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Dr. ffiuSTú i/A? Z.
 COSTOS DE CALIDAD

INDICE

COSTO DE LA C A L I D A D ? . B. CROSBY i
C o s e o s de P r e v e n c i ó n A
C o s t o s de ¿ v a l u a c i ó n s
Costos de F a l l a :,
COSTOS DE C A L I D A D A. V. F E I G E N B A U M 7
C u a l es e l p a n o r a m a d e l o s C o s t o s d e C a l i d a d ? 8
Que s o n l o s C o s t o s d e C a l i d a d O p e r a n t e s ? 8
Como s e r e d u c e n l o s c o s t o s ae c a l i d a d c o n e l C o n t r o l T o t a l de
la Cal idad ? i j
E s t a b l e c i m i e n t o d e l c o s t o de c a l i d a d 12
I d e n t i f i c a n d o l o s p u n t o s de c o s t o de c a l i d a d 12
Recopilando y reportando información sobre e l c o s t o de l a
calidad i 7
A n á l i s i s de l o sc o s t o s de c a l i d a d 20
Selección de l a s b a s e s de m e d i c i ó n p a r a l o s c o s t o s de c a l i d a d
operantes 22
E s t a b l e c i m i e n t o de l a s metas de c o s t o s de c a l i d a d 27
A p l i c a c i ó n de l o s c o s t o s d e c a l i d a d 28
R e t o r n o s o b r n i n v e r s i ó n y c o s t o s de c a l i d a d 22
Otras categorías de costos de c a l i d a d en l a e c o n o m í a de l o s
s i s t e m a s de c a l i d a d . ' 33
Costos indirectos de calidad y costos de c e r t i r i c a c i o n de
calidad 3i
Costos de calidad intangibles y costos de "exposición a
demandas l e g a l e s ' jA
C o s t o s d e l e q u i p o de c a l i d a d 2-
C o ü t o s de c a l i d a d o r i e n t a d o s a l c i c l o de v i d a y uso 36
Costos de calidad orientados a l ciclo de vida y uso
-Estructurando l o scostos i '
C o s t o s de c a l i d a d o r i e n t a d o s a i c i c l o de v i d a y u s o - E n t r a d a de
c o s t o s y b a s t s de m e d i c i ó n 28
Otras medidas para l a tomo de d e c i s i o n e s en e l c o n t r o l de
calidad 39
C o s t o s de c a l i d a d y c r e c i m i e n t o e c o n ó m i c o : Resumen ** 3

COSTOS DE CALIDAD
 Costo de la Calidad

Philip B. Crosby

Vamos a espiar la reunión gerencial mensual de nuestra compañía favorita. El

contralor está dando cuenta de su análisis:

"Este mes, el inventario se incrementó en $270 358 a un total de $21 978 375.18.
Aún estamos en $9 981 por debajo del presupuesto, pero creo que se impone una
buena revisión porque la tasa de incremento se está acentuando."

"Muy buena observación", dice el jefe, quien entonces le ordena a compras averi-
guar si están trayendo el material más rápido de los que se necesita y pide que
control de materiales le proporcione un reporte detallado del inventario en proceso
para compararlo con el inventario de productos terminados.

"Las ventas están completamente dentro del presupuesto, excepto en la operación

del hotel, donde la ocupación está disminuyendo. Durante la semana, el índice de
ocupación está siendo del 98%, pero éste se abate por el índice del fin de semana
que es el 3 5 % . "

" H m m m " , dice el jefe. "Más vale que mercadotecnia ponga manos a la obra en la
elaboración de paquetes especiales de fin de semana. Algo asi como 'Aleje a su es-
posa de todo'. Otórguenles una tarifa especial y una botella de champaña. Eso lo
remediará."

"Salarios de! personal, está excedido en el presupuesto. Hemos estado pagando

mucho tiempo extra en la fundición y en las operaciones de prueba electrónica. Es-
to se debe al incumplimiento de programas en el grupo de ensamble. Se retrasaron
dos días el mes pasado y no han podido emparejarse." "Producción", gruñe el je-
fe, " n o ha estado prestando suficiente atención a la programación. Creo que todo
se debe a esa nueva computadora, tan dispendiosa. Organice un equipo de trabajo
y averigüe lo que está mal para entregarme un reporte diario".

"Nuestra calidad se está deteriorando —hemos tenido varias quejas de clientes."

 "No hay excusa para una baja calidad. El departamento de calidad tiene que resol-
verlo", refunfuña el jefe. "Quizá necesitemos un nuevo gerente de calidad. Quiero
mucha calidad. Doy por terminada esta reunión."

Ahora usted se dará cuenta de que todo en el reporte anterior es bastante

exacto, aun hasta los 18 cts del inventario. Todas las cosas son medidas, eva-
luadas con calma y resueltas. Todo esto, excepto la calidad, la cual simplemente
"está disminuyendo". ¿ P o r qué n n se r e p o r t a en números esa porción de la
compañía? ¿Por qué se deja pendiente en el aire? ¿Por qué, de repente, se consi-
dera que el gerente de calidad es un inepto, mientras que los otros gerentes fun-
cionales que tienen problemas no lo son? ¿Por qué no estuvo allí?
¿Cómo es posible que no hubiera un reporte de calidad} Algo así como:

"Nuestro Indice de rechazo en la inspección de recibido ha subido del 2.5 al 4% en

ei último mes. Esto es debido a que las órdenes de compra para piezas estándar no
están saliendo con los requisitos apropiados de recubrimiento. Los rechazos de
tableros de circuitos impresos se han elevado del 4 al 6% debido a que se han colo-
cado operarios sin entrenamiento sn la Hnea. Producción los ha retirado para entre-
narlos. Las devoluciones de los clientes han disminuido del 3 al 1.2%, pero esto
nos ha costado $35 491 en tiempos extras debido a las pruebas adicionales requeri-
das. Un error de ¡ngenieria era el responsable del defecto. Se han ordenado cam-
bios y el problema quedará corregido para el día 18 del mes próximo. El costo de
calidad representa el 6.1 % de las ventas y planeamos, para fin de año, cumplir con
el objetivo de 5.9%."

"Estupendo", dice el jefe, "Podremos confiar en cumplir con los requisitos,

siempre y cuando podamos descubrir a tiempo estas situaciones y tomar medidas
apropiadas. Calidad está haciendo un excelente trabajo."

La calidad no cuesta (es gratis), pero nadie va a saberlo si no existe algún t i -

po de sistema aprobado de medición. La calidad siempre ha adolecido de la fal-
ta de un método obvio de medición no obstante del hecho de que tal sistema
fuera desarrollado por General Electric en la década de 1950 como una herra-
mienta para determinar la necesidad de tomar medidas correctivas en una línea
específica de productos. En un curso que tomé recuerdo u n caso, en el que se
comparaban dos líneas de productos tomando como base el costo de calidad.
La profesión de calidad, sin embargo, se mantiene fiel a los mismos concep-
tos de dirección que los hacen ser inadecuados, de tal forma que la medición del
costo de la calidad nunca fue en realidad implantada excepto de vez en cuando
por algún radical. La primera vez que se hizo en toda una compañía una medi-
ción de la calidad calculada y reportada por el contralor, fue probablemente en
el programa I T T instituido a mediados de la década de 1960.
Al calcular juntos los costos que se agrupan de manera fácil, tales como
correcciones, desperdicio, garantía, inspección y prueba, pudimos demostrar
una acumulación de gastos que hizo que el gerente de linea nos escuchara. Esto
nos condujo a poner en marcha programas m i s sofisticados de dirección por
calidad, los cuales descubrieron costos en áreas tales como avisos de cambio, ins-
talación y operaciones del proveedor dentro de la planta. En la actualidad, esta-
mos aprendiendo cómo medir los costos de calidad del "servicio". Esto se aplica
no sólo a operaciones tales como aseguradoras u hoteles, en donde no hay Fresa-
doras o áreas de ensamble de circuito impreso, sino a las plantas de manufactura
en sí. Consumió mucho tiempo llegar a darnos cuenta de que la m i t a d de la gen-
te en la más manufacturera de las plantas de manufactura, nunca toca el pro-
ducto. Y, desde luego, como individuos, todos somos personal de servicio. A
menos que seamos donadores de sangre, entonces somos plantas manufactu-
reras.

Aquí incluyo algunos detalles generales de las cosas que componen el costo de
calidad (al que, de aquí en adelante, designaremos con las siglas: COC).
T o d o j p que en realidad necesita es suficiente información para demostrarle
J su gerencia que reducir el costo de calidad es, de hecho; una oportunidad para
incrementar las utilidades sin elevar las ventas, comprar equipo nuevo o contra-
tar personal nuevo. El primer paso consiste en sumar los costos completamente
cargados de (1) todos los esfuerzos que implica hacer de nuevo el trabajo, inclu-
yendo el trabajo de oñeina; (2) todos los desperdicios; (3) garantía (incluyendo el
manejo dentro de la planta de las devoluciones); (4) garantía después del servi-
cio; (5) manejo de quejas; (6) inspección y prueba y (7) otros costos por errores,
tales como avisos de cambios en la ingeniería, cambios en las órdenes de compra,
etc. Es n o r m a l sacar tan sólo u n tercio del costo real, la primer vez que lo i n -
tente.
Mucha gente de dirección de calidad, parte con la idea de que les conviene si
la compañía tiene una cifra m u y baja de costo de calidad. Suelen obtener cifras
tales como el 1.3% de las ventas. Entonces corren con el jefe para que éste les
aplauda. Pocos años después, su sucesor encuentra que en realidad es del 12.6%
de las ventas y se embarca en una campaña bien premiada para reducir este gas-
to innecesario. La primera persona simplemente rehusó entender que el costo de
calidad tiene poco que ver con la operación del departamento de calidad.
. Para hacer más comprensible todo este cálculo a otros ger.entes, es buena
idea relacionarlo con una base significativa. La mayoría utiliza u n porcentaje
sobre ventas. Sin embargo, si usted está en una compañía en donde se da el caso
poco frecuente de tener elevados costos de distribución, como en la industria ali-
mentaria, usted querrá medir el COC como porcentaje del costo de ventas, o
simplemente de los costos de producción. En aseguradoras, bancos, hoteles y ne-
gocios similares, el costo de operación constituye una buena base. L o que es en
realidad importante es que la cifra calculada sea algo que la dirección por cali-
dad pueda usar para comunicar la importancia del concepto. De esto es de lo
que trata todo el asunto de COC.
Muchos gerentes esperan, pierden el tiempo y en realidad nunca logran ins-
taurar un sistema funcional de COC. Recopilan listas interminables y clasifica-
 dones de cosas a considerar. Están muy preocupados por obtener una cifra exac-
ta de costos y realmente no entienden el objeto de este cálculo.
Todo esto no hace más que retrasar el resto de su programa. Como dije, el
propósito de calcular el COC es en realidad tan sólo para obtener la atención de
la gerencia y proveer una base de medición.para determinar si se está logrando
mejorar la calidad. Si los gerentes invierten todo su tiempo en prepararse y asis-
tir a conferencias interminables en busca del secreto, se decepcionarán.
Una vez que una operación conoce su COC, o una buena aproximación del
mismo, se pueden fijar metas para reducir éste costo. Diez por ciento al año es
Una meta positiva y realista con la que la gente se puede identificar. Conforme
avance y se vuelva experto en determinar qué elementos constituyen el COC, us-
ted encontrará que la cifra base tiende a aumentar. Esto significa que debe vol-
ver atrás y aplicar esta información a cifras obtenidas en el pasado si quiere que
las manzanas parezcan manzanas.
Todos los cálculos deberán ser hechos por el departamento de contabilidad;
esto asegurará la integridad de la operación. Desde luego, le pedirán una lista de
los costos a incluir. La siguiente lista podrá ser de alguna ayuda, aunque tendrá
que añadirle elementos exclusivos de su negocio. Estas tres categorías deberán
ser suficientes en un principio; no busque detalles adicionales hasta que verdade-
ramente los necesite. Eso es lo que crea la burocracia.

Costos de Prevención

Los costos de prevención son el costo de todas las actividades llevadas a cabo pa-
ra prevenir defectos en diseño y desarrollo, compras, mano de obra y otros as-
pectos del inicio y creación de u n producto o servicio. También se incluyen
aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de co-
mercialización. Son elementos específicos los siguientes:

Revisión del diseño

Calificación del producto
Revisión de los planos
Orientación de la ingeniería en función de la calidad
Programa "Asegurar" (actuar con certeza)
Evaluación de proveedores
Seminarios de dirección por calidad para proveedores
Revisión de especificaciones
Estudios sobre la capacidad de un proceso
Control de herramientas
Entrenamiento para la operación
Orientación en Calidad
Planeación de la aceptación
 Programa "Cero Defectos"
Auditorias de calidad
Mantenimiento preventivo

Costos de Evaluación

Se incurre en estos costos al realizar inspecciones, pruebas y otras evaluaciones

planeadas que se usan para determinar si las piezas producidas, los programas o
los servicios cumplen con los requisitos. Los requisitos incluyen especificaciones
de mercadotecnia y clientes así como documentos de ingeniería e información
pertinente a procedimientos y procesos.
Son relevantes todos los documentos que describen el cumplimiento del pro-
ducto o servicio con los requisitos. Son elementos específicos los siguientes:

Inspección y prueba de prototipos

Análisis del cumplimiento con las especificaciones de producción
Vigilancia del proveedor
Inspección y prueba de recepción
Aceptación del producto
Aceptación del control del proceso
Inspección de empaque
Estado de la medición y reportes de progreso

Costos de F a l l a

Los costos de falla están asociados con cosas que se ha encontrado que no se ajus-
tan o se desempeñan conforme a los requisitos, así como con la evaluación, dis-
posición y los aspectos de asuntos del consumidor que originan tales fallas. Sé
incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. En ocasiones se debe
incluir una cifra por la pérdida de confianza del cliente. Rubros específicos son:

Asuntos del consumidor

Rediseño
Orden de cambio para ingeniería
Orden de cambio para compras
Costos de acciones correctivas
Correcciones (repetición de trabajo)
Desperdicio
Garantía
Servicio tras servicio
Confiabilidad del producto

Una vez que usted y el contralor hayan calculado el COC para su operación,
el siguiente paso consiste en determinar qué hacer con ello. Este cálculo es la
única clave que tendrá para ayudar a su compañía a implantar correctamente
un programa de dirección por calidad. Busque una oportunidad y dé un discur-
so como el que sigue:

Una compañía prudente se asegura de que sus productos y servicios sean en-
tregados a! cliente por un sistema directivo que no tolera las correcciones, repa-
raciones, desperdicios o cualquier tipo de incumplimientos con los requisitos
establecidos. Estos son problemas costosos. No sólo deben ser detectados y re-
sueltos lo más pronto posible, sino que debe prevenirse su incurrencia por
completo. Para darles una idea de qué tan costosos son estos problemas, déjen-
me mostrarles algunos de los costos reales en que estamos Incurriendo en este
momento. (Muéstreselos en ese momento.)
Para eliminar estos costos y probar que la calidad no cuesta, debemos implantar
al máximo nuestro sistema de dirección por calidad. De esta manera podremos
eludir lo que, algunas veces, se considera como un mal necesario en un centro de
utilidades. Nuestro costo de calidad es ahora de un X por ciento de las ventas. No
necesita ser superior a un Y por ciento de las ventas. La diferencia son utilidades
brutas.

Gracias.

El COC es una auténtica bendición y cumple una finalidad única al ser u t i l i -

zado como herramienta de la administración destinada a enfocar la atención
sobre la dirección por calidad. Usado como medida de contabilidad, tal y como
lo es el cálculo del inventario de tuercas y tomillos, se convierte en una molestia
innecesaria. Cuando la única preocupación está en ver cual operación ha dado
las cifras más exactas, no tiene sentido calcular estas cifras. Es como si alguien
con u n presupuesto limitado mantuviera un expediente muy ordenado de sobre-
gastos. Procure no perder de vista la verdadera razón para realizar este cálculo.
No se pierda en pantanos estadísticos.
Costos de calidad

—Fundamentos de la economía
de los sistemas de calidad
A. V. Feigenbaum
La calidad satisfactoria del producto y servicio va de la mano con costos satisfacto-
rios de calidad y servicio.
U n o de los obstáculos principales para el establecimiento de un programa más
agresivo de calidad en los años anteriores era la noción equivocada de que el logro de
una mejor calidad requiere de costos mucho más altos. Nada hubiera podido estar
más lejano de los hechos en la experiencia industrial.
L a calidad insatisfactoria significa una utilización de recursos insatisfactoria. Es-
to incluye desperdicios de material, desperdicios de mano de obra, desperdicios de
tiempo de equipo — y en consecuencia implica mayores costos—. En contraste, la
calidad satisfactoria significa la utilización de recursos satisfactorios y en consecuen-
cia costos menores.
U n factor principal en estos conceptos equivocados del pasado de la relación
entre calidad y costo era la poca disponibilidad de datos significativos. E n realidad,
en los primeros años, había una extendida creencia que la calidad no podía ser prác-
ticamente medida en términos de costos. Parte de la razón para esta creencia era la
contabilidad de costos tradicional, que seguía la guía de la economía tradicional, y
que no había tratado de cuantificar la calidad. E n forma correspondiente, el costo
de calidad no se ajustaba fácilmente a las viejas estructuras de contabilidad.
Parte de la razón era que algunos de los proponentes del control de calidad no es-
taban dispuestos a impulsar la medición de los costos de calidad. Estaban preocupa-
dos porque tal identificación podría llevar a reducciones inconsejablemente drásticas
en estos costos y en consecuencia a reducciones en los mismos programaste calidad.
Hoy, no sólo reconocemos la capacidad,de medición de los costos de calidad, si-
no que estos costos son centrales para la administración e ingeniería del control mo-
derno de la calidad total así como para la planeación estratégica del negocio de
compañías y plantas. Los costos de calidad proporcionan el común denominador
económico a través del cual la administración de planta y compañía y los practican-
tes del control de calidad pueden comunicarse clara y efectivamente en términos de
negocios. Los costos de calidad son la base a través de la cual se pueden evaluar in-
versiones en programas de calidad en términos de mejoras en costos, realce de las
ganancias y otros beneficios para las plantas y compañías de estos programas. Esen-
cialmente, los costos de calidad son los fundamentos para la economía de los siste-
mas de calidad.
Aqo'. «aB. revisa*aspectos clave de los costos de calidad como un área principal
de! control total de la calidad.

¿Cuál e s e l p a n o r a m a de los c o s t o s de calidad?

Ya que el concepto de costos de calidad fue presentado por primera vez por el
autor, la medición y control de estos costos se han vuelto elementos esenciales en
1

el sistema contable de las compañías. H o y , cuando el costo de calidad puede ser

comparable en importancia a los costos de mano de obra, costos de ingeniería, y a
los costos de ventas, los costos de calidad se presupuestean por departamento, se
usan en decisiones importantes de inversión de capital y son parte de determina-
ciones de negocios significativas en las compañías modernas que luchan por mante-
ner y mejorar su posición competitiva.
El uso preponderante de los datos de costos de calidad ha sido, por tanto, de los
productores, quienes han hecho adelantos m u y grandes en la medición cuantitativa
de los costos de calidad operantes orientados hacia fábrica y planta
En hechos reales, sin embargo, los costos de calidad no sólo
se generan a través del ciclo mercado-diseño-manufactura-inspección-embarque, si-
no que continúan siendo activos a través de todo el ciclo de vida del producto en ser-
vicio y uso.
De esta forma, la incidencia de los costos de calidad es muy amplia y recae no so-
lamente sobre los productores, sino sobre consumidores y mercaderes y, en realidad,
sobre las actividades a lo largo del proceso completo de producción y consumo. Como
tal, los costos de calidad se han convenido en u n indicador cada vez más importante
en la medición económica del Producto Nacional Bruto ( P N B ) , con la importancia
económica de la calidad del servicio y p r o d u c t o siendo cada vez más y más reconoci-
da. No hay duda de que las mediciones de costos orientadas al ciclo de vida del pro-
ducto, incluyendo los costos de calidad del usuario y otros costos de calidad de ran-
go más amplio, seguirán evolucionando y siendo enfocados con la misma precisión
que se presta hoy a los costos operantes del productor más tradicionales, definidos
enseguida,

¿Qué s o n los c o s t o s d e c a l i d a d operantes?

Los costos de calidad en plantas y compañías se contabilizan de forma que incluyan
dos áreas principales: los costos de control y los costos por falla en el control i/>.
Estos son los costos de calidad operantes del productor, o,

A q u e l l o s c o s t o s a s o c i a d o s c o n l a d e f i n i c i ó n , c r e a c i ó n y c o n t r o l d e l a c a l i d a d asi c o m o
láevaluación y retroalimeniación de la c o n f o r m a n c i a c o n la c a l i d a d , c o n f i a b i l i d a d y
requjsitos_de s e g u r i d a d , y a q u e l l o s c o s t o s a s o c i a d o s c o n las consecuencias d e n o
c u m p l i r c o n los r e q u i s i t o s t a m o d e n t r o d e l a f á b r i c a c o m o e n las m a n o s d e l o s
cljenics.
 C O S T O S DE C A L I D A D

C O S T O DE CONTROL

COSTO DE F A L L A S
DEL C O N T R O L

Las principales áreas del costo de calidad se dividen como en la Fig. 2 . .

Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevención, que
evitan que ocurran defectos e inconformidades y que incluyen los gastos de calidad
para evitar que surjan productos insatisfactorios en primer lugar. Aquí se incluyen
tales áreas de costos como calidad en la ingeniería y entrenamiento de calidad para
los empleados. Los costos de evaluación incluyen los costos de mantener los niveles
de calidad de la compañía por medio de evaluaciones formales de la calidad del
producto. Esta incluye áreas de costo como inspección, pruebas, investigaciones
externas, auditorías de calidad y gastos similares.

C O S T O S DE C A L I D A D

SEGMENTOS

C O S T O S DE PREVENCION

C O S T O S DE C O N T R O L
C O S T O S DE E V A L U A C I O N

C O S T O S POR F A L L A S
INTERNAS
C O S T O S DE F A L L A S
DEL CONTROL
C O S T O S POR F A L L A S
EXTERNAS
 Los costos por falla en el control, que son causados p o r los materiales y
productos que no satisfacen los requisitos de calidad, se miden también en dos
segmentos: costos por fallas internas, que incluyen los costos de calidad
insatisfactoria dentro de la compañía, tales como desechos, deterioro y material
retrabajado, y los costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad
insatisfactoria fuera de la compañía, como fallas en el desempeño del producto y
quejas de los clientes.
Debido a que los costos de calidad operantes incluyen costos clave asociados con
la calidad ' — • es importante el tener en consideración el
que abarcan el logro de tales características como confiabilidad, seguridad, facilidad
de mantenimiento y las otras características relevantes de la calidad. Los costos de
calidad operantes se relacionan asi a los aspectos orientados en total'al consumidor
de la calidad

¿ C ó m o s e r e d u c e n l o s c o s t o s d e c a l i d a d c o n el c o n t r o l t o t a l
d e la c a l i d a d ?
Desde la introducción del concepto del control total de la calidad, la experiencia ha
demostrado la efectividad de los sistemas de calidad total para mejorar la calidad de
los productos y de los servicios a la vez que reducen los costos de calidad. L a razón
para el resultado satisfactorio de mejor calidad es muy claro a partir de la naturaleza
misma del programa centrado en la prevención, de paso a paso y completamente
técnico. Pero la explicación puede no ser tan obvia para el coproducto de compañía,
el costo de calidad total general menor. Esto necesita ser explicado, especialmente ya
que incluye, a largo plazo, gastos menores para las actividades de control de calidad
comparados con los costos de la inspección y pruebas tradicionales.
La razón para el resultado de costo favorable del control total de calidad es que
corta los dos segmentos principales de los costos de calidad de una compañía, costos
por fallas internas y por fallas externas — a la vez que tiene un efecto benéfico en los
costos de evaluación— por medio de incrementos mucho menores en el segmento del
costo de calidad más pequeño: costos de prevención. Por la ausencia de estudios
formales en toda la nación de estos costos de calidad operantes en varios negocios,
es imposible generalizar sobre la magnitud relativa de estos segmentos del costo de
calidad en toda la industria. Sin embargo, no sería muy equivocado probablemente
el suponer que los costos por fallas internas v externas pudieran representar sobre 65
a .Z9_..?ts_de cada dólar por costo de calidad y que los costos„d£.,£¥aluación
probablemente están en el rango de la vecindad de 20 a 25 cts. E n muchos negocios,
sin embargo, los costos de jDre_vencjóji probablemente no excedan de 5 a 10 cts de
cada dólar del ¿oslQ_de_.calidad total.
En resumen, este análisis de costos sugiere que hemos estado gastando nuestros
dólares para calidad en la forma equivocada: una fortuna tirada a la basura debido a
fallas en el producto; otra suma grande para apoyar una pantalla de evaluación de
escoja-el-malo-y-el-bueno para tratar de evitar que muchos productos malos lleguen
a los consumidores; comparativamente nada para la verdadera tecnología de
prevención de defectos que puede hacer algo para revertir el ciclo vicioso que va
hacia arriba de costos de calidad más altos y una calidad del producto menos
confiable.
 El hecho es que históricamente bajo la función más tradicional del control de la
calidad, las fallas y evaluación tienen la tendencia de marchar hermanadas y que es
extremadamente difícil hacerlas bajar una vez que han tomado Ímpetu hacia arriba.
La razón es clara. U n ciclo deficiente trabaja generalmente como sigue: mientras
más defectos se producen suben los costos por fallas. La respuesta tradicional; a
mayor número de fallas ha habido más inspección. Esto último, por supuesto,
significa costos de evaluación más altos.
A h o r a bien, una malla cerrada de inspección no tiene en realidad mucho efecto
en la eliminación de defectos. Algunos productos defectuosos van a salir de la planta
y llegar a manos de los consumidores quienes enviarán quejas. Los costos de
evaluación van a permanecer altos mientras los costos por fallas permanezcan altos
también. Y mientras más altos se encuentren menor resultará el efecto de la acción
preventiva. E n consecuencia, el ataque por medio del control total de la calidad
consiste en invertir el ciclo y proporcionar la cantidad necesaria de prevención,
respaldando, aun cuando sea de una manera modesta la ingeniería de la calidad, la
ingeniería del control en el proceso y la parte ingenieril del equipo de información, y
otros gastos significativos para mejoras orientadas al sistema de calidad.
Esto significa, ni más ni menos, un incremento en gastos para prevención a fin de
abatir los costos por fallas y por evaluación, con l o que lo economizado pasará a ser
un aumento en las utilidades. Los 5 o. 10 cts de dólar gastados ahora en prevención
tendrán que ser duplicados, tal vez triplicados, aplicándose lo que se incrementa, a
los esfuerzos mejorados en las actividades de la ingeniería de sistemas del control de
calidad. Estos aumentos en prevención están financiados por una parte de los
ahorros en los costos por fallas y de evaluación; no representan adiciones netas a
largo plazo del costo total de calidad de la compañía.
Veamos lo que actualmente acontece con relación a gastos en el control total de
la calidad y un sistema de calidad t o t a l :
Primero: cuando los costos de prevención aumentan para pagar la calidad
apropiada de servicios de la ingeniería de sistemas ocurre que un gran número de
defectos dejan de producirse. Esta reducción de defectos significa una reducción
sustancial de costos por fallas.
Segundo: la .misma cadena de eventos pasa con los costos de evaluación. U n
aumento en los costos de prevención causa una reducción en deficiencias lo que
origina un efecto positivo en los costos de evaluación por reducirse necesariamente
las rutinas de inspección y pruebas.
Finalmente, cuando se obtiene un mejor equipo de control de calidad, de
personal y de prácticas, resulta una reducción adicional en los gastos de evaluación.
A mejor calidad en el equipo de pruebas y de inspección, modernización general de
las prácticas del control de la calidad, y el reemplazo de varios operadores de rutina
por un número menor pero más eficiente de inspectores y operadores en el control de
proceso, provoca una baja positiva en los costos de la función de evaluación.
El resultado final es una reducción considerable de los costos y u n aumento en el
nivel de la calidad. Una economía de un tercio o más en los costos de la calidad es
enteramente factible. La mayor parte de esta economía pasa a incrementar las
utilidades de la compañía, haciendo del sistema de calidad una de las oportunidades
disponibles de retorno sobre inversión más atractivas.
 Además, los costos de calidad menores llevan una fuerte relación a mejoras
importantes en la productividad total de plantas y compañías. 2

E s t a b l e c i m i e n t o d e l c o s t o de c a l i d a d
El establecimiento de un programa de costo de calidad para el control total de la
calidad implica tres etapas: 1) la identificación de los puntos del costo de calidad; 2)
j a estructuración del reporte del costo de calidad, incluyendo el análisis y control
relacioriadüs; y 3) el mantenimiento continuo del programa para asegurar que los
objetivos del negocio de mayor calidad a menor costo se satisfagan.
Este mantenimiento continuo requiere de la diseminación y uso de la
información del costo de la calidad como una responsabilidad operante explícita.
Por ejemplo, debe hacer provisión para actividades continuas como las siguientes:

• Proporcionar administración general del programa de costo de calidad.

• Establecer rutinas y mecanismos para acumular los datos del costo de calidad.
• Supervisar el procesamiento de los datos del costo de calidad, ya sea por
procesamiento de datos computarizados o manual, como se determinó que
sería la manera más efectiva con respecto al costo.
• Coordinar y distribuir datos de costo de calidad en su forma más útil a la
administración alta, media y de linea por medio de reportes del costo de
calidad sobre diferentes bases.
• Monitorear, analizar y reportar las tendencias del costo de calidad en las varias
cuentas departamentales de costo.
• Documentar aquellas áreas que requieren modificación para mejorar el
control.
• Revisar la efectividad de las auditorías y retroalimentación del costo de
calidad.
• Revisar la efectividad de ¡os programas de acciones correctivas.

I d e n t i f i c a n d o l o s p u n t o s _ d e _ c o s t o de c a l i d a d
Un elemento esencial al operar un programa de control total de la calidad es, por
tanto, la identificación, análisis y control de los costos de calidad para el negocio.
Consideremos el enfoque general a puntos clásicos que conforman estos costos de
calidad operantes.
Anotados abajo hay puntos representativos en cada uno de los cuatro segmentos
de los costos de calidad operantes y las definiciones de estos puntos. Cada compañía
debe determinar los puntos importantes que incluirá en sus costos de calidad. Las
compañías encontrarán deseable el incluir términos adicionales a esta lista y el
desarrollar la estructura de costo de calidad que mejor se ajuste a sus necesidades
particulares. La Fig. 3 es un ejemplo de un breve reporte resumen, consolidando
los puntos clave del costo de calidad.

Definiciones de los p u n t o s del c o s t o de c a l i d a d o p e r a n t e

1. Costo de prevención
a. Planeación de la calidad
COMPAÑIA X Y Z Fecha Julio 19 Año Mes Junio
Costos de calidad operantes
Reporte mensual detallado

Titulo 006 008 015 Otro»

,9 o2

Administración d e la C a l i d a d 10 3 1 1 28 7 3 4
Estudios da Procesos
Información d e la C a l i d a d 30 032
Entrenamiento
Miscelánea

Prevención 10 3 1 1 30 032 28 734

Inspección d o r e c i b o s 4568
Calibración y m a n t e n i m i e n t o 2937
P r u e b a s d e producción 1017 52 256 16 7 1 7
Pruebas especiales y auditorías

Evaluación 1017 66 193 2 1 2B6

Desperdicio 85 752*
R e t r a b a j o — Producción 7410 4869
Retrabajo—Vendedor 246
Acción correctiva 3369 2630

Fallas I n t e r n a s 11 0 2 5 7499 86 752

G a s t o s d e garantía 2706 12 108

G a s t o s después d e la garantía
S e r v i c i o s al c l i e n t e 62 765

Fallas E x t e r n a s 2706 12 108 52 765

Total 14 7 4 8 85 111 30 032 50 019 52 765 85 752

* L o s costos de d e s p e r d i c i o i n c l u y e n $72 243 p o r d e s p e r d i c i o de u n i d a d e s especiales.

Fth-i.
 La planeación de la calidad representa los costos asociados con el tiempo que
todo el personal —ya sea en la función de calidad o en otras funciones— invierten en
planear los detalles corrientes de! sistema de calidad y en traducir el diseño del
producto y los requisitos de calidad del consumidor en controles específicos de
manufactura en la calidad de los materiales, proceso y productos a través de
métodos, procedimientos e instrucciones formales. También representa los costos
asociados con el tiempo invertido haciendo otros trabajos de planeación de la
calidad, tales como estudios de confiabilidad, análisis de la calidad antes de la
producción e instrucciones escritas o procedimientos operativos para pruebas,
inspección y control del proceso.

b. C o n t r o l de procesos
El control de procesos comprende los costos originados por el tiempo que el
personal del control de calidad emplea en estudiar y analizar los procesos de
fabricación (incluyendo a vendedores), con el fin de establecer medios de control y
mejoramiento de la capacidad de los procesos existentes, así como proporcionar
ayuda técnica al personal de fabricación en la aplicación efectiva de los planes de la
calidad y en la iniciación y desarrollo del control de los procesos operativos de la
manufactura.
Nota: E n algunos negocios, la planeación de los procesos y control son llevados a
cabo por el mismo personal. L a primera parte de su actividad se puede considerar
como la planeación de preproducción y la segunda como una ayuda técnica durante
el trabajo de producción. El control de procesos se contrae a la solución de los
problemas relativos a los procesos. Esta segunda parte no se debe confundir con las
pruebas e inspección, definidas bajo 2, Costos de Evaluación.
c. Diseño y desarrollo del equipo de información de calidad
Costos ocasionados por el tiempo empleado en el diseño y en el desarrollo del
equipo de información de la calidad, medidas de seguridad y artificios de control.
Este capítulo incluye al personal de la compañía de cualquier dependencia, que
desarrolle esta actividad. N o incluye el costo del equipo ni la depreciación del
mismo.
d. Entrenamiento sobre la calidad y desarrollo de la fuerza laboral
El entrenamiento sobre la calidad representa los costos de desarrollar y operar
programas formales de entrenamiento sobre la calidad en todas las operaciones de la
compañía, diseñadas para adiestrar al personal en el entendimiento y uso de
programas y técnicas para el control de la calidad, confiabilidad y seguridad. No
incluye los costos de entrenamiento de instruir a los operadores para lograr una
suficiencia normal en cantidad.

e. Verificación del diseño del producto

La verificación del diseño del producto representa el costo de evaluar el producto
antes de la producción con el propósito de verificar los aspectos de calidad,
confiabilidad y seguridad del diseño.
f. Desarrollo y administración del sistema
El desarrollo y administración del sistema representa el costo de la ingeniería y
administración de sistemas de calidad generales y apoyo para el desarrollo de
sistemas de calidad.
 g. Otros costos de prevención
Otros costos de prevención representan los costos administrativos que implican
los costos organizacionales de calidad y confiabilidad que no se hayan contabilizado
de otra manera, tales como salarios administrativos y de oficinistas y gastos por
viaje.

L - C a s t o s de evaluación
a. Inspección y pruebas de materiales comprados
L a inspección y pruebas de materiales comprados representan costos aplicables
al tiempo dedicado a las pruebas y a la inspección para valorar la calidad de los
materiales adquiridos, por el persona! de la oficina supervisora. Incluye también el
costo de los viajes de inspectores a las plantas de los vendedores a fin de valorar los
materiales comprados.
b. Laboratorio de pruebas de aceptación
El laboratorio de pruebas de aceptación representa el costo de todas las pruebas
proporcionadas por un laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la calidad de
los materiales comprados.
e. Laboratorio de mediciones o de otros servicios
E l laboratorio de mediciones o de otros servicios representa costos de un
laboratorio de mediciones tales como de calibración de instrumentos, de reparación
y de comprobación de procesos.
d. Inspección
L a inspección representa los costos relativos al tiempo empleado en la inspección
por el personal respectivo, evaluando la calidad del producto en los talleres, por
supervisores y personal de oficina. N o incluye los costos causados por pruebas que
se hallan comprendidas en 2a, equipo de pruebas, instrumentos, herramientas o
materiales.
e. Pruebas
Las pruebas representan los costos del personal de pruebas, en la evaluación de
la actuación del producto en pruebas técnicas dentro del taller; incluyendo gastos de
personal de supervisión y de oficina. N o incluye el costo de pruebas de material
adquirido, según 2a, equipo de pruebas, instrumentos, herramientas o materiales.
f. Trabajo de cotejo
El trabajo de cotejo representa los costos debidos al tiempo de confronta que el
obrero de taller consume en comprobar su propio trabajo, de acuerdo con el plan de
trabajo o el plan de proceso para asegurarse de que el producto responde a la calidad
pedida en los planes de la producción, así como a la selección en lotes que hayan sido
rechazados por no cumplir con los requisitos de calidad exigidos, y en otras
actividades con referencia a evaluación de la calidad del producto.
g. Preparación para pruebas e inspección
La preparación para pruebas e inspección representa los costos conexos a tiempo
empleado en la preparación del personal, relacionado con el equipo de pruebas que
permita un funcionamiento efectivo de pruebas.
h. Material y equipo para pruebas e inspección y equipo de calidad menor
En este inciso entran los costos de energía para probar aparatos grandes, tales
como de! vapor o combustible consumidos, en pruebas destructivas, pruebas de
resistencia al tiempo o inspección de desgarramiento o ruptura. E l equipo de calidad
menor incluye los costos del. equipo de información de la calidad no capitalizado. 3

i . Auditoría de la calidad
La auditoría de la calidad representa los costos relativos al tiempo que emplea el
personal en hacer auditorías,
j . Contratos con el exterior
Los contratos con el exterior se refieren a los costos de laboratorio comerciales,
inspecciones de compañías de seguros, etc.
k. Conservación y calibración del equipo de pruebas e inspección de informa-
ción de la calidad
La conservación y calibración del equipo, en cuanto a costos, comprende lo que
devenga el personal de mantenimiento, por el tiempo empleado en calibrar y cuidar
del equipo de pruebas y de inspección.
1. Revisión del producto por ingeniería y embarque del mismo
Representa los costos aplicables al tiempo que los ingenieros de producción
tardan en hacer una revisión de los datos correspondientes a las pruebas y a la
inspección del producto antes de autorizar su entrega para que salga de la fábrica.
m . Pruebas de campo
Estos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno de uso, del
consumidor, antes de la entrega definitiva del producto. Comprenden gastos de
viaje y gastos de estancia.

_3. Costos, debidos a f a i l a s j n l e j n a i

a. Desperdicios
Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operación, se tienen que
considerar los costos por desperdicios en los que se incurre mientras se logra
alcanzar los niveles de calidad requeridos. N o se incluyen los desperdicios debidos a
otras causas como la de dejar de usarse por envejecimiento o por modificaciones en
diseño, etc. Los desperdicios pueden también ser el resultado de fallas en el propio
trabajo de la fábrica o por fallas atribuibles al vendedor.
b. Reproceso
Los trabajos suplementarios representan los pagos extra a los operadores
mientras se alcanza la calidad requerida. N o incluye pagos que se efectúen por
reprocesos a cambio de diseño para satisfacer al consumidor. E l reproceso puede
subdivídirse entre fallas en la fabricación, propiamente o en fallas debidas* al
vendedor.
c. Costos por suministro de materiales
Costos adicionales en que incurre el personal dedicado al suministro de
materiales al dedicarse al manejo de quejas y repudio de materiales comprados. En
estos casos se procurará que los vendedores se den perfectamente cuenta de los
motivos de quejas y de ios rechazos.
d. Consultas entre ingenieros de la fábrica
Estos costos se refieren al tiempo que los ingenieros de producción emplean en la
solución de algunos problemas relacionados con la calidad de los productos; por
ejemplo, cuando un producto, un componente o algún material no están de acuerdo
con las especificaciones de la calidad, o bien, cuando a algún ingeniero de la
producción se le asigna la tarea de revisar la posibilidad de un cambio en las
especificaciones. No se incluye costo alguno que se refiera al desarrollo del trabajo
en el interior de los talleres.

4. C^s_to^gor,fallas_exjterna_s

a. Quejas dentro de la garantía 4

Las quejas dentro de la garantía representan todos los costos de quejas específi-
cas en el campo dentro de la garantía por investigación, reparación o reemplazo.
b. Quejas fuera de garantía
Las quejas fuera de garantía representan todos los costos aceptados para el
ajuste de quejas específicas en el campo después de la expiración de la garantía.
c. Servicio al producto
El servicio al producto representa todos los costos aceptados por servicio al
producto directamente atribuibles a la corrección de imperfecciones o pruebas
especiales, o corrección de defectos no como resultado de quejas en el campo. No
incluye servicio de instalación o contratos de mantenimiento.
d. Responsabilidad legal del p r o d u c t o 5

L a responsabilidad legal del producto representa los costos por calidad en los
que se incurre como resultado de juicios de demandas legales relacionadas con las
fallas en la calidad.
e. Retracción del producto*
L a retracción del producto representa los costos relacionados con la calidad
como resultado de la retracción de productos o componentes de producto.

R e c o p i l a n d o y r e p o r t a n d o información s o b r e e l c o s t o d e la
calidad
Muchos de los datos necesarios para proporcionar un reporte del costo de la calidad
operante pueden estar disponibles en el sistema existente de contabilidad de la planta y
compañía. L a información del costo de calidad pued£ obtenerse d hoias de e

tiempos, jerjortes de gastos,, órdenes de_compra,_reportes de reproceso, memos de

créditos y pasivos y muchas rrfra«¡ fiiftjies similares. Con frecuencia, los datos
pbjjyiidQS_a partir de estas fuentes pueden juntarse para proporcionólos puntos
diferentes del costo de calidad y pajiacoLocarlOj en los segmentos y categorías
djscutidQs. anterionnentg. Cuando no hay datos disponibles para cierto punto,
ejemplo, el tiempo invertido por los ingenieros de diseño para interpretar los
requisitos de calidad, con frecuencia es posible el hacer estimados exactos para llegar
a un valor para el elemento. Sin embargo, el componente contable debería hacer
estos estimados en una base financiera sólida.
Con estos datos, se vuelve entonces necesario el estructurar las formas del
reporte del costo de calidad que mejor cumpla con los requisitos de la planta y
compañía. A l principio, puede ser necesario para el gerente de control de calidad el
reunir algunos reportes de costo de calidad consolidados para demostrar qué es
costo de calidad y cómo usarse fftí, *,) , Cuando se ha demostrado el valor del
reporte, la función del reporte del costo de calidad debe ser absorbida por la función
 Fvf) A.

COMPAÑIA X Y Z
Costos de calidad operantes
Reporte resumen F e c h a J u l i o 1 9 A ñ o M e s J u n i o

V e n t a s n e t a s (X1000) Me» $3072 A r l o a l a F a c h a •8318.4 Arlo anterior

Producción Control de calidad I Ingeniería Servicio enel c a m p o Otro» Total

Mo YTD P R YFt Mo YTD PR Y R Mo YTD PR YR Mo YTD PR Y R Mo YTD PR YR Mo YTD PR YR

SX % SX % SX % sx % SX % SX %
Area de costo 10» de ventea 10» de ventae 10' d e vente» 10» d e venta» 10» d e venta» 10» d e venta»

Prevención 10.3 0.48 28.7 0.99 30.0 0.80 69.0 2.3

Evaluación 56.2 1.89 21.3 0.73 77.5 2.8

Falla i n t e r n a 18.5 0.76 85.8 2.66 104.3 3.4

Falla e x t e r n a 14.8 0.42 52.8 1.67 67.6 2.1

Total *99.8 50.0 30.0 52.8 85.8 318.4

% de ventas 3.3% 3.5% 1.6% 1.7% 1.0% 0.8% 1.7% 1.7% 2.8% 2.7% 10.4% 10.4%

PR- Hfl - P | 2 0 A J O S T V C O A F l / O D t L / A M O
(Continuación)

11.0 10.0 10.4

14

12
m

•
3 10 2.3
c 2.3 2.3
> 8
•
1
•
3.0
2.5 2.5
6
2 4 3.7
c 3.2 3.4
i
S? 2
o 2.0 2.2
2.0
* 0

PR PR E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S 0 N D
YR YR

Nota: L o s d a t o s sobre ventas y p o r c e n t a j e s p a r a el año a la fecha ( Y T D ) s o n sólo p a r a e l p e r i o d o d e a b r i l a j u n i o .

F\t, 4
contable porque es el componente apropiado para generar datos financieros. Por
ejemplo, en la Fig. * , las magnitudes relativas de cada uno de los cuatro segmentos
—en especial prevención, que aparece al inicio extrañamente alta, sugiriendo la
inclusión de datos cuestionables— requerirán un examen y estructuración muy
cuidadosos.
E l procesamiento de datos computarizado es una herramienta importante para el
reporte de los costos de calidad en muchas compaiiias, ya sea a través de una
operación centralizada de computadora o en una base de distribución de datos.
Además, los datos del costo de calidad están aumentando cada vez más, siendo
establecidos como una parte de los programas de información administrativa
Por tanto, la información del costo de calidad se convierte en una parte actual e
integral de la base de datos de la compañía.

Análisis d e l o s c o s t o s d e c a l i d a d
Una vez que los costos de la calidad han sido identificados y estructurados, es
necesario analizarlos como una base para tomar acción apropiada. E l proceso del
análisis consiste en examinar cada elemento de costo en relación con otros elementos
y con el total. Incluye también una comparación de tiempo en tiempo; por ejemplo,
la operación de un mes con algunas operaciones mensuales anteriores o un cuarto de
año con otros cuartos anteriores. Esa comparación adquiere mayor importancia
cuando los dólares absolutos del costo de la calidad por determinado periodo, se
relacionan con la actividad total de la producción en el mismo. Por ejemplo, esta
cantidad puede ser establecida como la razón de los dólares del costo de calidad
entre los dólares de salidas en manufactura, o a cualquier otra base apropiada, como
se discute enseguida.

Bases de comparación
Se sugiere que los costos de la calidad se refieran, por lo menos, a tres bases de volumen,
diferentes. Las bases seleccionadas variarán dependiendo sobre el producto y tipo de
manufactura para un negocio en particular. Por ejemplo, las bases a volumen que
pueden ser consideradas, serian, 1) mano de obra directa, 2) mano de obra directa_
productiva, 3) costo de suministro al taller, 4) costo de lo producido en el taller. 5)
costo de toda la producción. 6) valor contribuido, 7) equivalente a las unidades.
producidas v. 8) monto neto de ventas. E n adición, será de interés la interrelación de
los cuatro segmentos del costo de la calidad, en particular el costo debido a las fallas
externas comparativamente a costo total de calidad operante.

Detalle por línea de producción o por proceso

A fin de marcar las áreas que requieren prioridad por los esfuerzos que concentran
en la calidad y su control, se hace a menudo necesario un detalle sobre los costos to-
tales de operación en las lincas de producto o áreas principales de los procesos. Por
ejemplo, con informes de costos disponibles con relación a determinada máquina
o a una área de ensamble, o un modelo especifico.
La Fig. S muestra los costos de la calidad para tres lincas de producto, separa-
damente: A , B y C. La línea A hace ver una proporción demasiado alta de fallas con
 % DEL TOTAL
DEL NEGOCIO 46% 20% 34%

i •ta
FALLA
S20.3%\
1
§20%

79.7 S 60
EXTERNA

25.1%

45%
58.8
54.-6

35

FALLA
45.1%
INTERNA EVALUA
CION EVALUA-'
51.5% CION j

Ü
30% i

•
13.7
W/,
EVALUACION
5%
3.1%
PREVENCION 35_
LINEA DE
PRODUCCION

muy poco esfuerzo en cuanto a prevención y a evaluación. La evaluación aparece al-

ta en la linea B. En cuanto a la linea C, el porcentaje en prevención va-hacia arriba,
sin embargo, las fallas internas permanecen altas; esto significa que el esfuerzo en
prevención debe ser aumentado a fin de reducir las fallas internas.

Reportes
Los reportes de tipo regular de control de calidad se harán en forma periódica, ya
sea semanariamente, cada mes o cada cuarto de año, como sea requerido. _Estos_re;
portes contendrán los gastos relativos a los capítulos de la Fig. 5 ajje_se.Sjde£.cjo-
Of n, asi como lascases de comparación elegidas. Los reportes contendrán los datos
relativos a los costos de la calidad de p p r i n r j n j s j a n i p r i o r e s para p n n V r apreciar, las '<*"-
dencias que se pres^niejL-Las Figs. ¿ ^ > muestran dos métodos de estimación de
la tendencia seguida por los costos.
Los diferentes puntos de los costos de calidad operantes se clasifican de acuerdo
con los cuatro segmentos en que se hallan divididos los costos de la calidad. La Fig. &
 TENDENCIAS DE COSTOS OPERATIVOS DE LA CALIDAD CON RELACION A VENTAS
C O M P A Ñ I A XYZ
MES DE DICIEMBRE

7.48-
7.46-
7.42-
7.38
7.34 i '7.34
7.32'
7.30

1er. ct 2o. ct 3et. ct 4o. ct

COSTOS TOTALES DE LA CALIDAD

(A £5- 1.76
2 .82- 1.72-
z .78 1.68
>
.74 1.64
a .70 1^0 i 1.60 1.60
*

lo. 2o. 3o. 4o. ct. lo. 2o. 3o. 4o. ct.
PREVENCION EVALUACION

4.16 106
4.12 1.02
1.01
408-
100
58
4.04- 54-i
4.01 4.02
400 •90

1o. 2o. 3o. 4o. ct. 1o. 2o. 3o. 4o. ct.
FALLAS INTERNAS FALLAS EXTERNAS

Kig. lo Téngase presente que tratándose de costos operativos de la c a l i d a d , éstos se pueden c o m p a r a r a

otra.s hases distintas a las ventas.

es un ejemplo de la forma en que se reportan los costos de calidad aplicándolos a los

cuatro segmentos principales. Se completa con una forma más en la que los costos
se dividen en categorías significativas de! costo de calidad.

Selección d e l a s b a s e s d e medición p a r a l o s c o s t o s d e c a l i d a d
operantes
Las bases para medir los costos de la calidad, en las operaciones, son de mucha i m -
portancia^ deben ser escogidas con cuidado. Debido a la diversidad en los negocios,
las bases escogidas para uno de ellos pueden no satisfacer los requisitos de o t r o ; por
tanto, es indispensable considerar las ventajas y las desventajas de las bases antes de
hacer una selección definitiva.
 TENDENCIA DE LOS COSTOS OPERATIVOS DE LA CALIDAD CON RELACION A LAS VENTAS
C O M P A Ñ I A S XY7
MES DE DICIEMBRE

8.00

739% 7.45%
7.32% 7.34%
FALLA ; FALLA
7.00 FALLA FALLA
^EXTERNA } , ^EXTERNA 4
y, EXTERNAR 9, EXTERNA
¿ 11.00%) ^ Z (92%) Z
¿ (1.01%) ¿ ¿ (1.00%) ¿

6.00-

v> 5.00H
<
FALLA
Z FALLA FALLA FALLA
INTERNA INTERNA
INTERNA INTERNA
400- (4.10%) 4.05%)
(4.01%) (4.05%)

3.00-

2O0

Evaluación Evaluación Evaluación Evaluación

(1.60%) | (1.62%) i i (1.70%) . (1.60%)
100
rtTTTTTWeflj
Prevención Prevención Prevención
Prevención
(.70%) : (.72%) : (.72%)
:
(.73%) ;
1er. trim 2o. trim 3er. trim 4o. trim

Fig. ^ A l considerar los costos de la calidad operativos, debe lomarse en consideración que pueden s í r
relacionados a oirás bases disíinlas de las venias.

Algunas consirleracinnfts «;nhre la selecci6n_de_hases para medidas

*• ¿Son sensitivas a las altas v baias de los calendarios de producción?
2. ¿Se verán afectadas por la mecanización v por los costos hajrK rlr mann de nhra,
resultantes?
3- ¿.SjLygrán_afeclaria'¡ por l i s venias de temporada?
4. ¿Son demasiado alterablesjxir-iluciüaciQjLes en precios?

En el caso de ser afectadas por las influencias mencionadas, las bases deberán
ser escogidas de modo que reflejen circunstancias usuales. En atención a la posibili-
dad de que las circunstancias antes mencionadas pueden tener lugar en época futura
y que por tal razón los datos presentes pierdan su actualidad, se aconseja que se to-
me más de una medida como base. En la mayoría de los casos se eligen tres de las
cuatro bases nates nombradas, a saber: mano de obra, costos de producción, ventas
y unidades de producto.
Las descripciones de las bases tomadas en consideración se dividirán en dos partes:

1. Ventajas y desventajas
2. Definiciones y cálculos
2 3
 COSTOS OPERATIVOS DELA CALIDAD
COMPAÑIA XYZ
DICIEMBRE

Primer Segundo Tercer Cuatro

trimestre trimestre trimestre trimestre

Gastos (en miles de dls):

Prevención J 142 $ ¡46 $ 151 j ¡43
Evaluación 321 335 372 332
Fallas i n t e r n a s . . 841 «¿2 922 831
Fallas externas .'. 204 211 214 201
Total $1508 SI554 $1659 Si507
En porcentaje de ventas'
Prevención 70 .72 .73 .72
Evaluación 1.60 1.62 1.70 1.60
Fallas internas 4.01 4.05 4.10 4.02
Fallas externas 1.01 1.00 .92 1.00
Total 7.32 7.39 7.45 7.34
En porcentaje de ventas—
Categorías significativas*
Planeación de la calidad .32 .35 .36 .37
Inspección .70 .71 .83 .82
Desperdicio y reproceso . 3.90 3.92 3.98 3.72
Quejas 80 .82 .81 .81

* Otras bases tales c o m o valor de la producción en el taller, m a n o de o b r a total o valor c o n t r i b u i d o ,

pueden ser usadas también.

Fig. 8

1. Ventajas y desventajas:
a. M a n o de obra, como base
1. Mano de obra total.
2. Mano de obra estándar, o de operación
La mano de obra estándar o de operación, de haberla, es siempre superior a la
mano de obra total, porque representa una acción planeada y no acción planeada
más variaciones.
Ambas bases sobre mano de obra son afectadas por laiültas y las bajas del negó-
le ¡p. No lo son, de manera sensible, por los precios de los materiales, por divesos pro-
ductos finales, per retardo en la producción debido a las ventas, o por los calenda-
rios de la manufactura.
Ambas son afectadas por mecanización, debido a la reducción en operadores.
b. Costos basados en costos de producción
1. Costos sobre lo producido en los talleres (CPT)
2. Costos sobre producto manufacturado ( C P M )
3. Costos sobre suministro a los talleres (CST)
Los costos sobre producto manufacturado son mayores a costos sobre lo produ-
cido en los talleres, cuando el producto requiere el uso de conocimientos técnicos
elevados, puesto que (CPM) hace tangibles los costos de ingeniería de diseño. Por el
contrario, si los costos de ingeniería no son importantes (CPT) constituyen una base
mejor.
Cuando el ciclo de manufactura es demasiado largo ambos guardarán poca rela-
ción con los costos corrientes de la calidad; en tales circunstancias (CST) se prestará
menor como base.
c. Ventas como bases
1. Ventas netas (UN)
2. Valor contribuido (Ventas netas-material directo)
Ambas bases se consideran como buenas cuando el ciclo de manufactura es rela-
tivamente corto y el producto es vendido..inmediatamente_después de terminado.
El valor contribuido es preferido a U N cuando el matejMrepme^aparte_coj¡5fe
derabjedel monto de las ventas-o cuando las fluctuaciones en material hapan Ines-
tables una base de U N .
d. Unidades usadas como bases
1. Producción referida a valor contribuido
2. Producción relacionada a costos de la calidad
3. Sobre de costo de calidad por unidad equivalente referidos a la unidad
de producción.
Estas tres bases son útiles porque ponen en comparación unidades de producclán
o producción total al costo en moneda. La primera no es de recomendarse cuando
existen diversos productos con valores diferentes. U n cambio en la producción de la
mezcla, causaría una deformación en la base aun cuando su efecto no se reflejara en
la producción total. Naturalmente, éste será u n factor decisivo en el caso en que los
costos de la calidad se llevan por líneas de producción.
Cuando se escogen varías de las bases recomendadas, se logra tener una estima-
ción mejor de las tendencias de ¡os costos de la calidad. Si el uso de las diversas bases
no muestra resultados concordantes tendrá que determinarse la causa de discrepan-
cia en la base que falle.
2. Definiciones v cálculos
a. Mano de obra directa total (evidente por sí misma)
b. Mano de obra operativa (mano de obra planeada)
c. Mano de obra directa, j Costos \
Material directo j o s * * * > de )
Costos indirectos ) taller I Costos
d. Costos y gastos de ingeniería de producción / ^ e
Costos
Reservas para quejas 1 manufactura de
Empaques y envíos I ventas

e. Ingeniería de contratos, sus costos y gastos

Costos de construcción de instalación
Otros gastos (en la planta, etc.)
f. M o n t o de las ventas netas
Menos costos de las ventas igual a ganancia total
Menos los gastos administrativos y comerciales, igual con ganancia antes
de la deducción por contribuciones
Menos las contribuciones, igual con ganancia neta
 f¡. Valor contribuido, igual con monto de ventas netas menos el valor de los
materiales directos
«.Producción referida al valor contribuido:, multipliqúese el valor contri-
buido, por unidad, por la producción durante el periodo considerado
i . Producción referida al costo de la calidad: dividir el costo total de la cali-
dad entre el número de piezas y expresar en $ por unidad o por millar de
unidades
j . Costos de calidad en $ por el equivalente de unidades terminadas: cuando
se involucra más de u n producto y el costo de manufactura es diferente pa-
ra cada t i p o , es conveniente hacer un promedio p r e v i a m e n t e . ^ « m l n o j .
seguir es el siguiente:
1) Selecciónese el producto que represente la mayor cantidad en $ y desíg-
nesele, p r o d u c t o 1.
2) Tómese el costo de fabricación o el valor contribuido (el que sea de apli-
cación más adecuada), del producto 1.
3) Denomínese a este costo, factor 1.
4) Tómese el costo o el valor contribuido del producto 2.
5) Encuentre el valor relacionado del producto 2 (divida el paso 4 entre el
paso 2).
6) Multipliqúese la producción correspondiente a! producto 1, por el factor 1.
7) Multipliqúese la producción correspondiente al producto 2, por el factor
relativo (inciso 5).
8) El total de 6 y de 7, es el equivalente de las unidades terminadas del pro-
ducto.
9) E l costo total de la calidad dividido entre el equivalente en unidades de
la producción total (inciso 8), proporciona en $ el costo de la calidad por
unidad de producto.

Ejemplo:

Costo de m a n u f a c t u r a Producción Equivalente

o valor c o n t r i b u i d o total durante de producción t o t a l
Productos unitario Factor x el periodo e n el p e r i o d o

A $250 1 x 10 000 10 000

B $400 1.6 x 3 000 4 800
C $50 .2 x 10 000 2 000

T o t a l de unidades equivalente a la producción - 16 800

d u r a n t e el periodo

Suponiendo que el costo total de la calidad por el periodo fuera de $59 976, la re-
lación es:

calidad-costo en dólares por

unidad equivalente de producción
 Al cambiar la mezcla de productos en la producción, las unidades equivalentes
producidas cambiarán también. Esto proporciona una base de comparación extre-
madamente sensible y fácil de entender que sigue estrechamente a la producción.

Comparación c o n las quejas

En algunos negocios los reportes de gastos debidos a quejas andan con un retraso de
6 a 24 meses. En estos casos la inclusión de los gastos por quejas con los costos de ca-
lidad corrientes presenta un cuadro un tanto distorsionado. En tales circunstancias
puede convenir ejecutar dos comparaciones: 1) costos de calidad totales con una de
las bases de comparación y 2) costos de calidad totales, menos el componente de que-
ja de los costos por fallas externas a las bases de comparación aplicables.

E s t a b l e c i m i e n t o de l a s m e t a s d e c o s t o s de c a l i d a d
Cuando se ha completado un análisis de losjxistos.de calidad, tienen que interpretar-
se las acciones que se seguirán. Algunas metas deben proponerse de forma que
traigan a colación las relaciones deseadas. Por ejemplo, se busca un balance entre
lqs_dólares invertidos en un esfuerzo de prevención contra los dó)ares ahorrados co-
mo resultado de reducir costos por fallas. Cuando se inicia por primera vez un
programa de costos de calidad, puede encontrarse que un dólar gastado en preven-
ción ahorrará muchos dólares en costos por fallas. A l progresar el programa, y los
casos más costosos de fallas se controlan, un esfuerzo posterior de prevención puede
no tener ya una razón tal alta. E l nivel correcto de los costos totales de calidad ope-
rantes es aquel nivel en que los segmentos del costo de calidad están en un balance
óptimo. U n reporte y análisis completos de los costos de calidad ayuda a determinar
este punto óptimo.
Por ejemplo, si los dólares de prevención se gastan en la revisión del diseño en la
tarea de control del nuevo diseño para un producto o proceso para eliminar defec-
tos, habrá una necesidad menor de inspección o pruebas del producto y un menor
costo por fallas en la planta o quejas en el campo. Debido agesta interreiación, los
gastos en cualquiera de los cuatro segmentos del costo de calidad deben ser eva-
luados en términos de los ahorros resultantes en los otros.
Sin embargo, esto no significa que exista una relación lineal dólar por dólar entre
los diferentes puntos de los costos de calidad. Por ejemplo, los costos de calidad
incluidos en el segmento de costos por fallas externas deben con frecuencia tener
mucha mayor significancia que los puntos que caen en los costos por fallas internas.
Un dólar por quejas tiene, por lo general, un impacto mucho mayor en el mercado
que un dólar por desperdicio.

La situación usual queda cubierta por la discusión anterior, pero hay otras si-
tuaciones que requieren de consideración especial con respecto a los costos de cali-
dad operantes. Siempre debemos tener en cuenta el objetivo de los negocios. Por
ejemplo, algunas compañías pueden estar haciendo trabajo de investigación y de-
sarrollo, en cuyo caso la única manufactura incluirá algunos prototipos. Esto
significaría una fuerte inversión en esfuerzos preventivos para obtener diseños de
producto y proceso que resulten en una alta confiabilidad del producto. Tales gastos
tendrían que ser analizados y acordados para asegurar el cumplimiento de objetivos
a largo plazo del negocio, aun cuando los costos por fallas externas sean, y deberán
ser, extremadamente bajos debido a la producción actual limitada.

Aplicación de los c o s t o s de c a l i d a d
La administración de la planta y compañía, j u n t o con las cabezas funcionales, y
ayudados por el gerente del control de calidad, están constantemente tomando deci-
siones que afectan los costos en los diferentes segmentos para obtener el costo total
operante de calidad mínimo ai nivel deseado de calidad de salida. Los costos de cali-
dad proporcionan algunas " h e r r a m i e n t a s " básicamente sólidas para llegar a dichas
decisiones. Pueden usarse como sigue:

El costo de la calidad c o m o instrumento de medida

Desde el momento en que el costo de la calidad ha sido fraccionado en segmentos, es
posible obtener una estimación en $ para cualquiera de las actividades de calidad.
Por ejemplo, la cantidad invertida en la planeación de la calidad, puede ser calcula-
da por los costos de los ingenieros de control de la calidad que ejecutan esa activi-
dad. L a justificación de esta inversión puede ser estimada por la reducción de costos
de las fallas, como resultado de la planeación de la calidad y por la reducción corres-
pondiente a la evaluación, debido a métodos de inspección más eficientes.
Los costos de la calidad proporcionan medios de comparación para valorar los
programas contra el valor de los resultados logrados.

Los_costos de calidad sirven c o m o una herramienta en el análisis de la calidad

del proceso
El usar únicamente la herramienta de medición no es suficiente; también es necesa-
rio el analizar costos de calidad particulares. Los costos de calidad, al ser divididos
apropiadamente en líneas de producto o segmentos del flujo de proceso, señalarán
las áreas de problemas principales y servirán con efectividad como una herramienta
de análisis.

L o s j c o s t o s d e la calidad c o m o herramienta de programación

Un análisis suministra bases de acción. La planeación de la forma eri que esa acción
puede ser aplicada constituye el establecimiento de un programa. Una de las fun-
ciones importantes del programa radica en la elección de un personal capacitado y
de otros recursos para llevar a cabo la acción. Como los recursos son en general l i m i -
tados, los costos de la calidad facilitan los medios para identificar las actuaciones
con mayor éxito potencial o sean las actuaciones que deben gozar de prioridad en el
desarrollo del programa.
La Fig. 9. se refiere a este tipo de programa. Note que describe preferentemente
la acción y precisa, cuándo debe principiar, quién es el responsable de la acción, el
tiempo necesario para cada periodo y cuáles son los resultados que se esperan. Esta
clase de programas proporcionan los medios para obtener una contribución máxima
hacia el mejoramiento de la calidad del producto y a la reducción de los costos de la
calidad por parte del personal de la compañía.
Los c o s t o s de la calidad c o m o base para, los presupuestos
Los costos de la calidad sirven de guía para formar presupuestos de los gastos nece-
sarios, de modo que los programas de control de la calidad puedan llevarse a efecto.
Estos programas, por supuesto, se ajustan a los objetivos y metas de la organiza-
ción. Como se muestra por un ejemplo anterior, el objetivo a largo plazo puede ser
el obtener una alta confiabilidad en el producto. En esos casos, un aspecto del
programa se orientará hacia la formación de un grupo de ingenieros que proyectan
sus esfuerzos hacia la evaluación de preproducción y la planeación de la calidad de
los productos.
No todos los programas serán factibles de manera inmediata en vista de los re-
cursos con que se cuente. Algunos tendrán que escalonarse, cuando sus metas no
puedan realizarse sino al cabo de 2 o de 3 años. Ese procedimiento permite asegurar
presupuestos realísticos, así como la coronación de metas de alta confiabilidad.

Los c o s t o s de calidad sirven c o m o herramienta de predicción

Los datos sobre el costo de calidad proporcionan los controles para evaluar y asegu-
rar el desempeño con relación a las metas y objetivos de la compañía. Son efectivos
en producir estimación válidas de costos para obtener nuevos negocios en servicios o
productos y para cubrir la competencia en el mercado. Los datos de los costos de la
calidad también ayudan en la evaluación positiva del desempeño del producto en re-
lación a servicio y garantía, incluyendo reparaciones y reemplazos y los gastos por
retracción o responsabilidad legal del producto (incluyendo el costo del seguro de
responsabilidad).

Ejemplo de los c o s t o s de calidad operantes

Veamos una compañía de tamaño medio como u n ejemplo de lo que puede ser logra-
do cuando se usan los costos de calidad como herramienta para programar y lograr
presupuestos que ayudan a llegar a las metas específicas. Esta compañía tenía
muchos problemas difíciles en el área de calidad y estaba tratando desesperadamente
de salir de una situación de pérdida.
Un análisis del costo de calidad demostraba una alta tasa del 9 . 3 % del costo del
taller de producción (CTP). Además, se gastaba muy poco en esfuerzos preventivos.
El 9.3% se dividía como sigue: prevención, 0 . 2 % ; evaluación, 2.8% y fallas 6 . 3 %
del C T P . L a compañía decidió iniciar un programa del control total de la calidad en
toda la compañía, incluyendo el invertir en la actividad de ingeniería de sistemas de
calidad, para tomar liderazgo en las clases necesarias de trabajo técnico. En menos
de 2 años y después de esta inversión en esfuerzo preventivo, los costos totales de ca-
lidad cayeron del 9.3 al 6 . 8 % . L a prevención subió del 0.2 al 0.6%, la evaluación ca-
yó del 2.8 al 2 . 2 % y las fallas del 6.3 al 4 . 0 % en el C T P . Esta mejora fue posible gra-
cias a las reducciones en varios puntos del costo de calidad como sigue:

• Los costos de evaluación se redujeron $430 000

• Desperdicio y reproceso se redujeron $2 068 000
• Las quejas se redujeron $536 000
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Estimación de resiritados en la actuación 12/60 Metas
relativa
(Current) 6/SM2/61
anual
Produc- Dotares, en material procesado, por dólar; costo
trvidad de material adquirido.
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Efecti- % de v * j r , material adquirido, dividido entre 33
vidad pérdidas atribuidas a vendedores. i í
44% 47% 30%
% recuperado, de pérdidas, entre pérdidas
totales en manufactura, a vendedores.
15% 25% 40%
Oportu- % de lotes que no satisfacen la calidad
nidad requerida. 8% 12% 5% 38
Promedio semanal, lotes no procesados e
menos de un ola. 120 70 30 T5
Reducción tarifas, c o s o s y pérdidas anuales Reducción en costos aceot. y pérdidas, 1961

- SSS 000 contra 1960 - 555 000. 1196119621 - S103-300.

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31
 En total, esta compañía logró una mejora neta en el costo de calidad de más de
$2 760 000 en poco menos de dos años; la calidad de su producto es ahora considera-
da como una de las mejores en su campo con costos mínimos por fallas externas.

Este tipo de mejoría en la calidad y costo ayudó claramente a que esa compañía
progresara exitosamente a una posición de ganancias dentro del primer año de ope-
ración del programa. Una posición sólida de ganancias se logró en el segundo año.
En los negocios grandes o pequeños, se puede tomar el mismo enfoque, y la expe-
riencia ha demostrado que pueden lograrse resultados comparativos.

R e t o r n o s o b r e inversión y c o s t o s de c a l i d a d
Los costos dx calidad serían mnvirtipnrin cada vez más en un factor central en la
determinación del retorno sobre inversión. 7

Las consideraciones sobre retorno sobre inversión tratan con el establecimiento

de la calidad—en dólares— y t i e m p o — e n meses o años—del retorno esperado sobre
las inversiones hechas en programas y proyectos particulares por las compañías y
plantas. Los "requisitos de apropiación" que resumen los detalles específicos de es-
tos programas incluyen generalmente la información sobre el retorno de la inversión
relacionada, que se convierte en un factor clave en las decisiones administrativas en
lo referente a si se debe proseguir con el proyecto. L a información sobre el retorno
sobre inversión también sirve como una medición importante del grado en el que el
proyecto ha cumplido, de hecho con sus objetivos, a través de la comparación del re-
torno sobre inversión logrado en realidad en el proyecto con aquel que se había es-
tablecido en los requisitos de apropiación originales.
Hay dos formas principales en que los costos de calidad entran aqui. E l primero
tiene que ver con el uso de mejoras esperadas en los costos de c a l i d a d — j u n t o con las
mejoras esperadas en otros costos, como los de producción e ingeniería— mientras
se establece el retorno esperado sobre las inversiones en nuevo equipo de capital o en
otros proyectos para mejoras. E l uso de los costos de calidad en la ecuación del re-
torno sobre la inversión del nuevo equipo de calidad, es relativamente reciente y se
pone en paralelo con el establecimiento de los costos de calidad como una parte con-
tinua importante de la práctica contable de la compañía. Antes de esto, las inver-
siones en equipo de producción o instalaciones para ingeniería se relacionaban pri-
mariamente al retorno esperado de áreas de costo más tradicionales, como la mano
de obra directa o los materiales directos.
La segunda forma en que los costosjje calidad se han vuelto básicosen las deter-
minaciones sobre el retorno sobjjejwexsj.ón tienen _que ver con la_yaluación eomó-
mica de los~proeramas mismos de calidad total. Los gastos por la instalación del
programa de calidad y las actividades continuas de prevención se relacionan al retor-
no en costos por fallas externas e internas menores, en costos más bajos de eva-
luación donde sea apropiado y con frecuencia en mejoras en otros costos medibles
del negocio.
Estos enfoques de retorno sobre inversión en los programas de calidad, basados
sobre los costos de calidad, son cada vez más característicos de muchas plantas y
compañías, y los resultados sobre retorno sobre inversión a partir de los programas
de calidad han sido excelentes.»
 0jUfl5„catfi.garlas.de..cost_Qs.de c a l i d a d e n la e c o n o m í a j j p j n Q
s i s t e m a s >_<•> cfllirJad^
Los costos de calidad operantes proporcionan los fundamentos para la medición y
control económicos para mantener un sistema de calidad total efectivo. Sin embar-
go, hay otras categorías de costos de calidad que son importantes para la toma de
decisiones para la economía de sistemas de calidad. Cuando se justifique opera-
cionalmente, algunas, o todas estas áreas de costo pueden establecerse como áreas
clave en el programa de costo de calidad total de plantas y compañías.

Aquí se discuten cinco de estas"categorías de costo de calidad como significati-

vas: costos indirectos de calidad y costos de certificación de calidad cos-
tos de calidad'.inlangibles-y-eosi'os def'exposición a demandas legales''
costos del equipo de calidad y costos de calidad del ciclo de vida, particu-
larmente los costos de calidad del usuario ' idera

La estructuración explícita de estas cinco categorías de los costos de calidad se

debe llevar a cabo de acuerdo con los factores específicos relacionados a las plantas
y compañías. La discusión siguiente cubre aspectos clave del panorama y al detalle
de los costos de calidad que deben ser tomados en cuenta en tal estructuración de-
tallada.

C o s t o s i n d i r e c t o s d e c a l i d a d y c o s t o s de certificación
de calidad
Los costos indirectos de calidad representan aquellos costos de calidad que están es-
condidos en otros costos del negocio. Es esencial para la mejora general de los costos
que los segmentos importantes de estos costos sean identificados y reportados de tal
forma que se preste atención específica a reducir estos puntos del costo.
Un costo indirecto extremadamente importante es el de operaciones innecesarias
de manufactura extra que se ha hecho estándar por razones de calidad incierta.
También son importantes los costos de características innecesarias en el diseño i n t r o -
ducidas debido a un mal control de la calidad.
Otras reducciones del costo indirecto de la calidad como ahorros inequívocamen-
te atribuibles a las actividades del control-total-de-la-calidad incluyen mejoras en el
diseño, que requieren menos mano de obra, materiales o equipo; mejoras en el pro-
ceso, que requiere menos mano de obra, materiales o equipo; reducción en el inven-
tario de materiales retenidos para inspección y pruebas, materiales rechazados que
esperan su destino; sobrealmacén de materiales comprados como protección contra
rechazos; reducción en tiempo perdido; ahorros a los clientes a través de la elimina-
ción de su inspección de adquisición patrocinada por el productor para certificar la
calidad del producto.

Costos de certificación de la calidad

Un costo indirecto muy importante resulta del hecho que el precio de compra de los
materiales incluye, en efecto, los costos de calidad (operantes) del proveedor. Estos
costos, que pueden considerarse como costos de certificación de caiidad. rfpresen-
lan un factor económico cla\e tamo para e! proveedor cerno parz e! corr.praior.
 Algunos proveedores con programas agresivos de calidad total y buenos costos
operantes de calidad, consideran una ventaja competitiva principal el revisar estos
costos con las funciones de compra y control de calidad de la compañía compradora
para demostrar resultados en calidad muy favorables. Algunas veces estos costos
son descubiertos específicamente por los proveedores durante las negociaciones de
compra porque el énfasis del comprador sobre precios ajustados hace de la revisión
detallada de algunos costos clave una necesidad competitiva.
Cuando no está disponible la información de costos del proveedor, y bajo cir-
cunstancias en las que sea apropiado hacerlo, el control de calidad de la compañía
compradora estimará los rangos posibles de estos costos de calidad como un factor
clave para desarrollar una relación con el proveedor. Si, con la ayuda de la ingenie-
ría de calidad del comprador, el proveedor puede reducir estos costos de calidad en
una cantidad importante, esta reducción podría ser reflejada en parte en un precio
de venta menor para el cliente, así como un volumen adicional de ventas y un mar-
gen de ganancia sobre ventas mayor para el proveedor.

C o s t o s de c a l i d a d i n t a n g i b l e s y c o s t o s d e " e x p o s i c i ó n a
demandas legales"
Los costos intangibles de calidad son aquellos costos asociados con la pérdida de la
"buena voluntad del cliente como resultado de la calidad insatisfactoria percibida por
los clientes La evidencia en e! mercado ha confirmado en forma creciente cuantitati-
vjmeni£, lo que el juicio siempre ha sugerido; esto es, que los niveles más bajos de
ventas de productos resultan de niveles más altos de fallas en la calidad y de costos
_dj_seryidjj-para el producto más altos en los mercados de hoy.
Sin embargo, si esta pérdida de ventas es causada por una experiencia especifica
con el producto, o si es el resultado de publicidad desfavorable generada por sucesos
como la retracción del producto o penalidades muy caras por demandas legales, la
reducción de las ventas debido al "ensuciamiento" de la imagen de calidad de la com-
pañía puede ser de magnitud considerable.
En realidad, el hecho de lo que podría ser considerado como "exposición a de-
mandas legales" —aun en los casos en que el productor no se considere responsable
y "gane la demanda"— puede producir una pérdida significativa de La buena volun-
tad del cliente e incurrir en una alta penalización sobre los costos de calidad intan-
gibles.
Además, los costos directamente cuantificables asociados con la exposición a las
demandas legales —ya sea real o en amenaza— puede ser sustancial. Incluyen pun-
tos de costos como el tiempo del personal implicado en investigar el problema y pre-
parar el " c a s o " . Cuando el caso llega a j u i c i o en realidad, los gastos incluyen costos
como el tiempo del personal de la compañía que debe testificar, los sueldos de los
abogados, los sueldos de los testigos expertos, y otros costos de corte.
El panorama general de los costos de calidad intangibles, asi como los costos po-
tenciales por demandas legales para los productos de la planta y compañía
—necesariamente estimados— pueden, sin embargo, jugar una parte muy útil en la
determinación del enfoque preventivo y el grado de gastos de prevención que son ne-
cesarios en los programas de calidad.
 C o s t o s del equipo de calidad
Los costos del equipo de calidad representan la inversión de capital en equipo de i n -
formación de la calidad obtenido específicamente para medir la calidad del producto
con propósitos de aceptación y control, j u n t o con la amortización relacionada del
equipo, lo_s_edificios (en caso de pruebas principales, ambientales y otras instala-
ciones) v el espacio ocupado de piso.
Este costo se gasta por algunas de las mismas razones por las que se incurren en
costos de calidad operantes, esto es, prevención de fallas de calidad y por economías
en evaluación. En el caso de los costos de calidad operantes, estos costos se gastan en
su mayoria por servicios del personal; en el caso de costos por equipo de calidad,
representan los gastos en medición por equipo de medición (máquinas de inspección
y pruebas), por aparatos de control de la calidad en el proceso y cada vez más por
equipos de computación de procesamiento de datos de información de la calidad.
Cuando se identifican, amortizan y consolidan apropiadamente con los costos de
calidad operantes, se proporciona una base más completa y realista para medir la
efectividad del programa del control total de la calidad por los costos del equipo de
calidad.
Una de las áreas principales de creciente importancia en los costos del equipo de
calidad se refiere al creciente uso de! equipo de pruebas automático ( E P A ) en los
programas de calidad. Por ejemplo, la disponibilidad de computadoras y micropro-
cesadores no sólo ha expedido el rango y capacidad del E P A , sino que ha aumenta-
do exponencialmente su efecto potencial sobre las mejoras en el costo de calidad.
La selección del E P A sirve, por tanto, como un ejemplo clásico de los factores
tomados en consideración con relación a las decisiones orientadas al costo del
equipo de calidad, así como para el tipo del equipo y su retorno potencial. La vida
estimada del producto, por ejemplo, puede dictar agresivamente la elección entre va-
rios tipos diferentes de equipo automático: la esperanza de vida corta del producto
puede indicar que una inversión fuerte en E P A es impráctica, mientras que una espe-
ranza mayor de vida del producto bien puede ameritar una inversión importante pa-
ra pruebas del producto y diagnosis y aun generar excelentes ahorros.
Otra consideración es la disponibilidad de una planeación y el personal apro-
piado de software y los costos para asegurar calidad del software. Se debe propor-
cionar gente adiestrada para obtener los resultados de programación dentro de los
horarios esperados. Todavía otra consideración es el tráfico que el equipo tendrá
que soportar. Con frecuencia, el entusiasmo con que se recibe una nueva máquina
de pruebas resulta en una sobrecarga de trabajo que en muchos casos podría y
debería ser llevada a cabo por medios de prueba más baratos. La predicción de car-
gas de trabajo adecuadas y realistas se requiere, tomando siempre en consideración
los problemas periódicos en la producción o problemas inesperados con el material
recibido.
Las consideraciones económicas son fundamentales para las decisiones de
comprar o no el EPA. No sólo el costo del equipo, sino el costo de programas y re-
paraciones y el costo de descubrir fallas a un nivel subsecuente de pruebas debe ser
tomado en cuenta.*
En años anteriores, cuando la utilización del equipo era un elemento menor en
las mejoras del costo de calidad, el costo del equipo de calidad se consideraba como
un factor incidental en la estructuración general de las áreas agregadas del costo de
calidad. H o y , se ha convertido en una importante área de costo de calidad en si, ya
que los costos en equipo de calidad son una porción más y más grande de la inver-
sión general en equipo de planta y compañía y crece la importancia de los resultados
de buena calidad.

C o s j o s d a - c a l i d a d o r i e n t a d o s al c i c l o d e v i d a y u s o
La importancia de los costos del ciclo de vida del producto se discutieron anterior-
mente. U n factor creciente en estos costos de ciclo de vida puede ser considerado
10

como los costos de calidad orientados al uso, o:

Aquellos costos asociados con el mantenimiento de la calidad del producto por un

periodo razonable de uso del producto, incluyendo aquellos costos como los de
jej_«jcjo _reparaciones, refacciones y gastos similares.
1

La incidencia principal de los costos de calidad orientados al uso está en las com-
pañías productoras (o comerciantes), sobre compradores y clientes y sobre alguna
Combinación de éstos.
Se ha convertido en vital para las compañías el cuantifícar estos costos de calidad
orientados al uso por tres razones principales:
Primera: Cuando los costos de calidad orientados al uso son demasiados altos,
problemente tendrán un efecto principal negativo sobre las ventas del producto.
_Segundq}JJno de los efectos principales del énfasis actual creciente sobre la res-
ponsabilidad del productor-calidad ha sido el colocar sobre las compañías producto-
ras mismas, una porción creciente de costos orientados al uso —sobre y más allá de
las garantías y respuestas a las quejas de los clientes limitados y más tradicionales—.
Cuando los costos de calidad orientados al uso no tienen una medición y control
efectivos, el segmento de costos por fallas externas de los costos de calidad operantes
de la compañía serán entonces sujetos a aumentos en costos progresivamente más al-
tos, a largo plazo y con frecuencia impredecibles.
Tercera: Los datos sobre los costos de calidad orientados al uso son un insumo
esencial para las actividades de acción correctiva del programa de calidad total de las
plantas y compañías. En realidad, estos costos pueden generarse a través de muchas
áreas del ciclo de calidad industrial: como ejemplos, la instalación en el producto
que ha puesto un filtro al revés en la tubería de cobre de agua fría para un nuevo
refrigerador que hace hielo; la linea de ensamble que suelda inapropiadamente j u n -
turas electrónicas en 300 chasis antes que se descubra la falta y después de que los
chasis salieron ya para productos industriales; la etiquetación equivocada de! embar-
co de la mañana de trajes para mujer que resultarán por último en quejas debido a
malos ajustes del vestido; el alto costo que puede estar asociado con el llamado pro-
ducto electrónico descompuesto en la prueba del cliente al abrirlo en la'tienda; y el
pasar por alto la ingeniería de calidad que pueden resultar posteriormente en un cie-
rre de un reactor. Las causas de estos altos costos orientados al uso innecesarios, de-
ben ser corregidos con acciones apropiadas del programa de calidad de la compañía.
Juntas, estas tres razones aclaran también los dos aspectos tan diferentes en que
la medición de los costos de calidad orientados al uso es importante para las compa-
flias. Una es que como comprador de materiales y equipo —típicamente conocido
como compras de " p r o d u c t o r de equipo o r i g i n a l " (PEO)— la compañía es en sí un
usuario. El o t r o aspecto es que la compañía también vende su producto a usuarios.

Cuando se considera de esta forma, es claro que un conocimiento de los costos

de calidad orientados al uso pueden ser de ventaja dual para una compañía. Como
comprador, esta información puede llevar a ahorros en costos en compras PEO; co-
mo vendedor puede realzar las ventas de productos en el mercado.

C o s t o s de c a l i d a d orientados al ciclo dej/ida y u s o

— E s t r u c t u r a n d o los costos

Para ser efectivos, los costos de calidad orientados al uso deben estar estructurados
por una compañía a través de un programa cuidadosamente establecido. Este pro-
grama debe reconocer que los clientes y usuarios de los productos y servicios de la
compañía es probable que estén distribuidos geográficamente y es casi seguro que
comprarán de maneras muy diferentes y probablemente tendrán prácticas que va-
rían mucho en lo referente al mantenimiento de datos orientados al uso.

Por sólo u n ejemplo, un automóvil comprado en cantidades de flotilla puede te-

ner datos muy precisos del usuario mentenidos por la compañía que hizo la compra
grande; sin embargo, en el caso de un automóvil idéntico comprado por un cliente
individual, puede haber m u y poco mantenimiento de datos específicos por parte del
usuario.
La experiencia ha mostrado que, para ser efectivo, el programa de costos de cali-
dad qrientados al uso debe estar prerisamente estructurado^ 11 áreas:

1. L a especificación de las cuentas de costo por mantenimiento, servicio, refac-

ciones y otras relevantes que serán medidas.
2. L a selección de las bases de medición que son más efectivas y relevantes para el
análisis y comparación de costos.
3. El establecimiento de procedimientos de entrada de datos de calidad —incluyen-
do muestreo estadístico cuando sea apropiado— que gobernarán las cantidades,
mezcla, distribución geográfica y otros factores importantes del producto en el
programa de costo de calidad orientado al uso.
4. L a organización de las actividades de la recolección de datos de calidad, inclu-
yendo el entrenamiento del personal necesario, que gobernará el reporte de los
costos.
5. E l establecimiento del procedimiento de manejar los datos — t a n t o manual co-
mo computarizado— que gobernará el procesamiento de los datos de costos.
6. El aprovisionamiento del equipo de procesamiento de datos electrónicos necesa-
r i o , cuando sea apropiado, que se requerirá.
7. El establecimiento de una estructura de tiempo detallada y horarios para la reco-
lección, procesamiento y reporte de los datos de costos.
8. La determinación de los formatos del reporte en que los costos de calidad orien-
tados al uso serán registrados por la compañía, incluyendo especialmente la
consideración administrativa de lo que se requerirá en estos reportes.
 9. E! establecimiento de los procedimientos para la revisión de la tendencia y signi-
ficado de estos costos —incluyendo el análisis estadístico apropiado— con refe-
rencia a las bases de medición que han sido elegidas.
10. L a especificación de los pasos de acción correctiva que se tomarán por la planta
y compañía para asegurar el control efectivo de los costos de calidad orientados
al uso para ayudar a asegurar a la compañía la mejora de la satisfacción sobre la
calidad por parte del cliente y de la reducción del costo y calidad de la
compañía.
11. El establecimiento de las actividades de auditoria para verificar las exactitud y la
efectividad del programa del costo de calidad orientados al uso.

C o s t o s de calidad orientados a l c i c l o de vida y u s o — E n t r a d a

d e c o s t o s y b a s e s d e medición
Entre las bases para el establecimiento de las entradas de los costos de calidad orien-
tados al uso, las siguientes cuatro están entre las más importantes.

Productos d e alta ingeniería y alto valor.

En estos productos —como aeronaves, unidades de ferrocarril de propulsión, siste-
mas de armas militares y equipos similares—, la compañía productora puede con
frecuencia establecer el programa de costo de calidad orientado al uso en una coope-
ración muy cercana con el cliente. Gente entrenada en la organización cliente puede,
en muchos casos, proporcionar las entradas de datos como una porción integra! de
sus deberes regulares.

j___oductos rentados
En estos productos —como unidades de oficina, equipo de procesamiento de datos y
computación, unidades de reproducción gráfica y equipos similares— el manteni-
miento continuo puede estar proporcionado por el que renta, que puede ser un com-
ponente de la compañía productora misma. C o n una estructuración y entrenamiento
adecuados, esta gente de servicio y mantenimiento puede, en muchos casos, propor-
cionar las entradas de datos como una parte integral de sus deberes regulares.

P r o d u c t o s ' d i s t r i b u i d o s en masa
En estos productos —tales como enseres del hogar y muchos artículos similares—,
que están ampliamente distribuidos a un gran número de usuarios individuales, la
compañía productora debe establecer un programa de datos de costos de calidad
orientados al uso continuo con muestras de usuarios cuidadosamente establecidas y
estratificadas. Esto requiere la determinación precisa de las entradas de costos debi-
do a que los usuarios pueden ser con frecuencia meramente casuales en esto, y un
entrenamiento muy cuidadoso de la gente de la compañía productora quienes de-
sempeñan las acciones de colección de datos. Con mucha frecuencia, requiere de dar
primas u otros motivadores al usuario por la obtención de los datos necesarios.

P j g d u c t o s d i s t r i b u i d o s en masa c o n a l g u n o s j u s u a r i o s a gran escala

En estos productos —como enseres para el hogar que pueden ser comprados en
grandes cantidades por constructores de apartamentos, compras de flotillas de pe-
quenas camionetas pick-up, y equipos similares un grupo concentrado de usuarios
grandes constituye una parte pequeña pero importante del número total de produc-
tos en uso. En muchos casos, la cooperación con estos usuarios grandes se puede
arreglar por parte de la compañía productora como una base central para propor-
cionar datos del costo de calidad orientados al uso.

Bases de medición para c o s t o s de c a l i d a d o r i e n t a d o s al uso

La elección de las bases de medición apropiadas para los costos de calidad orienta-
das al uso de un planta o compañía es un factor significativo en la efectividad del
programa. Ej^tasJagS dfbejq£s_aj_determinadas con respecto a qué es más relevante
r^axa^lpj^djjao. Mientras que habrá determinaciones diferentes de estos entre dife-
rentes productos y diferentes compañías —incluyendo la relación muy importante
de costos de calidad orientados al uso y_costos por f a j ] a j ^ t e r n a s — una de las ba-
ses de medición más básicas en términos de cicTó de vida es el de precio original de
compra del producto.
Antes de la instalación del programa de calidad total en una planta o compañía,
estos costos de calidad orientados al uso, relacionados con el precio de compra origi-
nal, han sido con frecuencia el resultado aleatorio final de una variedad de acciones
no coordinadas de mercadotecnia, ingeniería, producción y servicios en toda la fir-
ma. Estos costos pueden variar a partir de una porción relativamente pequeña del
precio original de compra en el caso de algunos productos con un ciclo de vida corto
hasta los costos de calidad orientados al uso que pueden ser muy altos, comparados
al precio de compra, en productos de ciclo de vida larga.
La planeación adelantada de los costos de calidad orientados al uso es, por tan-
to, de una gran importancia creciente en las operaciones de la compañía. L a identifi-
cación y medición de costos de calidad orientados al uso, como una base para la
administración y control progresivos, es un área muy importante en los programas
modernos de calidad total en las plantas y compañías. Proporciona el fundamento
para el establecimiento de los objetivos para niveles razonables de costos de calidad
orientados al uso y para el logro de estos objetivos, en un programa organizado y
sistemático.

O t r a s m e d i d a s p a r a la t o m a d e d e c i s i o n e s e n el c o n t r o l d e
calidad 1 1

Se necesitan varias de las otras mediciones numéricas del costo de calidad en la ad-
ministración del programa de calidad total y tendrán que ser desarrolladas conforme
se requiera por la situación particular. El enfoque para determinar estas medidas
puede ilustrarse con ejemplos relacionados a la tarea 2 del control total de la calidad:
control de materiales adquiridos.

Medición de la p r o d u c t i v i d a d
El primer ejemplo se refiere a una medida de productividad que refleja la cantidad
relativa de trabajo desempeñado. La medida de desempeño es

Dólares en material directo

divididos entre
costos de evaluación de recibo
 La productividad se estima normalmente por salidas entre entradas. El control
de materiales adquiridos, los materiales directos representan salidas. Los costos de eva-
luación de recibo, que incluyen prueba de recibo, inspección y laboratorio de prue-
bas de aceptación, se relacionan a la entrada de calidad. Esta razón proporciona una
medida directa de la productividad —salidas sobre entradas— que reflejan la canti-
dad relativa de trabajo desempeñado. Mientras más trabajo se logre por calidad a
menor costo, aumenta la productividad.

Medidas de efectividad
La siguiente es una medida de efectividad, y refleja la calidad relativa del trabajo
efectuado. Para esto son necesarias dos mediciones:

La primera es:
- r

Costos de evaluación de material a d q u i r i d o ,

dividido entre
las pérdidas en la manufactura atribuibles a los proveedores

Los costos de evaluación del material adquirido reflejan el esfuerzo aplicado.

Las pérdidas en la manufactura, atribuibles a los proveedores ponen de manifiesto
la efectividad de los esfuerzos hechos para impedir que el material adquirido, de
mala calidad, llegue a los talleres.
A medida que la calidad de la evaluación de materiales adquiridos es mejor, el
conjunto de pérdidas en la fabricación tiende a decrecer y consecuentemente la efec-
tividad tendrá que aumentar.
El índice de efectividad no significa progreso por el simple incremento de los cos-
tos de evaluación del material adquirido. E l incremento en dichos costos hará que el
índice de productividad baje, lo cual no es indicio de u n progreso de orden general
legitimo.

La segunda medida de efectividad es:

Pérdidas recuperadas de los proveedores externos

divididos entre
pérdidas totales atribuibles a los proveedores

La calidad del trabajo desempeñado en el control de materiales adquiridos se

aplica tanto a la efectividad de separar la mala calidad como a la efectividad en recu-
perar porcentajes cada vez mayores de las pérdidas asociadas a los vendedores. Este
porcentaje de recuperación es en algunas compañías tan bajo que alcanza el 15°7o, y
las pérdidas atribuibles a proveedores externos son tan altas como varios cientos de
miles de dólares, hasta varios millones de dólares por año. Esta es otra medida i m -
portante del potencial de aumentar ganancias a través del mejoramiento de la efecti-
vidad del trabajo desempeñado. Mientras mejor sea el trabajo efectuado del progra-
ma de calidad total en las fases de prevención de defectos y después-de-recibido del
control de materiales adquiridos, mayor será la probabilidad de que Compras sea
capaz de recobrar altos porcentajes de pérdidas por proveedores.
Medición de puntualidad
La puníUSÜhhd ea l n
nrriñn p r n p o r r i n n a n t r a m p H i H _ _ q n p r p n p j a la DUJT|JjaJjdjfJ_fJel
trabajo desempeñado- Otra vez son aquí necesarias dos medidas para presentar la
contribución potencial a las ganancias con justicia.
La primera medida esj

Porcentaje de lotes que no llenan completamente todos los requisitos al ser

recibidos _

Esta es una medida de trabajo puntual de prevención de defecto en el área de

control de materiales adquiridos. Es algo que será cada vez más efectivo al escoger lo
bueno de lo malo. Tomar acción preventica que asegure la calidad apropiada al reci-
bo es tanto o más importante. U n trabajo de prevención de defectos mejor no sólo
hecho con los proveedores, sino con Ingeniería y Compras debería reducir el porcen-
taje de lotes que no cumplen con todos los requisitos. U n a reducción en este porcen-
taje se refleja como una mejora en la puntualidad de acción.
La segunda mjdida^de. puntualidad j l e acción .refleja la eficiencia en el procedi-
miento del material a d q u i r i d o :

Número promedio de lotes por semana que no son procesados desde su recibo
en el muelle de entrada para entregar a almacén o para usarse en menos de 1 día
(24 h)

La puntualidad de acción se refleja aquí en material que no se procesa rápida-

mente, de material que espera su destino o acción correctiva antes de ser enviados a
almacén o a uso. U n número de lotes alto refleja una mala puntualidad de acción.
Contribuciones muy positivas para las ganancias quedan disponibles a partir de
tiempos de retraso de compras reducidas, inventarios menores, menos detenciones
en la producción debido a materiales necesarios y una menor disposición de material
"úselo-como-está" de calidad marginal para mantener las lineas de producción fun-
cionando. A l fluir más rápido los materiales, y al mejorar los procedimientos de dis-
posición se mejoran, la puntualidad en la acción a través del control de materiales
adquiridos mejora.

T o m a de d e c i s i o n e s administrativas
¿Cómo se usan estas medidas de desempeño como herramientas en la toma de deci-
siones administrativas? Las medidas que han sido discutidas como razones en las
tres áreas básicas del desempeño de productividad, efectividad y puntualidad de ac-
ción en el control de materiales adquiridos. Para tener valor, estas razones deben
convertirse en herramientas de toma de decisiones. Esto se hace graficando desem-
peño contra tiempo y observando la mejoría relativa lograda y el progreso hecho pa-
ra satisfacer las metas.
Como un ejemplo, considere la primera de estas medidas como una gráfica; esto
es, la productividad por control del material adquirido en un negocio. Los números
reales en la gráfica son típicos en algunas empresas. La Fig. 1 0 muestra la produc-
tividad reflejando la cantidad de trabajo desempeñado.
 CONTROL DEL MATERIAL ADQUIRIDO
(PRODUCTIVIDAD)

Fig. l o

Para los dólares en material directo dividido entre los costos de evaluación de re-
cibo de los materiales adquiridos, la productividad se ha vuelto estática en $200 de
material directo por cada dólar de costo de evaluación del recibo. Este nivel es consi-
derablemente inferior a la meta de $240 fijada en el programa de calidad total para
la mejora en la productividad para el final del año. Si se quiere lograr esta meta, los
individuos responsables deben tomar decisiones que aseguren que se tome la acción.
Puede ser una decisión, hacer un estudio de muestras de trabajo para determinar qué
porcentaje del tiempo total de evaluación de recibo es gastado improductivamente
en e! manejo de los materiales, obtención de heliografias y aparatos de medición, y
guardar registros. Puede ser una decisión, buscar en una cantidad sustancial de dóla-
res que son gastados en pruebas rutinarias del laboratorio de aceptación. Una parte
importante de estas pruebas de laboratorio rutinarias pueden bien ser reducidas a
muestreo de lotes alternados sin pérdida en la protección. 11

Estas son sólo dos de las muchas alternativas posibles de explotación para llevar
la productividad a la meta de más trabajo desempeñado a menor costo. E l punto im-
portante es que la administración de la compañía sepa que la productividad se ha
vuelto estática y reconozca la necesidad de una decisión para motivar una acción po-
sitiva. Tiene una medida directa de qué tan sólida fue esta acción en-el logro de los
resultados deseados en el área de productividad. En forma similar, se pueden cons-
truir gráficas para los cuatro índices de desempeño restantes que han sido discutidos
en el área del control de materiales adquiridos.

Medidas combinadas
Los Índices básicos de desempeño, recién anotados, cuentan cada uno una historia
diferente. Cualquiera por si sola podría proporcionar una medida errónea de la
contribución que se está haciendo. Sin embargo, combinados, estos índices de de-
sempeño son una herramienta poderosa en la toma de decisiones para mayores ga-
nancias a través de un control positivo y efectivo de los materiales recibidos.
También proporcionan una base numérica sólida para establecer programas
específicos, metas y presupuestos, y para una relación cooperativa cercana entre el
material adquirido y el control de calidad. Igualmente importante, estos índices de
desempeño son un repone excelente para la alta gerencia. El control de la calidad y
sus contribuciones a las ganancias se traducen a términos que son rápidamente en-
tendidos, y, en forma gráfica, rápidamente medidos.
En esta discusión, sólo se ha considerado un área: el control de materiales ad-
quiridos. Los Índices de desempeño que cubren productividad, efectividad y pun-
tualidad de acción pueden, de la misma forma, desarrollarse para cada tina de las
cuatro tareas principales del control total de la calidad. Los reportes periódicos de
todos los índices proporcionan una medida compuesta continua del desempeño del
sistema de calidad en un negocio.
Si se pueden reportar regularmente mejoras positivas en un porcentaje alto de es T

tos índices de desempeño, hay buenas indicaciones que el componente de calidad y el

sistema de calidad están operando satisfactoriamente haciendo contribuciones a la
efectividad del negocio.
La administración a través de índices apropiados, tales como los discutidos, y
dentro de! marco de datos de costos de calidad operantes, es una de las llaves princi-
pales para el control total de la calidad sólido de una compañía.

C o s t o s de calidad y c r e c i m i e n t o económico: R e s u m e n
La nueva y cercana relación entre crecimiento económico y el costo de la calidad sig-
nifica que el control de la calidad y la economía de la calidad deben convertirse en
dos de los elementos principales de la planeación estratégica de la compañía y sus ac-
ciones administrativas importantes para lograr una fuerza económica competitiva en
los mercados nacionales e internacionales. E l control de la calidad y los costos de ca-
lidad deben ser dirigidos en una forma que proporcione a la empresa con un impor-
tante valor agregado del negocio. A s i , la medición y control de los costos de calidad
asumirá crecientemente una posición de importancia central en los planes y acciones
de la administración de la compañía por regla general — n o como un caso especial,
lo que ha sido en ocasiones la condición en tiempos anteriores y menos exigentes.