INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión son:

 Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida se están
logrando los objetivos estratégicos.
 Representan una unidad de medida gerencial, que permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
 Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar
el cumplimiento de los objetivos, en términos de resultados.
 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
 El análisis de los indicadores conlleva generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la
dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

OBJETIVO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN.

 Establecer un sistema de instrumentos que permita, en forma rápida y proactiva, administrar la
empresa y hacer posible la comparación de los resultados con las metas propuestas y otras
entidades.
 Definir parámetros que permitan que el diseño de los objetivos, los planes y las metas sean en
condición y tiempo real.
 Controlar las operaciones diarias que se realizan dentro de la empresa.
 Crear mecanismos de detección de fallas, que garanticen la posibilidad de llevar a cabo acciones
concretas, que permitan obtener soluciones reales y de aplicación inmediata.

¿Qué esperar de un sistema de indicadores?

 Que se convierta en un sistema de alertas tempranas, "Pre-alarmas".
 Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
 Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral, para definir el tamaño y el
valor óptimo del equipo humano.
 Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad, el
endeudamiento y la liquidez, con el fin de garantizar equilibrio.
 Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas,
que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos.

FLUJOGRAMAS.
Para poder realizar gestión por procesos es fundamental identificar los distintos procesos que queremos
gestionar. Una herramienta que nos ayuda son los flujogramas o la diagramación de los procesos.

Diagramar es representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos, relaciones o fenómenos de todo

tipo, por medio de símbolos que clarifican la interrelación de diferentes factores y/o unidades
administrativas, así como la relación causa-efecto que prevalece entre ellos (Enrique Benjamín Franklin,
2004).

Existen diferentes modelos que utilizan diversas simbologías para diagramar, por ejemplo, ISO 9000,
norma ASME; norma ANSI, norma DIN, etc.

Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos, que representan los pasos del algoritmo,
y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
 Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el
dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de
otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
 Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
 Identificar quién lo empleará y cómo.
 Establecer el nivel de detalle requerido.
 Determinar los límites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

 Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final
del diagrama. Frecuentemente, el comienzo es la salida del proceso previo y el final, la entrada al
proceso siguiente.
 Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a
describir y su orden cronológico.
 Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
 Identificar y listar los puntos de decisión.
 Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes
símbolos.
 Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso
elegido.

BALANCED SCORECARD
La evidente dificultad que encaran muchas instituciones al momento de implementar sus estrategias, llevó
a que los creadores del Balanced Scorecard (BSC), los doctores en Economía de la Universidad de
Harvard, Robert Kaplan y David Norton, investigaran las causas de esa problemática. Por de pronto,
comprobaron a través de un estudio basado en encuestas, que nueve de cada diez compañías fallan en
ejecutar su estrategia. Luego de dilucidar las causas de ese fenómeno, Norton y Kaplan se abocaron a la
elaboración de un modelo de gestión que ayudara a las empresas a transformar su estrategia corporativa
en un esquema de trabajo multidimensional para ser implementado dentro de la organización.

Creado a comienzos de los años noventa, el Balanced Scorecard es un modelo de gestión corporativa que
está siendo utilizado, crecientemente, por las empresas en todo el mundo, como práctica de
administración, debido a la posibilidad que ofrece de traducir las estrategias corporativas en acciones
concretas y medibles. Debido a que este modelo utiliza indicadores para realizar mediciones, suele
asociarse a la imagen de un tablero de comando, similar al de una cabina de piloto, repleto de luces que
informan sobre cómo están funcionando los distintos componentes de la nave.

Si bien es cierto el Balance Scorecard es un herramienta de control, coloca como centro principal la
estrategia de la empresa y no el control. Sobre la base de la estrategia, efectúa una serie de mediciones de
los factores críticos del éxito en las distintas perspectivas o dimensiones, con lo que logra entregar a los
administradores la información relevante acerca de la gestión de la organización, abarcando todas las
áreas claves. Por esta razón, se ha vuelto una forma de administrar más que de controlar.

Secuencia o implementación.
La implementación de un Balanced Scorecard comprende: La formulación de los objetivos, que se
desprenden de la estrategia corporativa.
 1. Se detecta cuáles serán los factores críticos que permitirán a la empresa alcanzar esos objetivos,
luego se establecen los indicadores que medirán el éxito en el cumplimiento de la estrategia.
2. Para la etapa posterior, se debe asignar las responsabilidades a los encargados de las
mediciones, es decir, que área estará encargada de qué mediciones. Por ejemplo: Marketing será
responsable de las mediciones de participación de mercado y satisfacción de los clientes, finanzas
de las mediciones financieras, etc.).
3. Las mediciones informan del nivel de desempeño actual y de la fase de mejora necesaria para
alcanzar las metas.
4. Y las iniciativas son los programas de acción clave requeridos para alcanzar los objetivos.

No existe un solo Balanced Scorecard para toda la empresa, sino que a partir de uno básico, que cubre a
toda la compañía, se van desprendiendo otros BSC para las distintas áreas. Para que esta herramienta sea
exitosa, no puede quedarse sólo a nivel de gerencia general, “Si no se logra permear la estrategia, no se
logra alinear en función de ella a toda la organización”.

Julio Neme, experto en reingeniería y planificación de procesos señala que “la gente no entiende por qué si
siempre el objetivo había sido producir toneladas, ahora les están instalando una serie de equipos en la
línea productiva para chequear la calidad que se está obteniendo, lo cual implica un cambio importante
respecto a cómo se trabajaba antes, cuando había un departamento de calidad que al final revisaba si
habían salido bien las piezas”. En síntesis, se trata de transformar la estrategia de la compañía en acciones
operacionales.

Existen un par de consideraciones adicionales que deben ser tomadas en cuenta al momento de querer
aplicar Balance Scorecard:
A. Primero, debe usarse como base de implementación para las metas estratégicas, debe
asegurarse que las metas estratégicas son las adecuadas y están bien formuladas.
B. En segundo lugar, es fundamental contar con el respaldo de un líder (no financiero) de nivel
superior para la puesta en marcha del Balance Scorecard y contar con el compromiso de todos
los administradores relevantes del proyecto.

El Balanced Scorecard surgió como una alternativa eficaz de gestionar la implementación de la estrategia
organizacional. De acuerdo con una investigación hecha por Bain Company, el 50% de las organizaciones
en los Estados Unidos están usando el BSC. La habilidad de estas organizaciones para gestionar y
ejecutar la estrategia, usando la metodología de Kaplan y Norton, las condujo a la obtención de excelentes
resultados.
Pero es importante tener en cuenta también que el 50% de las organizaciones que usan el Balanced
Scorecard, no lo hacen de la manera correcta y, por lo tanto, no están alcanzando el total de los beneficios
que el modelo propone.

Entre las causas mencionadas, se incluyen:

 Un pobre compromiso del liderazgo ejecutivo.
 Percibir el Balanced Scorecard como un proyecto de control.
 No integrar el Balanced Scorecard a los sistemas de gestión.
 Usar Balanced Scorecar para obtener un control adicional en los niveles bajos de la organización.
 Tratar de estandarizar el proyecto. El BSC debe ser modificado en función de cada caso particular.
 Se resta importancia a la mayor carga de trabajo administrativo adicional y los costos de brindar
los reportes periódicos que implica la aplicación del BSC.
 Creer que la aplicación del BSC no requiere de mayor entrenamiento y subestimar la necesidad
de una buena comunicación al usarlo.
Balced Scorecard
Esta herramienta consiste en un conjunto de medidas que le dan al administrador una rápida e integral
visión de los negocios, permitiendo equilibrar los objetivos de corto plazo con los de largo, las medidas
financieras con las no financieras y, sobretodo, la perspectiva externa con la interna.

Se trata de realizar una evaluación de la gestión de la organización desde cuatro perspectivas, con las que
se obtiene una visión global de la gestión y una clara concepción del negocio. Las cuatro perspectivas
mencionadas son:

1. La perspectiva financiera.
Se busca responder a la interrogante de cómo nos ven nuestros accionistas. Se trata de medir la forma de
cómo las mejoras en calidad, ciclos de producción, tiempos de entrega, tiempos de introducción de nuevos
productos, etc., afectan la participación de mercado, los márgenes operacionales y los costos entre otras
cosas. Para esto, se utilizan los indicadores financieros, debido a que ellos brindan una clara visión del
desempeño financiero de la empresa al analizar liquidez, solvencia y nivel de endeudamiento de la misma.

2. La perspectiva del cliente.

Se busca responder a la pregunta de cómo nos ven nuestros clientes. Se busca medir los factores que
realmente le interesan a los clientes como, por ejemplo, tiempo, calidad, servicio, etc., para los cuales se
hace preciso recoger información sobre las necesidades de nuevos productos, el grado de satisfacción de
los clientes en relación a los plazos de entrega y el servicio, entre otros múltiples aspectos.

3. La perspectiva interna.
Se trata de responder a la interrogante, ¿en qué debemos superarnos? Está muy relacionado con el
desarrollo de capacidades estratégicas. Se debe hacer una evaluación de las tecnologías críticas que
permiten mejorar los procesos y medirlos, evaluar la capacidad para generar nuevos productos, el tiempo
que demora el ciclo productivo, la calidad de los productos, habilidades de los empleados, nivel de
productividad, entre otros aspectos.

4. La perspectiva de innovación y aprendizaje.

Hay que responder si podemos continuar mejorando y creando valor. La organización debe estar
comprometida con un proceso de mejoramiento continuo y de aprendizaje progresivo. Debe evaluarse la
creación de valor para los consumidores, el continuo mejoramiento de la eficiencia operativa y la
posibilidad de hacer innovaciones de productos con respecto a la competencia; medir, por ejemplo, el
tiempo que demora la empresa en lanzar al mercado un nuevo producto en comparación con lo que
demora la competencia.