L

Mobbing: Alcances del concepto, aproximaciones a
su presencia en nuestro medio y propuestas para

prevenir, detectar y afrontarlo en las organizaciones
Item Type info:eu-repo/semantics/report
Authors Garriques Kittelsen, Suzanne; Mujica Calderón, Milagros; Morán

Aciego, Patricia; Quispe Hulloa, Cynthia; Vega Gómez, Gisella
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 18/08/2019 23:09:00
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/606878

ESCUELA DE POSTGRADO
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS / EOI
TRABAJO APLICATIVO FINAL
“Mobbing: Alcances del concepto, aproximaciones a su

presencia en nuestro medio y propuestas para prevenir, detectar
y afrontarlo en las organizaciones”
Presentado por:
Garriques Kittelsen, Suzanne

Mujica Calderón, Milagros
Morán Aciego, Patricia
Quispe Hulloa, Cynthia
Vega Gómez, Gisella
Para optar por el diploma y título de:
“Máster en Dirección Estratégica del Factor Humano”
Junio 2012
Lima – Perú
0
DEDICATORIA:
Dedicamos el presente trabajo a todas las

mujeres y hombres del Perú que han sido
víctimas de acoso psicológico en el trabajo; en
especial a aquellos que compartieron con
nosotras sus experiencias y nos dejaron entrar
en su dolor en post de que esto no le ocurra a
otros.
1
ÍNDICE
Resumen Ejecutivo ....................................................................................................... 4
I. Marco Teórico ............................................................................................................ 7

1. Incidencias del Mobbing .......................................................................................... 7
2. Antecedentes del Concepto ..................................................................................... 7
3. Definición del Mobbing y diferencia de otras formas de maltrato que ocurren en el
lugar de trabajo ...................................................................................................... 10
4. Causas del Mobbing .............................................................................................. 15
4.1. Perfiles de los Individuos: Acosador, Víctima y Terceros ................................ 15
4.2. Perfiles Organizacionales ................................................................................ 17
4.3. Situaciones ..................................................................................................... 19
5. Evolución del Proceso ........................................................................................... 21
6. Impactos y consecuencias del Mobbing ................................................................. 26
6.1. A Nivel Individual ............................................................................................. 26
6.2. A Nivel de la Organización .............................................................................. 30
6.3. A Nivel de la Sociedad en General .................................................................. 33
7. Factores de Riesgo del Mobbing en las Organizaciones ........................................ 34
8. Aspectos Legales .................................................................................................. 37
8.1. A Nivel Global ................................................................................................. 37
8.2. A Nivel Local ................................................................................................... 40
II. Investigación sobre Mobbing en Medios Laborales Limeños ............................. 44

1. Enfoque Metodológico y Herramientas Utilizadas .................................................. 44
2. Hallazgos ............................................................................................................... 48
3. Análisis e Interpretación de los Hallazgos .............................................................. 54
III. Propuestas para Prevenir, Detectar y Afrontar el Mobbing ................................ 57

1. Señales y “Checklist” de Indicios ........................................................................... 57
2. Políticas para Crear la Organización Resistente al Mobbing .................................. 59
2
2.1. Generales ....................................................................................................... 59
2.2. Específicas...................................................................................................... 60
3. Propuesta para una Protección Legal Efectiva....................................................... 61
IV. Conclusiones ........................................................................................................ 64
V. Anexos .................................................................................................................... 66
VI. Bibliografía ............................................................................................................ 88
3
RESUMEN EJECUTIVO
El “bullying” o acoso es un tema vigente en estos tiempos. Numerosos medios tratan este
fenómeno a diario y nos enteramos de sucesos en extremo trágicos --- daños irreversibles a
individuos y hasta suicidios--- derivados de las agresiones perpetradas hacia ellos. Sabemos que
esto también ocurre en ámbitos laborales y se denomina “mobbing”. Las cinco personas que
conformamos este grupo de estudio hemos presenciado o sido víctimas del mismo en empresas
donde hemos trabajado, lo cual fue una de las razones que nos impulsó a escoger el tema.
Como profesionales a cargo de la gestión humana dentro de nuestras respectivas
organizaciones nos preocupa la creación y mantención de un ambiente de trabajo donde los
colaboradores se encuentren a gusto, satisfechos, motivados a dar lo mejor de sí. Decidimos
abordar el tema de “mobbing”, por el impacto que tiene sobre las víctimas, organizaciones y
sociedad en general.
En la primera sección partimos de una exploración teórica del fenómeno: sus antecedentes como
concepto, definición, causas, evolución, factores de riesgo, consecuencias, así como aspectos
legales relevantes.
En la segunda sección, indagamos respecto a cómo se manifiesta en entornos laborales locales.
Aplicamos el barómetro CISNEROS®, herramienta validada por investigadores del mobbing
reconocidos a nivel mundial, a una población de 158 trabajadores de los sectores de
manufactura, telecomunicaciones, educación, público, servicios, actividades extractivas de la
ciudad de Lima, entre otros. De manera complementaria aplicamos una entrevista de
relevamiento de información, desarrollada por el equipo de trabajo, cuyo objetivo fue recabar
testimonios reales que permitieran corroborar la presencia de este fenómeno en nuestro medio.
4
Nuestros hallazgos y análisis de los mismos, nos permitieron concluir que el mobbing ocurre en
el Perú, concretamente en ámbitos laborales limeños. Del total de la población encuestada, el
74% manifiesta haber experimentado por lo menos una conducta de mobbing, más de una vez al
año, siendo mayor la incidencia en las categorías relacionadas a comportamientos dirigidos a
desacreditar su reputación personal y laboral y reducir su ocupación y empleabilidad mediante la
desacreditación personal.
En el tercer capítulo de nuestro trabajo, mostramos las características que fomentan la aparición
y subsistencia del mobbing en las organizaciones, además de proponer herramientas específicas
(manual, procedimientos y políticas) para identificarlo, prevenirlo y afrontarlo.
En el cuarto capítulo, hacemos incidencia en la importancia de definir la protección legal para la
población laboral frente a este fenómeno, señalando la relevancia de contar con una ley peruana
para afrontar y prevenir el acoso psicológico en el trabajo.
Finalmente, en nuestras conclusiones buscamos enfatizar cómo es que un fenómeno de tanto
impacto y de elevada nivel de incidencia en nuestro medio, aún no es reconocido ni
organizacional, legal o socialmente, dejándonos con ello casi indefensos para afrontarlo.
5
INTRODUCCIÓN
Los enfoques modernos de la Gestión Humana enfatizan la importancia de las condiciones
ambientales dentro de las cuales los colaboradores se desenvuelven en un centro de trabajo
como un factor crítico en su productividad y su disposición para permanecer dentro de una
organización dando lo mejor de sí. De otro lado, dentro de los últimos 30 años, algo que ha
llegado a captar la atención de estudiosos del tema de satisfacción y bienestar laboral y de
empleadores es el acoso u hostigamiento laboral que pueden sufrir uno o más miembros de una
organización.
Este fenómeno, denominado “mobbing”, consiste en un comportamiento destinado a atormentar,
hostigar o aterrorizar psicológicamente a un miembro de la organización humillándolo y
denigrándolo en forma intensa y prolongada ocasionándole desgaste moral, psíquico y físico
para forzarlo a dejar el trabajo. El mobbing usualmente es instigado por una persona quien logra
la adhesión de otras quienes voluntaria o involuntariamente lo acompañan en la persecución de
su víctima; pues de ahí proviene la palabra “mob” que significa un grupo de individuos que se
comporta de un modo descontrolado. Obviamente, el mobbing tiene un efecto nocivo sobre las
condiciones ambientales de trabajo, comprometiendo, por ende, la productividad y la retención
del talento.
Este trabajo muestra los principales conceptos del acoso laboral o mobbing recogidos de libros y
artículos sobre el tema, algunos fragmentos de casos reales que ilustran el fenómeno, un estudio
de incidencia del fenómeno dentro de empresas de los sectores de manufactura,
telecomunicaciones, educación, estatal, servicios y actividades extractivas, entre otras y algunos
planteamientos respecto a cómo detectarlo, manejarlo, prevenirlo a nivel personal,
organizacional y del país en general.
6
I. Marco Teórico
1. Incidencias del Mobbing
Según la Tercera Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo, realizada en el año
2000, el 9 % de los trabajadores de Europa había sufrido de alguna forma de mobbing
en los últimos 12 meses. Se estima que en aquel momento esto abarcaba unos 12
1
millones de personas . Un estudio realizado en el 2007, el Workplace Bullying Institute /
Zogby Internacional U.S. Workplace Bullying Survey, encontró que 37% de la fuerza
2
laboral estadounidense había sufrido alguna forma de abuso durante su vida laboral. De
igual modo en el Reino Unido, L. Quine, en el 2003 reportó que el 37% de los
participantes en su estudio de médicos jóvenes había experimentado abuso durante el

3
año previo. Un estudio en Taiwán, realizado en el 2008, reportó un 51% de casos de
4
abuso verbal y 16% de casos de agresiones colectivas.
Entonces, podríamos concluir que el fenómeno de abuso en el centro de trabajo se da a
nivel global y, aunque se carezca de datos estadísticos sobre el tema en Perú, nuestra
investigación busca develar que en nuestro país se producen casos de acoso y
hostigamiento que podrían ser tipificados como “mobbing”.
2. Antecedentes del Concepto
El concepto del “mobbing” se remonta a los años 60 cuando el antropólogo austriaco
Konrad Lorenz (1903 – 1973) lo utilizó para describir el comportamiento en los animales
1
Blancas, Carlos, “Acoso Moral en la Relación de Trabajo”, Colección Derecho PUCP, Palestra, 2007, p. 11
2
Duffy, Maureen, y Sperry, Len, “Mobbing. Causes, Consequences and Solutions”, Oxford University Press, 2012, p.
31
3
Ibid
4
Ibid
7
cuando un grupo de animales más pequeños o débiles se juntaban para atemorizar y
disuadir el ataque de uno más fuerte, como gansos contra un zorro.
En los primeros años de la década de los 70, el Dr. Peter Paúl Heinemann, un médico
sueco, investigó el comportamiento de los niños dirigido a otros niños--- lo que hoy en
día se denomina “bullying”. Heinemann utilizó el término “mobbing” en su libro “Mobbing:
Group Violence Among Children” (“Mobbing: Violencia de Grupo entre Niños) para
enfatizar la naturaleza grave del comportamiento que afectaba a la víctima hasta
producirle, en algunos casos, intentos de suicidio.
En la segunda mitad de la misma década, el periodista Carroll Brodsky escribió el libro
“The Harrassed Worker” (“El Trabajador Hostigado”) basado en los casos presentados al
California Workers’ Compensation Appeals Board (Consejo para Reclamos Laborales del
Estado de California), introduciendo el concepto del trabajador bajo proceso de acoso.
Es los años 80, el Dr. Heinz Leymann, un psiquiatra alemán radicado en Suecia, utilizó el
término “mobbing” cuando descubrió este tipo de violencia en centros de trabajo.
Leymann investigó el comportamiento primero en Suecia y luego en otros países
europeos. El primer hallazgo de Leymann ocurrió cuando le pidieron apoyo para tratar a
personas “difíciles” y descubrió que no todas las personas habían sido difíciles desde un
inicio, ni había fallas en su personalidad o carácter. La raíz de su comportamiento estaba
en la estructura y cultura organizacional que generaban circunstancias que marcaban a

5
las personas como difíciles.
Leymann publicó un libro y más de 60 artículos sobre el tema y desarrolló el Inventario
Leymann de Terrorización Psicológica que consta de 45 ítems que abarcan cinco
categorías de comportamientos que configuran el mobbing. El trabajo de Leymann y
5
Davenport, N. Distler. R, Pursell. Mobbing Emotional Abuse in the American World Place. Pág.21.
8
Annalie Gustaffson despertó interés mundial en el tema y proveyó un modelo claro y
descriptivo de las cinco fases del proceso de mobbing.
En 1992, la periodista británica Andrea Adams escribió su libro “Bullying at Work: How to
Confront and Overcome It” (“Acoso en el Trabajo: Como Confrontarlo y Superarlo”). El
libro es considerado un clásico en la literatura sobre el tema de por qué facilita la
identificación del problema por parte de las víctimas y les sirve de guía para
comprenderlo y superarlo.
En 1999, tres mujeres que habían sido víctimas de procesos de mobbing, publicaron otro
libro considerado un clásico en el tema: “Mobbing: Emotional Abuse in the American
Workplace” (“Mobbing: Abuso Emocional en el Centro de Trabajo Americano”). Noa
Davenport, Ruth Distler Shwartz y Gail Pursell vivieron experiencias de mobbing y se
pusieron a investigar el tema para proveer consejo respecto a cómo prevenirlo y/o
sobrevivirlo y superarlo.
En la primera década del siglo XXI y en la actualidad, uno de los más destacados
tratadistas del tema de mobbing en Europa es el español Iñaki Piñuel y Zabala cuyos
libros “Mobbing. Cómo Sobrevivir al Acoso Psicológico en el Trabajo” y “Mobbing.
Manual de Autoayuda. Claves para Reconocer y Superar el Acoso Psicológico en el
Trabajo” han servido a muchas víctimas y potenciales víctimas de orientación y apoyo.
El trabajo de estos y otros autores motivaron a algunos gobiernos, mayormente
europeos, a promulgar legislación para proteger a sus fuerzas laborales del fenómeno
del mobbing. Como lógica consecuencia de ser el país precursor en la investigación de
este fenómeno, Suecia también fue el primero en legislar respecto al tema. En 1993,
mediante una ordenanza emitida por la Junta Nacional Sueca de Salud y Ocupación en
el Trabajo definió el hostigamiento en el trabajo como “actos reiterados reprensibles o
9
negativos dirigidos contra determinados empleados de manera ofensiva y que puedan
6
ocasionar que estos empleados sean marginados de la comunidad del lugar de trabajo”.
3. Definición del mobbing y diferencias con otras formas de maltrato en el lugar de
trabajo
El acoso psicológico en el trabajo tiene por objetivo la destrucción moral de la víctima
con el fin de excluirla y es llevado a cabo por una persona que tiene el papel de
perseguidor, investido de autoridad y carisma. Puede ser un compañero del mismo sexo
o no; de un subordinado a su jefe; de un jefe superior, de un jefe inmediato, de un
superior y un compañero…, pero al que suele acoplarse un poder inmediato, compuesto
por el de otros trabajadores, quienes colaboran subrepticiamente, ya sea por miedo,
inseguridad, desasosiego o porque mientras exista un “elemento perturbador” a quien
señalar, éstos perciben que su supervivencia está garantizada.
Heinz Leymann fue el primer experto en proporcionar una definición técnica del mobbing
al señalar que “el mobbing es un proceso de destrucción que se compone de una serie
de actuaciones hostiles, que tomadas de forma aislada, podrían parecer anodinas, pero
7
cuya repetición constante tiene efectos perniciosos” . Para Leymann, el mobbing
constituye una cadena de intentos o acciones hostiles dados por una o varias personas
8
hacia una tercera y realizado en un período de tiempo.
En 1999, la Psiquiatra Marie France Hirigoyen señaló que “todo comportamiento abusivo
(gestos, palabras, comportamientos, actitudes,…) que atentan por su repetición y
sistematicidad a la dignidad o a la integridad psíquica o física de una persona, poniendo
6
Blancas, Ob Cit. p. 83
7
Piñuel, I. Mobbing. Manual de Autoayuda. Claves para reconocer cómo superar el acoso psicológico en el trabajo.
2003. Pág. 59.
8
Ibid.
10
en peligro su empleo o degradando el clima de trabajo, suponen un comportamiento de
9
acoso psicológico (moral)” .
En el 2003, Iñaki Piñuel, en su libro “Mobbing. Manual de Autoayuda. Claves para
Reconocer y Superar el Acoso Psicológico en el Trabajo” define el mobbing como “el
continuado y deliberado maltrato verbal y modal que recibe un trabajador por parte de
uno u otros, compañeros como subordinados o jefes, y que se comportan con él
cruelmente con el objeto de lograr su aniquilación o destrucción psicológica y obtener su
salida de la organización, a través de diferentes modalidades ajenas a un trato

10
respetuoso o humanitario y que atentan contra la dignidad del trabajador” . El objetivo
del mobbing, es intimidar, apocar, reducir, aplanar, amedrentar y consumir, emocional e
intelectualmente a la víctima, con vistas de eliminarla de la organización y satisfacer la
necesidad insaciable de agredir, controlar y destruir que suele presentar el hostigador,
que aprovecha la ocasión que le brinda la situación organizativa. Iñaki Piñuel señala que
el correlato del término mobbing en castellano debe ser “acoso psicológico en el trabajo”.
“Desde la óptica de la seguridad y la salud laboral, el mobbing es un tipo de riesgo
psicosocial emergente, que tiene que ver con una serie de déficit o patologías
11
organizativas que es necesario evaluar y prevenir”.
Es importante diferenciar el mobbing de otras formas de maltrato que suceden en la
organización y en otros contextos fuera de ella, como por ejemplo, bullying, acoso
sexual, “burnout”, entre otros. A continuación hacemos la diferenciación:
La palabra bullying es usada en Estados Unidos y Australia como sinónimo de Mobbing.
Heinz Leymann descarta este término porque considera que ésta incluye un elemento de
9
Piñuel, I. Ob. Cit. Pág. 59
10
Piñuel, I. Ob. Cit Pág. 57-58
11
Piñuel, I. Ob. Cit Pág. 58
11
violencia física, a diferencia del mobbing que se caracteriza por conductas más
sofisticadas como aislamiento social de la víctima. El bullying se asocia a las agresiones
físicas que se suceden entre niños y adolescentes en los colegios.
En Inglaterra y Estados Unidos, se utilizan también las expresiones “harrasment” cuya
significado es hostigamiento, acoso, o “bossing” que se refiere al acoso moral pero
ejercido por el empleador, su representante o el jefe del trabajador en forma
exclusivamente vertical y hacia una sola víctima.
El síndrome Burnout o Síndrome de desgaste ocupacional, es un padecimiento que a
grandes rasgos consistiría en la presencia de una respuesta prolongada de estrés en el
organismo ante los factores estresantes emocionales e interpersonales que se presentan
en el trabajo, que incluye fatiga crónica, ineficacia y negación de lo ocurrido.
El término de “acoso sexual” se refiere a una serie de agresiones o insinuaciones, desde
molestias hasta abusos serios, que llevan a involucrar actividad sexual. Puede ocurrir en
el trabajo u otros lugares, donde oponerse puede tener consecuencias negativas. La
diferencia entre el acoso moral y el acoso sexual, radica en el objeto perseguido. El
acoso sexual “tiene un claro contenido sexual, libidinoso que persigue la finalidad de
violentar la libertad sexual de la persona acosada, pudiendo configurarse en un solo
acto...... el acoso moral busca destruir la salud, bienestar psíquico y moral del otro por la
12
repetición sistemática de actos vejatorios y humillantes.”
El término que guiará el presente trabajo es el de “mobbing” el cual hace referencia al
acoso, asedio y hostigamiento psicológico, realizado en forma repetida por parte
de un instigador, con la participación activa o pasiva de otros a quienes éste por
lo menos intenta involucrar en el proceso con la finalidad de lograr la salida de la
12
Blancas, Ob. Cit. p.47
12
víctima de la organización o, por lo menos, del grupo de trabajo. A esto añade el
factor ético destacando aquella dimensión de la persona que resulta afectada por
dicho fenómeno; esto es, su integridad moral.
Según Piñuel (2003), el objetivo del mobbing no es mejorar el desempeño del trabajador,
ni de animarle a aprender más rápido. Como hemos indicado, el objetivo último del
mobbing es lograr su destrucción o aniquilamiento psicológico para eliminarlo de su
puesto de trabajo, buscando deliberadamente el empeoramiento del desempeño y la
degradación de su imagen pública. No es una herramienta de gestión al servicio de la
mejora de los resultados.
Entre las situaciones de “mobbing” vividas por personas que entrevistamos
encontramos diferentes casos que son ilustrativos de algunos de los puntos que
mencionaremos en el presente documento:
En uno de los casos que entrevistamos se ilustra lo mencionado. Rafael, un analista de
recursos humanos, comenta “mi nueva jefa me trataba como incompetente, me daba
indicaciones de cómo hacer el trabajo y luego al momento de entregarlo, ella me
sorprendía con cosas que no me había solicitado. Hacía gestos y comentarios que
insinuaban que todo el equipo no estaba al mismo nivel de conocimientos o habilidades,
nunca me dijo cómo ella creía que podía mejorar mi trabajo, sólo lo criticaba”.
No es casual ni aleatorio. No es la ocurrencia puntual y aislada de un comportamiento
hostil. Por el contrario, es recurrente y se produce de manera repetitiva, siempre sobre la
misma persona y originada por los mismos agresores. Por tanto, no puede confundirse
con situaciones puntuales provocadas por el estrés, un mal día en la oficina o trabajar
en un ambiente enrarecido o conflictivo, aunque muchos autores afirman que un proceso
de mobbing puede empezar como un conflicto.
13
Como menciona Piñuel (2003, pág. 27-28), las estrategias y modalidades utilizadas para
someter a la víctima son variadas y se combinan unas con otras. Las más frecuentes
son:
 Gritar, avasallar o insultar a la víctima cuando está sola o en presencia de otras
personas.
 Asignarle objetivos o proyectos con plazos inalcanzables o imposibles de cumplir.
 Sobrecargar selectivamente a la víctima de mucho trabajo.
 Amenazar continuamente a la víctima o coaccionarla.
 Quitarle áreas de responsabilidad clave, ofreciéndole a cambio tareas rutinarias.
 Modificar, sin decir nada al trabajador, las responsabilidades de su puesto de
trabajo.
 Tratarle de manera diferente o discriminatoria; usar medidas exclusivas contra él,
con vistas a estigmatizarle ante otros compañeros o jefes.
 Ignorarle o excluirle, hablando a una sola tercera persona presente, simulando su no
existencia.
 Retener información crucial para su trabajo o manipularla para inducirle al error en
su desempeño laboral y acusarle después de negligencia o faltas profesionales.
 Difamar a la víctima, extendiendo rumores maliciosos o tendenciosos.
 No valorar el esfuerzo realizado, negándose a evaluar su trabajo.
 Bloquear el desarrollo o la carrera profesional, limitando o evitando el acceso a
promociones o cursos.
 Ignorar los éxitos profesionales o atribuirlos maliciosamente a otras personas.
 Criticar constantemente su trabajo, sus ideas, sus propuestas, sus soluciones, etc.
 Castigar o impedir cualquier toma de decisiones o iniciativa.
 Bloquear administrativamente a la persona, extraviando, retrasando o manipulando
documentos que le afectan.
 Ridiculizar su trabajo, sus ideas o resultados.
14
 Invadir la privacidad del acosado interviniendo sus correos, teléfono, revisando sus
documentos, cajones, etc.
 Animar a sus compañeros a participar en cualquiera de las acciones antes
señaladas.
4. Causas del Mobbing
El mobbing puede ocurrir en cualquier tipo de organización, al ser un fenómeno
complejo, existen algunos factores que combinados, funcionan como un sistema y
propician la ocurrencia del mismo. Estos factores son: los perfiles de los individuos, la
organización y las características o circunstancias que los rodean a los mismos.
4.1. Perfiles de los Individuos: Acosador, Acosado (Víctima) y Terceros
De acuerdo a Nora Rodríguez en su libro: Mobbing, Vencer el acoso moral (2002), el
acosador suele tener una necesidad imperiosa de engrandecerse, demostrando poco
valor hacia la vida y tolerancia a la diversidad. La personalidad del hostigador
comúnmente está ligada a rasgos neuróticos, excesivamente controladores que lo lleva
a buscar y usar el poder para destruir. El motor de sus acciones suele ser la envidia
producto de sus miedos e inseguridades, el sadismo o prejuicios.
De acuerdo a lo mencionado por Rodríguez (2002), Piñuel (2003) y Blancas (2007), las
principales características del acosador son:
 Es maestro en el arte de persuadir y confundir a su víctima para que se convierta en
un objeto interesante.
 Se esconde tras un sentido subjetivo de la competitividad.
15
 Para él, es más importante incluso el proceso de la competencia que su propia
victoria por más que haya logrado el derrumbe de su víctima. Por tal motivo, no es
de extrañar que si triunfa, no disfrute del éxito y necesite una nueva víctima.
 Controlar a otros forma parte de su reputación.
 Su miedo a perder el control tiene raíces en patrones emocionales aprendidos en la
infancia.
 Generalmente, el control de un acosador será sutil al principio.
 Su objetivo no sólo es saber hasta dónde puede confiar en la víctima, sino hasta
dónde es posible utilizarla.
 Su arma principal: un comportamiento impredecible.
 Suelen ser personas mediocres que no saben realizar bien su trabajo y están a la
defensiva frente a los profesionales que si están valorados.
Según Davenport, Distler y Pursell (2005) las investigaciones no han encontrado que
exista una relación directa entre eventos del pasado, el comportamiento, la actitud o el
carácter y la predisposición de las personas a sufrir de mobbing.
En la investigación de Davenport, Distler y Pursell se encontró que las personas que
entrevistaron y habían sido víctimas de un proceso de mobbing eran individuos
excepcionales que demostraban destacar en sus carreras por muchas cualidades
positivas como inteligencia, creatividad, compromiso, energía y dedicación. Son
personas que según Daniel Goldman podríamos llamar emocionalmente inteligentes. En

13
resumen podríamos afirmar que el acosado :
 Destaca por ser una persona eficaz, honrada.
 Suele ser un individuo que se resiste al chantaje y al servilismo; es decir, que se
rebela contra aquellos que lo tratan como a súbditos feudales.
13
Davenport, N. Distler. R, Pursell. Ob Cit. Pág.70
16
 Se destaca por estar entre los mejores, tanto humana como profesionalmente,
aunque los acosadores manipulan la realidad para que el resto de compañeros lo
vean como malvado, torpe e incluso desequilibrado mental.
 No se da cuenta de que es una víctima hasta que logra darle un significado a su
dolor.
4.2. Perfiles Organizacionales
Según Piñuel (2003), las organizaciones en sí no suelen hacer mobbing. Sin embargo,
ciertas características de la cultura y estructura organizacional predisponen a que ocurra
y persista el mobbing entre sus miembros. Estas son conocidas como “organizaciones
tóxicas”. Los autores del mobbing son siempre personas: jefes, compañeros o
subordinados de la víctima. Los hostigadores se apoyan en las características tóxicas de
la organización y frecuentemente se camuflan en ellas y generalmente disponen de
poder formal o informal sobre la víctima.
En 1976 Carroll Brodsky identificó propósitos del acoso en el gerenciamiento con los
14
objetivos de disciplinar, aumentar productividad o imponer condiciones. Según
Davenport, N. Distler. R, Pursell (2005), generalmente este tipo de liderazgo muestra
una excesiva orientación a resultados a expensas de las personas. Estructuras
altamente jerárquicas, la ausencia de políticas de puertas abiertas, pobres o pocos
canales de comunicación y débil liderazgo pueden llevar a las organizaciones a
convertirse en tóxicas.
Diversos autores mencionan otros factores organizacionales que predisponen a la
generación de procesos de mobbing tales como:
14
Davenport, N. Distler. R, Pursell. Ob Cit. Pág 66
17
 La sobrecarga de trabajo que derivan en que las personas sometidas a altos niveles
de estrés demuestren resentimiento o agresividad frente a sus jefes viéndolos como
los causantes de su situación.
 La negación de lo que sucede por la dirección. Muchas veces a pesar de que la
dirección es notificada con los comportamientos relacionados al mobbing no hacen
nada significativo debido a que no lo reconocen como un verdadero problema en la
organización o porque simplemente no saben cómo lidiar con él y prefieren no
intervenir.
 Organizaciones con actividades poco éticas, que involucran fomentar el miedo para
salvaguardar el silencio u obediencia de los empleados.
 La reducción de la influencia de los sindicatos en los servicios y los trabajadores de
oficina, así como el poco interés político en defender a personas individuales.
 Los ambientes de competitividad interna entre los trabajadores llevan a un tipo de
guerra interna de “todos contra todos”.
 La falta de planificación y de previsión, la desorganización y la incorrecta asignación
de carga de trabajo.
 La alta rotación de trabajadores eventuales, asumida como una forma de reemplazar
a los trabajadores desgastados o quemados. Quienes pagan las consecuencias de
esta “política de personal” son los trabajadores más jóvenes y los inmigrantes,
convertidos en un commodity laboral de “usar y tirar”.
 La desaparición de la denominada “middle management” o estructuras de mandos
intermedios, lo que son prejubilados anticipadamente a partir de los 40 años.
 Organizaciones con estructuras planas, donde un solo jefe tiene a su cargo 80
trabajadores, lo que no permite hacer una buena gestión del recurso humano y
donde los conflictos que se producen son solucionados tardíamente y de manera
inadecuada por la inexperiencia del jefe.
18
 Políticas de recursos humanos que obvian temas organizativos como descripciones
de puestos, categorías, etc. Esto lleva a que no exista forma de acreditar un derecho
o hacer frente a medidas políticas que suponen atropellos por parte del empleador.
4.3. Situaciones
¿Qué situaciones o circunstancias dan lugar a un proceso de mobbing? Las razones son
variadas, pero uno de los factores más frecuentes señalados por los principales autores
son los celos por una competencia o capacidad profesional extraordinaria o porque la
víctima suele tener el aprecio o la aceptación de sus compañeros, subordinados, jefes o
por las buenas evaluaciones o felicitaciones recibidas.
En la opinión de Noa Davenport, N. Distler. R, Pursell, expresada en su libro “Mobbing:
Abuso Emocional en el Lugar de Trabajo Americano” la existencia de un conflicto,
mayormente manifestado sobre el choque de opiniones respecto a algún aspecto de
trabajo, frecuentemente desemboca en un proceso de mobbing cuando no es oportuna y
adecuadamente abordado.
Otras razones por las que se hace mobbing son:
 La víctima no se deja manipular por otros.
 No es parte del grupo de la persona que maneja el estatus quo en la organización.
 La víctima disfruta de situaciones personales o familiares positivas que son
envidiadas por otros que carecen de ellas.
 En el caso de mujeres como víctimas, muchas veces porque ellas no han aceptado
solicitudes de tipo sexual.
 Ser diferente en edad, nivel de idiomas, experiencia laboral, sexo, costumbres,
origen étnico o socio cultural.
19
 Buscar una persona que desvíe la atención sobre los malos resultados del área u
otras situaciones de la organización y se convierta en “chivo expiatorio”.
 Coaccionar a la víctima para que acepte renunciar a derechos reconocidos (esto por
parte de las empresas), por ejemplo, se le cambia de horario, de puesto, se fuerza a
aceptar ciertas condiciones negativas de trabajo, etc.
Uno de nuestros entrevistados, Bruno, operario de una fábrica de plásticos comenta: “las
víctimas eran operarios de planta “contratados” los autores del hostigamiento eran los
trabajadores estables de la empresa¨; la agresión se evidenciaba generalmente en el
uso del comedor y servicios. Si se sentaban en el sitio que ellos ocupaban diariamente,
así hubieran llegado primero, tenían que levantarse, ya que justificaban que era su sitio
permanente. Igual sucedía con las duchas y en las colas para la revisión a la salida, “los
estables” tenían una cola aparte. Ellos salían primero a pesar de que los demás estaban
largo rato en la cola. No podían quejarse ni al Sindicato ni a Relaciones Industriales,
ambos protegían a los trabajadores estables.
En otro de los casos que pudimos conocer, Milagros, Asistenta Social, siguió de cerca la
historia de una operaria de una empresa manufacturera que se encontraba bajo la
supervisión de un joven ingeniero quien, algunos años antes, se le había insinuado en
una reunión social. Dicho supervisor se dedicó a hablar mal de ella delante de otros
operarios, negarle los servicios a los cuales tenía derecho en la empresa y hasta
atribuirle un hurto, escondiendo sus implementos de trabajo.
En otras circunstancias, son causas de acoso laboral las prácticas frecuentes que
utilizan las personas para dar un escarmiento y hacer que otros trabajadores queden
impresionados con el poder discrecional de hostigar y dañar que tienen estas personas
en la organización logrando así, instaurar el psicoterror laboral entre los trabajadores, los
20
cuales, presos del temor ante lo que les podría ocurrir al no someterse a los dictámenes
de los grupos que hostigan, optan por el sometimiento.
5. Evolución del Proceso
El mobbing supone un patrón de comportamientos que se repite de caso a caso,
siguiendo una secuencia típica que para algunos autores se constituye de diferente
número de fases, cuya duración puede ser variable en función de la idiosincrasia de
cada uno de los participantes.
Según lo indica Leymann, el acto de colocar sistemáticamente a una persona en
posición de inferioridad es uno de los requisitos fundamentales para que se desarrolle un
proceso de mobbing, permitiendo que el maltrato se repita y que permanezca en el

15
tiempo.
16
Fases del proceso:
A. Fase de incidentes críticos o “Seducción Fatal”: El mobbing suele venir precedido de
situaciones y relaciones personales altamente positivas entre víctima y hostigador, lo
que produce una gran confusión a la víctima. La persona que está en una posición
inferior empieza a percibir un trato diferente. El agresor o la agresora examina a
quien ha colocado en su punto de mira, localiza sus puntos débiles, sus
inseguridades, sus posibles traumas y lanza sus primeros ataques. Mientras lo hace,
se muestra como una persona encantadora o como una persona indefensa. Aquí
empieza el proceso de estigmatización mediante un tipo de comunicación hostil y
ambigua. La víctima, por su parte, si bien no se da cuenta de qué sucede, tal vez
perciba que está muy sensible a las observaciones de su acosador. Esto se debe a
15
Rodríguez, N. Ob Cit. Pág 26.
16
Piñuel, I Pág. 97-105 y Rodríguez, N. Pág. 44-48
21
que “retrocede emocionalmente”. Esta primera fase no constituye acoso psicológico
propiamente y suele durar muy poco.
Un abrazo lleno de afecto o un elogio, dependiendo del contexto, pueden
combinarse con una mirada de desprecio o de odio. Todas las estrategias de
desestabilización apuntan a que la persona que está en el punto de mira no sepa
cuál es su papel en la dinámica.
Estilos de comunicación de esta fase por parte del acosado: doble discurso,
manipulación, hostilidad encubierta, adivinación del pensamiento, golpes
anticipados, interpretar el papel de víctima ante el grupo, generalizar, uso del
condicional, etiquetar, desviar el tema y agresiones encubiertas.
Una de nuestras entrevistadas, Alicia, ilustra esta etapa con su relato “primero yo me
consideraba su amiga porque se apoyaba mucho en mí. Era una persona muy
insegura, luego, al yo observar que era abusiva con otras compañeras se lo increpé
y le reclamé su comportamiento. A partir de ese momento empezó a tratarme
diferente”.
B. Fase de acoso y estigmatización o de persecución y acorralamiento: El maltrato se
torna cada vez más explícito. A partir de ese momento, la persona que ha sido
“elegida” es objeto de una focalización. Al hostigamiento se unen otras personas,
compañeros, jefes, etc. que participan del poder del acosador o que hostigan por
omisión. En esta fase, el estigma ha llegado a un punto tal, que la víctima se ha
convertido a los ojos de todos en la principal responsable del problema. Ha sido
“etiquetada”.
22
Los actos de hostigamiento en esta fase pueden ser variados, desde insultos, falsas
acusaciones, obstáculos a su trabajo hasta ataques a su vida privada o su forma de
pensar. El acoso se desarrolla mediante comportamientos de hostilidad repetidos.
El envenenamiento de las relaciones con los demás, hábilmente orquestado por el
hostigador-instigador, así como los incidentes críticos en forma de malentendidos,
peleas o choques con los compañeros, jefes, clientes, se originan por la irritabilidad
de la víctima como efecto de la frustración por las agresiones sutiles que recibe. De
esto se sirve el acosador para señalar que ese comportamiento de la víctima es el
resultado de su mal desempeño laboral, de sus malas relaciones interpersonales, de
su mala disposición en el trabajo o de sus problemas psicológicos. De esta manera
se presenta a la víctima como merecedora del castigo y se logra que la víctima entre
en una fase de confusión y de recriminación que la vuelve indefensa y la paraliza
frente al acoso. La víctima confundida se pregunta una y otra vez acerca del porqué
de sus problemas con el acosador, pretendiendo encontrar en sí misma la
explicación y la causa del acoso, desarrollando sentimientos de culpabilidad y
vergüenza.
C. Fase de intervención de la dirección: El agresor principal y los testigos mudos
argumentan ante los superiores que la causa principal del conflicto proviene de la
personalidad de la víctima. La víctima queda así totalmente aislada y pasa
inexorablemente a un período de malestar general.
Una de nuestras entrevistadas, Pilar, Jefa del Departamento de Bienestar, quien era
hostigada por el gerente de capital humano, comenta que éste buscó aislarla. “Me
quitaron el habla, hasta el saludo, no me dirigían la palabra. Toda comunicación
conmigo, la poca que hubo, era a través de mis asistentes.”
23
El entorno de la víctima suele reclamar la búsqueda de una solución, cortando por lo
sano el problema. En ese momento se produce la intervención de la línea jerárquica
que hace que el caso de mobbing se convierta en el caso de la persona acosada y
no del acosador. La víctima se convierte en “chivo expiatorio”. De esta manera,
Piñuel (2003), explica el fenómeno conocido como “cadáveres en el armario”, que
consiste en que allí donde hay una víctima de mobbing, encontramos anteriormente
otras, acreditándose un funcionamiento verdaderamente patológico de la
organización en cuestión.
Los estilos de comunicación de esta fase son: hostilidad abierta y culpabilizar
directamente. El acosador empieza a sacar su artillería de comentarios negativos
contra su vida privada, cuestionando determinadas actitudes, su ideología o sus
creencias, gritos e insultos al acentuar la importancia de errores, amenazas, terror
telefónico o por cualquier otro medio.
D. Fase de la solicitud de ayuda especializada externa y diagnóstico incorrecto (fase
que no es citada por algunos autores). La víctima acude a ayuda externa quien,
generalmente, diagnostica incorrectamente; pues son pocos los especialistas que
conocen de este fenómeno y la mayoría no consideran que la causa del problema
tiene su origen en la organización donde trabaja la víctima. Cuando esto ocurre, el
daño ya está instalado y la persona está de baja debido a las diferentes
enfermedades causadas por el mobbing.
Los diagnósticos comunes son estrés laboral, burnout, depresión, desajustes de la
personalidad, trastorno de ansiedad generalizada, ataques de pánico, déficit en
habilidades sociales, entre otros.
24
Si la noticia de que la víctima recibe tratamiento psicológico llega a la organización,
se refuerza en la opinión pública la idea de que se trata de una personalidad
patológica, confirmando así el proceso de estigmatización iniciado contra él. La
imagen pública y la carrera de la víctima son destruidas.
E. Fase de salida o exclusión de la organización (la expulsión): En esta fase, la víctima
esta postrada porque ya no puede más; está herida, siente rabia y se considera
responsable de lo ocurrido. La víctima intenta poner fin a esto, buscando un traslado
o renunciando al puesto de trabajo. Si no puede hacerlo, entonces se quita de en
medio como sea, pudiendo llegar incluso al suicidio.
Las víctimas que deciden resistir sin abandonar su lugar de trabajo y sin hacer frente
al acoso, entran en desamparo y generan un espiral de desempeño decreciente,
incrementando la posibilidad de ser despedidas por baja productividad o por
reiteradas ausencias al centro de trabajo.
En muchos casos, el mobbing persiste incluso después de la salida de la víctima de
la empresa, con informes negativos a futuros empleadores, eliminando así la
empleabilidad externa de la víctima. Iñaki Piñuel (2003) llama a esto “re-mobbing”.
En su libro “Mobbing. Causes, Consequences and Solutions” (“Mobbing. Causas,
Consecuencias y Soluciones”), Maureen Duffy y Len Sperry describen el caso de
una joven piloto, Ingrid, quien atribuye que por el hecho de ser mujer, sufrió una
situación de mobbing durante casi 2 años en los cuales los otros pilotos y
programadores de vuelo hablaban mal de su capacidad profesional a sus espaldas y
le asignaban rutas y horarios complicados en forma constante, poniendo en riesgo
su salud y la seguridad de sus pasajeros. Al reportar esta situación al área de
personal, lo único que logró Ingrid fueron peores asignaciones de modo que dejó la
25
empresa. No obstante, el mobbing no terminó porque su ex empleador dio malas
referencias de su trabajo impidiéndole poder recolocarse en otra línea aérea.
17
6. Impactos y Consecuencias del Mobbing
6.1 A Nivel Individual
El daño psicológico inferido a la víctima es enorme. Se trata de un tipo de agresión que
daña no por la ocurrencia casual, sino por la sistematicidad y focalización de que es
objeto la víctima. No todas las víctimas acosadas psicológicamente manifiestan secuelas
psicológicas o físicas, por lo que no se debe esperar a acreditar algún tipo de daño
psicológico para establecer un caso de mobbing.
Pilar, una de las entrevistadas comenta “en definitiva lesionó mi autoestima y mi
bienestar psíquico y físico. Traté de que no afectara mi desempeño pero igual lo afectó”
El mobbing no tiene las mismas consecuencias ni provoca las mismas reacciones en
todas las personas, debido fundamentalmente a que las diferencias entre las
habilidades, capacidades y recursos para afrontarlas pueden ser muy distintas. No
obstante, sus consecuencias son devastadoras en la mayor parte de los casos.
Una de nuestras entrevistadas, Fiorella, consultora de selección de una empresa de
servicios quien era hostigada por el gerente general, comenta: “me sentía ansiosa,
desmotivada, angustiada, afectó mi trabajo; de hecho no tenía ganas de ir a trabajar ni
de compartir con nadie, me sentía sola, aislada, triste”.
17
http://contenidos.universia.es/especiales/mobbing/consecuencias/index.htm, recuperado el 29 de mayo del 2012
Davenport, N. Distler. R, Pursell. Ob Cit. Pág 66
26
La persona afectada puede presentar diversas manifestaciones de patologías
psicosomáticas, desde dolores y trastornos funcionales hasta trastornos orgánicos:
palpitaciones, temblores, desmayos, dificultades respiratorias, gastritis y trastornos
digestivos, pesadillas, sueño interrumpido, dificultad para conciliar el sueño, dolores de
cabeza y/o de espalda, entre las dolencias más frecuentes.
El estrés, característico de las situaciones de hostigamiento, aparece como un trauma
para la persona que lo sufre. Este trauma se torna mayor mientras menor es el apoyo
que recibe de sus compañeros; es decir, cuanto más aislada se encuentra la persona. La
víctima suele revivir los acontecimientos de forma sistemática, especialmente durante el
sueño en forma de pesadilla.
La víctima del mobbing suele no creer lo que está sucediendo. Supone una barrera
importante a la hora de organizar su defensa, pues, ante esta negación de la realidad no
repara en la existencia del problema y, por lo tanto, se hace imposible la identificación.
Tras el hostigamiento se disparan los mecanismos de alerta de la víctima. Aparece una
híper vigilancia permanente, lo que supone que se encuentre en una constante situación
de alerta ante cualquier estímulo exterior que pueda generar la más mínima sospecha de
agresión. Esto da lugar, entre otras cosas, a que se altere el sueño y se pierda el apetito.
Debido a ello, el acosado, comienza a disminuir el rendimiento en su trabajo dando, de
forma involuntaria, nuevos argumentos al acosador.
Uno de nuestros casos, el de Sandra, consultora de selección, quien era acusada por las
colaboradoras de su oficina, menciona que esta dinámica afectó su comportamiento: “me
aislé; estaba todo el tiempo a la defensiva y me sentía desmotivada, evidentemente se
afectó mi rendimiento”.
27
En otro caso, el de Juan, éste fue testigo de mobbing hacia el responsable de la
logística, nos comentó: “su jefe le levantaba la voz, se entrometía, frente a esto él
empezó a experimentar dejadez y desgano en el cumplimiento de sus labores”
La sintomatología que presenta la víctima del acoso es muy diversa. Las principales
alteraciones psicológicas que presenta el acosado son:
 Dificultades de concentración y memoria
 Irritabilidad
 Sentimiento de amenaza
 Alteraciones del sueño
 Somatizaciones múltiples
 Miedo acentuado y continuo
 Ansiedad
 Disminución de la autoestima
 Miedo al fracaso
 Reacciones paranoicas
Al margen del daño psíquico y / o físico que pudiera sufrir la víctima del mobbing, según
Carlos Blancas, existe daño moral, personal y laboral. En su libro “El Acoso Moral en la
Relación de Trabajo”, el Dr. Blancas señala que un proceso de acoso acarrea, para el
acosado, lo siguiente:
A. Genera ‘Daño Moral’: “El derecho a la integridad conlleva la garantía de la
indemnidad de la persona, en el sentido de no ser privada de ninguna parte de su
28
ser…… el acoso…. vulnera la integridad moral de la persona incluso con
18
independencia de que ésta sufra o no una lesión de tipo psicológico…”
B. Infringe su ‘Derecho a la Intimidad Personal y Familiar’: La Convención Americana
de Derechos Humanos enuncia que “Nadie puede ser objeto de injerencias

19
arbitrarias o abusivas en su vida privada…..” . La Constitución Política del Perú en
el inciso 18 del artículo 2do garantiza el derecho a los individuos a “mantener
reserva sobre sus convicciones políticas, filosóficas, religiosas o de cualquier otra
índole…” Como el acoso moral “incide, no pocas veces, sobre la intimidad personal y
/ o familiar del trabajador, por ser ello un método efectivo para hostigarlo y lesionar
20
su dignidad” , atenta directamente sobre ese derecho.
Una de nuestras entrevistadas, Andrea, supervisora en una empresa de servicios,
ilustra con su caso el impacto a nivel moral y psicológico de haber sufrido de
mobbing: “se burlaba de situaciones emocionales por las que pasaba,
constantemente mi jefa ponía en evidencia la situación emocional por la que
atravesaba y que ella conocía y me maltrataba verbalmente, me humillaba”.
C. Viola su ‘Derecho al Honor y a la Buena Reputación’: El honor se entiende como la
“proyección de la virtud” de una persona. “La proyección de la virtud en el ámbito
laboral se traduce en el prestigio profesional….. Al atentar, de forma
malintencionada, contra el honor y prestigio del trabajador mediante la
descalificación sistemática de su trabajo, poniendo en duda su capacidad y
conocimientos, crear condiciones para que no pueda realizar su labor o la ejecute
18
Blancas, Ob. cit. p. 83
19
cfr. Blancas, Ob. cit. p. 91
20
29
mal, difundir rumores o comentarios sobre la presunta decadencia de las aptitudes
21
del trabajador…. son formas de acoso moral”.
Entonces podemos concluir que las consecuencias que acarrea un proceso de
mobbing para la víctima son graves y abarcan varias dimensiones. Desde este punto
de vista el mobbing constituye un problema ético para la humanidad.
6.2 A Nivel de la Organización
Al margen del daño perpetrado a los individuos víctimas del mobbing, la existencia del
fenómeno al interior de las organizaciones también implica importantes perjuicios para
éstas. El economista sueco, U. Johanson, desarrolló una lista de indicadores para
calcular los costos económicos de las bajas por enfermedades repetitivas y de larga
duración. Desarrolló métodos para distinguir diferentes tipos de costos para la compañía
y calcular sus enormes sumas. También ha podido demostrar que es menos costoso
para una empresa ofrecer a estos empleados una rehabilitación profesional cara y
reorganizar las condiciones de trabajo, que vivir con las consecuencias del mobbing. Los
conflictos prolongados disparan otras dinámicas negativas que empeoran las
condiciones psicológicas de trabajo.
Por lo general, los efectos que genera el acoso moral en las empresas se centran en
disminuir la calidad del trabajo debido a las faltas justificadas o injustificadas del
trabajador. La producción también baja ocasionando problemas con los clientes. El clima
laboral se enrarece y sube el índice de siniestralidad laboral.
21
30
Podemos diferenciar tres tipos de consecuencias sobre la organización:
A. Sobre el rendimiento: Tener trabajadores con este tipo de problemas afecta a la
productividad laboral, pues al distorsionar la comunicación y la colaboración entre
trabajadores, se interfiere en las relaciones que los trabajadores deben establecer
para la ejecución de las tareas. Así, se producirá una disminución de la cantidad y
calidad del trabajo desarrollado por la persona afectada, el entorpecimiento o la
imposibilidad del trabajo en grupo, problemas en los circuitos de información y
comunicación, etc. En los casos más graves, según el profesor Eduardo
Vinyamanta, la productividad de una empresa se ve reducida hasta un 20%.
Por otra parte, se producirá un aumento del ausentismo (justificado o no) de la
persona afectada. Es posible también que se produzcan pérdidas en la fuerza de
trabajo ya que previsiblemente, el trabajador intentará cambiar de trabajo rotando
con sus compañeros, tanto interna como externamente.
B. Sobre el clima social: Distintos conceptos (como la cohesión, la colaboración, la
cooperación, la calidad de las relaciones interpersonales,...) que señalan el clima
social en una organización de trabajo se verán afectados ante la existencia de
problemas de este tipo. Aparecerá o se intensificará la conflictividad laboral y habrá
más quejas y denuncias.
C. Sobre la accidentabilidad: Algunos estudios relacionan la calidad del clima laboral
con la posibilidad de que se incremente la accidentabilidad (accidentes por
negligencias o descuidos, accidentes voluntarios,..).
Existen otros costos intangibles que afectan a la reputación de la empresa, un activo
muy importante que debe ser medido y gestionado como cualquier otro. Las firmas
31
tardan años en construirse una reputación y unos simples rumores pueden traer abajo
todo el trabajo hecho para éste propósito. Por ello, las empresas deben colaborar para
que el clima laboral sea el adecuado.
A continuación se presenta, de manera resumida, los efectos que repercuten en la
empresa o institución.
 Mal clima y ambiente de trabajo
 Afectación de la calidad y cantidad del trabajo
 Interferencias en los circuitos de información y comunicación
 Descenso de la creatividad e innovación
 Pérdida de motivación
 Despreocupación por la satisfacción de los clientes
 Mayor ausentismo
 Incremento en la rotación
 Aumento notable de las consultas al servicio médico
 Aumento de la probabilidad de accidentes, por desatención, por negligencia, por
descuidos instantáneos, voluntarios.
 Gastos en asesoría legal, frente a demandas producto de hostigamiento o arreglos
económicos.
Otro de nuestros casos es el de Gaby, especialista de selección, quien era hostigada por
su nueva jefa: “hablaba a mis espaldas, era hostil al dirigirse a mí y buscaba aliados para
que se pusieran en contra mío. Al final me despidieron de una manera humillante, lo que
me motivó a pensar y expresar mi intensión de demandarlos; finalmente me ofrecieron
una fuerte indemnización económica para que no lo hiciera”.
32
6.3 A Nivel de la Sociedad en General
El profesor australiano John Toohey publicó, en 1991, un libro titulado Occupational
stress. Managing a Metaphor (Estrés Ocupacional. Dirección de una Metáfora) en el que
analizaba los costes del acoso moral y otros casos de enfermedades profesionales
relacionadas con el estrés. En su estudio centrado en Australia concluyó que los costos
por bajas laborales debidas al maltrato psicológicos son dramáticos.
Toohey afirma que estos empleados, como consecuencia de largos períodos sometidos
a condiciones de trabajo psicológicamente degradante, finalmente llegan a la consulta
del médico y el especialista emite el diagnóstico de "estrés". Luego, la industria de la
salud focaliza su atención en el estado de enfermedad o incapacidad del trabajador para
competir en la vida laboral, en lugar de obligar a los directivos responsables a hacer
indagaciones sobre las condiciones de trabajo que producen estos estados de
discapacidad.
El costo social de los efectos del mobbing está constituido por la salida de la fuerza
laboral, por discapacidad o vía jubilación anticipada, de personas que han sido tan
dañadas por el tratamiento vejatorio al cual han sido sometidas que ya no se encuentran
en condiciones de seguir aportando a la sociedad con su trabajo e incluso pueden
necesitar de un tratamiento similar al del estrés postraumático en el intento de
recuperarse.
Sin duda, las personas que salen de la Población Económicamente Activa a edades tan
tempranas recargan los sistemas de previsión social, sean éstos privados o públicos, y
se convierten en un peso que tiene que ser soportado por las nuevas generaciones que
aún en países como la nuestra se inclinan a disminuir por la tendencia de las familias a
tener menos hijos.
33
7. Factores de Riesgo del Mobbing en las Organizaciones
En la sección I. 4.2. examinamos los factores de cultura, estructura y clima interno que
pueden predisponer a una organización a la generación de procesos de mobbing.
En su libro “Mobbing, Causes, Consequences and Solutions”, Maureen Duffy y Len
Sperry señalan algunos factores de riesgo, un tanto insospechados que pueden
predisponer a las organizaciones a generar culturas y / o climas que faciliten el
desarrollo de mobbing.
En el capítulo 7, sobre “Organizational Development and Risk Factors” los autores
describen que los factores de riesgo tiene que ver con la “fase” por la cual una empresa
puede estar pasando dentro de su “ciclo de vida organizacional”. Las fases típicas son:
A. “Nueva Empresa”, que corresponde al inicio de una nueva actividad dentro de la cual
se focaliza la obtención del personal clave para el desarrollo, posicionamiento y
venta del producto.
B. “Expansión”, que corresponde a la etapa de rápido crecimiento, lo que normalmente
exige al límite los sistemas básicos para operar y atender las necesidades del
personal. Puede haber “dolores de crecimiento”, que señalan qué cambios son
necesarios.
C. “Profesionalización” ocurre cuando se implementan estructuras más formales para
seguir operando y creciendo. El foco está en la planificación, el desarrollo de
sistemas de información adecuada y en habilidades para un nuevo nivel de
gerenciamiento.
D. “Consolidación” es la etapa en que la cultura de la organización deviene muy
importante, siendo muchas veces necesario reformular la misión, visión y objetivos.
34
En esta etapa es crítica la habilidad de los miembros, sobretodo los de nivel alto, de
tener la capacidad para trabajar en forma interdependiente y colaborativa.
E. “Burocratización Temprana” ocurre cuando la prioridad es mantener lo ganado, tanto
a nivel de la organización en general como a nivel de los individuos quienes priorizan
mantener el nivel de lo ganado hasta el momento: sueldo, beneficios, poder,
prerrogativas etc. y pueden empezar “guerras internas” por mantener el status quo.
F. “Burocratización Tardía” describe la fase de franco declive de la empresa cuando
muchas áreas se hayan tornado disfuncionales, la normatividad difusa y la
comunicación extremadamente débil. En esta etapa suele reaparecer dependencia
de un poder autocrático.
Según Duffy y Sperry, las organizaciones son particularmente expuestas al abuso en
forma de mobbing durante los períodos de transición entre una etapa y otra, mientras
intentan reorganizar y reestructurarse. También suelen estar más expuestos a esto
cuando se encuentran en las fases de expansión o burocratización. Por último, los
cambios, especialmente cuando no son bien comunicados, inevitablemente sacuden las
organizaciones. Cuando estas pasan por procesos de adquisición, fusión ó escisión se
generan situaciones de inestabilidad y confusión que puede desembocar en casos de
mobbing, especialmente grupales.
Otro factor que, según los mismos autores pueden influir en la generación de un caldo
de cultivo para el desarrollo de procesos de mobbing, está constituido por el entorno o
ambiente externo de la empresa o industria. Entornos económicos, políticos y / o
regulatorios adversos pueden producir presiones, las cuales si la organización no cuenta
con una cultura sólida de colaboración y trabajo en equipo, puede desbordar en
prácticas abusivas.
35
Un factor importante de riesgo es la misma sociedad y los valores característicos de
diferentes grupos sociales. Valores y normas de la cultura peruana, su estructura
económica, realidad social, influencian en la cultura de las organizaciones. Por ejemplo
medir el éxito solo en términos económicos, ver la perspectiva de las personas como un
medio para alcanzar los resultados a cualquier costo o glorificar la violencia, la
informalidad que limita con la ilegalidad, pueden influenciar negativamente en los
comportamientos de los empleados.
En el Perú, específicamente en Lima, encontramos una cultura empresarial y laboral con
ciertos rasgos que pueden coadyuvar al desarrollo de situaciones abusivas dentro de las
organizaciones tales como:
 Alto sentido de competitividad - Hace que la competencia pueda llegar a ser muy
ruda, pudiendo generarse el mobbing.
 Orientación al logro, pero medido casi exclusivamente en términos económicos -
Puede empujar a las personas a “trepar la escalera corporativa, tratando de pasar
por encima de otros”.
 Disposición positiva hacia el trabajo - Las personas excesiva ente trabajadoras
pueden llegar a significar una amenaza para otras.
 Inestabilidad / Informalidad - Generan un ambiente de inseguridad que puede hacer
que las personas sientan que deben “sobrevivir” en la organización a costa de otros.
 Alta importancia a las jerarquías / Burocracia – Deriva en la dificultad para tratar los
temas, no tener canales próximos de comunicación o no tener políticas de puertas
abiertas y “mantener las cosas en el desván”.
Finalmente, no podemos dejar de enfatizar el rol que juega el liderazgo como potencial
factor de riesgo en el mobbing. El estudio que citamos en la sección I.1. de este trabajo,
el Workplace Bullying Institute / Zogby Internacional U.S. Workplace Bullying Survey de
36
2007, señala que el 72% de los perpetradores de mobbing en los E.E.U.U. son,
precisamente, jefes y gerentes. Las organizaciones que contratan y / o promueven a
personas para posiciones de liderazgo sin evaluar sus competencias para conducir
adecuadamente a otros se exponen a tener problemas de abuso que se manifiesten en
procesos de mobbing.
8. Aspectos Legales
8.1. A Nivel Global
Es evidente que el problema del mobbing viene tomando cada vez mayor relevancia a
nivel mundial; tanto así que en el mes de julio del 2011 se llevó a cabo el Primer
Congreso Iberoamericano sobre el Acoso Laboral e Institucional en la ciudad de México,
el cual convocó a varios especialistas de España, Francia, Canadá, Portugal, el Reino

22
Unido y diez países latinoamericanos. Este año, en el Vigésimo Congreso Mundial de
Derecho de Trabajo y Seguridad Social a realizarse en Santiago de Chile en setiembre,
uno de los tres temas principales será Mobbing y Acoso Sexual en el Centro de
23
Trabajo . El primero de los dos eventos tuvo un enfoque multidisciplinario y el segundo
destinará el tiempo que ocupe los dos temas de acoso a los avances y requerimientos
pendientes en material legal: legislativo y jurídico.
Después de Suecia, los países que prestaron mayor atención al tema del mobbing y lo
incluyeron en sus instrumentos legales de forma precisa y enfática fueron Francia, que
reformó su Código de Trabajo estableciendo que ningún trabajador debe sufrir acciones
de acoso moral, y Bélgica cuya ley respecto al tema no sólo define el acoso sino además
establece las instancias de reclamación por parte de sus víctimas y las
22
http://www.amet.uady.mx/wp-content/uploads/2011/02/triptico-def.pdf recuperado el 19 de mayo de 2012
23
http://www.congresomundialtrabajo2012.com/programa?lang=en recuperado el 21 de mayo 2012
37
responsabilidades del empleador en el proceso de lograr el cese del acoso o el
tratamiento del tema a nivel de los tribunales. El Parlamento Europeo, en setiembre del
2001, adoptó una resolución en la que declara que “el acoso moral en el lugar de
trabajo… constituye un grave problema, y… es necesario prestarle mayor atención,
reforzar las acciones destinadas a combatirlo e idear nuevas maneras de hacerle

24
frente.” De allí que la mayor parte de los países integrantes de la Unión Europea han
adoptado alguno tipo de definición y prevención legal respecto al acoso laboral.
Según Blancas (2007), en España la legislación constriñe un tanto el tratamiento de
acoso laboral definiéndolo como una forma específica de discriminación. Sin embargo, la
jurisprudencia española ha acogido una noción del acoso mucho más amplia que se
encuentra plasmada en numerosas sentencias. Inclusive, en el fuero penal en Valencia,
un maître fue sentenciado por incurrir en acoso laboral contra un camarero bajo su
cargo. El joven, que según el relato del ministerio fiscal sufría "constantes" vejaciones y
acosos verbales, falleció el 16 de septiembre de 2000 en un accidente de tráfico
después de que el acusado lo echara "a empujones" del establecimiento y le diera una
bofetada delante de los clientes.
El titular del juzgado de instrucción número uno de Requena consideró que había
"indicios suficientes de que el acusado, en su condición de encargado del comedor del
balneario, sometió de modo continuado e injustificado al joven a tratos vejatorios y

25
denigrantes” y sentenció al acusado a 1 año y 2 meses de cárcel.
En el continente americano, los esfuerzos notorios para combatir el mobbing han
ocurrido en el Estado de Quebec, Canadá, y en Colombia. La Ley de Normas de Trabajo
del Estado de Quebec define el acoso psicológico en el trabajo como “una conducta
24
Cfr Blancas, Ob Cit, p. 12
25
http://www.belt.es/noticias/2003/mayo/06/mobbing.htm recuperado 21 de mayo de 2012
38
vejatoria que se manifiesta por comportamientos ….. hostiles …. que entraña por sí
26
mismo un medio de trabajo nefasto”. Colombia, a través de su Ley 1010 promulgada
en enero del 2006, define de modo exhaustivo las conductas que constituyen el acoso,
las circunstancias atenuantes y agravantes del acoso así como acciones que son
prerrogativas del empleador que no pueden ser consideradas como acoso. Además de
abordar el tema de modo específico y frontal, la ley colombiana tiene cuatro
características que la ponen en la vanguardia del tratamiento del tema, por lo menos en
Latinoamérica:
A. Fija la responsabilidad por la prevención y tratamiento del acoso al empleador
obligándolo a introducir, en su Reglamento de Trabajo, un “procedimiento interno,
confidencial, conciliatorio y efectivo”. El no contar con esta provisión en el
reglamento acarrea una multa.
B. Establece que las víctimas podrán presentar sus quejas ante instancias
administrativas tales como el Inspector de Trabajo, los Inspectores Municipales de
Policía, los Personeros Municipales o de la Defensoría del Pueblo.
C. Si se determina la existencia del acoso, tanto el realizador como el empleador que lo
hubiera tolerado, están sujetos a multas.
D. La empresa que hubiera tolerado el acoso está obligado a participar, a través de la
Empresa Prestadora de Salud, en el 50% del costo del tratamiento de enfermedades
profesionales, alteraciones de salud y demás secuelas originadas en el acoso
laboral.
En definitivo, hasta el momento, Colombia es el país latinoamericano que lleva la
delantera en materia de prevención, tratamiento del mobbing y el resarcimiento de
sus víctimas.
26
39
Para terminar este resumen, debemos mencionar que los numerosos
norteamericanos que han escrito sobre el tema de mobbing lamentan que en los
Estados Unidos no existan leyes, ni a nivel federal ni a nivel de los estados, que
protejan a sus trabajadores en forma directa y explícita de este fenómeno. Sin
embargo existen poderosas leyes que protegen a los norteamericanos de
discriminación que pudieran sufrir en sus lugares de trabajo por razones de raza,
origen étnico, religión, creencia u opción sexual. Uno de los casos más conocido es
el del joven abogado, Geoffry Bowers, quien siendo homosexual e infectado por el
virus de HIV, fue víctima de una feroz discriminación con todas las características del
mobbing, por parte de su empleador. En el caso, que fue llevado al cine en la
película “Philadelfia”, se observa gran parte de las conductas humillantes y
descalificadoras que le practicaron antes de despedirlo y cómo, amparándose en las
leyes contra la discriminación, su abogado pudo ganar su caso y lograr una
indemnización para su familia puesto que la sentencia se dio cuando Geoffry ya
había fallecido.
No obstante esto, según Noa Davenport, R. Distler y G. Pursell (2005) en su libro
“Mobbing: Emotional Abuse in the American Workplace” (2005), el mobbing no
discrimina. Cualquier trabajador, de cualquier raza, religión, origen étnico, creencia u
opción sexual, puede ser objeto del mobbing en su trabajo. Lamentablemente, en los
Estados Unidos de hoy, al menos que una persona pueda comprobar que esté
siendo o haya sido acosado por discriminación, no cuenta con una protección legal
efectiva contra el mobbing.
8.2. A Nivel Local
En el Perú hay algunos trabajos que abordan el tema de mobbing desde la perspectiva
legal, siendo los más destacados el libro del Dr. Carlos Blancas Bustamante “El Acoso
40
Moral en la Relación de Trabajo” y el artículo de la Dra. Marlene Molero Suárez “El
Acoso Psicológico (mobbing) en la Legislación Laboral Peruana: El Desarrollo de un
Concepto”, publicado en ius la revista, no. 36.
Ambos autores encuentran principios y definiciones de algunos instrumentos legales de
nuestro país, desde nuestra Carta Magna hasta la recientemente promulgada Ley de
Seguridad y Salud en el Trabajo, pasando por la Ley de Productividad y Competitividad
Laboral, que identifican algunos de los principales comportamientos que configuran el
mobbing y proponen su sanción por la forma en que estos lesionan los derechos de las
personas y el daño que les producen.
Según Carlos Blancas (2007), nuestra Constitución Política otorga y protege nuestro
derecho a la integridad moral, el honor, la buena reputación, y la intimidad personal y
familiar. Tal como hemos señalado en la sección II. 2. los tratamientos humillantes,
vejatorios y descalificadores a los cuales son sometidos las víctimas del mobbing
atentan directamente contra tales derechos.
La Constitución también protege el derecho al trabajo que, dentro del Art. 22 define
como “base del bienestar social y medio de realización de la persona”, lo cual, puntualiza
Blancas “significa que esto no sólo es factor esencial en la economía, sino, igualmente,
27
instrumento para que la persona se realice.” Continúa argumentando que en los casos
en que el acoso se manifiesta como el retiro de funciones “la inactividad forzosa del
trabajador, derivada de la falta de asignación de tareas o funciones específicas, salvo
que obedezca a situaciones objetivas ... es considerado contraria al ‘derecho de trabajo’

28
aún cuando ella no afecte la percepción del salario por el trabajador.”
27
Blancas, Ob Cit p. 100
28
Blancas, Ob Cit p. 101
41
En el artículo 25 inciso “f” de la Ley de Productividad y Competitividad, nuestra
legislación contempla la posibilidad del acoso (aunque no lo nombra directamente) como
una falta grave por la cual un trabajador, al incurrir en “actos de violencia… injuria y
faltamiento de palabra verbal o escrita en agravio del empleador, de sus representantes,
del personal jerárquico o de otros trabajadores” es susceptible a ser despedido. En uno
de nuestros casos de entrevista, pudimos verificar que las empresas pueden ampararse
efectivamente en esta disposición. El caso es el de la empresa manufacturera que
despidió a un supervisor por hostigar a una de las operarias bajo su cargo, difundiendo
rumores maliciosos acerca de su vida privada.
De otro lado, el artículo 30 de la citada ley indica cuales son las acciones por parte del
empleador que son consideradas como manifestación de hostilidad. Entre estos figuran
algunos actos considerados por los tratadistas del tema como actos de mobbing. Estos
son:
 La reducción inmotivada de la remuneración o de la categoría.
 El traslado del trabajador a un lugar distinto de aquel en el que preste habitualmente
servicios, con el propósito de ocasionarle perjuicio.
 La inobservancia de medidas de higiene y seguridad que pueda afectar o poner en
riesgo la vida y la salud del trabajador.
 El acto de violencia o el faltamiento grave de palabra en agravio del trabajador o de
su familia.
 Los actos contra la moral y todos aquellos que afecten la dignidad del trabajador.
La recientemente promulgada Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, Ley 29783, en su
declaración de principios pone directamente a cargo del empleador las obligaciones de
la previsión, responsabilidad, atención y protección de los trabajadores frente a riesgos
para su salud derivados de trabajo, incluyendo los derivados de factores sociales y lo
42
compromete a crear y mantener condiciones seguras y saludables, compatibles con su
bienestar y dignidad. El artículo 49 obliga al empleador a investigar todos los accidentes
y enfermedades (las cuales en principio podrían incluir las mentales que pudieran
originarse por el acoso) para determinar sus causas y el artículo 50 lo obliga a garantizar
la seguridad y salud de sus trabajadores mediante la gestión de todos los riesgos (inciso
“a”) y la capacitación y entrenamiento (inciso “f”). Sin embargo, la ley a la cual referimos
aquí no hace mención directa del acoso como posible causa de enfermedades derivadas
de la relación laboral.
Donde sí hay una mención directa del acoso moral como un acto de hostilidad hacia el
trabajador es en el Dictamen del Proyecto de Ley General de Trabajo. No obstante, el
propuesto instrumento no otorga una definición del término, convirtiéndolo en lo que la
Dra. Molero denomina “una figura jurídica sin contenido”.
Entonces, ¿Qué protección tenemos los peruanos contra procesos de mobbing? En una
conversación sostenida con la Dra. Marlene Molero, ella lamentó que pese a los
contenidos de algunas de nuestras leyes, cuyo espíritu pudiera condenar actos que
equivalen al mobbing o querer protegernos de ellos, la protección real con que se cuenta
en el Perú es débil e ineficaz. Pues las posibilidades con que cuenta un trabajador
acosado de accionar contra el hostigamiento sólo se da en forma ex post, después de
los hechos, y por medio del Poder Judicial que puede tardar mucho tiempo en resolver el
caso. Luego, si es que después de este tiempo el Poder Judicial le da la razón al
trabajador, le está diciendo esencialmente: “En efecto. Te están hostilizando lo que es
equivalente a un despido arbitrario por el cual te deben de pagar una indemnización.”
Con esto la víctima del mobbing no sólo se expone a un trato peor mientras dure su
juicio, sino si le dan la razón igual pierde su empleo.
43
II. Investigación sobre Mobbing en Medios Laborales Limeños
1. Enfoque Metodológico y Herramientas Utilizadas
Como parte de este trabajo consideramos necesario incluir una investigación que nos
permita conocer la incidencia del fenómeno en Lima. El valor de esta investigación es
dar a conocer si el fenómeno ocurre, los grados de intensidad del mismo y los
comportamientos asociados a mobbing que más se presentan y los que menos se
presentan en nuestra muestra.
El uso de dos herramientas nos permitió cuantificar, clasificar y profundizar en las
incidencias del mobbing en Perú.
El estudio se desarrolló en una población de diversas empresas de los sectores
manufactura, telecomunicaciones, educación, público, servicios y actividades extractivas
entre otras, de la ciudad de Lima, Perú.
Para la realización de este estudio se siguió dos fases apoyadas en un estudio mixto que
contempla una fase cualitativa y otra cuantitativa.
FASE CUALITATIVA
Se realizó a través de un trabajo de campo, donde ubicamos un determinado número de
personas de diversas empresas, a quienes les pedimos la resolución de un cuestionario
y/o les realizamos una entrevista para recoger información con respecto al fenómeno del
acoso laboral.
44
Esta fase nos permitió determinar si existe o no la presencia de mobbing en las diversas
empresas investigadas.
Para el levantamiento de la información se utilizaron las siguientes herramientas:
A. El cuestionario: se utilizó El barómetro CISNEROS® (Cuestionario Individual
sobre PSicoterror, Negación, Estigmatización y Rechazo en Organizaciones
Sociales), cuestionario elaborado por el profesor Iñaki Piñuel, quien lo adaptó
tomando como referencia el LIPT (Leymann Inventory of Psychological Terrorization)
de Leymann. El barómetro CISNEROS se aplicó por primera vez en el año 2001 a
trabajadores en actividad de todos los sectores en la Comunidad de Madrid en el
entorno de Alcalá de Henares y Guadalajara. Fue la primera investigación
monográfica con una muestra amplia realizada en España con casi 1.000 encuestas
válidas. Además se ha utilizado adaptaciones de esta prueba en poblaciones de
Latinoamérica y Centroamérica como Colombia y Cuba, respectivamente.
Los resultados de la investigación fueron publicados por la Revista AEDIPE en su
número de Junio de 2001, obteniendo el premio al mejor artículo científico en
materia de recursos humanos de ese año. Esta herramienta permite sondear de
manera periódica el estado y los índices de violencia en el entorno laboral.
El Barómetro Cisneros señala 43 conductas de acoso psicológico, las que permiten
establecer si existen comportamientos de hostigamiento psicológico en el trabajo,
teniendo en cuenta las escalas de valoración de cada una de la preguntas
comportamentales, que varían así: 0 (nunca), 1 (pocas veces), 2 (una vez al mes o
menos), 3 (algunas veces al mes), 4 (una vez a la semana), 5 (algunas veces a la
semana) y 6 (todos los días).
45
El procedimiento utilizado para la aplicación del barómetro CISNEROS® fue la
entrega de los cuestionarios (Anexo 1: Formato de Cuestionario Laboral).
B. La Entrevista: se desarrollaron entrevistas personales que permitieron recoger los
testimonios vividos tanto por las víctimas como por los espectadores de estas
experiencias.
La entrevista (Anexo 2: Formato de Entrevista Personal) consta de 12 preguntas
entre abiertas y cerradas, que nos permitieron profundizar en la experiencia de la
víctima y sus emociones ante una situación de acoso psicológico o mobbing.
Esta herramienta ha sido desarrollada íntegramente por el equipo autor de este
trabajo, el cual toma como referencia todas las aristas del fenómeno de mobbing:
causas, incidencias, protagonistas, políticas o protocolos a seguir y su impacto en la
organización.
FASE CUANTITATIVA
A. Corrección del Cuestionario: el cuestionario se aplicó a una muestra de 158
personas, cuyas respuestas a las 43 preguntas han sido tabuladas en una matriz de
doble entrada.
En una lista horizontal se muestra la escala de valoración de las frecuencias de las
conductas de acoso psicológico en el trabajo, en un rango de 0 (Nunca) a 6 (Todos
los días) y en una lista vertical se muestra la cantidad de personas encuestadas y el
número de pregunta.
46
Las 43 preguntas del cuestionario han sido clasificadas en 5 categorías las que se
29
basan en el catalogo de Heinz Leymann, sobre las conductas hostiles más
significativas que sufren los trabajadores.
A continuación se detalla las categorías, su descripción y las preguntas relacionadas
a estas conductas:
Tabla Nº 1
CATEGORÍA DESCRIPCIÓN PREGUNTA
Actividades de acoso para reducir
las posibilidades de la víctima de
A comunicarse adecuadamente con 1; 2; 3
otros incluyendo el propio
acosador.
Actividades de acoso para evitar
que la víctima tenga la
B posibilidad de mantener 14; 21
contactos sociales.
Actividades de acoso dirigidas a

desacreditar o impedir a la
4; 5; 10; 15; 16; 17; 18; 22;
C víctima mantener su reputación
24; 26; 32; 35; 36; 37; 39
personal o laboral.
Actividades de acoso dirigidas a

reducir la ocupación de la víctima
D y su empleabilidad mediante la 6; 7; 8; 9; 33; 34; 38; 41; 42
desacreditación profesional.
Actividades de acoso que afectan

a la salud física o psíquica de la 11; 12; 13; 19; 20; 23; 25;
E
víctima. 27; 28; 29; 30; 31; 40; 43
La corrección del cuestionario “Barómetro de CISNEROS”, se realizó en base a 3
índices:
a) NEAP: Número total de Estrategias de Acoso, el cual se calcula haciendo un
recuento de las preguntas diferentes de 0.
29
Blancas, Carlos. Pág 21”El Acoso Moral en la relación de trabajo”
47
b) IGAP: Índice Global de Acoso Psicológico, el cual se calcula sumando la
puntuación de las 43 preguntas del cuestionario dividida entre el número total de
preguntas.
c) IMAP: Índice Medio de la Intensidad de las Estrategias de Acoso, es igual a la
suma de la puntuación de las 43 preguntas del cuestionario dividas entre el valor
del índice NEAP.
2. Hallazgos
Cuestionario “Barómetro CISNEROS”:
El cuestionario fue aplicado a una muestra de 158 personas, 41 encuestados
evidenciaron no haber experimentado conductas hostiles en sus centros de trabajo, al
responder en sus encuestas las 43 preguntas con la valoración 0 (Nunca). Por otro lado
los 117 encuestados restantes manifestaron haber experimentado alguna conducta hostil
al responder las 43 preguntas del cuestionario en una escala valorativa diferente a 0
(Nunca).
Para este estudio se consideró la información recogida en los cuestionarios de las 117
personas encuestadas que respondieron al menos una respuesta diferente a 0(Nunca),
tal como se muestra en el siguiente gráfico:
48
Gráfico Nº 1
Fuente: Elaboración propia
Del mismo modo se procedió a tabular las encuestas clasificándolas en las 5 categorías
mencionadas anteriormente y que hayan mostrado al menos una respuesta diferente de
0 (Nunca). De esta tabulación se recogió el siguiente resultado:
 73 encuestados respondieron al menos una respuesta diferente a 0(Nunca) en la
categoría A que representa al 62.40% de las 117 encuestas con alguna respuesta
diferente de 0.
categoría B que representa al 6.80% de las 117 encuestas con alguna respuesta
diferente de 0.
categoría C que representa al 89.70% de las 117 encuestas con alguna respuesta
diferente de 0.
49
categoría D que representa al 88% de las 117 encuestas con alguna respuesta
diferente de 0.
categoría E que representa al 55.60% de las 117 encuestas con alguna respuesta
diferente de 0.
Los resultados mencionados se representan en los siguientes gráficos:
Gráfico Nº 2
50
Gráfico Nº 3
Para la corrección del cuestionario en base a los 3 índices (NEAP, IGAP e IMAP), se
realizó el siguiente procedimiento:
 Índice NEAP (Número Total de Estrategias de Acoso): para la obtención de este
índice se realizó un recuento de las preguntas con valoración diferente de 0(Nunca),
con lo cual se halló que de las 158 encuestas realizadas se obtuvieron 1273
respuestas con alguna conducta de acoso.
Gráfico Nº 4
51
 Índice IGAP (Índice Global de Acoso Psicológico): para la obtención de este
índice se realizó una sumatoria de las puntuaciones de las 43 preguntas del
cuestionario (Barómetro de CISNEROS), dividida entre el número total de preguntas.
Para hallar las puntuaciones debemos multiplicar previamente el número de respuestas
de cada encuestado por el puntaje de cada escala de valoración. El producto de esta
operación matemática será dividido entre el número total de preguntas del cuestionario.
El índice IGAP aplicado al número total de la muestra es de 0.33, el cual fue hallado en
base a los siguientes datos:
Sumatoria de las puntuaciones 2222

= = 0.33
Nº Total de Preguntas 6794
Los resultados obtenidos por cada persona se encuentran detallados en el Anexo Nº 3
“Cuadro Resumen de Índices”.
 Índice IMAP (Índice Medio de las Intensidades de las Estrategias de Acoso):
para la obtención de este índice se realizó una sumatoria de la puntuación de las 43
preguntas del cuestionario divididas entre el valor del índice NEAP.
Para hallar este índice previamente debemos multiplicar el número de respuestas de
cada encuestado por el puntaje de cada escala de valoración. El producto de esta
operación será dividido entre el índice NEAP.
52
El índice IMAP aplicado al número total de la muestra es de 1.75, el cual fue hallado en
base a los siguientes datos:
Sumatoria de las puntuaciones 2222

= = 1.75
Índice NEAP 1273
Los resultados obtenidos por cada persona se encuentran detallados en el Anexo Nº 3
“Cuadro Resumen de Índices”.
La Entrevista:
Las entrevistas se realizaron a un total de 10 personas, las cuales revelaron la siguiente
información:
 El 70% de los entrevistados reveló haber sido víctima de mobbing, mientras que el
30% indicó haber sido testigo o espectador de estos comportamiento hostiles.
 El 80% de los entrevistados consideró a su jefe superior como autor del
hostigamiento, mientras que el 20% restante consideró a sus pares como autores de
estas conductas hostiles.
 Solo el 40% de los entrevistados, indicó haber notificado al área de Recursos
Humanos o a la Dirección General de la empresa sobre esta situación, de las cuales
sólo en un caso se tomaron acciones al respecto de acuerdo al procedimiento
existente en esa empresa.
53
 El 90% de los entrevistados manifestó que no existe un protocolo o política a seguir
en estos casos dentro de su organización.
3. Análisis e Interpretación de los Hallazgos
En base a las Categorías:
De acuerdo a la información recopilada en los gráficos Nº 2 y 3 podemos inferir lo
siguiente:
 Las categorías con mayor incidencia de conductas hostiles mencionadas por los
encuestados son la Categoría C (Actividades de acoso dirigidas a desacreditar o
impedir a la víctima mantener su reputación personal o laboral) que representa a un
89.7% del total de encuestados; y la Categoría D (Actividades de acoso dirigidas a
reducir la ocupación de la víctima y su empleabilidad mediante la desacreditación
profesional) que representa a un 88% del total encuestados. Lo que se infiere que
para nuestra muestra de encuestados, el mobbing se manifiesta principalmente en
las siguientes conductas:
Tabla Nº 2
Categoría C Categoría D
Presión a realizar trabajos en contra de los Desconfianza en la capacidad profesional del
principios y valores éticos individuo
Evaluación del trabajo realizado de manera Impiden el desarrollo profesional del individuo.
injusta e inequitativa.
Desvalorar de manera continua el esfuerzo Restricción a herramientas e información
personal y profesional. necesaria para el cumplimiento del trabajo
asignado.
Difamación y calumnias
Críticas destructivas hacia el trabajo realizado
y aspectos personales
 La categoría B (Actividades de acoso para evitar que la víctima tenga la posibilidad
de mantener contactos sociales) es la de menor incidencia de conductas hostiles en
54
nuestra muestra representando un 6.8% del total de encuestados. Lo que se infiere
que el mobbing para nuestro grupo de encuestados no se evidencia en conductas
hostiles relacionadas con el aislamiento en las relaciones interpersonales dentro de
la organización.
En base a los Índices:
De acuerdo a la información recopilada en la tabulación de los cuestionarios se puede
inferir lo siguiente:
 El 74% de las respuestas evidencian la presencia de algún tipo de conducta hostil en
la organización.
 El índice global de estrategias de acoso psicológico (IGAP) obtenido en nuestra
muestra es equivalente a 0.33 que comparado con el resultado máximo posible, que
para este índice es 6, nos evidencia la presencia de estrategias de acoso en los
encuestados.
 El índice medio de la intensidad de las estrategias de acoso (IMAP) obtenido en
nuestra muestra es equivalente a 1.75 que comparado con el resultado máximo
posible, que para este índice es 6, lo que nos lleva a inferir que el fenómeno de
mobbing se encuentra en una etapa de Indicios de mobbing.
Como resultado de los índices analizados, se propone la siguiente clasificación que
permitirá diagnosticar en base a la intensidad el nivel de evolución del fenómeno de
mobbing en la organización.
55
Tabla Nº 3
RANGOS* DESCRIPCIÓN
0 No existe
De 0.01 a 2 Indicios de Mobbing
De 2.01 a 4 Mobbing en curso
De 4.01 a 6 Mobbing severo
*Basado en el índice IMAP
Aplicando la clasificación propuesta a la información tabulada, se obtiene el siguiente
resultado: 26% de las personas encuestadas se encuentran en el rango de “No Existe”;
63% de las personas encuestadas se encuentran en el rango de “Indicios de Mobbing” y
el 11% de las personas encuestadas se encuentran en el rango de “Mobbing en curso”,
estos datos se muestran en el siguiente gráfico:
Gráfico Nº 5
56
III. Propuestas para Prevenir, Detectar y Afrontar el Mobbing
Ya hemos hablado del daño que puede hacer a una organización el mobbing, en términos de
productividad, moral y económicos. Se torna complicado trabajar y concentrarse en las
metas cuando se está tratando de sobrellevar la violencia dentro de la organización. En su
libro Davenport, Distler y Pursell (2005) afirman que es importante que se distinga entre las
organizaciones donde el mobbing es usado como estrategia para “deshacerse de las
personas” y, por lo tanto, la alta dirección está involucrada, de las organizaciones en donde
la gerencia no tiene idea de lo que está pasando porque intencionalmente se le ocultan los
hechos. En conclusión, la única manera en que el mobbing pueda subsistir es cuando la
gerencia lo condona.
1. Señales y “Checklist” de Indicios
Para prevenir el mobbing primero debemos conocer ciertas señales que podrían alertarnos
de la ocurrencia de este fenómeno en una organización, las cuales pueden ser:
A. Cambios significativos en la organización sin conocimiento o preparación de los
empleados. Todos sabemos que los cambios causan miedo e incertidumbre, siendo
estos de mayor impacto cuando no se prepara a los empleados sobre lo que va a pasar.
B. Constantes críticas hacia un individuo. En todas las empresas pueden haber rumores
pero el problema se agrava cuando estos son persistentes y dirigidos hacia la misma
persona. Esto puede ser un indicador de que ya podemos tener un mobbing en proceso.
C. Alianzas a través de jerarquías. Esto suele pasar en individuos en altos mandos que
mueven sus fichas, o realizan juegos políticos. Este juego implica que un colaborador
57
hostigue a otro para demostrar un punto o la existencia de poder del líder al que está
aliado.
En adición a estas señales, una revisión al siguiente “Checklist” de indicios de mobbing
puede ser útil para detectar un problema en ciernes.
 ¿Se están adjudicando los problemas de un área a un solo individuo?
 ¿La persona que está siendo acusada de un rendimiento por debajo del estándar,
antes tenía un rendimiento considerado sobresaliente?
 ¿Hay gente, particularmente en altos cargos, no totalmente calificada o con la
experiencia suficiente para asumir las posiciones que ocupan?
 ¿Hay pérdidas repentinas de individuos claves para la organización?
 ¿Hay un inusual aumento en la rotación?
 ¿Ha aumentado el índice de faltas por enfermedad?
 ¿Está la compañía experimentando una inexplicable disminución de la moral?
 ¿La compañía repentinamente ha experimentado cambios de cualquier tipo, como
reestructuración, nuevas contrataciones, líderes o nuevos procedimientos? ¿Ha
habido suficiente tiempo para informar, involucrar o entrenar a los empleados
adecuadamente?
Algunas empresas ya cuentan con políticas antimobbing, por ejemplo, en el libro de
Davenport, N. Distler. R, Pursell, “Mobbing Emotional Abuse in the American Workplace”
(pag. 144 al 149) nos muestran 3 ejemplos de políticas elaboradas por empresas como
“Swedish National Board of Occupational safety and Health a Psychologically safe
Environment”, “Levi Strauss &. Co.”, “Saturn Corporation”.
En todas ellas, encontramos ciertas coincidencias como:
 Un preámbulo sobre los valores en lo que cree y promueve la empresa
58
 Llaman al mobbing por su nombre y le dan una definición.
 Detallan los comportamientos asociados al mobbing.
 Muestran una clara posición de lucha contra el mobbing.
 Muestran un procedimiento de acción y medidas disciplinarias.
2. Políticas para crear una organización (Resistente al Mobbing)
2.1. Generales
Como mencionamos previamente, el mobbing aparece y persiste siempre y cuando la
dirección de las empresas lo permita. En su libro “Mobbing. Causes, Consequences and
Solutions”, Duffy y Sperry (2012) describen un tipo de organización en donde “su
estrategia y cultura suelen reflejar respeto y apoyo a todos sus stakeholders, incluyendo
sus trabajadores y clientes. Tales organizaciones han revisado sus políticas contra el
acoso para incluir el mobbing y requiere entrenamiento para sus gerentes en tales
políticas. Si ocurre un problema de acoso, los trabajadores responden correctamente”.
A continuación mencionamos algunos aspectos generales que pueden coadyuvar a la
organización para prevenir el mobbing, cuidando de estos aspectos en la dirección, se
disminuye el riesgo de que una organización sufra de mobbing, contribuyendo así, a
crear un ambiente de cuidado y enriquecedor que puede prevenir el síndrome:
 Entre los grandes objetivos de la empresa se incluye que los empleados sean bien
tratados. Los empleados están alineados con la visión y los valores de la misma.
 Estructura organizacional: claros niveles de reporte.
 Descripciones de puesto: Definidos en términos de deberes y responsabilidades.
 Políticas personales comprensivas, consistentes, legales, simples, incluyendo las
expectativas de los comportamientos y los estándares de ética.
59
 Políticas disciplinarias: manejadas con consistencia, de manera justa y pulcramente.
 Empleados alineados hacia las metas de la organización, han sido educados de
acuerdo a su rol en el cumplimiento de estas metas.
 Las nuevas contrataciones se dan no sólo en base a sus calificaciones técnicas sino
también a su inteligencia emocional, para lidiar con la diversidad y manejar el
conflicto.
 Capacitación y desarrollo del staff, capacitación valorada por los empleados,
incluyendo temas de relaciones interpersonales.
 Comunicación: abierta, honesta, efectiva y a tiempo.
 Participación, trabajo en equipo, toma de decisiones, confianza y empoderamiento.
Estructuras que permiten que todos los niveles de la organización puedan
involucrarse en el alcance de las metas.
 Resolución de conflictos y mediación: Existencia de mecanismo, procedimientos
para resolver los conflictos en todos los niveles y hacer un seguimiento para
asegurarse que los conflictos efectivamente se resuelvan.
 Programa de asesoramiento al empleado: asesoría al empleado sobre posibles
riesgos laborales en el trabajo, factores de riesgo.
 La toma de conciencia por parte de las personas claves en la organización es muy
importante además de contar con un procedimiento que actúe rápidamente y no
permita que el mobbing progrese.
2.2. Específicas
Las políticas enumeradas arriba tienden a caracterizar a las organizaciones que cuidan
de su gente y consideran que su personal amerita ser considerado como verdaderos
socios estratégicos en el negocio (o quehacer si es una organización gubernamental o
sin fines de lucro). No obstante, como hemos visto, los cambios que puedan sobrevenir a
una organización por la evolución de su ciclo de vida, su entorno u otras situaciones
60
pueden hacerla vulnerable al abuso y, por ende, al mobbing. Por tal motivo, para
reforzar los aspectos de cultura y organización arriba mencionados es necesario un
esfuerzo más focalizado que consiste en:
 La formulación de una política contra todo tipo de acoso, incluyendo mobbing, con
definiciones claras.
 La elaboración de un protocolo de acciones para tratar los casos.
 Difusión y capacitación obligatoria en todos los niveles sobre el acoso y la política de
la organización respecto al tema.
 La implementación de sistemas o mecanismos de soporte para el tratamiento de la
víctima de un proceso de acoso.
 La definición clara y coherente de las sanciones correspondientes en caso de
comprobarse el mobbing
En el Anexo 4, proponemos un manual que servirá para prevenir y afrontar el mobbing en
las organizaciones peruanas.
3. Propuesta para una Protección Legal Efectiva
Motivadas por lo que hemos investigado sobre el “mobbing”, el modo en que surge y se
desarrolla, así como el enorme daño que causa a los individuos que se convierten en sus
víctimas, en las organizaciones y en la sociedad en general, y habiendo comprobado su
presencia en entornos laborales peruanos, no quisiéramos dar por terminado este trabajo
sin proponer un modelo legal de protección efectiva contra este tipo de abuso que a la vez
contribuya a su erradicación en nuestro país.
Los caminos por los cuales otros países han avanzado en combatir el mobbing son dos:
introduciendo su definición y los modos de combatirlo dentro de sus leyes y códigos de
61
trabajo, seguridad social o higiene laboral o, promulgando leyes específicas que lo describen
en forma explícita, responsabilizando a los empleadores frente a la posible presencia en sus
organizaciones, determinando canales para denunciarlo y definiendo las formas de
resarcimiento a las víctimas y sanciones para los responsables.
La ventaja de incluir provisiones para la protección contra el acoso psicológico en el lugar de
trabajo en un instrumento legal como la Ley General de Trabajo que se propone promulgar
en Perú es que se fijaría el fenómeno, dentro de nuestro ordenamiento legal, como una falta
laboral sujeta a un tratamiento formal como otras que conllevan una sanción.
No obstante lo anterior, a nuestro parecer el mobbing reúne características y matices que
ameritan un tratamiento más específico. Como hemos visto, el desarrollo del mobbing en las
organizaciones muchas veces se encuentra ligado a características relacionadas con su
estructura, cultura y estilos de gerenciamiento. Por tal motivo, consideramos que limitar su
tratamiento legal a un dispositivo que solamente lo menciona dentro de un conjunto de otras
faltas, podría dejar de lado la responsabilidad moral y ética del empleador de afrontar el
tema, resarcir a la víctima y sancionar al responsable.
En su libro, Blancas (2007) recalca que “la relación de trabajo se diferencia de otras
30
relaciones jurídicas por la subordinación y dependencia de una de las partes”. Continua
especificando que “en la variedad y amplitud de las facultades que la ley le otorga y margen
de discrecionalidad reside la potencialidad lesiva de los poderes del empleador respecto a

31
los derechos del trabajador.” Más adelante Blancas señala que el empleador es co
responsable de la actuación de buena fe dentro de las relaciones de trabajo y también
“deudor de la seguridad” por lo que nuestro ordenamiento legal considera como
30
Blancas, Ob Cit. p. 113.
31
62
“incumplimiento de sus obligaciones…la falta de previsión y diligencia respecto a adoptar
32
medidas para garantizar un ambiente seguro y saludable para el desarrollo del trabajo”.
Por lo tanto, a nuestro parecer lo ideal sería que el Congreso, tal como hizo respecto al
problema del “bullying” en los centros educativos en promulgar la Ley 29719 (Ley Anti
Bullying), acogiera el tema de mobbing para el mismo fin. Consideramos que una ley
peruana para Afrontar y Prevenir el Acoso Psicológico en el Trabajo bien podría inspirarse
en la Ley 1010 de Colombia puesto que ésta aborda el tema desde el punto de vista de un
tratamiento integral: Ubica al empleador como responsable de la ocurrencia del mobbing en
el lugar de trabajo y provee a las víctimas con soporte y amparo de instituciones públicas
administrativas y jurídicas. Así como ocurre en la ley colombiana, la ley que proponemos
daría un recurso real y efectivo a la víctima del mobbing en el Perú haciendo que la vía
judicial sea la última de varias instancias a su disposición para encontrar la solución a su
problema y no la única como lo es actualmente.
La guía práctica que hemos redactado en la forma de un Manual para Afrontar y Prevenir el
Mobbing, que presentamos como Anexo a este trabajo, estaría respaldada y complementada
con una ley como la que anhelamos que exista en nuestro país.
32
63
IV. Conclusiones
El mobbing o acoso psicológico es un fenómeno que tiene una incidencia importante en
nuestro país, encontramos que usando la escala de calificación de Cisneros, el 74% de la
población evaluada sufre o lo ha sufrido en su ambiente laboral. A pesar de ser un número
alarmante, en la gran mayoría de las empresas peruanas no existen políticas antimobbing
o protocolos de acción para afrontarlo o siquiera una definición clara del fenómeno que
permita identificarlo y nombrarlo dentro de una organización.
Los costos tanto económicos como emocionales del mobbing son muy altos para las
organizaciones en términos de productividad, imagen y desarrollo organizacional, para las
personas y sus familiares en términos de desgaste físico y psicológico y para la sociedad
en términos de valores. Esto lo convierte en un tema relevante a tratar, definir y trabajar
por erradicar en las organizaciones.
Al momento de investigar sobre el tema, encontramos que en Perú son pocos los autores
que lo han tratado formalmente; y de estos la mayoría lo han hecho principalmente desde
una perspectiva legal o jurídica, que nos muestran que aun como sociedad no hemos
encarado formalmente el tema de mobbing ni establecido leyes especialmente diseñadas
que protejan a los empleados peruanos del mismo. Ese es uno de los objetivos de nuestro
trabajo, dar a conocer la importancia del impacto e incidencia del tema en nuestro país,
para fomentar el diseño de leyes para tratarlo, pero consideramos importante que hayan
otros mecanismos diferentes a los legales para prevenirlo y combatirlos, estos
mecanismos administrativos y/ o procedimientos como el manual que proponemos en este
trabajo, deberían estar presentes en las organizaciones y ponerse en acción apenas exista
una leve sospecha de su existencia.
64
Algunos de los comportamientos señalados en la escala Cisneros (herramienta de
evaluación), constituyen prácticas aceptadas en las organizaciones o de prerrogativa de
uso del jefe. Muchos de estos comportamientos no están en la mente de los trabajadores y
empleadores como comportamientos que reflejan acoso hacia el trabajador, lo que hace
que sea más complicado de identificar y combatir, especialmente en sociedades como la
nuestra en donde se valora mucho el qué se obtiene y no tanto el cómo, lo que puede
ejercer presión sobre los trabajadores por alcanzar los resultados a cualquier costo.
Hemos encontrado en las lecturas revisadas que las organizaciones “sanas”, con claras
políticas, que comunican correctamente los cambios y en donde se enfatiza el respeto por
los seres humanos y la diversidad, son organizaciones menos propensas a sufrir de
mobbing.
En nuestra investigación encontramos que existe mayor incidencia en las categorías de
comportamientos de acoso C y D, las cuales están vinculadas a comportamientos dirigidos
a desacreditar o impedir a la víctima a mantener su reputación personal y laboral (C) y
actividades dirigidas a reducir la ocupación de la víctima y su empleabilidad mediante la
desacreditación profesional (D). Davenport, Distler y Pursell (2005) en su libro Mobbing
Emotional abuse in American Workplace, (p. 35), mencionan que en EEUU alguno de los
comportamientos de la escala C están amparados por la ley en los 50 estados, y que por
sí mismos pueden constituir un sustento para acción legal, lo cual dista mucho de las
prácticas legales en nuestro país, en donde todos los comportamientos de la categoría C o
la gran mayoría de ellos no son ilegales por sí mismos, por lo tanto, esto refuerza lo
mencionado líneas arriba acerca de que nuestras leyes están a gran distancia de proteger
al trabajador peruano de ser víctimas del mobbing.
65
V. ANEXOS
66
ANEXO Nº 1
CUESTIONARIO LABORAL
El siguiente cuestionario forma parte de un estudio para identificar la incidencia de posibles problemas laborales que afectan a trabajadores
peruanos. El estudio es confidencial y garantiza el anonimato de las personas que lo completan. Se le pide que lea cada frase e indique,
marcando con “X” si experimenta cada descripción y la frecuencia con que ocurre.
Gracias por su colaboración.
Pocas Varias
Una vez Algunas Una vez
veces al veces a Todos
Nunca año o
al mes o veces al a la
la los días
No. Descripción menos mes semana
menos semana
Mi superior restringe mis posibilidades de comunicarme,
1
hablar o reunirme con él.
Me ignoran, me excluyen o me hacen el vacío, fingen no
2
verme o me hacen «invisible».
3 Me interrumpen continuamente impidiendo expresarme.
Me fuerzan a realizar trabajos que van contra mis
4
principios.
Evalúan mi trabajo de manera inequitativa o de forma
5
sesgada.
Me dejan sin ningún trabajo que hacer, ni siquiera a
6
iniciativa propia.
7 Me asignan tareas o trabajos absurdos o sin sentido.
Me asignan tareas o trabajos por debajo de mi capacidad
8
profesional o mis competencias.
9 Me asignan tareas rutinarias o sin valor o interés alguno.
Me abruman con una carga de trabajo insoportable de
10
manera malintencionada.
67
Pocas Varias
Nunca año o
la los días
menos semana
Me asignan tareas que ponen en peligro mi integridad
11
física o mi salud a propósito.
Me impiden que adopte las medidas de seguridad
12 necesarias para realizar mi trabajo con la debida
seguridad.
Se me ocasionan gastos con intención de perjudicarme
13
económicamente.
14 Prohíben a mis compañeros o colegas hablar conmigo.
Minimizan y echan por tierra mi trabajo, no importa lo
15
que haga.
Me acusan injustificadamente de incumplimientos,
16
errores, fallos, inconcretos y difusos.
Recibo críticas y reproches por cualquier cosa que haga o
17
decisión que tome en mi trabajo.
Se amplifican y dramatizan de manera injustificada errores
18
pequeños o intrascendentes.
Me humillan, desprecian o minimizan en público, ante
19
otros colegas o ante terceros.
Me amenazan con usar instrumentos disciplinarios
20
(rescisión de contrato, despido, traslados, etc.)
Intentan aislarme de mis compañeros dándome trabajos o
21
tareas que me alejan físicamente de ellos.
Distorsionan malintencionadamente lo que digo o hago en
22
mi trabajo.
23 Se intenta fastidiarme para «hacerme explotar».
68
Pocas Varias
Nunca año o
la los días
menos semana
24 Me menosprecian personal o profesionalmente.
Se burlan de mí o me hacen bromas intentando ridiculizar
25
mi forma de hablar, de andar, etc.
Recibo feroces e injustas críticas acerca de aspectos de mi
26
vida personal.
Recibo amenazas verbales o mediante gestos
27
intimidatorios.
Recibo amenazas por escrito o por teléfono en mi
28
domicilio.
29 Me gritan o elevan la voz de manera para intimidarme.
30 Me empujan o avasallan físicamente para intimidarme.
31 Hacen bromas inapropiadas y crueles acerca de mí.
32 Inventan y difunden rumores y calumnias acerca de mí.
Me privan de información imprescindible y necesaria para
33
hacer mi trabajo.
Limitan malintencionadamente mi acceso a cursos,
34
promociones, ascensos, etc.
Me atribuyen malintencionadamente conductas ilícitas o
35
antiéticas para perjudicar mi imagen y reputación.
Recibo una presión indebida para sacar adelante el
36
trabajo.
Me asignan plazos de ejecución o cargas de trabajo
37
irrazonables.
Modifican mis responsabilidades o las tareas sin decirme
38
nada.
69
Pocas Varias
Nunca año o
la los días
menos semana
39 Desvaloran continuamente mi esfuerzo profesional.
40 Intentan persistentemente desmoralizarme.
Utilizan varias formas de hacerme incurrir en errores
41
profesionales de manera malintencionada.
Controlan aspectos de mi trabajo de forma
42 malintencionada para intentar «pillarme en algún error
grave y hacerme renunciar».
Me lanzan insinuaciones o proposiciones sexuales directas
43
o indirectas.
70
ANEXO Nº 2
ENTREVISTA PERSONAL DE RELEVAMIENTO DE INFORMACIÓN
1. ¿Has sido víctima o conoces a alguien en tu trabajo actual o anteriores que

hayan sido víctimas de maltrato psicológico?
2. ¿Quién era la víctima, qué posición y cargo tenía y quien era el autor del
hostigamiento?
3. ¿En qué tipo de comportamientos, actitudes o gestos se evidenciaba el

hostigamiento?
4. En la víctima, ¿qué actitudes, comportamientos o gestos evidenció? ¿Considera

que esto afectó su desempeño?
5. ¿Durante cuánto tiempo sucedió esto? ¿Llegó a un desenlace?
6. ¿A qué le atribuyes tú que esto pasara?
7. ¿Alguien de la compañía intervino para evitar que siguiera sucediendo?
8. ¿Alguien de RRHH o de la dirección fue notificado al respecto y de ser así, se

tomó alguna acción al respecto?
9. ¿Se sancionó a alguna persona debido al hostigamiento?
10. ¿En la compañía existe un protocolo a seguir en caso de conocer un caso o ser
víctima de abuso psicológico?
11. ¿Crees que el ambiente, clima o cultura de la empresa propició de alguna forma
que esto ocurriera? ¿por qué?
12. ¿Qué acciones consideras se debió tomar para afrontar la situación, quienes
crees que las debieron tomar? ¿crees que la empresa pudo hacer algo para
prevenirla?
71
ANEXO 3: CUADRO RESUMEN DE ÍNDICES: NEAP, IGAP, IMAP
Pocas veces Una vez al Algunas Varias

Una vez a la Todos los
Encuestado Nunca 0 al año o 1 mes o 2 veces al 3 4 veces a la 5 6 NEAP IGAP IMAP
semana dias
menos menos mes semana
1 34 0 8 8 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0.23 1.11
2 25 0 16 16 1 2 1 3 0 0 0 0 0 0 18 0.49 1.17
3 40 0 2 2 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 3 0.12 1.67
4 35 0 6 6 1 2 1 3 0 0 0 0 0 0 8 0.26 1.38
5 30 0 12 12 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 13 0.35 1.15
6 41 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.05 1.00
7 38 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0.12 1.00
8 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
9 41 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.05 1.00
10 28 0 15 15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 0.35 1.00
11 20 0 11 11 10 20 1 3 1 4 0 0 0 0 23 0.88 1.65
12 30 0 12 12 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 13 0.35 1.15
13 38 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0.12 1.00
14 35 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0.19 1.00
15 25 0 14 14 3 6 1 3 0 0 0 0 0 0 18 0.53 1.28
16 34 0 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0.21 1.00
17 11 0 8 8 11 22 8 24 3 12 2 10 0 0 32 1.77 2.38
18 39 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0.09 1.00
19 36 0 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0.16 1.00
20 36 0 6 6 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0.19 1.14
21 33 0 7 7 2 4 1 3 0 0 0 0 0 0 10 0.33 1.40
22 33 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0.23 1.00
23 22 0 8 8 3 6 6 18 1 4 3 15 0 0 21 1.19 2.43
24 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
25 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
26 38 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0.12 1.00
27 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
28 34 0 6 6 3 6 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0.28 1.33
29 32 0 8 8 0 0 1 3 0 0 2 10 0 0 11 0.49 1.91
30 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
31 38 0 2 2 0 0 2 6 1 4 0 0 0 0 5 0.28 2.40
32 30 0 12 12 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 13 0.35 1.15
33 30 0 12 12 0 0 0 0 0 0 1 5 0 0 13 0.40 1.31
34 39 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0.09 1.00
72
semana dias
35 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
36 40 0 1 1 0 0 1 3 1 4 0 0 0 0 3 0.19 2.67
37 42 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0.02 1.00
38 20 0 7 7 4 8 4 12 4 16 4 20 0 0 23 1.47 2.74
39 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
40 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
41 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
42 34 0 5 5 3 6 1 3 0 0 0 0 0 0 9 0.33 1.56
43 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
44 40 0 2 2 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0.09 1.33
45 42 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0.02 1.00
46 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
47 37 0 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0.14 1.00
48 33 0 9 9 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 10 0.28 1.20
49 38 0 1 1 0 0 4 12 0 0 0 0 0 0 5 0.30 2.60
50 42 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0.02 1.00
51 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
52 41 0 0 0 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.09 2.00
53 42 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0.02 1.00
54 41 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.05 1.00
55 34 0 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0.21 1.00
56 40 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0.07 1.00
57 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
58 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
59 41 0 0 0 1 2 0 0 1 4 0 0 0 0 2 0.14 3.00
60 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
61 39 0 2 2 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0.14 1.50
62 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
63 41 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.05 1.00
64 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
65 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
66 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
67 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
68 39 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0.09 1.00
69 8 0 8 8 3 6 1 3 0 0 9 45 14 84 35 1.44 1.77
70 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
71 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
73
semana dias
72 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
73 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
74 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
75 33 0 4 4 1 2 1 3 1 4 1 5 2 12 10 0.42 1.80
76 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
77 41 0 0 0 0 0 2 6 0 0 0 0 0 0 2 0.14 3.00
78 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
79 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
80 41 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.05 1.00
81 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
82 42 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0.02 1.00
83 39 0 2 2 1 2 1 3 0 0 0 0 0 0 4 0.16 1.75
84 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
85 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
86 29 0 14 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0.33 1.00
87 40 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0.07 1.00
88 40 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0.07 1.00
89 36 0 5 5 1 2 0 0 1 4 0 0 0 0 7 0.26 1.57
90 31 0 9 9 2 4 1 3 0 0 0 0 0 0 12 0.37 1.33
91 38 0 4 4 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0.14 1.20
92 26 0 6 6 6 12 3 9 0 0 1 5 1 6 17 0.74 1.88
93 12 0 17 17 12 24 2 6 0 0 0 0 0 0 31 1.09 1.52
94 41 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.05 1.00
95 35 0 7 7 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 8 0.23 1.25
96 41 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.05 1.00
97 38 0 4 4 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 5 0.16 1.40
98 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
99 34 0 6 6 3 6 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0.28 1.33
100 38 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0.12 1.00
101 35 0 7 7 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0.21 1.13
102 35 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0.19 1.00
103 27 0 15 15 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 16 0.42 1.13
104 35 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0.19 1.00
105 17 0 13 13 11 22 2 6 0 0 0 0 0 0 26 0.95 1.58
106 36 0 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0.16 1.00
107 38 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0.12 1.00
108 5 0 4 4 2 4 21 63 0 0 10 50 1 6 38 2.81 3.18
74
semana dias
109 34 0 7 7 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0.26 1.22
110 34 0 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0.21 1.00
111 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
112 41 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.05 1.00
113 29 0 13 13 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0.35 1.07
114 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
115 22 0 17 17 4 8 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0.58 1.19
116 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
117 40 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0.07 1.00
118 20 0 17 17 6 12 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0.67 1.26
119 25 0 17 17 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 18 0.44 1.06
120 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
121 30 0 8 8 1 2 2 6 1 4 1 5 0 0 13 0.58 1.92
122 41 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.05 1.00
123 26 0 14 14 3 6 0 0 0 0 0 0 0 0 17 0.47 1.18
124 25 0 16 16 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 18 0.47 1.11
125 0 0 4 4 15 30 14 42 9 36 1 5 0 0 43 2.72 2.72
126 1 0 0 0 13 26 19 57 10 40 0 0 0 0 42 2.86 2.93
127 36 0 5 5 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0.21 1.29
128 34 0 8 8 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0.23 1.11
129 42 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0.02 1.00
130 27 0 9 9 4 8 3 9 0 0 0 0 0 0 16 0.60 1.63
131 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
132 18 0 10 10 10 20 4 12 0 0 1 5 0 0 25 1.09 1.88
133 30 0 12 12 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 13 0.35 1.15
134 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
135 37 0 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0.14 1.00
136 42 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0.02 1.00
137 40 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0.07 1.00
138 40 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0.07 1.00
139 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
140 40 0 0 0 0 0 3 9 0 0 0 0 0 0 3 0.21 3.00
141 25 0 6 6 10 20 1 3 1 4 0 0 0 0 18 0.77 1.83
142 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
143 32 0 5 5 2 4 3 9 1 4 0 0 0 0 11 0.51 2.00
144 27 0 13 13 3 6 0 0 0 0 0 0 0 0 16 0.44 1.19
145 13 0 13 13 7 14 9 27 1 4 0 0 0 0 30 1.35 1.93
75
semana dias
146 29 0 0 0 0 0 2 6 0 0 7 35 5 30 14 0.95 2.93
147 30 0 10 10 2 4 1 3 0 0 0 0 0 0 13 0.40 1.31
148 13 0 6 6 4 8 2 6 8 32 9 45 1 6 30 2.26 3.23
149 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00
150 36 0 3 3 2 4 2 6 0 0 0 0 0 0 7 0.30 1.86
151 38 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0.12 1.00
152 35 0 6 6 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0.23 1.25
153 40 0 1 1 0 0 2 6 0 0 0 0 0 0 3 0.16 2.33
154 14 0 6 6 2 4 2 6 5 20 13 65 1 6 29 2.35 3.48
155 15 0 3 3 2 4 11 33 2 8 8 40 2 12 28 2.05 3.14
156 41 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.05 1.00
157 8 0 22 22 5 10 5 15 0 0 1 5 2 12 35 1.21 1.49
158 26 0 13 13 2 4 1 3 1 4 0 0 0 0 17 0.56 1.41
Total 5521 0 755 755 201 402 161 483 53 212 74 370 29 174 1273 0.33 1.75
76
ANEXO N° 4
MANUAL PARA AFRONTAR Y PREVENIR EL MOBBING
Capítulo 1. Introducción y Enunciado de Principios
Capítulo 2. Definición del “Mobbing” o “Acoso Psicológico en el Trabajo”
1. ¿Qué es el mobbing o acoso psicológico?
2. ¿Qué comportamientos son considerados “mobbing”?
3. ¿Cuáles son las consecuencias del mobbing y porqué no debemos permitirlo
dentro de nuestra empresa?
Capítulo 3. Responsabilidades
1. De los líderes (gerentes, jefes y supervisores)
2. De todos los colaboradores
3. Del Área de Gestión Humana
4. Del Comité Anti Mobbing
Capítulo 4. Procedimiento para Afrontar el Mobbing
1. Denuncia
2. Investigación y calificación de mobbing
3. Determinación de acciones correctivas
Capítulo 5. Disposiciones Finales
77
Capítulo 1.
Introducción
Es el deseo de la Alta Dirección de DÍNAMO S. A. que el trabajo se lleve a cabo dentro de un
ambiente caracterizado por el respeto a la integridad y dignidad de todos los colaboradores y
las relaciones interpersonales basadas en el buen trato y respeto mutuo que aseguren un
alto nivel de satisfacción y compromiso entre todos los que laboramos aquí.
Por lo tanto, se ha determinado articular, entre las políticas de Gestión Humana, una política
que condene el acoso psicológico en el lugar de trabajo, la cual se encuentra plasmada en el
presente documento que define los comportamientos que constituyen este tipo de acoso,
señala las responsabilidades de diferentes instancias de la organización y propone acciones
a realizar para afrontarlo si ocurriera.
Constituye una obligación para todos los colaboradores directos de DÍNAMO así como los
que prestan servicios a la empresa por cuenta de terceros o contratistas leer este documento
y firmar el cargo de recepción en señal de haber tomado conocimiento de su contenido y de
las implicancias que pueda tener para el desarrollo de sus actividades en la empresa.
Capítulo 2.
Definición del “Mobbing” o “Acoso Psicológico en el Trabajo”
1. ¿Qué es el mobbing o acoso psicológico?
El mobbing consiste en una serie de comportamientos mediante los cuales se asedia y
hostiga psicológicamente a un colaborador o grupo, realizando en forma repetida actos
destinados a humillar y denigrarlo(s). Involucra a un instigador que intenta logar la
78
participación activa o pasiva de otros en el proceso con la finalidad de lograr la salida de
la víctima de la organización o, por lo menos, del grupo de trabajo.
2. ¿Qué comportamientos son considerados “mobbing”?
Las siguientes acciones son consideradas comportamientos de mobbing:
a) Restringir las posibilidades de un colaborador a comunicarse con uno, quitándole el
habla o negándole la posibilidad de reunirse con uno (si usted es su superior) o
excluyéndolo de reuniones en las que debe participar para cumplir con sus
funciones.
b) Gritar, reprochar o insultar a un colaborador estando solo con él o delante de otros.
c) Inducir a un colaborador al fracaso: asignarle objetivos o proyectos con plazos
inalcanzables, sobrecargarlo de trabajo en forma selectiva, modificar sus funciones
sin informarle, retener información crucial para su trabajo o manipularla para
inducirle al error.
d) Amenazar continuamente a un colaborador con la aplicación de medidas
disciplinarias llegando hasta el despido, para coaccionarlo.
e) Restringir las posibilidades de desarrollo laboral y profesional de un colaborador
quitándole áreas de responsabilidad clave, obligándolo a realizar tareas rutinarias y/o
por debajo de su capacidad y calificación, dejarlo sin trabajo que hacer o bloquear su
acceso a capacitación y / o ascensos.
f) Desvalorizar el esfuerzo realizado por el colaborador negándose a evaluar su
trabajo, ignorando sus éxitos o contribuciones o atribuyéndolos a otras personas.
g) Criticar en forma excesiva el trabajo de un colaborador o ridiculizarlo.
h) Difamar a un colaborador, difundiendo rumores maliciosos o tendenciosos acerca de
su vida privada.
i) Invadir la privacidad de un colaborador interviniendo sus correos, teléfono, revisando
sus documentos, cajones, etc.
79
j) Burlarse de un colaborador ridiculizándolo en forma continua en privado o delante de
otros.
k) Instar a otros a hacer o participar en cualquiera de las acciones arriba descritas.
3. ¿Cuáles son las consecuencias del mobbing y porqué no debemos permitirlo
dentro de nuestra empresa?
El mobbing suele afectar de modo serio a los individuos que son víctimas del proceso,
impactando negativamente en su salud mental y física y por ende, su rendimiento en el
trabajo. Cuando el mobbing cunde dentro de una organización propicia ausentismo y alta
rotación que disminuye la productividad y el bienestar general de los colaboradores.
Finalmente, la existencia de casos de acoso puede afectar negativamente nuestra
reputación como empleador impactando negativamente en nuestra capacidad para
atraer y retener talento y ser una empresa cada vez más competitiva.
Por los motivos arriba descritos y por un principio ético, el mobbing no será permitido en
DÍNAMO y la empresa hace responsables a todos los colaboradores, en especial a los
Líderes, para que a través de un comportamiento ejemplar basado en el trato cordial y
equitativo, perspicacia para detectar señales de conductas acosadoras y decisión para
afrontar casos de mobbing apoyen el cumplimiento de la política.
Capítulo 3.
Responsabilidades
1. De los líderes
La empresa cuenta con el compromiso de los líderes para el cumplimiento de la política
anti mobbing. Dicho liderazgo empieza por dar el ejemplo de lo que constituye un trato
80
respetuoso y equitativo hacia subordinados, pares y superiores en todas las áreas de la
organización y en todo momento.
También se espera de los líderes el manejo adecuado y oportuno de los conflictos que
pudieran surgir en cualquier área de la empresa así como la capacidad y disposición
para detectar conductas que pudieran lindar con el maltrato dentro del lugar de trabajo.
Para esto, parte de la capacitación obligatoria que brinda la empresa tiene que ver con el
manejo de conflictos así como los talleres obligatorios sobre mobbing que incluyen
descripciones y ejemplos de los comportamientos relacionados y el protocolo de
acciones a seguir cuando exista una denuncia. Los líderes deben asistir a estos talleres
y asegurar que sus subordinados también lo hagan. Es su responsabilidad garantizar la
asistencia de todo nuevo colaborador al Taller Anti Mobbing, a cargo del Área de Gestión
Humana.
Los líderes deberán mantenerse alertas a conductas y actitudes que pudieran indicar
procesos de mobbing en ciernes y tomar acción. En caso se denuncie una situación de
mobbing, los Líderes del área involucrada deberán cumplir con lo estipulado en el
Capítulo 4 de este Manual: Procedimientos para Afrontar el Mobbing.
2. De todo el personal
Todos los colaboradores de DÍNAMO, sin excepción, deben a tomar conocimiento de la
política anti mobbing mediante la lectura de este Manual y participar en los talleres sobre
la materia para conocer cuáles son los comportamientos que se consideran mobbing y,
en caso de observar dichas conductas, denunciarlas por el canal descrito en el Capítulo
4. Si un colaborador de cualquier nivel es llamado a ser testigo de un proceso de
mobbing, deberá acudir a dar su versión de los hechos.
81
3. Del Área de Gestión Humana
El Área de Gestión Humana ejerce un rol tutelar respecto a la política anti mobbing de
DÍNAMO. Sus obligaciones incluyen:
a) Asegurar la difusión de la política en toda la empresa y entre todos los terceros y
contratistas que prestan servicios dentro de sus instalaciones.
b) Organizar y dictar los talleres de la política anti mobbing y controlar la asistencia,
garantizando que todo colaborador y tercero reciba la capacitación dentro de los tres
primeros meses de su permanencia en la empresa.
c) Organizar y programar el dictado de los talleres para el manejo de conflictos.
d) Participar en la selección de los miembros del Comité de Anti Mobbing.
e) Brindar asesoría a los colaboradores que soliciten apoyo ante sospechas o
denuncias de situaciones de mobbing.
f) Recibir las denuncias de colaboradores que se sienten víctimas de mobbing o de
colaboradores que observen conductas relacionadas y derivarlas al Comité Anti
Mobbing.
g) Definir y ejecutar las acciones correctivas respecto a las personas involucradas en
procesos de mobbing que hubieran sido comprobados por el Comité.
4. Del Comité Anti Mobbing
Para hacer efectiva la presente política, la empresa constituye el Comité Anti mobbing
cuyo objetivo es garantizar el tratamiento adecuado de posibles casos. Sus funciones
incluyen: tratar las denuncias de casos de mobbing, investigar los hechos denunciados
mediante el examen de evidencia documentaria que pudiera existir y testimonios de
testigos, determinar la existencia o no de mobbing y señalar a los responsables.
82
El Comité Anti Mobbing es conformado por 5 miembros: 1 miembro permanente y 4
miembros rotativos quienes son renovados cada dos años. El miembro permanente es
el Gerente del Área de Gestión Humana. Dos de los miembros rotativos son nombrados
por el Comité de Gerencia y los otros dos son elegidos por los colaboradores en
elecciones secretos y universales.
Los integrantes del Comité deberán poner en evidencia las siguientes competencias:
a) Objetividad: La capacidad para mantenerse libre de sesgos y prejuicios al momento
de apreciar situaciones.
b) Discreción: La capacidad para discernir información delicada aunada a la
predisposición a guardarla en reserva.
c) Imparcialidad: La capacidad para escuchar diferentes versiones de una situación y
evaluarla tomando en cuenta diversos puntos de vista.
d) Ética: Sentir y obrar en forma consecuente con los valores morales.
e) Criterio: Sentido común para interpretar y tomar decisiones sobre hechos que se
presenten en situaciones no estructuradas o ambiguas.
Además los miembros del Comité deben ser personas cuya conducta sea ejemplar en
cuanto a su cordialidad y trato respetuoso hacia los demás.
Capítulo 4.
Procedimiento para Afrontar el Mobbing
1. Denuncia
El colaborador que se percibe víctima de mobbing o que observa a otro colaborador o
grupo llevando a cabo una o más de las conductas descritas en el punto 2 del segundo
83
capítulo de este Manual puede formular su denuncia en forma escrita o verbal a la
Gerencia de Gestión Humana o enviarlo a la dirección electrónica especialmente creada
para este fin: mobbing@dinamo.com.pe. En caso se sospeche exista algún tipo de
involucramiento de un algún representante del Área de Gestión Humana que interviene
en la ejecución de la política Anti Mobbing, el denunciante debe hacer llegar su carta al
Gerente General. Si el denunciante cuenta con documentos escritos o electrónicos que
sustenten su queja, debe adjuntar copias.
La instancia que reciba la denuncia, sea Gestión Humana o Gerencia General, deberá
trasladarla al Comité Anti Mobbing dentro de los 3 días laborables a partir de la fecha de
recepción.
2. Investigación y calificación de mobbing
El Comité Anti Mobbing tiene 8 días hábiles para investigar la denuncia. Además de
contar con la documentación presentada por el denunciante, el Comité está facultado a
citar a quienes estime conveniente para escuchar su testimonio. Al dar su versión de los
sucesos denunciados, los testigos contarán con una protección contra posibles
represalias. Sus testimonios no serán ni filmados ni grabados. Sólo podrán ser
transcritos dentro de las sesiones de investigación.
Si es que el Comité encontrara indicios de mobbing entonces notificará al denunciado
por escrito para presenten sus descargos dentro de 5 días hábiles de recibir la
notificación. Si es que el denunciado se encontrara de licencia, permiso, descanso
médico o vacaciones, se debe poner la denuncia en su conocimiento a primera hora de
su reincorporación al trabajo.
84
A fin de garantizar el debido proceso al denunciado, el Comité Anti Mobbing está
obligado a recibir, además del descargo escrito y evidencia de tipo documentario que
pudiera acompañarlo, su descargo testimonial presencial así como el de los testigos que
pudiera convocar en su defensa.
Luego de finalizar los testimonios de ambas partes, el Comité tiene 5 días hábiles para
determinar la existencia o no de un proceso de mobbing y el grado de participación del
responsable. Los grados de participación son:
Grado 1: Participación, instigada por un superior, en comportamientos como ignorar a la
víctima, quitarle el habla o el saludo, negarle información que pudiera facilitar su trabajo
o criticarlo en forma injustificada.
Grado 2: Participación en los comportamientos descritos en el Grado 1 y en otros más
lesivos tales como: gritar, reprochar o insultar a la víctima en privado o delante de otros,
criticar excesivamente su trabajo y/o capacidad profesional, burlarse de la víctima
ridiculizándolo en forma continua. Estas conductas pueden ser instigadas por otro o
llevadas a cabo por iniciativa propia.
Grado 3: Demostración de los comportamientos descritos en los grados 1 y 2 y/o alguno
de aquellos que son descritos en los incisos “c”, “d”, “e”, y “f”, del capítulo 2 de este
Manual, los cuales involucran el abuso de atribuciones de la condición de superior
jerárquico o los comportamientos descritos en los incisos “h” o “i” que conllevan el
atropello contra los derechos constitucionales de la víctima a la intimidad y al honor y
buena reputación. Involucra también la conducta descrita en el inciso “k”, que se
considerará como mobbing en el grado máximo por cuanto comprende instar a otros a
participar en acciones destinadas a atormentar y dañar a la víctima.
85
Si el Comité determinara que las acciones que denuncia el colaborador efectivamente
configuran un caso de mobbing, entonces comunicará tanto a la víctima como al
denunciado su decisión. En forma paralela, el Gerente de Gestión Humana informará
esto a los gerentes de las áreas en las que laboran los involucrados y al responsable de
asuntos legales de la empresa. Asimismo, el Gerente de Gestión Humana coordinará
las acciones de resarcimiento de la víctima y de sanción a los acosadores según el
grado de participación determinado por el Comité.
De otro lado, si el Comité encontrara que las acciones que denuncia el colaborador que
se percibe como víctima de mobbing en realidad no constituyen mobbing, se le
convocará a una reunión en la cual se le explicará las razones por las que el Comité Anti
mobbing haya desestimado su queja. Su caso será derivado al Área de Gestión Humana
para el apoyo que pudiera requerir para confrontar las dificultades que lo perturban.
3. Determinación de Acciones Correctivas
Las acciones correctivas tanto para la víctima como para el acosador serán coordinadas
por la Gerencia de Gestión Humana conjuntamente con los gerentes de las áreas donde
laboran dichos colaboradores. En caso el acosador sea un gerente de área, será el
Gerente General quien se involucre en la determinación de la acción correctiva a
aplicarse.
Las medidas a tomar para resarcir a la víctima de mobbing pueden incluir cambio de
ubicación dentro de DÍNAMO, asegurando que dicho cambio no pueda ser interpretada
como una rebaja de categoría o nivel ni acarree una modificación de sus condiciones
que lo perjudique. Asimismo las acciones incluyen una entrevista de la víctima con un
psicoterapeuta para determinar la necesidad de sesiones de consejería para apoyarlo en
el proceso de restablecer su equilibrio emocional. De ser necesario un tratamiento, éste
será costeado por la empresa.
86
Las acciones correctivas a ser aplicadas al acosador dependen del grado de
participación que el Comité Anti Mobbing hubiera determinado como resultado de su
investigación. Dichas acciones pueden ser amonestaciones escritas aplicadas a casos
de participación del grado 1 hasta despido cuando el Comité hubiera determinar grado
de participación de nivel 3.
Capítulo 5.
Disposiciones Finales
Como colaborador de DÍNAMO tu comodidad y agrado en el ambiente en que laboras es de
suma importancia. Por ello, es imprescindible que te sientas protegido de situaciones
abusivas como las que se generan con el mobbing. La lectura y comprensión de este Manual
así como su difusión entre todos tus compañeros es tu mejor garantía de esa protección.
87
VI. Bibliografía
1. Piñuel, Iñaki. Mobbing. Manual de Autoayuda. Claves para reconocer y superar el acoso
psicológico en el trabajo. Santillana Ediciones Generales, S.L., 2003.
2. Davenport, Noa; Distler, Ruth y Pursell, Gail. Mobbing. Emotional abuse in the American
Workplace. 2005
3. Rodríguez, Nora. Mobbing. Vencer el acoso moral. Editorial Planeta S.A. 2002.
4. Blancas Bustamante, Carlos. El acoso moral en la relación de trabajo. Palestra Editores
S.A.C. 2007.
5. TUO Decreto Legislativo 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, Decreto
Supremo Nº 003-97-TR.
6. Congreso de la República de Colombia. “Ley N° 1010 de 2006”. Diario Oficial N° 46.160, del
23 de enero del 2006.
7. Piñuel y Zavala, Iñaki, Santander. Como Sobrevivir el Acoso en el Trabajo. Al Terrae, 2001
8. Díaz Quintanilla, Raquel. Actos de Hostigamiento en la Relación Laboral. 4ta Guía Operativa,
Gaceta Jurídica, 2011
9. Uribe Prado, Jesús. Violencia y Acoso en el Trabajo. Editorial El Manual Moderno, 2011
10. El Acoso Psicológico (mobbing) en la Legislación Laboral Peruana: El Desarrollo de un
Concepto. IUS La Revista, No. 36. pp. 340 a 325
11. Fuentes Martínez, Francisco. Elementos y Dinámica Psicosocial del Acoso Institucional /
Grupal: Como Prevenirlo y Neutralizarlo. Portal Web “ Mobbing Opinion” Set. 2003
12. Fidalgo Ángel y Piñuel Iñaki. La Escala Cisneros como herramienta de valoración del
mobbing. Psicothema 2004 Vol. 16 N° 4 pp. 615 – 624.
13. Orduz Duran, Jaime. Identificación del Mobbing o Acoso Laboral en una empresa del sector
industrial de Mamonal, en Cartagena. 2006.
14. Instituto de Estudios Laborales (IEL) ESADE – Randstad. Informe Randstad: Calidad del
Trabajo en la Europa de los Quince, El acoso moral. 2003.
15. Zapata Carnaqué, Esperanza. Mobbing: Una forma perversa de acoso laboral.
88
16. Perfiles de la víctima y el acosador.
http://contenidos.universia.es/especiales/mobbing/perfiles/victima/index.htm
17. Consecuencias del Mobbing.
http://contenidos.universia.es/especiales/mobbing/consecuencias/index.htm
18. Ventín, Eva. Testigos Cómplices o Testigos Mudos del Mobbing. Despacho Laboralista de
http://evaventin.com/blog/testigos-complices-y-testigos-mudos-del-mobbing/
19. Guevara Ramírez, Lydia. Reflexiones al vuelo sobre la plaga del siglo XXI en las relaciones
laborales. 2005. http://mobbingopinion.bpweb.net/artman/publish/article_1872.shtml
20. Parés, Soliva Marina. Las fases del Mobbing. www.acosomoral.org/fases.htp
21. Molina Tejada, Carmelo. Mobbing: Un virus para la gestión de Recursos Humanos.
www.extremaduraaldia.com/temas/mobbing:_un_virus_para_la_gestión_de_recursos_human
os_ii.html
22. Jurado Segovia, Ángel. Protección frente a los riesgos psicosociales en el trabajo. 2009.
www.mobbing.com
89

L

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

L

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Mobbing: Alcances del concepto, aproximaciones a

su presencia en nuestro medio y propuestas para

Item Type info:eu-repo/semantics/report

Authors Garriques Kittelsen, Suzanne; Mujica Calderón, Milagros; Morán

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 18/08/2019 23:09:00

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/606878

TRABAJO APLICATIVO FINAL

“Mobbing: Alcances del concepto, aproximaciones a su

Garriques Kittelsen, Suzanne

Para optar por el diploma y título de:

“Máster en Dirección Estratégica del Factor Humano”

Dedicamos el presente trabajo a todas las

Resumen Ejecutivo ....................................................................................................... 4

I. Marco Teórico ............................................................................................................ 7

II. Investigación sobre Mobbing en Medios Laborales Limeños ............................. 44

III. Propuestas para Prevenir, Detectar y Afrontar el Mobbing ................................ 57

IV. Conclusiones ........................................................................................................ 64

VI. Bibliografía ............................................................................................................ 88

Como profesionales a cargo de la gestión humana dentro de nuestras respectivas

organizaciones nos preocupa la creación y mantención de un ambiente de trabajo donde los

colaboradores se encuentren a gusto, satisfechos, motivados a dar lo mejor de sí. Decidimos

En la segunda sección, indagamos respecto a cómo se manifiesta en entornos laborales locales.

Aplicamos el barómetro CISNEROS®, herramienta validada por investigadores del mobbing

reconocidos a nivel mundial, a una población de 158 trabajadores de los sectores de

manufactura, telecomunicaciones, educación, público, servicios, actividades extractivas de la

ciudad de Lima, entre otros. De manera complementaria aplicamos una entrevista de

el Perú, concretamente en ámbitos laborales limeños. Del total de la población encuestada, el

año, siendo mayor la incidencia en las categorías relacionadas a comportamientos dirigidos a

desacreditar su reputación personal y laboral y reducir su ocupación y empleabilidad mediante la

y subsistencia del mobbing en las organizaciones, además de proponer herramientas específicas

(manual, procedimientos y políticas) para identificarlo, prevenirlo y afrontarlo.

En el cuarto capítulo, hacemos incidencia en la importancia de definir la protección legal para la

para afrontar y prevenir el acoso psicológico en el trabajo.

Finalmente, en nuestras conclusiones buscamos enfatizar cómo es que un fenómeno de tanto

impacto y de elevada nivel de incidencia en nuestro medio, aún no es reconocido ni

Los enfoques modernos de la Gestión Humana enfatizan la importancia de las condiciones

ambientales dentro de las cuales los colaboradores se desenvuelven en un centro de trabajo

como un factor crítico en su productividad y su disposición para permanecer dentro de una

llegado a captar la atención de estudiosos del tema de satisfacción y bienestar laboral y de

Este fenómeno, denominado “mobbing”, consiste en un comportamiento destinado a atormentar,

hostigar o aterrorizar psicológicamente a un miembro de la organización humillándolo y

denigrándolo en forma intensa y prolongada ocasionándole desgaste moral, psíquico y físico

la adhesión de otras quienes voluntaria o involuntariamente lo acompañan en la persecución de

condiciones ambientales de trabajo, comprometiendo, por ende, la productividad y la retención

de incidencia del fenómeno dentro de empresas de los sectores de manufactura,

telecomunicaciones, educación, estatal, servicios y actividades extractivas, entre otras y algunos

planteamientos respecto a cómo detectarlo, manejarlo, prevenirlo a nivel personal,

organizacional y del país en general.

1. Incidencias del Mobbing

Según la Tercera Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo, realizada en el año

2000, el 9 % de los trabajadores de Europa había sufrido de alguna forma de mobbing

participantes en su estudio de médicos jóvenes había experimentado abuso durante el

Entonces, podríamos concluir que el fenómeno de abuso en el centro de trabajo se da a

investigación busca develar que en nuestro país se producen casos de acoso y

hostigamiento que podrían ser tipificados como “mobbing”.

2. Antecedentes del Concepto

El concepto del “mobbing” se remonta a los años 60 cuando el antropólogo austriaco

disuadir el ataque de uno más fuerte, como gansos contra un zorro.

día se denomina “bullying”. Heinemann utilizó el término “mobbing” en su libro “Mobbing:

enfatizar la naturaleza grave del comportamiento que afectaba a la víctima hasta

producirle, en algunos casos, intentos de suicidio.

En la segunda mitad de la misma década, el periodista Carroll Brodsky escribió el libro

Estado de California), introduciendo el concepto del trabajador bajo proceso de acoso.