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R RETRIBUCIONES

Remuneración y satisfacción laboral

Aumentar la efectividad de la retribución como herramienta para atraer, retener, motivar, comunicar objeti-
vos, orientaciones estratégicas y valores corporativos, e incrementar la satisfacción de los empleados con res-
pecto al salario reduciendo la conflictividad laboral relacionada con este tema, son los dos objetivos que se
consiguen profesionalizando la gestión del sistema retributivo. Una encuesta realizada entre distintos niveles
profesionales de empresas catalanas así lo demuestra.

ROSA Mª PUJOL, Directora de Intac BCN y Colaboradora de CEINSA, y MANUEL OSORIO, Socio-Director General de CEINSA.

E
l impacto motivacional de la remunera- una vez cubiertas las necesidades básicas, la
ción continúa siendo objeto de intenso retribución dejaba de ser importante.
debate entre los expertos en motivación,
Por otra parte, el modelo de F. Herzberg, par-
los responsables de Recursos Humanos y los
tiendo de una interpretación un tanto forza-
directivos que toman las decisiones sobre es-
da de los datos empíricos, desterraba la re-
ta materia en el mundo de las organizaciones.
muneración al campo de los “factores de
Conviene recordar que la retribución tuvo un higiene” por tratarse de una recompensa “ex-
papel muy poco relevante en las primeras te- trínseca”. Si se acepta como válido este plan-
orías clásicas de la motivación. Por ejemplo, teamiento, lo máximo a lo que puede aspirar
el modelo de A. Maslow parecía otorgar a la la política retributiva es a eliminar o reducir
retribución una función secundaria de mero factores de insatisfacción, ya que la creación
satisfactor de “necesidades económicas”, las de motivaciones positivas es un campo reser-
situadas en las capas inferiores de su famo- vado para los motivadores intrínsecos.
sa pirámide. De ello parecía deducirse que, Esta aparente irrelevancia de la remunera-
ción desde el punto de vista de las teorías
FICHA TÉCNICA académicas chocó desde el principio con la
vivencia claramente discrepante, cuando
Autor: PUJOL, Rosa Mª, y OSORIO, Manuel.
no radicalmente opuesta, que surge de la
aplicación práctica de la política retributi-
Título: Remuneración y satisfacción laboral. va en las empresas, lo que obligó a realizar
Fuente: Capital Humano, nº 173, pág. 74. Enero, 2003. una revisión del marco teórico para resol-
Resumen: La profesionalización de la gestión del sistema retributivo tiene dos objetivos claros:
ver esta aparente contradicción. Las con-
Aumentar la efectividad de la retribución como herramienta para atraer, retener, motivar, comu- clusiones más significativas de esta revisión
nicar objetivos, orientaciones estratégicas y valores corporativos, e incrementar la satisfacción se pueden resumir actualmente en los si-
de los empleados con respecto al salario reduciendo la conflictividad laboral relacionada con es- guientes puntos:
te tema. Para saber el estado de la cuestión en el ámbito empresarial, se ha llevado a cabo una
encuesta de satisfacción salarial en empresas catalanas, que proporciona interesantes datos so- – La remuneración que un empleado recibe
bre la percepción que los empleados tienen sobre cuatro factores relacionados con la retribu- de su empresa es mucho más que dinero. No
ción: la competitividad externa, claridad-coherencia y rigor, equidad interna y satisfacción de ne- sólo satisface necesidades económicas, sino
cesidades.
que incorpora otros valores asociados que
Descriptores: Retribución / Encuesta de satisfacción salarial. afectan a elementos de rango superior en la
pirámide de necesidades: seguridad, reco-

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nocimiento, status, indicador de éxito, au- miento. Por ejemplo, el efecto motivador de
toestima, etc. una retribución atractiva puede verse en gran
parte arruinado por la ausencia total de posi-
– Hay que separar claramente los conceptos
bilidades de desarrollo y promoción.
de “satisfacción” y “motivación”. Una per-
sona puede estar muy contenta con su sala- Desde nuestro punto de vista, las dos teorí-
rio, pero este sentimiento de satisfacción no as que mejor explican la relación “salario–sa-
se traduce necesariamente en un mayor ren- tisfacción” y la relación “salario–motivación”
dimiento si la percepción económica no se ha- son, respectivamente, la “teoría de la equi-
lla vinculada al esfuerzo y los resultados al- dad” (J. S. Adams) y la “teoría de las expec-
canzados. Es decir, el impacto motivador de tativas” (V. Vroom, E. Lawler y otros).
la retribución no depende tanto de “cuánto”
se paga como de los criterios de remunera-
ción (cómo” y en función de qué se paga). 1. LA REMUNERACIÓN
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA
– El valor de los factores de motivación varía DE LA EQUIDAD
sensiblemente de unas personas a otras. Un
empleado puede conceder mucha importan- La aplicación de esta teoría a la política retri-
cia al salario y poca a la flexibilidad de hora- butiva sugiere que la remuneración es satis-
rio, y viceversa. El reconocimiento de esta di- factoria cuando el sujeto “percibe” que exis-
versidad de valores y preferencias se halla en te una relación de igualdad entre los dos
la base de los “planes de remuneración per- términos de la siguiente ecuación, que surge
sonalizados” actualmente tan en boga. del contraste entre su ratio “aportación/sala-
– El sistema de remuneración debe ser en- rio” (input/output) con el de las otras perso-
tendido como una parte del concepto más nas con las que se compara, ya sean de la pro-
amplio del “sistema de reconocimiento”, que pia organización –equidad interna– o ajenas
debe incluir tanto elementos económicos (re- a la misma –equidad externa– (ver Cuadro 1).
tributivos) como no económicos.
Por el contrario, las situaciones de desigual-
– La compensación es un elemento clave en dad dan lugar a la aparición de una tensión
la satisfacción y la motivación de los emplea- negativa que el empleado tiende a reducir
dos, pero puede perder gran parte de su efec- buscando reequilibrar el balance entre am-
tividad si no se halla integrada en una política bos términos de la ecuación. Para ello utili-
global que incorpore los tres motivadores esen- zará diferentes estrategias, como veremos a
ciales: desarrollo, participación y reconoci- continuación.

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CUADRO 1 > LA TEORÍA DE LA EQUIDAD APLICADA 2. LA REMUNERACIÓN
A LA REMUNERACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA
DE LAS EXPECTATIVAS

Mi La aportación La aplicación de esta teoría a la política re-


aportación del “Otro” tributiva sugiere que la remuneración ten-
drá un efecto motivador en la medida en que
se den las siguiente premisas:
Mi La remuneración
remuneración del “Otro” – El empleado debe percibir que incremen-
tando su esfuerzo mejorará sus resultados
(instrumentalidad).
FUENTE > CEINSA, 2003.
– El empleado debe percibir que mejorando
Si el empleado percibe que la relación le per- sus resultados obtendrá una mayor recom-
judica (cree que cobra poco en función de pensa (expectativa).
lo que aporta), se producen sentimientos de
– La recompensa debe ser importante para él
injusticia y agravio comparativo que pueden
empleado en su escala de valores (valencia).
dar lugar a reacciones como las siguientes:

– Abandonar la empresa. El Cuadro 2 ilustra gráficamente este es-


quema de funcionamiento.
– Presionar para obtener un incremento de
salario. La consideración de los principios de la te-
oría de las expectativas es esencial cuando
– Reducir su rendimiento. se diseña el sistema retributivo, especial-
– Aumentar el absentismo. mente en lo concerniente a los criterios de
remuneración (cómo y en función de qué
– Desarrollar otros comportamientos que per- se paga).
judiquen los intereses de la empresa.
La incidencia de la percepción subjetiva es tan
Si percibe que la relación le favorece, espe- importante en el terreno de la motivación co-
cialmente en términos de equidad interna, mo en el de la satisfacción, por lo que la exis-
se producen normalmente sentimientos de
tencia de un buen plan de información y co-
incomodidad e inseguridad (temor a perder
municación se convierte en una condición
el empleo), con las consiguientes posibles re-
imprescindible. Por ejemplo, si los empleados
acciones compensatorias:
no entienden cómo funciona el sistema de in-
– Sobreestimar su aportación. centivos, difícilmente percibirán la relación en-
tre resultado y recompensa y, en consecuen-
– Subestimar la aportación del “otro”. cia, el efecto motivador pretendido puede
– Sobreestimar la remuneración del “otro”, quedar totalmente devaluado.
si la opacidad del sistema lo permite.

– Incrementar su rendimiento. 3. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

Como se puede apreciar, algunas de estas re- El trabajo que presentamos nace de una in-
acciones no suponen cambios reales de com- quietud por aportar datos objetivos sobre la
portamiento, sino simples distorsiones de la relación entre retribución y satisfacción. El
percepción (subestimar, sobreestimar). Ello es propósito inicial del trabajo era construir una
así porque, desde el punto de vista motiva- encuesta específica sobre el factor salarial
cional, lo que cuenta es la percepción que de que completara una herramienta más am-
la realidad tiene el sujeto, no la realidad obje- plia para realizar estudios de clima. Preten-
tiva en sí misma. Por este motivo son tan im- díamos desarrollar un instrumento fiable pa-
portantes la información y la comunicación: ra conocer el grado de satisfacción del
un sistema retributivo razonablemente equi- personal ante el salario y poder comparar los
tativo puede ser percibido como injusto y fal- resultados de una determinada organización
to de equidad si falla la comunicación o no hay con la población general o con su mercado
transparencia informativa. de referencia.

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CUADRO 2 > LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS APLICADA están implicados elementos personales y psi-
A LA REMUNERACIÓN
cológicos más allá de la racionalidad o de la
objetividad.

Percibir es ver, pensar, definir y valorar sub-


FUERZA MOTIVACIONAL jetivamente. La satisfacción laboral es, por
tanto, subjetiva por naturaleza, si bien se ha-
ESFUERZO
lla fuertemente influenciada por los ele-
mentos de la realidad externa. Los estudios
Percepción de probabilidad
Capacidades de clima nos describen la percepción subje-
ESFUERZO ! RESULTADO
tiva de esta realidad.
RESULTADOS

Percepción de probabilidad 6. METODOLOGÍA


Valoración
RESULTADO ! RECOMPENSA
En vez de construir la escala partiendo de un
modelo teórico, optamos por un enfoque
RECOMPENSA
más empírico tomando como punto de par-
Valor atribuido por el sujeto tida las propias verbalizaciones que los em-
a la RECOMPENSA pleados utilizan habitualmente para expre-
sar su satisfacción o disconformidad con el
salario, por ejemplo, “en mi empresa se pa-
FUENTE > CEINSA, 2003. gan bien (o mal) las horas extras”.

En la primera fase realizamos entrevistas per-


Una vez concluido el estudio, observamos sonales y de grupo a más de 100 personas,
que los resultados nos aportaban informa- con una cuestión abierta sobre cuál era su
ción de interés y que podíamos extraer al- grado de satisfacción con respecto al salario
gunas conclusiones útiles en la práctica re- y las razones en que se basaban para expre-
tributiva, lo que dio origen a la redacción de sar su opinión.
este artículo.
Una vez recogida y elaborada la información,
Para situar el estudio de la satisfacción sala- codificamos las respuestas y las agrupamos
rial en su contexto, presentamos una breve en 24 preguntas, que se transformaron en
mención sobre las bases teóricas que lo sus- los 24 ítems del cuestionario.
tentan.
Aunque no partimos de un modelo teórico,
el análisis de contendido de las respuestas
4. LOS ESTUDIOS DE CLIMA permitió establecer una clasificación en cua-
Entendemos un estudio de clima como el re- tro bloques que se aproxima bastante a los
trato o foto fija de la satisfacción laboral en modelos convencionales. En efecto, el sala-
un momento dado de un grupo de personas rio recibe una valoración positiva de los su-
que forman una organización. Los datos ob- jetos encuestados en la medida en que es
tenidos en la “foto” nos permiten analizar percibido como:
las causas de la situación observada y, con
– Competitivo con el mercado.
ello, la posibilidad de intervenir para modi-
ficar en lo posible aquellos elementos que – Claro y coherente, y administrado con se-
consideramos mejorables. riedad y rigor.

– Internamente equitativo.
5. LA PERCEPCIÓN
– Suficiente para satisfacer las necesidades
Definimos la percepción como la visión sub- económicas del individuo.
jetiva de la realidad, condicionada por nues-
tra perspectiva, nuestras proyecciones y la Como se puede apreciar, dos de estos blo-
idiosincrasia personal de perceptor. Las per- ques coinciden con las dos exigencias clási-
sonas definimos las cosas tal como las ve- cas desde la óptica de política retributiva la
mos, y en nuestra observación de la realidad empresa: “equidad interna” y “competitivi-

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dad externa”. Los otros dos bloques reciben CUADRO 3 > DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA
normalmente menos atención desde la pers-
Por Edad % Por Área Geográfica %
pectiva de la empresa, pero reflejan preocu-
Hasta 25 años 18.9 Barcelona 47.8
paciones comprensibles desde el punto de
26 a 35 46.5 Resto de Cataluña 52.2
vista de los empleados. 36 a 45 22.0
En la segunda fase aplicamos el cuestiona- Más de 45 años 12.6
rio a una muestra de 368 personas elegidas Por Función % Antigüedad %
aleatoriamente, formada por personas de Autónomo 6.3 1 Año 23.9
distintos colectivos profesionales, pertene- Mando intermedio 22.0 De 2 a 3 22.0
cientes a diferentes organizaciones y secto- Directivo 11.9 De 4 a 5 15.1
res en Cataluña. Operarios y Auxiliares 45.3 De 6 a 10 15.7
Técnicos 14.5 De 11 a 20 14.5
Las pruebas de fiabilidad realizadas mues- Más de 20 8.8
tran que a partir de las 100 primeras obser-
vaciones los resultados ya no varían signifi- FUENTE > CEINSA, 2003.
cativamente a medida que se incrementa el
tamaño de la muestra. Por ello, cabe presu- CUADRO 4 > SECTORES REPRESENTADOS
mir razonablemente que son extrapolables
a la población general. La extrapolación a Administración pública Industria del mueble
otros ámbitos geográficos no ha sido verifi- Arquitectura Industria química
cada, si bien los datos disponibles hacen su- Artes gráficas Industria textil
poner que los resultados no diferirán sus- Artes plásticas Informática
tancialmente en el resto de España. Banca Inmobiliaria
Comercio Oficinas y despachos
Construcción Restauración
7. VARIABLES CONSIDERADAS Consultorías Sanidad privada
Educación Sanidad pública
Función que desempeñan los encuestados:
Farmacéutico Seguros
– Directivo. Industria alimentación Servicios diversos
Industria del vidrio Teatro, música y otras artes
– Técnico. Industria metal
FUENTE > CEINSA, 2003.
– Mando intermedio.

– Liberal/autónomo. GRÁFICO 1 > DISTRIBUCIÓN DE PUNTUACIONES OBTENIDAS


– Auxiliar/ operario. Total
Zona geográfica donde trabajan:
80
– Barcelona área metropolitana.

– Resto de Cataluña.
60
Edad.

Antigüedad en la empresa. 40

8. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 20

Número de sujetos: 368.


0
0,0 2,5 5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0 22,5 25,0
9. RESULTADOS GENERALES
Desv. tip. = 5,19
Dado que cada ítem presenta dos opciones Media = 11,6
de respuesta (1 = verdadero, 0 = falso), el N = 368,00
rango de puntuaciones teóricas posibles os- FUENTE > CEINSA, 2003.

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cila entre 0 y 24. La distribución real, que
CUADRO 5 > RESUMEN DE RESULTADOS
PROMEDIO DE SATISFACCIÓN aparece reflejada en el gráfico siguiente, re-
corre prácticamente todo el rango de pun-
Total General 48.13%
tuaciones posibles, ya que la puntuación más
FACTOR 1
baja observada es 1 y la más alta 24; y su
Competitividad externa 37.74%
forma, como puede apreciarse, se acerca
FACTOR 2
bastante a la ley normal (campana de Gauss)
Claridad, coherencia y rigor 67.62%
(ver Gráfico 1).
FACTOR 3
Equidad interna 37.11% La media global de puntuación es 11,55 y
FACTOR 4 éstos son los índices más significativos de la
Satisfacción de necesidades 41.67%
escala centil:
FUENTE > CEINSA, 2003.
Percentil 5: 3,4

Primer cuartil: 7
CUADRO 6 > RESULTADOS SEGÚN PROMEDIO POR EDAD Mediana: 11
Edad Puntuación directa % de Satisfacción
Tercer cuartil: 15
Hasta 25 años 10.53 43.89
26 a 35 11.97 49.89 Percentil 95: 21
36 a 45 11.86 49.40
Más de 45 11.00 45.83
FUENTE > CEINSA, 2003. 10. RESULTADOS POR FACTORES

Tal como señalamos anteriormente, clasi-


ficamos los ítems en cuatro bloques cuyas
puntuaciones indicamos a continuación.
CUADRO 7 > RESULTADOS SEGÚN ÁREA GEOGRÁFICA
Para hacerlas comparables, las cifras apa-
Área Geográfica Puntuación directa % de Satisfacción recen expresadas en lo que denominamos
BARCELONA 11.93 49.73 “porcentaje de satisfacción”. Este porcen-
RESTO CAT. 11.14 46.40 taje se obtiene dividiendo la media por la
FUENTE > CEINSA, 2003. máxima puntuación posible de cada blo-
que. Por ejemplo, para el conjunto de la
muestra, 48,13% = 11,55 / 24.

Existen diferencias significativas entre los blo-


CUADRO 8 > RESULTADOS POR FUNCIÓN
ques, correspondiendo la mayor puntuación
Función Puntuación directa % de Satisfacción al Factor 2 (claridad, coherencia y rigor en el
Autónomos 11.70 48.75 pago de los salarios) y la menor a los Facto-
Mandos 10.89 45.36 res 1 y 3: equidad interna o competitividad
Directivos 14.00 58.33 externa. La mayor puntuación del Factor 2
Operarios 10.72 44.68 se explica por la presencia, en este bloque,
Técnicos 11.57 48.19 de preguntas relacionadas con la “puntua-
FUENTE > CEINSA, 2003. lidad en el pago”, la “ausencia de errores en
los cálculos” que mayoritariamente tienen
una respuesta afirmativa.
CUADRO 9 > RESULTADOS POR ANTIGÜEDAD
Años Puntuación directa % de Satisfacción 11. ANÁLISIS POR SEGMENTOS
1 año 11.89 49.56 DE LA MUESTRA

De 2 i 3 10.17 42.38
11.1. PROMEDIO POR EDAD
De 4 a 5 12.67 52.78
De 6 a 10 13.28 55.33 Aunque las diferencias entre los diferentes
De 11 a 20 13.28 55.33 grupos de edad no son muy grandes, alcan-
Más de 20 9.71 40.46 zan claramente el nivel de significación es-
FUENTE > CEINSA, 2003. tadística, especialmente si comparamos la

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franja central (de 25 a 45 años) con los ex- 12. CONCLUSIONES
tremos.
En el espectro cualitativo, los resultados
La insatisfacción de los más jóvenes proba- respaldan indirectamente las implicaciones
blemente está relacionada con la existencia de de la teoría de las expectativas, a pesar de
salarios más bajos en este colectivo, mientras que el diseño adoptado no fue específica-
que en la opinión de los mayores de 45 años mente concebido para contrastar las hipó-
intervienen factores más complejos. Nos cons- tesis subyacentes. Los empleados valoran
ta, por otras fuentes de información, que el positivamente que la retribución se halle
crecimiento salarial se ralentiza a partir de los vinculada con el esfuerzo y los resultados,
45 años e incluso disminuye en la fase final (a y que esa vinculación sea lo más transpa-
partir de 55), lo que obviamente no es muy rente posible.
apreciado por los empleados veteranos.
Este resultado nos lleva a reafirmar lo ya
apuntado anteriormente: los criterios de re-
11.2. POR ÁREA GEOGRÁFICA muneración y la composición del paquete
retributivo, así como la existencia de un buen
Las diferencias de satisfacción en función de plan de información y comunicación, son
esta variable son pequeñas. El análisis de los tanto o más importantes que la “cuantía”
datos sugiere que, más que por el factor ge- económica.
ográfico propiamente dicho, se explican por
la diferente tipología de empresa predomi- En el espectro cuantitativo, los resultados
nante en cada zona: en el área metropolita- confirman claramente los postulados bási-
na de Barcelona abundan más las empresas cos de la teoría de la equidad. La satisfac-
grandes, que cuentan con una gestión más ción con la “cuantía” de la remuneración
profesionalizada de la política retributiva y depende fundamentalmente de la compa-
con retribuciones superiores en promedio a ración que los empleados establecen entre
las del resto de Cataluña. lo que realmente cobran y lo que creen que
deberían cobrar. El valor relativo –por com-
paración con otros– tiene mucha más inci-
11.3. POR FUNCIÓN
dencia en la satisfacción que el valor abso-
La puntuación de los directivos se halla cla- luto.
ramente por encima del nivel de satisfacción Aunque existen diferencias de criterio, se ob-
de los demás cargos, diferencia destacable serva un alto grado de confluencia entre las
si consideramos la proximidad de los resul- preocupaciones de los empleados y los inte-
tados del resto de funciones. Esta diferencia reses de la empresa en lo que concierne a
se produce principalmente en los factores 1 los principios básicos de la política retributi-
y 3 (competitividad externa y equidad inter- va: equidad interna, competitividad externa,
na), mientras que sorprendentemente es mí- congruencia, reconocimiento de las aporta-
nima en el factor 4 (satisfacción de necesi- ciones personales y vinculación con el ren-
dades) lo que parece corroborar aquella dimiento.
formulación de ley de Parkinson que afirma
que los “gastos tienden a crecer hasta ago- De esta confluencia se deriva una importan-
tar todos los ingresos” independientemen- te consecuencia: si profesionalizamos y me-
te de la magnitud de éstos. joramos la gestión del sistema retributivo,
conseguiremos dos objetivos:

11.4. POR ANTIGÜEDAD – Aumentar la efectividad del mismo desde


la perspectiva de la empresa como herra-
El nivel más bajo lo encontramos en las per- mienta para atraer, retener, motivar, comu-
sonas que llevan más de 20 años en la mis- nicar objetivos, orientaciones estratégicas y
ma empresa, mostrando un perfil parecido valores corporativos.
al que observamos con respecto a la edad,
si exceptuamos el intervalo correspondiente – Incrementar la satisfacción de los emplea-
al primer año de trabajo, cuando las expec- dos con respecto al salario y, presumible-
tativas de los trabajadores acostumbran a ser mente, reducir la conflictividad laboral rela-
más bajas. cionada con este tema.!

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