Sie sind auf Seite 1von 228
Barbara Hoisl
Barbara Hoisl

Produkte

digital-first

denken

Wie Unternehmen software-basierte Produktinnovation erfolgreich gestalten

Barbara Hoisl Produkte digital-first denken Wie Unternehmen software-basierte Produktinnovation erfolgreich gestalten
Barbara Hoisl Produkte digital-first denken Wie Unternehmen software-basierte Produktinnovation erfolgreich gestalten
Barbara Hoisl Produkte digital-first denken Wie Unternehmen software-basierte Produktinnovation erfolgreich gestalten

Produkte digital-frst denken

Barbara Hoisl

Produkte digital-frst denken

Wie Unternehmen software-basierte Produktinnovation erfolgreich gestalten

Barbara Hoisl Produkte digital-frst denken Wie Unternehmen software-basierte Produktinnovation erfolgreich gestalten
Barbara Hoisl Produkte digital-frst denken Wie Unternehmen software-basierte Produktinnovation erfolgreich gestalten

Barbara Hoisl strategy & business planning Stuttgart, Deutschland

ISBN 978-3-658-23050-0

https://doi.org/10.1007/978-3-658-23051-7

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografe; detail- lierte bibliografsche Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-658-23051-7

(eBook)

Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverflmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografsche Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral.

Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Worum geht es in diesem Buch? Wenn im deutschsprachigen Raum die Digitalisierung diskutiert wird, stehen meist The- men wie „Industrie 4.0“ oder die digitale Transformation von Prozessen im Unterneh- men im Vordergrund. Diese Aspekte sind jedoch lediglich die Spitze des Eisbergs, denn es gibt noch eine weitere und viel schwerwiegendere Seite der Digitalisierung: Wir stehen aktuell am Beginn der dritten Welle des Internets, an der Schwelle zum „Internet of Things“ (IoT). Das Digitale dringt in die Produkte selbst ein und verändert sie von innen heraus. Pro- dukte werden Internet-fähig, ein immer größerer Anteil ihres Wertes ist software-basiert und völlig neue Geschäftsmodelle werden möglich. In der dritten Welle des Internets werden immer mehr Märkte wie Software-Märkte funktionieren. Um in dieser neuen Welt erfolgreich zu sein, müssen Produkte und Geschäftsmodelle von Grund auf neu konzipiert und radikal neu gedacht werden – und zwar ausgehend von den Möglichkeiten, die Software bietet, also „digital frst“. Dazu müssen etablierte Unternehmen die Denkweisen, Strategieansätze und Geschäftsmodelle verstehen, die die Software- und Internet-Welt prägen. Nur so können sie gegen neue Wettbewerber bestehen, die mit innovativen „digital frst“- Angeboten die bisher etablierten Anbieter vom Markt fegen wollen.

Für wen ist dieses Buch? Auch innovative Unternehmen tun sich schwer damit, software-basierte Produktinnova- tionen erfolgreich am Markt zu etablieren. Sie haben zwar eine starke Expertise in der Entwicklung und Vermarktung von physischen Produkten („Things“), doch sie sind nicht wirklich vertraut mit den Möglichkeiten von Software und den Denkweisen, Strategiean- sätzen und Geschäftsmodellen, die die Software- und Internet-Welt prägen. Diese Lücke möchte ich mit diesem Buch schließen.

VI

Vorwort

Es ist wertvoll für Sie, wenn Sie

als Führungskraft in der Produktentwicklung für Innovationsprojekte verantwortlich sind – von der Vorstandsebene über Entwicklungsleiter bis zur Projektleitungsebene,

als Fach- oder Führungskraft mit strategischen Themen befasst sind, beispielsweise in einer unternehmensinternen Strategieabteilung oder in den Unternehmensbereichen Produktentwicklung, Fertigung, Business Development oder Vertrieb,

als Produktmanager interessiert sind an der Nutzung von Software zur Erweiterung und Ergänzung der Produkte,

als technischer Experte oder erfahrener Ingenieur mehr über Strategien und Geschäftsmodelle für software-intensive Produkte erfahren möchten.

Wenn Sie mit Ihren Neuprodukten sogar selbst disruptiv wirken wollen, umso besser!

So lesen Sie dieses Buch In der Software- und Internetwelt sind nach wie vor die USA die führende Nation und die weltweit genutzte Fachsprache ist Englisch. Dies gilt insbesondere für Fachbegriffe rund um software-basierte Strategien und Geschäftsmodelle – diese werden auf Englisch geprägt und die Originalliteratur ist in englischer Sprache. Ich habe mich aus mehreren Gründen entschieden, die Fachbegriffe in Englisch zu belassen:

Meist gibt es für englische Fachbegriffe keine einheitliche deutsche Übersetzung.

Wenn Sie sich tiefer einarbeiten wollen, müssen Sie in manchen Fällen englische Originalquellen lesen, da ist es hilfreich, wenn Sie zumindest zentrale Fachbegriffe bereits auf Englisch kennen.

Wenn Sie Austausch mit Gleichgesinnten suchen, haben selbst in Deutschland ein- schlägige Veranstaltungen häufg internationale Teilnehmer und von daher wird dort Englisch gesprochen (zum Beispiel auf Konferenzen oder Meetups).

Die Kapitel in diesem Buch bauen logisch aufeinander auf. Fachbegriffe werden bei der ersten Verwendung erklärt und danach als bekannt vorausgesetzt und genutzt. Daher ist es sinnvoll, die Kapitel in der Buchreihenfolge zu lesen, wenn Sie mit den entspre- chenden Themen noch nicht vertraut sind. Andererseits sind die einzelnen Kapitel inhaltlich abgeschlossen und können einzeln gelesen werden, wenn Sie sich mit den Themen der jeweils vorhergehenden Kapitel schon auskennen. In diesem Fachbuch nutze ich viele Internet-Quellen, auch Artikel aus Wikipedia. Gerade technische Themen aus den Bereichen IT, Software und Internet sind auf Wikipe- dia meist sehr umfassend und fachlich korrekt abgedeckt, insbesondere in der englischen Version.

Vorwort

VII

Warum ich dieses Buch geschrieben habe Im Jahr 1983 begann ich Informatik zu studieren. Seitdem arbeitete ich immer im Bereich Software/IT, vorwiegend für Hersteller von reinen Software-Produkten. In den letzten Jahren war ich in Beratungsprojekten für software-basierte Produktinnovation mit den Vorgehens- und Denkweisen in deutschen Industrieunternehmen konfrontiert. Dabei sind mir die massiven Unterschiede zur Software-Welt bewusst geworden. Unsere starke industrielle Basis in Europa stellt eine gute Voraussetzung für den Erfolg in der dritten Welle des Internets dar. Unternehmen, die in dieser neuen Welt an den Praktiken des Industriezeitalters festhalten, werden jedoch nicht erfolgreich sein. Die zentrale Hürde für europäische Unternehmen liegt in den Einstellungen (Mindset) und in der Unternehmenskultur sowie in den Unternehmens- und Produktstrategien, die daraus resultieren. Hier gilt es, große Fortschritte zu machen. Als Beraterin, Trainerin und Autorin will ich dazu beitragen, dass Europa diese neue Welle des Internets erfolgreich nutzt – nicht nur, um unseren Wohlstand zu erhalten und weiter zu entwickeln, sondern auch, um mit diesen neuen Möglichkeiten neuartige Pro- dukte zu schaffen, die das Leben von uns allen verbessern. Eine erfolgreiche Wirtschaft gibt uns die Möglichkeit, spezifsch europäische Werte wie Solidarität und soziale Verantwortung noch besser als bisher zu verwirklichen. So können wir gemeinsam die Voraussetzungen schaffen, dass Europa zum besten Ort der Welt für die Wirtschaft, zum Arbeiten und zum Leben wird.

Danksagung Mein Dank gilt allen, die mich ermutigt haben, dieses Buch zu schreiben: allen voran mein Lebenspartner, der – ebenfalls vom Fach – immer für wertvolle inhaltliche Dis- kussionen offen war, meine Freundinnen und Freunde aus der IT-Branche sowie meine Familie. Ich danke allen meinen Kunden der letzten Jahre – ohne ihr Vertrauen und die Erfah- rungen, die ich in den jeweiligen Projekten machen durfte, wäre dieses Buch nicht ent- standen. Dankbar erinnere ich mich auch an die 14 Jahre im weltweiten Software-Produktge- schäft von Hewlett-Packard. Durch die Zusammenarbeit mit exzellenten Kollegen aus den USA, Europa und Asien wurde ich tief vom Silicon Valley Mindset geprägt und habe viele der hier vorgestellten Konzepte selbst genutzt. Für die direkte Unterstützung bei diesem Buchprojekt bedanke ich mich bei Dr. Simone Richter, Lina Lubig und Rolf-Günther Hobbeling. Dr. Simone Richter (www.titania-pr.de) hat dieses Projekt von Beginn an begleitet. Sie hat mich entscheidend bei der Strukturierung der Inhalte unterstützt und durch ihr einfühlsames Lektorat das Manuskript wesentlich verbessert. Lina Lubig hat einzelne Abbildungen grafsch gestaltet und alle Grafken für den Druck vorbereitet. Ich bin immer wieder begeistert, wie gut Lina durchdringt, was eine Abbildung vermitteln soll und das dann in einfache, klare Grafken umsetzt.

VIII

Vorwort

Rolf-Günther Hobbeling ist als Editor bei Springer Gabler für dieses Buchprojekt ver- antwortlich. Er hat sich von Anfang an für dieses Buch eingesetzt und als Autorin kann man sich keine bessere Betreuung von der Verlagsseite aus wünschen. Erwähnen möchte auch ich die Autorensoftware Ulysses aus Leipzig (https://ulys- ses.app). Ohne diese durchdachte Software zum ablenkungsfreien Schreiben mit Mark- down-Sprache hätte ich mich sicher hoffnungslos in der Textfülle verheddert. Gute Software kann das Leben der Menschen erleichtern und Nutzer glücklich machen! Nun wünsche ich Ihnen, dass Sie zwischen den Buchseiten fundiertes Wissen, zahlrei- che Inspirationen und so manche konkrete Wegweiser fnden.

Juli 2018

Barbara Hoisl

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung. . . . . . . . . . . . . .
1 Einführung.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
1
1.1 Digital frst vs. digital later
1
1.1.1
Und dann kam Tesla…
2
1.2 Europa im Rückstand
6
1.3 Die dritte Welle des Internets
10
1.4 Europas wahre Chancen
13
1.5 Was Sie in diesem Buch erwartet
13
Literatur
15
2 „Software Is Eating the World“ – Software-Märkte
ticken anders
17
2.1 Was meint „Software Is Eating the World“?
18
2.2 Was Software so speziell macht – beliebige,
schnelle Kopierbarkeit und Grenzkosten gleich Null
20
2.3 Was das für die Kostenstrukturen von reinen
Software-Produkten bedeutet
24
2.3.1 Aufbau eines Proft & Loss Statements
nach dem Umsatzkostenverfahren
25
2.3.2 Die besondere Kostenstruktur reiner
Software-Produkte
29
2.3.3 Software-Märkte sind „Winner take all“
33
2.4 Wie die Kostenstruktur von Software besondere
Geschäftsmodelle möglich macht
34
2.4.1 Freemium-Geschäftsmodelle und der Netzwerkeffekt
35
2.4.2 Kreative Preismodelle mit drastischen Rabatten
36
2.5 Was in Software-Märkten anders funktioniert –
Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen, ist das so?
38
2.5.1
Besondere Möglichkeiten – Software ist extrem
formbar
38

X

Inhaltsverzeichnis

 

2.5.2 Besondere Herausforderung – Software lässt sich nicht anfassen

39

2.5.3 Grenzen von Software

40

2.5.4 Produktkategorien in Softwaremärkten ändern sich relativ schnell

43

2.5.5 Management des Produktlebenszyklus – „Think Big, Start Small“

45

2.5.6 Die Rolle von Visionen – „Sell the Future“

46

 

2.6

Software-Märkte sind innovationsintensiv –

 

Anbieter kombinieren oft verschiedene Typen von Innovationen in einem neuen Produkt

49

2.6.1 Das Beispiel Google Search – wie für ein technisch überlegenes Produkt ein ganz neues Geschäftsmodell erfunden werden

49

2.6.2 Ten Types of Innovation – ein Modell zur Klassifkation von

52

2.6.3 Nachhaltig erfolgreiche Innovation umfasst mehr als die Verbesserung des Produkts

56

2.6.4 Neuentwicklung des Geschäftsmodells – eine große Herausforderung für etablierte Unternehmen

56

 

Literatur

58

3

Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen und Erfolgsbeispiele

61

3.1 „Every Product Will Be Digitally Remastered“ –

 

früher oder später ist jedes Produkt von der digitalen Disruption betroffen

62

 

3.2 Wirkt Software in Produkten wirklich so disruptiv?

67

 

3.2.1 Smart, connected products – eine ganz neue Erfahrung für die Benutzer

70

3.2.2 Smart, connected products – ein ganz neues Spiel für die Hersteller

72

 

3.3 Märkte im Umbruch – Wer schafft es auf das Siegertreppchen?

73

3.4 Produkte „digital frst“ neu denken – Fünf Erfolgsbeispiele aus Europa

76

 

3.4.1 B2C: Der Thermomix – ein erfolgreiches „digital frst“ Produkt aus Deutschland

77

3.4.2 B2C: Car2Go – ein erfolgreiches „digital frst“ Dienstleistungsangebot

80

Inhaltsverzeichnis

XI

3.4.3 B2B: Bosch Deepfeld Robotics – der Spargelsensor 82 3.4.4 B2B: Kaeser Sigma Air Utility:
3.4.3 B2B: Bosch Deepfeld Robotics – der Spargelsensor
82
3.4.4 B2B: Kaeser Sigma Air Utility: „Druckluft-as-a-Service“
83
3.4.5 B2B: Windturbinen von Vestas – garantierte
Ausnutzung der verfügbaren Windkraft
85
Literatur
90
4
Grundlagen des Digital Mindset
93
4.1 Gibt es überhaupt ein „Digital Mindset“ und
wenn ja, was ist das?
94
4.1.1 Das spezielle Ökosystem im Silicon-Valley
95
4.1.2 Aspekte des Digital Mindset mit direkten
Auswirkungen auf die Produkt- und
Unternehmensstrategie
98
4.2 Moore’s Law: Exponentieller Fortschritt bei
IT-Technologien
99
4.2.1 Integrierte Schaltkreise und Halbleitertechnologie:
Der Ursprung von Moore’s Law
99
4.2.2 Ist Moore’s Law bald obsolet? Die S-Kurven
technologischer Fortschritte
100
4.2.3 Eine andere Sicht auf Moore’s Law:
Gültig seit 120 Jahren
102
4.3 Moore’s Law als Grundlage des Digital Mindset
104
4.3.1 Wie Moore’s Law Strategien im Silicon
Valley beeinfusst
105
4.3.2 Fast Follower: Wer später startet, muss
besonders schnell sein
110
4.4 Die Auswirkung exponentieller Entwicklungen:
Das 6D-Modell und Geschwindigkeit als oberste Priorität
111
4.4.1 Stufe 1: Digitalization
111
4.4.2 Stufe 2: Deception
114
4.4.3 Stufe 3: Disruption
114
4.4.4 Stufe
4:
Demonetization.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
115
4.4.5 Stufe 5: Dematerialization
115
4.4.6 Stufe 6: Democratization
116
4.4.7 Geschwindigkeit als oberste Priorität
117
4.5 Das Streben nach Disruption und Fokus
auf „Value Creation“
118
4.5.1
Disruption ist gut – Value Creation anstelle
von Value Extraction
119
Literatur
122

XII

Inhaltsverzeichnis

5

Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen neu denken

125

5.1 Eine andere Sicht auf den Wettbewerb: Wer ist wirklich der gefährlichste Gegner?

126

5.1.1 Die gefährlichsten Gegner neuer disruptiver Produkte: etablierte Anbieter und der Status

126

5.1.2 Das Beispiel Tesla: Freigabe der Patente?

128

5.1.3 Die Rolle von Patenten in IT- und Software-Märkten

129

5.2 Die Spieler auf dem Spielbrett: Ecosystem-Denken und Co-opetition

132

5.2.1 Was sind Software-Ökosysteme?

133

5.2.2 Erfolgreiches Ökosystem-Management am Beispiel Apple

135

5.2.3 Die Beteiligten im iOS-Ökosystem

137

5.2.4 Was Apple zum Erfolg des iOS-Ökosystems beiträgt

139

5.2.5 Ihre eigene Ökosystem-Strategie: eine bewusste Entscheidung ist gefragt!

140

5.2.6 Co-opetition als Erfolgsbeschleuniger

141

5.3 Branchengrenzen verschwimmen – und können von Unternehmen aktiv neu defniert werden

143

5.3.1 Blütendiagramm: den Blick auf die Konkurrenz erweitern

145

5.3.2 Beispiel: Blütendiagramm zur Steuerung von autonomen Fahrzeugen

145

5.4 Lean Startup: Philosophie für die Etablierung radikal neuer Produkte

148

5.4.1 Die Entstehung von Lean Startup – basierend auf dem „Digital Mindset“ aus dem Silicon Valley

148

5.4.2 Wie die Lean-Startup-Vorgehensweise funktioniert

149

5.5 Startups als sehr gefährliche Wettbewerber – Geld ist nicht der Engpass

153

5.5.1 Startups können potenziell mehr Geld in ihr einziges Produkt investieren als selbst ein Großkonzern

154

5.5.2 Nicht nur Facebook konnte Milliarden an Investorengeldern einsammeln

155

5.5.3 Auswirkungen auf die Strategie: Think Big!

157

Literatur

159

Inhaltsverzeichnis

XIII

6 Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation

161

6.1 Category Maturity Model nach Moore: ein Reifephasenmodell für

163

 

6.1.1 Warum Produktkategorien so wichtig für das Marketing von Produkten sind

163

6.1.2 Das Reifephasenmodell für Produktkategorien

165

6.2 Umfassende Wettbewerbsanalyse – über die direkten Wettbewerber hinaus

170

 

6.2.1 Drei Arten von Wettbewerbern unterscheiden

171

6.2.2 Strategische Analyse der Wettbewerbslandschaft

173

6.3 Management von Innovationen mit verschiedenen Zeithorizonten

173

 

6.3.1 Die drei Zeithorizonte für Innovationen

174

6.3.2 Horizon 2-Initiativen zum Erfolg führen

176

6.4 Innovator’s Dilemma nach Clayton Christensen:

 

Warum „disruption from the low end“ so enorm gefährlich für etablierte Unternehmen ist

177

6.4.1 Wie „disruption from the low end“ abläuft

178

6.4.2 Disruption from the low end – nicht nur ein Phänomen der IT-Branche

183

6.4.3 Warum Unternehmen immer wieder in die Falle der „disruption from the low end“ laufen – Value Delivery Networks und RPV-Konzept

186

6.4.4 Unternehmen als Gefangene ihrer bisherigen Kunden

187

6.4.5 Warum Incumbents in den Märkten der New Entrants nicht erfolgreich sind

189

6.4.6 Resources, Processes and Values (RPV) – Sie bestimmen die Fähigkeiten und die Unfähigkeiten einer Organisation

191

6.4.7 Die Lösung: eine separate Organisation für das disruptive Neuprodukt

194

Literatur

197

7 Praktische Umsetzung: Die richtigen Rahmenbedingungen für erfolgreiche software-basierte Produktinnovation

199

7.1

Herausforderung: Dem Innovationsteam die notwendige Freiheit gewähren

200

7.1.1 Software-basierte Produktinnovation benötigt

andere Ressourcen

200

7.1.2 Software-basierte Produktinnovation nutzt andere Prozesse

202

XIV

Inhaltsverzeichnis

7.1.3 Software-basierte Produktinnovation basiert auf anderen Werten

203

7.1.4 Freiheit bei technischen Entscheidungen:

Open Source Software und kommerzielle

Software-Pakete nutzen, um schneller zu entwickeln

205

7.2 Einbettung ins Unternehmen

209

7.2.1 Neue Ansätze im Bereich Corporate Innovation

209

7.2.2 Einbettung ins Unternehmen – Beispiele

210

7.2.3 Zugang zu Kunden

210

7.2.4 Die richtigen Erwartungen und Ziele setzen

211

7.2.5 Strategische Wettbewerbsanalyse auf Portfolio- oder Unternehmensebene etablieren

212

7.3 Schlusswort

213

Literatur

215

Über die Autorin

Über die Autorin Bild q uelle – Businessfotos: www.schuster-fotostudio.de Barbara Hoisl ist Expertin für

Bildquelle – Businessfotos:

Barbara Hoisl ist Expertin für software-basierte Geschäfts- modelle und Portfolio-Strategien. Mit Coaching, Beratung und Trainings unterstützt sie Unternehmen dabei, software- basierte Innovationen in Angebote umzusetzen, die am Markt erfolgreich sind. Ihre Kunden sind Software-Firmen sowie Produkther- steller, die Innovationen im Bereich Internet of Things (IoT) und Industrie 4.0 vorantreiben. Im Bereich IoT/Industrie 4.0 unterstützt sie Innovationsprojekte bei der Geschäftsmo- dellentwicklung, unter anderem nach der Lean Startup-Vor- gehensweise. Zudem berät sie die Führungsebene bei der Einbettung von Innovationsprojekten in die Gesamtstrategie und Organisation des Unternehmens. Barbara Hoisl verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Software-Branche, darunter 14 Jahre bei Hewlett- Packard. Dort verantwortete sie die Entwicklung und die Wachstumsstrategie von Enterprise Software-Produkten – unter anderem als R&D-Manager sowie im Bereich Strategie und globale Unternehmensentwicklung. Sie studierte Informatik an der TU Kaiserslautern und ist Fellow der ISPMA (International Software Product Manage- ment Association). Mehr zur Autorin fnden Sie auf www.barbarahoisl.com sowie auf LinkedIn und Xing.

Einführung

Einführung 1 Zusammenfassung Digitalisierung, digitale Transformation und digitale Disruption. Spezielle Formen wie das

1

Zusammenfassung

Zusammenfassung

Digitalisierung, digitale Transformation und digitale Disruption. Spezielle Formen wie das Plattform-Geschäftsmodell oder datenbasierte Geschäftsmodelle. Internet of Things (IoT), Internet of Everything (IoE), Smart Connected Products, „Digital to the Core“ und Industrie 4.0. In den letzten Jahren umgeben uns allerlei Begriffe, die teilweise ähnlich klingen, aber doch recht verschiedene Dinge meinen. Es braucht nicht nur Klarheit darüber, was sich hinter diesen Begriffichkeiten verbirgt. Es braucht auch Antworten auf die Frage, was das, was dahinter und darin steckt, in unserem Businessalltag bewirkt und verändert.

Macher und Entscheider in Unternehmen sind plötzlich mit digitaler Disruption konfron- tiert. Viele sehen einerseits die Gefahr, dass ihre Organisation durch neue, digitale Wett- bewerber abgehängt oder sogar komplett ins Aus gedrängt werden könnte. Andererseits haben auch schon einige erkannt, dass die digitale Disruption als Chance gesehen wer- den kann – um neue, schnell wachsende und proftable Geschäftsbereiche aufzubauen. Wer die digitale Disruption als echte Möglichkeit für sich nutzen will, der muss die Konzepte hinter dem Begriff der digitalen Disruption richtig verstehen. Erst auf dieser Basis kann man sinnvoll über eigene Strategien nachdenken und diese anschließend effektiv umsetzen.

1.1 Digital frst vs. digital later

Wie denken und arbeiten Organisationen, die in ihrem Wesenskern digital sind? Fir- men, die ihre Produkte und Dienstleistungen von Anfang an unter voller Ausnutzung der Möglichkeiten von Software konzipieren und entwickeln? Diese Organisationen, ihre

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 B. Hoisl, Produkte digital-frst denken,

1

2

1

Einführung

Denkweisen, Strategieansätze und Produkte nenne ich digital frst. Der Unterschied: In diesen Produkten und Organisationen wird das Digitale und Software nicht nachträglich in bereits existierende Produktarchitekturen eingebaut – denn dann ist von digital later (nachträglich digital) die Rede. Sobald Software in eine bestimmte Kategorie von Produkten eindringt, müssen die etablierten Anbieter mit neuen Wettbewerbern rechnen, die digital frst sind. Etablierte Anbieter neigen dazu, diese neuen Wettbewerber vorerst nicht ernst zu neh- men. In einem nächsten Schritt wird dann versucht, die digitalen Möglichkeiten schritt- weise in existierende Produktarchitekturen zu integrieren, digital later eben. Das ist meist kompliziert, teuer und dauert viel zu lange, denn die bestehenden Produktarchi- tekturen sind darauf nicht ausgelegt. Mit diesem Ansatz ist es daher sehr schwer, gegen einen digital frst-Wettbewerber zu bestehen. Denn der ist frei von Altlasten und kann die Vorteile von Software nutzen, um völlig neuartige Angebote auf den Markt zu bringen und diese extrem schnell weiter zu entwickeln.

Digital-frst bedeutet, Produkte komplett neu zu erfnden!

Genau darum geht es den digital frst-Unternehmen: komplett neue Produkte zu entwickeln, software-basierte Produktinnovation zu betreiben und nicht etwa das Bestehende als Ausgangspunkt zu nehmen und irgendwie digital zu transformieren. Der Designer und Unternehmer Jürgen Schmid hat es in seinem Gastkommentar für Capital wunderbar auf den Punkt gebracht: „Kein Mensch braucht die digitale Trans- formation.“ (Schmid 2018). Digitale Transformation auf Produktebene ist für ihn eine Vorgehensweise nach dem Prinzip: „Wir wollen fiegen, dann bauen wir Flügel ans Pferd – statt ein Flugzeug zu entwickeln.“ (Schmid 2018). Das ist offensichtlich nicht der richtige Ansatz. Richtig wäre, statt der vielbe- schworenen digitalen Transformation einen radikalen Neustart in der Produktent- wicklung zu wagen. „Denn die Digitalisierung ermöglicht ein ganz anderes System, andere Lösungen und Arbeitsansätze als bisher möglich“ (Schmid 2018). Der Blick auf die Automobilbranche macht genau dieses Problem deutlich: Gerade bei Elektroautos ist der Unterschied zwischen einem digital frst-Produkt und einem digi- tal later-Produkt ganz offensichtlich. Elektroautos gibt es von traditionellen Automobil- herstellern wie beispielsweise Renault oder BMW. Und es gibt Elektroautos von Tesla.

1.1.1 Und dann kam Tesla…

Tesla wurde im Jahr 2003 als Elektroauto-Startup gegründet – mit dem Ziel, der Elektro- mobilität zum Durchbruch zu verhelfen. Dazu war es notwendig, attraktivere Elektro- autos anzubieten als die bis dahin verfügbaren. Um dies zu erreichen, verfolgte Tesla einen innovativen Ansatz bei der Batterietechnologie: Tesla nutzte als erster Anbieter

1.1

Digital frst vs. digital later

3

leistungsfähige Lithium-Ionen-Zellen – wie sie auch in Laptop-Akkus verbaut werden – als Grundlage für die Auto-Batterie. Auf der Basis dieser Batterietechnologie wurde es nun möglich, Automodelle zu entwickeln, die hohen Fahrspaß und eine höhere Reichweite mit einer einzigen Batterieladung bieten. Allerdings betrat Tesla damit technisches Neuland und eine solche Batterie war anfangs auch sehr teuer. Es war zwar zu erwarten, dass aufgrund des technologischen Fortschritts (Lernkurve) die Preise für die Lithium-Ionen-Batterietechnologie wie auch in der Vergangenheit weiter deutlich sinken würden. Aber zumindest in den ers- ten Jahren waren Batterien mit der angestrebten Reichweite so teuer, dass die ersten Tesla-Modelle nicht wie andere Elektroautos im mittleren Preissegment für die Ziel- gruppe „Hardcore-Ökos“ positioniert werden konnte. Die ersten Modelle landeten preis- lich im Premium-Segment – in der Preiskategorie Mercedes S-Klasse oder Porsche. Um dort zu bestehen, mussten die ersten Tesla-Modelle anspruchsvolle Käufer zufrieden stel- len und sie durften keine „range anxiety“ (Reichweitenangst) beim Fahrer erzeugen. Range Anxiety ist einer der Gründe, die bis dahin die weitere Verbreitung von Elektroautos verhinderten: Elektroautos hatten geringe Reichweiten, zumeist deutlich unter 200 km im Alltagsbetrieb. So war es oft notwendig, unterwegs aufzuladen. Selbst wenn man eine geeignete Ladestation fand, dauerte es mehrere Stunden, um die Batterie wieder voll zu laden. Daher fuhren Elektroautobesitzer stets mit ängstlichem Blick auf die Anzeige der noch verbleibenden Reichweite und mussten ihre Fahrten stets unter Berücksichtigung der Limits planen. Fahrspaß sieht anders aus – und solche Autos vermittelten daher nicht das Gefühl von Freiheit und Unabhängigkeit. Doch genau das sucht ein Großteil der Auto- fahrer. Aus diesem Grund waren diese Autos nur für kleine Zielgruppen interessant – eben für jene Autofahrer, die bereit waren, aufgrund von Umweltüberlegungen oder aus Sparsamkeit so starke Kompromisse einzugehen. Die größte technische Herausforderung lag für Tesla also darin, eine leistungsfähige Batterie für Elektroautos basierend auf Lithium-Ionen-Akkuzellen zur Marktreife zu bringen. Um sich auf dieses Problem fokussieren zu können und sonstige Entwicklungs- aufwände und -risiken zu minimieren, entschied sich Tesla dazu, sein erstes Modell auf Grundlage eines existierenden Sportwagenmodells der Lotus-Gruppe zu bauen. Das Design der Lotus-Sportwagen wurde im Wesentlichen übernommen, jedoch wurde der Antriebsstrang durch das von Tesla selbst entwickelte elektrische Pendant ersetzt. Der daraus resultierende Tesla Roadster wurde im Jahr 2008 am Markt eingeführt. Von die- sem ersten Modell wurden insgesamt mehr als 2250 Stück verkauft. Für ein e-Auto hatte der Roadster mit etwa 250 Meilen (400 km) zu seiner Zeit eine bereits beachtliche Reichweite. Das eigentliche Ziel von Tesla ist es, der Elektromobilität zum Durchbruch zu verhelfen – und dafür war der Roadster nur ein Zwischenschritt. Tesla nutzte die Erfahrungen aus der Entwicklung und Fertigung des Roadsters, um im nächsten Schritt ein Auto für eine etwas breitere Zielgruppe auf den Markt zu bringen – das Model S, das ab 2012 ausgeliefert wurde. Das Modell S ist eine Limousine mit etwa 300 Meilen (500 km) Reichweite und

4

1

Einführung

unterscheidet sich vom Roadster in zwei Dingen: Das Fahrzeug ist eine Limousine und kein Sportwagen und es ist eine komplette Tesla-Eigenentwicklung. Das Model S stellte für Tesla einen wesentlichen Durchbruch dar – und das auf gleich zwei Ebenen: Zum einen gelang der Übergang von der Manufakturfertigung des Roadster zu einer regulären Serienfertigung mit Stückzahlen in der Größenordnung von hunderttausend Stück pro Jahr. Zum anderen gab es einen großen technologischen Fortschritt: Das Model S ist eine komplette Eigenentwicklung von Tesla und setzt die Vision eines digital frst-Autos um, das nicht nur die Möglichkeiten moderner Software im Auto, sondern auch ergänzend rund um das Auto voll ausnutzt. Beide Ziele hat Tesla in vollem Umfang erreicht. In Deutschland sieht man sehr selten einen Tesla fahren, das verschleiert den Blick auf den tatsächlichen Erfolg: Das Tesla Model S ist seit 2015 die meist verkaufte Pre- mium Limousine in den USA und sogar noch erfolgreicher in Ländern, die Elektro- mobilität gezielt fördern, wie zum Beispiel in Norwegen oder in der Schweiz. 2015 begann Tesla dann mit der Auslieferung seines zweiten Serienmodells: Das Model X ist ein Luxus-SUV, das sogar nochmals teurer als das Model S ist. Und nun sah Tesla auch die Möglichkeit, das eigentliche Ziel anzugehen, nämlich ein bezahlbares Mittelklassemodell zu gestalten und zu produzieren, das in wirklich hohen Stückzahlen verkauft werden kann. Dieses sogenannte Modell 3 hatte Tesla bereits im Jahr 2014 angekündigt, die Auslieferung begann im zweiten Halbjahr 2017. Interessierte Auto- käufer konnten sich mit einer Anzahlung von 1000 US$ bzw. 1000 EUR eine Option auf den Neuwagen sichern. Das taten innerhalb von wenigen Monaten 500.000 Personen und Tesla erhielt so eine halbe Milliarde Dollar an Vorfnanzierung für den Aufbau der Produktion. In der Berichterstattung in Europa wurden Tesla-Autos und die Elektroautos traditio- neller Automobilhersteller lange als im Wesentlichen vergleichbar betrachtet. Zwar war klar, dass es sich bei den Modellen S und X von Tesla um Premium-Autos handelt, wäh- rend die meisten anderen e-Autos im unteren oder mittleren Preissegment angesiedelt waren. Entsprechend war es nachvollziehbar, dass ein Tesla in Hinblick auf traditio- nelle Bewertungskriterien für Autos besser abschnitt. Tatsache ist, dass es das Tesla Model S in der Spitzenausstattung Anfang 2017 von Null auf Hundert in 2,7 s schafft. Bei einer solchen Beschleunigung kommt kein anderes Serienauto mit, auch nicht Luxus-Sportwagen mit Verbrennungsmotor.

Tesla unterscheidet sich fundamental von anderen Elektroautos Dass sich Tesla ganz fundamental von anderen Elektroautos unterscheidet, wurde lange Zeit nicht thematisiert. Das Unternehmen wurde schlichtweg nicht ernst genommen. Tesla hatte als Startup angefangen, ohne institutionalisiertes Wissen darüber zu besitzen, wie man ein Auto baut, ohne existierende Lieferketten und ohne die Altlasten einer bereits vorhandenen technischen Automobil- architektur. Elon Musk, der Initiator und CEO von Tesla, hatte viele Jahre im Silicon Valley ver- bracht und mehrere Softwarefrmen zum Erfolg geführt, darunter auch PayPal. Für Elon Musk war es daher selbstverständlich, ein neues High-Tech-Produkt ausgehend von der Software zu entwickeln, sodass das Produkt die Möglichkeiten von Software voll ausschöpfen kann.

1.1

Digital frst vs. digital later

5

Genau das ist der Grund dafür, warum Teslas die bisher einzigen in Serie gebauten Autos sind, die wirklich „digital frst“ entwickelt wurden und noch werden. Die Hardware – also das, was wir traditionell unter einem Auto verstehen – wird als Basis für die Software gesehen. Nicht umgekehrt. Alles, was sich per Software implementieren lässt, wird in einem Tesla auch per Software implementiert. Daher gibt es im Cockpit von Tesla-Modellen nur sehr wenige Knöpfe. Viele Funktionen, für die es sonst zahlreiche Knöpfe und Regler hinter, neben und auf dem Lenkrad gibt, werden über einen zentralen großen Touchscreen gesteuert – das gilt für die Klimaanlage genau wie für grundlegende Fahreigenschaften. In diese Richtung arbeiten schon lange auch die Oberklasseautos anderer Hersteller, aber die Besonderheit bleibt: Für Tesla ist es aufgrund des digital frst-Ansatzes schlichtweg leichter, dieses Konzept in einer unschlagbaren Konsequenz umzusetzen.

Der Unterschied wird auch beim Thema Software-Updates deutlich: Alle modernen Autos enthalten heute Software in verschiedenen Bereichen, je teurer das Auto, desto mehr steckt drin. Software befndet sich beispielsweise im Onboard-Entertainment- System, in der Navigationseinheit, im Assistenzsystem, das im Falle eines Unfalls sofort Rettungskräfte alarmiert, sie ist in der Steuerung von Komfortfunktionen wie Türver- riegelung oder bei der Heizung und Klimaanlage zu fnden. Aber auch die eigentlichen Fahrfunktionen nutzen Software, dazu gehören Traktionskontrolle (ESP) und Bremsen (ABS), also die Steuerung sicherheitskritischer Funktionen. Software braucht regelmäßig Updates, sei es zur Fehlerbehebung, um sich an neue Gegebenheiten anzupassen (wie beim Kartenmaterial im Navigationssystem) oder um neue Funktionen hinzuzufügen (wie beim Entertainment-System). In der Vergangenheit mussten Autos für solch ein Software-Update immer in die Werkstatt. Um sich dessen bewusst zu werden, was das bedeutet, stellen Sie sich folgende Frage: Wie würde es Ihnen gefallen, wenn Sie jedes Mal Ihr Smartphone in den Media- Markt oder in eine Filiale von Telekom, Vodafone oder o2 tragen müssten, wenn Sie ein Update für Ihr Betriebssystem oder eine neue App installieren wollen? Bei Smartphones erscheint uns das absurd. Wir sind daran gewöhnt, Updates und neue Apps drahtlos und überall zu bekommen, eben Over-The-Air. Für eine Person wie Elon Musk, der aus der Software-Welt kommt und im Jahr 2010 ein neues Auto entwickelte, war es ebenso absurd, ein Fahrzeug für ein Software-Update extra in die Werkstatt bringen zu müssen. Entsprechend wurde der Tesla so entwickelt, dass er Over-The-Air Updates unter- stützt. Und zwar für alle bereits genannten Software-Bereiche, gerade auch für die sicherheitskritischen Fahrfunktionen. Teslas haben seit Herbst 2012 – also kurz nach der Markteinführung des Model S – die Fähigkeit, Updates drahtlos also Over-The-Air zu erhalten (vgl. Kolokythas 2012). Wie ein Smartphone eben. Die Liste der Updates, die Tesla im Laufe der Jahre Over-The-Air geliefert hat, zeigt, dass das Unternehmen mit zunehmender Erfahrung immer anspruchsvoller wird: Waren es anfänglich noch kleinere Features wie automatisch ausfahrende Türgriffe sobald sich der Fahrer mit seinem Schlüssel nähert (Oktober 2012), so wurden drei Jahre später mit Release 7.0 der Tesla-Software auch Autopilot-Funktionen wie Lenkassistent, Einparkautomatik,

6

1

Einführung

Spurwechselautomatik und Seitenkollisionsvermeidung neu eingeführt (vgl. Tesla 2018). Besitzer kamen morgens zu ihrem Wagen und ihr Tesla konnte dank des nächtlichen Software-Upgrades plötzlich ohne Fahrer selbstständig aus der Garage fahren oder beim Fahren auf der Autobahn selbstständig die Spur wechseln. Teslas erklärtes Ziel ist es, die Autopilot-Funktionen immer weiter auszubauen und bis hin zum vollständig autonomen Fahren zu entwickeln. Hardware-seitig sind bereits alle seit Ende 2016 ausgelieferten Teslas dafür vorbereitet, sie sind mit den benötigten Sensoren, Kameras und weiteren Tools ausgestattet. Der Antrieb und die Bremsen sind in den Fahrzeugen schon von Anfang an Software-gesteuert. Das ist die Power von digital frst. Dieser Vorsprung von Tesla bei Over-the-Air Updates ist für traditionelle Automobil- hersteller nur sehr schwer aufzuholen. Warum? Die bisherigen Modellfamilien sind eben nicht von Beginn an dafür konzipiert. Anfänglich herrschte in der Branche noch die Mei- nung, dass solche Spielereien keiner brauche und die Kunden es nicht verlangten. Dass die traditionellen Autohersteller damit in eine Sackgasse steuerten, wurde zunehmend klarer. Seit 2016 überbieten sich nun die Oberklasse-Hersteller mit Ankündigungen, dass sie zukünftig ebenfalls Over-The-Air-Updates unterstützen. Solche Meldungen sind bis- her lediglich Ankündigungen für die Zukunft – zum aktuellen Zeitpunkt (Mitte 2018) ist Tesla der bisher einzige Hersteller, der tatsächlich auch kritische Fahrfunktionen per Over-the-Air-Update ausliefert.

1.2 Europa im Rückstand

Und wo stehen wir in Deutschland? In den Unternehmen, in der Politik wie auch in den Medien wird inzwischen viel über Europas digitalen Rückstand diskutiert. Ein Kern- problem dabei ist die unterentwickelte Internet-Infrastruktur gerade auch in Deutschland. Tatsache ist auch, dass wir in Europa im Bereich der Plattform-Geschäftsmodelle oder der datenbasierten Geschäftsmodelle keine Global Player hervorgebracht haben. Plattform-Geschäftsmodelle sind software-basierte Modelle, bei denen die Betreiber eine Vermittlerrolle einnehmen. In vielen Fällen sind die Modelle sogar rein software-basiert, die Betreiber sind zwar wie Uber im Transportgeschäft oder wie HRS, booking.com oder AirBnB im Hotel- und Übernachtungsgeschäft aktiv. Doch sie besitzen selbst keine Fahrzeuge oder Hotels. Sie betreiben lediglich die Vermittlungsplattform als eine reine Software-Angelegenheit. Bei diesen Geschäftsmodellen dominieren Firmen aus USA wie Google, Amazon, Facebook, PayPal, eBay, Uber, booking.com, oder AirBnB. In der Größenordnung vergleichbar mit den US-basierten Plattformen sind nur noch Dienste aus China wie bei- spielsweise Baidu, WeChat, Weibo, Alibaba.com, Alipay, Taobao und Tmall. Baidu ist die führende Suchmaschine in China, WeChat (ein Dienst von Tencent) und Weibo sind Chinas wichtigstes Social Networks. Im Bereich e-Commerce und Payment sind in China die Marken der Alibaba Group führend, dazu gehören Alibaba.com, ein

1.2

Europa im Rückstand

7

global genutzter Marktplatz für den Handel zwischen Unternehmen, Alipay (vergleich- bar mit PayPal), Taobao (ähnlich wie eBay) und Tmall, ein Online-Kaufhaus, in dem chinesische Kunden Markenprodukte aus aller Welt einkaufen können. Tab. 1.1 zeigt die Top 20 der Internet-Firmen weltweit nach Marktkapitalisierung. Die zwanzig Spitzenplätze gehen alle an Unternehmen aus den USA und aus China.

Beispiel Amazon: Ein diversifzierter Digitalkonzern

Beispiel Amazon: Ein diversifzierter Digitalkonzern

Ein besonderer Fall ist Amazon: Das Unternehmen ist vielen als Online-Händler mit eigener Logistik bekannt. Zusätzlich ist Amazon aber auch ein bedeutender Marktplatz für Drittanbieter und somit Betreiber eines Plattform-Business (reine Vermittlerrolle). Weiterhin betreibt Amazon auch Shops für digitale Inhalte wie e-Books, Musik und Videos, ebenfalls ein Plattform-Business. Amazon entwickelt und verkauft darüber hinaus eigene Elektronikprodukte, zum Beispiel die Kindle-Lesegeräte für e-Books oder die Amazon Echo-Lautsprecher mit Internet-Anschluss und Sprachsteuerung (bekannt als Alexa).

Tab. 1.1

Die Top 20-Internet-Unternehmen weltweit nach Marktkapitalisierung, Stand Mai 2018

(Statista 2018)

Position

Marktkapitalisierung in Mrd US$

Unternehmen

Land

1

924

Apple

USA

2

783

Amazon.com

USA

3

753

Microsoft

USA

4

739

Alphabet/Google

USA

5

538

Facebook

USA

6

509

Alibaba

China

7

483

Tencent

China

8

152

Netfix

USA

9

150

Ant Financial

China

10

133

eBay + PayPal*

USA

11

100

Booking Holdings

USA

12

94

Salesforce.com

USA

13

84

Baidu

China

14

75

Xiaomi

China

15

72

Uber

USA

16

56

Didi Chuxing

China

17

52

JD.com

China

18

31

Airbnb

USA

19

30

Meituan-Dianping

China

20

30

Toutiao

China

8

1

Einführung

Schließlich ist Amazon der weltweit führende Anbieter von Cloud Computing und Cloud Storage, also von Rechner- und Speicherkapazität, die man nach Bedarf mieten kann. Startups, die einen Dienst in der Cloud anbieten, tun dies höchst wahrschein- lich auf Rechnern von Amazon, sie nutzen AWS – Amazon Web Services. Insofern ist es auch nicht zutreffend, Zalando als Deutschlands Amazon zu bezeichnen, denn Zalando ist ein reiner Online-Händler.

Unternehmen mit Plattform- und datenbasierten Geschäftsmodellen sind inzwischen deutlich gewachsen, sodass sie nun auch eine große Rolle in der öffentlichen Wahr- nehmung spielen. Steve Case, der Gründer von AOL, nennt dies in seinem Buch „The Third Wave of the Internet“ die zweite Welle des Internets. Laut Steve Case hat gerade die dritte Welle begonnen, wie in Tab. 1.2 dargestellt (Case 2016a, b).

Die erste Welle des Internets Die erste Internet-Welle gewann in den neunziger Jah- ren an Fahrt. Damals fand der Zugang zum Internet noch primär über stationäre Geräte statt, also über den PC von zu Hause oder vom Büro aus. Dies brachte sowohl Unter- nehmen als auch Privatpersonen e-Mail, Internetzugang und globale Vernetzung.

Die Unternehmen der ersten Welle mussten überhaupt erst einmal die Voraussetzungen für den allgemeinen Zugang zum Internet schaffen. Dazu mussten sie einerseits rechtliche

Tab. 1.2

Die drei Wellen des Internets, basierend auf Steve Case (Case 2016a, b)

 

1. Welle

2. Welle

3. Welle

Zeitraum

1985–1999

2000–2015

Seit 2016

Die Heraus-

Aufbau des Internets

App-Economy und

Das „Internet of Everything“ (IoE)

forderung

mobile Revolution

Das Fundament für die Online-Welt wurde geschaffen

Startups für Such- maschinen, soziale Netzwerke und e-Commerce entstehen

Allgegenwärtige Ver- netzung gibt Entre- preneuren umwälzenden Einfuss auf wichtige Geschäftsfelder der realen Welt

Wesentliche

Menschen

Menschen

Menschen

Treiber der

Produkte

Produkte

Produkte

Entwicklung

Plattformen

Plattformen

Plattformen

Partnerschaften

Partnerschaften

Politik

Politik

Beharrlichkeit

Beharrlichkeit

Wichtige Unter-

Cisco

Amazon

?

nehmen

IBM

Waze

Apple

Snapchat

AOL Online

Facebook

Sprint

Google

Sun

Twitter

1.2

Europa im Rückstand

9

Hürden überwinden – ursprünglich war es in den USA verboten, das Internet kommerziell zu nutzen. Andererseits mussten die Unternehmen den Aufbau der Infrastruktur voran- treiben – dazu war es häufg notwendig, sich schnell und pragmatisch auf gemeinsame technische Standards zu verständigen. Um dies zu erreichen, waren die Unternehmen aus der ersten Welle aufeinander angewiesen, sie mussten Partnerschaften formen, schnell und pragmatisch Industriestandards etablieren, eng mit der Politik zusammenarbeiten und all diese Themen mit viel Beharrlichkeit verfolgen. Die Gewinner der ersten Welle waren Unternehmen wie Cisco (Netzwerk-Infrastruktur), IBM, HP, und Sun (Rechner), HP und Dell (PCs) sowie viele Software-Unternehmen, allen voran Microsoft und die deutsche SAP. Eine wichtige Rolle spielten auch Tele- kommunikationsunternehmen wie Sprint in den USA oder die Telekom in Deutschland, denn sie ermöglichten Haushalten die Verbindung zum Internet. Ebenfalls eine wichtige Rolle spielte AOL: das Unternehmen stellte einen sehr einfach zu benutzenden Zugang zum Internet für jedermann zur Verfügung.

Die zweite Welle des Internets Um die Jahrtausendwende waren die wichtigsten rechtlichen Hürden beseitigt und die Infrastruktur für den stationären Zugang zum Inter- net war vorhanden. Die Unternehmen der zweiten Welle bauten auf dieser Grundlage auf und entwickelten die Plattform- und datenbasierten Geschäftsmodelle.

Da wesentliche Voraussetzungen schon vorhanden waren, konnten Unternehmen aus der zweiten Welle des Internets ihre Geschäftsmodelle viel eher im Alleingang aufbauen und sich auch schneller entwickeln. Themen wie Partnerschaften, Politik und Beharrlichkeit waren daher nicht so wichtig wie in der ersten Welle. Zusätzlichen Rückenwind erhielten die Geschäftsmodelle der zweiten Welle durch den Ausbau des mobilen Internets (UMTS, 3G, LTE), das seit etwa dem Jahr 2007 mit der Einführung des ersten iPhones zunehmend genutzt wurde. Nachdem überall und jederzeit der Zugang zum Internet möglich war, explodierten die Geschäftsmodelle der zweiten Welle geradezu und bescherten den führenden Unternehmen exponentielle Wachstumsraten und hohe Unternehmensbewertungen. Tab. 1.3 zeigt, dass Anfang 2018 sieben der zehn wertvollsten börsennotierten Unter- nehmen der Welt aus dem Digitalbereich kommen. Fünf dieser sieben Digitalunter- nehmen stammen aus den USA, die restlichen zwei aus China. Die Plätze 1 bis 3 gehen an Apple, Alphabet (Mutterkonzern von Google) und Microsoft. Es folgen Amazon auf Platz 4, die chinesischen Internet-Giganten Tencent und Alibaba.com auf den Plätzen 5 und 7, gefolgt von Facebook auf Platz 8. Alle sieben Digitalunternehmen in der Liste sind erfolgreich in der zweiten Welle des Internets. Fünf davon sind überhaupt erst in der zweiten Welle des Internets entstanden, also erst vor weniger als zwanzig Jahren. Apple oder Microsoft sind schon älter, konnten sich jedoch in dieser zweiten Welle erfolgreich behaupten und weiter wachsen.

10

1

Einführung

Tab. 1.3 Die wertvollsten Unternehmen der Welt – Top 10 der börsennotierten Unternehmen nach Marktkapitalisierung, Stand: 1. Quartal 2018 (Wikipedia.org 2018)

Position

Marktkapitalisierung in Mrd US$

Unternehmen

Branche

Land

1

851

Apple

IT/Internet/Software

USA

2

717

Alphabet/Google

IT/Internet/Software

USA

3

703

Microsoft

IT/Internet/Software

USA

4

701

Amazon

IT/Internet/Software

USA

5

508

Tencent

IT/Internet/Software

China

6

492

Berkshire Hathaway

Finanzdienst-

USA

leistungen

7

471

Alibaba Group

IT/Internet/Software

China

8

464

Facebook

IT/Internet/Software

USA

9

377

JP Morgan Chase

Finanzdienst-

USA

leistungen

10

344

Johnson & Johnson

Gesundheitswesen

USA

1.3 Die dritte Welle des Internets

Seit einigen Jahren jedoch rollt die nächste Welle an, die dritte Welle des Internets. Jetzt hat Europa mit seinen Unternehmen durchaus noch eine Chance, ganz vorne mitzu- spielen.

Die dritte Welle des Internets Diese dritte Welle ist dadurch charakterisiert, dass Soft- ware in viele traditionelle Produkte eindringt. Software ist in den Produkten selbst ein- gebettet, umschließt sie auch von außen und verbindet sie über das Internet und über Cloud-Dienste mit anderen Geräten, ihren Herstellern und den Benutzern.

Häufg wird dafür der Begriff des „Internet of Things“ (IoT) gebraucht. Dieser Begriff betont, dass es um die Kombination von physischen Produkten (things) mit dem Inter- net geht. Physische Produkte erhalten eine Internet-Anbindung und so eröffnen sich unzählige neue Möglichkeiten, völlig neue Kategorien von Produkten zu gestalten. Dies wird nach und nach immer mehr Produkte betreffen – möglicherweise ist irgend- wann einmal jedes Produkt mit dem Internet verbunden, dann sind wir beim „Internet of Everything“ (IoE) angelangt.

1.3

Die dritte Welle des Internets

11

Beispiel: Intelligente Heizungsthermostate

Beispiel: Intelligente Heizungsthermostate

Ein Beispiel für Produkte der dritten Welle sind Heizungsthermostate für einzelne Heizkörper, die die Raumtemperatur selbstständig regeln – basierend auf einem Zeit- plan. Dieser kann von den Bewohnern bequem und übersichtlich per Smartphone- App konfguriert und jederzeit geändert werden. Bei manchen Herstellern lernt die Heizungssteuerung sogar aus den GPS-Daten des Smartphones, wann der Bewohner normalerweise zu Hause ist und welche Temperatur er bevorzugt, der Zeitplan wird vom System dann eigenständig optimiert. Die Heizungssteuerung kann dann auch die Temperatur hochfahren, sobald das Smartphone meldet, dass der Bewohner auf dem Heimweg ist. In Deutschland sind solche Thermostate von mehreren Herstellern erhältlich, besonders intuitiv gestaltet zum Beispiel vom Startup Tado. Mit diesen Funktionen ermöglichen die Anbieter eine ganz neue Erfahrung der Benutzer. Beispielsweise kann so die automatische, intelligente Steuerung der Heizung auch von Menschen genutzt werden, die in einem Haus mit Zentralheizung wohnen, die sie nicht beeinfussen können.

Für diese Entwicklungen in der dritten Welle gibt es noch weitere Begriffe, die ver- schiedene Aspekte betonen. Die Gartner-Analysten Mark Raskino und Graham Waller sprechen von „Digital to the Core“ (Raskino und Waller 2015). Sie betonen, dass die Digitalisierung in der Vergangenheit alle Bereiche des Unternehmens verändert hat – von den internen Prozessen in Verwaltung und Produktion bis zum Zusammenspiel mit externen Akteuren wie Kunden, Medien, Investoren, Bewerbern, Partnern und Lieferanten. Nur die Produkte und Dienstleistungen selbst, also das, was den Kunden verkauft wird, hat sich bisher in der Regel nicht verändert. Das wandelt sich jetzt, da das Digitale in die Produkte eindringt und sie wie im Beispiel der Thermostat-App von außen ergänzt. Jetzt hat das Digitale wirklich den Kern des Geschäfts erreicht, wie Abb. 1.1 zeigt.

Abb. 1.1

to the Core: Bisher hat der IT-Einsatz nicht nur sämtliche Prozesse im Unternehmen durchdrungen, sondern auch die Interaktion mit Kunden, Lieferanten und anderen externen Stakeholdern. Nun aber dringt das Digitale in den Kern (Core) des Unternehmens ein – in die Produkte selbst.

(Quelle: Raskino und Waller 2015, S. 35)

Gartner – Digital

(Core) des Unternehmens ein – in die Produkte selbst. (Quelle: Raskino und Waller 2015 , S.

12

1

Einführung

Ein weiteren hilfreichen Begriff für Produkte aus der dritten Welle des Internets haben Porter und Heppelmann geprägt: sie sprechen von „smart connected products“ (Porter und Heppelmann 2014a, b). Das trifft den Kern der Sache sehr gut: Produkte aus der dritten Welle des Internets sind smart, denn sie haben Sensoren und Software an Bord. Mit den Sensoren erheben sie Daten über ihre Umwelt und ihren eigenen Zustand. Die Software in den Produkten ermöglicht ihnen, die erhobenen Daten vor Ort auszuwerten und gegebenenfalls selbstständig darauf zu reagieren. Die Produkte sind darüber hinaus in der Regel auch verbunden, zum Beispiel mit anderen Produkten, die im gleichen Umfeld eingesetzt werden – mit einer Zentrale, mit dem Hersteller oder über Apps mit Benutzern. Ein Beispiel für die Verbindung mit ande- ren Produkten im gleichen Umfeld sind landwirtschaftliche Geräte, die „im Rudel“ ein Feld bearbeiten, autonom handelnd und miteinander koordiniert. Eine Verbindung zur Zentrale ist beispielsweise dann notwendig, wenn Windturbinen eines Windparks von einem weit entfernten Operations Center aus gesteuert und überwacht werden sollen. Die Verbindung zum Hersteller ermöglicht automatische Updates des Produkts sowie viele zusätzliche Funktionen, die durch Softwareanwendungen in der Cloud des Herstellers realisiert werden.

IoT-Produkte erfordern breite Expertise.

Gemeinsam ist allen diesen Betrachtungsweisen, dass in der dritten Welle neue Arten von Produkten entstehen, die Zwitter zwischen rein digitalen Software-Produkten und traditionellen Produkten oder Dienstleistungen sind. Der Begriff Internet of Things (IoT) verweist bereits darauf: Um solche Produkte erfolgreich auf dem Markt zu etablieren, ist sowohl Expertise im Bereich Internet (und Software) als auch Fachwissen in der Entwicklung und Herstellung von Dingen oder bei der Lieferung von Dienstleistungen gefordert. Steve Case betont, dass die dritte Welle des Internets sehr viel mehr Ähnlichkeit mit der ersten Welle als mit der zweiten Welle hat. So wie auch in der ersten Welle ist noch keine ausreichende Infrastruktur vorhanden, diesmal besteht die Herausforderung darin, die riesigen Datenmengen des Internet of Things sicher und zuverlässig zu trans- portieren. Außerdem sind auch wieder zahlreiche rechtliche Probleme zu lösen, von juristischen Hürden für die Zulassung neuer Technologien wie beispielsweise selbst- fahrenden Autos bis zu Haftungsfragen. Viele technische Themen, auch aus dem Bereich der Sicherheit, sind noch zu lösen. Sehr ähnlich wie in der ersten Welle müssen auch jetzt wieder schnell und pragmatisch gemeinsame technische Standards etabliert werden, beispielsweise zur Koordination von smart, connected products verschiedener Hersteller, die in der gleichen Umgebung aktiv sind. Unternehmen können für die dritte Welle sehr viel von der ersten Welle des Inter- nets lernen, was zum Beispiel Themen wie Partnerschaften zur Überwindung rechtlicher

1.5

Was Sie in diesem Buch erwartet

13

Hürden und zur Schaffung von Standards angeht. Von der zweiten Welle des Inter- nets können sie sich in Bezug auf datenbasierte Geschäftsmodelle und Plattform- Geschäftsmodelle einiges abschauen.

1.4 Europas wahre Chancen

In der dritten Welle des Internets haben wir in Europa und speziell in Deutschland gute Chancen. Der Hintergrund: Wir besitzen hoch entwickelte, innovative physische Pro- dukte und echte Stärken in Forschung, Entwicklung physischer Produkte sowie in der Fertigung.

Die Digitalwelt hat ihre eigenen Gesetzmäßigkeiten.

Die Welt des Digitalen und der Software ist sehr verschieden zu der Welt der physischen Produkte oder zu der Welt, in der Menschen Dienstleistungen erbringen. Digitale, software- basierte Produkte agieren zwar nicht außerhalb der geltenden ökonomischen Theorien, doch sie besetzen einen Randbereich, der bis heute in der Betriebswirtschaftslehre und im Bewusstsein der Manager aus traditionellen Branchen keine große Rolle spielt. Die Gefahr ist daher sehr groß, dass gerade Entscheider und Macher mit ihrer wert- vollen Erfahrung aus der Welt der physischen Produkte mit der falschen Landkarte unter- wegs sind, wenn sie Produkte für die dritte Welle des Internets entwickeln. Mit diesem Buch möchte ich Ihnen das nötige Rüstzeug und die mentale Landkarte geben, damit Sie software-basierte Produktinnovation erfolgreich gestalten können. Erfolgreich heißt für mich, dass Sie Produkte für die dritte Welle des Internets ent- wickeln, die nicht nur Innovationspreise gewinnen sondern am Markt nachgefragt wer- den und eine gesunde Wachstumskurve zeigen. Voraussetzung dafür ist, dass Sie das digitale Mindset verstehen und es in geeigneter Weise in Ihre Strategieentwicklung ein- fießen lassen.

1.5 Was Sie in diesem Buch erwartet

In diesem Buch behandle ich Fragen wie diese:

Was meint Marc Andreessen wenn er sagt: „Software eats the world“?

Ist Software wirklich so speziell und so dramatisch anders als andere Technologien?

Wieso soll es einen so großen Unterschied machen, wenn Software einen wesent- lichen Anteil am Produkt erhält? Ist das nicht vergleichbar damit, ein Produkt mithilfe anderer technologischer Innovationen neu zu entwickeln, beispielsweise mit einem neuartigen Werkstoff?

14

1

Einführung

Wann ist es gerechtfertigt, tatsächlich von Disruption zu sprechen? Wird dieser Begriff nicht viel zu infationär verwendet?

Wie kann man die Chancen erhöhen, dass ein neues Produkt tatsächlich am Markt erfolgreich ist und nicht nur einen Innovationspreis gewinnt?

Warum gründen viele größere Technologieunternehmen separate Innovation Units oder Startup GmbHs? Ist das sinnvoll und notwendig?

Um diese Fragen zu beantworten, beginne ich in Kap. 2 mit Grundlagen zum Thema Software und Software-Geschäftsmodelle. Ich stelle Ihnen vor, was an Software so grundsätzlich anders ist im Vergleich zu physischen Produkten oder im Vergleich zu Dienstleistungen, die von Menschen erbracht werden. Die Besonderheiten von Soft- ware – wie schnelle Kopierbarkeit und Grenzkosten nahe Null – führen dazu, dass reine Software-Produkte und der Software-Anteil in IoT-Produkten völlig andere Kosten- strukturen haben als physische Produkte. Diese spezielle Kostenstruktur ermöglicht die ungewöhnlichen Geschäftsmodelle, die wir in Softwaremärkten fnden. Aber nicht nur die Geschäftsmodelle sind ungewöhnlich, auch sonst „ticken“ Software-Märkte anders: Visionen spielen eine große Rolle und die Innovationsdichte ist sehr hoch. In Kap. 3 diskutiere ich, wie diese Besonderheiten von Software zu Marktumbrüchen führen, sobald Software in physische Produkte eindringt. Unter anderem werden neue Arten von Wettbewerbern in etablierten Märkten auftauchen und eine bisher nicht gekannte Wettbewerbsintensität erzeugen. Abschließend zeige ich anhand von fünf Erfolgsbeispielen aus Europa, wie neue Produkte und Geschäftsmodelle aus der dritten Welle des Internets konkret aussehen können. Die nächsten beiden Kapitel bilden eine Einführung in eine spezielle Denkweise, in das so genannte Digital Mindset. Das Digital Mindset prägt entscheidend die Strategien und das tägliche Handeln von Entscheidern aus Digitalunternehmen. Ein gutes Verständ- nis dieser Denkweise ist unerlässlich, um software-basierte Produktinnovationen zum Erfolg zu führen. Kap. 4 beschäftigt sich mit den Grundlagen, insbesondere Moore’s Law, exponentiellen Wachstums- und Fortschrittskurven und der Sicht der Silicon-Valley-Vordenker auf das Thema Wertschöpfung (Value Creation). Kap. 5 diskutiert die Auswirkungen dieser Denkweise auf die Strategie von Software- Organisationen. Das Digital Mindset führt nicht nur zu einer anderen Sicht auf das Thema Wettbewerb und Zusammenarbeit mit anderen Organisationen. Es ermutigt Unternehmen auch dazu, Branchengrenzen ständig zu hinterfragen und sich immer wieder neu zu posi- tionieren. Auch die Lean-Startup-Vorgehensweise zur systematischen Entwicklung von Geschäftsmodellen für völlig neuartige Produkte hat ihre Ursprünge im Digital Mindset. Apropos Startups: Sie sind im Silicon Valley aber auch in China hoch respektiert, oft sehr gut fnanziert und sollten als Wettbewerber auf keinen Fall unterschätzt werden.

Literatur

15

Kap. 6 stellt Ihnen wesentliche Konzepte vor, die Sie benötigen, um geeignete Stra- tegien für Ihre eigenen „digital frst“-Produkte zu entwickeln. Aus der Sicht des einzel- nen innovativen Produkts sind Produktkategorien, das Reifephasenmodell speziell für High-Tech-Produktkategorien und Konzepte zur umfassenden Wettbewerbsanalyse von großer Bedeutung. Für viele etablierte Unternehmen droht in der dritten Welle des Internets die Gefahr, durch disruptive Produkte vom Markt gefegt zu werden. Um dieser Gefahr zu begegnen ist es wichtig, geeignete Ansätze im Rahmen des Portfoliomanagements zu ken- nen und insbesondere den Mechanismus der „disruption from the low end“ zu verstehen. Kap. 7 baut auf den vorgestellten Konzepten auf und gibt konkrete Empfehlun- gen, wie Sie geeignete Rahmenbedingungen für Ihre erfolgreichen software-basierten Produktinnovationen schaffen.

Fazit

Fazit

Die erste Welle des Internets brachte uns e-Mail, Internetzugang und globale Ver- netzung. In der zweiten Welle entstanden Internet-Giganten wie Google, Facebook oder Amazon mit ihren Plattform- und datenbasierten Geschäftsmodellen. Aktuell rollt nun die dritte Welle des Internets heran, die unter Begriffen wie Inter- net of Things (IoT), Internet of Everything (IoE) oder smart, connected products beschrieben wird. Diese dritte Welle ist dadurch charakterisiert, dass Software in viele traditionelle Produkte eindringt. Software ist in den Produkten selbst eingebettet, umschließt sie auch von außen und verbindet sie über das Internet und über Cloud- Dienste mit anderen Geräten, ihren Herstellern und den Benutzern. Damit eröffnen sich unzählige neue Möglichkeiten, völlig neue Kategorien von Produkten zu gestalten. Etablierte Unternehmen erhalten damit die Chance, neue, schnell wachsende und proftable Geschäftsbereiche aufzubauen. Damit das gelingt, müssen diese neuen Produkte jedoch „digital frst“ gedacht werden. „Digital frst“ bedeutet, Produkte und Dienstleistungen von Anfang an unter voller Ausnutzung der Möglichkeiten von Software zu konzipieren und zu entwickeln – anstatt das Digitale und Software nachträglich in bereits existierende Produktarchi- tekturen einzubauen. Nur so besteht die Chance, erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen. Denn eines ist sicher: Es wird neue Wettbewerber geben, die ihre Produkte von Grund auf „digital frst“ konzipiert haben.

Literatur

Case S (2016a) The third wave: an entrepreneur’s vision of the future. Simon & Schuster, New York Case S (2016b) Die dritte Welle: Gewinnerstrategien für die Zukunft der Tech-Branche. Plassen, Kulmbach. (Deutsche Übersetzung von Case 2016a)

16

1

Einführung

Kolokythas P (2012) Auto erhält erstmalig ein Over-The-Air-Update. Artikel auf PCWelt Online vom 25.9.2012. http://www.pcwelt.de/news/Tesla-Motors-Auto-erhaelt-erstmalig-ein-Over- The-Air-Update-6624045.html. Zugegriffen: 30. Juni 2018 Porter M, Heppelmann J (2014a) How smart, connected products are transforming competition. Harvard Business Review, November 2014 Porter M, Heppelmann J (2014b) Wie smarte Produkte den Wettbewerb verändern. Harvard Busi- ness Manager, Dezember 2014. (deutsche Übersetzung von Porter und Heppelmann 2014a) Raskino M, Waller D (2015) Digital to the core: remastering leadership for your industry, your enterprise, and yourself. Bibliomotion, Brookline Schmid J (2018) Kein Mensch braucht die digitale Transformation. Gastkommentar auf Capital Online vom 25. Januar 2018. https://www.capital.de/wirtschaft-politik/kein-mensch-braucht- die-digitale-transformation. Zugegriffen: 30. Juni 2018 Statista (2018) Market capitalization of the largest internet companies worldwide as of May 2018, in billion U.S. dollars. https://www.statista.com/statistics/277483/market-value-of-the-lar- gest-internet-companies-worldwide/. Zugegriffen: 30. Juni 2018 Tesla (2018) Software Updates. Release-Historie der Tesla Software auf der deutschen Homepage von Tesla. https://www.tesla.com/de_DE/software. Zugegriffen: 30. Juni 2018 Wikipedia.org (2018) List of public corporations by market capitalization. https://en.wikipedia.org/ wiki/List_of_public_corporations_by_market_capitalization#2018. Zugegriffen: 30. Juni 2018

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders 2 Zusammenfassung Wieso gibt es bei manchen

2

Zusammenfassung

Zusammenfassung

Wieso gibt es bei manchen Software-Produkten 50 % oder mehr Rabatt für Schüler und Studierende – für physische Produkte wie Autos aber nicht? Die Antwort liegt in der speziellen Kostenstruktur, die reine Software-Produkte aufweisen. Diese spezielle Kostenstruktur erklärt viele Besonderheiten von Software- Märkten. In diesem Kapitel schauen wir genau da einmal genauer hin. Und warum sprechen Software-Leute so gerne über ihre Vision? Die Antwort auf diese Frage führt zu zwei zentralen Besonderheiten von Software:

Software ist extrem formbar und man kann sie nicht anfassen. Das Be-Greifen von Software fndet also auf einer völlig anderen Ebene statt. Was das mit Vision zu tun hat, erfahren Sie in diesem Kapitel.

Der Slogan „Software is Eating the World“ wurde durch einen Gastartikel von Mark Andreessen im Wall Street Journal vom 20. August 2011 bekannt (Andreessen 2011). Nun ist Mark Andreessen nicht irgendwer: Er ist seit Jahrzehnten eine einfussreiche Figur im Silicon Valley und als technisch versierter Vordenker respektiert. Mit Anfang 20 war er Mitgründer und Technologiechef der Firma, die 1994 mit dem Netscape Brow- ser den ersten kommerziellen Web-Browser auf den Markt brachte (Wikipedia.org 2018), (Wikipedia.de 2018b). Nach dem lukrativen Verkauf von Netscape an AOL im Jahr 1999 gründete er zusammen mit Ben Horowitz, dem Produktmanager des Netscape Brow- sers, ein weiteres Unternehmen, das 2007 ebenfalls für einen Milliardenbetrag verkauft wurde, in diesem Fall an Hewlett-Packard. Anschließend nutzten Andreessen und Horo- witz ihre Millionen und ihre Reputation und gründeten 2009 ihre eigene, sehr erfolg- reiche Venture-Capital-Firma „Andreessen Horowitz“, abkürzt a16z.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 B. Hoisl, Produkte digital-frst denken,

17

18

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Aufgrund dieser Historie versteht Marc Andreessen besonders gut, wie Märkte durch Software-Unternehmen aufgemischt werden können. Er verbindet in seinem Denken und Handeln die historische Perspektive aus dem ersten dotcom-Boom in den neunziger Jahren mit den tiefen Einblicken in aktuelle Entwicklungen, die er als Kapitalgeber vieler wichtiger Silicon-Valley-Firmen aus erster Hand hat.

2.1 Was meint „Software Is Eating the World“?

In seinem Gastartikel aus dem Jahr 2011 (Andreessen 2011) äußert Marc Andreessen die Überzeugung, dass Software-Unternehmen weite Teile der Wirtschaft übernehmen werden: „… we are in the middle of a dramatic and broad technological and economic shift in which software companies are poised to take over large swathes of the economy.“ Stellt sich die Frage: Warum macht er gerade jetzt darauf aufmerksam? Hierzu führt er aus, dass die Weltwirtschaft schon 2011 umfassend digital vernetzt ist und damit (end- lich) die technischen Voraussetzungen gegeben sind, damit Software ganze Branchen verwandeln kann. Er nennt hier insbesondere zwei Voraussetzungen: Einerseits hatten bereits 2010/2011 etwa 30 % der Weltbevölkerung Internetzugang – das waren etwa zwei Milliarden Men- schen. Im April 2018 waren es bereits sind mehr als 4 Mrd. Menschen, das ist mehr als die Hälfte der Weltbevölkerung (Statista 2018). Für software- und internet-basierte Dienste ist also ein breiter und immer noch wachsender Markt vorhanden. Andererseits hat sich die Technologie zum Entwickeln und insbesondere zum Betreiben von Software enorm weiter entwickelt, sodass die Markteintrittsbarrieren für software-basierte Pro- dukte stark gesunken sind. Ein Beispiel von Marc Andreessen macht das deutlich: Im Jahr 2000 mussten Hosting-Kunden für den Betrieb eines einfachen Internet-Dienstes etwa 150.000 US$ pro Monat zahlen. Im Jahr 2011 kostet der Betrieb eines vergleich- baren Dienstes auf einem Cloud-Server von Amazon etwa 1500 US$ pro Monat. Das ist eine Reduzierung der Hosting-Kosten um den Faktor 100 in zehn Jahren. Solche dra- matischen Preissenkungen sind im Übrigen in der IT-Industrie nicht ungewöhnlich. Der Grund dafür liegt in unter anderem in Moore’s Law. Moore’s Law besagt, dass sich die Preise für Prozessorleistung ca. alle 18 Monate halbieren. Zehn Jahre beinhalten knapp sieben solcher 18-Monatsperioden und wenn man den ursprünglichen Preis sieben Mal halbiert, kommt man auf eine Preisreduktion von ungefähr dem Faktor 100 (Faktor 64 bei sechs Mal halbieren, Faktor 128 bei sieben Mal halbieren). Wie also kann es aussehen, wenn eine Branche durch Software „aufgefressen“ wird? Bei gedruckten Büchern beispielsweise hat Amazon mithilfe seiner software-basierten Verkaufsplattform dem traditionellen Buch-Einzelhandel in den USA den Garaus gemacht. Vor Amazon wurde der US-Buchhandel von großen nationalen Buchhandels- ketten dominiert, die heute entweder nicht mehr existieren oder deutlich geschrumpft sind, während Amazon nun der mit Abstand größte Buchhändler in den USA ist, mit fast 50 % Marktanteil bei Taschenbüchern.

2.1

Was meint „Software Is Eating the World“?

19

Die schützende Wirkung der Buchpreisbindung In Deutschland konnte Amazon den Bucheinzelhandel nicht in diesem Umfang dezimieren, da sich das System der Buchpreisbindung hier als teilweise schützend erwiesen hat. Aufgrund der Buch- preisbindung fndet der Preiswettbewerb im Buchhandel nicht zwischen den Buchhandlungen statt, sondern zwischen den Verlagen, die die festen Preise für die Bücher vorgeben. Es gibt also trotz Buchpreisbindung einen gewissen Wettbewerb und daher sind Bücher hierzulande auch nicht deut- lich teurer als in anderen Ländern. Man sieht an diesem Beispiel, dass der Gesetzgeber Märkte durchaus in eine gesellschaftlich gewünschte Richtung beeinfussen kann, indem er die Rahmenbedingungen entsprechend gestaltet und innerhalb des gesetzten Rahmens auf marktwirtschaftliche Mechanismen setzt.

Die Dezimierung der traditionellen Buchhandelsketten durch die digitale Verkaufsplatt- form war aber nur der erste Schritt. In einem zweiten Schritt digitalisierte Amazon das Produkt selbst – vom gedruckten Buch zum e-Book. Dabei konnten die traditionellen Buchhandelsketten in den USA der mächtigen Plattform von Amazon noch weniger ent- gegensetzen und verloren diesen Markt weitgehend an Amazon sowie an weitere neue Spieler am Markt, wie beispielsweise Apple’s iBooks. Das Gleiche passierte mit allen anderen Arten von digitalen Inhalten: Immer dann, wenn bestimmte Inhalte digitalisiert über das Internet verkauft wurden, etablierten sich neue Spieler als marktbeherrschend. So zum Beispiel Netfix für Videos oder Apple iTunes und Spotify für Musik. Am Familienbudget für Unterhaltung nagen seit einigen Jahren auch ganz erheblich die Computerspiele. Diese Branche wird ebenfalls von neuen Anbietern beherrscht, die auf Kosten etablierter Angebote wie zum Beispiel Nintendo wachsen. Und im Bereich Fotografe ist die Digitalfotografe so dominant geworden, dass jüngere Menschen schon gar nicht mehr wissen, wer beispielsweise Kodak war. Software frisst aber nicht nur den Einzelhandel auf oder Branchen, in denen die Inhalte digitalisiert werden können. Software verändert auch ganz massiv verschiedene Dienstleistungsbranchen. Zum Beispiel Werbung: in den USA hat die Digitalwerbung die TV-Werbung schon längst überholt, 2017 hatte sie über 40 % Anteil an den Gesamt- ausgaben für Werbung (eMarketer 2017). Die führenden Anbieter in der Digitalwerbung sind Google und Facebook. Oder im Bereich Personaldienstleistungen, insbesondere beim Thema Recruiting:

LinkedIn in den USA und Xing in Deutschland, Österreich und der Schweiz bauen ihre Rolle und ihren Einfuss bei der Personalsuche immer weiter aus und setzen damit tradi- tionelle Dienstleister unter Druck. Beispiele fnden sich auch bei Finanzdienstleistungen: PayPal ist seit Jahren profta- bel und verzeichnet jährlich wachsende Umsätze, zu einem großen Teil auf Kosten der Kreditkartenunternehmen. Im Jahr 2017 stieg der Umsatz auf über 13 Mrd. US$. In den letzten fünf Jahren (2013–2017) erzielte PayPal insgesamt 5,8 Mrd. US$ an Gewinnen (Morningstar 2018). In den bisher besprochenen Branchen sind die Produkte inzwischen weitgehend digi- tal und da werden die etablierten Anbieter (engl. „incumbents“) von den neuen, soft- ware-basierten Anbietern entweder verdrängt – wie bei digitalen Medien – oder ganz

20

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

vernichtet, wie das Beispiel Kodak zeigt. Interessant ist Marc Andreessens Prognose jedoch in Bezug auf Branchen, die noch eine starke physische Komponente im Geschäftsmodell haben: „In some industries, particularly those with a heavy real-world component such as oil and gas, the software revolution is primarily an opportunity for incumbents.“ Er glaubt, dass in diesen Branchen die Software-Revolution neue Möglichkeiten für die etablierten Anbieter eröffnet und dass diese nicht zwangsläufg von neuen software-basierten Anbietern an den Rand gedrängt werden. Branchen mit einer starken physischen Komponente im Geschäftsmodell sind genau die Branchen, in denen wir in Deutschland, in Österreich und in der Schweiz stark sind. Den Unternehmen ist daher anzuraten, die Chancen mutig zu ergreifen, die die Soft- ware-Revolution bietet. Und das erfordert zuallererst einmal Verständnis und Akzeptanz dafür, dass Software tatsächlich einige Besonderheiten aufweist, dass Software-Märkte daher anders funktionieren und dass Branchen, in denen die Produkte „digital frst“ und somit neu gedacht werden, auch zunehmend wie Software-Märkte funktionieren werden. Genau darum wird es in diesem Kapitel gehen. Ich möchte Ihnen nahe bringen, wel- che Unterschiede es bei Software gibt und welche Konsequenzen das hat. Auf dieser Wissensgrundlage möchte ich Sie auf einige tief gehende Änderungen vorbereiten, die notwendig sind, wenn Sie mit software-basierten Produkten erfolgreich sein wollen.

2.2 Was Software so speziell macht – beliebige, schnelle Kopierbarkeit und Grenzkosten gleich Null

Inzwischen haben Sie erfahren, dass Software-Märkte aus ganz handfesten öko- nomischen Gründen ihre eigenen Regeln haben. Ursache dafür sind zwei spezielle Eigenschaften, die Software auszeichnet.

Erstens: Software ist beliebig oft, sehr schnell und billig sowie verlustfrei kopierbar Das Kopieren von Software oder digitalen Inhalten ist so kostengünstig, da keine spe- ziellen Anlagen oder Verbrauchsmaterialien dafür benötigt werden. Es genügt das, was ein Rechner typischerweise sowieso mitbringt, nämlich Speicherplatz, Prozessor und Betriebssystem. Selbst große Dateien – beispielsweise ein Video in Spielflmlänge, eine komplexe Software-Anwendung oder eine größere Datenbank – erfordern auf einem modernen Rechner nur wenige Minuten zum Kopieren. Noch schneller geht es mit ent- sprechend leistungsfähigeren IT-Komponenten, wie sie in Rechenzentren preisgünstig verfügbar sind. Dieser Umstand hat mehrere Konsequenzen: Zum einen kann ein Anbieter von Software viel schneller auf eine steigende Nachfrage reagieren. Das Problem, dass Kunden gerne kaufen möchten, aber die Produktion nicht hinterher kommt und lange Lieferfristen ent- stehen, gibt es in dieser Form nicht. Das erklärt unter anderem, wieso Software-Produkte oder Internet-Dienste so extrem schnell wachsen können. Im Digitalbereich nennt man die

2.2

Was Software so speziell macht – beliebige, schnelle …

21

Möglichkeit, schnell wachsen zu können, Skalierbarkeit des Geschäftsmodells, das Wach- sen selbst heißt Skalieren. Ein Beispiel macht das deutlich: Das von Google entwickelte Android-Betriebs- system für Smartphones brauchte weniger als sechs Jahre um eine Milliarde (!) aktive Nutzer pro Monat (monthly active users – MAUs) zu erreichen (Visualcapitalist 2016). Zu beachten ist, dass hier die Rede ist von der Anzahl der aktiven Nutzer pro Monat. Die Gesamtzahl der verkauften Geräte mit Android-Betriebssystem war im Laufe der sechs Jahre sogar noch deutlich höher.

Verlustfreie Kopien: Kein Unterschied zwischen Kopie und Original.

Es gibt keinen Unterschied von Kopie und „Original“, beide sind qualitativ gleichwertig und der Besitzer des Originals verliert auch nichts, wenn eine Kopie davon angefertigt wird. Der Begriff Original macht in diesem Zusammenhang also gar keinen Sinn mehr. Dieses Phänomen, dass eine digitale Kopie eines digitalen Guts genauso gut ist wie das „Original“, macht Raubkopien beispielsweise von Software oder von digitaler Musik erst so richtig interessant. Erinnern Sie sich? Schon der Kassettenrekorder ermöglichte es, Kopien von Schallplatten zu machen oder Radiosendungen mitzuschneiden. Der Kopierer ließ das Kopieren kompletter Bücher zu. Doch diese Kopien waren qualitativ deutlich schlechter als das Original, es gab eben einen klaren Unterschied zwischen Vor- lage und Kopie. Das Kopieren kostete auch Geld – Kassetten für den Rekorder waren nicht ganz billig und das Kopieren musste pro Seite bezahlt werden. Der Kassettenmit- schnitt oder die Buchkopie aus dem Kopierer bedeuteten jeweils einen größeren zeit- lichen Aufwand, während die Kopie qualitativ nicht mit dem Original mithalten konnte und dafür auch noch Kopierkosten anfelen. So lange dieser Zustand der Status quo war, hatten Plattenlabels und Verlage kein allzu großes Problem mit den Kopiermöglichkeiten. Bei Software, Computerspielen, digitaler Musik oder e-Books bzw. PDFs ist das anders: Nun ist die Vervielfältigung verlustfrei, praktisch kostenlos, erfordert nur gerin- gen manuellen Aufwand und ist möglich per PC – also mit einem Hilfsmittel, das prak- tisch in jedem Haushalt vorhanden ist. Damit wurden Raubkopien zu einem ernsten Problem für die Anbieter von Software oder digitalen Inhalten.

Zweitens: Bei Software und Internet-Angeboten sind die Grenzkosten in der Regel nahe Null Das ist die zweite Eigenheit von Software. Bei physischen Produkten wie beispielsweise Autos oder bei personalintensiven Dienstleistungen ist das eben nicht der Fall. Die Vervielfältigung von Software oder von digitalen Inhalten fndet durch den Her- steller auf legalem Weg statt. Dieses Thema der Vervielfältigung ergibt sich bei Software, die der Hersteller entwickelt und dann den Kunden zur Installation auf der kunden- eigenen IT-Infrastruktur zur Verfügung stellt. Das ist das klassische Modell der Aus- lieferung von Software und es wird on-premise delivery model für Software genannt. On-premise könnte man mit „in der Umgebung des Kunden“ übersetzen.

22

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Delivery Model vs. Distributionsmodell vs. Vetriebsmodell Delivery Model ist das

(technische) Auslieferungsmodell, es bezieht sich darauf, wo die Software am Ende zum Einsatz kommt. Dies ist nicht zu verwechseln mit dem Distributionsmodell, das beschreibt, wie die Software oder zumindest der Lizenzschlüssel vom Hersteller zum Kunden kommt, also mehr den logistischen Aspekt beleuchtet. Ergänzend dazu gibt es auch noch das Vertriebsmodell, das beschreibt, wie der Verkaufsprozess abläuft.

Beim on-premise-Modell wird die Software in der IT-Umgebung des Kunden installiert und dieser ist auch für den Betrieb der Software verantwortlich. Dieser Betrieb kostet die Kunden übrigens nicht nur Geld für die Infrastruktur wie zum Beispiel Rechner (Server), Speicher (Storage) und das Datennetz (Networking), sondern auch Personalkosten für zusätzliche Systemadministratoren. Die Vervielfältigung kostet die Hersteller praktisch nichts, egal wie wertvoll und teuer das Software-Paket oder die digitalen Inhalte sind. Es fallen höchstens Kosten für das Speichermedium an, auf dem die Software oder die digitalen Inhalte zum Kunden geliefert werden – ein solches Medium kann zum Beispiel ein Datenstick sein. Diese Kosten sind im Vergleich zum Preis der Software oder der Inhalte oft vernachlässigbar. Wenn die Distribution per Download über das Internet erfolgt, entfallen auch die Kos- ten für das Medium, lediglich geringe Kosten für den Datenverkehr (traffc-Kosten) sind dann noch zu verzeichnen. Das steht in starkem Gegensatz zu physischen Produkten, für deren Vervielfältigung man in der Regel eine Produktionsumgebung benötigt, die auf das jeweilige Produkt spezialisiert ist. Dabei fallen Fertigungskosten für jedes einzelne produzierte Stück an. Daraus lassen sich Stückkosten berechnen, die beispielsweise die Kosten für benötigte Zutaten oder Rohstoffe oder für Bauteile enthalten, sowie die für Arbeitskosten im Zuge der einzelnen Produktionsschritte. Für einen Oberklasse-Wagen mit einem Verkaufswert von 100.000 EUR liegen die Stückkosten im Bereich von mehreren 10.000 EUR. Für ein Software-Produkt, zum Beispiel für den Einsatz in Unternehmen, das ebenfalls für 100.000 EUR verkauft wird, existieren diese Stückkosten einfach gar nicht. Das ist ein signifkanter Unterschied in der Kostenstruktur. Diese besondere Kostenstruktur gilt in ähnlicher Form auch für Internet-Dienste und für Software-as-a-Service (SaaS). Beispiele für derartige Internet-Dienste sind zum Bei- spiel soziale Netzwerke wie Facebook und Xing oder die Dienste von Google, also von Google Search über Google Maps und Gmail bis YouTube. Das Vorzeige-Beispiel für Software-as-a-Service (SaaS) ist die US-Firma salesforce. com, die komplexe Unternehmenssoftware für die Bereiche Vertrieb, Marketing und Kundenbindung (CRM – Customer Relationship Management) anbietet. Damit ist sales- force.com ein Konkurrent zu anderen Herstellern von Unternehmenssoftware, wie zum Beispiel SAP. Das Unternehmen SAP wurde bereits 1972 gegründet und bot von daher seine Software ursprünglich nur on-premise an. Heute hat SAP beide Liefermodelle in Angebot, also on-premise und SaaS. Erst im Jahr 1999 wurde salesforce.com gegründet, das Unternehmen startete als Kind des Internetzeitalters daher von Anfang an als

2.2

Was Software so speziell macht – beliebige, schnelle …

23

SaaS-Anbieter und blieb bis heute ein reiner SaaS-Anbieter. Mit dem reinen SaaS-Modell ist salesforce.com zum weltweiten Marktführer im Bereich CRM-Software aufgestiegen. Dieser Siegeszug passierte gegen alle Datenschutzbedenken, die von vielen Seiten gegen SaaS, insbesondere gegen US-basierte SaaS-Anbieter vorgebracht werden. Die Übergänge zwischen Internet-basierten Diensten und SaaS sind fießend und beide zusammen werden oft als Cloud-Dienste bezeichnet. Aus Sicht der Benutzer läuft der Dienst oder die Software irgendwo in der „Wolke“ des Internets – wo genau wis- sen die Nutzer meist nicht und es für sie oft auch unwichtig. Entscheidend ist, dass bei Cloud-Diensten die notwendige Software und vor allem die Daten nicht „vor Ort“ auf dem eigenen Rechner, dem Smartphone oder im eigenen Rechenzentrum der Nutzer lokalisiert sind. Der Anbieter des Internet-/Cloud-Dienstes betreibt stattdessen die Soft- ware und speichert auch die Daten. Die Nutzer greifen auf den Dienst einfach über das Internet, mit dem Browser oder einer (mobilen) App als Zugangsfenster zu. Der Betrieb von Cloud-Diensten verursacht erhebliche Kosten für den Anbieter. Hohe Summen fallen dabei nicht nur für die Hardware-Infrastruktur in den Rechenzentren an, sondern auch für das Personal, das den Betrieb der Software sicherstellt und damit den Internet-Dienst am Laufen hält. Besonders teuer wird es, wenn man damit Milliarden von monatlich aktiven Nutzern (MAUs) bedient: Die Google-Dienste Google Search, Google Maps, Gmail und Youtube haben alle mehr als eine Milliarde MAUs, Facebook erreichte die Zwei-Milliarden-Marke im Juni 2017 (Visualcapitalist 2016; Techcrunch

2017).

Trotz dieser Kosten gilt für Cloud-Dienste das Gleiche wie für on-premise Soft- ware-Pakete, die der Kunde bei sich selbst installieren muss: Wenn man als Anbieter die Software einmal entwickelt hat oder bei Cloud-Diensten den Service einmal am Laufen hat, dann kostet es praktisch nichts, weitere Benutzer zu bedienen. Im Fall von on-pre- mise Software heißt das also: eine weitere Kopie der Software kostet praktisch nichts. Im Falle von Cloud-Diensten geht ein (einzelner) weiterer Nutzer immer noch. Zwar muss man bei Cloud-Diensten die Infrastruktur ausbauen, wenn es viel mehr Benutzer werden. Doch auch hierfür gibt es inzwischen Techniken und Angebote wie zum Bei- spiel Amazon Web Services (AWS), die die Skalierung von Cloud-Diensten deutlich leichter und billiger machen als das noch vor zehn Jahren der Fall war. In beiden Fällen gilt also: Der Anbieter hat keine hohen Stückkosten für jeden einzelnen neuen Nutzer. Dieses Phänomen nennt man niedrige Grenzkosten (low marginal cost): Grenzkosten sind vereinfacht die Kosten, die anfallen, um bei einem bereits bestehenden Angebot einen weiteren Kunden oder Nutzer zu bedienen. Diese beiden Phänomene zusammen machen Software-Märkte so besonders: Ein Pro- dukt ist beliebig oft, praktisch sofort und ohne Qualitätsverlust kopierbar – und das auch noch mit Grenzkosten nahe Null. Es gab zwar schon immer „virtuelle“ Produkte, für die diese Charakteristika zutrafen, zum Beispiel wenn Markenrechte an Händler vergeben wurden oder Lizenzen für die Nutzung bestimmter Erfndungen oder Technologien erteilt wurden. Allerdings waren das Bereiche, die in der Wirtschaft des Industriezeitalters Nischen bzw. Sonderfälle waren.

24

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Der Normalfall, der auch in der Ausbildung von Betriebswirtschaftlern im deutsch- sprachigen Raum bis heute dominiert, war das klassische Modell der industriellen Pro- duktion. Dort benötigt man teure, spezialisierte Produktionsmittel, ein Produkt hat aufgrund der Herstellungskosten (Stückkosten) in der Regel ganz erhebliche Grenz- kosten – und diese Stückkosten prägen auch erheblich das Denken der zuständigen Entscheider, von der Ausgestaltung des Produkts bis zur Preisfndung.

2.3 Was das für die Kostenstrukturen von reinen Software-Produkten bedeutet

Reine Software-Produkte verzeichnen Grenzkosten nahe Null. Denn für reine Software-Produkte fallen keine Stückkosten für die Fertigung an. Selbst bei Cloud- Diensten, die mit erheblichen Kosten für den Betrieb behaftet sind, belaufen sich die Kosten für das Bedienen eines einzelnen weiteren Kunden, also die Grenzkosten, meist auf einen Betrag nahe Null. Das hat erhebliche Konsequenzen für die Kostenstrukturen von Software-Geschäftsmodellen. Software-basierte Angebote haben Kostenstrukturen, die sonst eher selten sind. Das wiederum hat zur Folge, dass Geschäftsmodelle möglich und proftabel sein können, die bei physischen Produkten mit hohen Stückkosten oder bei personalintensiven Dienst- leistungen nicht wirtschaftlich wären. Um diese speziellen Kostenstrukturen in der Software-Welt besser zu verstehen, braucht es vorerst einmal einen Blick auf die Kategorien, in die die Software-Welt die Kosten ihrer Produkte einteilt. Nur so lässt sich beispielsweise die Proftabilität eines Produkts oder einer Produktfamilie besser verstehen. Auf dieser Grundlage können dann Investitions- und Preisentscheidungen getroffen werden. Dazu wird ein Format analog zur Gewinn- und Verlustrechnung verwendet, mit der die Proftabilität eines Unternehmens untersucht wird. Die Gewinn- und Verlust- rechnung heißt auf Englisch Proft & Loss Statement (P&L) oder auch Income State- ment. Sie ist eine von drei Finanzanalysen, die in den Quartals- und Jahresberichten von börsengehandelten Aktiengesellschaften publiziert werden müssen. Die beiden ande- ren Analysen sind die Cash-Flow-Analyse, die den Zu- und Abfuss von Barmitteln im Berichtszeitraum zeigt sowie die Bilanz. Das Proft & Loss Statement und die Cash- Flow-Analyse beziehen sich immer auf einen bestimmten Berichtszeitraum, also zum Beispiel ein Jahr oder ein Quartal. Viele wichtige Software-Unternehmen sind in den USA an der Börse notiert und müs- sen daher ihre Quartals- und Jahresberichte mit diesen drei Finanzanalysen publizieren. Die Dokumente dienen dazu, Investoren bzw. Aktionäre zu überzeugen – und beinhalten daher meist recht detaillierte Informationen. Das bietet den Vorteil, dass man anhand der P&L aus den Quartals- und Jahresberichten die Kostenstrukturen von vielen namhaften Software- und Internet-Unternehmen nachvollziehen kann.

2.3

Was das für die Kostenstrukturen von reinen Software-Produkten …

25

Da die bedeutenden Software- und Internet-Firmen aus den USA stammen, liegen die meisten relevanten Berichte auf Englisch vor. Auch große europäische Software-Firmen oder Internet-Dienste wie zum Beispiel SAP oder Xing veröffentlichen ihre Informa- tionen für Investoren (auch) auf Englisch. Daher werde ich von nun an die englische, genauer genommen, die US-amerikanische Terminologie verwenden. Dieser Kapitelabschnitt wird Sie in die Lage versetzen, die Finanzberichte von Unter- nehmen zu lesen, die für Sie und Ihre Produkte als Vorbilder oder als Wettbewerber relevant sind. Von Software-Produktmanagern wird häufg erwartet, dass sie eine Proftabilitätsanalyse erstellen können, die sich an der Struktur des Proft & Loss-State- ments (P&L) anlehnt, insbesondere wenn es um Investitionen in ein neues Produkt geht. Startup-Gründer müssen das ebenfalls können (oder lernen), da dies Teil des Business- plans ist. Die Fähigkeit, ein Proft- und Loss-Statement (P&L) im US-Stil zu verstehen oder selbst zu erstellen, ist demnach eine Fertigkeit, die in der Software-Branche nicht nur von den obersten Etagen im Management erwartet wird.

2.3.1 Aufbau eines Proft & Loss Statements nach dem Umsatzkostenverfahren

Wie ist ein Proft & Loss-Statement für ein Unternehmen aufgebaut? Welche Teile davon können für die Proftabilitätsanalyse für einzelne Produkte oder Produktfamilien genutzt werden? Warum ist das für Software-Produkte das Umsatzkostenverfahren zu bevor- zugen? Das möchte ich in diesem Abschnitt erläutern. Tab. 2.1 stellt den Aufbau eines Proft & Loss-Statements nach dem Umsatzkostenver- fahren dar. Ein Proft & Loss-Statement ist ganz einfach aufgebaut: Umsatz – Kosten = Gewinn Auf Englisch: Revenue – Cost = Proft Diese Betrachtung kann man sowohl für gesamte Unternehmen anstellen, wie dies in den erwähnten Quartals- und Jahresberichten börsennotierter Unternehmen geschieht. Man kann aber auch analog eine Proftabilitätsanalyse für ein einzelnes Produkt oder eine Produktfamilie erstellen. Dies ist in der Regel die Aufgabe der zuständigen Produkt- manager. Es gibt dabei einen wichtigen Unterschied: Bei der P&L für das Gesamtunternehmen werden alle Kosten einbezogen, also nicht nur die Kosten der gewöhnlichen Tätigkeit des Betriebs (Betriebskosten – Operating Expenses), sondern auch verschiedene andere Kosten, die nicht aus der gewöhnlichen Tätigkeit des Betriebs entstehen. Zu diesen Nicht-Betriebskosten (Non-Operating Expenses) zählen zum Beispiel Zinskosten für Kredite, die das Unternehmen bedienen muss, Kapitalerträge, einmalig anfallende und damit außergewöhnliche Kosten für Restrukturierungsmaßnahmen oder für den Kauf von Firmen, Erträge aus dem Verkauf von Unternehmensanteilen, Dividendenausschüttungen oder Steuern.

26

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Tab. 2.1 Aufbau der Proftabilitätsanalyse für ein Software-Produkt, angelehnt an die Proft & Loss-Rechnung für ein Unternehmen nach dem Umsatzkostenverfahren (US-Terminologie)

 

Revenue

Umsätze – The „top line“

Cost of Goods Sold (COGS) or Cost of Revenue

Minus Betriebskosten, die vom Umsatz abhängen

=

Gross proft

=

Bruttogewinn

Research & Development (R&D)

Minus andere Betriebskosten, die unabhängig vom

Sales & Marketing (S&M)

Umsatz sind

Other operating expenses

=

Operating proft

=

Betriebsergebnis

Gewinn aus der regulären Betriebstätigkeit

Non-operating expenses

Minus Nicht-Betriebskosten und außergewöhnli- che Aufwendungen, z. B. Restrukturierungskosten, Kreditkosten, Zinserträge, Steuern …

=

Net Proft or earnings of a company

=

Nettogewinn – The „bottom line“

Demnach ist die vollständige P&L für ein Unternehmen folgendermaßen strukturiert:

Teil 1: Revenue – Operating Expenses = Operating Proft

Teil 2: Operating Proft – Non-Operating Expenses = Net Proft

Sobald man jedoch nicht mehr das ganze Unternehmen betrachtet, sondern einzelne Produkte oder Produktfamilien im Unternehmen, sind nur jene Kosten relevant, die man sinnvoll dem Produkt oder der Produktfamilie zurechnen kann. Die Non-Operating Expenses sind in der Regel auf das Gesamtunternehmen bezogen und für einzelne Produkte und Produktfamilien nicht relevant. Daher gilt: Um die Proftabilität für ein Produkt oder eine Produktfamilie zu ana- lysieren, betrachtet man nur den ersten Teil der P&L:

Teil 1: Revenue – Operating Expenses = Operating Proft

Revenue ist dabei der Umsatz, der mit dem Produkt erzielt wurde, Operating Expenses sind die dem Produkt zuzuordnenden Betriebsausgaben. Um die Kostenstruktur besser zu verstehen, werden die Operating Expenses nochmals in verschiedene Gruppen unterteilt. Hierzu gibt es verschiedene Klassifkationsmöglich- keiten. Für digitale Produkte empfehlt es sich, das in den USA übliche Umsatzkosten- verfahren zu verwenden.

In Deutschland ist das Gesamtkostenverfahren populär In Deutschland wird speziell in der Existenzgründungsberatung oft ein anderes Verfahren ver- mittelt: das Gesamtkostenverfahren, das Kosten u. a. in die Kategorien Personalaufwand (für jede Art von Personal), Materialaufwand und Bestandsveränderungen aufteilt. Mit Bestandsveränderung

2.3

Was das für die Kostenstrukturen von reinen Software-Produkten …

27

sind beispielsweise Änderungen im Lagerbestand von Bauteilen oder von bereits fertig produzier- ten Gütern gemeint. In die Kategorie Personalkosten kommen dann alle Personalkosten, von der Entwicklung über die Fertigung bis zu Service-Funktionen. Das Gesamtkostenverfahren mag für kleinere Unternehmen in manchen Branchen nützlich sein, für Software-Geschäftsmodelle – insbesondere mit dem Ziel einer Proftabilitätsanalyse – ist es nicht so erhellend.

Für Software ist das Umsatzkostenverfahren die Methode der Wahl, denn hier werden innerhalb der Betriebskosten (Operating Expenses) die tendenziell umsatzabhängigen Kosten von den Kosten getrennt, die nicht vom Umsatz abhängen (Wikipedial.de 2018a). Dies führt gerade bei digitalen Geschäftsmodellen zu einem wesentlich besseren Verständnis für die Kostenstruktur. Die umsatzabhängigen Kosten werden in den USA sehr einleuchtend als „cost of goods sold (COGS)“, also als Kosten der verkauften Güter bezeichnet. Auf Deutsch hei- ßen sie „Kosten der umgesetzten Leistung“. Das sind jene Kosten, die sich tendenziell erhöhen, wenn der Umsatz steigt oder niedriger werden, wenn der Umsatz fällt. Manch- mal fndet man auch den Begriff „cost of revenue“, was einleuchtend erscheint. Manch- mal werden diese Kosten auch „cost of sales“ genannt, gemeint ist hier ebenfalls das Gleiche, und nicht etwa die Vertriebskosten, wie man vielleicht denken könnte. Bei traditionellen, physischen Produkten ist relativ klar, was umsatzabhängige Kos- ten (COGS) sind: Hierzu zählen zum Beispiel die Kosten für verbaute Teile oder Roh- stoffe sowie die Arbeitskosten, um das Produkt zu produzieren. Beim Autohersteller sind das demnach also Teile und Arbeitskosten, beim Bäcker die Kosten für Zutaten und die Arbeitskosten. Bei traditionellen, personalintensiven Dienstleistungen (human services) gehören dazu die Lohnkosten für das Personal, das die Dienstleistung erbringt, also beispiels- weise die Löhne beim Friseur oder die Gehälter der Berater in einem Beratungsunter- nehmen. Im Prinzip braucht man bei dieser Art von Dienstleistungen mehr Personal, um mehr Kunden pro Monat zu bedienen. Die Personalkosten sind damit zumindest im Prinzip umsatzabhängig – auch wenn sie in der Praxis kurzfristig nicht mit dem Umsatz schwanken, beispielsweise nicht sofort sinken, wenn die Auftragslage in einem Monat eher schlecht aussieht. Was sind nun Beispiele für umsatzabhängige Kosten (COGS) bei Software? Das klas- sische Beispiel aus der Software-Welt sind personalintensive Dienstleistungen, die häufg rund um Software-Produkte angeboten werden. Ein Beispiel hierfür sind Support-Ver- träge: Wenn der Software-Hersteller Telefon-Support oder e-Mail-Support für die Soft- ware anbietet, dann sind die Personalkosten für diesen Support als umsatzabhängige Kosten einzustufen. Das überrascht viele, wenn sie es das erste Mal hören, aber es ist völlig analog zu den Personalkosten bei anderen personalintensiven Dienstleistungen zu betrachten, wie zum Beispiel beim Friseur oder in einem Beratungsunternehmen. Mehr Umsatz mit Supportverträgen erfordert tendenziell mehr Supportpersonal und erhöht demnach die Kosten.

28

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Umsatzabhängige Kosten bei Cloud-Diensten Bei Cloud-Diensten, also bei Internet-Diensten wie Google Search, Facebook oder Xing genau wie bei Software-as-a-Service (SaaS) fallen noch andere Arten von umsatzabhängigen Kosten (COGS) an, beispielsweise Kosten für den Betrieb eigener Rechenzentren oder für das Hosting bei Dritt- anbietern. Diese Kosten korrelieren in der Regel mit der Anzahl der Nutzer oder der Intensität der Produktnutzung, sie sind also „traffc-abhängig“. Daher sind sie als umsatzabhängige Kosten einzustufen. Ein weiteres Beispiel für substanzielle umsatzabhängige Kosten bei einem software-basierten Geschäftsmodell sind „traffc acquisition costs“ (TAC) – also umsatzabhängige Provisionen für die Gewinnung von Seitenbesuchern (traffc). Alphabet, der Mutterkonzern von Google, reichte im Jahr 2017 knapp 20 % des gesamten Werbeumsatzes aus Google Search, Youtube etc. als „traffc acquisition costs“ (TAC) an seine Werbepartner weiter (Alphabet 2018). Diese Werbepartner sind zum Beispiel Betreiber von Webseiten oder Hersteller von mobilen Apps, die es Google erlauben, Werbeanzeigen auf ihren Seiten oder in ihren Apps zu platzieren (Google 2018a, b). Google liefert noch ein weiteres Beispiel für umsatzabhängige Kosten in einem digitalen Geschäftsmodell – die „content acquisition costs“. Dabei handelt es sich um Zahlungen, die Google an bestimmte Lieferanten von Content leistet, zum Beispiel für attraktive Videoinhalte für Youtube und Google Play.

Im Gegensatz zu den verschiedenen Arten von umsatzabhängigen Kosten sind die rest- lichen Betriebskosten (Operating Expenses) tendenziell nicht abhängig vom Umsatz. Hierzu zählen insbesondere die Kosten für die Entwicklung von Software. Die Kosten für die Erstentwicklung und Weiterentwicklung eines Software-Produkts hängen nicht von der Anzahl der Kunden oder vom Umsatz ab. Das ist analog zu den Entwicklungs- kosten bei physischen Produkten zu sehen: Das Ingenieurteam für die Modellpfege eines Automodells kostet einen gewissen festen Betrag im Monat – egal wie oft das neue Modell sich dann verkauft. Kosten für die Entwicklung eines Software-Produkts sind vorwiegend Personalkosten. Hier wird deutlich, dass im Umsatzkostenverfahren eben nicht alle Personalkosten in einer Kategorie zusammengeführt werden: Personalkosten für den Support werden als umsatzabhängig eingestuft (COGS), Personalkosten für die Entwicklung der Software als nicht umsatzabhängig (keine COGS). Neben dieser groben Unterscheidung zwischen umsatzabhängigen Kosten (COGS) und nicht umsatzabhängigen Betriebskosten werden letztere meist weiter untergliedert. Diese Unterteilung ist nicht einheitlich, in der Regel werden jedoch im Software-Bereich zumindest die folgenden Kategorien einzeln ausgewiesen:

Forschungs- und Entwicklungskosten: Research & Development (R&D)

Kosten für Vertrieb und Marketing:Sales & Marketing (S&M)

Tab. 2.2 zeigt in der Zusammenfassung, wie die wichtigsten Kostentreiber eines Software-Produkts in die P&L einzuordnen sind.

2.3

Was das für die Kostenstrukturen von reinen Software-Produkten …

29

Tab. 2.2

Beispiele für die Kostenarten bei Software-Produkten

 

Revenue

Umsätze mit dem Produkt – The „top line“

 

Minus Betriebskosten, die vom Umsatz abhängen:

Cost of Goods Sold (COGS) or Cost of Revenue

Personalkosten für personalintensive Services wie Support, Training, Consulting … Variable Kosten für den Betrieb von Internet- Diensten/SaaS Variable Vertriebskosten und TAC (traffc acquisition costs) Content acquisistion costs

=

Gross proft

=

Bruttogewinn

Research & Development (R&D)

Kosten für die Erstentwicklung und Weiter- entwicklung der Software, incl. Dokumentation, Testen, …

Sales & Marketing (S&M)

Fixe Vertriebs- und Marketingkosten

Other operating expenses

Sonstige Betriebskosten

=

Operating proft

=

Betriebsergebnis/Gewinn aus der regulären

Betriebstätigkeit Bei Betrachtung von einzelnen Produkten oder Geschäftsbereichen des Unternehmens: Deckungs- beitrag

2.3.2 Die besondere Kostenstruktur reiner Software-Produkte

Nachdem nun geklärt ist, wie eine Proftabilitätsanalyse für ein Software-Produkt auf- gebaut ist, lässt sich der eigentlich spannende Punkt betrachten: die Kostenstruktur. Bei der Kostenstruktur betrachtet man den Anteil von Kosten und Gewinnen als Prozentsatz vom Umsatz. Wie viel vom Umsatz wird bereits von den umsatzabhängigen Kosten, d. h. den COGS aufgefressen? Welcher Prozentsatz vom Umsatz wird in R&D investiert? Welche Kostenarten sind bei einem Software-Produkt typischerweise die Kostentreiber? Grob verallgemeinernd lässt sich sagen, dass bei reinen Software-Produkten ins- gesamt die umsatzabhängigen Kosten relativ niedrig und dafür die Kosten, die nicht vom Umsatz abhängen, relativ hoch sind – immer im Vergleich zu traditionellen Geschäfts- modellen. Die relativ niedrigen umsatzabhängigen Kosten wurden bereits ausführlich angesprochen. Aufgrund der vernachlässigbaren Kopierkosten hat on-premise-Software in der Regel keine Stückkosten. Selbst bei Cloud-Diensten, bei denen umsatzabhängige Betriebskosten anfallen, sind diese im Vergleich zu bestimmten anderen Kostenarten meist relativ niedrig. Auch bei Cloud-Diensten verursacht ein einzelner zusätzlicher Benutzer fast keine Kosten, also gibt es auch hier geringe Grenzkosten (low marginal cost).

30

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Wie kommt es nun zu den hohen Betriebskosten, die nicht umsatzabhängig sind? Hierzu tragen vor allem die laufenden Entwicklungskosten bei. Sie stellen meist einen großen Kostenblock in der P&L dar, und zwar über den gesamten Zeitraum hinweg, in dem das Produkt aktiv verkauft wird.

Software hat hohe laufende Entwicklungskosten (R&D).

Software-Produkte werden kontinuierlich weiterentwickelt und das Produkt wird typischerweise im Laufe der Zeit immer umfangreicher und komplexer. Daher steigen die laufenden Kosten der Entwicklung tendenziell im Laufe der Zeit an. Im Gegensatz dazu sind bei erfolgreichen physischen Produkten selbst im High- Tech-Bereich die laufenden Entwicklungskosten meist deutlich kleiner als die umsatz- abhängigen Fertigungskosten im selben Zeitraum. Ebenfalls nicht umsatzabhängig sind viele Marketingkosten. Das betrifft zum Beispiel Aussteller, die auf eine Messe gehen oder Unternehmen, die ein eigenes großes Kunden- event („Hausmesse“) veranstalten genau wie die Situation, in der teure Werbekampagnen gefahren werden. Besonders dann, wenn das Produkt noch Wachstumspotenzial hat, kön- nen solche Marketing- oder Vertriebskosten den mit Abstand größten Kostenblock in der P&L darstellen. Abb. 2.1 vergleicht die „typischen“ Kostenstrukturen von Software- und Internet-An- geboten mit denen physischer Produkte oder personalintensiver Dienstleistungen. Dies ist eine sehr vereinfachte Darstellung, bei der die Grundaussage dennoch trägt: Wenn man erfolgreiche Unternehmen in der Reifephase vergleicht, haben die Software-Unter- nehmen einen deutlich niedrigeren Anteil an umsatzabhängigen Kosten (COGS), einen höheren Anteil an Kosten, die nicht vom Umsatz abhängen und einen deutlich höheren Operating Proft. Der Operating Proft der Software-Unternehmen liegt oft in der Grö- ßenordnung von 25 % oder mehr. Bei traditionellen Geschäftsmodellen ist typischer- weise ein so hoher Operating Proft nicht möglich, da allein die umsatzabhängigen Kosten (COGS) schon dermaßen hoch sind, dass nur 25 % übrig bleiben, um daraus sowohl die nicht-umsatzabhängigen Kosten zu decken als auch einen Operating Proft zu erzielen. Das bisher Gesagte bezog sich jeweils auf ein Geschäftsjahr aus der Reifephase von großen Unternehmen. Was man daran nicht erkennt, ist die Entwicklung hin zu diesem Zeitpunkt. Denn die angesprochenen hohen Margen beim Operating Proft gelten nur für erfolgreiche Software-Produkte und Software-Unternehmen – also für diejenigen, die es überhaupt bis in die Reifephase schaffen und eine führende Marktposition erreichen konnten. Die besondere Kostenstruktur von Softwareprodukten mit hohen Kosten, die unabhängig vom Umsatz sind, bedeutet in logischer Konsequenz, dass Software-Produkte typischerweise in den frühen Phasen ihres Lebenszyklus’ und sogar oft bis weit hinein in die Wachstumsphase Verluste einfahren.

2.3

Was das für die Kostenstrukturen von reinen Software-Produkten …

31

100% 75% 50% 25% 0% Software / Internet physisches Produkt / personalintensive Dienstleistung
100%
75%
50%
25%
0%
Software /
Internet
physisches Produkt /
personalintensive
Dienstleistung

COGSphysisches Produkt / personalintensive Dienstleistung Other OPEX Operating Pro t Abb. 2.1 Barbara Hoisl)

Other OPEXphysisches Produkt / personalintensive Dienstleistung COGS Operating Pro t Abb. 2.1 Barbara Hoisl) Typische

Operating Pro t t

Abb. 2.1

Barbara Hoisl)

Typische Kostenstrukturen für erfolgreiche Unternehmen in der Reifephase (Quelle:

Abb. 2.2 illustriert den typischen Verlauf von Kosten und Umsätzen für ein erfolg- reiches Software-Produkt: Die Kosten starten typischerweise schon relativ hoch, während die Umsätze noch eine ganze Weile bei Null liegen – das Produkt wird noch entwickelt. Nach der Markteinführung wachsen die Umsätze exponentiell. Exponentielles Umsatzwachstum klingt im ersten Moment positiv, heißt aber konkret, dass in einer ersten Phase die Umsätze in der Regel ziemlich lange recht klein sind, denn die Unternehmen starten meist bei Umsätzen nahe Null. Selbst wenn sich die Umsätze beispielsweise jedes Quartal verdoppeln, bleibt das Ergebnis schmal. Dieses Muster mit einem Start bei Null und einer Durststrecke am Anfang gilt auf jeden Fall dann, wenn es sich um eine ganz neue Art von Produkt und somit auch um eine neue Produktkategorie handelt. Viele neue Software-Produkte stellen eine neue Produktkategorie dar, die sie erst einmal am Markt erklären und etablieren müssen. Dies ist im Gegensatz zu einem erfolgreichen Neuprodukt in einer bereits etablierten Produkt- kategorie zu sehen, beispielsweise bei einem erfolgreichen neuen Smartphone-Modell. Hier ist bereits kurz nach der Markteinführung des neuen Produkts ein erheblicher Umsatzsprung möglich. Schon bei der Vorbereitung der Markteinführung kommen weitere substanzielle Kos- ten für Vertrieb und Marketing hinzu. Allerdings verläuft das Kostenwachstum nicht syn- chron mit den Umsätzen, denn diese Kosten sind größtenteils unabhängig vom Umsatz. Dass sich die Kosten- und die Umsatzkurve in ihrer Form so stark unterscheiden, ist eine Besonderheit von Software und auf die spezielle Kostenstruktur mit geringen Kosten der umgesetzten Leistung (COGS) zurückzuführen. Irgendwann wird dann der Break-Even erreicht, d. h. der Zeitpunkt, an dem die lau- fenden Umsätze die laufenden Kosten decken. Das Unternehmen hat zu diesem Zeitpunkt

32

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Abb. 2.2 Typischer Verlauf von Kosten und Umsätzen für ein erfolgreiches Software- Produkt (Quelle: Barbara Hoisl)

“Margin Expansion”: Ausweitung der Margen nach Erreichen der Pro tabilitätsschwelle

€€

Umsatz des Produkts Kosten Zeit
Umsatz des
Produkts
Kosten
Zeit

break-even

“operationally pro table”

noch nicht wieder die ursprünglichen Investitionen der frühen Phasen hereingeholt. Um deutlich zu machen, dass nur die laufenden Kosten gedeckt werden, wird dieser Zeit- punkt auch als der Punkt bezeichnet, ab dem das Produkt „operationally proftable“ ist. Für Startups ist das ein extrem wichtiger Meilenstein, denn von nun an kann es sich selbst tragen und braucht nicht unbedingt weiteres Investorengeld um solvent zu bleiben. Auch für Neuprodukte innerhalb etablierter Unternehmen wird es ab diesem Zeitpunkt oft einfacher zu überleben. Ab diesem Zeitpunkt passiert nun wieder etwas Interessantes: Aufgrund der spe- ziellen Kostenstruktur mit geringen umsatzabhängigen Kosten (COGS) führen weitere Umsatzzuwächse zu einer Ausweitung der Gewinnmarge, d. h. der Operating Proft als Prozentsatz der Umsätze wird immer höher, man spricht von margin expansion. Ein Investmentbanker, der uns bei einer Firmenakquisition unterstützte, hat es im Gespräch einmal so ausgedrückt: „Every additional dollar of revenue drops straight to the bottom line“. Jeder zusätzliche Dollar (oder Euro) Umsatz wird zumindest zu einem Großteil zu Gewinn. Dabei sind die oben genannten 25 % an Operating Proft Margin bei weitem nicht die Obergrenze. In den genannten Beispielen habe ich die P&L-Daten für reife, erfolg- reiche Software- und Internet-Unternehmen aufgeführt, nicht für einzelne Produkte. Diese Unternehmen haben ein ganzes Portfolio an Produkten. Neben ihren erfolgreichen „Flagship-Produkten“, die als Cash Cows das gesamte Unternehmen fnanzieren, gehören

2.3

Was das für die Kostenstrukturen von reinen Software-Produkten …

33

meist noch eine Vielzahl jüngerer Produkte zum Portfolio, die noch Verluste produzieren. Das Finanzergebnis auf Unternehmensebene ist daher ein Mittelwert, der die Operating Proft Margins der reifen Produkte nicht in ihrer vollen Höhe zeigt. Belastbare Finanz- zahlen sind in der Regel jedoch nur auf Unternehmensebene, nicht auf Produktebene verfügbar. Einen Hinweis auf die Gewinnmargen reifer Software-Produkte gibt jedoch das Port- folio von Micro Focus. Das britische Software-Unternehmen hat sich darauf speziali- siert, reife Software-Produkte mit einer starken installierten Basis weiter zu pfegen, ohne jedoch viel in die Entwicklung ganz neuartiger Produkte zu investieren. Das Portfolio von Micro Focus besteht also vorwiegend aus erfolgreichen, reifen Software-Produkten mit einer großen Kundenbasis. Mit dieser Strategie erzielte Micro Focus im Geschäftsjahr 2017 bei einem Gesamtumsatz von gut 1,38 Mrd. US$ einen Operating Proft von knapp 0,64 Mrd. US$. Damit lag der Operating Proft Margin bei über 46 % (Microfocus 2018). Abb. 2.2 verdeutlicht auch, warum Software- und Internet-Startups in der Regel Investorengelder benötigen, um überhaupt starten zu können und um die Durststrecke im ersten Teil des Lebenszyklus’ zu überstehen. Gleichzeitig erklärt das Phänomen der margin expansion, wieso diese Startups so attraktiv für Risikokapitalgeber sind: Wenn es ein Software- oder Internet-Startup über die ersten Hürden schafft, sind gute Gewinnmargen möglich und es besteht die berechtigte Hoffnung auf eine weitere Steigerung der Gewinne – sowohl absolut betrachtet als auch als Prozentanteil vom Umsatz. Diese positive Prognose führt zu einer hohen Bewertung des Unternehmens. Denn Startups oder auch die Aktien von etablier- ten Unternehmen werden nicht nach heutigen Umsätzen bewertet und auch nicht nach den heutigen Gewinnen, sondern nach den erwarteten zukünftigen Gewinnen. Mit einer hohen Bewertung steigt für Risikokapitalgeber in den frühen Phasen des Unternehmens die Chance, einen erfolgreichen Exit zu realisieren, d. h. ihre Anteile am Unternehmen für ein Vielfaches der ursprünglich investierten Summe verkaufen zu können. Dieser „Hebel“ in den Software-Geschäftsmodellen wird allerdings auch in die andere Richtung wirksam: Wenn ein Produkt es nicht schafft, eine führende Marktposition einzu- nehmen oder sogar komplett scheitert, dann reichen die Gewinne aus den späteren Jahren unter Umständen nicht aus, um die Investitionen der frühen Phase wieder hereinzuholen. Dann ist die Gesamtrechnung für die Investoren oder für das Mutterunternehmen über die gesamte Lebenszeit des Produkts negativ.

2.3.3 Software-Märkte sind „Winner take all“

Eine interessante Konsequenz der speziellen Kostenstruktur von Software-Produkten ist die Tendenz von Software-Märkten, ein „Winner-take-all“-Verhalten zu zeigen. Damit ist gemeint, dass die Nummer Eins im Markt – gemessen an den Umsätzen – sehr viel proftabler ist als die Konkurrenten auf den weiteren Plätzen. Meist ist diese Tendenz

34

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

so ausgeprägt, dass sich neben der Nummer Eins – häufg auch als Gorilla bezeichnet – nur wenige weitere Anbieter überhaupt wirtschaftlich tragen können, das sind dann die Schimpansen. Meist gibt es nur ein oder zwei Schimpansen. Diese sind zwar proftabel, aber ihre absoluten Gewinne und ihre Gewinnspannen wie z. B. der Operating Proft Mar- gin sind kleiner. Die restlichen Anbieter können in diesem Markt nicht proftabel wer- den. Sie gehen entweder unter oder müssen sich spezielle Nischen suchen, in denen sie selbst die Gorillas sein können, allerdings in kleinerem Maßstab (Moore 2014). Wie hängt nun diese Tendenz von Software-Märkten mit der Kostenstruktur zusammen? Wie bereits dargelegt sind die Kosten für Software-Produkte größtenteils unabhängig vom Umsatz. Damit sind sie bei allen Anbietern ähnlich, zumindest am Anfang. Das Unter- nehmen, das sich während der Wachstumsphase des Markts als Marktführer nach Umsätzen etablieren kann, nimmt jedoch mehr Geld ein, kommt schneller in den proftablen Bereich und erzielt dann auch höhere Gewinne. Damit kann sich das marktführende Unternehmen auch mehr Ausgaben sowohl für die Entwicklung als auch für Vertrieb und Marketing leisten. So kann das Produkt schneller weiterentwickelt und auch gezielt an die Bedürfnisse weiterer Kundenseg- mente angepasst werden. Das führende Unternehmen kann diese zusätzlichen Kunden- segmente auch effektiv erschließen, denn es hat den fnanziellen Spielraum für die dazu notwendigen Aktivitäten im Marketing und Vertrieb. So entsteht für das führende Unter- nehmen eine Erfolgsspirale (positive Feedbackschleife), die den Marktführer immer mehr belohnt. Der Marktführer hat also die Chance, den größten Teil der Gewinne, die im Markt anfallen, einzustreichen, daher der Name „Winner take all“. Es gibt bei der Entwicklung des Marktes für eine neue Produktkategorie einen bestimmten Abschnitt in der Wachstumsphase des Marktes in der der Kampf um die Position der Marktführerschaft entschieden wird, die sogenannte Tornado-Phase. Wer in dieser Phase die Marktführerschaft erreicht, kann diese Position meist relativ leicht über die nachfolgenden Phasen hinweg verteidigen (Moore 2014).

2.4 Wie die Kostenstruktur von Software besondere Geschäftsmodelle möglich macht

In Software-Märkten sind bestimmte Geschäfts- und Erlösmodelle üblich, die in anderen Branchen eher Randphänomene darstellen. Diese Modelle werden durch die spezielle Kostenstruktur von Software ermöglicht, im Speziellen durch die sehr niedrigen Grenzkosten. Ich möchte das hier nochmals an zwei Beispielen illustrieren: Erstens das Freemium- Geschäftsmodell, das insbesondere im Zusammenhang mit dem Netzwerkeffekt greift. Und zweitens die weit verbreitete Praxis, für bestimmte Kundengruppen sehr hohe Rabatte vorzusehen – zum Beispiel für Studierende oder gemeinnützige Organisationen.

2.4

Wie die Kostenstruktur von Software besondere Geschäftsmodelle …

35

2.4.1 Freemium-Geschäftsmodelle und der Netzwerkefekt

Freemium-Geschäftsmodelle kombinieren ein kostenloses Einsteiger-Angebot (free) mit kostenpfichtigen, höherwertigen Angeboten (premium) – der Name Freemium besteht aus der Verschmelzung der Begriffe „free“ und „premium“. Freemium-Geschäftsmodelle sind besonders dann sinnvoll, wenn der Erfolg davon abhängt, schnell eine hohe Marktdurchdringung zu erreichen. Das ist zum Beispiel dann wichtig, wenn das Produkt einen eingebauten Netzwerkeffekt hat. Der Netzwerkeffekt bezeichnet das Phänomen, dass ein Produkt umso wertvoller ist, je mehr andere Nutzer das gleiche Produkt nutzen. Ein klassisches Beispiel hierfür ist das Telefonnetz. Als Telefone noch neu waren und das Telefonnetz nur wenige Teilnehmer hatte, war es nur begrenzt attraktiv und nützlich, einen Telefonanschluss zu haben, denn es gab nicht viele andere Teilnehmer, mit denen man telefonieren konnte. Doch je mehr Telefonanschlüsse es gab, desto wertvoller und nützlicher wurde ein Telefonanschluss für alle Teilnehmer im Netzwerk. Falls mehrere Anbieter in einer Produktkategorie mit Netzwerkeffekt konkurrieren, gewinnt meist derjenige, der es schon früh schafft, die größte Kundenbasis aufzubauen. Dieser führende Anbieter erlangt meist eine absolut dominante Marktposition, die Goril- la-Position, und wird für längere Zeit so gut wie unangreifbar. Bei einem ausgeprägten Netzwerkeffekt ist der Abstand zwischen dem Gorilla und den Schimpansen meist sehr groß, oft ist es für die Schimpansen schwer, überhaupt Profte zu erzielen. Die unter- legenen Konkurrenten gehen entweder unter oder müssen sich eine sehr spezielle Nische suchen, in der sie dann ihrerseits führend sein können.

Auch Microsoft Ofce proftiert vom Netzwerk-Efekt

Auch Microsoft Ofce proftiert vom Netzwerk-Efekt

Netzwerkeffekte gibt es im Software-Bereich auch an weniger offensichtlichen Stel- len, selbst Microsoft Offce proftiert davon. Microsoft Offce hat unter den Pake- ten für Bürosoftware, den sogenannten „offce productivity suites“ die mit Abstand stärkste Marktposition. Das allgemein übliche Format in dem editierbare Textdokumente, Spreadsheets oder Präsentationen in der Geschäftswelt ausgetauscht werden ist Microsoft Offce. Konkurrierende „offce productivity suites“ beispielsweise von Google oder Apple haben sich mit dieser Realität abgefunden. Wie dominant Microsoft Offce in diesem Bereich ist, erkennt man daran, dass die Konkurrenten Microsoft-Offce-Dokumente einlesen und eigene Inhalte im Microsoft-Offce-Format abspeichern können, wäh- rend Microsoft Offce keine Fremdformate einlesen oder abspeichern kann. Der Wert von Microsoft Offce für die Nutzer liegt also nicht nur in der Funktionalität der einzelnen Produkte, sondern auch darin, dass man Offce-Doku- mente mit praktisch jedem Gegenüber austauschen kann. Das ist der Grund dafür, warum viele Unternehmen und Privatpersonen Microsoft Offce benutzen – obwohl Konkurrenzprodukte ausreichend oder in manchen Fällen besser geeignet wären. Das ist der Netzwerkeffekt und aus diesem Grund ist Microsoft Offce fast unangreifbar.

36

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Bei sozialen Netzwerken steckt „Netzwerk“ schon im Namen und die Märkte für soziale Netzwerke unterliegen ganz deutlich dem Netzwerkeffekt. Daher kann sich für den glei- chen Zweck und den gleichen Zielmarkt in der Regel nur ein soziales Netzwerk durch- setzen. So ist zum Beispiel Facebook in den meisten Ländern der Welt das führende soziale Netzwerk für persönliche und private Kontakte. Nur in einigen Ländern konnte sich Facebook nicht durchsetzen, meist aufgrund politischer Eingriffe. Dort hat jeweils ein anderes Netzwerk die Oberhand, zum Beispiel VKontakte in Russland und WeChat in China. Es gibt noch weitere soziale Netzwerke, diese haben jedoch entweder einen anderen Zweck oder fokussieren sich auf bestimmte Regionen. Zum Beispiel gibt es Netzwerke zum Business Networking, hier hat LinkedIn die meisten Nutzer weltweit und ist das dominante Netzwerk in den USA. Im deutschsprachigen Raum ist Xing die dominante Plattform für diesen Zweck. Daher ist es gerade für soziale Netzwerke enorm wichtig, schnell eine große Nutzer- basis aufzubauen. Jeder weitere Nutzer erhöht den Wert und Nutzen des Netzwerks für alle und ist daher für den Betreiber des Netzwerks wertvoll. Aufgrund der niedrigen Grenzkosten von Software- und Internet-Angeboten sind soziale Netzwerke daher bereit und in der Lage, ihren Mitgliedern Gratis-Mitgliedschaften anzubieten – sie nutzen also bewusst das Freemium-Modell. Ein konkretes Beispiel: Beim Business-Netzwerk Xing nutzen im Jahr 2017 etwa 93 % der Netzwerk-Mitglieder in der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) die kostenfreie Basismitgliedschaft, nur etwa sieben Prozent der Mitglieder kaufen eines der kostenpfichtigen Premium-Modelle. Xing erlöst weitere Einnahmen aus speziellen Mitgliedschaftsmodellen beispielsweise für Recruiter, die erheblich teurer sind, sowie durch Werbeeinnahmen, zum Beispiel für Stellenanzeigen. Im Mix funktioniert das gut für Xing, das Netzwerk ist seit vielen Jahren proftabel (Xing 2018).

2.4.2 Kreative Preismodelle mit drastischen Rabatten

Softwareprodukte verursachen relativ niedrige Kosten, die umsatzabhängig sind – dafür sind die Kosten hoch, die unabhängig vom Umsatz anfallen. Durch die niedrigen umsatz- abhängigen Kosten sind auch die Grenzkosten niedrig. Wenn so eine Kostenstruktur vorliegt, kann es sich für den Anbieter lohnen, kreative Preismodelle zu nutzen, mit hohen regulären Preisen für zahlungskräftige Kunden und drastischen Rabatten für Kunden, die weniger zahlen können. Bekannt ist diese Methode bereits aus anderen Branchen, zum Beispiel bei der Bepreisung von Flugtickets. Angenommen eine Fluglinie muss einen bestimmten Flug durchführen, selbst wenn er nicht gut ausgelastet ist – zum Beispiel weil Flugzeug und Crew am Zielort für einen anderen, lukrativen Flug benötigt werden. Die größten Kostenblöcke für den Flug sind unabhängig von der Anzahl der Passagiere und fallen ohnehin an. Das heißt, die Grenzkosten die anfallen um einen weiteren Passagier auf dem Flug mitzunehmen sind gering.

2.4

Wie die Kostenstruktur von Software besondere Geschäftsmodelle …

37

In diesem Fall kann es für die Fluglinie attraktiv sein, Tickets für den Flug zu ver- kaufen, selbst wenn der Preis unterhalb der rechnerischen Kosten pro Sitz liegt. Denn immerhin trägt jeder zusätzlich eingenommene Euro zur Deckung der Kosten bei. Wenn der Flug beispielsweise 100 Sitze hat und Fixkosten von 30.000 EUR anstehen, ist das rein rechnerisch ein Fixkostenanteil von 300 EUR pro Sitz. Wenn die Fluglinie nun die Möglichkeit hat, zum Preis von 500 EUR ein Ticket zu verkaufen oder fünf Tickets jeweils zum Preis von 200 EUR, was ist dann vorteilhafter? Das Unternehmen möchte lieber die fünf Tickets an den Mann bringen, d. h. „unter Kosten“ verkaufen, denn damit kommen 1000 EUR an Umsatz herein und daran ist mehr verdient als mit den 500 EUR für ein einzelnes „kostendeckendes“ Ticket. Am aller- besten wäre, beides zu erreichen: dem einen zahlungswilligen Passagier ein teures Ticket zu verkaufen und zusätzlich die günstigeren Tickets an preisbewusste Kunden zu ver- kaufen. Genau das erreichen die Fluglinien mit ihren komplexen, dynamischen Preis- modellen und mit verschiedenen Buchungsklassen. An diesem Beispiel wird deutlich, dass bei dieser Art von Kostenstruktur die rech- nerischen Kosten pro Sitz für die Preisfndung nicht entscheidend sind. Genau diese Art von Kostenstruktur mit hohen Fixkosten, niedrigen variablen Kosten und damit niedrigen Grenzkosten zeichnet auch Software-Produkte aus.

Stückkostenbetrachtung ist bei Software-Produkten nicht sinnvoll.

Softwareprodukte haben eine Kostenstruktur mit hohen Fixkosten, niedrigen variablen Kosten und damit niedrigen Grenzkosten. Bei solchen Kostenstrukturen muss man vermeiden, eine Stückkostenbetrachtung falsch anzuwenden. Diese ist bei physischen Produkten mit Fertigungs- und Lieferkosten richtig und sinnvoll. Allerdings darf man nicht versuchen, fxe Kosten zum Beispiel für die Software-Entwicklung gedanklich auf einzelne Nutzer umzulegen oder das als Grundlage für die Preisfndung zu nehmen. Hier ist eine andere Denkweise angebracht: Jeder Euro, der über die Grenzkosten hinaus zusätzlich eingenommen wird, ist positiv und besser als keine Einnahme. Die Preisfndung orientiert sich dann vornehmlich am Wert des Produkts für den Kunden (value-based pricing) sowie an den Gegebenheiten von Markt und Wettbewerb. Diese Sichtweise erklärt, warum Hersteller von Software-Produkten häufg große Rabatte zum Beispiel für Studierende oder für gemeinnützige Organisationen gewähren. Adobe beispielsweise ist der führende Anbieter für die professionelle Bearbeitung von digitalen grafschen Inhalten, die Programme helfen bei der Bearbeitung von Fotos und bei der Erstellung grafscher Entwürfe. Heute verkauft Adobe seine Software hauptsäch- lich mit einem Subskriptionsmodell. Der reguläre Preis für das Abonnement mit allen professionellen Tools liegt bei etwa 60 EUR pro Monat für Einzelanwender. Das ist ein Preis, der beispielsweise für frei- berufiche Designer, die damit ihr Geld verdienen, in Ordnung ist. Gleichzeitig ist es viel zu teuer für Studierende.

38

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Es ist aber wichtig für Adobe, die Studierenden an die Tools zu gewöhnen um sie langfristig als Kunden zu binden. Deswegen gibt es für Studierende und ihre Lehrkräfte das gleiche Produktpaket für etwa 19 EUR pro Monat, also mit fast 70 % Rabatt. Voraus- setzung ist der Nachweis, dass man zu einer Bildungseinrichtung gehört (Adobe 2018). Aufgrund der speziellen Kostenstruktur von Software mit den niedrigen Grenz- kosten sind solche Preismodelle wie bei Adobe für Software-Hersteller fnanziell trag- bar. Ganz anders ist das bei einem Autohersteller, bei dem jedes Auto ganz erhebliche Fertigungskosten hat. Von daher kommt auch niemand auf die Idee, beim Autohändler unter Vorlage des Studierendenausweises 70 % Rabatt auf einen Neuwagen zu erhalten.

2.5 Was in Software-Märkten anders funktioniert – Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen, ist das so?

Neben der besonderen Kostenstruktur hat Software noch weitere Besonderheiten, die dazu führen, dass Software-Märkte anders funktionieren als viele Märkte für physische Produkte oder klassische Dienstleistungen. Diese Besonderheiten von Software erklären auch, wieso Insider der Soft- ware-Branche so gerne über die Zukunft sprechen: wie die Welt sich durch die Seg- nungen der Digitalisierung ganz allgemein zum Besseren verändern wird und wie insbesondere die eigenen Produkte sich über die nächsten Jahre weiter entwickeln wer- den. Dabei fällt dann häufg der Begriff Vision: die Produktvision ist ein wichtiges Ele- ment der Produktstrategie für Software-Produkte, es gibt Unternehmensvisionen und Visionen für die Zukunft der ganzen Welt. Diese Vorliebe für Visionen kollidiert jedoch mit der eher skeptischen Grundhaltung, die gerade in Deutschland weit verbreitet ist und die im berühmten Zitat von Alt-Bundeskanzler Helmut Schmidt Ausdruck fndet: „Wer Visionen hat soll zum Arzt gehen“ (Wikiquote 2018).

2.5.1 Besondere Möglichkeiten – Software ist extrem formbar

Software ist sehr stark formbar, in der Fachsprache sagen die Experten die Software sei malleable. Das ist eine echte Besonderheit. Man kann mit Software sehr viel machen, denn im Gegensatz zu physischen Produkten gibt es weniger Beschränkungen. Physische Produkte kommen in der rein physischen Machbarkeit irgendwo an ihre Grenzen, das beschränkt ihre Entwicklung und Optimierung. Manche Dinge, die man sich sehr gut vorstellen kann, sind heute noch nicht technisch machbar, zum Beispiel eine Fahrzeugbatterie, die nur ein paar Kilo wiegt und tausende Kilometer Reichweite ermöglicht. Oder Teleportation wie in Raumschiff Enterprise: „Beam Me Up, Scotty“. Andere Dinge sind bei physischen Produkten technisch möglich, können aber auf- grund der Herstellkosten nicht zu einem Preis angeboten werden, der einen reißen- den Absatz ermöglicht. Das gilt zum Beispiel für maßgeschneiderte Kleidung in guter

2.5

Was in Software-Märkten anders funktioniert – Wer Visionen hat …

39

Stoff- und Verarbeitungsqualität zu Preisen wie bei H&M. Oder für ein Auto mit den Merkmalen der Mercedes S-Klasse zum Preis von unter 10.000 EUR. Oder, um ein Dienstleistungsbeispiel zu nennen, die Begutachtung von MRT-Bildern zur Erstellung einer medizinischen Diagnose auf Weltklasse-Facharztniveau zu einem Preis von unter fünf Euro.

Die Vielzahl der Möglichkeiten ist eine Herausforderung bei Software- Entwicklungen.

Im Gegensatz zu physischen Produkten liegt die Herausforderung bei der Entwicklung von Software-Produkten häufg nicht in den Grenzen von Software, sondern an der Viel- zahl der Möglichkeiten. Da Software so formbar (malleable) ist, kann man damit in so viele verschiedene Richtungen gehen, dass es oft schwer ist, den richtigen Fokus zu fnden: Was ist über- haupt das Problem, das wir für die Kunden lösen wollen? Ist das Thema überhaupt wich- tig genug für die Kunden, dass sie unsere Lösung einsetzen werden? Denn machen wir uns nichts vor: Eine neue Software einzusetzen ist sowohl für Privatkunden als auch für Unternehmen immer eine Umstellung – und den Aufwand dafür gehen alle Beteiligten nur ein, wenn das Neue als hoch attraktiv oder hochgradig nützlich gesehen wird. Anbieter müssen daher sehr bewusst entscheiden: Wie umfassend können und wollen sie das Problem lösen – oder rein praktisch gesehen, mit welchem Teilproblem wollen sie anfangen, was ist der Umfang (Scope) ihrer Lösung? Hier gilt es, die richtige Balance zu fnden – also einerseits einen möglichst großen Kundennutzen zu liefern, andererseits das Produkt schnell auf den Markt zu bringen und mit den verfügbaren Ressourcen und Finanzmitteln auszukommen. Da ist die Tatsache, dass Software so „malleable“ ist, sowohl Segen als auch Fluch. Hersteller nutzen die starke Formbarkeit (malleability) von Software oft, um sich mit einem differenzierten Produkt vom Wettbewerb abzuheben. In der Praxis gibt es daher selten zwei fast identische Software-Produkte, während das bei physischen Pro- dukten schon häufger zu fnden ist. Das macht es dann schwerer für die Kunden, Soft- ware-Produkte zu verstehen und zu beurteilen, denn jedes Produkt hat seinen eigenen Ansatz und ist für bestimmte Aufgaben oder Einsatzszenarien optimiert.

2.5.2 Besondere Herausforderung – Software lässt sich nicht anfassen

Software ist keine haptische Ware, man kann sie nicht anfassen und man sieht ihr auch nicht an, was sie kann oder nicht. Software ist intangible, so nennen es die Fachleute der Branche. Wenn Sie ein Software-Paket herunterladen oder einen Datenstick mit Software erhalten, dann sieht man den Artikeln in keiner Weise an, was die enthaltene Software kann und tut. Bei physischen Produkten wie einem Schraubenzieher, einer Müsli-Mischung oder

40

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

bei einer Maschine ohne elektronische Steuerung ist das anders. Selbst die Maschine kann man „aufmachen“ und „reinsehen“ und zumindest Experten können dann verstehen, was sie tut.

Für Anbieter von Software ist es daher sehr schwer zu vermitteln, was ihr Produkt alles kann, wofür es gut ist, wie es eingesetzt werden soll. Das stellt eine besondere Herausforderung für den Verkaufsprozess dar, insbesondere da Hersteller die Malleabi- lity von Software nutzen um stark differenzierte, einzigartige Produkte zu entwickeln.

UX Design ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Um die Einzigartigkeit von Software-Produkten zu vermitteln, spielt UX Design (User Experience Design) eine wichtige Rolle – sowohl im Kaufprozess als auch in der späte- ren Nutzungsphase. Für das Design von physischen Artefakten und in der Architektur gilt die berühmte Forderung, dass die Gestalt durch die Funktion begründet sein soll, also „form follows function“. Schon für Produkte der Unterhaltungselektronik wurde dieses Motto von Designern manchmal umgedreht und gesagt: „function follows form“. Gemeint ist damit, dass nur jene Funktionen für Benutzer zugänglich sind, die durch die „Form“ exponiert sind und somit für die Benutzer sichtbar gemacht werden, also beispielsweise durch ent- sprechende Knöpfe an der Stereoanlage. Übertragen auf Software ist diese „Form“ im engeren Sinne die Benutzeroberfäche der Software. Funktionen, die auf der Benutzeroberfäche nicht gut erkennbar oder gut zugänglich sind, existieren für die meisten Nutzer praktisch nicht. Im weiteren Sinne wird das UX Design angesprochen, das die gesamte Benutzererfahrung mit dem Pro- dukt gestaltet: UX Design befasst sich neben der Kundenerfahrung bei der Nutzung der eigentlichen Software auch mit allen anderen Prozessen, die die Einstellung und die Gefühle der Kunden in Bezug auf das Produkt prägen – zum Beispiel die Schritte im Werbe- und Verkaufsprozess oder die Erfahrung, wenn man den Support kontaktiert.

2.5.3 Grenzen von Software

Auch Software stößt an Grenzen – ich will diesen Umstand der Vollständigkeit halber ansprechen. Das rundet das Bild ab, das Sie von den Chancen und Möglichkeiten rund um Software vermittelt bekommen. Was die Grenzen von Software betrifft, unterscheide ich sechs Arten:

1. Nicht berechenbare Probleme: Es ist bewiesen, dass sich bestimmte Arten von Fragestellungen mit Software nicht allgemeingültig, d. h. für 100 % der Fälle lösen lassen. Ein Beispiel dazu: Computerprogramme werden normalerweise in einer „höhe- ren“ Programmiersprache geschrieben, die Menschen relativ gut verstehen können. Zur Ausführung auf dem Computer wird das Programm dann von einem anderen

2.5

Was in Software-Märkten anders funktioniert – Wer Visionen hat …

41

Softwarepaket in eine Sprache übersetzt, die näher an dem ist, was der Computer verstehen kann. Diese Übersetzungsprogramme heißen Compiler. Bei der Über- setzung kann der Compiler auch gewisse Arten von möglichen Fehlern im Pro- gramm entdecken. Eine Art von Fehler kann ein Compiler aber nicht zuverlässig, d. h. in 100 % der Fälle erkennen: ob das Programm bei der späteren Ausführung möglicherweise in eine Endlosschleife laufen könnte, d. h. ob sich das Programm also „aufhängen“ könnte. Dieses potenzielle Problem bei der Ausführung schon im Programmcode zu erkennen, ist so ein nicht berechenbares Problem. Kein Compiler der Welt kann das zuverlässig erkennen. Allerdings könnte ein Compiler das in bestimmten Spezialfällen erkennen. Auch für nicht berechenbare Probleme kann man oft Lösungen fnden, die in vielen Fällen funktionieren, nur eben nicht garantiert für alle Fälle. Nebenbei bemerkt sind Endlosschleifen in der Programmierung auch in manchen Fäl- len gewünscht. Sie werden zum Beispiel oft benutzt, um Systemdienste zu implemen- tieren, die im Hintergrund darauf warten, dass bestimmte Bedingungen eintreten, die sie aktivieren. Das kann beispielsweise ein Dienst sein, der auf einem Smartphone auf eingehende Nachrichten wartet und sie dann anzeigt.

2. Algorithmische Komplexität: Es gibt Fragestellungen, die zwar berechenbar sind und für die man auch ein Berechnungsverfahren (Algorithmus) kennt. Der Algorith- mus erfordert allerdings mit wachsendem Umfang der Eingabedaten so viel Rechen- kapazität, dass er in der Praxis nicht nutzbar ist. Ein Beispiel hierfür ist das „Problem des Handlungsreisenden“: Es wird die kürzeste Route für einen Handlungsreisenden gesucht, der bestimmte Städte besuchen und dann wieder an den Startpunkt zurückkehren muss. Dieses Grundproblem tritt in vie- len Bereichen der Wirtschaft und Wissenschaft auf, von der Logistikplanung bis zur Genom-Sequenzierung (Wikipedia.de 2018c). Zur Lösung ist ein einfacher Algorithmus bekannt, der mit Sicherheit die beste Route fndet. Allerdings wächst der Rechenaufwand überexponentiell mit der Anzahl der Städte, die besucht werden sollen. Dabei hilft es dann auch nicht, dass Rechner immer schneller werden, denn ihre Rechengeschwindigkeit erhöht sich nicht über- exponentiell. Der Fortschritt bei der Rechenleistung wird immer wieder aufgefressen sobald man nur wenige Städte zusätzlich in die Planung aufnimmt. Auch in diesem Fall gab die Informatik nicht auf, sondern fand praktikable Lösungen. So gibt es zum Beispiel Algorithmen, die zwar nicht die optimale, aber in vertretbarer Zeit eine ziemlich gute Lösung fnden. Bei dem Ergebnis geben sie zusätzlich an, wie weit die gefundene Lösung höchstens von der optimalen Lösung entfernt ist, also wie viel schlechter sie schlimmstenfalls ist.

3. Bisher nicht zufriedenstellend gelöste Probleme, die aber vermutlich lösbar sind stel- len eine weitere Grenze dar. Hierzu zählen viele Aufgaben aus dem Bereich der Künst- lichen Intelligenz (KI, auf Englisch: AI – Artifcial Intelligence). Es handelt sich in der Regel um Aufgaben, die selbst kleinen Kindern leichtfallen, allerdings für Computer- programme erstaunlich schwer sind. Hierzu zählt zum Beispiel das Verstehen und kor- rekte Interpretieren von komplexen Bildern oder von natürlicher Sprache. Allerdings

42

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

halten viele Informatiker diese Probleme für prinzipiell lösbar. Dies steht im Gegensatz zu den bekannten, nicht berechenbaren Problemen, die unter Punkt 1 beschrieben wur- den und für die es mathematisch bewiesen ist, dass sie nicht generell lösbar sind. 4. Mangelnde Leistungsfähigkeit der Hardware oder unterliegender Software- Schichten: Es kommt vor, dass die Software zu viel Ressourcen frisst. Das ist dann zum Beispiel der Fall, wenn eine höhere Rechenleistung erforderlich ist als heutige Rechner liefern können, zu viel Speicherplatz benötigt oder die Leistungsfähigkeit einer darunterliegenden Datenbank gesprengt wird. Im Gegensatz zu Aufgaben, die eine hohe algorithmische Komplexität haben wie unter Grenze 2 beschrieben, löst sich dieses Problem meist im Laufe der Zeit durch den technischen Fortschritt. Ein klas- sisches Beispiel dafür sind die Benutzeroberfächen von Rechnern. Bis weit in die Achtzigerjahre hinein war die dominierende Benutzeroberfäche für die Interaktion mit Computern das zeilenorientierte Terminal mit Tastatur. Es gab keine Maus und keine Bildschirmfenster. Dabei wurden die Konzepte von Maus und einer fenster-basierten Benutzeroberfäche schon in den frühen Siebzigerjahren entwickelt. Aber beim Stand der Hardwaretechnik in den Siebzigerjahren war die Darstellung und Verwaltung der fensterbasierten Oberfäche nicht zu vertretbaren Kosten möglich. Mit dem weiteren technischen Fortschritt bei Prozessoren, Grafkkarten, Speicherchips und Bildschirmen wurde die erforderliche Hardware für fensterbasierte Benutzeroberfächen dann bezahl- bar. Ab den frühen Achtzigerjahren kamen entsprechende Systeme dann auf den Markt. 5. Fehlende Voraussetzungen bei der (externen) Infrastruktur: Hierzu zählen Anwendungen, die heutzutage technisch realisierbar sind und die auch auf heute ver- fügbarer Hardware und Software laufen würden, die sich jedoch aufgrund fehlender Infrastruktur am Markt (noch) nicht durchsetzen können. Ein Beispiel sind Smart- phone-Apps, die darauf setzen, dass es häufg einen halbwegs schnellen Zugang zum Internet gibt. Heutzutage ist in den entwickelten Ländern diese Voraussetzung mit WLAN und mobilen Datennetzen weitgehend gegeben. Diese Zugangsmöglich- keiten wurden schrittweise seit Mitte der 2000er-Jahre ausgebaut. Schon davor gab es Visionäre, die sich entsprechende Apps und Dienste ausdachten, wie zum Beispiel eine spontane Fahrplanauskunft und der Ticketkauf für den öffentlichen Nahverkehr. Das hätte man auch für frühe Smartphones beispielsweise von Nokia implementieren können. Solche Dienste wären also von der Software-Seite aus und von den Smart- phones her schon ab der Jahrtausendwende technisch machbar gewesen. Da aber die dazu notwendige Infrastruktur (WLAN, mobiles Datennetz) nur punktuell vorhanden war, konnten diese Anwendungen (noch) nicht wirtschaftlich erfolgreich sein. 6. Softwareentwicklung, die heute noch zu teuer ist: Schließlich gibt es auch noch bestimmte Probleme, die man mit Software zwar lösen kann, bei denen aber die Softwareentwicklung aktuell so teuer wäre, dass davon abgesehen wird – zumindest vorläufg. Es ist sehr wohl möglich und sogar wahrscheinlich, dass in einigen Jah- ren neue, mächtigere Software-Plattformen verfügbar sind, die als Basis für die Entwicklung genutzt werden können und so die Kosten dramatisch senken. In der Zwischenzeit begnügt man sich mit einer Teillösung, die günstiger zu entwickeln ist.

2.5

Was in Software-Märkten anders funktioniert – Wer Visionen hat …

43

Es gibt also mindestens diese sechs Arten der Grenzen für Software, wovon gerade die beiden ersten „harte“ Grenzen sind. Dennoch ist die Software-Welt von einem fast grenzenlosen Optimismus geprägt. Wie passt das zusammen? Einerseits kennen Software-Experten je nach Ausbildungsgrad manche dieser Gren- zen gar nicht. So werden beispielsweise die ersten beiden Grenzen (nicht berechenbare Probleme und algorithmische Komplexität) lediglich in der Ausbildung von Kern-Infor- matikern an Universitäten thematisiert. Nur eine Minderheit der in der Software-Welt aktiven Menschen verfügt jedoch über diese Ausbildung. Andererseits gibt es für viele dieser Grenzen „Workarounds“ (Abhilfen, Umgehungs- lösungen), wie zum Beispiel die Teillösungen für nicht berechenbare Probleme oder die näherungsweise Berechnung von Problemen mit hoher algorithmischen Kapazität. Bei Problemen mit fehlender Infrastruktur hilft oft Abwarten – oder gegebenenfalls die Dinge selbst in die Hand zu nehmen. So hat es X, eine Schwesterfrma von Google im Alphabet-Konzern, mit dem Projekt Loon getan: „Project Loon is a network of balloons traveling on the edge of space, designed to extend Internet connectivity to people in rural and remote areas worldwide.“ X experimentiert also mit Ballons, die in der Stratosphäre, 18 km über der Erdoberfäche, fiegen und abgelegene Gebiete mit drahtlosem Inter- net-Zugang auf LTE-Basis versorgen sollen. So könnten auch die Milliarden Menschen, die bisher noch keinen Internet-Zugang haben, zu Google-Kunden werden (X 2018). In der Alltagspraxis kämpft man jedoch weniger mit den Grenzen von Software und viel mehr mit den Herausforderungen die daraus entstehen, dass Software so vielfältig formbar (malleable) und nicht anfassbar (intangible) ist. Gleichzeitig stellen die Menschen fest, wie grundlegend Software unsere Welt in den letzten Jahrzehnten umgekrempelt hat. Die Globalisierung in ihrer heutigen Form wäre zum Beispiel ohne die Software von SAP nicht möglich gewesen, hier werden weltweit verteilte Lieferketten mit just-in-time- Produktion kombiniert. Das Beispiel von Smartphones, die in der heutigen Form erst ab dem Jahr 2007 eingeführt wurden, zeigt, dass weitreichende Veränderungen in der Wirt- schaft und im Alltagsleben auf breiter Basis in nur wenigen Jahren erreicht werden können. Software beginnt gerade erst bestimmte Bereiche und Branchen „aufzufressen“. Wer sich in dieser Welt der schnellen, disruptiven Veränderungen bewegt und sie direkt und unmittelbar in vielen Bereichen sieht, der denkt eher über die Möglichkeiten als über die Grenzen nach.

2.5.4 Produktkategorien in Softwaremärkten ändern sich relativ schnell

Software-Hersteller legen es meist darauf an, sich mit einem stark differenzierten, mög- lichst einzigartigen Produkt vom Wettbewerb abzuheben. Das wiederum macht es für die Kunden schwer, Produkte zu evaluieren. Eine gewisse Orientierung bieten dabei Produktkategorien, unter denen ähnliche Pro- dukte zusammengefasst werden. Diese Produktkategorien werden im Zusammenspiel der

44

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Marktteilnehmer defniert. Eine wichtige Rolle spielen dabei einerseits die Hersteller, die mit innovativen Produkten versuchen, eine neue Produktkategorie zu etablieren und in dieser dann die Marktführerschaft zu übernehmen, also zum Gorilla zu werden. Anderer- seits haben Industrieanalysten einen starken Einfuss, denn sie entscheiden, ob sie eine neue Produktkategorie als Grundlage für ihre Analysen, Reports und Market Forecasts akzeptieren.

Produktkategorien sind in der Software-Welt dynamisch und innovativ.

Produktkategorien sind in der Software-Welt meist weniger starr und ständig versuchen Hersteller, neue Kategorien zu defnieren. Ein Beispiel macht das deutlich: Bei physischen Produkten ist es technisch meist nur schwer machbar, ein Produkt aus einer bestimmten Produktkategorie so zu erweitern, dass es eine weitere Produktkategorie mit abdeckt. Zum Beispiel gibt es Fahrzeuge für die Straße (Autos), für die Luft (Flugzeuge) und für den Betrieb im Wasser (Schiffe). Das sind völlig separate Produktkategorien. Eine neue Kategorie wären Allzweckfahrzeuge, die diese drei getrennten Produktkategorien vereinen und in jeder einzelnen Disziplin so leistungsfähig sind wie die bisherigen Autos, Schiffe und Flugzeuge. Das ist aufgrund der verschiedenen physikalischen Erfordernisse technisch sehr schwer zu realisieren. Man könnte also sagen, dass bei physischen Produkten die Grenzen der Machbar- keit mit zur Defnition von Produktkategorien beitragen und somit die Hersteller davor geschützt werden, dass Wettbewerber aus völlig anderen Produktkategorien in ihr Revier eindringen. Autobauer machen sich nicht allzu viele Sorgen, dass Werften auf die Idee kommen, ihre Schiffe auch noch mit der Fähigkeit auszustatten, auf der Straße zu fahren. Autobauer sehen also in den Werften keine ernsthafte Konkurrenz. In Software-Märkten ist das jedoch völlig üblich. Nichts hindert Software-Hersteller daran, ihre Produkte signifkant zu erweitern oder einfach ein weiteres Produkt in ihr bis- heriges Produkt zu integrieren. So können die Hersteller ihre bisherige Marktposition nutzen, um in eine benachbarte Produktkategorie einzudringen. Software-Hersteller kön- nen relativ leicht verschiedene Software-Produkte zu einem kombinieren und so eine neue Produktkategorie defnieren. Genau dies tat Microsoft 1990: Das Unternehmen kombinierte seine Software zur Textverarbeitung (Word), für die Tabellenkalkulation (Excel) und zur Erstellung von Präsentationen (PowerPoint) zu einem neuen Produkt mit dem Namen Microsoft Offce und kreierte so die Produktkategorie der „offce productivity suites“. Microsoft Offce ist in den einzelnen Disziplinen so gut wie die Einzel-Produkte zuvor und löste mit die- ser Strategie einige Konkurrenten ab, die mit ihren Produkten nicht alle Unterkategorien abdecken konnten. Inzwischen sind nur noch die Anbieter relevant, deren „offce produc- tivity suites“ mindestens diese drei Unterkategorien abdecken, wie zum Beispiel Apple iWork, die G Suite von Google sowie die Open-Source-Software Libre Offce.

2.5

Was in Software-Märkten anders funktioniert – Wer Visionen hat …

45

2.5.5 Management des Produktlebenszyklus – „Think Big, Start Small“

Als ich erstmals mit Firmen arbeitete, die zwar High-Tech-Produkte entwickelten, aber nicht aus dem IT-Bereich kamen, hatte ich so einige Aha-Erlebnisse. Diese führten mir deutlich vor Augen, dass man in der Software- und Internet-Welt und in der Welt der physischen Produkte zwar oft die gleichen Begriffe verwendet, aber mitunter etwas Anderes meint. Der Begriff des Produktlebenszyklus’ ist ein Beispiel dafür. Produktlebenszyklus wird bei physischen Produkten, besonders im High-Tech-Be- reich, manchmal auf die einzelnen Inkarnationen des Produkts bezogen. Wird also ein Automodell konzipiert und entwickelt, dann werden die einzelnen Autos hergestellt und verkauft, danach brauchen sie gewisse After-Sales-Services wie zum Beispiel Wartung, Inspektionen, Reparaturen usw. und irgendwann werden sie dann verschrottet oder dem Recycling zugeführt. Diese Sicht auf den Produktlebenszyklus wird in der Defnition von PLM-Software deutlich (PLM = product life cycle management), die den Lebenszyklus für physische Produkte unterstützt. So erläutert zum Beispiel Siemens, einer der führen- den Hersteller von PLM-Software, die Vorteile folgendermaßen: „PLM-Software ermög- licht Ihnen die effziente und kostengünstige Verwaltung dieser Informationen über den gesamten Lebenszyklus eines Produkts hinweg, von der Ideenfndung über die Konstruk- tion und Fertigung bis hin zu Service und Entsorgung.“ (Siemens 2017). In der Software-Welt wird der Begriff des Produktlebenszyklus’ ganz anders gebraucht. Erinnern Sie sich: Die Hersteller von reinen Software-Produkten aktualisieren diese Produkte typischerweise auch nach Verkauf und Auslieferung an die Kunden, zum Beispiel durch Updates oder Upgrades. Das geht besonders gut bei SaaS-Angeboten, die der Hersteller selbst betreibt und somit voll unter Kontrolle hat.

Der Produktlebenszyklus bei Software-Produkten folgt anderen Gesetz- mäßigkeiten.

Im Software-Bereich ist es üblich, Produkte so schnell wie möglich in einer ersten Version an den Markt zu bringen und sie dann über viele Iterationen hinweg weiter auszubauen. Die erste Version ist meist so klein wie möglich, d. h. gerade so groß, dass sie am Markt akzeptiert wird. Die nachfolgenden Iterationen können dann je nach Markt- erfordernissen und Delivery Model (zum Beispiel on-premise vs. SaaS) eher seltener und dafür funktional umfangreicher sein, oder sie sind eher klein in den Änderungen und werden häufger durchgeführt. Gerade im SaaS-Bereich ist das üblich, teilweise werden mehrere Änderungen pro Tag ausgerollt – dies handhaben zum Beispiel LinkedIn und Facebook so. Diese Vorgehensweise hat für Software-Hersteller nicht nur den offensichtlichen Vor- teil, dass das Produkt früher an den Markt kommt und damit auch schneller Marktan- teile und Umsatzpotenziale erschlossen werden (Verkürzung der time-to-market und time-to-revenue). Man geht auch davon aus, dass auf diese Weise die Erfolgsaussichten

46

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

des Produkts erhöht werden, denn es gibt früher Feedback vom Markt und so kann das Produkt in der weiteren Entwicklung besser auf die Markterfordernisse abgestimmt werden – Software ist schließlich „malleable“. In der Software-Welt wird der Begriff Produktlebenszyklus also nicht auf die einzelne „Kopie“ eines Software-Produkts angewendet, sondern auf die Evolution des Produkts selbst – von der ersten veröffentlichten Version über die gesamten Iterationen hinweg bis zu dem Zeitpunkt, an dem das Produkt vom Markt genommen wird. Abb. 2.3 visualisiert die verschiedenen Phasen im Leben eines reinen Software- Produkts: Das Produkt wird nach einer initialen Konzeptionsphase (concept/creation) erstmals an den Markt gebracht (market introduction). Im Erfolgsfall beginnt danach eine Wachstumsphase (growth), anschließend die Reifephase (maturity), schließlich eine Phase des Niedergangs (decline) und am Ende die Abkündigung des Produkts (withdra- wal). Die englische Bezeichnung der Phasen stammt aus dem Body of Knowledge, der ISPMA – International Software Product Management Association (Fricker und Kittlaus 2017). Die Punkte auf der Kurve zeigen jeweils eine neue Version der Software an. Meine Visualisierung zeigt auf der Y-Achse die Umsätze mit Neukunden oder die Anzahl neu hinzu gewonnener Nutzer, also nicht die wiederkehrenden Umsätze mit Kun- den aus der installed base. Mit dieser Defnition für die Y-Achse erhält man typischer- weise eine Glockenkurve. Nach exponentiellem Wachstum in den frühen Phasen folgt eine Reifephase mit stabilen oder nur leicht wachsenden Umsätzen, gefolgt von einer Phase mit Umsatzrückgang. Diese Visualisierung schließt also nicht die Umsätze aus zugehörigen Service- Angeboten mit ein, wie zum Beispiel Maintenance- und Support-Verträge. Diese Service-Angebote werden als eigenständige Produkte betrachtet, die demnach auch ihren eigenen Lebenszyklus haben. Typisch für die Branche ist, dass die Service-Angebote ihr Umsatz-Maximum in der Reife- und Niedergangsphase des zugrunde liegenden Soft- ware-Produkts erreichen und in der Regel noch Jahre nach der Abkündigung des Soft- ware-Produkts weiter leben und proftable Umsätze erzeugen. Der gesamte Lebenszyklus kann sich über Jahrzehnte erstrecken – zum Beispiel wurde Microsoft Offce 1990 eingeführt, befndet sich nach mehr als 25 Jahren immer noch in der Reifephase (maturity) und liefert Microsoft nach wie vor hoch proftable Umsätze.

2.5.6 Die Rolle von Visionen – „Sell the Future“

Eine weitere Auswirkung der „malleability“ von Software ist die Tatsache, dass man aus dem heutigen Software-Produkt nicht unbedingt darauf schließen kann, wie das Produkt in einigen Jahren aussehen und in welche Richtung es wachsen wird, welche Funktions- bereiche der Hersteller ausbaut und wo eher weniger Neues zu erwarten ist. Nun gehen Kunden aber bei vielen Software-Produkten eine längerfristige Bindung ein. Sobald das Produkt einmal eingeführt ist und sich wertvolle Daten darin ansammeln, ist es schwer zur Konkurrenz zu wechseln. Meist erfordert so ein Wechsel großen Auf-

2.5

Was in Software-Märkten anders funktioniert – Wer Visionen hat …

47

Produktlebenszyklus für Software-Produkte

neue Kunden, neue Nutzer, neue Umsätze market introduction withdrawal Zeit conception/creation growth maturity
neue Kunden,
neue Nutzer,
neue Umsätze
market
introduction
withdrawal
Zeit
conception/creation
growth
maturity
decline

Abb. 2.3 Konzeptionelle Visualisierung des Produktlebenszyklus für ein reines Software- Produkt. (Quelle: basierend auf Fricker und Kittlaus 2017)

wand und ist somit auch teuer. Das gilt besonders für Software, die an Unternehmens- kunden verkauft wird. Dieser Effekt, dass es für Kunden nicht gerade komfortabel ist, den Software-Anbieter zu wechseln, wird als vendor lock-in bezeichnet. Aus Sicht des Software-Herstellers ist der „vendor lock-in“ angenehm, denn hat man einen Kunden einmal gewonnen, kann er nicht so leicht weglaufen und zahlt typischer- weise jedes Jahr für die Software – entweder für Support und Maintenance-Verträge bei on-premise Software oder regelmäßige Subskriptionsgebühren (Abomodell) bei SaaS-Angeboten. Das sind wiederkehrende Einnahmen, auf die der Software-Hersteller zählen kann. Aus Kundensicht ist es in dieser Situation wichtig zu verstehen, welche Vision der Hersteller für das Software-Produkt hat, in welche Richtung das Produkt sich weiter ent- wickeln wird. Die Produktvision ist daher aus Kundensicht ein wichtiger Aspekt bei der Auswahl unter verschiedenen, konkurrierenden Produkten. Dieses Interesse der Kunden an der Vision spiegelt sich auch in der Beurteilung von Software-Produkten durch Industrieanalysten: Diese Analysten haben einen großen Einfuss auf IT-Kaufentscheidungen von Unternehmen. Die Top3-Analysten, die die IT-Branche komplett abdecken, sind Gartner, Forrester und IDC. Daneben gibt es noch viele weitere, die sich auf bestimmte Themen fokussieren. Die Top3-Analysten teilen den Software-Markt in Produktkategorien ein. Jeder Ana- lyst hat dafür seine eigene Taxonomie. Bei schon länger bestehenden und am Markt breit akzeptierten Produktkategorien stimmen die verschiedenen Taxonomien im Wesent- lichen überein, die Unterschiede betreffen vor allem neu entstehende Kategorien. Die Analysten aktualisieren ihre Taxonomien im Jahresrhythmus, um die Änderungen am Markt zu berücksichtigen – schließlich entwickeln sich Software-Märkte sehr schnell. Als Beispiel verweise ich gerne auf die aktuelle Software-Taxonomie von IDC: Die Ausgabe aus 2017 ist ein Dokument von fast 130 Seiten, das im August 2017 erschien

48

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Abb. 2.4 Typischer Aufbau eines „Gartner Magic Quadrant“ zur Bewertung von Produkten innerhalb einer Software-Produktkategorie. Jeder Punkt repräsentiert ein bewertetes Produkt. (Quelle:

Gartner)

Aufbau Gartner Magic Quadrant

CHALLENGERS LEADERS NICHE PLAYERS VISIONARIES Ability to Execute
CHALLENGERS
LEADERS
NICHE PLAYERS
VISIONARIES
Ability to Execute

Completeness of Vision

(IDC 2017). Ab ihrem Erscheinungsdatum dient diese Taxonomie als Grundlage für alle Marktanalysen, Forecasts und Produktbewertungen von IDC im Software-Bereich. Software-Produkte werden also von Analysten im Kontext einer Produktkategorie bewertet. Die Top3 haben dafür jeweils eine Art Matrix oder Landschaftsbild entwickelt, in das sie die verschiedenen Software-Produkte dieser Kategorie platzieren. Gartner beispielsweise nutzt eine 2 × 2-Matrix, die „Gartner Magic Quadrant“ genannt wird. Abb. 2.4 zeigt beispielhaft den Aufbau eines solchen „Gartner Magic Quadrant“. Die zwei Achsen zur Matrix-Bildung sind „completeness of vision“ und „ability to execute“. Die Punkte repräsentieren jeweils ein bewertetes Produkt. Um in dem begehrten Lea- der-Quadranten platziert zu werden, muss ein Hersteller also einerseits eine überzeugende und umfassende Vision präsentieren (completeness of vision) und andererseits plausibel machen, dass er auch tatsächlich liefern kann, also in Richtung der Vision schon klare Fort- schritte gemacht hat und zukünftig machen wird (ability to execute). IDC und Forrester verwenden jeweils ein etwas anderes Format, aber auch sie beziehen den Zukunftsausblick der Hersteller als wesentliches Merkmal in die Beurteilung von Software-Produkten ein.

Die Vision ist entscheidend für den Erfolg von Software-Produkten.

Software-Produkte werden nicht nur nach dem bewertet, was sie aktuell anbieten, sondern ganz wesentlich nach ihrer Vision – nach dem, was sie für die Zukunft planen.

2.6

Software-Märkte sind innovationsintensiv …

49

Sowohl die eigentlichen Kunden als auch die Industrieanalysten nutzen die Vision als wesentliches Element bei der Bewertung von Software-Produkten. Daher spielt für Software-Hersteller das Thema Vision bei öffentlichen Auftritten, Produktpräsentationen, Kundenveranstaltungen und insbesondere bei der Präsentation von neuen Produkten eine große Rolle. Das ist keine Modefrage oder eitles Getue. Es handelt sich vielmehr um eine logische Notwendigkeit bei extrem formbaren Produkten mit vendor lock-in und mit iterativ entwickelten Produkten in Märkten, die sich schnell weiter entwickeln. „Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen.“ Das Zitat von Alt-Bundeskanzler Helmut Schmidt muss in der Software-Branche also umgewandelt werden: „Wer keine Vision hat, kann gleich daheim bleiben“.

2.6 Software-Märkte sind innovationsintensiv – Anbieter kombinieren oft verschiedene Typen von Innovationen in einem neuen Produkt

Zu den etablierten Geschäftsmodellen der Software-Branche gehören beispielsweise der Verkauf von zeitlich unbegrenzten Lizenzen (perpetual license) verbunden mit fort- laufenden Support- und Maintenance-Verträgen. Oder ein Kunde nutzt Abo-Modelle (subscription model), die insbesondere bei Cloud-Diensten üblich sind und bei denen die Kunden ein software-basiertes Angebot über das Internet nutzen. Gerade wenn Software jedoch dazu beiträgt, neue Produktkategorien zu erfnden, besteht häufg die Möglichkeit und oft sogar die Notwendigkeit, gleichzeitig auch neue Geschäftsmodelle zu erfnden und am Markt zu etablieren. Wenn ich den Begriff „Produkt“ verwende, dann meine ich sowohl physische Pro- dukte als auch weitgehend automatisierte Dienstleistungen, wie beispielsweise die Angebote von Banken, Versicherungen oder Telekommunikationsunternehmen. Recht- lich betrachtet sind Cloud-Dienste wie SaaS oder Internet-Plattformen auch Dienst- leistungen und man schließt mit dem Anbieter einen Dienstleistungsvertrag ab, keinen Kaufvertrag. Trotzdem werden sie in der Software-Welt wie Produkte behandelt, zum Beispiel im Produktmanagement.

2.6.1 Das Beispiel Google Search – wie für ein technisch überlegenes Produkt ein ganz neues Geschäftsmodell erfunden werden musste

Ein prominentes Beispiel ist Google Search. Das Produkt entstand aus einer Promotions- idee der beiden Gründer Larry Page und Sergey Brin. Ihr Anliegen war es, mit einem neuartigen Ansatz bei der Bewertung (Ranking) von Webseiten die Qualität der Such- ergebnisse im Internet deutlich zu verbessern. Der neue Ansatz funktionierte technisch wunderbar, die Google-Suche lieferte deutlich bessere Suchergebnisse als die vorher

50

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

existierenden Suchmaschinen (wie zum Beispiel Altavista) und wurde damit schnell zum Marktführer. Die Google-Gründer hatten jedoch zu Beginn keine passende Idee, wie sie mit ihrer überlegenen Suchmaschine genug Geld verdienen könnten um ihre Firma auf Dauer zu fnanzieren. Denn das Internet wuchs exponentiell schnell und so hatte Google auch sehr schnell hohe laufende Kosten, sowohl für die Weiterentwicklung ihrer Soft- ware als auch für die ständige Erweiterung der notwendigen Rechenzentren. Die naheliegende Idee stand wohl auch in ihrem ursprünglichen Business Plan: Ziel war es, den Suchalgorithmus als Software-Produkt an große Unternehmen zu verkaufen, die damit ihr Intranet (das frmeninterne Netz) indexieren. So könnten die Unternehmen ihren Mitarbeitern eine komfortable Intranet-Suche anbieten. Dieses Angebot gibt es zwar bis heute von Google unter dem Namen „Google Enterprise Search“. Es wurde jedoch schnell klar, dass auf diese Weise keinesfalls genug Geld zu verdienen war. Das Unternehmen experimentierte viel und kam irgendwann auf die Idee, zusammen mit den Suchergebnissen auch einfache, textbasierte Werbeanzeigen anzuzeigen. Das war eine weitreichende Innovation im Rahmen des Geschäftsmodells, denn bis dahin gab es im Internet keine solchen einfachen Werbeanzeigen. Werbung im Internet war bis dahin Bannerwerbung – also große Anzeigen, die meist quer über eine Webseite gehen, zum Beispiel oben auf einer Seite. Schalten von Bannerwerbung erforderte die Nutzung von Werbeagenturen, sie war teuer, oft ineffektiv und nur etwas für zahlungskräftige größere Unternehmen. Google Ads stehen allen offen, auch Klein- und Kleinstunternehmen: Sie können ohne Umwege und Mittelsmänner über das Internet direkt bei Google beauf- tragt werden, sie erfordern kein Grafkdesign und sind je nach Thema und geografscher Reichweite auch preisgünstig. Abb. 2.5 zeigt als Beispiel die Top-Ergebnisse einer Suche nach den Begriffen „private Krankenversicherung“ in Deutschland im Oktober 2017. Ist Ihnen aufgefallen, dass die ersten vier Ergebnisse bezahlte Anzeigen sind? Das sind die textbasierten Google Ads, die Google erfunden hat. Sie fallen nicht so sehr auf, denn Google zeigt immer nur Anzeigen, die zu den eingegebenen Suchbegriffen pas- sen. Danach folgen die „organischen“ Suchergebnisse, für die keiner bezahlt hat – im Beispiel habe ich die Top3-Ergebnisse angezeigt. Die Innovation ging noch weiter: Bei der bis dahin üblichen Bannerwerbung zahlten die Werbetreibenden jedes Mal, wenn das Werbebanner auf einer Webseite angezeigt wurde (pay-per-view), egal ob jemand die Anzeige auch anschaute oder nicht. Dies war analog zum Preismodell bei den bisherigen Medien: Der Preis für eine Zeitungs- anzeige wird unter anderem nach der Aufage der Zeitung berechnet. Google Ads arbeitet jedoch nach dem Prinzip pay-per-click: Werbetreibende zahlen also nur, wenn auch tat- sächlich jemand auf die Anzeige klickt. Der Preis für den jeweiligen Klick wird in Echt- zeit durch eine Auktion ermittelt (real-time-auction). Wenn man eine Google-Anzeige beauftragt, gibt man unter anderem an, zu welchen Suchbegriffen die Anzeige passt, wie viel man höchstens für einen Klick bezahlen und wie viel Budget man insgesamt in einem bestimmten Zeitraum für die Anzeigenkampagne ausgeben will. Sobald ein Google-Nutzer eine Suchanfrage mit den passenden Suchbegriffen stellt, führt Google dann auf dieser Basis jeweils eine Echtzeitauktion durch und bestimmt so, welche

2.6

Software-Märkte sind innovationsintensiv …

51

2.6 Software-Märkte sind innovationsintensiv … 51 Abb. 2.5 Top-Ergebnisse einer Google-Suche mit den Suchbegriffen

Abb. 2.5 Top-Ergebnisse einer Google-Suche mit den Suchbegriffen „private Krankenver- sicherung“. Der Auszug zeigt die bezahlten Anzeigen sowie die Top3 der organischen Suchergeb- nisse. (Quelle: Google-Suche in Deutschland, 17. Mai 2018)

52

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Anzeigen dann tatsächlich angezeigt werden. Ein einziger Klick kann je nach Such- begriff selbst in Deutschland zweistellige Eurobeträge kosten (mehr in den USA). Wie das Beispiel Google Search zeigt, kann eine technische Neuerung noch sehr viele weitere Innovationen im Geschäftsmodell erfordern, um erfolgreich zu sein. Die Geschäftsmodellinnovationen von Google Search sind unter anderem textbasierte Ads, die Möglichkeit, die Anzeigen direkt übers Internet bei Google zu beauftragen, pay-per- click statt pay-per-view und real-time-auctions zur Preisermittlung für die Anzeigen statt fester Preise. Mit diesem neuen Geschäftsmodell, das mehrere Innovationen gegenüber dem vorherigen Status quo aufweist, fand Google eine wahre Goldmine.

2.6.2 Ten Types of Innovation – ein Modell zur Klassifkation von Innovationen

Um das Thema der Geschäftsmodellinnovationen besser zu verstehen, führe ich eine Klassifkation von verschiedenen Arten von Innovationen ein. Es gibt verschiedene Ansätze, ich stelle das Innovationsmodell „Ten Types of Innovation“ von Larry Keeley und seinen Kollegen vor, das sie auf ihrer Webseite kurz darstellen (Doblin 2018) und im gleichnamigen Buch 2013 ausführlich beschrieben haben (Keeley et al. 2013). Die Autoren sind Berater bei der Innovationsberatung Doblin. Doblin wiederum gehört zu Deloitte, einer der „Big 4“ Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften. Das Ten-Types-Modell ist nicht software-spezifsch, die Beispiele stammen aus ver- schiedenen Branchen. Das Modell ist jedoch im Silicon-Valley recht bekannt und ich fnde es sehr nützlich, weil es großen Wert darauf legt, dass Innovation eben nicht nur das Produkt selbst betrifft. Abb. 2.6 zeigt einen Überblick über die zehn Arten der Innovation, die im Modell unterschieden werden. Die zehn Innovationsarten sind wiederum in Gruppen eingeteilt. Ich stelle die einzel- nen Innovationsarten jeweils mit einem Beispiel vor. Die erste Gruppe heißt Confguration und bezieht sich auf die Aufstellung des Unter- nehmens zusammen mit seinen Partnern. Hierzu gehören folgende vier Innovationsbereiche:

Proft Model – Gewinnmodell: Wo kommt das Geld bzw. der Gewinn her? Ein Beispiel hierfür ist das Gewinnmodell für Nassrasierer von Gillette: Während frü- her der Rasierer (also der Griff) eher teuer war, waren die klassischen Einzel-Rasier- klingen preisgünstige Ersatzteile mit geringer Gewinnspanne. Gillette drehte dieses Modell um: Inzwischen wird der Rasierer sehr günstig abgegeben, die Klin- gen sind technisch anspruchsvoller (Mehrklingensystem), deutlich teurer und haben eine höhere Gewinnspanne. Dieses Gewinnmodell hat sich in vielen Bereichen durchgesetzt, in denen Kunden ständig Verbrauchsmaterial nachkaufen müssen, insbesondere wenn das Verbrauchsmaterial urheberrechtlich geschützt werden kann – von Tintenpatronen für Drucker bis zu Kapseln für Nespresso-Maschinen.

2.6

Software-Märkte sind innovationsintensiv …

53

Distinctive interactions

Representation of your o erings and business

ENGAGEMENT

CUSTOMER

you foster

Support and enhance- ments that surround your

delivered to customers

How your o erings are

CHANNEL

and users

erings

o

Complementary products and services

Ten Types of Innovation. (Quelle: nach Keeley et al. 2013)

Alignment of your talent and assets

Signature or superior methods for doing your work

PROCESS

Doblin: Ten Types of Innovation

Connections with others to create value

The way in which you make money

NETWORK

Abb. 2.6

Service Channel Brand Customer Engagement EXPERIENCE SERVICE BRAND
Service
Channel
Brand
Customer
Engagement
EXPERIENCE
SERVICE
BRAND
Product Product Performance System OFFERING PRODUCT PERFORMANCE Distinguishing features and functionality PRODUCT
Product
Product
Performance
System
OFFERING
PRODUCT
PERFORMANCE
Distinguishing features
and functionality
PRODUCT SYSTEM
Profit Network Structure Process Model CONFIGURATION PROFIT MODEL STRUCTURE
Profit
Network
Structure
Process
Model
CONFIGURATION
PROFIT MODEL
STRUCTURE

54

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Network – Netzwerk: Wie werden Beziehungen mit anderen (Partner, Externe) für die Wertschöpfung genutzt? Ein Beispiel hierfür ist die Kooperation von Toshiba mit UPS zur Reparatur von Lap- tops: UPS führt einfache Reparaturen im Auftrag von Toshiba in mehreren eigenen Reparaturzentren aus, die über die USA verteilt und jeweils bei einem Verteilzentrum von UPS angegliedert sind. UPS ist ohnehin ein Logistikpartner, der für Laptop-Her- steller die Rechner zur Reparatur abholt und wieder zum Kunden zurück bringt. Durch die Reparatur direkt in einem Verteilzentrum des Logistikpartners werden die Reisewege der Laptops verringert und der Kunde bekommt sein Gerät schneller wie- der zurück.

Structure – Struktur: Wie werden die Assets des Unternehmens, von Mitarbeitern über Maschinen und Anlagen bis zu geistigem Eigentum, strukturell organisiert, um Wertschöpfung zu erreichen? Ein Beispiel hierfür ist die US-Fluggesellschaft Southwest Airlines. Im Gegensatz zu vielen anderen großen Fluglinien hat Southwest auf einen einzigen Typ von Flug- zeug standardisiert. Southwest fiegt ausschließlich Boeing 737 in drei verschiedenen Größen (Southwest 2018). Diese Standardisierung ist sehr hilfreich für das besondere Geschäftsmodell von Southwest, das sich unter anderem dadurch auszeichnet, dass die Flugzeuge mehr Stunden pro Tag fiegen als bei anderen Fluglinien. Dafür ist es wichtig, die Abfertigungszeiten an den Flughäfen zu minimieren, zum Beispiel für Reinigung, Tests und Inspektionen. Das gelingt einfacher, wenn nur ein Typ von Flug- zeug eingesetzt wird.

Process – Prozess: Wie werden besonders gute oder für das Unternehmen charakte- ristische Prozessabläufe genutzt, um die Angebote des Unternehmens zu erzeugen? Ein Beispiel hierfür ist der „fast-fashion retailer“ Zara. Das Unternehmen hat seine Lieferkette so organisiert, dass Modetrends beispielsweise aus aktuellen Mode- schauen der teuren Modemarken oder erfolgreiche „Street Styles“ schnell auf- gegriffen und ausgeliefert werden können. Innerhalb von drei Wochen hängt ein neu erkannter Modetrend in Zara-Läden weltweit und jede Woche ändert sich etwas im Sortiment der Ladengeschäfte. Das steht in starkem Gegensatz zu früheren Gepfogenheiten der Branche, als mit zwei oder drei Kollektionen pro Jahr gearbeitet wurde, die jeweils monatelange Vorlaufzeiten hatten.

Die zweite Gruppe umfasst Innovationen in den Angeboten des Unternehmens für seine Kunden (im Englischen „Offering“ genannt). Hier unterscheiden die Autoren zwei Arten von Innovation:

Product Performance – Produktleistung: Wie entwickeln wir Produkteigenschaften und Produktfunktionalitäten, die das Produkt im Wettbewerb abheben? Dies ist die klassische Innovation im Produkt selbst. Ein Beispiel hierfür ist der bri- tische Dyson-Staubsauger, der keinen Staubbeutel benötigt und mit seinem durch- sichtigen Gehäuse den Kunden genau zeigt, wie viel Dreck er geschluckt hat.

2.6

Software-Märkte sind innovationsintensiv …

55

Er wurde in nur 22 Monaten nach Markteinführung der meistverkaufte Staubsauger in Großbritannien.

Product System – Produktsystem: Wie erzeugen wir Produkte und Dienstleistungen, die sich ergänzen, sodass aus der Kombination ein stabiles, skalierbares System ent- steht? Ein Beispiel hierfür ist Microsoft Offce, die „offce productivity suite“, die Produkte bündelte, die vorher einzeln gekauft werden mussten. Mit der Zeit wurden die Produkte auch seitens der Benutzungskonzepte stark angeglichen, sodass die Benutzer viele Kenntnisse aus dem Umgang mit einem der Produkte auf die anderen Produkte über- tragen konnten. So gesehen ergänzen sich die Produkte und Kunden kommen gar nicht mehr auf die Idee, für einzelne Funktionsbereiche ein Konkurrenzprodukt zu nutzen.

Die dritte Gruppe widmet sich der Experience, also der Erfahrung, die Kunden mit den Angeboten des Unternehmens machen. Hierzu zählen vier Innovationsarten:

Service – Dienstleistungen: Über welchen Support und andere Dienstleistungen ist es möglich, den Wert der Unternehmensangebote für den Kunden zu steigern? Ein Beispiel hierfür ist Zappos, ein Online-Schuhhändler aus den USA, der sich seit 2009 im Besitz von Amazon befndet. Zappos ist berühmt für seinen ganz besonderen Kundenservice, insbesondere seine hervorragende telefonische Kundenberatung und -betreuung.

Channel – Vertriebskanäle: Auf welchem Weg werden die Angebote des Unter- nehmens zu den Kunden oder den Nutzern geliefert? Ein Beispiel hierfür ist Nespresso: Die als Marke bekannten Nespresso-Maschinen sowie Nespresso-kompatible Kaffeekapseln anderer Hersteller werden über alle klassi- schen Vertriebswege für elektrische Küchengeräte verkauft. Die kompatiblen Kapseln sind auch im traditionellen Lebensmittelhandel erhältlich. Die Original-Nespresso- Kapseln werden jedoch exklusiv in den eigenen Flagship-Stores sowie online über die Nespresso-Webseite oder über Amazon verkauft. Kunden können bei Nespresso sogar Club-Mitglied werden und dann von besonderen Aktionen und Vorteilen proftieren.

Brand – Marke: Wie stellen sich das Unternehmen und seine Produkte nach außen dar? Ein Beispiel hierfür ist die britische Marke Virgin, die unter einem Dach sehr ver- schiedenartige Angebote vereint, von der Mobilfunkfrma Virgin Mobile über den Radiosender Virgin Radio bis zur Fluglinie Virgin Atlantic. Trotz der Vielfalt der Angebote gibt es einen gemeinsamen Markenkern, der auf gemeinsamen Werten beruht. Zu diesen Werten zählt Virgin einen Service, der von Herzen kommt und Über- raschungselemente. Die Marke will auf intelligente Weise disruptiv sein (Virgin 2018).

Customer Engagement – Interaktion mit Kunden und Kundenbindung: Wie fördert das Unternehmen besondere und unterscheidbare Begegnungen mit seinen Kunden? Ein Beispiel hierfür ist die Bindung, die Apple zu Entwicklern und Partnern aufbaut, das gelingt unter anderem durch die jährliche World Wide Developers Conference

56

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

(WWDC). Tickets für die WWDC sind trotz des stolzen Preises von 1599 US$ im Jahr 2017 so begehrt, dass Apple dazu übergegangen ist, sie zu verlosen.

2.6.3 Nachhaltig erfolgreiche Innovation umfasst mehr als die Verbesserung des Produkts

Die Unterscheidung dieser zehn Innovationsarten macht deutlich: Es gibt noch viel mehr Möglichkeiten zur Innovation als nur die rein technische Weiterentwicklung des Produkts. Die Autoren des Ten-Types-Modells formulieren sehr deutlich, dass Innovationen dann besonders erfolgreich und nachhaltig sind, wenn sie mehrere Innovationsarten kombinieren (Keeley et al. 2013, S. 66–84):

„Winning innovations go beyond products.“ Erfolgreiche Innovation verwendet mehr Innovationsarten als nur die Produktinnovation.

„Integrating more types of innovation can help deliver superior fnancial returns.“ Mehrere Innovationsarten aufeinander abgestimmt zu kombinieren kann dabei helfen, bessere fnanzielle Ergebnisse zu liefern.

„By combining multiple types of innovation, you will be more assured of bigger and more sustainable success.“ Durch die Kombination mehrerer Innovationsarten wird der Erfolg größer und nachhaltiger ausfallen.

Sobald man mehr als nur das Produkt ändert, also beispielsweise weitere Dienstleistungen anbietet oder neue Vertriebskanäle nutzt, hat man de-facto ein neues Geschäftsmodell, das sich mehr oder weniger stark vom bisherigen Geschäftsmodell unterscheidet.

2.6.4 Neuentwicklung des Geschäftsmodells – eine große Herausforderung für etablierte Unternehmen

Die Notwendigkeit, das gesamte und etablierte Geschäftsmodell zu hinterfragen oder sogar komplett neu zu erfnden, gilt gerade dann, wenn man eine neue Produktkategorie etablieren möchte. Das zeigte das Beispiel von Google: Google Search basiert auf einer harten techni- schen Innovation, nämlich dem innovativen und deutlich besseren Ansatz zum Ranking der indexierten Webseiten. Google versuchte zuerst, diese Produktinnovation mit einem etablierten und bekannten Software-Geschäftsmodell zu Geld zu machen, nämlich die Suchmaschine als Software-Paket an Unternehmen zu verkaufen. Doch die damit zu erzielenden Einnahmen hätten noch nicht einmal zur Sicherung der Existenzgrundlage ausgereicht. Google musste also auch in anderen, nicht-technischen Bereichen innovativ sein, um zu einem wirtschaftlich tragbaren Geschäftsmodell zu kommen.

2.6

Software-Märkte sind innovationsintensiv …

57

„Digital frst“-Produkte erfordern das Überdenken des Geschäftsmodells – bis hin zu einer kompletten Neuentwicklung eines Geschäftsmodells.

Wenn Software in Produkte eindringt oder sie substanziell ergänzt und Produkte dann „digital frst“ ganz neu gedacht werden können, zieht das die Notwendigkeit nach sich, das Geschäftsmodell zu überdenken. Dies stellt eine große Chance dar, denn dann kann nicht nur das Produkt selbst ganz neu gedacht werden, sondern es werden auch weitere Innovationsarten möglich oder sogar notwendig. Das komplette Geschäftsmodell relativ häufg zu überdenken, weiter zu entwickeln oder sogar neu zu erfnden, ist in der Software-Branche normal. Für Unternehmen anderer Branchen stellt dies jedoch eine große Herausforderung dar. Denn im Vergleich zum Soft- ware- und IT-Business veränderten sich die meisten Branchen bisher sehr langsam und damit waren auch Änderungen der Geschäftsmodelle innerhalb der Branchen seltener. In vielen Branchen haben Entscheider über Jahrzehnte keinen grundlegenden Umbruch des Geschäftsmodells erlebt. Dies gilt auch in Branchen und Unternehmen, die als sehr innovativ anerkannt sind – wie beispielsweise europäische High-Tech-Firmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau. Doch innovative Charakterzüge werden dort meist auf harte technische Innovationen bezogen, am besten auf solche, die man per Patent schützen kann. Solche Verbesserungen am Produkt selbst sind wichtig, um wettbewerbs- fähig zu bleiben. Doch häufg erfordern sie keine Innovation des Geschäftsmodells und bewirken keinen Umbruch in der Wettbewerbslandschaft. In vielen Branchen fehlt den Entscheidern schlichtweg die Übung, um Geschäfts- modellinnovationen voranzutreiben – und mancherorts auch das Verständnis für die Not- wendigkeit und insbesondere die Dringlichkeit entsprechender Initiativen.

Fazit

Fazit

Software hat einige Eigenschaften, die sie fundamental von physischen Produkten unterscheidet. Diese speziellen Eigenschaften sind auch der Grund dafür, dass Software-Märkte so völlig anders ticken. Software ist beliebig oft, sehr schnell und billig sowie verlustfrei kopierbar. Software-basierte Produkte haben eine ungewöhnliche Kostenstruktur, diese ist gekennzeichnet durch einen relativ kleinen Anteil umsatzabhängiger Kosten (COGS) und einen relativ hohen Anteil von Kosten, die nicht vom Umsatz abhängen – dazu gehören zum Beispiel Entwicklungs- und Marketingkosten. Dies führt dazu, dass die Gewinnspannen nach dem Erreichen des Break-Even-Points stark ansteigen. Erfolg- reiche Software-Produkte können daher hohe Operating Proft Margins von 40 % und mehr erreichen. Aufgrund dieser Kostenstruktur macht eine Preisfndung basie- rend auf Stückkosten bei reinen Software-Produkten keinen Sinn. Stattdessen wird typischerweise eine Proftabilitätsanalyse basierend auf den Gesamtumsätzen des Pro- dukts durchgeführt, um so die Tragfähigkeit des Preismodells zu beurteilen.

58

2

„Software Is Eating the World“ – Software-Märkte ticken anders

Weitere spezielle Eigenschaften von Software sind ihre Formbarkeit (malleability) und der Umstand, dass man Software-Produkte nicht anfassen kann. Man sieht ihnen auch nicht an, was sie leisten (Software ist intangible). Durch die starke Formbarkeit liegt die Herausforderung bei der Entwicklung von Software-Produkten häufg nicht in den Grenzen von Software, sondern darin, unter der Vielzahl der Möglichkeiten die richtige auszuwählen. Da Software gewissermaßen nicht greifbar ist, spielt UX Design eine wichtige Rolle für den Produkterfolg. Software-Märkte sind sehr dynamisch: Produktkategorien sind in der Soft- ware-Welt meist weniger starr und ständig versuchen Hersteller, neue Kategorien zu defnieren. Software-Produkte werden so schnell wie möglich in einer ersten Version an den Markt gebracht und dann iterativ weiter ausgebaut. Auch bereits ausgelieferte Software-Produkte entwickeln sich im Lauf der Zeit durch Updates und Upgrades des Herstellers weiter. Daher ist es für Kunden wichtig zu verstehen, welche Vision der Software-Hersteller verfolgt, in welche Richtung er das Software-Produkt weiter entwickeln wird. Software-Produkte werden also nicht nur nach dem Aspekt bewertet, was sie aktuell anbieten, sondern ganz wesentlich nach ihrer Vision – nach dem, was sie für die Zukunft bringen. Innovative, software-basierte Produkte müssen häufg auch Innovationen im Geschäftsmodell entwickeln, wie das Beispiel Google Search zeigt.

Literatur

Adobe (2018) Entdecken Sie Creative Cloud: Preistabellen. https://www.adobe.com/de/creativec- loud/plans.html. Zugegriffen: 3. Juli 2018

Alphabet (2018) Annual report 2017: 2017 10-K. https://abc.xyz/investor/. Zugegriffen: 3. Juli

2018

Andreessen M (2011). Why software is eating the world. Original erschienen im Wall Street Journal am 20. August 2011.Reprint des Artikels verfügbar auf der Webseite von a16z. https:// a16z.com/2016/08/20/why-software-is-eating-the-world/. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Doblin (2018) Ten types of innovation: The discipline of building breakthroughs. Begleitende Webseite zum Buch (Keely et al. 2013). https://www.doblin.com/ten-types. Zugegriffen: 3. Juli

2018

eMarketer.com (2017) US Ad spending: eMarketer’s updated estimates and forecast for 2017.

cast-2017/2002134. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Fricker A, Kittlaus HB (2017) Software product management – the ispma-compliant study guide and handbook. Springer, Berlin Google (2018a) Das Google Display-Netzwerk – zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle. https://www.google.de/ads/displaynetwork/. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Google (2018b) Google AdWords: Auf Google werben. https://adwords.google.com/home/. Zugegriffen: 3. Juli 2018 IDC (2017) IDC’s Worldwide software taxonomy, 2017. Erschienen im August 2017. https://www. idc.com/getdoc.jsp?containerId=US42961816. Zugegriffen: 3. Juli 2018

Literatur

59

Keeley LL, Pikkel R, Quinn B, Walters H (2013) Ten types of innovation: the discipline of buil- ding breakthroughs. Wiley, Hoboken Microfocus (2018) Annual report and accounts 2017. https://investors.microfocus.com/investors- media/results-reports/annual-reports/. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Moore G (2014) Crossing the chasm: marketing and selling disruptive products to mainstream cus- tomers, 3. Auf. Harper Collins, New York Morningstar (2018) PayPal holdings inc: fnancials. suchparameter: income statement, annual statements, restated, 5 years. http://fnancials.morningstar.com/income-statement/ is.html?t=PYPL. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Siemens (2017) Was ist PLM software? https://www.plm.automation.siemens.com/de/plm/. Zugegriffen: 18. Oktober 2017 Southwest (2018) Southwest corporate fact sheet. https://www.swamedia.com/channels/Corpora- te-Fact-Sheet/pages/corporate-fact-sheet#feet. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Statista.com (2018) Global digital population as of April 2018. https://www.statista.com/ statistics/617136/digital-population-worldwide/. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Techcrunch (2017) Facebook now has 2 billion monthly users … and responsibility. Online-Artikel vom 27. Juni 2017. https://techcrunch.com/2017/06/27/facebook-2-billion-users/. Zugegriffen:

3. Juli 2018 Virgin (2018) Our Brand. https://www.virgin.com/virgingroup/content/our-brand-0. Zugegriffen: 3. Juli 2018

Visualcapitalist (2016) Timeline: the march to a billion users. Onlineartikel vom 26. Februar 2016 http://www.visualcapitalist.com/timeline-the-march-to-a-billion-users/. Zugegriffen: 3. Juli

2018

Wikipedia.org (2018) Netscape (web browser). https://en.wikipedia.org/wiki/Netscape_(web_ browser). Zugegriffen: 3. Juli 2018 Wikipedia.de (2018a) Gewinn- und Verlustrechnung. https://de.wikipedia.org/wiki/Gewinn-_und_ Verlustrechnung. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Wikipedia.de (2018b) Netscape navigator. https://de.wikipedia.org/wiki/Netscape_Navigator. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Wikipedia.de (2018c) Problem des Handlungsreisenden. https://de.wikipedia.org/wiki/Problem_ des_Handlungsreisenden. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Wikiquote (2018) Helmut Schmidt. https://de.wikiquote.org/wiki/Helmut_Schmidt. Zugegriffen: 3. Juli 2018 X (2018) Project Loon. https://x.company/loon/. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Xing (2018) Geschäftsbericht für 2017 der Xing SE. https://corporate.xing.com/de/investor- relations/publikationen/. Zugegriffen: 3. Juli 2018

Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen und Erfolgsbeispiele

des Internets – Herausforderungen und Erfolgsbeispiele 3 Zusammenfassung Zunehmend werden Produkte und

3

Zusammenfassung

Zusammenfassung

Zunehmend werden Produkte und Dienstleistungen der Unternehmen von der Digi- talisierung erfasst – sie werden von Software durchdrungen und durch Software ergänzt. Damit eröffnen sich bisher unbekannte Möglichkeiten, innovativ zu sein und Produkte „digital frst“ neu zu denken. Mehr und mehr Produkte wandeln sich vom klassischen Produkt zum smart, connected product. Dies stellt für die betroffenen Unternehmen jedoch auch eine große Heraus- forderung dar, denn die Branchen und Märkte verändern sich dadurch fundamental. In dem Maße, in dem Produkte von Software durchdrungen sind, funktionieren die Märkte für diese Produkte mehr und mehr wie Software-Märkte. In Software-Märkten sind jedoch ganz andere Geschäftsmodelle möglich und üblich. Daher müssen parallel zur Neukonzeption der Produkte auch die Geschäftsmodelle überdacht werden. Für Unternehmen gilt: Wer hier von Anfang an mitspielt und in Führung geht, kann langfristig gewinnen. Während für die Kunden völlig neue Funktionalitäten des Produkts möglich werden, bedeutet das für Hersteller vor allem eines: rechtzeitig umdenken, neu denken und innovativ sein. Fünf ausgewählte Beispiele aus ganz verschiedenen Branchen zeigen, wie europäi- sche Unternehmen diese neuen Möglichkeiten erfolgreich genutzt haben.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 B. Hoisl, Produkte digital-frst denken,

61

62

3

Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

3.1 „Every Product Will Be Digitally Remastered“ – früher oder später ist jedes Produkt von der digitalen Disruption betrofen

Die dritte Welle des Internets stellt eine größere Herausforderung für die Unternehmen dar als die bisherigen Stufen der Digitalisierung, die wir schon seit mehreren Jahr- zehnten durchlaufen haben. Das konnten Sie in der Einführung Kap. 1 bereits lesen. Warum das so ist, bringen die Gartner-Analysten Raskino und Waller in ihrem Buch „Digital to the Core“ auf den Punkt: „Every product will be digitally remaste- red“, also jedes Produkt wird digital erweitert und neu gedacht (Raskino und Waller 2015, S. 23–42). So können zum Beispiel Sensoren und Software in das, was bisher das ursprüngliche Produkt war, eingebettet werden. Dies passiert selbst bei Produkten, in denen vorher noch nie Software oder Elektronik enthalten war. Ein Beispiel sind Tennisschläger, die mit leichtgewichtigen Sensoren sehr detaillierte Daten während des Trainings und in Wettkämpfen sammeln, um sie anschließend über einen Compu- ter oder ein Mobilgerät zur Auswertung zu senden. Software kann ein Produkt auch erweitern, zum Beispiel durch Apps, auf die das Produkt zugreift. Diese Apps können die gesammelten Daten analysieren und aufbereiten oder das Produkt steuern, wie bei den bereits erwähnten Heizungsthermostaten. Die Apps liefern so einen bedeutenden Teil des Kundennutzens des Produkts und sind daher als integraler Bestandteil zu betrachten, auch wenn das auf den ersten Blick noch ungewohnt ist. Ist die App also als wichtiger Bestandteil des Produkts (intelligenter) Tennisschläger zu sehen? Unbedingt!

Nach der Digitalisierung von Prozessen werden nun auch Produkte aller Branchen von der Digitalisierung erfasst: Produkte werden zunehmend von Software durch- drungen und durch Software ergänzt. Damit eröffnen sich bisher unbekannte Möglichkeiten, innovativ zu sein. Die Produkte selbst und die zugehörigen Geschäftsmodelle können und müssen komplett neu gedacht werden.

Wie die Gartner-Analysten bin auch ich davon überzeugt, dass diese Entwicklung eine riesige Herausforderung für Unternehmen darstellt – selbst für Unternehmen, die bisher mit der Digitalisierung gut Schritt gehalten haben. Denn wie Raskino und Waller schreiben: „Over the past twenty years of IT advance- ment, most businesses have changed everything but the product. Even if they now pos- sess advanced, Internet-enabled business models, they are actually making and selling pretty much the same kind of products they were making in 1994. Changing the product is the fnal step, and the biggest shock of all.“ (Raskino und Waller 2015, S. 35 f.) Dies wird im Bild von Raskino und Waller illustriert, siehe Abb. 3.1. Die Grafk zeigt:

Bisher ging es bei der Digitalisierung meist um die Digitalisierung interner Prozesse und um die digital unterstützte Interaktion mit externen Stakeholdern. Nun aber dringt das Digitale in den Kern (Core) des Unternehmens ein – in die Produkte selbst. (Raskino und Waller 2015, S. 35)

3.1

„Every Product Will Be Digitally Remastered“ …

63

Abb. 3.1

to the Core: Bisher hat der IT-Einsatz nicht nur sämtliche Prozesse im Unternehmen durchdrungen, sondern auch die Interaktion mit Kunden, Lieferanten und anderen externen Stakeholdern. Nun aber dringt das Digitale in den Kern (Core) des Unternehmens ein – in die Produkte selbst (Quelle: Raskino und Waller 2015, S. 35)

Gartner – Digital

Raskino und Waller 2015 , S. 35) Gartner – Digital Beispiele für die Digitalisierung von Prozessen

Beispiele für die Digitalisierung von Prozessen

Beispiele für die Digitalisierung von Prozessen

Kollaboration, also die Nutzung von E-Mail, Portalen wie zum Beispiel Share- Point oder Wikis sowie von modernen Kollaborationstools wie Slack; sowohl intern im Unternehmen als auch für die Zusammenarbeit mit Externen (freie Mit- arbeiter und Agenturen, Lieferanten, Vertriebspartner, Kunden)

Software zur Abwicklung interner Geschäftsprozesse, also in der Produktions- planung oder der Abwicklung von Bestellungen bis zur digitalen Vorgangsbearbeitung in der Sachbearbeitung, beispielsweise die Bearbeitung von Schadensmeldungen in Versicherungen

Produktentwicklung, also die Nutzung von Software zur Beschleunigung von Produktentwicklungsprozessen (zum Beispiel CAD-Software)

Fertigung, also von der computergesteuerten, zunehmend automatisierten und fe- xibilisierten Fertigung bis hin zur Vision von Industrie 4.0

Lieferketten, also die digitale Zusammenarbeit mit Lieferanten bzw. die Orchest- rierung von komplexen Lieferketten (Supply Chain Integration)

andere Partner, also die digitale Zusammenarbeit zum Beispiel mit Vertriebspartnern

e-Commerce, also die Nutzung des Internets als direkten Vertriebskanal

Internet und Social Media, also je nach Zielsetzung nutzen Unternehmen eine Mischung aus eigener Webseite sowie Facebook, Twitter, Instagram, Xing, LinkedIn, Pinterest und weiteren Diensten für verschiedene Zwecke:

– zur Markenpfege

– zur Pfege von Kundenbeziehungen

– zur Vertriebsunterstützung

– für die Pfege von Beziehungen zu Aktionären (Investor Relations)

– sowie zur Personalgewinnung und im Rahmen des Employer Brandings.

64

3

Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

Die Digitalisierung veränderte Prozesse – sie wurden elektronisch und digital, software- gestützt und Internet-basiert. Auch Geschäftsmodelle wandelten sich. Zum Beispiel ist es heute vielfach üblich, dass Hersteller ihre Produkte direkt über das Internet an Endkunden verkaufen, zusätzlich zu den etablierten Vertriebskanälen über den Groß- und Einzel- handel. Alle diese Veränderungen erfordern grundlegende Umstellungen im Unternehmen und das erfolgreiche Umsetzen von Innovationen. Besonders gefordert ist traditionell die IT-Abteilung, doch auch alle anderen Abteilungen sind schon lange betroffen – von der Produktentwicklung über die Fertigung bis zum Vertrieb, von der Personalabteilung bis zum Marketing. Nur die eigentlichen Produkte des Unternehmens, also das, was das Unternehmen verkaufte und was man den Kern des Unternehmens nennen kann – in der Grafk als „Core“ im Zentrum dargestellt – änderte sich in den meisten Fällen nicht grundlegend. Die meisten Unternehmen verkaufen heute ähnliche Produkte wie 1994, als das kommer- zielle Internet begann. Genau dieser Sachverhalt ändert sich derzeit.

Wichtig: In dem Maße, in dem Produkte zunehmend von Software durch- drungen sind, funktionieren die Märkte für diese Produkte mehr und mehr wie Software-Märkte.

Software-Märkte folgen jedoch ganz eigenen Regeln. Diese besonderen Regeln haben handfeste ökonomische Gründe, die ich in Kap. 2 vorgestellt habe. Die Eigenheiten von Software-Märkten beziehen sich insbesondere auf die typischen Vorgehensweisen im Rahmen der Produktentwicklung und im Betrieb, sie betreffen aber auch die Geschäfts- modelle und das Thema Führung und Unternehmenskultur. Es gibt drei Schwerpunkte, die Software-Märkte auszeichnen:

Erstens: typische Vorgehensweise bei der Produktentwicklung Die typischen Vorgehensweisen bei der Produktentwicklung und im Betrieb von Software sind

Entwicklung in enger Zusammenarbeit mit (potenziellen) Kunden: Insbesondere bei Neuprodukten werden Vorgehensweisen wie Design Thinking und Lean Startup ein- gesetzt. Bei etablierten Produkten werden Daten aus dem Einsatz des Software-Produkts, Informationen aus dem Support und formelle „Customer Advisory Boards“ genutzt. Cus- tomer Advisory Boards bestehen aus Vertretern ausgewählter Kunden, die die Weiter- entwicklung des Produkts begleiten.

agile Entwicklung: Software iterativ in kurzen Entwicklungszyklen entwickeln und dabei immer wieder Kundenfeedback einholen

enge Verzahnung von Entwicklung (Development) und Betrieb (Operations):

Stichwort DevOps. Dies wird insbesondere von solchen Software-Herstellern genutzt, die die Software nicht zur Installation beim Kunden ausliefern, sondern die Software selbst betreiben und den Kunden den Zugang via Internet ermöglichen (Software-as- a-Service, SaaS)

3.1

„Every Product Will Be Digitally Remastered“ …

65

regelmäßige Updates für bereits ausgelieferte Software-Produkte: zum Beispiel zur Fehlerbehebung, zum Schließen von Sicherheitslücken oder für kleinere Produkt- erweiterungen oder -verbesserungen

kontinuierliche Weiterentwicklung des Produkts/Upgrades: In der Regel bleibt das Entwicklungsteam für ein Software-Produkt permanent bestehen. Sobald eine „Generation“ (Version) des Produkts an Kunden ausgeliefert wurde, macht sich das Team sofort daran, die nächste Version zu entwickeln.

„Verbindung“ mit den ausgelieferten Produkten aufrecht erhalten: Sogar Software- Produkte, die in der IT-Umgebung des Kunden installiert werden, ziehen sich häufg automatisch Updates und melden eventuelle Fehler an den Hersteller zurück. Häufg ist das Produkt auch so konzipiert, dass sich das Support-Personal des Herstellers in die beim Kunden installierte Software einloggen und so Fehler diagnostizieren oder sogar beheben kann – und zwar „von remote“, also ohne zum Kunden reisen zu müssen.

Zweitens: Typische Geschäfts- und Erlösmodelle in Software-Märkten Zu den Eigenheiten von Software-Märkten gehören auch die Geschäfts- und Erlös- modelle. In Software-Märkten sind Modelle üblich, die in anderen Branchen eher Rand- phänomene darstellen:

Lizenzverkauf, oft kombiniert mit Service-Verträgen für Support und Mainte- nance: Das ist das klassische Erlösmodell für Software, die in der IT-Umgebung der Kunden installiert wird.

Subskriptionsmodelle/Abo-Modelle, bei denen Kunden die Software oder einen Cloud-Dienst nur so lange nutzen können, wie sie ihre Beiträge bezahlen.

Freemium-Modelle, die ein kostenloses Einsteiger-Angebot (free) mit kosten- pfichtigen, höherwertigen Angeboten kombinieren (premium).

Produkte-als-Service mit verbrauchsabhänigiger Abrechnung, zum Beispiel für die Nutzung von Rechnerkapazitäten (Amazon Web Services).

Drittens: Führung und Unternehmenskultur in Software-Organisationen Auch auf die Führung und die Unternehmenskultur hat die Digitalisierung der Produkte starke Auswirkungen. Aufgrund der speziellen Zusammensetzung der Belegschaft in Software-Organisationen existieren andere Anforderungen an die Führungsebene:

Führen von interdisziplinären Teams von hoch qualifzierten Kopfarbeitern (Knowledge Workers): Im Software-Geschäft sind in der Regel alle Mitarbeiter hoch qualifziert. Projektarbeit ist der Regelfall, gearbeitet wird häufg in interdis- ziplinären und zunehmend in sich selbst organisierenden Teams, wie zum Beispiel bei der agilen Software-Entwicklung. In solchen Umgebungen ist der Chef weder der bessere Experte in allen Disziplinen noch kann er im Detail in alle Projekte sei- ner Abteilung eingebunden sein. Aufgrund des hohen Tempos, das in der Branche herrscht, funktioniert Mikromanagement hier schlichtweg nicht. Daher werden in

66

3

Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

Software-Organisationen die Rolle und der Auftrag von Führungskräften anders gesehen als in traditionellen Organisationen. Führungspersönlichkeiten müssen die Vision für die Produkte und für das Unternehmen klar formulieren und ihren Teams vermitteln können. Sie müssen deutlich machen, wohin der Weg gehen soll und was die konkreten Ziele sind. Anschließend müssen sie sich darauf verlassen können, dass die hoch qualifzierten Knowledge-Workers in der Zusammenarbeit über Disziplinen hinweg gute Lösungen zum Erreichen der Ziele entwickeln. Damit das in den Teams gelingt, ist es notwendig, ein Klima des Vertrauens aufzubauen. Schnellere Produktzyklen/Cycle Time Compression: Software-Produkte können aus zwei Gründen zeitnaher an den Markt gebracht und schneller weiter entwickelt werden als physische Produkte: Erstens entfällt die Verzögerung, die zur Fertigung von physischen Produkten notwendig ist. Zweitens können Software-Produkte auch leichter aktualisiert bzw. weiter entwickelt werden als physische Produkte, denn es muss keine Fertigungsstraße angepasst werden. Auch existierende Kunden können relativ leicht mit dem aktualisierten Produkt versorgt werden. Daher hat es sich ein- gebürgert, dass insbesondere neue Software-Produkte mit einem Funktionsumfang auf den Markt gebracht werden, der für den Anfang ausreicht. So gelingt es, schneller präsent zu sein. Anschließend wird das Produkt in schneller Taktrate weiter entwickelt (kurze Produktzyklen). Als Konsequenz herrscht in Software-Märkten in der Regel ein extrem hoher Wettbewerbsdruck in Hinblick auf den Kundenwert (Value Pro- position) der Produkte, was sich auch in starkem Zeitdruck bemerkbar macht. Dafür ist der Kostendruck meist weniger ein Thema als in traditionellen Märkten.

Das klassische Software-Verkaufsmodell: Lizenzkauf plus Support & Maintenance-Vertrag Das klassische Verkaufsmodell für Software, die in der IT-Umgebung der Kunden installiert wird, ist der Lizenzkauf – eventuell gekoppelt mit Service-Verträgen für Support (Unterstützung und Hilfestellung) und Maintenance (Instandhaltung und Wartung der Software). Hierbei kaufen Kunden eben nicht die Software, wie man umgangssprachlich gerne sagt, son- dern eine Lizenz zur Nutzung der Software. Diese Lizenz ist in der Regel zeitlich unbegrenzt (perpetual). Da sich in der IT-Welt Dinge schnell ändern, benötigt jede Software laufend Aktuali- sierungen. Dabei unterscheiden Hersteller meist zwischen Updates und Upgrades. Updates sind kleinere Änderungen, entweder zur Fehlerbehebung (Bug Fixes) oder um die Software an Änderungen in der Ablaufumgebung anzupassen. Das dient mitunter auch dazu, um kleinere Verbesserungen oder Erweiterungen des Software-Produkts auszuliefern. Updates erhöhen meist die „Nachkommastellen“ der Versionsnummer, zum Beispiel von Version 4.6 auf Version 4.7 oder 4.7.3 auf 4.7.4. Im Gegensatz dazu basieren Upgrades auf größeren Änderungen des Software-Produkts und enthalten signifkante neue Funktionalitäten. Gekennzeichnet sind diese meistens dadurch, dass die erste Stelle der Versionsnummer hochgezählt wird, also zum Beispiel von Version 4.7 auf Version 5.0. Manchmal wird für ein Upgrade auch ein ganz neuer Produktname vergeben, wie zum Bei- spiel bei Microsoft Windows: Die nächste Version nach Windows XP hieß Windows Vista und die Version danach wurde als Windows 7 bezeichnet. Die ursprünglich erworbene Lizenz, selbst wenn sie zeitlich unbegrenzt (perpetual) ist, schließt nicht unbedingt das Recht ein, auch Aktualisierungen für die Software zu bekommen. Häufg sind Updates (kleine Änderungen) eingeschlossen, Upgrades (signifkante Erweiterungen des Produkts)

3.2

Wirkt Software in Produkten wirklich so disruptiv?

67

hingegen erfordern den Kauf einer neuen Lizenz. Bestandskunden erhalten dabei meist einen deut- lich günstigeren Preis für den Kauf der neuesten Lizenz, den sogenannten Upgrade-Preis. Sollte der Kunde Unterstützung bei Fragen oder technischen Problemen benötigen, also den Support des Herstellers kontaktieren, so muss er dafür meist extra bezahlen, zum Beispiel pro Minute für Hilfestellungen am Telefon oder pro Anwendungsfall. Bei Unternehmenssoftware ist ein anderes Modell üblich: Der Kunde schließt beim Kauf der Lizenz gleich noch Service-Verträge für Support und Maintenance mit ab. Streng genommen han- delt es sich bei Support und Maintenance um getrennte Dienstleistungen, die auch getrennt ver- kauft werden können, in der Regel sind sie jedoch gekoppelt. Dieser Vertrag erfordert laufende Zahlungen, beispielsweise monatlich. Im Gegenzug erhält der Kunde Zugriff auf genau defnierte technische Unterstützung (Support), sowie das Recht, sowohl Updates als auch Upgrades für das Software-Produkt zu erhalten (Maintenance). Die Preise für Support- und Maintenance-Verträge bei Unternehmenssoftware liegen oft bei etwa 20 % des Lizenzpreises pro Jahr und stellen damit für die Hersteller eine ganz wesentliche Einnahmequelle dar. Denn diese Summen werden von allen Kunden, die die Software nutzen, also der so genannten installierten Basis (installed base) bezahlt, und zwar jedes Jahr. Besonders in bereits gesättigten Märkten, in denen es für den Software-Hersteller zunehmend schwieriger wird, neue Lizenzen zu verkaufen, machen die Einnahmen aus den Support- und Maintenance-Verträgen oft den Löwenanteil der Umsätze aus. Die laufenden Zahlungen stellen eine verlässliche, wieder- kehrende Einnahmequelle (recurring revenue) für den Hersteller dar.

Für bereits existierende Produkte und ihre Anbieter stellen die Möglichkeiten der soft- ware-basierten Produktinnovation einerseits eine große Chance dar. Software-basierte Produktinnovation öffnet andererseits auch neuen Wettbewerbern Tür und Tor und erzeugt einen ungeahnt großen Wettbewerbsdruck, den sich Entscheider aus traditionel- len Märkten anfangs meist gar nicht vorstellen können.

3.2 Wirkt Software in Produkten wirklich so disruptiv?

In der Beobachtung aktueller Entwicklungen und dem Innovationsverhalten hiesiger Unternehmer fällt mir immer wieder auf, dass so mancher noch sehr zurückhaltend ist, wenn es das disruptive Potenzial der Digitalisierung der Produkte geht. In Gesprächen mit Vertretern etablierter Unternehmen kommt dabei immer wieder die Frage auf, ob denn Software in Produkten tatsächlich so disruptiv wirken wird. Wieso soll die Digitalisierung der Produkte denn so viel mehr verändern als andere Innova- tionen, wie beispielsweise die Nutzung eines neuen Werkstoffs mit stark verbesserten Eigenschaften? Wirkt Software in Produkten wirklich so disruptiv? Ich beantworte diese Frage mit einem ganz deutlichen „Ja!“. Software wirkt disruptiv – insbesondere dann, wenn sie wirklich einen wesentlichen Teil des Kundennutzens oder des Produktwerts ausmacht. Denn dann kommen die besonderen Eigenschaften von Soft- ware-Produkten zum Tragen, die ich in Kap. 2 vorgestellt habe, wie kostenfreie und ver- lustfreie Kopierbarkeit und sehr niedrige Grenzkosten. Aufgrund dieser besonderen Eigenschaften ermöglicht Software ganz andere Geschäftsmodelle, und das wirkt sehr viel disruptiver als die Nutzung eines neuen Werkstoffs.

68

3

Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

Manchmal wird dann argumentiert, dass in den Produkten des Unternehmens schon lange Software steckt, zum Beispiel als komplexe Firmware. Solange Software jedoch nur als Firmware „unsichtbar“ im Produkt versteckt war, hatte sie zwar Auswirkungen auf das Produkt und für intern für die Hersteller der Produkte, aber sie läutete nicht wirklich einen Umbruch in der Wettbewerbslandschaft – also eine Disruption des Marktes ein. Sobald jedoch der Kundennutzen oder der Produktwert zu einem großen Teil durch Software ermöglicht wird, besteht die Möglichkeit, ganz neue Arten von Produkten, also neue Produktkategorien zu entwickeln. Diese neuen Produktkategorien können ganz andere Funktionalitäten, Wertversprechen und Geschäftsmodelle anbieten. Dies gilt erst recht, wenn der Software-Anteil sehr hoch wird oder wenn die Software für die Kun- den sichtbar wird und sie direkt damit interagieren. Dann kann die Software-Kompetenz mindestens so wichtig werden wie die bisherigen Kompetenzen der etablierten Anbieter. Damit öffnet sich das Wettbewerbsumfeld für ganz neue Wettbewerber und die etablierten Anbieter laufen Gefahr, verdrängt zu werden, also ein Opfer der Disruption zu werden.

Solange Software nur als Firmware unsichtbar im Produkt versteckt war, wirkte sie nicht disruptiv. Ein steigender Software-Anteil im Produkt kann jedoch dazu führen, dass die Software-Kompetenz so wichtig wird wie die Hard- ware-Kompetenz. Dann eröffnen sich Chancen für ganz neue Wettbewerber.

Es gilt aber auch das Umgekehrte – hier möchte ich nochmals an die Prognose von Marc Andreessen erinnern, die ich in Abschnitt 2.1 vorgestellt hatte. Marc Andrees- sen glaubt, dass in Branchen mit einer starken physischen Komponente im Geschäfts- modell die Software-Revolution neue Möglichkeiten für die etablierten Anbieter eröffnet. Anbieter, die diese neuen Möglichkeiten nutzen werden zumindest nicht zwangsläufg von neuen software-basierten Anbietern an den Rand gedrängt. Aller- dings gilt auch hier: selbst wenn keine neuen Arten von Wettbewerbern in den Markt eindringen können, so verändert sich doch die Grundlage des Wettbewerbs deut- lich. Die etablierten Anbieter können nicht weiter „business as usual“ im Hinblick auf Produktinnovation betreiben. Sie müssen insbeondere ihre Kompetenz in Bezug auf Software-Entwicklung deutlich ausbauen. Und sie müssen bereit sein, die neuen Geschäftsmodellmöglichkeiten zu nutzen, die durch den steigenden Softwareanteil in ihren Produkten entsteht. Die Gefahr, durch neue Anbieter verdrängt zu werden betrifft vorrangig zwei Kate- gorien von Angeboten:

1. Produkte und Dienstleistungen, die vorher keine Software-Anteile hatten und bei denen die physische Komponente, also die Hardware-Seite, für neue Anbieter nicht allzu schwierig zu meistern ist, wie zum Beispiel einfache Heizkörperthermostate. Hier besteht die Gefahr, dass ganz neue Anbieter den Markt übernehmen – Anbieter, die bisher mit dieser Art von Produkt nichts zu tun hatten.

3.2

Wirkt Software in Produkten wirklich so disruptiv?

69

2. Technische Produkte, die zwar schon lange Software enthalten, aber versteckt. Versteckte Software ist zum Beispiel die Firmware in vielen elektronischen Geräten, von Unterhaltungselektronik über Haushaltsgeräte bis zu vielen Maschinen. In die- sem Fall war die Software für Kunden nicht sichtbar und direkt für sie erlebbar. Bei dieser Art von Produkten ist die physische Komponente schwieriger von Grund auf neu zu entwickeln. Von daher ist es hier weniger wahrscheinlich, dass beispielsweise ein neu gegründetes Startup in den Markt drängt und die Führungsposition einnimmt. Hier besteht eher die Gefahr, dass ein bereits im Markt aktiver Hersteller die neuen Möglichkeiten der Software geschickt nutzt, um seine Wettbewerbsposition deutlich zu verbessern.

Lassen Sie mich den zweiten Fall am Beispiel von Waschmaschinen erläutern: Seit Jahrzehnten steckt Software als Firmware in der Steuerung von Waschmaschinen. Damit wurde es möglich, relativ kostengünstig intelligentere und komfortablere Wasch- programme zu realisieren als es durch eine Steuerung rein mit Elektronikbauteilen mach- bar war. Das stellte intern für die Waschmaschinenhersteller einen Fortschritt dar, denn so konnten sie über die angebotenen Waschprogramme ihre verschiedenen Modelle stärker untereinander differenzieren und sich von ihren Wettbewerbern absetzen. Für die Kunden machte das allerdings keinen großen Unterschied, ob die verschiedenen Waschprogramme nun ausschließlich mit Elektronikbauteilen oder zusätzlich noch mit Software (Firmware) gesteuert wurden. Aus Kundensicht gab es die verschiedenen Waschprogramme zur Auswahl – mehr nicht. Neuerdings gibt es vernetzte Waschmaschinen, die sich in das häusliche WLAN ein- klinken und so mit dem Internet verbinden, beispielsweise von Miele (Miele 2018), Siemens (Siemens 2018), Bosch (2018a) oder Samsung (Samsung 2016). Solche Wasch- maschinen kann man dann per Handy-App von überall in der Welt aus ansteuern. Hier interagieren die Nutzer dann bewusst mit der Software – und für die Kunden werden völlig neue Funktionalitäten des Produkts möglich, zum Beispiel

die Waschmaschine vom Büro aus einzuschalten oder zu stoppen

eine Übersicht über das Waschverhalten zu bekommen: wie oft wurden welche Pro- gramme genutzt, wie gefüllt war jeweils die Maschine, was war der Energieverbrauch für jede Wäsche, wie sehen die Daten im Vergleich aus pro Woche, pro Monat etc.

per App Hilfe bei der Auswahl des richtigen Waschprogramms und bei der Wahl und Dosierung des Waschmittels zu bekommen – und das Waschprogramm dann auch gleich von der App aus zu starten

eventuelle Probleme der Maschine mithilfe einer Assistenzfunktion in der App genauer zu diagnostizieren und zu behandeln: Was kann der Verbraucher selbst tun (angeleitete Problemlösung) und wann muss man den Kundendienst kontaktieren? Im Bedarfsfall kann man den Kundendienst auch gleich per App kontaktieren.

70

3

Die Dritte Welle des Internets – Herausforderungen …

Die Produktkategorie WLAN-fähige Waschmaschine befndet sich noch in einer frü- hen Phase und es ist noch nicht abzusehen, ob diese neue Produktkategorie die Markt- positionen der Waschmaschinenhersteller verändern wird. Samsung ist dabei ein Kandidat, den es sich lohnt zu beobachten. Das Unternehmen ist ja ein bekannter Anbieter von Smartphones oder Smart TVs und verfügt damit über ein tiefes Know- How im Bereich digitale Consumer-Produkte. Bei Waschmaschinen verfügt Samsung zwar über viel weniger Erfahrung als viele bekannte europäische Marken wie Miele, Sie- mens, oder Bosch. Samsung brachte seine erste Waschmaschine erst 1974 auf den Markt und erst 1997 stellte das Unternehmen seine erste Frontlader-Maschine vor, also eine Maschine in der Bauweise, die in Europa üblich ist (Samsung 2015). Samsung hat aber seine Waschmaschinen sehr schnell weiter entwickelt und brachte 2016 WLAN-fähige Frontlader auf den Markt (Samsung 2016). In den Waschmaschinen-Tests der Stiftung Warentest von 2012 bis 2017 schnitten alle fünf getesteten Maschinen von Samsung mit der Note „Gut“ ab. Drei Modelle erzielten dabei die Note 1,8 und lagen damit nur knapp hinter den Testsiegern mit Note 1,6 (Stiftung Warentest 2017).

3.2.1 Smart, connected products – eine ganz neue Erfahrung für die Benutzer

Die WLAN-Waschmaschinen repräsentieren eine sehr typische Form der Produkt- digitalisierung. In einem Artikel für das Harvard Business Review im Jahr 2014 präg- ten die Autoren Porter und Heppelmann dafür den Begriff der smart, connected products (Porter und Heppelmann 2014a, b). In diesem Beitrag beschreiben die Autoren auch einen abstrakten „technology stack“, der benötigt wird, um smart, connected products zu implementieren. Ein Technology Stack ist eine Architektur für ein Gesamtsystem, bei der in mehreren Schichten ver- schiedene Technologien kombiniert werden um ein komplexes Problem zu lösen. Siehe Abb. 3.2 für eine leicht vereinfachte Version des Stacks. Smart, connected products zeichnen sich dadurch aus, dass sie einerseits durch einen gewissen Software-Anteil im Produkt selbst smart sind. So können diese Produkte wich- tige Daten über ihre Einsatzumgebung und über ihre eigene Funktion sammeln und auf der Basis dieser Daten eigenständig agieren. Zum anderen sind sie aber auch „verbunden“ (connected) und zwar meist mit einem Cloud-Dienst des Produktherstellers. Im Cloud-Dienst kann noch sehr viel mächtigere Software ablaufen als auf den begrenzten Ressourcen des Geräts, sodass die Intelligenz des Produkts dadurch noch wesentlich erweitert werden kann. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist Siri, die Software, die die Sprachsteuerung und den virtuellen Assistenten auf iPhones und iPads implementiert. Die eigentliche Spracherkennung ist eine komplexe Aufgabe, die viel Rechenkapazität und eine große Menge an Referenzdaten benötigt. Das würde selbst ein modernes iPhone überfordern, deswegen werden die Spracheingaben der Benutzer nicht auf dem iPhone selbst, sondern in einem Cloud-Dienst von Apple ana- lysiert. Die Spracherkennung funktioniert daher auch nicht ohne Internet-Verbindung.

3.2

Wirkt Software in Produkten wirklich so disruptiv?

71

Technology Stack for Smart, Connected Products

Identity &

Security

Product Cloud

Smart Product Applications

Rules / Analytics Engine

Application Platform

Database for Product Data

Application Platform Database for Product Data External Information Sources informing

External

Information

Sources

informing

product

capabilities

Sources informing product capabilities Connectivity Network Communication Product Software

Connectivity

Network Communication

Product Software Hardware
Product
Software
Hardware
Network Communication Product Software Hardware Integration with Business Systems Abb. 3.2 und

Integration

with

Business

Systems

Abb. 3.2

und Heppelmann, leicht vereinfacht durch die Autorin. (Quelle: Porter und Heppelmann 2014a)

Der Technology Stack zur Implementierung von smart, connected products nach Porter

Häufg können die Nutzer des Produkts dieses über eine App steuern. Über den Cloud-Dienst können die Produkte zusätzlich noch weitere Daten aus externen Daten- quellen nutzen, die der Produkthersteller schon in seinen Cloud-Dienst eingebunden hat. Ein Beispiel dafür sind Wetterdaten für smart, connected products in der Landwirtschaft. In manchen Fällen sind smart, connected products nicht nur mit der Cloud des Herstel- lers verbunden, sondern auch untereinander. Ein Beispiel dafür sind Landmaschinen von John Deere, die selbsttätig über die Felder fahren und dies auch synchronisiert „im Rudel“ tun können. Der Technology Stack in Abb. 3.2 zeigt im Übrigen auch deutlich, d