MOTIVACION

¿Qué es la motivación? Se define motivación como los procesos que inciden en la

intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la
consecución de un objetivo. Si bien la motivación en general se refiere al esfuerzo para
lograr cualquier objetivo, nosotros nos limitaremos a los objetivos organizacionales, con
objeto de reflejar nuestro interés particular en el comportamiento relacionado con el trabajo.
Los tres elementos clave en nuestra definición son: intensidad, dirección y persistencia.
La intensidad se refiere a lo enérgico del intento de una persona. Este es el elemento en
que la mayoría de nosotros se centra cuando habla de motivación. Sin embargo, es
improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados favorables en el desempeño
en el trabajo, a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección que beneficie a la
organización. Por tanto, tenemos que considerar tanto la calidad del esfuerzo como su
intensidad. El esfuerzo que debemos buscar es el que está dirigido hacia las metas de la
organización y es consistente con éstas. Por último, la motivación tiene una dimensión de
persistencia, que es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo. Los
individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo.
Motivación en la actualidad
Las organizaciones, de hoy en día, apuntan hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en
las personas, esto es, hacia la comprensión del individuo. Las empresas, sobre todo, se
fijan en quienes tienen perspectiva de alcanzar sus logros.
En este sentido, el objetivo primordial en la administración de recursos humanos es
comprender los potenciales de las personas, con el objeto de afianzar sus motivaciones y
sus actitudes subordinadas al éxito de la organización.

NECESIDADES
Las organizaciones, al igual que las personas cuentan con necesidades que deben ser
satisfechas, si no logra satisfacerlas por un periodo considerable de tiempo, la organización
se estanca, retrocede y hasta desaparece.
 PRIMERAS TEORÍAS DE NECESIDADES Y MOTIVACIÓN
La década de 1950 fue un periodo fructífero para el desarrollo de los conceptos de la
motivación, pues se formularon teorías específicas sobre ella, las que aun cuando hoy son
muy atacadas y cuestionables en términos de su validez, es probable que constituyan las
explicaciones mejor conocidas acerca de la motivación de los empleados. Desde ese
entonces se han desarrollado explicaciones más válidas de la motivación, pero usted debe
aprender esas teorías tempranas al menos por dos razones:
•representan el fundamento en el que se basan las teorías contemporáneas
•los gerentes profesionales aún las utilizan, así como su terminología, para explicar
la motivación de los empleados.
Modelo de la Jerarquía de las Necesidades

Modelo de la Jerarquía de las Necesidades

Es una de las teorías más conocidas, fue creada por Abraham Maslow; indica que
un individuo cuenta con cinco tipos de necesidades:
1. Fisiológicas: Son las necesidades de alimento, agua, aire, y vivienda, constituyen
el nivel más bajo de la jerarquía de Maslow. Las personas se centran en satisfacer
estas necesidades antes de pasar a las demás superiores.
2. De seguridad: Incluye las necesidades de seguridad, estabilidad y ausencia de
dolor, amenazas o en todo caso de alguna enfermedad. Cuando estas necesidades
se encuentran insatisfechas, originan en las personas un estado de búsqueda por
satisfacerlas. Los individuos que se centran en ella valoran sus trabajos, sobre todo
porque lo ven como una defensa contra la pérdida de la satisfacción de necesidades
básicas.
3. De afiliación, sociales: Incluye el afecto, la pertenencia, la protección del daño
físico y emocional. Surgen cuando son satisfechas las necesidades fisiológicas y de
seguridad, pues los individuos por lo general valoran más un trabajo, cuando lo ven
como una ocasión para entablar relaciones amistosas con los demás.
4. De estima, reconocimiento: Incluye los factores de estima interna como el respeto
a uno mismo, la autonomía y el logro, además los factores externos, tales como el
estatus, el reconocimiento y la atención. Un individuo que tienen esta necesidad
desea que los demás lo traten con respeto, y que los consideren competentes y
capaces, así como ser aceptados por lo que son. Los gerentes que buscan motivar
a sus empleados con gratificaciones y reconocimiento público (aunque a algunos
empleados les agrade más el reconocimiento en privado).
5. De realización personal, auto superación, autorrealización: Comprende el empuje
del individuo por convertirse en lo que es capaz de volverse, es decir el
cumplimiento de los deseos propios. Las personas que buscan su autorrealización
se aceptan a sí mismas, así como a los demás, aumentan su capacidad para
solucionar problemas.
El fundamento que presenta esta teoría radica en las siguientes suposiciones
elementales:
 Una necesidad satisfecha, reduce la importancia de la misma como
motivador. A medida que cada una de estas necesidades se satisface
sustancialmente, la siguiente se torna dominante.
 La red de necesidades de la mayoría de los individuos es muy complicada,
varias de ellas afectan el comportamiento en alguna circunstancia.
 Cuando un individuo se enfrenta con una necesidad insatisfecha, ella domina
hasta ser satisfecha.
 Se deben satisfacer las necesidades del nivel inferior, antes que las del nivel
superior se activen con fuerza suficiente para excitar el comportamiento.

Las necesidades de orden bajo además se conocen como necesidades por

deficiencia, que las personas no lograrán convertirse en una persona sana, ni física
ni psicológicamente, a no ser que satisfagan estas necesidades. En contraste las
necesidades de orden alto son llamadas, necesidades de crecimiento; la
satisfacción de la misma ayuda a que el individuo se desarrolle realmente como ser
humano.

Teoría de Alderfer (teoría erc)

alderfer propone tres grupos de necesidades primarias: existencia (e), relaciones

(r) y crecimiento (c), de ahí las siglas de su tesis.

1.existencia (e): en este factor se incluyen las necesidades fisiológicas y de

seguridad, figuradas en la pirámide de maslow, se ocupa de la satisfacción de los
requerimientos de existencia material. se encarga de satisfacer las exigencias
materiales básicas para vivir. como ejemplo de estas necesidades se distinguen las
remuneraciones, la seguridad en el empleo, las condiciones físicas en el trabajo y
las prestaciones.

2.relación (r): este segundo factor coincide con el de afiliación. estas necesidades
requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas,
comprendiendo la necesidad social, alcanzar un status que es básico para
satisfacer su necesidad de compresión y aceptación para con las personas tanto
arriba, abajo o alrededor profesional y personalmente hablando y el componente
externo de la clasificación de estima efectuada por maslow.

3.crecimiento (c): representado por el de crecimiento interno de las personas.

incluyen el componente interno de la clasificación de estima y la de autorrealización.
este modelo contiene además un principio, llamado frustración-regresión, esto
quiere decir que cuando por alguna razón una necesidad de orden superior se ve
frustrada, el deseo de satisfacer otra se incrementa, aun si es de orden inferior, la
regresión aplicaría ya que la necesidad de nivel superior dará la pauta para lograr
la necesidad de nivel inferior.

 más de una necesidad puede funcionar al mismo tiempo, y con mayor fuerza
si una necesidad de nivel superior permanece insatisfecha.
 aumenta el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior.

Teoría de Henry A. Murray

Murray es uno de los autores básicos en el desarrollo de las teorías basadas en las
necesidades de los sujetos humanos. Murray definió una necesidad como el
constructor que representa una fuerza en el cerebro que organiza el entendimiento,
la percepción y conducta, de tal forma que cambia una situación insatisfactoria por
una satisfactoria por ende aumenta la satisfacción en el ser humano. Las
necesidades pueden ser producidas por un estado interno como es el hambre o bien
por un estímulo externo como lo es la comida, Las necesidades se refieren también
a estados de tensión. Cuando se satisface una necesidad, se reduce la tensión. Al
individuo le satisface el proceso para reducir la necesidad, no la reducción misma.
Cada persona tiene una jerarquía de necesidades única.
qué hacen las necesidades:
1. organizan la percepción guiando al individuo a ver lo que quiere (necesita) ver.
2. organizan la acción al urgir al individuo a hacer lo que es necesario para satisfacer
la necesidad.
En la OSS establece lista de las 20 necesidades humanas fundamentales descritas
con nombres de rasgo:
 Dominación  Rechazo
 Deferencia: (Condescendencia  Ayuda
– Consideración)  Cuidado
 Autonomía  Evitación de sentirse inferior
 Degradación  Defensa
 Agresión  Oposición
 Logro  Evitación de daño
 Sexo  Orden
 Sensibilidad
 exhibición
 Juego
 Afiliación
Cada necesidad está asociada a:
 un deseo o intención
 un conjunto concreto de emociones
 unas tendencias de acción específicas

Teoría higiénica de herzberg (teoría de los dos factores)

Herzberg como alternativa propone que los empleados están motivados

principalmente por factores intrínsecos a su propio trabajo, como el reconocimiento,
la responsabilidad, el logro y el crecimiento personal. Estos factores son llamados
motivadores debido a la satisfacción de la experiencia en el trabajo experimentada
por los empleados cuando los consiguen y además de la motivación que tienen para
obtenerlos.
Por el contrario, los factores extrínsecos al trabajo, llamados higiénicos, afectan al
grado en que los empleados están insatisfechos con su trabajo. Los factores
higiénicos incluyen seguridad en el trabajo, condiciones de trabajo, políticas de la
compañía, relaciones entre trabajadores, y relaciones de supervisión. La mejora de
la higiene reducirá la insatisfacción del trabajo, pero casi no afectara la satisfacción
del trabajo y a la motivación del empleado.
La mejora de lo motivadores incrementa la satisfacción, pero no reduce la
insatisfacción. La mejora de la higiene reduce la insatisfacción del trabajo pero no
aumenta la satisfacción. Además, la satisfacción trabajo se produce por el contenido
del trabajo mientras que la insatisfacción se produce por el contexto.

Teoría de las necesidades de McClelland

La teoría de las necesidades de McClelland fue desarrollada por David McClelland y sus
asociados. Se centra en tres necesidades: logro, poder y afiliación, que se definen como
sigue:
● Necesidad de logro (nLog): Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relación
con un conjunto de estándares, de luchar por el triunfo.
● Necesidad de poder (nPod): Es la necesidad de hacer que otros se comporten de
una manera que no lo hubieran hecho por sí mismos.
● Necesidad de afiliación (nAfi): Deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.
 Teoría de las expectativas

Según este autor la motivación de una persona en el entorno laboral consiste en

que el esfuerzo a realizar para obtener un resultado, depende de la posibilidad de
lograr este último y que una vez alcanzado sea recompensado como bonificaciones,
incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas
personales del empleado.
La teoría se enfoca en tres relaciones:
 Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de
que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.
 Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree
que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un
resultado deseado.
 Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades
personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles.
Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compañeros de trabajo o colegas
de otras organizaciones, o comparan su empleo actual con otros que hayan tenido
en el pasado. La elección de la referencia se verá influida por la información que
posea el trabajador acerca del referente, así como por el atractivo de éste.

Teoría de equidad
Teoría que defiende que la motivación es esencialmente un proceso de
comparación social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o
recompensas recibidos por él y se compara con los resultados y los esfuerzos
realizados por otros.
En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su
trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo…) y
percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconómicos,
prestigio, estimación, afecto…). Los individuos tienden a comparar los resultados y
aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de
referencia.

 Si los aportes y resultados propios son iguales a los del referente hay
sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes
propios es equivalente a la relación entre resultados y aportes del referente.
En tal situación el individuo se siente motivado hacia una conducta de
elevado desempeño.
 Si los aportes y resultados propios son menores a los del referente hay
sensación de inequidad pues se siente sub-retribuido.
 En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas
compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando
sus resultados por cualquier vía).
 Si los aportes y resultados propios son mayores a los del referente el
individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume
conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus
aportes o disminuyendo sus resultados).

Teoría de La Trayectoria-Meta del Liderazgo

De acuerdo con la teoría de la Trayectoria-Meta de Liderazgo, los líderes son
efectivos debido a su efecto en la motivación de los empleados y la capacidad para
llevarlo a cabo.
La teoría se conoce como la teoría de la Trayectoria-Meta, ya que describe cómo el
líder influye en las metas de los empleados, y los caminos para alcanzar esas metas.
La función estratégica del líder es para aumentar la motivación de los empleados.
En otras palabras, la función del líder consiste en aumentar los beneficios a los
empleados para alcanzar objetivos bien definidos, y la eliminación de los bloqueos
en las rutas de acceso a estos objetivos.
La teoría Trayectoria-meta del comportamiento del líder será aceptable para los
trabajadores, sólo en la medida en que ven el comportamiento, tales como la
satisfacción de sus necesidades y deseos. Y cuanto mayor sea la capacidad del
trabajador para llevar a cabo la tarea.
El comportamiento de un líder será de motivación, en la medida en que ayuda a los
trabajadores frente a las presiones del medio ambiente, y otras fuentes de
frustración. Cuando las exigencias de la tarea son ambiguas, el líder debe
proporcionar la orientación necesaria a los trabajadores.

Administración por objetivos

Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance
hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva
a bajar en forma de cascada por toda la organización. Los objetivos generales de la
organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente
(división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas
participan en el establecimiento de sus propias metas.
Elementos de la APO
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
  La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.
 La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman
decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de
alcanzarlas.
 Un plazo explícito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente,
el plazo es de tres meses, seis meses o un año.
 Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se logra
proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que
pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

Ventajas de la Administración por Objetivos

 Mejoría de la administración: Todas las ventajas de la administración por objetivos
se pueden resumir diciendo que da por resultado una administración muy mejorada.
No se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia
resultados es la única clase que tiene sentido. La administración por objetivos obliga
a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que
simplemente planear actividades o trabajos.
 Clarificación de la organización: Otro beneficio importante de la APO es que obliga
al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se
deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las
personas que los desempeñan.
 Estímulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO es que
estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer
simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones;
ahora son personas con propósitos claramente definidos.
 Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO produce una
planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos.
Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para
corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las
metas.

Desventajas de la Administración por Objetivos

 Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: A pesar de lo sencilla que pueda
parecer la administración por objetivos, los gerentes que la llevarán a la práctica
tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los
subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué papel tendrá en la
evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los
participantes.
 Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: Al igual que
cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas
necesarias a quienes se espera que fijen las metas.
 Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difíciles de
establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad,
trimestre tras trimestre, año tras año.
 Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara
vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que
existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del
largo plazo.

Involucramiento de los empleados

Específicamente, ¿qué significa involucramiento del empleado? Se define como un
proceso participativo que utiliza aportaciones de los trabajadores para incrementar
su compromiso con el éxito de la organización. La lógica que subyace es que al
involucrar al personal en las decisiones que lo afectan y con el incremento de su
autonomía y del control sobre sus vidas laborales, los empleados estarán más
motivados, más comprometidos con la organización, serán más productivos y
estarán más satisfechos con sus trabajos.
Ejemplos de programas de involucramiento de los empleados
A continuación, se analizarán con detalle las tres formas principales de
involucramiento de los empleados: administración participativa, participación
representativa y círculos de calidad.
Administración participativa Las características comunes a todos los programas
de administración participativa son el uso de la facultad de la toma conjunta de
decisiones. Es decir, en realidad los subordinados comparten con su superior
inmediato un grado significativo de poder de decisión. En ocasiones, la
administración participativa se promueve como la panacea contra la moral baja y la
escasa productividad. Pero para que funcione, los asuntos en que intervienen los
empleados deben ser relevantes para sus intereses de modo que se motiven, los
trabajadores deben tener la competencia y conocimientos para hacer contribuciones
útiles y todas las partes involucradas deben confiar y gozar de confianza entre sí.
Participación representativa, Es decir, en lugar de que participen en forma directa
en las decisiones, los trabajadores están representados por un grupo pequeño de
ellos, que son quienes participan en realidad. La participación representativa ha sido
llamada “la forma legal más extendida en el mundo para el involucramiento del
empleado”. La meta de la participación representativa es redistribuir el poder dentro
de una organización al colocar al trabajador en una situación de mayor igualdad con
los intereses de la dirección y los accionistas.
Las dos formas más comunes que adopta la participación representativa son los
consejos laborales y los representantes ante el consejo.
Círculos de calidad Los círculos de calidad se definen como grupos de 8 a 10
trabajadores y supervisores que comparten un área de responsabilidad y sostienen
reuniones en forma regular, lo común es que lo hagan una vez a la semana, con
tiempo de la empresa y sobre las premisas de ésta, a fin de analizar sus problemas
de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar
las acciones correctivas.

Las recompensas de los empleados

En vez de pagar a alguien por el tiempo en el trabajo o la antigüedad, un programa
de pago variable basa una parte del sueldo del trabajador en cierta medida individual
u organizacional del desempeño. Por tanto, sus ingresos fluctúan hacia arriba o
hacia abajo según la medida del desempeño.
A continuación, se estudiarán con más detalle los diferentes tipos de programas
de pago variable.
 Pago a destajo: Los salarios de pago a destajo han gozado de popularidad
por más de un siglo como medio de compensación de los trabajadores de
producción. En los planes de pago a destajo se paga a los trabajadores una
cantidad fija por cada unidad terminada. Cuando un trabajador no tiene
salario base y sólo se le paga lo que produce, se trata de un plan a destajo
puro.
 Pago con base en el mérito: o se apoyan en la calificación de la evaluación
del desempeño. La ventaja principal de los planes de pago por mérito es que
permiten que los empleadores diferencien el pago basado en el desempeño,
de modo que a las personas consideradas como grandes realizadoras se les
dan aumentos más grandes. Los planes son motivadores porque, si están
diseñados en forma correcta, los individuos perciben una relación fuerte entre
su desempeño y las recompensas que reciben.
 Bonos: Los bonos anuales son un componente importante de la
compensación total. Recompensan a los trabajadores por su rendimiento
reciente y no por el histórico. Los efectos del incentivo del desempeño
reciente deben de ser mayores, porque en lugar de pagar a las personas por
un rendimiento que ocurrió hace varios años (y que se incorporó en el salario
base), los bonos recompensan sólo el más reciente.
 Pago con base en las aptitudes: Esta es una alternativa al pago que se basa
en el puesto. En lugar de que sea el nombre del puesto que desempeña un
individuo lo que defina su categoría salarial, el pago basado en las aptitudes
(también llamado pago con base en las competencias o con base en el
conocimiento) establece los niveles de pago sobre la base de las aptitudes
que tienen los empleados o el número de trabajos que pueden realizar.