Started on Sunday, 13 August 2017, 11:42 PM

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Completed on Monday, 14 August 2017, 12:08 AM
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Question 1
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Question text
La administración de los recursos humanos enfrenta numerosos desafíos en relación con
el componente humano. Mencione los retos más importantes y argumente cada uno de
ello.

ser global
adoptar la nueva tecnologia
administrar el cambio
administrar el talento o capital humano
responder al mercado
la contención de los costos
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1. De acuerdo a las investigaciones de la Society for Human Resourse Management
(SRHM) y de la Human Resourse Planning Society (HRPS), el objetivo principal de ARH es
de desarrollar una fuerza de trabajo competente y flexible. En donde el primer
reto es: Ser global: Para crecer y prosperar las empresas buscan la oportunidad de
participar en el mercado global de los negocios. Colaborar y/o competir con las empresas
extranjeras se ha convertido en un punto central para las organizaciones.
2. Adoptar la nueva tecnología: los avances en la tecnología de la información permite a
las organizaciones sacar ventaja del acceso a la información. El uso de las redes
computacionales permite a las empresas almacenar información, recuperarla y utilizarla
de diferentes maneras, desde guardar un simple registro hasta controlar un equipo
completo. De hecho, el uso de la Internet en las transacciones de negocios da origen y
auge al comercio electrónico.
3. Administrar el cambio: Dado el ritmo actual del comercio, las organizaciones no
pueden permanecer inmóviles por mucho tiempo. En los ambientes competitivos, donde
la competencia es global y la innovación es continua, el cambio se convierte en la
constante de las empresas. Por lo que gestionar el cambio es importante para cualquier
empresa y toda empresa exitosa desarrollan una cultura de cambio (Rosabeth Moss
Kanter, Escuela de Negocios de Harvard).
4. Administrar el talento o capital humano: Debido a que el trabajo es una actividad
exclusiva del ser humano, que tiene como características la de ser cultural, el ser
perfectiva y el ser relacional. La idea de que las organizaciones "compiten mediante las
personas" destaca el hecho de que el éxito de las organizaciones depende cada más de
la capacidad de esta para administrar el talento o capital humano.
5. Responder al mercado: Cumplir con las expectativas de los clientes es esencial para
cualquier organización. Además de enfocarse en los asuntos internos de la
administración, los gerentes también deben cumplir con los requerimientos de calidad,
innovación variedad, y sensibilidad de los clientes.
6. La contención de los costos: Al igual que los demás gerentes de área, los de recursos
humanos tienen la presión de mostrar a los altos directivos los resultados financieros
que sus departamentos están logrando. Los costos laborales son considerados como uno
de los mayores gastos de cualquier organización por lo que las organizaciones están
llevando a cabo acciones para reducir los costos relacionados con el trabajo. Asimismo,
las empresas están utilizando diferentes técnicas de downsizing, outsourcing, offshoring
y subcontratación de empleados en un intento por aumentar la productividad en donde
cada uno de estos esfuerzos tiene repercusión en las políticas y prácticas de recursos
humanos.

Question 2
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Question text
¿De acuerdo a Bohlander (2009), cuáles son las responsabilidades de un gerente de
recursos humanos?

consejería y asesoría
servicio
implementación y generación de políticas
defensor del recurso humano

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Question 3
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Question text
Los cambios en el ambiente externo repercuten de manera directa en la forma en que las
organizaciones operan y administran a su personal. Algunos de estos cambios
representan una oportunidad mientras que otros representan una real amenaza para la
organización. Debido a esto, él éxito en la administración estratégica depende de una
evaluación del ambiente. ¿Cuáles son los factores externos que influyen la
administración estratégica?
Factores Económicos
Tendencias Industriales
Cambios Tecnológicos
Asuntos Gubernamentales
Responsabilidades Sociales
Tendencias Demográficas

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El monitoreo del ambiente es el sondeo sistemático de las principales fuerzas externas
que influyen y afectan a la organización. Con el objetivo de anticiparse a los efectos y
llevar a cabo los ajustes que correspondan. Los factores que se monitorean con más
frecuencia son los siguientes:
1. Factores económicos, como condiciones generales, regionales y globales.
2. Tendencias industriales y de la competencia, como nuevos procesos, servicios e
innovaciones.
3. Cambios tecnológicos, como tecnología de la información, innovaciones y
automatización.
4. Asuntos gubernamentales y legislativos, como leyes y regulaciones administrativas.
5. Responsabilidades sociales, como cuidado infantil, cuidado de ancianos, ambiente y
prioridades educativas.
6. Tendencias demográficas y del mercado de trabajo, como la edad, composición y
alfabetización.

Asimismo, es importante realizar el análisis del ambiente competitivo, que incluye

clientes, empresas rivales, nuevos competidores, sustitutos y proveedores, es decir con
las organizaciones específicas que con la que interactúa. Las empresas en su planeación
estratégica analizan el ambiente competitivo con el objetivo de adaptarse o influir en la
naturaleza de la competencia.

Question 4
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Question text
De la misma manera en que las organizaciones llevan a cabo análisis externos de las
oportunidades y amenazas ambientales, también analizan sus fortalezas y debilidades
internas ¿En el contexto de la planeación de recursos humanos cuáles son los elementos
base del análisis interno.

Cultura, competencias y capital humano

Los recursos deben ser valiosos
Los recurso deben ser poco comunes
Los recursos deben ser dificiles de imitar
Los recurso deben ser organizados
Feedback
En el contexto de la planeación de recursos humanos el enfoque interno se enfoca en
la cultura, las competencias y la estructura del capital humano.
Cultura: Los gerentes reconocen cada vez más la importancia que tiene la cultura
orientada a los empleados ya que son esenciales para el éxito. Por lo que con más
frecuencia realizan auditorías culturales para analizar las actitudes y creencias de la
fuerza de trabajo, así como de las actividades en las que se ocupan. En un nivel, este
análisis se centra en si los empleados adoptan y demuestran los valores cruciales en
toda la organización. Las encuestas pueden medir cómo se sienten en una serie de
cuestiones críticas que pueden ser útiles en la evaluación y la retroalimentación
ascendente de (y para) la administración.
En esencia las auditorias culturales conllevan discusiones entre los directivos de cómo
se muestra la cultura de la organización a los empleados y cómo se podría influir en ella
o gestionarla para mejorarla.
Competencias: De acuerdos a los expertos la clave del éxito en una empresa se basa en
el establecimiento decompetencias centrales, esto es, la serie de habilidades y
conocimientos que posee la organización y que la distingue entre sus competidores que
además les dan valor a los clientes. Las competencias centrales tienen una tendencia a
ser limitadas en número, pero son una base a largo plazo para la innovación tecnológica,
el desarrollo del producto y la entrega del servicio.
Por lo general, las personas son consideradas como el recurso clave de la base de las
competencias centrales en una empresa. Específicamente en las organizaciones
basadas en el conocimiento, como los servicios de software e información, en las que el
éxito se basa en el "Know how fundamental de las personas". En donde se incluyen el
conocimiento, las habilidades y las capacidades de los empleados. Los criterios para una
que una organización logre una ventaja competitiva sostenida son los siguientes:
a) Los recursos deben ser valiosos: Se considera a las personas como una fuente de
ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa. El valor va
aumentar cuando los propios empleados encuentran la forma de reducir costos,
proporcionar algo único a los clientes o combinar ambas cosas.
b) Los recursos deben ser poco comunes: Las personas son la fuente de ventaja
competitiva cuando su conocimiento, habilidades y capacidades no se equiparan a los
disponibles por la competencia.
c) Los recursos deben ser difíciles de imitar: Se considera a las personas como una
fuente de ventaja competitiva cuando sus capacidades no pueden ser copiadas por otros.
d) Los recursos deben ser organizados: Las personas son la fuente de ventaja
competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en
nuevas asignaciones con poca anticipación.
Estructura del capital humano: Un elemento relacionado con el análisis interno es la
composición de la fuerza de trabajo. Es decir, es necesario determinar si se dispone de
personal, interno o externo (outsourcing), para ejecutar la estrategia de una
organización. Se debe de tomar la decisión a quién emplear en el interior de la empresa y
a quién el exterior, y con respecto de cómo dirigir a los diferentes empleados con
diversas habilidades para que contribuyan de diferentes maneras con la organización.

Question 5
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 Flag question

Question text
¿Por qué es considerado el Benchmarking como una herramienta para medir los
resultados deseados de una planeación estratégica?

La metrica del capital Humano

y la metrica del RH
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Todas las empresas para evaluar su desempeño establecen parámetros que se centran
en los resultados que se esperan obtener de la planeación estratégica, así como las
mediciones que utilizaran para el monitoreo de qué tan bien se desempeña en relación a
esos resultados. Tomando en cuenta que uno de los objetivos de la administración
estratégica es crear una ventaja competitiva, muchas empresas evalúan su desempeño
en relación con otras. Elbenchmarking es el proceso mediante el cual las empresas
pueden identificar las mejores prácticas en un área determinada como por ejemplo
productividad, logística, capacitación, etc., para comparar con ellas sus propias
prácticas y desempeño. Con este fin, un equipo de benchmarking reúne la información
sobre las operaciones de su empresa y la de la otra para determinar brechas que
ayudarán a determinar las causas de las diferencias en el desempeño para establecer un
mapa de mejores prácticas que llevarán a un mejor desempeño y por ende obtener los
resultados planeados. Entonces, la métrica dentro del contexto de la estrategia de
recursos humanos es de dos categorías básicas:

• La métrica del capital humano: evalúa aspectos de la fuerza de trabajo.

• La métrica de RH: evalúa el desempeño de la propia función de RH.

Question 6
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Question text
Independientemente del estilo de liderazgo que adopte cada uno de los departamentos y
coordinadores departamentales dentro de una organización, deberá prevalecer el
concepto de liderazgo estratégico, pues dependerá del grado de involucramiento con
dicho concepto, el éxito que se consiga en la consecución de los objetivos y demás
variables estratégicas. ¿Explique cuáles los son las características ideales de un
proceso de liderazgo estratégico para la gestión de los recursos humanos?

Un lider estrategico debe ser capaz de llegar a hacer transformaciones para inspirar a la
gente hacia metas comunes y valores compartidos y debe saber construir equipos
eficaces y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes.
 Feedback
Es importante primero considerar que es al departamento de talento humano quien debe
determinar y encontrar el estilo de liderazgo que mejor se adapte al tipo de estructura
orgánica funcional (vertical u horizontal) que mantenga la empresa;
complementariamente deberán estar diseñados en función del tipo de actividad que se
desarrolle y de los objetivos estratégicos establecidos.
Entonces, el líder estratégico entiende a la organización como un todo y sabe comunicar
la visión y misión estratégica. Su concepto abarca un espectro más amplio pues fruto de
las decisiones, se comprometen recursos, personal y sus consecuencias tienen un
alcance más amplio en el tiempo. Sus iniciativas pueden llevar años de planificación,
preparación, y ejecución.
Si la estrategia es el plan de acción para lograr una meta o alcanzar una visión, el
liderazgo estratégico es el pensamiento y la capacidad en la toma de decisiones
requeridas para desarrollar y ejecutar dicho plan.
Un líder estratégico tiene que ser capaz de llegar a hacer transformaciones para inspirar
a la gente hacia metas comunes y valores compartidos y deben saber construir equipos
eficaces y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes.
Deberá caracterizarle esa destreza de saber anticiparse al cambio, liderarlo, y fomentar
una mentalidad a favor del mismo; impulsar una actitud creativa en sus operaciones y
organizaciones, buscando audazmente ideas novedosas.
En conclusión, los recursos humanos tienen que velar constantemente por la ejecución
de la estrategia de la empresa.
El elemento motivacional debe ser orientado por el departamento de recursos humanos,
pero nacerá y será implementado por cada línea de supervisión y se constituirá en una
condición permanente para conseguir el éxito del liderazgo.

Question 7
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Question text
Se conoce como factores de situación a las fuerzas o variables del entorno y del interior
de la empresa que pueden afectar al funcionamiento de la misma y al desenvolvimiento
de los trabajadores y directivos que la componen. Enuncie cuáles son los principales
factores de situación y que se busca en cada uno de ellos.

Caracteristicas de la fuerza de trabajo

estrategia empresarial
filosofia de direccion
mercado de trabajo
Tecnología de las tareas
Feedback
Los principales factores de situación son los siguientes:
- Características de la fuerza de trabajo: ¿Cuál es la naturaleza de las personas en el
trabajo y cuáles sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseo de
progreso personal?
- Estrategia empresarial: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la
empresa y la forma de alcanzarlos? (objetivos estratégicos a corto, mediano y largo
plazo).
- Filosofía de dirección: ¿Cuáles son las creencias (implícitas o explícitas) claves de los
directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?, ¿cómo
deben tratarse y utilizarse sus empleados?
- Mercado de trabajo: ¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados
actuales y futuros?, ¿cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene su
personal?
- Tecnología de las tareas: ¿Qué formas de organización del trabajo y la producción se
adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logísticos).
- Leyes y valores de la sociedad: ¿Cuáles son las características de la ideología y cultura
imperante?

Question 8
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Question text
Los Stakeholders. Se definen como aquellas personas o grupos de individuos tales como
las empresas, comunidad, sociedad, empleados, clientes, proveedores, que tienen interés
directa o indirectamente en la existencia y en el desarrollo de una organización; pueden
verse afectados en el logro de sus objetivos por las acciones, decisiones, políticas o
prácticas empresariales, porque tienen la obligación moral con la sociedad y estas
obligaciones se conocen como responsabilidad social empresarial. Basándose tanto en
el impacto como en la influencia que tienen en las empresas, enuncie y explique
brevemente, como se clasifican los grupos generales de "stakeholders.

trabajadores
inversionistas
Entidades Financieras
Clientes
Proveedores
Administradores y Reguladores
Comunidad Social
Sociedad y Público en general
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Los stakeholders poseen atributos y los más importantes son: la legitimidad, el poder y la
urgencia. Primero, legitimidad es la validez percibida de la demanda de un stakeholders;
segundo, poder es la habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa; y
tercero, urgencia es el grado de las demandas que exigen la atención inmediata.
Por otra parte, es importante priorizar algunos grupos generales de "stakeholders"
basándose tanto en el impacto como en la influencia que tienen en las empresas:
- Trabajadores: la empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la calidad
de vida y defendiendo sus derechos laborales. Justamente en este grupo de interés nace
la responsabilidad y el compromiso del departamento de Recursos Humanos.
- Inversionistas y Entidades Financieras: creación de valor para ambas empresas, es
decir los inversores y las entidades financieras con la empresa.
- Clientes: la empresa tendrá que mantener un contacto sostenido con sus clientes y
hacerlo partícipe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.
- Proveedores: la empresa forma alianzas estratégicas con la finalidad de crear valor
agregado con sus aliados y proveedores.
- Administraciones y Reguladores (Administración Pública, Ecologistas): crear
compromiso con el medio ambiente y un compromiso con la sociedad donde desarrolla
su actividad empresarial.
- Comunidad Social: ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso con la
sociedad involucrada.
- Sociedad y Público en General: tiene un compromiso con el medio ambiente y con la
sociedad donde trabaja.

Estos grupos de interés o "stakeholders" deben ser considerados como un elemento

esencial en la planificación estratégica de negocios, y especialmente, en la planificación
de la gestión del talento humano.
Dentro de la Gestión Estratégica del Talento Humano, como habíamos señalado
anteriormente, los trabajadores se constituyen en uno de los grupos de interés
prioritarios, por cuanto son parte medular de la organización y será responsabilidad
directa del departamento de recursos humanos el velar por que se cumplan sus derechos
laborales, y se garantice una calidad de vida digna.
Es común ver que la dirección de una empresa acostumbra a estar muy atenta a los
clientes, muy atenta a los accionistas, pero no a los Recursos Humanos en los que reside
la ventaja competitiva de la organización. Con frecuencia, el valor del 'stakeholder'
empleado solo se cuantifica cuando se pierde.

Question 9
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Question text
El Balanced Scorecard focaliza el desempeño organizacional sobre cuatro perspectivas:
financiera, del cliente, del proceso interno, y de formación y crecimiento. Estas cuatro
perspectivas permiten equilibrar los objetivos de corto y largo plazo, los resultados
deseados y los inductores de actuación de esos resultados. Enuncie y explique
brevemente en que consiste cada una de estas perspectivas:

Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva o procesos internos del Negocio
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
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De acuerdo al Balanced Scorecard, Las cuatro perspectivas que permiten equilibrar los
objetivos de corto y largo, así como los resultados deseados y los inductores de
actuación de estos resultados son los siguientes:
Perspectiva financiera: el CMI contempla los indicadores financieros como el objetivo
final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados.
Indicadores financieros: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, gestión de
riesgos, entre otros. El CMI busca que los objetivos financieros sean explícitos, y que se
adapten a las necesidades de las unidades de negocio, en sus diferentes fases de
crecimiento y ciclo de vida (Crecimiento, Sostenimiento y Recolección).
Perspectiva del cliente: el objetivo aquí es identificar los valores relacionados con los
clientes que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello hay que definir
previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad
de estos. Desde esta perspectiva, los indicadores son el conjunto de valores del
producto/servicio que se ofrece a los clientes: indicadores de imagen y reputación de la
empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los
productos/servicios. También se consideran indicadores de salida, dados por la
adecuación de las ofertas a las expectativas de los clientes: cuota de mercado, nivel de
lealtad o satisfacción de los clientes. Pero la perspectiva del cliente debe incluir
indicadores de valor añadido que la empresa aporta a los clientes. Estos inductores
deben determinar los factores críticos, por los cuales los clientes cambien o sigan siendo
fieles a sus proveedores.
Perspectiva de procesos internos de negocio: considera la adecuación de los procesos
internos de la empresa a la obtención de la satisfacción del cliente y a la consecución de
altos niveles de rendimiento financiero. Aquí se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave
a través de la cadena de valor. Son distinguidos aquí tres tipos de procesos:
a) Procesos de innovación. Ejemplos de indicadores: porcentaje de productos nuevos,
porcentaje de productos patentados, introducción de nuevos productos en relación con
la competencia.
b) Procesos de operaciones. Ejemplos de indicadores: costos, calidad, tiempos de los
procesos.
c) Procesos de servicios post-venta: Ejemplos de indicadores: tiempo de respuesta,
costos de reparaciones.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: El CMI plantea a esta perspectiva como la
inductora o impulsora de las anteriores perspectivas. Estos inductores significan el
conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para aprender y mejorar.
Importante: se critica a la contabilidad tradicional al considerar a la formación como un
costo y no una inversión. Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa
debe construir para crear una mejora en el largo plazo. Son clasificados los activos
relativos al aprendizaje y mejora.

Question 10
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Question text
La misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras
organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus aspiraciones en la sociedad. Es
el objetivo supremo. La misión establece las prioridades y dirección de los negocios,
identificando los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cuáles
competencias clave va a responder hacia los propósitos planteados. Enuncie y explique
brevemente, cuáles son los elementos clave a tomar en cuenta para la definición de la
misión en una organización.

El propósito principal
Las capacidades Organizacionales

Fundamental
Amplia
Duradera
Concreta
Feedback
Question 11
Correct
Mark 1.00 out of 1.00

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Question text
ATENCIÓN: ESTA PREGUNTA ES DE RESPUESTA OBLIGATORIA, EN CASO DE NO
RESPONDERLA NO TENDRÁ ACCESO AL EXAMEN

Valore cuán estimulantes han sido estos ejercicios para promover su reflexión y
aprendizaje en la presente asignatura.
Coloque una puntuación, en una escala de 1 a 5, donde 1 sería el valor mínimo (nada
estimulantes) y 5 el valor máximo (muy estimulantes).

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a. 1 - Nada estimulantes

b. 2

c. 3

d. 4

e. 5 - Muy estimulantes
Gracias por completar este cuestionario. Su opinión es de gran ayuda para mejorar la
formación que recibe.

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