EL DISEÑO DEL PROCESO

EL DISEÑO DEL PROCESO

El Diseño del Proceso consiste en la selección de los inputs, operaciones, flujos de trabajo y métodos para la
producción de bienes y servicios.

La selección de los inputs comprende la elección de las combinaciones deseables de destrezas humanas,
materias primas y equipos, que sean consistentes con la estrategia de posicionamiento de la empresa y con su
habilidad y capacidad para conseguir estos recursos.

Los responsables de Operaciones deben decidir qué y cuántas operaciones serán realizadas por las personas y
por las máquinas, así como la forma en que ambas se emplearán conjuntamente. Las decisiones sobre el diseño
o rediseño del proceso se toman cuando:
 Se pretende ofrecer un bien o servicio nuevo o substancialmente modificado.
 Cambian las prioridades competitivas
 Cambia el volumen de la demanda de un bien o servicio. El rendimiento actual del sistema es
inadecuado.
 Los competidores están logrando mejores resultados utilizando un proceso diferente o surge una nueva
tecnología disponible.
 Cambia el coste o la disponibilidad de los inputs.

Otros aspectos que afectan al diseño del proceso son la etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto
que va a ser fabricado, las prioridades competitivas de la empresa y su estrategia de posicionamiento. El Cuadro
1.2.3 ilustra los elementos que intervienen en la planificación y diseño del proceso, sus inputs y outputs.

El conocimiento de la Estrategia de Operaciones, de las tecnologías productivas y de los mercados, será

utilizado para desarrollar un estudio detallado sobre cómo han de elaborarse los bienes y servicios.

La finalización del diseño del proceso caracteriza y define la estructura fundamental de la Función de
Operaciones. Los responsables de elaborarlo suelen ser las Ingenierías de Fabricación, Planta y Herramientas,
el departamento de Compras, las Ingenierías Industrial y de Diseño y, por supuesto, Producción. La alta
presencia de los ingenieros se deriva directamente de la estrecha relación existente entre la tecnología de
producción y la naturaleza de la Planificación y Diseño del Proceso.

La mayor o menor complejidad del proceso productivo estará influenciada por la estructura de los productos y la
homogeneidad del contenido del trabajo de aquellos que comparten un mismo recurso productivo; por lo que
respecta a la estructura del producto, se pueden distinguir tres categorías genéricas:

 producto estandarizado, que se fabrica de acuerdo con el diseño y especificaciones dictados por la
empresa y, consiguientemente, provoca un alto grado de homogeneidad entre los bienes o servicios
(por ejemplo: líquidos de conservación y limpieza de lentes de contacto),
 producto estándar con varias o muchas opciones <personalizadas> (por ejemplo: gama de colores
de las lentes de contacto)
 producto a la medida, que suele estar especificado y diseñado por el propio cliente (por ejemplo:
graduación de las lentes de contacto).

En relación a la homogeneidad del contenido del trabajo, aspecto crucial para efectuar la programación de las
actividades, podemos considerar tres situaciones:
 homogeneidad alta o muy alta, que suele presentarse en entornos de un volumen de producción
estable y alto y tiempos de fabricación reducidos (par ejemplo: bombillas),
 homogeneidad media, situación relativamente habitual en configuraciones productivas por lotes(por
ejemplo: espiches o tacos de distinto diámetro y longitud) y
 homogeneidad baja, asociada habitualmente alas procesos a la medida o talleres, en los que se llevan
a cabo numerosos trabajos diferentes de acuerdo con la naturaleza de las especificaciones de los
clientes (por ejemplo: salón de belleza, asesoría de informática de sistemas).

Además de considerar los factores descritos anteriormente, el Diseño del Proceso ha de tener presente el
análisis cuidadoso y detenido de cada proceso. Este resulta especialmente provechoso cuando en el proceso
concurren todas o alguna de las circunstancias siguientes: es un cuello de botella, consume mucho tiempo,
desperdicia una gran cantidad de materiales, las condiciones de trabajo son peligrosas o desagradables,
requiere importantes y frecuentes desplazamientos físicos.

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Las decisiones sobre diseño del proceso afectan a la productividad porque predeterminan en gran medida el
valor que pueda alcanzar el ratio input/output; no obstante, han de tomarse de forma continuada, especialmente
en un entorno cambiante, lo que supone la evaluación de todas aquellas acciones que puedan ser emprendidas
para mejorar dicho ratio a lo largo del tiempo.

Cuadro 1.2.3. El sistema de planificación y diseño del proceso productivo.

Inputs Planificación y diseño de proceso Outputs

1. Información sobre bienes y servicios.
 Demanda.
 Precios/Volúmenes.
 Tendencia.
 Entorno competitivo.
 Deseos y necesidades de los
clientes.
2. Información sobre el sistema
productivo.
 Disponibilidad de recursos.
 Economía de producción.
 Tecnologías Conocidas.
 Tecnologías que se pueden
adquirir.
 Fortaleza.
 Debilidades.
3. Estrategias de operaciones.
 Estrategia de posicionamiento.
 Armas competitivas necesarias.
 Asignación de recursos.
 Enfoque de las plantas.
1. Selección del tipo de proceso. 1. Procesos tecnólogicos.
 Coordinado con la estrategia.  Diseño de Procesos
específicos.
2. Estudio de integración vertical.  Vínculos entre procesos.
 Capacidad de los proveedores.
 Decisiones de la adquisición. 2. Instalaciones.
 Diseño de edificios.
 Decisiones de fabrica o comprar.
 Distribución en planta.
3. Estudio de productos/procesos.  Selección de equipo.
 Pasos tecnológicos Principales y
secundarios 3. Estimaciones sobre
 Simplificación de productos. necesidades de personal.
 Estandarización de productos.  Necesidades de
destrezas
 Tamaño de plantilla.
4. Estudios sobre equipos.
 Nivel de automatización.  Necesidades de
formación y
 Conexiones entre máquina. readiestramiento.
 Selección de equipos.  Necesidades de
 Selección de herramientas. supervisión.
5. Estudios sobre procedimientos productivos.
 Secuencia de fabricación
 Especificaciones de materiales.
 Necesidad de personal.

6. Estudio. sobre instalaciones.

 Diseño de construcciones.

 Distribución en planta.

Las principales consideración es a efectuar (eficacia, eficiencia, capacidad, tiempo de suministro, flexibilidad,
etc.) están tan interrelacionadas que las modificaciones del proceso encaminadas a variar alguna de ellas
alterarán las restantes.

La consecución del equilibrio entre los factores señalados suele ser compleja y los distintos equilibrios parciales
que se puedan conseguir afectarán al sistema e n su conjunto.

FACTORES CONDICIONANTES DEL DISEÑO DEL PROCESO

Los principales factores condicionantes del diseño del proceso, tanto en entidades fabriles como de servicios,
son diversos, abordándose a continuación los considerados fundamentales.

La intensidad de capital

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La intensidad de capital hace referencia a la combinación de equipos y medios humanos del proceso
productivo. Cada vez que se diseña se seleccionará las tareas que se desarrollarán manualmente y aquellas
otras que se llevarán a cabo mecánicamente; las nuevas tecnologías de fabricación amplían el abanico de
opciones disponibles.

Cuanto mayor sea el conjunto de operaciones mecanizadas o automatizadas frente al de las manuales, mayor
será la intensidad de capital necesaria. Algunos equipos pueden irse adquiriendo escalonada y gradualmente.

Cuadro 1.2.5. Acciones para indicar sobre la demanda y para ajustar la capacidad a patrones de demanda no
uniformes

Estrategias para actuar sobre la demanda

Mantenimiento de un horario fijo. Especialmente adecuad a para algunas empresas situadas en la esquina
inferior izquierda.

Empleo de un sistema de cita previa. Una buena parte delos servicios que ocupan la parte superior de la
matriz pueden ser concertados con antelación, co mo las citas médicas o las visitas de los viajantes de
comercio.

Incentivos económicos para !os períodos de baja de manda. Esta estrategia está muy extendida, siendo
aplicada por hoteles, restaurantes, compañías telefónicas, aparcamientos vigilad os. etc.

Estrategias para ajustar la capacidad a una demanda no uniforme

Turnos de trabajo discontinuos. La amplitud del turno de trabajo y el numero de estos pueden modificarse en
función de la demanda (ejemplo: día de Reyes en un gran centro comercial).

El cliente selecciona e! nivel de servicio deseado. Por ejemplo: casi todos los países ofrecen diversidad en el
servicio de Correos (urgente, certificado, normal, etc.) para que lean los clientes los que indiquen qué tipo
prefieren.
Empleo a tiempo parcial y subcontratación. Numerosas entidades de servicios (comercio y hostelería,
especialmente), acuden a estas modalidades para ajustar temporalmente su capacidad, actuando en unos
casos como subcontratistas y en otros como contratistas, como empleadores o como empleados.
Plantilla polivalente, flotante. Hospitales, grandes superficies, sucursales bancarias, etc, emplean con
frecuencia esta opción.

El cliente se sirve (autoservicio). Este es el caso de algunas gasolineras, sección de frutería de

supermercados, máquinas expendedoras de tabaco, cajeros electrónicos, etc.

Búsqueda de similitud con la línea de montaje. Esta estrategia puede desarrollarse en entidades en las que
el contacto con el cliente sea muy bajo y permita que parte de las operaciones sean preparadas con
antelación para ser posteriormente "ensambladas" ante cada solicitud de los clientes.

Búsqueda de equilibrio entre capacidad y retraso en el servicio. La teoría de colas proporciona soluciones a
este problema.

LA FLEXIBILIDAD

De la flexibilidad del Subsistema de Operaciones dependerá la facilidad con que equipos y operarios puedan
manejar una amplia variedad de productos, niveles de outputs, responsabilidades y funciones, a un costo y en un
tiempo razonables.

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Las decisiones delos responsables de Operaciones en relación a empleados, instalaciones y equipos determinan
el nivel de flexibilidad de los recursos; así, si los planes de producción recogen un corto ciclo de vida para el
producto o servicio y que será conveniente contar con una cierta amplitud en la gama, los equipos a utilizar
deberán ser de tipo universal y los empleados deberán ser capaces de ejecutar un amplia variedad de
operaciones y asumir diferentes y cambiantes responsabilidades.

Hasta muy recientemente, la relación entre intensidad de capital y flexibilidad ha sido inversa, esto es, la
repetitividad de la producción tenía que ser alta (y, por tanto, la flexibilidad en recursos era baja) para lograr
economías de escala; las nuevas tecnologías son intensivas en capital, pero ofrecen una flexibilidad superior a la
de los entornos convencionales.

La flexibilidad afecta significativamente al tipo de operarios a emplear, los responsables de Operaciones han de
decidir la conveniencia de disponer de una plantilla flexible, capaz de ejecutar numerosas tareas (bien en su
centro de trabajo habitual, bien en otros), la flexibilidad de la plantilla supone uno de los mejores modos de
conseguir un servicio a clientes fiable y consistente y contribuye a reducir la frecuencia de aparición de los
cuellos de botella. Indican que la flexibilidad de los recursos es un factor crítico en las estrategias de
posicionamiento orientadas a los procesos, en cuanto que ayuda a absorber los posibles picos de capacidad
ociosa que se forman en algunas ocasiones.

Integración vertical

La integración vertical alude al grado en que el propio Subsistema de Operaciones de una compañía se hace
cargo de la cadena de aprovisionamiento, desde las materias primas hasta el consumidor o usuario final; cuanto
mayor sea su implicación en esta cadena, mayor será el grado de integración vertical

Las empresas pueden seguir diferentes estrategias para aprovisionarse, de tal forma que la mayoría suele
comprar algunos de los inputs de sus procesos de producción.

La observación de la cadena de aprovisionamiento permite a la Dirección determinar el nivel y tipo de integración

vertical más deseable; son recomendables niveles elevados de la misma cuando los volúmenes de fabricación
son altos y la especialización en las tareas y la alta repetibilidad conducen a niveles superiores de eficiencia.

En estos casos suele ser habitual que las compañías intenten lograr la integración hacia atrás, que representa
el movimiento hacia las fuentes de las materias primas, componentes, etc. La integración hacia adelante
representa el control de la organización sobre los canales de distribución.

La integración hacia atrás se relaciona con la decisión de fabricar o comprar.

Los factores cualitativos son también importantes, por lo que se debe prestar una especial atención a la
sensibilidad de los clientes.

Cuando una empresa considera la posibilidad de aumentar su integración vertical debe estudiar también si es
más interesante poseer o alquilar los equipos e instalaciones necesarios.

En algunas entidades se utiliza la subcontratación de servicios como limpieza, seguridad, mantenimiento, etc.,
pues, generalmente, es más barato y ofrece una mayor calidad que el mantenimiento de una plantilla propia; otro
motivo puede ser que no exista una razón suficientemente importante como para que la organización desee
crear y mantener esta plantilla (por ejemplo: servicios de limpieza en los hospitales, servicios de mantenimiento
de equipos informáticos en centros de investigación).

La integración vertical puede reducir la flexibilidad, pues una amplia inversión en plantas y equipos puede no ser
reversible.

Las estrategias que persiguen una mayor simplificación y flexibilidad, junto a una reducción del tiempo de
entrega a clientes y un incremento de la calidad, incluyen la peculiaridad de fomentarla subcontratación de todos
aquellos procesos que no sean esenciales para la integridad del producto final.

En este sentido, cada vez es más numeroso el grupo de empresas que se concentran prioritariamente en las
labores de montaje o ensamblado (por ejemplo: el grupo Zara) o, incluso, en el caso de que se trate de productos
específicos para un segmento o nicho del mercado, en la "personalización" de productos en masa adquiridos a
algún proveedor(zapatos forrados en tela, corbatas de seda pintadas a mano, camisas con las iniciales
bordadas, etc.).

Participación del cliente en el proceso

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La participación del cliente refleja en qué medida y de qué modo éste forma parte del proceso productivo; en
los servicios, el contacto con los clientes es una variable decisiva. Este puede analizarse desde, al menos, tres
puntos de vista: el autoservicio, la selección de productos y el tiempo y ubicación.

 Por lo que respecta al autoservicio, algunos clientes prefieren realizar parte del proceso que
normalmente ejecuta el proveedor y lograr así algún ahorro. Esta opción suele ser empleada por
numerosos minoristas, especialmente en aquellos sectores en los que se compite en precios. También
algunas empresas fabriles acuden a esta fórmula en cuanto que les permite reducir sus costes de
fabricación, envío, inventario y pérdidas y roturas (por ejemplo: artículos de bricolage).
 Las empresas que compiten mediante la flexibilidad en productos suelen permitir que sus clientes
efectúen la selección de éstos, aporten sus propias especificaciones e, incluso, participen en el diseño
(por ejemplo: construcción de un chalet, modificación de un piso).
 El momento y la localización de la prestación de un servicio son factores críticos cuando la presencia
del cliente se a indispensable, pudiéndose dar diferentes casos; así, en algunas ocasiones, las
entidades pueden concertar con los clientes cuándo y dónde se prestará el servicio con anterioridad a
que éste se desarrolle

Cuanto mayor sea el alejamiento del cliente del proceso, menor será su coste, lo cual puede lograrse mediante la
aplicación de distintas tácticas (véase Cuadro 1.2.6).

Cuadro 1.2.6. Acciones para mejorar el rendimiento del proceso en el sector servicio.

Táctica a emplear Ejemplo

 Número prefijado de platos combinados en un

 Limitación de la oferta de servicios.
 Personalización en el envío de los productos.
 Estructuración de los servicios para que los
clientes acudan al lugar en que se presta el
servicio que requieren.
 Autoservicio encaminado a que sea el propio
cliente el que recoja la información necesaria
para decidir su compra.
restaurante de comidas rápidas.
 Se personaliza la ruta de los sistemas de transporte de
los productos de un supermercado al cliente, en lugar
de la oferta de productos.
 Las diferentes zonas de una sucursal bancaria, como
ventanillas, moneda extranjera, apertura de nuevas
cuentas, etc.
 Comercios, grandes superficies, etc.

 Aislamiento de aquellos servicios que puedan  Zonas de lavado automático de vehículos en las
ser automatizados, de modo que los propios gasolineras, cajeros automáticos, máquinas
clientes puedan desenvolverse solos. expendedoras de tabaco o bebidas, máquinas
expendedoras de billetes para trenes de cercanías, etc.

Naturaleza de la demanda

No puede olvidarse que los procesos productivos han de reunir la capacidad necesaria para atender la demanda
de los bienes y servicios que se van a ofertar.

La estacionalidad, la tendencia y otras características de aquélla van a condicionar la capacidad necesaria a lo

largo del tiempo. Algunos procesos se pueden ampliar y contraer con más facilidad que otros y la selección
definitiva estará afectada por la demanda estimada.

Los precios de los bienes y servicios se fijan en los planes corporativos; si éstos son elevados los consumido res
tenderán a adquirir menores cantidades y viceversa.

La fijación delos precios time en cuenta factores como los costos de publicidad, fuerza de y ventas, condiciones
financieras, servicios proporcionados al cliente, diseños particulares, políticas de inventario y envíos, calidad,
etc., además de los relacionados directamente con los planes de producción.

Los distintos tipos de procesos productivos proporcionan diferentes combinaciones de ventajas competitivas, por
lo que debe haber coordinación en la selección del precio de los productos y en la elección del diseño del
proceso.

Nivel de calidad del bien o servicio

La calidad se ha convertido en un armas competitiva de gran magnitud en el entorno empresarial actual y el nivel
que se quiera ofrecer afectará directamente a la selección del diseño del proceso productivo; en cada paso del
mismo, la calidad del bien o servicio desempeña un papel protagonistas y, en un número creciente de empresas,

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el nivel requerido está directamente relacionado con el grado de automatización del proceso, dado que las
máquinas automáticas pueden elaborar productos de una uniformidad elevada y consistente.

El efecto aprendizaje

Wright(1936) y Rohrbach (1927) estudiaron la industria aeronáutica norteamericana y encontraron que existía
una relación entre las horas directas de mano de obra necesarias para la fabricación de cada unidad de producto
y el volumen acumulado de producción.

Investigaciones posteriores han profundizado en las implicaciones de esta relación y se ha concluido que, para
un número considerable de productos a industrias, las horas de mano de obra directa por unidad de producto son
una función decreciente del número de unidades de producción acumuladas.

Esta relación decreciente se suele representar utilizando escalas logarítmicas porque se simplifica la estimación
de la tasa de aprendizaje a partir de los datos observables y representa con claridad el patrón de reducción del
tiempo asociado a la duplicación del output acumulado. Ello puede verse en la Figura 1.2.3.

Las expresiones función de progreso de la producción y curva de experiencia se han empleado también
para describir estas relaciones, si bien suelen referirse al total de costos que generan valor añadido por unidad,
en lugar de alas horas de mano de obra directa.

Fig 1.2.3. Representación de curvas de aprendizaje para distintos valores de la tasa.

El aprendizaje organizativo y, en particular, el aprendizaje de la gestión, conducen a la adquisición de experiencia

en el diseño de productos y procesos, automatización y otras inversiones de capital, así como a cambios en los
métodos administrativos o en la plantilla, encaminados a incrementar la eficiencia de las operaciones.

La mejora en el tiempo de proceso así conseguida puede obedecer al empleo de mejores métodos,
herramientas, diseño del producto o supervisión, al mismo tiempo que al propio aprendizaje de los operarios.
Estos cambios en el entorno de trabajo crean la necesidad de volver a evaluar continuamente los estándares
existentes y de establecer nuevos valores siempre que sea necesario.

Las curvas de aprendizaje permiten a los responsables de Operaciones proyectar el coste de fabricación unitario
para una cantidad dada de producción acumulada. Las empresas que eligen competir con precios bajos confían
en la existencia de altos volúmenes de producción para mantener unos márgenes con beneficios, por lo que se
esfuerzan en deslazar hacia abajo su curva de aprendizaje (menos horas de mano de obra directa por unidad,
esto es, menores costes unitarios por este motivo) gracias a los aumentos en el volumen de producción,
dificultando con ello la entrada de los competidores en el mercado". El Cuadro 1.2.7, al final de este Apartado,
recoge distintos aspectos de interés en relación con la curva de aprendizaje.

La planificación y evaluación financiera

Las empresas han de distribuir eficientemente su presupuesto (que eso limitado) entre oportunidades de
inversión alternativas. Una parte importante de estas oportunidades proviene de las decisiones que se adopten
sobre el proceso productivo; los responsables de Operaciones están buscando continuamente formas diferentes

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y nuevas de trabajo que, además de mejorar la productividad, se ajusten a la Estrategia de Operaciones y
generen ingresos suficientes para hacer frente a la inversión que suponen.

Relaciones entre los factores condicionantes

La integración vertical y la intensidad de capital se encuentran directamente relacionados, mientras quo esta
última y la participación del cliente lo están inversamente, no siendo estas relaciones del tipo causa-efecto. La
variable subyacente es la repetitividad de las operaciones, que depende de aspectos como la fabricación de
altos volúmenes, la estandarización de piezas o la baja participación del cliente. El aumento de esta variable crea
las condiciones pare una mayor automatización (y por tanto mayor intensidad del capital),una menor necesidad
de flexibilidad de los anteriores recursos y mayores oportunidades pare la integración vertical; se trata, claro está,
de tendencias y no de reglas generales.

A) Acciones que afectan al aprendizaje individual y organizativo.

Efectos positivos sobre el Efectos negativos sobre el Efectos positivos sobre el Efectos negativos sobre el
aprendizaje individual aprendizaje individual aprendizaje en grupo aprendizaje en grupo

 Frustración.
 Mejora de las condiciones  Perdida de
fisicas. motivación.
 Realimentacion (feed-back)  Interrupciones y
 que ayuda a evitar errores y olvidos.
 Restriciones
fomentar la realización de
impuestas por: otros
prácticas eficases.
compañeros.
 Monitor que enseñe la tecnica.  reglas del juego.
 Motivación e incentivos.  carencia de recursos.
 limites fisicos y
 Pactica continua
mentales.
 Aprendizaje individual.
 Selección de nuevos
miembros.
 Mejora de métodos.
 Mejores equipos y
tecnología.
 División del trabajo y
especialización.
 Diseño del producto.
 Economias de escala.
 Sustitucion de materiales
y/o capital por mano de
obra.
 incentivos y motivación.
 Descenso en la mejora
individual.
 Restricciones impuestas por:
 Disponivilidad de
capital
 cambios en productos
omercados.
 regulación legal.
 reglas y contratos
laborales.
 inercia.
 falta de motivación.
 falta de liderazgo.

 Liderazgo.

B) Distintas aplicaciones de la curva de aprendizaje

Las curvas de aprendizaje pueden ser utilizadas pare distintos fines, como, por ejemplo. la preparación de
costos y presupuestos, la planificación financiera o la estimación de las necesidades do mano de obra. Por
lo que respecta a la preparación de los costos y presupuestos, el conocimiento de la tare de aprendizaje,
el número de unidades a elaborar y los salarios permiten estimar el coste de mano de obra, a partir del cual,
y teniendo en cuenta los restantes costes de fabricación mas el beneficio quo se desee obtener, se puede
fijar el presupuesto.

En relación a la planificación financiera. las curvas de aprendizaje pueden ayudar a estimar

anticipadamente los fondos necesarios para desarrollar la actividad productiva. Estas proporcionan una base
para la comparación entre precios y costos, a partir de la cual pueden estimarse aquellos períodos en los
que las salidas de fondos excedan a las entradas; el precio contractual se fijaría, total o parcialmente, en
función de los costes director unitarios de mano de obra del conjunto de actividad es contratadas.

En las primeras etapas del proceso productivo, estos costes directos sobrepasarán el valor medio, mientras
que en las Últimas ocurrirá lo contrario. Esta información permite al departamento de Finanzas intentar llegar
a acuerdos previos con entidades financieras, clientes y proveedores.

Dado un determinado plan de Producción, el responsable de Operaciones puede usar las curvas de
aprendizaje para estimar las necesidades futuras de mano de obra, así como para estimar las
necesidades de contratación y despido, formación, horas extras, etc.

El efecto aprendizaje puede ser también empleado pare elaborar y desarrollar la Estrategia de Fabricación.
Abernathy (1978) estudió cómo Henry Ford aplicó este efecto en la fabricación del modelo T, encontrando
seis elementos explicativos básicos en el enfoque seguido por Ford:
 Estabilidad de la producción: se incrementó la estandarización, ralentizándose la frecuencia de
introducción de nuevos modelos y empleándose una línea de productos considerablemente más
estrecha que la de sus competidores.

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  Especialización de los equipos productivos: se persiguió la integración vertical y la utilización de los
equipos más especializad os posibles; la tasa de inversión en bienes de equipo se incrementó,
descendiendo significativamente la flexibilidad de los recursos.
 Racionalización del proceso: se redujo el tiempo necesario mediante el aumento de la división y
especialización en el trabajo y la orientación del proceso hacia una configuración repetitiva.
 Economías de escala: se segmentó el proceso pare aprovechar éstas y se centralizaron algunas
plantas conforme fue aumentando su volumen do producción, a la par que se fueron dividiendo otras
para compensar los costos de transporte.
 Especialización del material: los mayores niveles de integración vertical y control sobre los
proveedores permitieron una reducción de los costos de materia prima; adicionalmente, se encargó a
los proveedores la fabricación do piezas y componentes, de manera que se redujeran los costes de
proceso del comprador-fabricante.
 Especialización de la mano de obra: la cede vez mayor racionalización del proceso condujo a una
gran especialización de la mano de obra, que permitió alcanzar un importante efecto aprendizaje pero,
al mismo tiempo, redundó en una falta de motivación de los trabajadores y en una disminución de su
preocupación por obtener productos de una calidad aceptable.

Aunque Ford cosechó importantes éxitos con su estrategia, los beneficios de la curva de aprendizaje y sus
efectos sobre los costos fueron pronto sobrepasados cuando aparecieron nuevos modelos en el mercado, como
los de General Motors; la rigidez de la línea de producción de Ford impidió que esta empresa pudiera reaccionar
en el tiempo suficiente y su posición do liderazgo en el mercado desapareció.

La proyección del efecto aprendizaje alargo plazo puede, no obstante, resultar muy peligrosa; los responsables
de las empresas manifiestan una clara tendencia a olvidar con gran facilidad la dinámica del entorno, en el que
distintas perturbaciones, como la aparición de nuevos productos o los cambios en los gustos delos
consumidores, pueden dar lugar a una alteración de los beneficios que se esperaban obtener con un volumen
alto y creciente de producción. el efecto aprendizaje debe ser considerado para el desarrollo de programas de
reducción de costos en la elaboración de los presupuestos a largo plazo y de los planes de producción y no para
el desarrollo de programas, de carácter táctico y no estratégico, a medio y corto plazo.

C) Estimación de la tasa de aprendizaje y aplicaciones prácticas.

Las hipótesis de perdida para elaborar una curva de aprendizaje son las siguientes:
 La mano de obra directa necesaria pare fabricarla unidad n + 1 será siempre inferior a la necesaria pare
fabricar la unidad n.
 Las necesidades de mano de obra directa disminuirán siguiendo una tasa de creciente conforme
aumente la producción acumulada.
 La reducción de tiempo seguirá una curve exponencial

Estas hipótesis conforman la premisa básica delas curvas de aprendizaje: el tiempo unitario de producción se
reduce en un porcentaje fijo cede vez que se duplica la producción. Partiendo de esta premisa, y conociendo las
horas de mano de obra directa requeridas para la fabricación de la primera unidad, k1, y la tasa de aprendizaje, p,
podemos calcularla curva de aprendizaje utilizando un modelo logarítmico.

Las horas de mano de obra directa necesarias pare fabricar la enésima unidad, k n, se calculan aplicando:
kn=k1nb, donde n es la cantidad acumulada de unidades producidas y b = log p/log 2.

Podemos calcular también el número medio acumulado de horas por unidad de producto que se requerirá pare
fabricar las n primeras unidades, para lo cual se acude a la Tabla 1.2.2 que se recoge al final de este cuadro, la
cual contiene factores de conversión que, al multiplicarse por el número de horas de mano de obra directa
necesario para fabricar la primera unidad, índices el tiempo medio unitario correspondiente a las cantidades
acumuladas de producción seleccionadas.

Cuando se dispone de datos históricos, la tasa de aprendizaje se puede estimar con la ayuda do un modelo
logarítmico; en este caso, los tiempos necesarios para elaborar la primera y la enésima unidades son conocidos.
El procedimiento seguido es el siguiente:
1. Se estima el valor de L mediante el modelo logarítmico (kn = k1nb).
2. A partir de la estimación de h se calcula la tasa de aprendizaje p (log p/log 2 = b).

Las estimaciones son más subjetivas antes de que comience la producción; el responsable de Operaciones
puede asumir que la tasa de aprendizaje será análoga a que la que existía en la misma empresa en el pasado
para la producción de artículos similares, o que ésta será igual a la de la industria en su conjunto para
aplicaciones semejantes; en cualquier caso, el rendimiento actual debe ser controlado y la tasa debe ser
revisada cada vez que se cuenta con mayor información disponible.

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Puede resultar peligroso aceptar ciegamente la tasa de la industria porque puede ser muy diferente ala de una
entidad específica. Un factor implicado es la combinación de máquinas y personas: la oportunidad de reducir el
número de personas asignadas a una máquina está limitada normalmente, pues la tasa de producción está
determinada por la tasa de los equipos y no por los trabajadores; cuanto mayor sea la proporción de trabajadores
por máquina, mayor será el efecto aprendizaje sobre las necesidades de mano de obra directa.

Otro factor que afecta a la tasa do aprendizaje es la complejidad del producto; cuando éstos son simples la tasa
no es tan pronunciada como con los complejos. Estos últimos ofrecen más oportunidades para la mejora de
métodos, materiales y diseño del producto a lo largo de su ciclo de villa. Estrechamente ligado a este factor está
la experiencia de la organización con productos similares, de modo que, cuanto mayor sea la diferencia en el
producto, mayor tasa de aprendizaje se puede esperar.

También la intensidad de capital afecta a la tasa de aprendizaje; la automatización o las mejoras generales en la
planta y el equipo suelen tener lugar en momentos concretos del tiempo y dan lugar a efectos importantes. que
normalmente hacen que la curvas de aprendizaje existente pierda parte de su validez.

Consiguientemente, cuando se estima la tasa de aprendizaje tomando como referencias las experiencias previas
o los valores del sector, los responsables de Operaciones deben anticipar las consecuencias previsibles de la
nueva intensidad de capital.

Tabla 1.2.2. Factores de conversión para efectuar el cálculo del número medio acumulado
de horas de mano de obra directa por unidad producida

CONSIDERACIONES FINALES

Aunque toda organización necesita conocer en profundidad las repercusiones que la selección de procesos time
sobre sus actividades, éstas lo olvidan en ocasiones al efectuar sus inversiones en activos productivos, lo que
lleva a que no se obtengan los resultados esperados. Por otra parte, no siempre las empresas reconocen cómo
se ven afectados sus procesos ante un cambio en el mercado y la consiguiente necesidad de aumentar o
modificar sus activos productivos para poder mantener sus cuotas de mercado y sus posiciones competitivas.

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El concepto de perfil del producto, ofrece una vía para determinar, e incluso anticipar, el grado de ajuste entre
el mercado de una empresa y su proceso productiva El Cuadro 1.2.8 ofrece una descripción somera del modo en
que opera esta técnica.

Al efectuar la selección del proceso conviene tener presente que las opciones disponibles no siempre están tan
claramente delimitadas como podría desprenderse de los apartados precedentes. En realidad podemos
encontrar configuraciones híbridas que han sido desarrolladas pare atender a necesidades específicas de bienes
o servicios o de filosofías de gestión; en cualquier caso, éstas se basan en alguna de las configuraciones básicas
descritas y su posición puede ser fácilmente detectada en la clásica matriz producto-proceso. La Figura 1.2.4
ilustra las localizaciones de las configuraciones híbridas más extendidas.

Cuadro 1.2.8. Estimación del perfil del producto.

EL procedimiento seguido para determinar el perfil de un producto y, consiguientemente, el nivel de ajuste entre su proceso productivo y el mercado
en el que se comercializa, consta de las siguientes etapas:

 Selección de los rasgos relevantes de los productos y mercados, operaciones, costes a inversiones a infraestructura.
 Descripción de las características del proceso que representan a cede una de las dimensiones anteriores.
 Ubicación de cede bien o servicio en cede característica de cede dimensión pare determinar el nivel de correlación entre la demanda
de¡ mercado y la oferta de la empresa, esto es, la combinación de producto-proceso elegida por ésta.

 Determinación del nivel de consistencia. El mayor o menor ajuste entre los perfiles del producto y el mercado vendrá indicado por el
solapamiento de éstos.

Estas configuraciones pueden agruparse en dos categorías, una relacionada con la fabricación batch y otra con
las líneas. En el primer grupo se incluyen aquellas configuraciones que son una combinación de batch y líneas,
aquellas otras que combinan batch y flujos continuos, las que se forman a partir de una combinación de talleres y
batch y, por último, las que surgen de la combinación entre líneas y, flujos continuos (que es el caso de la línea
"transfer" recogida en la Figura 1.2.4).

En el marco del segundo grupo, las configuraciones posibles no dependerán del tipo de proceso, como en el
primero, sino de la combinación de medios mecánicos y manuales, lo que lleva a distinguir ,en el ámbito de las
líneas, entre aquéllas cuya actividad está esencialmente controlada por las personas (esto es, orientadas
manualmente) y aquéllas otras cuya actividad está marcada por los equipos(es decir, orientadas
mecánicamente).

Cada configuración, sea básica o híbrida, requerirá un tipo de equipo diferente. Adicionalmente, cada una de
estas configuraciones puede ser clasificada en función del tipo de proceso en el que operará en mejores
condiciones.

Debe señalarse, por último, que ninguna de las configuraciones descritas puede ser caracterizada como la ideal
para la elaboración de un bien o servicio, aunque, como se desprende de las páginas anteriores, algún as
puedan ser más idóneas que otras; de hecho, son numerosos los bienes que se pueden elaborar con casi todos
los tipos de proceso descritos. Pensemos, por ejemplo, en la confección de abrigos de piel.

Estos pueden elaborarse siguiendo las características de la configuración por proyectos (por ejemplo: un abrigo
de piel creado especialmente para la protagonista de una película de ciencia-ficción), las de un proceso de
talleres (por ejemplo: una colección de temporada de una peletera de alta costura),en un entorno de fabricación
batch (por ejemplo: producción anual de una industria peletera de pequeño tamaño que abastece a pequeñas
tiendas de provincia) y siguiendo un proceso de líneas(por ejemplo: una fábrica de abrigos de piel para el ejército
ruso).

Fig. 1.2.4. Localización de las configuraciones híbridas en función de la etapa

de ciclo de vida de productos y procesos y de volumen de producción.

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 Fig 1.2.5. Tipologia de procesos en función de las configuraciones hibridas.

A pesar de la amplia variedad existente de Tecnologías de Proceso entre las diferentes industrias, son
numerosos los elementos básicos de la competitividad empresarial que son inherentes al propio proceso y que,
por tanto, no dependen de la industria, como son el tiempo de entrega tecnológico, el costo del proceso y las
pérdidas por falta de la suficiente calidad. Cualquier Estrategia de Operaciones debe tener como objetivo la
minimización de estos tres elementos y para su logro es importante tener presentes los siguientes factores:
 La reducción de aquella parte del tiempo tecnológico que depende del tiempo de lanzamiento puede ser
más o menos importante en función del tamaño de los Totes de producción.
 La reducción de la duración y número de los lanzamientos depende de los elementos que sean internos
o inherentes a éstos y de los externos; mediante soluciones adecuadas de ingeniería podrían eliminarse
estos últimos, reduciéndose así los tiempos de lanzamiento (por ejemplo: es conocido el rediseño de las
prensas que Ohno llevó a cabo en Toyota y que condujo a importantes reducciones de tiempo y número
de lanzamientos, así como a importantes reducciones de coste).
 Se pueden emplear técnicas estadísticas, como el análisis de los modos y efectos de fallos del proceso
(PFMEA ), que ayuda a determinar la capacidad básica del proceso para operar dentro de unos límites
de tolerancia específicos, o las técnicas de control estadístico de procesos (SPC) para efectuar el
seguimiento y comprobar si las operaciones se están desarrollando dentro de los límites de control;
ambas técnicas representan una ayuda valiosa para el control y reducción de los defectos del proceso.
 La capacidad básica del proceso podría verse aumentada y mejorada con la incorporación de nuevas
tecnologías, como CAM, CAD/CAM y CAPP.

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