Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
servicio y tiene como principal objetivo convertir la Gestión del Servicio en un activo
estratégico.
Qué servicios deben ser prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva
del cliente y el mercado.
Las capacidades representan las habilidades desarrolladas a lo largo del tiempo para
transformar los recursos en valor a través de la gestión, la organización, los procesos y
el conocimiento.
Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. Ésta, a su
vez, provoca exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es
natural, incrementando los activos del servicio. Se genera así un ciclo de consumo-
producción en el que el consumo es un estímulo positivo para la producción y viceversa:
Una correcta Gestión de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios notables
tanto al servicio como al negocio en sí:
Catálogo de Servicios
El Catálogo de Servicios está enfocado a los clientes, e incluye tan sólo aquellos
servicios que la organización está prestando actualmente. El enfoque ha de ser
comercial, y debe cuidarse mucho el lenguaje para no emplear tecnicismos.
La Gestión del Catálogo de Servicios constituye un proceso aparte que veremos en el
capítulo dedicado a la Estrategia del Servicio.
El Flujo de Creación del Servicio permite hacer una prospección estratégica de cara al
futuro y hacerse una idea aproximada de las líneas de crecimiento de la organización.
Servicios Retirados
El Diseño del Servicio debe seguir las directrices establecidas en la fase de Estrategia y
debe a su vez colaborar con ella para que los servicios diseñados:
Se adecuen a las necesidades del mercado.
Sean eficientes en costes y rentables.
Cumplan los estándares de calidad adoptados.
Aporten valor a clientes y usuarios.
Debemos contestar
¿Cuáles son los requisitos y necesidades de nuestros clientes?
¿Cuáles son los recursos y capacidades necesarias para prestar los servicios propuestos?
Debe incluir de forma estructurada todos los elementos clave del nuevo o modificado
servicio:
Requisitos de negocio
Requisitos de servicio (SLR)
Adecuación a la estrategia del servicio
2)l Portfolio de Servicios es una de las principales herramientas para la gestión del
servicio a través de todas las fases del ciclo de vida. Debe incluir información sobre
todos los servicios ofrecidos, los servicios en fase de desarrollo y los servicios retirados
en términos de valor para el negocio.
La arquitectura debe tener en cuanto todos los elementos necesarios para la Gestión del
Servicio así como la interrelación entre ellos y el mercado. Debe ofrecer una guía para
el diseño y evolución del servicio teniendo en cuenta:
La alineación entre la tecnología y el negocio.
La infraestructura TI necesaria.
La Gestión de las aplicaciones.
La Gestión de los datos y la información.
La Documentación y Gestión del Conocimiento.
Los Planes de Despliegue del servicio.
4)Diseño de procesos
En particular deben establecerse los procesos de control para asegurar que los procesos
se realizan de forma eficiente y cumplen los objetivos establecidos.
Los procesos no deben ser un fin en sí mismo sino que deben tener como principal
objetivo que la organización TI ofrezca servicios de valor al cliente de forma eficiente.
El Portfolio de Servicios, tal y como hemos visto, proporciona una referencia estratégica
y técnica clave dentro de la organización TI, ofreciendo una descripción detallada de
todos los servicios que se prestan y los recursos asignados para ello. El Catálogo de
Servicios cumple exactamente la misma función, pero de cara al exterior.
Además, el Portfolio de Servicios incluye información sobre todos los servicios que
alguna vez ha prestado, presta o prestará la organización, mientras que el Catálogo
prescinde de aquellos retirados o inactivos y se centra en los que pueden interesar a los
clientes.
La elaboración de este Catálogo de Servicios puede resultar una tarea compleja, pues es
necesario alinear aspectos técnicos con políticas de negocio. Sin embargo, es un
documento imprescindible puesto que:
Sirve de guía a los clientes a la hora de seleccionar un servicio que se adapte a sus
necesidades.
Delimita las funciones y compromisos de la organización TI.
Puede ser utilizado como herramienta de venta.
Evita malentendidos entre los diferentes actores implicados en la prestación de
servicios.
Tras su firma, el SLA debe considerarse el documento de referencia para la relación con
el cliente en todo lo que respecta a la provisión de los servicios acordados, por tanto, es
imprescindible que contenga claramente definidos los aspectos esenciales del servicio
tales como su descripción, disponibilidad, niveles de calidad, tiempos de recuperación,
etc.
los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) deben contener una descripción del servicio
que abarque desde los aspectos más generales hasta los detalles más específicos del
servicio.
El OLA, por su naturaleza, involucra detalles sobre la prestación del servicio que deben
ser opacos para el cliente pero que resultan imprescindibles a la organización TI para
desarrollar y coordinar su labor.
Mientras que los OLAs son documentos internos susceptibles de cierto dinamismo, los
Contratos de Soporte deben representar compromisos claros y perfectamente
delimitados. A pesar de esta diferencia crucial, los UCs pueden considerarse como una
extensión "externa" de los OLAs, en el sentido de que persiguen el mismo fin: organizar
los procesos y procedimientos necesarios para la correcta provisión del servicio
Plan de Capacidad
El Plan de Capacidad debe incluir información sobre los costes de la capacidad actual y
prevista. Esta información es indispensable para que la Gestión Financiera pueda
elaborar los presupuestos y previsiones financieras de manera realista.
Nuestras vidas, tanto personales como profesionales, dependen cada vez más de la
tecnología. Ésta nos permite acceder a la información y a los servicios a una velocidad
que ni siquiera podríamos haber soñado hace unos pocos años.
Nuestro ritmo de vida se acelera y exigimos como clientes una disponibilidad absoluta
de nuestros proveedores tecnológicos. Con frecuencia una oferta diferente sólo se
encuentra a un par de clics de distancia
El objetivo primordial de la Gestión de la Disponibilidad es asegurar que los servicios
TI estén disponibles y funcionen correctamente siempre que los clientes y usuarios
deseen hacer uso de ellos en el marco de los SLAs en vigor.
La ITSCM requiere una implicación especial de los agentes involucrados pues sus
beneficios sólo se perciben a largo plazo, es costosa y carece de rentabilidad directa.
Implementar la ITSCM es como contratar un seguro médico: cuesta dinero, parece inútil
mientras uno está sano y desearíamos nunca tener que utilizarlo, pero tarde o temprano
nos alegramos de haber sido previsores.
Una correcta Gestión de la Continuidad del Servicio requiere en primer lugar determinar
el impacto que una interrupción de los servicios TI pueden tener en el negocio.
Los servicios TI han de ser analizados por la ITSCM en función de diversos parámetros:
Consecuencias de la interrupción del servicio en el negocio:
Pérdida de rentabilidad.
Pérdida de cuota de mercado.
Mala imagen de marca.
Otros efectos secundarios.
Cuánto se puede esperar a restaurar el servicio sin que tenga un alto impacto en los
procesos de negocio.
Compromisos adquiridos a través de los SLAs.
Estrategias de Continuidad
Actividades de recuperación
La Gestión de la Seguridad debe, por tanto, velar por que la información sea correcta y
completa, esté siempre a disposición del negocio y sea utilizada sólo por aquellos que
tienen autorización para hacerlo.
Tipos de Cambio
Nomales
Estándar (Pre definidos)
De Emergencia
Las principales dificultades con las que topa la Gestión de la Configuración y Activos
TI son:
Una incorrecta planificación: es esencial programar correctamente las
actividades necesarias para evitar duplicaciones o incorrecciones.
Estructura inadecuada de la CMDB: mantener actualizada una Base de Datos de
Gestión de Configuración y Activos TI excesivamente detallada y completa
puede ser una tarea engorrosa y que consuma demasiados recursos.
Herramientas inadecuadas: es necesario disponer del software adecuado para
agilizar los procesos de registro y sacar el máximo provecho de la CMDB.
Falta de Coordinación con la Gestión de Cambios y la de Entregables y
Despliegues, que imposibilita el correcto mantenimiento de la CMDB.
Falta de organización: es importante que haya una correcta asignación de
recursos y responsabilidades. Es preferible, cuando sea posible, que la Gestión
de la Configuración y Activos TI sea llevada a cabo por personal independiente
y especializado.
Falta de compromiso: los beneficios de la Gestión de la Configuración y Activos
TI no son inmediatos y son casi siempre indirectos, lo que puede provocar el
desinterés de la gestión de la empresa y, consecuentemente, de los agentes
implicados.
En resumen, todos los componentes que han de ser gestionados por la organización TI.
Cada información registrada sobre un CI recibe el nombre de atributo. Son ejemplos de
atributos: número de versión, nombre, localización, etc.
La CMDB no se limita a una mera enumeración del stock de piezas, sino que nos brinda
una imagen global de la infraestructura TI de la organización.
Alcance
Nomenclatura
Aunque este sea un aspecto muy técnico, es de vital importancia predefinir los códigos
de clasificación de los CIs para que el sistema sea funcional:
La identificación debe ser, por supuesto, única y si es posible interpretable por
los usuarios.
Este código debe ser utilizado en todas las comunicaciones referentes a cada CI
y si es posible debe ir físicamente unido al mismo (mediante una etiqueta de
difícil eliminación).
Los códigos no deben ser sólo utilizados para componentes de hardware sino
también para documentación y software.
NOTA: esto nop viene en las presentaciones sin embargo para que lean el ciclo
completo
La Validación y Pruebas del Servicio se relaciona con los siguientes procesos del Ciclo
de Vida:
La Gestión del Catálogo de Servicios envía a la Validación y Pruebas el Catálogo de
Servicios Técnico, que incluye información detallada sobre modelo de servicio
(servicios suministrados, soporte, activos que lo conforman, etc.).
La Gestión de Niveles de Servicio facilita los SLRs acordados con el cliente y las Hojas
de Especificación, que recogen, desde un punto de vista más técnico, el nivel de calidad
que debe cumplir la versión.
La Planificación y Soporte de la Transición y la Gestión de Cambios aportan tanto la
estrategia general de Transición en el servicio como toda la documentación de la RFC
particular (valoración de riesgos, recursos asociados).
La Gestión de Entregables y Despliegues proporciona la versión a testear propiamente
dicha.
Una vez terminadas las sesiones de testeo, la Validación y Pruebas del Servicio ha de
entregar los resultados de las mismas a la Evaluación para que elabore los informes de
rendimiento que luego servirán a la Gestión de Cambios para tomar una decisión final.
Para cumplir este cometido, la Validación y Pruebas del Servicio se encarga de:
Diseñar y mantener un entorno de pruebas, es decir, una réplica exacta del
escenario en el que el servicio desarrolla su actividad.
Conocer a fondo las funcionalidades del servicio y mantener listados
actualizados de todos los casos de uso para poder hacer chequeos completos.
Conocer a fondo los requisitos de calidad del servicio acordados con el cliente
para poder garantizar que las nuevas versiones los cumplen.
Planificar y llevar a cabo un calendario de pruebas que cubra todas las
funcionalidades registradas para el servicio.
Los beneficios de una correcta Validación y Pruebas del Servicio se resumen en:
Se reduce el número de incidentes por incompatibilidades con otro software o
hardware instalado.
Al haber menos incidentes, también se reduce significativamente el volumen de
llamadas que llegan al Centro de Servicios.
Los problemas y errores conocidos pueden ser detectados, aislados y
diagnosticados en el entorno de pruebas mucho mejor que en el entorno real.
Una buena Gestión del Conocimiento ha de colaborar estrechamente con los procesos
de las otras fases del Ciclo de Vida para documentar y analizar:
Los errores detectados y las soluciones aportadas en cada caso, principalmente
desde la Gestión de Incidencias y Errores. De esta manera, puede confeccionarse
un registro que recibe el nombre de KEDB y que ayuda a minimizar el tiempo
de catalogación y solución de los mismos en el futuro. Asimismo, la Gestión de
Problemas puede hacer un seguimiento del histórico de errores, establecer
relaciones y determinar con mayor facilidad las causas de los mismos.
La Gestión de Cambios aportará documentación sobre las propuestas de cambio
llegadas desde la fase de Mejora Continua del Servicio, tanto si han sido
preaprobadas como si se han desechado.
La información relativa a las posibles consecuencias del error, que puede
proporcionar al Centro de Servicios la posibilidad de anticiparse al cliente.
Sin embargo, una organización puede tener las herramientas adecuadas para registrar y
organizar los datos, pero los buenos propósitos pueden no llegar a materializarse nunca
si no existe una unidad de Gestión del Conocimiento que impulse, coordine y estructure
el proceso para:
Garantizar que el personal hace uso de las herramientas, tanto para registrar
como para consultar los datos disponibles.
Evaluar los datos recogidos, velando por que estén permanentemente
actualizados.
Analizar las necesidades de información de ciertos departamentos y coordinar la
correcta transferencia de conocimiento desde aquellos que poseen los datos.
Los beneficios obtenidos de una correcta Gestión del Conocimiento son numerosos:
No se duplica el trabajo innecesariamente. Si surge un problema que ya se
presentó en el pasado, pueden recuperarse con facilidad los detalles de la
solución aplicada entonces, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Mejor aprovechamiento de los recursos existentes.
Prevención de situaciones de desinformación en caso de faltar los “propietarios”
de los datos de acceso a una aplicación, de contacto con un cliente, etc.
La fase de Operación del Servicio es, sin duda, la más crítica entre todas. La
percepción que los clientes y usuarios tengan de la calidad de los servicios prestados
depende en última instancia de una correcta organización y coordinación de todos los
agentes involucrados.
Todas las otras fases del Ciclo de Vida del Servicio tienen como objetivo último que los
servicios sean correctamente prestados aportando el valor y la utilidad requerida por el
cliente con los niveles de calidad acordados. Es evidente que de nada sirve una correcta
estrategia, diseño y transición del servicio si falla la “entrega”.
Por otro lado es prácticamente imposible que la fase de Mejora Continua del Servicio
sea capaz de ofrecer soluciones y cambios sin toda la información recopilada durante la
fase de operación.
Una vez que el servicio está operando es necesario monitorizar todos los sucesos
importantes que se produzcan para poder anticiparse a los problemas, resolverlos o
incluso prevenirlos. Esta función representa una tarea en sí misma y por tanto constituye
un proceso independiente dentro del ciclo de vida: la Gestión de Eventos.
A efectos de la operación del servicio, se denomina evento a todo suceso detectable que
tiene importancia para la estructura de la organización TI, para la prestación de un
servicio o para la evaluación del mismo. Ejemplos típicos de eventos son las
notificaciones creadas por los servicios, los elementos de configuración o las
herramientas de monitorización y control.
Los eventos no tienen por qué ser siempre negativos o extraordinarios, también pueden
ser rutinarios. De hecho, podemos distinguir varios tipos de eventos dependiendo de su
impacto:
Eventos que indican que el servicio está operando con normalidad.
Eventos que indican una excepción.
Eventos que indican una operación inusual pero no excepcional, y que requieren una
monitorización exhaustiva.
Algunas de las ventajas que una correcta Gestión de Eventos aporta a la organización TI
son:
Ayuda a la detección temprana de incidentes, llegando incluso a evitar que éstos se
manifiesten a los usuarios.
Además, la coordinación directa con otros procesos hace posible que éstos reaccionen
con mayor rapidez, resultando en una mayor eficiencia de toda la organización TI.
Impacto es una medición del efecto de una incidente, un problema, o un cambio en los
procesos del negocio.
Esta actividad requiere un estrecho contacto con los usuarios, por lo que el Centro de
Servicios debe jugar un papel esencial en el mismo.
El siguiente diagrama resume el proceso de Gestión de Incidencias:
Es importante aclarar qué entendemos por petición de servicio, un concepto que engloba
las solicitudes que los usuarios pueden plantear al departamento de TI:
Solicitudes de información o consejo.
Peticiones de cambios estándar (por ejemplo cuando el usuario olvida su
contraseña y solicita una nueva)
Peticiones de acceso a servicios IT.
La Gestión de Peticiones recibe las siguientes entradas para poder iniciar su labor:
Peticiones de servicio, planteadas por los usuarios.
RFCs, también de la misma fuente.
Descripción detallada del servicio, proporcionada por el Portfolio de Servicios.
Políticas de Seguridad, de la Gestión de Seguridad.
Las dificultades y desafíos a los que se puede enfrentar la Gestión de Peticiones son:
A la hora de documentar y definir claramente el tipo de peticiones que van a ser
gestionadas.
Al establecer funcionalidades de autoayuda para que los usuarios interactúen
mejor con el proceso de envío de peticiones.
Si el alcance del proceso de Gestión de Peticiones no está bien definido, las
personas implicadas no tendrán una idea clara sobre cómo se desarrollará.
Si las interfaces de envío de peticiones tienen un diseño pobre o la
implementación no es correcta, resultará muy complicado a los usuarios remitir
sus sugerencias, quejas, etc.
Si las aplicaciones de gestión interna no son adecuadas, la Gestión de Peticiones
puede ver disminuida considerablemente su capacidad para asumir gran cantidad
de trabajo.
Una monitorización insuficiente o ineficaz.
Las funciones involucradas en la fase de Operación del servicio son las responsables de
que los servicios cumplan los objetivos solicitados por los clientes y de gestionar toda la
tecnología necesaria para la prestación de dichos servicios:
Centro de Servicios: responsable de todo los procesos de interacción con los
usuarios de los servicios TI.
Gestión de Operaciones TI: responsable de la operación diaria del servicio.
Gestión Técnica: es una unidad funcional que incluye a todos los equipos,
grupos y departamentos involucrados en la gestión y soporte de la
infraestructura TI.
Gestión de Aplicaciones: esta unidad funcional es la responsable de la gestión
del ciclo de vida de la aplicaciones TI
Los clientes demandan, cada vez con mayor frecuencia, un soporte al servicio de alta
calidad, eficiente y continuo e independiente de su localización geográfica.
Es esencial para el buen desarrollo del negocio que los clientes y usuarios perciban que
están recibiendo una atención personalizada y ágil que les ayude a:
Resolver rápidamente las interrupciones del servicio.
Emitir peticiones de servicio.
Informarse sobre el cumplimiento de los SLAs.
Recibir información comercial en primera instancia.
En otras palabras, podríamos decir que la Gestión de Operaciones engloba todas las
actividades del día a día dedicadas al mantenimiento de la infraestructura y a asegurar
que los servicios se están prestando con normalidad.
Para orientar su labor, la Gestión Técnica toma como base los requisitos definidos en la
fase de Estrategia del Servicio, desarrollados en el Diseño del Servicio, validados en la
Transición y perfeccionados en la Mejora Continua.
Los principales objetivos de la fase de Mejora Continua del servicio se resumen en:
Recomendar mejoras para todos los procesos y actividades involucrados en la
gestión y prestación de los servicios TI.
Monitorizar y analizar los parámetros de seguimiento de Niveles de Servicio y
contrastarlos con los SLAs en vigor.
Proponer mejoras que aumenten el ROI y VOI asociados a los servicios TI.
Dar soporte a la fase de estrategia y diseño para la definición de nuevos servicios
y procesos/ actividades asociados a los mismos.
Los resultados de esta fase del ciclo de vida han de verse reflejados en Planes de Mejora
del Servicio que incorporen toda la información necesaria para:
Mejorar la calidad de los servicios prestados.
Incorporar nuevos servicios que se adapten mejor a los requisitos de los clientes
y el mercado.
Mejorar y hacer más eficientes los procesos internos de la organización TI..
El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), también
conocido como ciclo de Deming en honor a su creador, Edwards Deming, constituye la
columna vertebral de todos los procesos de mejora continua:
Planificar: definir los objetivos y los medios para conseguirlos.
Hacer: implementar la visión preestablecida.
Verificar: comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos
asignados.
Actuar: analizar y corregir las desviaciones detectadas así como proponer
mejoras a
Las métricas deben adaptarse a los Factores Críticos de Éxito (CSFs) que describen
aquello que “debe pasar” para que se cumplan los objetivos preestablecidos. Asociados
a cada CSF es necesario definir una serie de Indicadores Críticos de Rendimiento
(KPIs) que permitan evaluar el rendimiento y la calidad de los procesos así como su
valor y adecuación.
Nunca podremos saber si hemos llegado si primero no decidimos adónde queremos ir.
Visión general
Para que el CSI sea efectivo tiene, además, que adaptarse a la visión y estrategia del
negocio. Sin unos objetivos claros es imposible determinar cuáles han de ser los
aspectos prioritarios en el proceso de mejora y la organización TI puede terminar
volcando sus esfuerzos en aspectos irrelevantes para el desarrollo del negocio.