Pontificia Universidad Católica de Chile

Escuela de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas
ICS-3013 Evaluación de Proyectos

“Aplicación móvil para clientes de KCCA -

Komatsu Cummins Chile Arrienda S.A.”

Informe Final

Empresa : Komatsu Cummnis Chile

Arrienda S.A.
Profesor Guía : Francisco Aguirre

Sección N° : 3
Profesor del Curso : Sonia Vera
Profesor Supervisor : Francisco Mariscal

Grupo : 19

Integrantes : Benjamín Delpiano

Catalina de la Barra
Diego Olea
Santiago Muñoz
Vicente Gimenez-Lascano
Vicente Vial

Santiago, 21 junio 2019

Resumen Ejecutivo
Con 20 años de experiencia, la empresa Komatsu Cummins Chile Arrienda (KCCA) dedicada al
arriendo de maquinaria pesada, es pionera en Chile en cuanto a calidad de su flota. Con más de
10 sucursales a lo largo del país, 670 máquinas disponibles y más de 600 clientes, este holding
junto a sus principales competidores, concentra el 70% del mercado nacional en arriendo de
maquinaria pesada. Su modelo de negocios B to C se basa en servicio directo a través de sus 21
vendedores. Actualmente, el tamaño de su flota es de USD 108MM, cuenta con un equipo de 77
personas y está enfocada en entregar un servicio de post venta eficiente.
En el presente informe, se expone la evaluación del proyecto Inversión, desarrollo e
implementación de una aplicación móvil para automatizar parte del proceso actual de arriendo
de maquinaria pesada en KCCA, desde su solicitud de cotización hasta su pago, dentro de las
industrias solicitantes (en su mayoría construcción, minería y agricultura). El objetivo principal
de este proyecto es robustecer la relación con clientes, mejorando su percepción respecto al
proceso de arriendo y mejorar la calidad del servicio entregado.
Dentro de los aspectos de análisis se debe entender que digitalizarse ahora hace sentido debido a
que Komatsu vuelve a estabilizarse luego de un período importante de baja de ingresos. Se debe
comprender que KCCA es una marca conocida por tradición y buena calidad, por lo que cuenta
con clientes estables, lo que le permite innovar en un espacio seguro y se debe considerar que la
industria de la construcción es adversa a cambios dentro de procesos, por lo que se recomienda
realizar una campaña de integración efectiva antes y durante la implementación.
Otro aspecto estudiado es la estrategia, dentro de la cual se definen las decisiones estratégicas y
los recursos escasos a los que se enfrenta la empresa. Se debe considerar realizar el proyecto antes
que la competencia, ya que podría imitar la aplicación. Por otro lado, es difícil que productos
sustitutos entren al mercado de arriendo debido al bajo desarrollo tecnológico dentro de este rubro.
Finalmente, es relevante que la empresa tenga una estrategia para el manejo de clientes con acceso
a mayor información que será entregada a través de la aplicación.
Por último, en cuanto a aspectos cuantitativos, se consideran como ingresos el aumento de
productividad vendedores y el aumento de disponibilidad maquinaria. Se consideran como costos,
mantención y soporte de la aplicación, capacitación de personal Komatsu, campaña de marketing
y contratación del product owner y se considera un período de evaluación 7 años. Dado que los
tiempos de procesos disminuirán, los vendedores tendrán más tiempo para dedicar a sus clientes,
cuyas necesidades podrían variar gracias a tener mayor información disponible.
Para concluir, se recomienda realizar el proyecto hoy dado que el VAN es USD 146.336 (positivo).
Comenzar con su desarrollo en julio 2019 e implementarlo en julio 2020. La capacitación interna
debe ser realizada por la empresa proveedora de software y la capacitación a clientes, por KCCA.
En cuanto a implementación, se recomienda comenzar con clientes estratégicos para recibir y
considerar su retroalimentación y luego expandirlo a clientes frecuentes. Finalmente, la empresa
recomendada para el desarrollo responde de manera impecable a las especificaciones. Este análisis
pretende alinearse con el objetivo de Komatsu, el cual busca mejorar la relación con sus cliente y
posicionarse en el mercado nacional como una empresa de arriendos premium

1
Abstract
Komatsu Cummins Chile Arrienda (KCCA) a 20 year old company, dedicated to heavy machinery
leasing, is leader in terms of quality of its fleet in Chile. With more than 670 available machines,
10 physical stores and more than 600 customers. This company and the main competitors take care
of 70% of the demand for heavy machinery leasing. Their business to Consumers business model
is based on direct service through its sales department, that consists in 21 full time employees.
Nowadays, the heavy machinery fleet is valued in USD 108MM, the whole team is formed by 77
people and the target is to deliver the best user experience on the market.
In the present report, the analyzed project consists in investment, development and implementation
of a mobile application, to partially automate the current leasing process, from its quote request to
its payment, within the applicant industries. The main objective of this project is to strengthen the
relationship with customers, improving their perception of the leasing process and improving the
quality of the delivered service.
Within the aspects of the analysis, it must be understood that digitizing the process now makes
sense because Komatsu is stabilizing their sales after a significant period of low income. KCCA
has always been a brand known for tradition and good quality, so it has stable customers, who
allow them to innovate in a safe space. It is important to consider in the implementation of this
project that the construction and mining industry is averse to technological changes within their
processes, so it is recommended to carry out a strong integration campaign before and during
implementation.
Another fundamental aspect studied is the strategy in which the project will be applied. It is
assumed that KCCA will be the first in developing a solution like this on the country. Finally, it is
also relevant that the main objective is not to generate profits, but to better understand how their
process are perceived by the clients, and the way the company can improve.
In this evaluation, the increase in productivity of sellers and the increase in the availability of
machinery are considered as extra income. The costs of the project are, maintenance and support
of the application, training of Komatsu personnel, marketing campaign and hiring of the product
owner in a horizon of 7 years.
To conclude, it is recommended to carry out the project today given that the net present value is
USD 146.336. Start with its development in July 2019 and implement it in July 2020. The internal
training must be done by the software provider company and the customer training by KCCA,
considered as marketing costs. In terms of implementation, it is recommended to start with
strategic clients to receive and consider their feedback and then expand it to frequent clients.
Finally, the company recommended for the development responds impeccably to the
specifications. This analysis aims to align with the objective of Komatsu, which seeks to improve
the relationship with its customers and position itself in the national market as the # 1 quality lease
company.

Lista de Estándares de Ingeniería utilizados

Estándares requeridos para las industrias de minería y construcción que cumple la maquinaria de
Komatsu:

2
 ● Certificación TIER 3, la cual exige que las emisiones estén bajo un nivel determinado a
nivel mundial y adicionalmente exige altos estándares de seguridad.
● Estándar de Fatalidad n°3 (EF3) de Codelco.
● Cabinas ROPS/FOPS (Roll Over Protection System/Fallen Objects Protection System),
antivuelco y anticaída de objetos a cabina.

Lista de limitaciones reales enfrentadas en la Evaluación del Proyecto

Dentro del proceso de evaluación de un proyecto, la planificación siempre se concibe como ideal
dentro de la teoría, sin limitaciones, con información perfecta, con tiempos de respuesta mínimos
y ejecución de acciones impecables. Sin embargo, en la práctica, nada de lo anterior ocurre.
Particularmente para esta evaluación, las limitaciones enfrentadas fueron:
● Falta de información debido a que existen datos tales como duración de procesos en venta,
demanda insatisfecha, percepción de clientes sobre servicios, entre otros, que no han sido
cuantificados ni registrados, por lo que se debió recurrir a percepciones cualitativas y
estimaciones basadas en experiencia.
● Limitaciones y dificultad en cuanto a definir cómo tratar contablemente una aplicación
móvil.
● Limitaciones en cuanto a tiempo de trabajo y alcance. Debido a no disponer de tiempo
ilimitado para el proyecto, la profundidad de los temas tratados fue de alcance medio, no
total. Debido a esto, es que se escogieron los puntos más relevantes para analizar en
profundidad y no todos los involucrados al proyecto dentro de cada aspecto estudiado.
● En cuanto a la determinación de la inversión mediante cotizaciones con empresas
desarrolladoras de software existieron 2 limitaciones. 1) La cantidad de empresas con las
cuales cotizar y su experiencia en cuanto a proyectos similares. Se debe considerar como
limitación real que la cantidad de empresas idóneas para el desarrollo de la aplicación son
acotadas. 2) El presupuesto de un proyecto de programación, se genera mediante
reuniones periódicas de definición de proyecto con la empresa y es difícil generar un
presupuesto exento de error sin pasar por este proceso. Al no realizarse estas reuniones
de definición, el valor de la inversión se limita a estimados tentativos.
● Limitaciones en la realización de encuestas a clientes con el objetivo de conocer su
valorización en torno a la aplicación. Estas no se realizaron debido a la confidencialidad
de información con respecto a clientes.

3
Índice

Resumen Ejecutivo 1

Abstract 2

Lista de Estándares de Ingeniería utilizados 2

Lista de limitaciones reales enfrentadas en la Evaluación del Proyecto 3

1. Introducción 6
1.1 Descripción de la Empresa donde está radicado el proyecto y de su Sector Industrial 6
1.2 Descripción del Proyecto 7
1.3 Descripción del Caso Base 8
1.4 Descripción del Caso Base Optimizado 8

2. Análisis Estratégico del Proyecto 9

2.1 Decisiones Estratégicas 14
2.2 Justificación del Proyecto 10
2.3 Recursos Escasos 14
2.4 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter 14
2.5 Análisis Modelo Delta 13
2.6 Análisis FODA 14

3. Cálculo de Ingresos 15
3.1 Estimación de los Ingresos 20
3.1.1 Aumento de Productividad Vendedores 15
3.1.2 Aumento Disponibilidad Maquinaria 16
3.2 Precios de Mercado 20
3.3 Posicionamiento 19
3.4 Participación de Mercado 20
3.5 Volumen a Ofertar 20

4. Cálculo de Costos e inversión 20

4.1 Inversión inicial 20
4.2 Estimación de costos 21
4.2.1 Mantención, actualización y soporte de la aplicación. 21
4.2.2 Capacitación clientes KCCA 21
4.2.3 Marketing 21
4.2.4 Personal Extra 21
4.3 Depreciación y amortización 22

5. Capital de Trabajo y Valor Residual 22

6. Flujo de Caja, Período de Evaluación y Tasa de Descuento 23

7. Evaluación del Proyecto 24

4
 7.1 Sustentación 27
7.2. Análisis de Sensibilidad 25
7.3 Flexibilidad 27

9. Conclusiones y Recomendaciones 28

10. Referencias 30

11. Anexos 32

5
1. Introducción

1.1 Descripción de la Empresa donde está radicado el proyecto y de su Sector Industrial

Komatsu Limited es una empresa multinacional japonesa fundada el año 1914 dedicada a la
fabricación de maquinaria pesada para distintas industrias. Su actual presidente y CEO (Chief
Executive Officer) es Tetsuji Ohashi. Komatsu se enfoca en los sectores de minería, construcción
y forestal. Dentro del país, está representada por el holding Komatsu Cummins Chile. La
evaluación del proyecto se centrará en el área de arriendo Komatsu Cummins Chile Arrienda
(KCCA) que se encuentra ubicada en Pdte. Eduardo Frei Montalva 22500.
KCCA se dedica al arriendo y gestión de maquinaria pesada y equipo de apoyo tanto para
mineras, constructoras, forestales, subcontratistas o particulares que necesiten utilizarlas por un
periodo determinado. Dentro de su catálogo se encuentran máquinas tales como camiones aljibes,
retroexcavadoras, excavadoras, bulldozer, manipuladores telescópicos, entre otros.
El año 2003, según la EOC (Observatory of Economic Complexity), KCCA entra al mercado
chileno con un tamaño de flota evaluado en 9.2 millones de dólares, llegando a su peak de éxito
el año 2012 con una flota de 201 millones de dólares. Actualmente, el tamaño de la flota es de
108 millones de dólares, con un equipo de 77 personas, 670 máquinas disponibles para arriendo
y 10 sucursales a lo largo de todo el país. Su ventaja se debe a la alta calidad de sus máquinas y
su prestigio en los rubros de minería, construcción y forestal lo que explica sus más de 600
clientes en cartera a lo largo de todo el país.
El modelo de negocios de la empresa es de Negocio a Consumidor, Business to Consumer (B to
C). Este se basa en entregar equipos resistentes y de calidad garantizando alta tasa de
disponibilidad para la operación mensual a sus clientes. Con esto, el cliente puede cumplir con
sus plazos sin retrasos, minimizando las detenciones de mantenimiento y cumpliendo con sus
mandantes. Sumado a lo anterior, reciben un servicio de post venta rápido debido a la alta
disponibilidad de maquinaria de KCCA.
El modo de operación de arriendo de maquinaria comienza con una cotización formal, la cual se
calcula considerando el plazo de arriendo y la implementación de equipos o fletes. Posterior, se
recorre el flujo descrito en el Anexo N°1, para finalizar con el estado de pago. El tiempo mínimo
de arriendo es de 176 hrs/mes o de 48 hrs/semana. Para su entrega el cliente puede optar por ir a
buscar la máquina a la sucursal más cercana o pedir despacho a faena.
Según el área comercial de KCCA, los principales actores de esta industria aparte de Komatsu son:
CatRental, SKC Rental, Dercomaq Rental, Trek Rental y Salfa Rent. Estos componen el 70% de
la industria, mientras que el 30% restante, se concentra en los pequeños arrendadores.
Las barreras de entrada que enfrentan otras compañías, se basan principalmente en el aspecto
financiero, específicamente en el ámbito de caja, ya que es necesario un capital de equipos
disponibles suficiente para poder satisfacer las necesidades del cliente. Estos equipos se irán
pagando en el tiempo, por lo tanto, si a este pago se le suman los demás costos financieros que
tiene una empresa, el flujo de caja deberá ser considerable para poder pagar todos los costos
involucrados. Adicionalmente, los clientes solicitan una orden de compra con estado de pago
posterior a 30 días luego de utilizado el servicio, lo cual se traduce en pagos de hasta dos meses
desde la emisión del estado de pago. En estas situaciones, cada proveedor debe tener un respaldo

6
económico que permita mantener las operaciones durante ese periodo. Otra barrera de entrada
relevante es el conocimiento de la industria y el prestigio y confianza con los clientes de cada
marca con respecto a su flota, factor fundamental al tener empresas de gran tamaño compitiendo.
La tecnología más relevante que se exige hoy es que los equipos cuenten con la certificación TIER
3, la cual exige que las emisiones estén bajo un nivel determinado a nivel mundial y adicionalmente
exige altos estándares de seguridad, tales como el Estándar de Fatalidad n°3 (EF3) de Codelco,
adicionalmente se solicitan cabinas ROPS/FOPS (Roll Over Protection System/Fallen Objects
Protection System), antivuelco y anticaída de objetos a cabina. Otra tecnología importante para la
empresa es la telemetría, la cual consiste en un sistema integrado, en donde se reciben las
magnitudes físicas de cada equipo y permite el control remoto a distancia, reportando toda la
gestión que los operadores realizan en los equipos. Otra tecnología utilizada es horómetro, que
permite la gestión de mantención programada y cobro mensual. Esta información puede ser
revisada por personal de Komatsu a modo de mantener bajo supervisión toda la flota y facturar
con exactitud mensualmente.
Adicionalmente a las regulaciones recientemente mencionadas, existen las regulaciones especiales
que se exigen sobre los productos y equipos en cada una de las áreas (construcción, minería,
forestal). Cada una de estas tiene sus propias normas de seguridad y de certificación, lo cual obliga
a los contratistas (clientes de Komatsu) a presentarse con equipos que cumplan con estas
exigencias, y en caso de no cumplirlas, de realizar mejoras o implementaciones a los equipos para
estar dentro de norma.

1.2 Descripción del Proyecto

El objetivo principal del proyecto es evaluar la creación e implementación de una aplicación móvil
con la cual el cliente se pueda auto atender de forma parcial. Esto mediante un análisis cualitativo
y cuantitativo sobre beneficios, ingresos y costos asociados. Los procesos principales que debe
contener la aplicación se describen a continuación.
1. Datos: El cliente tendrá un perfil propio con sus datos de contacto. También contará con
documentos y certificados de equipos que estén asociados a su contrato y tendrá acceso a
GPS y telemetría de equipos.
2. Cotización: El cliente podrá realizar su solicitud de cotización vía aplicación.
3. Mantención: El cliente podrá ver cuándo será la próxima mantención de su máquina, lo
que ayudará a gestionar mejor sus recursos y tiempo. Tendrá a disposición la información
de mermas y daños operacionales de sus máquinas.
4. Control y estadísticas: El cliente podrá ver el historial de las horas de funcionamiento, la
ubicación y la carga de sus máquinas remotamente con un día de desfase.
5. Pagos y facturas: El cliente podrá pagar sus cuentas, ver el estado de sus facturas, estado
de pago y registros históricos. Podrá realizar el proceso de facturación y existirá una vía
directa de comunicación para saber la fecha de término de contrato.
6. Consultas: En caso de que el cliente tenga dudas o necesite arreglar un imprevisto como
asistencia por fallas, podrá solicitar ayuda a través de la aplicación.
7. Seguridad de la información: El cliente, individualizado como representante legal de cada
cliente, será quien decida cuántas cuentas crea para su compañía, para mantener la
privacidad de sus registros.
Estos procesos van ligados a los módulos/pilares que debe tener la aplicación, los cuales son:

7
 1. Clientes: Este módulo incluye perfil de clientes, documentos de equipos, contratos y
anexos del cliente, información de contacto, evaluar servicio, contener facturación
histórica, generación de reportes.
2. Telemetría: Este módulo incluye información del equipo tal como registro de horómetro,
historial de operación, alertas provisorias en desperfectos de maquinaria, indicadores de
motor.
3. Detenciones - Mantenimiento: Este módulo incluye dar aviso inmediato de detención y
recibir alerta para próximo mantenimiento.
4. Logística: Este módulo muestra el estado de disponibilidad del equipo, fecha que estará
listo para despacho y estado de despacho.
5. Estado de pago - Facturación: Este módulo recibe estado de pago basado en horómetro,
acepta estado de pago en línea y recibe factura en línea una vez aprobado.
6. Mermas y daños: Este módulo recibe evaluación de daños, acepta cobro por mermas y
recibe factura una vez aprobado monto para posterior cobro.
En otras palabras, se pretende abrir un nuevo canal comunicacional con el cliente para disminuir
los tiempos de respuesta, optimizar las horas de trabajo de los vendedores y poder generar
información de satisfacción de los clientes que hoy la empresa no tiene sobre sus clientes. La
información que se busca agilizar corresponde a los tiempos de respuesta dentro de la cadena de
comunicación con el cliente frente a solicitudes de usuarios. Se espera con el proyecto generar
eficiencias obteniendo un VAN positivo consistente en ingresos y costos incrementales, ahorro en
tiempo administrativo de vendedores y ahorro en tiempos de detención de maquinaria previo a su
reparación. Estos datos ayudarán a estimar plazos y procesos más efectivamente debido a la
información recolectada.

1.3 Descripción del Caso Base

Es fundamental para la evaluación de un proyecto definir el caso base para así poder calcular
posteriormente los flujos incrementales del caso con proyecto. Este se utiliza como punto de
comparación inicial para analizar la rentabilidad o razonabilidad de las alternativas a evaluar,
además de que describe la situación actual de la empresa sin proyecto.
No hacer el proyecto implica mantener su metodología actual en donde el cliente se contacta con
la empresa mediante correo, teléfono o presencial. Tampoco se realizaría inversión monetaria ni
cambios culturales dentro de la empresa. A pesar de que esto podría tener beneficios, es necesario
evaluar si sería la mejor estrategia para la empresa a largo plazo. Más aún, el no realizar el
proyecto, podría considerarse una ventaja ya que los cambios tecnológicos son poco valorados en
industrias como construcción y según la empresa, los vendedores son reacios a cambios que
impliquen alguna alteración de sus procesos.

1.4 Descripción del Caso Base Optimizado

De manera de evaluar correctamente el proyecto se describirá a continuación el caso base
optimizado (CBO), el cual se define como el caso más eficiente y eficaz que podría desarrollar la
empresa evitando costos de oportunidad. Si existen ineficiencias modificables fácilmente, estas se
deben considerar para evitar sesgo contra la situación base.
El CBO potencial para este proyecto podría contemplar la eliminación de los tiempos muertos
existentes entre etapas del proceso de venta debido a desorganización de tareas administrativas.

8
Algunas de ellas corresponden a tiempo perdido entre recepción y respuesta de correos y
problemas de comunicación cliente/vendedor o internos, en cuanto a los sectores complementarios
que participan del proceso de ventas (soporte, administración y finanzas). Para optimizar esto, la
empresa estima que se podría agregar un vendedor adicional a los veintiún vendedores contratados,
lo que generaría una distribución de trabajo diferente entre los vendedores para que trabajen en
equipos o bien, se dividiría el trabajo para que cada vendedor tuviese una determinada tarea. Sobre
la primera opción de agregar 1 vendedor adicional, su costo sería el de su sueldo, sin embargo,
cada vendedor adicional aumenta las ventas totales en un cierto porcentaje (que varía de acuerdo
a su zona y cartera asignada).
A pesar de todo lo anterior, se considerará que el caso base optimizado será el mismo que el caso
base debido a que el funcionamiento de las ventas según KCCA, funciona eficientemente y el
aumento de ventas no es lineal. En este sentido, es difícil estimar la precisión del porcentaje de
aumento de ventas con un vendedor adicional. Si bien existe potencial de mejorar el caso base,
este análisis se escapa del objetivo de este proyecto. De esta manera y por la complejidad y
magnitud del alcance, el CBO será considerado como el caso base descrito en el punto 1.3.

2. Análisis Estratégico del Proyecto

2.1 Decisiones Estratégicas

Según Ghemawat (1991), “las decisiones estratégicas son las más irreversibles, son aquellas que
implican mayor compromiso”, y según Del Sol (2016) “La irreversibilidad de una decisión
determina su importancia”. En relación con la definición anterior y para evaluar el proyecto, se
analizarán las decisiones estratégicas principales y las decisiones secundarias.
Las principales corresponden a tres que se presentan a continuación:
1. Considerar si el proyecto se debe ejecutar ahora o si debe posponerse. Esta última ocurriría
debido a un VAN y análisis cualitativos negativos por las condiciones actuales y supuestos que se
realicen. Esta sería una decisión estratégica debido a que una vez comenzado el proyecto, no se
podría deshacer lo avanzado y habrían contratos en proceso que no se podrían dejar de pagar.
2. Determinar la forma de implementación de la aplicación en base a sus módulos (nombrados en
sección 1.2). Esta decisión presenta irreversibilidad ya que al momento de implementar y difundir
la aplicación con ciertos módulos primero que otros, estos serán vistos y utilizados por los clientes,
por lo que un cambio en ellos no se podrá realizar. Agregado a esto, el costo de hacer módulos que
no sean de utilidad, implica un gasto extra para la empresa que no será recuperado. Por lo tanto,
es relevante y estratégico definir qué módulos se incorporarán y su orden de implementación.
3. Definir cuál es el proveedor más idóneo para el desarrollo de la aplicación. Se espera contar con
un diseño y funcionalidad similar a la aplicación internacional BlueLine Rental (utilizada por
Volvo), por lo que se requiere de una empresa con experiencia. Esta representa una decisión
irreversible ya que el proceso completo de desarrollo debe realizarse con la misma empresa. No
todas las empresas trabajan con el mismo lenguaje ni metodología de programación, por lo que si
se hiciera un cambio durante el desarrollo, se perdería todo lo avanzado hasta ese momento.
A continuación, se presentan las decisiones secundarias que complementan a las principales y si
bien no son irreversibles, son importantes:

9
1. Determinación de cómo la aplicación va a ser entregada a los clientes, es decir, la manera en
que el cliente podrá acceder a esta aplicación. Con esto se busca analizar si los clientes cancelarán
un monto único para usar la aplicación o si se piensa ingresar el costo de esta aplicación al monto
de arriendo por máquina. Otra opción sería crear un club de usuarios donde dentro de sus
beneficios se encuentre el uso de esta aplicación. Se considera relevante ya que la relación del
cliente se puede ver afectada y dañada en caso de no apreciar el modo escogido.
2. Características de implementación, orden de módulos y usuarios. Se debe generar una estrategia
adecuada en cuanto al orden de pilares o si bien, se implementarán todos en simultáneo o primero
algunos y luego otros. Esto se considera relevante debido a que el exceso de información o
herramientas de la aplicación pueden ser engorrosas para los clientes lo que podría generar rechazo
a utilizar la aplicación a futuro.

2.2 Justificación del Proyecto

Es relevante entender la justificación estratégica detrás del proyecto y las decisiones estratégicas
a evaluar siguiendo el objetivo principal del proyecto. Este consiste en mejorar la comunicación y
relación con el cliente, crear una herramienta que permita medir, evaluar y generar indicadores en
las distintas áreas de la empresa y evaluar los cuellos de botella generando un proceso más
dinámico dada la información adicional que otorgará la aplicación. Esto también impactará en
disminuir costos operacionales. Adicionalmente, promoverá el sumarse a la transformación digital
y aumentar el conocimiento de clientes.
La estrategia de KCCA va ligada a generar procesos profesionales y rápidos en el arriendo de
maquinaria generando propuestas de valor hacia el cliente que permitan construir relaciones de
confianza en el largo plazo, basadas en servicios de calidad y de rápida respuesta. Para lograr este
objetivo, es necesario estar bajo una mejora operacional continua que implique optimizar procesos,
reducir costos, promover un buen uso de recursos y tener una mirada estratégica a mediano y largo
plazo.
Dentro del negocio de arriendo de maquinarias, los factores de competencia y preferencia son dos,
el precio del servicio y el proceso post venta. El sistema móvil pretende mejorar ambos. El punto
de post venta es considerado uno de los factores más relevantes para los clientes a la hora de
arrendar maquinaria, ya que la continuidad operacional de los equipos se traduce en cumplir con
las rutas críticas de los proyectos adjudicados por el cliente con su mandante, poder cobrar
oportunamente sus contratos y obtener mejor puntuación en sus nuevas licitaciones.
Digitalizarse ahora hace sentido debido a que Komatsu vuelve a estabilizarse luego de una baja
importante de ingresos por disminución de demanda en el mercado de la construcción y minería,
a raíz del aumento del dólar y baja del precio de cobre. Todos los procesos de la empresa hoy
dependen fuertemente de los vendedores y servicios de arriendos, venta y post venta que se hacen
a través de ellos. Esto hace que los vendedores destinen gran parte de su tiempo en resolver dudas
y solicitudes de los clientes, las cuales muchas veces podrían ser resueltas por medio de una
aplicación móvil.
Por lo dicho anteriormente, este proyecto busca automatizar la mayor cantidad de etapas de la
cadena comunicacional reduciendo así los recursos humanos utilizados. Con este ahorro en
recursos, los vendedores pueden enfocarse en realizar una mayor cantidad de arriendos y en buscar
nuevos clientes. Esto permitirá agilizar los procesos y mejorar las relaciones con el cliente,

10
ofreciendo un servicio más expedito y práctico para ambas partes, lo cual se alinea directamente
con la estrategia de Komatsu en cuanto a la rapidez en procesos y la generación de una fidelización
y relación de confianza con ellos.

2.3 Recursos Escasos

Los recursos escasos son “todos aquellos bienes y factores de producción que se encuentran en
cantidades inferiores a la demanda y cuya justa distribución constituye uno de los objetos de la
economía” (La gran Enciclopedia de Economía, 2009). Siempre las necesidades son múltiples y
los recursos escasos, por lo que se deben priorizar los productos acorde a los resultados deseados.
En este caso, considerando el proceso desde su ideación hasta su implementación, se encontraron
recursos escasos a considerar que podrían enlentecer el desarrollo.
El primer recurso escaso es la expertis de desarrolladores de software acordes a las exigencias de
KCCA. Es relevante que la empresa tenga conocimientos expertos técnicos, funcionales y de
diseño para lograr una aplicación de nivel mundial. Además, dentro del mercado nacional, la
cantidad de expertos en esta área pueden ser escasos y limitados, por lo que su selección debe ser
minuciosa para que el proyecto sea exitoso.
El segundo recurso escaso es el tiempo para desarrollar, implementar y operar la aplicación. Se
espera implementar el proyecto dentro de 1 año para ser la primera empresa en aplicar este tipo de
tecnología, por lo que el trabajo debe ser rápido y eficaz. Este punto se considera escaso ya que
según la teoría, siempre la empresa pionera, logra adaptarla de mejor manera a sus clientes. Por lo
tanto, ser primero es vital y el tiempo es un factor relevante y en contra para el proyecto.
El tercer escaso encontrado son los recursos monetarios para la inversión del desarrollo de software
y su mantención (KCCA indicó que su presupuesto es de alrededor de 50.000 dólares para
desarrollar esta aplicación, pero como es enunciado en la sección 4 de este informe, las
cotizaciones indican de antemano un costo bastante mayor a su presupuesto tentativo). Al plantear
los presupuestos a KCCA, indicaron que su presupuesto es flexible y está abierto a cambios según
necesidad para el desarrollo de la aplicación.
El cuarto y último recurso escaso son las horas hombres de trabajo que tiene Komatsu para
implementar y desarrollar el proyecto en conjunto con la desarrolladora de software. Esto se debe
al hecho de que al ser una organización matricial, mucho personal tiene labores en distintas áreas
de la empresa y deben distribuir su tiempo de manera eficiente. Entonces un proyecto adicional
traería mayor carga y responsabilidad a los trabajadores.
En conclusión, se debe tener especial énfasis en cómo gestionar estos recursos, debido a que serán
clave para tener un proyecto exitoso. Se recomienda contar con un encargado específico que
cumpla el rol de Product Owner para evitar mal manejo de este nuevo proyecto.

2.4 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

Esta herramienta se realiza para analizar a la empresa mediante un estudio de la industria con
respecto al proyecto a estudiar. Su objetivo es entender donde se ubica la empresa y el proyecto
dentro del mercado actual. Para este proyecto, se realizará un análisis de las Cinco Fuerzas de
Porter para el CBO de la empresa (detallado en el Anexo N°2) y otro para el proyecto por sí solo.

11
Las 5 fuerzas a revisar se presentan a continuación. El diagrama de Porter y sus factores se
muestran en el Anexo N°3.
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Análisis para proyecto:
● Clientes tendrán más información de las máquinas y habrá un mayor flujo comunicacional
con la empresa debido a que ellos contaran con información nueva disponible de cada
máquina (historial de mantenciones, horas de uso, número de fallas, documentación del
equipo, entre otras). Debido a lo anterior, los clientes podrán evaluar las máquinas antes de
contratarlas o exigir calidad con mayor propiedad. Sin embargo, al ser gran cantidad, los
clientes secundarios no tienen poder de negociación sobre KCCA. Cabe destacar que
clientes relevantes y principales tienen poder moderado/bajo sobre la empresa.
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
Análisis para proyecto:
● Alto poder de negociación de las empresas TI (Tecnología de Información) debido a que
KCCA requiere una aplicación específica para su uso propio, de alta calidad. Por lo tanto,
los proveedores tienen poder de negociación ya que la oferta de desarrollo profesional y de
calidad internacional es reducida.
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Análisis para proyecto:
● Empresa TI que desarrolle un ERP (Enterprise Resource Planning) o similar: Una empresa
TI externa al proyecto puede crear su propia aplicación con la misma funcionalidad y
ofrecerla como servicio a las empresas pertenecientes a la industria. Con lo anterior, puede
cobrar una comisión por ventas o una tasa base mensual por el servicio prestado. En este
caso, presenta una amenaza debido a que como es otra la empresa que crea la aplicación,
KCCA no incurriría en el gasto por su creación y solo pagaría por su uso.
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Análisis para proyecto:
● Si bien nuevos sustitutos son improbables, podrían ocurrir con baja probabilidad
tecnologías o metodologías tales como páginas web o leasing financiero que permita bajar
los precios de las empresas competidoras respecto a la aplicación confeccionada.
(F5) Rivalidad entre los competidores
El rubro cuenta con 5 competidores muy fuertes, que abarcan la mayoría del mercado, por lo que
son rentables como empresa. Esto no varía si se analiza la empresa con o sin proyecto.
● Principales empresas rivales de la industria presentan alta amenaza; Las 5 grandes
empresas que compiten con KCCA presentan amenazas ya que estas pueden emplear
estrategias atractivas para los clientes y lograr captar nuevos clientes. Con esto KCCA se
ve amenazado con perder clientes. Lo anterior urge a iniciativas como la aplicación para
diferenciarse.

12
 ● Las empresas rivales pueden adoptar la misma estrategia de KCCA y crear una aplicación
similar un software web o alguna otra plataforma. Esto genera la amenaza de que la
empresa pierda rápidamente la ventaja generada por la implementación de la aplicación.
Las conclusiones más relevantes a partir del análisis son: se debe realizar proyecto en ventana de
tiempo mientras sean los únicos con esta ventaja en el mercado, ya que los rivales pueden imitar
fácilmente la aplicación, KCCA tiene la libertad de elegir a la empresa que realizará la aplicación
basándose en la oferta que considere más atractiva y se debe estar atento al accionar de las
empresas rivales ya que estas tienen la capacidad de quitar clientes a Komatsu. Sumado a lo
anterior, existe casi nula probabilidad de que productos sustitutos entren al mercado de arriendo
debido al bajo desarrollo tecnológico a nivel mundial dentro de este rubro. Finalmente es relevante
que la empresa tenga una estrategia para el manejo de clientes con acceso a mayor información.
Información que obtendrán gracias a la aplicación.

2.5 Análisis Modelo Delta

El Modelo Delta según Majluf (2018) plantea que “la esencia de la estrategia es el fortalecimiento
del vínculo con el cliente. Para ello es crucial hacer tres cosas bien: Tratar de comprender las
necesidades del cliente; Segmentarlos para reconocer sus peculiaridades y diferencias; Evaluar las
competencias de la empresa para ofrecer no solo productos, sino soluciones creativas y únicas a
las necesidades de cada cliente”.
El Modelo Delta nos indica que hay 8 posiciones generales estratégicas como guía del proceso de
identificación de las competencias del negocio. Hoy KCCA se encuentra en la zona inferior centro-
derecha del triángulo del Modelo Delta (Ver Anexo N°4). Esta posición se caracteriza por entregar
una mezcla de buenos productos y soluciones integrales para sus clientes. Esta posición permite
tener un mayor precio que la competencia manteniendo la ventaja competitiva.
Con la implementación de la aplicación móvil, se busca aumentar el enfoque de satisfacción de
cliente manteniendo la misma calidad de productos. Dado que el enfoque se realiza respecto a los
clientes, es necesario caracterizarlos para entender mejor en donde está inserto Komatsu. Sus
principales clientes son mineras, última tecnología y siempre a la vanguardia de procesos
operacionales y de gestión de información; constructoras, generalmente más rudimentarias, con
procesos y formas de gestión artesanales y poco uso de tecnología (penetración más compleja).
Si se analizan los 3 puntos planteados por Majluf, se puede explicar lo siguiente:
1) Sobre las necesidades del cliente. Arriendo de maquinaria cuando lo necesiten, sin
demoras, al menor precio posible y que cumplan con los estándares de calidad. El cliente
busca realizar su trabajo en terreno de manera completa sin problemas y con una flota
acorde a las especificaciones técnicas del proyecto. El cliente necesita confiar en la
empresa que le ofrece maquinarias para volver a utilizar sus servicios a futuro.
Esto es relevante ya que conocer al cliente, sus necesidades y cultura, se podrá tener una
percepción clara de quienes utilizarán la aplicación. En este sentido, se espera que las
mineras la utilicen en mayor porcentaje que las constructoras por su tecnología superior.
2) Sobre el segmento de clientes para reconocer sus peculiaridades y diferencias. Dentro de
la cartera de 600 clientes de KCCA, los clientes se segmentan en 4 categorías. 1° categoría,

13
 clientes cuya facturación supere los USD 650.000, 12 meses móviles. 2° categoría, clientes
que tengan una facturación desde los USD 300.000 hasta los USD 649.999 (inclusive), 12
meses móviles. 3° categoría, clientes que tengan una facturación desde los USD 100.000 y
USD 299.999 (inclusive), 12 meses móviles. Sin categoría, clientes nuevos y clientes que
no cumplan lo anterior.
Es relevante conocer las categorías ya que interesa saber su comportamiento frente a
nuevas tecnologías, es decir, si estarán dispuestos a utilizar la aplicación. Agregado a esto,
analizar si los pilares de la aplicación con mayor influencia sobre las utilidades de KCCA
son también los más valorados por los clientes.
3) Sobre las competencias de la empresa para ofrecer no solo productos, sino soluciones
creativas y únicas a las necesidades de cada cliente. Para este punto, Komatsu cuenta con
21 vendedores preocupados constantemente de sus clientes. Cada vendedor cuenta con 5
clientes promedio mensual con facturación activa, con los que mantiene una comunicación
disponible y continua.
La creación de la aplicación significa para los clientes contar con respuestas más rápidas.
Por otro lado, el vendedor al tener más tiempo disponible, podrá tener más disponibilidad
para clientes y atender sus necesidades generando un servicio más personalizado.
Las conclusiones más relevantes de este análisis son que dado que los tiempos de procesos
disminuirán, los vendedores tendrán más tiempo para dedicar a sus clientes o podrán buscar y
atender a una mayor cantidad. Otro aspecto a tener en cuenta, es que las necesidades del cliente
podrían variar por tener mayor información disponible (requerir mayores especificaciones de
maquinaria y exigir menores tiempos de cotización) y agregado a esto, podría generarse una nueva
segmentación interna de clientes según el uso que cada cliente le otorgue a la aplicación.

2.6 Análisis FODA

El análisis FODA consiste en identificar las variables internas (fortalezas y debilidades) y externas
(oportunidades y amenazas) que benefician o perjudican a la empresa dentro de su contexto. Con
esta herramienta es posible determinar qué variables podrían afectar a los resultados esperados del
proyecto. Se realizó un análisis FODA para la empresa en su CBO (ver Anexo N°5) y otro análisis
para el proyecto (ver Anexo N°6).
Una de las conclusiones más relevantes sobre el análisis de la empresa, es que Komatsu es una
marca conocida por tradición y buena calidad, por lo que cuenta con clientes estables, lo que le
permite innovar en un espacio seguro. En cuanto a la integración de una aplicación, esto hará del
proceso de arriendo uno más rápido y eficiente para el vendedor y el cliente. Lo anterior, le da la
oportunidad a KCCA de solidificar sus relaciones y de disponer de más tiempo para generar nuevas
ventas.

Por otro lado, se debe considerar que la industria de la construcción es adversa a cambios y
tecnología dentro de los procesos, por lo que se recomienda realizar una campaña de marketing e
integración efectiva antes y durante la implementación de la aplicación para que así sea utilizada
de forma regular. Por último, se debe tener cuidado con la competencia ya que podría rápidamente
desarrollar una tecnología similar, evento que eliminaría la ventaja comparativa de Komatsu en
este tipo de proceso dentro de la industria.

14
3. Cálculo de Ingresos

3.1 Estimación de los Ingresos

En la siguiente sección se detallarán los ingresos que KCCA percibirá al tener la aplicación móvil
lista. Es importante mencionar antes de entrar en esta sección que la motivación principal de este
proyecto no es generar ingresos, sino que fortalecer la relación con los clientes y generar
información de satisfacción con la que hoy no cuentan. El tiempo estimado para tener una versión
funcional inicial es de 1 año según las cotizaciones, por lo que los ingresos se verán representados
a partir del año 2.

3.1.1 Aumento de Productividad Vendedores

Cada vendedor en la empresa trabaja veinte días al mes, de los cuales, según entrevistas realizadas,
se identificó que trabajan alrededor del 40% del tiempo en oficina realizando trabajo
administrativo y el otro 60% ejerciendo como vendedor.
En cuanto a estas labores, se realizó un análisis del Customer Journey junto a las entrevistadas
para estimar el tiempo que demoraban en realizar cada uno de los procesos. Se establecieron los
elementos factibles de automatizar desde el punto de vista tecnológico y cuánto tiempo
aproximadamente podría ahorrarse gracias a los módulos y herramientas de la aplicación. Cabe
destacar que no todo trabajo administrativo es optimizable mediante los módulos de la aplicación
y que los tiempos son apreciaciones y estimaciones por parte de las vendedoras ya que no se tienen
registros históricos. Este ingreso, es posible debido a los módulos de “Clientes, Logística y Estado
de pago - Facturación” considerados en la cotización de la aplicación.
Por lo tanto, con la aplicación se espera disminuir el tiempo invertido en labores administrativas
de 12 a 9 días. Considerando la información recopilada por los vendedores y desarrolladores de
software, ver Anexo N°7, se estimó un caso actual y de este se derivaron 3 escenarios. Un escenario
óptimo, uno pesimista y uno esperado. El tiempo actual para cada actividad del Customer Journey
ejercida por vendedores, se encuentra en el Anexo N°8.
Los cálculos de ahorro de tiempo se relacionan con la capacidad de respuesta que la aplicación le
otorga a los vendedores y con el ahorro de trabajo administrativo efectivo. Se intenta hacer más
eficiente la extensa cadena comunicacional que existe hoy en la empresa cuando se genera un
arriendo. Estas estimaciones fueron estimadas en 2 ramas.
1) Tiempo utilizado en gestionar la comunicación entre áreas, el cual incluye llamados reiterados
para aprobación de pagos por parte de finanzas y negociación con clientes en cuanto a la
responsabilidad de pago debido a mermas y daños una vez terminado el contrato
(Aproximadamente un 99% de las máquinas presenta observaciones respecto a este punto).
2) Tiempo de confección y envío de estados de pago y preparación de guías de despacho, tiempo
que se podría automatizar de manera óptima en un 90%. Esto debido a que la aplicación se
conectaría directamente con la oficina central, por lo que se podría generar casi simultáneamente
los estados de pago luego de las cotizaciones.
Según datos de KCCA, históricamente cada vendedor genera ingresos promedio de USD/mes
200.000. Las entrevistadas declararon que al disminuir en un 30% sus tareas administrativas,

15
podrían aumentar sus ventas en un 7% en el escenario esperado. El fundamento se basa en que el
estar más pendientes de su cartera de clientes, más disponibles y visibles, aumentan
considerablemente las probabilidades de generar nuevos contratos para otros proyectos de los
mismos clientes.
Por entrevistas con los vendedores, se estimó que cada uno margina alrededor de 18% de las ventas
generadas. Usando esta cifra y considerando los USD 200.000 de ingresos totales, del modelo se
desprende que cada vendedor aporta USD 36.000 de utilidad. El caso esperado entrega una
disminución del 22% del tiempo de administración (Ver Anexo N°9), esto se traduce en un
aumento del 2% de las ventas reales, generando USD/mes 749 adicional por vendedor. Por lo
tanto, considerando a los 21 vendedores, se tendrá una utilidad final de USD 15.731 al mes una
vez que la aplicación haya penetrado en la mayoría de los clientes.
Agregado a lo anterior, se debe estimar una tasa de adopción de la aplicación. Cabe destacar que
la adversidad de la industria frente a cambios tecnológicos es alta y que la cifra promedio de
penetración de nuevos sistemas de software a nivel mundial según Kniberg es de un 30% inicial,
por lo que se considerará un 20% de adopción el primer año de funcionamiento. Se espera que este
porcentaje aumente 10% anualmente hasta llegar al caso de penetración completa mostrada en la
tabla 1.
Tabla 1: Ingresos principales percibidos por la aplicación. Fuente: Elaboración propia.

En base a la explicación anterior, se presenta el flujo del proyecto en la Tabla 2, el cual fue
calculado con valores reales e inflación correspondiente.
Tabla 2: Ingresos considerando tasa de adopción. Fuente: Elaboración propia.
Año 1 2 3 4 5 6 7

Ingreso (USD) - 38.889 60.083,5 82.514,7 106.237,6 131.309,7 157.790,5

3.1.2 Aumento Disponibilidad Maquinaria

Habitualmente, el cliente de KCCA realiza obras con calendarios intensos, y multas de alto monto
si no se cumplen los plazos contractuales. Cada vez que una máquina presenta fallas, el cliente
solicita con urgencia a Komatsu la revisión y reparación de esta. El cliente espera de la empresa
una respuesta pronta en el sentido de que un técnico aparezca en la obra en el menor lapso de
tiempo para realizar la revisión de la máquina. El tiempo que transcurre desde que una máquina
falla hasta que es atendida en obra se denomina tiempo de detención. Este tiempo disminuye la
cantidad de días disponibles de una máquina para ser arrendada, al alargar el intervalo entre que
una máquina falla y vuelve a estar disponible.
Actualmente, el tiempo en que el técnico llega a obra e inicia diagnóstico es de 3 días desde la
falla. Una de las causas de esta demora se debe a que el canal para comunicar averías (correo

16
electrónico) no es el óptimo y se pierde tiempo entre recepción y emisión del mensaje. La demora
converge en un aumento de los días en detención de una máquina y por lo tanto en una disminución
de los días disponibles de arriendo para la máquina.
Se estima que la implementación de la aplicación mejorará el tiempo de reacción ante una solicitud
de revisión de un cliente debido a una falla en una máquina. Esto, ya que pondrá a disposición un
canal más eficiente para la comunicación entre KCCA y sus clientes, en el cual las notificaciones
de avería serán enviadas y recibidas de manera más clara y rápida. Específicamente, se
implementará en la aplicación un módulo de Detenciones - Mantenimiento, el cual tendrá
funciones que permitirán a los clientes notificar las averías cuando estas sucedan. El personal de
Komatsu recibirá las notificaciones mediante este mismo canal, permitiendo una comunicación
más efectiva. Esta disminución en el tiempo total de reparación de una máquina, aumentará los
días disponibles de la maquinaria para ser arrendada.
Según datos de la empresa, actualmente el tiempo promedio de demora en atención de una falla es
de 5 días. Cada día que transcurre mientras la máquina espera a ser atendida, aumenta el tiempo
de detención de una máquina y disminuye la cantidad de días en que la máquina está disponible
para ser arrendada. Por cada día perdido de disponibilidad, existe un potencial ingreso que la
empresa podría percibir si la máquina fuese arrendada ese día. Éste se calcula multiplicando la
factor de arriendo de una máquina por la tarifa cobrada a los clientes en un día.
El factor de arriendo se calcula a partir del Anexo Nº 31, la cual cuenta con información de una
semana representativa de un año según lo conversado con la empresa. Ésta contiene los porcentajes
en que se distribuyen los equipos en una semana según la cantidad de máquina que están en
arriendo, disponibles, en reparación, y no disponibles. Debido a la disponibilidad de datos
entregados, para este informe se calcula un factor de arriendo para cada grupo de máquina de un
mismo tipo presentado en el Anexo Nº 10. Este factor de arriendo será el porcentaje de equipos en
arriendo para cada grupo en esa semana representativa. Luego para calcular la tarifa diaria cobrada
a los clientes, se establece un precio de 0.054 por el valor del activo actualizado (datos Komatsu).
Para determinar el aumento de disponibilidad de cada máquina por año, se establecen 2 variables:
1) Días disponibles adicionales que tendría una máquina cuando falle.
2) Cantidad de veces que falla al año.
Con respecto a 1), la aplicación brindará un canal optimizado para comunicar las fallas de las
máquinas mediante una sección especial de detenciones y mantenimiento. Con esta, según
entrevistas y datos de Komatsu, el tiempo de falla disminuirá en 1 día. Con respecto a 2), esta
variable se calcula multiplicando la cantidad promedio de máquinas que se encuentran diariamente
en estado de detención por la cantidad de días en un año, y este valor se divide por la cantidad de
días promedio que una máquina se encuentra en detención. El resultado de este cálculo, nos dará
información acerca de la cantidad total de fallas en un año. Luego, este resultado se divide por el
total de máquinas, dando como resultado que la cantidad de veces que una máquina falla es de
2,56 veces al año.
Luego, el aumento total de disponibilidad de una máquina será la cantidad de veces que falla en
un año (2,56) por los días disponibles adicionales (1 día). Entonces, para calcular el beneficio total
anual para cada máquina, se debe multiplicar el potencial ingreso diario (dado por la tarifa diaria
y el factor de arriendo), por el aumento de disponibilidad calculado, los ingresos por máquina se
encuentran en el Anexo Nº 11 y la fórmula para el cálculo se encuentra en el Anexo Nº 12 .

17
En cuanto al costo asociado al desgaste de las máquinas debido a un mayor uso, este no será
considerado debido a las siguientes razones: a) Los arrendatarios de equipos Komatsu utilizan los
equipos en trabajos para compañías mineras que exigen antigüedad máxima de 5 años, sin darle
énfasis al número de horas. Es decir, la empresa compra la máquina, se utiliza el máximo de horas
durante 5 años y luego se vende al mejor precio posible. Nominalmente, estos últimos dos
objetivos podrían contraponerse porque teóricamente un equipo con más horas de uso debiera
disminuir su valor de venta. Se analizó en profundidad este tema por su relevancia para fijar la
función objetivo de la empresa. En la práctica, dada la obsolescencia técnica que afecta a estas
tecnologías, el precio de venta al término del quinto año depende del tiempo transcurrido desde
que salió de fábrica y no del número de horas que se haya utilizado. Adicionalmente, se debe
considerar que el aumento de días de operación por máquina será máximo (2.56 días al año), por
lo que en 5 años, se aumentará su operación en un máximo de 13.25 días. Los datos reales del
mercado indican que el precio de venta es similar para máquinas del mismo año con diferencias
de tal cantidad de tiempo de uso. Finalmente se concluye que, el objetivo es aumentar horas de
uso anuales por equipo, por lo que, cualquier aumento realizado en horas anuales de uso no tiene
costo asociado. De este modo, los ingresos y utilidades de la empresa están asociados a maximizar
las horas de arriendo.
Se debe considerar la tasa de adopción de la aplicación, la cual será idéntica a la del ingreso anterior
donde al final del primer año, se estima que los aumentos sean de solo un 20% del óptimo y
posteriormente vaya creciendo a una tasa del 10% anual. Por lo que, para el flujo de caja se
multiplicará el ingreso por la tasa base (20%) en el primer año, y luego se irá aumentando
incrementalmente en un 10%. En la siguiente tabla 5 se presentan los ingresos anuales
considerando la tasa de adopción.
Tabla 5: Ingresos considerando tasa de adopción. Fuente: Elaboración propia.
Año 1 2 3 4 5 6 7

Ingreso (USD) - 12.289 18.986 26.074 33.570 41.493 49.861

3.2 Precios de Mercado

Para el precio de mercado, se buscaron las tarifas que ofrecía la empresa a sus clientes dentro de
todo su inventario y se buscó el tiempo mínimo de arriendo que se exige para cerrar contrato. Esta
tarifa es dinámica y varía dependiendo de múltiples factores tales como tiempo de arriendo,
antigüedad y tipo de máquina. Es por esto que, para una misma máquina, se podían encontrar
precios de arriendo diferentes para distintos clientes.
Por lo tanto, para hacer el cálculo se consideró el precio promedio al que fueron arrendadas las
máquinas de una misma familia y el tiempo mínimo que estas debían ser arrendadas. Los Anexos
N°13 y N°14 presentan el comportamiento por cada máquina.
Con las variaciones de la aplicación, se estima que la cantidad de máquinas arrendadas se mantenga
y eventualmente exista una variación en el costo por la mayor precisión que tengan las cotizaciones
(gracias a la mayor información que se manejará). Este podría ser un escenario posible para ver
los efectos en el VAN, sin embargo, no se considerarán variaciones de arriendo, ni de costos, ni
tarifas.

18
 3.3 Posicionamiento
El análisis de posicionamiento en la industria es fundamental debido a que, una vez elegida una
estrategia, cambiar la percepción del cliente respecto de cómo ve a la empresa es complejo (Reyes,
2018). Por lo tanto, es relevante entender en qué posición se encuentra Komatsu dentro de la
industria para corroborar que las decisiones futuras se orienten con la estrategia actual.
Komatsu se posiciona en la industria como una empresa de alta calidad y elevados precios. Se
alinea con la estrategia de Komatsu, la cual se enfoca en dar un servicio de primer nivel a sus
clientes y se preocupa de tener los mejores equipos disponibles para ser arrendados. En la siguiente
figura se puede visualizar la posición de la empresa.

Figura 1: Posicionamiento en la industria. Fuente: https://sergilarripa.com/

Komatsu se ha posicionado fuertemente en el mercado debido a la buena percepción de los clientes
respecto a sus productos. Ha logrado tener gran impacto en el sector minero donde las empresas
priorizan máquinas de buena calidad. Además, se distingue como una empresa con excelente
servicio de post ventas, logrando que una gran cantidad de clientes los prefieran respecto de otras
empresas.
En relación con el proyecto, el que la empresa cuente con una presencia de mercado relevante,
favorece la implementación de nuevas tecnologías ya que tiene una base confiable de clientes con
los que puede recibir retroalimentación para seguir mejorando su desarrollo. Junto con realizar el
proyecto, se espera mantener el precio y aumentar la calidad, es decir, moverse hacia la derecha
dentro del cuadrante superior derecho de la Figura 1.

3.4 Participación de Mercado

Respecto a la participación de mercado, esta industria se encuentra muy segmentada con múltiples
competidores pequeños distribuidos a lo largo del país. Dado esto, como competencia y
participación de mercado se considerarán las empresas que tengan un tamaño similar a KCCA.
Según Komatsu, los principales actores de esta industria son CatRental, SKC Rental, Dercomaq
Rental, Trek Rental, Salfa Rent y Komatsu Arrienda, los cuales representan el 70% de la industria;
mientras que el 30% restante se concentra en los pequeños arrendadores (Referencia Área
Comercial Komatsu Cummins Chile Arrienda, 2019).

19
 3.5 Volumen a Ofertar
La empresa cuenta con una cantidad de 779 máquinas, las que se dividen en 9 tipos de flota (Ver
Anexo N°15). Del total, se genera un desglose de tres tipos: equipos disponibles para arriendo,
equipos arrendados y equipos no disponibles. La cantidad total de máquinas disponibles es de 142
(Ver Anexo N°16), la cantidad de máquinas en arriendo es de 369 (Ver Anexo N°17), y el número
de máquinas no disponibles es de 268.

Un aspecto relevante de este análisis es la flota que no está disponible para ser utilizada. Con la
aplicación se espera tener mayor información acerca de las máquinas, lo que hará posible
repararlas y mantenerlas, aumentando así sus horas de trabajo. También se busca minimizar la
probabilidad de falla por una mantención deficiente o incompleta, por lo que se espera reducir
máquinas en reparación y aumentar máquinas disponibles o en arriendo. Esto también impactará
en aumentar los ingresos, ya que el proceso se realizará de una manera más eficiente e informada,
disponiendo de las máquinas con mayor tiempo de uso.

4. Cálculo de Costos e inversión

En la siguiente sección se detallarán la inversión y costos que KCCA percibirá al tener la aplicación
móvil lista.
Se debe aclarar que existe un potencial de aminorar costos mediante la disminución de robos de
maquinaria debido a contar con sistema de monitoreo de límites geográficos restringidos. Sin
embargo, sólo se considerarán cualitativamente. Las máquinas cuentan con seguro contra robos y
las pérdidas actuales debido a esto no son económicamente representativas para la empresa. Existe
por lo tanto, una disminución de costos por disminución de robos pero este no se evaluará de
manera cuantitativa debido a ser incierto y poco relevante para este proyecto. Con esto en
consideración y dada las atribuciones tecnológicas del proyecto (pilares) explicadas en la sección
1.2, la inversión y costos se explican a continuación.

4.1 Inversión inicial

Los costos asociados al desarrollo de la aplicación son parte de la inversión del proyecto. El
desarrollo se desglosa en los seis pilares que la conforman: Clientes, Telemetría, Detenciones -
Mantenimiento, Logística, Estado de Pago - Facturación y Mermas y daños. Estos pilares
responden a los procesos requeridos mencionados en la sección 1.2 y contribuyen con los ingresos
explicados en la sección 3. Esta relación se detalla en el Anexo N°18
En cuanto al desarrollo de aplicación, se realizaron cinco cotizaciones (Ver Anexo N°19) de las
cuales se obtuvo un tiempo estimado para el desarrollo de cada módulo. Dado esta distribución, se
generó la proporción de tiempo para cada pilar en base a la duración total del proyecto. Para cada
módulo en cada empresa, se multiplicó el valor total por la proporción obteniendo así el porcentaje
en costo de su desarrollo. La distribución de porcentajes es la siguiente: Clientes (17%) Telemetría
(17%), Detenciones - Mantenimiento (17%), Logística (17%), Estado de Pago - Facturación (25%)
y Mermas y daños (7%). Los resultados detallados por módulo por empresa se muestran en los
Anexos N°20 y N°21.
En cuanto al costo total y tiempo total, se determinó el promedio de las cinco cotizaciones
obteniendo un proyecto de USD 101.075,04 en 7 meses. Sin embargo, para la realización de este

20
proyecto, se recomienda trabajar con LenioLabs. Esta elección se realizó mediante una matriz de
criterios: precio, duración, aplicaciones en portafolio, experiencia en Ecommerce, empresas con
las que ha trabajado y años de trayectoria. Los resultados obtenidos se muestran en el Anexo N°24.
Para lograr esta preferencia, se asignaron calificaciones en cada criterio (Anexo N°22), en el cual
LenioLabs obtuvo el mayor promedio entre las 5 empresas.
Esta empresa, podría realizar el proyecto por USD 99.640,8, llegando a una primera versión
funcional en 6 meses e iterando hasta llegar a la versión completa y final en 1 año. Para el cálculo
de flujo de caja se considerarán los valores entregados por la empresa escogida. Los detalles de
inversión por cada pilar se muestran en el Anexo N°23. LenioLabs es una empresa internacional,
enfocada en hacer una detallada definición de experiencia de usuario. Agregado a lo anterior, ha
trabajado con empresas tales como AngloAmerican, Sodexo, PayPal, entre otras y cuenta con
experiencia trabajando con SAP.

4.2 Estimación de costos

4.2.1 Mantención, actualización y soporte de la aplicación.
El costo de mantención, actualización y soporte incluye mantenciones que se requieran ante
cualquier falla, así como mantener la aplicación actualizada para asegurar su funcionamiento en
todos los dispositivos móviles y plataformas de descarga como Apple Store y Play Store. Este
servicio se considera constante mientras empresa lo considere necesario con un costo de USD/mes
594,9.
4.2.2 Capacitación clientes KCCA
Con respecto a la capacitación de los clientes que se espera adopten la aplicación, se realizará
mediante un evento corporativo personalizado para cada uno de los cinco clientes más relevantes
y un evento masivo con los demás clientes frecuentes en donde se presente y explique su
metodología de uso. Estos eventos se realizarán 1 vez en el segundo año desde el desarrollo de la
aplicación (año de lanzamiento) con posterior acompañamiento cercano por parte de los
vendedores con sus clientes.
En cuanto a la capacitación que requieren los trabajadores de Komatsu, esta se incluye dentro del
servicio ofrecido por la empresa de software, quien se encarga de realizar seguimiento y adopción
temprana en la empresa de implementación. El costo de capacitación se considera para el segundo
año, debido a que el primer año la aplicación estará en desarrollo.
4.2.3 Marketing
Para socializar la aplicación a los clientes de KCCA, se utilizará principalmente publicidad física
en las diez sucursales existentes a lo largo del país. Cada una de ellas contará con una
gigantografía, un pendón, 500 trípticos y 500 flyers a disposición, con el objetivo de que los
clientes conozcan la existencia de la aplicación y puedan encontrar información sobre su
funcionamiento y ventajas. Este costo se considerará una vez, al inicio del año 2 solamente.
4.2.4 Personal Extra
En cuanto a personal adicional dedicado a la aplicación de manera interna, se considerará un
trabajador full time que cumpla el rol de Product Owner. Este se dedicará a mantener una relación

21
continua y constante con la empresa proveedora y se encargará de resolver todas las dudas que
surjan desde los clientes. Este funcionario se mantendrá los años que la empresa considere
necesarios y su sueldo tendrá un aumento de 5% anual (considerando inflación más un 2% de
bonificación).
El detalle de los costos asociados se presenta en la siguiente Tabla.
Tabla 6: Detalle de costos en USD. Fuente: Elaboración propia.

4.3 Depreciación y amortización

Respecto a la depreciación de la aplicación, se considera que todo desarrollo tecnológico o de
software tiene amortización asociada. Por lo que se realizará una amortización de la inversión
realizada en 6 ejercicios ya que el horizonte de evaluación es de 7 años y según el Servicio de
Impuestos Internos (SII), las inversiones en software y sistemas informáticos no se deprecian ni
tienen valor residual (VR), pero se pueden amortizar en un mínimo de 6 ejercicios comerciales.

5. Capital de Trabajo y Valor Residual

El capital de trabajo neto es la liquidez que necesita una empresa para poder operar, este se define
como la diferencia entre los activos y pasivos circulantes que se poseen para el proyecto (Reyes,
2019). El cambio en capital de trabajo considerará la diferencia en ingresos y costos mensuales
entre el año señalado y el anterior.
KCCA declara no tener problemas de liquidez para invertir en la aplicación en un año dado, por
lo tanto, los cambios en el capital de trabajo considerados corresponderán a lo que se demoren en
pagar la totalidad de costos de desarrollo, mantención, marketing y capacitación, sumados a lo que
se demoren los clientes en pagarle a KCCA por arriendos del mes anterior. Estos se calcularon de
la siguiente manera: Se identificó
En los estados financieros públicos de los principales competidores de KCCA, se pudo identificar
un el capital de trabajo con el que se trabajó a lo largo del proyecto y se procedió a hacer el cálculo
respectivo que entregó un total de 60 días a considerar.

22
El valor residual de un sistema de software es cero (como mencionado anteriormente). Debido a
que no es un bien que se pueda revender, una vez completa su función, la aplicación no tendrá
valor.

6. Flujo de Caja, Período de Evaluación y Tasa de Descuento

El flujo de caja consiste en los ingresos y salidas netas de dinero en un determinado intervalo de
tiempo. El flujo de caja de no realizar el proyecto es idéntico al actual. Los flujos de caja
incrementales calculados se encuentran en el excel anexo (ICS3013-2019-1-MemoriaCalculo-
G19.xlsx) y se explican en la sección 3.1 del presente informe. Se considerará un período de
evaluación de 7 años desde que se empiezan a generar ingresos (debido a lo declarado por el SII).
Se calcularon 2 WACC, el primero y el más apropiado según el ambiente en el cual se desarrollará
este proyecto, se calculó basado en la estructura de capital ideal según Damodaran con un premium
de mercado de una empresa de maquinaria con el beta de un proyecto de software. Esto un valor
de 8.91% nominal. El segundo WACC se calculó utilizando la estructura de capital ideal, premium
de mercado y beta de la industria de software, dando un WACC de 11.26% nominal. Todos los
datos recién mencionados fueron obtenidos de los cálculos hechos por Damodaran (Damodaran,
2019). La fórmula utilizada para el cálculo de WACC se muestra en el Anexo N°26.
Al ser los estados financieros calculados en dólares, la tasa libre de riesgo utilizada en el modelo
se basó en los datos del US Treasury. El riesgo del país utilizado correspondiente a 3.5% nominal,
se basó en el sitio World Government Bonds. Por último, la tasa impositiva utilizada en el proyecto,
se basó en la del SII y el WACC, para el resto de los cálculos fue el WACC número 1 con un valor
de 8.91%.
Respecto al flujo de caja, el Anexo N°27 muestra el desglose de los ingresos y costos mencionados
anteriormente con la WACC estimada gracias a la metodología anterior. Cabe destacar que los
flujos analizados son reales por lo que se incluye la inflación respectiva que será de un 3% anual
acumulado a lo largo del proyecto. La inflación se explica debido a que los ingresos de la empresa
son en pesos y para términos del estudio se solicita tener los flujos en dólares. El Flujo de Caja se
presenta en el Anexo N°28.
En cuanto al VAN, con los datos anteriormente mostrados, este arroja un total de
USD 146.336. Con este VAN, queda claro que habría que realizar el proyecto. En cuanto al
payback del proyecto, este se calcula según las cotizaciones realizadas a las empresas
desarrolladoras de software. El cálculo se realizó con la inversión en LenioLabs, el cual tiene valor
de USD/año 99640,7, lo que entregó un payback de 5 años asumiendo un promedio de rendimiento
del segundo año completo. Mediante la fórmula de payback según la clase ejecutiva (Reyes, 2018),
en la figura 2 se observa que al quinto año existe un total positivo, por lo tanto el payback es de 5
años.

23
 Figura 2: Payback para los 5 primeros años. Fuente: Elaboración propia.
Con respecto al valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR), esta se calculó en base a la inversión
realizada aumentada en los flujos desde el año 2 al 7 llevados al presente mediante la ecuación:
6.549 31.400 52.363 74.099 97.064 121.376
TIR = −102.392 + + (1+𝑥)2 + (1+𝑥)3 + (1+𝑥)4 + (1+𝑥)5 + (1+𝑥)6
1+𝑥

Los ingresos netos para cada año son los calculados en el excel adjunto (ICS3013-2019-1-
MemoriaCalculo-G19.xlsx). El resultado obtenido es una TIR =37% , lo cual indica que se
recomienda realizar el proyecto.

7. Evaluación del Proyecto

7.1 Sustentación
La sustentación para la evaluación del proyecto consiste en encontrar todas las amenazas que el
proyecto presenta gracias al análisis cualitativo que se realizó sobre el proyecto (2018) donde se
presenta qué aspectos son fundamentales a tener en consideración para de ese modo evitar
problemas o crear protocolos de reacción ante evento conflictivos esperables
Analizando las conclusiones y descubrimientos del análisis cualitativo, compuesto por el Modelo
Delta, Fuerzas de Porter y FODA, se pudo identificar que existían amenazas y debilidades en el
proyecto; las que se desglosan a continuación.
Respecto al análisis FODA se identifica el riesgo que podrá existir respecto a la mayor
vulnerabilidad de ataques informáticos al tener más información en línea y también existe la
posibilidad de que el desarrollo de la aplicación falle por temas de tiempo, personal capacitado
tanto interna como externamente o por una falta de definición de los alcances reales del proyecto.
Luego gracias al análisis del modelo delta, se identifica un riesgo por un posible cambio cultural
interno que la empresa debe tener en consideración, ya que muchos trabajos se van a digitalizar y
tendrán una nueva forma de funcionar. De no tener este punto en consideración, se podrá caer el
proyecto incluso teniendo una aplicación con un desarrollo exitoso.
Finalmente, con las fuerzas de Porter, se visibilizan amenazas respecto a la imitación del proyecto
por parte de la competencia, esto porque hoy en día para subsistir las empresas se están volcando
hacia un modelo más tecnológico y es esperable que la competencia haga algo similar. También
el riesgo de sustitución es latente, ya que puede existir una página web que haga un trabajo similar,
de manera más amigable y donde el cliente se sienta más satisfecho trabajando. Llegando por
consiguiente al último riesgo que es que el cliente simplemente no utilice la aplicación y no aporte
un valor real a la empresa tanto dentro de sus procesos como en el ámbito monetario.

24
Con lo descrito anteriormente, se tiene la sustentación completa del proyecto, donde se hace énfasis
en diversos puntos que son relevantes para el éxito del proyecto y de la empresa para tener la
máxima cantidad de beneficios por la aplicación creada.

7.2. Análisis de Sensibilidad

El análisis de sensibilidad pretende alterar los números que tienen mayor variabilidad para ver
hasta qué punto el proyecto seguirá siendo rentable y así analizar qué márgenes se pueden aceptar,
esto debido a que todo es una estimación del futuro y está sujeto a cambios.
Los valores a analizar que impactan directamente el flujo de caja son: el tiempo total mensual en
temas administrativos (ingreso de aumento de productividad de vendedores), el tiempo de atención
de averías (ingreso de aumento de disponibilidad de maquinaria). También se sensibiliza la WACC
debido a que al ser una empresa de maquinaria pesada comprando un software, la tasa puede ser
más variable y por ende impactará al proyecto. Además, se realizará la sensibilidad en el costo de
inversión en el desarrollo de la aplicación y por último en la tasa de penetración anual del proyecto.
Para el tiempo total mensual en día, se consideró que el tiempo total mensual administrativo es de
3955 horas totales en el mejor caso, y 5455 de horas totales para el peor caso. Estos tiempos se
calcularon a considerando el peor y mejor escenario en términos de tiempo de cada uno de los
procesos administrativos, en el Anexo N°29 se encuentra el desglose realizado para estos
escenarios. Para el tiempo de atención de averías, el caso optimista es que el tiempo disminuya a
3 días considerando que la aplicación brindará un canal de notificaciones de gran eficiencia y que
el cliente y el personal tendrán gran manejo de la herramienta. El caso pesimista es que no
disminuya el tiempo de atención, debido a que los clientes sigan usando el mail para notificar las
averías o no se use de manera eficiente la aplicación para avisar de una falla. Para el caso del
WACC, se considera un valor máximo de 11,26% correspondiente al de una empresa de software,
y se determina un valor mínimo de 7%, ya que se considera que este valor representa el menor
valor que puede tomar el WACC en un proyecto de software junto con arriendo de maquinaria.
Para la inversión, se consideran la cotización con el costo más elevado para el caso pesimista y la
con el costo más bajo para el optimista. Por último, la tasa de penetración anual de la aplicación
se consideró con un valor máximo de 15% y un mínimo de 7%. En la tabla 7 se resumen los
parámetros para cada variable a sensibilizar.
Tabla 7: Análisis de Sensibilidad. Fuente: Elaboración propia.

A partir de los parámetros (supuestos) en la tabla 7, se realiza el análisis de sensibilidad variando

cada ítem en el rango establecido. En el Gráfico 1, se observa que el ingreso por aumento de
disponibilidad de vendedores (APV), es el que más sensibilidad tiene ante una variación en su
valor. Lo anterior se debe a que las horas disponibles adicionales que un vendedor puede tener,
varían en un amplio rango, adicional a que es el ingreso más significativo en el cálculo del VAN.
En cuanto al ingreso por aumento de disponibilidad de maquinaria (ATDM), es el segundo más
sensible, ya que se varían dos días en el tiempo adicional de disponibilidad de cada máquina y esto

25
produce una variación considerable, aunque cabe recalcar que varía de menor forma que APV,
debido a que es menos significativo en el cálculo del VAN. Además, se observa que el ingreso
percibido por la penetración cuenta con una significación menor en el VAN, pero su efecto es
relevante debido a que incide directamente en los ingresos percibidos por la implementación de la
aplicación. La inversión presenta una variación en el VAN que refleja la diferencia de costos
entregados por las distintas empresas desarrolladoras de software. Por último, la variación del
WACC es la menos incidente en el cálculo del VAN, debido a su pequeño rango de variación.

Gráfico 1: Análisis de tornado con las variables a sensibilizar. Fuente: Elaboración propia.
(APV = Aumento Disponibilidad Vendedores; ATDM: Aumento Tiempo Disponibilidad
Maquinaria)

En la tabla 8 se muestra el VAN para cada parámetro según el escenario considerado. Este análisis
muestra el margen de tolerancia del proyecto y las variables de mayor impacto en el VAN del
proyecto. Es fundamental buscar una manera de asegurarse de que estas variables se mantengan
en un rango esperable para evitar imprevistos. Con esto en mente, el tiempo total en días
administrativos presentan un mayor impacto en el VAN, donde un gran ahorro de días impacta
positivamente.
Tabla 8: VAN Pesimista vs VAN Optimista. Fuente: Elaboración propia.

Se realizó también un análisis de escenarios, presentado en el Anexo Nº30. En este se calcula el

VAN para distintos escenarios, determinados por el valor WACC en un rango de 6% a 12%, y por
la cantidad de días dedicados a para labores administrativas por parte de los vendedores. Mientras
menor sea el WACC y menor sea el tiempo que los vendedores dediquen a labores administrativas,
es decir, tengan más tiempo para poder vender, el VAN irá aumentando su valor.

26
 7.3 Flexibilidad
El análisis de flexibilidad estudia las opciones dentro del proyecto frente a las cuales existe
incertidumbre. Es necesario determinar cómo se revisará cada decisión tomada en un principio
frente a cada uno de los escenarios estudiados (Vassolo, 2019).
Aplicando esto al proyecto, se considerará la confección de más módulos para la aplicación, para
observar cómo avanza el VAN y qué escenario es más favorable o posible de realizar teniendo
beneficio positivo. Se comienza considerando los módulos más relevantes para la empresa, siendo
estos los de Logística, Estados de Pago, Monitoreo de Maquinaria y luego en un tiempo 2, se
considera la inversión del módulo de clientes por separado. Finalmente se considera en otra rama
el caso de no realizar el proyecto.
El objetivo principal de este proyecto no es generar ingresos para la empresa sino, poder medir,
gestionar, evaluar y generar decisiones nuevas sobre sus procesos de venta y arriendo. Esto crea
información relevante para a la empresa y genera valor para los clientes. Se considera en el análisis
de flexibilidad que los módulos para los clientes no generan ingresos extra, sin embargo, no se
deben despreciar debido a su importancia para la experiencia de usuario y para comenzar con el
proceso de digitalización de la empresa.

Figura 3: Análisis de flexibilidad considerando árbol de decisiones. Fuente: Elaboración

propia.
Analizando de derecha a izquierda el árbol de decisiones, se comienza el análisis de la rama donde
se realiza el proyecto, con un alto uso en de la aplicación. Desde este punto se derivan 2 opciones,
uno que es invertir extra en el módulo de los clientes con un horizonte de tiempo de 6 años, ya que
en el año anterior se desarrollaron los módulos de aplicación interna. Y otro que es no desarrollar
el módulo de clientes. Si se desarrolla el módulo se está invirtiendo extra y el VAN de esa opción
sería de USD 174.940, mientras que si no se invierte el VAN aumenta dando un total de USD
192.191. Esta opción tiene un porcentaje de probabilidad de un 90%, ya que la metodología de
desarrollo de LenioLabs ágil tiene ese porcentaje de éxito y ayudaría a la adopción de la aplicación.
Siguiendo la metodología del análisis de flexibilidad, se debe utilizar la opción que entrega un
mayor VAN siendo este USD 192.191, pero cabe destacar que la empresa quiere un sistema que

27
aumente el flujo de información con el cliente, por consiguiente se recomienda invertir en el
módulo de clientes.
En la rama donde existe una baja adopción de la aplicación, las tasas iniciales y de aumento
marginal disminuye a un 7% y 3% respectivamente que son los valores más bajos recomendado
por LenioLabs, con esto el VAN si se desarrolla el módulo de clientes es de USD -42.924, mientras
que si no se desarrolla es de USD -25.674. La idea de seguir invirtiendo en el módulo de clientes
en caso de que exista una baja adopción, es que se trate de mejorar el escenario, Nuevamente
siguiendo la metodología del modelo, se debe elegir el mejor escenario asignando una probabilidad
del 10% de ocurrencia.
Continuando, asignando cada probabilidad con su VAN respectivo, para el caso de desarrollar la
aplicación, se obtiene un VAN traído al tiempo presente de USD 166.248. Estando en este punto
lo que sigue es descontar la inversión de los módulos que la empresa quiere para poder mejorar el
flujo y gestión de su información, con un monto total de USD 65.762. Este valor dictamina por lo
tanto, que es recomendable hacer el proyecto y muestra las variaciones que se puede tener, dado
los diversos escenarios que la empresa puede encontrar durante el desarrollo del proyecto.

9. Conclusiones y Recomendaciones
En el presente informe, se analizó el desarrollo del proyecto “aplicación móvil para automatizar el
proceso de ventas de arriendo de maquinaria pesada en la empresa KCCA”. Dentro de las
conclusiones obtenidas se encuentran las explicadas a continuación.
Se concluye que las decisiones estratégicas más relevantes para el proyecto son determinar la
empresa externa de desarrollo de software más idónea para su desarrollo y definir el orden de
lanzamiento de pilares según prioridades del cliente.
En cuanto a los recursos escasos del proyecto, estos son la expertis de desarrolladores locales de
software acordes a las exigencias de KCCA, el tiempo para desarrollar, implementar y operar la
aplicación y los recursos monetarios para la inversión del software.
Sobre el análisis de Porter se concluye que la característica contextual de la empresa más relevante
es la volatilidad de la ventaja adquirida con el proyecto, ya que los rivales pueden imitar fácilmente
la aplicación. Se debe estar atento al accionar de las empresas rivales ya que estas tienen la
capacidad de disminuir a los clientes de Komatsu.
En cuanto a estrategia, se puede concluir que dado que los tiempos de procesos disminuirán, los
vendedores tendrán más tiempo para dedicar a sus clientes o podrán buscar y atender a una mayor
cantidad, generando más arriendos. Sin embargo, al momento de implementar la aplicación, las
necesidades del cliente podrían ser más exigentes en cuanto a aspectos técnicos y logísticos.
Debido a esto, la empresa debe estar preparada para mejorar todos sus procesos de venta, no solo
los considerados en la aplicación.
Con respecto al análisis FODA, se concluye que el proyecto a evaluar puede suprimir las amenazas
respecto de la competencia, ya que asegura estar en un nivel tecnológico superior en la industria.
Esto se convertiría en una oportunidad ya que la aplicación podrá estrechar más la relación con el
cliente mediante un nuevo canal de comunicación. Se debe considerar que la empresa no cuenta
con personal capacitado, por lo que se recomienda capacitar debidamente.

28
Las conclusiones sobre el flujo de caja, es que los aumentos proyectados debido a la realización
del proyecto son gracias a 2 factores: 1) Se estima que los vendedores ahorrarán dos días en trabajo
administrativo, tiempo que podrán utilizar para realizar más contratos. Este factor, en un caso base,
presenta un aumento en los ingresos de USD 15.731 mensuales. 2) Se estima que los días de
detención de máquinas debido a una falla, disminuirán en 1 día. Con lo anterior, se logra un ahorro
de USD 4.971 mensuales, considerando el costo que representa tener una máquina detenida.
En cuanto a la inversión inicial, esta se encuentra dentro del rango de precios que la empresa puede
abordar, la cual considera el desarrollo de la aplicación por una empresa de software. Agregado a
esto, los costos asociados a la implementación correspondientes a capacitación clientes, campaña
de marketing y Product Owner a cargo, no sobrepasan los ingresos.
Dado los cálculos y análisis generados, se recomienda realizar el proyecto de desarrollo e
implementación de la aplicación móvil, dado que el VAN del proyecto es 146.336 (positivo).
Comenzando con su desarrollo en julio 2019, desarrollando una pǃrimera versión funcional con
sus pilares para marzo 2020 y finalmente, implementarlo en julio 2020. Su implementación y
capacitación interna será realizada por la empresa proveedora de software y la capacitación externa
la realizará KCCA mediante eventos corporativos oficiales y formales de socialización. Sobre la
implementación con clientes, se recomienda implementarlos con clientes estratégicos para recibir
sus feedbacks de manera iterativa y luego expandirlo a más clientes frecuentes. Finalmente, en
cuanto a la empresa recomendada para el desarrollo, se elaboró una tabla comparativa (Ver Anexo
N°19 y Anexo N°22) de criterios de elección en donde la empresa mejor evaluada fue LenioLabs.
Se recomienda esta empresa debido a estar dentro del rango de precios, cumplir con los 6 meses
que se esperan para terminar la primera versión. Además, cuenta con una metodología de trabajo
colaborativa y cultura eficiente de constante comunicación con el cliente. Sumado a lo anterior, su
foco está en la experiencia de usuario y han trabajado con SAP en aplicaciones anteriores, por lo
que integrar SAP y Komtrax a la aplicación móvil no será problema. Todos estos factores se
alinean con el objetivo de Komatsu, que pretende mejorar la relación con sus clientes y hacer del
servicio post venta, uno más eficiente.

29
10. Referencias

Majluf, N. (2019, enero 15). Modelo Delta: Cómo poner al cliente al centro de la estrategia. El
Mercurio Online. La Clase Ejecutiva, 1, 1. 2019, abril 27, De
https://claseejecutiva.emol.com/articulos/nicolas-majluf/modelo-delta-como-poner-al-cliente-al-
centro-de-la-estrategia/ Base de datos.
Majluf, N. (2017, marzo 09). Modelo Delta. El Mercurio Online. La Clase Ejecutiva, 1, 1. 2019,
abril 27, De https://claseejecutiva.emol.com/multimedia/nicolas-majluf/modelo-delta/.

Reyes, T. (2019, enero 15).Cómo calcular el Valor Presente (VP) o Valor Actual Neto (VAN). El
Mercurio Online. La Clase Ejecutiva, 1, 1. 2019, abril 27, De
https://claseejecutiva.emol.com/articulos/tomas-reyes/calcular-valor-presente-vp-valor-actual-
neto-van/
Reyes, T. (2019, enero 08). ¿Cómo se calculan los flujos de caja libre de un proyecto?. El Mercurio
Online. La Clase Ejecutiva, 1, 1. 2019, abril 27, De
https://claseejecutiva.emol.com/articulos/tomas-reyes/evaluacion-proyectos-se-calculan-los-
flujos-de-caja-libre-proyecto/
Reyes, T. (2019, enero 03). Cómo calcular la tasa interna de retorno (TIR) y que es la regla de la
TIR.. El Mercurio Online. La Clase Ejecutiva, 1, 1. 2019, abril 27, De
https://claseejecutiva.emol.com/articulos/tomas-reyes/como-calcular-la-tasa-interna-de-retorno-
tir-y-que-es-la-regla-de-la-tir/
Reyes, T. (2018 abril 16). Evaluación de Proyectos: Paso a Paso.. El Mercurio Online. La Clase
Ejecutiva, 1, 1. 2019, abril 27, De https://claseejecutiva.emol.com/articulos/tomas-
reyes/evaluacion-de-proyectos-paso-a-paso/
Reyes, T. (2018 agosto 13). Posicionamiento consistente ¡Es la clave para competir en mercados
maduros!. El Mercurio Online. La Clase Ejecutiva, 1, 1. 2019, abril 29, De
https://claseejecutiva.emol.com/articulos/roberto-vassolo/posicionamiento-consistente-es-clave-
para-competir-en-mercados-maduros/
Reyes, T. (2018, enero 6). ¿Cómo calcular el payback de un proyecto?. El Mercurio Online. La
clase Ejecutiva, 1, 1. 2019, junio 1, De https://claseejecutiva.emol.com/articulos/tomas-
reyes/calcular-payback-proyecto/
Del Sol, P. (2009 marzo 22). Cinco Modelos Para Analizar el Contexto.. El Mercurio Online. La
Clase Ejecutiva, 1, 1. 2019, abril 27, De www.claseejecutiva.cl/wp-
content/uploads/2015/11/2009_2_mercurio_3_1.pdf
Del Sol, P., 2016. Ganar por Suerte. Ediciones El Mercurio, Santiago de Chile.
Ghemawat, P., 1991. Commitment: the Dynamic of Strategy. Nueva York: Free Press.
Recursos Escasos. (2019 mayo 1). La gran Enciclopedia de Economía. Economía 48. De
http://www.economia48.com/spa/d/recursos-escasos/recursos-escasos.htm.

30
Vassolo, R. (Abril 2019). Flexibilidad y Evaluación de Proyectos [Diapositivas de PowerPoint].
Damodaran Online. Capital Structure and Beta (2019). De
http://people.stern.nyu.edu/adamodar/New_Home_Page/home.htm.
U.S. Department of the Treasury (Mayo 2019) De https://www.treasury.gov/resource-center/data-
chart-center/interest-rates/pages/TextView.aspx?data=yieldYear&year=2018
Investing, Chile Government Bonds (Mayo 2019) De https://www.investing.com/rates-
bonds/chile-government-bonds?maturity_from=40&maturity_to=130
Servicio Impuestos Internos, Amortización y Depreciación de Software De
http://www.sii.cl/preguntas_frecuentes/renta/001_002_0985.html
Kniberg, H. 2007, Scrum y XP desde las trincheras, United States: C4Media

31
11. Anexos

Anexo N°1: Customer Journey KCCA. Fuente: Presentación Komatsu, Proyecto Atención y
Gestión de Clientes. Dirección Rental y Usados, Abril 2018.

Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter para el Caso Base Optimizado de la empresa
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Análisis para caso base optimizado:
● Dado que Komatsu cuenta con una amplia cartera de clientes (más de 600), la posibilidad
de organización entre ellos es compleja e improbable.
● El costo de cambiarse de proveedor es bajo, ya que todas las empresas rivales de KCCA
cumplen con los requisitos de maquinaria y técnicos de la industria, por lo que se puede
reemplazar fácilmente el servicio otorgado por Komatsu.
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
Análisis para caso base optimizado:
● Proveedores de maquinaria nueva tienen poco poder de negociación ya que hay marcas
de alta calidad sustitutas, por lo que Komatsu puede licitar la compra y aceptar la mejor
oferta. Proveedores de repuestos también tienen poco poder de negociación ya que
existen múltiples compañías que venden repuestos para maquinaria, ya sean originales o
alternativos. Agregado a esto, Komatsu cuenta con su propia fábrica de máquinas y
piezas, por lo que puede auto abastecerse. Esto evidencia que tengan bajo poder.
● Pocos proveedores de renombre (entre 6 empresas, poseen más del 60% del mercado).
Lo anterior provoca que el poder de negociación de los clientes no sea alto, ya que las
disponibilidades de proveedores son bajas.
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Análisis para caso base optimizado:
● Altas barreras de entrada, dentro de las cuales se encuentran la gran inversión en
maquinaria e infraestructura por todo el país (variedad de maquinarias que cubren

32
 múltiples industrias), el nombre de la marca que provoca sensación de calidad y
confianza en los clientes.
● Amenaza de entrada de empresas con un posicionamiento de precio. A pesar de las altas
barreras de entrada, existe la posibilidad de que entre una empresa de la industria con
maquinaria más barata. En caso de que su posicionamiento sea de precios bajos, amenaza
con quitar clientes a KCCA que requieran de trabajos pequeños o estén en industrias con
menores exigencias de calidad, por lo que para este cliente el atractivo de precios bajos
sería el principal. En este sentido, la implementación de una aplicación serviría para
protegerse de dicha amenaza y reforzar el posicionamiento de calidad.
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Análisis para caso base optimizado:
● Nuevos competidores como empresas con estrategia de precios bajos presentan amenaza;
Nuevas empresas con estrategia de precios bajos (como podría ser con máquinas chinas)
presentan la amenaza de captar pequeños clientes de KCCA.
(F5) Rivalidad entre los competidores
El rubro cuenta con 5 competidores muy fuertes, que abarcan la mayoría del mercado, por lo
que son rentables como empresa. Esto no varía si se analiza la empresa con o sin proyecto.
● Principales empresas rivales de la industria presentan alta amenaza; Las 5 grandes
empresas que compiten con KCCA presentan amenazas ya que estas pueden emplear
estrategias atractivas para los clientes y lograr captar nuevos clientes. Con esto KCCA
se ve amenazado con perder clientes. Lo anterior urge a iniciativas como la aplicación
para diferenciarse.
● Las empresas rivales pueden adoptar la misma estrategia de KCCA y crear una aplicación
similar un software web o alguna otra plataforma. Esto genera la amenaza de que la
empresa pierda rápidamente la ventaja generada por la implementación de la aplicación.
Anexo N°2: Análisis de Las Cinco Fuerzas de Porter para la empresa en su caso base optimizado
(CBO). Fuente: Elaboración propia.

33
Anexo N°3: Diagrama de las cinco fuerzas de Porter. Fuente: https://www.5fuerzasdeporter.com/

Anexo N°4: Modelo Delta. Fuente: Clase capítulo 4, Sergio Maturana. Curso Marketing, ICS3313-
2018.

Asuntos Fortalezas Debilidades

Internos
F1. Marca Conocida con tradición,
reconocida por hacer un trabajo de
calidad.
F2. Tiempos eficientes ante respuesta
de fallos imprevistos.
F3. Cartera de clientes amplia.
F4. Múltiples sucursales y alcance de
la marca.
F5. Existencia de programa que hace
seguimiento remoto de las máquinas
(Komtrax).
F6. Fuerte enfoque de servicio al
cliente.
D1. Poco conocimiento del
pensamiento del cliente, no existen
estudios de clientes, demanda,
intereses.
D2. Página web no siempre activa.
D3. Ausencia de área destinada a
proyectos.
D4. Poca flexibilidad y fuerte
aversión al cambio.

34
 Asuntos Oportunidades
Externos
O1. Rubro en Statu Quo a corto plazo.
O2. Posible cambio en regulación
tributaria de arriendos podría mejorar
el modelo de negocios.
Amenazas
A1. Posibilidad de que empresas
del rubro en Chile migren a un
modelo más tecnológico.
A2. Fluctuación de arriendos por
disminución de la economía en
sectores de construcción y minería.
A3. Que cliente no utilice la
aplicación.

Anexo N°5: Tabla de análisis FODA de la empresa con caso base optimizado. Fuente: Elaboración
propia.

Asuntos Fortalezas Debilidades

Internos
F1. Disminución de tiempo de
reparación y mantención de máquinas.
F2. Aumento de control de productos
por parte del cliente.
F3. Aumento de rapidez en proceso de
venta por automatización de etapas.
F4. Aumento en tiempo dedicado a
tareas comerciales.
F5. Mejor medición de percepción de
servicio entregado a los clientes.
F6. Primer paso para
desmaterialización de documentos de
la compañía.
D1. Poco conocimiento de
tecnología de las aplicaciones
dentro de la empresa.
D2. Resistencia interna al cambio
tecnológico.
D3. Repercusión que tendrá la
aplicación en la cultura. Tener
claro cómo y cuándo implementar
la aplicación para que sea adoptada
por sus usuarios clientes y usuarios
funcionarios de KCCA.
D4. Desconocimiento del valor
percibido por parte del cliente
respecto a la competencia.

Asuntos Oportunidades Amenazas

Externos
O1. Solidificar más la relación con el A1. Automatización y/o
cliente gracias a la velocidad con la digitalización de procesos en
aplicación. competencia antes que Komatsu.
O2. Variedad de empresas de A2. Escasez de empresas de
tecnología para desarrollar la capacitación frente a cambios
aplicación. culturales empresariales.
O3. Captar clientes nuevos que estén A3. Imitación de la competencia.
más orientados a metodologías de
trabajo tecnológicas.
O4. Liderar el mercado e innovación
proclientes.

35
Anexo N°6: Tabla de análisis FODA del proyecto. Fuente: Elaboración propia.

Anexo Nº7: Tabla de Tiempo Óptimo, Pesimista y Actual. Fuente: Elaboración propia.

Anexo N°8: Tiempo por Tarea según vendedoras. Fuente: Elaboración propia.

Anexo Nº9: Tabla de Tiempo Óptimo, Pesimista y Actual. Fuente: Elaboración propia.

Tipo Equipo Facor Arriendo

BULLDOZER D155AX 77,00%
BULLDOZER D275AX 77,00%
BULLDOZER D65EX 77,00%
CABEZAL HTH616 72,00%
CABEZAL HTH622 72,00%
CAMION - ALJIBE 10000 55,00%
CAMION - ALJIBE 20000 55,00%
CAMION - ALJIBE 30000 55,00%
CAMION - GRUA 8500 70,80%
CAMION - GRUA PK18500 - 19023 70,80%
CAMION - GRUA PK23500-26023 70,80%
CAMION - GRUA PK32080-36023 70,80%

36
CAMION - GRUA PM16523 - 15500 70,80%
CAMION - TOLVA 15M3 43,00%
CAMION - TOLVA 20M3 43,00%
CARGADOR WA200 58,57%
CARGADOR WA250 58,57%
CARGADOR WA320 58,57%
CARGADOR WA380 58,57%
CARGADOR WA430 58,57%
CARGADOR WA470 58,57%
CARGADOR WA500 58,57%
COSECHADORA PC200 74,50%
COSECHADORA PC220 74,50%
EXCAVADORA HIBRIDA HB205 76,50%
EXCAVADORA PC130 76,50%
EXCAVADORA PC200 76,50%
EXCAVADORA PC300 76,50%
EXCAVADORA PC450 76,50%
EXCAVADORA PC800 76,50%
MANIPULADOR TELESCOPICO
MRT1440 28,00%
MANIPULADOR TELESCOPICO
MT1030S 28,00%
MINICARGADOR TODOS 25,00%
MOTONIVELADORA GD675 88,00%
RETROEXCAVADORA TODAS 41,00%
RODILLOS BW219 78,50%

Anexo Nº10: Tasas de arriendo. Fuente: Elaboración propia.

37
Anexo Nº11: Ingresos por aumento de disponibilidad máquinas. Fuente: Elaboración propia.

38
 𝐶𝑡: 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑡. 𝑃𝑡: 𝑇𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 t.

𝑇: 𝐷𝑖𝑠𝑚𝑖𝑛𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛. 𝐴𝑡: 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑡.

𝑄: 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑎ñ𝑜.

𝐼𝑡: 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑡 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑎ñ𝑜.

𝐼𝑡 = 𝐶𝑡 𝑥 𝑃𝑡 𝑥 𝑇 𝑥 𝐴𝑡 𝑥 𝑄
Luego se realizó una sumatoria de cada uno de estos ingresos, y se multiplicó por la utilidad
definida anteriormente de 18%:

𝐼: 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑎ñ𝑜

𝐼 = 0,18 𝑥 ∑ 𝐼𝑡
𝑡

Anexo N°12: Fórmula de ingreso total por aumento de disponibilidad de maquinaria en un año.
Fuente: Elaboración propia.

Anexo N°13: Tarifas promedio industria. Fuente: Base de datos generada para todas las
máquinas que operaron durante el 2018 de KCCA.

39
Anexo N°14: Promedio horas mínimo de arriendo. Fuente: Base de datos generada para todas las
máquinas que operaron durante el 2018 de KCCA.

Anexo N°15: Total de Máquinas en la Empresa (2018). Fuente: Base de datos generada para
todas las máquinas que operaron durante el 2018 de KCCA.

40
Anexo N°16: Total de Máquinas Disponibles (2018). Fuente: Base de datos generada para
todas las máquinas que operaron durante el 2018 de KCCA.

Anexo N°17: Total de Máquinas en Arriendo (2018). Fuente: Base de datos generada para
todas las máquinas que operaron durante el 2018 de KCCA.

Anexo N°18: Relación de cada pilar de la aplicación con el proceso al cual responde y el ingreso
al cual contribuye. Fuente: Elaboración propia.

Anexo N°19: Cotizaciones realizadas. Valores por mes, totales y duración total del proyecto.
Fuente: Elaboración propia.

41
Anexo N°20: Desglose de tiempo para el desarrollo de cada pilar en base a la cotización realizada
en empresa Platanus con su respectivo porcentaje asociado al tiempo total de desarrollo. Fuente:
Elaboración propia.

Anexo N°21: Precios en dólares por cada módulo (pilar) para cada empresa en base a la proporción
de tiempo relativa de la tabla PE. Fuente: Elaboración propia.

42
Anexo N°22: Calificaciones para cada criterio de elección de cada cotización. Fuente: Elaboración
propia.

Anexo N°23: Detalle costos de aplicación en base a cotización con LenioLabs. Fuente:
Elaboración propia.

43
 Criterios de selección empresa SW
Promedi
Empresa Nursoft Platanus Resit Kunder LenioLabs o
Precio/mes
(dólares) 13.485,35 4.791,27 8.725,80 35.696,50 16.606,80 15.861,14
Duración
proyecto
(meses) 8 12 6 6 6 7
Apps en
portafolio 40 7 21 10 16
Años de
trayectoria 6 11 4 6 6
Ha trabajado en
Ecommerce 1 1 1 0 1
Empresas con ACHS, MIM, Buda Gepro, Banco de Chile, AngloAmerican,
las que ha Naciones (criptomon Dictuc, AFP Habitat, Santander,
trabajado Unidas, UDD, edas), Gobierno BICE Vida, Mini(Cooper),
Instituto Fintual, de Chile, Banco Ripley, PayPal, SAP,
Milenio de Ksec MallPlaza, Cuprum AFP, Sodexo, Banco
Neurociencias Ultramar, Fondos Estado
Agunsa, Mutuos Chile
Banco de
Chile

Anexo N°24: Criterios de elección para empresa desarrolladora de software.

Anexo N°26: Tabla Valores WACC. Fuente: Elaboración propia.

44
45
Anexo N°27: Extracto tabla excel (ICS3013-2019-1-MemoriaCalculo-G19.xlsx) con desglose de
los ingresos y costos. Fuente: Elaboración propia.

Anexo N°28: Flujo de Caja. Fuente: Elaboración propia.

Anexo N°29: Desglose de procesos y tiempos posibles para labores administrativas de vendedores.
Fuente: Elaboración propia.

Anexo Nº30: Análisis de Escenario en USD. WACC VS Ingreso por aumento de productividad de
vendedores. Fuente: Elaboración propia.

En Dispo Repar No
Tipo Equipo Otros Total
Arriendo nible ación disponible

46
 BULLDOZER D155AX 14 0 3 0 2 19
BULLDOZER D275AX 1 0 0 0 0 1
BULLDOZER D65EX 8 3 1 0 2 14
CABEZAL HTH616 6 5 0 0 0 11
CABEZAL HTH622 16 1 1 0 0 18
CAMION - ALJIBE 10000 5 2 1 0 5 13
CAMION - ALJIBE 20000 19 2 3 0 8 32
CAMION - ALJIBE 30000 27 3 4 2 4 40
CAMION - GRUA 8500 1 0 0 0 0 1
CAMION - GRUA PK18500 - 19023 2 0 0 0 3 5
CAMION - GRUA PK23500-26023 6 1 1 0 1 9
CAMION - GRUA PK32080-36023 12 0 0 0 3 15
CAMION - GRUA PM16523 - 15500 2 0 0 0 1 3
CAMION - TOLVA 15M3 11 14 0 1 4 30
CAMION - TOLVA 20M3 39 14 11 0 15 79
CARGADOR WA250 1 0 0 0 0 1
CARGADOR WA320 11 1 0 2 1 15
CARGADOR WA380 9 2 2 0 7 20
CARGADOR WA430 5 1 1 0 3 10
CARGADOR WA470 6 1 2 0 0 9
CARGADOR WA500 3 0 0 1 0 4
COSECHADORA PC200 6 4 0 0 0 10
COSECHADORA PC220 16 1 1 0 0 18
EXCAVADORA HIBRIDA HB205 2 2 0 0 0 4
EXCAVADORA PC130 1 0 0 0 0 1
EXCAVADORA PC200 31 6 7 1 19 64
EXCAVADORA PC300 27 3 2 1 4 37
EXCAVADORA PC450 22 1 2 0 0 25
EXCAVADORA PC800 1 0 0 0 0 1
GRUA HORQUILLA FD100 3 0 0 0 0 3
GRUA HORQUILLA FD135 1 0 0 0 0 1
MANIPULADOR TELESCOPICO
MRT1440 0 0 1 0 0 1
MANIPULADOR TELESCOPICO
MT1030S 10 0 2 2 4 18
MINICARGADOR TODOS 1 0 0 0 3 4
MOTONIVELADORA GD675 21 1 2 0 0 24
PLATAFORMA ARTICULADA 450AJ 1 0 0 0 0 1
RETROEXCAVADORA TODAS 13 3 6 1 9 32
RODILLOS BW212 12 2 3 0 4 21
RODILLOS BW219 2 0 0 0 0 2
Total Equipos en Monitor 379 73 57 11 104 624

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Anexo N°31: Estado máquinas en semana representativa. Fuente: Komatsu.

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