Introducción a la Estrategia

Conceptos
p estratégicos
g

(1a Parte)
 ESTRATEGIA
 Estrategias exitosas no ocurren al azar. Son producto
de correlacionar activos y acciones con las
necesidades del mercado para lograr un resultado
económico superior relativo a los competidores

 El 80% d
de llas E
Estrategias
t t i ffallan
ll en su iimplementación
l t ió
(Norton y Kaplan)

 Estrategia is about winning

 La competencia esta guiada principalmente por

factores identificables y medibles

 Un buen “Plan Estratégico” es una nueva historia

capaz de convencer y hacer que la gente
gente, la
organización la haga suya.
 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Aunque la estrategia puede ayudar al éxito no lo garantiza
¿Qué factores de la estrategia contribuyen al éxito?

Una Estrategia exitosa no depende necesariamente de la disponibilidad de

recursos superiores a la competencia
Guerra de Vietnam
 Los recursos militares, humanos y económicos de Vietnam del Norte eran
infinitamente inferiores de los de Vietnam del Sur y su aliado EE.UU.
La evacuación de diplomáticos y multares de Saigon el año 1975 marcaron la
humillación mas grande que ha sufrido uno de los países mas poderosos del
mundo aq manos de uno de los países mas pobres del mundo

Porque ocurrió eso?

Vietnam del sur fue derrotado por una estrategia superior
superior, no por recursos
superiores.
Vietnam del Norte logro lo que Sun Tsu define como la forma mas grandiosa de
victoria: LA RENDICION TOTAL DEL ENEMIGO.

Estrategia Vietnam del Norte- DIRECCION CONSISTENTE

Metas simples, consistentes y de Largo Plazo: Reunir a todo Vietnam bajo reglas
comunistas y remover ejércitos extranjeros del territorio.
Estrategia USA:
- ¿Estaban
E t b apoyando d una alianza
li para d
desestabilizar
t bili ell S
Sudeste
d t A Asiático?...¿Estaban
iáti ? E t b
peleando una guerra global o ideológica contra los comunistas?...o ¿Iniciando una
guerra de poder contra la Unión Soviética?
 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

La victoria de Vietnam del Norte sobre

franceses y americanos,
americanos es un clásico
ejemplo de una estrategia moldeada por un
total commitment p por un largo
g pperiodo de
tiempo, aquí esta la base de por que logra
ser exitosa pese a contar con recursos
infinitamente inferiores
 FACTORES CRITICOS A CONSIDERAR PARA UNA
ESTRATEGIA EXITOSA
 Objetivos y metas simples, consistentes en el Largo Plazo

 Cabal comprensión del ambiente competitivo.

 Estrategias
g diseñadas con un acabado y profundo
p
entendimiento y apreciación de la arena donde se competía.

 Objetiva evaluación y apreciación de los recursos disponible

(Explotar al máximo las fortalezas y proteger - ocultar las
debilidades)
GIAP 1, protegió sus debilidades sobre las deficiencias de sus armas
y equipamiento, mientras explotaba la lealtad de sus tropas.

 Efectiva implementación de la estrategia.

.
1 El autor principal de la formulación de la estrategia militar de Vietnam del Norte fue el general Vo Nguyen Giap
 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

SEGÚN Ú SUN TZU

“El Arte de la Guerra”
(500 a
años
os AC)
C)

 Conoce a los otros como a ti mismo

 Ganar sin combatir (Holiday Inn
 Conoce la naturaleza y conoce la situación
(Conocimiento profundo del escenario y de
la posición propia y del adversario)

SOLO ASI EL TRIUNFO SERA COMPLETO

 Estimaciones comparativas

Sun Tzu Empresa

Influencia Moral Visión y Misión
Meteorología Fuerzas Exteriores
Terreno Mercado
Jefe Dirección
Doctrina Principios
p orientadores
Planificar la búsqueda de giros estratégicos

 Valla mas allá de las normas ordinarias.

 Búsqueda de ventajas.
 Localizar condiciones estratégicas favorables.
 Análisis profundo de la situación.
 Haga lo inesperado.
 Constituya sus propios puntos fuertes.
 Analice continuamente las fuerzas y
debilidades de la oposición.
 Claves para una Estrategia Exitosa

Sentido Común
Sea Original: Las Estrategias de “Yo también”
rara vez dan resultados
Crear Valor : Más que el producto físico –
Cadena del Valor
C
Comunicar
i V
Valor
l : El valor
l que no es percibido
ibid
es irrelevante
M
Mover Objetivos:
Obj ti L P
Los Patos
t sentados
t d son
usualmente cazados
 ¿Qué es Estrategia?
 Strategos : El que dirige las maniobras de los
j
Ejércitos.
 El arte de la guerra, especialmente la planificación y
movimiento de tropas y buques, etc. a una posición
favorable; plan de acción o políticas en los negocios,
etc.
t
 Es dirigir una combinación de actividades que rindan
un conjunto de valores singulares y único para los
clientes (DIFERENCIACION).
(DIFERENCIACION)
 Planeamiento y movilización de recursos para lograr el
objetivo.
 Un plan de decisiones coherentes
 En negocios estrategia no es mas que ... Ventaja
competitiva
 Es como se logra
g y mantiene la diferencia
¿Qué es Estrategia para una Empresa?

Estrategia es el Management para:

1. Atraer y satisfacer a los clientes
(BUSCAR LEALTAD DE LOS CLIENTES)
2. Alcanzar una posición en el
mercado.
3. Conducir operaciones.
4. Competir con éxito.
5. Alcanzar los objetivos
organizacionales.
g
 Las Empresas tendrán que olvidar
muchas cosas del pasado

• El ffuturo
t no será
á una extrapolación
t l ió d dell pasado.
d

• Como un cohete espacial a la luna

luna, una empresa
tiene que estar dispuesta desechar las partes de su
pasado , las cuales ya no proveen mas energía para
el quehacer diario y en realidad se están
constituyendo en un exceso de equipaje.
 El Mercado de hoy yyya no reacciona
ante las Estrategias que funcionaron
en el pasado
p
• Hay demasiados productos
• Hay demasiadas empresas y marcas
• Hay una paridad percibida de productos
• Se acortan los ciclos de vida de los productos
p
• Competencia domestica y global
 ESTRATEGIA
Definiciones:

• “Es el arte de distribuir y aplicar medios militares para lograr

fines de política”.

• “Es un conjunto de políticas utilizadas para la conducción de un

conflicto, que tratan de asegurarse alguna ventaja competitiva
frente a sus adversarios”.

• “Despliegue organizado de recursos para alcanzar objetivos

específicos frente a la competencia de organizaciones rivales”
B
E1
E2
A
Nota:
Extraido del libro “Juegos de Guerra en el mundo de los negocios”
Barrie J. James, 1987
E3
 ESTRATEGIA
Definición:
• Es un patrón de decisiones coherente
coherente, unificado e integrativo
integrativo.
• Selecciona los negocios de la organización o aquellas en que van a
estar.
• Determina y revela el propósito organizacional
organizacional.
• Objetivos a largo plazo.
• Programas de acción.
• Prioridades de asignación de recursos.
• Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo.
• Amenazas y oportunidades del medio.
• Fortalezas y debilidades de la organización
g
• Abarca todos los niveles jerárquicos.
• Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no
económicas que se propone hacer a sus grupos asociados.
Nota:
Extraido del libro “Gestión de empresas con una visión estratégica”
Hax & Majluf, 1993.
 ESTRATEGIA
• En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan
que integra las principales metas y políticas de una organización y
una forma coherente de alcanzarlas.

• Metas u objetivos establecen el que es lo que se va a lograr y cuando

serán alcanzados los resultados (no establece el como logarlos)

• Políticas son reglas

g ogguías q
que expresan
p los limites dentro de los q
que
debe ocurrir la acción.

Nota:
Extraido del libro “Gestión de empresas con una visión estratégica”
Hax & Majluf, 1993.
 El concepto de Estrategia
 Estrategia esta definido en forma amplia:

Como plan, establece la dirección de las organizaciones

Como posicionamiento,
posicionamiento nos lleva a mirar a la organización en su
medio ambiente competitivo.

Como curso de acción

acción, nos recuerda que el concepto es inútil si
no se tiene en cuenta el comportamiento y la dinámica.

Como perspectiva, nos lleva a considerar la difusión de

intenciones y comportamiento en organizaciones sociales.
 Dimensiones en el concepto de Estrategia

 Coherencia e integración del proceso de Toma de Decisiones.

 Objetivo y sentido de dirección de la Organización. Claridad como

elemento motivacional.

 Definición del ambiente competitivo.

 Respuesta al medio: Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y

Debilidades.

 Administración del riesgo.

Nota:
Extraido del libro “Gestión de empresas con una visión estratégica”
Hax & Majluf, 1993.
 Factores adicionales al evaluar la
Estrategia.
 Objetivos claros y decisivos (Metas especificas y clara)

 Mantener la iniciativa (Debe permitir la Libertad de Acción).

 Concentración (Uso de la Energía en lugar y momento decisivo).

decisivo)

 Flexibilidad (en el manejo de los recursos para permitir máximo de

maniobrabilidad))

 Dirección (Liderazgo) coordinada y compromiso (Coordinación del

impulso y el tiempo)

 Sorpresa (Asumir la iniciativa con velocidad, coordinación y silencio)).

 Seguridad (Información / Inteligencia para prevenir sorpresas

sorpresas.).
)
 LA ESTRATEGIA ES:

• Definir el futuro.
DEFINIR HOY
• Definir la forma de
alcanzarlo.

Esquema que d
E de coherencia,
h i unifique
ifi
e integre las decisiones de la empresa.
 Fundamentos de la ESTRATEGIA
• Objetivo
• Al
Alcanzar ddesempeño
ñ superior
i y sustentable
t t bl en ell
largo plazo.

• A través del enlace con el cliente

• Atraer, satisfacer y retener al cliente.
• Crear
C valor para el cliente

• Flujo de talento
• Creación del “espiritu del éxito”
• Atraer, satisfacer y retener ideas y ejecutivos
j .
UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA
(PARA QUE SIRVE LA ESTRATEGIA-
ESTRATEGIA- IMPORTANCIA)

• ENFRENTAR EL LARGO PLAZO.

• PENSAR EN EL FUTURO.
• PENSAR EN EL ENTORNO.
• CUESTIONAR EL HOY.
• ANTICIPAR EL CAMBIO.
• MANTENER LA INICIATIVA
 RIESGOS DE LA
ESTRATEGIA

• BUROCRATIZACION

• DESINTEGRACION CON SISTEMAS

FORMALES DE GESTION

• PLANIFICACION OPORTUNISTA
 CARACTERISTICAS DE UNA
ESTRATEGIA CON EXITO
• D
Debe
b ttener prevista
i t lla creación
ió y mantenimiento
t i i t d de
una ventaja competitiva

• Debe representar una respuesta adaptable al medio

externo y a los cambios que ocurren en el.

• Debe tener objetivos consistentes entre si.

• No debe sobrepasar los recursos disponibles.

 ¿Por qué se necesita una estrategia?

 Mundo demasiado cambiante. No se puede predecir

 La estrategia no vale mucho, es la ejecución la que
cuenta
 Las mejores estrategias son inviables
 Las estrategias ponen rígidas las decisiones
 La mejor estrategia es siempre crecer
 Cambios en el Escenario……..
• La industria y las condiciones de competitividad cambiaron
porque existen fuerzas que están en movimiento creando
i
incentivos
ti y presiones
i producto
d t ded este
t cambio.
bi
• Lo mas común que evidencia la presencia de estas fuerzas
presentes son los cambios de la industria que ha traído Internet y
las transacciones del e-commerce, la competencia de la
globalización en la industria, cambios en el largo plazo por la
razón (tasa) de crecimiento de grandes firma;,
firma; entrada y salida de
grandes firmas; cambios en el composición del comprador: de un
enfoque de estandarización v/s un enfoque de diferenciación de
productos
d t o servicios;
i i i
innovación
ió ded producto;
d t optimización
ti i ió ded
costo; la influencia de las regulaciones; cambios en las políticas
gubernamentales; cambios en lo social; factores de estilo de vida
y reducción de la incertidumbre en el riesgo del negocio.
 Complejidad creciente...
P t d
Punto de vista
i t Logístico
L í ti

Productos (Gran cantidad; Clientes: Requerimientos distintos,

mas proveedores,
proveedores menor ciclo de vida) mas información.

Procesos: muchas redes, muy complejo; Herramientas

cuando optimizo la producción?
 Cambios en el Escenario y complejidad creciente
 Mundo
M d demasiado
d i d cambiante
bi t y difícil
difí il de
d predecir.
d i
 Mayor cantidad de productos
 Los productos tienen menor ciclo de vida
 Los productos son mas variados
 Los productos cumplen con más exigencias y estándares de calidad (ecología y
regulaciones)- innovación de productos.
 Los clientes son más exigentes y generan requerimientos distintos – diferentes
estilos e vida.
vida
 Los clientes no siempre son leales.
 Los clientes saben cada día mas que exigir. Los procesos son cada vez mas
complejos (bajar costos)
 Existen mas redes y canales disponibles
 Mejores métodos para optimizar costos y Servicio al Cliente.
 Conceptos de Outsorsing, Partnership, Alianzas Estratégicas.
 Los proveedores también influyen dependiendo del poder que desarrollen.
desarrollen
 Mayor información y herramientas mas variadas (Internet, celulares, GPS, etc)
 Mayor concentración en resultados financieros.
 Mayor estructura global
 Mayor transparencia en la organización.
 Socios a Largo Plazo
 Resumen …Cambios en el Escenario y complejidad
creciente

 Cada vez es mas necesario que las

organizaciones
i i tengan
t una respuesta
t rápida
á id
a los cambios del entorno.

 Algunas industrias tienen mayor necesidad

de adaptación como es el retailing en
comparación con los comodities.

 Las estrategias requieren permanente

revisión y renovación.
 Conclusión
 La estrategia tiene que ser creativa, diferenciadora y mas eficiente que la
de la competencia

 No hay
ypprincipios
p generales,
g , recetas ni reglas
g analíticas,, ni formulas
mágicas para formular y realizar una estrategia acertada y aunque las
hubieran durarían poco por los competidores aprenden rápido.

 La estrategia competitiva es una necesidad para las empresas pero hay

pocas reglas o principios generales que guían su formulación o su puesta
en practica.

 La superioridad de recursos no garantiza por si sola el éxito. La estrategia

competitiva como proceso intuitivo donde prima la inteligencia, la
imaginación
g y el ser mas hábil que
q el adversario,, son tan importantes
p
como el tamaño de los recursos.

 El propósito final de la estrategia es conseguir y mantener ventajas

competitivas en el largo plazo.
 Ideas y conceptos de guerras militares para
el diseño de una Estrategia Competitiva.
 E it confiarse
Evitar fi solo
l en ell tamaño
t ñ o en otras
t características
t í ti superiores
i

 Explotar cualquier superioridad relativa para obtener ventajas competitivas sobre el

oponente.
p

 Importancia de la aproximación indirecta:

 Concentrase en las debilidades del oponente.
 S
Sorpresa
 Hacer lo que no se espera.
 Decepción (engaño)
 Cambiar las reglas del juego.
 Cambiar los factores claves para el éxito donde el competidor ha obtenido ventajas

 Importancia factores psicológicos

 Evitar quedarse atrás de la tecnología. Subestimar a la competencia de estar a

nuestra altura.

 Evitar mezclar asuntos personales al formular la estrategia.

 Interpretar la información en forma objetiva y actuar en consecuencia.

 Las paradojas de la estrategia

 Las estrategias deben tender a conseguir ventajas

singulares por medio de diferenciación/especialización,
pero también debe permitir a la organización adaptarse
con éxito a los cambios permanentes del escenario.

 La estrategia debe ser cauta y gradual para minimizar

los riesgos, pero solo una estrategia audaz y vigorosa
procura grandes ventajas
ventajas.

 La estrategia
g debe anticiparse
p a explotar
p los cambios
venideros ( considerando que las predicciones sobre el
futuro y sobres las acciones y reacciones de la
competencia pueden ser equivocadas).
 LAS PARADOJAS DEL ESTRATEGA
 Sea un especialista en su propio trabajo, pero sea
también capaz de ver todo el cuadro.
 Sea imaginativo
imaginativo, pero también practico.
practico
 Sea visionario, pero también pragmático.
 Preocúpese por el L.P. pero resuelva también las
operaciones cotidianas mediante tácticas acertadas.
 Sea flexible, pero también tenaz.
 Sea intuitivo.
 Establezca objetivos estratégicos ambiciosos, pero no
extremadamente difíciles que puedan desanimar a los
que tienen que alcanzarlos.
 QUÉ
É ES TÁCTICA
Á ?

LA CIENCIA DE UTILIZAR FUERZAS

MILITARES Y NAVALES DURANTE LA
ACCIÓN. ACCION DE CORTO PLAZO Y SE
EJECUTA DURANTE LA OPERACIÓN.Ó
 Diferencias entre Estrategia vs Táctica
Estrategia
g Táctica
•El mas alto nivel
• Objetivos en el
Largo plazo
•Se relaciona con las
competencias y
competitividad para
alcanzar los objetivos
•Niveles intermedios y
j
bajos
•Acción (es) de corto
plazo y de carácter
operacional
•Tiene que ver con
como actuar
t b
basado
d en
la contingencia, en el
campop operacional,
p y
en forma consecuente
con la estrategia
¿Qué ocurre con el GRAN sistema
que rodea a la empresa?

Globalización
Internet; TI
Desregularizaciones
Presiones Sociales
Medioambiente

La empresa debe sobrevivir

y desarrollarse
desa o a se (adap
(adaptación)
ac ó )
Esto se logra solo con una buena estrategia
 Definiendo el negocio de una
C
Compañíaí (C
(Company Business))

Una buena definición del Company Business

incorpora tres factores:
 Necesidades
N id d del
d l Cliente
Cli t – Que
Q hay
h que satisfacer.
ti f

 Grupo de Clientes – Que están siendo satisfechos

satisfechos.

 Tecnologías y competencias empleadas – Como

el valor del servicio o producto es entregado para
satisfacer a los clientes.
 ¿Qué es un Modelo de Negocio?

 Un modelo de negocio tiene que ver con “ Como hacer dinero

con el negocio”

La Estrategia
g q que hemos definido nos ppermite o es capaz
p de
generar las bases para obtener los resultados esperados?

 Los retornos por costo-precio hacen que el negocio tenga sentido

 Observar los retornos que la estrategia espera.
 Observa los costos asociados a la estructura y márgenes
g
potenciales
 Las ganancias e ingresos hacen que la estrategia tenga sentido
y que le modelo de negocios sea viable?
 Modelo de Negocio de

 Programadores altamente calificados para desarrollar código

fuente propio; manteniéndolo oculto de los usuarios.

 Vender sistemas operativos y paquetes de software para

fabricantes de PC y usuarios a precios atractivos y alcanzar
grandes volúmenes de ventas.

 Los costos provienen del desarrollo, los costos variables son

pequeños- una vez que el volumen es alcanzado, retornos de
ventas adicionales son solo profit
profit.

 Proveer soporte técnico a los usuarios sin costo.

Diferencias entre Estrategia vs Modelo de Negocios

Estrategia
g Modelo de Negocio
Tiene que ver con los
Se relaciona con las retornos y costos que
competencias y fluyen de la estrategia
competitividad como demostrando que el
aproximación al negocio
i pueded ser
negocio altamente atractivo y
viable.
 Las 5 tareas del Management Estratégico

Desarrollar visión y misión estratégica

Definir objetivos

Diseñar una estrategia para logra los objetivos

Implementar y ejecutar la estrategia

Vigilar evaluar y emprender acciones correctivas

 Tareas del Management Estratégico

Desarrollar visión y misión estratégica

Definir objetivos

Diseñar una estrategia para logra los objetivos

Implementar y ejecutar la estrategia

Vigilar evaluar y emprender acciones correctivas

 Visión estratégica

 Las visiones son los vehículos que nos trasladan a través de las
fronteras de la realidad presente hasta las esperanzas ilimitadas
de un futuro aparentemente mas allá de nuestro alcance.
 Lo que una vez fue considerado imposible se torna posible y
probable. Cuando damos vida a nuestra visión a través de la
acción.
 Los componentes de la visión articulan una imagen clara del
futuro, del objetivo , de la misión y de los valores orientadores de la
organización.
 A partir de la visión es posible establecer la estrategia y hacer
planes.
 Mientras mas complejo el proceso de planificación estratégica mas
difícil es introducir la flexibilidad para los cambios de situación
situación.
 Visión
EL QUERER SER dde lla marca

 Es el estado futuro deseado,

deseado representa la posición a la que
aspira la compañía, su ideal de ser

 Una visión clara identifica y clarifica la dirección que esta

tomando la organización

 Comunica
C i llos propósitos
ó i corporativos
i y la
l filosofía
fil fí corporativa
i

 Responde a la pregunta, ¿ QUE QUEREMOS SER?

Visión estratégica

La visión por su parte corresponde a una definición estratégica y que

en algunos casos busca ampliar el ámbito de acción de la empresa,
mas ejemplos de visión:

“Una
Una computadora en cada escritorio y en
Microsoft cada hogar, que utilice el mejor software
como instrumento que confiere poder”.

“Dominar la industria global de servicios de

McDonald’s
alimentos .
alimentos”
 “Resolver problemas no
resueltos en forma
novedosa”

“Poner un auto en cada hogar”

Hacer feliz a la gente”

“Hacer gente
 Visión

“Ser reconocidos
“S id como la l mejor
j universidad
i id d privada
i d
de Chile, en la formación de mejores personas y
ciudadanos integrales
g para
p el mundo del mañana”

Contenidos:
1. Liderazgo integral en el contexto de las Universidades privadas de Chile.
2. Reconocimiento de la sociedad (para la cual hay que vincularse y
comunicarse con ella)
3. Formación (vs educación) de mejores personas y ciudadanos
participativos.
4. Formación de cara al mañana (futuro- innovación)
 Desarrollar una visión estratégica

 Involucra PENSAR ESTRATEGICAMENTE acerca de:

 Plan de futuro de la firma

 Donde “ir”, donde llegar.

 Para ello se debe:

 Crear un “Road Map” del futuro
 Decidir posicionamiento de los futuros negocios donde se pretende
llegar
g
 Pensar en direccionamiento del largo plazo
 Crear una fuerte identidad.
 Porque es importante desarrollar una
visión
i ió estratégica
t té i

 Un imperativo del management existe para mirar mas allá hoy

día y pensar estratégicamente acerca de :

 Impacto de las nuevas tecnologías

 Que necesitan los clientes y expectativas de cambio.
 Que ocurrirá para que los competidores salgan de carrera.
 Que mercados son promisorios en oportunidades para ingresar
agresivamente.
 Factores externos e internos que mueven y que necesita la
compañía para preparase para el futuro.
 MISION
EL HACER d
de lla marca

 La misión es “un
un deber”
deber , es una tarea obligatoria
obligatoria, es aquello que
la compañía tiene que hacer, el foco de su accionar.

 Es el pegamento que facilita que la organización se encamine

hacia el logro de la visión.

 E
Es la
l bbase para establecer
bl prioridades
i id d estratégicas,
é i planes,
l
asignación de recursos y de trabajo.

 Responde a la pregunta, ¿ QUE TENEMOS QUE HACER?

 Características
Ca acte st cas de u
un e
enunciado
u c ado de Misión
só

 Define la actividad actual (current) que estamos ejecutando.

 Highlights de los limites (Boundaries: real arena de interés) del
negocio actual (current business)Ej. Telefonía de Larga Distancia;
Cruceros al Caribe; Muebles de acero envejecido; bebidas light.
 Conlleva
Conlle a a definir:
definir
 Quienes somos, que hacemos donde estamos
 Especificar la compañía – de manera de dar a la compañía su
propia identidad
identidad.

La Misión de una Compañía no es hacer ganancias (profit).

La verdadera Misión es siempre
siempre- “ Que hacemos para generar profit”
profit
 Business Mission: FDX Corporation
(a
( diversified
di ifi d firm)
fi )

 FDX se compone de una poderosa familia de compañías:

Fed Ex, RPS, Vicking Freight, FDX Global Logistics y Roberts
Express.

 Estas compañías ofrecen soluciones logísticas y de

distribución a nivel regional, nacional y global, en forma
rápida, confiable, con entregas definidas en tiempo mínimo
(express delivery)…. despacho expedito, entregas en el
mismo día;……y
í con información
f ó integrada a las soluciones
logisticas.

 Con todo este expertise bajo un solo paraguas

paraguas, FDX puede
proveer negocios con la ventaja competitiva necesaria para
proveer soluciones mas eficientes que están en la cima de la
tecnología.
 Ejemplo: Mission Statement

El Hotel Ritz Carlton es un lugar donde la preocupación

y genuino confort para nuestros huéspedes son los
objetivos mas altos de nuestra misión.
Tenemos el orgullo de proveer el servicio e
infraestructura mas fina para nuestros huéspedes
que siempre disfrutaran de un ambiente calido y
relajado.
La experiencia de Ritz Carlton es estimular los
sentidos, infundir el estar bien, y dar satisfacción a
los deseos no expresados y necesidades de los
h é
huéspedes.
d
 Mision

“Servir
“S i all país
í desde
d d ell quehacer
h universitario,
i it i
comprometidos con la excelencia integral, la
generación de redes con la sociedad y la
g
sustentabilidad”

Contenidos:
1. Desarrollo y servicio país.
2
2. Quehacer universitario
3. Excelencia Integral
4. Generación de redes y comunicaciones.
5. Sustentabilidad.
 Ejemplo: Misión y visión estratégica

Gente altamente
capacitada (empower people) para crear
el mejor software, anytime, anyplace y
en cualquier plataforma
Ejemplo: Planteamientos de misión y visión estratégica

El H
Hotel
t l Rit
Ritz C
Carlton
lt es un llugar d
donde
d lla preocupación
ió
y genuino confort para nuestros huéspedes son los
objetivos mas altos de nuestra misión.
Tenemos el orgullo de proveer el servicio e
infraestructura mas fina para nuestros huéspedes
que siempre
q p disfrutaran de un ambiente calido y
relajado.
 Misión vs Visión Estratégica.

• El concepto MISION esta • Una VISION ESTRATEGICA

enfocado a los negocios concierne al FUTURO de la
actuales: Que estamos fi
firma y “para
“ d d vamos”
donde ”
haciendo ahora…… para
que existimos

 Productos actuales y  Mercados a explorar.

servicios ofrecidos.
 Necesidades del cliente a  Tecnología futura y
ser entregadas. productos enfocados al
cliente
cliente.

 Capacidad tecnológica y  Tipo de compañía que su

capacidades en g
general gestión se enfoca en crear.
 Tareas del Management Estratégico

Desarrollar visión y misión estratégica

Definir objetivos

Diseñar una estrategia para logra los objetivos

Implementar y ejecutar la estrategia

Vigilar evaluar y emprender acciones correctivas

 Misión y Objetivos Estratégicos

• La misión define el negocio, y es la razón o la finalidad por la cual

existe una empresa o una unidad organizacional, esta definición
debe ser duradera y a largo plazo y diferente del resto

• Establece las bases para la definición de los objetivos estratégicos.

Ej. De obj. Estratégicos:

“Antes de una década, poner al hombre en la

John F.
l
luna y luego
l devolverlo
d l l sano y salvo
l a su
Kennedy
hogar”.

“Poner una Coca-Cola al alcance de las

Coca-Cola
manos de todas las personas del mundo”.
 Ejemplos de Objetivos Estratégicos.

 Aumentar la presencia de la firma en el mercado.

 Tomar la iniciativa en aspectos claves de la
competencia en calidad de servicio y
perfomances de los productos
 Obtener menores costos totales que la
competencia.
 Potenciar la reputación de la firma con los
clientes.
clientes
 Obtener mejor posicionamiento en el mercado
internacional.
 Alcanzar superioridad tecnológica.
 Llegar a ser el líder en la introducción de nuevos
productos.
 Captar atractivas capacidades de crecimiento.
Ejemplos de Objetivos Estratégicos y Estratégicos Financieros

• Los objetivos por sus parte corresponden a un fin que dirige todas
las actividades individuales de la empresa, y poseen como
características principales el que son medibles y controlables en el
tiempo, algunos ejemplos de objetivos podrían ser los siguientes:

“Entregar
Entregar una pizza caliente y de calidad en
30 minutos o menos, a un precio justo y con
una utilidad razonable”.

“Lograr un crecimiento anual en las ganancias

de 10% o más en promedio; utilidades sobre el
capital de los accionistas de un 20-25%;
utilidades sobre el capital empleado del 27% o
más, lograr que por lo menos 30% de las
ventas provenga de productos introducidos
durante los últimos cuatro años”.
 Tareas del Management Estratégico

Desarrollar visión y misión estratégica

Definir objetivos

Diseñar una estrategia para logra los objetivos

Implementar y ejecutar la estrategia

Vigilar evaluar y emprender acciones correctivas

• Pasos para diseñar una estrategia

Identificar misión y objetivos

Identificar
Análisis del
oportunidades
entorno
y amenazas

Formular la Implementar la
estrategia estrategia
Identificar
Análisis de los
fortalezas y
recursos
debilidades

Evaluar los resultados

 Diseño o formulación de una estrategia

Elaborar la misión

Detectar oportunidades y amenazas

Analizar fortalezas y debilidades

Establecer objetivos a largo plazo

Generar estrategias alternativas

Elegir la estrategia
 FORMULACION DE UNA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

• DIAGNOSTICO ACTUAL

• MISION
• VENTAJAS COMPETITIVAS
• DEFINICION DE OBJETIVOS
• PLAN DE INVERSIONES

• IMPLEMENTACION
 Los Como que deben tener respuesta para definir la
Estrategia de la Firma

• Como crecer en el negocio.

• Como
C satisfacer a los clientes.

• Como competir.
• Como responder a los cambios de las condiciones del
mercado.

• Como administrar cada parte funcional del negocio y

desarrollar las capacidades
p necesarias p
para la
organización.

• Como alcanzar los objetivos

j estratégicos
g y financieros.
Elementos principales (core) de la Estrategia de

 Aumentar en 1750 restaurantes anuales.

 Promover
P visitas
i it frecuentes
f t ded los
l clientes
li t mediante
di t
atractivos menús, bajos precios y comidas de un valor
extra.
 Ser altamente selectivos en el otorgamiento de franchises
franchises.
 Localizarse en sitios que ofrezcan conveniencia para el
cliente y potencial crecimiento de ganancias.
 Concentración en menús limitados y de calidad
consistente.
 Cuidadosa atención en la eficiencia de las tiendas.
 Intensiva
te s a pub
publicidad
c dad y uso del
de prefijo
p e jo Mc.
c
 Contratar personal cortes; pagar salario justo;
proporcionar buen entrenamiento.
 Prioridades estratégicas de Mc Donald’s

 Continuar creciendo.

 Preocupándose
P á d en fforma excepcional
i l por ell cliente.
li t

 Seguir siendo un eficiente productor de alta calidad.

 Desarrollar personal en cada uno de los niveles

organizacionales.

 Compartir las mejores experiencias en todos los

productos.

 Reinventando el concepto de comida rápida, promoviendo

la innovación en : menú, infraestructura, marketing,
operaciones y tecnología.
 Tareas del Management Estratégico

Desarrollar visión y misión estratégica

Definir objetivos

Diseñar una estrategia para logra los objetivos

Implementar y ejecutar la estrategia

Vigilar evaluar y emprender acciones correctivas

 Implantación (ejecución) de la estrategia

Establecer objetivos anuales

Idear políticas

Motivar
o a a los
os e
empleados
p eados

Asignar recursos

Desarrollar una cultura organizacional

Presupuestos

Sistemas de información administrativos

 ESTRATEGIA

Algunas interrogantes a responder:

• ¿
¿Cómo conciliar la minimización de los
costos operativos - logísticos totales con los
obtenidos dada la estrategia empresarial?
• ¿Está bien concebida la estrategia?
• ¿El cliente valora el servicio brindado?
• ¿Lo estoy haciendo bien?
 Tareas del Management Estratégico

Desarrollar visión y misión estratégica

Definir objetivos

Diseñar una estrategia para logra los objetivos

Implementar y ejecutar la estrategia

Vigilar evaluar y emprender acciones correctivas

 Evaluación estratégica

Revisión factores internos y externos

Medir el desempeño

A li
Aplicar acciones
i correctivas
ti
 NIVELES DE PLANIFICACION

• NIVEL CORPORATIVO- Panorama

G
General
l

• NIVEL DE NEGOCIO – Asegurar

ventajas competitivas de la Firma.

• NIVEL FUNCIONAL – Despliegue

D li de
d
las habilidades y recursos necesarios
para obtener la posición competitiva
d
deseada.
d
Quienes Ejecutan
j las Tareas del Management
g Estratégico?
g

Seniors Corporate
p Executives.

Managers de Unidades de negocios subsidiarios

Managers de Áreas Funcionales.

Operational Managers.
 MARCO PARA EL ANALISIS
ESTRATEGICO DEL NEGOCIO

• OBJETIVOS CLAROS

• ENTENDIMIENTO EL ESCENARIO
EXTERNO

• APRECIACION INTERNA DE
FORTALEZAS Y DEBILIDADES

• IMPLEMENTACION EFECTIVA.
 ANALISIS ESTRATEGICO DEL NEGOCIO

AMBIENTE
La Empresa
EXTERNO

Proveedores
Metas y valores
Clientes
Recursos y ESTRATEGIA
capacidades Competidores

Organización
Estructura ,
Sistema y estilo
 ESTRATEGIAS
Atractivos de la
Industria

Estrategia
i
¿EN QUE
Razón de ganancia INDUSTRIA Corporativa
DEBEMOS ESTAR?
sobre el Nivel
Competitivo

¿Como hacemos Ventaja

dinero? Competitiva
Modelo de negocio
g Estrategia
g de
¿CÓMO DEBEMOS Negocios
COMPETIR?
La cadena logística como activo estratégico

Todas las empresas operan con diferentes estrategias operacionales,

las cuales son criticas por la influencia y la forma en la cual se
configura la cadena de suministros y la intensidad de las inversiones
que realiza la empresa

•Producir
Producir para inventario
•Producir para los pedidos de cliente
•Integrar para los pedidos de clientes
•Diseñar ppara los pedidos
p de los clientes
• Estrategias operacionales por industria

Dispositivos médicos

Telecomunicaciones-Electrónica

Computadores

Automóvil-Industrial

Semiconductores

Químicos-Farmacia

Productos masivos

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Inventario Pedido Integrar Diseñar

 ESTRATEGIA

CLIENTE

Desventaja - + Ventaja
Por
Diferenciación
LA
COMPETENCIA MI
EMPRESA