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Barbara Hoisl

Produkte
digital-first
denken
Wie Unternehmen software-basierte
Produktinnovation erfolgreich
gestalten
Produkte digital-first denken
Barbara Hoisl

Produkte digital-first denken


Wie Unternehmen software-basierte
Produktinnovation erfolgreich gestalten
Barbara Hoisl
strategy & business planning
Stuttgart, Deutschland

ISBN 978-3-658-23050-0 ISBN 978-3-658-23051-7  (eBook)


https://doi.org/10.1007/978-3-658-23051-7

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Vorwort

Worum geht es in diesem Buch?


Wenn im deutschsprachigen Raum die Digitalisierung diskutiert wird, stehen meist The-
men wie „Industrie 4.0“ oder die digitale Transformation von Prozessen im Unterneh-
men im Vordergrund.
Diese Aspekte sind jedoch lediglich die Spitze des Eisbergs, denn es gibt noch eine
weitere und viel schwerwiegendere Seite der Digitalisierung: Wir stehen aktuell am
Beginn der dritten Welle des Internets, an der Schwelle zum „Internet of Things“ (IoT).
Das Digitale dringt in die Produkte selbst ein und verändert sie von innen heraus. Pro-
dukte werden Internet-fähig, ein immer größerer Anteil ihres Wertes ist software-basiert
und völlig neue Geschäftsmodelle werden möglich.
In der dritten Welle des Internets werden immer mehr Märkte wie Software-Märkte
funktionieren. Um in dieser neuen Welt erfolgreich zu sein, müssen Produkte und
Geschäftsmodelle von Grund auf neu konzipiert und radikal neu gedacht werden – und
zwar ausgehend von den Möglichkeiten, die Software bietet, also „digital first“.
Dazu müssen etablierte Unternehmen die Denkweisen, Strategieansätze und
Geschäftsmodelle verstehen, die die Software- und Internet-Welt prägen. Nur so können
sie gegen neue Wettbewerber bestehen, die mit innovativen „digital first“- Angeboten die
bisher etablierten Anbieter vom Markt fegen wollen.

Für wen ist dieses Buch?


Auch innovative Unternehmen tun sich schwer damit, software-basierte Produktinnova-
tionen erfolgreich am Markt zu etablieren. Sie haben zwar eine starke Expertise in der
Entwicklung und Vermarktung von physischen Produkten („Things“), doch sie sind nicht
wirklich vertraut mit den Möglichkeiten von Software und den Denkweisen, Strategiean-
sätzen und Geschäftsmodellen, die die Software- und Internet-Welt prägen. Diese Lücke
möchte ich mit diesem Buch schließen.

V
VI Vorwort

Es ist wertvoll für Sie, wenn Sie

• als Führungskraft in der Produktentwicklung für Innovationsprojekte verantwortlich


sind – von der Vorstandsebene über Entwicklungsleiter bis zur Projektleitungsebene,
• als Fach- oder Führungskraft mit strategischen Themen befasst sind, beispielsweise
in einer unternehmensinternen Strategieabteilung oder in den Unternehmensbereichen
Produktentwicklung, Fertigung, Business Development oder Vertrieb,
• als Produktmanager interessiert sind an der Nutzung von Software zur Erweiterung
und Ergänzung der Produkte,
• als technischer Experte oder erfahrener Ingenieur mehr über Strategien und
Geschäftsmodelle für software-intensive Produkte erfahren möchten.

Wenn Sie mit Ihren Neuprodukten sogar selbst disruptiv wirken wollen, umso besser!

So lesen Sie dieses Buch


In der Software- und Internetwelt sind nach wie vor die USA die führende Nation und
die weltweit genutzte Fachsprache ist Englisch. Dies gilt insbesondere für Fachbegriffe
rund um software-basierte Strategien und Geschäftsmodelle – diese werden auf Englisch
geprägt und die Originalliteratur ist in englischer Sprache.
Ich habe mich aus mehreren Gründen entschieden, die Fachbegriffe in Englisch zu
belassen:

• Meist gibt es für englische Fachbegriffe keine einheitliche deutsche Übersetzung.


• Wenn Sie sich tiefer einarbeiten wollen, müssen Sie in manchen Fällen englische
Originalquellen lesen, da ist es hilfreich, wenn Sie zumindest zentrale Fachbegriffe
bereits auf Englisch kennen.
• Wenn Sie Austausch mit Gleichgesinnten suchen, haben selbst in Deutschland ein-
schlägige Veranstaltungen häufig internationale Teilnehmer und von daher wird dort
Englisch gesprochen (zum Beispiel auf Konferenzen oder Meetups).

Die Kapitel in diesem Buch bauen logisch aufeinander auf. Fachbegriffe werden bei
der ersten Verwendung erklärt und danach als bekannt vorausgesetzt und genutzt. Daher
ist es sinnvoll, die Kapitel in der Buchreihenfolge zu lesen, wenn Sie mit den entspre-
chenden Themen noch nicht vertraut sind. Andererseits sind die einzelnen Kapitel
inhaltlich abgeschlossen und können einzeln gelesen werden, wenn Sie sich mit den
Themen der jeweils vorhergehenden Kapitel schon auskennen.
In diesem Fachbuch nutze ich viele Internet-Quellen, auch Artikel aus Wikipedia.
Gerade technische Themen aus den Bereichen IT, Software und Internet sind auf Wikipe-
dia meist sehr umfassend und fachlich korrekt abgedeckt, insbesondere in der englischen
Version.
Vorwort VII

Warum ich dieses Buch geschrieben habe


Im Jahr 1983 begann ich Informatik zu studieren. Seitdem arbeitete ich immer im
Bereich Software/IT, vorwiegend für Hersteller von reinen Software-Produkten. In den
letzten Jahren war ich in Beratungsprojekten für software-basierte Produktinnovation mit
den Vorgehens- und Denkweisen in deutschen Industrieunternehmen konfrontiert. Dabei
sind mir die massiven Unterschiede zur Software-Welt bewusst geworden.
Unsere starke industrielle Basis in Europa stellt eine gute Voraussetzung für den
Erfolg in der dritten Welle des Internets dar. Unternehmen, die in dieser neuen Welt an
den Praktiken des Industriezeitalters festhalten, werden jedoch nicht erfolgreich sein.
Die zentrale Hürde für europäische Unternehmen liegt in den Einstellungen (Mindset)
und in der Unternehmenskultur sowie in den Unternehmens- und Produktstrategien, die
daraus resultieren. Hier gilt es, große Fortschritte zu machen.
Als Beraterin, Trainerin und Autorin will ich dazu beitragen, dass Europa diese neue
Welle des Internets erfolgreich nutzt – nicht nur, um unseren Wohlstand zu erhalten und
weiter zu entwickeln, sondern auch, um mit diesen neuen Möglichkeiten neuartige Pro-
dukte zu schaffen, die das Leben von uns allen verbessern.
Eine erfolgreiche Wirtschaft gibt uns die Möglichkeit, spezifisch europäische Werte
wie Solidarität und soziale Verantwortung noch besser als bisher zu verwirklichen. So
können wir gemeinsam die Voraussetzungen schaffen, dass Europa zum besten Ort der
Welt für die Wirtschaft, zum Arbeiten und zum Leben wird.

Danksagung
Mein Dank gilt allen, die mich ermutigt haben, dieses Buch zu schreiben: allen voran
mein Lebenspartner, der – ebenfalls vom Fach – immer für wertvolle inhaltliche Dis-
kussionen offen war, meine Freundinnen und Freunde aus der IT-Branche sowie meine
Familie.
Ich danke allen meinen Kunden der letzten Jahre – ohne ihr Vertrauen und die Erfah-
rungen, die ich in den jeweiligen Projekten machen durfte, wäre dieses Buch nicht ent-
standen.
Dankbar erinnere ich mich auch an die 14 Jahre im weltweiten Software-Produktge-
schäft von Hewlett-Packard. Durch die Zusammenarbeit mit exzellenten Kollegen aus
den USA, Europa und Asien wurde ich tief vom Silicon Valley Mindset geprägt und habe
viele der hier vorgestellten Konzepte selbst genutzt.
Für die direkte Unterstützung bei diesem Buchprojekt bedanke ich mich bei Dr.
Simone Richter, Lina Lubig und Rolf-Günther Hobbeling.
Dr. Simone Richter (www.titania-pr.de) hat dieses Projekt von Beginn an begleitet.
Sie hat mich entscheidend bei der Strukturierung der Inhalte unterstützt und durch ihr
einfühlsames Lektorat das Manuskript wesentlich verbessert.
Lina Lubig hat einzelne Abbildungen grafisch gestaltet und alle Grafiken für den
Druck vorbereitet. Ich bin immer wieder begeistert, wie gut Lina durchdringt, was eine
Abbildung vermitteln soll und das dann in einfache, klare Grafiken umsetzt.
VIII Vorwort

Rolf-Günther Hobbeling ist als Editor bei Springer Gabler für dieses Buchprojekt ver-
antwortlich. Er hat sich von Anfang an für dieses Buch eingesetzt und als Autorin kann
man sich keine bessere Betreuung von der Verlagsseite aus wünschen.
Erwähnen möchte auch ich die Autorensoftware Ulysses aus Leipzig (https://ulys-
ses.app). Ohne diese durchdachte Software zum ablenkungsfreien Schreiben mit Mark-
down-Sprache hätte ich mich sicher hoffnungslos in der Textfülle verheddert. Gute
Software kann das Leben der Menschen erleichtern und Nutzer glücklich machen!
Nun wünsche ich Ihnen, dass Sie zwischen den Buchseiten fundiertes Wissen, zahlrei-
che Inspirationen und so manche konkrete Wegweiser finden.

Juli 2018 Barbara Hoisl


Inhaltsverzeichnis

1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Digital first vs. digital later . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1.1 Und dann kam Tesla…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Europa im Rückstand. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3 Die dritte Welle des Internets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4 Europas wahre Chancen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.5 Was Sie in diesem Buch erwartet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2 „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte
ticken anders. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1 Was meint „Software Is Eating the World“?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2 Was Software so speziell macht – beliebige,
schnelle Kopierbarkeit und Grenzkosten gleich Null . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3 Was das für die Kostenstrukturen von reinen
Software-Produkten bedeutet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3.1 Aufbau eines Profit & Loss Statements
nach dem Umsatzkostenverfahren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.3.2 Die besondere Kostenstruktur reiner
Software-Produkte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3.3 Software-Märkte sind „Winner take all“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4 Wie die Kostenstruktur von Software besondere
Geschäftsmodelle möglich macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.4.1 Freemium-Geschäftsmodelle und der Netzwerkeffekt . . . . . . . . . . 35
2.4.2 Kreative Preismodelle mit drastischen Rabatten. . . . . . . . . . . . . . . 36
2.5 Was in Software-Märkten anders funktioniert –
Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen, ist das so?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.5.1 Besondere Möglichkeiten – Software ist extrem
formbar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

IX
X Inhaltsverzeichnis

2.5.2 Besondere Herausforderung – Software lässt


sich nicht anfassen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.5.3 Grenzen von Software. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.5.4 Produktkategorien in Softwaremärkten ändern
sich relativ schnell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.5.5 Management des Produktlebenszyklus –
„Think Big, Start Small“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.5.6 Die Rolle von Visionen – „Sell the Future“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
2.6 Software-Märkte sind innovationsintensiv –
Anbieter kombinieren oft verschiedene Typen von
Innovationen in einem neuen Produkt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.6.1 Das Beispiel Google Search – wie für ein
technisch überlegenes Produkt ein ganz
neues Geschäftsmodell erfunden werden musste. . . . . . . . . . . . . . . 49
2.6.2 Ten Types of Innovation – ein Modell zur
Klassifikation von Innovationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.6.3 Nachhaltig erfolgreiche Innovation umfasst
mehr als die Verbesserung des Produkts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.6.4 Neuentwicklung des Geschäftsmodells – eine
große Herausforderung für etablierte Unternehmen . . . . . . . . . . . . 56
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3 Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen
und Erfolgsbeispiele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.1 „Every Product Will Be Digitally Remastered“ –
früher oder später ist jedes Produkt von der digitalen
Disruption betroffen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.2 Wirkt Software in Produkten wirklich so disruptiv?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.2.1 Smart, connected products – eine ganz neue
Erfahrung für die Benutzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.2.2 Smart, connected products – ein ganz neues
Spiel für die Hersteller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3.3 Märkte im Umbruch – Wer schafft es auf
das Siegertreppchen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.4 Produkte „digital first“ neu denken – Fünf
Erfolgsbeispiele aus Europa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
3.4.1 B2C: Der Thermomix – ein erfolgreiches
„digital first“ Produkt aus Deutschland. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.4.2 B2C: Car2Go – ein erfolgreiches
„digital first“ Dienstleistungsangebot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Inhaltsverzeichnis XI

3.4.3 B2B: Bosch Deepfield Robotics – der Spargelsensor. . . . . . . . . . . 82


3.4.4 B2B: Kaeser Sigma Air Utility: „Druckluft-as-a-Service“ . . . . . . . 83
3.4.5 B2B: Windturbinen von Vestas – garantierte
Ausnutzung der verfügbaren Windkraft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
4 Grundlagen des Digital Mindset. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
4.1 Gibt es überhaupt ein „Digital Mindset“ und
wenn ja, was ist das?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.1.1 Das spezielle Ökosystem im Silicon-Valley . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.1.2 Aspekte des Digital Mindset mit direkten
Auswirkungen auf die Produkt- und
Unternehmensstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
4.2 Moore’s Law: Exponentieller Fortschritt bei
IT-Technologien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.2.1 Integrierte Schaltkreise und Halbleitertechnologie:
Der Ursprung von Moore’s Law . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.2.2 Ist Moore’s Law bald obsolet? Die S-Kurven
technologischer Fortschritte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4.2.3 Eine andere Sicht auf Moore’s Law:
Gültig seit 120 Jahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
4.3 Moore’s Law als Grundlage des Digital Mindset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.3.1 Wie Moore’s Law Strategien im Silicon
Valley beeinflusst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4.3.2 Fast Follower: Wer später startet, muss
besonders schnell sein. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
4.4 Die Auswirkung exponentieller Entwicklungen:
Das 6D-Modell und Geschwindigkeit als oberste Priorität. . . . . . . . . . . . . 111
4.4.1 Stufe 1: Digitalization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.4.2 Stufe 2: Deception. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
4.4.3 Stufe 3: Disruption. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
4.4.4 Stufe 4: Demonetization. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.4.5 Stufe 5: Dematerialization. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.4.6 Stufe 6: Democratization. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
4.4.7 Geschwindigkeit als oberste Priorität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.5 Das Streben nach Disruption und Fokus
auf „Value Creation“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
4.5.1 Disruption ist gut – Value Creation anstelle
von Value Extraction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
XII Inhaltsverzeichnis

5 Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit


mit anderen Unternehmen neu denken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
5.1 Eine andere Sicht auf den Wettbewerb: Wer ist wirklich
der gefährlichste Gegner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
5.1.1 Die gefährlichsten Gegner neuer disruptiver
Produkte: etablierte Anbieter und der Status quo. . . . . . . . . . . . . . . 126
5.1.2 Das Beispiel Tesla: Freigabe der Patente?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
5.1.3 Die Rolle von Patenten in IT- und Software-Märkten. . . . . . . . . . . 129
5.2 Die Spieler auf dem Spielbrett: Ecosystem-Denken
und Co-opetition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
5.2.1 Was sind Software-Ökosysteme?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5.2.2 Erfolgreiches Ökosystem-Management am
Beispiel Apple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
5.2.3 Die Beteiligten im iOS-Ökosystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5.2.4 Was Apple zum Erfolg des iOS-Ökosystems
beiträgt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.2.5 Ihre eigene Ökosystem-Strategie: eine bewusste
Entscheidung ist gefragt!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
5.2.6 Co-opetition als Erfolgsbeschleuniger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
5.3 Branchengrenzen verschwimmen – und können von
Unternehmen aktiv neu definiert werden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
5.3.1 Blütendiagramm: den Blick auf die
Konkurrenz erweitern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
5.3.2 Beispiel: Blütendiagramm zur Steuerung
von autonomen Fahrzeugen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
5.4 Lean Startup: Philosophie für die Etablierung radikal
neuer Produkte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
5.4.1 Die Entstehung von Lean Startup – basierend
auf dem „Digital Mindset“ aus dem Silicon Valley. . . . . . . . . . . . . 148
5.4.2 Wie die Lean-Startup-Vorgehensweise funktioniert . . . . . . . . . . . . 149
5.5 Startups als sehr gefährliche Wettbewerber – Geld ist
nicht der Engpass. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
5.5.1 Startups können potenziell mehr Geld in ihr
einziges Produkt investieren als selbst ein
Großkonzern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
5.5.2 Nicht nur Facebook konnte Milliarden an
Investorengeldern einsammeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
5.5.3 Auswirkungen auf die Strategie: Think Big!. . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Inhaltsverzeichnis XIII

6 Grundlegende Konzepte zum Umgang mit


disruptiver Innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
6.1 Category Maturity Model nach Moore: ein
Reifephasenmodell für Produktkategorien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
6.1.1 Warum Produktkategorien so wichtig für
das Marketing von Produkten sind. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
6.1.2 Das Reifephasenmodell für Produktkategorien. . . . . . . . . . . . . . . . 165
6.2 Umfassende Wettbewerbsanalyse – über die
direkten Wettbewerber hinaus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
6.2.1 Drei Arten von Wettbewerbern unterscheiden. . . . . . . . . . . . . . . . . 171
6.2.2 Strategische Analyse der Wettbewerbslandschaft . . . . . . . . . . . . . . 173
6.3 Management von Innovationen mit verschiedenen Zeithorizonten. . . . . . . 173
6.3.1 Die drei Zeithorizonte für Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
6.3.2 Horizon 2-Initiativen zum Erfolg führen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
6.4 Innovator’s Dilemma nach Clayton Christensen:
Warum „disruption from the low end“ so enorm
gefährlich für etablierte Unternehmen ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
6.4.1 Wie „disruption from the low end“ abläuft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
6.4.2 Disruption from the low end – nicht nur ein
Phänomen der IT-Branche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
6.4.3 Warum Unternehmen immer wieder in die Falle
der „disruption from the low end“ laufen – Value
Delivery Networks und RPV-Konzept. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
6.4.4 Unternehmen als Gefangene ihrer bisherigen Kunden . . . . . . . . . . 187
6.4.5 Warum Incumbents in den Märkten der New
Entrants nicht erfolgreich sind. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
6.4.6 Resources, Processes and Values (RPV) – Sie
bestimmen die Fähigkeiten und die Unfähigkeiten
einer Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
6.4.7 Die Lösung: eine separate Organisation
für das disruptive Neuprodukt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
7 Praktische Umsetzung: Die richtigen Rahmenbedingungen
für erfolgreiche software-basierte Produktinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
7.1 Herausforderung: Dem Innovationsteam die
notwendige Freiheit gewähren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
7.1.1 Software-basierte Produktinnovation benötigt
andere Ressourcen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
7.1.2 Software-basierte Produktinnovation nutzt
andere Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
XIV Inhaltsverzeichnis

7.1.3 Software-basierte Produktinnovation basiert auf


anderen Werten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
7.1.4 Freiheit bei technischen Entscheidungen:
Open Source Software und kommerzielle
Software-Pakete nutzen, um schneller zu entwickeln. . . . . . . . . . . 205
7.2 Einbettung ins Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
7.2.1 Neue Ansätze im Bereich Corporate Innovation. . . . . . . . . . . . . . . 209
7.2.2 Einbettung ins Unternehmen – Beispiele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
7.2.3 Zugang zu Kunden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
7.2.4 Die richtigen Erwartungen und Ziele setzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
7.2.5 Strategische Wettbewerbsanalyse auf Portfolio- oder
Unternehmensebene etablieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
7.3 Schlusswort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Über die Autorin

Barbara Hoisl  ist Expertin für software-basierte Geschäfts-


modelle und Portfolio-Strategien. Mit Coaching, Beratung und
Trainings unterstützt sie Unternehmen dabei, s­ oftware-
basierte Innovationen in Angebote umzusetzen, die am Markt
erfolgreich sind.
Ihre Kunden sind Software-Firmen sowie Produkther-
steller, die Innovationen im Bereich Internet of Things (IoT)
und Industrie 4.0 vorantreiben. Im Bereich IoT/Industrie 4.0
unterstützt sie Innovationsprojekte bei der Geschäftsmo-
dellentwicklung, unter anderem nach der Lean Startup-Vor-
Bildquelle – Businessfotos: gehensweise. Zudem berät sie die Führungsebene bei der
www.schuster-fotostudio.de Einbettung von Innovationsprojekten in die Gesamtstrategie
und Organisation des Unternehmens.
Barbara Hoisl verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung
in der Software-Branche, darunter 14 Jahre bei Hewlett-
Packard. Dort verantwortete sie die Entwicklung und die
Wachstumsstrategie von Enterprise Software-Produkten –
unter anderem als R&D-Manager sowie im Bereich Strategie
und globale Unternehmensentwicklung.
Sie studierte Informatik an der TU Kaiserslautern und ist
Fellow der ISPMA (International Software Product Manage-
ment Association).
Mehr zur Autorin finden Sie auf www.barbarahoisl.com
sowie auf LinkedIn und Xing.

XV
Einführung
1

Zusammenfassung
Digitalisierung, digitale Transformation und digitale Disruption. Spezielle Formen
wie das Plattform-Geschäftsmodell oder datenbasierte Geschäftsmodelle. Internet of
Things (IoT), Internet of Everything (IoE), Smart Connected Products, „Digital to the
Core“ und Industrie 4.0.
In den letzten Jahren umgeben uns allerlei Begriffe, die teilweise ähnlich klingen,
aber doch recht verschiedene Dinge meinen. Es braucht nicht nur Klarheit darüber, was
sich hinter diesen Begrifflichkeiten verbirgt. Es braucht auch Antworten auf die Frage,
was das, was dahinter und darin steckt, in unserem Businessalltag bewirkt und verändert.

Macher und Entscheider in Unternehmen sind plötzlich mit digitaler Disruption konfron-
tiert. Viele sehen einerseits die Gefahr, dass ihre Organisation durch neue, digitale Wett-
bewerber abgehängt oder sogar komplett ins Aus gedrängt werden könnte. Andererseits
haben auch schon einige erkannt, dass die digitale Disruption als Chance gesehen wer-
den kann – um neue, schnell wachsende und profitable Geschäftsbereiche aufzubauen.
Wer die digitale Disruption als echte Möglichkeit für sich nutzen will, der muss die
Konzepte hinter dem Begriff der digitalen Disruption richtig verstehen. Erst auf dieser
Basis kann man sinnvoll über eigene Strategien nachdenken und diese anschließend
effektiv umsetzen.

1.1 Digital first vs. digital later

Wie denken und arbeiten Organisationen, die in ihrem Wesenskern digital sind? Fir-
men, die ihre Produkte und Dienstleistungen von Anfang an unter voller Ausnutzung der
Möglichkeiten von Software konzipieren und entwickeln? Diese Organisationen, ihre

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 1
B. Hoisl, Produkte digital-first denken,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-23051-7_1
2 1 Einführung

Denkweisen, Strategieansätze und Produkte nenne ich digital first. Der Unterschied: In
diesen Produkten und Organisationen wird das Digitale und Software nicht nachträglich
in bereits existierende Produktarchitekturen eingebaut – denn dann ist von digital later
(nachträglich digital) die Rede.
Sobald Software in eine bestimmte Kategorie von Produkten eindringt, müssen die
etablierten Anbieter mit neuen Wettbewerbern rechnen, die digital first sind.
Etablierte Anbieter neigen dazu, diese neuen Wettbewerber vorerst nicht ernst zu neh-
men. In einem nächsten Schritt wird dann versucht, die digitalen Möglichkeiten schritt-
weise in existierende Produktarchitekturen zu integrieren, digital later eben. Das ist
meist kompliziert, teuer und dauert viel zu lange, denn die bestehenden Produktarchi-
tekturen sind darauf nicht ausgelegt. Mit diesem Ansatz ist es daher sehr schwer, gegen
einen digital first-Wettbewerber zu bestehen. Denn der ist frei von Altlasten und kann die
Vorteile von Software nutzen, um völlig neuartige Angebote auf den Markt zu bringen
und diese extrem schnell weiter zu entwickeln.

 Digital-first bedeutet, Produkte komplett neu zu erfinden!

Genau darum geht es den digital first-Unternehmen: komplett neue Produkte zu entwickeln,
software-basierte Produktinnovation zu betreiben und nicht etwa das Bestehende als
­Ausgangspunkt zu nehmen und irgendwie digital zu transformieren.
Der Designer und Unternehmer Jürgen Schmid hat es in seinem Gastkommentar für
Capital wunderbar auf den Punkt gebracht: „Kein Mensch braucht die digitale Trans-
formation.“ (Schmid 2018). Digitale Transformation auf Produktebene ist für ihn eine
Vorgehensweise nach dem Prinzip: „Wir wollen fliegen, dann bauen wir Flügel ans Pferd –
statt ein Flugzeug zu entwickeln.“ (Schmid 2018).
Das ist offensichtlich nicht der richtige Ansatz. Richtig wäre, statt der vielbe-
schworenen digitalen Transformation einen radikalen Neustart in der Produktent-
wicklung zu wagen. „Denn die Digitalisierung ermöglicht ein ganz anderes System,
andere Lösungen und Arbeitsansätze als bisher möglich“ (Schmid 2018).
Der Blick auf die Automobilbranche macht genau dieses Problem deutlich: Gerade
bei Elektroautos ist der Unterschied zwischen einem digital first-Produkt und einem digi-
tal later-Produkt ganz offensichtlich. Elektroautos gibt es von traditionellen Automobil-
herstellern wie beispielsweise Renault oder BMW. Und es gibt Elektroautos von Tesla.

1.1.1 Und dann kam Tesla…

Tesla wurde im Jahr 2003 als Elektroauto-Startup gegründet – mit dem Ziel, der Elektro-
mobilität zum Durchbruch zu verhelfen. Dazu war es notwendig, attraktivere Elektro-
autos anzubieten als die bis dahin verfügbaren. Um dies zu erreichen, verfolgte Tesla
einen innovativen Ansatz bei der Batterietechnologie: Tesla nutzte als erster Anbieter
1.1  Digital first vs. digital later 3

leistungsfähige Lithium-Ionen-Zellen – wie sie auch in Laptop-Akkus verbaut werden –


als Grundlage für die Auto-Batterie. Auf der Basis dieser Batterietechnologie wurde
es nun möglich, Automodelle zu entwickeln, die hohen Fahrspaß und eine höhere
­Reichweite mit einer einzigen Batterieladung bieten.
Allerdings betrat Tesla damit technisches Neuland und eine solche Batterie war
anfangs auch sehr teuer. Es war zwar zu erwarten, dass aufgrund des technologischen
Fortschritts (Lernkurve) die Preise für die Lithium-Ionen-Batterietechnologie wie
auch in der Vergangenheit weiter deutlich sinken würden. Aber zumindest in den ers-
ten Jahren waren Batterien mit der angestrebten Reichweite so teuer, dass die ersten
­Tesla-Modelle nicht wie andere Elektroautos im mittleren Preissegment für die Ziel-
gruppe „Hardcore-Ökos“ positioniert werden konnte. Die ersten Modelle landeten preis-
lich im Premium-Segment – in der Preiskategorie Mercedes S-Klasse oder Porsche. Um
dort zu bestehen, mussten die ersten Tesla-Modelle anspruchsvolle Käufer zufrieden stel-
len und sie durften keine „range anxiety“ (Reichweitenangst) beim Fahrer erzeugen.
Range Anxiety ist einer der Gründe, die bis dahin die weitere Verbreitung von
Elektroautos verhinderten: Elektroautos hatten geringe Reichweiten, zumeist deutlich
unter 200 km im Alltagsbetrieb. So war es oft notwendig, unterwegs aufzuladen. Selbst
wenn man eine geeignete Ladestation fand, dauerte es mehrere Stunden, um die Batterie
wieder voll zu laden.
Daher fuhren Elektroautobesitzer stets mit ängstlichem Blick auf die Anzeige der noch
verbleibenden Reichweite und mussten ihre Fahrten stets unter Berücksichtigung der
Limits planen. Fahrspaß sieht anders aus – und solche Autos vermittelten daher nicht das
Gefühl von Freiheit und Unabhängigkeit. Doch genau das sucht ein Großteil der Auto-
fahrer. Aus diesem Grund waren diese Autos nur für kleine Zielgruppen interessant –
eben für jene Autofahrer, die bereit waren, aufgrund von Umweltüberlegungen oder aus
Sparsamkeit so starke Kompromisse einzugehen.
Die größte technische Herausforderung lag für Tesla also darin, eine leistungsfähige
Batterie für Elektroautos basierend auf Lithium-Ionen-Akkuzellen zur Marktreife zu
bringen. Um sich auf dieses Problem fokussieren zu können und sonstige Entwicklungs-
aufwände und -risiken zu minimieren, entschied sich Tesla dazu, sein erstes Modell auf
Grundlage eines existierenden Sportwagenmodells der Lotus-Gruppe zu bauen. Das
Design der Lotus-Sportwagen wurde im Wesentlichen übernommen, jedoch wurde der
Antriebsstrang durch das von Tesla selbst entwickelte elektrische Pendant ersetzt. Der
daraus resultierende Tesla Roadster wurde im Jahr 2008 am Markt eingeführt. Von die-
sem ersten Modell wurden insgesamt mehr als 2250 Stück verkauft. Für ein e-Auto
hatte der Roadster mit etwa 250 Meilen (400 km) zu seiner Zeit eine bereits beachtliche
Reichweite.
Das eigentliche Ziel von Tesla ist es, der Elektromobilität zum Durchbruch zu verhelfen –
und dafür war der Roadster nur ein Zwischenschritt. Tesla nutzte die Erfahrungen aus der
Entwicklung und Fertigung des Roadsters, um im nächsten Schritt ein Auto für eine etwas
breitere Zielgruppe auf den Markt zu bringen – das Model S, das ab 2012 ausgeliefert
wurde. Das Modell S ist eine Limousine mit etwa 300 Meilen (500 km) Reichweite und
4 1 Einführung

unterscheidet sich vom Roadster in zwei Dingen: Das Fahrzeug ist eine Limousine und kein
Sportwagen und es ist eine komplette Tesla-Eigenentwicklung.
Das Model S stellte für Tesla einen wesentlichen Durchbruch dar – und das auf
gleich zwei Ebenen: Zum einen gelang der Übergang von der Manufakturfertigung des
Roadster zu einer regulären Serienfertigung mit Stückzahlen in der Größenordnung
von hunderttausend Stück pro Jahr. Zum anderen gab es einen großen technologischen
Fortschritt: Das Model S ist eine komplette Eigenentwicklung von Tesla und setzt die
Vision eines digital first-Autos um, das nicht nur die Möglichkeiten moderner Software
im Auto, sondern auch ergänzend rund um das Auto voll ausnutzt. Beide Ziele hat Tesla
in vollem Umfang erreicht.
In Deutschland sieht man sehr selten einen Tesla fahren, das verschleiert den Blick
auf den tatsächlichen Erfolg: Das Tesla Model S ist seit 2015 die meist verkaufte Pre-
mium Limousine in den USA und sogar noch erfolgreicher in Ländern, die Elektro-
mobilität gezielt fördern, wie zum Beispiel in Norwegen oder in der Schweiz.
2015 begann Tesla dann mit der Auslieferung seines zweiten Serienmodells: Das
Model X ist ein Luxus-SUV, das sogar nochmals teurer als das Model S ist. Und nun
sah Tesla auch die Möglichkeit, das eigentliche Ziel anzugehen, nämlich ein bezahlbares
Mittelklassemodell zu gestalten und zu produzieren, das in wirklich hohen Stückzahlen
verkauft werden kann. Dieses sogenannte Modell 3 hatte Tesla bereits im Jahr 2014
angekündigt, die Auslieferung begann im zweiten Halbjahr 2017. Interessierte Auto-
käufer konnten sich mit einer Anzahlung von 1000 US$ bzw. 1000 EUR eine Option auf
den Neuwagen sichern. Das taten innerhalb von wenigen Monaten 500.000 Personen
und Tesla erhielt so eine halbe Milliarde Dollar an Vorfinanzierung für den Aufbau der
Produktion.
In der Berichterstattung in Europa wurden Tesla-Autos und die Elektroautos traditio-
neller Automobilhersteller lange als im Wesentlichen vergleichbar betrachtet. Zwar war
klar, dass es sich bei den Modellen S und X von Tesla um Premium-Autos handelt, wäh-
rend die meisten anderen e-Autos im unteren oder mittleren Preissegment angesiedelt
waren. Entsprechend war es nachvollziehbar, dass ein Tesla in Hinblick auf traditio­
nelle Bewertungskriterien für Autos besser abschnitt. Tatsache ist, dass es das Tesla
Model S in der Spitzenausstattung Anfang 2017 von Null auf Hundert in 2,7 s schafft.
Bei einer solchen Beschleunigung kommt kein anderes Serienauto mit, auch nicht
Luxus-Sportwagen mit Verbrennungsmotor.

Tesla unterscheidet sich fundamental von anderen Elektroautos


Dass sich Tesla ganz fundamental von anderen Elektroautos unterscheidet, wurde lange Zeit nicht
thematisiert. Das Unternehmen wurde schlichtweg nicht ernst genommen. Tesla hatte als Startup
angefangen, ohne institutionalisiertes Wissen darüber zu besitzen, wie man ein Auto baut, ohne
existierende Lieferketten und ohne die Altlasten einer bereits vorhandenen technischen Automobil-
architektur. Elon Musk, der Initiator und CEO von Tesla, hatte viele Jahre im Silicon Valley ver-
bracht und mehrere Softwarefirmen zum Erfolg geführt, darunter auch PayPal. Für Elon Musk
war es daher selbstverständlich, ein neues High-Tech-Produkt ausgehend von der Software zu
entwickeln, sodass das Produkt die Möglichkeiten von Software voll ausschöpfen kann.
1.1  Digital first vs. digital later 5

Genau das ist der Grund dafür, warum Teslas die bisher einzigen in Serie gebauten Autos
sind, die wirklich „digital first“ entwickelt wurden und noch werden. Die Hardware – also das,
was wir traditionell unter einem Auto verstehen – wird als Basis für die Software gesehen. Nicht
umgekehrt.
Alles, was sich per Software implementieren lässt, wird in einem Tesla auch per Software
implementiert. Daher gibt es im Cockpit von Tesla-Modellen nur sehr wenige Knöpfe. Viele
Funktionen, für die es sonst zahlreiche Knöpfe und Regler hinter, neben und auf dem Lenkrad
gibt, werden über einen zentralen großen Touchscreen gesteuert – das gilt für die Klimaanlage
genau wie für grundlegende Fahreigenschaften. In diese Richtung arbeiten schon lange auch die
Oberklasseautos anderer Hersteller, aber die Besonderheit bleibt: Für Tesla ist es aufgrund des
digital first-Ansatzes schlichtweg leichter, dieses Konzept in einer unschlagbaren Konsequenz
umzusetzen.

Der Unterschied wird auch beim Thema Software-Updates deutlich: Alle modernen
Autos enthalten heute Software in verschiedenen Bereichen, je teurer das Auto, desto
mehr steckt drin. Software befindet sich beispielsweise im Onboard-Entertainment-­
System, in der Navigationseinheit, im Assistenzsystem, das im Falle eines Unfalls sofort
Rettungskräfte alarmiert, sie ist in der Steuerung von Komfortfunktionen wie Türver-
riegelung oder bei der Heizung und Klimaanlage zu finden. Aber auch die eigentlichen
Fahrfunktionen nutzen Software, dazu gehören Traktionskontrolle (ESP) und Bremsen
(ABS), also die Steuerung sicherheitskritischer Funktionen. Software braucht regelmäßig
Updates, sei es zur Fehlerbehebung, um sich an neue Gegebenheiten anzupassen (wie
beim Kartenmaterial im Navigationssystem) oder um neue Funktionen hinzuzufügen
(wie beim Entertainment-System).
In der Vergangenheit mussten Autos für solch ein Software-Update immer in die
Werkstatt. Um sich dessen bewusst zu werden, was das bedeutet, stellen Sie sich folgende
Frage: Wie würde es Ihnen gefallen, wenn Sie jedes Mal Ihr Smartphone in den Media-
Markt oder in eine Filiale von Telekom, Vodafone oder o2 tragen müssten, wenn Sie ein
Update für Ihr Betriebssystem oder eine neue App installieren wollen? Bei Smartphones
erscheint uns das absurd. Wir sind daran gewöhnt, Updates und neue Apps drahtlos und
überall zu bekommen, eben Over-The-Air. Für eine Person wie Elon Musk, der aus der
Software-Welt kommt und im Jahr 2010 ein neues Auto entwickelte, war es ebenso
absurd, ein Fahrzeug für ein Software-Update extra in die Werkstatt bringen zu müssen.
Entsprechend wurde der Tesla so entwickelt, dass er Over-The-Air Updates unter-
stützt. Und zwar für alle bereits genannten Software-Bereiche, gerade auch für die
sicherheitskritischen Fahrfunktionen. Teslas haben seit Herbst 2012 – also kurz nach der
Markteinführung des Model S – die Fähigkeit, Updates drahtlos also Over-The-Air zu
erhalten (vgl. Kolokythas 2012). Wie ein Smartphone eben.
Die Liste der Updates, die Tesla im Laufe der Jahre Over-The-Air geliefert hat, zeigt,
dass das Unternehmen mit zunehmender Erfahrung immer anspruchsvoller wird: Waren es
anfänglich noch kleinere Features wie automatisch ausfahrende Türgriffe sobald sich der
Fahrer mit seinem Schlüssel nähert (Oktober 2012), so wurden drei Jahre später mit Release
7.0 der Tesla-Software auch Autopilot-Funktionen wie Lenkassistent, Einparkautomatik,
6 1 Einführung

Spurwechselautomatik und Seitenkollisionsvermeidung neu eingeführt (vgl. Tesla 2018).


Besitzer kamen morgens zu ihrem Wagen und ihr Tesla konnte dank des nächtlichen
Software-­Upgrades plötzlich ohne Fahrer selbstständig aus der Garage fahren oder beim
Fahren auf der Autobahn selbstständig die Spur wechseln.
Teslas erklärtes Ziel ist es, die Autopilot-Funktionen immer weiter auszubauen und
bis hin zum vollständig autonomen Fahren zu entwickeln. Hardware-seitig sind bereits
alle seit Ende 2016 ausgelieferten Teslas dafür vorbereitet, sie sind mit den benötigten
Sensoren, Kameras und weiteren Tools ausgestattet. Der Antrieb und die Bremsen sind
in den Fahrzeugen schon von Anfang an Software-gesteuert. Das ist die Power von
­digital first.
Dieser Vorsprung von Tesla bei Over-the-Air Updates ist für traditionelle Automobil-
hersteller nur sehr schwer aufzuholen. Warum? Die bisherigen Modellfamilien sind eben
nicht von Beginn an dafür konzipiert. Anfänglich herrschte in der Branche noch die Mei-
nung, dass solche Spielereien keiner brauche und die Kunden es nicht verlangten. Dass
die traditionellen Autohersteller damit in eine Sackgasse steuerten, wurde zunehmend
klarer. Seit 2016 überbieten sich nun die Oberklasse-Hersteller mit Ankündigungen, dass
sie zukünftig ebenfalls Over-The-Air-Updates unterstützen. Solche Meldungen sind bis-
her lediglich Ankündigungen für die Zukunft – zum aktuellen Zeitpunkt (Mitte 2018)
ist Tesla der bisher einzige Hersteller, der tatsächlich auch kritische Fahrfunktionen per
Over-the-Air-Update ausliefert.

1.2 Europa im Rückstand

Und wo stehen wir in Deutschland? In den Unternehmen, in der Politik wie auch in den
Medien wird inzwischen viel über Europas digitalen Rückstand diskutiert. Ein Kern-
problem dabei ist die unterentwickelte Internet-Infrastruktur gerade auch in Deutschland.
Tatsache ist auch, dass wir in Europa im Bereich der Plattform-Geschäftsmodelle
oder der datenbasierten Geschäftsmodelle keine Global Player hervorgebracht haben.
Plattform-Geschäftsmodelle sind software-basierte Modelle, bei denen die Betreiber eine
Vermittlerrolle einnehmen. In vielen Fällen sind die Modelle sogar rein software-basiert,
die Betreiber sind zwar wie Uber im Transportgeschäft oder wie HRS, booking.com
oder AirBnB im Hotel- und Übernachtungsgeschäft aktiv. Doch sie besitzen selbst keine
Fahrzeuge oder Hotels. Sie betreiben lediglich die Vermittlungsplattform als eine reine
Software-Angelegenheit.
Bei diesen Geschäftsmodellen dominieren Firmen aus USA wie Google, Amazon,
Facebook, PayPal, eBay, Uber, booking.com, oder AirBnB. In der Größenordnung
vergleichbar mit den US-basierten Plattformen sind nur noch Dienste aus China wie bei-
spielsweise Baidu, WeChat, Weibo, Alibaba.com, Alipay, Taobao und Tmall.
Baidu ist die führende Suchmaschine in China, WeChat (ein Dienst von Tencent) und
Weibo sind Chinas wichtigstes Social Networks. Im Bereich e-Commerce und Payment
sind in China die Marken der Alibaba Group führend, dazu gehören Alibaba.com, ein
1.2  Europa im Rückstand 7

global genutzter Marktplatz für den Handel zwischen Unternehmen, Alipay (vergleich-
bar mit PayPal), Taobao (ähnlich wie eBay) und Tmall, ein Online-Kaufhaus, in dem
chinesische Kunden Markenprodukte aus aller Welt einkaufen können.
Tab. 1.1 zeigt die Top 20 der Internet-Firmen weltweit nach Marktkapitalisierung.
Die zwanzig Spitzenplätze gehen alle an Unternehmen aus den USA und aus China.

Beispiel Amazon: Ein diversifizierter Digitalkonzern


Ein besonderer Fall ist Amazon: Das Unternehmen ist vielen als Online-Händler mit
eigener Logistik bekannt. Zusätzlich ist Amazon aber auch ein bedeutender Marktplatz
für Drittanbieter und somit Betreiber eines Plattform-Business (reine Vermittlerrolle).
Weiterhin betreibt Amazon auch Shops für digitale Inhalte wie e-Books, Musik und
Videos, ebenfalls ein Plattform-Business. Amazon entwickelt und verkauft darüber
hinaus eigene Elektronikprodukte, zum Beispiel die Kindle-Lesegeräte für e-Books
oder die Amazon Echo-Lautsprecher mit Internet-Anschluss und Sprachsteuerung
(bekannt als Alexa).

Tab. 1.1  Die Top 20-Internet-Unternehmen weltweit nach Marktkapitalisierung, Stand Mai 2018


(Statista 2018)
Position Marktkapitalisierung in Mrd US$ Unternehmen Land
1 924 Apple USA
2 783 Amazon.com USA
3 753 Microsoft USA
4 739 Alphabet/Google USA
5 538 Facebook USA
6 509 Alibaba China
7 483 Tencent China
8 152 Netflix USA
9 150 Ant Financial China
10 133 eBay + PayPal* USA
11 100 Booking Holdings USA
12 94 Salesforce.com USA
13 84 Baidu China
14 75 Xiaomi China
15 72 Uber USA
16 56 Didi Chuxing China
17 52 JD.com China
18 31 Airbnb USA
19 30 Meituan-Dianping China
20 30 Toutiao China
8 1 Einführung

Schließlich ist Amazon der weltweit führende Anbieter von Cloud Computing und
Cloud Storage, also von Rechner- und Speicherkapazität, die man nach Bedarf mieten
kann. Startups, die einen Dienst in der Cloud anbieten, tun dies höchst wahrschein-
lich auf Rechnern von Amazon, sie nutzen AWS – Amazon Web Services. Insofern
ist es auch nicht zutreffend, Zalando als Deutschlands Amazon zu bezeichnen, denn
Zalando ist ein reiner Online-Händler.

Unternehmen mit Plattform- und datenbasierten Geschäftsmodellen sind inzwischen


deutlich gewachsen, sodass sie nun auch eine große Rolle in der öffentlichen Wahr-
nehmung spielen. Steve Case, der Gründer von AOL, nennt dies in seinem Buch „The
Third Wave of the Internet“ die zweite Welle des Internets. Laut Steve Case hat gerade
die dritte Welle begonnen, wie in Tab. 1.2 dargestellt (Case 2016a, b).

 Die erste Welle des Internets  Die erste Internet-Welle gewann in den neunziger Jah-
ren an Fahrt. Damals fand der Zugang zum Internet noch primär über stationäre Geräte
statt, also über den PC von zu Hause oder vom Büro aus. Dies brachte sowohl Unter-
nehmen als auch Privatpersonen e-Mail, Internetzugang und globale Vernetzung.

Die Unternehmen der ersten Welle mussten überhaupt erst einmal die Voraussetzungen
für den allgemeinen Zugang zum Internet schaffen. Dazu mussten sie einerseits rechtliche

Tab. 1.2  Die drei Wellen des Internets, basierend auf Steve Case (Case 2016a, b)
1. Welle 2. Welle 3. Welle
Zeitraum 1985–1999 2000–2015 Seit 2016
Die Heraus- Aufbau des Internets App-Economy und Das „Internet of
forderung mobile Revolution ­Everything“ (IoE)
Das Fundament für Startups für Such- Allgegenwärtige Ver-
die Online-Welt wurde maschinen, soziale netzung gibt Entre-
geschaffen ­Netzwerke und preneuren umwälzenden
­e-­Commerce entstehen Einfluss auf wichtige
Geschäftsfelder der
realen Welt
Wesentliche Menschen Menschen Menschen
Treiber der Produkte Produkte Produkte
­Entwicklung Plattformen Plattformen Plattformen
Partnerschaften – Partnerschaften
Politik – Politik
Beharrlichkeit – Beharrlichkeit
Wichtige Unter- Cisco Amazon ?
nehmen IBM Waze
Apple Snapchat
AOL Online Facebook
Sprint Google
Sun Twitter
1.2  Europa im Rückstand 9

Hürden überwinden – ursprünglich war es in den USA verboten, das Internet kommerziell
zu nutzen. Andererseits mussten die Unternehmen den Aufbau der Infrastruktur voran-
treiben – dazu war es häufig notwendig, sich schnell und pragmatisch auf gemeinsame
technische Standards zu verständigen. Um dies zu erreichen, waren die Unternehmen aus
der ersten Welle aufeinander angewiesen, sie mussten Partnerschaften formen, schnell
und pragmatisch Industriestandards etablieren, eng mit der Politik zusammenarbeiten und
all diese Themen mit viel Beharrlichkeit verfolgen.
Die Gewinner der ersten Welle waren Unternehmen wie Cisco (Netzwerk-Infrastruktur),
IBM, HP, und Sun (Rechner), HP und Dell (PCs) sowie viele Software-Unternehmen,
allen voran Microsoft und die deutsche SAP. Eine wichtige Rolle spielten auch Tele-
kommunikationsunternehmen wie Sprint in den USA oder die Telekom in Deutschland,
denn sie ermöglichten Haushalten die Verbindung zum Internet. Ebenfalls eine wichtige
Rolle spielte AOL: das Unternehmen stellte einen sehr einfach zu benutzenden Zugang
zum Internet für jedermann zur Verfügung.

 Die zweite Welle des Internets  Um die Jahrtausendwende waren die wichtigsten
rechtlichen Hürden beseitigt und die Infrastruktur für den stationären Zugang zum Inter-
net war vorhanden. Die Unternehmen der zweiten Welle bauten auf dieser Grundlage auf
und entwickelten die Plattform- und datenbasierten Geschäftsmodelle.

Da wesentliche Voraussetzungen schon vorhanden waren, konnten Unternehmen aus der


zweiten Welle des Internets ihre Geschäftsmodelle viel eher im Alleingang aufbauen und
sich auch schneller entwickeln. Themen wie Partnerschaften, Politik und Beharrlichkeit
waren daher nicht so wichtig wie in der ersten Welle.
Zusätzlichen Rückenwind erhielten die Geschäftsmodelle der zweiten Welle durch
den Ausbau des mobilen Internets (UMTS, 3G, LTE), das seit etwa dem Jahr 2007 mit
der Einführung des ersten iPhones zunehmend genutzt wurde. Nachdem überall und
jederzeit der Zugang zum Internet möglich war, explodierten die Geschäftsmodelle
der zweiten Welle geradezu und bescherten den führenden Unternehmen exponentielle
Wachstumsraten und hohe Unternehmensbewertungen.
Tab. 1.3 zeigt, dass Anfang 2018 sieben der zehn wertvollsten börsennotierten Unter-
nehmen der Welt aus dem Digitalbereich kommen. Fünf dieser sieben Digitalunter-
nehmen stammen aus den USA, die restlichen zwei aus China. Die Plätze 1 bis 3 gehen
an Apple, Alphabet (Mutterkonzern von Google) und Microsoft. Es folgen Amazon auf
Platz 4, die chinesischen Internet-Giganten Tencent und Alibaba.com auf den Plätzen 5
und 7, gefolgt von Facebook auf Platz 8.
Alle sieben Digitalunternehmen in der Liste sind erfolgreich in der zweiten Welle des
Internets. Fünf davon sind überhaupt erst in der zweiten Welle des Internets entstanden,
also erst vor weniger als zwanzig Jahren. Apple oder Microsoft sind schon älter, konnten
sich jedoch in dieser zweiten Welle erfolgreich behaupten und weiter wachsen.
10 1 Einführung

Tab. 1.3  Die wertvollsten Unternehmen der Welt – Top 10 der börsennotierten Unternehmen


nach Marktkapitalisierung, Stand: 1. Quartal 2018 (Wikipedia.org 2018)

Position Marktkapitalisierung in Mrd US$ Unternehmen Branche Land


1 851 Apple IT/Internet/Software USA
2 717 Alphabet/Google IT/Internet/Software USA
3 703 Microsoft IT/Internet/Software USA
4 701 Amazon IT/Internet/Software USA
5 508 Tencent IT/Internet/Software China
6 492 Berkshire Hathaway Finanzdienst- USA
leistungen
7 471 Alibaba Group IT/Internet/Software China
8 464 Facebook IT/Internet/Software USA
9 377 JP Morgan Chase Finanzdienst- USA
leistungen
10 344 Johnson & Johnson Gesundheitswesen USA

1.3 Die dritte Welle des Internets

Seit einigen Jahren jedoch rollt die nächste Welle an, die dritte Welle des Internets. Jetzt
hat Europa mit seinen Unternehmen durchaus noch eine Chance, ganz vorne mitzu-
spielen.

 Die dritte Welle des Internets  Diese dritte Welle ist dadurch charakterisiert, dass Soft-
ware in viele traditionelle Produkte eindringt. Software ist in den Produkten selbst ein-
gebettet, umschließt sie auch von außen und verbindet sie über das Internet und über
Cloud-Dienste mit anderen Geräten, ihren Herstellern und den Benutzern.

Häufig wird dafür der Begriff des „Internet of Things“ (IoT) gebraucht. Dieser Begriff
betont, dass es um die Kombination von physischen Produkten (things) mit dem Inter-
net geht. Physische Produkte erhalten eine Internet-Anbindung und so eröffnen sich
unzählige neue Möglichkeiten, völlig neue Kategorien von Produkten zu gestalten.
Dies wird nach und nach immer mehr Produkte betreffen – möglicherweise ist irgend-
wann einmal jedes Produkt mit dem Internet verbunden, dann sind wir beim „Internet of
Everything“ (IoE) angelangt.
1.3  Die dritte Welle des Internets 11

Beispiel: Intelligente Heizungsthermostate


Ein Beispiel für Produkte der dritten Welle sind Heizungsthermostate für einzelne
Heizkörper, die die Raumtemperatur selbstständig regeln – basierend auf einem Zeit­
plan. Dieser kann von den Bewohnern bequem und übersichtlich per Smartphone-­
App konfiguriert und jederzeit geändert werden. Bei manchen Herstellern lernt die
Heizungssteuerung sogar aus den GPS-Daten des Smartphones, wann der Bewohner
normalerweise zu Hause ist und welche Temperatur er bevorzugt, der Zeitplan wird
vom System dann eigenständig optimiert. Die Heizungssteuerung kann dann auch
die Temperatur hochfahren, sobald das Smartphone meldet, dass der Bewohner auf
dem Heimweg ist. In Deutschland sind solche Thermostate von mehreren Herstellern
erhältlich, besonders intuitiv gestaltet zum Beispiel vom Startup Tado.
Mit diesen Funktionen ermöglichen die Anbieter eine ganz neue Erfahrung der
Benutzer. Beispielsweise kann so die automatische, intelligente Steuerung der Heizung
auch von Menschen genutzt werden, die in einem Haus mit Zentralheizung wohnen,
die sie nicht beeinflussen können.

Für diese Entwicklungen in der dritten Welle gibt es noch weitere Begriffe, die ver-
schiedene Aspekte betonen. Die Gartner-Analysten Mark Raskino und Graham Waller
sprechen von „Digital to the Core“ (Raskino und Waller 2015). Sie betonen, dass die
Digitalisierung in der Vergangenheit alle Bereiche des Unternehmens verändert hat –
von den internen Prozessen in Verwaltung und Produktion bis zum Zusammenspiel mit
externen Akteuren wie Kunden, Medien, Investoren, Bewerbern, Partnern und Lieferanten.
Nur die Produkte und Dienstleistungen selbst, also das, was den Kunden verkauft
wird, hat sich bisher in der Regel nicht verändert. Das wandelt sich jetzt, da das Digitale
in die Produkte eindringt und sie wie im Beispiel der Thermostat-App von außen ergänzt.
Jetzt hat das Digitale wirklich den Kern des Geschäfts erreicht, wie Abb. 1.1 zeigt.

Abb. 1.1   Gartner – Digital


to the Core: Bisher hat der
IT-Einsatz nicht nur sämtliche
Prozesse im Unternehmen
durchdrungen, sondern auch
die Interaktion mit Kunden,
Lieferanten und anderen
externen Stakeholdern. Nun
aber dringt das Digitale in den
Kern (Core) des Unternehmens
ein – in die Produkte selbst.
(Quelle: Raskino und Waller
2015, S. 35)
12 1 Einführung

Ein weiteren hilfreichen Begriff für Produkte aus der dritten Welle des Internets haben
Porter und Heppelmann geprägt: sie sprechen von „smart connected products“ (Porter
und Heppelmann 2014a, b). Das trifft den Kern der Sache sehr gut: Produkte aus der
dritten Welle des Internets sind smart, denn sie haben Sensoren und Software an Bord.
Mit den Sensoren erheben sie Daten über ihre Umwelt und ihren eigenen Zustand. Die
Software in den Produkten ermöglicht ihnen, die erhobenen Daten vor Ort auszuwerten
und gegebenenfalls selbstständig darauf zu reagieren.
Die Produkte sind darüber hinaus in der Regel auch verbunden, zum Beispiel mit
anderen Produkten, die im gleichen Umfeld eingesetzt werden – mit einer Zentrale, mit
dem Hersteller oder über Apps mit Benutzern. Ein Beispiel für die Verbindung mit ande-
ren Produkten im gleichen Umfeld sind landwirtschaftliche Geräte, die „im Rudel“ ein
Feld bearbeiten, autonom handelnd und miteinander koordiniert. Eine Verbindung zur
Zentrale ist beispielsweise dann notwendig, wenn Windturbinen eines Windparks von
einem weit entfernten Operations Center aus gesteuert und überwacht werden sollen. Die
Verbindung zum Hersteller ermöglicht automatische Updates des Produkts sowie viele
zusätzliche Funktionen, die durch Softwareanwendungen in der Cloud des Herstellers
realisiert werden.

 IoT-Produkte erfordern breite Expertise.

Gemeinsam ist allen diesen Betrachtungsweisen, dass in der dritten Welle neue Arten
von Produkten entstehen, die Zwitter zwischen rein digitalen Software-Produkten und
traditionellen Produkten oder Dienstleistungen sind.
Der Begriff Internet of Things (IoT) verweist bereits darauf: Um solche Produkte
erfolgreich auf dem Markt zu etablieren, ist sowohl Expertise im Bereich Internet (und
Software) als auch Fachwissen in der Entwicklung und Herstellung von Dingen oder bei
der Lieferung von Dienstleistungen gefordert.
Steve Case betont, dass die dritte Welle des Internets sehr viel mehr Ähnlichkeit
mit der ersten Welle als mit der zweiten Welle hat. So wie auch in der ersten Welle ist
noch keine ausreichende Infrastruktur vorhanden, diesmal besteht die Herausforderung
darin, die riesigen Datenmengen des Internet of Things sicher und zuverlässig zu trans-
portieren. Außerdem sind auch wieder zahlreiche rechtliche Probleme zu lösen, von
juristischen Hürden für die Zulassung neuer Technologien wie beispielsweise selbst-
fahrenden Autos bis zu Haftungsfragen. Viele technische Themen, auch aus dem Bereich
der Sicherheit, sind noch zu lösen. Sehr ähnlich wie in der ersten Welle müssen auch
jetzt wieder schnell und pragmatisch gemeinsame technische Standards etabliert werden,
beispielsweise zur Koordination von smart, connected products verschiedener Hersteller,
die in der gleichen Umgebung aktiv sind.
Unternehmen können für die dritte Welle sehr viel von der ersten Welle des Inter-
nets lernen, was zum Beispiel Themen wie Partnerschaften zur Überwindung rechtlicher
1.5  Was Sie in diesem Buch erwartet 13

Hürden und zur Schaffung von Standards angeht. Von der zweiten Welle des Inter-
nets können sie sich in Bezug auf datenbasierte Geschäftsmodelle und Plattform-­
Geschäftsmodelle einiges abschauen.

1.4 Europas wahre Chancen

In der dritten Welle des Internets haben wir in Europa und speziell in Deutschland gute
Chancen. Der Hintergrund: Wir besitzen hoch entwickelte, innovative physische Pro-
dukte und echte Stärken in Forschung, Entwicklung physischer Produkte sowie in der
Fertigung.

 Die Digitalwelt hat ihre eigenen Gesetzmäßigkeiten.

Die Welt des Digitalen und der Software ist sehr verschieden zu der Welt der physischen
Produkte oder zu der Welt, in der Menschen Dienstleistungen erbringen. Digitale, software-­
basierte Produkte agieren zwar nicht außerhalb der geltenden ökonomischen Theorien,
doch sie besetzen einen Randbereich, der bis heute in der Betriebswirtschaftslehre und im
Bewusstsein der Manager aus traditionellen Branchen keine große Rolle spielt.
Die Gefahr ist daher sehr groß, dass gerade Entscheider und Macher mit ihrer wert-
vollen Erfahrung aus der Welt der physischen Produkte mit der falschen Landkarte unter-
wegs sind, wenn sie Produkte für die dritte Welle des Internets entwickeln.
Mit diesem Buch möchte ich Ihnen das nötige Rüstzeug und die mentale Landkarte
geben, damit Sie software-basierte Produktinnovation erfolgreich gestalten können.
Erfolgreich heißt für mich, dass Sie Produkte für die dritte Welle des Internets ent-
wickeln, die nicht nur Innovationspreise gewinnen sondern am Markt nachgefragt wer-
den und eine gesunde Wachstumskurve zeigen. Voraussetzung dafür ist, dass Sie das
digitale Mindset verstehen und es in geeigneter Weise in Ihre Strategieentwicklung ein-
fließen lassen.

1.5 Was Sie in diesem Buch erwartet

In diesem Buch behandle ich Fragen wie diese:

• Was meint Marc Andreessen wenn er sagt: „Software eats the world“?
• Ist Software wirklich so speziell und so dramatisch anders als andere Technologien?
• Wieso soll es einen so großen Unterschied machen, wenn Software einen wesent-
lichen Anteil am Produkt erhält? Ist das nicht vergleichbar damit, ein Produkt mithilfe
anderer technologischer Innovationen neu zu entwickeln, beispielsweise mit einem
neuartigen Werkstoff?
14 1 Einführung

• Wann ist es gerechtfertigt, tatsächlich von Disruption zu sprechen? Wird dieser


Begriff nicht viel zu inflationär verwendet?
• Wie kann man die Chancen erhöhen, dass ein neues Produkt tatsächlich am Markt
erfolgreich ist und nicht nur einen Innovationspreis gewinnt?
• Warum gründen viele größere Technologieunternehmen separate Innovation Units
oder Startup GmbHs? Ist das sinnvoll und notwendig?

Um diese Fragen zu beantworten, beginne ich in Kap. 2 mit Grundlagen zum Thema
Software und Software-Geschäftsmodelle. Ich stelle Ihnen vor, was an Software so
grundsätzlich anders ist im Vergleich zu physischen Produkten oder im Vergleich zu
Dienstleistungen, die von Menschen erbracht werden. Die Besonderheiten von Soft-
ware – wie schnelle Kopierbarkeit und Grenzkosten nahe Null – führen dazu, dass reine
Software-­Produkte und der Software-Anteil in IoT-Produkten völlig andere Kosten-
strukturen haben als physische Produkte. Diese spezielle Kostenstruktur ermöglicht die
ungewöhnlichen Geschäftsmodelle, die wir in Softwaremärkten finden.
Aber nicht nur die Geschäftsmodelle sind ungewöhnlich, auch sonst „ticken“
Software-­Märkte anders: Visionen spielen eine große Rolle und die Innovationsdichte ist
sehr hoch.
In Kap. 3 diskutiere ich, wie diese Besonderheiten von Software zu Marktumbrüchen
führen, sobald Software in physische Produkte eindringt. Unter anderem werden neue
Arten von Wettbewerbern in etablierten Märkten auftauchen und eine bisher nicht
gekannte Wettbewerbsintensität erzeugen. Abschließend zeige ich anhand von fünf
Erfolgsbeispielen aus Europa, wie neue Produkte und Geschäftsmodelle aus der dritten
Welle des Internets konkret aussehen können.
Die nächsten beiden Kapitel bilden eine Einführung in eine spezielle Denkweise, in
das so genannte Digital Mindset. Das Digital Mindset prägt entscheidend die Strategien
und das tägliche Handeln von Entscheidern aus Digitalunternehmen. Ein gutes Verständ-
nis dieser Denkweise ist unerlässlich, um software-basierte Produktinnovationen zum
Erfolg zu führen.
Kap. 4 beschäftigt sich mit den Grundlagen, insbesondere Moore’s Law, exponentiellen
Wachstums- und Fortschrittskurven und der Sicht der Silicon-Valley-Vordenker auf das
Thema Wertschöpfung (Value Creation).
Kap. 5 diskutiert die Auswirkungen dieser Denkweise auf die Strategie von Software-­
Organisationen. Das Digital Mindset führt nicht nur zu einer anderen Sicht auf das Thema
Wettbewerb und Zusammenarbeit mit anderen Organisationen. Es ermutigt Unternehmen
auch dazu, Branchengrenzen ständig zu hinterfragen und sich immer wieder neu zu posi-
tionieren. Auch die Lean-Startup-Vorgehensweise zur systematischen Entwicklung von
Geschäftsmodellen für völlig neuartige Produkte hat ihre Ursprünge im Digital Mindset.
Apropos Startups: Sie sind im Silicon Valley aber auch in China hoch respektiert, oft sehr
gut finanziert und sollten als Wettbewerber auf keinen Fall unterschätzt werden.
Literatur 15

Kap. 6 stellt Ihnen wesentliche Konzepte vor, die Sie benötigen, um geeignete Stra-
tegien für Ihre eigenen „digital first“-Produkte zu entwickeln. Aus der Sicht des einzel-
nen innovativen Produkts sind Produktkategorien, das Reifephasenmodell speziell für
High-Tech-Produktkategorien und Konzepte zur umfassenden Wettbewerbsanalyse von
großer Bedeutung. Für viele etablierte Unternehmen droht in der dritten Welle des Internets
die Gefahr, durch disruptive Produkte vom Markt gefegt zu werden. Um dieser Gefahr zu
begegnen ist es wichtig, geeignete Ansätze im Rahmen des Portfoliomanagements zu ken-
nen und insbesondere den Mechanismus der „disruption from the low end“ zu verstehen.
Kap. 7 baut auf den vorgestellten Konzepten auf und gibt konkrete Empfehlun-
gen, wie Sie geeignete Rahmenbedingungen für Ihre erfolgreichen software-basierten
Produktinnovationen schaffen.

Fazit
Die erste Welle des Internets brachte uns e-Mail, Internetzugang und globale Ver-
netzung. In der zweiten Welle entstanden Internet-Giganten wie Google, Facebook
oder Amazon mit ihren Plattform- und datenbasierten Geschäftsmodellen.
Aktuell rollt nun die dritte Welle des Internets heran, die unter Begriffen wie Inter-
net of Things (IoT), Internet of Everything (IoE) oder smart, connected products
beschrieben wird. Diese dritte Welle ist dadurch charakterisiert, dass Software in viele
traditionelle Produkte eindringt. Software ist in den Produkten selbst eingebettet,
umschließt sie auch von außen und verbindet sie über das Internet und über Cloud-
Dienste mit anderen Geräten, ihren Herstellern und den Benutzern.
Damit eröffnen sich unzählige neue Möglichkeiten, völlig neue Kategorien von
Produkten zu gestalten. Etablierte Unternehmen erhalten damit die Chance, neue,
schnell wachsende und profitable Geschäftsbereiche aufzubauen.
Damit das gelingt, müssen diese neuen Produkte jedoch „digital first“ gedacht
werden. „Digital first“ bedeutet, Produkte und Dienstleistungen von Anfang an unter
voller Ausnutzung der Möglichkeiten von Software zu konzipieren und zu entwickeln –
anstatt das Digitale und Software nachträglich in bereits existierende Produktarchi-
tekturen einzubauen. Nur so besteht die Chance, erfolgreich im Wettbewerb zu
bestehen. Denn eines ist sicher: Es wird neue Wettbewerber geben, die ihre Produkte
von Grund auf „digital first“ konzipiert haben.

Literatur

Case S (2016a) The third wave: an entrepreneur’s vision of the future. Simon & Schuster, New
York
Case S (2016b) Die dritte Welle: Gewinnerstrategien für die Zukunft der Tech-Branche. Plassen,
Kulmbach. (Deutsche Übersetzung von Case 2016a)
16 1 Einführung

Kolokythas P (2012) Auto erhält erstmalig ein Over-The-Air-Update. Artikel auf PCWelt Online
vom 25.9.2012. http://www.pcwelt.de/news/Tesla-Motors-Auto-erhaelt-erstmalig-ein-Over-
The-Air-Update-6624045.html. Zugegriffen: 30. Juni 2018
Porter M, Heppelmann J (2014a) How smart, connected products are transforming competition.
Harvard Business Review, November 2014
Porter M, Heppelmann J (2014b) Wie smarte Produkte den Wettbewerb verändern. Harvard Busi-
ness Manager, Dezember 2014. (deutsche Übersetzung von Porter und Heppelmann 2014a)
Raskino M, Waller D (2015) Digital to the core: remastering leadership for your industry, your
enterprise, and yourself. Bibliomotion, Brookline
Schmid J (2018) Kein Mensch braucht die digitale Transformation. Gastkommentar auf Capital
Online vom 25. Januar 2018. https://www.capital.de/wirtschaft-politik/kein-mensch-braucht-
die-digitale-transformation. Zugegriffen: 30. Juni 2018
Statista (2018) Market capitalization of the largest internet companies worldwide as of May 2018,
in billion U.S.  dollars. https://www.statista.com/statistics/277483/market-value-of-the-lar-
gest-internet-companies-worldwide/. Zugegriffen: 30. Juni 2018
Tesla (2018) Software Updates. Release-Historie der Tesla Software auf der deutschen Homepage
von Tesla. https://www.tesla.com/de_DE/software. Zugegriffen: 30. Juni 2018
Wikipedia.org (2018) List of public corporations by market capitalization. https://en.wikipedia.org/
wiki/List_of_public_corporations_by_market_capitalization#2018. Zugegriffen: 30. Juni 2018
„Software Is Eating the World“ –
Software-Märkte ticken anders 2

Zusammenfassung
Wieso gibt es bei manchen Software-Produkten 50 % oder mehr Rabatt für Schüler
und Studierende – für physische Produkte wie Autos aber nicht?
Die Antwort liegt in der speziellen Kostenstruktur, die reine Software-Produkte
aufweisen. Diese spezielle Kostenstruktur erklärt viele Besonderheiten von Software-­
Märkten. In diesem Kapitel schauen wir genau da einmal genauer hin.
Und warum sprechen Software-Leute so gerne über ihre Vision?
Die Antwort auf diese Frage führt zu zwei zentralen Besonderheiten von Software:
Software ist extrem formbar und man kann sie nicht anfassen. Das Be-Greifen von
Software findet also auf einer völlig anderen Ebene statt. Was das mit Vision zu tun
hat, erfahren Sie in diesem Kapitel.

Der Slogan „Software is Eating the World“ wurde durch einen Gastartikel von Mark
Andreessen im Wall Street Journal vom 20. August 2011 bekannt (Andreessen 2011).
Nun ist Mark Andreessen nicht irgendwer: Er ist seit Jahrzehnten eine einflussreiche
Figur im Silicon Valley und als technisch versierter Vordenker respektiert. Mit Anfang
20 war er Mitgründer und Technologiechef der Firma, die 1994 mit dem Netscape Brow-
ser den ersten kommerziellen Web-Browser auf den Markt brachte (Wikipedia.org 2018),
(Wikipedia.de 2018b). Nach dem lukrativen Verkauf von Netscape an AOL im Jahr 1999
gründete er zusammen mit Ben Horowitz, dem Produktmanager des Netscape Brow-
sers, ein weiteres Unternehmen, das 2007 ebenfalls für einen Milliardenbetrag verkauft
wurde, in diesem Fall an Hewlett-Packard. Anschließend nutzten Andreessen und Horo-
witz ihre Millionen und ihre Reputation und gründeten 2009 ihre eigene, sehr erfolg-
reiche Venture-Capital-Firma „Andreessen Horowitz“, abkürzt a16z.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 17
B. Hoisl, Produkte digital-first denken,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-23051-7_2
18 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Aufgrund dieser Historie versteht Marc Andreessen besonders gut, wie Märkte durch
Software-Unternehmen aufgemischt werden können. Er verbindet in seinem Denken
und Handeln die historische Perspektive aus dem ersten dotcom-Boom in den neunziger
Jahren mit den tiefen Einblicken in aktuelle Entwicklungen, die er als Kapitalgeber vieler
wichtiger Silicon-Valley-Firmen aus erster Hand hat.

2.1 Was meint „Software Is Eating the World“?

In seinem Gastartikel aus dem Jahr 2011 (Andreessen 2011) äußert Marc Andreessen
die Überzeugung, dass Software-Unternehmen weite Teile der Wirtschaft übernehmen
werden: „… we are in the middle of a dramatic and broad technological and economic
shift in which software companies are poised to take over large swathes of the economy.“
Stellt sich die Frage: Warum macht er gerade jetzt darauf aufmerksam? Hierzu führt er
aus, dass die Weltwirtschaft schon 2011 umfassend digital vernetzt ist und damit (end-
lich) die technischen Voraussetzungen gegeben sind, damit Software ganze Branchen
verwandeln kann.
Er nennt hier insbesondere zwei Voraussetzungen: Einerseits hatten bereits 2010/2011
etwa 30 % der Weltbevölkerung Internetzugang – das waren etwa zwei Milliarden Men-
schen. Im April 2018 waren es bereits sind mehr als 4 Mrd. Menschen, das ist mehr
als die Hälfte der Weltbevölkerung (Statista 2018). Für software- und internet-basierte
Dienste ist also ein breiter und immer noch wachsender Markt vorhanden. Andererseits
hat sich die Technologie zum Entwickeln und insbesondere zum Betreiben von Software
enorm weiter entwickelt, sodass die Markteintrittsbarrieren für software-basierte Pro-
dukte stark gesunken sind. Ein Beispiel von Marc Andreessen macht das deutlich: Im
Jahr 2000 mussten Hosting-Kunden für den Betrieb eines einfachen Internet-Dienstes
etwa 150.000 US$ pro Monat zahlen. Im Jahr 2011 kostet der Betrieb eines vergleich-
baren Dienstes auf einem Cloud-Server von Amazon etwa 1500 US$ pro Monat. Das ist
eine Reduzierung der Hosting-Kosten um den Faktor 100 in zehn Jahren. Solche dra-
matischen Preissenkungen sind im Übrigen in der IT-Industrie nicht ungewöhnlich. Der
Grund dafür liegt in unter anderem in Moore’s Law. Moore’s Law besagt, dass sich die
Preise für Prozessorleistung ca. alle 18 Monate halbieren. Zehn Jahre beinhalten knapp
sieben solcher 18-Monatsperioden und wenn man den ursprünglichen Preis sieben Mal
halbiert, kommt man auf eine Preisreduktion von ungefähr dem Faktor 100 (Faktor 64
bei sechs Mal halbieren, Faktor 128 bei sieben Mal halbieren).
Wie also kann es aussehen, wenn eine Branche durch Software „aufgefressen“ wird?
Bei gedruckten Büchern beispielsweise hat Amazon mithilfe seiner software-basierten
Verkaufsplattform dem traditionellen Buch-Einzelhandel in den USA den Garaus
gemacht. Vor Amazon wurde der US-Buchhandel von großen nationalen Buchhandels-
ketten dominiert, die heute entweder nicht mehr existieren oder deutlich geschrumpft
sind, während Amazon nun der mit Abstand größte Buchhändler in den USA ist, mit fast
50 % Marktanteil bei Taschenbüchern.
2.1  Was meint „Software Is Eating the World“? 19

Die schützende Wirkung der Buchpreisbindung


In Deutschland konnte Amazon den Bucheinzelhandel nicht in diesem Umfang dezimieren, da sich
das System der Buchpreisbindung hier als teilweise schützend erwiesen hat. Aufgrund der Buch-
preisbindung findet der Preiswettbewerb im Buchhandel nicht zwischen den Buchhandlungen statt,
sondern zwischen den Verlagen, die die festen Preise für die Bücher vorgeben. Es gibt also trotz
Buchpreisbindung einen gewissen Wettbewerb und daher sind Bücher hierzulande auch nicht deut-
lich teurer als in anderen Ländern.
Man sieht an diesem Beispiel, dass der Gesetzgeber Märkte durchaus in eine gesellschaftlich
gewünschte Richtung beeinflussen kann, indem er die Rahmenbedingungen entsprechend gestaltet
und innerhalb des gesetzten Rahmens auf marktwirtschaftliche Mechanismen setzt.

Die Dezimierung der traditionellen Buchhandelsketten durch die digitale Verkaufsplatt-


form war aber nur der erste Schritt. In einem zweiten Schritt digitalisierte Amazon das
Produkt selbst – vom gedruckten Buch zum e-Book. Dabei konnten die traditionellen
Buchhandelsketten in den USA der mächtigen Plattform von Amazon noch weniger ent-
gegensetzen und verloren diesen Markt weitgehend an Amazon sowie an weitere neue
Spieler am Markt, wie beispielsweise Apple’s iBooks.
Das Gleiche passierte mit allen anderen Arten von digitalen Inhalten: Immer dann,
wenn bestimmte Inhalte digitalisiert über das Internet verkauft wurden, etablierten sich
neue Spieler als marktbeherrschend. So zum Beispiel Netflix für Videos oder Apple
iTunes und Spotify für Musik. Am Familienbudget für Unterhaltung nagen seit einigen
Jahren auch ganz erheblich die Computerspiele. Diese Branche wird ebenfalls von neuen
Anbietern beherrscht, die auf Kosten etablierter Angebote wie zum Beispiel Nintendo
wachsen. Und im Bereich Fotografie ist die Digitalfotografie so dominant geworden,
dass jüngere Menschen schon gar nicht mehr wissen, wer beispielsweise Kodak war.
Software frisst aber nicht nur den Einzelhandel auf oder Branchen, in denen die
Inhalte digitalisiert werden können. Software verändert auch ganz massiv verschiedene
Dienstleistungsbranchen. Zum Beispiel Werbung: in den USA hat die Digitalwerbung
die TV-Werbung schon längst überholt, 2017 hatte sie über 40 % Anteil an den Gesamt-
ausgaben für Werbung (eMarketer 2017). Die führenden Anbieter in der Digitalwerbung
sind Google und Facebook.
Oder im Bereich Personaldienstleistungen, insbesondere beim Thema Recruiting:
LinkedIn in den USA und Xing in Deutschland, Österreich und der Schweiz bauen ihre
Rolle und ihren Einfluss bei der Personalsuche immer weiter aus und setzen damit tradi-
tionelle Dienstleister unter Druck.
Beispiele finden sich auch bei Finanzdienstleistungen: PayPal ist seit Jahren profita-
bel und verzeichnet jährlich wachsende Umsätze, zu einem großen Teil auf Kosten der
Kreditkartenunternehmen. Im Jahr 2017 stieg der Umsatz auf über 13 Mrd. US$. In den
letzten fünf Jahren (2013–2017) erzielte PayPal insgesamt 5,8 Mrd. US$ an Gewinnen
(Morningstar 2018).
In den bisher besprochenen Branchen sind die Produkte inzwischen weitgehend digi-
tal und da werden die etablierten Anbieter (engl. „incumbents“) von den neuen, soft-
ware-basierten Anbietern entweder verdrängt – wie bei digitalen Medien – oder ganz
20 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

vernichtet, wie das Beispiel Kodak zeigt. Interessant ist Marc Andreessens Prognose jedoch
in Bezug auf Branchen, die noch eine starke physische Komponente im Geschäftsmodell
haben: „In some industries, particularly those with a heavy real-world component such as oil
and gas, the software revolution is primarily an opportunity for incumbents.“ Er glaubt, dass
in diesen Branchen die Software-Revolution neue Möglichkeiten für die etablierten Anbieter
eröffnet und dass diese nicht zwangsläufig von neuen software-basierten Anbietern an den
Rand gedrängt werden.
Branchen mit einer starken physischen Komponente im Geschäftsmodell sind genau
die Branchen, in denen wir in Deutschland, in Österreich und in der Schweiz stark sind.
Den Unternehmen ist daher anzuraten, die Chancen mutig zu ergreifen, die die Soft-
ware-Revolution bietet. Und das erfordert zuallererst einmal Verständnis und Akzeptanz
dafür, dass Software tatsächlich einige Besonderheiten aufweist, dass Software-Märkte
daher anders funktionieren und dass Branchen, in denen die Produkte „digital first“ und
somit neu gedacht werden, auch zunehmend wie Software-Märkte funktionieren werden.
Genau darum wird es in diesem Kapitel gehen. Ich möchte Ihnen nahe bringen, wel-
che Unterschiede es bei Software gibt und welche Konsequenzen das hat. Auf dieser
­Wissensgrundlage möchte ich Sie auf einige tief gehende Änderungen vorbereiten, die
notwendig sind, wenn Sie mit software-basierten Produkten erfolgreich sein wollen.

2.2 Was Software so speziell macht – beliebige, schnelle


Kopierbarkeit und Grenzkosten gleich Null

Inzwischen haben Sie erfahren, dass Software-Märkte aus ganz handfesten öko-
nomischen Gründen ihre eigenen Regeln haben. Ursache dafür sind zwei spezielle
Eigenschaften, die Software auszeichnet.

Erstens: Software ist beliebig oft, sehr schnell und billig sowie verlustfrei kopierbar
Das Kopieren von Software oder digitalen Inhalten ist so kostengünstig, da keine spe-
ziellen Anlagen oder Verbrauchsmaterialien dafür benötigt werden. Es genügt das, was
ein Rechner typischerweise sowieso mitbringt, nämlich Speicherplatz, Prozessor und
Betriebssystem. Selbst große Dateien – beispielsweise ein Video in Spielfilmlänge, eine
komplexe Software-Anwendung oder eine größere Datenbank – erfordern auf einem
modernen Rechner nur wenige Minuten zum Kopieren. Noch schneller geht es mit ent-
sprechend leistungsfähigeren IT-Komponenten, wie sie in Rechenzentren preisgünstig
verfügbar sind.
Dieser Umstand hat mehrere Konsequenzen: Zum einen kann ein Anbieter von Software
viel schneller auf eine steigende Nachfrage reagieren. Das Problem, dass Kunden gerne
kaufen möchten, aber die Produktion nicht hinterher kommt und lange Lieferfristen ent-
stehen, gibt es in dieser Form nicht. Das erklärt unter anderem, wieso Software-Produkte
oder Internet-Dienste so extrem schnell wachsen können. Im Digitalbereich nennt man die
2.2  Was Software so speziell macht – beliebige, schnelle … 21

Möglichkeit, schnell wachsen zu können, Skalierbarkeit des Geschäftsmodells, das Wach-


sen selbst heißt Skalieren.
Ein Beispiel macht das deutlich: Das von Google entwickelte Android-Betriebs-
system für Smartphones brauchte weniger als sechs Jahre um eine Milliarde (!) aktive
Nutzer pro Monat (monthly active users – MAUs) zu erreichen (Visualcapitalist 2016).
Zu beachten ist, dass hier die Rede ist von der Anzahl der aktiven Nutzer pro Monat. Die
Gesamtzahl der verkauften Geräte mit Android-Betriebssystem war im Laufe der sechs
Jahre sogar noch deutlich höher.

 Verlustfreie Kopien: Kein Unterschied zwischen Kopie und Original.

Es gibt keinen Unterschied von Kopie und „Original“, beide sind qualitativ gleichwertig
und der Besitzer des Originals verliert auch nichts, wenn eine Kopie davon angefertigt
wird. Der Begriff Original macht in diesem Zusammenhang also gar keinen Sinn mehr.
Dieses Phänomen, dass eine digitale Kopie eines digitalen Guts genauso gut ist wie
das „Original“, macht Raubkopien beispielsweise von Software oder von digitaler Musik
erst so richtig interessant. Erinnern Sie sich? Schon der Kassettenrekorder ermöglichte
es, Kopien von Schallplatten zu machen oder Radiosendungen mitzuschneiden. Der
Kopierer ließ das Kopieren kompletter Bücher zu. Doch diese Kopien waren qualitativ
deutlich schlechter als das Original, es gab eben einen klaren Unterschied zwischen Vor-
lage und Kopie. Das Kopieren kostete auch Geld – Kassetten für den Rekorder waren
nicht ganz billig und das Kopieren musste pro Seite bezahlt werden. Der Kassettenmit-
schnitt oder die Buchkopie aus dem Kopierer bedeuteten jeweils einen größeren zeit-
lichen Aufwand, während die Kopie qualitativ nicht mit dem Original mithalten konnte
und dafür auch noch Kopierkosten anfielen. So lange dieser Zustand der Status quo war,
hatten Plattenlabels und Verlage kein allzu großes Problem mit den Kopiermöglichkeiten.
Bei Software, Computerspielen, digitaler Musik oder e-Books bzw. PDFs ist das
anders: Nun ist die Vervielfältigung verlustfrei, praktisch kostenlos, erfordert nur gerin-
gen manuellen Aufwand und ist möglich per PC – also mit einem Hilfsmittel, das prak-
tisch in jedem Haushalt vorhanden ist. Damit wurden Raubkopien zu einem ernsten
Problem für die Anbieter von Software oder digitalen Inhalten.

Zweitens: Bei Software und Internet-Angeboten sind die Grenzkosten in der Regel
nahe Null
Das ist die zweite Eigenheit von Software. Bei physischen Produkten wie beispielsweise
Autos oder bei personalintensiven Dienstleistungen ist das eben nicht der Fall.
Die Vervielfältigung von Software oder von digitalen Inhalten findet durch den Her-
steller auf legalem Weg statt. Dieses Thema der Vervielfältigung ergibt sich bei Software,
die der Hersteller entwickelt und dann den Kunden zur Installation auf der kunden-
eigenen IT-Infrastruktur zur Verfügung stellt. Das ist das klassische Modell der Aus-
lieferung von Software und es wird on-premise delivery model für Software genannt.
On-premise könnte man mit „in der Umgebung des Kunden“ übersetzen.
22 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

 Delivery Model vs. Distributionsmodell vs. Vetriebsmodell  Delivery Model ist das
(technische) Auslieferungsmodell, es bezieht sich darauf, wo die Software am Ende
zum Einsatz kommt. Dies ist nicht zu verwechseln mit dem Distributionsmodell, das
beschreibt, wie die Software oder zumindest der Lizenzschlüssel vom Hersteller zum
Kunden kommt, also mehr den logistischen Aspekt beleuchtet. Ergänzend dazu gibt es
auch noch das Vertriebsmodell, das beschreibt, wie der Verkaufsprozess abläuft.

Beim on-premise-Modell wird die Software in der IT-Umgebung des Kunden installiert
und dieser ist auch für den Betrieb der Software verantwortlich. Dieser Betrieb kostet die
Kunden übrigens nicht nur Geld für die Infrastruktur wie zum Beispiel Rechner (Server),
Speicher (Storage) und das Datennetz (Networking), sondern auch Personalkosten für
zusätzliche Systemadministratoren.
Die Vervielfältigung kostet die Hersteller praktisch nichts, egal wie wertvoll und
teuer das Software-Paket oder die digitalen Inhalte sind. Es fallen höchstens Kosten für
das Speichermedium an, auf dem die Software oder die digitalen Inhalte zum Kunden
geliefert werden – ein solches Medium kann zum Beispiel ein Datenstick sein. Diese
Kosten sind im Vergleich zum Preis der Software oder der Inhalte oft vernachlässigbar.
Wenn die Distribution per Download über das Internet erfolgt, entfallen auch die Kos-
ten für das Medium, lediglich geringe Kosten für den Datenverkehr (traffic-Kosten) sind
dann noch zu verzeichnen.
Das steht in starkem Gegensatz zu physischen Produkten, für deren Vervielfältigung
man in der Regel eine Produktionsumgebung benötigt, die auf das jeweilige Produkt
spezialisiert ist. Dabei fallen Fertigungskosten für jedes einzelne produzierte Stück an.
Daraus lassen sich Stückkosten berechnen, die beispielsweise die Kosten für benötigte
Zutaten oder Rohstoffe oder für Bauteile enthalten, sowie die für Arbeitskosten im Zuge
der einzelnen Produktionsschritte. Für einen Oberklasse-Wagen mit einem Verkaufswert
von 100.000 EUR liegen die Stückkosten im Bereich von mehreren 10.000 EUR. Für
ein Software-Produkt, zum Beispiel für den Einsatz in Unternehmen, das ebenfalls für
100.000 EUR verkauft wird, existieren diese Stückkosten einfach gar nicht. Das ist ein
signifikanter Unterschied in der Kostenstruktur.
Diese besondere Kostenstruktur gilt in ähnlicher Form auch für Internet-Dienste und
für Software-as-a-Service (SaaS). Beispiele für derartige Internet-Dienste sind zum Bei-
spiel soziale Netzwerke wie Facebook und Xing oder die Dienste von Google, also von
Google Search über Google Maps und Gmail bis YouTube.
Das Vorzeige-Beispiel für Software-as-a-Service (SaaS) ist die US-Firma salesforce.
com, die komplexe Unternehmenssoftware für die Bereiche Vertrieb, Marketing und
Kundenbindung (CRM – Customer Relationship Management) anbietet. Damit ist sales-
force.com ein Konkurrent zu anderen Herstellern von Unternehmenssoftware, wie zum
Beispiel SAP. Das Unternehmen SAP wurde bereits 1972 gegründet und bot von daher
seine Software ursprünglich nur on-premise an. Heute hat SAP beide Liefermodelle in
Angebot, also on-premise und SaaS. Erst im Jahr 1999 wurde salesforce.com gegründet,
das Unternehmen startete als Kind des Internetzeitalters daher von Anfang an als
2.2  Was Software so speziell macht – beliebige, schnelle … 23

SaaS-Anbieter und blieb bis heute ein reiner SaaS-Anbieter. Mit dem reinen SaaS-Modell
ist salesforce.com zum weltweiten Marktführer im Bereich CRM-Software aufgestiegen.
Dieser Siegeszug passierte gegen alle Datenschutzbedenken, die von vielen Seiten gegen
SaaS, insbesondere gegen US-basierte SaaS-Anbieter vorgebracht werden.
Die Übergänge zwischen Internet-basierten Diensten und SaaS sind fließend und
beide zusammen werden oft als Cloud-Dienste bezeichnet. Aus Sicht der Benutzer läuft
der Dienst oder die Software irgendwo in der „Wolke“ des Internets – wo genau wis-
sen die Nutzer meist nicht und es für sie oft auch unwichtig. Entscheidend ist, dass bei
Cloud-Diensten die notwendige Software und vor allem die Daten nicht „vor Ort“ auf
dem eigenen Rechner, dem Smartphone oder im eigenen Rechenzentrum der Nutzer
lokalisiert sind. Der Anbieter des Internet-/Cloud-Dienstes betreibt stattdessen die Soft-
ware und speichert auch die Daten. Die Nutzer greifen auf den Dienst einfach über das
Internet, mit dem Browser oder einer (mobilen) App als Zugangsfenster zu.
Der Betrieb von Cloud-Diensten verursacht erhebliche Kosten für den Anbieter. Hohe
Summen fallen dabei nicht nur für die Hardware-Infrastruktur in den Rechenzentren an,
sondern auch für das Personal, das den Betrieb der Software sicherstellt und damit den
Internet-Dienst am Laufen hält. Besonders teuer wird es, wenn man damit Milliarden
von monatlich aktiven Nutzern (MAUs) bedient: Die Google-Dienste Google Search,
Google Maps, Gmail und Youtube haben alle mehr als eine Milliarde MAUs, Facebook
erreichte die Zwei-Milliarden-Marke im Juni 2017 (Visualcapitalist 2016; Techcrunch
2017).
Trotz dieser Kosten gilt für Cloud-Dienste das Gleiche wie für on-premise Soft-
ware-Pakete, die der Kunde bei sich selbst installieren muss: Wenn man als Anbieter die
Software einmal entwickelt hat oder bei Cloud-Diensten den Service einmal am Laufen
hat, dann kostet es praktisch nichts, weitere Benutzer zu bedienen. Im Fall von on-pre-
mise Software heißt das also: eine weitere Kopie der Software kostet praktisch nichts.
Im Falle von Cloud-Diensten geht ein (einzelner) weiterer Nutzer immer noch. Zwar
muss man bei Cloud-Diensten die Infrastruktur ausbauen, wenn es viel mehr Benutzer
werden. Doch auch hierfür gibt es inzwischen Techniken und Angebote wie zum Bei-
spiel Amazon Web Services (AWS), die die Skalierung von Cloud-Diensten deutlich
leichter und billiger machen als das noch vor zehn Jahren der Fall war. In beiden Fällen
gilt also: Der Anbieter hat keine hohen Stückkosten für jeden einzelnen neuen Nutzer.
Dieses Phänomen nennt man niedrige Grenzkosten (low marginal cost): Grenzkosten
sind vereinfacht die Kosten, die anfallen, um bei einem bereits bestehenden Angebot
einen weiteren Kunden oder Nutzer zu bedienen.
Diese beiden Phänomene zusammen machen Software-Märkte so besonders: Ein Pro-
dukt ist beliebig oft, praktisch sofort und ohne Qualitätsverlust kopierbar – und das auch
noch mit Grenzkosten nahe Null.
Es gab zwar schon immer „virtuelle“ Produkte, für die diese Charakteristika zutrafen,
zum Beispiel wenn Markenrechte an Händler vergeben wurden oder Lizenzen für die
Nutzung bestimmter Erfindungen oder Technologien erteilt wurden. Allerdings waren das
Bereiche, die in der Wirtschaft des Industriezeitalters Nischen bzw. Sonderfälle waren.
24 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Der Normalfall, der auch in der Ausbildung von Betriebswirtschaftlern im deutsch-


sprachigen Raum bis heute dominiert, war das klassische Modell der industriellen Pro-
duktion. Dort benötigt man teure, spezialisierte Produktionsmittel, ein Produkt hat
aufgrund der Herstellungskosten (Stückkosten) in der Regel ganz erhebliche Grenz-
kosten – und diese Stückkosten prägen auch erheblich das Denken der zuständigen
­Entscheider, von der Ausgestaltung des Produkts bis zur Preisfindung.

2.3 Was das für die Kostenstrukturen von reinen


Software-­Produkten bedeutet

Reine Software-Produkte verzeichnen Grenzkosten nahe Null. Denn für reine


­Software-­Produkte fallen keine Stückkosten für die Fertigung an. Selbst bei Cloud-­
Diensten, die mit erheblichen Kosten für den Betrieb behaftet sind, belaufen sich die
Kosten für das Bedienen eines einzelnen weiteren Kunden, also die Grenzkosten, meist
auf einen Betrag nahe Null. Das hat erhebliche Konsequenzen für die Kostenstrukturen
von Software-Geschäftsmodellen.
Software-basierte Angebote haben Kostenstrukturen, die sonst eher selten sind. Das
wiederum hat zur Folge, dass Geschäftsmodelle möglich und profitabel sein können, die
bei physischen Produkten mit hohen Stückkosten oder bei personalintensiven Dienst-
leistungen nicht wirtschaftlich wären.
Um diese speziellen Kostenstrukturen in der Software-Welt besser zu verstehen,
braucht es vorerst einmal einen Blick auf die Kategorien, in die die Software-Welt die
Kosten ihrer Produkte einteilt. Nur so lässt sich beispielsweise die Profitabilität eines
Produkts oder einer Produktfamilie besser verstehen. Auf dieser Grundlage können dann
Investitions- und Preisentscheidungen getroffen werden.
Dazu wird ein Format analog zur Gewinn- und Verlustrechnung verwendet, mit
der die Profitabilität eines Unternehmens untersucht wird. Die Gewinn- und Verlust-
rechnung heißt auf Englisch Profit & Loss Statement (P&L) oder auch Income State-
ment. Sie ist eine von drei Finanzanalysen, die in den Quartals- und Jahresberichten von
börsengehandelten Aktiengesellschaften publiziert werden müssen. Die beiden ande-
ren Analysen sind die Cash-Flow-Analyse, die den Zu- und Abfluss von Barmitteln im
Berichtszeitraum zeigt sowie die Bilanz. Das Profit & Loss Statement und die Cash-
Flow-Analyse beziehen sich immer auf einen bestimmten Berichtszeitraum, also zum
Beispiel ein Jahr oder ein Quartal.
Viele wichtige Software-Unternehmen sind in den USA an der Börse notiert und müs-
sen daher ihre Quartals- und Jahresberichte mit diesen drei Finanzanalysen publizieren.
Die Dokumente dienen dazu, Investoren bzw. Aktionäre zu überzeugen – und beinhalten
daher meist recht detaillierte Informationen. Das bietet den Vorteil, dass man anhand der
P&L aus den Quartals- und Jahresberichten die Kostenstrukturen von vielen namhaften
Software- und Internet-Unternehmen nachvollziehen kann.
2.3  Was das für die Kostenstrukturen von reinen Software-Produkten … 25

Da die bedeutenden Software- und Internet-Firmen aus den USA stammen, liegen die
meisten relevanten Berichte auf Englisch vor. Auch große europäische Software-Firmen
oder Internet-Dienste wie zum Beispiel SAP oder Xing veröffentlichen ihre Informa-
tionen für Investoren (auch) auf Englisch. Daher werde ich von nun an die englische,
genauer genommen, die US-amerikanische Terminologie verwenden.
Dieser Kapitelabschnitt wird Sie in die Lage versetzen, die Finanzberichte von Unter-
nehmen zu lesen, die für Sie und Ihre Produkte als Vorbilder oder als Wettbewerber
relevant sind. Von Software-Produktmanagern wird häufig erwartet, dass sie eine
Profitabilitätsanalyse erstellen können, die sich an der Struktur des Profit & Loss-State-
ments (P&L) anlehnt, insbesondere wenn es um Investitionen in ein neues Produkt geht.
Startup-Gründer müssen das ebenfalls können (oder lernen), da dies Teil des Business-
plans ist. Die Fähigkeit, ein Profit- und Loss-Statement (P&L) im US-Stil zu verstehen
oder selbst zu erstellen, ist demnach eine Fertigkeit, die in der Software-Branche nicht
nur von den obersten Etagen im Management erwartet wird.

2.3.1 Aufbau eines Profit & Loss Statements nach dem


Umsatzkostenverfahren

Wie ist ein Profit & Loss-Statement für ein Unternehmen aufgebaut? Welche Teile davon
können für die Profitabilitätsanalyse für einzelne Produkte oder Produktfamilien genutzt
werden? Warum ist das für Software-Produkte das Umsatzkostenverfahren zu bevor-
zugen? Das möchte ich in diesem Abschnitt erläutern.
Tab. 2.1 stellt den Aufbau eines Profit & Loss-Statements nach dem Umsatzkostenver-
fahren dar.
Ein Profit & Loss-Statement ist ganz einfach aufgebaut: Umsatz – Kosten = Gewinn
Auf Englisch: Revenue – Cost = Profit
Diese Betrachtung kann man sowohl für gesamte Unternehmen anstellen, wie dies in
den erwähnten Quartals- und Jahresberichten börsennotierter Unternehmen geschieht.
Man kann aber auch analog eine Profitabilitätsanalyse für ein einzelnes Produkt oder
eine Produktfamilie erstellen. Dies ist in der Regel die Aufgabe der zuständigen Produkt-
manager.
Es gibt dabei einen wichtigen Unterschied: Bei der P&L für das Gesamtunternehmen
werden alle Kosten einbezogen, also nicht nur die Kosten der gewöhnlichen Tätigkeit
des Betriebs (Betriebskosten – Operating Expenses), sondern auch verschiedene andere
Kosten, die nicht aus der gewöhnlichen Tätigkeit des Betriebs entstehen. Zu diesen
Nicht-Betriebskosten (Non-Operating Expenses) zählen zum Beispiel Zinskosten für
Kredite, die das Unternehmen bedienen muss, Kapitalerträge, einmalig anfallende und
damit außergewöhnliche Kosten für Restrukturierungsmaßnahmen oder für den Kauf von
Firmen, Erträge aus dem Verkauf von Unternehmensanteilen, Dividendenausschüttungen
oder Steuern.
26 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Tab. 2.1  Aufbau der Profitabilitätsanalyse für ein Software-Produkt, angelehnt an die Profit &
Loss-Rechnung für ein Unternehmen nach dem Umsatzkostenverfahren (US-Terminologie)
Revenue Umsätze – The „top line“
– Cost of Goods Sold (COGS) Minus Betriebskosten, die vom Umsatz abhängen
or Cost of Revenue
= Gross profit = Bruttogewinn
– Research & Development (R&D) Minus andere Betriebskosten, die unabhängig vom
– Sales & Marketing (S&M) Umsatz sind

– Other operating expenses


= Operating profit = Betriebsergebnis
Gewinn aus der regulären Betriebstätigkeit
– Non-operating expenses Minus Nicht-Betriebskosten und außergewöhnli-
che Aufwendungen, z. B. Restrukturierungskosten,
Kreditkosten, Zinserträge, Steuern …
= Net Profit or earnings of a company = Nettogewinn – The „bottom line“

Demnach ist die vollständige P&L für ein Unternehmen folgendermaßen strukturiert:

• Teil 1: Revenue – Operating Expenses = Operating Profit


• Teil 2: Operating Profit – Non-Operating Expenses = Net Profit

Sobald man jedoch nicht mehr das ganze Unternehmen betrachtet, sondern einzelne
Produkte oder Produktfamilien im Unternehmen, sind nur jene Kosten relevant, die
man sinnvoll dem Produkt oder der Produktfamilie zurechnen kann. Die Non-­Operating
Expenses sind in der Regel auf das Gesamtunternehmen bezogen und für einzelne
Produkte und Produktfamilien nicht relevant.
Daher gilt: Um die Profitabilität für ein Produkt oder eine Produktfamilie zu ana-
lysieren, betrachtet man nur den ersten Teil der P&L:

• Teil 1: Revenue – Operating Expenses = Operating Profit

Revenue ist dabei der Umsatz, der mit dem Produkt erzielt wurde, Operating Expenses
sind die dem Produkt zuzuordnenden Betriebsausgaben.
Um die Kostenstruktur besser zu verstehen, werden die Operating Expenses nochmals
in verschiedene Gruppen unterteilt. Hierzu gibt es verschiedene Klassifikationsmöglich-
keiten. Für digitale Produkte empfiehlt es sich, das in den USA übliche Umsatzkosten-
verfahren zu verwenden.

In Deutschland ist das Gesamtkostenverfahren populär


In Deutschland wird speziell in der Existenzgründungsberatung oft ein anderes Verfahren ver-
mittelt: das Gesamtkostenverfahren, das Kosten u. a. in die Kategorien Personalaufwand (für jede
Art von Personal), Materialaufwand und Bestandsveränderungen aufteilt. Mit Bestandsveränderung
2.3  Was das für die Kostenstrukturen von reinen Software-Produkten … 27

sind beispielsweise Änderungen im Lagerbestand von Bauteilen oder von bereits fertig produzier-
ten Gütern gemeint. In die Kategorie Personalkosten kommen dann alle Personalkosten, von der
­Entwicklung über die Fertigung bis zu Service-Funktionen.
Das Gesamtkostenverfahren mag für kleinere Unternehmen in manchen Branchen nützlich sein,
für Software-Geschäftsmodelle – insbesondere mit dem Ziel einer Profitabilitätsanalyse – ist es
nicht so erhellend.

Für Software ist das Umsatzkostenverfahren die Methode der Wahl, denn hier werden
innerhalb der Betriebskosten (Operating Expenses) die tendenziell umsatzabhängigen
Kosten von den Kosten getrennt, die nicht vom Umsatz abhängen (Wikipedial.de
2018a). Dies führt gerade bei digitalen Geschäftsmodellen zu einem wesentlich besseren
­Verständnis für die Kostenstruktur.
Die umsatzabhängigen Kosten werden in den USA sehr einleuchtend als „cost of
goods sold (COGS)“, also als Kosten der verkauften Güter bezeichnet. Auf Deutsch hei-
ßen sie „Kosten der umgesetzten Leistung“. Das sind jene Kosten, die sich tendenziell
erhöhen, wenn der Umsatz steigt oder niedriger werden, wenn der Umsatz fällt. Manch-
mal findet man auch den Begriff „cost of revenue“, was einleuchtend erscheint. Manch-
mal werden diese Kosten auch „cost of sales“ genannt, gemeint ist hier ebenfalls das
Gleiche, und nicht etwa die Vertriebskosten, wie man vielleicht denken könnte.
Bei traditionellen, physischen Produkten ist relativ klar, was umsatzabhängige Kos-
ten (COGS) sind: Hierzu zählen zum Beispiel die Kosten für verbaute Teile oder Roh-
stoffe sowie die Arbeitskosten, um das Produkt zu produzieren. Beim Autohersteller sind
das demnach also Teile und Arbeitskosten, beim Bäcker die Kosten für Zutaten und die
Arbeitskosten.
Bei traditionellen, personalintensiven Dienstleistungen (human services) gehören
dazu die Lohnkosten für das Personal, das die Dienstleistung erbringt, also beispiels-
weise die Löhne beim Friseur oder die Gehälter der Berater in einem Beratungsunter-
nehmen. Im Prinzip braucht man bei dieser Art von Dienstleistungen mehr Personal,
um mehr Kunden pro Monat zu bedienen. Die Personalkosten sind damit zumindest im
Prinzip umsatzabhängig – auch wenn sie in der Praxis kurzfristig nicht mit dem Umsatz
schwanken, beispielsweise nicht sofort sinken, wenn die Auftragslage in einem Monat
eher schlecht aussieht.
Was sind nun Beispiele für umsatzabhängige Kosten (COGS) bei Software? Das klas-
sische Beispiel aus der Software-Welt sind personalintensive Dienstleistungen, die häufig
rund um Software-Produkte angeboten werden. Ein Beispiel hierfür sind Support-Ver-
träge: Wenn der Software-Hersteller Telefon-Support oder e-Mail-Support für die Soft-
ware anbietet, dann sind die Personalkosten für diesen Support als umsatzabhängige
Kosten einzustufen. Das überrascht viele, wenn sie es das erste Mal hören, aber es ist
völlig analog zu den Personalkosten bei anderen personalintensiven Dienstleistungen zu
betrachten, wie zum Beispiel beim Friseur oder in einem Beratungsunternehmen. Mehr
Umsatz mit Supportverträgen erfordert tendenziell mehr Supportpersonal und erhöht
demnach die Kosten.
28 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Umsatzabhängige Kosten bei Cloud-Diensten


Bei Cloud-Diensten, also bei Internet-Diensten wie Google Search, Facebook oder Xing genau wie
bei Software-as-a-Service (SaaS) fallen noch andere Arten von umsatzabhängigen Kosten (COGS)
an, beispielsweise Kosten für den Betrieb eigener Rechenzentren oder für das Hosting bei Dritt-
anbietern. Diese Kosten korrelieren in der Regel mit der Anzahl der Nutzer oder der Intensität
der Produktnutzung, sie sind also „traffic-abhängig“. Daher sind sie als umsatzabhängige Kosten
­einzustufen.
Ein weiteres Beispiel für substanzielle umsatzabhängige Kosten bei einem software-basierten
Geschäftsmodell sind „traffic acquisition costs“ (TAC) – also umsatzabhängige Provisionen für
die Gewinnung von Seitenbesuchern (traffic). Alphabet, der Mutterkonzern von Google, reichte im
Jahr 2017 knapp 20 % des gesamten Werbeumsatzes aus Google Search, Youtube etc. als „traffic
acquisition costs“ (TAC) an seine Werbepartner weiter (Alphabet 2018). Diese Werbepartner sind
zum Beispiel Betreiber von Webseiten oder Hersteller von mobilen Apps, die es Google erlauben,
Werbeanzeigen auf ihren Seiten oder in ihren Apps zu platzieren (Google 2018a, b).
Google liefert noch ein weiteres Beispiel für umsatzabhängige Kosten in einem ­ digitalen
Geschäftsmodell – die „content acquisition costs“. Dabei handelt es sich um Zahlungen, die
­Google an bestimmte Lieferanten von Content leistet, zum Beispiel für attraktive Videoinhalte für
­Youtube und Google Play.

Im Gegensatz zu den verschiedenen Arten von umsatzabhängigen Kosten sind die rest-
lichen Betriebskosten (Operating Expenses) tendenziell nicht abhängig vom Umsatz.
Hierzu zählen insbesondere die Kosten für die Entwicklung von Software. Die Kosten
für die Erstentwicklung und Weiterentwicklung eines Software-Produkts hängen nicht
von der Anzahl der Kunden oder vom Umsatz ab. Das ist analog zu den Entwicklungs-
kosten bei physischen Produkten zu sehen: Das Ingenieurteam für die Modellpflege
eines Automodells kostet einen gewissen festen Betrag im Monat – egal wie oft das neue
Modell sich dann verkauft.
Kosten für die Entwicklung eines Software-Produkts sind vorwiegend Personalkosten.
Hier wird deutlich, dass im Umsatzkostenverfahren eben nicht alle Personalkosten in
einer Kategorie zusammengeführt werden: Personalkosten für den Support werden als
umsatzabhängig eingestuft (COGS), Personalkosten für die Entwicklung der Software
als nicht umsatzabhängig (keine COGS).
Neben dieser groben Unterscheidung zwischen umsatzabhängigen Kosten (COGS)
und nicht umsatzabhängigen Betriebskosten werden letztere meist weiter untergliedert.
Diese Unterteilung ist nicht einheitlich, in der Regel werden jedoch im Software-Bereich
zumindest die folgenden Kategorien einzeln ausgewiesen:

• Forschungs- und Entwicklungskosten: Research & Development (R&D)


• Kosten für Vertrieb und Marketing:Sales & Marketing (S&M)

Tab. 2.2 zeigt in der Zusammenfassung, wie die wichtigsten Kostentreiber eines


Software-­Produkts in die P&L einzuordnen sind.
2.3  Was das für die Kostenstrukturen von reinen Software-Produkten … 29

Tab. 2.2  Beispiele für die Kostenarten bei Software-Produkten


Revenue Umsätze mit dem Produkt – The „top line“
– Cost of Goods Sold (COGS) or Cost Minus Betriebskosten, die vom Umsatz abhängen:
of Revenue Personalkosten für personalintensive Services wie
Support, Training, Consulting …
Variable Kosten für den Betrieb von Internet-­
Diensten/SaaS
Variable Vertriebskosten und TAC (traffic acquisition
costs)
Content acquisistion costs
= Gross profit = Bruttogewinn
– Research & Development (R&D) Kosten für die Erstentwicklung und Weiter-
entwicklung der Software, incl. Dokumentation,
Testen, …
– Sales & Marketing (S&M) Fixe Vertriebs- und Marketingkosten
– Other operating expenses Sonstige Betriebskosten
= Operating profit = Betriebsergebnis/Gewinn aus der regulären
Betriebstätigkeit
Bei Betrachtung von einzelnen Produkten oder
Geschäftsbereichen des Unternehmens: Deckungs-
beitrag

2.3.2 Die besondere Kostenstruktur reiner Software-Produkte

Nachdem nun geklärt ist, wie eine Profitabilitätsanalyse für ein Software-Produkt auf-
gebaut ist, lässt sich der eigentlich spannende Punkt betrachten: die Kostenstruktur. Bei
der Kostenstruktur betrachtet man den Anteil von Kosten und Gewinnen als Prozentsatz
vom Umsatz. Wie viel vom Umsatz wird bereits von den umsatzabhängigen Kosten, d. h.
den COGS aufgefressen? Welcher Prozentsatz vom Umsatz wird in R&D investiert?
Welche Kostenarten sind bei einem Software-Produkt typischerweise die Kostentreiber?
Grob verallgemeinernd lässt sich sagen, dass bei reinen Software-Produkten ins-
gesamt die umsatzabhängigen Kosten relativ niedrig und dafür die Kosten, die nicht vom
Umsatz abhängen, relativ hoch sind – immer im Vergleich zu traditionellen Geschäfts-
modellen.
Die relativ niedrigen umsatzabhängigen Kosten wurden bereits ausführlich
angesprochen. Aufgrund der vernachlässigbaren Kopierkosten hat on-premise-Software
in der Regel keine Stückkosten. Selbst bei Cloud-Diensten, bei denen umsatzabhängige
Betriebskosten anfallen, sind diese im Vergleich zu bestimmten anderen Kostenarten
meist relativ niedrig. Auch bei Cloud-Diensten verursacht ein einzelner zusätzlicher
Benutzer fast keine Kosten, also gibt es auch hier geringe Grenzkosten (low marginal
cost).
30 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Wie kommt es nun zu den hohen Betriebskosten, die nicht umsatzabhängig sind?
Hierzu tragen vor allem die laufenden Entwicklungskosten bei. Sie stellen meist einen
großen Kostenblock in der P&L dar, und zwar über den gesamten Zeitraum hinweg, in
dem das Produkt aktiv verkauft wird.

 Software hat hohe laufende Entwicklungskosten (R&D).

Software-Produkte werden kontinuierlich weiterentwickelt und das Produkt wird


typischerweise im Laufe der Zeit immer umfangreicher und komplexer. Daher steigen
die laufenden Kosten der Entwicklung tendenziell im Laufe der Zeit an.
Im Gegensatz dazu sind bei erfolgreichen physischen Produkten selbst im High-
Tech-Bereich die laufenden Entwicklungskosten meist deutlich kleiner als die umsatz-
abhängigen Fertigungskosten im selben Zeitraum.
Ebenfalls nicht umsatzabhängig sind viele Marketingkosten. Das betrifft zum Beispiel
Aussteller, die auf eine Messe gehen oder Unternehmen, die ein eigenes großes Kunden-
event („Hausmesse“) veranstalten genau wie die Situation, in der teure Werbekampagnen
gefahren werden. Besonders dann, wenn das Produkt noch Wachstumspotenzial hat, kön-
nen solche Marketing- oder Vertriebskosten den mit Abstand größten Kostenblock in der
P&L darstellen.
Abb. 2.1 vergleicht die „typischen“ Kostenstrukturen von Software- und Internet-An-
geboten mit denen physischer Produkte oder personalintensiver Dienstleistungen. Dies
ist eine sehr vereinfachte Darstellung, bei der die Grundaussage dennoch trägt: Wenn
man erfolgreiche Unternehmen in der Reifephase vergleicht, haben die Software-Unter-
nehmen einen deutlich niedrigeren Anteil an umsatzabhängigen Kosten (COGS), einen
höheren Anteil an Kosten, die nicht vom Umsatz abhängen und einen deutlich höheren
Operating Profit. Der Operating Profit der Software-Unternehmen liegt oft in der Grö-
ßenordnung von 25 % oder mehr. Bei traditionellen Geschäftsmodellen ist typischer-
weise ein so hoher Operating Profit nicht möglich, da allein die umsatzabhängigen
Kosten (COGS) schon dermaßen hoch sind, dass nur 25 % übrig bleiben, um daraus
sowohl die nicht-umsatzabhängigen Kosten zu decken als auch einen Operating Profit zu
erzielen.
Das bisher Gesagte bezog sich jeweils auf ein Geschäftsjahr aus der Reifephase von
großen Unternehmen. Was man daran nicht erkennt, ist die Entwicklung hin zu diesem
Zeitpunkt. Denn die angesprochenen hohen Margen beim Operating Profit gelten nur für
erfolgreiche Software-Produkte und Software-Unternehmen – also für diejenigen, die
es überhaupt bis in die Reifephase schaffen und eine führende Marktposition erreichen
konnten.
Die besondere Kostenstruktur von Softwareprodukten mit hohen Kosten, die
unabhängig vom Umsatz sind, bedeutet in logischer Konsequenz, dass Software-Produkte
typischerweise in den frühen Phasen ihres Lebenszyklus’ und sogar oft bis weit hinein in
die Wachstumsphase Verluste einfahren.
2.3  Was das für die Kostenstrukturen von reinen Software-Produkten … 31

100%

75%
COGS
50% Other OPEX
Operating Profit
25%

0%
Software / physisches Produkt /
Internet personalintensive
Dienstleistung

Abb. 2.1  Typische Kostenstrukturen für erfolgreiche Unternehmen in der Reifephase (Quelle:


Barbara Hoisl)

Abb. 2.2 illustriert den typischen Verlauf von Kosten und Umsätzen für ein erfolg-
reiches Software-Produkt: Die Kosten starten typischerweise schon relativ hoch,
während die Umsätze noch eine ganze Weile bei Null liegen – das Produkt wird
noch entwickelt. Nach der Markteinführung wachsen die Umsätze exponentiell.
Exponentielles ­Umsatzwachstum klingt im ersten Moment positiv, heißt aber konkret,
dass in einer ersten Phase die Umsätze in der Regel ziemlich lange recht klein sind, denn
die Unternehmen starten meist bei Umsätzen nahe Null. Selbst wenn sich die Umsätze
beispielsweise jedes Quartal verdoppeln, bleibt das Ergebnis schmal.
Dieses Muster mit einem Start bei Null und einer Durststrecke am Anfang gilt auf
jeden Fall dann, wenn es sich um eine ganz neue Art von Produkt und somit auch um
eine neue Produktkategorie handelt. Viele neue Software-Produkte stellen eine neue
Produktkategorie dar, die sie erst einmal am Markt erklären und etablieren müssen. Dies
ist im Gegensatz zu einem erfolgreichen Neuprodukt in einer bereits etablierten Produkt-
kategorie zu sehen, beispielsweise bei einem erfolgreichen neuen Smartphone-Modell.
Hier ist bereits kurz nach der Markteinführung des neuen Produkts ein erheblicher
Umsatzsprung möglich.
Schon bei der Vorbereitung der Markteinführung kommen weitere substanzielle Kos-
ten für Vertrieb und Marketing hinzu. Allerdings verläuft das Kostenwachstum nicht syn-
chron mit den Umsätzen, denn diese Kosten sind größtenteils unabhängig vom Umsatz.
Dass sich die Kosten- und die Umsatzkurve in ihrer Form so stark unterscheiden, ist eine
Besonderheit von Software und auf die spezielle Kostenstruktur mit geringen Kosten der
umgesetzten Leistung (COGS) zurückzuführen.
Irgendwann wird dann der Break-Even erreicht, d. h. der Zeitpunkt, an dem die lau-
fenden Umsätze die laufenden Kosten decken. Das Unternehmen hat zu diesem Zeitpunkt
32 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Abb. 2.2   Typischer Verlauf “Margin Expansion”: Ausweitung der Margen


von Kosten und Umsätzen für nach Erreichen der Profitabilitätsschwelle
ein erfolgreiches Software-
Produkt (Quelle: Barbara
Hoisl) €€ Umsatz des
Produkts

Kosten

Zeit
break-even
“operationally
profitable”

noch nicht wieder die ursprünglichen Investitionen der frühen Phasen hereingeholt. Um
deutlich zu machen, dass nur die laufenden Kosten gedeckt werden, wird dieser Zeit-
punkt auch als der Punkt bezeichnet, ab dem das Produkt „operationally profitable“ ist.
Für Startups ist das ein extrem wichtiger Meilenstein, denn von nun an kann es sich selbst
tragen und braucht nicht unbedingt weiteres Investorengeld um solvent zu bleiben. Auch
für Neuprodukte innerhalb etablierter Unternehmen wird es ab diesem Zeitpunkt oft
­einfacher zu überleben.
Ab diesem Zeitpunkt passiert nun wieder etwas Interessantes: Aufgrund der spe-
ziellen Kostenstruktur mit geringen umsatzabhängigen Kosten (COGS) führen weitere
Umsatzzuwächse zu einer Ausweitung der Gewinnmarge, d. h. der Operating Profit als
Prozentsatz der Umsätze wird immer höher, man spricht von margin expansion. Ein
Investmentbanker, der uns bei einer Firmenakquisition unterstützte, hat es im Gespräch
einmal so ausgedrückt: „Every additional dollar of revenue drops straight to the bottom
line“. Jeder zusätzliche Dollar (oder Euro) Umsatz wird zumindest zu einem Großteil zu
Gewinn.
Dabei sind die oben genannten 25 % an Operating Profit Margin bei weitem nicht
die Obergrenze. In den genannten Beispielen habe ich die P&L-Daten für reife, erfolg-
reiche Software- und Internet-Unternehmen aufgeführt, nicht für einzelne Produkte.
Diese Unternehmen haben ein ganzes Portfolio an Produkten. Neben ihren erfolgreichen
„Flagship-Produkten“, die als Cash Cows das gesamte Unternehmen finanzieren, gehören
2.3  Was das für die Kostenstrukturen von reinen Software-Produkten … 33

meist noch eine Vielzahl jüngerer Produkte zum Portfolio, die noch Verluste produzieren.
Das Finanzergebnis auf Unternehmensebene ist daher ein Mittelwert, der die Operating
Profit Margins der reifen Produkte nicht in ihrer vollen Höhe zeigt. Belastbare Finanz-
zahlen sind in der Regel jedoch nur auf Unternehmensebene, nicht auf Produktebene
­verfügbar.
Einen Hinweis auf die Gewinnmargen reifer Software-Produkte gibt jedoch das Port-
folio von Micro Focus. Das britische Software-Unternehmen hat sich darauf speziali-
siert, reife Software-Produkte mit einer starken installierten Basis weiter zu pflegen,
ohne jedoch viel in die Entwicklung ganz neuartiger Produkte zu investieren.
Das Portfolio von Micro Focus besteht also vorwiegend aus erfolgreichen, reifen
Software-­Produkten mit einer großen Kundenbasis. Mit dieser Strategie erzielte Micro
Focus im Geschäftsjahr 2017 bei einem Gesamtumsatz von gut 1,38 Mrd. US$ einen
Operating Profit von knapp 0,64 Mrd. US$. Damit lag der Operating Profit Margin bei
über 46 % (Microfocus 2018).
Abb. 2.2 verdeutlicht auch, warum Software- und Internet-Startups in der Regel
Investorengelder benötigen, um überhaupt starten zu können und um die Durststrecke im
ersten Teil des Lebenszyklus’ zu überstehen.
Gleichzeitig erklärt das Phänomen der margin expansion, wieso diese Startups so
attraktiv für Risikokapitalgeber sind: Wenn es ein Software- oder Internet-Startup
über die ersten Hürden schafft, sind gute Gewinnmargen möglich und es besteht die
berechtigte Hoffnung auf eine weitere Steigerung der Gewinne – sowohl absolut
betrachtet als auch als Prozentanteil vom Umsatz. Diese positive Prognose führt zu einer
hohen Bewertung des Unternehmens. Denn Startups oder auch die Aktien von etablier-
ten Unternehmen werden nicht nach heutigen Umsätzen bewertet und auch nicht nach
den heutigen Gewinnen, sondern nach den erwarteten zukünftigen Gewinnen. Mit einer
hohen Bewertung steigt für Risikokapitalgeber in den frühen Phasen des Unternehmens
die Chance, einen erfolgreichen Exit zu realisieren, d. h. ihre Anteile am Unternehmen
für ein Vielfaches der ursprünglich investierten Summe verkaufen zu können.
Dieser „Hebel“ in den Software-Geschäftsmodellen wird allerdings auch in die andere
Richtung wirksam: Wenn ein Produkt es nicht schafft, eine führende Marktposition einzu-
nehmen oder sogar komplett scheitert, dann reichen die Gewinne aus den späteren Jahren
unter Umständen nicht aus, um die Investitionen der frühen Phase wieder hereinzuholen.
Dann ist die Gesamtrechnung für die Investoren oder für das Mutterunternehmen über die
gesamte Lebenszeit des Produkts negativ.

2.3.3 Software-Märkte sind „Winner take all“

Eine interessante Konsequenz der speziellen Kostenstruktur von Software-Produkten ist


die Tendenz von Software-Märkten, ein „Winner-take-all“-Verhalten zu zeigen. Damit
ist gemeint, dass die Nummer Eins im Markt – gemessen an den Umsätzen – sehr viel
profitabler ist als die Konkurrenten auf den weiteren Plätzen. Meist ist diese Tendenz
34 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

so ausgeprägt, dass sich neben der Nummer Eins – häufig auch als Gorilla bezeichnet –
nur wenige weitere Anbieter überhaupt wirtschaftlich tragen können, das sind dann die
Schimpansen. Meist gibt es nur ein oder zwei Schimpansen. Diese sind zwar profitabel,
aber ihre absoluten Gewinne und ihre Gewinnspannen wie z. B. der Operating Profit Mar-
gin sind kleiner. Die restlichen Anbieter können in diesem Markt nicht profitabel wer­
den. Sie gehen entweder unter oder müssen sich spezielle Nischen suchen, in denen sie
selbst die Gorillas sein können, allerdings in kleinerem Maßstab (Moore 2014).
Wie hängt nun diese Tendenz von Software-Märkten mit der Kostenstruktur
zusammen?
Wie bereits dargelegt sind die Kosten für Software-Produkte größtenteils unabhängig
vom Umsatz. Damit sind sie bei allen Anbietern ähnlich, zumindest am Anfang. Das Unter-
nehmen, das sich während der Wachstumsphase des Markts als Marktführer nach Umsätzen
etablieren kann, nimmt jedoch mehr Geld ein, kommt schneller in den profitablen Bereich
und erzielt dann auch höhere Gewinne.
Damit kann sich das marktführende Unternehmen auch mehr Ausgaben sowohl
für die Entwicklung als auch für Vertrieb und Marketing leisten. So kann das Produkt
schneller weiterentwickelt und auch gezielt an die Bedürfnisse weiterer Kundenseg-
mente angepasst werden. Das führende Unternehmen kann diese zusätzlichen Kunden-
segmente auch effektiv erschließen, denn es hat den finanziellen Spielraum für die dazu
notwendigen Aktivitäten im Marketing und Vertrieb. So entsteht für das führende Unter-
nehmen eine Erfolgsspirale (positive Feedbackschleife), die den Marktführer immer
mehr belohnt. Der Marktführer hat also die Chance, den größten Teil der Gewinne, die
im Markt anfallen, einzustreichen, daher der Name „Winner take all“.
Es gibt bei der Entwicklung des Marktes für eine neue Produktkategorie einen
bestimmten Abschnitt in der Wachstumsphase des Marktes in der der Kampf um die
Position der Marktführerschaft entschieden wird, die sogenannte Tornado-Phase. Wer in
dieser Phase die Marktführerschaft erreicht, kann diese Position meist relativ leicht über
die nachfolgenden Phasen hinweg verteidigen (Moore 2014).

2.4 Wie die Kostenstruktur von Software besondere


Geschäftsmodelle möglich macht

In Software-Märkten sind bestimmte Geschäfts- und Erlösmodelle üblich, die in anderen


Branchen eher Randphänomene darstellen. Diese Modelle werden durch die spezielle
Kostenstruktur von Software ermöglicht, im Speziellen durch die sehr niedrigen Grenzkosten.
Ich möchte das hier nochmals an zwei Beispielen illustrieren: Erstens das Freemium-­
Geschäftsmodell, das insbesondere im Zusammenhang mit dem Netzwerkeffekt greift.
Und zweitens die weit verbreitete Praxis, für bestimmte Kundengruppen sehr hohe
Rabatte vorzusehen – zum Beispiel für Studierende oder gemeinnützige Organisationen.
2.4  Wie die Kostenstruktur von Software besondere Geschäftsmodelle … 35

2.4.1 Freemium-Geschäftsmodelle und der Netzwerkeffekt

Freemium-Geschäftsmodelle kombinieren ein kostenloses Einsteiger-Angebot (free) mit


kostenpflichtigen, höherwertigen Angeboten (premium) – der Name Freemium besteht
aus der Verschmelzung der Begriffe „free“ und „premium“.
Freemium-Geschäftsmodelle sind besonders dann sinnvoll, wenn der Erfolg davon
abhängt, schnell eine hohe Marktdurchdringung zu erreichen. Das ist zum Beispiel dann
wichtig, wenn das Produkt einen eingebauten Netzwerkeffekt hat.
Der Netzwerkeffekt bezeichnet das Phänomen, dass ein Produkt umso wertvoller ist, je
mehr andere Nutzer das gleiche Produkt nutzen. Ein klassisches Beispiel hierfür ist das
Telefonnetz. Als Telefone noch neu waren und das Telefonnetz nur wenige Teilnehmer
hatte, war es nur begrenzt attraktiv und nützlich, einen Telefonanschluss zu haben, denn
es gab nicht viele andere Teilnehmer, mit denen man telefonieren konnte. Doch je mehr
Telefonanschlüsse es gab, desto wertvoller und nützlicher wurde ein Telefonanschluss
für alle Teilnehmer im Netzwerk.
Falls mehrere Anbieter in einer Produktkategorie mit Netzwerkeffekt konkurrieren,
gewinnt meist derjenige, der es schon früh schafft, die größte Kundenbasis aufzubauen.
Dieser führende Anbieter erlangt meist eine absolut dominante Marktposition, die Goril-
la-Position, und wird für längere Zeit so gut wie unangreifbar. Bei einem ausgeprägten
Netzwerkeffekt ist der Abstand zwischen dem Gorilla und den Schimpansen meist sehr
groß, oft ist es für die Schimpansen schwer, überhaupt Profite zu erzielen. Die unter-
legenen Konkurrenten gehen entweder unter oder müssen sich eine sehr spezielle Nische
suchen, in der sie dann ihrerseits führend sein können.

Auch Microsoft Office profitiert vom Netzwerk-Effekt


Netzwerkeffekte gibt es im Software-Bereich auch an weniger offensichtlichen Stel-
len, selbst Microsoft Office profitiert davon. Microsoft Office hat unter den Pake-
ten für Bürosoftware, den sogenannten „office productivity suites“ die mit Abstand
stärkste Marktposition.
Das allgemein übliche Format in dem editierbare Textdokumente, Spreadsheets
oder Präsentationen in der Geschäftswelt ausgetauscht werden ist Microsoft Office.
Konkurrierende „office productivity suites“ beispielsweise von Google oder Apple
haben sich mit dieser Realität abgefunden. Wie dominant Microsoft Office in diesem
Bereich ist, erkennt man daran, dass die Konkurrenten Microsoft-Office-Dokumente
einlesen und eigene Inhalte im Microsoft-Office-Format abspeichern können, wäh-
rend Microsoft Office keine Fremdformate einlesen oder abspeichern kann.
Der Wert von Microsoft Office für die Nutzer liegt also nicht nur in der
Funktionalität der einzelnen Produkte, sondern auch darin, dass man Office-Doku-
mente mit praktisch jedem Gegenüber austauschen kann. Das ist der Grund dafür,
warum viele Unternehmen und Privatpersonen Microsoft Office benutzen – obwohl
Konkurrenzprodukte ausreichend oder in manchen Fällen besser geeignet wären. Das
ist der Netzwerkeffekt und aus diesem Grund ist Microsoft Office fast unangreifbar.
36 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Bei sozialen Netzwerken steckt „Netzwerk“ schon im Namen und die Märkte für soziale
Netzwerke unterliegen ganz deutlich dem Netzwerkeffekt. Daher kann sich für den glei-
chen Zweck und den gleichen Zielmarkt in der Regel nur ein soziales Netzwerk durch-
setzen. So ist zum Beispiel Facebook in den meisten Ländern der Welt das führende
soziale Netzwerk für persönliche und private Kontakte. Nur in einigen Ländern konnte
sich Facebook nicht durchsetzen, meist aufgrund politischer Eingriffe. Dort hat jeweils
ein anderes Netzwerk die Oberhand, zum Beispiel VKontakte in Russland und WeChat
in China. Es gibt noch weitere soziale Netzwerke, diese haben jedoch entweder einen
anderen Zweck oder fokussieren sich auf bestimmte Regionen. Zum Beispiel gibt es
Netzwerke zum Business Networking, hier hat LinkedIn die meisten Nutzer weltweit
und ist das dominante Netzwerk in den USA. Im deutschsprachigen Raum ist Xing die
dominante Plattform für diesen Zweck.
Daher ist es gerade für soziale Netzwerke enorm wichtig, schnell eine große Nutzer-
basis aufzubauen. Jeder weitere Nutzer erhöht den Wert und Nutzen des Netzwerks für
alle und ist daher für den Betreiber des Netzwerks wertvoll. Aufgrund der niedrigen
Grenzkosten von Software- und Internet-Angeboten sind soziale Netzwerke daher bereit
und in der Lage, ihren Mitgliedern Gratis-Mitgliedschaften anzubieten – sie nutzen also
bewusst das Freemium-Modell.
Ein konkretes Beispiel: Beim Business-Netzwerk Xing nutzen im Jahr 2017 etwa
93 % der Netzwerk-Mitglieder in der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz)
die kostenfreie Basismitgliedschaft, nur etwa sieben Prozent der Mitglieder kaufen eines
der kostenpflichtigen Premium-Modelle. Xing erlöst weitere Einnahmen aus speziellen
Mitgliedschaftsmodellen beispielsweise für Recruiter, die erheblich teurer sind, sowie
durch Werbeeinnahmen, zum Beispiel für Stellenanzeigen. Im Mix funktioniert das gut
für Xing, das Netzwerk ist seit vielen Jahren profitabel (Xing 2018).

2.4.2 Kreative Preismodelle mit drastischen Rabatten

Softwareprodukte verursachen relativ niedrige Kosten, die umsatzabhängig sind – dafür


sind die Kosten hoch, die unabhängig vom Umsatz anfallen. Durch die niedrigen umsatz-
abhängigen Kosten sind auch die Grenzkosten niedrig.
Wenn so eine Kostenstruktur vorliegt, kann es sich für den Anbieter lohnen, kreative
Preismodelle zu nutzen, mit hohen regulären Preisen für zahlungskräftige Kunden und
drastischen Rabatten für Kunden, die weniger zahlen können.
Bekannt ist diese Methode bereits aus anderen Branchen, zum Beispiel bei der
Bepreisung von Flugtickets. Angenommen eine Fluglinie muss einen bestimmten Flug
durchführen, selbst wenn er nicht gut ausgelastet ist – zum Beispiel weil Flugzeug
und Crew am Zielort für einen anderen, lukrativen Flug benötigt werden. Die größten
Kostenblöcke für den Flug sind unabhängig von der Anzahl der Passagiere und fallen
ohnehin an. Das heißt, die Grenzkosten die anfallen um einen weiteren Passagier auf
dem Flug mitzunehmen sind gering.
2.4  Wie die Kostenstruktur von Software besondere Geschäftsmodelle … 37

In diesem Fall kann es für die Fluglinie attraktiv sein, Tickets für den Flug zu ver-
kaufen, selbst wenn der Preis unterhalb der rechnerischen Kosten pro Sitz liegt. Denn
immerhin trägt jeder zusätzlich eingenommene Euro zur Deckung der Kosten bei. Wenn
der Flug beispielsweise 100 Sitze hat und Fixkosten von 30.000 EUR anstehen, ist das
rein rechnerisch ein Fixkostenanteil von 300 EUR pro Sitz. Wenn die Fluglinie nun
die Möglichkeit hat, zum Preis von 500 EUR ein Ticket zu verkaufen oder fünf Tickets
jeweils zum Preis von 200 EUR, was ist dann vorteilhafter?
Das Unternehmen möchte lieber die fünf Tickets an den Mann bringen, d. h. „unter
Kosten“ verkaufen, denn damit kommen 1000 EUR an Umsatz herein und daran ist mehr
verdient als mit den 500 EUR für ein einzelnes „kostendeckendes“ Ticket. Am aller-
besten wäre, beides zu erreichen: dem einen zahlungswilligen Passagier ein teures Ticket
zu verkaufen und zusätzlich die günstigeren Tickets an preisbewusste Kunden zu ver-
kaufen. Genau das erreichen die Fluglinien mit ihren komplexen, dynamischen Preis-
modellen und mit verschiedenen Buchungsklassen.
An diesem Beispiel wird deutlich, dass bei dieser Art von Kostenstruktur die rech-
nerischen Kosten pro Sitz für die Preisfindung nicht entscheidend sind. Genau diese Art
von Kostenstruktur mit hohen Fixkosten, niedrigen variablen Kosten und damit niedrigen
Grenzkosten zeichnet auch Software-Produkte aus.

 Stückkostenbetrachtung ist bei Software-Produkten nicht sinnvoll.

Softwareprodukte haben eine Kostenstruktur mit hohen Fixkosten, niedrigen variablen


Kosten und damit niedrigen Grenzkosten.
Bei solchen Kostenstrukturen muss man vermeiden, eine Stückkostenbetrachtung
falsch anzuwenden. Diese ist bei physischen Produkten mit Fertigungs- und Lieferkosten
richtig und sinnvoll. Allerdings darf man nicht versuchen, fixe Kosten zum Beispiel
für die Software-Entwicklung gedanklich auf einzelne Nutzer umzulegen oder das als
Grundlage für die Preisfindung zu nehmen.
Hier ist eine andere Denkweise angebracht: Jeder Euro, der über die Grenzkosten
hinaus zusätzlich eingenommen wird, ist positiv und besser als keine Einnahme. Die
Preisfindung orientiert sich dann vornehmlich am Wert des Produkts für den Kunden
(value-based pricing) sowie an den Gegebenheiten von Markt und Wettbewerb.
Diese Sichtweise erklärt, warum Hersteller von Software-Produkten häufig große
Rabatte zum Beispiel für Studierende oder für gemeinnützige Organisationen gewähren.
Adobe beispielsweise ist der führende Anbieter für die professionelle Bearbeitung von
digitalen grafischen Inhalten, die Programme helfen bei der Bearbeitung von Fotos und
bei der Erstellung grafischer Entwürfe. Heute verkauft Adobe seine Software hauptsäch-
lich mit einem Subskriptionsmodell.
Der reguläre Preis für das Abonnement mit allen professionellen Tools liegt bei etwa
60 EUR pro Monat für Einzelanwender. Das ist ein Preis, der beispielsweise für frei-
berufliche Designer, die damit ihr Geld verdienen, in Ordnung ist. Gleichzeitig ist es viel
zu teuer für Studierende.
38 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Es ist aber wichtig für Adobe, die Studierenden an die Tools zu gewöhnen um sie
langfristig als Kunden zu binden. Deswegen gibt es für Studierende und ihre Lehrkräfte
das gleiche Produktpaket für etwa 19 EUR pro Monat, also mit fast 70 % Rabatt. Voraus-
setzung ist der Nachweis, dass man zu einer Bildungseinrichtung gehört (Adobe 2018).
Aufgrund der speziellen Kostenstruktur von Software mit den niedrigen Grenz-
kosten sind solche Preismodelle wie bei Adobe für Software-Hersteller finanziell trag-
bar. Ganz anders ist das bei einem Autohersteller, bei dem jedes Auto ganz erhebliche
Fertigungskosten hat. Von daher kommt auch niemand auf die Idee, beim Autohändler
unter ­Vorlage des Studierendenausweises 70 % Rabatt auf einen Neuwagen zu erhalten.

2.5 Was in Software-Märkten anders funktioniert – Wer


Visionen hat, sollte zum Arzt gehen, ist das so?

Neben der besonderen Kostenstruktur hat Software noch weitere Besonderheiten, die
dazu führen, dass Software-Märkte anders funktionieren als viele Märkte für physische
Produkte oder klassische Dienstleistungen.
Diese Besonderheiten von Software erklären auch, wieso Insider der Soft-
ware-Branche so gerne über die Zukunft sprechen: wie die Welt sich durch die Seg-
nungen der Digitalisierung ganz allgemein zum Besseren verändern wird und wie
insbesondere die eigenen Produkte sich über die nächsten Jahre weiter entwickeln wer-
den. Dabei fällt dann häufig der Begriff Vision: die Produktvision ist ein wichtiges Ele-
ment der Produktstrategie für Software-Produkte, es gibt Unternehmensvisionen und
Visionen für die Zukunft der ganzen Welt. Diese Vorliebe für Visionen kollidiert jedoch
mit der eher skeptischen Grundhaltung, die gerade in Deutschland weit verbreitet ist und
die im berühmten Zitat von Alt-Bundeskanzler Helmut Schmidt Ausdruck findet: „Wer
Visionen hat soll zum Arzt gehen“ (Wikiquote 2018).

2.5.1 Besondere Möglichkeiten – Software ist extrem formbar

Software ist sehr stark formbar, in der Fachsprache sagen die Experten die Software sei
malleable. Das ist eine echte Besonderheit. Man kann mit Software sehr viel machen,
denn im Gegensatz zu physischen Produkten gibt es weniger Beschränkungen.
Physische Produkte kommen in der rein physischen Machbarkeit irgendwo an ihre
Grenzen, das beschränkt ihre Entwicklung und Optimierung. Manche Dinge, die man
sich sehr gut vorstellen kann, sind heute noch nicht technisch machbar, zum Beispiel
eine Fahrzeugbatterie, die nur ein paar Kilo wiegt und tausende Kilometer Reichweite
ermöglicht. Oder Teleportation wie in Raumschiff Enterprise: „Beam Me Up, Scotty“.
Andere Dinge sind bei physischen Produkten technisch möglich, können aber auf-
grund der Herstellkosten nicht zu einem Preis angeboten werden, der einen reißen-
den Absatz ermöglicht. Das gilt zum Beispiel für maßgeschneiderte Kleidung in guter
2.5  Was in Software-Märkten anders funktioniert – Wer Visionen hat … 39

Stoff- und Verarbeitungsqualität zu Preisen wie bei H&M. Oder für ein Auto mit den
Merkmalen der Mercedes S-Klasse zum Preis von unter 10.000 EUR. Oder, um ein
Dienstleistungsbeispiel zu nennen, die Begutachtung von MRT-Bildern zur Erstellung
einer medizinischen Diagnose auf Weltklasse-Facharztniveau zu einem Preis von unter
fünf Euro.

 Die Vielzahl der Möglichkeiten ist eine Herausforderung bei Software-­


Entwicklungen.

Im Gegensatz zu physischen Produkten liegt die Herausforderung bei der Entwicklung


von Software-Produkten häufig nicht in den Grenzen von Software, sondern an der Viel-
zahl der Möglichkeiten.
Da Software so formbar (malleable) ist, kann man damit in so viele verschiedene
Richtungen gehen, dass es oft schwer ist, den richtigen Fokus zu finden: Was ist über-
haupt das Problem, das wir für die Kunden lösen wollen? Ist das Thema überhaupt wich-
tig genug für die Kunden, dass sie unsere Lösung einsetzen werden? Denn machen wir
uns nichts vor: Eine neue Software einzusetzen ist sowohl für Privatkunden als auch für
Unternehmen immer eine Umstellung – und den Aufwand dafür gehen alle Beteiligten
nur ein, wenn das Neue als hoch attraktiv oder hochgradig nützlich gesehen wird.
Anbieter müssen daher sehr bewusst entscheiden: Wie umfassend können und wollen sie
das Problem lösen – oder rein praktisch gesehen, mit welchem Teilproblem wollen sie
anfangen, was ist der Umfang (Scope) ihrer Lösung?
Hier gilt es, die richtige Balance zu finden – also einerseits einen möglichst großen
Kundennutzen zu liefern, andererseits das Produkt schnell auf den Markt zu bringen und
mit den verfügbaren Ressourcen und Finanzmitteln auszukommen. Da ist die Tatsache,
dass Software so „malleable“ ist, sowohl Segen als auch Fluch.
Hersteller nutzen die starke Formbarkeit (malleability) von Software oft, um sich
mit einem differenzierten Produkt vom Wettbewerb abzuheben. In der Praxis gibt es
daher selten zwei fast identische Software-Produkte, während das bei physischen Pro-
dukten schon häufiger zu finden ist. Das macht es dann schwerer für die Kunden, Soft-
ware-Produkte zu verstehen und zu beurteilen, denn jedes Produkt hat seinen eigenen
Ansatz und ist für bestimmte Aufgaben oder Einsatzszenarien optimiert.

2.5.2 Besondere Herausforderung – Software lässt sich nicht


anfassen

Software ist keine haptische Ware, man kann sie nicht anfassen und man sieht ihr auch
nicht an, was sie kann oder nicht. Software ist intangible, so nennen es die Fachleute der
Branche. Wenn Sie ein Software-Paket herunterladen oder einen Datenstick mit Software
erhalten, dann sieht man den Artikeln in keiner Weise an, was die enthaltene Software kann
und tut. Bei physischen Produkten wie einem Schraubenzieher, einer Müsli-Mischung oder
40 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

bei einer Maschine ohne elektronische Steuerung ist das anders. Selbst die Maschine kann
man „aufmachen“ und „reinsehen“ und zumindest Experten können dann verstehen, was sie
tut.
Für Anbieter von Software ist es daher sehr schwer zu vermitteln, was ihr Produkt
alles kann, wofür es gut ist, wie es eingesetzt werden soll. Das stellt eine besondere
Herausforderung für den Verkaufsprozess dar, insbesondere da Hersteller die Malleabi-
lity von Software nutzen um stark differenzierte, einzigartige Produkte zu entwickeln.

 UX Design ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Um die Einzigartigkeit von Software-Produkten zu vermitteln, spielt UX Design (User


Experience Design) eine wichtige Rolle – sowohl im Kaufprozess als auch in der späte-
ren Nutzungsphase.
Für das Design von physischen Artefakten und in der Architektur gilt die berühmte
Forderung, dass die Gestalt durch die Funktion begründet sein soll, also „form follows
function“. Schon für Produkte der Unterhaltungselektronik wurde dieses Motto von
Designern manchmal umgedreht und gesagt: „function follows form“. Gemeint ist damit,
dass nur jene Funktionen für Benutzer zugänglich sind, die durch die „Form“ exponiert
sind und somit für die Benutzer sichtbar gemacht werden, also beispielsweise durch ent-
sprechende Knöpfe an der Stereoanlage.
Übertragen auf Software ist diese „Form“ im engeren Sinne die Benutzeroberfläche
der Software. Funktionen, die auf der Benutzeroberfläche nicht gut erkennbar oder gut
zugänglich sind, existieren für die meisten Nutzer praktisch nicht. Im weiteren Sinne
wird das UX Design angesprochen, das die gesamte Benutzererfahrung mit dem Pro-
dukt gestaltet: UX Design befasst sich neben der Kundenerfahrung bei der Nutzung der
eigentlichen Software auch mit allen anderen Prozessen, die die Einstellung und die
Gefühle der Kunden in Bezug auf das Produkt prägen – zum Beispiel die Schritte im
Werbe- und Verkaufsprozess oder die Erfahrung, wenn man den Support kontaktiert.

2.5.3 Grenzen von Software

Auch Software stößt an Grenzen – ich will diesen Umstand der Vollständigkeit halber
ansprechen. Das rundet das Bild ab, das Sie von den Chancen und Möglichkeiten rund
um Software vermittelt bekommen.
Was die Grenzen von Software betrifft, unterscheide ich sechs Arten:

1. Nicht berechenbare Probleme: Es ist bewiesen, dass sich bestimmte Arten von
Fragestellungen mit Software nicht allgemeingültig, d. h. für 100 % der Fälle lösen
lassen. Ein Beispiel dazu: Computerprogramme werden normalerweise in einer „höhe-
ren“ Programmiersprache geschrieben, die Menschen relativ gut verstehen können.
Zur Ausführung auf dem Computer wird das Programm dann von einem anderen
2.5  Was in Software-Märkten anders funktioniert – Wer Visionen hat … 41

Softwarepaket in eine Sprache übersetzt, die näher an dem ist, was der C ­ omputer
verstehen kann. Diese Übersetzungsprogramme heißen Compiler. Bei der Über-
setzung kann der Compiler auch gewisse Arten von möglichen Fehlern im Pro-
gramm entdecken. Eine Art von Fehler kann ein Compiler aber nicht zuverlässig,
d. h. in 100 % der Fälle erkennen: ob das Programm bei der späteren Ausführung
möglicherweise in eine Endlosschleife laufen könnte, d. h. ob sich das Programm
also „aufhängen“ könnte. Dieses potenzielle Problem bei der Ausführung schon im
Programmcode zu erkennen, ist so ein nicht berechenbares Problem. Kein Compiler der
Welt kann das zuverlässig erkennen. Allerdings könnte ein Compiler das in bestimmten
Spezialfällen erkennen. Auch für nicht berechenbare Probleme kann man oft Lösungen
finden, die in vielen Fällen funktionieren, nur eben nicht garantiert für alle Fälle.
Nebenbei bemerkt sind Endlosschleifen in der Programmierung auch in manchen Fäl-
len gewünscht. Sie werden zum Beispiel oft benutzt, um Systemdienste zu implemen-
tieren, die im Hintergrund darauf warten, dass bestimmte Bedingungen eintreten, die
sie aktivieren. Das kann beispielsweise ein Dienst sein, der auf einem Smartphone auf
eingehende Nachrichten wartet und sie dann anzeigt.
2. Algorithmische Komplexität: Es gibt Fragestellungen, die zwar berechenbar sind
und für die man auch ein Berechnungsverfahren (Algorithmus) kennt. Der Algorith-
mus erfordert allerdings mit wachsendem Umfang der Eingabedaten so viel Rechen-
kapazität, dass er in der Praxis nicht nutzbar ist.
Ein Beispiel hierfür ist das „Problem des Handlungsreisenden“: Es wird die kürzeste
Route für einen Handlungsreisenden gesucht, der bestimmte Städte besuchen und
dann wieder an den Startpunkt zurückkehren muss. Dieses Grundproblem tritt in vie-
len Bereichen der Wirtschaft und Wissenschaft auf, von der Logistikplanung bis zur
Genom-Sequenzierung (Wikipedia.de 2018c).
Zur Lösung ist ein einfacher Algorithmus bekannt, der mit Sicherheit die beste
Route findet. Allerdings wächst der Rechenaufwand überexponentiell mit der Anzahl
der Städte, die besucht werden sollen. Dabei hilft es dann auch nicht, dass Rechner
immer schneller werden, denn ihre Rechengeschwindigkeit erhöht sich nicht über-
exponentiell. Der Fortschritt bei der Rechenleistung wird immer wieder aufgefressen
sobald man nur wenige Städte zusätzlich in die Planung aufnimmt.
Auch in diesem Fall gab die Informatik nicht auf, sondern fand praktikable Lösungen.
So gibt es zum Beispiel Algorithmen, die zwar nicht die optimale, aber in vertretbarer
Zeit eine ziemlich gute Lösung finden. Bei dem Ergebnis geben sie zusätzlich an, wie
weit die gefundene Lösung höchstens von der optimalen Lösung entfernt ist, also wie
viel schlechter sie schlimmstenfalls ist.
3. Bisher nicht zufriedenstellend gelöste Probleme, die aber vermutlich lösbar sind stel-
len eine weitere Grenze dar. Hierzu zählen viele Aufgaben aus dem Bereich der Künst-
lichen Intelligenz (KI, auf Englisch: AI – Artificial Intelligence). Es handelt sich in der
Regel um Aufgaben, die selbst kleinen Kindern leichtfallen, allerdings für Computer-
programme erstaunlich schwer sind. Hierzu zählt zum Beispiel das Verstehen und kor-
rekte Interpretieren von komplexen Bildern oder von natürlicher Sprache. Allerdings
42 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

halten viele Informatiker diese Probleme für prinzipiell lösbar. Dies steht im Gegensatz
zu den bekannten, nicht berechenbaren Problemen, die unter Punkt 1 beschrieben wur-
den und für die es mathematisch bewiesen ist, dass sie nicht generell lösbar sind.
4. Mangelnde Leistungsfähigkeit der Hardware oder unterliegender Software-­
Schichten: Es kommt vor, dass die Software zu viel Ressourcen frisst. Das ist dann
zum Beispiel der Fall, wenn eine höhere Rechenleistung erforderlich ist als heutige
Rechner liefern können, zu viel Speicherplatz benötigt oder die Leistungsfähigkeit
einer darunterliegenden Datenbank gesprengt wird. Im Gegensatz zu Aufgaben, die
eine hohe algorithmische Komplexität haben wie unter Grenze 2 beschrieben, löst sich
dieses Problem meist im Laufe der Zeit durch den technischen Fortschritt. Ein klas-
sisches Beispiel dafür sind die Benutzeroberflächen von Rechnern. Bis weit in die
Achtzigerjahre hinein war die dominierende Benutzeroberfläche für die Interaktion mit
Computern das zeilenorientierte Terminal mit Tastatur. Es gab keine Maus und keine
Bildschirmfenster. Dabei wurden die Konzepte von Maus und einer fenster-basierten
Benutzeroberfläche schon in den frühen Siebzigerjahren entwickelt. Aber beim Stand
der Hardwaretechnik in den Siebzigerjahren war die Darstellung und Verwaltung der
fensterbasierten Oberfläche nicht zu vertretbaren Kosten möglich. Mit dem weiteren
technischen Fortschritt bei Prozessoren, Grafikkarten, Speicherchips und Bildschirmen
wurde die erforderliche Hardware für fensterbasierte Benutzeroberflächen dann bezahl-
bar. Ab den frühen Achtzigerjahren kamen entsprechende Systeme dann auf den Markt.
5. Fehlende Voraussetzungen bei der (externen) Infrastruktur: Hierzu zählen
Anwendungen, die heutzutage technisch realisierbar sind und die auch auf heute ver-
fügbarer Hardware und Software laufen würden, die sich jedoch aufgrund fehlender
Infrastruktur am Markt (noch) nicht durchsetzen können. Ein Beispiel sind Smart-
phone-Apps, die darauf setzen, dass es häufig einen halbwegs schnellen Zugang
zum Internet gibt. Heutzutage ist in den entwickelten Ländern diese Voraussetzung
mit WLAN und mobilen Datennetzen weitgehend gegeben. Diese Zugangsmöglich-
keiten wurden schrittweise seit Mitte der 2000er-Jahre ausgebaut. Schon davor gab
es Visionäre, die sich entsprechende Apps und Dienste ausdachten, wie zum Beispiel
eine spontane Fahrplanauskunft und der Ticketkauf für den öffentlichen Nahverkehr.
Das hätte man auch für frühe Smartphones beispielsweise von Nokia implementieren
können. Solche Dienste wären also von der Software-Seite aus und von den Smart-
phones her schon ab der Jahrtausendwende technisch machbar gewesen. Da aber die
dazu notwendige Infrastruktur (WLAN, mobiles Datennetz) nur punktuell vorhanden
war, konnten diese Anwendungen (noch) nicht wirtschaftlich erfolgreich sein.
6. Softwareentwicklung, die heute noch zu teuer ist: Schließlich gibt es auch noch
bestimmte Probleme, die man mit Software zwar lösen kann, bei denen aber die
Softwareentwicklung aktuell so teuer wäre, dass davon abgesehen wird – zumindest
vorläufig. Es ist sehr wohl möglich und sogar wahrscheinlich, dass in einigen Jah-
ren neue, mächtigere Software-Plattformen verfügbar sind, die als Basis für die
Entwicklung genutzt werden können und so die Kosten dramatisch senken. In der
Zwischenzeit begnügt man sich mit einer Teillösung, die günstiger zu entwickeln ist.
2.5  Was in Software-Märkten anders funktioniert – Wer Visionen hat … 43

Es gibt also mindestens diese sechs Arten der Grenzen für Software, wovon gerade
die beiden ersten „harte“ Grenzen sind. Dennoch ist die Software-Welt von einem fast
grenzenlosen Optimismus geprägt. Wie passt das zusammen?
Einerseits kennen Software-Experten je nach Ausbildungsgrad manche dieser Gren-
zen gar nicht. So werden beispielsweise die ersten beiden Grenzen (nicht berechenbare
Probleme und algorithmische Komplexität) lediglich in der Ausbildung von Kern-Infor-
matikern an Universitäten thematisiert. Nur eine Minderheit der in der Software-Welt
aktiven Menschen verfügt jedoch über diese Ausbildung.
Andererseits gibt es für viele dieser Grenzen „Workarounds“ (Abhilfen, Umgehungs-
lösungen), wie zum Beispiel die Teillösungen für nicht berechenbare Probleme oder
die näherungsweise Berechnung von Problemen mit hoher algorithmischen Kapazität.
Bei Problemen mit fehlender Infrastruktur hilft oft Abwarten – oder gegebenenfalls die
Dinge selbst in die Hand zu nehmen. So hat es X, eine Schwesterfirma von Google im
Alphabet-Konzern, mit dem Projekt Loon getan: „Project Loon is a network of balloons
traveling on the edge of space, designed to extend Internet connectivity to people in rural
and remote areas worldwide.“ X experimentiert also mit Ballons, die in der Stratosphäre,
18 km über der Erdoberfläche, fliegen und abgelegene Gebiete mit drahtlosem Inter-
net-Zugang auf LTE-Basis versorgen sollen. So könnten auch die Milliarden Menschen,
die bisher noch keinen Internet-Zugang haben, zu Google-Kunden werden (X 2018).
In der Alltagspraxis kämpft man jedoch weniger mit den Grenzen von Software
und viel mehr mit den Herausforderungen die daraus entstehen, dass Software so vielfältig
formbar (malleable) und nicht anfassbar (intangible) ist. Gleichzeitig stellen die Menschen
fest, wie grundlegend Software unsere Welt in den letzten Jahrzehnten umgekrempelt
hat. Die Globalisierung in ihrer heutigen Form wäre zum Beispiel ohne die Software von
SAP nicht möglich gewesen, hier werden weltweit verteilte Lieferketten mit just-in-time-­
Produktion kombiniert. Das Beispiel von Smartphones, die in der heutigen Form erst ab
dem Jahr 2007 eingeführt wurden, zeigt, dass weitreichende Veränderungen in der Wirt-
schaft und im Alltagsleben auf breiter Basis in nur wenigen Jahren erreicht werden können.
Software beginnt gerade erst bestimmte Bereiche und Branchen „aufzufressen“. Wer
sich in dieser Welt der schnellen, disruptiven Veränderungen bewegt und sie direkt und
unmittelbar in vielen Bereichen sieht, der denkt eher über die Möglichkeiten als über die
Grenzen nach.

2.5.4 Produktkategorien in Softwaremärkten ändern sich relativ


schnell

Software-Hersteller legen es meist darauf an, sich mit einem stark differenzierten, mög-
lichst einzigartigen Produkt vom Wettbewerb abzuheben. Das wiederum macht es für die
Kunden schwer, Produkte zu evaluieren.
Eine gewisse Orientierung bieten dabei Produktkategorien, unter denen ähnliche Pro-
dukte zusammengefasst werden. Diese Produktkategorien werden im Zusammenspiel der
44 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Marktteilnehmer definiert. Eine wichtige Rolle spielen dabei einerseits die Hersteller, die
mit innovativen Produkten versuchen, eine neue Produktkategorie zu etablieren und in
dieser dann die Marktführerschaft zu übernehmen, also zum Gorilla zu werden. Anderer-
seits haben Industrieanalysten einen starken Einfluss, denn sie entscheiden, ob sie eine
neue Produktkategorie als Grundlage für ihre Analysen, Reports und Market Forecasts
akzeptieren.

 Produktkategorien sind in der Software-Welt dynamisch und innovativ.

Produktkategorien sind in der Software-Welt meist weniger starr und ständig versuchen
Hersteller, neue Kategorien zu definieren.
Ein Beispiel macht das deutlich: Bei physischen Produkten ist es technisch meist nur
schwer machbar, ein Produkt aus einer bestimmten Produktkategorie so zu erweitern,
dass es eine weitere Produktkategorie mit abdeckt. Zum Beispiel gibt es Fahrzeuge für
die Straße (Autos), für die Luft (Flugzeuge) und für den Betrieb im Wasser (Schiffe). Das
sind völlig separate Produktkategorien. Eine neue Kategorie wären Allzweckfahrzeuge,
die diese drei getrennten Produktkategorien vereinen und in jeder einzelnen Disziplin so
leistungsfähig sind wie die bisherigen Autos, Schiffe und Flugzeuge. Das ist aufgrund
der verschiedenen physikalischen Erfordernisse technisch sehr schwer zu realisieren.
Man könnte also sagen, dass bei physischen Produkten die Grenzen der Machbar-
keit mit zur Definition von Produktkategorien beitragen und somit die Hersteller davor
geschützt werden, dass Wettbewerber aus völlig anderen Produktkategorien in ihr Revier
eindringen. Autobauer machen sich nicht allzu viele Sorgen, dass Werften auf die Idee
kommen, ihre Schiffe auch noch mit der Fähigkeit auszustatten, auf der Straße zu fahren.
Autobauer sehen also in den Werften keine ernsthafte Konkurrenz.
In Software-Märkten ist das jedoch völlig üblich. Nichts hindert Software-Hersteller
daran, ihre Produkte signifikant zu erweitern oder einfach ein weiteres Produkt in ihr bis-
heriges Produkt zu integrieren. So können die Hersteller ihre bisherige Marktposition
nutzen, um in eine benachbarte Produktkategorie einzudringen. Software-Hersteller kön-
nen relativ leicht verschiedene Software-Produkte zu einem kombinieren und so eine
neue Produktkategorie definieren.
Genau dies tat Microsoft 1990: Das Unternehmen kombinierte seine Software zur
Textverarbeitung (Word), für die Tabellenkalkulation (Excel) und zur Erstellung von
Präsentationen (PowerPoint) zu einem neuen Produkt mit dem Namen Microsoft Office
und kreierte so die Produktkategorie der „office productivity suites“. Microsoft Office
ist in den einzelnen Disziplinen so gut wie die Einzel-Produkte zuvor und löste mit die-
ser Strategie einige Konkurrenten ab, die mit ihren Produkten nicht alle Unterkategorien
abdecken konnten. Inzwischen sind nur noch die Anbieter relevant, deren „office produc-
tivity suites“ mindestens diese drei Unterkategorien abdecken, wie zum Beispiel Apple
iWork, die G Suite von Google sowie die Open-Source-Software Libre Office.
2.5  Was in Software-Märkten anders funktioniert – Wer Visionen hat … 45

2.5.5 Management des Produktlebenszyklus – „Think Big, Start


Small“

Als ich erstmals mit Firmen arbeitete, die zwar High-Tech-Produkte entwickelten, aber
nicht aus dem IT-Bereich kamen, hatte ich so einige Aha-Erlebnisse. Diese führten mir
deutlich vor Augen, dass man in der Software- und Internet-Welt und in der Welt der
physischen Produkte zwar oft die gleichen Begriffe verwendet, aber mitunter etwas
Anderes meint. Der Begriff des Produktlebenszyklus’ ist ein Beispiel dafür.
Produktlebenszyklus wird bei physischen Produkten, besonders im High-Tech-Be-
reich, manchmal auf die einzelnen Inkarnationen des Produkts bezogen. Wird also ein
Automodell konzipiert und entwickelt, dann werden die einzelnen Autos hergestellt und
verkauft, danach brauchen sie gewisse After-Sales-Services wie zum Beispiel Wartung,
Inspektionen, Reparaturen usw. und irgendwann werden sie dann verschrottet oder dem
Recycling zugeführt. Diese Sicht auf den Produktlebenszyklus wird in der Definition von
PLM-Software deutlich (PLM = product life cycle management), die den Lebenszyklus
für physische Produkte unterstützt. So erläutert zum Beispiel Siemens, einer der führen-
den Hersteller von PLM-Software, die Vorteile folgendermaßen: „PLM-Software ermög-
licht Ihnen die effiziente und kostengünstige Verwaltung dieser Informationen über den
gesamten Lebenszyklus eines Produkts hinweg, von der Ideenfindung über die Konstruk-
tion und Fertigung bis hin zu Service und Entsorgung.“ (Siemens 2017).
In der Software-Welt wird der Begriff des Produktlebenszyklus’ ganz anders
gebraucht. Erinnern Sie sich: Die Hersteller von reinen Software-Produkten aktualisieren
diese Produkte typischerweise auch nach Verkauf und Auslieferung an die Kunden, zum
Beispiel durch Updates oder Upgrades. Das geht besonders gut bei SaaS-Angeboten, die
der Hersteller selbst betreibt und somit voll unter Kontrolle hat.

 Der Produktlebenszyklus bei Software-Produkten folgt anderen Gesetz-


mäßigkeiten.

Im Software-Bereich ist es üblich, Produkte so schnell wie möglich in einer ersten Version
an den Markt zu bringen und sie dann über viele Iterationen hinweg weiter auszubauen.
Die erste Version ist meist so klein wie möglich, d. h. gerade so groß, dass sie am
Markt akzeptiert wird. Die nachfolgenden Iterationen können dann je nach Markt-
erfordernissen und Delivery Model (zum Beispiel on-premise vs. SaaS) eher seltener
und dafür funktional umfangreicher sein, oder sie sind eher klein in den Änderungen und
werden häufiger durchgeführt. Gerade im SaaS-Bereich ist das üblich, teilweise werden
mehrere Änderungen pro Tag ausgerollt – dies handhaben zum Beispiel LinkedIn und
Facebook so.
Diese Vorgehensweise hat für Software-Hersteller nicht nur den offensichtlichen Vor-
teil, dass das Produkt früher an den Markt kommt und damit auch schneller Marktan-
teile und Umsatzpotenziale erschlossen werden (Verkürzung der time-to-market und
time-to-revenue). Man geht auch davon aus, dass auf diese Weise die Erfolgsaussichten
46 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

des Produkts erhöht werden, denn es gibt früher Feedback vom Markt und so kann das
Produkt in der weiteren Entwicklung besser auf die Markterfordernisse abgestimmt
­werden – Software ist schließlich „malleable“.
In der Software-Welt wird der Begriff Produktlebenszyklus also nicht auf die einzelne
„Kopie“ eines Software-Produkts angewendet, sondern auf die Evolution des Produkts
selbst – von der ersten veröffentlichten Version über die gesamten Iterationen hinweg bis
zu dem Zeitpunkt, an dem das Produkt vom Markt genommen wird.
Abb. 2.3 visualisiert die verschiedenen Phasen im Leben eines reinen Software-­
Produkts: Das Produkt wird nach einer initialen Konzeptionsphase (concept/creation)
erstmals an den Markt gebracht (market introduction). Im Erfolgsfall beginnt danach
eine Wachstumsphase (growth), anschließend die Reifephase (maturity), schließlich eine
Phase des Niedergangs (decline) und am Ende die Abkündigung des Produkts (withdra-
wal). Die englische Bezeichnung der Phasen stammt aus dem Body of Knowledge, der
ISPMA – International Software Product Management Association (Fricker und Kittlaus
2017). Die Punkte auf der Kurve zeigen jeweils eine neue Version der Software an.
Meine Visualisierung zeigt auf der Y-Achse die Umsätze mit Neukunden oder die
Anzahl neu hinzu gewonnener Nutzer, also nicht die wiederkehrenden Umsätze mit Kun-
den aus der installed base. Mit dieser Definition für die Y-Achse erhält man typischer-
weise eine Glockenkurve. Nach exponentiellem Wachstum in den frühen Phasen folgt
eine Reifephase mit stabilen oder nur leicht wachsenden Umsätzen, gefolgt von einer
Phase mit Umsatzrückgang.
Diese Visualisierung schließt also nicht die Umsätze aus zugehörigen Service-­
Angeboten mit ein, wie zum Beispiel Maintenance- und Support-Verträge. Diese
Service-Angebote werden als eigenständige Produkte betrachtet, die demnach auch ihren
eigenen Lebenszyklus haben. Typisch für die Branche ist, dass die Service-Angebote ihr
Umsatz-Maximum in der Reife- und Niedergangsphase des zugrunde liegenden Soft-
ware-Produkts erreichen und in der Regel noch Jahre nach der Abkündigung des Soft-
ware-Produkts weiter leben und profitable Umsätze erzeugen.
Der gesamte Lebenszyklus kann sich über Jahrzehnte erstrecken – zum Beispiel wurde
Microsoft Office 1990 eingeführt, befindet sich nach mehr als 25 Jahren immer noch in
der Reifephase (maturity) und liefert Microsoft nach wie vor hoch profitable Umsätze.

2.5.6 Die Rolle von Visionen – „Sell the Future“

Eine weitere Auswirkung der „malleability“ von Software ist die Tatsache, dass man aus
dem heutigen Software-Produkt nicht unbedingt darauf schließen kann, wie das Produkt
in einigen Jahren aussehen und in welche Richtung es wachsen wird, welche Funktions-
bereiche der Hersteller ausbaut und wo eher weniger Neues zu erwarten ist.
Nun gehen Kunden aber bei vielen Software-Produkten eine längerfristige Bindung
ein. Sobald das Produkt einmal eingeführt ist und sich wertvolle Daten darin ansammeln,
ist es schwer zur Konkurrenz zu wechseln. Meist erfordert so ein Wechsel großen Auf-
2.5  Was in Software-Märkten anders funktioniert – Wer Visionen hat … 47

Produktlebenszyklus für Software-Produkte

neue Kunden,
neue Nutzer,
neue Umsätze

market
introduction withdrawal

Zeit
conception/creation growth maturity decline

Abb. 2.3  Konzeptionelle Visualisierung des Produktlebenszyklus für ein reines Software-­


Produkt. (Quelle: basierend auf Fricker und Kittlaus 2017)

wand und ist somit auch teuer. Das gilt besonders für Software, die an Unternehmens-
kunden verkauft wird. Dieser Effekt, dass es für Kunden nicht gerade komfortabel ist,
den Software-Anbieter zu wechseln, wird als vendor lock-in bezeichnet.
Aus Sicht des Software-Herstellers ist der „vendor lock-in“ angenehm, denn hat man
einen Kunden einmal gewonnen, kann er nicht so leicht weglaufen und zahlt typischer-
weise jedes Jahr für die Software – entweder für Support und Maintenance-Verträge
bei on-premise Software oder regelmäßige Subskriptionsgebühren (Abomodell) bei
SaaS-Angeboten. Das sind wiederkehrende Einnahmen, auf die der Software-Hersteller
zählen kann.
Aus Kundensicht ist es in dieser Situation wichtig zu verstehen, welche Vision der
Hersteller für das Software-Produkt hat, in welche Richtung das Produkt sich weiter ent-
wickeln wird. Die Produktvision ist daher aus Kundensicht ein wichtiger Aspekt bei der
Auswahl unter verschiedenen, konkurrierenden Produkten.
Dieses Interesse der Kunden an der Vision spiegelt sich auch in der Beurteilung von
Software-Produkten durch Industrieanalysten: Diese Analysten haben einen großen
Einfluss auf IT-Kaufentscheidungen von Unternehmen. Die Top3-Analysten, die die
IT-Branche komplett abdecken, sind Gartner, Forrester und IDC. Daneben gibt es noch
viele weitere, die sich auf bestimmte Themen fokussieren.
Die Top3-Analysten teilen den Software-Markt in Produktkategorien ein. Jeder Ana-
lyst hat dafür seine eigene Taxonomie. Bei schon länger bestehenden und am Markt breit
akzeptierten Produktkategorien stimmen die verschiedenen Taxonomien im Wesent-
lichen überein, die Unterschiede betreffen vor allem neu entstehende Kategorien. Die
Analysten aktualisieren ihre Taxonomien im Jahresrhythmus, um die Änderungen am
Markt zu berücksichtigen – schließlich entwickeln sich Software-Märkte sehr schnell.
Als Beispiel verweise ich gerne auf die aktuelle Software-Taxonomie von IDC: Die
Ausgabe aus 2017 ist ein Dokument von fast 130 Seiten, das im August 2017 erschien
48 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Abb. 2.4   Typischer Aufbau Aufbau Gartner Magic Quadrant


eines „Gartner Magic
Quadrant“ zur Bewertung von CHALLENGERS LEADERS
Produkten innerhalb einer
Software-Produktkategorie.
Jeder Punkt repräsentiert ein
bewertetes Produkt. (Quelle:
Gartner)

Ability to Execute

NICHE PLAYERS VISIONARIES


Completeness of Vision

(IDC 2017). Ab ihrem Erscheinungsdatum dient diese Taxonomie als Grundlage für alle
Marktanalysen, Forecasts und Produktbewertungen von IDC im Software-Bereich.
Software-Produkte werden also von Analysten im Kontext einer Produktkategorie
bewertet. Die Top3 haben dafür jeweils eine Art Matrix oder Landschaftsbild entwickelt,
in das sie die verschiedenen Software-Produkte dieser Kategorie platzieren.
Gartner beispielsweise nutzt eine 2 × 2-Matrix, die „Gartner Magic Quadrant“ genannt
wird. Abb. 2.4 zeigt beispielhaft den Aufbau eines solchen „Gartner Magic Quadrant“. Die
zwei Achsen zur Matrix-Bildung sind „completeness of vision“ und „ability to execute“.
Die Punkte repräsentieren jeweils ein bewertetes Produkt. Um in dem begehrten Lea-
der-Quadranten platziert zu werden, muss ein Hersteller also einerseits eine überzeugende
und umfassende Vision präsentieren (completeness of vision) und andererseits plausibel
machen, dass er auch tatsächlich liefern kann, also in Richtung der Vision schon klare Fort-
schritte gemacht hat und zukünftig machen wird (ability to execute).
IDC und Forrester verwenden jeweils ein etwas anderes Format, aber auch sie beziehen
den Zukunftsausblick der Hersteller als wesentliches Merkmal in die Beurteilung von
Software-Produkten ein.

 Die Vision ist entscheidend für den Erfolg von Software-Produkten.

Software-Produkte werden nicht nur nach dem bewertet, was sie aktuell anbieten, sondern
ganz wesentlich nach ihrer Vision – nach dem, was sie für die Zukunft planen.
2.6  Software-Märkte sind innovationsintensiv … 49

Sowohl die eigentlichen Kunden als auch die Industrieanalysten nutzen die Vision
als wesentliches Element bei der Bewertung von Software-Produkten. Daher spielt für
Software-Hersteller das Thema Vision bei öffentlichen Auftritten, Produktpräsentationen,
Kundenveranstaltungen und insbesondere bei der Präsentation von neuen Produkten eine
große Rolle. Das ist keine Modefrage oder eitles Getue. Es handelt sich vielmehr um
eine logische Notwendigkeit bei extrem formbaren Produkten mit vendor lock-in und mit
iterativ entwickelten Produkten in Märkten, die sich schnell weiter entwickeln.
„Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen.“ Das Zitat von Alt-Bundeskanzler Helmut
Schmidt muss in der Software-Branche also umgewandelt werden: „Wer keine Vision
hat, kann gleich daheim bleiben“.

2.6 Software-Märkte sind innovationsintensiv – Anbieter


kombinieren oft verschiedene Typen von Innovationen
in einem neuen Produkt

Zu den etablierten Geschäftsmodellen der Software-Branche gehören beispielsweise


der Verkauf von zeitlich unbegrenzten Lizenzen (perpetual license) verbunden mit fort-
laufenden Support- und Maintenance-Verträgen. Oder ein Kunde nutzt Abo-Modelle
(subscription model), die insbesondere bei Cloud-Diensten üblich sind und bei denen die
Kunden ein software-basiertes Angebot über das Internet nutzen.
Gerade wenn Software jedoch dazu beiträgt, neue Produktkategorien zu erfinden,
besteht häufig die Möglichkeit und oft sogar die Notwendigkeit, gleichzeitig auch neue
Geschäftsmodelle zu erfinden und am Markt zu etablieren.
Wenn ich den Begriff „Produkt“ verwende, dann meine ich sowohl physische Pro-
dukte als auch weitgehend automatisierte Dienstleistungen, wie beispielsweise die
Angebote von Banken, Versicherungen oder Telekommunikationsunternehmen. Recht-
lich betrachtet sind Cloud-Dienste wie SaaS oder Internet-Plattformen auch Dienst-
leistungen und man schließt mit dem Anbieter einen Dienstleistungsvertrag ab, keinen
Kaufvertrag. Trotzdem werden sie in der Software-Welt wie Produkte behandelt, zum
Beispiel im Produktmanagement.

2.6.1 Das Beispiel Google Search – wie für ein technisch


überlegenes Produkt ein ganz neues Geschäftsmodell
erfunden werden musste

Ein prominentes Beispiel ist Google Search. Das Produkt entstand aus einer Promotions-
idee der beiden Gründer Larry Page und Sergey Brin. Ihr Anliegen war es, mit einem
neuartigen Ansatz bei der Bewertung (Ranking) von Webseiten die Qualität der Such-
ergebnisse im Internet deutlich zu verbessern. Der neue Ansatz funktionierte technisch
wunderbar, die Google-Suche lieferte deutlich bessere Suchergebnisse als die vorher
50 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

existierenden Suchmaschinen (wie zum Beispiel Altavista) und wurde damit schnell zum
Marktführer. Die Google-Gründer hatten jedoch zu Beginn keine passende Idee, wie sie
mit ihrer überlegenen Suchmaschine genug Geld verdienen könnten um ihre Firma auf
Dauer zu finanzieren. Denn das Internet wuchs exponentiell schnell und so hatte Google
auch sehr schnell hohe laufende Kosten, sowohl für die Weiterentwicklung ihrer Soft-
ware als auch für die ständige Erweiterung der notwendigen Rechenzentren.
Die naheliegende Idee stand wohl auch in ihrem ursprünglichen Business Plan: Ziel
war es, den Suchalgorithmus als Software-Produkt an große Unternehmen zu verkaufen,
die damit ihr Intranet (das firmeninterne Netz) indexieren. So könnten die Unternehmen
ihren Mitarbeitern eine komfortable Intranet-Suche anbieten. Dieses Angebot gibt es
zwar bis heute von Google unter dem Namen „Google Enterprise Search“. Es wurde
jedoch schnell klar, dass auf diese Weise keinesfalls genug Geld zu verdienen war.
Das Unternehmen experimentierte viel und kam irgendwann auf die Idee, zusammen
mit den Suchergebnissen auch einfache, textbasierte Werbeanzeigen anzuzeigen. Das war
eine weitreichende Innovation im Rahmen des Geschäftsmodells, denn bis dahin gab es
im Internet keine solchen einfachen Werbeanzeigen. Werbung im Internet war bis dahin
Bannerwerbung – also große Anzeigen, die meist quer über eine Webseite gehen, zum
Beispiel oben auf einer Seite. Schalten von Bannerwerbung erforderte die Nutzung von
Werbeagenturen, sie war teuer, oft ineffektiv und nur etwas für zahlungskräftige größere
Unternehmen. Google Ads stehen allen offen, auch Klein- und Kleinstunternehmen: Sie
können ohne Umwege und Mittelsmänner über das Internet direkt bei Google beauf-
tragt werden, sie erfordern kein Grafikdesign und sind je nach Thema und geografischer
Reichweite auch preisgünstig. Abb. 2.5 zeigt als Beispiel die Top-Ergebnisse einer Suche
nach den Begriffen „private Krankenversicherung“ in Deutschland im Oktober 2017.
Ist Ihnen aufgefallen, dass die ersten vier Ergebnisse bezahlte Anzeigen sind? Das
sind die textbasierten Google Ads, die Google erfunden hat. Sie fallen nicht so sehr auf,
denn Google zeigt immer nur Anzeigen, die zu den eingegebenen Suchbegriffen pas-
sen. Danach folgen die „organischen“ Suchergebnisse, für die keiner bezahlt hat – im
­Beispiel habe ich die Top3-Ergebnisse angezeigt.
Die Innovation ging noch weiter: Bei der bis dahin üblichen Bannerwerbung zahlten
die Werbetreibenden jedes Mal, wenn das Werbebanner auf einer Webseite angezeigt
wurde (pay-per-view), egal ob jemand die Anzeige auch anschaute oder nicht. Dies
war analog zum Preismodell bei den bisherigen Medien: Der Preis für eine Zeitungs-
anzeige wird unter anderem nach der Auflage der Zeitung berechnet. Google Ads arbeitet
jedoch nach dem Prinzip pay-per-click: Werbetreibende zahlen also nur, wenn auch tat-
sächlich jemand auf die Anzeige klickt. Der Preis für den jeweiligen Klick wird in Echt-
zeit durch eine Auktion ermittelt (real-time-auction). Wenn man eine Google-Anzeige
beauftragt, gibt man unter anderem an, zu welchen Suchbegriffen die Anzeige passt,
wie viel man höchstens für einen Klick bezahlen und wie viel Budget man insgesamt
in einem bestimmten Zeitraum für die Anzeigenkampagne ausgeben will. Sobald ein
­Google-­Nutzer eine Suchanfrage mit den passenden Suchbegriffen stellt, führt Google
dann auf dieser Basis jeweils eine Echtzeitauktion durch und bestimmt so, welche
2.6  Software-Märkte sind innovationsintensiv … 51

Abb. 2.5  Top-Ergebnisse einer Google-Suche mit den Suchbegriffen „private Krankenver-


sicherung“. Der Auszug zeigt die bezahlten Anzeigen sowie die Top3 der organischen Suchergeb-
nisse. (Quelle: Google-Suche in Deutschland, 17. Mai 2018)
52 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Anzeigen dann tatsächlich angezeigt werden. Ein einziger Klick kann je nach Such-
begriff selbst in Deutschland zweistellige Eurobeträge kosten (mehr in den USA).
Wie das Beispiel Google Search zeigt, kann eine technische Neuerung noch sehr
viele weitere Innovationen im Geschäftsmodell erfordern, um erfolgreich zu sein. Die
Geschäftsmodellinnovationen von Google Search sind unter anderem textbasierte Ads,
die Möglichkeit, die Anzeigen direkt übers Internet bei Google zu beauftragen, pay-per-
click statt pay-per-view und real-time-auctions zur Preisermittlung für die Anzeigen statt
fester Preise. Mit diesem neuen Geschäftsmodell, das mehrere Innovationen gegenüber
dem vorherigen Status quo aufweist, fand Google eine wahre Goldmine.

2.6.2 Ten Types of Innovation – ein Modell zur Klassifikation von


Innovationen

Um das Thema der Geschäftsmodellinnovationen besser zu verstehen, führe ich eine


Klassifikation von verschiedenen Arten von Innovationen ein. Es gibt verschiedene
Ansätze, ich stelle das Innovationsmodell „Ten Types of Innovation“ von Larry Keeley
und seinen Kollegen vor, das sie auf ihrer Webseite kurz darstellen (Doblin 2018) und
im gleichnamigen Buch 2013 ausführlich beschrieben haben (Keeley et al. 2013). Die
Autoren sind Berater bei der Innovationsberatung Doblin. Doblin wiederum gehört zu
Deloitte, einer der „Big 4“ Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften.
Das Ten-Types-Modell ist nicht software-spezifisch, die Beispiele stammen aus ver-
schiedenen Branchen. Das Modell ist jedoch im Silicon-Valley recht bekannt und ich
finde es sehr nützlich, weil es großen Wert darauf legt, dass Innovation eben nicht nur
das Produkt selbst betrifft.
Abb. 2.6 zeigt einen Überblick über die zehn Arten der Innovation, die im Modell
unterschieden werden.
Die zehn Innovationsarten sind wiederum in Gruppen eingeteilt. Ich stelle die einzel-
nen Innovationsarten jeweils mit einem Beispiel vor.
Die erste Gruppe heißt Configuration und bezieht sich auf die Aufstellung des Unter-
nehmens zusammen mit seinen Partnern. Hierzu gehören folgende vier Innovationsbereiche:

• Profit Model – Gewinnmodell: Wo kommt das Geld bzw. der Gewinn her?
Ein Beispiel hierfür ist das Gewinnmodell für Nassrasierer von Gillette: Während frü-
her der Rasierer (also der Griff) eher teuer war, waren die klassischen Einzel-Rasier-
klingen preisgünstige Ersatzteile mit geringer Gewinnspanne. Gillette drehte
dieses Modell um: Inzwischen wird der Rasierer sehr günstig abgegeben, die Klin-
gen sind technisch anspruchsvoller (Mehrklingensystem), deutlich teurer und haben
eine höhere Gewinnspanne. Dieses Gewinnmodell hat sich in vielen Bereichen
durchgesetzt, in denen Kunden ständig Verbrauchsmaterial nachkaufen müssen,
insbesondere wenn das Verbrauchsmaterial urheberrechtlich geschützt werden kann –
von Tintenpatronen für Drucker bis zu Kapseln für Nespresso-Maschinen.
Doblin: Ten Types of Innovation

Profit Network Structure Process Product Product Service Channel Brand Customer
Model Performance System Engagement

CONFIGURATION OFFERING EXPERIENCE

PROFIT MODEL STRUCTURE PRODUCT SERVICE BRAND


PERFORMANCE
2.6  Software-Märkte sind innovationsintensiv …

The way in which you Alignment of your talent Distinguishing features Support and enhance- Representation of your
make money and assets and functionality ments that surround your offerings and business
offerings

NETWORK PROCESS PRODUCT SYSTEM CHANNEL CUSTOMER


ENGAGEMENT
Connections with others Signature or superior Complementary products How your offerings are Distinctive interactions
to create value methods for doing your and services delivered to customers you foster
work and users

Abb. 2.6  Ten Types of Innovation. (Quelle: nach Keeley et al. 2013)


53
54 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

• Network – Netzwerk: Wie werden Beziehungen mit anderen (Partner, Externe) für
die Wertschöpfung genutzt?
Ein Beispiel hierfür ist die Kooperation von Toshiba mit UPS zur Reparatur von Lap-
tops: UPS führt einfache Reparaturen im Auftrag von Toshiba in mehreren eigenen
Reparaturzentren aus, die über die USA verteilt und jeweils bei einem Verteilzentrum
von UPS angegliedert sind. UPS ist ohnehin ein Logistikpartner, der für Laptop-Her-
steller die Rechner zur Reparatur abholt und wieder zum Kunden zurück bringt.
Durch die Reparatur direkt in einem Verteilzentrum des Logistikpartners werden die
Reisewege der Laptops verringert und der Kunde bekommt sein Gerät schneller wie-
der zurück.
• Structure – Struktur: Wie werden die Assets des Unternehmens, von Mitarbeitern
über Maschinen und Anlagen bis zu geistigem Eigentum, strukturell organisiert, um
Wertschöpfung zu erreichen?
Ein Beispiel hierfür ist die US-Fluggesellschaft Southwest Airlines. Im Gegensatz
zu vielen anderen großen Fluglinien hat Southwest auf einen einzigen Typ von Flug-
zeug standardisiert. Southwest fliegt ausschließlich Boeing 737 in drei verschiedenen
Größen (Southwest 2018). Diese Standardisierung ist sehr hilfreich für das besondere
Geschäftsmodell von Southwest, das sich unter anderem dadurch auszeichnet, dass
die Flugzeuge mehr Stunden pro Tag fliegen als bei anderen Fluglinien. Dafür ist es
wichtig, die Abfertigungszeiten an den Flughäfen zu minimieren, zum Beispiel für
Reinigung, Tests und Inspektionen. Das gelingt einfacher, wenn nur ein Typ von Flug-
zeug eingesetzt wird.
• Process – Prozess: Wie werden besonders gute oder für das Unternehmen charakte-
ristische Prozessabläufe genutzt, um die Angebote des Unternehmens zu erzeugen?
Ein Beispiel hierfür ist der „fast-fashion retailer“ Zara. Das Unternehmen hat seine
Lieferkette so organisiert, dass Modetrends beispielsweise aus aktuellen Mode-
schauen der teuren Modemarken oder erfolgreiche „Street Styles“ schnell auf-
gegriffen und ausgeliefert werden können. Innerhalb von drei Wochen hängt ein
neu erkannter Modetrend in Zara-Läden weltweit und jede Woche ändert sich etwas
im Sortiment der Ladengeschäfte. Das steht in starkem Gegensatz zu früheren
Gepflogenheiten der Branche, als mit zwei oder drei Kollektionen pro Jahr gearbeitet
wurde, die jeweils monatelange Vorlaufzeiten hatten.

Die zweite Gruppe umfasst Innovationen in den Angeboten des Unternehmens für seine
Kunden (im Englischen „Offering“ genannt). Hier unterscheiden die Autoren zwei Arten
von Innovation:

• Product Performance – Produktleistung: Wie entwickeln wir Produkteigenschaften


und Produktfunktionalitäten, die das Produkt im Wettbewerb abheben?
Dies ist die klassische Innovation im Produkt selbst. Ein Beispiel hierfür ist der bri-
tische Dyson-Staubsauger, der keinen Staubbeutel benötigt und mit seinem durch-
sichtigen Gehäuse den Kunden genau zeigt, wie viel Dreck er geschluckt hat.
2.6  Software-Märkte sind innovationsintensiv … 55

Er wurde in nur 22 Monaten nach Markteinführung der meistverkaufte Staubsauger in


Großbritannien.
• Product System – Produktsystem: Wie erzeugen wir Produkte und Dienstleistungen,
die sich ergänzen, sodass aus der Kombination ein stabiles, skalierbares System ent-
steht?
Ein Beispiel hierfür ist Microsoft Office, die „office productivity suite“, die Produkte
bündelte, die vorher einzeln gekauft werden mussten. Mit der Zeit wurden die Produkte
auch seitens der Benutzungskonzepte stark angeglichen, sodass die Benutzer viele
Kenntnisse aus dem Umgang mit einem der Produkte auf die anderen Produkte über-
tragen konnten. So gesehen ergänzen sich die Produkte und Kunden kommen gar nicht
mehr auf die Idee, für einzelne Funktionsbereiche ein Konkurrenzprodukt zu nutzen.

Die dritte Gruppe widmet sich der Experience, also der Erfahrung, die Kunden mit den
Angeboten des Unternehmens machen. Hierzu zählen vier Innovationsarten:

• Service – Dienstleistungen: Über welchen Support und andere Dienstleistungen ist


es möglich, den Wert der Unternehmensangebote für den Kunden zu steigern?
Ein Beispiel hierfür ist Zappos, ein Online-Schuhhändler aus den USA, der sich seit
2009 im Besitz von Amazon befindet. Zappos ist berühmt für seinen ganz besonderen
Kundenservice, insbesondere seine hervorragende telefonische Kundenberatung und
-betreuung.
• Channel – Vertriebskanäle: Auf welchem Weg werden die Angebote des Unter-
nehmens zu den Kunden oder den Nutzern geliefert?
Ein Beispiel hierfür ist Nespresso: Die als Marke bekannten Nespresso-Maschinen
sowie Nespresso-kompatible Kaffeekapseln anderer Hersteller werden über alle klassi-
schen Vertriebswege für elektrische Küchengeräte verkauft. Die kompatiblen Kapseln
sind auch im traditionellen Lebensmittelhandel erhältlich. Die Original-Nespresso-­
Kapseln werden jedoch exklusiv in den eigenen Flagship-Stores sowie online über die
Nespresso-Webseite oder über Amazon verkauft. Kunden können bei Nespresso sogar
Club-Mitglied werden und dann von besonderen Aktionen und Vorteilen profitieren.
• Brand – Marke: Wie stellen sich das Unternehmen und seine Produkte nach außen
dar?
Ein Beispiel hierfür ist die britische Marke Virgin, die unter einem Dach sehr ver-
schiedenartige Angebote vereint, von der Mobilfunkfirma Virgin Mobile über den
Radiosender Virgin Radio bis zur Fluglinie Virgin Atlantic. Trotz der Vielfalt der
Angebote gibt es einen gemeinsamen Markenkern, der auf gemeinsamen Werten
beruht. Zu diesen Werten zählt Virgin einen Service, der von Herzen kommt und Über-
raschungselemente. Die Marke will auf intelligente Weise disruptiv sein (Virgin 2018).
• Customer Engagement – Interaktion mit Kunden und Kundenbindung: Wie fördert
das Unternehmen besondere und unterscheidbare Begegnungen mit seinen Kunden?
Ein Beispiel hierfür ist die Bindung, die Apple zu Entwicklern und Partnern aufbaut,
das gelingt unter anderem durch die jährliche World Wide Developers Conference
56 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

(WWDC). Tickets für die WWDC sind trotz des stolzen Preises von 1599 US$ im
Jahr 2017 so begehrt, dass Apple dazu übergegangen ist, sie zu verlosen.

2.6.3 Nachhaltig erfolgreiche Innovation umfasst mehr als die


Verbesserung des Produkts

Die Unterscheidung dieser zehn Innovationsarten macht deutlich: Es gibt noch viel mehr
Möglichkeiten zur Innovation als nur die rein technische Weiterentwicklung des Produkts.
Die Autoren des Ten-Types-Modells formulieren sehr deutlich, dass Innovationen
dann besonders erfolgreich und nachhaltig sind, wenn sie mehrere Innovationsarten
kombinieren (Keeley et al. 2013, S. 66–84):

• „Winning innovations go beyond products.“ Erfolgreiche Innovation verwendet mehr


Innovationsarten als nur die Produktinnovation.
• „Integrating more types of innovation can help deliver superior financial returns.“
Mehrere Innovationsarten aufeinander abgestimmt zu kombinieren kann dabei helfen,
bessere finanzielle Ergebnisse zu liefern.
• „By combining multiple types of innovation, you will be more assured of bigger and
more sustainable success.“ Durch die Kombination mehrerer Innovationsarten wird
der Erfolg größer und nachhaltiger ausfallen.

Sobald man mehr als nur das Produkt ändert, also beispielsweise weitere Dienstleistungen
anbietet oder neue Vertriebskanäle nutzt, hat man de-facto ein neues Geschäftsmodell, das
sich mehr oder weniger stark vom bisherigen Geschäftsmodell unterscheidet.

2.6.4 Neuentwicklung des Geschäftsmodells – eine große


Herausforderung für etablierte Unternehmen

Die Notwendigkeit, das gesamte und etablierte Geschäftsmodell zu hinterfragen oder


sogar komplett neu zu erfinden, gilt gerade dann, wenn man eine neue Produktkategorie
etablieren möchte.
Das zeigte das Beispiel von Google: Google Search basiert auf einer harten techni-
schen Innovation, nämlich dem innovativen und deutlich besseren Ansatz zum Ranking
der indexierten Webseiten. Google versuchte zuerst, diese Produktinnovation mit einem
etablierten und bekannten Software-Geschäftsmodell zu Geld zu machen, nämlich die
Suchmaschine als Software-Paket an Unternehmen zu verkaufen. Doch die damit zu
erzielenden Einnahmen hätten noch nicht einmal zur Sicherung der Existenzgrundlage
ausgereicht. Google musste also auch in anderen, nicht-technischen Bereichen innovativ
sein, um zu einem wirtschaftlich tragbaren Geschäftsmodell zu kommen.
2.6  Software-Märkte sind innovationsintensiv … 57

 „Digital first“-Produkte erfordern das Überdenken des Geschäftsmodells –


bis hin zu einer kompletten Neuentwicklung eines Geschäftsmodells.

Wenn Software in Produkte eindringt oder sie substanziell ergänzt und Produkte dann
„digital first“ ganz neu gedacht werden können, zieht das die Notwendigkeit nach sich,
das Geschäftsmodell zu überdenken.
Dies stellt eine große Chance dar, denn dann kann nicht nur das Produkt selbst ganz
neu gedacht werden, sondern es werden auch weitere Innovationsarten möglich oder
sogar notwendig.
Das komplette Geschäftsmodell relativ häufig zu überdenken, weiter zu entwickeln
oder sogar neu zu erfinden, ist in der Software-Branche normal. Für Unternehmen anderer
Branchen stellt dies jedoch eine große Herausforderung dar. Denn im Vergleich zum Soft-
ware- und IT-Business veränderten sich die meisten Branchen bisher sehr langsam und
damit waren auch Änderungen der Geschäftsmodelle innerhalb der Branchen seltener.
In vielen Branchen haben Entscheider über Jahrzehnte keinen grundlegenden
Umbruch des Geschäftsmodells erlebt. Dies gilt auch in Branchen und Unternehmen, die
als sehr innovativ anerkannt sind – wie beispielsweise europäische High-Tech-Firmen
aus dem Maschinen- und Anlagenbau. Doch innovative Charakterzüge werden dort meist
auf harte technische Innovationen bezogen, am besten auf solche, die man per Patent
schützen kann. Solche Verbesserungen am Produkt selbst sind wichtig, um wettbewerbs-
fähig zu bleiben. Doch häufig erfordern sie keine Innovation des Geschäftsmodells und
bewirken keinen Umbruch in der Wettbewerbslandschaft.
In vielen Branchen fehlt den Entscheidern schlichtweg die Übung, um Geschäfts-
modellinnovationen voranzutreiben – und mancherorts auch das Verständnis für die Not-
wendigkeit und insbesondere die Dringlichkeit entsprechender Initiativen.

Fazit
Software hat einige Eigenschaften, die sie fundamental von physischen ­Produkten
unterscheidet. Diese speziellen Eigenschaften sind auch der Grund dafür, dass
Software-­Märkte so völlig anders ticken.
Software ist beliebig oft, sehr schnell und billig sowie verlustfrei kopierbar.
Software-basierte Produkte haben eine ungewöhnliche Kostenstruktur, diese ist
gekennzeichnet durch einen relativ kleinen Anteil umsatzabhängiger Kosten (COGS)
und einen relativ hohen Anteil von Kosten, die nicht vom Umsatz abhängen – dazu
gehören zum Beispiel Entwicklungs- und Marketingkosten. Dies führt dazu, dass die
Gewinnspannen nach dem Erreichen des Break-Even-Points stark ansteigen. Erfolg-
reiche Software-Produkte können daher hohe Operating Profit Margins von 40 %
und mehr erreichen. Aufgrund dieser Kostenstruktur macht eine Preisfindung basie-
rend auf Stückkosten bei reinen Software-Produkten keinen Sinn. Stattdessen wird
typischerweise eine Profitabilitätsanalyse basierend auf den Gesamtumsätzen des Pro-
dukts durchgeführt, um so die Tragfähigkeit des Preismodells zu beurteilen.
58 2  „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Weitere spezielle Eigenschaften von Software sind ihre Formbarkeit (malleability)


und der Umstand, dass man Software-Produkte nicht anfassen kann. Man sieht ihnen
auch nicht an, was sie leisten (Software ist intangible). Durch die starke Formbarkeit
liegt die Herausforderung bei der Entwicklung von Software-Produkten häufig nicht
in den Grenzen von Software, sondern darin, unter der Vielzahl der Möglichkeiten
die richtige auszuwählen. Da Software gewissermaßen nicht greifbar ist, spielt UX
Design eine wichtige Rolle für den Produkterfolg.
Software-Märkte sind sehr dynamisch: Produktkategorien sind in der Soft-
ware-Welt meist weniger starr und ständig versuchen Hersteller, neue Kategorien zu
definieren. Software-Produkte werden so schnell wie möglich in einer ersten Version
an den Markt gebracht und dann iterativ weiter ausgebaut.
Auch bereits ausgelieferte Software-Produkte entwickeln sich im Lauf der Zeit
durch Updates und Upgrades des Herstellers weiter. Daher ist es für Kunden wichtig
zu verstehen, welche Vision der Software-Hersteller verfolgt, in welche Richtung er
das Software-Produkt weiter entwickeln wird. Software-Produkte werden also nicht
nur nach dem Aspekt bewertet, was sie aktuell anbieten, sondern ganz wesentlich
nach ihrer Vision – nach dem, was sie für die Zukunft bringen.
Innovative, software-basierte Produkte müssen häufig auch Innovationen im
Geschäftsmodell entwickeln, wie das Beispiel Google Search zeigt.

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Die Dritte Welle des Internets –
Herausforderungen und Erfolgsbeispiele 3

Zusammenfassung
Zunehmend werden Produkte und Dienstleistungen der Unternehmen von der Digi-
talisierung erfasst – sie werden von Software durchdrungen und durch Software
ergänzt. Damit eröffnen sich bisher unbekannte Möglichkeiten, innovativ zu sein und
Produkte „digital first“ neu zu denken. Mehr und mehr Produkte wandeln sich vom
klassischen Produkt zum smart, connected product.
Dies stellt für die betroffenen Unternehmen jedoch auch eine große Heraus-
forderung dar, denn die Branchen und Märkte verändern sich dadurch fundamental.
In dem Maße, in dem Produkte von Software durchdrungen sind, funktionieren die
Märkte für diese Produkte mehr und mehr wie Software-Märkte. In Software-Märkten
sind jedoch ganz andere Geschäftsmodelle möglich und üblich. Daher müssen parallel
zur Neukonzeption der Produkte auch die Geschäftsmodelle überdacht werden.
Für Unternehmen gilt: Wer hier von Anfang an mitspielt und in Führung geht,
kann langfristig gewinnen. Während für die Kunden völlig neue Funktionalitäten des
Produkts möglich werden, bedeutet das für Hersteller vor allem eines: rechtzeitig
umdenken, neu denken und innovativ sein.
Fünf ausgewählte Beispiele aus ganz verschiedenen Branchen zeigen, wie europäi-
sche Unternehmen diese neuen Möglichkeiten erfolgreich genutzt haben.

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B. Hoisl, Produkte digital-first denken,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-23051-7_3
62 3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

3.1 „Every Product Will Be Digitally Remastered“ – früher


oder später ist jedes Produkt von der digitalen Disruption
betroffen

Die dritte Welle des Internets stellt eine größere Herausforderung für die Unternehmen
dar als die bisherigen Stufen der Digitalisierung, die wir schon seit mehreren Jahr-
zehnten durchlaufen haben. Das konnten Sie in der Einführung Kap. 1 bereits lesen.
Warum das so ist, bringen die Gartner-Analysten Raskino und Waller in ihrem
Buch „Digital to the Core“ auf den Punkt: „Every product will be digitally remaste-
red“, also jedes Produkt wird digital erweitert und neu gedacht (Raskino und Waller
2015, S. 23–42). So können zum Beispiel Sensoren und Software in das, was bisher
das ursprüngliche Produkt war, eingebettet werden. Dies passiert selbst bei Produkten,
in denen vorher noch nie Software oder Elektronik enthalten war. Ein Beispiel sind
Tennisschläger, die mit leichtgewichtigen Sensoren sehr detaillierte Daten während
des Trainings und in Wettkämpfen sammeln, um sie anschließend über einen Compu-
ter oder ein Mobilgerät zur Auswertung zu senden. Software kann ein Produkt auch
erweitern, zum Beispiel durch Apps, auf die das Produkt zugreift. Diese Apps können
die gesammelten Daten analysieren und aufbereiten oder das Produkt steuern, wie bei
den bereits erwähnten Heizungsthermostaten. Die Apps liefern so einen bedeutenden Teil
des Kundennutzens des Produkts und sind daher als integraler Bestandteil zu betrachten,
auch wenn das auf den ersten Blick noch ungewohnt ist. Ist die App also als wichtiger
Bestandteil des Produkts (intelligenter) Tennisschläger zu sehen? Unbedingt!

 Nach der Digitalisierung von Prozessen werden nun auch Produkte aller Branchen
von der Digitalisierung erfasst: Produkte werden zunehmend von Software durch-
drungen und durch Software ergänzt. Damit eröffnen sich bisher unbekannte
Möglichkeiten, innovativ zu sein. Die Produkte selbst und die zugehörigen
Geschäftsmodelle können und müssen komplett neu gedacht werden.

Wie die Gartner-Analysten bin auch ich davon überzeugt, dass diese Entwicklung eine
riesige Herausforderung für Unternehmen darstellt – selbst für Unternehmen, die bisher
mit der Digitalisierung gut Schritt gehalten haben.
Denn wie Raskino und Waller schreiben: „Over the past twenty years of IT advance-
ment, most businesses have changed everything but the product. Even if they now pos-
sess advanced, Internet-enabled business models, they are actually making and selling
pretty much the same kind of products they were making in 1994. Changing the product
is the final step, and the biggest shock of all.“ (Raskino und Waller 2015, S. 35 f.)
Dies wird im Bild von Raskino und Waller illustriert, siehe Abb. 3.1. Die Grafik zeigt:
Bisher ging es bei der Digitalisierung meist um die Digitalisierung interner Prozesse und
um die digital unterstützte Interaktion mit externen Stakeholdern. Nun aber dringt das
Digitale in den Kern (Core) des Unternehmens ein – in die Produkte selbst. (Raskino und
Waller 2015, S. 35)
3.1  „Every Product Will Be Digitally Remastered“ … 63

Abb. 3.1   Gartner – Digital


to the Core: Bisher hat der
IT-Einsatz nicht nur sämtliche
Prozesse im Unternehmen
durchdrungen, sondern auch
die Interaktion mit Kunden,
Lieferanten und anderen
externen Stakeholdern. Nun
aber dringt das Digitale in den
Kern (Core) des Unternehmens
ein – in die Produkte selbst
(Quelle: Raskino und Waller
2015, S. 35)

Beispiele für die Digitalisierung von Prozessen


• Kollaboration, also die Nutzung von E-Mail, Portalen wie zum Beispiel Share­
Point oder Wikis sowie von modernen Kollaborationstools wie Slack; sowohl
intern im Unternehmen als auch für die Zusammenarbeit mit Externen (freie Mit-
arbeiter und Agenturen, Lieferanten, Vertriebspartner, Kunden)
• Software zur Abwicklung interner Geschäftsprozesse, also in der Produktions-
planung oder der Abwicklung von Bestellungen bis zur digitalen Vorgangsbearbeitung
in der Sachbearbeitung, beispielsweise die Bearbeitung von Schadensmeldungen in
Versicherungen
• Produktentwicklung, also die Nutzung von Software zur Beschleunigung von
Produktentwicklungsprozessen (zum Beispiel CAD-Software)
• Fertigung, also von der computergesteuerten, zunehmend automatisierten und fle-
xibilisierten Fertigung bis hin zur Vision von Industrie 4.0
• Lieferketten, also die digitale Zusammenarbeit mit Lieferanten bzw. die Orchest-
rierung von komplexen Lieferketten (Supply Chain Integration)
• andere Partner, also die digitale Zusammenarbeit zum Beispiel mit Vertriebspartnern
• e-Commerce, also die Nutzung des Internets als direkten Vertriebskanal
• Internet und Social Media, also je nach Zielsetzung nutzen Unternehmen eine
Mischung aus eigener Webseite sowie Facebook, Twitter, Instagram, Xing, LinkedIn,
Pinterest und weiteren Diensten für verschiedene Zwecke:
– zur Markenpflege
– zur Pflege von Kundenbeziehungen
– zur Vertriebsunterstützung
– für die Pflege von Beziehungen zu Aktionären (Investor Relations)
– sowie zur Personalgewinnung und im Rahmen des Employer Brandings.
64 3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

Die Digitalisierung veränderte Prozesse – sie wurden elektronisch und digital, software-­
gestützt und Internet-basiert. Auch Geschäftsmodelle wandelten sich. Zum Beispiel ist es
heute vielfach üblich, dass Hersteller ihre Produkte direkt über das Internet an Endkunden
verkaufen, zusätzlich zu den etablierten Vertriebskanälen über den Groß- und Einzel-
handel. Alle diese Veränderungen erfordern grundlegende Umstellungen im Unternehmen
und das erfolgreiche Umsetzen von Innovationen. Besonders gefordert ist traditionell die
IT-Abteilung, doch auch alle anderen Abteilungen sind schon lange betroffen – von der
Produktentwicklung über die Fertigung bis zum Vertrieb, von der Personalabteilung bis
zum Marketing.
Nur die eigentlichen Produkte des Unternehmens, also das, was das Unternehmen
verkaufte und was man den Kern des Unternehmens nennen kann – in der Grafik als
„Core“ im Zentrum dargestellt – änderte sich in den meisten Fällen nicht grundlegend.
Die meisten Unternehmen verkaufen heute ähnliche Produkte wie 1994, als das kommer-
zielle Internet begann. Genau dieser Sachverhalt ändert sich derzeit.

 Wichtig: In dem Maße, in dem Produkte zunehmend von Software durch-


drungen sind, funktionieren die Märkte für diese Produkte mehr und mehr wie
Software-Märkte.

Software-Märkte folgen jedoch ganz eigenen Regeln. Diese besonderen Regeln haben
handfeste ökonomische Gründe, die ich in Kap. 2 vorgestellt habe. Die Eigenheiten von
Software-Märkten beziehen sich insbesondere auf die typischen Vorgehensweisen im
Rahmen der Produktentwicklung und im Betrieb, sie betreffen aber auch die Geschäfts-
modelle und das Thema Führung und Unternehmenskultur. Es gibt drei Schwerpunkte,
die Software-Märkte auszeichnen:

Erstens: typische Vorgehensweise bei der Produktentwicklung


Die typischen Vorgehensweisen bei der Produktentwicklung und im Betrieb von Software
sind

• Entwicklung in enger Zusammenarbeit mit (potenziellen) Kunden: Insbesondere


bei Neuprodukten werden Vorgehensweisen wie Design Thinking und Lean Startup ein-
gesetzt. Bei etablierten Produkten werden Daten aus dem Einsatz des Software-Produkts,
Informationen aus dem Support und formelle „Customer Advisory Boards“ genutzt. Cus-
tomer Advisory Boards bestehen aus Vertretern ausgewählter Kunden, die die Weiter-
entwicklung des Produkts begleiten.
• agile Entwicklung: Software iterativ in kurzen Entwicklungszyklen entwickeln und
dabei immer wieder Kundenfeedback einholen
• enge Verzahnung von Entwicklung (Development) und Betrieb (Operations):
Stichwort DevOps. Dies wird insbesondere von solchen Software-Herstellern genutzt,
die die Software nicht zur Installation beim Kunden ausliefern, sondern die Software
selbst betreiben und den Kunden den Zugang via Internet ermöglichen (Software-as-­
a-Service, SaaS)
3.1  „Every Product Will Be Digitally Remastered“ … 65

• regelmäßige Updates für bereits ausgelieferte Software-Produkte: zum Beispiel zur


Fehlerbehebung, zum Schließen von Sicherheitslücken oder für kleinere Produkt-
erweiterungen oder -verbesserungen
• kontinuierliche Weiterentwicklung des Produkts/Upgrades: In der Regel bleibt
das Entwicklungsteam für ein Software-Produkt permanent bestehen. Sobald eine
„Generation“ (Version) des Produkts an Kunden ausgeliefert wurde, macht sich das
Team sofort daran, die nächste Version zu entwickeln.
• „Verbindung“ mit den ausgelieferten Produkten aufrecht erhalten: Sogar Software-­
Produkte, die in der IT-Umgebung des Kunden installiert werden, ziehen sich häufig
automatisch Updates und melden eventuelle Fehler an den Hersteller zurück. Häufig ist
das Produkt auch so konzipiert, dass sich das Support-Personal des Herstellers in die
beim Kunden installierte Software einloggen und so Fehler diagnostizieren oder sogar
beheben kann – und zwar „von remote“, also ohne zum Kunden reisen zu müssen.

Zweitens: Typische Geschäfts- und Erlösmodelle in Software-Märkten


Zu den Eigenheiten von Software-Märkten gehören auch die Geschäfts- und Erlös-
modelle. In Software-Märkten sind Modelle üblich, die in anderen Branchen eher Rand-
phänomene darstellen:

• Lizenzverkauf, oft kombiniert mit Service-Verträgen für Support und Mainte-


nance: Das ist das klassische Erlösmodell für Software, die in der IT-Umgebung der
Kunden installiert wird.
• Subskriptionsmodelle/Abo-Modelle, bei denen Kunden die Software oder einen
Cloud-Dienst nur so lange nutzen können, wie sie ihre Beiträge bezahlen.
• Freemium-Modelle, die ein kostenloses Einsteiger-Angebot (free) mit kosten-
pflichtigen, höherwertigen Angeboten kombinieren (premium).
• Produkte-als-Service mit verbrauchsabhänigiger Abrechnung, zum Beispiel für die
Nutzung von Rechnerkapazitäten (Amazon Web Services).

Drittens: Führung und Unternehmenskultur in Software-Organisationen


Auch auf die Führung und die Unternehmenskultur hat die Digitalisierung der Produkte
starke Auswirkungen. Aufgrund der speziellen Zusammensetzung der Belegschaft in
Software-Organisationen existieren andere Anforderungen an die Führungsebene:

• Führen von interdisziplinären Teams von hoch qualifizierten Kopfarbeitern


(Knowledge Workers): Im Software-Geschäft sind in der Regel alle Mitarbeiter
hoch qualifiziert. Projektarbeit ist der Regelfall, gearbeitet wird häufig in interdis-
ziplinären und zunehmend in sich selbst organisierenden Teams, wie zum Beispiel
bei der agilen Software-Entwicklung. In solchen Umgebungen ist der Chef weder
der bessere Experte in allen Disziplinen noch kann er im Detail in alle Projekte sei-
ner Abteilung eingebunden sein. Aufgrund des hohen Tempos, das in der Branche
herrscht, funktioniert Mikromanagement hier schlichtweg nicht. Daher werden in
66 3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

Software-Organisationen die Rolle und der Auftrag von Führungskräften anders


gesehen als in traditionellen Organisationen. Führungspersönlichkeiten müssen die
Vision für die Produkte und für das Unternehmen klar formulieren und ihren Teams
vermitteln können. Sie müssen deutlich machen, wohin der Weg gehen soll und was
die konkreten Ziele sind. Anschließend müssen sie sich darauf verlassen können, dass
die hoch qualifizierten Knowledge-Workers in der Zusammenarbeit über Disziplinen
hinweg gute Lösungen zum Erreichen der Ziele entwickeln. Damit das in den Teams
gelingt, ist es notwendig, ein Klima des Vertrauens aufzubauen.
• Schnellere Produktzyklen/Cycle Time Compression: Software-Produkte können
aus zwei Gründen zeitnaher an den Markt gebracht und schneller weiter entwickelt
werden als physische Produkte: Erstens entfällt die Verzögerung, die zur Fertigung
von physischen Produkten notwendig ist. Zweitens können Software-Produkte auch
leichter aktualisiert bzw. weiter entwickelt werden als physische Produkte, denn es
muss keine Fertigungsstraße angepasst werden. Auch existierende Kunden können
relativ leicht mit dem aktualisierten Produkt versorgt werden. Daher hat es sich ein-
gebürgert, dass insbesondere neue Software-Produkte mit einem Funktionsumfang
auf den Markt gebracht werden, der für den Anfang ausreicht. So gelingt es, schneller
präsent zu sein. Anschließend wird das Produkt in schneller Taktrate weiter entwickelt
(kurze Produktzyklen). Als Konsequenz herrscht in Software-Märkten in der Regel
ein extrem hoher Wettbewerbsdruck in Hinblick auf den Kundenwert (Value Pro-
position) der Produkte, was sich auch in starkem Zeitdruck bemerkbar macht. Dafür
ist der Kostendruck meist weniger ein Thema als in traditionellen Märkten.

Das klassische Software-Verkaufsmodell: Lizenzkauf plus Support & Maintenance-Vertrag


Das klassische Verkaufsmodell für Software, die in der IT-Umgebung der Kunden installiert wird,
ist der Lizenzkauf – eventuell gekoppelt mit Service-Verträgen für Support (Unterstützung und
Hilfestellung) und Maintenance (Instandhaltung und Wartung der Software).
Hierbei kaufen Kunden eben nicht die Software, wie man umgangssprachlich gerne sagt, son-
dern eine Lizenz zur Nutzung der Software. Diese Lizenz ist in der Regel zeitlich unbegrenzt
(perpetual). Da sich in der IT-Welt Dinge schnell ändern, benötigt jede Software laufend Aktuali-
sierungen. Dabei unterscheiden Hersteller meist zwischen Updates und Upgrades.
Updates sind kleinere Änderungen, entweder zur Fehlerbehebung (Bug Fixes) oder um die
Software an Änderungen in der Ablaufumgebung anzupassen. Das dient mitunter auch dazu, um
kleinere Verbesserungen oder Erweiterungen des Software-Produkts auszuliefern. Updates erhöhen
meist die „Nachkommastellen“ der Versionsnummer, zum Beispiel von Version 4.6 auf Version 4.7
oder 4.7.3 auf 4.7.4.
Im Gegensatz dazu basieren Upgrades auf größeren Änderungen des Software-Produkts und
enthalten signifikante neue Funktionalitäten. Gekennzeichnet sind diese meistens dadurch, dass die
erste Stelle der Versionsnummer hochgezählt wird, also zum Beispiel von Version 4.7 auf Version
5.0. Manchmal wird für ein Upgrade auch ein ganz neuer Produktname vergeben, wie zum Bei-
spiel bei Microsoft Windows: Die nächste Version nach Windows XP hieß Windows Vista und die
Version danach wurde als Windows 7 bezeichnet.
Die ursprünglich erworbene Lizenz, selbst wenn sie zeitlich unbegrenzt (perpetual) ist, schließt
nicht unbedingt das Recht ein, auch Aktualisierungen für die Software zu bekommen. Häufig sind
Updates (kleine Änderungen) eingeschlossen, Upgrades (signifikante Erweiterungen des Produkts)
3.2  Wirkt Software in Produkten wirklich so disruptiv? 67

hingegen erfordern den Kauf einer neuen Lizenz. Bestandskunden erhalten dabei meist einen deut-
lich günstigeren Preis für den Kauf der neuesten Lizenz, den sogenannten Upgrade-Preis.
Sollte der Kunde Unterstützung bei Fragen oder technischen Problemen benötigen, also den
Support des Herstellers kontaktieren, so muss er dafür meist extra bezahlen, zum Beispiel pro
Minute für Hilfestellungen am Telefon oder pro Anwendungsfall.
Bei Unternehmenssoftware ist ein anderes Modell üblich: Der Kunde schließt beim Kauf der
Lizenz gleich noch Service-Verträge für Support und Maintenance mit ab. Streng genommen han-
delt es sich bei Support und Maintenance um getrennte Dienstleistungen, die auch getrennt ver-
kauft werden können, in der Regel sind sie jedoch gekoppelt. Dieser Vertrag erfordert laufende
Zahlungen, beispielsweise monatlich. Im Gegenzug erhält der Kunde Zugriff auf genau definierte
technische Unterstützung (Support), sowie das Recht, sowohl Updates als auch Upgrades für das
Software-Produkt zu erhalten (Maintenance).
Die Preise für Support- und Maintenance-Verträge bei Unternehmenssoftware liegen oft bei
etwa 20 % des Lizenzpreises pro Jahr und stellen damit für die Hersteller eine ganz wesentliche
Einnahmequelle dar. Denn diese Summen werden von allen Kunden, die die Software nutzen, also
der so genannten installierten Basis (installed base) bezahlt, und zwar jedes Jahr. Besonders in
bereits gesättigten Märkten, in denen es für den Software-Hersteller zunehmend schwieriger wird,
neue Lizenzen zu verkaufen, machen die Einnahmen aus den Support- und Maintenance-Verträgen
oft den Löwenanteil der Umsätze aus. Die laufenden Zahlungen stellen eine verlässliche, wieder-
kehrende Einnahmequelle (recurring revenue) für den Hersteller dar.

Für bereits existierende Produkte und ihre Anbieter stellen die Möglichkeiten der soft-
ware-basierten Produktinnovation einerseits eine große Chance dar. Software-basierte
Produktinnovation öffnet andererseits auch neuen Wettbewerbern Tür und Tor und
erzeugt einen ungeahnt großen Wettbewerbsdruck, den sich Entscheider aus traditionel-
len Märkten anfangs meist gar nicht vorstellen können.

3.2 Wirkt Software in Produkten wirklich so disruptiv?

In der Beobachtung aktueller Entwicklungen und dem Innovationsverhalten hiesiger


Unternehmer fällt mir immer wieder auf, dass so mancher noch sehr zurückhaltend ist,
wenn es das disruptive Potenzial der Digitalisierung der Produkte geht.
In Gesprächen mit Vertretern etablierter Unternehmen kommt dabei immer wieder die
Frage auf, ob denn Software in Produkten tatsächlich so disruptiv wirken wird. Wieso
soll die Digitalisierung der Produkte denn so viel mehr verändern als andere Innova-
tionen, wie beispielsweise die Nutzung eines neuen Werkstoffs mit stark verbesserten
Eigenschaften? Wirkt Software in Produkten wirklich so disruptiv?
Ich beantworte diese Frage mit einem ganz deutlichen „Ja!“. Software wirkt disruptiv –
insbesondere dann, wenn sie wirklich einen wesentlichen Teil des Kundennutzens oder
des Produktwerts ausmacht. Denn dann kommen die besonderen Eigenschaften von Soft-
ware-Produkten zum Tragen, die ich in Kap. 2 vorgestellt habe, wie kostenfreie und ver-
lustfreie Kopierbarkeit und sehr niedrige Grenzkosten. Aufgrund dieser besonderen
Eigenschaften ermöglicht Software ganz andere Geschäftsmodelle, und das wirkt sehr viel
disruptiver als die Nutzung eines neuen Werkstoffs.
68 3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

Manchmal wird dann argumentiert, dass in den Produkten des Unternehmens schon
lange Software steckt, zum Beispiel als komplexe Firmware. Solange Software jedoch
nur als Firmware „unsichtbar“ im Produkt versteckt war, hatte sie zwar Auswirkungen auf
das Produkt und für intern für die Hersteller der Produkte, aber sie läutete nicht wirklich
einen Umbruch in der Wettbewerbslandschaft – also eine Disruption des Marktes ein.
Sobald jedoch der Kundennutzen oder der Produktwert zu einem großen Teil durch
Software ermöglicht wird, besteht die Möglichkeit, ganz neue Arten von Produkten, also
neue Produktkategorien zu entwickeln. Diese neuen Produktkategorien können ganz
andere Funktionalitäten, Wertversprechen und Geschäftsmodelle anbieten. Dies gilt erst
recht, wenn der Software-Anteil sehr hoch wird oder wenn die Software für die Kun-
den sichtbar wird und sie direkt damit interagieren. Dann kann die Software-Kompetenz
mindestens so wichtig werden wie die bisherigen Kompetenzen der etablierten Anbieter.
Damit öffnet sich das Wettbewerbsumfeld für ganz neue Wettbewerber und die etablierten
Anbieter laufen Gefahr, verdrängt zu werden, also ein Opfer der Disruption zu werden.

 Solange Software nur als Firmware unsichtbar im Produkt versteckt war, wirkte
sie nicht disruptiv. Ein steigender Software-Anteil im Produkt kann jedoch
dazu führen, dass die Software-Kompetenz so wichtig wird wie die Hard-
ware-Kompetenz. Dann eröffnen sich Chancen für ganz neue Wettbewerber.

Es gilt aber auch das Umgekehrte – hier möchte ich nochmals an die Prognose von
Marc Andreessen erinnern, die ich in Abschnitt 2.1 vorgestellt hatte. Marc Andrees-
sen glaubt, dass in Branchen mit einer starken physischen Komponente im Geschäfts-
modell die Software-Revolution neue Möglichkeiten für die etablierten Anbieter
eröffnet. Anbieter, die diese neuen Möglichkeiten nutzen werden zumindest nicht
zwangsläufig von neuen software-basierten Anbietern an den Rand gedrängt. Aller-
dings gilt auch hier: selbst wenn keine neuen Arten von Wettbewerbern in den Markt
eindringen können, so verändert sich doch die Grundlage des Wettbewerbs deut-
lich. Die etablierten Anbieter können nicht weiter „business as usual“ im Hinblick
auf Produktinnovation betreiben. Sie müssen insbeondere ihre Kompetenz in Bezug
auf Software-Entwicklung deutlich ausbauen. Und sie müssen bereit sein, die neuen
Geschäftsmodellmöglichkeiten zu nutzen, die durch den steigenden Softwareanteil in
ihren Produkten entsteht.
Die Gefahr, durch neue Anbieter verdrängt zu werden betrifft vorrangig zwei Kate-
gorien von Angeboten:

1. Produkte und Dienstleistungen, die vorher keine Software-Anteile hatten und bei
denen die physische Komponente, also die Hardware-Seite, für neue Anbieter nicht
allzu schwierig zu meistern ist, wie zum Beispiel einfache Heizkörperthermostate.
Hier besteht die Gefahr, dass ganz neue Anbieter den Markt übernehmen – Anbieter,
die bisher mit dieser Art von Produkt nichts zu tun hatten.
3.2  Wirkt Software in Produkten wirklich so disruptiv? 69

2. Technische Produkte, die zwar schon lange Software enthalten, aber versteckt.
Versteckte Software ist zum Beispiel die Firmware in vielen elektronischen Geräten,
von Unterhaltungselektronik über Haushaltsgeräte bis zu vielen Maschinen. In die-
sem Fall war die Software für Kunden nicht sichtbar und direkt für sie erlebbar. Bei
dieser Art von Produkten ist die physische Komponente schwieriger von Grund auf
neu zu entwickeln. Von daher ist es hier weniger wahrscheinlich, dass beispielsweise
ein neu gegründetes Startup in den Markt drängt und die Führungsposition einnimmt.
Hier besteht eher die Gefahr, dass ein bereits im Markt aktiver Hersteller die neuen
Möglichkeiten der Software geschickt nutzt, um seine Wettbewerbsposition deutlich
zu verbessern.

Lassen Sie mich den zweiten Fall am Beispiel von Waschmaschinen erläutern: Seit
Jahrzehnten steckt Software als Firmware in der Steuerung von Waschmaschinen.
Damit wurde es möglich, relativ kostengünstig intelligentere und komfortablere Wasch-
programme zu realisieren als es durch eine Steuerung rein mit Elektronikbauteilen mach-
bar war. Das stellte intern für die Waschmaschinenhersteller einen Fortschritt dar, denn
so konnten sie über die angebotenen Waschprogramme ihre verschiedenen Modelle
stärker untereinander differenzieren und sich von ihren Wettbewerbern absetzen. Für
die Kunden machte das allerdings keinen großen Unterschied, ob die verschiedenen
Waschprogramme nun ausschließlich mit Elektronikbauteilen oder zusätzlich noch
mit Software (Firmware) gesteuert wurden. Aus Kundensicht gab es die verschiedenen
Waschprogramme zur Auswahl – mehr nicht.
Neuerdings gibt es vernetzte Waschmaschinen, die sich in das häusliche WLAN ein-
klinken und so mit dem Internet verbinden, beispielsweise von Miele (Miele 2018),
Siemens (Siemens 2018), Bosch (2018a) oder Samsung (Samsung 2016). Solche Wasch-
maschinen kann man dann per Handy-App von überall in der Welt aus ansteuern. Hier
interagieren die Nutzer dann bewusst mit der Software – und für die Kunden werden
völlig neue Funktionalitäten des Produkts möglich, zum Beispiel

• die Waschmaschine vom Büro aus einzuschalten oder zu stoppen


• eine Übersicht über das Waschverhalten zu bekommen: wie oft wurden welche Pro-
gramme genutzt, wie gefüllt war jeweils die Maschine, was war der Energieverbrauch
für jede Wäsche, wie sehen die Daten im Vergleich aus pro Woche, pro Monat etc.
• per App Hilfe bei der Auswahl des richtigen Waschprogramms und bei der Wahl und
Dosierung des Waschmittels zu bekommen – und das Waschprogramm dann auch
gleich von der App aus zu starten
• eventuelle Probleme der Maschine mithilfe einer Assistenzfunktion in der App
genauer zu diagnostizieren und zu behandeln: Was kann der Verbraucher selbst tun
(angeleitete Problemlösung) und wann muss man den Kundendienst kontaktieren? Im
Bedarfsfall kann man den Kundendienst auch gleich per App kontaktieren.
70 3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

Die Produktkategorie WLAN-fähige Waschmaschine befindet sich noch in einer frü-


hen Phase und es ist noch nicht abzusehen, ob diese neue Produktkategorie die Markt-
positionen der Waschmaschinenhersteller verändern wird. Samsung ist dabei ein
Kandidat, den es sich lohnt zu beobachten. Das Unternehmen ist ja ein bekannter
Anbieter von Smartphones oder Smart TVs und verfügt damit über ein tiefes Know-
How im Bereich digitale Consumer-Produkte. Bei Waschmaschinen verfügt Samsung
zwar über viel weniger Erfahrung als viele bekannte europäische Marken wie Miele, Sie-
mens, oder Bosch. Samsung brachte seine erste Waschmaschine erst 1974 auf den Markt
und erst 1997 stellte das Unternehmen seine erste Frontlader-Maschine vor, also eine
Maschine in der Bauweise, die in Europa üblich ist (Samsung 2015). Samsung hat aber
seine Waschmaschinen sehr schnell weiter entwickelt und brachte 2016 WLAN-fähige
Frontlader auf den Markt (Samsung 2016). In den Waschmaschinen-Tests der Stiftung
Warentest von 2012 bis 2017 schnitten alle fünf getesteten Maschinen von Samsung mit
der Note „Gut“ ab. Drei Modelle erzielten dabei die Note 1,8 und lagen damit nur knapp
hinter den Testsiegern mit Note 1,6 (Stiftung Warentest 2017).

3.2.1 Smart, connected products – eine ganz neue Erfahrung für


die Benutzer

Die WLAN-Waschmaschinen repräsentieren eine sehr typische Form der Produkt-


digitalisierung. In einem Artikel für das Harvard Business Review im Jahr 2014 präg-
ten die Autoren Porter und Heppelmann dafür den Begriff der smart, connected products
(Porter und Heppelmann 2014a, b).
In diesem Beitrag beschreiben die Autoren auch einen abstrakten „technology stack“,
der benötigt wird, um smart, connected products zu implementieren. Ein Technology
Stack ist eine Architektur für ein Gesamtsystem, bei der in mehreren Schichten ver-
schiedene Technologien kombiniert werden um ein komplexes Problem zu lösen. Siehe
Abb. 3.2 für eine leicht vereinfachte Version des Stacks.
Smart, connected products zeichnen sich dadurch aus, dass sie einerseits durch einen
gewissen Software-Anteil im Produkt selbst smart sind. So können diese Produkte wich-
tige Daten über ihre Einsatzumgebung und über ihre eigene Funktion sammeln und auf
der Basis dieser Daten eigenständig agieren.
Zum anderen sind sie aber auch „verbunden“ (connected) und zwar meist mit einem
Cloud-Dienst des Produktherstellers. Im Cloud-Dienst kann noch sehr viel mächtigere
Software ablaufen als auf den begrenzten Ressourcen des Geräts, sodass die Intelligenz
des Produkts dadurch noch wesentlich erweitert werden kann. Ein bekanntes Beispiel
hierfür ist Siri, die Software, die die Sprachsteuerung und den virtuellen Assistenten auf
iPhones und iPads implementiert. Die eigentliche Spracherkennung ist eine komplexe
Aufgabe, die viel Rechenkapazität und eine große Menge an Referenzdaten benötigt. Das
würde selbst ein modernes iPhone überfordern, deswegen werden die Spracheingaben der
Benutzer nicht auf dem iPhone selbst, sondern in einem Cloud-Dienst von Apple ana-
lysiert. Die Spracherkennung funktioniert daher auch nicht ohne Internet-Verbindung.
3.2  Wirkt Software in Produkten wirklich so disruptiv? 71

Technology Stack for Smart, Connected Products

Product Cloud
Smart Product Applications
Rules / Analytics Engine
Application Platform
External
Database for Product Data Information Integration
Identity & Sources with
Security Business
Connectivity informing Systems
Network Communication product
capabilities

Product
Software
Hardware

Abb. 3.2  Der Technology Stack zur Implementierung von smart, connected products nach Porter
und Heppelmann, leicht vereinfacht durch die Autorin. (Quelle: Porter und Heppelmann 2014a)

Häufig können die Nutzer des Produkts dieses über eine App steuern. Über den
Cloud-Dienst können die Produkte zusätzlich noch weitere Daten aus externen Daten-
quellen nutzen, die der Produkthersteller schon in seinen Cloud-Dienst eingebunden hat.
Ein Beispiel dafür sind Wetterdaten für smart, connected products in der Landwirtschaft.
In manchen Fällen sind smart, connected products nicht nur mit der Cloud des Herstel-
lers verbunden, sondern auch untereinander. Ein Beispiel dafür sind Landmaschinen
von John Deere, die selbsttätig über die Felder fahren und dies auch synchronisiert „im
Rudel“ tun können.
Der Technology Stack in Abb. 3.2 zeigt im Übrigen auch deutlich, dass Hersteller
von smart, connected products sehr starke Software-Kompetenzen auf verschiedenen
Ebenen benötigen: von der Firmware, die hardware-nahe Funktionen im Produkt selbst
implementiert, bis zu Kompetenzen im Bereich Big Data/Analytics. Selbst für Hersteller
von Produkten, die heute schon Software in Form von Firmware enthalten, stellen diese
zusätzlich benötigten Software-Kompetenzen eine große Herausforderung dar.
Hinzu kommt: Smart, connected products ermöglichen Kunden eine neue Erfahrung
in der Verwendung des Produkts und in der Interaktion damit – es wird eine bisher
unbekannte User Experience geboten. Wenn der Hersteller diese User Experience rich-
tig gestaltet, also ein gutes User Experience Design (UX Design) entworfen hat, so
bekommt der Kunde einerseits viel mehr Funktionalität und Einsatzmöglichkeiten für
das Produkt, gleichzeitig wird die Nutzung einfacher und intuitiver. Wie bei jeder gut
gemachten modernen Software sollte man auch für solch ein Produkt eigentlich kein
Handbuch mehr lesen müssen: Das Produkt erklärt sich selbst, zum Beispiel über im Pro-
dukt ­eingebaute Bildschirme, über das Sprach-Interface oder über die zugehörige App.
72 3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

Typische Benutzerhilfen in Apps sind dabei kurze Video-Clips, eine „guided tour“, screen
tips usw. Der Aufbau von Kompetenzen im Bereich UX Design ist erfolgsentscheidend
für Hersteller von smart, connected products.

3.2.2 Smart, connected products – ein ganz neues Spiel für die
Hersteller

Der Übergang zu smart, connected products verändert auch für die Hersteller sehr viel.
Einerseits müssen sie wie gerade dargestellt Entwicklungskompetenz in mehreren ver-
schiedenen Software-Bereichen aufbauen, bis hin zum UX Design. Andererseits eröffnen
sich für die Hersteller ganz neue Möglichkeiten.
Im Beispiel der vernetzten Waschmaschinen können die Hersteller Waschprogramme
per Internet nachträglich aufspielen, auch für bereits verkaufte Waschmaschinen. Damit
können sie Probleme beheben oder existierende Waschprogramme optimieren. Oder sie
können neue Trends aufgreifen, um beispielsweise eine neue Klasse von Textilien bes-
ser zu pflegen. Letzteres ist keinesfalls absurd, zum Beispiel haben sehr alte Wasch-
maschinen noch keine Programme, die Outdoor-Funktionskleidung ideal waschen. Diese
Klasse von Textilien gibt es noch gar nicht so lange und sie profitiert von speziellen
Waschprogrammen.
Für Hersteller eröffnen die zum Produkt zugehörigen Apps auch neue Möglichkeiten
zur Pflege von Kundenbeziehungen. So kann man beispielsweise den Kunden eine Com-
munity anbieten, in der sie Tipps zur optimalen Nutzung des Produkts vom Hersteller
bekommen und sich untereinander austauschen können – dadurch wird die Bindung an
die Marke gestärkt. Auch Verkaufsaktionen lassen sich damit verbinden, zum Beispiel das
Angebot, eine Waschmaschine nach einigen Jahren gegen ein neueres Modell zu tauschen
(mit Inzahlungnahme der alten Maschine), besondere Angebote für Waschmittel zu unter-
breiten oder Werbung für andere Produkte des Unternehmens zu machen.
Und nicht zuletzt: Hersteller bekommen Zugang zu Nutzungsdaten für ihre Produkte.
Nach Porter und Heppelmann (2014a, b) erhalten Hersteller dadurch die Möglichkeit,
sich in vielen Bereichen systematisch zu verbessern, die für die Wettbewerbsfähigkeit
des Produkts relevant sind.
Beispiele dafür sind:

• Im Marketing: Durch die Analyse der tatsächlich benutzten Funktionalitäten kann


deutlich werden, welche Funktionen des Produkts für bestimmte Kundengruppen
oder Benutzerrollen besonders relevant sind. Unter Umständen werden sogar Einsatz-
szenarien (Use Cases) in der Praxis entdeckt, die der Hersteller gar nicht im Sinn hatte.
So kann eine präzisere Segmentierung der Nutzerbasis erreicht und die Positionierung
des Produkts besser auf die verschiedenen Kundengruppen ausgerichtet werden.
• Im Bereich After-Sale Services, gerade auch für komplexe Produkte und Anlagen:
Falls der Hersteller Zugang zu detaillierten Zustandsdaten des smart, connected
3.3  Märkte im Umbruch – Wer schafft es auf das Siegertreppchen? 73

products erhält („condition monitoring“), so können damit wesentlich verbesserte


Dienstleistungen angeboten werden. Im Idealfall sind die Daten aus dem Condition
Monitoring so aussagekräftig, dass sich damit die noch verbleibende Zeit bis zum
Ausfall einer Komponente vorhersagen. Damit können erstens ungeplante Ausfälle
der Anlage minimiert werden, was natürlich einen Mehrwert für die Kunden darstellt.
Zweitens können Inspektions- und Wartungstermine bedarfsgerecht terminiert werden
(„predictive maintenance“) anstatt starren Inspektions- und Wartungszyklen zu folgen.
• In der Gestaltung von neuen Produkten mit neuen Geschäftsmodellen: Hersteller
können die Flexibilität von smart, connected products auch für die Gestaltung ganz
neuer Produkte und Geschäftsmodelle nutzen. So kann ein Anlagenhersteller bei-
spielsweise vom Verkauf von Maschinen umstellen auf „pay-per-use“-Modelle, bei
denen der Kunde pro gefertigter Einheit bezahlt.

Wie die Beispiele am Ende des Kapitels zeigen, eröffnen smart, connected products
diese neuen Möglichkeiten sowohl in der Beziehung zwischen Unternehmen und Privat-
kunden (B2C: Business to Consumer) als im Geschäft zwischen Unternehmen (B2B:
Business to Business).

3.3 Märkte im Umbruch – Wer schafft es auf das


Siegertreppchen?

Die Vernetzung von allem mit allem – das ist die Situation, in der wir uns derzeit
befinden. Aus Visionen sind Wirklichkeiten geworden, die Nutzern das Leben erleichtern
und mehr Komfort bringen sollen. Nicht nur in den Branchen IT und Elektronik, sondern
auch im Maschinen- und Anlagenbau, bei Haushaltsgeräten, im Mobilitätssektor oder in
der Landwirtschaft: Branchen verändern sich gerade massiv. Sowohl für etablierte Unter-
nehmen als auch für Startups tun sich unzählige Möglichkeiten auf, ganz neuartige Pro-
dukte zu entwickeln und dieses mit neuen Geschäftsmodellen an den Markt zu bringen.
Wer aber wird in dieser neuen Welt mitspielen wollen und wer wird dabei erfolgreich
sein?
Im Wesentlichen sind vier Gruppen von Unternehmen prädestiniert, auf die dritte
Welle des Internets aufzuspringen: Etablierte Markenhersteller von physischen Produk-
ten oder etablierte Dienstleister mit einer starken Marke, Internet- oder Software-Firmen,
unabhängige Startups, sowie Hersteller, die bisher noch keine starke eigene Marke hat-
ten. Der Wandlungsprozess läuft folgendermaßen ab: Die Anbieter stellen eigene Kon-
zepte vor, wie mögliche neue Produktkategorien aussehen sollen. Sie definieren konkret:
Welcher Kundennutzen soll geboten werden? Was ist alles im Produktumfang enthalten –
und welche Funktionen sind erforderlich? Was bleibt „außerhalb“?
Unter den Anbietern mit den erfolgreichsten Konzepten (das müssen nicht die tech-
nisch Besten sein) wird der Kampf um die Marktführerschaft ausgetragen. Dies kann man
74 3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

schon heute im Markt für Hausautomatisierung mit dem Teilmarkt vernetzte, intelligente
Heizungssteuerung beobachten. An diesem Markt wird deutlich, welche Typen von Akteu-
ren in der dritten Welle des Internets um Deutungshoheit und Marktanteile kämpfen:

1. Etablierte Markenhersteller von physischen Produkten oder etablierte Dienst-


leister mit starker Marke, die ihre Marke und ihre Marktpräsenz als Basis nutzen, Soft-
ware- und Internet-Kompetenz ausbauen und sich in Richtung smart, connected products
oder software-basierte Services entwickeln. Ein Beispiel ist der bekannte und etablierte
Haustechnik-Hersteller Viessmann, der intelligente, vernetzte Heizkörperthermostate als
Teil der Vitocomfort-Linie anbietet.
Ein Beispiel für einen Dienstleister, der die Möglichkeit nutzt, um mithilfe von Soft-
ware Branchengrenzen zu verschieben, ist der Stromversorger innogy: Das Unternehmen
ist als börsennotierte Tochtergesellschaft der moderne Ableger des deutschen Energiever-
sorgers RWE – mit den Schwerpunkten erneuerbare Energien, Netz und Infrastruktur.
innogy bietet unter eigener Marke Smart-Home-Produkte wie Heizungssteuerungen
oder Überwachungstechnik an. Diese sind nicht nur direkt von innogy über den eigenen
Online-Store erhältlich (innogy 2018), sondern auch über andere Händler und Partner,
zum Beispiel bei Conrad Electronic (Stand: Februar 2018)

2. Internet- oder Software-Firmen, die sich in den Bereich der physischen Produkte
ausdehnen. Ein prominentes Beispiel ist Google, das Unternehmen bietet unter der
Marke Nest Smart-Home-Produkte wie Heizungssteuerungen oder Überwachungs-
kameras an.

3. Startups, die gleich mit IoT-Angeboten starten und von vornherein beide Welten
vereinen, als Beispiel das bereits in Abschn. 1.3 erwähnte Startup Tado mit seinen intui-
tiv gestalteten vernetzten Heizkörperthermostaten.
Hier besticht dann häufig das gut durchdachte Design, nicht nur bezogen auf das
Thermostat selbst. Der Benutzer sammelt positive Erfahrungen mit dem Produkt – vom
Kauf via Online-Shop über Installation und Konfiguration des Thermostats bis zur Nut-
zung der Steuerungs-App im laufenden Betrieb. Diese Gesamterfahrung der Nutzer im
Sinne des Unternehmens zu optimieren ist Aufgabe des UX Design (User Experience
Design). Damit tun sich Startups, die ohne Altlasten starten, oft viel leichter als die tra-
ditionellen Hersteller. Sie nutzen die Möglichkeiten der Software, die im Produkt ein-
gebettet ist und die das Produkt ergänzt, wie beispielsweise Cloud-Dienste und Apps,
voll aus.

4. Hersteller, die bisher noch keine starke eigene Marke hatten, die jedoch Kom-
petenzen in Entwicklung und Fertigung verwandter Komponenten oder Produkte mit-
bringen.
Dazu zählen zum Beispiel kleinere Unternehmen, die schon länger unter einer eige-
nen Marke präsent waren, aber eben nicht zu den ganz Großen zählen. Sobald durch
3.3  Märkte im Umbruch – Wer schafft es auf das Siegertreppchen? 75

Software neue Produktkategorien geprägt werden können, ist das Spiel für alle offen,
diese Produktkategorien mit zu definieren. In unserem Beispiel bedeutet das: Alle haben
die Chance, mit neuen, kreativen Ansätzen zu definieren, wie denn nun genau eine
Smart-Home-Lösung für die Heizungs- und Klimaregelung funktionieren soll und was
dazu gehört. So haben alle Beteiligten die Chance, in der neuen Produktkategorie eine
Führungsposition zu erarbeiten und von einer eher unbekannten zu einer bekannten und
auch großen Marke zu werden. Ein Beispiel aus dem Bereich Haus-Automatisierung ist
hier die bereits 30 Jahre alte Firma eq-3 aus Ostfriesland, die unter der Marke „MAX!“
flexible Heizungssteuerung per Smartphone und Internet anbietet.
Zu dieser Kategorie zählen auch Auftragsfertiger, beispielsweise aus China, die bisher
im Schatten der Marken standen, für die sie produzieren. Die Auftragsfertiger können ihr
Fertigungs-Knowhow nutzen, um eigene Produkte zu entwickeln und unter ihrer eigenen
Marke in den Markt zu bringen. Der Aufbau der dazu nötigen Software-Kompetenzen ist
zwar eine große Herausforderung. Doch es kann für diese Anbieter sogar leichter sein als
für die etablierten Marken, für die sie produzieren. Denn einerseits haben diese Betriebe
keine etablierten Produktmarken oder Händlernetze, auf die sie Rücksicht nehmen müs-
sen. Und andererseits können sie auf ihrem großen und preissensitiven Heimatmarkt mit
deutlich einfacher konzipierten Produkten Erfahrungen im unteren Preissegment sam-
meln – und das meist unbeachtet und ungestört. Diese Erfahrungen nutzen sie, um mit
immer besseren Produkten schrittweise anspruchsvollere Marktsegmente zu bedienen –
sowohl in Asien als auch im Westen. Beim Eintritt in die anspruchsvollen Märkte sind
sie bereits eine starke Kraft, die scheinbar aus dem Nichts auftaucht und die etablier-
ten Anbieter von Vorgängerprodukten verdrängt. Diese Entwicklung ist auch im Markt
für Smart- Home-Produkte möglich, erste Produkte asiatischer Hersteller sind bereits in
Deutschland auf dem Markt.

Beispiel: Komponentenlieferanten verdrängen etablierte Anbieter


In der IT-Welt passiert es häufiger, dass Auftragsfertiger oder Zulieferer ihr Knowhow
nutzen, um dann mit ihren eigenen Marken eine führende Marktposition aufzubauen.
Ein aktuelles Beispiel bietet der Smartphone-Markt der letzten Jahre. Im Markt für
Smartphones waren die größten Hersteller nach Stückzahlen im Jahr 2017 Samsung,
gefolgt von Apple (Statista 2018). Auf den weiteren Plätzen folgten mit deutlichem
Abstand Huawei, Xiaomi und Oppo. Die Anbieter, die noch Anfang des 21. Jahr-
hunderts den Markt für Mobiltelefone anführten – Firmen wie Nokia, Blackberry,
Motorola oder Siemens – sind entweder vom Markt verschwunden oder spielen heute
im Smartphone-Markt praktisch keine Rolle mehr.
Der Weg von Apple zum führenden Smartphone-Hersteller ist bekannt. Doch wie
hat es Samsung geschafft, mit einer so bewunderten Marke wie Apple gleichzuziehen,
ja sogar bei den Stückzahlen zu überholen? Der koreanische Hersteller Samsung war
und ist ein heute noch ein wichtiger Lieferant von IT-Komponenten – von Speicher-
chips bis zu Display-Technologie. Allerdings hatte Samsung nie eine Software-
Kompetenz, die mit der von Apple oder von den früheren Mobiltelefonanbietern wie
76 3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

Nokia oder Blackberry hätte mithalten können. Der Smartphone-Markt ist daher auch
ein gutes Beispiel dafür, wie spezifische Dynamiken im Software-Markt neue Wett-
bewerber begünstigen, die man vorher nicht auf dem Radar hatte.
Denn der Erfolg von Samsung als Smartphone-Hersteller gründet sich auf das von
Google geförderte Android-Betriebssystem, das als Open-Source-Software verfüg-
bar ist. Während zuvor im Mobiltelefon-Markt jeder führende Hersteller sein eigenes
Betriebssystem entwickeln musste, bot Android nun Herstellern mit Expertise in der
Hardware-Entwicklung die Möglichkeit, Smartphones zu entwickeln, die mit dem
iPhone von Apple mithalten konnten. Mehrere Hersteller mit Knowhow im Bereich
IT-Hardware nutzen diese Gelegenheit, erfolgreich ihre eigenen Smartphone-Marken
aufzubauen. Neben Samsung sind dies die drei weiteren führenden Hersteller Huawei,
Xiaomi und Oppo sowie zahlreiche weitere wie zum Beispiel LG, Sony, Acer.
Diese Entwicklung liefert damit auch ein gutes Beispiel, wie Hersteller den
Aufstieg einer neuen Produktkategorie nutzen können, um aus ihren traditionel-
len Branchen auszubrechen und damit Branchengrenzen zu verschieben. Die neue
Produktkategorie ist hier das Smartphone neuen Typs, wie es Apple mit der Ein-
führung des iPhone im Jahr 2007 prägte: ein Smartphone mit Touchscreen statt
Tastatur und mit ständiger Verbindung zum Internet. Alle heute erfolgreichen Smart-
phone-Anbieter, von Apple über Samsung bis Huawei nutzten diese neu entstandene
Produktkategorie, um ihre angestammte Branchenzugehörigkeit zu überwinden,
als Wettbewerber in die Mobiltelefonbranche einzutreten und schließlich die neue
Produktkategorie zu dominieren.

3.4 Produkte „digital first“ neu denken – Fünf Erfolgsbeispiele


aus Europa

Smart, connnected products eröffnen den Herstellern viele neue Möglichkeiten ihre Pro-
dukte komplett neu zu denken und diese auch im Rahmen neuer Geschäftsmodelle anzu-
bieten.
Hier möchte ich noch einmal klarstellen, dass ich unter dem Begriff „Produkt“ auch
viele Angebote verstehe, die nach traditionellen Definitionen in den Bereich der Dienst-
leistungen fällt. Ich benutze den Begriff so, wie in der Software-Welt üblich: rein
software-­basierte und damit weitgehend automatisierte Dienstleistungen werden dort auch
als Produkte bezeichnet, zum Beispiel Internet-basierte Angebote wie Google Search,
soziale Netzwerke wie Facebook, oder SaaS-Angebote wie salesforce.com. Gerade
bei SaaS-Angeboten wird das sehr deutlich: der Begriff Software-as-a-Service (SaaS)
deutet ja schon im Namen an, dass die Kunden rein rechtlich gesehen einen Dienst-
leistungsvertrag mit dem Anbieter abschließen. Der Kunde greift auf die Software über
einen Internet-Browser oder über eine kleine App zu, aber die eigentliche Software läuft
in der IT-Umgebung des SaaS-Anbieters und die Daten werden im Rechenzentrum des
SaaS-Anbieters gespeichert und verarbeitet. Der Kunde kauft in diesem Fall also auch
3.4  Produkte „digital first“ neu denken – Fünf Erfolgsbeispiele … 77

keine Software-Lizenz – höchstens für die kleine App. Trotzdem würde man die ver-
schiedenen Angebote von salesforce.com als Produkte betrachten und auch so managen
– mit Produktmanagern.
Der Begriff „Service“ wird meist nur dann benutzt, wenn es sich um personal-
intensive Dienstleistungen handelt, also Dienstleistungen, die von Menschen erbracht
werden. So spricht man in der Software-Welt von Support Services, Implementation Ser-
vices, Training Services, Consulting usw.
Die Möglichkeit, Produkte digital ganz neu zu denken bietet sich also sowohl im Bereich
der physischen, anfassbaren Produkte, als auch in dem, was traditionell in den Dienst-
leistungssektor fällt – und die Grenzen dazwischen verschwimmen immer stärker. Betroffen
sind sowohl die Beziehungen zwischen Unternehmen und Privatkunden (B2C: Business to
Consumer) als das Geschäft zwischen Unternehmen (B2B: Business to Business).
Lassen Sie mich dies anhand von Erfolgsbeispielen aus Europa zeigen. Im B2C-­
Bereich stelle ich mit dem Thermomix ein erfolgreiches Beispiel für ein digital neu
gedachtes physisches Produkt vor und mit Car2go eine software-intensive Dienst-
leistung. Im B2B-Bereich zeigt das Spargelmonitoring-Produkt von Bosch, wie ein
innovatives Neuprodukt aussehen kann, das die Architektur der smart, connected pro-
ducts konsequent umsetzt. Das Beispiel Kaeser zeigt, wie ein traditioneller Herstel-
ler basierend auf seiner Kernkompetenz ein komplett neues Geschäftsmodell anbietet
– vom Produktverkauf zum Utility-Modell. Und schließlich zeigt das Beispiel des Wind-
turbinenherstellers Vestas, wie ein Hersteller sein margenstarkes Service-Geschäft mit
einer einzigartigen software-basierten Value Proposition stärkt.

3.4.1 B2C: Der Thermomix – ein erfolgreiches „digital first“


Produkt aus Deutschland

Die aktuelle Version der Thermomix-Küchenmaschine ist ein Paradebeispiel für soft-
ware-basierte Produktinnovation – und dazu noch eine spektakuläre Erfolgsgeschichte
aus Deutschland.
Wer den Thermomix nicht kennt: Das Küchengerät ist eine Verbindung aus einem
leistungsfähigen elektrischen Standmixer mit zusätzlicher Heiz- und Kochfunktion. Man
kann damit alles machen, was ein klassischer Standmixer kann, wie zum Beispiel Milch-
shakes, Smoothies, Frozen Margaritas mixen, Mayonnaise rühren oder Suppen, Baby-
und Krankenkost pürieren. Im Unterschied zu einem normalen Mixer kann man jedoch
mit der Heizfunktion eine Suppe gleich von Anfang an im Thermomix kochen und den
Vorgang servierfertig abschließen.
Die besondere Stärke des Thermomix liegt in seinen vielen Kochprogrammen. Zahl-
reiche Gerichte, wie beispielsweise Suppen, Risotto oder Marmelade kann man damit
sogar vollautomatisch und unbeaufsichtigt kochen: Es genügt das richtige Programm
zu wählen, alle Zutaten einzufüllen – das wird übrigens durch die eingebaute Waage
erleichtert – und die Maschine machen zu lassen.
78 3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

Der Thermomix ist ein Produkt von Vorwerk – der deutschen Traditionsfirma mit
den Staubsaugern. Es gibt den Küchenhelfer schon seit den frühen 1980er-Jahren und
er hat sich im Verborgenen eine treue und begeisterte Kundenbasis aufgebaut. Der
Thermomix war lange eher ein Außenseiter in der Produktpalette eines Unternehmens,
das doch zu allererst als Staubsaugerunternehmen wahrgenommen wurde. Außerdem ist
der Thermomix nicht in Läden oder im Internet erhältlich, noch nicht einmal bei den
normalen Vorwerk-Vertretern, sondern nur im Direktvertrieb bei spezialisierten Thermo-
mix-Repräsentantinnen. Die Repräsentantinnen stellen die Maschine auf Kochabenden
in privaten Haushalten vor und verkaufen sie so direkt. Durch dieses Vertriebsmodell
konnte Thermomix außerhalb der üblichen Vertriebswege für Küchengeräte heimlich,
still und leise eine Kundenbasis aufbauen.
Im Herbst 2014 führte Vorwerk dann das aktuelle Modell TM5 ein. Viele
­hardware-­basierte Features der TM5 waren schon im Vorgängermodell TM31 vorhanden,
zum ­Beispiel die technisch anspruchsvolle Sanft-Rühr-Funktion mit Rückwärtslauf des
­Messers, die eingebaute Digitalwaage und vielfältige Einstell- und Steuerungsmöglich-
keiten.
Aus Nutzersicht unterscheidet sich die TM5 jedoch radikal vom Vorgängermodell,
denn die Interaktionsmöglichkeiten mit dem Gerät wurden mithilfe von Software massiv
ausgebaut. Die TM5 wurde wirklich „digital-first“ neu gedacht und ermöglicht eine völ-
lig neue User Experience, die auch neue Zielgruppen anspricht.
Die neue User Experience wird gleich im Bedienfeld sichtbar: Anstatt mit vielen
Knöpfen und Reglern werden die Gerätefunktionen nun mit einem farbigen Touch-
screen ausgewählt und eingestellt. So sind neue Möglichkeiten der Interaktion mit dem
Gerät möglich, zum Beispiel „guided cooking“. Für ein bestimmtes Rezept werden die
Zutaten erst nach und nach zugegeben und auf dem Bildschirm wird der Benutzer Schritt
für Schritt angeleitet, wie viel und welche Zutaten einzufüllen sind. Anschließend führt
die TM5 selbstständig den nächsten Bearbeitungsschritt durch und fordert dann den
Benutzer auf, die nächsten Zutaten zuzugeben.
Als weitere Neuerung hat die TM5 eine Schnittstelle, über die neue Kochprogramme
mit einem Speicherchip hinzugefügt werden können. Diese Speicherchips mit Koch-
programmen, genannt Rezept-Chips, kann man ebenfalls bei Vorwerk kaufen.
Es fehlte eigentlich nur noch der Internet-Zugang, um die TM5 zum kompletten
„smart, connected product“ zu machen. Dieser Schritt folgte 2016 mit der Einführung
des Cook-Key. Dabei handelt es sich um ein separat erhältliches WLAN-Modul, das in
die Schnittstelle für die Rezept-Chips eingesteckt werden kann und die TM5 mit dem
Internet verbindet – insbesondere mit Cookidoo, dem Rezept-Portal von Vorwerk.
Benutzer, die ein Cookidoo-Abo haben, können so Rezepte aus dem Portal direkt auf
ihre TM5 laden, persönliche Rezeptkollektionen anlegen, Wochenpläne übernehmen und
vieles mehr.
Als Nutzer kann man nach wie vor die Maschine selbst steuern, man ist also nicht auf
die Kochprogramme von Vorwerk beschränkt, sondern kann auch eigene Rezepte kochen
oder entwickeln.
3.4  Produkte „digital first“ neu denken – Fünf Erfolgsbeispiele … 79

Über diese neue User Experience konnte Vorwerk neue Benutzergruppen für den
Thermomix erschließen. Die frühen Thermomix-Modelle waren eher für kompetente
Köche geeignet, die wussten, wie ein Gericht konventionell zubereitet wird und das Glei-
che im Thermomix teilautomatisiert tun konnten, zum Beispiel um Suppen, Marmelade
oder Babykost zuzubereiten.
Die TM5 eignet sich nach wie vor für diese Zielgruppe, ist aber zusätzlich für zwei
weitere Zielgruppen sehr attraktiv: Zum einen für sehr engagierte Köche, die Spaß an
Kochmethoden und Technik haben und nach eigenen Rezepten kochen oder sogar
Rezepte selbst austüfteln wollen. Thermomix hat sogar eine eigene Webseite, auf der
zahlreiche Starköche im Detail erklären, wofür sie den Thermomix in ihren Restaurants
nutzen (Thermomix 2018).
Zum anderen ist die TM5 eine große Hilfe für Menschen, die für die Familie etwas
Vernünftiges kochen wollen, dabei aber nicht viel Zeit zur Verfügung haben und in vie-
len Fällen auch nur Basis-Kochkenntnisse besitzen. Solche Nutzer bereiten mithilfe der
intelligenten Unterstützung der TM5 sogar Gerichte zu, die sie alleine gar nicht kochen
könnten – und das gelingt schnell und effizient. Gerade diese Zielgruppe ist heutzutage
groß, denn viele Familien möchten gerne selbstgekochtes Essen ohne Convenience-­
Produkte auf den Tisch bringen, haben dafür aber weder ausreichend Zeit zur Verfügung,
noch so tiefe Kochkenntnisse wie die klassische Vollzeit-Hausfrau im 20. Jahrhundert.
Bei dieser starken Value Proposition lässt sich auch ein hoher Preis am Markt durch-
setzen: Die TM5 kostet immerhin ab etwa 1200 EUR als Basismodell.
Für Vorwerk hat es sich gelohnt, ihr Produkt „digital first“ neu zu denken und das dazu
passende Geschäftsmodell konsequent umzusetzen – vom Vertriebsmodell, bei dem das
ungewohnte Produkt erfolgreich erklärt werden kann bis zum gut bestückten Rezept-
portal, das nebenbei über die Abo-Gebühren auch noch eine weitere Einnahmequelle dar-
stellt. Nach der Einführung der TM5 im Herbst 2014 konnte die Thermomix-Division
erhebliche Umsatzzuwächse verzeichnen: 2013 erzielte Vorwerk weltweit 0,8 Mrd. EUR
Umsatz mit dem alten Thermomix-Modell. 2015, im ersten Jahr nach der Einführung,
dann fast 1,3 Mrd. EUR mit der TM5. Der Thermomix wurde 2016 zum das umsatz-
stärksten Produkt der „Staubsauger-Firma“ und verkauft sich nicht nur sehr erfolgreich
in Deutschland, sondern auch in anderen Ländern, zum Beispiel in Portugal (Wikipedia.
de 2018). Ende 2016 wurde die TM5 auch in den USA eingeführt, Informationen zu den
US-Umsätzen wurden jedoch bisher nicht veröffentlicht (Stand: Februar 2018).
Mit der TM5 hat Vorwerk eine neue Produktkategorie am Markt etabliert – und gleich
das Referenzprodukt für diese neue Kategorie geliefert. Konkurrenzmodelle werden im
deutschsprachigen Internet meist als „Thermomix-Alternativen“ vorgestellt. Der Kunde
weiß so, was für ein Produkt gemeint ist, denn einen allgemein akzeptierten oder griffi-
gen Namen gibt es für diese neue Kategorie nicht. Dass die Produktkategorie inzwischen
dennoch etabliert ist, sieht man daran, dass in den letzten Jahren die wichtigsten Küchen-
maschinenhersteller eigene Geräte dieser Art eingeführt haben. Beispiele sind der
Cooking Chef von Kenwood (USA), der Artisan Cook Processor von KitchenAid (USA),
die Prep & Cook Maschinen von Krups (DE), der Thermomaster von Jupiter (DE) und
80 3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

der Cook Expert von Magimix (FR). Sowohl Lidl als auch Aldi haben schon Verkaufs-
aktionen mit Eigenmarken für solche Geräte durchgeführt – mit dem Ergebnis, dass sich
Kunden um die Ware geprügelt haben (CHIP.de 2015). Das ist in Deutschland der end-
gültige Ritterschlag für eine neue Produktkategorie im B2C-Bereich.
Mit der TM5 hat Vorwerk erfolgreich das klassische Silicon-Valley-Playbook aus-
geführt: Mithilfe von software-basierter Innovation gelang es, eine neue Produktkate-
gorie zu definieren, ein dazu passendes Geschäftsmodell zu finden und umzusetzen und
in dieser neuen Produktkategorie dann die Führungsrolle zu übernehmen. Der Thermo-
mix führt sowohl in Bezug auf die Wahrnehmung am Markt, bei Marktanteilen, Nutzer-
zahlen und Umsätzen. Vorwerk hat es fertiggebracht, die Kunden zu Fans zu machen,
denn TM5-Besitzer sind in der Regel begeisterte Botschafter für Thermomix. Sie sind
der Meinung, ihre Maschinen sind ihren hohen Preis wert. Herzlichen Glückwunsch an
Vorwerk für diesen durchschlagenden Erfolg!

3.4.2 B2C: Car2Go – ein erfolgreiches „digital first“


Dienstleistungsangebot

Software dringt nicht nur in den Kern von physischen, haptischen Produkten ein, sondern
ermöglicht auch neue Arten von Dienstleistungsangeboten. Ein gutes Beispiel dafür ist
car2go, das Freefloating Carsharing-Angebot, das Daimler 2008 einführte.
Freefloating Carsharing ist eine besondere Form der gemeinsamen Nutzung von
Autos: Kunden von car2go können spontan und unkompliziert per Smartphone oder
Internet einen freien Wagen aus der car2go-Flotte in ihrer Nähe finden und zur sofortigen
Nutzung buchen. Per Smartphone-App wird das Auto geöffnet und die Miete gestartet –
man kann direkt losfahren. Besonders einfach ist auch die Rückgabe: Das Auto kann
einfach überall im definierten car2go-Geschäftsgebiet einer Stadt abgestellt werden. Per
App wird die Miete beendet und der Wagen ist bereit für den nächsten Kunden und die
nächste Buchung. Die Abrechnung basiert auf dem Umfang der Mietzeit – bei kurzen
Fahrten erfolgt sie minutengenau, eine vollständige Rechnung kommt per E-Mail, der
Betrag wird automatisch eingezogen oder von der Kreditkarte abgebucht.
Außerordentlich bequem dabei ist, dass car2go-Nutzer in vielen Städten die car-
2go-Wagen praktisch und unkompliziert auf städtisch bewirtschafteten Parkflächen
abstellen dürfen, ohne ein Parkticket lösen zu müssen. In diesen Städten ist es car2go
gelungen, entsprechende Vereinbarungen mit der kommunalen Parkraumbewirtschaftung
zu schließen. Die Abrechnung der Parkraumnutzung erfolgt dann direkt zwischen der
Stadt und car2go – die Nutzer bekommen davon nichts mit.
Eine weitere Besonderheit am Freefloating Carsharing ist, dass das Auto nicht an
bestimmte Mietstationen zurück gebracht werden muss, wie dies beim klassischen
Car-Sharing (Stadtauto, Flinkster) oder bei traditionellen Mietwagen-Firmen der Fall
ist. Versuche mit Freefloating-Mietkonzepten gab es vor der Einführung von car2go mit
3.4  Produkte „digital first“ neu denken – Fünf Erfolgsbeispiele … 81

Fahrradflotten, die nach folgendem Prinzip funktionierten: Wenn man ein Rad sieht,
kann man es spontan anmieten, jedoch nicht vorher gezielt finden und buchen. Auf die
Verfügbarkeit eines Fahrrads konnte man also nicht bauen. Das car2go-Konzept stellte
bei der Markteinführung 2008/2009 also ein echtes innovatives Geschäftsmodell dar –
und etablierte eine neue Produktkategorie. Später entwickelte auch BMW mit DriveNow
einen eigenen Freefloating Carsharing-Dienst und VW experimentierte zwischen 2011
und 2016 unter dem Namen Quicar mit dem Konzept.
car2go konnte seine Pionierrolle erfolgreich nutzen und ist inzwischen das größte
Carsharing-Unternehmen weltweit – mit 26 Standorten in acht europäischen und nord-
amerikanischen Ländern sowie seit 2016 mit einem Standort in China. Zur car2go-Flotte
gehören weltweit mehr als 14.000 Fahrzeuge, die meisten davon sind smart fortwo
Modelle. In jüngster Zeit werden zunehmend auch größere Mercedes-Wagen angeboten,
zum Beispiel A-Klasse, B-Klasse sowie Coupés (CLA) und SUVs (GLA-Modelle).
Anfang 2018 knackte car2go die 3-Millionenmarke für die Anzahl der registrierten Kun-
den (Daimler 2018).
Inwiefern ist nun car2go eine software-basierte Produktinnovation? car2go ist eine
Dienstleistung, die ohne moderne Software überhaupt nicht möglich wäre. Direkt
sichtbar ist dabei die App, über die die Suche nach einem freien Fahrzeug und die
Abwicklung der gesamten Miete erfolgt. Im Hintergrund führt Software die elektroni-
sche Rechnungsstellung durch und zieht kosteneffizient die vielen kleinen Zahlungen für
die einzelnen Mietvorgänge ein.
Darüber hinaus hat car2go anspruchsvolle Telematik-Software für die Autos ent-
wickelt, die essenziell für das Geschäftsmodell des Freefloating Carsharing ist. Bei-
spielsweise muss car2go von jedem Fahrzeug jederzeit den aktuellen Standort kennen,
damit car2go in der Kartenansicht der App anzeigen kann, wo in der Nähe freie Fahr-
zeuge stehen. Damit Buchungen zuverlässig funktionieren, muss man dem Auto mit-
teilen können, dass es jetzt gebucht ist und von wem, damit nur der richtige Nutzer das
Auto öffnen und die Miete beginnen kann.
Auf Basis dieser Telematik-Innovationen erhält car2go zahlreiche Daten, ins-
besondere die Aufenthaltsorte und Fahrtrouten aller Fahrzeuge. So ist es möglich, das
Geschäftsmodell weiter zu optimieren. Ziemlich offensichtlich ist, dass mit diesen
Daten die Definition der car2go-Geschäftsgebiete und die Zahl der benötigten Autos
für eine Stadt optimiert werden kann. Doch die Daten und Erfahrungen können noch
anders genutzt werden: In einigen Städten, unter anderem in Stuttgart, besteht die car-
2go-Flotte überwiegend aus Elektroautos. Basierend auf den Erfahrungen aus dem
Betrieb der Elektroflotten bietet car2go inzwischen sogar Beratungsdienstleistungen für
Städte an: „Für die Förderung von Elektromobilität ist car2go ein interessanter Partner
für Städte. Mit seinem Wissen über den Mobilitätsbedarf der Bewohner kann ihnen das
Carsharing-Unternehmen beratend zur Seite stehen und seine langjährige Erfahrung auch
beim Aufbau von Ladesäulen einbringen.“ (Daimler 2018)
82 3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

3.4.3 B2B: Bosch Deepfield Robotics – der Spargelsensor

Ein interessantes Beispiel für die konsequente Umsetzung eines IoT-Konzepts im


B2B-Bereich sind die neu entwickelten „Deepfield Connect“-Angebote von Bosch.
Sie nutzen die Kompetenz von Bosch in der Sensortechnik, um Landwirten die Über-
wachung und Steuerung ihrer Produktion deutlich zu erleichtern. Eines der Produkte aus
dieser Familie ist das „Bosch Deepfield Connect – Asparagus Monitoring“, eine kom-
plette Lösung zur Überwachung von Spargeldämmen (Bosch 2018b).
Spargel wird in Dämmen gezogen und Landwirte nutzen beidseitig beschichtete
Folien, um die Temperatur in den Spargeldämmen zu beeinflussen. Die eine Seite
der Folie ist schwarz – diese Seite wird nach außen gekehrt, wenn die Temperatur im
Spargeldamm erhöht werden soll. Die andere Seite der Folie ist weiß – diese Seite wird
bei warmem Wetter nach außen gekehrt, um das Aufheizen des Spargeldamms zu redu-
zieren. Die Temperatur im Spargeldamm hat ganz wesentliche Auswirkungen auf den
Ertrag und die Qualität des Spargels. Daher ist es für den wirtschaftlichen Erfolg der
Spargelbauern entscheidend, die Folien richtig einzusetzen, um die optimale Temperatur
in den Spargeldämmen zu erreichen.
Dabei hilft nun die Lösung von Bosch, deren Funktionsweise in Abb. 3.3 illustriert
ist. Im Zentrum des Modells stehen Sensorstäbe, die mit mehreren Sensoren bestückt
und mit einer Sensorbox verbunden sind. Die Sensorstäbe werden in die Spargeldämme
gesteckt und messen die Temperatur in verschiedenen Tiefen des Damms. Soweit der
„Things“-Aspekt der Lösung. Nun kommt der Internet-Teil: Die Sensorbox sendet die
Daten an einen von Bosch betriebenen Cloud-Dienst. Dort werden sie konsolidiert und
aufbereitet, sodass die Landwirte sie jederzeit aktuell und bequem über eine Smart-
phone-App abrufen können. Damit handelt es sich also um ein IoT-Produkt, das genau
der Architektur für „smart, connected products“ folgt.
Mit dieser innovativen Lösung von Bosch erhalten Landwirte sehr genaue, aktuelle
und differenzierte Temperaturdaten – ohne dafür persönlich auf ihre Spargelfelder gehen
zu müssen. In Kombination mit Daten aus der Wettervorhersage können Landwirte nun
viel zuverlässiger für jedes einzelne Spargelfeld entscheiden, welche Seite der Folie sie
nutzen wollen, um die Zieltemperatur im Spargeldamm sicher zu stellen. Und das kann
ganz bequem am Frühstückstisch passieren.
Diese Lösung wurde von der Bosch Startup GmbH entwickelt, einer separaten Unter-
nehmenseinheit, die eigenständig und agil arbeitet. So konnte die Lösung trotz ihrer
Komplexität relativ schnell bis zur Marktreife entwickelt werden – Anfang 2018 ist die
Lösung über den Online-Shop der Bosch Startup GmbH ganz regulär bestellbar. Inter-
essant dabei ist auch das Preismodell: Pro Messstelle, das heißt pro Sensorstab mit Box,
wird eine jährliche Gebühr von 319 EUR netto erhoben. Damit ist alles abgegolten, von
der Hardware über den Cloud-Dienst bis zur App (Bosch 2018b).
3.4  Produkte „digital first“ neu denken – Fünf Erfolgsbeispiele … 83

Abb. 3.3  Bosch Deepfield Connect – Asparagus Monitoring: Architekturbild zur Funktionsweise.


(Quelle: Bosch Marketing/PR)

3.4.4 B2B: Kaeser Sigma Air Utility: „Druckluft-as-a-Service“

Kaeser Kompressoren ist ein traditionelles Familienunternehmen aus Coburg. 1919


gegründet, ist Kaeser heute ein weltweit führender Anbieter im Bereich Druckluft (Kae-
ser 2018b). Das Unternehmen bietet inzwischen neben den namensgebenden Kompres-
soren auch modernste Dienstleistungen im Bereich Druckluft an.
Mit seinem Dienstleistungsangebot „Sigma Air Utility“ ist Kaeser ganz vorne mit
dabei bei der Revolution der Geschäftsmodelle im B2B-Bereich. Sigma Air Utility ist
Druckluft, die einfach da ist. Kunden wird eine „zuverlässige Druckluftversorgung
nach Maß“ verkauft, bei der sie pro Kubikmeter verbrauchter Druckluft bezahlen, wie
Abb. 3.4 illustriert.
Das geschieht alles sehr einfach für den Kunden, wie der Beschreibungstext des Pro-
dukts verspricht:
„Mit dem Betreibermodell Sigma Air Utility sichern Sie sich eine zuverlässige Druck-
luftversorgung nach Maß – und das so einfach, wie das Umlegen eines Schalters: Sie
stellen uns ein paar Quadratmeter Stellfläche zur Verfügung, den Rest erledigen wir. Statt
in eine komplette Druckluftstation zu investieren, zahlen Sie einfach nur für die Druck-
luft, die Sie tatsächlich brauchen“ (Kaeser 2018a).
84 3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

Abb. 3.4  Geschäftsmodellinnovation bei Kaeser: „Druckluft als Service“ mit Abrechnung nach


verbrauchter Druckluftmenge in Kubikmetern. (Quelle: Kaeser 2018a)

Im Geschäftsmodell werden zwei Innovationen kombiniert: einerseits die verbrauchs-


abhängige Abrechnung, also ein „pay-per-use“-Konzept. Und andererseits die gesicherte
Verfügbarkeit, also dass die Druckluft aus Kundensicht einfach da ist. Der Kunde
braucht sich nicht um Auswahl, Kauf, Installation, Betrieb und Wartung der Kompresso-
ren zu kümmern. Das ist ganz ähnlich wie auf den Geschäftsfeldern Strom und Wasser:
Bei diesen Gütern kümmern sich Kunden auch nicht darum, wie sie erzeugt werden und
wie sie bis ins Haus oder bis ins eigene Werk kommen. Dafür sind die Versorger (auf
Englisch „Utilities“) zuständig, die auch die Verfügbarkeit sicher stellen. Daher wird die-
ses Geschäftsmodell in der Software-Welt als „Utility-Modell“ bezeichnet. Kaeser nennt
das Konzept in seinen PR-Texten Betreibermodell oder Contracting-Modell, an manchen
Stellen auch Druckluft-Contracting. Im englischen Produktnamen wird auf das Utili-
ty-Modell deutlich Bezug genommen.
Utility-Modelle haben viele Vorteile für Kunden. Vier wesentliche Vorteile werden auf
der Webseite für Sigma Air Utility (Kaeser 2018a) und in einer Pressemitteilung aus dem
April 2017 (Kaeser 2017) herausgestellt:

• Kunden können sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren, während die absoluten
Experten für Druckluft, nämlich Experten aus dem Hause Kaeser die Anlage konzi-
pieren und betreiben.
• Von Fixkosten zu variablen Kosten: Statt hohen Anfangsinvestitionen in die
Kompressoranlage, die über lange Zeit fixe Abschreibungen plus variable Stromkosten
verursachen, zahlen Kunden im neuen Modell lediglich ihre monatlichen Gebühren
für die abgenommene Druckluftmenge. Es gibt zwar eine individuell vereinbarte
3.4  Produkte „digital first“ neu denken – Fünf Erfolgsbeispiele … 85

Mindestabnahme, dennoch sind die Kosten stärker variabel als im klassischen Modell
und einfacher zu kalkulieren.
• Auch auf technischer Seite kann die Druckluftanlage leichter bei Veränderungen mit-
gehen: Kaeser verspricht, die Druckluftversorgung dem Bedarf anzupassen und auch
Standortverlegungen mit zu gestalten.
• Es kann sogar billiger werden: Beim Umstieg auf das Betreibermodell installiert Kae-
ser neueste Technik, die deutlich energiesparender ist. So können die Druckluftkosten
bis zu 30 % reduziert werden.

 Geschäftsmodellinnovationen wie der Umstieg vom Verkauf von Anlagen auf


das Utility-Modell werden erst durch Software möglich. Anders gesagt: das
Dienstleistungsangebot mit Utility-Modell ist ein software-intensives Produkt.

Dies wird deutlicher, wenn man sich mit den technischen Herausforderungen bei der
Umsetzung des Utility-Modells befasst: Die Druckluftanlage steht im Werk des Kun-
den. Gleichzeitig garantiert Kaeser die Verfügbarkeit von Druckluft: „Mit Kaeser ste-
hen Ihnen jederzeit die vertraglich vereinbarte Druckluftqualität, Druckluftmenge und
der nötige Druck zur Verfügung.“ (Kaeser 2018a). Und Kaeser garantiert auch die Ein-
haltung von Sicherheitsnormen.
Die Verfügbarkeit der Druckluft ist geschäftskritisch („mission-critical“) für die Kun-
den. Das bedeutet im Klartext: Für viele Kaeser-Kunden liegt die Produktion still, wenn
die Druckluftversorgung nicht funktioniert. Daher kann das Utility-Modell von Kaeser
nur dann am Markt erfolgreich sein, wenn der Druckluft-Lieferant diese Versorgungs-
garantie auch glaubwürdig geben kann. Und das wiederum ist nur möglich, wenn Kae-
ser die Anlage aus der Ferne wirklich umfassend überwachen und steuern kann (Remote
Services, Teleservices, oder Fernwartung). Und das erfordert eine zuverlässige Inter-
net-Verbindung und intelligente Software sowohl in der Anlage beim Kunden vor Ort als
auch im Fernwartungszentrum von Kaeser.
Zwar können die Kunden die Software nicht so direkt sehen wie bei der App des
Spargel-Sensors von Bosch. Dennoch handelt es sich hier eindeutig um ein Angebot,
dessen Value Proposition ganz wesentlich durch Software-Komponenten realisiert wird
und das ohne das Internet nicht möglich wäre.

3.4.5 B2B: Windturbinen von Vestas – garantierte Ausnutzung der


verfügbaren Windkraft

Das dänische Unternehmen Vestas ist seit vielen Jahren einer der führenden Hersteller
von Windturbinen weltweit. Im Windenergie-Markt wird der Ausbau der Kapazitäten
und die Marktposition der einzelnen Hersteller in der Regel an der Nennleistung der neu
installierten Windenergieanlagen gemessen. Bezogen auf diese Metrik war Vestas 2016
sogar weltweit die Nummer eins (Windpower 2017).
86 3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

Das mag einerseits nicht erstaunlich klingen, denn Energieerzeugung aus Wind hat
in Dänemark einen starken Marktanteil: Dänemark erzeugte 2017 mehr als 43 % seiner
Elektrizität aus Wind (State of Green 2017) und Vestas ist einer der Pioniere der Wind-
energiebranche. Andererseits haben Windturbinenhersteller aus China in den letzten
Jahren enorm zugelegt, in den Top-Ten-Listen finden sich seit Jahren mehrere chinesi-
sche Hersteller. Einer davon, die Firma Goldwind war zum Beispiel im Jahr 2015 die
Nummer Eins im Weltmarkt (State of Green 2017). Wie bei anderen Produktkategorien
auch sind die chinesischen Turbinen billiger als die der europäischen Hersteller. Wie
also konnte Vestas seine Marktanteile verteidigen und sogar die Spitzenposition wieder
zurück erobern?
Generell gelten die Turbinen aus Europa und den USA als sehr zuverlässig im
Betrieb. Darüber hinaus bietet Vestas ein breites Spektrum an Turbinen in verschiedenen
Leistungsklassen und verbessert auch immer weiter den Wirkungsgrad der Anlagen.
Die Zuverlässigkeit von Turbinen ist ein wichtiger Aspekt für deren wirtschaftlichen
Betrieb. Wenn eine Turbine ungeplant repariert werden muss, zieht dies oft eine längere
Ausfallzeit nach sich. Manche Ersatzteile, wie beispielsweise Rotorenflügel oder das
Getriebe einer Turbine sind riesig und nur mit viel Aufwand an die meist entlegenen
Standorte von Windparks zu transportieren. Für den Transport mancher Teile an Land
muss ein Schwerlasttransport beantragt und genehmigt werden, was eine weitere Ver-
längerung der Stillstandszeit mit sich bringt. Ungeplante lange Ausfallzeiten ruinieren
schnell die Profitabilität der Turbine für den Betreiber.
Daher sind Services für Windenergieanlagen sehr wichtig. Dies beginnt bei der eng-
maschigen, intelligenten Fernüberwachung der Anlagen im laufenden Betrieb, geht über
Inspektionen und Wartungsarbeiten vor Ort und reicht bis zur Lieferung von Ersatz-
teilen und Durchführung von Reparaturen. Diese Serviceleistungen werden teilweise von
darauf spezialisierten unabhängigen Serviceunternehmen angeboten. Gerade die Her-
steller von Windturbinen aus Europa und den USA bauen jedoch ihre Komplett-Service-­
Angebote für die Betreiber von Windparks zunehmend aus. So heben sie sich von den
Anbietern günstigerer Windturbinen ab und verbessern gleichzeitig ihre Gewinnsituation,
denn das Service-Geschäft hat höhere Gewinnmargen als der Verkauf der Turbinen.
Ein weiteres wichtiges Differenzierungsmerkmal für Windturbinen ist ihr Wirkungs-
grad. Für die Käufer und Betreiber von Turbinen zählt am Ende dabei nicht nur der theo-
retische Wirkungsgrad. Ausschlaggebend ist vielmehr, wie gut am jeweiligen Standort
eine Turbine die dort wehenden Winde ausnutzen und in Energieproduktion umsetzen
kann. Denn Wind weht nicht überall gleich stark. Daher werden Standorte für Wind-
energieanlagen in verschiedene „Qualitätsstufen“ eingeteilt, die zeigen, ob im lang-
jährigen Durchschnitt eher mehr oder weniger Wind zur Verfügung steht. Selbst am
selben Standort schwankt die Windstärke im Lauf des Jahres und abhängig von der
Wettersituation. Daher lässt sich die Profitabilität eines Windparks deutlich verbessern,
wenn man die nötigen Service-Aktivitäten gut plant und in ertragsschwache Zeiten legt.
Ungeplante Ausfallzeiten lassen sich durch eine intelligente Fernüberwachung mit
Condition Monitoring minimieren, die den genauen Zustand aller relevanten Teile einer
3.4  Produkte „digital first“ neu denken – Fünf Erfolgsbeispiele … 87

Windenergieanlage kontinuierlich erfasst und analysiert. Das ist nun wieder ein IoT-
Thema: Die einzelnen Turbinen und wichtige darin verbaute Komponenten sind smart,
connected products, die ihren Zustand erfassen und an Überwachungszentren melden,
wo die Daten dann weiter analysiert werden können.
Mit dieser Analyse lässt sich im besten Fall die noch verbleibende Zeit bis zum Aus-
fall einer Komponente vorhersagen („predictive analytics“). Damit wiederum können
Inspektions- und Wartungstermine bedarfsgerecht terminiert werden („predictive main-
tenance“) anstatt starren Inspektions- und Wartungszyklen zu folgen. Wenn der Dienst-
leister dann noch die unvermeidlichen Ausfallzeiten für geplante Inspektionen oder
Wartungsarbeiten so legt, dass sie in besonders windschwache Perioden fallen, dann lässt
sich die Ausnutzung des zur Verfügung stehenden Winds optimieren.
Diese intelligente Optimierung ist zwar recht leicht zu erklären, aber sehr viel schwe-
rer umzusetzen als im ersten Moment gedacht. Sie erfordert ein tiefes Verständnis der
Technik, die im Windpark verbaut ist, sodass die Riesenmenge der anfallenden Daten
richtig interpretiert werden kann. Die so gewonnenen Erkenntnisse müssen für die
optimierte Planung von Service-Aktivitäten dann noch mit Mustern aus Wetterdaten
für den jeweiligen Standort kombiniert werden. Das ist ein „Big Data“-Thema, mit
dem die Besitzer und Betreiber von Windparks meist überfordert sind. Hier bietet sich
eine Gelegenheit für die Hersteller von Windturbinen, sich mit hochwertigen Service-­
Angeboten zu differenzieren.
Vestas hat diese Herausforderung angenommen und bietet schon seit Jahren ein
umfangreiches Serviceangebot, das in Tab. 3.1 in Auszügen dargestellt ist.
Die Services sind in Paketen gebündelt, die AOM 2000 bis AOM 5000 heißen. Wie
viele andere Turbinenhersteller auch bietet Vestas Vor-Ort-Dienste in den Bereichen
Inspektion, Wartung und Instandsetzung an. Hinzu kommt Fernüberwachung sowie im
AOM 5000-Paket das Condition Monitoring, also die detaillierte Zustandsüberwachung
der einzelnen Komponenten – auch das passiert aus der Ferne.
Die Besonderheit der Vestas-Servicepalette zeigt sich bei den Leistungsgarantien, die
in den Paketen AOM 4000 und AOM 5000 gegeben werden. Für AOM 4000 gibt es eine
zeitbasierte Verfügbarkeitsgarantie. Dies bedeutet, dass die Anlage innerhalb einer defi-
nierten Periode mindestens für einen bestimmten Prozentsatz der Zeit verfügbar ist, bzw.
dass sie umgekehrt höchstens eine gewisse Stundenanzahl nicht betriebsfähig sein wird.
Bei AOM 5000 dagegen wird eine viel schwerer umzusetzende Leistungsgarantie
gegeben: „Die energiebasierte Verfügbarkeitsgarantie maximiert die Leistungsabgabe
dadurch, dass Service und Wartung nur in windschwachen Zeiten durchgeführt wer-
den. (…) Dabei wird die Verfügbarkeit nicht mehr nach Stunden, sondern nach Leistung
gemessen.“ (Vestas 2017). Im Wesentlichen wird hier eine Garantie für einen hohen
Ausnutzungsgrad des Windes gegeben, der am Standort verfügbar ist. Das erfordert
genau die intelligente Optimierung, die oben beschrieben wurde – also neben Fernüber-
wachung und Condition Monitoring noch predictive analytics sowie intelligentes Timing
von Service-Aktivitäten unter Einbeziehung von Mustern aus den Winddaten für den
jeweiligen Standort.
88

Tab. 3.1  Leistungsumfang der Vestas-Service-Verträge für Windenergieanlagen, mit der Besonderheit einer energiebasierten Verfügbarkeitsgarantie
im AOM 5000 Servicepaket. (Vestas 2017, 2018)
Leistungen AOM 2000 AOM 3000 AOM 4000 AOM 5000
Leistungsgarantie Energiebasierte Verfügbarkeitsgarantie – – – JA
Zeitbasierte Verfügbarkeitsgarantie – Optional JA –
Kundenbetreuung u. a. Zugang zu persönlichem Kundenbe- JA JA JA JA
treuer, zum Online-Kundenportal und zum
Service-Center
Produktver- Anlagennachrüstung und Software-Upgrades () Teilweise Teilweise Teilweise
besserungen Updates der Anlagensteuerungs-Software () JA JA JA
Aktive Zustandsüber- Condition Monitoring System Optional Optional Optional JA
wachung durch Vestas Fernüberwachung JA JA JA JA
Instandsetzung Instandsetzung Großkomponenten () () JA JA
Instandsetzung sonstige Komponenten () JA JA JA
Wartung Gemäß Wartungspflichtenheft JA JA JA JA
Inkl. Ölwechsel und Verbrauchsmaterialien Optional JA JA JA
Weitere Dienst- z. B. Überprüfung der elektrischen Anlage, Optional Optional Optional Optional
leistungen Prüfung der Befahranlage, erweitertes Rotor-
blatt-Paket …
Anlagen- und SCADA-Schulungen () () () ()
Legende: JA: im Festpreis enthalten; optional: optional zum Festpreis erhältlich; teilweise: teilweise enthalten; (): ereignisbasiert nach Angebot; -:
nicht verfügbar;
3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …
3.4  Produkte „digital first“ neu denken – Fünf Erfolgsbeispiele … 89

Mit dieser Verfügbarkeitsgarantie beteiligt sich Vestas mit am unternehmerischen


Risiko für den Betrieb der Anlage – insofern stellt dies eine Geschäftsmodellinnovation
für Services im Windenergiemarkt dar.
Vestas kann dieses Risiko eingehen, da das Unternehmen die erforderliche starke
Kompetenz im Bereich Big Data/Analytics sowie die erforderliche Supercomputing-­
Infrastruktur über viele Jahre hinweg ausgebaut hat. Dies zeigt eine Customer Suc-
cess Story von IBM’s Big Data & Analytics Hub von 2011 (IBM 2011). Das Papier
beschreibt, dass Vestas schon in 2011 umfangreiche Investitionen in einen Super-
computer und Big Data/Analytics-Software tätigte, um Muster in der Windverteilung
besser zu verstehen und so Turbinen optimal zu platzieren.
Das Beispiel Vestas zeigt genau wie das Beispiel von Kaeser, was Software ermög-
licht: Auf der Basis von smart, connected products lassen sich neue Geschäftsmodelle
entwickeln und wirtschaftlich erfolgreich umsetzen. Es handelt sich klar um neuartige
Angebote, deren Value Proposition ganz wesentlich durch Software-Komponenten reali-
siert werden und die ohne das Internet nicht möglich wären.

Fazit
In der dritten Welle des Internets werden die Produkte selbst digitalisiert. Damit
eröffnen sich bisher unbekannte Möglichkeiten, innovativ zu sein und Produkte als
smart, connected products radikal neu zu konzipieren.
Dadurch verändern sich Branchen und Märkte fundamental. In dem Maße, in
dem Produkte von Software durchdrungen sind, funktionieren die Märkte für diese
Produkte mehr und mehr wie Software-Märkte. In Software-Märkten sind jedoch
ganz andere Geschäftsmodelle möglich und üblich. Daher müssen parallel zur Neu-
konzeption der Produkte auch neue Geschäftsmodelle etabliert werden.
Voraussetzung hierfür ist, dass die Unternehmen eine starke Kompetenz im
Software-­Bereich aufbauen: wie im Technology Stack für smart, connected pro-
ducts deutlich wird, werden viele verschiedene Arten von Software-Kompetenzen
benötigen, von Firmware über Big Data/Analytics bis hin zu UX Design.
Der steigende Software-Anteil in den Produkten kann dazu führen, dass diese
neu zu erwerbenden Software-Kompetenzen mindestens so erfolgskritisch sind
wie die bestehenden Kompetenzen der etablierten Hersteller. Damit öffnet sich das
Wettbewerbsumfeld für ganz neue Wettbewerber und die etablierten Anbieter laufen
Gefahr, verdrängt zu werden. Im Wesentlichen sind vier Gruppen von Unternehmen
prädestiniert, auf diese dritte Welle des Internets aufzuspringen: Etablierte Marken-
hersteller von physischen Produkten oder etablierte Dienstleister mit einer starken
Marke, Internet- oder Software-Firmen, unabhängige Startups, sowie Hersteller, die
bisher noch keine starke eigene Marke hatten.
Die Möglichkeit, Produkte „digital first“ neu zu denken und neue Geschäfts-
modelle zu etablieren, bietet sich in allen Bereichen, also sowohl für physische,
anfassbare Produkte, als auch für Dienstleistungen. Dabei verschwimmen auch
die Grenzen zwischen physischen Produkten und Dienstleistungen immer stärker.
90 3  Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

Betroffen sind sowohl die Beziehungen zwischen Unternehmen und Privatkunden


(B2C) als das Geschäft zwischen Unternehmen (B2B).
Die ausgewählten Beispiele zeigen, wie europäische Unternehmen aus ganz ver-
schiedenen Branchen diese neuen Möglichkeiten erfolgreich genutzt haben – sie
haben nicht nur ihre Produkte weiter entwickelt oder ganz neue Angebote entwickelt,
sondern basierend darauf auch neue Geschäftsmodelle etabliert.

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Oktober 2017. https://www.windpowermonthly.com/article/1445638/top-ten-turbine-ma-
kers-2017. Zugegriffen: 24. Febr. 2018
Grundlagen des Digital Mindset
4

Zusammenfassung
Wieso treten Digitalpioniere, besonders solche aus den USA, so großspurig auf?
Wieso haben führende Digitalunternehmen wie beispielsweise Alphabet, der Mutter-
konzern von Google, Unternehmensziele, die uns in Europa manchmal abstrus oder
völlig vermessen erscheinen?
Diese Pioniere und Unternehmen sind geprägt von einer ganz eigenen Denk-
weise, dem sogenannten Digital Mindset, das auf exponentiellem Denken basiert.
Exponentieller technischer Fortschritt mit einer Halbierung der Kosten in regelmäßi-
gem Turnus von ein bis zwei Jahren ist die Norm in der IT-Branche – und das seit
mehr als einem Jahrhundert. Von erfolgreichen neuen Produkten aus den Bereichen
Software, Internet und IT wird erwartet, dass sie ihre Umsätze oder Nutzerzahlen
regelmäßig verdoppeln, von ihnen wird exponentielles Wachstum verlangt. Dieses
Mindset führt zu völlig anderen Strategien, die für etablierte Unternehmen sehr über-
raschend sein können.
Hier in Europa dominiert noch das Mindset des Industriezeitalters: Fortschritt pas-
siert in kleinen Schritten, mit jährlichen Kostensenkungen und Wachstumsraten im ein-
stelligen Prozentbereich. Dies gilt selbst für die Technologiebranchen, in denen Europa
besonders stark ist, also zum Beispiel im Automobilbereich oder im Maschinenbau.
Die Digitalisierung und die dritte Welle des Internets tragen die exponentielle Dyna-
mik nun auch in diese Branchen. Um weiterhin erfolgreich zu sein, müssen etablierte
Unternehmen sich mit diesem neuen Mindset vertraut machen, seine Auswirkungen
verstehen und es selbst aktiv nutzen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 93
B. Hoisl, Produkte digital-first denken,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-23051-7_4
94 4  Grundlagen des Digital Mindset

4.1 Gibt es überhaupt ein „Digital Mindset“ und wenn ja, was
ist das?

Ich habe 1983 angefangen, Informatik zu studieren. Seitdem habe ich durchgehend im
Bereich Software und IT gearbeitet, vorwiegend für Hersteller von reinen Software-­
Produkten, also für Unternehmen, deren Kerngeschäft Software ist.
Besonders geprägt haben mich dabei die Erfahrungen, die ich in 14 Jahren im
Unternehmensbereich Software-Produkte von Hewlett-Packard (HP) machen durfte.
Bei HP konnte ich in verschiedenen Rollen meinen Teil dazu beitragen, das welt-
weite Software-Produktgeschäft aufzubauen. Meine letzte Position hatte ich in der
Abteilung „Strategy & Corporate Development“. Ich war ein Teil des Teams, das für den
Geschäftsbereich Software-Produkte die weltweite Strategie entwickelte und Firmen-
übernahmen plante und durchführte. Dabei lernte ich die strategische Denkweise des
Silicon Valley von innen heraus kennen: Hewlett-Packard gilt als Wiege des Silicon
Valley und war zeitweise das umsatzstärkste IT-Unternehmen der Welt. Der Bereich
Software-­Produkte zählte mit Umsätzen von mehreren Milliarden Dollar über viele Jahre
zu den Top Ten der globalen Software-Anbieter.
Wie sehr sich die Denkweise und Kultur des Silicon Valley von der deutschen Unter-
nehmenskultur, speziell im industriellen Bereich, unterscheidet, habe ich erst so rich-
tig gemerkt, als ich in den letzten Jahren in Beratungsprojekten für software-basierte
Innovationsprojekte stärker mit der Kultur in deutschen Industrieunternehmen konfron-
tiert war.
Dabei sind mir die großen Unterschiede bewusst geworden und heute bin ich fest
davon überzeugt, dass es ein eigenes Mindset der Digitalwelt gibt. Dieses Mindset wurde
und wird geprägt im Silicon Valley, aber es ist weltweit verbreitet. Software-Menschen
auf der gesamten Welt verstehen sich über die Unterschiede der Landeskulturen hin-
weg erstaunlich gut und arbeiten erfolgreich zusammen. Das beweisen nicht nur die
global verteilten Entwicklungsorganisationen aller größeren Software- und Internet-­
Unternehmen, sondern auch viele Open-Source-Software-Projekte, an denen Entwickler
aus der ganzen Welt auf freiwilliger Basis erfolgreich zusammenarbeiten.

 Das Digital Mindset prägt immer mehr Branchen.

Wenn in der dritten Welle des Internets Software stark in die Produkte etablierter
Branchen eindringt, dann werden die Denkweisen und Strategien aus der Digitalwelt
zukünftig auch zunehmend die Märkte für diese neuen, digital angereicherten Produkte
prägen. Das birgt für die bisher dort aktiven Unternehmen mit ihrem Mindset aus dem
Industriezeitalter so manche Überraschung. Die bisher etablierten Unternehmen müs-
sen sich mit diesem neuen Mindset vertraut machen, wenn sie weiterhin erfolgreich
sein wollen. Sie brauchen das Digital Mindset nicht nur, um die Strategien ihrer neuen
Wettbewerber zu verstehen, sondern müssen es auch aktiv für ihre neue „digital first“-­
Produkte nutzen.
4.1  Gibt es überhaupt ein „Digital Mindset“ und wenn ja, was ist das? 95

Bestärkt wurde ich in dieser Erkenntnis durch zahlreiche Titel, die in den letzten Jah-
ren im deutschsprachigen Raum genau zu diesem Thema erschienen sind. Besonders
hervorzuheben ist das Buch von Dr. Mario Herger, das ich nur empfehlen kann. Mario
Herger ist in Österreich geboren, aufgewachsen und dort ausgebildet worden, er lebt
und arbeitet jedoch seit vielen Jahren im Silicon Valley. In seinem Buch „Das Silicon-
Valley-Mindset: Was wir vom Innovationsweltmeister lernen und mit unseren Stärken
verbinden können“ (Herger 2016) befasst er sich ausführlich mit den Unterschieden in
der Denkweise.
Mario startet seine Betrachtung mit dem Thema Weltverbesserung und Sendungs-
bewusstsein. Beides ist enorm wichtig für das Selbstverständnis von Innovatoren
im Silicon Valley, wird jedoch in Deutschland im besten Fall belächelt, häufig jedoch
erbarmungslos lächerlich gemacht. Der Begriff vom Gutmenschen ist bei uns ein
Schimpfwort, Visionen werden skeptisch beäugt und eloquente Kritik an der Arbeit
anderer wird manchmal höher eingeschätzt als die Arbeit von jemandem, der voller
Begeisterung etwas Neues und Innovatives schafft. „Dieses grundsätzliche Misstrauen
ist ziemlich verständlich in einem Land, das die theoretischen Grundlagen für zwei völ-
lig konträre, von großem Sendungsbewusstsein durchtränkte Ideologien hervorgebracht
und in die Praxis umgesetzt hat – mit hinlänglich bekannten negativen Folgen für die
gesamte Region und die Welt“ (Herger 2016, S. 28).
Im Silicon Valley gibt es diese historischen Belastungen nicht und es herrscht die
Überzeugung, dass man mit den eigenen Innovationen die Welt verändern kann – zum
Besseren – und dabei auch gleichzeitig reich werden kann. Und beides, sowohl die Welt-
veränderung als auch der enorme Vermögenszuwachs, können sehr schnell, innerhalb
weniger Jahre, passieren.

4.1.1 Das spezielle Ökosystem im Silicon-Valley

Die schnellen Entwicklungen im Silicon Valley werden durch das spezielle Silicon-
Valley-Ökosystem ermöglicht, in dem die Akteure eng miteinander vernetzt sind und sich
gegenseitig im Namen von Innovation und Disruption ergänzen. Herger (Herger 2016,
S. 65–113) beschreibt folgende wichtige Akteure:

• Gründer mit ihren ambitionierten Startups, die in wenigen Jahren weltweit füh-
rende Unternehmen aufbauen wollen.
• Risikokapitalgeber (VCs) mit milliardenschweren Fonds, die sich ausschließlich für
Startups mit großem Umsatz- und Gewinnpotenzial interessieren. Passende Startups
können so im Laufe mehrerer Finanzierungsrunden in Summe durchaus mehr als eine
Milliarde Dollar an Investorengeldern einsammeln.
• Akzeleratoren und Inkubatoren, die Startups mit anspruchsvollen, strukturierten Pro-
grammen sowie mit exzellenten Kontakten zu Geldgebern und potenziellen Kunden
unterstützen. Der Akzelerator bietet damit weit mehr als nur verbilligte Büroflächen.
96 4  Grundlagen des Digital Mindset

• Universitäten, die Ausgründungen aktiv fördern und Entrepreneurship-Ausbildungen


anbieten, die der Realität im Silicon Valley angepasst sind. Dazu gehört auch eine
Lizenzierungspolitik für Patente, die es möglich macht, dass sowohl die Universität
als auch die eigentlichen Startup-Gründer – meist sind dies Studierende oder Dokto-
randen, nicht Professoren – vom Erfolg des Startups profitieren.
• Etablierte Unternehmen, die Startups indirekt fördern, indem sie gleich zu Beginn
deren Produkte einkaufen. Die etablierten Unternehmen sammeln damit ihrerseits
schon früh Erfahrung mit neuen Technologien.
• Weltraumforschung und Militär: Sowohl NASA als auch das US-Militär haben wich-
tige Standorte im Silicon Valley und arbeiten eng mit relevanten Startups zusammen.

All diese Akteure sind im Silicon Valley persönlich vor Ort, können daher auch direkte
persönliche Kontakte knüpfen und damit schnell enge Kooperationen aufbauen.
Neben dieser räumlichen Nähe der wichtigen Akteure ist die etwas andere Geistes-
haltung ebenfalls entscheidend. „Silicon Valley ist nicht so sehr eine Region oder eine
Technologie als vielmehr eine Geisteshaltung, die sich im Verhalten ausdrückt. Die Art,
wie mit neuen Ideen und Vorschlägen umgegangen wird, wie Menschen aufeinander
zugehen und sich gegenseitig helfen, ohne dafür direkt etwas zu erwarten, und natür-
lich die ‚Alles ist machbar‘-Mentalität sind Katalysatoren für die Innovationsmaschine.“
(Herger 2016, S. 117).
Auch andere deutschsprachige Bücher, die in den letzten Jahren zur Digitalisierung
erschienen sind, betonen die spezielle Denkweise im Silicon Valley, so zum Beispiel die
zwei Bestseller von Christoph Keese (Keese 2014, 2016). Keese ist ein hochrangiger
Manager des Springer-Verlags. 2013 zog er für mehrere Monate ins Silicon Valley, um
sich im Rahmen des Visiting Fellows-Programm seines Arbeitgebers vor Ort mit den füh-
renden Menschen und Unternehmen der Digitalwelt zu befassen. Über seine Erfahrungen
und den Kulturschock, den er dort erlebte, schreibt er ausführlich in seinem Buch mit
dem Titel „Silicon Valley: Was aus dem mächtigsten Tal der Welt auf uns zukommt“
(Keese 2014). Wie der Titel schon andeutet, sieht Keese aus dem Silicon Valley eine
große Gefahr für die Wirtschaft und den Wohlstand in Deutschland heraufziehen. 2016
erschien sein Folgewerk „Silicon Germany: Wie wir die digitale Transformation schaf-
fen“ (Keese 2016). Die Überschrift auf dem Rückentext des Buchs fasst seine (und
meine) Sorgen zusammen: „Wir können alles, außer digital“. Wichtige Gründe für dieses
digitale Defizit sieht er auch im hiesigen Mindset, zum Beispiel wenn im Management
von Unternehmen Perfektion belohnt und Fehler bestraft werden.

Brauchen wir eine bessere Fehlerkultur?


Es wird in letzter Zeit häufig bemängelt, dass Deutschland keine Fehlerkultur hat. Das typisch
deutsche Streben nach Perfektion und das Bestrafen von Fehlern sei ein Nachteil in dieser neuen
digitalen Welt, die sich so schnell verändert. Dazu möchte ich Folgendes anmerken: Der Begriff,
um den es hier geht, stammt aus dem Englischen und lautet „failure“. Ins Deutsche übersetzt meint
„failure“ etwa Misserfolg, Fehlschlag oder Scheitern. Im Zusammenhang mit Innovation ist damit
das Scheitern eines Innovationsprojekts oder eines innovativen Neuprodukts gemeint. Ein solches
4.1  Gibt es überhaupt ein „Digital Mindset“ und wenn ja, was ist das? 97

Scheitern wird hierzulande oft als Fehler der Beteiligten interpretiert. Diese Interpretation zeigt
nicht nur eine ungenaue Übersetzung des englischen Begriffs „failure“. Es entlarvt auch eine
Denkweise, die den Erfolg eines Unternehmens in der aktuellen Umbruchphase unmöglich macht.
Prinzipiell ist es durchaus in Ordnung, dass man Fehler, zum Beispiel den Ausschuss in einem
Produktionsprozess, möglichst vermeiden möchte oder bei negativen Folgen einer Entscheidung
den gleichen Fehler nicht mehrfach machen will. Aber das Scheitern eines innovativen Neu-
produkts ist nicht prinzipiell als Fehler der Beteiligten anzusehen. Denn selbst bei optimaler Vor-
gehensweise lässt sich das Scheitern bei völlig neuartigen Produkten nicht immer vermeiden.
Das Scheitern eines solchen Neuprodukts wäre nur dann ein Fehler, wenn bei der Entwicklung
von Produkt und Geschäftsmodell eine unpassende Vorgehensweise gewählt und daher zu langsam
agiert wurde, am Kundenbedarf vorbei entwickelt und als Ergebnis unnötig viel Geld verbrannt
wurde.
Dass eine ungeeignete Vorgehensweise genutzt wird, passiert jedoch schnell und häufig.
Das kommt daher, dass Unternehmen meist einen Standardprozess für die Einführung von Neu-
produkten definiert haben. Dieser Prozess ist auf die Einführung von Produkten ausgelegt, die
zwar innovativ, aber nicht wirklich revolutionär neu sind. Denn genau das ist Regelfall in Bran-
chen, die sich langsamer bewegen. Der existierende Prozess passt also gerade nicht für software-­
basierte Produktinnovationen, die eine komplett neue Produktkategorie am Markt etablieren
wollen. Der eingeführte und längst etablierte Neuprodukt-Entwicklungsprozess hindert also ein
Entwicklungsteam daran, so zu agieren, dass das neu angedachte Produkt überhaupt erfolgreich
werden kann. Dieses Vorgehen führt auch meist zu falschen Zielen, Metriken und KPIs (Key Per-
formance Indicators) für das Neuprodukt.
Dieser Fehler, mit der unpassenden Vorgehensweise zu arbeiten, darf nicht den Beteiligten
aus dem Neuprodukt-Team angelastet werden, denn diese werden meist strikt dazu angehalten,
im vorgegebenen Korsett zu arbeiten. Der Fehler, die falsche Vorgehensweise zu verwenden,
ist grundlegend in der Organisation verankert. Der eigentliche Fehler ist demnach auf den sehr
hohen Führungsebenen zu suchen. Der Fehler besteht in diesem Fall darin, weder eine geeignete
Umgebung noch entsprechende Prozesse geschaffen zu haben, innerhalb derer solche radikal
innovativen Neuprodukt-Entwicklungen gelingen können. Wenn dann das innovative Produkt die
falsch gesetzten Ziele nicht einhalten kann oder sogar komplett am Markt scheitert, hat das Folgen.
Viele Unternehmen neigen dann dazu, den Misserfolg den unmittelbar beteiligten Teammitgliedern
anzulasten. Die Konsequenz sind kurze Karrieren.
Dieser Mechanismus, die direkt ausführenden Akteure zu „bestrafen“, ist sachlich falsch und
unfair. Wenn in der öffentlichen Diskussion im Zusammenhang mit der Digitalisierung eine neue
Fehlerkultur gefordert wird, dann ist damit gemeint, dass diese Praxis enden muss. Denn es führt
kein Weg daran vorbei: Wenn diese Mechanismen nicht verändert werden, kann ein Unternehmen
mit radikaler, software-basierter Produktinnovation nicht erfolgreich sein und wird die dritte Welle
des Internets nicht für sich nutzen können.

Auch der deutsche Journalist Tim Cole sieht die deutsche Wirtschaft in Gefahr, wie sein
Buch aus dem Jahr 2015 schon im Titel klarstellt: „Digitale Transformation: Warum die
deutsche Wirtschaft gerade die digitale Zukunft verschläft und was jetzt getan werden
muss – Impulse für den Mittelstand“ (Cole 2015). In die gleiche Richtung argumentieren
Marc Beise und Ulrich Schäfer von der Wirtschaftsredaktion der Süddeutschen Zeitung.
In ihrem Buch „Deutschland digital: Unserer Antwort auf das Silicon Valley“ (Beise und
Schäfer 2016) stellen sie vielversprechende Unternehmen und Ansätze aus Deutsch-
land vor. Dabei beschönigen sie keinesfalls die Ausgangssituation: Deutschland hat die
98 4  Grundlagen des Digital Mindset

bisherigen Runden der Digitalisierung ganz klar verloren, und auch Beise und Schäfer
diskutieren als Ursache die Unterschiede in der Denk- und Vorgehensweise sehr ausführ-
lich.
In der genannten Fachliteratur wird also immer wieder das spezielle „Mindset“ the-
matisiert. Es geht um eine andere Einstellung zu den großen Themen Risiko und Inno-
vation. In den Fokus wird dabei die Freude am kreativen Neugestalten gerückt. Nur so
wächst der Wille, einen Unterschied in der Welt zu machen und das Bestreben, weltweit
wirklich etwas durch Unternehmertum und die Disruption von Märkten zu verändern.

4.1.2 Aspekte des Digital Mindset mit direkten Auswirkungen auf


die Produkt- und Unternehmensstrategie

Die genannten Publikationen befassen sich sehr breit mit dem Thema Digitalisierung
und der dafür erforderlichen Geisteshaltung. Ich möchte mich in meinem Buch auf sol-
che Aspekte im Digital Mindset fokussieren, die direkt Strategien prägen, die mit den
„digital-first“-Produkten zusammenhängen.
Das sind in erster Linie die Produktstrategien für die neuen „digital-first“-Produkte
selbst. Zusätzlich stellt sich bei etablierten Unternehmen – ganz im Gegensatz zu
unabhängigen Startups – die Frage, wie sich diese neuartigen Produkte mit den älteren,
etablierten Produkten vertragen, wie also die beiden Arten von Produkten „zusammen-
leben“ können. Die Antwort lässt sich im Rahmen der Portfoliostrategie oder im Rahmen
der Strategie für das Gesamtunternehmen erarbeiten.
Als grundlegend für die Produkt- und Unternehmensstrategie rund um „digital-first“-­
Produkte betrachte ich dabei folgende Aspekte des Digital Mindsets, die ich in diesem Kapi-
tel vorstelle:

• Moore’s Law, eine Gesetzmäßigkeit, die nun schon sehr lange im IT-Bereich gilt
• Erwartungen im Rahmen des exponentiellen Fortschritts
• Voraussetzungen in Bezug auf die Entwicklung von Produkt- und Unternehmens-
strategien
• 6D-Modell, das die Konsequenzen aufzeigt, die exponentielle Entwicklungen für
Märkte haben
• Streben nach Disruption
• Fokus auf „Value Creation“

Im folgenden Kap. 5 stelle ich anschließend die Auswirkungen dieser Denkweisen auf
die Produktstrategie eines „digital first“-Produkts vor.
4.2  Moore’s Law: Exponentieller Fortschritt bei IT-Technologien 99

4.2 Moore’s Law: Exponentieller Fortschritt bei


IT-Technologien

Hatten Sie als Kind einen Elektronikbaukasten? Oder haben Sie im Physikunterricht
konzentriert und aufmerksam aufgepasst? Dann dürften Ihnen einzelne Bauelemente
wie beispielsweise Widerstände, Dioden oder Transistoren, die man mit ihren filigranen
Drahtfüßchen in die Löcher von Leiterplatten steckt und damit Schaltungen aufbaut,
noch gut bekannt sein. Bis Ende der Fünfzigerjahre wurden Rechner aus solchen einzel-
nen Bauelementen aufgebaut.
Das Herz von Rechnern ist das Rechenwerk, das auf vielen Logikgattern basiert,
mit denen einfache logische Operationen ausgeführt werden können, zum Beispiel die
UND-Verknüpfung von zwei Eingangssignalen.
Jedes einzelne Logikgatter benötigt zur Realisierung mehrere Bauteile. Es ist klar,
dass dieser Ansatz zum Bau von Rechnern nicht nur teuer ist. Die Verdichtung der Schal-
tungen ist begrenzt und damit auch der Leistungszuwachs von Rechnern.

4.2.1 Integrierte Schaltkreise und Halbleitertechnologie: Der


Ursprung von Moore’s Law

Daher wurde schon in den 1940er-Jahren damit experimentiert, sogenannte integrierte


Schaltkreise zu entwickeln, bei denen die verschiedenen Bauteile nicht mehr einzeln
gefertigt und dann auf die Leiterplatte gesteckt oder gelötet werden mussten. Stattdessen
werden die besonderen Eigenschaften von sogenannten Halbleitermaterialien (semi-
conductors) ausgenutzt, um komplexe Schaltkreise, die mehrere Logikgatter umfassen
können, auf ein Stück des Halbleitermaterials zu „drucken“. Zum Drucken können
beispielsweise fotolithografische Verfahren genutzt werden. Das bekannteste dieser
Halbleitermaterialien ist Silizium, auf Englisch silicon, nicht zu verwechseln mit dem
deutschen Silikon, welches wiederum auf Englisch „silicone“ heißt, also mit einem „e“
am Ende. Der erste kommerziell verfügbare integrierte Schaltkreis (integrated circuit)
wurde 1960 von Texas Instruments eingeführt und verfügte unter anderem über zwei
Transistoren (Wikipedia.de 2018c; Wikipedia.org 2018c).
Bereits 1965 stellte der Halbleiterexperte Gordon Moore fest, dass die Technologie
zur Fertigung integrierter Schaltkreise rasante Fortschritte machte: Die Komplexität
der verfügbaren integrierten Schaltkreise hatte sich jedes Jahr in etwa verdoppelt, und
Moore sagte voraus, dass das noch mindestens zehn Jahre so weitergehen würde. Mit
Komplexität meinte Moore ursprünglich die Anzahl der Schaltungen, die man auf einem
integrierten Schaltkreis unterbringen konnte. Damit war geradezu eine Explosion der
Leistungsfähigkeit von Computern zu erwarten und Moore gründete 1968 zusammen mit
zwei weiteren Pionieren der Halbleitertechnik die Firma Intel (Intel = integrated electro-
nics), um diese Explosion mit voran zu treiben (Wikipedia.de 2018b).
100 4  Grundlagen des Digital Mindset

Diese Beobachtung und Prognose wurde unter dem Namen „Moore’s Law“ bekannt.
Die wachsende Komplexität der integrierten Schaltkreise wurde zu einem wesentlichen
Teil dadurch erreicht, dass die Schaltungen immer dichter auf das Halbleitermaterial
gepackt werden konnten. Dies war möglich, da sich die Fertigungstechnik immer weiter
verbesserte und jede einzelne Schaltung immer kleiner wurde. Damit reduzierten sich
auch die Kosten pro Schaltung, sie verbrauchten weniger Strom und wurden auch noch
schneller: je kleiner eine Schaltung ist, desto schneller lässt sie sich schalten (höhere
Taktrate). Und Moore’s Law behielt seine Gültigkeit nicht nur zehn Jahre lang, sondern
über viele Jahrzehnte hinweg bis heute.
Integrierte Schaltungen werden für verschiedene Aufgaben in Rechnern verwendet,
von Speicherchips, die ausschließlich Daten speichern, aber nicht rechnen (wie zum Bei-
spiel in SD-Karten oder SSD-Speichern in modernen Laptops) bis zu den Prozessoren,
die Daten verarbeiten. Das Ergebnis sind heutzutage extrem leistungsfähige Prozesso-
ren und Speicherelemente im Miniformat, die aufgrund ihres geringen Stromverbrauchs
auch in Mobilgeräten eingesetzt werden können.

Beispiel: Prozessoren in Smartphones


Als gutes Beispiel für die Leistungsfähigkeit heutiger Schaltungen lässt sich jener
Prozessor nennen, der in Apples iPhones des Jahres 2017/2018 steckt, also im iPhone
8, 8 Plus und X. Er heißt Apple A11 Bionic und die eigentliche integrierte Schaltung
im Prozessorchip ist weniger als 90 Quadratmillimeter groß. Das ist kleiner als zwei
mal zwei Kästchen auf einem normalen Karopapier.
Auf diesen 90 Quadratmillimetern sind 4,3 Mrd. Transistoren untergebracht, in
Strukturen, die in der Größenordnung von zehn Nanometern liegen (Wikipedia.de
2018a). Man vergleiche das mit dem ersten kommerziellen integrierten Schaltkreis von
1960, der größer war als der A11 und dabei nur zwei Transistoren hatte. Das ist das
Ergebnis einer schier unglaublichen Entwicklung. Keine andere Technologie hat jemals
so schnelle Fortschritte gemacht.

4.2.2 Ist Moore’s Law bald obsolet? Die S-Kurven technologischer


Fortschritte

Immer wieder kamen von verschiedenen Seiten Zweifel auf, ob Moore’s Law noch lange
gültig sein würde. Über viele Jahrzehnte war der Fortschritt bei der Halbleitertechno-
logie zu einem großen Teil durch die fortschreitende Miniaturisierung der Strukturen auf
den Chips ermöglicht worden. Aber es ist vorhersehbar, dass die reine Miniaturisierung
irgendwann an eine physikalische Grenze stoßen wird, schon alleine deswegen weil die
Elektronen, die in einem Chip unterwegs sind, eine gewisse Mindestbreite an Leiterbahn
brauchen, um fließen zu können. Die Leiterbahnen brauchen ihrerseits einen Mindest-
abstand zueinander, damit sie ausreichend voneinander isoliert sind (The Economist
2016).
4.2  Moore’s Law: Exponentieller Fortschritt bei IT-Technologien 101

Es ist also abzusehen, dass Moore’s Law irgendwann nicht mehr gelten wird, wenn
man lediglich die momentan genutzten Herstellungsverfahren für integrierte Schaltungen
betrachtet. Daher haben führende Experten immer wieder das nahende Ende von Moore’s
Law erklärt. Moore selbst prognostizierte in den Neunzigerjahren, dass sein Gesetz
schon kurz nach der Jahrtausendwende auslaufen würde (The Economist 2016). Wie
wir wissen, ist das nicht passiert, die Hersteller fanden immer neue Möglichkeiten, die
Komplexität und Leistungsfähigkeit von integrierten Schaltungen weiter zu verbessern.

Technologischer Fortschritt als Abfolge von S-Kurven


Die Entwicklung einer einzelnen Technologie folgt typischerweise einer S-Kurve: Zuerst finden
Fortschritte langsam statt, für integrierte Schaltkreise war dies die Zeit der Forschung in den Vier-
ziger- und Fünfzigerjahren. Dann erfolgen die Fortschritte sehr schnell, das ist der steile Teil der
S-Kurve, bei den integrierten Schaltungen dauerte das von 1960 bis heute. Schließlich stößt man
zunehmend an die Grenzen einer Technologie und die Fortschrittskurve flacht ab – das ist für die
heute üblichen Herstellungsverfahren für integrierte Schaltkreise schon abzusehen. In dieser Phase
steigt man dann schrittweise auf andere Technologien um, die das gleiche Ziel mit anderen Mit-
teln erreichen. So folgt eine S-Kurve auf die nächste und der Fortschritt geht weiter. Das Ende der
S-Kurve für eine einzelne Technologie bedeutet in der Regel nicht das Ende des Fortschritts im
Hinblick auf das Problem, für das die Technologie eingesetzt wurde.
Sehr gut beobachten ließ sich das bei den Speichern für größere Datenmengen, die inner-
halb von Rechnern verwendet werden. Hier wurde schon mehrfach die Technologie gewechselt,
von Magnetkernspeichern über mehrere Generationen von Festplattentechnologien bis hin zu
den aktuellen SSD-Speichern. Jede dieser Technologien folgte einer S-Kurve. Über alle Techno-
logien hinweg betrachtet ging der Fortschritt weiter: Zugriffszeiten, Speicherkapazität und das
Preis-Leistungsverhältnis wurden immer weiter verbessert.

Im Silicon Valley ist man optimistisch, dass Moore’s Law auch weiterhin gelten wird.
Es werden sich aller Voraussicht nach andere Technologien finden, selbst wenn die aktu-
ellen Halbleitertechnologien das Ende ihrer S-Kurve erreichen. Der Artikel von The
­Economist (2016) beschreibt allgemein verständlich mehrere neue Ansätze, die teilweise
schon heute eingesetzt werden, um weiterhin eine Steigerung der Rechenleistung zu
erzielen. Einerseits werden zunehmend spezialisierte Chips eingesetzt, die für bestimmte
Arten von Rechenaufgaben optimiert worden sind und diese Aufgaben schneller aus-
führen können als generische Prozessoren. So erhält man eine Leistungsverbesserung um
mehrere Zehnerpotenzen (multiple orders of magnitude) – und das bereits mit den etab-
lierten Herstellungsverfahren für integrierte Schaltkreise. Ein bekanntes Beispiel dafür
sind leistungsfähige Grafikchips, die heute nicht nur in High-End-PCs für Computer-
spieler genutzt werden, sondern auch als Prozessoren in Supercomputern speziell für
Aufgaben aus dem Bereich Big Data, Analytics und Machine Learning. Bei den Ver-
fahren zur Herstellung von integrierten Schaltkreisen werden ebenfalls neue Wege ent-
wickelt, zum Beispiel die Ausdehnung in die dritte Dimension. Bisher waren Chips
immer nur in 2D angelegt.
102 4  Grundlagen des Digital Mindset

Auch die gegenwärtige Grundlagenforschung ist nicht zu unterschätzen, die sich


damit befasst, Speicher oder Prozessoren auf ganz anderen Fundamenten zu bauen. Die
Ansätze reichen von einer DNA-basierten Systemen bis zu Quantencomputern.

4.2.3 Eine andere Sicht auf Moore’s Law: Gültig seit 120 Jahren

Mit der Zeit wurde Moore’s Law modifiziert, um mit den technologischen Ent-
wicklungen mitzuhalten. Inzwischen wird diese Regel in verschiedenen Versionen ver-
breitet:

1. Die Komplexität von integrierten Schaltkreisen verdoppelt sich etwa alle zwölf
Monate.
Das ist die ursprüngliche Version von Moore’s Law von 1965. Mit der Komplexität ist
die Anzahl der Schaltungen gemeint, die sich auf einem integrierten Schaltkreis unter-
bringen lässt.
2. Die Leistungsfähigkeit von Prozessoren verdoppelt sich etwa alle 18 Monate.
Dies ist eine spätere Version von Moore’s Law, die bis heute gilt und die sich auf Pro-
zessoren fokussiert. Mit Leistungsfähigkeit ist die Rechengeschwindigkeit bei der
Bearbeitung standardisierter komplexer Rechenaufgaben (sogenannte „Benchmarks“)
gemeint. Prozessoren werden also alle 18 Monate doppelt so schnell – und das bei
sinkendem Strombedarf und etwa gleichbleibenden Kosten.
3. Die Rechenleistung, die man für einen Dollar kaufen kann, verdoppelt sich etwa
alle 18 bis 24 Monate.
Dies ist eine ziemlich weitgehende Neuinterpretation von Moore’s Law. Denn hier geht
es gar nicht mehr um integrierte Schaltkreise, sondern um das Preis- Leistungsverhältnis
für Computing, unabhängig von der Technologie. Dabei wird nicht mehr betrachtet, was
ein einzelner Prozessor leisten kann. Das ist nicht mehr relevant, denn Hochleistungs-
computer haben meist sehr viele Prozessoren verbaut. Relevant ist vielmehr, wie viel
Rechenleistung man für sein Geld bekommt. So entstand diese erweiterte Interpretation
von Moore’s Law (Wikipedia.de 2018d; Wikipedia.org 2018d).

Interessant ist nun besonders die dritte Variante von Moore’s Law, also die technologie-
unabhängige Neuinterpretation, nach der sich die Rechenleistung pro Dollar alle 18 bis
24 Monate verdoppelt. Wenn man die Geschichte des Computings aus dieser Perspek-
tive betrachtet, dann gilt Moore’s Law schon seit 120 Jahren ungebrochen, wie Abb. 4.1
­illustriert.
Abb. 4.1 zeigt, wie viel Rechenleistung man im Laufe der letzten 120 Jahre für einen
US-Dollar (inflationsbereinigt) kaufen konnte. Dazu zeigt die X-Achse die Jahre ab
etwa 1900, als die ersten Rechenmaschinen in Gebrauch kamen, bis heute. Unter der
Überschrift sind die verschiedenen Technologien markiert, die im Laufe der Jahrzehnte
benutzt wurden, um Rechenmaschinen zu realisieren. Die Entwicklung begann bei rein
4.2  Moore’s Law: Exponentieller Fortschritt bei IT-Technologien 103

Abb. 4.1  Steve Jurvetson, Moore’s Law over 120 Years, Hintergrundfarbe geändert von Barbara
Hoisl. (Quelle: Jurvetson 2016)

mechanischen Rechenmaschinen über Rechner in Relais-Technik, ging dann weiter zu


Rechnern mit Röhrentechnik, ab 1960 gab es Rechner basierend auf Transistoren und
integrierten Schaltkreisen.
Die Y-Achse zeigt die Rechenleistung pro US-Dollar (inflationsbereinigt). Die
Rechenleistung wird typischerweise in der Anzahl der maximal möglichen Rechen-
operationen pro Sekunde angegeben. Heute wird dafür die Anzahl der Gleitkomma-
operationen pro Sekunde (FLOPS – Floating Point Operations Per Second) benutzt, die
ein Rechner oder ein Prozessor bei bestimmten standardisierten Testaufgaben (Bench-
mark-Test) erreicht.
Zu beachten ist, dass die Y-Achse hier eine logarithmische Skala nutzt: von einer
Markierung zur nächsten auf der Y-Achse liegt eine Steigerung um den Faktor 100.
In der Grafik sind die jeweils am Markt erhältlichen Rechner angegeben, die zu ihrer
Zeit in Bezug auf die Rechenleistung ein besonders gutes Preis-Leistungsverhältnis auf-
wiesen. Das sind manchmal Supercomputer, wie zum Beispiel die legendäre Cray 1 in
den späten Siebzigerjahren, manchmal handelt es sich aber auch um gewöhnliche Rech-
ner, wie beispielsweise den Intel Pentium PC in den Neunzigerjahren.
Etwa in der Mitte der Y-Achse liegt die Markierung mit dem Wert 10, das heißt, dass
man für einen US-Dollar etwa zehn FLOPS an Rechnerleistungsfähigkeit erhielt. Die-
ser Wert wurde in den Achtzigerjahren erreicht. Davor musste man für eine gewisse
Rechnerleistung wesentlich mehr Geld ausgeben, seither deutlich weniger. Um das Jahr
2010 erreichten Rechner die 1E + 9-Marke, das steht für „10 hoch 9“, also für eine Mil-
liarde. Das bedeutet, für einen Dollar erhielt man etwa eine Milliarde FLOPS an Rechen-
leistung, also ein GFLOP (Giga-FLOP, Giga steht für eine Milliarde).
104 4  Grundlagen des Digital Mindset

Beispiele: Steigerung der Rechenleistung pro Dollar


Der ENIAC-Rechner, der Ende des zweiten Weltkriegs für ballistische Berechnungen
in den USA entwickelt wurde, liegt gemäß Abb. 4.1 in etwa auf der Höhe der Mar-
kierung 0,001. Das bedeutet: Ein Dollar, der in den Rechner investiert wurde, lieferte
etwa eine Tausendstel Rechenoperation pro Sekunde. Dieses Preis- Leistungsverhält-
nis berechnet sich folgendermaßen: Der ENIAC-Computer kostete nach heuti-
gem Geldwert mehr als sechs Millionen US-Dollar und konnte im besten Fall 5000
Rechenoperationen pro Sekunde ausführen (Wikipedia.org 2018a). Teilt man die 5000
Berechnungen pro Sekunde durch die Kosten von sechs Millionen Dollar, erhielt man
für jeden Dollar Rechnerleistung von knapp einer Tausendstel Rechenoperation pro
Sekunde.
Im Gegensatz zum ENIAC, der maximal 5000 Berechnungen pro Sekunde durch-
führen konnte, wird die Leistung aktueller Rechner und Prozessoren in Gigaflops
(GFLOPS) oder Teraflops (TFLOPS) angegeben: Ein Gigaflop steht dabei für eine
Milliarde Rechenoperationen pro Sekunde, ein Teraflop für tausend Milliarden.
Die aktuelle Grafikkarte NVIDIA TITAN X, die ebenfalls in Abb. 4.1 referenziert
ist, hat elf TFLOPS Rechenleistung. Sie kann also elftausend Milliarden Rechen-
operationen pro Sekunde ausführen. Sie kostete im Februar 2018 im Internetshop
amazon.com circa eintausend bis zweitausend US-Dollar (je nach Ausstattung,
ungefähr der gleiche Preis in Euro). Damit liefert sie größenordnungsmäßig etwa
zehn Milliarden FLOPS pro US-Dollar, wie in Abb. 4.1 dargestellt (10 hoch 10, bzw.
1E + 10, also etwas höher als die letzte Markierung der Y-Achse bei 1E + 9).
Mit ihrer Leistung von elf TFLOPS ist eine einzige NVIDIA-Grafikkarte damit
leistungsfähiger als der schnellste Supercomputer der Welt im Jahr 2000, der 7,2
TFLOPS lieferte. Und sie liefert mehr Rechenleistung als die Top 500 Supercomputer
der gesamten Welt im Jahr 1997 zusammen (Wikipedia.org 2018b).

4.3 Moore’s Law als Grundlage des Digital Mindset

Die Technologien, die die Grundlage für die Digitalisierung bilden, haben sich also seit
mehr als 100 Jahren exponentiell weiterentwickelt. Diese Entwicklung prägt ganz ent-
scheidend das Denken aller Beteiligten im Silicon Valley.

 Moore’s Law ist die Grundlage für das Digital Mindset.

Man kann kaum überschätzen, wie zentral Moore’s Law für das „Digital Mindset“ ist.
Es bildet die Grundlage für das Denken in exponentiellen Entwicklungskurven, die das
gesamte Silicon-Valley-Ökosystem prägt.
So hängt beispielsweise das System der Risikokapitalfinanzierung von der Erwartung
ab, dass es weiterhin exponentiellen Fortschritt auf der Technologieseite geben wird.
4.3  Moore’s Law als Grundlage des Digital Mindset 105

Das gilt in erster Linie bei Computern, bei Geräten wie Smartphones und anderen
smart, connected products, bei digitalen Netzwerken und bei der Datenspeicherung.
Die Technologiefortschritte sind Voraussetzung dafür, dass Innovationen im Software-
und Internet-Bereich in relativ kostengünstige Produkte umgesetzt werden können, die
schnell eine große Kunden- und Nutzerbasis finden. Das Phänomen des Silicon Valley
und die fortschreitende Digitalisierung werden erst ermöglicht durch den explosiven
Zuwachs an Rechenleistung zu drastisch fallenden Preisen pro Rechenoperation.

4.3.1 Wie Moore’s Law Strategien im Silicon Valley beeinflusst

Das Denken in exponentiellen Entwicklungskurven hat drei wesentliche Auswirkungen


auf die Strategieentwicklung für software-basierte Innovationen im Silicon Valley:

Erstens: Von innovativen, software-basierte Neuprodukten wird erwartet, dass sie


eine exponentielle Wachstumskurve zeigen
Wenn Startups das nicht schaffen, dann erhalten sie keine weitere Finanzierung. Dar-
aus folgt, dass Gründer groß denken, große Visionen und sehr ambitionierte Ziele
haben müssen, denn sonst bleibt nicht genug Raum für entsprechende exponentielle
Entwicklungen. Das gilt für Startups, die sich um Risikokapital bewerben und gleich-
ermaßen für Innovationsprojekte innerhalb etablierter Unternehmen mit einem digitalen
Mindset.
Das illustriert zum Beispiel die Unternehmensbeschreibung der Firma X. X ist
die Schwesterfirma von Google im Alphabet-Konzern und bezeichnet sich selbst als
„moonshot factory“. Ein „moonshot“ ist ein überdurchschnittlich ambitioniertes Projekt
und X soll genau solche für Alphabet ausbrüten. Infrage kommen dabei nur Projekte,
die wirkliche Probleme lösen und damit das Leben von Millionen, am besten sogar von
Milliarden von Menschen verbessern: „We start with a large problem in the world that
if solved could improve the lives of millions or even billions of people.“ (X 2018). Zu
den Mooshot-Projekten von X gehörte auch das Projekt Waymo, das das selbstfahrende
„Google-Auto“ entwickelt. Waymo konnte diesen hohen Anspruch erfüllen und ist
inzwischen zu einer eigenständigen Firma im Alphabet-Konzern aufgestiegen.
Zahlreiche Erfolgsbeispiele von innovativen, software-basierten Produkten zei-
gen, dass exponentielle Wachstumskurven über viele Jahre hinweg möglich sind. Einige
besonders erfolgreiche software-basierte Produkte überschritten bereits die Milliarden-­
Benutzergrenze, darunter alleine sieben Produkte von Google. Zu diesen besonders erfolg-
reichen Produkten gehörten nach (Desjardins 2016) bereits zu Anfang 2016

• von Microsoft: Windows und Office


• von Google: Search, Gmail, Maps, YouTube, Android, Chrome, Play
• von Facebook: Facebook, WhatsApp.
106 4  Grundlagen des Digital Mindset

Dieses exponentielle Wachstum ist in der Regel sehr innovativen Neuprodukten vor-
behalten, die eine völlig neue Produktkategorie etablieren. Für solche Produkte bedeutet
die exponentielle Wachstumskurve gleichzeitig, dass das Produkt mit recht wenigen
Kunden startet.

 Kein Sprung von Null auf Hundert gleich beim Markteintritt.

Innovative Produkte in neuen Produktkategorien können im Erfolgsfall eine


exponentielle Wachstumskurve erreichen, die in relativ kurzer Zeit zu hohen Kunden-
und Nutzerzahlen führt.
Allerdings beginnt die Wachstumskurve für eine neue Produktkategorie am Punkt
Null, denn der Markt braucht Zeit, um die neue Produktkategorie, ihren Nutzen und
geeignete Einsatzgebiete erst einmal kennen zu lernen. Bei einem Start am Punkt Null
sind auch bei exponentiellen Wachstumskurven die absoluten Kunden- und Nutzerzahlen
am Anfang der Wachstumskurve klein.
Deswegen ist es in der Regel nicht möglich, mit einer Big-Bang-Einführung gleich
beim Launch eine signifikante Kundenbasis zu erreichen.
Das Modell mit der Big-Bang-Einführung, mit der sofort eine signifikante Zahl von
Kunden gewonnen werden kann, funktioniert nur bei bereits etablierten Produktkate-
gorien, die von der Zielgruppe schon verstanden werden und bei Unternehmen, die
bereits über bestens eingespielte Vertriebskanäle verfügen. Ein Beispiel hierfür ist die
Einführung der neuesten Smartphone-Modelle bekannter Hersteller wie Apple oder Sam-
sung. Dort werden in den ersten Tagen nach der Einführung sehr hohe Stückzahlen ver-
kauft.

Zweitens: Der exponentielle Fortschritt bei Grundlagentechnologien (Rechner,


Speicher oder Netzwerke) wird als Basis für die Entwicklung von Strategien und
Plänen für Neuprodukte genutzt
Seit mehr als hundert Jahren steigt die Leistung von Rechnern exponentiell und die
Preise für IT-Infrastruktur wie Prozessoren oder Speichertechnik halbieren sich etwa alle
18 Monate. Das ist bisher zuverlässig über viele Technologie-Generationen hinweg pas-
siert, sodass man mit dieser Prognose zuverlässig rechnen kann.
Gerade bei der Strategieentwicklung für innovative Produkte kann dies eine große
Rolle spielen. Ein Startup kann ein neues Produkt daraufhin auslegen, was erst in
einigen Jahren wirtschaftlich sein wird. Nach Moore’s Law ist beispielsweise inner-
halb von drei Jahren bei gleichbleibenden Kosten eine Vervierfachung der Rechner-
leistung zu erwarten. Oder andersherum formuliert: Bei gleichbleibenden technischen
Anforderungen werden IT-Infrastrukturkosten innerhalb von drei Jahren um 75 % sin-
ken.
Ein neues Produkt wäre also durchaus in einem absehbaren Zeitrahmen markt-
gängig, auch wenn es Infrastruktur oder Komponenten benötigt, die zu Beginn seiner
Entwicklung für die angepeilten Zielkunden noch zu teuer sind. Zwar will das Startup
4.3  Moore’s Law als Grundlage des Digital Mindset 107

schon innerhalb dieser ersten Jahre Kunden gewinnen, doch auch dabei kommt wieder
die exponentielle Wachstumskurve zum Tragen. Das Startup wird anfänglich nur eine
begrenzte Kundenzahl haben. Parallel zum Wachstum der Kundenbasis sinken die Kos-
ten. Für die begrenzte Zahl an frühen Kunden kann das Startup gegebenenfalls Verluste
in Kauf nehmen oder Infrastrukturkosten für die Kunden subventionieren.

Beispiel: Gmail – ein neuer Internet-Dienst setzt auf fallende Storage-Kosten


Das Beispiel von Gmail illustriert, wie ein Unternehmen Moore’s Law bei der
Strategieplanung für ein Neuprodukt berücksichtigen kann: Gmail ist der kosten-
lose e-Mail-Dienst von Google und wurde am 1. April 2004 als „invitation-only“
Beta-Produkt in den Markt eingeführt. Beta-Produkt bedeutet, dass das Produkt zwar
weitgehend fertig entwickelt ist, aber sich noch in einigen Punkten ändern kann und
auch noch nicht zu hundert Prozent ausgetestet ist. Die Bezeichnung „invitation-only“
heißt, dass Interessenten nur mit einer speziellen Einladung Zugang zum erlesenen
Nutzerkreis der Beta-Kunden bekamen.
Warum wurde Gmail mit diesem „invitation-only“-Ansatz in den Markt ein-
geführt? Der Dienst war kostenlos und versprach Nutzern bis zu einem Gigabyte
(GB) an Speicherplatz für ihr Online-Postfach. Das war zu dieser Zeit ein absolutes
Novum. Konkurrierende kostenlose e-Mail-Dienste von Yahoo oder Microsoft boten
nur einen Bruchteil dieses Speicherplatzes an, Yahoo zum Beispiel vier MB. Gmail
bot also 250-mal so viel Speicherplatz an wie damals üblich. Dieses extrem groß-
zügige Speicherplatz-Limit wurde von Google an einem 1. April kommuniziert und
daher hielten es einige Marktteilnehmer für einen Aprilscherz. Es war aber ein ernst
gemeintes Angebot, das den Markt revolutionieren sollte (Cashmore 2010).
Speicherplatz war damals viel teurer als heute. Wie konnte Google es sich leisten,
so viel mehr kostenlosen Speicherplatz anzubieten als die etablierten Konkurrenten?
Dazu trugen folgende drei Faktoren bei:

1. Google nutzte den „invitation-only“-Mechanismus, um nur eine limitierte Zahl an


Kunden für den Dienst zuzulassen. So konnte Google genau steuern, wie viel an
Speicherplatzkosten im äußersten Fall anfallen würden. Im Gegensatz dazu hatte
die Konkurrenz schon Millionen existierender Kunden.
2. Da Gmail ein neuer Dienst war, fingen alle Kunden erst einmal mit einem leeren Post-
fach an und füllten den zugesagten Speicherplatz erst nach und nach. Bei den damals
üblichen e-Mail-Größen war vorhersehbar, dass die Kunden im Durchschnitt auch
nach Monaten nur ein paar Prozent des Speicherplatzkontingents nutzen würden.
3. Moore’s Law: Google konnte auf einen rapiden Preisverfall für Speicherplatz
bauen. In Kombination mit Faktor 1 (nur wenige Kunden) und Faktor 2 (die Kun-
den füllen ihre Postfächer erst nach und nach) war das finanzielle Risiko dieser
großzügigen Speicherplatzzusage für Google vertretbar.
108 4  Grundlagen des Digital Mindset

Drittens: Wettbewerber setzen auf exponentielle Entwicklungen


Die dritte Welle des Internets mit smart, connected products und dem Internet of Things
bietet die Möglichkeit, in bisher noch nie gekanntem Ausmaß völlig neue Produkte zu
definieren und damit neue Produktkategorien zu etablieren. Gleichzeitig wird in jeder
Branche durch die Verschmelzung von „Internet“ und „Things“ das Spielfeld für neue
Arten von Wettbewerbern geöffnet, wie in Abschn. 3.3 ausgeführt.
Gerade Wettbewerber, die eher aus der Internet- und Software-Welt kommen, sind
von diesem Denken in exponentiellen Kurven geprägt. Das bringt entscheidende Vorteile:

• Sie berücksichtigen in ihrer Planung die zu erwartenden exponentiellen Fortschritte bei


zugrunde liegenden Technologien, insbesondere Moore’s Law für IT-Komponenten.
Diese Fortschritte erlauben es entweder, die gleichen Leistungen zu stark fallenden
Kosten zu implementieren, oder bei gleichbleibenden Kosten stark steigende Leistun-
gen zu bieten.
• Sie planen exponentielle Wachstumskurven für ihre eigenen Produkte mit ein. Daher
rechnen sie zwar nur mit eher kleinen Kundenzahlen am Anfang, die sich aber in rela-
tiv kurzen Zyklen verdoppeln können.

Im Erfolgsfall zeigen die Produkte der Wettbewerber dann die klassische


exponentielle Wachstumskurve: Die anfänglich kleinen Nutzer- oder Kundenzahlen
explodieren nach einiger Zeit geradezu. Für manche erscheint diese Entwicklung plötz-
lich und unerwartet, doch sie ist nur die Fortsetzung des exponentiellen Wachstums-
musters.
Gerade für Wettbewerber, die aus Branchen kommen, die sich traditionell langsamer
entwickelt haben, ist diese exponentielle Dynamik oft schwer zu fassen. Dies gilt zum
Beispiel für Unternehmen und Entscheider aus Branchen, bei der technologische Ver-
besserungen und die Marktwachstumsraten traditionell im einstelligen Prozentbereich
pro Jahr lagen.

 Exponentielle Entwicklungen werden falsch eingeschätzt.

Wettbewerber aus traditionellen Branchen laufen Gefahr, diese Dynamik des


exponentiellen Fortschritts zu unterschätzen. Das führt dazu, dass sie einerseits selbst zu
langsam agieren und andererseits neu entstandene Wettbewerber unterschätzen – allein
aus dem Umstand heraus, dass diese (noch) kleinere Unternehmen bzw. Startups sind
oder aus einer anderen Branche kommen.
Gerade Wettbewerber, die eher von der „Things“-Seite her kommen, also bisher
ausschließlich physische Güter hergestellt haben, laufen Gefahr, diese Dynamik zu
unterschätzen. Wenn ich höre, dass ein etabliertes Unternehmen ankündigt, große Geld-
summen investieren zu wollen, um dann eine Neuerung in drei Jahren herausbringen
zu können, die ein IoT-Wettbewerber schon heute am Markt hat, und das auch noch für
4.3  Moore’s Law als Grundlage des Digital Mindset 109

einen guten Plan hält, dann bin ich schlichtweg fassungslos. Der IoT-Wettbewerber wird
die drei Jahre nicht stillstehen und abwarten. Ganz im Gegenteil: Der IoT-Wettbewerber
ist bereits am Markt präsent und hat idealerweise für die Software-Anteile seines Pro-
dukts die exponentielle Verbesserungsschleife etabliert. Für den software-basierten Teil
des Produkts kann der IoT-Wettbewerber alleine schon aufgrund Moore’s Law in drei
Jahren mit einer Vervierfachung der Möglichkeiten rechnen. Diesen Umstand wird er zu
nutzen wissen, während das etablierte Unternehmen aus der „Things“-Welt noch damit
kämpft, überhaupt erst mal die erste Version des IoT-Produkts marktreif zu entwickeln.

Beispiel: Tesla und die großen Automobilhersteller


Dass ein neuer IoT-Wettbewerber leicht unterschätzt wird, sieht man sehr gut an der
Berichterstattung über Tesla. Bis etwa 2016 wurde Tesla in der deutschsprachigen
Presse meist nicht als ernsthafter Automobilhersteller betrachtet.
Journalisten und Marktexperten schossen sich darauf ein, dass Tesla nur geringe
Stückzahlen fertigt, also eigentlich nur eine Manufaktur ist, kein richtiger Serienfertiger.
Viele waren der Meinung, dass die Produktqualität bei Tesla viel schlechter sei, zum
Beispiel seien die Spaltmaße der Türen viel größer als bei anderen Oberklasse-Autos.
Andere Produktqualitäten, bei denen Tesla allen anderen Automobilherstellern
weit voraus ist, wurden als irrelevant für die Kunden abgetan. Dazu zählen zum Bei-
spiel die Over-the-Air-Updates der Software im Auto. Damit können bereits aus-
gelieferte Teslas ohne Werkstattbesuch und nur über ein Software-Upgrade über
Nacht neue Fahr- und Assistenzfunktionen erhalten – ähnlich wie die Aktualisierung
von Apps auf dem Smartphone. Over-The-Air-Updates für die eigentlichen Fahr-
funktionen liefert Tesla bereits seit 2012 aus (Tesla 2018). Bis heute (Stand: Juli
2018) kann dies kein anderes Serienauto am Markt.
Dass Tesla erklärtermaßen seine Modelle mit dem Ziel des vollständig autonomen
Fahrens entwickelt hat, wurde eher als Angeberei gewertet. Und das, obwohl Tesla
schon seit 2012 schrittweise neue teil-autonome Fahrfunktionen über Over-the-Air-Up-
dates ausliefert.
An den gefertigten Stückzahlen sieht man jedoch inzwischen deutlich, dass Tes-
las Pläne auf exponentiellem Denken basieren. Der Ausbau der Produktion zeigt die
klassische exponentielle Wachstumskurve, was beim Blick auf die gefertigten Stück-
zahlen pro Quartal deutlich wird:

• Die Produktion begann mit sehr geringen Stückzahlen im Jahr 2012.


• Ab 2013 wurden mindestens fünftausend Autos pro Quartal gefertigt
• Ab dem vierten Quartal 2014 wurden dann mehr als zehntausend Autos pro Quar-
tal produziert, mit einer Steigerung in jedem Quartal.
• Vom dritten Quartal 2016 bis zum vierten Quartal 2017 wurden konsistent etwas
mehr als 25.000 Autos pro Quartal gefertigt (Wikipedia.org 2018e).
110 4  Grundlagen des Digital Mindset

Damit produzierte Tesla im Jahr 2017 mehr als 100.000 Autos. Im linearen Denken
ist das weit entfernt von den weltweit größten Herstellern VW und Toyota, die 2017
mehr als zehn Millionen Autos produzierten, jeweils verteilt auf mehrere Marken.
Wenn man etwas genauer hinschaut, zeigt sich jedoch, dass Tesla seine Produktion
bisher alle ein bis zwei Jahre verdoppelt hat. Mit einer Million gefertigten Autos pro
Jahr wäre das Unternehmen komfortabel unter den Top 25 der Automarken weltweit
gewesen (Demandt 2018). Denkt man nicht linear, sondern exponentiell, also jeweils
in Verdopplungen der Produktionskapazität, so sind es von hunderttausend gefertigten
Autos im Jahr 2017 hin zu einer Million Fahrzeuge pro Jahr nur noch wenige Schritte.

4.3.2 Fast Follower: Wer später startet, muss besonders schnell


sein

Diese Dringlichkeit, die sich aus der Möglichkeit zur exponentiellen Verbesserung
ergibt, bedeutet nicht, dass man als Unternehmer immer als erster am Markt sein muss.
Es gibt zahlreiche Beispiele, bei denen ein „fast follower“ den „first mover“ über-
holt hat. Ein bekanntes Beispiel sind die sozialen Netzwerke: Hier war global gesehen
MySpace der First Mover, also der ursprüngliche Marktführer. Zudem gab es in vielen
Ländern eigene Netzwerke, im deutschsprachigen Raum beispielsweise StudiVZ und
mehrere andere. Facebook gelang es jedoch als Fast Follower, alle anderen Wettbewerber
zu überholen und bis heute am Markt präsent zu sein – während die anderen Anbieter
schon wieder der Vergangenheit angehören.
Fast Follower haben den entscheidenden Vorteil, dass sie von den Erfahrungen des
First Movers lernen können. Sie haben die Möglichkeit, Aspekte des Geschäftsmodells
oder auch Durchbrüche im UX Design zu kopieren und so schneller und direkter zu
einem funktionierenden Geschäftsmodell zu finden. Außerdem kann es auch auf der Ent-
wicklungsseite von Vorteil sein, später anzufangen. Denn dann kann man die neuesten
Technologien sowohl bei der Hardware als auch bei der Software nutzen. Diese sind –
wiederum aufgrund von Moore’s Law – in der Regel deutlich leistungsfähiger oder billi-
ger als das, worauf der First Mover noch wenige Jahre zuvor gebaut hat.
Das Schlüsselwort dabei ist jedoch „fast“: Ein erfolgreiches Unternehmen muss heut-
zutage schnell sein und einen „sense of urgency“ haben. Der Begriff „sense of urgency“
beschreibt das Gefühl, dass es am Markt gewissermaßen brennt, ein großer Bedarf exis-
tiert und dass man sehr dringend etwas tun muss. Genau diese Einstellung fehlt jedoch
oft den etablierten Unternehmen, die Dreijahrespläne vorstellen die vorsehen, dass sie
erst am Ende dieses Planungshorizonts zum ersten Mal etwas vorzeigen werden.
4.4  Die Auswirkung exponentieller Entwicklungen: Das 6D-Modell … 111

4.4 Die Auswirkung exponentieller Entwicklungen: Das


6D-Modell und Geschwindigkeit als oberste Priorität

Im vorherigen Abschnitt hatte ich bereits an einigen Beispielen gezeigt, wie das Den-
ken in exponentiellen Kurven zu eher ungewohnten strategischen Entscheidungen füh-
ren kann. Das Beispiel Gmail von Google zeigt, wie man bei der Neuentwicklung eines
Produkts von vornherein exponentielle Verbesserungen auf der Kostenseite einplant. Das
Beispiel Tesla unterstreicht, wie ein Unternehmen bei der Planung von Produktions-
kapazitäten auf eine exponentielle Wachstumskurve baut.
Diese Beispiele erfassen jedoch nur einzelne Aspekte der wirklich dramatischen Aus-
wirkungen von exponentiellem technischem Fortschritt. Eine systematische Zusammen-
stellung der Auswirkungen liefern die Autoren Peter Diamandis und Steven Kotler mit
ihrem 6D-Modell, das die Folgen der Digitalisierung strukturiert beschreibt (Diamandis
und Kotler 2015a, b).
Das 6D-Modell unterscheidet sechs Stufen, die durchlaufen werden, wenn ein Prozess
oder ein Produkt digitalisiert wird. Diese sechs Stufen nennen die Autoren in der engli-
schen Originalversion „Digitalization, Deception, Disruption, Demonetization, Demate-
rialization and Democratization.“ Passenderweise fangen die englischen Begriffe alle mit
„D“ als ersten Buchstaben an, daher rührt die Bezeichnung 6D-Modell.

4.4.1 Stufe 1: Digitalization

Startpunkt der Entwicklung ist die Digitalisierung: Sobald ein Prozess oder ein Produkt
von der Digitalisierung erfasst wird, greift zumindest für den digitalisierten Teil Moore’s
Law. Alleine durch Moore’s Law ergibt sich für den digitalisierten Teil eine Verdopplung
der Fähigkeiten bei gleichen Kosten oder eine Halbierung der Kosten bei gleicher Leis-
tung, jeweils alle 18 bis 24 Monate. Damit setzt also eine exponentielle Entwicklung ein.
Abb. 4.2 illustriert die Dynamik von exponentiellen Wachstumskurven. Die
Abbildung zeigt abstrakt die Wachstumskurve, die sich ergibt, wenn der Startwert eins
ist und von einem Schritt zum nächsten eine Verdoppelung erfolgt. Dies könnte zum Bei-
spiel die Kurve für das Marktvolumen einer neuen Produktkategorie sein, wenn sich die
Umsätze in dieser Produktkategorie jedes Jahr verdoppeln. Wenn der Startpunkt zum
Beispiel bei einer Million Euro Umsatz pro Jahr liegt, dann würde man nach zwei Jahren
und damit nach zwei Verdopplungen einen Umsatz von vier Millionen Euro sehen, ein
eher kleiner Wert. Nach sieben Jahren überschreitet der Umsatz dann jedoch bereits die
100-Millionen-Euro-Marke, trotz der eher bescheidenen Anfänge.
Die Abbildung zeigt auch zwei verschiedene Darstellungsmöglichkeiten für die
identische Kurve. Die Darstellung auf der linken Seite nutzt die weithin übliche lineare
Skala auf der Y-Achse, d. h. jeder horizontale Strich im Diagramm steht für den gleichen
Wertzuwachs, im Beispiel jeweils um 100 Einheiten. In dieser Form der Darstellung
zeigt eine exponentielle Wachstumskurve die schon mehrfach angesprochene Hockey-
112 4  Grundlagen des Digital Mindset

Beispiel für exponentielle Wachstumskurve: Die gleiche Wachstumskurve mit


Verdoppelung in jedem Schritt logarithmischer Y-Achse

1.100 10.000
1024
1.000
900
1024
800 1.000
512
700 256
600 128
512 100 64
500
32
400
16
300 256 8
10
200 128 4
100 64 2
32 1
1 2 4 8 16
0 1
Start 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Start 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ergebnis nach n Verdoppelungen Ergebnis nach n Verdoppelungen

Abb. 4.2  Beispiel für eine exponentielle Wachstumskurve mit Verdopplung in jedem Schritt.


Beide Grafiken zeigen die gleiche Wachstumskurve. Die linke Grafik nutzt eine konventionelle,
lineare Skala auf der Y-Achse, die rechte Grafik nutzt eine logarithmische Skala (mit Basis 10).
(Quelle: Barbara Hoisl)

schläger-Form: sie sieht aus wie in Hockeyschläger oder wie ein großes „J“. In der
Anfangsphase scheinen die Werte nur sehr langsam zu wachsen, dann erreicht die Kurve
das „Knie“ und explodiert geradezu. Ich habe in der Darstellung nach der zehnten Ver-
doppelung aufgehört, denn die Werte werden nun sehr groß: noch drei weitere Schritte
(Verdopplungen) und es ergibt sich ein Wert von mehr als 8000 Einheiten, was die Dar-
stellung sprengen würde.
Um das Problem zu umgehen, werden exponentielle Entwicklungen häufig in Dia-
grammen mit einer logarithmischen Skala auf der Y-Achse dargestellt. Bei der loga-
rithmischen Skala repräsentiert ein horizontaler Strich im Diagramm nicht einen festen
Wertzuwachs um eine bestimmte Anzahl an Einheiten, sondern eine Multiplikation um
einen bestimmten Faktor. Im Beispiel habe ich den Multiplikationsfaktor 10 gewählt. Die
Grundlinie repräsentiert den Wert 1 und jeder weitere Strich eine Multiplikation mit 10.
Das heißt, der zweite Strich steht für einen Y-Wert von 10, der dritte Strich für 100, der
vierte für 1000 und der letzte Strich im Beispiel für 10.000 Einheiten. Bei dieser Art der
Darstellung wird eine exponentielle Kurve als Gerade repräsentiert und kann problemlos
über einen längeren Zeitraum dargestellt werden.
In Abb. 4.1 wurde gezeigt, dass Moore’s Law bereits seit 120 Jahren gilt. Auch in die-
ser Darstellung wurde eine logarithmische Skala verwendet, in diesem Fall mit 100 als
Multiplikationsfaktor.
Während in der IT-Welt der Fortschritt mit der Geschwindigkeit von Moore’s Law
üblich ist, gilt dies in vielen anderen Branchen als fast unvorstellbar. Zur Illustration
4.4  Die Auswirkung exponentieller Entwicklungen: Das 6D-Modell … 113

dieser Dynamik verwende ich folgendes fiktives Beispiel: Würde zum Beispiel die
Automobilindustrie so schnelle technische Fortschritte machen, wie es Moore’s Law
beschreibt, dann würden sich die Kosten für Fahrzeuge bei gleichbleibender Leistung
spätestens alle zwei Jahre halbieren. Nach zehn Jahren wäre das eine Kostensenkung
auf etwa 3,1 % der Ausgangskosten. Das heißt konkret: Ein Oberklasseauto, das im Jahr
2008 etwa 100.000 EUR gekostet hat, sollte dann im Jahr 2018 für eine Summe von
3000 EUR im Angebot sein (fünfmalige Halbierung der Kosten, d. h. 1/32-tel oder circa
3,1 % der ursprünglichen Kosten). Wie wir alle wissen, ist das nicht die übliche Preisent-
wicklung bei Autos oder anderen physischen Produkten.
Sobald jedoch ein Produkt oder ein Prozess digitalisiert wird, kann die
Beschleunigung der Lernkurve sogar noch deutlich schneller voranschreiten als Moore’s
Law es rein für den IT-Teil beschreibt. Denn es können zusätzlich noch technische
Weiterentwicklungen aus dem Anwendungsbereich hinzukommen. Ein Beispiel, das
Diamandis und Kotler (2015a, b) nennen, ist die Sequenzierung von Genomen.

Beispiel: Rapide Kostensenkung in der Genomsequenzierung


Manche von Ihnen erinnern sich vielleicht noch an die Berichte um die Jahr-
tausendwende, in denen es um die wissenschaftlichen Versuche ging, ein komplet-
tes menschliches Genom zu sequenzieren. Es handelte sich um ein global verteiltes
Forschungsprojekt, das viel mediale Aufmerksamkeit bekam. Die Kosten dieses ersten
Durchlaufs sind nicht exakt zu beziffern, lagen aber geschätzt bei mehr als 300 Mio. US$
für die erste Draft-Version im Juni 2000. Hinzu kamen weitere 150 Mio. US$ für die
endgültige Version, die 2003 fertiggestellt wurde. Insgesamt betrugen die Kosten also
mehr als 450 Mio. US$ für die endgültige Version (NHGRI 2016).
Die Preisentwicklung, die dann folgte, ist fast unglaublich. Genomsequenzierung
ist eine stark automatisierbare und rechenintensive Aufgabe, also greift Moore’s Law.
Tatsächlich sanken zwischen 2000 und 2007 die Kosten für die Genomsequenzierung
massiv, sie halbierten sich etwa alle zwei Jahre. Dann kamen weitere Fortschritte bei
der Automatisierung der physischen Schritte und eine Verbesserung der Algorithmen
hinzu. So wurde im Zeitraum zwischen 2008 und 2011 eine Halbierung der Kosten
alle vier Monate erreicht. Das bedeutet, dass sich innerhalb von zwei Jahren die Kos-
ten nicht nur einmal halbierten, wie das nach Moore’s Law zu erwarten wäre, sondern
sechs Mal halbierten, also auf weniger als ein Fünfzigstel fielen (6-mal Halbierung
der Kosten, d. h. 1/64-tel der ursprünglichen Kosten). Diese extrem beschleunigte
Kostensenkung hielt über Jahre hinweg an. Nach einer etwas ruhigeren Phase folgte
2015 nochmals eine deutliche Kostensenkung. Bis Anfang 2018 waren die Kosten für
die Sequenzierung eines menschlichen Genoms dann von anfänglich 450 Mio. US$
auf etwa eintausend Dollar gesunken (Wetterstrand 2018).
Die dramatische Kostensenkung bei der Genomsequenzierung eröffnet Forschern
nun Möglichkeiten, die noch vor zehn Jahren unvorstellbar waren. So gibt es den Vor-
schlag, ein weltweites Forschungsprojekt zu starten, das die Genome von allen höheren
Lebewesen sequenzieren will, insgesamt etwa 15 Mio. Genome (Spiegel Online 2018).
114 4  Grundlagen des Digital Mindset

4.4.2 Stufe 2: Deception

Nach der Digitalisierung folgt die Stufe der Deception, also eine Phase, in der sich viele
Marktteilnehmer leicht über die Entwicklung täuschen lassen, die gerade vor sich geht.
Der Grund liegt in der Natur exponentieller Entwicklungen: Wenn man von einer sehr
kleinen Basis aus startet, dann muss man am Anfang sehr genau hinsehen, um die Ver-
dopplungen überhaupt zu erkennen (siehe dazu Abb. 4.2).
Wenn beispielsweise eine neue „digital-first“-Produktkategorie am Markt entsteht
und nach einer durchaus längeren Zeit des Experimentierens dann (endlich) eine Mil-
lion Dollar Marktvolumen erreicht, dann ist das kein nennenswerter Umfang. Wenn sich
das Marktvolumen jedes Jahr verdoppelt, dann ist das aus Sicht der Anbieter zwar ein
bemerkenswertes Wachstum, die neue Produktkategorie bleibt damit aber dennoch eine
ganze Weile außerhalb des Blickfelds von etablierten Spielern.
Wie sich das Marktvolumen für diese fiktive Produktkategorie entwickelt, können Sie
aus Abb. 4.2 ablesen: Zwei Jahre nach dem Startpunkt der Grafik würde der Umsatz vier
Millionen Dollar erreichen. Bis hierhin ist die Produktkategorie so klein, dass sie kaum
bemerkt wird. Nur zwei Jahre später werden jedoch 16 Mio. US$ Jahresumsatz erreicht.
Zu diesem Zeitpunkt werden aller Voraussicht nach einige Marktbeobachter auf die neue
Produktkategorie aufmerksam. Dennoch ist das Marktvolumen immer noch so klein und
die Produkte sind nach wie vor so „unreif“, dass gerade die großen etablierten Marktteil-
nehmer sie wohl kaum als ernsthafte Konkurrenz betrachten. Etablierte Marktteilnehmer
neigen dazu, diese neue Entwicklung eher als lächerlich zu betrachten, nach dem Motto:
„Das ist ja alles ganz nett, aber für die Anwendungsfälle unserer Kunden ist das keines-
falls ausreichend.“ Derartige Produktneuheiten werden von den Wettbewerben als nicht
leistungsfähig genug, nicht zuverlässig genug oder zu teuer angesehen und schlichtweg
ignoriert.
Und das ist eine Fehleinschätzung mit entsprechenden Auswirkungen, denn nun folgt
die nächste Stufe der Entwicklung.

4.4.3 Stufe 3: Disruption

Wenn die technische Entwicklung weiterhin exponentiell voranschreitet, nehmen die


Kosten weiterhin exponentiell ab oder die Leistungsfähigkeit steigt exponentiell. Dann
wird die neue Produktkategorie gut genug für immer mehr Anwendungsfälle oder
bezahlbar für immer breitere Kundenschichten. An diesem Punkt wird die Stufe der Dis-
ruption eingeläutet.
Die exponentielle Entwicklung, die in Stufe 2 nicht leicht zu sehen war, wird
nun deutlich sichtbar und die Produkte aus der neuen Produktkategorie verdrängen
zunehmend existierende Produktkategorien.
4.4  Die Auswirkung exponentieller Entwicklungen: Das 6D-Modell … 115

Denn für die genannte fiktive Produktkategorie mit einer Verdopplung des Markt-
volumens jedes Jahr geht die Entwicklung rasant weiter: In absoluten Zahlen steigt der
Umsatz nun jedes Jahr deutlich stärker und erreicht nun schnell 32, 64 und dann deutlich
mehr als 100 Mio. US$ pro Jahr.
Für existierende Spieler (incumbents), die erst jetzt die neue Produktkategorie ernst
nehmen, ist es dann meist schon zu spät. Aufgrund der Vorlaufzeiten für die Produktent-
wicklung, verbunden mit internen Widerständen gegen diese neue „Spielerei“, brauchen
etablierte Anbieter meist einige Jahre, bis sie mit einem eigenen Produkt auf dem Markt
kommen. Währenddessen entwickeln sich die neue Produktkategorie und ihre frühen
Anbieter prächtig weiter: Die nächsten Stufen zeigen mehr als 250 Mio., dann mehr als
500 Mio. und schließlich mehr als eine Milliarde Dollar Umsatz im zehnten Jahr nach
dem Startpunkt.
Sobald also etwas größere Zahlen erreicht werden und damit das „Knie“ in der
exponentiellen Wachstumskurve überschritten wird, explodieren die Zahlen geradezu
und überrollen die etablierten Produkte und deren Anbieter. Diese können in aller Regel
dieser Disruption dann nichts mehr entgegen setzen.

4.4.4 Stufe 4: Demonetization

Mit der Disruption ist die Entwicklung noch nicht am Ende angelangt. Aufgrund des
exponentiellen Fortschritts wird das Preis- Leistungsverhältnis weiterhin immer besser. Die
neue Produktkategorie wird in allen Bereichen des Marktes, vom Low-End bis zum High-
End- und Premium-Segment immer attraktiver und gleichzeitig immer billiger, auf jeden
Fall preislich deutlich günstiger als vergleichbare nicht-digitale Vorgängerprodukte.
Insgesamt wird so Geld aus den Märkten genommen, viele etablierte Märkte werden
wortwörtlich de-monetarisiert.
So machte beispielsweise die digitale Fotografie innerhalb weniger Jahre so starke
Fortschritte, dass sie für immer mehr Nutzerschichten „gut genug“ war, dabei sogar
deutlich billiger und bequemer als das analoge Fotografieren wurde. Wenn man neben
den Umsätzen mit den Kameras noch die Umsätze betrachtet, die früher mit Filmen
und deren Entwicklung erzielt wurden, so wird deutlich, dass die digitale Fotografie die
Märkte rund um das Fotografieren stark demonetisiert hat: Die Menschen fotografieren
mehr, aber insgesamt wird rund um das Fotografieren viel weniger Geld ausgegeben.

4.4.5 Stufe 5: Dematerialization

Als nächste Stufe folgt die Dematerialisierung, was man am Beispiel der Fotografie wie-
der sehr gut demonstrieren kann: In Stufe 4 verdrängten Digitalkameras die analogen
Kameras und das Geschäft mit Filmen und deren Entwicklung und nahmen so Geld aus
dem Fotografiemarkt (Demonetization).
116 4  Grundlagen des Digital Mindset

Inzwischen sind aber auch digitale Kameras selbst bedroht, denn als eigenständiges
Produkt werden sie nur noch von sehr anspruchsvollen Anwendern benötigt. Die meisten
Menschen sind durchaus zufrieden mit den Kameras, die in aktuellen Smartphones ein-
gebaut sind. Die Leistung Fotografie wird heute mehr denn je genutzt – das Stichwort
Selfie sei hier nur gestreift. Gleichzeitig verschwindet die physische Kamera, auch die
digitale, als eigenständiges Produkt zunehmend, sie dematerialisiert sich.
Nicht nur der Kamera ergeht es so. Diamandis und Kotler (2015a, b) zeigen auf, dass
moderne High-End-Smartphones mit Internetzugang sehr viele Produktkategorien dema-
terialisert haben. Für fünfhundert bis tausend Euro für ein High-End-Smartphone (plus
Kosten für einen Internetzugang) erhalten wir heute eine Vielzahl von Leistungen, die
früher eigenständige Produkte waren und die als eigenständige Produktkategorien heute
größtenteils nicht mehr relevant sind:

• High-End-Videoconferencing
• Videokamera
• digitale Fotokamera
• Digitaluhr bzw. Wecker
• elektronischer Taschenrechner
• GPS-Gerät als Tracker bzw. Navigationsgerät
• Kartenmaterial für jeden Ort der Welt
• Enzyklopädien
• Musikabspielgeräte wie beispielsweise ein Walkman
• Videospielkonsolen.

Diamandis und Kotler haben berechnet, dass diese Produkte zusammen fast eine Million
Dollar gekostet hätten, wenn man die Preise aus den frühen Achtzigerjahren zugrunde
legt.

4.4.6 Stufe 6: Democratization

Bei der letzten Stufe angelangt, folgt nun die Demokratisierung. Digitale Technologien
werden so billig, allgemein zugänglich und so einfach nutzbar, dass jedermann Zugriff
dazu erhält, auch in Schwellen- und Entwicklungsländern.
Nennenswerte Beispiele für die Demokratisierung sind:

• Zugang zu Informationen: Das Internet in Verbindung mit Google Search erschließt


wirklich jedem Menschen und jeder Organisation mit Internetzugang Datenquellen,
die bis in die achtziger Jahre nur in sehr großen Bibliotheken oder nur über teure
Zugänge zu spezialisierten Datenbanken verfügbar waren. So sind beispielsweise
wissenschaftliche Publikationen, Kartenmaterial für die gesamte Welt, Firmenver-
zeichnisse, Lebensläufe wichtiger Zeitgenossen, Zeitungsartikel der letzten Jahrzehnte
4.4  Die Auswirkung exponentieller Entwicklungen: Das 6D-Modell … 117

sowie viele Nachschlagewerke und Lexika, vom Duden bis Wikipedia, für jeden
kostenfrei, sofort und von überall aus zugänglich.
• Bargeldloser Zahlungsverkehr: M-Pesa wird beispielsweise in Kenia von brei-
ten Bevölkerungsschichten zum bargeldlosen Bezahlen benutzt, auch von armen
Menschen auf dem Land. Es ist allgemein verfügbar, da es auch mit einfachen Fea-
ture-Phones funktioniert und keine hohe Mobilfunkbandbreite benötigt. M-Pesa ist
billiger als eine traditionelle Bankverbindung, die für viele Kenianer gar nicht ver-
fügbar ist. Und gerade in einem weniger entwickelten Land ist es sicherer, M-Pesa zu
nutzen, als Bargeld mit sich zu führen.
• 3D-Design und 3D-Druck: Die Preise für 3D-Drucker sind inzwischen so stark
gefallen, dass die Demokratisierungsphase begonnen hat: Einsteigermodelle sind für
weniger als tausend Euro erhältlich. Eine Hürde stellt hier eher noch das 3D-Design
dar. Zahlreiche Anbieter arbeiten jedoch daran, die Designsoftware und spezielle
Eingabegeräte so stark zu vereinfachen, dass wirklich jeder in der Lage ist, eigene
3D-Designs zu entwickeln, die dann auf dem eigenen 3D-Drucker oder in einem
3D-Druckcenter ausgedruckt werden können.

4.4.7 Geschwindigkeit als oberste Priorität

Das 6D-Modell zeigt, was konzeptionell die mittel- und längerfristigen Folgen sind,
wenn die Digitalisierung eine Branche erfasst. In welchen Zeiträumen die einzelnen Stu-
fen der Entwicklung erfolgen, ist jedoch sehr unterschiedlich. Das Beispiel der Genom-
sequenzierung zeigt, dass die Entwicklung durchaus noch schneller und dramatischer
erfolgen kann als in der IT-Branche. Es ist durchaus möglich, dass Moore’s Law sogar
übertroffen wird.
Solche Entwicklungen nicht nur als möglich zu erachten, sondern sie bereits in ihren
Anfängen sorgfältig zu beobachten und entsprechend zu agieren, ist genau die Heraus-
forderung, vor der Entscheider stehen, deren Produkte und Branchen von der Digitalisie-
rung erfasst werden.
Das 6D-Modell verdeutlicht auch, warum im Digital Mindset so viel Wert auf
Geschwindigkeit gelegt wird. Im Silicon Valley kennt man intuitiv den Verlauf, den das
Modell beschreibt, auch wenn es nicht jeder namentlich kennt. Daher hat man im Sili-
con Valley auch große Angst, jederzeit von Newcomern überholt werden zu können –
man kann sich nie auf seinen Erfolgen ausruhen. Dies drückt sich beispielsweise in dem
Titel aus, den Andy Grove, der frühere Chairman von Intel, bereits 1996 für eines seiner
Bücher wählte: Er nannte es „Only the Paranoid Survive“. Er meinte damit, dass man
immer das Schlimmste für möglich halten, beinahe sogar paranoid sein muss, um mit
seinem Unternehmen am Markt zu bestehen. Aus dem gleichen Grund propagiert Face-
book intern das Motto „Move fast and break things“ – also Hauptsache schnell agieren,
auch wenn dabei mal etwas kaputt geht.
118 4  Grundlagen des Digital Mindset

In größeren Firmen im Silicon Valley gibt es trotzdem auch strukturierte Prozesse.


Aber diese sind immer darauf optimiert, eine hohe Geschwindigkeit und gleichzeitig
eine starke Verbindung mit dem Markt zu erreichen, besonders in Hinblick auf die
Weiterentwicklung der Produkte. Mit diesem Ziel im Visier werden auch die Prozesse
ständig weiterentwickelt.

4.5 Das Streben nach Disruption und Fokus auf „Value


Creation“

Zu Beginn dieses Kapitels erwähnte ich, dass im Silicon Valley die Überzeugung vor-
herrscht, dass man mit den eigenen Innovationen die Welt verändern kann. Gründer und
Unternehmer haben das Bestreben, zu einer globalen Besserung beizutragen und dabei
gleichzeitig reich zu werden. Diese Veränderung kann sehr schnell passieren, innerhalb
weniger Jahre. Denken Sie als Beispiel nur daran, wie moderne Smartphones mit Apps
und ständigem Internet-Zugang das Alltagsleben und auch das Geschäftsleben innerhalb
weniger Jahre verändert haben. Das iPhone und moderne Android-Smartphones wurden
erst 2007/2008 eingeführt, diese Neuerung fand also in weniger als zehn Jahren statt.
Bei Veränderungen, die sich schnell und auf breiter Basis durchsetzen, gibt es jedoch
auch immer Verlierer. Im Beispiel der Smartphones waren die direkten Verlierer die bis
dahin führenden Hersteller von Mobiltelefonen wie Nokia, Blackberry, Motorola oder
Siemens. Sie waren im Smartphone-Markt wenig erfolgreich, während andere Hersteller
in marktführende Positionen aufstiegen (siehe Beispiel in Abschn. 3.3).
Indirekt sind auch viele andere Branchen von der Ausbreitung der internetfähigen
Smartphones betroffen, wie zum Beispiel der traditionelle Einzelhandel – denn moderne
Smartphones haben auch dem Online-Handel nochmals einen kräftigen Anschub
gegeben. Was unter dem Stichwort „mobile shopping“ bekannt wurde, ist inzwischen
fester Bestandteil unseres Einkaufverhaltens.

Was ist eigentlich eine disruptive Innovation?


Im Silicon Valley nennt man Innovationen, die die Welt wirklich stark verändern „disruptiv“. Der
Begriff der Disruption begegnete uns bereits als dritte Stufe im 6D-Modell im vorigen Abschnitt.
Das Wort wird einerseits in der Startup-Welt recht inflationär gebraucht, andererseits gibt es eine
enge Definition von Clayton Christensen, einem führenden Experten zu dem Thema. Aufgrund
dieser großen Spannbreite an möglichen Bedeutungen stelle ich hier klar, was ich konkret mit dem
Begriff verbinde:
Ich betrachte das Phänomen der Disruption aus der Sicht etablierter Anbieter in einem Markt.
Aus dieser Perspektive ist eine Innovation dann disruptiv, wenn sie die Wettbewerbslandschaft sehr
stark verändert – und zwar zum Nachteil der bisher vertretenen Anbieter (incumbents).
Dies geschieht auf folgende Weise: Neue Anbieter (new entrants) nutzen eine Innovation, um
neue Produktkategorien zu etablieren, die sehr schnell wachsen und die bereits zuvor existierenden
Produktkategorien in kurzer Zeit überholen, zum Beispiel in Stückzahlen oder Umsätzen.
Die schnell wachsenden neuen Produktkategorien werden meist von den neuen Spielern domi-
niert, die die neue Kategorie in den Markt eingeführt haben. Die etablierten Anbieter ziehen sich
4.5  Das Streben nach Disruption und Fokus auf „Value Creation“ 119

oft auf ihre Position in den bereits zuvor existierenden Produktkategorien zurück. Diese alten
Produktkategorien haben dann allerdings ein wesentlich geringeres Wachstum als die neuen Kate-
gorien, eventuell stagnieren sie sogar oder sind rückläufig.
Das allein ist schon problematisch für die Incumbents, aber es kann verheerende Auswirkungen
haben, wenn im schlimmsten Fall die alten Produktkategorien nach einiger Zeit komplett durch die
neuen, disruptiven Produktkategorien ersetzt werden, zum Beispiel wenn die etablierte Produkt-
kategorie dematerialisiert wird.
Am Beispiel der Smartphones ist die neue Produktkategorie das internet-fähige Smartphone mit
Touchscreen und ohne Tastatur, dafür mit Apps und App Store – also das, was wir heute als iPhone
oder Android-Smartphone kennen. Der Markt für Smartphones dieses neuen Typs entwickelte sich
rasant zu sehr hohen Umsätzen – mit ausschließlich neuen Anbietern als Marktführer, wie Sam-
sung, Apple, Huawei, Xiaomi und Oppo (siehe Beispiel in Abschn. 3.3).
Weniger bekannt ist, dass der Markt für Mobiltelefone des früheren Typs weiterhin exis-
tiert. Diese Telefone heißen heute „feature phones“, sie können nur sehr eingeschränkt mit Apps
erweitert werden und sind gleichzeitig wesentlich preisgünstiger als Smartphones. Feature Phones
werden vor allem in Entwicklungsländern stark nachgefragt.
Nokia war der Marktführer im Mobiltelefonmarkt vor der Einführung der modernen Smart-
phones. Die Marke Nokia konnte ihre Position in der alten Produktkategorie der Feature Phones
behaupten und rangiert dort bis heute in einer guten Marktposition. Der Ausflug in die Welt der
modernen Smartphones, also der Versuch, in der neuen, disruptiven Produktkategorie zu punkten,
verlief für Nokia dagegen nicht erfolgreich. Und das, obwohl es direkte finanzielle Unterstützung
von Microsoft in Milliardenhöhe gab. Der Markt für moderne Smartphones ist gemessen an
Wachstumsraten, Umsätzen und Gewinnen jedoch wesentlich attraktiver als der der Feature Pho-
nes. Daher konnte Nokia nicht damit zufrieden sein, nur im Markt für Feature Phones zu punkten
und verkaufte seine gesamte Mobiltelefonsparte 2013 an Microsoft. Nachdem es auch Microsoft
nicht gelang, den Smartphone-Bereich zum gewünschten Erfolg zu führen, verkaufte Microsoft
den Mobiltelefonbereich und die Marke Nokia 2016 an das finnische Unternehmen HMD.
Das Beispiel Nokia zeigt, wie selbst ein innovatives, hoch erfolgreiches Unternehmen in
Schwierigkeiten geraten kann, wenn es von einer disruptiven Innovation überrollt wird. So erklärt
sich auch der Begriff der „disruptive innovation“: Das englische Wort „disruptive“ bedeutet unter
anderem zerstörerisch. Heute wird es im Englischen meist eher positiv als innovativ und revolutio-
när verstanden. Ob man den Begriff „disruptiv“ positiv oder negativ sieht, hängt wohl davon ab,
mit welcher Position man sich identifiziert: Incumbent oder New Entrant.

4.5.1 Disruption ist gut – Value Creation anstelle von Value


Extraction

Wie das Beispiel der Smartphones zeigt, erzeugen disruptive Innovationen in der Regel
neben erfolgreichen Gewinnern auch viele Verlierer. Damit haben die Silicon Valley-­
Vordenker aber gar kein Problem. Denn aus ihrer Sicht haben es die Verlierer, also die
Unternehmen, die „disrupted“ werden, meist nicht besser verdient. Aus Sicht des Silicon
Valley ist es häufig so, dass etablierte Unternehmen ihre Marktposition ausnutzen, um
von den Kunden mehr Geld zu nehmen als eigentlich notwendig ist. Da der Status quo so
lukrativ für die etablierten Firmen ist, haben sie auch kein Interesse daran, Produkte oder
Dienstleistungen zu revolutionieren.
120 4  Grundlagen des Digital Mindset

Im Gegensatz dazu treten disruptive Startups an, um die Welt für die Endkunden zu
optimieren – mit völlig neuen Produkten und Diensten, die mehr Wert für die Kunden
liefern und preisgünstiger oder sogar kostenlos für die Endkunden sind. Damit sehen
sich die Silicon Valley-Firmen selbst als „die Guten“ an und die etablierten Firmen, die
sie disrupten, betrachten sie als „die Bösen“, mit denen man kein Mitleid haben muss.
Um das besser zu verstehen, muss man den Unterschied zwischen Value Creation und
Value Extraction kennen, wie er im Silicon Valley gesehen wird: Das Gabler Wirtschafts-
lexikon definiert Value Extraction folgendermaßen: „Definition von Value Extraction:
Value Capture, Value Appropriation; Ansatz, wie ein Unternehmen den Wert monetari-
siert, der einem Kunden geliefert wurde (Value Delivery). Die Value Extraction ist damit
eine zentrale Fragestellung für das Preismanagement.“ (Springer Gabler 2018).
Nach dieser Definition ist Value Extraction also ein Synonym für Value Capture. Das
deckt sich jedoch nicht damit, wie im Silicon Valley und in anderen Teilen der ameri-
kanischen Wirtschaft diese beiden Begriffe benutzt werden. Value Capture beschreibt
in den USA das Bestreben von Unternehmen, den Wert, den sie ihren Kunden geliefert
haben zu monetarisieren. Und dieser Ansatz sollte in der Tat beim Preismanagement
berücksichtigt werden: Der Preis darf also durchaus auf dem Wert basieren, den das
Produkt für den Kunden hat (value-based pricing) und nicht nur auf den Herstell- und
Lieferkosten. Das Konzept des value-based pricing ist in den USA weit verbreitet und in
breiten Bevölkerungsteilen akzeptiert.
Im Gegensatz dazu ist der Begriff Value Extraction eindeutig negativ besetzt, denn
er wird so verstanden, dass man sich von anderen Stakeholdern innerhalb oder außer-
halb des Unternehmens etwas holt, indem man die Wettbewerbssituation manipulativ
ausnutzt: „We define value extraction as the capturing of value from other stakeholders,
either outside or inside the corporation, by manipulating the competitive market process
to the company’s advantage.“ (Strebel und Cantale 2014).
Value Extraction kann durchaus legal sein, der genannte Artikel gibt dazu die Steuer-
vermeidung mithilfe von Steueroasen als Beispiel an. Selbst wenn legale Methoden
benutzt werden, gilt „Value Extraction“ im Wertekanon des Silicon Valley als minder-
wertig. Hochwertig hingegen ist „Value Creation“, also ein Vorgang, durch den Werte für
den Kunden erzeugt werden. Einen solchen Wert darf man dann auch gerne in Form von
Geld abschöpfen, das ist dann richtig verstandenes „Value Capture“.
Im Selbstverständnis der Vordenker aus dem Silicon Valley sind die disruptiven neuen
Firmen aus dem Valley diejenigen, die Value Creation betreiben, während viele der eta-
blierten Unternehmen ihre Marktposition zur Value Extraction ausnutzen. Wegen dieser
Value Extraction sind die etablierten Unternehmen auch angreifbar: Sie liefern zu wenig
Wert zu unnötig hohen Preisen, während die Kunden latent unzufrieden sind, in der Ver-
gangenheit jedoch aus Mangel an Alternativen nicht abwandern konnten.
Deswegen haben die Macher im Silicon Valley auch kein Mitleid mit den etablierten
Unternehmen und Märkten, die sie disrupten. Marc Andreessen, ein sehr einflussreicher
Risikokapitalgeber und Vordenker im Silicon Valley, formulierte das in einem Interview
2013 folgendermaßen: „There are businesses that have the mentality of adding value,
4.5  Das Streben nach Disruption und Fokus auf „Value Creation“ 121

and businesses that have the mentality of extracting value. And the Internet, I think, is an
enormous benefit to the model of adding value, and it’s an enormous danger to the model
of extracting value.“ (Serwer 2013).
Marc Andreessen unterscheidet also zwischen Unternehmen, die von der Mentalität
her darauf angelegt sind, Wert für die Kunden zu schaffen (adding value) und Unter-
nehmen, die nur möglichst viel Geld für sich selbst herausziehen wollen (extracting
value). Das Internet ist seiner Meinung nach sehr förderlich für das Modell, Werte zu
schaffen und gefährdet dafür das „value extraction“-Modell.
Nach dieser Logik können die etablierten Firmen mit den digitalen Disruptoren
gerade deshalb nicht mithalten, weil die Disruptoren viel mehr Wert für viel weniger
Geld bieten. Aus diesem Grund ist es dann auch nicht schade um die etablierten Firmen –
ganz im Gegenteil. Aus der Perspektive des Silicon Valley ist es sozusagen ein Dienst am
Volk, fast wie eine Revolution der Massen, diese alten Besitzstandswahrer zu vertreiben
und sie ihrer unverdienten finanziellen Privilegien zu berauben.

Fazit
Es gibt ein eigenes Mindset der Digitalwelt. Es wird geprägt im Silicon Valley,
aber es ist weltweit verbreitet. In dem Maße, in dem Software in immer mehr Pro-
dukte eindringt, sie erweitert und ergänzt, werden die dazugehörigen Märkte auch
zunehmend durch das Digital Mindset geprägt.
Die Grundlage des Digital Mindset ist das Denken in exponentiellen Kurven,
basierend auf exponentiellen Fortschritten bei der Technologie. IT-Technologien
machen schon seit mehr als 100 Jahren exponentielle Fortschritte: die Kosten für
Rechenleistung halbieren sich alle 18 bis 24 Monate (Moore’s Law in erweiterter
Form). Dieser exponentielle Fortschritt wird auch in Zukunft weiterhin erwartet und
bei der Entwicklung von digitalen Produkt- und Unternehmensstrategien voraus-
gesetzt, wie das Beispiel Gmail illustriert.
Die bisherigen Erfahrungen zeigen, dass die Digitalisierung zu einer vorher-
sehbaren, sechsstufigen Entwicklung führt, die das 6D-Modell mit den Begriffen
Digitalization, Deception, Disruption, Demonetization, Dematerialization, Democrati-
zation beschreibt. Ein bekanntes Beispiel hierfür liefert die Fotografie, bei der mit den
Handykameras bereits die Stufe der Demokratisierung erreicht ist.
Unternehmen mit einem digitalen Mindset tun alles dafür, um exponentielles
Wachstum zu erreichen und rechnen auch bei ihren Wettbewerbern mit ent-
sprechenden Anstrengungen. Geringe Stück- oder Nutzerzahlen in den ersten Perio-
den sind kein Problem, solange die prozentualen Wachstumsraten eine exponentielle
Entwicklung anzeigen.
In Märkten, die auf exponentiell fortschreitenden Technologien beruhen, gilt:
Geschwindigkeit hat oberste Priorität. Fast Follower können dabei unter Umständen
an First Movers vorbei ziehen falls sie sehr aggressiv agieren und neueste Techno-
logien nutzen um schneller zu sein als ihre Vorgänger.
122 4  Grundlagen des Digital Mindset

Wettbewerber mit dem Digital Mindset agieren rücksichtslos, denn sie sehen sich
selbst als die Guten, die durch ihren Fokus auf Value Creation einen besseren Wert für
die Kunden schaffen – während etablierte Firmen ihre Marktposition möglicherweise
zur Value Extraction nutzen.
Etablierte Unternehmen, deren Zielmärkte von der Digitalisierung erfasst werden,
müssen sich mit diesem neuen Mindset vertraut machen. Sie brauchen das Digital
Mindset nicht nur, um die Strategien ihrer neuen Wettbewerber zu verstehen, sie müs-
sen es auch aktiv für neue „digital first“-Produkte nutzen.

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Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb
und Zusammenarbeit mit anderen 5
Unternehmen neu denken

Zusammenfassung
Wie kommt es, dass Elon Musk 2014 erklärte, dass er die Patente von Tesla freigeben
will? Wie hat Apple es geschafft, innerhalb eines Jahres 50 Mrd. US$ an Umsatz-
zuwachs zu erzielen? Und wieso können manche software-basierte Startups ganz
ohne Börsengang mehrere Milliarden Dollar an Finanzierung einsammeln, die sie
dann komplett in das Wachstum ihres einzigen Produkts investieren?
Diese Beispiele zeigen, dass das Digital Mindset zu Ergebnissen führt, die aus
der Perspektive traditionellen Wirtschaftens sehr ungewöhnlich, ja fast undenk-
bar sind. Insbesondere die Themen Wettbewerb und Zusammenarbeit mit anderen
Unternehmen werden im Digital Mindset völlig anders betrachtet. Durch neue For-
men der Zusammenarbeit und durch bewusstes und kontinuierliches Optimieren
von Geschäftsmodellen und Unternehmensstrategien werden Wachstumsraten und
Gewinnsprünge möglich, die man bisher so nicht kannte.

Im vorigen Kap. 4 hatte ich das exponentielle Denken als Grundlage des Digital Mindset
vorgestellt. Dabei hatte ich einzelne Auswirkungen auf die Strategie vorgestellt. Hierzu
zählt zum Beispiel, Geschwindigkeit die höchste Priorität zu geben, den exponentiellen
technischen Fortschritt zu berücksichtigen und die zu erwartenden Kostensenkungen als
Grundlage bei der Strategieentwicklung zu bedenken.
Das exponentielle Denken hat noch weitere Auswirkungen auf das strategische Den-
ken, denn das Digital Mindset hat eine ganz eigene Sicht auf die Themen Wettbewerb
und Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen. Diese Aspekte führen ebenfalls zu
ungewohnten Entscheidungen und zu veränderten Prioritätensetzungen.
Eine starke Auswirkung auf die Produkt- und Unternehmensstrategie für
­„digital-­first“-Produkte haben dabei folgende Aspekte, die ich in diesem Kapitel vorstelle:

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 125
B. Hoisl, Produkte digital-first denken,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-23051-7_5
126 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

• eine andere Sicht auf den Wettbewerb: Wer ist der gefährlichste Gegner? Und wie
schützt man sich am besten im Wettbewerb?
• die Spieler auf dem Spielbrett: Ecosystem-Denken und das Konzept Co-opetition
• unbeständige Branchengrenzen als Teil der Strategie – und wie sie im eigenen
­Interesse umzudefinieren sind, zum Beispiel „moving up the stack“
• Open Source Software-Strategien nutzen, um schneller zu sein
• Lean Startup als Philosophie für die Etablierung radikal neuer Produkte
• Geld ist nicht der Engpass – Startups als sehr gefährliche Wettbewerber

5.1 Eine andere Sicht auf den Wettbewerb: Wer ist wirklich der
gefährlichste Gegner?

Wie in Abschn. 4.5 deutlich wurde, sehen Menschen, die vom Digital Mindset geprägt
sind, Disruption als etwas Gutes an. Aus ihrer Sichtweise haben disruptive Produkte den
Anspruch, die Welt zu verbessern oder zumindest das Leben der Menschen angenehmer
oder einfacher zu machen. Diese Überzeugung führt auch zu einer ganz anderen Sicht-
weise auf den Wettbewerb.

5.1.1 Die gefährlichsten Gegner neuer disruptiver Produkte:


etablierte Anbieter und der Status quo

Meist gibt es zu einer neuen, disruptiven Geschäftsidee mehrere Startups, die diese
Idee in verschiedenen Ausprägungen gleichzeitig verfolgen. Diese Startups sind direkte
­Konkurrenten.
Man könnte nun meinen, dass sich diese Startups beim Thema Wettbewerbsstrategie
sehr stark auf diese direkten Konkurrenten fokussieren. Das ist aber häufig nicht der Fall.
Denn wenn ein neues Produkt etablierte Anbieter und Geschäftsmodelle „disrupted“,
dann wird das als ein Kampf von Gut (disruptives Startup) gegen Böse (die etablierten
Spieler) gesehen. Aus Sichtweise der Startup- und Gründer-Szene bringt das den zusätz-
lichen Charme mit sich, dass da ein kleiner David (Startup) gegen mächtige Goliaths (die
etablierten Unternehmen) kämpft. Die etablierten Spieler und ganz allgemein der Status
quo in der Branche werden als indirekte Wettbewerber gesehen und die Startups kon-
zentrieren ihre Energien meist darauf, diese etablierten Wettbewerber zu besiegen anstatt
andere Startups. Denn es geht ihnen um die Durchsetzung eines neuen Paradigmas – und
in dieser Sichtweise kämpfen die direkt miteinander konkurrierenden Startups auf der
gleichen Seite. Sie kämpfen mit vereinten Kräften gegen die großen etablierten Player
und gegen den „unbefriedigenden“ oder sogar „bösen“ Status quo.
Diese Sichtweise wird in der Kuchenmetapher „Let’s grow the pie“ anschaulich illus-
triert: Die Idee dahinter ist, dass die direkt konkurrierenden Startups nicht ihre Ener-
gie damit verschwenden, sich um die Stücke eines kleinen Kuchens zu streiten. Der
5.1  Eine andere Sicht auf den Wettbewerb … 127

Kuchen ist dabei die neue Produktkategorie, die am Anfang tatsächlich noch sehr klein
ist, besonders im Vergleich zu den etablierten Produktkategorien, die man disrupten will.
Die etablierten Produktkategorien sind vergleichsweise riesige Kuchen. Stattdessen soll-
ten die disruptiven Startups zumindest am Anfang zusammen daran arbeiten, dass ihr
Kuchen, also die disruptive Produktkategorie, größer wird, wenn nötig auch auf Kosten
der etablierten Produktkategorien und ihrer Anbieter. Erst in einer späteren Phase, wenn
der neue Kuchen schon größer geworden ist und es absehbar ist, dass die neue und dis-
ruptive Produktkategorie die Welt erobern wird, kann man den Fokus verlagern: Der Sta-
tus quo und seine Anbieter werden auf absehbare Zeit am Markt verlieren, diese Schlacht
ist also gewonnen – nun kann man sich mit der direkten Konkurrenz um die Anteile des
nun exponentiell wachsenden Kuchens streiten.

 Nullsummendenken ist kontraproduktiv.

Gerade bei der Strategieentwicklung für ein disruptives Produkt ist das Denken in einer
Mentalität des Nullsummenspiels kontraproduktiv. Beim Nullsummendenken geht
man davon aus, dass die Gesamtmenge des zur Verfügung stehenden Guts begrenzt
ist. Die Sicht- und Denkweise ist demnach dadurch geprägt, dass man nur dann etwas
bekommen kann, indem man es seinem Konkurrenten wegnimmt. Das gilt zum Beispiel
für Marktanteile innerhalb bestehender, stabiler Märkten mit geringem Wachstum. Hier
kann ein Wettbewerber neue Marktanteile ausschließlich dadurch gewinnen, indem er sie
dem direkten Wettbewerber wegnimmt. Diese Mentalität ist gerade in Europa durch die
Dominanz traditioneller Branchen sehr weit verbreitet. Sie führt allerdings zu völlig fal-
schen Entscheidungen, wenn es um neue, disruptive Produkte geht.
Vom Tellerwäscher zum Millionär: In den USA hat eher das Denken Tradition,
wonach es gerade im Wirtschaftsleben unbegrenzte Möglichkeiten gibt – und das gilt
ganz besonders für Kalifornien. Das ist sicher teilweise eine Erklärung dafür, wieso die
USA (bisher) die Welt in Hinblick auf disruptive Entwicklungen anführen.
Diese Sichtweise auf die Konkurrenz galt insbesondere in der ersten Welle des Inter-
nets und hat jetzt auch wieder in der aktuellen dritten Welle des „Internet of Things“
seine Bedeutung. Die erste und die dritte Welle sind dadurch gekennzeichnet, dass viele
Voraussetzungen in der Infrastruktur oder auf rechtlicher Seite erst geschaffen werden
müssen, damit die neuen, disruptiven Angebote funktionieren können. Diese Heraus-
forderung begünstigt die etablierten Spieler, also die Goliaths in diesem Kampf. Des-
wegen haben die direkt miteinander konkurrierenden Startups mit ihren disruptiven
Angeboten ein echtes gemeinsames Interesse: Sie wollen und müssen dafür sorgen, dass
sich die Rahmenbedingungen so verändern, dass sie überhaupt eine Chance haben. Und
dieses gemeinsame Interesse ist vorerst wichtiger als die Konkurrenz untereinander.
128 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

5.1.2 Das Beispiel Tesla: Freigabe der Patente?

Das klingt auf den ersten Blick recht abstrakt und vielleicht auch ein bisschen nach Wohl-
fühlrhetorik von der Sorte „Wir haben uns alle lieb“. Lassen Sie mich die Auswirkungen
dieser anderen Sicht auf den Wettbewerb an einem konkreten Beispiel illustrieren.
Im Juni 2014 kündigte Tesla-Chef Elon Musk mit einem Beitrag auf der Tesla-­
Webseite an, dass er in Zukunft alle Patente von Tesla „freigeben“ will (Tesla 2014).
Diese Ankündigung erzeugte nicht nur großes Aufsehen in den deutschen Medien. Sie
kam wohl auch sehr überraschend für die deutschen Automobilhersteller, die mehrere
Tage brauchten, um darauf zu reagieren (Büschemann 2014).
Dass Musks Ankündigung zumindest in den Medien teilweise falsch verstanden
wurde, hängt eben auch mit tradierten Denkweisen zusammen. Was genau Elon Musk
meinte und was ihn dazu bewegte, ist vor dem Hintergrund der dargestellten Sichtweise
auf den Wettbewerb ziemlich klar und auch kaum überraschend – vorausgesetzt, man
versteht und berücksichtigt das Digital Mindset.
Elon Musk schreibt in seinem Beitrag:

• „we felt compelled to create patents out of concern that the big car companies would
copy our technology and then use their massive manufacturing, sales and marketing
power to overwhelm Tesla.“ Obwohl Elon Musk Patenten allgemein kritisch gegenüber
steht, hat er sich genötigt gefühlt, für Tesla eine Vielzahl von Patenten anzumelden, um
sich gegen die großen etablierten Automobilhersteller zu schützen, die mit aggressiven
Investitionen in e-Autos Tesla leicht hätten überwältigen können.
• Er führt dann weiter aus, dass er mit dieser Sorge jedoch komplett falsch lag: Die
großen Automobilhersteller haben nicht in attraktive, emissionsfreie Autos investiert.
Daher waren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung des Beitrags im Juni 2014 immer
noch weniger als ein Prozent der Neuwagen mit emissionsfreien Antrieben ausgestattet.
• Teslas Ziel und Daseinszweck ist es jedoch, nachhaltige Mobilität voranzubringen:
„Tesla Motors was created to accelerate the advent of sustainable transport.“ Damit
soll ein wesentlicher Beitrag zur Reduzierung der CO2-Emissionen und zur Lösung
der Klimakrise geleistet werden.
• Das kann Tesla jedoch nicht alleine schaffen, denn es werden jährlich etwa 100 Mio.
Autos produziert und etwa zwei Milliarden Fahrzeuge sind auf den Straßen unter-
wegs. Bei solchen Größenordnungen kann die Tesla-eigene Produktion nur ein
sprichwörtlicher Tropfen auf den heißen Stein sein: „Given that annual new vehicle
production is approaching 100 Mio. per year and the global fleet is approximately
2 billion cars, it is impossible for Tesla to build electric cars fast enough to address
the carbon crisis.“ Sehr interessant ist an dieser Stelle die weltumspannende Sicht:
Musk schaut nicht auf das enge Marktsegment der Premium-Limousinen, das er
mit seinem bis dahin einzigen Produkt, dem Model S, bediente. Vielmehr hat er die
gesamte Autoflotte weltweit im Blick, denn auf dieser Ebene will er eine Veränderung
bewirken. Think big!
5.1  Eine andere Sicht auf den Wettbewerb … 129

• In aller Deutlichkeit erklärt Musk, dass seine Konkurrenten nicht etwa die anderen
e-Auto-Hersteller sind, sondern der Status quo, die Flut von Autos mit Verbrennungs-
motoren, die jeden Tag die Fabriken verlassen: „Our true competition is not the small
trickle of non-Tesla electric cars being produced, but rather the enormous flood of
gasoline cars pouring out of the world’s factories every day.“
• Was kann Tesla also tun, um emissionsfreie Mobilität zu fördern? Welche Möglich-
keiten hat er in einer Situation, in der die etablierten Automobilhersteller die Heraus-
forderung nicht angenommen haben, sondern abwarten? Tesla hat konkret folgende
Schritte angekündigt: „Tesla will not initiate patent lawsuits against anyone who, in
good faith, wants to use our technology.“ Tesla wird also keine Patentklagen gegen
andere anstrengen, die Tesla-Technologie in guter Absicht nutzen (Tesla 2014).

Diese Ankündigung ist völlig logisch, wenn man sie vor dem Hintergrund der Ziele
von Tesla sieht: Der Autobauer will erklärtermaßen den Kuchen der emissionsfreien
Autos vergrößern um damit gleichzeitig den Kuchen der konventionellen Fahrzeuge ver-
kleinern. Tesla sieht sich selbst also als Kämpfer für eine gute Sache und jedes andere
Unternehmen, das ernsthaft an der Bereitstellung emissionsfreier Autos arbeitet, ist ein
natürlicher Verbündeter. Der wirkliche Gegner ist der Status quo und damit diejenigen,
die den Erhalt des Status quo unterstützen, also bis dahin alle großen Automobilhersteller,
die sich nach wie vor auf die Produktion von Verbrennungsmotoren fokussieren. Um nun
andere Kämpfer für die gute Sache zu gewinnen und sie zu bestärken, sichert Elon Musk
zu, diesen die Verwendung von Tesla-Technologie zu ermöglichen. Das hilft auch Tesla
selbst, denn wenn sich die Produktkategorie Elektroauto nicht am Markt etablieren kann,
dann wird auch Tesla scheitern. Das hängt übrigens auch mit der zugehörigen Infra-
struktur zusammen, zum Beispiel in Form von breit verfügbaren Ladesäulen.
Mit der Formulierung, dass die Nutzung der Technologie „in good faith“ erfolgen
muss, hält sich Tesla eine juristische Hintertür offen. Diese Formulierung ist sehr dehn-
bar, bietet einen breiten Raum für Interpretationen und bereitet im US-Justizsystem
einen fruchtbaren Boden für Rechtsstreitigkeiten. Daher tut jedes Unternehmen, das
patentgeschützte Technologie von Tesla benutzen will, gut daran, sich explizit von Tesla
eine Erlaubnis zur Nutzung der Technologie zu besorgen.
Es ist also nicht so, dass Tesla seine Patente vollkommen freigegeben hat. Noch viel
weniger hat Tesla auf seine Patente verzichtet oder sie gar verschenkt: Der Autobauer
hält die Patente nach wie vor und hat sie wo nötig auch weiter verlängert. Wer also wie
die FAZ die Verlängerung der Patente als Rückzieher von der Patentfreigabe interpretiert,
der hat wohl die ursprüngliche Ankündigung nicht richtig verstanden (Bös 2016).

5.1.3 Die Rolle von Patenten in IT- und Software-Märkten

Das Beispiel Tesla ist auch deshalb so interessant, da es einen Einblick in die Einstellung
der IT-und Software-Branche zum Thema Patente bietet. Patente wurden ursprünglich
130 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

als Mechanismus geschaffen, um Konkurrenz zeitlich befristet zu unterbinden. Genau so


werden sie in traditionellen Branchen nach wie vor benutzt.
Ein klassisches Beispiel hierfür ist die Entwicklung eines neuen, patentgeschützten
Medikaments. Die Entwicklung und insbesondere der Zulassungsprozess für ein neues
Medikament sind sehr teuer. Damit sich das für die Pharmaindustrie lohnt, räumt man
dem Hersteller die Möglichkeit ein, den neuen Wirkstoff patentieren zu lassen. Im Rah-
men der Patentanmeldung muss der Medikamentenhersteller nun zwar umfassende
technische Informationen zur Erfindung, in diesem Fall also zum Wirkstoff des Medika-
ments, dokumentieren und damit offen legen, denn Patentanmeldungen sind öffentlich
einsehbar.
Die Patentanmeldung wird dann geprüft, insbesondere, ob es sich tatsächlich um eine
technische Erfindung handelt (und nicht um etwas Offensichtliches) und ob es eine neue
Erfindung ist (und nicht etwas, das bereits bekannt oder publiziert ist). Wird das Patent
erteilt, so hat der Patentinhaber für mehrere Jahre das exklusive Nutzungsrecht an der
geschützten Erfindung. Im Beispiel eines Patents für einen neuen Medikamentenwirk-
stoff hat der Hersteller also für einige Jahre das Recht, anderen Herstellern die Nut-
zung dieses Wirkstoffs zu untersagen. Der Hersteller kann für einige Jahre ein Monopol
ausnutzen und über eine entsprechende Preisgestaltung die hohen Entwicklungs- und
Zulassungskosten refinanzieren.
Diese Möglichkeit, von einer Erfindung auch finanziell stark profitieren zu können,
soll den Erfindergeist und Innovation anregen. Somit dient das zeitlich befristete Mono-
pol insgesamt gesehen dem Fortschritt und damit der Gesellschaft.
In der IT-Welt und insbesondere in der Software-Branche werden Patente jedoch oft
sehr kritisch gesehen und auch anders genutzt, was man in dem oben genannten Beitrag
von Elon Musk zum Thema Patente sieht. Bezogen auf seine frühere Rolle als Gründer
von Zip2, einer reinen Software-Firma, äußerte er sich eher kritisch zum Thema Patente:
„… maybe they were good long ago, but too often these days they serve merely to stifle
progress, entrench the positions of giant corporations and enrich those in the legal pro-
fession, rather than the actual inventors. After Zip2, when I realized that receiving a
patent really just meant that you bought a lottery ticket to a lawsuit, I avoided them whe-
never possible.“ (Tesla 2014).
Patente waren ursprünglich eine gute Idee, aber heutzutage behindern sie den Fort-
schritt, stärken nur die Position der etablierten Großunternehmen und machen die
Anwälte reich statt die Erfinder, so zumindest sieht es Elon Musk. Er kam damals zu der
Ansicht, dass ein Patent zu erhalten eigentlich nur bedeutet, einen Lottoschein zu kau-
fen, bei dem der Hauptgewinn darin besteht, in einen Rechtsstreit verwickelt zu werden.
Damals beschloss er, Patente zu vermeiden.
Zu berücksichtigen ist dabei, dass sich diese Aussage auf Software-Patente in den USA
bezog. Zu jener Zeit war die Patentprüfung für Software-Patente in den USA eher lax
und als Konsequenz endeten Rechtsstreitigkeiten oft damit, dass dem Patentinhaber vor
Gericht das Patent entzogen wurde. Rechtsstreitigkeiten sind in den USA immer sehr teuer
und der Ausgang ungewiss, was der Prozesspartei mit mehr Geld einen Vorteil verschafft.
5.1  Eine andere Sicht auf den Wettbewerb … 131

So erklärt sich seine Aussage, dass das Patentrecht in den USA nur die Position der etab-
lierten Großunternehmen stärkt und den Fortschritt behindert statt ihn zu stärken.
Dieses hohe Risiko rund um Patentstreitigkeiten erklärt gleichzeitig jedoch, wieso
sich insbesondere große Unternehmen aus der Software- und IT-Branche trotzdem um
ein Patent-Portfolio bemühen. Dabei steht nicht so sehr im Vordergrund, dass man Wett-
bewerber an der Nutzung einer software-basierten Erfindung hindern kann. Denn das
bringt bei den schnelllebigen Märkten für software-basierte Erfindungen nicht viel, wie
Elon Musk ebenfalls in seinem Beitrag ausführt: „Technology leadership is not defined
by patents, which history has repeatedly shown to be small protection indeed against a
determined competitor, but rather by the ability of a company to attract and motivate the
world’s most talented engineers.“ (Tesla 2014). Technologieführerschaft wird also nicht
durch Patente gesichert, die sich historisch gesehen gegenüber entschlossenen Wett-
bewerbern in den USA nur als schwacher Schutz erwiesen haben. Technologieführer-
schaft entscheidet sich laut Elon Musk vielmehr daran, ob man die besten und fähigsten
(Software-)Ingenieure für sich gewinnen und zu guter Arbeit motivieren kann.
Wenn nun Patente zur Verteidigung der Technologieführerschaft in schnelllebigen
Märkten nicht taugen, wofür braucht man sie dann? IT- und Software-Unternehmen in
den USA nutzen Patente insbesondere zur Verteidigung. Aufgrund der beschriebenen
Prozessrisiken speziell bei Patenten für software-basierte Erfindungen ist jedes größere
IT- und Software-Unternehmen daran interessiert, ein diverses Portfolio von möglichst
breit wirksamen Patenten zu besitzen. Nehmen wir folgendes Beispiel an: Unternehmen
A will Unternehmen B verklagen und behauptet, ein Produkt von B verletze ein Patent
von A. Gehen wir davon aus, das Produkt von B ist erfolgreich am Markt und umsatz-
stark. Dann geht es um eine sehr hohe Geldsumme, die A als Entschädigung für die Ver-
letzung seines Patents erhalten könnte. Unternehmen B wird keinen Prozess riskieren
wollen, der sich sehr lange hinziehen kann und der mit dem Entzug des Patents oder
einer hohen Entschädigung für A enden kann. Daher wird Unternehmen B eine außer-
gerichtliche Einigung anstreben und A Geld zahlen – selbst wenn der Anspruch von A
wenig Substanz hat. Was passiert aber, wenn das beklagte Unternehmen B in seinem
Portfolio ein Patent hat, das möglicherweise von Unternehmen A verletzt wurde? Dann
kann B mit einer Gegenklage drohen und mit dieser Patt-Situation die Klage von A
außergerichtlich und wesentlich kostengünstiger beilegen.
Stellt sich noch die Frage: Warum sollte uns hierzulande die Rechtssituation in den
USA interessieren? Bis heute sind die USA der größte IT-Markt der Welt und daher ist
es für IT-Produkte wichtig, dass man das zugehörige geistige Eigentum auch in den USA
angemessen schützt. Wenn man als Hersteller eine software-basierte Erfindung patentie-
ren will, dann wird man logischerweise auch versuchen, ein US-Patent zu erhalten.

 Verlassen Sie sich nicht ausschließlich auf Patente.

Patente alleine werden Ihnen nicht helfen, Ihren Vorsprung in der dritten Welle des
­Internets zu sichern und durchzusetzen.
132 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

In vielen Fällen ist es sehr viel wichtiger, dass Sie sich schnell genug bewegen, um
eine starke Marktposition aufzubauen und dass sie Kunden für sich begeistern und an
sich binden. Dafür wiederum kann in manchen Fällen die User Experience wichtiger
sein als patentierbare technische Erfindungen.
Patente können auch in der dritten Welle des Internets ein wichtiges Element zum
Schutz geistigen Eigentums (IP – intellectual property) sein. Aber je nach Produkt
sind Patente möglicherweise nicht das wichtigste Instrument. Sie sollten daher eine
umfassende Strategie zum Schutz Ihres geistigen Eigentums entwickeln, die mehr umfasst
als nur die Anmeldung von Patenten.
Bei Entscheidungen zu Patentfragen für IoT-Produkte sollten Sie Experten ein-
beziehen, die sich nachweislich mit dem Thema Software-Patente auskennen. Denn
sowohl die Beantragung von Software-Patenten als auch deren Nutzung hat ihre speziellen
Tücken.

5.2 Die Spieler auf dem Spielbrett: Ecosystem-Denken und


Co-opetition

Zum Digital Mindset gehört auch eine starker Fokus auf das Thema Ökosysteme und
Partnerschaften. Verlässliche Kooperationen sind aus zwei Gründen besonders wichtig,
wenn neue, software-intensive Produktkategorien am Markt etabliert werden sollen:

1. In der Einführungsphase des Produkts: Partnerschaften sind oft notwendig, damit


die Value Proposition, also das, was man den Kunden versprochen hat, geliefert wer-
den kann. Denn häufig ist das neue Produkt alleine nicht ausreichend. Meist sind
ergänzende Produktkomponenten und Services notwendig, um das Kundenproblem
wie versprochen zu lösen. Das neue Produkt ist oft nur der Kern der Lösung und
damit unvollständig, es ist also nicht das „whole product“. Notwendige ergänzende
Komponenten sind beispielsweise Adapter, die das neue Produkt mit anderen
­Software- oder Hardware-Produkten in der Einsatzumgebung der Kunden verknüpfen
oder Dienstleistungen wie Systemintegration, Installation, Inbetriebnahme, Trai-
ning und Support. Die Verfügbarkeit dieser ergänzenden Komponenten ist jedoch die
Voraussetzung, um überhaupt erste Kunden zu gewinnen. Meist kann der Hersteller
für ein neuartiges Produkt nicht alle diese Zusatzkomponenten und Dienstleistungen
selbst liefern. Für die Aspekte, die der Hersteller nicht selbst abdecken kann oder will,
rekrutiert er Partner. In dieser Hinsicht sind Partner also oft notwendig, um überhaupt
erfolgreich in den Markt eintreten zu können.
2. In der Phase des exponentiellen Wachstums: Im vorigen Kap. 4 hatte ich betont,
wie sehr das Konzept des exponentiellen Wachstums das Digital Mindset prägt.
Wenn sich eine neue, software-basiertes Produktkategorie am Markt erfolgreich eta-
bliert, dann zeigen die Kurven der registrierten Nutzer oder die Umsatzkurve meist
die berühmte Form des „Hockeyschlägers“, also eine J-Form, die typisch ist für
5.2  Die Spieler auf dem Spielbrett: Ecosystem-Denken und Co-opetition 133

exponentielles Wachstum. So erfreulich und erstrebenswert exponentielles Wachs-


tum in der Theorie sein mag: Für die betroffenen Unternehmen stellt dies jedoch auch
eine gewaltige Herausforderung dar. Denn es ist gar nicht so einfach, eine stark stei-
gende Nachfrage zeitnah und zur Zufriedenheit der Kunden zu bedienen, besonders
wenn dazu Dienstleistungen erforderlich sind, die von Menschen erbracht werden.
Mit der Nachfrage zu skalieren ist jedoch bei neuen Produktkategorien essenziell,
um langfristig am Markt erfolgreich zu sein. Wie bereits in Abschn. 2.3.3 ausgeführt,
entscheidet sich bei neuen software-basierten Produktkategorien gerade in der
Wachstumsphase, wer längerfristig im Markt die Nummer Eins sein wird, also zum
hochprofitablen Gorilla aufsteigt. Wie also lässt sich das Problem lösen, mit einer
exponentiell wachsenden Nachfrage mitzuhalten? Die naheliegende Lösung ist auch
hier, sich Partner zu suchen, mit denen man die eigenen Kräfte verstärken kann.

Partner sind also enorm wichtig, um in Software-Märkten erfolgreich zu sein. Wie


aber rekrutiert ein Software-Hersteller entsprechende Partner und wie lässt sich die
Zusammenarbeit erfolgreich gestalten?
Die Konzepte und Vorgehensweisen dazu werden unter dem Stichwort „ecosystem
management“, also dem Management von Ökosystemen zusammengefasst. Sie sind so
wichtig in der Software-Branche, dass es sogar eigene Konferenzen und Fachbücher spe-
ziell zum Management von Software-Ökosystemen gibt. Dazu gehören zum Beispiel der
jährlich stattfindende „International Workshop on Software Ecosystems (IWSECO)“,
das Buch von Popp und Meyer (2010) oder der Sammelband von Jansen und Brink-
kemper (2014). Auch im Referenzmodell für Software-Produktmanagement der ISPMA
(International Software Product Management Association) wird ein Verständnis von
­Ecosystem-Management als Grundlage für die Software-Produktstrategie vorausgesetzt
(Fricker und Kittlaus 2017).

5.2.1 Was sind Software-Ökosysteme?

Anfang der Neunzigerjahre wurde der Begriff des Ökosystems von biologischen Kon-
texten auf die Geschäftswelt übertragen. Die Analogie betont, dass Marktteilnehmer
voneinander abhängig sind, so wie die verschiedenen Arten und Spezies in einem bio-
logischen Ökosystem aufeinander angewiesen sind. Nach Fricker und Kittlaus (2017,
S. 96–97) ist ein Software-Ökosystem „ein Netzwerk von Menschen oder Unter-
nehmen, das sich um einen Software-Hersteller, um ein Software-Produkt oder um eine
Produkt-Plattform herum bildet. Die Beziehungen innerhalb des Netzwerks haben das
Ziel, Nutzen für alle Beteiligten zu erzielen und sie können formalisiert sein oder nicht.“
(Übersetzung aus dem Englischen von Barbara Hoisl). Andere Definitionen heben darauf
ab, dass die Beteiligten an einem Software-Ökosystem rechtlich unabhängige Akteure
sind, die in einem gemeinsamen Markt als Einheit bzw. aufeinander abgestimmt agieren.
134 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

Software-Ökosysteme basieren in der Regel auf einer Technologie-Plattform, die


von einem der Beteiligten stammt. Die Organisation, die die technologische Plattform
besitzt, spielt eine zentrale Rolle in dem Ökosystem und unterhält Beziehungen zu
den meisten Beteiligten. Im Englischen spricht man daher von einem „central hub“ im
Beziehungsnetzwerk.
Die Beteiligten an einem Software-Ökosystem können in mehrere Gruppen eingeteilt
werden, was sich am Beispiel des SAP-Ökosystems gut verdeutlichen lässt:

• Central Hub: Er stellt die Technologie-Plattform für das Ökosystem bereit. Der
„central hub“ des SAP-Ökosystems ist SAP und die Software-Produkte von SAP bil-
den die Technologie-Plattform für das gesamte Ökosystem.
• Developer: Software-Hersteller oder Software-Entwickler, die auf Basis der
Technologie-Plattform entwickeln. Dazu zählen die zahlreichen Unternehmen, die
Erweiterungen der SAP-Software entwickeln – von komplett neuen Funktionalitäten
bis zu Adaptern zur Integration mit anderen Software-Paketen. Die Adapter sind not-
wendig, da Kunden oft einen Mix von Software-Produkten verschiedener Hersteller
benutzen, um ihre Geschäftsprozesse zu automatisieren. Dazu ist es notwendig, dass
diese Software-­Produkte miteinander integriert sind. Daher werden solche Adapter
mitunter sogar von SAP-Konkurrenten entwickelt, die sich aufgrund des Markterfolgs
der SAP-­ Software ­dazu gezwungen sehen, ihre eigenen Produkte mit bestimmten
SAP-Produkten zu integrieren.
• Vertriebs-, Marketing- und Service-Partner: Hierzu gehören insbesondere indirekte
Vertriebskanäle sowie Partner, die Services rund um die Software des „central hub“
anbieten. Im SAP-Ökosystem gehören dazu beispielsweise Systemintegratoren wie
Accenture oder auch VARs (Value Added Reseller), die SAP-Software-Produkte mit
Eigenentwicklungen ergänzen und beides zusammen als schlüsselfertige Lösung für
ein spezielles Anwendungsgebiet anbieten.
• Die gesamte Lieferkette, die hinter dem „central hub“ steht. Bei SAP sind dies Her­
steller von Software-Produkten oder Software-Komponenten, die von SAP lizenziert
werden und in die SAP-Produkte eingebaut sind.
• Technologiepartner: Diese bieten Technologien an, die in Zusammenhang mit der
Verwendung der Plattform nötig sind. So braucht man zum Betrieb der SAP-Software
sowohl Hardware als auch weitere Software. Zur Hardware gehören Server und
Speichersysteme, zum Beispiel von IBM, HP, Oracle, Dell oder EMC. Zur ­Software
zählen Betriebssysteme, zum Beispiel von Microsoft, IBM, oder HP sowie Daten-
banksysteme wie sie Microsoft oder Oracle anbieten (falls man nicht ein SAP-eigenes
Datenbanksystem nutzen will). Alle genannten Hersteller sind SAP-Technologiepartner.
Durch die Technologiepartnerschaft können Kunden sicher sein, dass die Hard- und
Software-Produkte mit der SAP-Software harmonieren. Im Gegensatz zu Unternehmen
aus der Lieferkette beliefern diese Hersteller nicht das Unternehmen SAP selbst, son-
dern unmittelbar die Kunden der SAP. Im Gegensatz zu den Developers entwickeln die
5.2  Die Spieler auf dem Spielbrett: Ecosystem-Denken und Co-opetition 135

Technologiepartner nicht auf der Basis der SAP-Software, sondern bilden die Grundlage
für die SAP-Software. In einem Schichtenbild für Technologien (technology stack) sind
sie also unterhalb der SAP-Software angesiedelt, nicht oberhalb.
• Influencer: Zu ihnen gehören beispielsweise Industrieanalysten, Fachzeitschriften,
einflussreiche Autoren oder Blogger.
• Kunden sind ein nicht zu vernachlässigender Faktor, ohne sie könnte ein
Business-Ökosystem gar nicht existieren.

Weitere Beispiele für Software-Ökosysteme sind solche, die rund um bestimmte


Betriebssysteme existieren, also zum Beispiel rund um Windows oder Linux.

5.2.2 Erfolgreiches Ökosystem-Management am Beispiel Apple

Mit einer guten Ökosystem-Strategie können herausragende Ergebnisse erzielt werden.


Die Sparte der iOS-Geräte von Apple dient dabei als prominentes Beispiel: iOS-Pro-
dukte basieren auf dem Apple-eigenen Betriebssystem iOS, haben auch sonst viele
technologische Gemeinsamkeiten und sind jeweils ähnlich zu bedienen: mit Touchscreen
und ohne Tastatur. Die zwei erfolgreichsten iOS-Produkte sind das iPhone und das iPad.
Die Apple Watch basiert ebenfalls auf iOS, Apple weist hierfür jedoch keine getrennten
Zahlen aus. Deswegen beschränke ich mich in der Darstellung auf iPhone und iPad.
Die iOS-Produkte sind ein interessantes Beispiel, weil es sich um smart, connected
products, also um eine Kombination von Hardware und Software handelt. Das Beispiel
der iOS-Produkte zeigt nachdrücklich, dass die Konzepte für das Management von Soft-
ware-Ökosystemen mit großem Erfolg auch auf solche Produkte anwendbar sind.
Abb. 5.1 zeigt die Entwicklung der Apple-Umsätze seit 2007, dem Jahr der Ein-
führung des iPhones. Die Umsätze sind aufgeschlüsselt in die drei großen Produkt-
familien iPhone, iPad und Mac sowie alle sonstigen Produkte.
Die Abbildung zeigt deutlich die exponentielle Wachstumskurve des iPhones und wie
extrem erfolgreich das Produkt bisher war: Die iPhone-Umsätze stiegen von gut einer
halben Milliarde Dollar im Jahr der Einführung (2007) auf 155 Mrd. US$ im bisher
besten Jahr (2015) an. Seit 2015 stellt das iPhone alleine mehr als 60 % der gesamten
Umsätze von Apple. Im Vergleich dazu verblassen die iPad-Umsätze beinahe: Apple hat
mit dem iPad 2013, im bisher besten Jahr für das Produkt, knapp 32 Mrd. US$ Umsatz
erzielt.
iPhone und iPad sind die Hauptverantwortlichen für das extreme Wachstum des
Gesamtumsatzes von Apple, zusammen stehen sie seit 2012 für mehr als 70 % der
gesamten Apple-Umsätze. Das Unternehmen steigerte mit diesen Produkten seinen
Gesamtumsatz von knapp 25 Mrd. US$ im Jahr 2007 auf mehr als 233 Mrd. US$ im Jahr
2015. Der Umsatzzuwachs allein im Jahr 2015 betrug mehr als 50 Mrd. US$ gegenüber
dem Vorjahr.
136 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

Apple: Umsätze
Apple-Um sätze nach Produktfam ilie,
seit Einführung des iPhones 2007 (in Milliarden Dollar)

250

200

150

100

50

0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

iPhone iPad Mac Andere (incl. iPod, Software und Services)

Abb. 5.1  Apple-Umsätze nach Produktfamilien seit Einführung des iPhones 2007. Angaben in


Milliarden Dollar. (Quelle: Apple Jahresberichte FY2007 bis FY2017, siehe Apple 2018)

Transferübung
Halten Sie einmal kurz inne und denken Sie darüber nach, welche Unternehmen Sie
kennen, die einen Jahresumsatz von 50 Mrd. US$ – oder etwas weniger in Euro –
erzielen. Vielleicht ziehen Sie dazu auch eine Kombination mehrerer Unternehmen
heran, die zusammen auf diesen Umsatz kommen. Gehen Sie in Gedanken einmal
durch, was die von Ihnen ausgewählten Unternehmen leisten, um diese Umsätze zu
erzeugen und zu bedienen: Welchen Vertriebsapparat nutzen sie? Welche Ressourcen
wie zum Beispiel. Produktionsanlagen benötigen sie?
Und nun stellen Sie sich vor: Apple hat von einem Jahr auf das nächste diese
Menge an Umsatz dazu gewonnen. Allein schon die damit verbundene zusätzliche
Fertigungskapazität aufzubringen stellt eine riesige Herausforderung dar.

Umsatzzuwächse dieser Größenordnung in einem Jahr gab es vorher noch nie bei einem
Unternehmen. Ich erinnere mich noch sehr gut an Diskussionen in der IT-Welt um die Jahr-
tausendwende. Damals war es eine allgemein akzeptierte Weisheit in der US-Wirtschaft,
5.2  Die Spieler auf dem Spielbrett: Ecosystem-Denken und Co-opetition 137

dass Unternehmen, die Umsätze im 100-Milliarden-Dollar-Bereich erreichen, schlichtweg


nicht mehr signifikant wachsen können. Immerhin bedeuten zwei Prozent an Wachstum bei
100 Mrd. US$ Umsatz, dass man jedes Jahr zwei Milliarden an neuem Business generieren
muss, also so viel wie der Gesamtumsatz eines ziemlich großen Unternehmens.
Nun zeigt das Beispiel der iOS-Produkte, dass es möglich ist, diese Grenzen zu spren-
gen und das mit lediglich zwei Produkten, die es jeweils auch nur in ein paar wenigen
Varianten gibt. Der Schlüssel zum Erfolg von Apple war dabei eine sehr gut ausgeführte
Ökosystem-Strategie.

5.2.3 Die Beteiligten im iOS-Ökosystem

Wer gehört nun alles zum iOS-Ökosystem und trägt damit zum Erfolg von iPhone und
iPad bei?

• Central Hub: Apple. Als Central Hub ist Apple entscheidend für den Erfolg des
Ökosystems. Was Apple selbst zum Erfolg des Ökosystems beiträgt, lesen Sie aus-
führlich im nächsten Abschnitt.
• Developer, incl. Content Provider. Hierzu zählen insbesondere die App-Entwickler,
also Einzelpersonen, Firmen und andere Organisationen, die Anwendungen für
iOS schreiben und damit den App Store befüllen. Apple ist sehr erfolgreich damit,
App-Entwickler zu gewinnen: Laut Statista (2018) befanden sich im März 2017 mehr
als zwei Millionen Apps im Apple App Store. Zusätzlich zu den App-Entwicklern
gehören auch „Content Provider“ in diese Kategorie. Sie liefern die Inhalte für iPhone
und iPad. Es handelt sich dabei beispielsweise um Verlage oder einzelne Autoren
(e-Books für Apple iBooks), Plattenfirmen und einzelne Künstler (Musik für Apple
iTunes), Filmstudios und Fernsehkanäle (Video-Inhalte, die im iTunes-Store gekauft
werden können) sowie Betreiber von Podcasts (Podcast-Folgen, die man über die
Podcast-App hören und abonnieren kann).
• Vertriebs-, Marketing- und Service-Partner. Hierzu zählen insbesondere die
Mobilfunkbetreiber, in Deutschland zum Beispiel T-Mobile, o2 oder Vodafone. Diese
fungieren zum einen als Vertriebskanal, denn sie verkaufen die Geräte entweder ein-
zeln oder als Teil von länger laufenden Handyverträgen. Zum anderen liefern sie die
Mobilfunkinfrastruktur, die insbesondere das iPhone zum Telefonieren als auch für
den mobilen Internetzugang benötigt. Alle Händler, die iOS-Geräte verkaufen, zäh-
len ebenfalls zu den Vertriebs-, Marketing- und Service-Partnern. In Deutschland
gehören neben spezialisierten Apple-Händlern auch alle großen Elektronikhändler
dazu, wie zum Beispiel Media Markt, Saturn, CyberPort oder Conrad sowie viele
Internet-Händler einschließlich Amazon.
138 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

Apple und die Mobilfunkbetreiber: Geschichte einer Partnerschaft


Die Mobiltelefonfirmen haben für den Erfolg des iPhones eine entscheidende Rolle gespielt.
Dazu muss man wissen, dass es vor der Einführung des iPhones im Jahr 2007 durchaus schon
internet-fähige Handys gab und auch entsprechende Mobilfunkstandards, die es möglich machten,
über das Telefonnetz unterwegs das Internet zu nutzen. Bis dato war das für die meisten Handy-
nutzer eine rein theoretische Möglichkeit. Denn die Mobilfunkbetreiber in Deutschland und in
anderen Ländern rechneten den mobilen Zugang nach übertragenen Megabyte ab. So war die
mobile Nutzung des Internets teuer und barg ein hohes Kostenrisiko. Einmal mobil eine E-Mail
mit großem Anhang heruntergeladen, folgte im nächsten Monat eine riesige Handyrechnung.
Daher nutzten die wenigsten Mobiltelefonkunden die Möglichkeiten des mobilen Internetzugangs.
Das Preismodell der Mobilfunkanbieter führte also geradewegs dazu, dass die Unternehmen nur
geringe Einnahmen aus dem mobilen Internetzugang erzielten.
Das iPhone war jedoch von Grund auf für den mobilen Internet-Zugang konzipiert. Um das
Produkt am Markt erfolgreich zu machen, musste Apple diese Hürde für die Kunden beseitigen,
ganz im Sinne des „whole product“-Denkens.
Apple hat es geschafft, diese Herausforderung zu nehmen und nutzte dazu folgende Stra-
tegie: Im Gegensatz zu den Handys anderer Hersteller gab es das iPhone zumindest am Anfang
nur zusammen mit einem lang laufenden Handyvertrag. Apple arbeitete dazu in jedem Land erst
einmal nur exklusiv mit einem einzigen Mobilfunkanbieter zusammen, das iPhone war also nur
über diesen einen Partner erhältlich. Im Gegenzug musste der ausgewählte Mobilfunkanbieter eine
Flatrate für die mobile Internetnutzung anbieten – also das Modell, das heute absolut gängig ist,
welches die Mobilfunkanbieter aber 2007/2008 noch nicht im Angebot hatten.
In jedem Land fand sich ein Anbieter, der sich das Exklusivgeschäft mit dem neuartigen
Apple-Smartphone nicht entgehen lassen wollte, in Deutschland war es T-Mobile. Letztend-
lich waren die Verträge für die Partner auch lukrativ. In Deutschland zum Beispiel waren meh-
rere hundert Euro Abschlagszahlung für das iPhone selbst fällig, hinzu kamen mindestens 50 EUR
pro Monat für den Telefonvertrag.
Interessant ist dabei, dass das vergleichsweise kleine Unternehmen Apple die viel größe-
ren Telekommunikationsunternehmen auf seine Linie bringen konnte. Zum Zeitpunkt der Ver-
handlungen war Apple noch ein unbeschriebenes Blatt im Mobiltelefonbereich, und es war
nicht absehbar, ob das Apple-Handy ein Erfolg werden würde. Apple hatte zu dieser Zeit etwa
24 Mrd. US$ Jahresumsatz, Apples Telekom-Partner in USA (AT&T) und in Deutschland (Tele-
kom) jeweils mehr als 100 Mrd. US$.
Nachdem sich das Modell der Flatrates etabliert hatte, lockerte Apple nach und nach die
exklusive Zusammenarbeit. Heute sind iPhones und iPads bei jedem Mobilfunkanbieter mit und
ohne Vertrag erhältlich sowie bei vielen anderen Einzel- und Onlinehändlern.

• Lieferkette: Auf der Verpackung vieler Apple-Produkte steht ganz prominent: Desig-
ned in California. Und weniger prominent: Made in China. Hieran sieht man einen
wesentlichen Schlüssel für die Skalierbarkeit der Apple-Produktion: Apple fertigt
seine Produkte nicht selbst, sondern nutzt dafür eine gut eingespielte Lieferkette,
die stark skalierbar ist. Zu dieser Lieferkette gehören einerseits die Hersteller von
Komponenten, wie beispielsweise die Firma TSMC, die die von Apple entwickelten
Prozessordesigns produziert. Ebenso zählen dazu Auftragsfertiger wie Foxconn, die
die Geräte dann im Auftrag von Apple montieren.
• Technologiepartner: Im iOS-Ökosystem gehören die Hersteller von Accessoires wie
Schutzhüllen, Kabel und Adapter, Kopfhörer und passender Tastaturen dazu.
• Influencer: Wichtige Influencer im iOS-Ökosystem sind alle Medien, die über
IT-Themen berichten: Massenmedien wie Rundfunk, Fernsehen, Tageszeitungen und
5.2  Die Spieler auf dem Spielbrett: Ecosystem-Denken und Co-opetition 139

Nachrichtenmagazine, IT-Medien allgemein sowie auf Apple-Produkte spezialisierte


Medien. Besonders einflussreich sind dabei die Online-Ableger dieser Medien, von
SPIEGEL Online über ComputerBild.de bis zu macwelt.de und maclife.de. Mit der
zunehmenden Popularität von iPhone und iPad etablierten sich sogar Magazine spe-
ziell für diese Geräte, zum Beispiel iPhone & iPad Life, iPhone-Tricks.de usw.
Hinzu kommen zahlreiche Blogger und Youtuber, die mit Ihren Beiträgen – von
Unboxing-Videos bis hin zu ausgewachsenen Tutorials – Einfluss nehmen.In Hinblick
auf den Einsatz von iOS-Geräten in Unternehmen fungieren die bekannten IT-Industrie-
analysten, wie zum Beispiel Gartner, IDC oder Forrester als wichtige Influencer.
• Kunden: Wie in allen anderen Ökosystemen zählen auch die Kunden zum Öko-
system, sie finanzieren das Ganze schließlich. Im Falle von Apple kommt hinzu, dass
viele Kunden sehr überzeugt von den Produkten sind und sie in der Rolle als Apple-
Fans aktiv weiter empfehlen.

5.2.4 Was Apple zum Erfolg des iOS-Ökosystems beiträgt

Das iOS-Ökosystem ist also breit aufgestellt und gut bestückt. Aber wie kam es dazu?
Als „central hub“ gehört es zu Apples Verantwortung dafür zu sorgen, dass es für
Partner attraktiv ist, diesem Ökosystem beizutreten und die iOS-Produkte zu unter-
stützten. Apple muss also eine Win-Win-Situation für die Ökosystem-Mitglieder schaf-
fen und es den Partnern einfach machen, in dem Ökosystem mitzuspielen.
Um das zu erreichen, leistet Apple umfangreiche Beiträge. Um den Erfolg des
iOS-Ökosystems zu ermöglichen, waren und sind folgende Aspekte entscheidend:

• Technologie-Plattform: Als central hub liefert Apple die Technologie-Platt-


form. In diesem Fall besteht sie aus Hardware und Software. Zur Hardware zählen
die iOS-Geräte selbst, die Apple exklusiv herstellt, also die verschiedenen Modelle
von iPhone und iPad. Zur Software gehören neben dem iOS-Betriebssystem weitere
essenzielle Apps, die Apple selbst beisteuert, sowie die iCloud-Infrastruktur zur zent-
ralen Speicherung und Synchronisierung von Daten.
• Hardware-Accessoires: Eher am Rande zu erwähnen sind Hardware-Accessoires,
die Apple selbst anbietet, zum Beispiel Adapter, Abdeckungen für das iPad oder
Kopfhörer der Marke Beats.
• Programme für Developer und Content Provider: Weiterhin bietet Apple umfang-
reiche Programme für Developer und Content Provider an, damit diese Apps und
Content (e-Books, Musik, Videos, Podcasts usw.) für iPhones und iPads entwickeln.
Das Fundament dafür legen entsprechende Programmierschnittstellen (API – Appli-
cation Programming Interface) sowie das kostenlose iOS SDK (Software Develop-
ment Kit). Das SDK wird von Software-Entwicklern benutzt, um Apps für iPhone
und iPad zu entwickeln. Es enthält alles, was dafür notwendig ist: von einer eige-
nen Programmiersprache bis hin zu einer komfortablen Entwicklungs- und Test-
umgebung. Neben dem SDK gehören zum Developer Programm auch umfangreiche
140 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

Trainingsangebote – um zu lernen, wie man mit dem SDK programmiert – sowie


eine jährliche Developer Konferenz. Auch für Content Provider bietet Apple für den
jeweiligen Medientyp spezialisierte Schnittstellen und Toolkits an, zum Beispiel das
kostenlose Tool iBooks Author zur Entwicklung von e-Books. Diese Programme zur
Entwicklung von Apps und Content sind von Apple zwar besonders umfassend aus-
gestattet und besonders einfach zu benutzen, existieren aber in ähnlicher Form schon
lange und für zahlreiche Technologie-Plattformen.
Apple ging jedoch in seiner Unterstützung für die Developer und Content Provider
noch wesentlich über das bis dahin übliche Angebot hinaus: Apple etablierte auch
Online-Stores für den Verkauf der Apps und Inhalte. So wird es den Partnern leicht
gemacht, ihre Apps und Inhalte weltweit zu vertreiben, ohne sich selbst mit Themen
wie korrekte Rechnungsstellung (mit der richtigen Mehrwertsteuer für jedes Land)
oder Zahlungsmethoden befassen zu müssen.
• Zertifizierungsprogramm für Hardware-Produkte: Technologie-Partner, die kom-
patible Hardware (zum Beispiel Kabel oder Adapter anbieten) unterstützt Apple durch
ein Zertifizierungsprogramm für Hardware-Produkte. Die Apple-Zertifizierung ist für
viele Endkunden ein wichtiges Kaufargument, das Zertifizierungsprogramm stellt also
eine wesentliche Hilfestellung für Hardwarepartner dar.
• Richtlinien und Rahmenbedingungen: Weiterhin hat Apple für Apps und andere
elektronische Inhalte strenge Design-Richtlinien, Akzeptanzkriterien, Vorgaben für die
Preismodelle sowie Testprozeduren etabliert. So werden die gute Benutzbarkeit und ein
Mindeststandard bei der Qualität von Apps und Inhalten gesichert. Dies fördert eben-
falls den Erfolg des gesamten Ökosystems.
• Marketing- und Brand-Building: Schließlich kommen auch die umfangreichen Mar-
keting- und Brand-Building-Aktivitäten von Apple dem gesamten Ökosystem zugute.
Denn je bekannter die Marke Apple sowie die iOS-Produkte und die App- und Con-
tent-Stores sind und je mehr iPhones und iPads verkauft werden, desto besser ist dieser
Umstand für das gesamte Ökosystem. Zu diesen Aktivitäten von Apple gehören bei-
spielsweise der Betrieb der Apple-eigenen Flagship-Stores, alle Marketing-Kampagnen
von Apple sowie der starke Fokus auf ein benutzerfreundliches und schickes Design
der iOS-Produkte selbst.

5.2.5 Ihre eigene Ökosystem-Strategie: eine bewusste


Entscheidung ist gefragt!

Wie die Beispiele von SAP und Apple zeigen, kann es sehr lohnend sein, rund um die
eigenen Produkte ein Ökosystem aufzubauen. Das benötigt jedoch Zeit und vor allem
erhebliche Investitionen, denn neben der Entwicklung des eigentlichen Produkts hat man
dann auch noch die Aufgabe, die Produkte und Programme für Partner zu entwickeln und
zu betreiben.
5.2  Die Spieler auf dem Spielbrett: Ecosystem-Denken und Co-opetition 141

Folgende Elemente gehören dazu, wenn Sie ein eigenes Ökosystem aufbauen möchten:

• Programmierschnittstellen (APIs)
• ein einfach zu benutzendes Software Development Kit (SDK)
• Trainingsprogramme für Partner
• Developerkonferenzen
• Zertifizierungen für Entwickler
• Programme zur Qualitätssicherung der Partnerinhalte: Design-Richtlinien, Akzeptanz-
kriterien, Vorgaben fürs Pricing, Testprozeduren
• ggf. Online-Stores, über die Partner ihre Produkte verkaufen können.

 APIs alleine reichen nicht als Basis für ein Ökosystem.

Viele Software-Hersteller bieten dokumentierte Programmierschnittstellen (APIs) an,


damit Kunden eigene Erweiterungen oder Integrationen entwickeln können. APIs alleine
reichen jedoch nicht aus, um ein Ökosystem rund um das eigene Produkt zu etablieren.
Ohne die restlichen Investitionen, also beispielsweise einfach zu nutzende SDKs (Soft-
ware Development Kits) und Trainingsprogramme wird sich kein starkes Ökosystem ent-
wickeln können.
Weniger finanzkräftige Unternehmen können daher oft gar kein eigenes Ökosystem
etablieren. Statt ein eigenes Ökosystem aufzubauen, kann es daher eine durchaus Erfolg
versprechende Strategie sein, sich als aktives Mitglied an einem oder mehreren gut lau-
fenden Ökosystemen zu beteiligen – als Developer, als Technologiepartner, oder sogar
als Lieferant, der einem anderen Hersteller etwaige Komponenten zuliefert.
Welchen Weg man auch einschlägt: Diese Entscheidung hat erhebliche Konsequen-
zen sowohl für die benötigten Investitionen als auch für die Wachstumsmöglichkeiten.
Die Entscheidung sollte daher sehr bewusst getroffen werden, unter realistischer Ein-
schätzung der eigenen Möglichkeiten, gerade auf der finanziellen Seite. Für den Erfolg
ist es dann höchst relevant, die Entscheidung auch konsequent umzusetzen.

5.2.6 Co-opetition als Erfolgsbeschleuniger

In einem Ökosystem beteiligen sich manchmal auch direkte Konkurrenten des Cen-
tral Hubs. Am Beispiel des SAP-Ökosystems wurde das sichtbar, es handelt sich um
andere Software-Hersteller, deren Produkte von Kunden zusammen mit SAP-Software-
Produkten eingesetzt werden. Diese Konkurrenten sehen sich gezwungen, in manchen
Feldern mit der SAP zu kooperieren und ausgewählte Produkte mit denen der SAP zu
integrieren.
Dies ist ein Beispiel für Co-opetition. Der Begriff entstand aus der Verschmelzung
der Wörter „cooperation“ (Zusammenarbeit) und „competition“ (Wettbewerb) und
bezeichnet die punktuelle Zusammenarbeit von Organisationen, die ansonsten in direktem
142 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

Wettbewerb miteinander stehen. Das Konzept wurde durch das gleichnamige Buch von
Brandenburger und Nalebuff (1996) in den USA populär. Sie nutzten Erkenntnisse aus der
Spieltheorie, um zu begründen, warum ein solches Verhalten für Organisationen sinnvoll
sein kann.
Das Konzept der Co-opetition ist beispielsweise dann nützlich, wenn es darum geht,
die Infrastruktur zu schaffen, die für die Verbreitung einer neuen Produktkategorie not-
wendig ist. Das geht oft über die Kräfte eines einzelnen Unternehmens hinaus. Mithilfe
des Co-opetition-Konzepts bündeln direkte Konkurrenten ihre Kräfte, um der neuen
Produktkategorie zum Erfolg zu verhelfen.

Co-opetition in der Automobilindustrie: Der Kartendienstleister HERE


Die Automobilindustrie liefert ein aktuelles Beispiel für Co-opetition in Europa: Um
autonomes Fahren zu ermöglichen, brauchen die Automobilhersteller sehr präzises
und stets aktuelles Kartenmaterial. Das Kartenmaterial ist so essenziell, dass die euro-
päischen Automobilhersteller dabei nicht auf Drittparteien, beispielsweise aus den
USA angewiesen sein wollen. Daher haben sich Daimler, BMW und Audi zusammen-
getan und im Herbst 2015 den Kartendienstleister HERE von Nokia gekauft. Wie
Markus Fasse im Handelsblatt erklärt, soll HERE eine „global agierende Navigations-
plattform werden, die in Echtzeit ein zentimetergenaues Lagebild für Mensch und
Maschinen erstellt.“ (Fasse 2017). Dieses zentimetergenaue, stets aktuelle Bild ent-
steht mithilfe der großen Datenmengen, die von den Autos der beteiligten Herstel-
ler gemeldet werden. Denn seit Ende 2016 „rüsten die deutschen Premiumhersteller
ihre Neuwagen mit Mobilfunkkarten aus, die Daten über die eigenen Server anony-
misiert an Here in ­Berlin schicken.“ (Fasse 2017). HERE bemüht sich gleichzeitig
um die ­Einbindung weiterer Partner, denn je mehr Datenquellen erschlossen wer-
den, desto aussagekräftiger werden die Daten. Ende 2017 hatte HERE schon zwan-
zig Autohersteller und Zulieferer an Bord und wirbt weiterhin Datenlieferanten und
Datennutzer an (Fasse 2017). Damit ist es denkbar, dass der Kartendienst von HERE
mittelfristig sogar genauere und aktuellere Daten hat als beispielsweise Google.
Weiterhin hat Intel im Januar 2017 eine signifikante Beteiligung an HERE
erworben. Das ist besonders interessant, da Intel kurz darauf Mobileye übernommen
hat. Mobileye ist der weltweite Marktführer für Bilderkennung für Fahrassistenz-
systeme, das „Auge des selbstfahrenden Autos“ (Bay 2017). Im Januar 2018 beteiligten
sich dann Bosch und Continental an HERE. Somit kristallisiert sich um HERE als
Kern ein europäisch geprägtes Cluster für Kompetenzen, Technologien und Daten
­heraus, die für autonomes Fahren notwendig sind. Alle Anteilseigner und die Partner
von HERE können die Daten und Technologien nutzen (cooperation). Basierend dar-
auf entwickeln sie jeweils eigene Angebote, zum Beispiel selbstfahrende Autos oder
­Fahrdienste, die dann in hartem Wettbewerb miteinander stehen (competition).

Co-opetition ist ein Konzept, das in vielen Branchen anwendbar ist und bereits vor der
digitalen Revolution angewendet wurde, gerade bei Technologien oder Produkten, die
5.3  Branchengrenzen verschwimmen … 143

nicht ganz so zentral für das jeweilige Unternehmen waren. So basieren zum Beispiel
die aktuellen Twingo- und Smart-Modelle auf einer gemeinsamen Technologieplattform,
die Renault und die Daimler-Tochter Smart zusammen entwickelten. Bei erfolgsent-
scheidenden neuen Technologien wurde bisher jedoch meist die Entwicklung im eigenen
Unternehmen betrieben, statt gemeinsam mit Konkurrenten. Dafür nehmen Unternehmen
immer noch in Kauf, mehr Zeit investieren zu müssen.
Im Gegensatz dazu zeichnet sich das Digital Mindset durch den starken Fokus auf
Geschwindigkeit aus: Anbieter möchten neue Produktkategorien möglichst schnell in
den Markt bringen und möglichst schnell eine breite Nutzerbasis erreichen, ganz im
Sinne des „grow the pie“, also den Kuchen möglichst schnell möglichst groß machen.
Daher ist im Digital Mindset das Modell von Co-opetition immer eine Möglichkeit, die
in Betracht gezogen wird, wenn es darum geht, die dafür notwendigen Voraussetzungen
zu schaffen.
Das vorgestellte Beispiel rund um den Kartendienst HERE ist ein ermutigendes
­Zeichen, dass dieses Denken auch in Europa angekommen ist.

5.3 Branchengrenzen verschwimmen – und können von


Unternehmen aktiv neu definiert werden

Ich habe bereits mehrfach betont, dass im Digital Mindset großer Wert auf Geschwindig-
keit gelegt wird. Gerade um neuen Produktkategorien zu einem schnelleren Durchbruch
zu verhelfen, werden flexible Strategien verfolgt, zum Beispiel Ökosystem-Strategien
oder punktuelle Zusammenarbeit mit direkten Wettbewerbern (Co-opetition).
Flexibilität ist noch in einer anderen Hinsicht sehr wesentlich in Märkten, die durch
schnell fortschreitenden technischen Fortschritt geprägt sind. Denn in solchen Märkten
gibt es sozusagen keinen festen Boden unter den Füßen, alles ist ständig im Fluss. In
kurzer Abfolge erscheinen in den Märkten neue Technologien, neue Wettbewerber und
neue Produktkategorien, die altbekannte Kundenprobleme auf völlig neue Art deutlich
besser oder deutlich billiger lösen.
Durch diese häufigen Veränderungen wird auch das Konzept von festen Branchen-
grenzen mit etablierten Strukturen in den Lieferketten aufgeweicht. So werden bei-
spielsweise in der Automobilindustrie die Autohersteller als OEMs (Original Equipment
Manufacturer) bezeichnet. Diese werden von Systemlieferanten (Tier1-Lieferanten) wie
Bosch beliefert, die ihrerseits wiederum Teile von Modullieferanten (Tier2-Lieferanten)
beziehen. Diese hierarchische Struktur ist relativ fest und die Zuordnung von Unter
nehmen zu den verschiedenen Stufen der Lieferkette ist über viele Jahre hinweg beständig.
Ein ­Lieferant, der zur zweiten Stufe der Lieferkette gehört (Tier2) wird es schwer haben, in
die erste Stufe (Tier1) aufzusteigen.
In der IT-Welt gibt es diese hierarchischen Strukturen zwar auch, zum Beispiel in
Form von Lieferketten für Hardware-Produkte oder auf der Software-Seite bei den
Schichtenarchitekturen für komplexe Softwareanwendungen (Technology Stacks).
144 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

Da sich Technologien in der IT-Welt sowohl bei der Software als auch bei der Hardware
sehr schnell weiterentwickeln und ständig Neuentwicklungen dazu kommen, sind diese
Strukturen jedoch viel weniger starr. Schon die Abgrenzung von Branchen untereinander
ist deutlich flexibler, deswegen müssen die Industrieanalysten für IT-Märkte jedes Jahr
ihre Taxonomien anpassen.
Auch die Zuordnung von Unternehmensangeboten zu bestimmten Branchen ist viel
stärker veränderlich. Unternehmen beobachten Trends an den Märkten sehr aufmerksam
und versuchen häufig, sich in angrenzende Bereiche auszudehnen. Ein klassisches Bei-
spiel dafür ist der Versuch, in einem Technologiestack (Schichtenarchitektur) neben der
bisher besetzten Schicht weiter oben gelegene Schichten zu besetzen, die oft profitabler
sind. Dieses Ausdehnen nach oben heißt dann „moving up the stack“.
Ein Beispiel hierfür liefert Microsoft: Das Unternehmen begann sehr weit unten
im Stack für Geschäftsanwendungen, nämlich mit dem Betriebssystem – ursprüng-
lich MS-DOS, heute Windows. Im Laufe der Zeit dehnte sich Microsoft immer
weiter in Richtung der Anwendungsebene aus. Heute bietet das Unternehmen zahl-
reiche Software-­Produkte auf allen Ebenen des Technologiestacks für Unternehmens-
anwendungen an. Beispiele dafür sind Office 365, die Datenbank SQL Server,
Kollaborationslösungen wie SharePoint und sogar betriebswirtschaftliche Anwendungen
unter dem Namen Microsoft Dynamics.
Mit der dritten Welle des Internets, dem Internet of Things, werden Branchengrenzen
nun auch in jenen Branchen aufgeweicht, die bisher wesentlich klarer abgegrenzt und
oft über Jahrzehnte stabil waren. Das deutet der Name „Internet of Things“ bereits an,
der zwei verschiedene Domänen miteinander verbindet: das Internet mit seinen starken
Spielern vor allem aus den USA und die Welt der Dinge, also der physischen Produkte,
in denen europäische Unternehmen häufig sehr stark sind.
In ihrem Buch „Digital to the Core“ fragen Raskino und Waller daher: „Whose Indus-
try Is It anyway?“, also „Wem gehört die Branche eigentlich?“ (Raskino und Waller
2015, Kap. 4). Sie benennen das Verschwimmen der Branchengrenzen (boundary blur-
ring) als einen von drei Faktoren, die entscheidend für die disruptive Kraft der Digitali-
sierung sind (Raskino und Waller 2015, S. 15). Die Autoren beschreiben, dass praktisch
jeder in jede Branche eintreten kann, indem er das Digitale als Träger benutzt: „At
every turn, it now seems that anyone can enter any industry, using digital as a vector.“
(Raskino und Waller 2015, S. 65). Auf diese Weise tragen neuartige, digital angereicherte
Substitutionsprodukte dazu bei, die Branchengrenzen zu verwischen. Ein bekanntes Bei-
spiel ist AirBnB, die Vermittlungsplattform für Übernachtungsmöglichkeiten zwischen
Privatpersonen. AirBnB ist ein neuartiges Angebot, das in diesem Fall rein digital ist,
also selbst keine Übernachtungslocations betreibt, aber dennoch die Angebote der tradi-
tionellen Hotels substituiert und damit deren Marktposition massiv schwächt.
5.3  Branchengrenzen verschwimmen … 145

5.3.1 Blütendiagramm: den Blick auf die Konkurrenz erweitern

Um in dieser unübersichtlichen neuen Welt einen Überblick über den Wettbewerb ein-
schließlich neuer Substitutionsprodukte zu behalten, sind neue Darstellungen der Wett-
bewerbslandschaft gefragt. In traditionellen Branchen werden dafür oft Matrizen
verwendet, die auf wichtige Eigenschaften der Produktkategorie abheben. Die Wett-
bewerber sind alle bekannt und können dann klar strukturiert eingeordnet werden, oft
sogar aufgrund bekannter harter Zahlen, Daten und Fakten, also mithilfe quantitativer
Information.
Bei neuen Produktkategorien, die sich noch stark im Wandel befinden, funktionieren
diese einfachen Ansätze nicht mehr. Denn hier können Wettbewerber von verschiedenen
Ausgangspunkten kommen und sich in der neuen Produktkategorie engagieren. Harte
Zahlen, Daten und Fakten gibt es da weniger, benötigt wird ein mehr qualitativ aus-
gerichtetes Bild, das flexibel genug ist, um Veränderungen zu reflektieren.
Steve Blank, einer der Köpfe hinter der Lean-Startup-Bewegung, schlägt dafür ein
Blütendiagramm vor (Blank 2013c). In der Mitte der Blüte wird die neue Produktkate-
gorie dargestellt, sie ist so etwas wie ein „Heiliger Gral“, den jeder finden will. Rund-
herum in den Blütenblättern werden mögliche Mitspieler aufgezeigt, also potenzielle
Mitbewerber innerhalb der neuen Produktkategorie. Dabei repräsentiert jedes Blütenblatt
eine Branche oder Produktkategorie, aus der mögliche Wettbewerber stammen können.
Bei neuen Produktkategorien aus dem Bereich „Internet of Things“ findet sich in
der Regel mindestens ein Blütenblatt für eine Produktkategorie, die im Internet schon
etwas Ähnliches macht und eine, die in der Welt der physischen Produkte (Dinge) etwas
Vergleichbares tut oder anbietet. Zum Beispiel bei der neuen Produktkategorie von smar-
ten, App-gesteuerten Heizungsthermostaten: In dieser Kategorie werden sich mindestens
einige Internet-Firmen engagieren, die bereits in anderen Bereichen Daten über persön-
liche Vorlieben der Nutzer sammeln (Google mit Nest) – ebenso wie Hersteller von
­traditionellen Thermostaten (Viessmann etc.).

5.3.2 Beispiel: Blütendiagramm zur Steuerung von autonomen


Fahrzeugen

Um das Konzept des Blütendiagramms und seine Nutzung als Strategiewerkzeug zu


illustrieren, gibt es hier ein einfaches Beispiel zum Thema selbstfahrende Autos:
Nach einer ersten Analyse der Trends im Bereich Mobilität wird schnell klar: Der
„Heilige Gral“, den alle Automobilhersteller erreichen wollen, ist die Steuerung für
selbstfahrende Autos. Denn damit eng verbunden ist auch die Schnittstelle zu den Nut-
zern. Es ist abzusehen, dass mittelfristig die Steuerung der selbstfahrenden Autos und die
Schnittstelle zu den Nutzern die entscheidenden Teile sind, die man kontrollieren muss,
um sich vom Wettbewerb zu differenzieren und um gute Gewinnmargen zu erzielen.
146 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

Je nachdem, wie sich die Branchen rund um das Thema Mobilität neu sortieren,
könnte die Produktion der Auto-Hardware zum „Commodity Business“ (austauschbares
Massengeschäft) mit schmalen Margen werden. Das wäre dann analog zur Situation im
Smartphone-Markt zu sehen. Dort sind die Entwicklung und die Fertigung der Hard-
ware, die Entwicklung der Software sowie die Kontrolle über die gesammelten Daten auf
verschiedene Unternehmen aufgeteilt. Die Software und damit auch die Daten, die das
Smartphone sammelt, werden für die Android-Smartphones von Google kontrolliert und
für iPhones von Apple. Apple und Google verdienen auch an den jeweiligen Stores für
Apps und an den Inhalten für Smartphones.
Bei der Hardware unterscheiden sich die Geschäftsmodelle von Google und Apple:
Während Apple die Hardware entwickelt, wird sie von Apple-Lieferanten im Auftrag
gefertigt. Für Android-Smartphones gibt es verschiedene Hardware-Hersteller, die ihre
jeweils eigenen Versionen der Smartphone-Geräte sowohl entwickeln als auch fertigen und
unter ihren eigenen Markennamen verkaufen. Das sind Hersteller wie Samsung, Huawei,
Oppo, Xiaomi und viele weitere.
Dabei wird deutlich: Die hohen Margen erzielen diejenigen, die die Software,
Daten, Apps und Inhalte kontrollieren, nämlich Apple und Google – während die reine
Hardware-­Fertigung ein ziemlich austauschbares Massengeschäft mit deutlich geringe-
ren Margen ist.
Eine ähnliche Situation könnte sich theoretisch auch bei den selbstfahrenden Fahr-
zeugen entwickeln. Es wäre denkbar, dass Kunden die Fahrzeuge die sie nutzen, nicht
mehr danach aussuchen, wer sie gebaut hat, sondern nach der gesamten Fahrerfahrung
(UX – User Experience). Und diese hängt stark von der (Software-) Steuerung ab. Des-
wegen streben Unternehmen aus verschiedenen Branchen danach, die Steuerung für
selbstfahrende Fahrzeuge zu entwickeln, zu besitzen und letztendlich zu kontrollieren. An
dieser Stelle bietet sich die Form des Blütendiagramms für die Wettbewerbsanalyse an.
Abb. 5.2 zeigt einen ersten Entwurf der Wettbewerbslandschaft für Technologie zur
Steuerung von selbstfahrenden Fahrzeugen. Das dargestellte Bild basiert auf den Infor-
mationen, die ich als interessierte Verbraucherin im Laufe der letzten Jahre aus den
Massenmedien mitbekommen habe, ergänzt durch eine kurze Internet-Recherche.
Das Ergebnis ist daher nur als Startpunkt für eine detaillierte Wettbewerbsanalyse
zu sehen und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es gibt sicher noch weitere
Blütenblätter, die in die Analyse einzubeziehen sind und innerhalb der dargestellten
Blütenblätter sind jeweils noch viele weitere Unternehmen zu listen. Das Bild soll ledig-
lich aufzeigen, welche Einsichten das Blütenmodell liefern kann.
Bereits dieser erste Ansatz zeigt deutlich, dass sich eine Vielzahl von Unternehmen aus
sehr verschiedenen Bereichen einen harten Kampf um die Oberhoheit über selbstfahrende
Fahrzeuge liefern wird. Zu diesen Bereichen gehören mindestens:

• die bisherigen Automobilhersteller, die ihre Expertise im Bereich der Fahrassistenz-


systeme nutzen, um die Entwicklung hin zu selbstfahrenden Fahrzeugen voranzutreiben;
5.3  Branchengrenzen verschwimmen … 147

Neue Etablierte
Hersteller von Hersteller von
PKW/LKW PKW/LKW

Daimler
Tesla
Volkswagen
Byton
Toyota

Navigation Bisherige
Tier1-Lieferanten

Baidu Apollo Steuerung für


Bosch
selbstfahrende
Google Waymo Fahrzeuge Continental

DiDi

Uber Mobileye

Mobilitätsdienste / Neue Tier1-


Ride Sharing Lieferanten

Abb. 5.2  Konzeptskizze für eine Wettbewerbslandschaft zum Thema „Technologie zur Steuerung


von selbstfahrenden Fahrzeugen“ in Form eines Blütendiagramms. (Quelle: Barbara Hoisl/Lina
Lubig, basierend auf Internetrecherche)

• neue Automobilhersteller, als Beispiel habe ich die Elektroautohersteller Tesla aus
den USA und FMC mit der Marke Byton aus China ausgewählt. Beide entwickeln
ihre Fahrzeuge von vornherein mit dem Ziel des autonomen Fahrens;
• die etablierten Tier1-Lieferanten (Systemlieferanten) der Automobilindustrie, die
die Entwicklung des Marktes hin zu selbstfahrenden Fahrzeugen nutzen können, um
ihren Wertbeitrag zu erhöhen;
• neuere Tier1-Lieferanten, die kritische neue Technologien für selbstfahrende Fahr-
zeuge liefern, wie zum Beispiel Mobileye. Das Unternehmen, das 2017 von Intel
übernommen wurde, ist ein führender Anbieter von kamerabasierter Technologie
(inklusive Software) für Fahrassistenzsysteme und für selbstfahrende Fahrzeuge;
• Mobilitätsdienste, zum Beispiel Carsharing-Dienste oder Vermittlungsdienste für
Personenbeförderung wie UBER, Didi Chuxing oder car2go;
• Internet-Dienste mit starker Expertise im Bereich Navigation und in der Verarbeitung
von Mobilitätsdaten. Hierzu gehören beispielsweise Google mit seiner Schwester-
firma WAYMO oder der chinesische Internetkonzern Baidu, der zusammen mit zahl-
reichen namhaften Partnern aus der Automobilindustrie das Apollo-Projekt aufgesetzt
hat. Ziel des Apollo-Projekts ist es, eine KI-basierte Lösung für selbstfahrende Fahr-
zeuge zu entwickeln.
148 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

Unternehmen aus allen diesen Bereichen haben Chancen, im Kampf um die Vorreiter-
position eine wichtige Rolle zu spielen. Daher ist es aus Sicht eines heutigen Auto-
mobilherstellers wichtig, alle diese potenziellen Konkurrenten intensiv zu beobachten.
Das Blütendiagramm trägt dazu bei, den Blickwinkel für eine derartige Wettbewerbs-
beobachtung entsprechend zu erweitern und im Bestfall zu vervollständigen, um nicht ver-
sehentlich entscheidende Mitspieler zu übersehen.

5.4 Lean Startup: Philosophie für die Etablierung radikal


neuer Produkte

Von schrittweisen kleinen Verbesserungen in den internen Fertigungs- oder Entwicklungs-


prozessen beim Hersteller bis hin zur Erfindung eines noch nie da gewesenen Produkts:
Wie bereits in (Abschn. 2.6) beschrieben, gibt es viele Arten von Innovationen. Eine
besondere Herausforderung stellen Innovationen dar, die ein neues Produkt für einen
neuen Markt kreieren und damit eine neue Produktkategorie am Markt etablieren wollen.
Der Versuch, eine neue Produktkategorie zu etablieren, ist besonders riskant. Denn es
besteht ein hohes Risiko, dass man die Bedürfnisse der Kunden falsch einschätzt und das
resultierende Produkt am Markt nicht akzeptiert wird (Marktakzeptanzrisiko). Produkte,
die unter Ausnutzung der Möglichkeiten von Software als „digital-first“-Produkte neu
gedacht werden, fallen meist in diese Kategorie. Sie sind also hochriskant, aber eben auch
hoch interessant, denn sie bieten häufig die Möglichkeit, hoch profitables exponentielles
Wachstum zu erreichen und disruptiv zu wirken.
Genau für solche Arten von Neuprodukten, die ein hohes Marktakzeptanzrisiko
haben, hat sich die Lean Startup-Vorgehensweise etabliert. Diese Vorgehensweise
stammt aus dem Silicon Valley und wurde dort insbesondere für Software-Produkte und
andere, software-intensive High-Tech-Produkte entwickelt. Sie wird jedoch seit Jahren
auch für Neuprodukte anderer Branchen verwendet. Diese Art des Vorgehens ist auf
jeden Fall geeignet für innovative „digital-first“-Produkte aus der dritten Welle des Inter-
nets, da diese Produkte einen starken Software-Anteil besitzen.

5.4.1 Die Entstehung von Lean Startup – basierend auf dem


„Digital Mindset“ aus dem Silicon Valley

Die Lean-Startup-Vorgehensweise wurde entwickelt, um zu verhindern, dass sich jene


schlechten Erfahrungen wiederholen, die Startups und Investoren um die Jahrtausend-
wende gemacht haben. Ende der Neunzigerjahre entwickelte sich im Silicon Valley eine
regelrechte Blase rund um IT-Startups aus der ersten Welle des Internets. Diese Blase
platzte im Jahr 2000 spektakulär – als nämlich deutlich wurde, dass viele der bejubelten
und mit viel Investorengeld ausgestatteten Startups niemals profitabel werden würden.
In Deutschland spielte sich das gleiche Drama ab, wenn auch in wesentlich kleinerem
5.4  Lean Startup: Philosophie für die Etablierung … 149

Maßstab. Bis heute stehen in Deutschland die Begriffe „new economy“ sowie der Auf-
stieg und der Niedergang des Neuen Marktes mit dem NEMAX-Börsenindex für diese
Entwicklung, die vielen als negative Erfahrung im Gedächtnis geblieben ist.
In der deutschen Wirtschaft war man anscheinend sogar erleichtert, dass diese als
„boygroups“ geschmähten neumodischen Startups nach der Jahrtausendwende wieder
aus der Wirtschaftsberichterstattung verschwanden und damit das ganze Gerede von
Veränderung und Disruption anscheinend hinfällig war. Im Silicon Valley dagegen ana-
lysierte man, was genau bei diesen jungen Unternehmen schief gegangen war und ob
man es nicht beim nächsten Mal besser machen könnte. Denn auf Veränderung und Dis-
ruption wollte man im Valley ganz gewiss nicht verzichten, das hätte überhaupt nicht
zum Digital Mindset gepasst.
Erfahrene Leitfiguren aus dem Valley, allen voran Steve Blank, kamen bei der Ana-
lyse zu dem Schluss, dass eine Hauptursache für die Blase die falsche Vorgehensweise
beim Aufbau von Startups war. Steve Blank ist selbst ein erfahrener, erfolgreicher und
umfassend respektierter Mehrfachgründer (Serial Entrepreneur) aus den USA. Er kriti-
sierte, dass Startups sowohl durch die Lehren der Wirtschaftsuniversitäten als auch durch
ihre Investoren zu einer kontraproduktiven Vorgehensweise gezwungen wurden (Blank
2013a, b). Die Startups wurden genötigt, ausführliche Business-Pläne zu schreiben, die
sowohl ausgefeilte Implementierungspläne als auch Finanzprognosen für fünf Jahre ent-
halten mussten.
Wenn der Business Plan überzeugte, erhielt das Startup Geld von Investoren, um das
Vorhaben genau so wie beschrieben umzusetzen. Insbesondere wurde erst einmal das
Produkt unter absoluter Geheimhaltung entwickelt und dann mit einem großen, teuren
Launch am Markt eingeführt. Auch nach dem Launch wurde erwartet, dass das Startup
den vorher beschriebenen Fünf-Jahresplan gewissenhaft weiter ausführt, nun mit einem
starken Fokus auf Marketing- und Vertriebsaktivitäten. Im Wesentlichen lautete die Stra-
tegie also: erst das Produkt entwickeln, dann verkaufen.
Diese planwirtschaftliche Vorgehensweise ist allerdings absolut ungeeignet für kom-
plett neue Produktkategorien, oder wie Steve Blank es nennt: für neue Produkte, die für
einen neuen Markt entwickelt werden, also für einen Markt, der noch gar nicht existiert.
Selbst etablierte Unternehmen mit Produkten in etablierten Märkten tun sich schwer,
Fünfjahrespläne zu entwickeln und dann genau so umzusetzen. Bei Startups gibt es am
Anfang noch viel mehr Unbekannte, sodass diese Vorgehensweise völlig ungeeignet und
der Misserfolg geradezu vorprogrammiert ist.

5.4.2 Wie die Lean-Startup-Vorgehensweise funktioniert

Statt der beschriebenen planwirtschaftlichen Vorgehensweise ist ein iteratives Vorgehen


das Grundprinzip der Lean-Startup-Vorgehensweise. Es wird nicht zuerst das Produkt
entwickelt und dann verkauft, sondern es wird von Anfang an und parallel zur Produkt-
entwicklung systematisch an der Entwicklung des Geschäftsmodells gearbeitet. Diese
150 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

systematische Entwicklung des Geschäftsmodells erfolgt iterativ, also in relativ kurzen


Entwicklungsschleifen, die immer wieder erneut durchlaufen werden. Dabei werden
die jeweils kritischen Aspekte des Geschäftsmodells möglichst früh validiert – in enger
Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern.
So wird zum Beispiel als einer der ersten Geschäftsmodellaspekte typischerweise
die Value Proposition validiert, also das Wertangebote des Produkts für die Kunden und
zwar noch bevor man viel Geld in die Entwicklung gesteckt hat. Daran wird der Gegen-
satz zum alten Ansatz besonders deutlich, bei dem zuerst hinter verschlossenen Türen
der Entwicklungsabteilung unter kompletter Geheimhaltung ein Produkt fertig ent-
wickelt wird, um es dann mit großem Aufwand in den Markt einzuführen und das Beste
zu hoffen.
Der Vorteil der Lean-Startup-Methode: Sollte sich herausstellen, dass das geplante
Produkt mit dem geplanten Geschäftsmodell keine Resonanz bei den angepeilten Ziel-
kunden findet, so kann man noch zu einem frühen Zeitpunkt die Weichen umstellen und
das Produkt und/oder das Geschäftsmodell ändern – oder sogar das Projekt beenden.
Anpassungen oder die Beendigung des Projekts sind damit viel früher möglich als beim
klassischen Prozess für die Neuproduktentwicklung. So wird die Verschwendung wert-
voller Entwicklungs- und Marketingbudgets reduziert (eliminate waste).

 Lean-Startup-Vorgehensweise
Die Vorgehensweise lehnt sich ganz bewusst an Prinzipien aus dem Lean Management
an, von hier stammt der Begriff „Lean“ im Namen.
Der Begriff „Startup“ ist dabei weit gefasst, gemeint ist jede Organisation, die
neue Angebote unter großer (Markt-) Unsicherheit kreiert. Dabei werden explizit ent-
sprechende Innovationsprojekte von etablierten Unternehmen mit in die Definition ein-
geschlossen.
Eigene Ideen im Vorfeld zu testen ist gerade bei neuartigen Angeboten besonders
wichtig, denn für bislang schlichtweg nicht existente Produkte oder Services kann man
sich nicht auf Erfahrungswerte verlassen. Erfahrungen aus dem Unternehmeralltag zei-
gen auch: Was man sich firmenintern „am grünen Tisch“ als Strategie überlegt, zieht
manchmal nicht wie erwartet bei den anvisierten Kunden.
Der Begriff des Geschäftsmodells wird dabei recht breit verstanden. Gemeint ist
damit nicht nur die Antwort auf die Frage, welche Einnahmequellen es gibt, also wer wie
viel und wofür bezahlt. Dieser durchaus wichtige Faktor der Einnahmeströme wird als
Monetarisierungsmodell bezeichnet.
Das Geschäftsmodell umfasst jedoch noch deutlich mehr, nämlich sämtliche Aspekte,
die damit zu tun haben, wie man „Value“, also einen Mehrwert oder eine Problemlösung,
für Kunden erzeugt, wie man den Value zum Kunden liefert und wie man als Anbieter
schließlich davon profitiert. Auf Englisch oft zusammengefasst als: „create, deliver,
and capture value“. „Capture value“ ist die vornehme Formulierung dafür, dass man als
Anbieter profitieren will.
5.4  Lean Startup: Philosophie für die Etablierung … 151

Zum Geschäftsmodell gehören also auch Aspekte wie wichtige Partnerschaften (von
Kooperationen bis zur Lieferkette), wichtige eigene Ressourcen und Kompetenzen genau
wie Vertriebskanäle, Mechanismen zur Kundenbindung und nicht zuletzt die eigene
Kostenstruktur.

In der Lean-Startup-Vorgehensweise wird typischerweise eine Darstellung des


Geschäftsmodells im Format des Business Model Canvas als Dreh- und Angelpunkt ver-
wendet. Der Business Model Canvas wurde von den Schweizern Alexander Osterwalder
und Yves Pigneur 2010 beschrieben (Osterwalder und Pigneur 2010a, b, 2011). Dieser
Canvas vereint die Darstellung wesentlicher Elemente eines Geschäftsmodells auf einem
großen Poster oder auf einer einzigen Folie und ermöglicht damit eine änderungsfreund-
liche, visuelle Dokumentation des aktuellen Geschäftsmodells. Abb. 5.3 zeigt die Struk-
tur des Business Model Canvas mit vereinfachten Impulsfragen zum Entwickeln der
Inhalte für die einzelnen Bereiche des Canvas.
Im Lean Startup werden alle Aspekte des Geschäftsmodells in einer iterativen Vor-
gehensweise schrittweise validiert. Hierzu beginnt man mit einer Geschäftsidee, aus
der man ein erstes Geschäftsmodell entwickelt. Dieses wird übersichtlich im Business
Model Canvas dokumentiert, Details können in zusätzlichen Dokumenten aller Art
­weiter verfeinert werden, zum Beispiel in Spreadsheets oder Grafiken.

Business Model Canvas - Impulsfragen


Schlüssel- Hauptaktivitäten Value Propositions Kunden- Kundensegmente
partnerschaften Welche Aktivitäten Der Wert, den wir beziehungen Wen sprechen wir
Welche Partner und müssen wir den Kunden liefern: Wie entwickeln an / liefern Wert?
Lieferanten beherrschen um Kundenprobleme und erhalten wir Kundenprobleme,
brauchen wir um erfolgreich zu sein? lösen, Kunden- Kunden- beziehun- Kunden- bedürfnis-
das Wertangebot bedürfnisse gen? (nach dem se und „jobs to be
liefern zu können? erfüllen, Kauf ) done“ identifizie-
Schlüssel- „jobs to be done“ Kanäle ren
ressourcen unterstützen
Wie erreichen wir
Welche Ressourcen die Kunden in den
(Personal, Kapital, verschiedenen
IP, ...) sind wichtig Stufen des
für den Erfolg? Verkaufs-
prozesses?
Kostenstruktur Einnahmequellen
Die wichtigsten Kostentreiber, die über finanziellen Wer zahlt? Wie, wann, wofür?
Erfolg oder Misserfolg entscheiden

Abb. 5.3  Vorlage für den Business Model Canvas. (Quelle: Struktur basierend auf Osterwalder
und Pigneur 2010a, b, 2011; Formulierung der vereinfachten Impulsfragen durch die Barbara
Hoisl)
152 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

In diesem Geschäftsmodell identifiziert man alle versteckten Annahmen und


betrachtet diese als Hypothesen, die man systematisch zu validieren (eigentlich: zu
falsifizieren) versucht – und zwar so eng wie möglich am Markt, typischerweise durch
Gespräche und/oder Experimente mit potenziellen Kunden und Partnern. Sobald sich
eine Hypothese als falsch herausstellt, passt man das Geschäftsmodell entsprechend an
und geht in die nächste Runde. Die Prozessphasen sind kurzgehalten und das Geschäfts-
modell entwickelt sich auf diese Weise schnell weiter. Damit das funktionieren kann,
muss das Entwicklungsteam eine agile Vorgehensweise nutzen, sodass das Produkt
schnell an neue Erkenntnisse aus den Validierungsaktivitäten angepasst werden kann.
Im Zentrum des Business Model Canvas stehen die Value Propositions, also die
Wertangebote oder Nutzenversprechen, die das Produkt den verschiedenen Zielkunden-
gruppen (Customer Segments) macht. Diese Value Propositions stellen das Herz-
stück eines solchen Geschäftsmodells dar. Wenn die Value Propositions auf keine echte
­Resonanz bei den Kunden stoßen, ist das fatal für das gesamte Geschäftsmodell.
Daher werden Annahmen bezüglich der Value Propositions in der Lean Startup-­
Vorgehensweise möglichst früh getestet. Zur Entwicklung und zum Test der Value
Propositions gibt es spezielle Techniken, zum Beispiel der Value Proposition Canvas
(Osterwalder et al. 2014, 2015) und das Konzept der Jobs-to-be-Done (Christensen et al.
2005, 2016, 2017).
Wichtig bei der Lean Startup-Vorgehensweise ist, tatsächlich etwas vom Markt ler-
nen zu wollen. Deswegen nutzt man die Build-Measure-Learn-Schleife, wie in Abb. 5.4
dargestellt. (Ries 2011, 2014). Ein Durchgang durch diese Schleife beginnt mit Ideen,
die als Hypothesen aufgefasst werden und man baut dann das das Minimum das not-
wendig ist um die aktuellen Hypothesen prüfen zu können. Dieses minimale Produkt
nennt sich „minimum viable product“ (MVP). In frühen Durchläufen durch diese Art
von Lernschleife kann das MVP für ein Software-Produkt zum Beispiel auch nur aus
einem Papier-Prototyp oder lediglich aus einer Kundenpräsentation bestehen. Damit
lässt sich beispielsweise mit Personen aus der Zielgruppe testen, ob das spätere Produkt
von den Kunden als geeignete Lösung für ihr Problem gesehen und anerkannt wird. Mit
einem Papierprototyp kann man deutlich qualifizierteres Kundenfeedback bekommen als
durch eine reine Befragung. Dieses Vorgehen ist dennoch relativ billig im Vergleich zur
tatsächlichen Implementierung in Software.
Eine detailliertere und praxisorientierte Beschreibung der Vorgehensweise findet sich
im Handbuch für Startups von Steve Blank und Bob Dorf (Blank und Dorf 2012), das
auch in deutscher Übersetzung vorliegt (Blank et al. 2014).
Erfolgreiche Startups aus der zweiten Welle des Internets mit ganz verschiedenen
Geschäftsmodellen, von Facebook oder Airbnb bis zu Palantir, haben die Lean Startup-­
Prinzipien angewendet, um so ihren Erfolg und insbesondere ihr schnelles Wachstum zu
erzielen.
Fast alle Risikokapitalgeber weltweit erwarten diese Vorgehensweise inzwischen von
ihren Startups. Ausführliche Business-Pläne in Textform werden von internationalen
Investoren meist nicht mehr verlangt. In den ganz frühen Phasen eines Startups, zum
5.5  Startups als sehr gefährliche Wettbewerber … 153

Die Lernschleife im Lean Startup

an Hie Build
fan r
ge
n
Ideen & Produkt/
Hypothesen MVP

Learn Measure

Daten

Abb. 5.4  Die Build-Measure-Learn-Schleife im Lean Startup. (Quelle: Basierend auf Ries 2011,


2014, mit Ergänzungen von Barbara Hoisl)

Beispiel bei der Bewerbung für ein Accelerator-Programm, reicht eine überzeugende
Präsentation (Pitch), einschließlich gewisser Marktzahlen und Finanzmodelle. In späte-
ren Phasen verlangen potenzielle Investoren dann handfeste Beweise statt Business-Plan-
Prosa und fantasievollen Zahlenwerken. Die Startups müssen mit harten Daten aus ihren
Lean-Startup-Zyklen nachweisen, dass sie Traction haben, also mindestens deutliches
Kundenengagement und stark wachsende Benutzerzahlen sichtbar sind. Je nach Produkt
und Geschäftsmodell müssen die Startups auch ausführen können, wie sich die Traction
in Umsätze und Gewinne verwandeln lässt.

5.5 Startups als sehr gefährliche Wettbewerber – Geld ist


nicht der Engpass

Ich habe den Eindruck, dass hier in Mitteluropa die etablierten Unternehmen das Thema
Digitalisierung der Produkte oder Internet of Things zwar durchaus ernsthaft diskutieren,
dabei aber die Gefahr völlig unterschätzen, die ihnen von Startups drohen– speziell
von Startups aus den USA oder aus Asien. Schließlich haben Startups keine etablierte
Kundenbasis und besitzen auch nicht das über Jahre und Jahrzehnte aufgebaute Ver-
ständnis für die Probleme der Kunden wie es bei den etablierten Unternehmen der Fall
ist. Und außerdem vermutet man in Mitteleuropa, dass Startups nicht so viel Geld in ihr
Produkt investieren können wie etablierte Großkonzerne. Beide Annahmen sind jedoch
falsch, zumindest wenn man den Weltmarkt betrachtet.
154 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

Vorteile von Startups gegenüber Innovatoren aus etablierten Unternehmen


Richtig ist, dass Startups keine etablierte Kundenbasis besitzen. Dafür haben Startups
zahlreiche andere Vorteile: Erstens haben sie kein etabliertes Geschäft, das sie weiter-
führen und beschützen müssen. Ihn der IT-Welt wird ein lange etabliertes Geschäft gerne
auch „legacy business“ genannt und dieser Begriff hat durchaus den Beigeschmack von
Altlasten. Startups sind frei von Altlasten und können sich auf ihr einziges Produkt fokus-
sieren. Zweitens kann das Verständnis für ein spezifisches Kundenproblem relativ schnell
aufgebaut werden, wenn man sich explizit darum bemüht und darauf fokussiert. Die
gerade vorgestellte Lean Startup-Vorgehensweise legt sehr großen Wert genau auf diesen
Aspekt. Wenn ein Startup mit einem neuartigen IoT-Produkt ein Kundenproblem lösen
will, dann ist das oft ein Problem, das die etablierten Anbieter entweder mit ihren Produk-
ten nicht lösen konnten, das sie gar nicht gesehen und verstanden haben, oder das sie über
lange Zeit geflissentlich ignoriert haben.
Was auch immer der Grund gewesen sein mag, warum ein etablierter Anbieter das
Problem bisher nicht zufriedenstellend gelöst hatte – auf jeden Fall hat dieser etablierte
Anbieter für dieses spezielle Problem auch nicht unbedingt ein so viel besseres Verständ-
nis als ein fokussiertes Startup. Drittens hat ein Startup unter Umständen sehr viel mehr
Geld für die Produkt- und Geschäftsentwicklung zur Verfügung als weitläufig vermutet
wird.

5.5.1 Startups können potenziell mehr Geld in ihr einziges


Produkt investieren als selbst ein Großkonzern

Dass ein Startup unter Umständen mehr Geld in ein Produkt investieren kann als selbst
ein Großkonzern, klingt hier in Mitteleuropa vorerst recht seltsam. Aber genau das ist der
Fall für software-lastige Produkte mit hohem Wachstumspotenzial, also gerade für den
Bereich Internet of Things.
Hierzu muss man das „Digital Mindset“ in Hinblick auf die Finanzierung verstehen:
Es existiert das Vertrauen, dass es genug Geld gibt, um Startups zu finanzieren, die so
aussehen, als könnten sie schnell skalieren, also zeitnah erfolgreich und sehr groß wer-
den. Wie ich bereits in (Abschn. 4.1) erläutert habe, sind Risikokapitalgeber ­(Venture
Capital – VC) ein wesentlicher Bestandteil des Startup-Ökosystems. Diese verfügen
über teilweise milliardenschwere Fonds, die bevorzugt in software-basierte Startups
investieren. Diese Bevorzugung von software-basierten Startups erklärt sich leicht aus
der schnellen Skalierung, die gerade software-basierte Geschäftsmodelle erlauben.

Software-intensive Startups und Risikokapitalgeber passen perfekt zusammen


Diese Möglichkeit der schnellen Skalierung passt sehr gut zu den internen Geschäfts-
erfordernissen von VCs. VCs sammeln Geld von Investoren ein und legen damit Fonds
an, die in der Regel eine Laufzeit von zehn Jahren haben. Das Geld aus den Fonds wird
in Beteiligungen an Startup-Unternehmen investiert – und was immer am Ende der zehn
5.5  Startups als sehr gefährliche Wettbewerber … 155

Jahre an Gewinnen aus diesen Investments realisiert wurde, wird an die Investoren aus-
geschüttet. Der VC behält auch einen gewissen Anteil der realisierten Gewinne, meist
etwa 20 %. Die Gewinne können übrigens nur durch Exits realisiert werden, also indem
der Fonds seine Startup-Beteiligungen verkauft, beispielsweise an ein größeres Unter-
nehmen, an eine Kapitalanlagegesellschaft oder im Rahmen eines Börsengangs. VCs
brauchen also ein Portfolio von Startups, bei denen innerhalb der Laufzeit des Fonds,
d. h. in deutlich weniger als zehn Jahren, ein hoch profitabler Exit möglich ist.
Nun liegt es jedoch in der Natur von Risikokapital-Investments, dass ein großer Pro-
zentsatz der Startups scheitert, das Investment muss also komplett abgeschrieben wer-
den. Ein weiterer Teil trägt sich gerade so, und nur ein geringer Anteil der Startups im
Portfolio, vielleicht eines von zehn Unternehmen, wirft am Ende deutliche Gewinne
ab. Diese wenigen Gewinner müssen extrem erfolgreich sein, damit der VC-Fonds ins-
gesamt ausreichend profitabel ist. Daher können VCs nur in solche Startups investieren,
denen sie zutrauen, ein sehr hohes Wachstum innerhalb weniger Jahre zu erreichen. Das
geht eben besonders gut mit software-basierten Startups, die schon früh Traction zeigen.
Traction ist nicht einfach zu erreichen, nur die wenigsten Startups können genug
davon vorweisen, um VCs frühzeitig zu überzeugen, denn die VCs legen die Messlatte
für Kundenengagement und Wachstumsraten sehr hoch. Aber die (wenigen) Startups, die
erfolgreich Traction aufbauen können, haben meist kein Problem, sich zu finanzieren.
Solche Startups können im Silicon Valley im Laufe mehrerer Finanzierungsrunden in
Summe durchaus mehr als eine Milliarde Dollar an Finanzierung einsammeln – und das
komplett ohne Börsengang. Diese großen Summen kann das Startup in die Produkt- und
Geschäftsentwicklung für sein einziges Produkt investieren. Dabei ist es völlig akzep-
tiert, dass das Startup für einige Jahre nur geringe Einnahmen erzielt und somit ­massive
Verluste schreibt. Solange die Benutzerzahlen und die aktive Nutzung des Produkts wei-
ter steigen, kann das Startup meist weiteres Geld einsammeln, um dieses nicht-­profitable
Wachstum zu finanzieren. Denn in diesem Umfeld herrscht die allgemeine Überzeugung,
dass sich eine starke Nutzerbasis später monetarisieren lässt, d. h. das Startup wird
früher oder später noch einen Weg finden, mit diesen Nutzern entsprechend Geld zu
­verdienen.

5.5.2 Nicht nur Facebook konnte Milliarden an Investorengeldern


einsammeln

Ein klassisches Beispiel für diese anfängliche Fokussierung auf aktive Nutzer statt
Profitabilität ist Facebook. Facebook startete 2004 als Tool zur Vernetzung der Studieren-
den in Harvard, breitete sich schnell in weiteren amerikanischen Universitäten aus und
etablierte sich schließlich auch in der Allgemeinbevölkerung auf der gesamten Welt. Im
September 2009, also erst nach fünf Jahren, konnte Facebook erstmals die laufenden Kos-
ten durch die laufenden Einnahmen decken (cash-flow positive). Zu diesem Zeitpunkt hatte
Facebook 300 Mio. Mitglieder (Wikipedia.org 2018a). Obwohl Facebook bis dahin immer
156 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

nur Verluste erwirtschaftet hatte, konnte das Startup trotzdem mehr als 700 Mio. US$ an
Finanzierung einsammeln. Diese 700 Mio., plus die erwirtschafteten Einnahmen, konnte
Facebook in seine Produkt- und Geschäftsentwicklung stecken. Und nachdem Facebook
cash-flow-positiv war, ging es erst richtig los mit der Finanzierung: 2010 und 2011 sam-
melte Facebook nochmals mehr als 1,6 Mrd. US$ ein. 2012 folgte dann der Börsengang
und damit ein möglicher Exit für die frühen Investoren (Crunchbase 2018b).
Nun ist Facebook sicherlich ein ganz außergewöhnlich erfolgreiches Unternehmen.
Aber es ist nicht das einzige Startup, das Finanzierung in Höhe von mehreren Milliar-
den US-Dollar erhielt, um damit sein Geschäft aufzubauen. Eine Suche auf crunchbase.
com Anfang Mai 2018 listete 76 Startups weltweit, die mehr als zwei Milliarden Dol-
lar an Finanzierung erhielten. In der Regel ist der Großteil der Finanzierung bei solchen
Unternehmen Risikokapital, also die oben beschriebenen Beteiligungen durch VCs oder
andere Investmentgesellschaften. Teilweise erfolgt die Finanzierung in späteren Runden
aber auch durch klassische Kredite (Crunchbase 2018c).
In der Crunchbase-Liste finden sich viele Digitalunternehmen aus dem Silicon Valley,
so zum Beispiel diese Unternehmen, die vorwiegend aus der zweiten Welle des Internets
stammen, also Internet-Plattform-Businesses sind:

• zwei konkurrierende Vermittlungsdienste für Personenbeförderung


Uber: 21,1 Mrd. US$
Lyft: 4,3 Mrd. US$
• Airbnb: 4,4 Mrd. US$ (Vermittlung von Übernachtungen bei privaten Anbietern)
• Facebook: 2,3 Mrd. US$ (Social Media Plattform)
• SoFi: 2,1 Mrd. US$ (Finanzdienstleistungen für jüngere Leute)
• Palantir: 2,0 Mrd. US$ (Software für Big Data und Analytics)
• Dropbox: 1,7 Mrd. US$ (File Sharing-Dienst)

Die dritte Welle des Internets mit den IoT-Produkten ist noch in einer früheren Phase,
aber auch hier gibt es aus dem Silicon Valley schon ein prominentes Beispiel für ein
Unternehmen, das solche erheblichen Summen einsammeln konnte, nämlich Tesla:
Bereits vor dem Börsengang im Juni 2010 hatte Tesla mehr als 800 Mio. US$ an Finan-
zierung erhalten und bis Ende April 2018 waren es insgesamt 12,5 Mrd. US$.
Risikokapital gibt es nicht nur im Silicon Valley: Auch in Asien ist viel Geld vor-
handen, das profitable Anlagemöglichkeiten sucht. Wie in den USA gibt es gerade auch
in China erfolgreiche Unternehmer aus dem IT-Bereich, die ihr Vermögen in neue,
IT-orientierte Startups investieren.
Ausgewählte Beispiele aus China sind nach Crunchbase (2018c):

• Didi Chuxing mit bisher 20 Mrd. US$ an Finanzierung: Didi Chuxing betreibt eine
Reihe von verschiedenen Diensten aus dem Mobilitätsbereich in 400 Städten in China,
u. a. Dienste zur Vermittlung von Mitfahrgelegenheiten, Car Sharing, Mietwagen,
5.5  Startups als sehr gefährliche Wettbewerber … 157

Taxiruf. Damit ist Didi Chuxing in den gleichen Feldern aktiv wie beispielsweise
Uber, Lyft oder car2go.
• Ant Financial: 4,5 Mrd. US$ (online und mobile payment)
• Tuotiao: 3,1 Mrd. US$ (Empfehlungssystem für digitale Inhalte)
• Xiaomi: 3,4 Mrd. US$ (Software, Elektronik)
• NIO: 2,1 Mrd. US$ (e-Autos unter der Marke NextEV)

In der Liste der Startups mit Multi-Milliarden-Finanzierung gibt es mit Safaricom sogar
ein Unternehmen aus Kenia. Das Mobilfunkunternehmen bietet zahlreiche mobile
Dienstleistungen an, unter anderem den sehr erfolgreichen mobilen Bankdienst M-Pesa.
Safaricom erhielt 2,6 Mrd. US$ an Finanzierung bis Anfang Mai 2018.
Aus den nordischen Ländern hat es der schwedische Musik-Streaming-Dienst Spo-
tify in die Liste geschafft. Spotify erhielt 2,7 Mrd. US$ an Finanzierung bis Anfang Mai
2018.
Sogar in Deutschland gibt es ein einschlägiges Beispiel, obwohl Risikokapital in
Mitteleuropa sehr viel knapper ist als im Silicon Valley. Das deutsche Beispiel ist Deli-
very Hero, ein Online-Marktplatz für Essensbestellungen. Delivery Hero ist inzwischen
in mehr als 40 Ländern weltweit aktiv, in Deutschland mit den Marken Lieferheld, pizza.
de und foodora (deliveryhero.com 2018). Das Unternehmen aus dem Umfeld von Rocket
Internet in Berlin sammelte vor seinem Börsengang im Jahr 2017 mehr als 2,6 Mrd. US$
an Finanzmitteln ein (Crunchbase 2018a).

5.5.3 Auswirkungen auf die Strategie: Think Big!

Geld muss also für Startups mit software-intensiven Neuprodukten nicht unbedingt ein
Engpass sein. Um für ein Risikokapitalinvestment infrage zu kommen, müssen Startups
jedoch klar Traction zeigen, also begeisterte Nutzer haben und ein enormes Wachstums-
potenzial vorweisen können. Das erzeugt Druck auf software-basierte Startups, groß zu
denken und sich auch groß zu präsentieren. Wer sich schnell mit Anbietern aus der gan-
zen Welt messen lassen muss, wer knallhart konkurrieren will, muss die Strategien ken-
nen und die Spielregeln beherrschen. Die internationalen Konkurrenten sind eventuell
gut finanziert und betreiben eine aggressive Wachstumspolitik.
Für Mitteleuropäer mögen Reden von der weltweiten Marktführerschaft aus dem
Mund eines Startup-Gründers großspurig und vermessen klingen, aber es ist für viele
digitale Startups einfach ein Muss. Und umgekehrt gilt: Als etabliertes Unternehmen
sollte man Startups auf gar keinen Fall unterschätzen – in Hinblick auf deren Ambitio-
nen, den Wachstumsdruck und damit die Wachstumsgeschwindigkeit sowie die poten-
ziell verfügbaren Finanzmittel.
158 5  Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit …

Fazit
In Branchen, die durch exponentiellen Fortschritt geprägt sind, ist Geschwindigkeit
extrem wichtig. Daher werden im Digital Mindset auch bei den Themen Wettbewerb
und Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen innovative und flexible Strategien
verfolgt.
Zu den innovativen Strategien gehört der schnelle und gezielte Aufbau von Öko-
systemen, um dadurch eigene Ressourcen mit denen anderer Organisationen zum
gegenseitigen Nutzen zu verbinden. Auch weniger finanzkräftige Unternehmen kön-
nen von Ökosystemen profitieren: Anstatt selbst ein eigenes Ökosystem aufzubauen,
können sie sich selbst aktiv an Ökosystemen anderer beteiligen.
Eine besonders flexible Strategie in der Zusammenarbeit ist Co-opetition, die
punktuelle Zusammenarbeit von Organisationen, die ansonsten in direktem Wett-
bewerb miteinander stehen.
Die Überlegenheit solch innovativer Strategien zeigt sich am Beispiel von Apple.
Das vergleichsweise kleine Unternehmen konnte bei der Markteinführung des
iPhones die größten Telekommunikationsunternehmen der Welt für seine Zwecke
gewinnen. In den Folgejahren konnte Apple dann mit einer erfolgreichen Ökosystem-
strategie große Umsatzzuwächse erreichen, die in dieser Geschwindigkeit zuvor nicht
für möglich gehalten wurden.
Flexibilität ist auch in Bezug auf die Positionierung des Unternehmens und sei-
ner Angebote gefragt. Die Digitalisierung weicht das Konzept von festen Branchen-
grenzen auf. Unternehmen mit Digital Mindset beobachten daher aufmerksam Trends
an den Märkten und versuchen häufig, sich in angrenzende Bereiche auszudehnen,
zum Beispiel indem sie höher gelegene Ebenen in einem Technologiestack besetzen
(moving up the stack).
Um Kunden zu begeistern und zu binden, spielt das User Experience Design (UX
Design) eine große Rolle und ist zumindest auf der Software-Seite oft wichtiger als
Patentschutz. Software-Patente sind zwar möglich, doch sie stellen keine so starke
Schutzwirkung dar wie das in traditionellen Technologiemärkten der Fall ist.
Der Zwang, schnell vorankommen zu müssen, bezieht sich nicht nur auf die
technische Produktentwicklung. Bei völlig neuartigen Produkten müssen auch die
Geschäftsmodelle sehr viel schneller optimiert werden. Hierfür hat sich die Lean
Startup-Vorgehensweise bewährt. Startups, die mit dieser Vorgehensweise ihr
Geschäftsmodell erfolgreich optimieren, können zumindest in den USA und in Asien
Finanzierungen in Milliardenhöhe erhalten. Solche Startups dürfen als Wettbewerber
auch hierzulande nicht unterschätzt werden.
Der gemeinsame Nenner hinter all diesen Strategien ist das Denken in
unbegrenzten Möglichkeiten. Neue, disruptive Produktkategorien schaffen große,
neue Märkte. Da sind Strategieansätze aus der Welt der Nullsummenspiele nicht mehr
sehr erfolgversprechend.
Literatur 159

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Grundlegende Konzepte zum Umgang
mit disruptiver Innovation 6

Zusammenfassung
Disruption bedeutet Verdrängung durch Innovation. Disruption oder disruptive Inno-
vation sind Begriffe, die in Zusammenhang mit der Digitalisierung sehr oft auf-
tauchen – so häufig und inflationär, dass sie manchen Menschen schon fast als
bedeutungslos erscheinen.
Dabei gibt es sehr präzise Konzepte und Modelle rund um das Thema Disruption.
Sie wurden entwickelt, weil folgende Entwicklung tatsächlich immer wieder vor-
kommt: Eine Innovation bewirkt, dass alle bisher führenden Unternehmen in einem
Markt innerhalb kurzer Zeit einen großen Teil ihres Geschäfts an neue Konkurrenten
verlieren. Im besten Fall können sich die betroffenen Unternehmen nach einer radi-
kalen Schrumpfkur in einer kleinen Marktnische halten, in vielen Fällen gehen sie
jedoch in die Insolvenz.
Wie kann so etwas überhaupt passieren? Haben da die Chefs der ehemals führen-
den Unternehmen eine Entwicklung total verschlafen? Woran kann man erkennen,
ob sich so eine Entwicklung anbahnt? Und wie kann man rechtzeitig und vernünftig
gegensteuern?

In diesem Kapitel geht es um Konzepte, die für den sinnvollen Umgang mit disruptiven
Innovationen essenziell sind. Wenn Sie Erfahrungen in Branchen gemacht haben, die
sich eher langsamer verändern, dann haben Sie in Ihrer bisherigen Karriere möglicher-
weise noch nie exponentielles Marktwachstum über Jahre hinweg oder einen echten dis-
ruptiven Umbruch erlebt.
In solchen Umgebungen erscheinen Branchengrenzen sehr stabil und geben einen fes-
ten Rahmen vor, in dem man sich bewegt. Falls sich Unternehmen aus derart stabilen
Umgebungen diversifizieren, dann breiten sie sich eventuell in „neue“ Branchen oder

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 161
B. Hoisl, Produkte digital-first denken,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-23051-7_6
162 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

Märkte aus. Aber diese Branchen und Märkte sind nicht wirklich neu in dem Sinne, dass
sie neu entstehen oder vom expandierenden Unternehmen neu geschaffen wurden. Sie
sind lediglich neue Betätigungsfelder aus Sicht des jeweiligen Unternehmens.
Ganz anders liegt der Fall in Branchen wie der IT-Branche, bei der die zugrunde
liegenden Technologien über längere Zeit exponentielle Fortschritte machen. Wie in
(Abschn. 5.3) dargestellt, sind hier die Branchengrenzen wesentlich weniger beständig.
Alles ist im Fluss und in kurzer Abfolge erscheinen auf den Märkten neue Technologien
und neue Wettbewerber, es bilden sich neue Produktkategorien heraus und völlig neue
Märkte entstehen.

 Neue Strategien sind sowohl auf der Produkt-, Portfolio- als auch der
Unternehmensebene notwendig.

Die Dynamik, die wir bereits seit Jahrzehnten in der IT-Branche erleben, ist nun auch für
die dritte Welle des Internets zu erwarten. Der Grund: IoT-Produkte mit ihrem hohen IT-
und Software-Anteil nutzen die exponentiellen Fortschritte der IT-Technologie.
Unternehmen müssen in diesem hochgradig dynamischen Umfeld sowohl auf der
Ebene einzelner innovativer Produkte als auch auf der Portfolio- und Unternehmens-
ebene komplett neue Strategien formulieren und erfolgreich umsetzen.
Es ist also notwendig, neue Strategien zu entwickeln, die die Realitäten der dritten
Welle des Internets berücksichtigen. Dies stellt etablierte Unternehmen vor eine große
Herausforderung, denn

• es gibt viel mehr strategische Optionen. Im Vergleich zur Vergangenheit mit einem
eher stabilen Marktumfeld sind in der dritten Welle des Internets neuartige Produkte,
völlig andere Geschäftsmodelle und somit komplett neue Strategien möglich.
• es steht mehr Geld auf dem Spiel. Einerseits ist das etablierte Kerngeschäft mit sei-
nen Cash-Cow-Produkten von Disruption bedroht und andererseits ist über erhebliche
Investitionen in neue und riskante Produktvorhaben zu entscheiden.
• die Zeit drängt. Strategien müssen schneller als früher entwickelt, umgesetzt und
immer wieder angepasst werden – in einem iterativen Prozess mit deutlich kürzeren
Zyklen als in der Vergangenheit.

Um diese neuen Strategien zu formulieren, ist es wichtig, einige Grundbegriffe und Kon-
zepte zu verstehen, die in einem stabileren Marktumfeld oft gar nicht explizit diskutiert
werden, da sie sich nur langsam ändern und daher häufig als gegeben angesehen werden.
Diese Begriffe und Konzepte sind:

• Produktkategorie – insbesondere in Abgrenzung zu Marktsegment – und das


Reifephasenmodell für Produktkategorien nach Geoffrey Moore
• verschiedene Kategorien von Wettbewerbern, die in die Betrachtung mit ein-
bezogen werden müssen: direkte Wettbewerber, indirekte Wettbewerber sowie
Substitutionsprodukte und andere Alternativen
6.1  Category Maturity Model nach Moore … 163

• Management von Innovationen mit verschiedenen Zeithorizonten – je nachdem,


wie lange eine Investition braucht, um sich zu rentieren: Horizon 1 bis Horizon 3
nach Geoffrey Moore
• disruption from the low end ist eine spezielle Form disruptiver Innovationen, die
Clayton Christensen empirisch untersucht hat. Christensen hat den Begriff des
„­innovator’s dilemma“ geprägt, um zu beschreiben, warum es so schwer für eta-
blierte Unternehmen ist, eine „disruption from the low end“ zu überleben. Value
networks und das RPV-Konzept (Resources, Processes, Values) sind zentrale Kon-
zepte im Werk von Clayton Christensen. Sie erklären, was genau dazu führt, dass die
„disruption from the low end“ so extrem gefährlich für etablierte Unternehmen ist.

Diese Begriffe und Konzepte sind aus zwei Gründen wichtig: Erstens helfen sie dabei, jene
typischen Entwicklungsmuster zu erkennen und zu verstehen, die in dynamischen, techno-
logiegeprägten Märkten ablaufen. Zweitens liefern sie uns das Vokabular, um über Strategien
für die dritte Welle des Internets zu sprechen. Sie stellen damit die Grundlage dar, auf der Sie
ihre jeweils eigenen Strategien entwickeln und diskutieren können – und auch sollten.

6.1 Category Maturity Model nach Moore: ein


Reifephasenmodell für Produktkategorien

Produkte, und dabei sind auch standardisierte Dienstleistungsangebote mit ein-


geschlossen, gehören immer zu entsprechenden Produktkategorien.

 Definition Produktkategorie
„A term used by customers to classify what they are buing und distinguish it from other
purchasing choices“ (Moore 2005, 2013, Glossar, Stichwort „category“).
Produktkategorie ist ein Begriff, den Kunden benutzen, um zu klassifizieren, was sie
kaufen und um eine Abgrenzung zu anderen Kaufalternativen zu ermöglichen (Über-
setzung durch die Autorin).

Produktkategorien spielen eine sehr wichtige Rolle für den Markterfolg eines Produkts. Ein
genauerer Blick auf die verschiedenen Aspekte dieser Definition zeigt, warum das so ist.

6.1.1 Warum Produktkategorien so wichtig für das Marketing von


Produkten sind

Produktkategorien werden im Wesentlichen von Kunden und damit vom Markt definiert.
Ein Hersteller kann sich darum bemühen, eine neue Produktkategorie am Markt zu
etablieren. Das kann eine sehr erfolgreiche Strategie sein, denn als Erfinder einer neuen
Produktkategorie kann man die Definition stark beeinflussen. Idealerweise in eine Rich-
tung, wodurch man dann auch das beste Produkt in der neuen Kategorie anbieten kann.
164 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

Um damit erfolgreich zu sein, muss man den Markt überzeugen, insbesondere die
Kunden, gegebenenfalls auch andere wichtige Influencer. In IT-Märkten, besonders im
B2B-Bereich, haben beispielsweise Industrieanalysten einen großen Einfluss (siehe
Abschn. 2.5.6 zur Rolle von Industrieanalysten). Wenn Industrieanalysten in einem
Markt wichtige Multiplikatoren und Meinungsbildner sind, muss man auch sie von der
Relevanz der neuen Produktkategorie überzeugen. Im IT-Bereich wird man also ver-
suchen, namhafte Analysten wie Gartner, IDC oder Forrester für sich zu gewinnen,
sodass sie ihre Taxonomien für den IT-Markt erweitern und die neue Produktkategorie
mit aufnehmen. Im Erfolgsfall würde beispielsweise Gartner einen neuen Magic Quad-
rant erstellen und hoffentlich das betreffende Produkt dort als führend einordnen.
Noch ein zweiter Aspekt der Definition hat Gewicht, nämlich dass Produktkategorien
von Kunden benutzt werden, um zu klassifizieren, was sie kaufen. Diese Klassifikation,
die in den Köpfen der Kunden stattfindet, hat erhebliche Konsequenzen, wie Moore aus-
führt: „Economic outcomes occur within categories. That is how customers sort out what
they want to buy, what aisle to find it on in the grocery store, what price they expect to
pay for it, what benefits they intend to gain.“ (Moore 2005, 2013, Einleitung zu Kap. 2).
Kategorien sind demnach extrem wichtig, denn sie helfen Kunden nicht nur dabei, sich
zu entscheiden, was sie überhaupt kaufen wollen. Kategorien unterstützen Kunden, das
gesuchte Produkt zu finden, zum Beispiel im Supermarkt. Nicht zu vergessen: Kate-
gorien bestimmen welchen Preis Kunden zu zahlen bereit sind und welche Nutzen sie
sich vom Produkt erhoffen.
Hinzu kommt: Wenn es sich um eine bereits etablierte und bekannte Produktkategorie
handelt, sind damit automatisch auch die Wettbewerber involviert, denn im Supermarkt
stehen die Wettbewerbsprodukte gleich neben dem betreffenden Produkt. Sogar außerhalb
einer Supermarkt-Situation nehmen die Kunden die Wettbewerber automatisch mit wahr.
Das lässt sich am Beispiel der Produktkategorie von Oberklasse-Limousinen gut dar-
stellen: Hierbei denken europäische Kunden sofort an Marken wie Mercedes S-Klasse,
BMW 7-er Serie, Audi A8 oder Porsche Panamera. US-Kunden werden automatisch
auch noch an Lexus LS oder Jaguar XJ denken. An diesem Beispiel sieht man auch,
dass mit der Produktkategorie immer gewisse Erwartungen in Bezug auf Nutzen und
Eigenschaften des Produkts und in Zusammenhang mit der Preisgestaltung verbunden
sind. Kunden erwarten heute bei einer Oberklasse-Limousine beispielsweise eine starke
Motorisierung, ausgefeilte Fahrassistenzsysteme, ein überdurchschnittliches Enter-
tainment-System und eine hochwertige Verarbeitung. Wer sich dieser Produktkategorie
nähert, der weiß auch, dass er für einen Neuwagen in Deutschland mit Listenpreisen von
90.000 EUR aufwärts rechnen muss.
Gerade bei Produkten mit hohem Softwareanteil ist die Zuordnung zu einer Produkt-
kategorie für Kunden und andere Marktteilnehmer oft schwierig. Denn durch den Soft-
ware-Anteil sieht man den Produkten nicht ohne weiteres an, was tatsächlich in ihnen
steckt und was sie leisten. Daher ist es eine der Hauptaufgaben des Herstellers dafür zu
sorgen, dass das Produkt am Markt in die passende Kategorie einsortiert wird, damit
Kunden die richtigen Erwartungen an das Produkt haben, nicht zuletzt was die Preise
betrifft.
6.1  Category Maturity Model nach Moore … 165

Auch die Tatsache, dass die Produktkategorie Kunden hilft, eine Abgrenzung zu ande-
ren Kaufalternativen vorzunehmen, ist in der Definition angesprochen. Gemeint sind andere
Produktkategorien, die ähnliche Bedürfnisse erfüllen, aber eben auf andere Weise. Um im
Beispiel des Automobilmarkts zu bleiben: Oberklasse-Limousinen sind eine Produktkate-
gorie, Luxus-SUVs sind eine andere. Beides sind Kategorien für Premium-Automobile mit
ähnlichen Preispunkten. Sie unterscheiden sich jedoch bei den Eigenschaften, die Kunden
erwarten und bei den Nutzen, die ihre jeweiligen Käufer suchen.

Unterschied zwischen Produktkategorie und Marktsegment


Es gibt einen wesentlichen Unterschied zwischen Produktkategorie und Marktsegment: Eine
Produktkategorie stellt ein Mittel zur Klassifikation von Produkten dar. Ein Marktsegment hin-
gegen bezieht sich auf die Kunden. So definiert zum Beispiel das weltweit genutzte Standard-
lehrbuch „Principles of Marketing“ ein Marktsegment als eine Gruppe von Abnehmern, die auf
Marketing-Maßnahmen in ähnlicher Weise reagieren (Kotler und Armstrong 2014, Glossareintrag
Market Segment, Übersetzung durch die Autorin).
Mit Marketing-Maßnahmen ist übrigens nicht nur Werbung gemeint, vielmehr bezieht sich das
auf alle Elemente im Marketing-Mix, beispielsweise die klassischen 4Ps:

• Product – Was ist das Produkt, was ist drin, was kann es?
• Pricing – Preisgestaltung
• Place – Vertriebskanäle/Platzierung
• Promotion – Verkaufsförderung

Eine Produktkategorie kann in verschiedenen Marktsegmenten erfolgreich sein. So ist zum Bei-
spiel die Produktkategorie der Smartphones sowohl bei Privatnutzern vom Teenageralter bis zu
älteren Erwachsenen begehrt als auch bei Unternehmenskunden, die es zur geschäftlichen Nutzung
für ihre Mitarbeiter anschaffen.

6.1.2 Das Reifephasenmodell für Produktkategorien

So wie einzelne Produkte einen Lebenszyklus von der Einführung bis zur Abkündigung
haben (vgl. Abschn. 2.5.5), so durchlaufen auch Produktkategorien verschiedene Reife-
phasen. Sie entstehen zu einem bestimmten Zeitpunkt und vergehen dann auch wie-
der. So ist beispielsweise die Produktkategorie der Fernseher in den 1930er-Jahren
entstanden und meinte damals Schwarz-Weiß-Röhrengeräte. Diese Produktkategorie
wurde im Laufe der Zeit von den Farbfernsehern mit Röhrentechnologie abgelöst, diese
wiederum wurden von Farbfernsehern mit Flachbildschirmen ersetzt.
Neue Produktkategorien können aus verschiedenen Gründen entstehen. Mögliche
Gründe sind einerseits Modeerscheinungen oder gesellschaftliche Veränderungen.
So haben sich beispielsweise in den westlichen Gesellschaften die Familienmodelle
geändert (mehr Single-Haushalte, stärkere Berufstätigkeit von Frauen) und der Wohl-
stand ist gewachsen (Haushalte haben mehr frei verfügbares Einkommen). Diese
Umstände haben bereits vor dem Internet-Zeitalter dazu geführt, dass die Produktkate-
gorie der Essenslieferdienste (Pizza-Service) entstand und stark wachsen konnte.
166 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

Ein anderer wichtiger Auslöser für die Entstehung neuer Produktkategorien ist der
technische Fortschritt. Sobald neue Technologien verfügbar sind, besteht die Möglich-
keit, basierend auf diesen Technologien neue Produktkategorien zu entwickeln und am
Markt zu etablieren. Solche neuen Produktkategorien, besonders wenn sie sich an Unter-
nehmenskunden als Zielgruppe richten (B2B-Geschäft) weisen einige Besonderheiten in
ihrem Lebenszyklus auf. Geoffrey Moore beschäftigt sich seit Anfang der 1990er-Jahre
mit dem speziellen Lebenszyklus von Produktkategorien in B2B-Technologiemärkten.
Den kompletten Lebensyzklus solcher Produktkategorien hat er 2005 in seinem Buch
„Dealing with Darwin“ beschrieben. (Moore 2005, 2013).
Abb. 6.1 zeigt eine Visualisierung des Reifephasenmodells für Produktkategorien
nach Moore. Auf der X-Achse ist die Zeit dargestellt, auf der Y-Achse das Markt-
wachstum für die neue Produktkategorie. Eine wesentliche Besonderheit bei neuen
Produktkategorien im Technologiebereich ist, dass der sogenannte Technology Adop-
tion Life Cycle (TALC) am Beginn des Lebenszyklus’ steht. Dieser Technology Adop-
tion Life Cycle, der die Aneignung neuer Technologien beschreibt, ist dem „normalen“
Hauptlebenszyklus vorgeschaltet.
Sowohl der initiale Technology Adoption Life Cycle als auch der Hauptlebenszyklus
folgen einer Glockenkurve. Gerade der Hauptlebenszyklus ist jedoch häufig in der Mitte,
also am höchsten Punkt, deutlich in die Breite gezogen, wie Abb. 6.1 zeigt.

Category Maturity Model für Technologiemärkte (B2B)

Markt
wachstum

C
Mature
B Market D
Growth Declining
Market Market

A E
Technology Adoption Life Cycle End of Life
Zeit

Neue Produktkategorie Etablierte Produktkategorie:


basierend auf neuer Technologie die zugrunde liegende Technologie ist verstanden

Der Markt verhält sich ähnlich wie andere


etablierte Produktkategorien

Abb. 6.1  Reifephasenmodell für Produktkategorien in B2B-Technologiemärkten (Quelle: Basie-


rend auf Moore 2005, 2013 mit Erweiterungen)
6.1  Category Maturity Model nach Moore … 167

Der initiale Technology Adoption Life Cycle


Im initialen Technology Adoption Life Cycle steht die Technologie stark im Fokus. Aus-
gangspunkt ist eine neue Technologie und Hersteller versuchen, basierend auf dieser
Technologie neue Produktkategorien am Markt zu etablieren.
Was bedeutet es jedoch für die Kunden dieser Hersteller, wenn sie so ein Produkt
aus einer gerade neu entstandenen Produktkategorie einsetzen wollen? Vor allem im
B2B-Bereich heißt das, dass die Kunden etwas verändern müssen, zum Beispiel einen
Prozess. Zwar verspricht der Hersteller sicherlich, dass die neue Produktkategorie einen
großen Nutzen haben wird. Der Einsatz des neuen Produkts kann zum Beispiel zu
Kostenersparnissen führen oder die Unternehmen, die das Produkt kaufen, können wie-
derum ihre Kunden besser bedienen und so mehr Geld verdienen.
Aber Unternehmen zu einer Veränderung zu bewegen stellt immer eine erheb-
liche Herausforderung dar. Meist ist gar nicht einmal die benötigte Investition zur
Anschaffung der neuen Produktkategorie die große Hürde, sondern die Energie, die das
Unternehmen in den Change-Prozess stecken muss, damit die neue Produktkategorie tat-
sächlich einen nennenswerten Nutzen bringt.
Schon lange vor Moore hat sich daher das Modell des Technology Adoption Life
Cycle durchgesetzt. Das Modell besagt, dass die Aneignung neuer Technologien einer
Glockenkurve folgt. Anfangs finden sich nur wenige Kunden, die die neue Produkt-
kategorie einsetzen wollen, mit der Zeit werden es mehr. Dann setzt ein Run mit
exponentiellem Wachstum ein, die neue Produktkategorie wird zum „Must-Have“ und
praktisch jeder aus der Zielgruppe setzt sie ein. Damit wird langsam die Marktsättigung
erreicht und die Wachstumsraten nehmen wieder ab.
Moore erweiterte den Technology Adoption Life Cycle (TALC) Mitte der
1990er-Jahre hin zu einem klar formulierten Vorgehensmodell für das Marketing von
neuen High-Tech-Produktkategorien in B2B-Märkten.
Er beobachtete nämlich bei neuen Produktkategorien aus dem Silicon Valley, dass der
Übergang von einer Phase zur nächsten innerhalb des Technology Adoption Life Cycle
oft sehr schwierig ist. Unternehmen, die mit ihrer neuen Produktkategorie in einer Phase
des TALC sehr erfolgreich waren, schaffen trotzdem oft nicht den Sprung in die nächste
Phase. Moore fügte daher zwischen den einzelnen Phasen des Technology Adoption Life
Cycle jeweils eine Lücke bzw. Bruchstelle ein.
Moore erklärt in seinem Modell auch, wieso der Übergang von einer Phase zur nächs-
ten so schwierig zu meistern ist: Das Problem besteht darin, dass bei jedem Phasen-
übergang ein kompletter Strategiewechsel erforderlich ist. Genau die Strategien, die der
Produktkategorie in der vorherigen Phase zum Erfolg verholfen haben, sind in der nächs-
ten Phase absolut kontraproduktiv.
Besonders herausfordernd ist der Übergang von erfolgreichen Projekten mit visio-
nären Kunden in der frühen Phase des TALC hin zu dem ersehnten Run, in dem
die Produktkategorie zum „Muss“ wird. Bis auch normale, nicht visionäre Kunden,
sogenannte Mainstream-Kunden die Produktkategorie akzeptieren und Produkte daraus
kaufen, sind viele Anstrengungen nötig. Um die Schwierigkeit gerade dieses Phasen-
übergangs zu betonen, hat Moore in seiner Version des Technology Adoption Life Cycle
168 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

eine extra breite Lücke zwischen diesen Phasen auf der linken Seite der Glockenkurve
eingezeichnet. Diese größere Lücke, die auf der linken Seite von Abb. 6.1 dargestellt ist,
bezeichnet er als den „Chasm“. Damit meint er eine riesige Kluft, in die Unternehmen
mit ihren neuen Produktkategorien häufig hineinstürzen und ein tragisches Ende finden.

Crossing the Chasm: Von Visionären zu Mainstream-Kunden


In der Phase vor dem Chasm sind die Zielkunden Visionäre, die durch den Einsatz der neuen
Produktkategorie keine winzigen inkrementellen Verbesserungen, sondern einen revolutionären
Durchbruch erleben wollen. Deswegen sind sie bereit, eine noch nicht breit erprobte Technologie
einzusetzen und sehr viel Anpassungen und Eigenentwicklungen im Umfeld des Produkts selbst zu
leisten oder zumindest dafür zu bezahlen.
Der Hersteller der neuen Produktkategorie ist bei diesen Kunden sehr stark involviert, denn er
muss alles tun, um den Visionären im Rahmen ihrer Projekte zum Erfolg zu verhelfen. Es fühlt
sich aus Herstellersicht mehr nach einem Projektgeschäft an als nach dem Verkauf eines standardi-
sierten Produkts.
Diese Herangehensweise ist notwendig, um Visionäre für den Einsatz der neuen Produktkate-
gorie überhaupt erst zu gewinnen. Doch da die Gruppe der Visionäre begrenzt ist, kann der Umsatz
sehr plötzlich einbrechen, wenn man es als Unternehmen nämlich nicht schafft, rechtzeitig die
nächste relevante Gruppe von Kunden zu erreichen, die Mainstream-Kunden.
Mainstream-Kunden ticken jedoch völlig anders als Visionäre. Ihnen reichen zwar inkremen-
telle Verbesserungen, doch gleichzeitig wollen sie unbedingt ein erprobtes, zuverlässiges und
standardisiertes Produkt unterbreitet bekommen – mit Implementierungskosten, die verlässlich
abgeschätzt werden können. Um Mainstream-Kunden zu gewinnen, braucht es Referenzprojekte
aus ihrer eigenen Branche und für genau den Anwendungsfall, der die Kunden konkret interessiert.
Ein Projekt mit einem der Visionäre zählt dabei nicht, selbst wenn es aus der gleichen Branche
stammt. Warum ist das so? Innerhalb seiner eigenen Branche ist ein Visionär bekannt für seine oft
ungewöhnlichen Denk- und Herangehensweisen und daher oft umstritten. Auf jeden Fall wird er
von Mainstream-Kunden nicht als Vorbild gesehen.
Um den Übergang über den Chasm zu schaffen, müssen die Hersteller einer neuen Produkt-
kategorie also radikal die Strategie wechseln: von der intensiven Betreuung einzelner Projekte
von visionären Kunden hin zu einer klaren Value Proposition für einen eindeutig definierten
Anwendungsfall der Mainstream-Kunden in einer genau definierten Marktnische. Anstatt einem
noch nicht klar ausgeformten Produkt, das mit genügend Projektaufwand alles Mögliche kann,
müssen sie ein eindeutig positioniertes und vollständiges Produkt („whole product“) anbieten, das
für die Marktnische und den definierten Anwendungsfall die versprochene Value Proposition auch
wirklich und wiederholbar liefert.
Dieser Strategiewechsel muss konsequent umgesetzt werden. Das fängt bei der Entwicklung,
dem Produktmanagement und dem Partnermanagement an, diese Abteilungen müssen gemeinsam
für die Realisierung des vollständigen Produkts sorgen. Der Wechsel betrifft auch die Marketing-
abteilung, die die Kommunikation nach außen komplett ändern muss. Und auch der Vertrieb muss
konsequent darauf ausgerichtet werden, keine weiteren Visionäre zu suchen. Stattdessen muss
der Außendienst nun Mainstream-Kunden aus der vordefinierten Marktnische gewinnen, deren
Bedürfnisse genau zur neuen Positionierung des Produkts passen.
Diese konsequente Umorientierung erfordert eine gewisse Vorlaufzeit und ist extrem schwierig
umzusetzen, denn sie stellt einen Bruch mit den bisher erfolgreichen Strategien für das Produkt
dar. Es ist nachvollziehbar, dass Unternehmen diesen Wechsel scheuen, insbesondere so lange das
Geschäft mit den Visionären noch gut zu laufen scheint.
6.1  Category Maturity Model nach Moore … 169

In seinem Buch „Crossing the Chasm“ hat Geoffrey Moore 1995 erstmals dieses Pro-
blem der Marketing-Strategie für High-Tech-Produktkategorien beschrieben. Dabei
erklärt er im Detail die Strategien für die frühen Phasen des Technology Adoption Life
Cycle (TALC). Er widmet sich auch der Überwindung der Kluft zwischen Visionären
und Mainstream-Kunden und erörtert den Einstieg in die steile Wachstumskurve auf der
linken Seite des TALC.
Ich erinnere mich noch genau wie ich etwa 1997 in meiner Zeit bei HP auf Anregung
eines Kollegen die erste Ausgabe von „Crossing the Chasm“ las. Ich hatte fast Gänse-
haut vor lauter Aha-Erlebnissen, denn das Buch erklärte das, was sich um mich herum
gerade abspielte. Ich verstand die Mechanismen, die dazu führten, dass das neue Soft-
ware-Produkt, für das ich damals arbeiten durfte, so erfolgreich war, während ein Neu-
produkt aus der Nachbarabteilung scheiterte und bald darauf eingestellt wurde. Seitdem
habe ich das Buch mehrfach Gründern empfohlen, für deren Situation es passte. Die
Reaktion war immer wieder Begeisterung darüber, wie logisch das Modell von Moore
ist und wie gut es Erfolge und Misserfolge erklärt, die wir in der Technologiebranche
beobachten können.
Die aktualisierte dritte Auflage von „Crossing the Chasm“ erschien 2014 und ich
empfehle die Lektüre allen, die neue High-Tech-Produktkategorien in B2B-Märkten eta-
blieren möchten (Moore 2014).

Der Haupt-Lebenszyklus
Nachdem eine neue technologie-basierte Produktkategorie den Höhepunkt des Techno-
logy Adoption Life Cycle überschritten hat, sind für die weitere Entwicklung mehrere
Möglichkeiten denkbar.
Eine Möglichkeit ist, dass die Produktkategorie wieder verschwindet, zum Beispiel
weil sie von einer anderen Produktkategorie mit neuerer Technologie verdrängt wird.
So hat zum Beispiel die Produktkategorie der Energiesparlampen (Kompaktleuchtstoff-
röhren) nur eine relativ kurze Lebensdauer gehabt, denn sie wurde recht schnell von
LED-Lampen verdrängt.
Eine Kategorie kann auch als eigenständige Produktkategorie verschwinden indem
sie in einer anderen Produktkategorie mit aufgeht. Das geschieht gerade im Software-Be-
reich immer wieder. So war zum Beispiel Tabellenkalkulationssoftware einmal eine
eigene Produktkategorie, in der sich mehrere Anbieter einen erbitterten Wettbewerb liefer-
ten. Heute gibt es nach wie vor Tabellenkalkulationsprogramme, diese sind jedoch keine
eigene Produktkategorie mehr. Inzwischen sind Tabellenkalkulationsprogramme zumeist
Teil von umfassenden Software-Paketen für die Büroarbeit (Office Productivity Suites),
zum Beispiel als Teil von Microsofts Office 365, Googles G-Suite oder Libre Office.
Die dritte und für die Hersteller erfreulichste Möglichkeit ist jedoch, dass die
Produktkategorie einen neuen Anlauf nimmt, noch einmal kräftig wächst und sich
längerfristig behauptet. Dieser Verlauf ist in Abb. 6.1 dargestellt. In diesem zweiten
Anlauf, den ich den Haupt-Lebenszyklus nenne, entwickeln sich technologie-basierte
Produktkategorien ähnlich wie jede andere Produktkategorie. Im Gegensatz zum
170 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

v­orangegangenen Technology Adoption Lifecycle (TALC) steht nun die Technologie


nicht mehr so stark im Vordergrund, denn die Kunden verstehen sie inzwischen und
kennen ihre Möglichkeiten und Grenzen. Das Automobil ist momentan in dieser Phase.
Zwar sind Autos Technologieprodukte, doch die Kunden, auch Flottenkunden (B2B)
müssen die Technologie nicht verstehen. Man braucht keine Ausbildung zum Kfz-Me-
chaniker, um ein Auto zu fahren oder eine Flotte von Firmenwagen zu managen, es geht
nicht mehr vorrangig um die Technologie.
Auch in diesem Haupt-Lebenszyklus unterscheidet Moore verschiedene Phasen. Hier-
bei betont er besonders, dass je nach Phase der Produktkategorie verschiedene Arten
von Innovationen erforderlich sind, um den weiteren Erfolg der eigenen Produkte zu
sichern. Er unterscheidet über den gesamten Lebenszyklus hinweg insgesamt fünfzehn
Innovationsarten, die er zu vier Innovationsgruppen (innovation zones) zusammenfasst
(Moore 2005, 2013).
Die Kernbotschaft von Geoffrey Moore ist dabei: Es ist nicht nur zu teuer, sondern
auch praktisch unmöglich, bei vielen Innovationsarten gleichzeitig aktiv zu sein. Es ist
auch nicht notwendig, noch nicht einmal vorteilhaft, das zu tun. Stattdessen sollte man
Investitionen in Innovationen klar auf wenige Innovationsarten fokussieren.

 Stimmen Sie Innovationen auf die Reifephase der Produktkategorie ab.

Bei der Planung von Investitionen sollte man sich klar auf ausgewählte Innovationsarten
fokussieren und dann exakt dort mit der notwendigen kritischen Masse und den richtigen
Zielen investieren.
Welche Innovationsarten geeignet sind und welche Ziele man mit den Innovationen
verfolgt, das hängt von der aktuellen Reifephase der Produktkategorie ab. Investitionen
in Innovationen, die nicht zur Reifephase der Produktkategorie passen, sind schlichtweg
eine Verschwendung. Es ist dabei höchst relevant, zwischen der Reifephase der Produkt-
kategorie und der Lebenszyklusphase des eigenen Produkts zu trennen. Die Innovations-
strategie muss sich immer an der Reifephase der Produktkategorie orientieren.

6.2 Umfassende Wettbewerbsanalyse – über die direkten


Wettbewerber hinaus

Das Konzept der Produktkategorie ist sehr hilfreich, um eine vollständige Sicht auf den
Wettbewerb zu gewinnen. Dies ist besonders für Produkte aus der dritten Welle des
Internets wichtig. Durch ihren hohen Software-Anteil können sie genau wie reine Soft-
ware-Produkte sehr schnell weiter entwickelt werden, was zu einem intensiven Wett-
bewerb in den entsprechenden Märkten führt.
Hinzu kommt, dass aufgrund der weniger starren Branchengrenzen die Wettbewerbs-
landschaft wesentlich dynamischer ist. Etablierte Produkte werden häufig von neuen
Wettbewerbern herausgefordert, die sich an die gleichen Kunden richten, aber das mit
völlig anderen Arten von Produkten tun.
6.2  Umfassende Wettbewerbsanalyse – über die direkten … 171

6.2.1 Drei Arten von Wettbewerbern unterscheiden

Um in solch dynamischen Märkten keine wichtige Entwicklung zu verpassen und um


gleichzeitig neue Einsatzgebiete und Zielkunden für ihre Produkte zu finden, beobachten
Hersteller von software-intensiven Produkten in der Regel drei Klassen von Wett-
bewerbern (ISPMA 2016):

• direkte Wettbewerber, die fast identische oder zumindest sehr ähnliche Produkte
anbieten, das heißt Produkte, die in die gleiche Produktkategorie fallen.
Falls die Produktkategorie von Industrieanalysten oder anderen Gruppen analysiert
wird, gibt es neben den Daten zur Größe und Wachstumsrate des Marktes in der Regel
auch Daten zur Marktposition der wichtigsten Produkte in der jeweiligen Kategorie.
• indirekte Wettbewerber, die das gleiche Kundenbedürfnis adressieren, es aber auf
andere Weise erfüllen, das heißt mit Produkten, die in andere, wenn auch benachbarte
Produktkategorien fallen.
Auch in diesen anderen Produktkategorien sind in der Regel Daten zur Marktposition
der wichtigsten Produkte verfügbar.
• Substitutionsprodukte und andere Alternativen: Substitutionsprodukte zielen nicht
speziell auf das entsprechende Kundenbedürfnis ab, werden allerdings von Kunden
dazu genutzt. Diese Produkte gehören meist in völlig andere, also nicht benachbarte
Produktkategorien.
Im Gegensatz zu Substitutionsprodukten sind andere Alternativen oft gar keine Pro-
dukte. Gemeint ist beispielsweise der Umstand, Prozesse manuell abzuwickeln
oder eine vom Kunden selbst entwickelte Software-/Hardware-Lösung zu nutzen
(do-it-yourself).
Es ist meist schwierig, aussagekräftige Marktdaten zu Substitutionsprodukten und
anderen Alternativen zu erhalten. Es genügt nicht allein das Wissen darüber, welche
Verkaufs- oder Umsatzzahlen diese Alternativen insgesamt erzielen. Relevant sind die
Daten, in welchem Umfang diese Produkte anstelle jeweils eigener Produktkategorien
genutzt werden

Drei Arten von Wettbewerbern am Beispiel von Microsoft Project


Am Beispiel von Microsoft Project wird diese Unterscheidung deutlich: Microsoft Pro-
ject ist weltweit der eindeutige Marktführer in der Produktkategorie der klassischen
desktop-basierten Projektmanagement-Software. Klassische Projektmanagement-Soft-
ware unterstützt Konzepte wie komplexe Work-Breakdown-Strukturen, Gantt-Charts,
Meilensteine, Modellierung von Abhängigkeiten zwischen Aufgaben aus ver-
schiedenen Zweigen der Work-Breakdown-Struktur, Vorwärts- und Rückwärtsplanung
basierend auf diesen Abhängigkeiten, Resource Scheduling und vieles mehr.
Um die Möglichkeiten der Software voll auszunutzen ist ein gutes Verständnis der
unterstützten Konzepte notwendig. Meist haben die Nutzer, die Projekte mit Micro-
soft Project planen, ein Training zum Thema Projektmanagement absolviert.
172 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

Direkte Wettbewerber von Microsoft Project sind weitere Anbieter der gleichen
Produktkategorie, also Anbieter von desktop-basierter Projektmanagement-Soft-
ware, die ebenfalls die genannten Konzepte unterstützten. Hierzu gehört zum Beispiel
RationalPlan.
Indirekte Wettbewerber sind Software-Lösungen, die explizit für das Aufgaben-
und Projektmanagement gedacht sind, aber dafür völlig andere Konzepte nutzen als
Microsoft Project.
Hierzu gehören zum Beispiel web-basierte Dienste, die aus dem agilen Projekt-
management kommen und die Aufgaben in Form von Karten auf virtuellen Kan-
ban-Boards repräsentieren (Beispiel Trello). Dazu zählen auch Tools, die primär mit
hierarchischen Aufgabenlisten arbeiten und für mobile Geräte optimiert sind (Beispiel
Asana).
Vom Funktionsumfang sind her sind Tools wie Trello und Asana also überhaupt
nicht mit Microsoft Project zu vergleichen. Stattdessen unterstützen diese neueren
Tools nahtlos die Zusammenarbeit in virtuellen Teams, also auch mit Teammitgliedern,
die nicht zum eigenen Unternehmen gehören. Das ist in einem web-basierten Tool
deutlich einfacher zu realisieren als in einer desktop-basierten Software.
Trello und Asana sind beide sehr erfolgreich, auch ohne Gantt-Charts oder kom-
plexe Modellierung von Abhängigkeiten zwischen Aufgaben. Zudem sind diese
Tools einfach zu verstehen und zu benutzen, auch wenn man kein formelles Projekt-
managementtraining absolviert hat.
Trello und Asana adressieren also das gleiche Kundenbedürfnis, aber auf andere
Weise als die klassischen Projektmanagementlösungen und fallen somit in andere
Produktkategorien (web-basiertes Aufgabenmanagement statt desktop-basiertes
Projektmanagement).
Substitutionsprodukte und andere Alternativen sind Produkte aus ande-
ren Produktkategorien, die gar nicht beanspruchen, für Projekt- oder Aufgaben-
management geeignet zu sein, aber von Kunden doch dafür benutzt werden.
Zum Beispiel benutzen viele Projekte Microsoft Excel als Tool für das Projekt-
management. Excel gehört zu einer völlig anderen Produktkategorie (Tabellen-
kalkulations-Software), die noch nicht einmal benachbart ist zum desktop-basierten
Projektmanagement. Excel beansprucht auch nicht, eine Projektmanagement-Soft-
ware zu sein und wird trotzdem häufig dafür genutzt.
Weitere Alternativen zu Microsoft Project sind das Projektmanagement mithilfe
von Post-Its auf einer Bürowand – sehr beliebt bei digitalen Startups sofern sie ein
gemeinsames Büro haben – oder mit Bleistift und Papier im Notizbuch des Projektleiters.
In einem solchen Fall ist es schwierig, an Zahlen zu kommen. Denn es nutzt dem
Produktmanager von Microsoft Project wenig, zu wissen, wie viele Kopien von
Microsoft Excel verkauft wurden oder gar wie viele Packungen Post-Its, Stifte oder
Notizbücher. Was hierbei eher interessiert ist, ist die Frage, wie viele Projekte, die
sinnvollerweise Microsoft Project einsetzen könnten, stattdessen Excel oder Post-Its
an der Wand oder die Methode von Stift und Notizbuch nutzen.
6.3  Management von Innovationen mit verschiedenen Zeithorizonten 173

6.2.2 Strategische Analyse der Wettbewerbslandschaft

Um mögliche zukünftige Wettbewerber früh zu entdecken, ist ein breiter Blick auf die
Wettbewerbslandschaft notwendig. Derartige Neuzugänge am Markt mögen momentan
vielleicht noch klein und unbedeutend erscheinen. Aufgrund der hohen Marktdynamik
mit möglicherweise exponentiellem Wachstum können diese Wettbewerber jedoch schnell
eine kritische Masse erreichen und für die eigenen Produkte gefährlich werden. Auch hier
trifft wieder der Titel des Buchs von Andy Grove: „Only the Paranoid Survive“.
Es reicht also nicht aus, zur Wettbewerbsanalyse die eigenen Produkte nur mit den
direkten Wettwebern von heute zu vergleichen. Dieser Vergleich der Produkte aus der
gleichen Produktkategorie, zum Beispiel nach Funktionsumfang, Features, Qualität oder
Preis wird häufig als Wettbewerbsanalyse bezeichnet, ist aber nur ein kleiner Bestandteil
dessen, was erforderlich ist.
Dieser Vergleich mit der direkten Konkurrenz von heute ist in doppelter Hinsicht
unvollständig:

• Es fehlt die Betrachtung der indirekten Wettbewerber und der Substitutionsprodukte


bzw. der anderen Alternativen.
• Es fehlt die Betrachtung der Ziele und Strategien der Wettbewerber. Denn soft-
ware-basierte Produkte können sich sehr schnell weiter entwickeln, ein Konkurrenz-
produkt kann in zwei Jahren völlig anders aussehen und komplett andere
Kundenbedürfnisse adressieren als es heute noch der Fall ist. Daher ist es wichtig zu
verstehen, welche Strategien die Wettbewerber verfolgen und in welche Richtung sie
ihre Produkte weiterentwickeln wollen.

Erst mit der Beobachtung der Wettbewerber aus allen Kategorien und mit der Analyse
der Strategien der Wettbewerber liefert die Wettbewerbsanalyse eine Grundlage für die
Entwicklung einer eigenen tragfähigen Wettbewerbsstrategie.

6.3 Management von Innovationen mit verschiedenen


Zeithorizonten

In den vorangegangenen Abschnitten habe ich Konzepte vorgestellt, die aus der Sicht des
einzelnen, innovativen Produkts relevant sind. Das Category Maturity Model befasst sich
mit dem Lebenszyklus von Produktkategorien. Es ist wichtig, dass Sie für Ihr innovatives
Produkt verstehen, in welche Produktkategorie es fällt und in welcher Reifephase sich
die Kategorie befindet – oder ob Sie sogar eine neue Produktkategorie am Markt etablie-
ren möchten. Das Thema Wettbewerbsanalyse betrachtet den Markt ebenfalls ausgehend
von einem bestimmten Produkt in einer bestimmten Produktkategorie und beobachtet
dann direkte und indirekte Wettbewerber sowie Substitutionsprodukte und andere Alter-
nativen.
174 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

Im Folgenden erweitere ich nun den Blickwinkel und stelle Ihnen zwei wesentliche
Konzepte vor, die sich mit der Rolle von Innovation und Neuprodukten im Kontext von
bestehenden Unternehmen beschäftigen. In diesem Umfeld gibt es bereits etablierte Pro-
dukte und das neue Produkt muss sich nicht nur am Markt, sondern auch innerhalb des
Unternehmens behaupten.
Das erste Modell stammt wie das Category Maturity Model ebenfalls von Geoffrey
Moore, er hat es erstmals 2007 in einem Artikel des Harvard Business Review vorgestellt
(Moore 2007) und dann ausführlicher in seinem Buch „Zone to Win: Organizing to
Compete in an Age of Disruption“ (Moore 2015) ausgearbeitet.

6.3.1 Die drei Zeithorizonte für Innovationen

Wie der Titel des Buches von Geoffrey Moore schon andeutet, untersucht er die Frage,
wie Organisationen sich aufstellen sollten, wenn ihre Märkte durch neue, disruptive
Produkte bedroht sind. Eine Möglichkeit ist dabei, selbst ein disruptives Produkt zu ent-
wickeln.
Moore unterscheidet in diesem Kontext drei verschiedene Zeithorizonte, in denen sich
Investitionen in Innovation auszahlen:

Horizon 1: Die Investition zahlt sich kurzfristig aus und verbessert das finanzielle
Ergebnis bereits im aktuellen Geschäftsjahr. Solche Investitionen sind in der Regel
„sustaining“, also kontinuierlich, inkrementell, auf jeden Fall nicht disruptiv. Die
zugehörigen Innovationsprojekte werden meist bis zum Ende durchgeführt, da sie sich
kurzfristig rentieren.

Horizon 3: Die Investition wird sich erst längerfristig auszahlen, also nicht innerhalb der
nächsten drei bis fünf Jahre. Hier werden potenziell disruptive Innovationen ausgebrütet –
Moore nennt das die „Incubation Zone“. In größeren Unternehmen gibt es dafür meist
spezielle Budgets, zum Beispiel für Forschung und Vorentwicklung oder sogar spezielle
Organisationen wie eigene „Research Labs“.
Diese Investitionen werden aus zwei Gründen in der Regel gut durchgehalten: Ers-
tens werden sie aus separaten Budgets finanziert, die meist unantastbar sind. Zweitens
konkurrieren sie nicht um Ressourcen aus dem Normalbetrieb des Unternehmens. Mit
Ressourcen sind hier beispielsweise Entwicklungsingenieure, Marketingexperten oder
Vertriebspersonal gemeint.

Horizon 2: Innovationsinvestitionen, die sich mittelfristig auszahlen sollen, innerhalb


von wenigen Jahren, beispielsweise in drei Jahren, auf jeden Fall jedoch nicht im aktuel-
len Geschäftsjahr.
Hierzu zählen insbesondere disruptive Produkte, die typischerweise mit Horizon
3-Geld ausgebrütet wurden. Die Produkte haben eventuell schon erste Kunden gefunden,
sie haben also bereits erste Schritte im Technology Adoption Life Cycle gemeistert.
6.3  Management von Innovationen mit verschiedenen Zeithorizonten 175

Diese Produkte sollen nun skaliert werden, also signifikantes Wachstum erzielen und
mittelfristig einen deutlichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten. Ein Ziel
könnte sein, dass das Produkt zehn Prozent zum Gesamtumsatz des Unternehmens bei-
tragen soll. Damit würde das Produkt einen ansehnlichen neuen Geschäftsbereich für das
Unternehmen darstellen, was die Bewertung des Unternehmens erhöhen würde.
Es geht nun tatsächlich um Produkte und nicht mehr um Forschung, daher benötigen
diese Initiativen nun Ressourcen aus den Bereichen Produktentwicklung, Marketing und
Vertrieb. Sie konkurrieren um diese Ressourcen mit den etablierten und profitablen Pro-
dukten des Unternehmens. Denn all die genannten Ressourcen können im Dienst der eta-
blierten Produkte eingesetzt werden und dort sofort Geld hereinbringen, während sie mit
dem Neuprodukt erst einmal absehbar Verluste einfahren.

 Investitionen in disruptive Produktinnovation sind schwer für Unter-


nehmen durchzuhalten.

Investitionen mit Horizon 1 oder Horizon 3 werden meist gut durchgehalten. Für Hori-
zon 1-Investitionen spricht, dass sie sich kurzfristig lohnen, Horizon-3-Investitionen sind
komplett vom normalen Geschäft getrennt und werden aus separaten Budgets finanziert.
Investitionen, die eine disruptive Produktinnovation auf den Pfad exponentiellen
Wachstums führen, sind jedoch Horizon 2-Initiativen. Sie konkurrieren mit dem etablier-
ten Geschäft um wichtige und knappe Ressourcen, sind jedoch meist über mehrere Jahre
hinweg nicht profitabel. Startups geht es da nicht anders, deswegen brauchen Startups
Risikokapital.
Im Gegensatz zu Startups, die ihrem einzigen Produkt so lange wie möglich treu blei-
ben und dadurch im Bestfall Erfolgsgeschichte schreiben, halten etablierte Unternehmen
ihre disruptiven Innovationsprojekte häufig nicht bis zum Markterfolg durch.
Daher ist es nicht verwunderlich, dass man immer wieder beobachten kann, dass
Unternehmen Horizon 2-Initiativen häufig nicht erfolgreich zu Ende führen. Manchmal
wird die Initiative schon recht früh ganz offiziell beendet, sie fallen oft kurzfristigen
Sparzwängen zum Opfer.
Häufiger ist es jedoch der Fall, dass die Initiative zwar als strategisch angesehen
und hoch gelobt wird, aber praktisch in den verschiedenen Unternehmensbereichen nur
mangelhaft unterstützt wird. So bringt die Initiative dann nicht die geplanten und auch
durchaus möglichen Erfolge und wird dann aufgrund von mangelndem Erfolg beerdigt.
Ein Bereich, in dem diese mangelhafte Unterstützung besonders auffällt, ist im Ver-
trieb.

Innovative Horizon 2-Produkte: Herausforderungen im Vertrieb


Disruptive Neuprodukte mit Horizon 2-Investitionsprofil sind innovative Produkte, die
zu einer neu entstehenden Produktkategorie zählen. Solche Produkte zu verkaufen,
erfordert anfänglich in der Regel einen höheren Vertriebsaufwand.
Der Vertrieb muss infrage kommende Kunden identifizieren und ihnen die neue
Produktkategorie erklären. Selbst wenn es sich dabei um Bestandskunden handelt,
176 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

sind möglicherweise neue Ansprechpartner innerhalb der Kundenunternehmen zu


bearbeiten.
Da es sich um eine neue, dem Kunden unbekannte Produktkategorie handelt, ist
das Risiko erheblich größer, dass trotz ernsthafter Bemühungen kein Abschluss
zustande kommt. Selbst im Erfolgsfall dauert der Prozess vom ersten Gesprächen
bis zum Abschluss meist länger. Häufig ist dann trotz höherem Vertriebsaufwand das
Umsatzvolumen kleiner als bei bereits etablierten Produkten. Um es auf den Punkt
zu bringen: Disruptive Neuprodukte bringen höheres Risiko, höheren Aufwand und
geringeren Umsatz.
Vertriebsabteilungen werden jedoch an ihren Umsatz- oder Profitabilitätsergeb-
nissen gemessen und häufig (wenn auch nicht immer) stark erfolgsabhängig bezahlt.
Bei ansonsten gleichen Bedingungen ist ein rational denkender und entsprechend
handelnder Vertriebsmitarbeiter daher besser dran, Produkte aus den bisherigen, gut
etablierten Produktkategorien zu verkaufen, anstatt sich angestrengt dem innovativen
Neuprodukt zuzuwenden.

6.3.2 Horizon 2-Initiativen zum Erfolg führen

In der IT-Branche mit dem branchentypischen schnellen technischen Fortschritt gibt es


zahlreiche Unternehmen, die die „nächste Welle“ verpasst haben und untergegangen
sind. Geoffrey Moore hat eine lange Liste an den Anfang seines Buches gestellt, die zwei
aktuellsten Namen sind Nokia und Sony (Moore 2015, S. 17).
Auch die Digitalisierung der Fotografie aus Abschn. 4.4 liefert ein solches Beispiel:
Kodak war das führende Unternehmen in der analogen Fotografie, hat die Welle der
Digitalfotografie nicht erfolgreich nutzen können und ist 2012 aufgrund des Einbruchs
im analogen Fotogeschäft in die Insolvenz gerutscht. Inzwischen hat sich Kodak stark
verkleinert und als B2B-Unternehmen im Imaging-Bereich repositioniert. Obwohl
in einem Forschungszentrum von Kodak die Digitalfotografie erfunden wurde, war
das Unternehmen nicht in der Lage, aus dieser Horizon 3-Investition ein erfolgreiches
Geschäft aufzubauen. Die Umsetzung in erfolgreiche Horizon 2-Initiativen erfolgte zu
spät und zu wenig konsequent.
Moore beschreibt in seinem Buch ausführlich, welche organisatorischen Maßnahmen
Unternehmen ergreifen müssen, um Horizon 2-Initiativen zum Erfolg zu führen (Moore
2015, Kap. 6).
Ich greife hier drei zentrale Maßnahmen heraus, die in ihrem hohen Anspruch illust-
rieren, welch ein schwieriges Unterfangen es ist, eine Horizon 2-Initiative zum Erfolg zu
führen:

• Fokus auf eine einzige Horizon 2-Initiative im Unternehmen


In Horizon 3, in der „incubation zone“, wird man meist mehrere Initiativen parallel
laufen lassen und schauen, welche sich als Erfolg versprechend abzeichnen. Das ist
analog zu einem Venture Capital Fund, der auch das Risiko verteilt, indem er in viele
6.4  Innovator’s Dilemma nach Clayton Christensen … 177

Startups investiert. Ebenso wird man typischerweise viele Horizon 1-Initiativen paral-
lel abwickeln.
Wenn jedoch eine neu entstehende disruptive Produktkategorie das Unternehmen
bedroht, ist die Mitwirkung in dieser Kategorie eine große Herausforderung und
erfordert so viele Ressourcen, dass Moore hier von einer Transformation des Unter-
nehmens spricht. Ein Unternehmen kann in der Regel nur eine einzige Transformation
auf einmal stemmen.
• Der CEO muss sich persönlich um die Transformation kümmern
Da die Horizon 2-Initiative Unterstützung aus allen Unternehmensbereichen benötigt,
ist es nicht damit getan, diese Initiative an ein Vorstandsmitglied zu delegieren. Moore
formuliert es so: ,,sustaining initiatives demand good management; disruptive ones,
extraordinary leadership.“ (Moore 2015, S. 107) Für die schwierige Aufgabe, eine
disruptive Initiative zum Erfolg zu führen, braucht es demnach außerordentliche
Führungsstärke, nicht nur gutes Management.
• Einen eigene „Line of Business“ schaffen und dafür Ziele vereinbaren
Das Ziel ist, dass das neue, disruptive Produkt mittelfristig einen erheblichen Beitrag
zum Unternehmenserfolg leistet. Um das zu erreichen, soll das Produkt von Anfang an
als eigene „Line of Business“ behandelt werden. Moore geht davon aus, dass zwischen
den verschiedenen Unternehmensbereichen, wie beispielsweise Vertrieb, Marketing
oder Produktion diverse Ziele auf der Ebene der „Line of Business“ vereinbart werden.
Hat das Unternehmen zum Beispiel bisher drei größere Produktbereiche (Line of
Business) besessen, so wird man typischerweise auch für jeden der drei Bereiche
eigene Umsatzziele vereinbaren. Die Entwicklungsabteilungen haben separate Pläne
für jeden der drei Produktbereiche und das gilt eben auch für andere Abteilungen.
Das neue, disruptive Produkt muss dann als eigener, vierter Bereich in diese Ver-
einbarungen mit aufgenommen werden, auch wenn es bisher um mehrere Größen-
ordnungen zu klein dafür ist. Nur so kann die erforderliche Unterstützung aus den
verschiedenen Unternehmensbereichen sauber geplant und auch in der Umsetzung
nachverfolgt werden.

Es ist sehr schwierig, diese empfohlenen Maßnahmen konsequent umzusetzen. Doch die
Erfahrung zeigt, dass ohne diese Maßnahmen die Interessen der bereits etablierten Pro-
dukte immer Vorrang haben werden – bis es zu spät ist.

6.4 Innovator’s Dilemma nach Clayton Christensen: Warum


„disruption from the low end“ so enorm gefährlich für
etablierte Unternehmen ist

Das zweite Modell, das sich ebenfalls mit der Situation etablierter Unternehmen in
Märkten im Umbruch befasst, stammt von Clayton Christensen. Es ist älter als das
Modell von Moore, Christensen hat es erstmals 1997 in seinem Buch „The Innovator’s
Dilemma“ vorgestellt. (Christensen 2016), auf Deutsch (Christensen et al. 2013). In
178 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

d­ iesem Buch beschreibt der Autor eine bahnbrechende Erkenntnis, für die er den Begriff
„disruption from the low end“ geprägt hat.

6.4.1 Wie „disruption from the low end“ abläuft

Die neueste Auflage von „The Innovator’s Dilemma“ aus dem Jahr 2016 trägt den schö-
nen Untertitel „When new technologies cause great companies to fail“.
Genau das ist nämlich das Problem, das Christensen beschäftigt hat: Wie kann es
sein, dass großartige, sogar vorbildliche Unternehmen bei bestimmten technologischen
Veränderungen nicht mithalten, neu entstehende große Märkte regelmäßig an neue
Wettbewerber verlieren und als Folge davon in vielen Fällen komplett vom Markt ver-
schwinden?
Seine erste These war, dass die betreffenden Unternehmen möglicherweise eine
schwierige neue Technologie nicht meistern konnten und daher abgehängt wurden. In
diesem Fall wäre also ein Managementfehler die Ursache – die Führung hat eine wich-
tige Technologie verpasst. Das wurde in den Achtziger- und frühen Neunzigerjahren des
letzten Jahrhunderts weithin als Auslöser vermutet und Christensen wollte das durch
empirische Untersuchungen belegen.
Er begann seine Untersuchungen im Markt für Festplattenlaufwerke. Hier entwickeln
sich entscheidende Technologien schnell weiter, sodass Hersteller sehr häufig neue
Technologien meistern müssen.
Mit seinem konsequent empirischen Ansatz stellte der Forscher jedoch recht schnell
fest, dass die Herausforderung durch schwierig zu meisternde neue Technologien nicht
der Grund sein konnte, warum die etablierten Firmen scheiterten.

Der Markt für Festplattenlaufwerke – ein Beispiel für häufige Disruption


Festplattenhersteller sind überwiegend Zulieferer für Rechnerhersteller, der Verkauf von Fest-
plattenlaufwerken direkt an Computernutzer macht nur einen kleineren Teil des Marktes aus.
Christensen untersuchte systematisch sowohl die technischen Innovationen als auch die Markt-
positionen der Hersteller von Festplattenlaufwerken in den Jahren 1975 bis 1994.
Dabei stellte er fest, dass in der Tat technische Innovationen sehr häufig waren, anders wäre
der gewaltige Leistungszuwachs bei Festplattenlaufwerken nicht zu erklären. Er stellte gleichzeitig
fest, dass die jeweils etablierten Hersteller diese technischen Innovationen in der Regel problemlos
aufgriffen und nutzten.
Nur eine Sorte von technischer „Innovation“ stellte dabei eine Ausnahme dar: das Aufkommen
einer neuen Baugröße von Festplattenlaufwerken.
Die Festplattenlaufwerke die 1975, also zu Beginn des Untersuchungszeitraums angeboten
wurden, waren für Mainframes entwickelt worden und nutzten Speicherplatten mit 14 Zoll Durch-
messer. In den späten Siebzigerjahren kamen Laufwerke mit 8-Zoll-Platten auf. Diese besaßen
weitaus weniger Speicherkapazität als die immer weiter optimierten 14-Zoll-Laufwerke, aber sie
waren auch deutlich billiger.
Aufgrund ihrer ungenügenden Speicherkapazität wurden die neuen 8-Zoll-Laufwerke nicht in
Mainframes verbaut. Sie wurden stattdessen in einer damals neu entstehenden Klasse von Rech-
nern, den sogenannten Minicomputern genutzt (z. B. DEC VAX). Minicomputer waren deutlich
kleiner und billiger als Mainframes, sie richteten sich an Kunden, die weniger anspruchsvolle
6.4  Innovator’s Dilemma nach Clayton Christensen … 179

Rechenaufgaben zu bewältigen hatten und sich einen Mainframe nicht leisten konnten. Um diese
Kunden zu bedienen, benötigten die Hersteller der Minicomputer kleinere und billigere Kompo-
nenten, die dafür nicht so leistungsfähig sein mussten. Da kamen die 8-Zoll-Festplattenlaufwerke
gerade recht.
Solche Übergänge kamen noch mehrmals im Untersuchungszeitraum vor. So wurden 1980
erstmals 5 1/4-Zoll-Laufwerke vorgestellt, die wiederum billiger waren als zeitgleich angebotene
8-Zoll-Laufwerke, allerdings auch weniger Speicherplatz boten. Diese 5 1/4-Zoll-Laufwerke wur-
den der Standard im neu aufkommenden Markt für Desktop PCs.
1984 wurden die ersten 3,5-Zoll-Laufwerke vorgestellt, die in frühen Laptop-Computern ver-
baut wurden. 1989 erschienen die ersten 2,5-Zoll-Laufwerke, diese wurden allerdings genau wie
die vorangegangenen 3,5-Zoll-Laufwerke ebenfalls in Laptop-Computern verbaut.

Nun ist der Wechsel der Baugröße keine schwer zu meisternde technische Innovation.
Jedes Mal wenn ein neuer Formfaktor aufkam, hätten die zuvor marktführenden Unter-
nehmen sehr leicht auch Festplatten im neuen Formfaktor entwickeln und vermarkten
können. Manchmal taten sie das sogar, aber sie waren mit ihren neuen Produkten im
neuen Formfaktor nicht erfolgreich, denn sie führten diese meist zu spät ein und enga-
gierten sich nur halbherzig in diesen neuen Märkten.
Christensen stellte fest, dass die führenden Marktpositionen für neue Baugrößen in
der Regel von Unternehmen erobert wurden, die neu in den Markt eintraten (New Ent-
rants) und nicht von Incumbents, also den Unternehmen, die mit der vorhergehenden
Baugröße ihre starke Marktposition aufgebaut hatten. Es gab nur eine Ausnahme – beim
Übergang von den 3,5-Zoll-Laufwerken zu den 2,5-Zoll-Laufwerken, hier konnten die
Incumbents ihre führende Position auch bei der neuen Baugröße behaupten.

Fragen
Wie lässt sich dieser Mechanismus erklären, dass die New Entrants bei der neuen,
kleineren Baugröße normalerweise gewinnen?
Und wie erklärt sich die Ausnahme beim Übergang von den 3,5-Zoll-Laufwerken
zu den 2,5-Zoll-Laufwerken?

Die neuen Formfaktoren waren jeweils mit einer neu aufkommenden Klasse von Rech-
nern verknüpft: Von den bereits zuvor etablierten Mainframes (14 Zoll) ging die Ent-
wicklung hin zu den damals neuen Minicomputern (8 Zoll), von da weiter zu Desktop
PCs (5 1/4 Zoll) und schließlich zu Laptops (3,5 Zoll und 2,5 Zoll).
Diese neuen Rechnerklassen wurden von neuen Rechnerherstellern in den Markt
gebracht – es entstanden also völlig neue Kunden für die Laufwerkshersteller. Die etab-
lierten Hersteller kannten und verstanden diese neue Kunden nicht und sie glaubten auch
nicht daran, dass diese eigenartigen neuen Rechner, also die Minicomputer, die Desktop
PCs und schließlich dann die Laptops, jemals Erfolg haben und signifikante Stückzahlen
erreichen würden.
Die einzige Ausnahme dabei bildete der Übergang von den 3,5-Zoll-Laufwerken zu
den 2,5-Zoll-Laufwerken. Diese Baugrößen wurden beide in Laptops genutzt. Das heißt,
180 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

diese beiden Baugrößen wurden an die identischen Kunden verkauft, nämlich an Laptop-
hersteller. Hier konnten sich die etablierten Hersteller der 3,5-Zoll-Laufwerke auch im
Markt für 2,5-Zoll-Laufwerke behaupten.

 New Entrants gewinnen u. a. dann, wenn ihre Innovation neu auf-
kommende, weniger anspruchsvolle Kundengruppen anspricht.

Solange die Kunden die gleichen blieben, konnten die Incumbents sich behaupten, egal
wie viele technische Neuerungen es gab und wie schwierig diese zu meistern waren.
Wenn aber eine Innovation an eine neu aufkommende Kundengruppe gekoppelt
war, die ihre eigenen Anforderungen hatte, dann scheiterten die Incumbents regelmäßig
daran, diese neue Kundengruppe zu erobern. Die neue Kundengruppe wurde von den
New Entrants bedient.
Nun könnte man aus Sicht der Incumbents sagen: „Was soll das, Schuster bleib bei
deinem Leisten, dann fokussieren wir uns eben auf die Märkte, in denen wir bisher
erfolgreich waren.“
Das ist exakt die Denkweise und Strategie, mit der die jeweiligen Incumbents not-
gedrungen weiter machten, nachdem sie mit ihrem verspäteten und halbherzigen Einstieg
in den Markt mit dem jeweils kleineren Formfaktor scheiterten.
Damit gaben die Incumbents jedoch große neue Wachstumsmärkte auf, denn die
jeweils neuen Märkte wurden deutlich größer als ihre Vorgängermärkte: der Mini-
computermarkt wurde deutlich größer als der Mainframe-Markt, das Gleiche gilt für PCs
vs. Minicomputer und schließlich auch für Laptops vs. PCs.
Die Festplattenlaufwerke der New Entrants waren ursprünglich weniger leistungs-
fähig als die der jeweils aktuellen Marktführer. Ein wesentliches Leistungsmerkmal bei
Festplattenlaufwerken ist die Speicherkapazität. So hatten beispielsweise die 5 1/4-Zoll-­
Laufwerke bei ihrer Einführung nur 10 MB Speicherkapazität, während marktübliche
8-Zoll-Laufwerke über 60 MB Speicherkapazität verfügten. Die Stückkosten lagen dafür
mit 2000 US$ deutlich niedriger als die der 8-Zoll-Laufwerke, die 3000 US$ kosteten.
Interessanterweise boten die günstigeren Laufwerke also nicht nur weniger Speicher-
platz, sie hatten auch ein deutlich schlechteres Preis-Leistungsverhältnis, nämlich
200 US$ pro Megabyte Speicherplatz im Vergleich zu 50 US$ pro Megabyte bei den
8-Zoll-Laufwerken. Aber letztlich entscheidend waren die niedrigeren Stückkosten und
die kleinere Bauform, weswegen sich die 5 1/4-Zoll-Laufwerke im neu entstehenden
PC-Markt durchsetzen konnten (Christensen 2016, Tab. 1.1) oder auf Deutsch (Christen-
sen et al. 2013, Tab. 1.1.).
Auch wenn ich Sie nun sehr weit in die Details mitgenommen habe, so folgen Sie mir
jetzt noch einen Schritt weiter, denn nun komme ich zum entscheidenden Punkt, der die
zerstörerische Kraft dieser Form von Disruption erklärt.
Der Knackpunkt ist nämlich, dass die zugrunde liegenden Technologien, beispiels-
weise bei den Speichermedien oder bei den Schreib-Leseköpfen der Laufwerke sehr
schnelle Fortschritte machten. Davon profitierten sowohl die Incumbents als auch die
New Entrants gleichermaßen.
6.4  Innovator’s Dilemma nach Clayton Christensen … 181

Das heißt in dem bereits genannten Beispiel, dass sowohl die Laufwerke für die Mini-
computer als auch die für Desktop PCs bei gleichbleibender Größe immer mehr Daten
speichern konnten. Bei beiden Baugrößen sanken die absoluten Preise, dabei blieben zu
jedem Zeitpunkt 5 1/4 Zoll-Laufwerke stets billiger als 8-Zoll-Laufwerke.
Daraus resultiert das große Problem für die Hersteller der 8-Zoll-Laufwerke: Auch
ihre Kunden verlangten nach immer mehr Speicherplatz. Aber der technologische Fort-
schritt war schneller als der Zuwachs bei den Ansprüchen der Kunden.
So waren die 5 1/4-Zoll-Laufwerke bald leistungsfähig genug, um auch in Mini-
computer eingebaut zu werden. Damit war das Ende der Hersteller von 8-Zoll-Lauf-
werken besiegelt. Sie waren nach wie vor nicht erfolgreich im Markt für 5
1/4-Zoll-Laufwerke und hatten sich (notgedrungen) auf ihre bisherige Kundschaft,
nämlich die Minicomputerhersteller fokussiert. Genau diese Stammkundschaft lief
nun zu den 5 1/4-Zoll-Laufwerken über. An diesem Punkt verloren die Hersteller von
8-Zoll-Laufwerken in sehr kurzer Zeit ihr komplettes Business – und genau das ist, was
Disruption meint.
Wie Christensen feststellte, ist diese Disruption bei jedem Wechsel der Baugröße pas-
siert, bei der die New Entrants neue Kundengruppen bedienten, also beim Übergang von
14 Zoll (Mainframes) zu 8 Zoll (Minicomputer) zu 5 1/4 Zoll (Desktop PCs) zu 3,5 Zoll
(Laptops). Nur beim Übergang von 3,5 Zoll zu 2,5 Zoll passierte diese Disruption nicht:
beide Baugrößen wurden von Anfang an von Laptop-Herstellern genutzt, also von der
identischen Kundengruppe.
Die länger etablierten Hersteller wurden nach einiger Zeit aus ihrem angestammten
Markt verdrängt und gingen in vielen Fällen pleite. Die Namen Memorex, Shugart, Conner
und viele weitere kennen heute nur noch historisch interessierte Fachleute aus der IT-Welt.
Um solch eine Disruption der Incumbents zu bewirken, reicht es also nicht aus, wenn
mit einer Innovation eine neue Kundengruppe bedient wird. Auch der schnelle techni-
sche Fortschritt ist noch notwendig.

Wann New Entrants gewinnen – das komplette Bild


• Die Produkte der New Entrants sind in der Regel weniger leistungsfähig, aber dafür
billiger als die der Incumbents. Daher sind die New Entrants nur für die am wenigs-
ten anspruchsvollen Kunden im Markt interessant, oft sind das neu entstehende
Kundengruppen, für die es vorher gar kein passendes Angebot am Markt gab.
• Diese neuen Kundengruppen sind aus Sicht der Incumbents zu klein und auch sonst
eher unattraktiv, sie werden daher nicht konsequent als neue Zielgruppe adressiert.
• Vom Fortschritt der zugrunde liegenden Technologien profitieren jedoch Incum-
bents und New Entrants gleichermaßen.
• Wenn die Technologie schneller Fortschritte macht als es der Markt verlangt, dann
werden die Produkte der New Entrants irgendwann „gut genug“ für die Kunden
der Incumbents – und das bei niedrigeren Preisen.
182 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

• Sobald dieser Punkt erreicht ist, verlieren die Incumbents ihr komplettes Geschäft
schlagartig, denn ihre Kunden steigen auf die Produkte der New Entrants um –
rasant schnell und ohne nennenswerte Ausnahme.
• Da diese Form der Disruption bei den am wenigsten anspruchsvollen Kunden
(dem „low end“ des Marktes) beginnt und sich von dort aus nach oben, zu den
anspruchsvolleren Kunden durchfrisst, heißt sie „disruption from the low end“.

Abb. 6.2 illustriert, wie eine „disruption from the low end“ abläuft. Auf der Y-Achse ist
ein Leistungskriterium dargestellt, zum Beispiel bei Festplattenlaufwerken die Speicher-
kapazität. Die zwei gestrichelten Linien und der schattierte Bereich dazwischen zeigen
die Bandbreite der Erwartungen an, die die heutigen Kunden der Incumbents haben.
Im bereits genannten Beispiel der 8-Zoll-Laufwerke ist das die Speicherkapazität, die
Minicomputerhersteller für ihre Festplattenlaufwerke benötigen. Die Bandbreite reicht
von den hohen Erwartungen der anspruchsvollsten Kunden bis zu den niedrigeren
Erwartungen der genügsamsten Kunden. Die Erwartungen steigen mit der Zeit, das heißt
die Kunden erwarten immer höhere Leistungen.
Die obere durchgezogene Linie zeigt die Entwicklung der Produkte der Incumbents,
also der 8-Zoll-Festplattenlaufwerke. Zu Beginn der Betrachtung liegen diese knapp
unter dem oberen Ende des benötigten Leistungsbereichs. Die untere durchgezogene
Linie zeigt die Entwicklung der disruptiven Produkte der New Entrants. Diese sind beim
Marktantritt nicht gut genug für die Kunden der Incumbents, noch nicht einmal für die

“besser als nötig”,


Leistung, Produkte der Incumbents, overengineering
die von den verbessern sich durch
Kunden der technischen Fortschritt
Incumbents
benötigt wird

high end
anspruchsvollste
Kunden
“gut genug” für
die Kunden der
Incumbents
low end Verbessern sich DISRUPTION
genügsamste ebenfalls durch
Disruptive Produkte: technischen
Kunden
nicht “gut genug”, Fortschritt
müssen sich anderen
Markt suchen
Zeit

Abb. 6.2  Ablauf der „disruption from the low end“. (Quelle: Basierend auf Christensen 2016,
Christensen et al. 2013, mit Änderungen durch die Autorin. Bildgestaltung: Lina Lubig)
6.4  Innovator’s Dilemma nach Clayton Christensen … 183

am wenigsten anspruchsvollen. In diesem Beispiel sind das die 5 1/4 Zoll-Festplatten,


die zu Anfang zu wenig Speicherplatz boten, um für Hersteller von Minicomputern
attraktiv zu sein. Daher mussten sich die Hersteller der 5 1/4-Zoll-Festplatten andere
Kunden suchen und fanden diese auch in den neu aufkommenden Herstellern von Desk-
top PCs.
Durch den technischen Fortschritt verbesserten sich sowohl die Produkte der Incum-
bents (8-Zoll-Laufwerke) als auch die disruptiven Produkte der New Entrants (5
1/4-Zoll-Laufwerke), und zwar im gleichen Maße.
Entscheidend hierbei ist, dass die Verbesserungskurven steiler verlaufen als die wach-
senden Ansprüche der Kunden. Nur wenn das zutrifft, tritt eine „disruption from the low
end“ ein.
Wenn also sowohl die 8-Zoll-Laufwerke als auch die neuen 5 1/4-Zoll-Laufwerke
schneller Fortschritte machen als die Ansprüche ihrer jeweiligen Kunden steigen, dann
tritt bald der Punkt ein, an dem die 8-Zoll-Festplatten besser sind als das, was die Kun-
den benötigen. Ab dann sind die Produkte der Incumbents in einem Bereich angesiedelt,
den Christensen „performance oversupply“ nennt. Auf Denglisch passt dafür auch gut
der Begriff vom „overengineering“. Meistens haben Kunden nichts dagegen, wenn man
ihnen mehr bietet als sie brauchen. Das Problem dabei ist, dass sie jedoch nicht bereit
sind, für diesen Mehrwert zu bezahlen.
Aus Sicht der New Entrants, also aus Sicht der Hersteller der 5 1/4-Zoll-Festplatten, ist
diese Entwicklung sehr erfreulich. Denn sie erreichen schon bald den Punkt, an dem ihre
immer weiter verbesserten Produkte immerhin „gut genug“ für die weniger anspruchs-
vollen Kunden der Incumbents sind. Nun bekommen sie auch bei diesen Kunden einen
Fuß in die Tür. Und da die Laufwerke der New Entrants deutlich billiger sind, werden
die Kunden der Incumbents (die Minicomputerhersteller) gerne die Festplattentechnologie
wechseln. So erobern die New Entrants relativ schnell den Markt der Incumbents.
Die Incumbents werden gezwungen sich immer stärker auf die anspruchsvollsten
Kunden zu konzentrieren – die Kunden, für die die Produkte der New Entrants noch
nicht gut genug sind. Sie fahren damit eine Strategie, die Christensen „retreat to the high
end“ nennt, man zieht sich also ans obere Ende des Marktes zurück. Leider wird dieses
obere Ende des Marktes immer kleiner, denn die New Entrants knabbern, von „unten“
kommend, immer mehr davon weg. Irgendwann bricht der Markt der Incumbents dann
ganz weg und die „disruption from the low end“ ist für dieses Mal abgeschlossen.

6.4.2 Disruption from the low end – nicht nur ein Phänomen der
IT-Branche

Nachdem Christensen diesen Mechanismus am Markt für Festplattenlaufwerke erkannt


hatte, untersuchte er die Fragestellung, ob solche Entwicklungen auch in anderen Bran-
chen ablaufen. Tatsächlich fand er Beispiele aus vielen verschiedenen Branchen sowie
zahlreiche Fälle in der IT-Welt.
184 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

Zu den Beispielen, die von Christensen ausführlich beschrieben werden, gehören


Stahlwerke und Bagger (Christensen 2016), auf Deutsch (Christensen et al. 2013).

„Mini-Mills“ für Stahl: Mini-Mills schmelzen Schrott ein und stellen daraus Stahl her,
anstatt wie die klassischen integrierten Stahlwerke mit Erzen als Ausgangsmaterial zu
arbeiten. Mini-Mills können wesentlich kleiner sein als integrierte Stahlwerke, daher
stammt der Name. In den USA haben Mini-Mills die großen Stahlwerke fast voll-
ständig disruptiert. Die Mini-Mills boten zuerst Stahl von minderer Qualität an, der nur
für wenige Einsatzzwecke geeignet war. Dieser Stahl konnte jedoch zu einem wesent-
lich günstigeren Preis angeboten werden. Die traditionellen Stahlwerke konzentrier-
ten sich zunehmend auf höherwertige Stähle für zunehmend speziellere Einsatzgebiete
(retreat to the high end). Mit der Zeit verbesserten die Mini-Mills ihre Verfahren, sodass
sie geeignete Stähle für immer mehr Anwendungsgebiete liefern konnten und schließlich
einen Marktanteil von 60 % in den USA erreichten. Keines der traditionellen Stahlwerke
hatte selbst eine Mini-Mill aufgebaut – obwohl die Investitionskosten dafür vergleichs-
weise gering sind.

Hydraulische Bagger: Bis in die späten Vierzigerjahre wurden Baggerschaufeln in der


Regel durch Seilzüge bewegt. Anwendungen für diese Bagger waren unter anderem grö-
ßere Erdarbeiten im Kanal-, im Hoch- und im Tagebau. Im Jahr 1947 wurde vom briti-
schen Hersteller J. C. Bamford der erste Bagger vorgestellt, dessen Schaufel hydraulisch
bewegt werden konnte. Dieser Bagger konnte nur geringe Volumina aufnehmen und war
daher für alle klassischen Anwendungsgebiete zu schwach. Der Hersteller musste sich
andere Kunden und ein passendes Anwendungsgebiet suchen. Ein solches fand er für das
Ausheben schmaler Gräben, was bei kleineren Bauunternehmen und in der Landwirt-
schaft vorkommt. Diese Kunden hätten sich nie einen klassischen Bagger leisten können,
waren daher keine Zielkunden der Hersteller von Seilzugbaggern. Wie zu erwarten war,
erhöhten die hydraulischen Bagger durch technische Verbesserungen ihre Leistungs-
fähigkeit und nahmen den Seilzugbaggern schrittweise ihre Kundschaft weg. Der Markt
für hydraulische Bagger wurde von New Entrants dominiert, nur wenige Hersteller von
Seilzugbaggern boten überhaupt Hydraulikbagger an – und dann meist mit geringem
Erfolg.
In der deutschen Ausgabe werden weitere Beispiele aus Europa beschrieben, unter
anderem die Schweizer Uhrenindustrie und europäische Billigflieger (Christensen et al.
2013).

Quarzuhren: In den Siebziger- und Achtzigerjahren disruptierten Hersteller aus Japan


und Hongkong mit billigen Quarzuhren die Schweizer Uhrenindustrie, die so stolz
auf ihre präzisen mechanischen Uhren war. Am Markt für mechanische Uhren blieben
schließlich nur noch Luxusmarken übrig, das Massengeschäft ging an die Quarzuhren
und damit an die New Entrants aus Asien. Erst spät entstand unter der Führung des
6.4  Innovator’s Dilemma nach Clayton Christensen … 185

Visionärs Nicolas Hayek mit dem Swatch-Konzept ein erfolgreicher Schweizer Herstel-
ler von Quarzuhren.

Billigflieger in Europa: Unternehmen wie Ryanair oder easyJet haben die großen euro-
päischen Fluglinien mit ihrem günstigen Angeboten extrem unter Druck gesetzt. Schließ-
lich sahen sich die etablierten Fluglinien gezwungen, mit eigenen Billig-Ablegern den
Kampf aufzunehmen.
Wie diese Beispiele zeigen, ist das Phänomen der „disruption from the low end“ nicht
auf die IT-Branche beschränkt. Dort ist es jedoch besonders häufig und tritt auch inner-
halb eines Marktes in schnellerer Folge auf als in anderen Branchen. Das lässt sich durch
den fortgesetzten exponentiellen Fortschritt in der IT-Branche erklären – unter dem
Stichwort Moore’s Law (vgl. Abschn. 4.2 und 4.3).
In der dritten Welle des Internets dringt Software in immer mehr Produkte aller Bran-
chen ein. Damit werden in den nächsten Jahren viele Branchen der Gefahr einer „dis-
ruption from the low end“ ausgesetzt sein. Denn software-basierte Produktinnovation
eröffnet New Entrants hervorragende Möglichkeiten, neue Arten von Produkten zu ent-
wickeln, die deutlich günstiger sind als die bisherigen Alternativen. Das Beispiel der
Quarzuhren zeigt deutlich, welche Kostenvorteile entstehen können, wenn komplizierte
Mechanik durch Elektronik oder durch Software ersetzt wird.
Diese neuen Produkte mögen anfänglich nur für wenig anspruchsvolle Einsatzgebiete
geeignet sein. Die Hersteller haben jedoch die Möglichkeit, zumindest den Software-An-
teil ihrer Produkte sehr schnell weiter zu entwickeln und so auch sehr schnell „von
unten“ in anspruchsvollere Kundensegmente vorzudringen. Die einzig entscheidende
Frage ist: Können die New Entrants ihre Produkte schneller verbessern als die
Ansprüche der Kunden steigen? Wenn die Antwort auf diese Frage mit „Ja“ beantwortet
werden kann, dann ist eine Disruption der etablierten Anbieter sehr wahrscheinlich.

 Software-basierte Produktinnovation fördert „disruption from the low end“.

Bei Produkten, deren Wert zu einem großen Teil von Software geliefert wird, ist eine
sehr schnelle Weiterentwicklung und Verbesserung der Leistungsfähigkeit zu erwarten.
Daher eröffnet gerade die software-basierte Produktinnovation mit Produkten aus
der dritten Welle des Internets die Möglichkeit, eine „disruption from the low end“ zu
erreichen.
Dieser Umstand stellt möglicherweise eine Gefahr für Ihr bestehendes Geschäft dar.
Gleichzeitig eröffnet Ihnen das auch Chancen, in völlig neue Märkte einzudringen und
dort selbst disruptiv zu wirken.
Haben Sie auch schon einmal eine „disruption from the low end“ beobachtet? Oder
könnte Ihr Geschäft vielleicht sogar davon bedroht sein? Denken Sie an dieser Stelle ein-
mal ganz bewusst darüber nach. Folgende Übung hilft Ihnen dabei:
186 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

Übung: Anzeichen für drohende „disruption from the low end“


Ein deutliches Warnzeichen für eine mögliche „disruption from the low end“ ist es,
wenn Teilnehmer aus einem etablierten Markt (Incumbents) einen neuen, kleinen
Wettbewerber sehen und sagen: „Das, was die machen, ist zwar ganz nett, aber es
leistet bei weitem nicht genug. Für unsere Kunden käme das nie infrage“.
Wenn Sie so etwas in Ihrem Umfeld hören oder sogar selbst sagen, sollten Sie
unbedingt konkreter nachfragen:

• Wie sieht die Fortschrittskurve für die Produkte aus? Prüfen Sie diese sowohl für
Ihre eigenen als auch für die Produkte des neuen Wettbewerbers.
• Wenn Sie einige Jahre in die Zukunft denken: Welche Leistungen werden dann die
Produkte dieses neuen Wettbewerbers absehbar erbringen? Wird diese Leistung
dann vielleicht doch für Ihre genügsamsten Kunden reichen?
• Haben Sie möglicherweise heute schon bei Ihren weniger anspruchsvollen Kun-
den den Punkt des „performance oversupply“ erreicht? Liefern Sie bereits mehr als
manche Ihrer Kunden brauchen?

Beachten Sie dabei, dass die Kunden, mit denen Sie am engsten in Kontakt stehen,
oft Ihre anspruchsvollsten Kunden sind. Diese sind aber nicht repräsentativ für Ihre
gesamte Kundenbasis.
Wichtig ist hier, insbesondere die Sicht Ihrer genügsamsten Kunden zu verstehen,
denn diese sind die ersten, die auf ein neues, disruptives Angebot umsteigen würden.
Eventuell werden Ihre weniger anspruchsvollen Kunden von Vertriebspartnern
beliefert. Wenn das der Fall ist, dann sprechen Sie mit geeigneten Vertriebspartnern
über diese Fragen und versuchen Sie zusätzlich, mit einigen solcher Kunden direkt zu
sprechen.
Wenn Sie als Ergebnis die oben genannten Fragen mit „Ja“ beantworten müssen,
dann sollten Sie das Thema zeitnah aufgreifen und genauer analysieren, ob eine „dis-
ruption from the low end“ droht und was Sie dagegen tun können.

6.4.3 Warum Unternehmen immer wieder in die Falle der


„disruption from the low end“ laufen – Value Delivery
Networks und RPV-Konzept

Nun stellen Sie sich vielleicht die Frage: Wenn das Konzept seit 1997 doch so detailliert
beschrieben ist, warum laufen Unternehmen denn immer wieder in die Falle der „disrup-
tion from the low end“? Sind die Manager schlichtweg ignorant?
Erfahrene Manager aus der IT-Branche konnten solche „disruptions from the low
end“ innerhalb weniger Jahre mehrfach mit ansehen. Wieso waren sie dann trotzdem
6.4  Innovator’s Dilemma nach Clayton Christensen … 187

nicht in der Lage, in ihren eigenen Unternehmen diese Falle beim nächsten Mal zu ver-
meiden?
Dieser Umstand führt zu weiteren Fragen – und zu aufschlussreichen Antworten. Jene
Incumbents, die mit einer disruptiven Entwicklung konfrontiert waren, hatten oft schon
sehr früh in ihren eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen Prototypen der dis-
ruptiven Produkte gebaut, also beispielsweise Festplattenlaufwerke der nächst kleineren
Baugröße. Sie führten sie jedoch zunächst nicht am Markt ein.
Nach einiger Zeit wurde es jedoch offensichtlich, dass sich der Markt für die ­kleinere
Baugröße zusammen mit dem neu entstandenen Kundensegment gut entwickelte. Die
New Entrants waren nicht nur in diesem neuen Markt erfolgreich, sondern drangen lang-
sam „von unten“ in das angestammte Kundensegment der Incumbents ein. Als diese
Entwicklung mehr als deutlich absehbar war, boten die Incumbents dann doch ihre
eigenen Modelle der disruptiven Produkte an, also beispielsweise Festplattenlaufwerke
der nächst kleineren Baugröße. Sie waren damit aber nie erfolgreich.
Was erklärt nun diesen Misserfolg der Incumbents bei den disruptiven Produkten?
Die Erklärung dafür stelle ich Ihnen in den folgenden Abschnitten vor. Nur so viel
vorweg: Technische Gründe waren es nicht, die Incumbents konnten die neuen Produkte
genauso gut bauen wie die New Entrants. Sie erinnern sich an das Beispiel mit den Fest-
platten: die disruptive Innovation bestand im Umstieg auf eine geringere Baugröße. Das
war keine schwierig zu meisternde technische Innovation.

6.4.4 Unternehmen als Gefangene ihrer bisherigen Kunden

Der Grund, warum Incumbents bei den disruptiven Produkten immer wieder Misserfolge
verzeichnen, liegt nicht auf der technischen Seite, sondern ist auf der Business-Seite zu
suchen. Nach Christensen sind die Incumbents Gefangene ihrer (bisherigen) Kunden
(Christensen 2016, Kap. 1), auf Deutsch (Christensen et al. 2013, Kap. 1).
Diese Gefangenschaft macht sich an zwei wichtigen Entscheidungspunkten bemerk-
bar. Diese erläutere ich gerne wieder am Übergang von den 8-Zoll Festplatten zu den
5 1/4-Zoll-Festplatten: Die angestammte Kundenbasis für die Incumbents, also für die
Hersteller von 8-Zoll-Laufwerken, waren Minicomputerhersteller wie DEC, HP, IBM
und viele weitere. Die Kundenbasis für die New Entrants, also für die Hersteller von 5
1/4-Zoll-Laufwerken, waren die gerade neu entstandenen Hersteller von Desktop PCs.

Erster Entscheidungspunkt: als die disruptive Produktkategorie noch ganz neu ist
Die Incumbents bauten zeitgleich oder manchmal noch früher als die New Entrants ihre
ersten Prototypen der 5 1/4-Zoll-Laufwerke. Dann versuchten sie, das Kundeninteresse
für das neue Produkt abzuschätzen.
Zu diesem Zeitpunkt stand der Markt für PCs gerade erst am Anfang und war noch
sehr klein. Es war noch nicht abzusehen, ob daraus ein größerer Markt entstehen würde.
Die meisten Entscheider aus dem Minicomputer-Business glaubten nicht an den Erfolg
188 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

der PCs. Daher sahen die Incumbents keinen attraktiven neuen Markt für diese neuen,
kleineren Laufwerke.
Wenn sie dann noch ihre bisherigen Kunden, also die Minicomputerhersteller, nach
ihrem Interesse an den kleineren Laufwerken fragten, dann war die Antwort eindeutig:
„Brauchen wir nicht, wollen wir nicht.“ Denn diese neuen 5 1/4-Zoll-Laufwerke boten
zu wenig Speicherplatz und die Kosten pro Megabyte waren sogar höher als bei den
damals aktuellen 8-Zoll-Laufwerken.
Also entschieden die Incumbents ganz rational, diese Prototypen erst einmal in der
Schublade verschwinden zu lassen und vorerst keine 5 1/4-Zoll-Laufwerke am Markt
anzubieten.
Die New Entrants dagegen besaßen keine etablierte Kundenbasis. Sie hatten von
daher gar keine andere Wahl, als im neu entstehenden PC-Markt ihr Glück zu suchen.
Christensen nennt das eine „asymmetrische Motivation“: Für die Incumbents sieht der
neue PC-Markt unattraktiv aus, für die New Entrants ist er ihre einzige Chance und von
daher attraktiv.

Zweiter Entscheidungspunkt: als die disruptive Produktkategorie in die etablierte


Kundenbasis der Incumbents eindringt
Einige Jahre später war klar: der PC-Markt ist real, er ist groß und wächst weiter. Mit
diesem Markt wuchsen die New Entrants, also die Anbieter der 5 1/4-Zoll-Laufwerke, zu
ernst zu nehmenden Laufwerksherstellern heran.
Wie in Abb. 6.2 gezeigt wurde, nutzten die New Entrant den technischen Fortschritt,
um ihre Laufwerke weiter zu verbessern. 5 1/4-Zoll-Laufwerke waren jetzt gut genug, um
zumindest in weniger leistungsfähige Minicomputer eingebaut werden zu können. Und
sie waren für die Minicomputerhersteller attraktiv, denn die 5 1/4-Zoll-Laufwerke waren
billiger als die günstigsten 8-Zoll-Laufwerke. Die günstigsten 8-Zoll-Laufwerke hatten
schon den „performance overshoot“-Bereich für das untere Ende des Minicomputer-
markts erreicht. Sie boten mehr Speicherplatz als benötigt und waren zu teuer. Dass die 5
1/4-Zoll-Laufwerke auch noch weniger Platz brauchten, war ein zusätzliches Plus.
Jetzt, da die New Entrants in ihre angestammte Kundenbasis eindrangen, wachten die
meisten Incumbents auf und boten ebenfalls die neue, disruptive Produktkategorie an.
Technisch war das für sie überhaupt kein Problem.
Und doch waren sie mit dieser Vorgehensweise in der Regel nicht erfolgreich.
Denn um kostengünstig produzieren zu können, hätten sie einen gewissen Marktan-
teil erreichen müssen. Der angestammte Markt der Incumbents, der Markt der Mini-
computer, war dafür aber zu klein. Die Incumbents hätten also auch im inzwischen viel
größeren PC-Markt erfolgreich sein müssen – und das schafften sie nicht.
6.4  Innovator’s Dilemma nach Clayton Christensen … 189

6.4.5 Warum Incumbents in den Märkten der New Entrants nicht


erfolgreich sind

Warum schaffen es Incumbents nicht, im neu herangewachsenen Stammmarkt der New


Entrants zu reüssieren?
Der erste Grund ist, dass die Incumbents die dazugehörigen Kunden nicht kennen und
nicht verstehen. Sie können ihre Produkte also nicht so gut an diese neuen Kunden ver-
markten (Value Proposition, Whole Product etc.). Außerdem haben die Incumbents mit
ihren bisherigen Vertriebskanälen oft keinen Zugang zu diesen für sie neuen Kunden.
Alle diese Faktoren würden sich noch beheben lassen.
Nicht beheben lässt sich jedoch folgendes Problem: In der Regel sind in diesen neuen
Märkten völlig andere Kostenstrukturen bei allen Beteiligten üblich. Dabei handelt es
sich um Kostenstrukturen, die niedrigere Preise erlauben. An diesem Punkt können die
Incumbents nicht mithalten.
Stellen Sie sich vor, ein Herrenschneider, der Maßanzüge macht, will plötzlich
legere Freizeithosen (Chinos) anbieten. Die notwendige Schneidereitechnik kennt und
beherrscht er, auf den ersten Blick wird er das sicher gut können. Wenn er aber ver-
sucht, mit seinen Chinos bei jenen Kunden zu reüssieren, die ansonsten ihre Kleidung
bei H&M einkaufen, dann kann das nur schiefgehen. Da kann der Maßanfertiger von den
Kostenstrukturen her einfach nicht mithalten.
Genau solch einen unüberwindbaren Unterschied in den Kostenstrukturen gibt es
auch zwischen dem Minicomputer-Business und dem PC-Business.
Im Minicomputerbusiness hatte jeder Rechnerhersteller sein jeweils eigenes, sehr aus-
gefeiltes und komplexes Betriebssystem. Jeder Minicomputerhersteller musste die auf-
wendige (Weiter-) Entwicklung seines eigenen Betriebssystems alleine finanzieren. Im
PC-Markt dagegen nutzten alle Hersteller MS-DOS und später Windows, so musste nur
eine Firma in die Entwicklung des Betriebssystems investieren und nicht jeder einzelne
PC-Hersteller. Microsoft wiederum konnte die Entwicklungskosten über sehr große
Stückzahlen hinweg amortisieren.
Auf der Hardware-Seite gab es bei den Minicomputern proprietäre Architekturen
mit jeweils relativ kleinen Stückzahlen. Diese Tatsache pflanzte sich auch bis zu den
Zulieferern fort. Diese hatten wegen des insgesamt kleineren Marktes weniger Gelegen-
heit zur Kostenreduktion aufgrund von Skaleneffekten (economies of scale). Diese
Betrachtung findet immer im Vergleich zum PC-Markt statt, zu einem Zeitpunkt, als die-
ser etwas aufgeblüht war.
Generell waren Minicomputersysteme deutlich komplexer als PCs und erforderten
von allen Beteiligten eine höhere Qualifikation, das galt von den Entwicklern über
den Vertrieb bis hin zu den Betreibern der Systeme auf Kundenseite. Alle Beteiligten
bezogen daher auch höhere Gehälter als die Pioniere in der PC-Branche.
Die Minicomputerhersteller hatten aufgrund dessen eine deutliche teurere Kosten-
struktur, gekoppelt mit geringeren Stückzahlen als sie im PC-Markt erreicht wurden.
Christensen beobachtete, dass sich diese Kostenstrukturen typischerweise auf Partner
190 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

und Zulieferer übertragen ließen. Insgesamt lagen im etablierten Minicomputermarkt


die Kosten, die erzielbaren Preise und die Gewinnmargen deutlich höher als im neu ent-
stehenden PC-Markt.
Die Hersteller eines Produkts, ihre Partner sowie Zulieferer über mehrere Stufen der
Lieferkette fasst Christensen unter dem Begriff „Value Delivery Network“ zusammen.
Seine entscheidende Beobachtung ist, dass sich innerhalb eines Value Delivery Networks
bei den Teilnehmern zueinander passende Kostenstrukturen herausbilden. Diese Kosten-
strukturen sind nicht bei allen Teilnehmern im Value Delivery Network gleich, aber sie
passen zueinander.
So hatten auch die Hersteller, die die 8-Zoll-Laufwerke für die Minicomputer liefer-
ten, deutlich höhere Kosten als die New Entrants, die die 5 1/2-Zoll-Laufwerke für die
PCs auf den Markt brachten.
Eine „disruption from the low end“ ist nun gerade dadurch gekennzeichnet, dass sich
ein neues Value Delivery Network mit niedrigeren Kostenstrukturen herausbildet: Die
Produkte der New Entrants sind von Anfang an billiger und weniger leistungsfähig als
die der Incumbents. Die New Entrants sind daher in der Regel „leaner“ aufgestellt als die
Incumbents, denn sie müssen von Anfang an mit ihren billigeren Produkten in Richtung
Profitabilität zielen.
Dieser Unterschied in den Kostenstrukturen fördert auf zwei Arten die „disruption
from the low end“:

Erstens: Asymmetrische Motivation zur Belieferung der verschiedenen Märkte


Auch wenn die neuen Märkte, mit denen die New Entrants gewachsen sind, nun tatsäch-
lich sehr groß werden, so bleiben sie aufgrund ihrer niedrigeren Kostenstrukturen für die
Incumbents unattraktiv. Deswegen neigen die Incumbents eine lange Zeit dazu, sich stär-
ker auf die anspruchsvollsten Kunden in ihren Stammmärkten zu fokussieren („retreat to
the high end“). Für die Lieferanten der Minicomputerhersteller ist der PC-Markt lange
nicht so attraktiv wie ihr angestammter Markt.
Ganz anders sieht das jedoch für die New Entrants aus: Für sie ist das Eindringen in
die Märkte der Incumbents sehr attraktiv, denn dort werden höhere Preise akzeptiert und
es winken höhere Gewinne. Für die Lieferanten der 5 1/4-Zoll-Laufwerke, die im hart
umkämpften PC-Business groß wurden, ist der Minicomputer-Markt mit seinen höheren
Margen entsprechend verlockend.

Zweitens: Die Incumbents mit ihrer schlechteren Kostenstruktur sind im Markt


der New Entrants einfach nicht wettbewerbsfähig
Irgendwann sehen die Incumbents dann doch, dass der Markt der New Entrants groß ist,
oft größer als ihr eigener Markt. Möglicherweise hat auch schon der Disruptionsprozess
eingesetzt und die New Entrants stehlen den Incumbents die genügsamsten Kunden.
Dann beschließen die Incumbents eventuell, den neu herangewachsenen Markt der New
Entrants doch zu adressieren. Aufgrund ihrer gewachsenen Kostenstrukturen sind ihre Pro-
dukte dann jedoch in der Regel zu teuer und schon alleine deswegen nicht erfolgreich.
6.4  Innovator’s Dilemma nach Clayton Christensen … 191

6.4.6 Resources, Processes and Values (RPV) – Sie bestimmen die


Fähigkeiten und die Unfähigkeiten einer Organisation

Mancher Chef eines bedrohten Incumbents erkennt die Gefahr früh genug und will mit
einem rechtzeitigen Eintritt in die neu entstehenden Märkte der New Entrants gegen-
steuern. Das funktioniert jedoch selten und auch dafür fand Christensen eine Erklärung.
Seine Ausgangsfrage lautete: Warum scheitern gerade die erfolgreichsten Organisa-
tionen, die Vorbilder ihrer Branche, gerade die „great firms“ an der „disruption from the
low end“?
Seine Erklärung dazu ist: gerade weil sie so großartig und vorbildlich sind.
Das klingt zuerst einmal seltsam, aber der Autor erklärt es folgendermaßen: Eine Orga-
nisation ist dann besonders erfolgreich, wenn sie besonders gut an die Anforderungen
ihres Umfelds angepasst ist. Und sie ist „great“, wenn sie konstant gute Leistungen bringt,
zum Beispiel im Hinblick auf Produktqualität oder die Qualität der Kundenerfahrungen.

 RPV – Resources, Processes und Values müssen konsequent auf den


Markt ausgerichtet sein.

Konstanz in der Leistungserbringung kann eine Organisation nur dann erreichen, wenn
sie ihre Ressourcen, ihre Prozesse und ihre Werte, auf Englisch resources, processes,
values (RPV), konsequent auf die Anforderungen des Marktes ausgerichtet hat.
Zu den Ressourcen zählen unter anderem die Mitarbeiter, auf Englisch heißt es wirk-
lich „human resources“, außerdem Anlagen, Technologien, Produktdesigns, Marken,
Informationen, finanzielle Mittel sowie Beziehungen mit Lieferanten, Vertriebspartnern
und Kunden.
Mitarbeiter nutzen Ressourcen als Input und wandeln sie mithilfe von Prozessen in
höherwertige Produkte oder Dienstleistungen um. Christensen betont, dass die Prozesse
sowohl formal, also explizit definiert und dokumentiert sein können, als auch informell
oder schlichtweg ein Teil der Unternehmenskultur sein können. In Zusammenhang mit
der „disruption from the low end“ sind insbesondere die Prozesse bedeutend, die über
Strategie, Investitionen in die Produktentwicklung und über die Zuteilung von Ressour-
cen zu konkurrierenden Produkten entscheiden.
Das dritte Element im RPV-Konzept sind die Werte. Werte beeinflussen Ent-
scheidungen und kommen besonders dann ins Spiel, wenn Prioritäten gesetzt werden
müssen, wenn zum Beispiel verschiedene Projekte im Unternehmen um die gleichen
Ressourcen konkurrieren.
192 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

Von den drei RPVs lassen sich Ressourcen noch am leichtesten gezielt ändern. Man
kann Mitarbeiter entlassen oder neue einstellen, Technologien entwickeln oder lizenzie-
ren, neue Marken etablieren, finanzielle Mittel beschaffen und so weiter.
Prozesse sind schwieriger zu ändern, insbesondere da die Organisationsstruktur und
die Prozesse oft eng zusammenhängen.
Besonders schwer und dann auch noch gezielt zu beeinflussen sind Werte, denn sie
sind allen Beteiligten im Unternehmen und auch außerhalb oft gar nicht so bewusst –
dies gilt bis zur obersten Führungsspitze.
(Christensen 2016, Kap. 8), auf Deutsch (Christensen et al. 2013, Kap. 8).
„Great firms“ haben also ihre RPVs besonders gut darauf ausgerichtet, wiederholbar
und in guter Qualität das zu liefern, worin die Firma so großartig ist. Je mehr Konsistenz
die Firma zeigt, desto weniger wird sie Abweichungen tolerieren. Und das heißt gleich-
zeitig, dass sie sich umso weniger ändern kann.
Christensen nennt das „an organization’s abilities define its disabilities“, also was die
Organisation besonders gut kann, legt im Umkehrschluss auch fest, was sie eben alles
nicht kann.

Übung: Man kann nicht überall Spitze sein – eine Analogie aus dem Sport
Ich verwende gerne eine Analogie aus dem Sport. Versuchen auch Sie einmal, damit
zu arbeiten:

• Stellen Sie sich einen Olympiasieger im Gewichtheben vor.


• Und nun führen Sie sich einen Olympiasieger im Marathonlauf vor Augen.

Beide sind Spitzensportler auf Weltniveau.

• Was passiert, wenn der Gewichtheber im Marathonlauf antritt?


• Und was geschieht wiederum, wenn der Marathonläufer im Gewichtheben seine
Leistung bringen soll?
• Würden die beiden Sportler in den jeweils für sie neuen Disziplinen auch Spitzen-
leistungen erbringen können?

Das ist tatsächlich nicht der Fall. Keiner der beiden würde in der jeweils anderen Dis-
ziplin Spitzenleistungen auf Weltniveau erbringen. Es gibt keinen Sportler, der sowohl
im Gewichtheben als auch im Langstreckenlauf Weltklasse-Ergebnisse bringt.
Wie verhält es sich in Ihrem Unternehmen? Was ist exakt Ihr Metier, in dem Sie
Spitzenleistung auf höchstem Niveau bringen?
6.4  Innovator’s Dilemma nach Clayton Christensen … 193

In den heutigen hart umkämpften Märkten müssen Unternehmen stets Spitzenleistungen


auf Weltklasseniveau bringen, genau wie Spitzensportler. So wie ein Spitzensportler
nur in seiner eigenen Disziplin erfolgreich ist und höchstens noch in einigen wenigen
benachbarten Disziplinen ziemlich gut sein kann, so gilt das auch für Organisationen.

 RPVs entscheiden, in welchen Value Delivery Networks eine Organisation


erfolgreich ist.

Eine erfolgreiche Organisation ist darauf optimiert, in ihrem angestammten Value Deli-
very Network erfolgreich zu sein.
Dieser Erfolg lässt sich in Value Delivery Networks ausweiten, die ähnlich strukturiert
sind. Er lässt sich aber nicht in Value Delivery Networks ausdehnen, die völlig andere
RPVs (resources, processes, values) zum Erfolg benötigen.
Bei einer „disruption from the low end“ sind allerdings die Value Delivery Networks
der angestammten Märkte der Incumbents und die der neu aufkommenden Märkten der
New Entrants so verschieden, dass eine Organisation nicht gleichzeitig in beiden Märk-
ten erfolgreich sein kann.
An dieser Stelle greife ich das eingeführte Beispiel nochmals auf, um zu beleuchten,
wie sich die Werte der Hersteller von 8-Zoll-Laufwerken für Minicomputer von denen
der Hersteller von Laufwerken für den neu entstehenden PC-Markt unterscheiden:

• Werte, die Trade-Offs bei Entwicklungsentscheidungen treiben


– bei 8-Zoll-Laufwerken hatte die Erhöhung der Speicherkapazität und damit eine
Senkung der Kosten pro Megabyte lange Zeit die höchste Priorität – und das bei
am Markt akzeptablen Kosten
– bei 5 1/4-Zoll-Laufwerken war eine Minimierung der Stückkosten für ein Lauf-
werk lange die höchste Priorität – und das bei im Markt akzeptabler Kapazität
• akzeptable Brutto-Gewinnspanne: Das ist ein Wert, der über die Finanzierung eines
neuen Produkts entscheidet. Die Hersteller von 8-Zoll-Laufwerken brauchten auf-
grund ihrer etablierten Kostenstruktur eine wesentlich höhere Gewinnspanne als die 5
1/4-Zoll-Hersteller.
• angestrebter Umfang einer Bestellung (Deal Size): Dieser Wert entscheidet dar-
über, ob Mitarbeiter einen möglichen Vertriebsabschluss als erstrebenswert genug
betrachten, um sich maximal zu engagieren und den Deal zu gewinnen. Das betrifft
sowohl die Vertriebsmitarbeiter als auch unterstützende Funktionen aus anderen
Abteilungen des Unternehmens, zum Beispiel die Entwicklungsabteilung, die für
einen neuen Kunden ein spezielles Feature realisieren soll.
Dieser angestrebte Umfang einer Bestellung ist bei einem etablierten, reifen Business
mit einer hohen Kostenstruktur (8-Zoll-Laufwerke) immer höher als bei einer gerade neu
entstehenden Produktkategorie, bei der die Produkte auch noch deutlich billiger sind.
194 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

Gerade der Wert zum Thema Deal Size ist ein Klassiker. Selbst für den Fall, dass ein
8-Zoll-Hersteller ein 5 1/4-Zoll-Laufwerk auf den Markt bringt: Wie werden sich Mit-
arbeiter wohl entscheiden, wenn es um Prioritätensetzung zwischen zwei konkurrieren-
den Deals geht? Auf der einen Seite steht ein hoch profitabler, großer 8-Zoll-Deal und
auf der anderen Seite ein viel kleineres Geschäft für 5 1/4-Zoll-Laufwerke, das auch
noch viel weniger profitabel ist.
Das disruptive Produkt zieht in der Organisation des Incumbents immer den Kürze-
ren. Manche Fachleute beschreiben das mit Begriffen wie „Immunsystem“ oder „Anti-
körper“ (corporate antibodies), die das neue, disruptive Produkt attackieren und aus der
Organisation entfernen wollen. Es steht zwar keine bewusste Absicht dahinter, aber das
disruptive Produkt hat in der Organisation des Incumbents keine Chance.
Das erklärt nun, wieso die Incumbents in der Regel scheitern, selbst wenn sie früh
genug ein disruptives Produkt herausbringen, um die Märkte der New Entrants zu adres-
sieren. Der Grund dafür ist tief in ihren etablierten Strukturen zu finden, die mit den
RPV-Konzept beschrieben werden können.
Haben die Incumbents also gar keine Chance, einer „disruption from the low end“
erfolgreich zu widerstehen oder sie sogar selbst zu nutzen?

6.4.7 Die Lösung: eine separate Organisation für das disruptive


Neuprodukt

Das RPV-Modell erklärt nicht nur die Ursache für das Scheitern der Incumbents, sondern
bringt auch gleich die Lösung mit.
Wenn ein Incumbent tatsächlich selbst ein disruptives Produkt zum Erfolg führen
will, dann muss er dafür sorgen, dass das Produkt von einer Organisation mit den passen-
den Ressourcen, Prozessen und Werten (RPV) entwickelt und vertrieben wird.
Die RPVs, die das etablierte Business braucht, um weiterhin erfolgreich zu sein und
die RPVs, die das neue, disruptive Produkt benötigt, sind jedoch so verschieden, dass das
nicht in der gleichen Organisation miteinander vereinbar ist.
Daher muss das disruptive Produkt in einer eigenständigen Organisation angesiedelt
werden.

 Entwickeln Sie disruptive Produkte in einer eigenständigen Organisation.

Wenn ein Incumbent eine potenzielle „disruption from the low end“ heraufziehen sieht
und ein eigenes disruptives Produkt am Markt etablieren will, dann muss er dafür eine
eigenständige Organisation nutzen.
Diese eigenständige Organisation muss die nötige Freiheit haben, diejenigen Res-
sourcen, Prozesse und Werte (RPV) zu nutzen, die den Erfolg des disruptiven Produkts
ermöglichen.
Insbesondere sollte man darauf achten, dass gerade im Hinblick auf Werte keine
ungewollte „Verunreinigung“ (spill-over) aus dem etablierten Business erfolgt.
6.4  Innovator’s Dilemma nach Clayton Christensen … 195

Daher sollte man Führungspositionen in der neuen Organisation nicht mit lang
gedienten und erfolgreichen Führungsfiguren aus dem etablierten Business besetzen,
denn sonst ist der spill-over auf der Werteebene unvermeidbar.
Wenn man diese Regeln beherzigt, dann ist es auch für Incumbents durchaus mög-
lich, neue, disruptive Produkte zum Erfolg zu führen. Christensen stellt in „The Inno-
vator’s Dilemma“ einige Erfolgsbeispiele vor (Christensen 2016, Kap. 5), auf Deutsch
(Christensen et al. 2013, Kap. 5). Eines davon stammt aus der langen Geschichte von
Hewlett-Packard (HP):

Erfolgreiche Disruption eines Incumbents: HP’s Tintenstrahldrucker


Christensen betitelte den entsprechenden Abschnitt „Überleben durch Selbstmord:
Die Laser- und Tintenstrahldrucker von Hewlett-Packard“.
Seit Mitte der Achtzigerjahre hatte HP sehr erfolgreich den Geschäftsbereich der
Laserdrucker aufgebaut. Solche Geräte liefern eine sehr hohe Druckqualität, waren
damals jedoch in der Anschaffung sehr teuer und auch im Umfang sehr groß. Sie wur-
den daher meist von Teams oder mehreren Abteilungen gemeinsam genutzt.
Mit dem Aufkommen der PCs stellte sich die Frage, welche Technologie sich wohl
für Arbeitsplatzdrucker (personal printing) durchsetzen würde: Laserdrucker oder die
gerade neu entstehenden Tintenstrahldrucker?
Tintenstrahldrucker stellten relativ zu den Laserdruckern eine disruptive Innova-
tion dar, denn sie waren geeignet für jene Kunden, die nicht so viel Geld ausgeben
konnten und dafür eine deutlich schlechtere Leistung in Kauf nahmen. Im Vergleich
zu Laserdruckern waren die frühen Tintenstrahler kleiner und in der Anschaffung
billiger, sie druckten jedoch wesentlich langsamer und in schlechterer Qualität. Es
wurde damals erwartet, dass die Tintenstrahldrucker mit der Zeit das Laserdrucker-
geschäft disruptieren würden.
HP entschied sich, beide Druckertypen weiter zu entwickeln. In dem Unternehmen
habe ich auch später immer wieder den Spruch gehört: „If someone’s gonna eat our
lunch, it better be ourselves“. Wenn uns also schon jemand die Butter vom Brot neh-
men will (mit einer disruptiven Innovation), dann tun wir das doch am besten selbst,
also eine andere Abteilung von HP.
In diesem Geiste wurde also der Aufbau eines Business für Tintenstrahl-
drucker beschlossen. Dieses Business wurde allerdings nicht innerhalb der bereits
bestehenden Laserdrucker-Division angesiedelt, sondern in einer selbstständigen
Organisationseinheit an einem anderen Standort. Die beiden Organisationen waren
tatsächlich komplett unabhängig voneinander und wurden offiziell dazu aufgefordert,
miteinander zu konkurrieren.
Diese Entscheidung entwickelte sich zu einem großen Erfolg für HP. Christen-
sen beschreibt die Entwicklung der ersten Jahre, sie zeigt das klassisches Muster
der „disruption from the low end“. Die Tintenstrahldrucker setzten sich in der Tat
als Arbeitsplatzdrucker durch und wurden bezüglich der Leistungsmerkmale Druck-
geschwindigkeit und Druckqualität ständig verbessert.
196 6  Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

Nach einigen Jahren nahmen die Tintenstrahler wie erwartet den Laserdruckern
zunehmend das „untere Ende“ des Marktes weg. Für HP insgesamt war das jedoch
von Vorteil, denn das Unternehmen erzielte sehr gute Gewinne mit den teuren Laser-
druckern, die sich immer weiter nach oben im Markt zurückzogen (retreat to the high
end) und baute gleichzeitig eine extrem starke Position im Markt für Tintenstrahl-
drucker auf.
Das Buch von Christensen erschien 1997, daher hat es die weitere Entwicklung
nicht darstellen können. HP fächerte später auch die Produktlinie der Laser-
jet-Drucker weiter auf – längst gibt es auch kleine und preisgünstige Laserjets für den
Einsatz als Arbeitsplatzdrucker. Bis heute sind am Markt für Drucker beide Techno-
logien, Laserjet und Inkjet, stark vertreten. Das Geschäft mit beiden Druckerfamilien,
insbesondere mit den Verbrauchsmaterialien dafür, entwickelte sich über Jahrzehnte
hinweg sehr erfolgreich und war eine verlässliche Cash Cow für den HP-Konzern.

Entscheidend für den Erfolg der HP-Tintenstrahldrucker war die Ansiedlung in einer sepa-
raten Business Unit, die völlig unabhängig von den bereits etablierten Laserdruckern war.
Damals war HP tatsächlich noch so strukturiert, dass einzelne, relativ kleine Business
Units komplett unabhängig agieren konnten. In diesem Fall hat sich das sehr positiv für
HP ausgewirkt, es hat dem Unternehmen über Jahrzehnte hinweg hohe Profite beschert.

Fazit
Mit der dritten Welle des Internets hält die Dynamik, die bereits seit Jahrzehnten in
der IT-Branche für ständige Umbrüche sorgt, in viele weitere Branchen Einzug.
Unternehmen, die in solch einem dynamischen Umfeld erfolgreich sein wol-
len, müssen neue Strategien entwickeln. Dies stellt eine große Herausforderung dar,
denn es gibt viel mehr Strategieoptionen als in der Vergangenheit, es steht mehr Geld
auf dem Spiel und passende Strategien müssen schneller als früher entwickelt und
umgesetzt werden.
Um adäquate Strategien zu formulieren, müssen Unternehmen verstehen, welche
wichtige Rolle das Konzept der Produktkategorie im Marketing spielt und welche
Reifephasen eine Produktkategorie typischerweise durchläuft (Category Maturity
Model nach Geoffrey Moore). Das Konzept der Produktkategorie hilft auch dabei, die
Wettbewerbslandschaft klarer zu sehen. Denn relevante Wettbewerber sind nicht nur
die anderen Anbieter in der gleichen Produktkategorie, sondern auch indirekte Wett-
bewerber sowie Substitutionsprodukte und andere Alternativen.
Innovationsprodukte müssen sich nicht nur am Markt, sondern auch innerhalb
ihres Unternehmens behaupten. Hierbei hilft das 3-Horizonte-Modell von Geoffrey
Moore für das Portfolio-Management von Innovationsinitiativen.
Clayton Christensen liefert mit seinem Modell der „disruption from the low
end“ eine umfassende Erklärung, wann und wie technologischer Fortschritt zu ext-
remen Umbrüchen in Märkten führen kann. Gerade diese Form der Disruption ist
Literatur 197

sehr gefährlich, da die etablierten Unternehmen aus völlig rationalen Gründen die
disruptiven Neuprodukte zunächst nicht ernst nehmen. Wenn sie dann später doch
versuchen, in der disruptiven neuen Produktkategorie selbst mitzuspielen, sind sie
damit meist nicht erfolgreich. Der Grund für den Misserfolg liegt darin, dass wirk-
lich disruptive neue Produktkategorien in Zusammenhang mit neuen Value Delivery
Networks entstehen – und diese Value Delivery Networks erfordern völlig andere
Kostenstrukturen und RPVs (Ressourcen, Prozesse und Values/Werte) von den
beteiligten Unternehmen.
Was läuft in dynamischen, technologiegeprägten Märkten eigentlich ab? Die
genannten Konzepte und Modelle helfen dabei, typische Entwicklungsmuster zu
erkennen und zu verstehen. Sie liefern das Vokabular, um über Strategien für die dritte
Welle des Internets zu sprechen. Damit stellen sie die Grundlage dar, auf der Unter-
nehmen ihre jeweils eigenen Strategien entwickeln und diskutieren können.

Literatur

Christensen C (2016) The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fail,
3. Aufl. Harvard Business School Publishing, Boston
Christensen C, Metzler K, Eichen S von den (2013) The Innovator’s Dilemma: Warum etablierte
Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren, deutsche Über-
setzung von (Christensen 2016), ergänzt um zahlreiche Beispiele aus Europa. Vahlen, München
ISPMA (2016) SPM syllabus excellence level product strategy V.1.1, student edition. Download
via Homepage der ISPMA. http://community.ispma.org/wp-content/uploads/2014/12/ISP-
MA-SPM-EL-Syllabus-ProductStrategy-V.1.1-Student-Edition.pdf. Zugegriffen: 21. Juni 2018
Kotler P, Armstrong G (2014) Principles of marketing: global edition, 15. Aufl. Pearson Education,
Harlow
Moore G (2005) Dealing with Darwin: how great companies innovate at every phase of their evo-
lution. Penguin, New York
Moore G (2007) To succeed in the long term, focus on the middle term. Harvard Business Review,
July–August 2007
Moore G (2013) Darwins Erben: Warum Unternehmen nur durch Innovationen langfristig am
Markt überleben, 2. Aufl. Finanzbuchverlag, München (deutsche Übersetzung von Moore
2005)
Moore G (2014) Crossing the chasm: marketing and selling disruptive products to mainstream cus-
tomers, 3. Aufl. Harper Collins, New York
Moore G (2015) Zone to win: organizing to compete in an age of disruption. Diversion Books,
New York
Praktische Umsetzung: Die richtigen
Rahmenbedingungen für erfolgreiche 7
software-basierte Produktinnovation

Zusammenfassung
IoT-Produkte für die dritte Welle des Internets kombinieren Software und Hard-
ware, das Internet und die Welt der Dinge, sie sind Zwitter zwischen rein digitalen
Software-Produkten und traditionellen Produkten. Um erfolgreich zu sein, müssen
IoT-Produkte „digital first“ von Grund auf neu konzipiert werden – sie müssen die
besonderen Möglichkeiten, die Flexibilität und Formbarkeit nutzen, die durch den
Software-Anteil ermöglicht wird.
Dieser Anspruch stellt eine große Herausforderung dar, ganz besonders für Unter-
nehmen, die aus der Welt der physischen Produkte kommen.
Was kann man tun, um die Erfolgschancen der Innovationsteams zu erhöhen? Und
wie verträgt sich das mit dem etablierten Kerngeschäft?

Bei der Entwicklung von „digital-first“-Produkten geht es darum, komplett neue Pro-
dukte zu entwickeln anstatt existierende Produkte als Ausgangspunkt zu nehmen und
irgendwie digital zu transformieren „Denn die Digitalisierung ermöglicht ein ganz ande-
res System, andere Lösungen und Arbeitsansätze als bisher möglich.“ (Schmid 2018).
Daher etablieren innovative IoT-Produkte in der Regel komplett neue Produktkate-
gorien, sie sind nicht inkrementelle Verbesserungen oder leicht abgewandelte Varianten
innerhalb bereits existierender Produktkategorien.
Hier liegt der Verweis auf das RPV-Konzept von Christensen (Abschn. 6.4.6)
nahe: Christensen erklärt mit diesem Konzept, warum etablierte Unternehmen oft daran
scheitern, selbst eine „disruption from the low end“ durchzuführen. Sie scheitern, weil
das kleine Team, das das disruptive Produkt entwickelt, ganz andere RPVs benötigt als
das große etablierte Kerngeschäft. Diese Abweichungen bei den RPVs werden jedoch
nicht toleriert, sodass das disruptive Produkt scheitert. Die Erfahrung zeigt, dass dieser
Mechanismus auch dann greift, wenn das neue Produkt keine „disruption from the low

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 199
B. Hoisl, Produkte digital-first denken,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-23051-7_7
200 7  Praktische Umsetzung: Die richtigen Rahmenbedingungen …

end“ im engeren Sinn darstellt. Es genügt, dass RPVs, also die benötigten Ressourcen,
die benötigten Prozesse und die unterliegenden Werte stark von den Normen der Organi-
sation abweichen.

 Teams, die in etablierten Unternehmen an software-basierten Produkt-


innovationen arbeiten, benötigen andere RPVs als das etablierte Kern-
geschäft.

Das RPV-Modell kann folgendermaßen verallgemeinert werden: Wenn innerhalb einer


konsistent ausgerichteten, erfolgreichen Organisation ein kleiner Teil des Systems völlig
andere Ressourcen, Prozesse und Werte (resources, processes, values – RPV) benötigt, um
erfolgreich zu sein, dann wird sich dieses Team mit seinen Sonderwünschen nicht durch-
setzen können. Eine zielorientiert aufgestellte Organisation kann solche Abweichungen
nicht tolerieren und das Spezialteam wird beispielsweise bei der Zuteilung von Ressourcen
(zum Beispiel Unterstützung durch andere Abteilungen) immer den Kürzeren ziehen.
Genau dieses Problem stellt sich den Teams, die in etablierten Unternehmen eine soft-
ware-basierte Produktinnovation zum Erfolg führen sollen. Sie benötigen andere RPVs
als das etablierte Kerngeschäft.
Die logische Schlussfolgerung ist, die Teams außerhalb des etablierten Kerngeschäfts
anzusiedeln, also in separaten Organisationseinheiten. Diese Möglichkeit wird in Groß-
konzernen vermehrt genutzt, in mittelständischen Unternehmen ist sie jedoch seltener zu
finden.
In welcher Form Innovationsteams in das Unternehmen eingebettet werden, hat
erheblichen Einfluss auf die Erfolgsaussichten der neuen Produkte. Die dafür relevanten
Aspekte werden in den folgenden Abschnitten diskutiert.

7.1 Herausforderung: Dem Innovationsteam die notwendige


Freiheit gewähren

Teams, die software-basierte Produktinnovation vorantreiben, um innovative „digital


first“-Produkte zu entwickeln, benötigen andere Ressourcen als das etablierte Kern-
geschäft und sie sind gezwungen, komplett andere Prozesse zu nutzen. Um erfolgreich
zu sein, muss ihre Arbeit von anderen Werten getrieben sein – und sie benötigen Freiheit
bei technischen Entscheidungen.

7.1.1 Software-basierte Produktinnovation benötigt andere


Ressourcen

Der Technology Stack für smart, connected products zeigt deutlich, dass deren Hersteller
starke Software-Kompetenzen auf verschiedenen Ebenen benötigen: von der Firmware,
die hardware-nahe Funktionen im Produkt selbst implementiert bis zu Kompetenzen im
7.1  Herausforderung: Dem Innovationsteam … 201

Bereich Big Data/Analytics. Zusätzlich ist ein gutes User Experience Design erfolgsent-
scheidend (siehe Abschn. 3.2.1).
Um solch ein Produkt zu entwickeln, wird also ein Team gebraucht, das alle
benötigten Kompetenzen mitbringt. Stellen Sie sich vor, ein externes Startup würde das
IoT-Produkt entwickeln und Sie würden sich überlegen, in dieses Startup zu investieren.
Dann würden Sie das Startup auf Herz und Nieren prüfen und eine wichtige Frage dabei
wäre für Sie: Bringt das Team, in das ich Geld stecke, alle benötigten Kompetenzen mit?
Genau so sollten Sie auch auf Ihr firmeninternes Team blicken und sich fragen,
ob alle benötigten Kompetenzen vertreten sind. Gerade in den verschiedenen Soft-
ware-Disziplinen und im UX-Design wird es möglicherweise keine geeigneten Res-
sourcen im Unternehmen geben. Dann sollten Sie sich nicht scheuen, geeignete externe
Experten temporär mit ins Team zu holen, um so die Zeit zu überbrücken, bis Ihr Unter-
nehmen die entsprechende Expertise selbst aufgebaut hat.
Weiterhin ist es unbedingt erforderlich, dass die Teammitglieder alle dediziert nur
in diesem Projekt arbeiten. Ein innovatives „digital first“-Produkt zu entwickeln und
damit eine neue Produktkategorie erfolgreich am Markt zu etablieren, stellt eine enorme
Herausforderung dar – das ist kein Hobbyprojekt, das die Teammitglieder mal so neben-
bei machen können. Einerseits Aufgaben im regulären Kerngeschäft zu erledigen und
andererseits in dem Innovationsprojekt mit seinen eigenen RPVs zu arbeiten, erfordert
einen mentalen Spagat, den Menschen erfahrungsgemäß nicht hinbekommen. Faktisch
ist ein Set-up mit nicht-dedizierten Teammitgliedern die direkte Einladung, die RPVs
des regulären Kerngeschäfts doch auf das Innovationsprojekt zu übertragen – und das
gefährdet den Erfolg in der Entwicklung des „digital first“-Produkts.
Neben der richtigen Teamzusammensetzung ist das zweite wichtige Thema die Aus-
stattung des Teams. Hier gilt es, das richtige Maß zu finden.
Einerseits sollte das Team nicht zu kurz gehalten werden, denn sonst ist der Fort-
schritt langsamer als notwendig und Sie erinnern sich, in der IoT-Welt gilt wie in der
Software-Welt: Geschwindigkeit hat oberste Priorität. Auch hier kann wiederum ein
Positionswechsel helfen: Überlegen Sie, was Sie bei einem externen Startup als ver-
nünftige Ausstattung ansehen würden, insbesondere in Hinblick auf Personal sowie an
Budgets für externe Dienstleistungen und Marketing-Aktivitäten.
Stellen Sie aber auch nicht zu viel Geld für das Innovationsprojekt zur Verfügung.
Manchmal besteht die Tendenz, die Ausstattung und Finanzierung an der strategischen
Wichtigkeit des Projekts zu bemessen, besonders wenn man schon spät dran ist und
Nachholbedarf hat. In der Software-Welt ist es aber schon seit langem bekannt, dass Pro-
jekte unter Umständen langsamer statt schneller werden, wenn man mehr Leute darauf
ansetzt. Der Grund: die Neuen müssen erst einmal eingearbeitet werden und insgesamt
ist in einem größeren Team der Kommunikationsoverhead höher.
Zu viel Budget und ein zu großes Projektteam erzeugen noch ein weiteres Problem,
auf das Christensen insbesondere bei der Entwicklung disruptiver Produkte aufmerksam
macht (Christensen 2016; Christensen et al. 2013): Gerade wenn das neue Produkt eine
„disruption from the low end“ anstrebt, dann sollte es einfacher, billiger und zu Anfang
202 7  Praktische Umsetzung: Die richtigen Rahmenbedingungen …

auch weniger leistungsfähig sein als die etablierten Alternativen. Wenn jedoch das Team
zu üppig ausgestattet ist, dann neigt es zum „Overengineering“. Die Mannschaft wird
versuchen, bestehende (etablierte) Produkte komplett funktional abzudecken und dann
noch den IoT-Aspekt „dranzukleben“. Wenn das Team dagegen kleiner ist und weni-
ger Budget hat, wird es kreativer darin sein, die neuen technischen Möglichkeiten, ins-
besondere auf der Software-Seite, auszunutzen und ein möglichst einfaches Produkt zu
bauen, mit dem man schnell in den Markt kommen kann.

 Software-basierte Produktinnovation benötigt andere Ressourcen, ins-


besondere Experten in verschiedenen Software-Disziplinen und im UX
Design.

Die Entwicklung von smart, connected products erfordert ein interdisziplinäres Team,
in dem neben der Hardware-Kompetenz auch Software-Kompetenz in verschiedenen
Gebieten benötigt wird: von der Firmware bis zu Big Data/Analytics. Zusätzlich ist
ein gutes User Experience Design erfolgsentscheidend. Kompetenzbereiche, für die es
im Unternehmen (noch) keine geeigneten Ressourcen gibt, sollten übergangsweise mit
externen Experten besetzt werden.
Alle Teammitglieder sollten dediziert nur in diesem Projekt arbeiten, andernfalls ist
eine Übertragung der RPVs aus dem etablierten Kerngeschäft nicht zu vermeiden.

7.1.2 Software-basierte Produktinnovation nutzt andere Prozesse

Größere oder global aktive Unternehmen haben meist einen sehr stringenten Prozess für
die Entwicklung und weltweite Markteinführung von neuen Produkten definiert. Dieser
Neuproduktentwicklungsprozess ist jedoch eher auf inkrementelle Innovationen aus-
gelegt. Die traditionelle Vorgehensweise sieht dabei zunächst eine Entwicklungsphase
vor, die unter strenger Geheimhaltung und abgeschottet von der Außenwelt innerhalb des
Unternehmens abläuft. Erst zur Markteinführung des fertigen Produkts wird der Schleier
gelüftet. Außerdem ist dieser Prozess in der Regel nicht darauf ausgelegt, dass für ein
Neuprodukt ein komplett neues Geschäftsmodell entwickelt wird, möglicherweise sogar
eines, das es bisher noch nirgends gibt.
Der etablierte Prozess ist also nicht geeignet, um grundlegend neue IoT-Produktkatego-
rien zu entwickeln und erfolgreich am Markt einzuführen. Im Gegensatz zu Innovationen
innerhalb von existierenden Produktkategorien gibt es bei solch radikal neuen Produkt-
kategorien ein sehr viel höheres Marktakzeptanzrisiko. Auch wenn das Produkt in der
neuen Produktkategorie einen Innovationspreis gewinnt, kann es trotzdem passieren, dass
die Kunden das Produkt nicht annehmen. Das nenne ich die Innovationspreisfalle: Das
Produkt hat einen begehrten Innovationspreis gewonnen, aber keine Akzeptanz am Markt.
Für völlig neue Produktkategorien mit einem hohen Marktakzeptanzrisiko ist eine
grundsätzlich andere Vorgehensweise bei der Entwicklung und beim Produktmanagement
7.1  Herausforderung: Dem Innovationsteam … 203

notwendig. Hier ist die Lean-Startup-Vorgehensweise sinnvoll, die in Abschn. 5.4


vorgestellt wurde. Für solch grundlegend neue Produkte muss nicht nur die Ausgestaltung
des Produkts selbst, sondern auch das Geschäftsmodell systematisch von Grund auf neu
entwickelt werden. In der Lean-Startup-Vorgehensweise werden Produkt und Geschäfts-
modell parallel entwickelt. Dieser Prozess erfolgt stets in enger Kopplung mit Kunden
und Partnern, also eben nicht streng von der Außenwelt abgeschottet. Dabei wird in kur-
zen Zyklen iterativ gearbeitet.
Damit das funktionieren kann, muss das Entwicklungsteam eine agile Vorgehens-
weise nutzen, sodass das Produkt schnell an neue Erkenntnisse aus den Validierungs-
aktivitäten angepasst werden kann. Die notwendige Vorgehensweise unterschiedet sich
also grundsätzlich vom üblichen Entwicklungsprozess für Neuprodukte.
Hinzu kommt, dass die Märkte für innovative IoT-Produkte eher wie Software-Märkte
funktionieren – also völlig anders als Märkte für physische Produkte, wie es in Kap. 2
ausführlich dargestellt wurde.
Software-Produkte haben beispielsweise einen anderen Produktlebenszyklus: Soft-
ware wird in der Regel so schnell wie möglich in einer ersten Version an den Markt
gebracht und dann über viele Iterationen hinweg weiter ausgebaut (Abschn. 2.5.5). Das
ist deswegen leicht möglich, da Software auch nach der Auslieferung an die Kunden
durch Updates oder Upgrades immer wieder aktualisiert werden kann.

 Software-basierte Produktinnovation braucht andere Prozesse, unter


anderem aufgrund der Nutzung der Lean-Startup-Vorgehensweise.

Innovative „digital first“-Produkte werden in der Regel eine neue Produktkategorie etab-
lieren. Daher ist für solche Produkte ein traditioneller Neuproduktentwicklungsprozess,
der auf inkrementelle Innovationen ausgelegt ist, nicht geeignet. Stattdessen wird die
Lean-Startup-Vorgehensweise empfohlen, die ihrerseits agile Methoden in der Ent-
wicklung verlangt.
IoT-Produkte können aufgrund ihres Software-Anteils nach der Auslieferung weiter
aktualisiert werden. Dies führt zu einer anderen Gestaltung des Produktlebenszyklus’
und damit verbunden zu vollständig anderen Prozessen als im etablierten Kerngeschäft.

7.1.3 Software-basierte Produktinnovation basiert auf anderen


Werten

Der dritte Faktor im RPV-Konzept sind Werte. Werte beeinflussen Entscheidungen und
kommen besonders dann ins Spiel, wenn Prioritäten gesetzt werden müssen, zum Bei-
spiel wenn auf der technischen Seite Entscheidungen zwischen sich widersprechenden
Zielen getroffen werden müssen.
Gemeint sind hier also nicht nur die hehren Werte aus dem offiziellen Leitbild des
Unternehmens, sondern im Alltag gelebte Werte, denen Mitarbeiter im Laufe der
204 7  Praktische Umsetzung: Die richtigen Rahmenbedingungen …

t­äglichen Arbeit begegnen und die sie verinnerlichen. In Abschn. 6.4.6 hatte ich als Bei-
spiel für einen solchen Wert die anzustrebende Deal Size genannt, also die Mindest-
größe eines Abschlusses, ab der sich alle Beteiligten stark engagieren, um den Deal zu
­gewinnen.
In einem solchen Fall wird ein innovatives Neuprodukt aus einer neuen Produktkate-
gorie immer den Kürzeren ziehen, denn zumindest am Anfang werden die Deal Sizes zu
klein sein – durch die Wertebrille des etablierten Kerngeschäfts gesehen.
Hinzu kommt: Märkte für software-intensive Produktinnovationen werden ähnlich
wie IT- und Software-Märkte funktionieren und dabei sind andere Werte gefragt als in
vielen Märkten für physische Produkte.
Die Werte, die das Innovationsteam leben muss, um in seinen Zielmärkten erfolg-
reich zu sein, sind also andere als jene, die berechtigterweise im etablierten Kerngeschäft
hochgehalten werden.
Einige Beispiele dafür sind:

• Die Rolle von Geschwindigkeit: Geschwindigkeit hat die oberste Priorität, sowohl
in Bezug auf einen möglichst schnellen Markteintritt als auch in Hinblick auf die
Weiterentwicklung von Produkten, das hatte ich in Abschn. 4.4 betont. Es ist bes-
ser, schnell mit einer ersten und sehr einfachen Version des Produkts an den Markt
zu gehen und dann die Möglichkeiten von Updates und Upgrades ausnutzen, um das
Produkt zu erweitern.
• Denken in exponentiellen Entwicklungskurven: Dieser Aspekt ist ebenfalls mit
Werten verknüpft: Man lässt sich nicht davon abhalten, dass gewisse Komponen-
ten heute vielleicht noch zu teuer oder nicht leistungsfähig sind. Denn man denkt in
exponentiellen Kurven und kann damit rechnen, dass IT-Technologien, die im Produkt
verwendet werden, exponentielle Fortschritte machen, analog zum Beispiel der Ein-
führung von Gmail in Abschn. 4.3.1.
• Zusammenarbeit mit Partnern, eventuell sogar Co-opetition: In der Soft-
ware-Welt herrscht eine andere Sicht auf den Wettbewerb, siehe dazu Abschn. 5.1 und
5.2. Andere Unternehmen, die vergleichbare Innovationen vorantreiben, werden nicht
unbedingt als Erzfeinde angesehen. Sie sind sogar mögliche Verbündete, mit denen
man punktuell zusammenarbeiten möchte, zum Beispiel wenn es um die Beseitigung
von rechtlichen Hürden oder um die Etablierung technischer Standards geht. So kann
es passieren, dass das Innovationsteam mit Erzkonkurrenten des etablierten Kern-
geschäfts eine Partnerschaft eingehen möchte.

Ein Produktteam, das ein innovatives „digital first“-Produkt vorantreibt, muss also die
Freiheit haben, diese anderen Werte zu leben, auch wenn sie in Konflikt mit Werten des
etablierten Kerngeschäfts stehen.

 Software-basierte Produktinnovation basiert auf anderen Werten, unter


anderem hohe Geschwindigkeit, Nutzung exponentieller Entwicklungs-
kurven und Zusammenarbeit mit Partnern.
7.1  Herausforderung: Dem Innovationsteam … 205

Geschwindigkeit als oberste Priorität, Denken in exponentiellen Entwicklungskurven


und Co-opetition-Strategien: dies sind nur drei Beispiele dafür, dass erfolgreiches Agie-
ren in IoT-Märkten andere Werte erfordert als etablierte physische Produkte.

7.1.4 Freiheit bei technischen Entscheidungen: Open Source


Software und kommerzielle Software-Pakete nutzen, um
schneller zu entwickeln

In diesem Zusammenhang sehe ich die Nutzung von Software-Komponenten von Dritt-
anbietern.
Technologieunternehmen aller Größen in Europa, auch kleinere Unternehmen, sind
sehr aktiv im Bereich technische Innovationen. Diese technischen Innovationen stellen
traditionell wichtige Differenzierungsmerkmale dar und erzeugen somit Wettbewerbs-
vorteile. Daher werden sie gut geschützt, durch Geheimhaltung oder Patente. Diese
Historie fördert eine Kultur des „not invented here“, das heißt die Neigung, vorwiegend
eigene Erfindungen nutzen zu wollen, die man auch vollständig kontrollieren kann. Die-
ser Ansatz erfordert auch eine starke Abschottung der Entwicklungsabteilungen nach
außen.
Diese Vorgehensweise hat in der Vergangenheit gut funktioniert, ist aber gefährlich,
sobald Produktkategorien digitalisiert werden und damit eine exponentielle Weiter-
entwicklung einsetzt. Dann müssen die Entwicklungsabteilungen viel schneller agieren
und erleben die negative Kehrseite dieses Ansatzes: Wer ausschließlich auf Eigenent-
wicklungen setzt, ist viel langsamer als bei der Nutzung mächtiger Komponenten von
Dritten.
Hinzu kommt, dass neue Produkte, die dem Modell der smart, connected products fol-
gen, auf der Software-Seite einen komplexen Technologie-Stack aufbauen müssen. Dieser
Software Stack beginnt mit Software im Produkt und reicht über umfangreiche Cloud-
Dienste bis hin zu Apps für die Nutzer (siehe Abb. 7.1 sowie Abschn. 3.2.1).
Für viele etablierte Unternehmen ist die Versuchung groß, diesen Software-Techno-
logie-Stack in großen Teilen selbst entwickeln zu wollen, speziell wenn Vorgänger-
versionen des Produkts bereits Firmware enthalten. Dann fängt der Prozess nämlich
zunächst harmlos an – mit einigen Erweiterungen der Firmware und noch geschwind
eine App dazu entwickelt und schon kann man was herzeigen.
Für Prototypen mag das funktionieren, denn die funktionalen Anforderungen an die
Software in smart, connected products sind anfänglich oft überschaubar. Die funktiona-
len Anforderungen sind das, WAS die Software tun soll. Im Software-Bereich spielen
jedoch die so genannten nicht-funktionalen Anforderungen eine große Rolle. Das sind die
Anforderungen, die beschreiben sollen, WIE das System die gewünschten Funktionen lie-
fert. Viele nicht-funktionale Anforderungen gehören zu Bereichen, die im Englischen auf
„-ility“ enden, zum Beispiel Usability, Scalability, Customizability, Extensibility, Relia-
bility, Maintainability und so fort. Deswegen werden nicht-funktionale Anforderungen
206 7  Praktische Umsetzung: Die richtigen Rahmenbedingungen …

Technology Stack for Smart, Connected Products

Product Cloud
Smart Product Applications
Rules / Analytics Engine
Application Platform
External
Database for Product Data Information Integration
Identity & Sources with
Security Business
Connectivity informing Systems
Network Communication product
capabilities

Product
Software
Hardware

Abb. 7.1  Der Technology Stack zur Implementierung von smart, connected products nach Porter und
Heppelmann, leicht vereinfacht durch die Autorin. (Quelle: Porter und Heppelmann 2014a, 2014b)

manchmal auch die „-ilities“ genannt. Weitere wichtige Bereiche nicht-funktionaler


Anforderungen sind Internationalisierung und Lokalisierung sowie Performance und
Security. Gerade bei smart, connected products sind die nicht-funktionalen Anforderungen
erfolgsentscheidend – man denke nur an Themen wie Security, Usability als wichtiger
Teilbereich des UX Designs oder Reliability.

 Smart connected products erfordern komplexe Software. Deshalb sollten


Sie nach Möglichkeit mächtige Software-Pakete als Grundlage nutzen
und auch Open-Source-Software bei der Auswahl mit einbeziehen.

Für neue smart, connected products ist es oft relativ einfach, die grundlegenden funk-
tionalen Anforderungen an die Software zu implementieren. Wenn es dann aber um
ein verkaufsfähiges Produkt geht, merkt man schnell, dass der Teufel im Detail steckt.
Insbesondere die nicht-funktionalen Anforderungen sind gar nicht mehr so leicht zu
erfüllen: die Komplexität der notwendigen Software explodiert geradezu.
Andererseits meistern auch kleine Entwicklungsteams von Startups diese Komplexi-
tät. Wie geht das? Solche Startups haben anfänglich sehr beschränkte Ressourcen. Daher
können sie sich eine „not invented here“-Mentalität gar nicht leisten. Sie nutzen von
Beginn an möglichst mächtige Software-Komponenten, die am Markt erhältlich sind.
Diese Komponenten stammen entweder von kommerziellen Software-Herstellern und
Cloud-Anbietern, die häufig sehr bewusst attraktive Einstiegspreisen bieten. Oder sie
sind sogar gratis verfügbar, wenn es sich um Open Source-Komponenten handelt.
7.1  Herausforderung: Dem Innovationsteam … 207

Diese Startups haben auch keine Altlasten, zum Beispiel in Form von historisch
gewachsener Firmware, die sie zu schlechten Technologieentscheidungen verführen. Diese
Startups können und müssen sich jene Programmiersprachen und Software-Komponenten
aussuchen, die für ihre Anforderungen am besten geeignet sind und die schnellstmögliche
Produktentwicklung erlauben.
Genau auf diese Weise sollten auch Sie in Ihrer Technologieauswahl vorgehen, wenn
Sie sich nicht von vornherein einen starken Wettbewerbsnachteil einhandeln wollen. Ein
smart, connected product stellt vermutlich ohnehin einen starken Bruch mit Ihren bis-
herigen Entwicklungskonzepten und Geschäftsmodellen dar. Erschweren Sie den Prozess
also nicht auch noch dadurch, dass erfolgskritische Technologieentscheidungen aufgrund
von Altlasten getroffen werden. Mit Altlasten meine ich beispielsweise schon vorhandene
Firmware, traditionell im Unternehmen genutzte Software-Plattformen und Programmier-
sprachen sowie die bereits mehrfach genannte „not invented here“-Mentalität.

Make-vs-Buy-Entscheidungen bewusst treffen


Stattdessen sollten Sie kritisch hinterfragen: Wo genau differenzieren Sie sich vom Wett-
bewerb? Ausschließlich in diesen Bereichen sollten Sie auf Eigenentwicklungen setzen,
also „make“. So sichern Sie sich selbst das geistige Eigentum (IP – intellectual pro-
perty) an diesen differenzierenden Aspekten. In allen anderen Bereichen des Technology
Stacks, sowohl auf der Hardware-Seite als auch auf der Software-Seite, sollten Sie sehr
nüchtern schauen, was Sie an verfügbaren Standard-Komponenten nutzen können, also
auf „buy“ setzen und die am besten geeigneten Komponenten wählen.
Da es hier um Produktentwicklung geht, sollten Sie sich auch nicht von der
­IT-Abteilung vorschreiben lassen, welche Plattformen oder Programmiersprachen Sie
im Produkt nutzen. Selbstverständlich sollten Sie die Expertise der IT-Abteilung bei der
Bewertung von Alternativen einholen, aber sich eben nicht von vornherein vorschreiben
lassen, dass beispielsweise der Software Stack im Neuprodukt vorwiegend auf Micro-
soft-Technologie basieren muss, nur weil die IT-Abteilung bisher Microsoft-Produkte für
e-Mail und Collaboration innerhalb des Unternehmens einsetzt.

Auch Open-Source-Software als Alternative berücksichtigen


Bei der Auswahl von fertigen Software-Komponenten, die Sie für Ihr smart, connec-
ted product verwenden, sollten Sie neben kommerziellen Software-Produkten auch
Open-Source-Software mit in Betracht ziehen. Open-Source-Software heißt so, weil
der Quellcode (source code) öffentlich verfügbar ist. Jeder kann den Quellcode ein-
sehen und für eigene Zwecke nach Gutdünken erweitern. Für viele Teile des Techno-
logie Stacks, gerade in Bereichen, die man als Software-Infrastruktur bezeichnet, gibt
es mächtige Open-Source-Software-Pakete, zum Beispiel Betriebssysteme (Linux),
Kommunikationsprotokolle und Verschlüsselungstechnologien, verschiedene Typen von
Datenbanksystemen oder Utilities für Big Data. Diese werden breit genutzt, das Internet
läuft zu großen Teilen auf der Basis von Open-Source-Software.
208 7  Praktische Umsetzung: Die richtigen Rahmenbedingungen …

Open-Source-Software hat einige potenzielle Vorteile gegenüber Closed-Source-Soft-


ware. Zwei Faktoren halte ich für besonders relevant für smart, connected products:

1. Qualität: Dadurch, dass der Quellcode der Software öffentlich zugänglich ist, ist
zumindest bei sehr aktiven Open-Source-Projekten die Qualität der Software meist
recht gut. Das liegt daran, dass viele Augen darauf sehen und dass Fehlerbehebungen
durch die Community schnell ins Projekt eingebaut werden können. Auch in Hinblick
auf Security haben Open-Source-Projekte daher in der Regel einen guten Ruf.
2. Entwicklungsgeschwindigkeit/time-to-market: Wenn Sie ein Open-Source-­Projekt
finden, das die eigenen Anforderungen weitgehend erfüllt, aber doch noch einige
Aspekte fehlen, die erfolgsentscheidend für Ihr eigenes Produkt sind, dann können
Sie diese fehlenden Aspekte selbst dazu entwickeln. Das geht oft schneller als wenn
man versucht, einen Hersteller kommerzieller Software dazu zu bringen, spezifische
Erweiterungen für die eigenen Anforderungen in sein Produkt einzubauen. Selbst
wenn Sie als Kunde mit viel Geld winken, ist es aus Sicht der Software-Hersteller
meist nicht sinnvoll, Sonderwünsche für einzelne Kunden ins Produkt einzubauen,
denn das überfrachtet das Produkt, macht es kompliziert und treibt so für den weite-
ren Lebenszyklus des Produkts die Entwicklungs- und Supportkosten in die Höhe.

Inwieweit ein konkretes Open-Source-Software-Projekt diese Vorteile tatsächlich liefert,


hängt davon ab, wie stark die Community für das jeweilige Projekt engagiert ist. Daher
ist die Breite und Aktivität der zugehörigen Community ein wesentlicher Aspekt bei der
Evaluierung von Open-Source-Software.
Ein Vorteil, der von Befürwortern von Open-Source-Software oft genannt wird, ist,
dass sie kostenfrei genutzt werden kann. Diesen Vorteil möchte ich nicht in den Vorder-
grund stellen, denn es ist indirekt auch ein Nachteil. Bei einer kommerziellen, kosten-
pflichtigen Software müssen Sie den Hersteller zwar bezahlen, aber dafür haben Sie
auch einen Ansprechpartner, der für die Software verantwortlich ist, Fehlerbehebungen,
Updates und Upgrades liefert sowie in der Regel auch Support-Dienste anbietet.
Bei Open-Source-Software gibt es keine eindeutig Verantwortlichen, die Nutzung
erfolgt auf eigene Gefahr. Für viele Open-Source-Pakete gibt es allerdings Anbieter, die
Dienstleistungen rund um die Software anbieten, insbesondere Support-Verträge.

„Ansteckungsgefahr“ bei bestimmten Open-Source-Lizenzen


Ein weiterer Nachteil ist die so genannte „virale Natur“ oder „Ansteckungsgefahr“,
die in bestimmten Open-Source-Lizenzen steckt. Einige Lizenztypen legen fest, dass
Erweiterungen, die man an der Open-Source-Software vornimmt, ebenfalls offen-
gelegt werden müssen, sobald die Software „außer Haus geht“, also nicht nur innerhalb
des eigenen Unternehmens genutzt wird. Daher muss man vor der Nutzung von Open-
Source-Software-Komponenten sehr sorgfältig die Lizenzbedingungen prüfen.
Software-Entwickler nutzen Open-Source-Software übrigens sehr gerne, denn sie
kommen damit schnell voran. Sie können sie direkt herunterladen, müssen also nicht erst
7.2  Einbettung ins Unternehmen 209

ein Budget dafür beantragen und Lizenzen kaufen. Sie können aus dem Code ersehen,
wie bestimmte Dinge funktionieren und können wie beschrieben schnell und leicht
eigene Erweiterungen implementieren. Daher besteht die Gefahr, dass Open-Source-
Software in Ihren smart, connected products enthalten ist, ohne dass dies im Unter-
nehmen bewusst so entschieden wurde und ohne Prüfung der Lizenzbedingungen. Das
stellt ein hohes rechtliches Risiko dar.
Daher sollte es im Unternehmen klare Regeln geben, welche Art von Open-Source-­
Lizenzen akzeptabel sind und es sollte einen definierten Prozess geben, der die Nutzung
von Open-Source-Software in den Produkten erfasst.

7.2 Einbettung ins Unternehmen

Um software-basierte Produktinnovationen zum Erfolg zu führen, müssen die jeweiligen


Produktteams also die Freiheit haben, im Bereich von Ressourcen, Prozessen und Werten
(RPV) das zu nutzen, was für sie und ihre Zielmärkte passt.
Wie im vorherigen Abschnitt dargestellt, ist es jedoch in der Regel nicht mög-
lich, innerhalb einer Organisation solche Einheiten zu kombinieren, die nach sehr ver-
schiedenen RPVs arbeiten.

7.2.1 Neue Ansätze im Bereich Corporate Innovation

Dieser Sachverhalt ist inzwischen gut verstanden und daher werden Innovations-
projekte in Großkonzernen je nach benötigtem Freiheitsgrad mehr oder weniger stark
vom etablierten Kerngeschäft getrennt. Dabei hat sich eine Reihe verschiedener Vehikel
herauskristallisiert, die größere Unternehmen nutzen, um ihren Innovationsteams die not-
wendige Freiheit zu gewähren.
Die deutsche Unternehmensberatung Infront hat zusammen mit dem Wirtschafts-
magazin Capital im Juni 2018 die zweite Ausgabe ihrer Studie vorgelegt, die das Thema
Corporate Innovation Units in Deutschland untersucht. Die Studie zeigt, welche For-
men von Innovation Units bei deutschen Großkonzernen genutzt werden und welche
Erfahrungen die Konzerne damit gemacht haben (Infront 2018).
Infront unterscheidet drei Typen von Innovation Units: Innovation Labs, Company
Builder und Acceleratoren-Programme.
Wie die Studie aufzeigt, betreiben Innovation Labs eher kürzere Projekte aus dem
großen Themenbereich der digitalen Transformation. Diese sind auch überwiegend
nicht mit disruptiven Produkten befasst. Die Entwicklung von wirklich neuen Pro-
dukten und die Bearbeitung disruptiver Themen findet eher im Rahmen von Company
Builders statt, denn diese können Projekte über längere Zeiträume von mehreren Jah-
ren betreiben. Accelerators funktionieren anders: Sie führen intensive, strukturierte
Programme von meist wenigen Monaten Dauer durch, an denen thematisch passende,
externe Frühphasen-Startups teilnehmen können.
210 7  Praktische Umsetzung: Die richtigen Rahmenbedingungen …

Große deutsche Unternehmen betreiben meist mehrere Innovation Units ver-


schiedener Typen. Die Innovation Units sind häufig nicht nur organisatorisch, sondern
auch räumlich vom etablierten Kerngeschäft getrennt.
Es muss nicht nur Großunternehmen vorbehalten bleiben, solche separaten Innovation
Units zu betreiben. Bei einer Fokussierung auf bestimmte Typen von Innovation Units
und mit einer geeigneten thematischen Eingrenzung ist dies auch für mittelständische
Unternehmen leistbar.

7.2.2 Einbettung ins Unternehmen – Beispiele

Es gibt einige interessante Erfolgsbeispiele für software-basierte Produktinnovation.


Fünf europäische Beispiele hatte ich in Kap. 3 vorgestellt. Wie haben diese Unternehmen
die Organisationsfrage gelöst? Wo haben sie die entsprechenden Teams angesiedelt?

• Thermomix: Das Produktteam ist Teil der regulären Vorwerk-Organisation, hat jedoch
ein komplett eigenständiges Geschäftsmodell umsetzen können. Das Produkt wird aus-
schließlich über eine eigenständige Vertriebsorganisation mit spezialisierten Thermo-
mix-Repräsentantinnen (tatsächlich vorwiegend Frauen) vertrieben. Weiterhin betreibt
Vorwerk für den Thermomix eine eigene web-basierte Community, inklusive Rezept-
portal mit Abo-Modell. Das wurde in dieser Form für den Thermomix neu eingeführt.
• Der Dienst car2go wurde in einer Innovationsinitiative innerhalb des Daimler-Kon-
zerns erdacht, dann jedoch recht früh in eine eigene GmbH überführt. car2go hat kon-
sequent die Grundkonzepte der Lean-Startup-Vorgehensweise genutzt und gezielte
Experimente durchgeführt, um Hypothesen zu zentralen Annahmen des Geschäfts-
modells zu testen (Hoisl 2014).
• Der Bosch Spargelsensor wurde in der eigenständigen Bosch Startup GmbH ent-
wickelt und wird von dieser auch vertrieben.
• Das Betreibermodell Kaeser Sigma Air Utility ist im regulären Kaeser-Kerngeschäft
angesiedelt.
• Das Service-Modell AOM 5000 von Vestas ist im regulären Service-Geschäft von
Vestas angesiedelt. Das Service-Geschäft ist allerdings ein eigener Bereich, der vom
Produktgeschäft getrennt ist. Das Produktgeschäft entwickelt, fertigt und verkauft die
Vestas-Windenergieanlagen. Das Service-Geschäft hingegen bietet seine Dienste auch für
heterogene Windparks an, also Parks mit Windenergieanlagen verschiedener Hersteller.

7.2.3 Zugang zu Kunden

In verschiedenen Kapiteln habe ich den Aspekt angesprochen, dass Startups gegenüber
Innovationsinitiativen in etablierten Unternehmen einen großen Vorteil haben: Sie starten
7.2  Einbettung ins Unternehmen 211

gewissermaßen „auf der grünen Wiese“, ohne Altlasten und können sich fokussiert ihrem
einzigen Produkt widmen.
Dafür haben Innovationsinitiativen in etablierten Unternehmen einen anderen poten-
ziellen Vorteil, nämlich den Zugang zur Kundenbasis des Unternehmens. Dieser Zugang
ist immens wertvoll, nicht nur um später das Produkt zu verkaufen, sondern schon
lange vorher. Mit diesem Zugang ist es viel leichter, Kundenbedürfnisse zu verstehen,
Anforderungen zu erheben oder verschiedene Aspekte des Geschäftsmodells zu validieren.
Damit dieser potenzielle Vorteil zur Realität wird, sollten Sie formale Mechanismen
etablieren, die es Ihren Innovationsteams ermöglichen, die Kunden auch tatsächlich zu
erreichen.
Hürden, die den Kundenzugang erschweren sind zum Beispiel:

• Der Vertrieb hat aus gutem Grund in vielen Unternehmen eine Gatekeeper-Funktion
zum Kunden hin. Möglicherweise unterstützt der Vertrieb den Zugang zu den Kun-
den in den frühen Phasen der Geschäftsmodellentwicklung nicht aus Sorge, dass der
Kunde abgelenkt oder verunsichert wird. Hier sollten Sie klare Regeln festlegen und
gegebenenfalls durch entsprechende Anreize für den Vertrieb dafür sorgen, dass die
Innovationsteams die gewünschte Unterstützung auch tatsächlich erhalten.
• Legale Hürden, zum Beispiel die Notwendigkeit, mit Kunden eine Vertraulichkeits-
vereinbarung (Non-Disclosure-Agreement, NDA) abzuschließen bevor man über neue
Produktideen und neue Geschäftsmodelle spricht. Hier kann eine zentrale Verwaltung
der bereits existierenden NDAs und eine gezielte und schnelle Unterstützung beim
Ausfertigen neuer NDAs den Teams enorm helfen.
• Mangelnde finanzielle Mittel für Reisen von Mitgliedern des Innovationsteams zu
Kunden. Hier sollten Sie entsprechende Budgets vorsehen, sodass wichtige Aspekte
des Geschäftsmodells gründlich und effizient mit Kunden validiert werden können.

Wenn Hürden dieser Art beseitigt werden, leistet das einen wesentlichen Beitrag zum
Erfolg des Innovationsprojekts.

7.2.4 Die richtigen Erwartungen und Ziele setzen

Ein innovatives „digital first“-Produkt zu entwickeln und zum Erfolg zu führen, erfordert
erhebliche Investitionen, die in der Regel über mehrere Jahre hinweg durchgehalten wer-
den müssen. Da ist es nur richtig, dass das Unternehmen Ziele setzt und Ergebnisse über-
wacht.
Die Frage ist nur: Was sind geeignete Ziele?
Gerade für die ersten Perioden nach Start des Innovationsprojekts sind traditionelle
Projektfortschrittsmetriken nicht geeignet. Denn bei der Entwicklung eines grund-
legend neuen Produkts in einer neuen Produktkategorie geht es nach der Lean-­Startup-
Vorgehensweise primär um die Entwicklung des Geschäftsmodells. Das Ziel ist es, ein
212 7  Praktische Umsetzung: Die richtigen Rahmenbedingungen …

s­kalierbares, profitables und wiederholbares Geschäftsmodell zu finden. Fortschritt


bedeutet, „validated learning“ in Bezug auf das Geschäftsmodell. Es geht also darum,
immer mehr Aspekte des Geschäftsmodells zu validieren. Dieser Fortschritt bei der Vali-
dierung des Geschäftsmodells muss vom Innovationsteam sichtbar gemacht werden und
die Ziele sollten sich darauf beziehen.
Auch die Prioritätensetzung innerhalb des Projekts sollte sich an diesem Ziel der Vali-
dierung des Geschäftsmodells orientieren. Alles hängt davon ab, welche Annahmen man
validieren, also welche Hypothesen man testen will.

Planung von Projektschritten basiert auf zu testenden Hypothesen


Am Beispiel der Internationalisierung bei car2go wird dieser Aspekt nochmals sehr
deutlich: car2go hat als erste Teststadt Ulm gewählt. Nachdem dieser Test erfolgreich
verlief, wurde als zweite Teststadt Austin in Texas ausgesucht. Der naheliegende Weg
wäre gewesen, von Ulm aus als nächstes eine größere deutsche Großstadt anzugehen.
Die zu testende Hypothese war jedoch, dass das Konzept von car2go auch in der
US-Kultur mit einem anderen Verhältnis zu Autos und Autobesitz funktioniert. Der
Test verlief erfolgreich und car2go ist inzwischen in mehreren sowohl deutschen als
auch US-Städten vertreten (Hoisl 2014).

Besonders hervorheben möchte ich, dass Ziele zu Verkaufs- oder Nutzerzahlen sehr
bewusst und sorgfältig gewählt werden sollten. Dabei muss die Besonderheit von
exponentiellen Wachstumskurven berücksichtigt werden (siehe Abschn. 4.3.1). Innova-
tive software-basierte Produkte in neuen Produktkategorien können im Erfolgsfall eine
exponentielle Wachstumskurve erreichen. Dies kann in relativ kurzer Zeit zu hohen Kun-
den- und Nutzerzahlen führen. Allerdings sind die absoluten Kunden- oder Nutzerzahlen
am Anfang einer exponentiellen Wachstumskurve nur klein. Es ist in der Regel nicht
möglich, mit einer Big-Bang-Einführung gleich beim Launch eine signifikante Kunden-
basis zu erreichen.
Wird bei den Zuwachsraten eine exponentielle Wachstumskurve sichtbar? Dies ist
in Bezug auf Kunden- und Nutzerzahlen das Erfolgskriterium. Die Zielvorgabe sollte
jedoch nicht sein, schon in den ersten Zeitperioden nach dem Launch hohe Stückzahlen
zu erreichen.

7.2.5 Strategische Wettbewerbsanalyse auf Portfolio- oder


Unternehmensebene etablieren

Es gibt drei Arten von Wettbewerbern, diese habe ich Ihnen in Abschn. 6.2 vorgestellt.
Neben den direkten Wettbewerbern aus der gleichen Produktkategorie sind dies noch die
indirekten Wettbewerber, die das gleiche Grundbedürfnis der Kunden auf eine andere Art
und Weise lösen sowie Substitutionsprodukte und andere Alternativen.
Der Ansatz zur strategischen Wettbewerbsanalyse umfasst die aufmerksame
Beobachtung aller drei Arten von Wettbewerbern – erinnern Sie sich an Andy Groves
7.3 Schlusswort 213

Buchtitel: „Only the Paranoid Survive“. Dabei genügt es nicht, nur die heutigen Produkte
der Wettbewerber zu betrachten, es ist auch wichtig zu verstehen, welche Strategien die
Wettbewerber morgen und übermorgen verfolgen, in welche Richtung sie ihre Produkte
­weiterentwickeln wollen.
Diese Form der strategischen Wettbewerbsanalyse wird vom Produktmanagement des
Innovationsteams für das neue „digital-first“-Produkt durchgeführt.
In den Zeiten des Umbruchs, die wir gerade durchleben, empfehle ich diese erweiterte
Form der Wettbewerbsanalyse unbedingt auch auf der Portfolio-Ebene zu etablieren –
und gegebenenfalls auf der Ebene des Gesamtunternehmens, jeweils mit einem ent-
sprechend erweiterten Blickwinkel.
Dabei sollten Sie besonders genau hinschauen, auf welchem Pfad sich ins-
besondere die indirekten Wettbewerber befinden und welche anderen Alternativen und
Substitutionsprodukte es gibt.
Stellen Sie sich jeweils sehr ernsthaft die Frage, ob da möglicherweise eine „dis-
ruption from the low end“ droht (siehe Abschn. 6.4, insbesondere die Übung aus
Abschn. 6.4.2).

7.3 Schlusswort

Mein Anliegen mit diesem Buch ist es, Ihnen grundlegende Konzepte, Denk- und Vor-
gehensweisen aus der Software- und des Internetwelt zu vermitteln. Denn das ist das
Wissen, das Sie brauchen, um Produkte „digital first“ neu zu denken. So haben Sie die
Chance, die Herausforderungen der digitalen Disruption erfolgreich zu meistern und
können möglicherweise selbst zu einer disruptiven Kraft werden.
Ich hoffe, die vielen Konzepte aus der Software-Welt und meine Empfehlung, auf die
Lean-Startup-Vorgehensweise zu setzen, haben Sie nicht abgeschreckt.
Ich bin jedoch fest davon überzeugt: Lean Startup sollte uns gar nicht so fremd sein,
denn es stellt eine Rückbesinnung auf die Ursprünge vieler erfolgreicher Unternehmen
hier in Deutschland und Europa dar.
Lean Startup hat viel mit den traditionellen Tugenden des Tüftelns, Ausprobierens
und Testens zu tun. Hinzu kommt, dass Lean Startup sehr von einer traditionellen Stärke
vieler mittelständischer Unternehmen und Hidden Champions profitiert, nämlich von der
engen Beziehung zu den Kunden.
Diese traditionellen Tugenden und Stärken werden im Lean Startup auf eine neue
Stufe gehoben und anders genutzt. Für grundlegend neue IoT-Innovationen darf sich das
Tüfteln und Testen nicht mehr nur auf die technischen Aspekte des Produkts beziehen,
sondern muss von Anfang an wichtige Aspekte des Geschäftsmodells mit einschließen.
Die enge Beziehung zu den Kunden eröffnet die Möglichkeit, systematisch zentrale
Aspekte des Geschäftsmodells zu validieren – und zwar parallel zur Entwicklung des
Produkts, nicht erst danach.
214 7  Praktische Umsetzung: Die richtigen Rahmenbedingungen …

Besinnen Sie sich auf Ihre Wurzeln und nutzen Sie die Stärken, die Ihr Unternehmen
damals auf den Weg des Erfolgs gebracht haben!
Geben Sie Ihren IoT-Innovationsteams die Freiheit, die sie brauchen, und lassen Sie
sich von den Ergebnissen überraschen!

Fazit
Innovative „digital first“-Produkte etablieren in der Regel neue Produktkategorien,
häufig in Verbindung mit neuen Geschäftsmodellen. Innovationsprojekte, die an
diesen Herausforderungen arbeiten, unterscheiden sich sehr von inkrementellen
Neuproduktentwicklungen im etablierten Kerngeschäft. Die Innovationsprojekte
benötigen andere Ressourcen und sie nutzen andere Prozesse, insbesondere die
Lean-Startup-Vorgehensweise und agile Entwicklungsmethoden. Ihre Arbeit muss
von anderen Werten getrieben sein als es im Unternehmensalltag bisher der Fall war,
denn sie agieren in einer wesentlich dynamischeren Umgebung.
Die Innovationsteams müssen die Freiheit haben, mit ihrem eigenen Satz an RPVs
(Ressourcen, Prozessen und Werten) zu arbeiten, auch wenn diese in Konflikt mit
den RPVs des etablierten Kerngeschäfts stehen. Sehr verschiedene RPVs lassen sich
jedoch innerhalb einer Organisation nicht vereinbaren. Daher ist es häufig notwendig
und auch sinnvoll, die Innovationsteams außerhalb des etablierten Kerngeschäfts in
separaten Organisationseinheiten anzusiedeln.
Für diesen Umstand haben sich in den letzten Jahren neue Ansätze entwickelt, ins-
besondere Innovation Labs, Company Builders und Accelerators. Großkonzerne in
Deutschland und Europa nutzen diese Modelle bereits intensiv, aber auch mittel-
ständische Unternehmen können von solchen separaten Innovationseinheiten profitieren.
Bei der Technologieauswahl müssen Innovationsteams die Freiheit haben, die-
jenigen Materialien und Tools zu nutzen, die für ihre Anforderungen am besten
geeignet sind. Hier kann auch Open-Source-Software eine geeignete Alternative sein.
Ein potenzieller Vorteil von Corporate Innovation-Projekten gegenüber
unabhängigen Startups ist der Zugang zur Kundenbasis des Unternehmens. Dem ste-
hen jedoch oft hohe Hürden im Weg. Unternehmen sollten formale Mechanismen
etablieren, die es ihren Innovationsteams erleichtern, die Kunden auch tatsächlich zu
erreichen.
Die Zielvorgaben und Erfolgsmetriken für „digital-first“-Innovationsprojekte müs-
sen von der Lean-Startup-Vorgehensweise abgeleitet werden. Das primäre Ziel dabei
ist die Entwicklung eines tragfähigen Geschäftsmodells. „Validated learning“, also
Fortschritt bei der Validierung des Geschäftsmodells, muss vom Innovationsteam
sichtbar gemacht werden und die Ziele für das Team sollten sich darauf beziehen.
Geben Sie Ihren IoT-Innovationsteams die Freiheit und die Unterstützung, die sie
brauchen und messen Sie die Teams an geeigneten Zielen. Sie werden überrascht sein,
welche Ergebnisse mit software-basierter Produktinnovation in relativ kurzer Zeit
erzielt werden können!
Literatur 215

Literatur

Christensen C (2016) The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fail,
3. Aufl. Harvard Business School Publishing, Boston
Christensen C, Metzler K, Eichen S von den (2013) The Innovator’s Dilemma: Warum etablierte
Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren, deutsche Über-
setzung von (Christensen 2016), ergänzt um zahlreiche Beispiele aus Europa. Vahlen, München
Hoisl B (2014) Fallstudie: car2go. In: Blank S, Dorf B, Högsdal N, Bartel D. (Hrsg) Das Handbuch
für Startups: Schritt für Schritt zum erfolgreichen Unternehmen. O’Reilly, Köln, S 375–380
Infront (2018) Konzerne auf den Spuren von Startups 2018: Wie etablierte Unternehmen Accele-
ratoren, Company Builder und Innovation Labs als Instrumente der digitalen Transformation
nutzen. Studie der Infront Consulting & Management GmbH in Zusammenarbeit mit dem Wirt-
schaftsmagazin Capital. Gegen Registrierung kostenlos erhältlich auf der Webseite von Infront.
https://www.infront-consulting.com/publikationen/#container-studie. Zugegriffen: 1. Juli 2018
Porter M, Heppelmann J (2014a) How smart, connected products are transforming competition.
Harvard Business Review, November 2014
Porter M, Heppelmann J (2014b) Wie smarte Produkte den Wettbewerb verändern. Harvard Busi-
ness Manager, Dezember 2014. (deutsche Übersetzung von Porter und Heppelmann 2014a)
Schmid J (2018) Kein Mensch braucht die digitale Transformation. Gastkommentar auf Capital
Online vom 25. Januar 2018. https://www.capital.de/wirtschaft-politik/kein-mensch-braucht-
die-digitale-transformation. Zugegriffen: 30. Juni 2018