Management Comercial

Studiu de caz privind analiza activitatii unui manager

Tache Ecaterina

Grupa 333-Seria C-Anul lll

Specializarea Marketing
Managerul - rol si interactiuni

1. Introducere
Adeseori capacitatea de a conduce şi un manager eficient sunt atribuite calităţii de
“charismatic”. În mod evident, cu cât un manager este bine pregătit în mai multe domenii cu
atât mai mare este potenţialul său de eficacitate, cu condiţia ca el sa se adapteze astfel încat sa
folosească aptitudinile potrivite la momentul potrivit.
Schimbările sociale şi de altă natură tind să reducă masura în care managerii se pot baza pe
autoritatea lor formală pentru a-şi executa funcţia. Astfel au devenit mai impotante stilurile
politice de management, care fac uz de autoritatea formală doar în ultimă instanţă, deşi unele
schimbări ale condiţiilor economice au dus uneori la un reviriament al stilurilor manageriale
mai importante.
Totusi se manifestă înca o mare varietate a situaţiilror în care se pot afla managerii.
Mulţi sunt şi factorii care-şi pun amprenta asupra stilului corespunzator într-o anumită
situaţie. Unii dintre aceşti factori sunt prezenţi pe parcursul lucrării, inclusiv efectul
deosebirilor regionale şi problemele cu care se confruntă managerii care lucreză în străinătate.
Este de asemenea explicat conceptul de agresivitate şi importanţa sa pentru management.
Inceputurile managementului se pierd in negura vremurilor ; omul a facut management
dintotdeauna, pentru ca de cand exista si-a pus intrebari asupra a ceea ce are de facut si anume
cum se face ceva ; conducerea, managementul a aparut odata cu societatea romaneasca. Cum
era si firesc, si conducerea a evoluat odata cu omenirea, cu societatea, dar a avut o constanta :
orientarea oamenilor in cadrul unui efort organizat.
Paternitatea conceptului de management este atribuita in mod curent lui Frederick
Taylor ; o perioada relativ indelungata urmasii acestuia, prin opiniile lor au evoluat spre
imbunatatiri organizatorice si tehnice.
Privind managementul ca profesie, opiniile nu au fost si nu sunt concordante. De aici
intereseaza doua concepte ; cel de profesiune si cel de profesionist, managementul fiind o
profesiune ( de la latinescul professio) si deci poate fi insusit, dezvoltat si ameliorat.

2.Definirea mangerului
Din analiza definiţiilor mangerului sau cadrului de conducere se constată două
abordări principale. O primă abordare, include în categoria managerilor nu numai cadrele de
conducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate. Managerul este o persoana care
directioneaza si influenteaza activitatea celorlalti astfel incat acestia sa-si indeplineasca
munca. O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv
deţin posturi manageriale, adică acelora care le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai
firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile si
comportamentul altor persoane.
Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor
talent de a conduce. Activitatile specifice managerilor isi au originea in functiile clasice,
formulate de Henri Fayol in 1946: previziune, organizare, coordonare si control.
 Pentru exercitarea autoritatii, managerul trebuie sa indeplineasca o serie de roluri
fundamentale: de reprezentare, informationale, decizionale, decizionale speciale si de alocare
a resurselor. Acestora le sunt asociate alte roluri secundare, care orienteaza efectiv activitatea
managerului.
In sens larg, managerul este persoana care aplica functiile managementului, in acord
cu sarcnile, competentele si responsabilitatile atribuite functiei pe care o exercita.
Intr-o alta abordare, managerii sunt : executivi, generalisti si specialisti,managerii de top sunt
executive, generalistii sunt cei carora le revine aplicarea tuturor functiilor manageriale in
domeniul resurselor umane, iar specialistilor le revin activitati concrete ( recrutare, interviuri
pentru selectie, evaluarea performantelor etc. ).
Competenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorului de a-si
indeplini sarcinile la standardele adoptate de organizatie.
Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza, managerii sunt: de nivel inferior - cei care
lucreaza direct cu executantii, de nivel mediu - cei care au in subordine atat executanti cat si
manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior - cei care au in subordine toate
nivelurile ierarhice ale organizatiei.

3. Sfera calităţilor si cunoştinţelor.

Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioara în care
managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini si comportamente
necesare tuturor componenţilor firmei, cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice
acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie,
capacitatea de concentrare, sanătatea, caracterul, calităţi necesare în orice profesie, dar la
dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea şi dificultatea proceselor
manageriale. Managerii trebuie să posede într-o proportie sporită şi o serie de cunoştinţe
economice, psiho-sociale, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de cultură generală etc. şi
aptitudini de autoperfecţionare continuă, de a lucra în echipă s.a. Aşa cum au răspuns
managerii din 28 de tări, capacitatea de a decide, cunoştinţele manageriale, cunoştinţele
economice, abilitatea de a dirija oamenii şi capacitatea de autoperfecţionare continuă au un rol
prioritar.

Primele zece zile ale unui manager de marketing

Primele zece zile sunt critice pentru orice fel de manager nou pentru ca va resimti din
plin vulnerabilitatea cauzata de inexistenta informatiilor si relatiilor de lucru. Este momentul
in care se formeaza opinia celorlalti despre capacitatea lui de conducere si in care se stabileste
cadrul de colaborare. Prima impresie devine si prima eticheta.

Pentru orice alt manager (financiar, resurse umane, productie, administratie),

schimbarea este mai usoara decat pentru managerul de marketing care depinde in proportie de
90% de informatia locala si doar 10% de metode si cunostinte.
 Primele doua saptamani sunt singurele in care ai dreptul ca manager de marketing sa
nu stii toate raspunsurile. Exista atatea presiuni, piedici si obiective incat cele 10 zile ar putea
deveni usor doua si chiar trei luni in lipsa unei gestiuni corecte a integrarii. Iata de ce va
propun un calendar de activitati construit in jurul urmatoarelor obiective:

 indeplinirea formalitatilor si procedurilor de inceput

 intelegerea mediului de afaceri (piata, produse, competitori, furnizori, clienti) si
particularitatilor de organizare interna a companiei (strategie, structuri, roluri,
obiective)
 cunoasterea istoricului activitatilor de marketing (metode, resurse si rezultate)
 construirea unei echipe functionale si a unor relatii de lucru bune
 crearea unei imagini personale pozitive
 obtinerea primului succes

Ziua 1 este ziua intalnirilor si formalitatilor

De obicei exista un "maestru de ceremonii" (de la Resurse Umane, seful direct sau un delegat
al acestuia) care face prezentarile, vorbeste despre firma, facilitati, formalitati de angajare.

Iata o lista orientativa:

depunerea dosarului de angajare (contract, cartea de munca, copii de pe actele de studii, de

identitate, certificatele de nastere, de casatorie, certificatele de nastere ale copiiilor)

obtinerea legitimatiei de acces la locul de munca (card de acces, chei)

vizitarea sediului, identificarea facilitatilor oferite (xerox, telefoane, avizier, sali de sedinte,
biblioteca, arhiva, etc) intelegerea modurilor de operare si obtinerea accesului (parole, card,
legitimatie)

instalarea la postul de lucru - primirea mobilierului, calculatorului, parolelor de acces,

primelor rechizite, altor informatii (lista de telefoane, regulamentul de ordine interioara,
dosarul de proceduri)

cunoasterea colegilor si rolurilor lor in organizatie

lectura documentelor importante (planul de marketing, raportul anual de activitate, ultimul

studiu de piata, ultimele rapoarte de activitate ale departamentului de marketing)

Probabil ca nu le vei termina pe toate in prima zi, dar e bine sa le incepi si sa te asiguri ca nu
se taraganeaza inutil.

Daca ai ocazia, ia parte la evenimente ca observator si observa pe viu cum lucreaza echipa ta.
Prima zi iti spune ce pozitie cred ceilalti ca ocupi in organizatie, pe cine poti conta si pe cine
nu, ce probleme de atitudine exista. E clar ca nu contezi prea mult daca ti se da un scaun patat,
un birou deteriorat sau camera cea mai mica intre toate cabinetele directorilor. Daca esti
amanat cu operatii care dureaza foarte putin (parole, legitimatii, explicatii scurte, rechizite)
poti sa ii treci pe angajatii respectivi pe lista celor care iti vor crea probleme: fie nu isi
gestioneaza timpul bine, fie au o atitudine nepotrivita.

Zilele 2 si 3. Auditul de marketing

In zilele a doua si a treia vei intra in dialog cu toti cei implicati in procesul de marketing si vei
studia documente pentru a strange toate datele necesare la inceput de activitate.Abordarea cea
mai buna nu este citirea unei tone de documente si ascultarea prezentarilor colegilor si
subalternilor asa cum doresc sau pot ei sa le faca, ci cererea de informatii dupa un plan
prestabilit urmarind traseul unui audit de marketing:

a. Auditul extern

-analiza PEST (factorii politici, economici, socio-culturali si tehnologici)

-analiza pietei - dimensiune, dinamica, segmente, profil si mod de comportament clienti
-analiza concurentei - pozitie, profil, strategie de marketing, mix de marketing, alti potentiali
concurenti

b. Auditul intern
-misiune, strategie, obiective, buget
-structura echipei de marketing, roluri, performante, colaborarea cu alte departamente
-pozitie, cota si imagine pe piata
-sistemul informational: cercetarea pietei, subiecte si metode de monitorizare, sisteme de
masurare a activitatii si rezultatelor
-analiza mixului de marketing
-istoricul vanzarilor si actiunilor de marketing (resurse, metode, rezultate)

Scopul actiunii tale este sa intelegi situatia existenta. Foloseste cel putin doua surse
independente pentru fiecare informatie daca vrei sa nu fii dezinformat. Ulterior, vei putea face
o analiza SWOT (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats) si elabora o lista de proiecte
de imbunatatire pentru cele mai prost acoperite zone. Analizeaza atent necesitatea si urgenta
proiectelor, precum si capacitatea ta de a realiza sau conduce fiecare proiect.

Ziua 4. Negocierea primului succes

Daca ai inteles situatia si ai o lista de propuneri este momentul sa te intalnesti cu seful direct
pentru a verifica informatiile culese si a stabili prioritatile.

Seful va dori probabil sa te arunce in apa ca sa inveti sa inoti impreuna cu rechinii, iar
interesul tau este sa il convingi ca primul proiect trebuie sa fie exact acela la care esti cel mai
bun.
Atitudinea managerului general fata de marketing, asteptarile lui, rezultatele si pozitia in
organizatie a predecesorului constituie cadrul de referinta in care iti vei desfasura activitatea si
pe care pana acum nu ai putut sa le influentezi in nici un fel. De azi inainte vei putea, dar
procesul va fi dificil si va lua mult timp.

O imagine buna in organizatie este esentiala. Constructia ei incepe inca din faza de recrutare
si are drept caramizi:

credibilitatea ta pe baza succeselor obtinute la locurile de munca anterioare

metodele de marketing si in special un sistem de planificare si masurare a rezultatelor care sa

permita evaluarea activitatii

performantele obtinute in cadrul organizatiei

Cu alte cuvinte, la inceput garantezi personal, apoi prin metode si ulterior prin rezultate.

Dupa hotararea listei de prioritati si a primului proiect, foloseste ziua planificand activitatile
pentru realizarea lui.

Ziua 5. Prima sedinta

Prima sedinta va crea cadrul pentru toate sedintele care vor urma. Acum incepi sa construiesti
echipa si noile regulile de functionare. Alege cu grija subiectul sedintei si stimuleaza-i sa
vorbeasca cat mai mult. Si ei stiu ca vor fi evaluati, ca se vor schimba pozitiile in echipa si ca
trebuie sa se afirme.

Este prea devreme pentru sedinte de diagnostic, de analiza sau de restructurare si nu vei
obtine decat resentimente din partea unor oameni care se considera mai informati decat tine.

Cel mai bine implica-i intr-un schimb de metode de marketing si vanzari sau intr-un
brainstorming pentru rezolvarea unor probleme concrete. Strange date si testeaza-ti si ideile
pentru primul proiect ales.

Zilele 6 si 7. Pe teren

Ai avut o saptamana sa explorezi mediul, organizatia, echipele, documentele. Ati inceput cu

informatiile de la nivelurile cele mai inalte si te-ai deplasat catre nivelurile de baza, de
executie bruta. Tabloul sintetic creionat initial incepe sa se incarce cu detalii de natura
practica.

Acum iesi pe teren: in halele de productie, la clienti, la depozite. Discuta cat mai mult cu
agentii de telemarketing, cu serviciul clienti, cu soferii, cu clientii despre modul de lucru
obisnuit, situatiile speciale, problemele sau posibilitatile de imbunatatire.

Incearca sa pui bazele unei coalitii prin descoperea retelelor de putere in organizatie si
atragerea sprijinului in punctele critice ale sistemului.

Poti iesi in afara organizatiei si printr-o serie de scrisori si telefoane. Numirea unui nou
director de marketing e o ocazie buna pentru strangerea legaturilor cu clientii, presa sau alte
categorii de public. Noul director isi anunta sosirea si disponibilitatea pentru dialog, face
vizitele de curtoazie necesare si are ocazia sa imbunatateasca comunicarea si sa puna in
aplicare programe pentru recuperarea clientilor pierduti. Intotdeauna schimbarile aduc inapoi
cateva oite ratacite.

In incercarea de a surprinde intregul spectru de activitati nu uita nici de proiectul care trebuie
sa te lanseze in organizatie. Investigheaza in jurul lui si vei avea o baza concreta de pornire.

Zilele 8, 9 si 10. Primul proiect de succes

Concentreaza-te acum pe rezolvarea primului proiect care sa iti promoveze in organizatie

imaginea de persoana competenta. Pana acum imaginea ta a fost sustinuta doar de tinuta,
atitudine, idei si povestile despre succese si lectii invatate cu care ai venit de la locurile de
munca anterioare. Primele rezultate concrete vor vorbi superiorilor si colegilor mai tare decat
toate acestea.

Alegerea primului proiect este adeseori dificila. Auditul de marketing (care se face in mod
natural primul) nu e un bun candidat pentru ca nu e sanatos sa critici ceea ce nu poti repara.
Auditul de marketing e bine sa il faca un consultant, iar organizatia sa-l comenteze, sa-l
conteste sau sa-l valorifice.

Primul proiect se alege in spera competentelor tale si in zona necesitatilor organizatiei. Ideal
ar fi sa fie un proiect mic, dar spectaculos. Este posibil ca o persoana experimentata, folosind
tehnica de creativitate a "ochiului proaspat" sa descopere noi instrumente de marketing, noi
segmente de piata, noi utilizari ale produsului, noi surse de potentiali clienti, noi moduri de
organizare si sa se inscrie pe sine si organizatia din care face parte pe o panta accelerata a
invatarii si schimbarii.

Daca nu descoperi izvorul creativitatii la timp, mai ai o solutie pentru primul proiect: un
sistem de masurare a performantelor. Va trebui sa-l introduci la un moment dat daca nu exista
sau sa-l imbunatatesti pe cel existent. Mai devreme e mai bine: nimeni nu va crede ca se
platesc polite si ca se delimiteaza insuccese si responsabilitati. Ideea care sta la baza oricarui
sistem de masurare este ca ceea ce nu se masoara, nu se poate imbunatati. Sunt cinci zone pe
care trebuie sa le acoperi: vanzarile, mediile de comunicare, mesajele de marketing, clientii si
competitia.
Dupa 10 zile

Cea de-a unsprezecea zi este ziua in care anunti rezultatul proiectului si implicatiile lui pentru
organizatie. Sa speram ca va fi un triumf si inceputul unei perioade de crestere atat personale,
cat si pentru organizatie.

Mai sunt si alte termene de trecut: criza de adaptare de la 3 luni cu definitivarea stilului de
conducere si a programului de marketing, maturitatea de la 6 luni cu aparitia primelor
rezultate si intrarea in randul seniorilor organizatiei de la 1 an (masura deplina a capacitatii)
sau mai multi.