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MOTIVACIÓN
En el presente módulo abordaremos la función dirigir.
Dirigir: consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la
obtención de las metas u objetivos de la organización y los individuales, se refiere
a la interrelación de las personas. Se debe reconocer a cada individuo como tal,
a la persona detrás del puesto de trabajo, con sus habilidades y recursos,
potenciándolos en beneficio mutuo. El administrador debe hacer que las
personas a su cargo, trabajando en grupos, logren los resultados esperados,
motivándolas, liderando y comunicando de forma eficaz.
FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN
El rol del administrador es construir el clima para que las personas trabajando en
grupos obtengan los objetivos.
Las personas (factor humano) es como cliente interno, el primero que debe
comprar el producto que hace la empresa es el empleado, una vez que él lo
compró, lo puede vender al cliente externo. El cliente externo es el que le brinda
a la organización para que subsista, se mantenga y crezca.
Multiplicidad de papeles: los individuos son miembros de sistemas sociales de
muchas organizaciones; son consumidores de bienes y servicios.
“Las personas promedio no existen”
Importancia de la dignidad humana: significa que la gente debe ser tratada
con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización.
MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES
Las motivaciones humanas se basan en necesidades ya sea consciente o
inconscientemente experimentadas.
Motivación: Se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Los administradores motivan a sus subordinados es
decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos
e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Existen 3 premisas
que hacen dinámico la conducta humana:
1. La conducta es causada: existe una causalidad del comportamiento. La
herencia y el ambiente influyen en el comportamiento de las personas, el
cual se origina en estímulos interno o externos.
2. La conducta es motivada: en todo comportamiento humano existe una
finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está
dirigido u orientado hacia algún objetivo.
3. La conducta está orientada hacia objetivos: en todo comportamiento
existe impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que
sirven para indicar los motivos del comportamiento.
También se puede expresar como la cadena “necesidad” (estado de carencia),
“deseo” (forma que adopta la necesidad para cada persona), “satisfacción”
(estado de ánimo). Es posible ver la motivación como una reacción en cadena,
las necesidades percibidas dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo
cual ocasiona tensiones (deseo no satisfecho) que provocan acciones para
alcanzar las metas y finalmente satisfacer los deseos
Motivadores: Son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto
desempeño. Las motivaciones son reflejos de deseos, los motivadores son las
recompensas o incentivos.
Diferencia entre motivación y satisfacción:
La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o
meta.
La satisfacción se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha
cumplido un deseo.
La motivación implica un impulso hacia un resultado.
La satisfacción es el resultado ya experimentado.
TEORÍAS MOTIVACIONALES
TEORÍA X – Y (MCGREGOR)
Teoría X Teoría Y
- A las personas no les disgusta el trabajo.
- A las personas no les gusta el trabajo
- El control externo y la amenaza de castigo no son
por naturaleza.
las únicas formas de encauzar el esfuerzo.
- Tienen que ser obligadas,
- Las compensaciones asociadas con su logro
controladas, dirigidas, amenazadas
generan compromiso en la realización de los
con castigos.
objetivos de la empresa.
- Les gusta ser dirigidas, evitando
- El ser humano se habitúa a buscar
cualquier responsabilidad.
responsabilidades.
- No albergan ambición alguna, solo
- La falta de ambición o insistencia en la
seguridad.
seguridad son consecuencias de la experiencia.
- Basada en la creencia de la
- La imaginación, el ingenio y la capacidad creadora
mediocridad de las masas.
son característica de grandes sectores de la
población.
El administrador divide al grupo de trabajo en dos grupos, los X y los Y, y utiliza
la técnica de motivación más pertinente (dinero, participación, calidad de
Trabajo).
“la teoría X es pesimista, estática y rígida”. “La teoría Y es optimista, dinámica y
flexible”
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES (ABRAHAM H.
MASLOW)
Influyen en el comportamiento humano. Las necesidades humanas tienen las
siguientes jerarquías:
Necesidades Fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)
Necesidades de Seguridad (protección contra el peligro o las
privaciones)
Necesidades Sociales (amistad, pertenecía a grupos, etc.)
Necesidades de Estima (reputación, reconocimiento, auto respeto,
amor, etc.)
Necesidades de Autorrealización (realización del potencial, utilización
plena de los talentos individuales, etc.)
Solo las necesidades insatisfechas influyen en el comportamiento y lo
encaminan hacia el logro de objetivos individuales.
Las necesidades fisiológicas y las de seguridad son necesidades primarias.
Una vez satisfechas las necesidades primarias surgen las necesidades
sociales, las de estima y luego las de autorrealización, siendo estas dos
últimas una conquista personal que no sienten todos los individuos.
Las necesidades primarias requieren un ciclo motivacional relativamente rápido.
Las necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional mucho más
largo.
El administrador dividirá a su grupo de trabajo en cinco grupos, y en
función de ello recurrirá a la técnica de motivación más pertinente (dinero,
participación o calidad de trabajo).
TEORÍA ERC (ALDERFER)
Está muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres
motivaciones básicas:
Motivaciones de Existencia: se corresponden con las necesidades
fisiológicas y de seguridad.
Motivación de Relación: interacciones sociales con otros, apoyo
emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
Motivación de Crecimiento: se centran en el desarrollo y crecimiento
personal.
TEORÍA DE MOTIVACIÓN – HIGIENE O DEL FACTOR DUAL (HERZBERG)
Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo, la motivación
de las personas depende de 2 factores:
Factores higiénicos: condiciones que rodean al individuo cuando
trabaja.
Factores motivacionales: contenido del cargo, tareas y deberes. Si
éstos producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la
productividad son factores motivacionales, cuando producen pérdida de
satisfacción se convierten en factores de insatisfacción.
- Confianza completa.
- Muy autoritario.
- Recompensan
- Motiva - Condescendiente. económicamente luego
mediante el - Cierta confianza. de evaluar
temor y el - Motivan con participación,
castigo, con recompensas. - Comunicación integración y
recompensas ascendente y resultados.
ocasionales. - Alguna comunicación descendente.
ascendente. - Comunicación
- Comunicación - Permiten la toma de ascendente y
descendente. - Delegan la toma de decisiones concretas descendente.
decisiones pero las en niveles inferiores.
- Decisiones en controlan con políticas. - Promueven la toma
los niveles de decisiones en toda
superiores. la organización.
a. Poder otorgado por el puesto: (le permite al líder conseguir que se sigan
sus instrucciones) puede ser fuerte o débil.
b. Estructura de las tareas: (grado en que es posible formular claramente
las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos) alta o baja
complejidad.
c. Relaciones líder-miembros: (grado de satisfacción de los miembros del
grupo con el líder) buena o mala relación.
En situaciones “favorables” (fuerte poder, tareas de baja complejidad,
buena relación miembros-líder) o “desfavorables” (débil poder, tareas de
alta complejidad, mala relación miembros-líder) el tipo de liderazgo
adecuado es el orientado a las tareas.
En situaciones “intermedias” el liderazgo adecuado será el orientado a las
relaciones humanas.
LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
Comunicación efectiva: Los principales requisitos de la comunicación efectiva
en la organización son los siguientes:
Claridad: debe usarse un lenguaje y una manera de decir las cosas
accesibles.
Integridad: debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa.
Aprovechamiento de la organización informal: para suplir canales de
información formal.
Equilibrio: todo plan de acción debe estar acompañado de un plan de
comunicación.
Moderación: debe evitarse el exceso de información.
Difusión: toda la comunicación formal debe efectuarse por escrito a
través de los canales estrictamente necesarios.
Evaluación: deben revisarse y perfeccionarse periódicamente los
canales y sistemas de comunicación.
EL RUIDO ENTORPECE LA COMUNICACIÓN
La comunicación se ve afectada por el ruido, todo aquello que entorpece la
comunicación:
El ruido o un lugar muy cerrado pueden impedir el desarrollo de ideas
claras.
La codificación puede resultar a causa del uso de símbolos ambiguos.
La transmisión puede verse interrumpida por la presencia de estática en
el canal, como correa causa de una conexión telefónica deficiente.
La falta de atención puede provocar una recepción inexacta.
La decodificación puede resultar fallida a causa de la atribución de
significados erróneos apalabra y otros símbolos.
La comprensión puede verse obstruida por perjuicios.
El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles
consecuencias.
Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante de la
comunicación transcultural, no solo la expresión verbal sino también la
postura y los gestos pueden producir ruido y entorpecer la comunicación.
RETROALIMENTACIÓN EN LA COMUNICACIÓN
Para comprobar la eficacia de la comunicación, una persona debe recibir
retroalimentación. La retroalimentación indica si el cambio individual u
organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicación.
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
Existen inconvenientes que hacen que la comunicación no llegue a ser
totalmente eficaz, las principales barreras son:
1. Psicológicas (emociones, valores, hábitos de conducta, percepciones).
2. Físicas (ruidos).
3. Semánticas (símbolos, palabras, imágenes acciones, con distintos
significados).
4. Otros (interrumpir, cambiar de tema, no escuchar, interpretaciones,
responder a una pregunta con otra pregunta, rotulaciones, desconfianza,
amenaza o temor).
LA PERCEPCIÓN Y LA COMUNICACIÓN
Existen barreras comunicacionales y psicológicas a la hora de comunicar un
mensaje.
En lo que respecta a las psicológicas, el individuo percibirá y seleccionará lo que
es más acorde a sus intereses y opiniones (ruido psicológico).
Por ello es importante efectuar retroalimentación que permita confirmar si el
receptor recibió el mensaje, si lo recuerda, si puede identificar al emisor, si fueron
adecuados los canales utilizados, si resultó efectivo; a fin de repetir, ajustar,
modificar o sustituir el mensaje.
Además, es importante la credibilidad. Credibilidad es la idea o imagen que las
personas tienen de quien dirige el mensaje, en base a su conocimiento y
creencias.
La eficiencia de un mensaje dependerá de su credibilidad y el atractivo.
LA DISONANCIA EN LAS PERSONAS
En la organización se presenta como la disociación temporal o circunstancial
entre los objetivos de la persona y los organizacionales.
El individuo necesita consonancia, por ello tiende a convencerse a sí mismo
mediante un refuerzo interno (estrategias de reducción de disonancia), pero
también requiere refuerzo externo.
Los mensajes comunicacionales deben apuntar a efectuar ese refuerzo que
permita disminuir la disonancia cognoscitiva en los individuos.
ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE DISONANCIA
Introducción de una nueva creencia cognitiva (cambiar la creencia).
Reevaluación de las creencias o actitudes conflictivas para lograr
consonancia (reconocer la disonancia y tratar de encontrarle el aspecto
positivo o la ventaja).
FUNCIÓN
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
COERCITIVA Y VERIFICACIÓN COMPARACIÓN
RESTRICTIVA
Inhibir o impedir Con algún
Apreciar si algo Como la última etapa del
conductas estándar de
está correcto. proceso administrativo.
indeseables. referencia.
SISTEMA DE CONTROL
Es un conjunto de acciones, funciones o medios y responsables orientados,
mediante su interacción, a dar a conocer la situación de un aspecto o función de
la organización en un momento determinado y actuar en consecuencia.
Requisitos para el funcionamiento eficiente de un sistema de control:
Ser entendible.
Estar adaptado a la forma de la organización (planes, puestos de trabajo,
administradores, organización, países específicos).
Asegurar rapidez.
Ser flexible (planes, puestos de trabajo, administradores, organización,
países específicos).
Ser económico.
Ser claro en lo que atañe a la información necesaria, métodos para su
recolección y proceso.
Un sistema de control debe ser capaz de medir el cumplimiento de los
objetivos organizacionales y debe estar orientado a las acciones correctivas.
EL PROCESO BÁSICO DE CONTROL
Implica 3 pasos:
1. Establecimiento de normas: el primer paso es establecer planes. Sin
embargo, es preciso también establecer normas especiales. Las normas
son criterios de desempeño. Existen muchos tipos de normas, entre las
mejores se encuentran las metas u objetivos verificables.
2. Medición del desempeño: debe realizarse con fundamento en la
previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que
ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Para determinar el
nivel de efectividad (tomando como referencia estándares regulados o
planificados) y el nivel de competitividad (tomando como referencia la
competencia).
Requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias e
indicadores, a fin de garantizar llegar a las causas raíces del nivel de
desempeño alcanzado por la organización en general.
3. Corrección de desviaciones: las normas deben reflejar los puestos de
una estructura organizacional. Si el desempeño se mide en
correspondencia con ellas es más fácil corregir desviaciones. Es el punto
donde el control se concibe como parte del sistema total de administración
y se pone en contacto con las otras funciones administrativas. Se analizan
las causas y se toman medidas correctivas pudiendo reorientar el rumbo
de la organización. Los administradores pueden corregir desviaciones:
RIESGOS DE LA PRESUPUESTACION
1. Sobrepresupuestación: determinar en detalle hasta los gastos más
insignificantes, lo que priva a los administradores de la libertad para la
administración de sus departamentos.
2. Atropellamiento de las metas de la empresa: es permitir que las metas
presupuestales sean más importantes que las metas de la empresa.
3. Ocultamiento de ineficiencias: es la posibilidad de utilizarla para ocultar
una administración inadecuada e ineficiente (como solicitar más insumos
de los que se necesita).
4. Causa de inflexibilidad.
Sobre los presupuestos variables
Los presupuestos variables se basan en un análisis de partidas de gastos para
determinar cómo debe variar cada costo en correspondencia con variaciones en
el volumen de producción.
Se tienen en cuenta los costos que varían conforme aumenta o decrece el
volumen de producción.
Sobre los presupuestos alternativos y complementarios
Otro método es el de presupuestos alternativos, que reduce las posibilidades
infinitas que ofrecen los presupuestos variables, a unas cuantas alternativas.
Los presupuestos mensuales complementarios son también una alternativa
para conseguir flexibilidad, consisten en la elaboración de un presupuesto
básico para, por ejemplo, seis meses, y paralelamente un presupuesto mensual
para cada mes según el volumen de producción pronosticado.
La desventaja de los dos últimos mencionados, es que se pierde rigurosidad en
el control de lo presupuestado.
Sobre los presupuestos de base cero “paquetes”
Divide los programas de la empresa en “paquetes” de metas, actividades y
recursos necesarios, para calcular “desde cero” los costos de cada paquete. Se
calculan por separado los costos de cada paquete. Aplicable en las llamadas
áreas de apoyo.
CONTROL NO PRESUPUESTARIO TRADICIONAL
Auditoría financiera: es la inspección periódica de los registros
contables para verificar que estos hayan sido adecuadamente
preparados y estén correctos y además ayuda al control general de la
empresa (proyectos, actividades y procedimientos de la empresa).
Puede ser realizada por un estudio de contadores (autoridad funcional)
ajenos a la empresa.
Auditoría administrativa: consiste en la confrontación periódica de la
planeación, organización, ejecución y control administrativo de una
empresa (un área puede controlar a la otra). Requiere de un tiempo de
funcionamiento mínimo y posibilita revisar las nuevas políticas y
prácticas, identificar áreas débiles dentro de la organización, mejorar
la comunicación entre ellas y medir el grado de efectividad de los
controles administrativos actuales. Se ocupa del punto de vista
general, los reportes de auditoría deben tener un estilo directo y
objetivo, impersonal. No es responsabilidad del auditor implantar sus
recomendaciones, solo sugerirlas y quedará en manos del funcionario
realizar el cambio. Los resultados de la auditoria administrativa son
reflejados en un reporte de auditoría que está escrito desde un punto
de vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones
objetivas, haciéndolos tan impersonales como sea posible. El trabajo
del auditor es practicar la Auditoria.
Reportes – informes: son reportes específicos que facilitan el control
brindando información al gerente del estado de la empresa. Ej.
“Reporte de Control de Transportistas”, trabajos prácticos en las
universidades.
Análisis estadístico: de innumerables aspectos de la operación de
un negocio o empresa, con gráficas ilustrativas y que posibiliten la
comparación con ciertos estándares. La mayor parte delos
administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se
le presenta en forma gráfica.
La gráfica de Gantt: gráfico simple que muestra las relaciones de
tiempo entre los eventos de un programa de producción. Revela que
las metas totales del programa deben considerarse como una serie e
planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas
pueden comprender y seguir, verificando elementos estratégicos y
puntos críticos.
Presupuestación con puntos de referencia: derivada de la creación
de técnicas basadas en los principios de la gráfica de Gantt, la
presupuestación con puntos de referencia divide un proyecto en
piezas controlables, las cuales son objeto de cuidadoso seguimiento.
PERT (técnica de evaluación y revisión de programas): es un
sistema de análisis de redes tiempo-eventos en el que se identifican
los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los
cuales se establece un período planeado. Estos eventos se organizan
en una red que revela sus relaciones entre sí. En cierto sentido, PERT
es una variante de la presupuestación con puntos de referencia.