Sie sind auf Seite 1von 48

Technische Universität Dresden

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften


Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Betriebliche Umweltökonomie

Prof. Dr. E. Günther

Ressourcenmanagement
entlang der Value Chain in der Textilbranche
Distribution- Transport, Verpackung und Verkauf

Name Matrikelnummer Email


Delkus, David 4712970 david.delkus@mailbox.tu-dresden.de
Engel, Oliver 4714872 oliver.engel@mailbox.tu-dresden.de
Seifert, Viviane 4717090 viviane.seifert@mailbox.tu-dresden.de
Simon, Josephine 4174887 josephine.simon@mailbox.tu-dresden.de
Zsíros, Réka 4737268 reka.zsiros@mailbox.tu-dresden.de

Modul Ressourcenmanagement
Betreuerin Frau Lisa Koep M.A.
Eingereicht am 09.07.2018
I

INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ........................................................................................................ II
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS .................................................................................................... III
1. EINLEITUNG UND FORSCHUNGSFRAGEN ............................................................................ 1
2. METHODOLOGIE UND VORGEHENSWEISE.......................................................................... 2
3. DISTRIBUTIONSKETTE DER TEXTILINDUSTRIE .................................................................. 5
3.1 DISTRIBUTION, TRANSPORT, VERPACKUNG UND VERKAUF....................................... 7
3.1.1 Distribution.............................................................................................. 7
3.1.2 Transport.................................................................................................. 8
3.1.3 Verpackung .............................................................................................. 9
3.1.4 Verkauf .................................................................................................. 10
3.2 PESTEL-ANALYSE ................................................................................................. 11
3.2.1 Politisch ................................................................................................. 11
3.2.2 Ökonomisch........................................................................................... 11
3.2.3 Sozial ..................................................................................................... 12
3.2.4 Technologisch ........................................................................................ 13
3.2.5 Ökologisch............................................................................................. 14
3.2.6 Rechtlich................................................................................................ 14
4. RESSOURCENVERWENDUNG IN DER PRAXIS (FALLSTUDIE)............................................. 16
4.1 DATENBASIS............................................................................................................ 16
4.2 BEWERTUNG DES RESSOURCENEINSATZES .............................................................. 18
4.2.1 Textilunternehmen ................................................................................. 18
4.2.2 Transport-/Handels- und Zustellunternehmen ....................................... 22
5. EINORDNUNG DER FALLSTUDIE IN DEN STAND DER FORSCHUNG ................................... 26
6. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ................................................................................ 27
ANLAGE .................................................................................................................................... 28
LITERATURVERZEICHNIS ......................................................................................................... 34
II

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Supply Chain eines Baumwollproduktes ....................................................................... 6


Abb. 2: CO2-Emissionen eines weißen Damenlongshirts .......................................................... 9
Abb. 3: Transportleistung und Treibstoffverbrauch Lufthansa ................................................. 23
III

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

EUS Entscheidungsunterstützungssystem
FSC Forest Stewardship Council
GRI Global Reporting Initiative
ISO International Organization for Standardization
KrWG Kreislaufwirtschaftsgesetz
LEED Leadership in Energy and Environmental Design
NGO Nichtregierungsorganisation
SC Supply Chain
SCG Supply Chain Governance
SRSCO Socially Responsible Supply Chain Orientation
SSCM Sustainable Supply Chain Management
TBL Triple Bottom Line
VerpackV Verpackungsverordnung
Einleitung und Forschungsfragen 1

1. EINLEITUNG UND FORSCHUNGSFRAGEN

Die Textilindustrie zählt mit einem weltweiten Handelsvolumen von 1,8 Milliarden US-Dollar
(Greenpeace e.V., 2017: 2) zu den bedeutendsten Industriezweigen. Die dazugehörige globale
Lieferkette zeichnet sich durch hohe Komplexität aus. Aufgrund des Gewinnstrebens der agie-
renden Unternehmen steht die Industrie ökologischen und sozialen Herausforderungen gegen-
über. Die Textilindustrie zeichnet sich zudem durch einen hohen Ressourcenverbrauch aus.
Neben Rohstoffgewinnung und Produktion ist die Distribution ein dritter wesentlicher
Schwerpunkt der Wertschöpfungskette.
Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist deshalb eine Untersuchung des Ressourcenum-
ganges innerhalb der textilen Distribution mit ihren Teilbereichen Transport, Verpackung und
Verkauf.
Dazu wurden die folgenden drei Forschungsfragen entwickelt:

1) Welche Aspekte des Ressourcenmanagements wirken aktuell in der Forschung innerhalb


der Distributionskette der Textilindustrie?

2) Wie werden knappe Ressourcen innerhalb der Distribution der Textilindustrie in Anbe-
tracht aktueller Aspekte in der Praxis eingesetzt?

3) Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede weisen Forschung und Praxis auf und wo be-
stehen Weiterentwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Textildistribution?

Zur Beantwortung der Forschungsfragen wird ein deskriptiver Forschungsansatz gewählt.


Ausgehend von einer systematischen Literaturrecherche inklusive einer Inhaltsanalyse wird
der Stand der Forschung evaluiert. Eine sich anschließende Fallstudie ordnet praktische Er-
kenntnisse in diesen Kontext ein. Die Ergebnisse werden schlussendlich einer kritischen Wür-
digung unterzogen.
Methodologie und Vorgehensweise 2

2. METHODOLOGIE UND VORGEHENSWEISE

Zur Beantwortung der Forschungsfragen ist eine systematische Vorgehensweise unerlässlich.


Es wird ein deskriptiver Forschungsansatz gewählt, der das Ziel verfolgt, strukturiert und
nachvollziehbar den aktuellen Stand der Forschung sowie im Rahmen von Fallstudien den
Stand der Praxis zu ermitteln (Kornmeier, 2016: 55–57). Dem geht eine systematische Litera-
turrecherche in Verbindung mit einer Inhaltsanalyse voraus.
Eine systematische Literaturrecherche unterstützt die Sammlung von relevanten Informatio-
nen und markiert nach der Formulierung der Forschungsfragen den Beginn der wissenschaft-
lichen Erarbeitung. Einerseits identifiziert die Literaturrecherche aktuelle Erkenntnisse in der
Forschungsliteratur (Fink, 2014: 12). Andererseits sammelt sie auch empirisches Material zur
Einordnung der Praxis in den Forschungskontext.
Die zuvor festgelegte Systematik erleichtert nicht nur die Zusammenarbeit mehrerer Autoren,
sondern erlaubt dem Leser durch die erzeugte Transparenz eine Nachvollziehbarkeit der Ar-
beit. Entlang der sieben Schritte von Fink (2014: 3–5) wird die systematische Literaturrecher-
che wie folgt durchgeführt:
(1) Vorherige Formulierung von Forschungsfragen. Diese bilden die Ausgangsbasis der
Recherche und ist in Kapitel 1 benannt.
(2) Identifizierung geeigneter Quellen. Im Bereich der Wirtschaftswissenschaften sind
ausgewählte Online-Datenbanken dienlich. Für wissenschaftliches Material werden
EbscoHost Business Source Complete, Elsevier ScienceDirect, Google Scholar, Wiso,
Clarivate Web of Sience und Emerald Insight genutzt. Zusätzlich wird Google für die
Suche von empirischen Daten verwendet.
(3) Festlegung aussagefähiger Suchbegriffe. Aufgrund der Teilung der Arbeit werden
Suchbegriffe für den wissenschaftlichen Kontext (siehe Anlage 1) sowie die empiri-
sche Suche (siehe Anlage 2 & 3) unterschieden. Zur Suche von wissenschaftlichem
Material innerhalb der Online-Datenbanken wird versucht, mit definierten Suchbe-
griffen der Fülle an verfügbaren Daten zu begegnen. Bei der Recherche nach empiri-
schen Informationen werden einerseits direkt nach Unternehmensveröffentlichungen
(z.B. Geschäftsbericht) gesucht, andererseits mit Hilfe von Schlagworten weitere indi-
rekte Quellen (z.B. Presseartikel) ausgemacht.
(4) Anwendung praktischer Suchkriterien. Abhängig von der Datenbank findet die Re-
cherche in deutscher und/oder englischer Sprache statt. Dabei werden die Suchbegrif-
fe je nach Möglichkeit im Titel und/oder Abstract gesucht. Weiterhin wird ein Such-
zeitraum von 2008 bis 2018 festgelegt.
(5) Anwendung methodischer Suchkriterien zur Prüfung der Qualität (Relevanz). Hierbei
werden die einzelnen Suchergebnisse studiert und versucht, die Relevanz ihres Inhal-
tes zu bewerten. Dafür wird im Abstract nach inhaltlicher Übereinstimmung mit den
Forschungsfragen gesucht.
(6) Durchführung der Recherche. Die Anwendung der genannten Kriterien führte zu 103
relevanten Treffern in Form von wissenschaftlichen Monografien und Aufsätzen,
Presseartikeln sowie Veröffentlichungen von staatlichen Institutionen und Nichtregie-
Methodologie und Vorgehensweise 3

rungsorganisationen. Darüber hinaus wurden 177 Unternehmensveröffentlichungen


sowie Aufsätze und Presseartikel in Verbindungen mit Unternehmen identifiziert.
(7) Darstellung der Ergebnisse. Zur Wahrung der Transparenz und Nachvollziehbarkeit
sind der Suchvorgang und dessen Resultate in den Tabellen in Anlage 1 sowie Anla-
gen 2 & 3 protokolliert.
Eine Inhaltsanalyse ist eine wissenschaftliche Methode zur systematischen Überprüfung der
Qualität gesammelter Daten gleich welcher Art (Mayring, 2015: 13). Da die Qualität eines
wissenschaftlichen Textes nicht objektiv bewertet werden kann, erfolgt die Beurteilung an-
hand eines subjektiven Nutzens – den Forschungsfragen. Somit ergibt sich das Ziel, aus den
zuvor gesammelten Rechercheergebnissen Hauptaussagen zu filtern und damit die Qualität
der Literaturrecherche zu prüfen. (Krippendorff, 2013: 18–22)
Die Inhaltsanalyse kann in diesem Zusammenhang mit der systematischen Literaturrecherche
verschmelzen, da in dieser bereits versucht wird, die Qualität des recherchierten Materials zu
bewerten. Ihr wohnt jedoch eine eigene Systematik inne, sodass sie als selbstständige Metho-
de angesehen und genutzt wird. Seuring und Gold (2012: 546) nehmen für eine geeignete
Vorgehensweise die Schritte von Mayring (2008) auf und formulieren folgende vier Stufen,
die für die vorliegende qualitative Inhaltsanalyse angewandt werden:
(1) Materialsammlung. Die systematische Literaturrecherche bildet die Datengrundlage
und geht zeitlich voraus.
(2) Beschreibende Analyse. Es folgt eine deskriptive Untersuchung der Rechercheergeb-
nisse zur besseren Beurteilung in den Folgestufen. Informationen wie die Herkunft des
Materials sind bereits Teil des Protokolls der Literaturrecherche.
(3) Bildung von Kategorien. Zur systematischen Vorgehensweise und Einordnung der In-
halte werden Kategorien parallel zu den Forschungsfragen und den Ansprüchen der
Fallstudie festgelegt. Deshalb unterscheiden sich die Codierungsregeln auch hier hin-
sichtlich wissenschaftlicher Beiträge (siehe Anlage 6) und empirischer Daten. Bei
zweitgenanntem wird der Inhalt des Recherchematerials hinsichtlich CO 2/Energie,
Transport, Verpackung und Verkauf kategorisiert.
(4) Bewertung des Materials. Abschließend wird das Datenmaterial anhand der Katego-
rien analysiert und bewertet. Zur Wahrung der Transparenz und Nachvollziehbarkeit
für Leser und Koautoren wird die Inhaltsanalyse mit der Software MAXQDA der Fir-
ma VERBI GmbH durchgeführt. Zur Unterstützung der Fallstudie werden die empiri-
schen Daten mit Microsoft Excel tabellarisch verglichen (siehe Anlage 4 & 5).
Zur Untersuchung des Standes der Praxis werden empirische Daten im Rahmen einer Fallstu-
die ausgewertet. Diese Forschungsmethode eignet sich zur Untersuchung realer Phänomene in
einem vorher festgelegten Kontext (Yin, 1984; Zainal, 2007: 1 f.). Die Verwendung einer de-
skriptiven Fallstudie setzt den gewählten Forschungsansatz fort.
In der Methodenforschung existieren unterschiedliche Ausprägungen von Fallstudien. Ihr
Aufbau weißt jedoch Parallelen auf und kann zur folgenden Schritten zusammengefasst wer-
den:
(1) Planung und Design der Fallstudie. Die Fallstudie nimmt die im Vorfeld formulierte
Forschungsfrage 2 auf.
(2) Systematische Datenerhebung. Empirisches Datenmaterial wird innerhalb der syste-
matischen Literaturrecherche erhoben. Die Fallstudie verwendet jedoch andere Krite-
Methodologie und Vorgehensweise 4

rien als für die Erhebung wissenschaftlicher Quellen (siehe oben). Zur Bewertung und
zum Vergleich der Performance von Textilunternehmen innerhalb der Branche werden
Daten verschiedener Firmen erhoben (Mehrfachfallstudie, (Eisenhardt, 1989: 534;
Yin, 1984)).
(3) Analyse des Datenmaterials. Die Auswertung erfolgt systematisch entlang festgelegter
Regeln (siehe Anlage 4 & 5). Die hergestellten Verknüpfungen zur Erkennung von
Mustern bilden die Grundlage zur Beantwortung der Forschungsfrage.
(4) Dokumentation der Ergebnisse. Die Präsentation der Untersuchungsergebnisse erfolgt
in Kapitel 4.
(Eisenhardt, 1989: 536–545; Gemmel, 2014: 8; Göthlich, 2003: 8–12)
Im Anschluss an die Vorstellung des methodischen Ansatzes der Arbeit wird in Kapitel 3 die
erste Forschungsfrage untersucht. Nach einer Abgrenzung der Wertschöpfungsstufe Distribu-
tion stellt sich der Stand der Forschung dar. Kapitel 4 widmet sich der Fallstudie und somit
der zweiten Forschungsfrage. Zur Beantwortung der dritten Forschungsfrage werden die bis-
herigen Erkenntnisse im Kapitel 5 zusammengeführt. Abschließend fasst das Kapitel 6 zu-
sammen und gibt einen Ausblick.
Die Untersuchung des Standes der Forschung erfordert einen umfassenden Analyseansatz.
Aus diesem Grund wird die Methode der PESTEL-Analyse gewählt. Als Tool des strategi-
schen Managements untersucht sie einen Forschungsgegenstand auf der Makroebene und er-
möglicht das Ableiten von Chancen und Risiken in diesem Bereich (Witcher & Chau, 2010:
91). Dabei offenbart das Analysewerkzeug das externe Unternehmensumfeld und eignet sich
deshalb zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage (Issa, Chang, & Issa, 2010: 75).
Das Akronym beschreibt die Untersuchung folgender Faktoren:
 Politisch
 Ökonomisch (Economic)
 Sozial
 Technologisch
 Ökologisch (Ecological)
 Rechtlich (Legal)
Distributionskette der Textilindustrie 5

3. DISTRIBUTIONSKETTE DER TEXTILINDUSTRIE

Supply Chain (SC) oder auch Lieferkette bzw. Wertschöpfungskette genannt, ist ein System,
das aus Lieferanten, Produzenten, Groß- und Einzelhändler sowie Transportunternehmen ge-
bildet wird, die alle mit einem fokalen Unternehmen in Verbindung stehen. Am Ende der Lie-
ferkette steht immer der Kunde, der das Produkt kauft oder eine Dienstleistung in Anspruch
nimmt. Dementsprechend ist das Ziel der in der Supply Chain beteiligten Partner, das ge-
wünschte Produkt in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität und
zum richtigen Preis den Kunden bereitzustellen. (Beckmann, 2004: 1; Chopra et al., 2014: 22;
Li, Zhao, Shi, & Li, 2014: 827)
Lieferketten, die über mehrere politische und ökonomische Grenzen übergreifend agieren,
werden globale Supply Chains genannt. Die Ausbreitung der globalen Wertschöpfungsketten
über mehrere Industriezweige zieht signifikante Folgen in den Entwicklungsländern nach
sich. Einerseits wird der Zugang zu internationalen Märkten ermöglicht, sowie Investitionen,
technologische Entwicklungen und neue Arbeitsplätze geschaffen. Andererseits sind die so-
zialen und ökologischen Konsequenzen zu tragen, die von internationalen Abnehmern verur-
sacht werden, indem Niedriglohn-Mitarbeiter ausgebeutet und minderwertige Produkte in
Produktionsstätten mit schlechten Arbeitsbedingungen hergestellt werden. (Distelhorst,
Hainmueller, & Locke, 2017: 709) Dies ist auch eine Folge des auf dem Markt herrschenden
globalen Wettbewerbs, der von den Unternehmen trotz langer Transportwege, langer Durch-
laufzeiten und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen immer mehr Flexibilität und Ef-
fizienz erfordert. Dieser Wettbewerbsdruck zwingt die Konzerne zur Ausschöpfung der Kos-
tensenkungspotenziale und zur Durchlaufzeitenminimierung, die in vielen Fällen zu Umwelt-
belastungen und erhöhten Emissionen in der Produktion sowie in der Distribution führen.
(Keung Kwok & Wu, 2009: 1169; Rafi-Ul-Shan, Grant, Perry, & Ahmed, 2018: 9)
In den letzten Jahren haben immer mehr Unternehmen erkannt, dass es nicht mehr ausrei-
chend ist nur auf ökonomische Zielgrößen im eigenen Unternehmen zu achten, um die Wett-
bewerbsfähigkeit zu steigern, sondern die Leistung der gesamten Wertschöpfungskette zu
verbessern ist. Auch aufgrund neuer umweltpolitischer Regulierungen sind immer mehr Kon-
zerne daran interessiert so genannte Green Supply Chains aufzubauen. (Kuo, Hsu, Huang, &
Gong, 2014: 266)
Nach Zhou (2009: 76) hat eine Green Supply Chain Strategie fünf Basiskomponente aufzu-
weisen: Green Operation Strategie, Green Outsourcing Strategie, Green Channel Strategie,
Green Client Service Strategie und Green Asset Network. Darüber hinaus ist die Kultur der
Green Strategie im Unternehmen zu etablieren und Green Management in diese Kultur zu in-
tegrieren. Sind diese Kriterien erfüllt, kann die Green Supply Chain Strategie eingesetzt wer-
den, die mit der Green Product Strategie oder Green Market Strategie kombiniert werden
kann.
Ebenso findet das Konzept der Sustainable Supply Chain Management (SSCM) immer mehr
Anwendung in der Praxis. SSCM wird als Management von Material-, Information- und Ka-
pitalflüssen, sowie die Kooperation von Unternehmen, unter der Berücksichtigung des Triple
Bottom Line-Konzeptes (TBL) definiert. Die Theorie der Triple Bottom Line besagt, dass
nicht nur die finanzielle Leistung des Unternehmens zu beachten ist, sondern auch der soziale
Distributionskette der Textilindustrie 6

und ökologische Beitrag eine wichtige Rolle spielt. Diese drei Dimensionen sind somit in Ba-
lance zu halten, um am Markt agieren und Ziele zu erreichen. Dies geschieht, indem nicht nur
die ökonomische Profitmaximierung als Ziel gesetzt wird, sondern auch das optimale Umge-
hen mit dem Sozialkapital und dem ökologischen Kapital, das heißt der Umgang mit den Mit-
arbeitern und mit natürlichen Ressourcen, verfolgt wird. (Li et al., 2014: 824)
Die Lieferkette der Textilindustrie weist eine hohe Komplexität und Dynamik auf, da viele
Partner in einer relativ umfangreichen Supply Chain beteiligt sind. Des Weiteren ist die Be-
kleidungsindustrie ein typisches Beispiel für eine globale Wertschöpfungskette: Es werden in
einem Land Rohstoffe eingekauft, die eventuell in einem anderen Land verarbeitet werden.
Die Weiterverarbeitung zur Bekleidung erfolgt in den meisten Fällen in einem Niedriglohn-
land, von dem anschließend die Waren nach Europa oder in den USA geliefert werden. Abbil-
dung 1. zeigt das Beispiel eines Baumwollproduktes, für das in China Rohstoffe gewonnen
werden, das Produkt in Sri Lanka hergestellt und in Großbritannien verkauft wird. Der Pro-
zess von der Ernte der Baumwolle bis zur Ankunft der Bekleidung in der Filiale kann bis zu
40 Wochen in Anspruch nehmen. (Keung Kwok & Wu, 2009: 1168; Perry & Towers, 2013:
482)

Abb. 1: Supply Chain eines Baumwollproduktes (Perry & Towers, 2013: 482)

Eine Strategie, die in den letzten Jahren die Bekleidungsindustrie immer stärker prägt, ist das
Phänomen der Fast Fashion. Da sich der Lifestyle der Konsumenten stetig ändert, die Nach-
frage nach Neuigkeiten immer mehr steigt und sich durch globale Massenkommunikation
Modetrends mit enormer Geschwindigkeit verbreiten, sind Bekleidungseinzelhändler dazu
gezwungen, ihre Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität zu erhöhen. Dementsprechend ist
Fast Fashion charakterisiert durch minimale Durchlaufzeiten, kurze Produktlebenszyklen, ein
breites Produktangebot sowie günstige Preise. Es ist nicht mehr selten, dass Modeunterneh-
men jährlich bis zu zwölf Kollektionen in die Geschäfte liefern oder sogar wöchentlich dem
Kunden neue Trends anbieten. Die Zeitspanne, in der ein Produkt in den Handel gelangt, ver-
ringerte sich in den vergangenen Jahren von 90 auf 12 bis 15 Tage. Demzufolge ist Zeit einer
der Wettbewerbsfaktoren, die Firmen zu beachten haben. Transportzeiten werden minimiert
und Bekleidung bereits verkaufsflächenbereit, mit Etiketten, in die Filialen geliefert. Viele
Händler verlagern ihre Produktion von China nach Osteuropa, Indien oder in die Türkei, um
Distributionskette der Textilindustrie 7

die Distributionswege zu kürzen. Auch die Produktentwicklungsphasen werden immer kürzer.


Nicht zu vernachlässigen sind weiterhin die Kosten, die so niedrig wie möglich zu halten sind.
Dies zeigt, dass es mit dieser Strategie zur Beschleunigung der Lieferkette sowie zur Erhö-
hung der Dynamik und Komplexität kommt. Unternehmen, die im Wettbewerb mithalten
möchten, haben Flexibilität, Kosteneffektivität, Agilität sowie Reaktionsfähigkeit aufzuwei-
sen. (Bruce & Daly, 2011: 213 f; Moon, Lee, & Lai, 2017: 279; Neugebauer & Schewe, 2015:
40)
Die Herausforderung der globalen textilen Lieferketten, die länger als andere Wertschöp-
fungsketten sind, besteht darin, trotz Fast Fashion Strategie, hohe Anforderungen und immer
größer werdende Dynamik, die Balance zwischen der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen
und nachhaltigem Handeln aufrechtzuerhalten. Gleichzeitig sind auch die Erwartungen aller
Stakeholder zu erfüllen. Bekleidungsunternehmen werden in der Öffentlichkeit häufig durch
Medien, NGOs, Regierung oder Kunden negativ dargestellt und unter Druck gesetzt, wenn sie
ökologische und soziale Aspekte außer Beachtung lassen. Aufgrund der geografischen Kom-
plexität und geringe Transparenz der Supply Chain ist hier das Nachhaltigkeitsrisiko höher als
in anderen Industriezweigen, daher ist die Implementierung von gemeinsamen Maßnahmen
und Strategien unerlässlich. (Oelze, 2017: 1; Zhou, 2009: 76)

3.1 DISTRIBUTION, TRANSPORT, VERPACKUNG UND VERKAUF


3.1.1 DISTRIBUTION

Distribution gehört zu dem außenmarktorientierten Bereich der Logistik. Ihr Zuständigkeits-


bereich erstreckt sich von der Fertigstellung des Endproduktes bis zur Bereitstellung bei den
Kunden bzw. vom Fertigproduktlager bis zum Point of Sale, also bis zum Verkaufsort. Zu den
strategischen Aufgaben der Distributionslogistik gehören unter anderen die Ausgestaltung des
Vertriebsnetzes, Standortentscheidungen, Auswahl geeigneter Lagerarten sowie Verkehrsträ-
ger. Die operativen Aufgaben beinhalten alle Transport-, Umschlag- und Lageraktivitäten, die
die Warenverteilung und Kundenbelieferung ermöglichen. (Lasch, 2016: 5)
Dementsprechend bedeutet Distribution in der Textilindustrie die Beförderung der Bekleidung
vom Produktionsstandort zum Verkaufsort. Dieser operative Prozess kann in zwei Bereichen
geteilt werden: Produktlieferung sowie Groß- und Einzelhandel. Unter Produktlieferung wird
der physische Prozess verstanden, in dem die bestellte Ware durch mehrere Kanäle zu dem
Endverkäufer versandt wird. Hauptaktivitäten in diesem Bereich sind: Produktkonsolidierung,
Kommissionierung, Transport, Disposition, Lieferplanung sowie Routenplanung. Groß- und
Einzelhandelsprozesse beinhalten die Verkaufsprozesse entlang der Wertschöpfungskette.
(Ngai, Peng, Alexander, & Moon, 2014: 82f.)
Nachhaltigkeit gewinnt auch im Bereich der Distribution immer mehr an Bedeutung. Aller-
dings gilt auch, die Durchlaufzeit, als eine der Schlüsselfaktoren der Fast Fashion Strategie,
zu minimieren. Daher spielt bei logistischen Entscheidungen neben dem zeitlichen Aspekt
auch der ökologische Aspekt eine Rolle. (Shen, 2014: 6239)
Nach dem Konzept der nachhaltigen Distribution werden die Prozesse und Entscheidungen
unter Beachtung der Umwelt durchgeführt. Schwerpunkte werden auf die Wahl der Absatz-
wege, Nachhaltigkeitsstandards in den Absatzkanälen sowie auf logistischen Aktivitäten ge-
setzt. Umweltfreundliche und gefahrlose Transportmittel, effektive Transportmittelausnutzung
Distributionskette der Textilindustrie 8

sowie Reduzierung bzw. Optimierung der Verkehrsströme kommen unter anderen zum Ein-
satz. (Balderjahn, 2013: 180)
Auch Methoden zur Bewertung und Überwachung nachhaltiger Leistung werden immer häu-
figer eingesetzt. Eine weit verbreitete Kennzahl, um die nachhaltige Lieferkette zu bewerten,
ist der Carbon-Footprint: Dabei werden die CO2-Emissionen eines Produktes während des
gesamten Lebenszyklus berechnet: Rohstoffverarbeitung, Produktion, Distribution, Transport,
Verbrauch, Entsorgung. Es gibt zahlreiche Maßnahmen, um die CO2-Emissionen zu reduzie-
ren, wie zum Beispiel die Reduzierung des Verpackungsmaterials (Smart Packaging), Green
Transportation, Verwendung von recycelbarem oder ökologisch abbaubarem Verpackungsma-
terial. (Balderjahn, 2013: 173 f.; Gabath, 2011: 109)

3.1.2 TRANSPORT

Der Begriff des Transports stellt einen Teil des oben definierten Ausdrucks der Distribution
dar. Da die beiden Bezeichnungen nur schwierig voneinander abzugrenzen sind, wird der Be-
griff im Folgenden als der eigentliche Transport der Waren zum Abnehmer, d.h. alle Wege, die
zurückgelegt werden, um das Produkt von der Produktionsstätte zum Handel bzw. Endver-
braucher zu bringen, inklusive Lagerung, verstanden.
Der ökologieorientierte Marketingmix eines Unternehmens kann für die Distributionspolitik
folgende Implikationen für den Transport enthalten: Einerseits kann Verpackungsmaterial mi-
nimiert werden, indem beispielsweise auf Schutzfolien verzichtet wird. Anderseits kann der
Transport durch eine effiziente Routenplanung optimiert werden, wodurch beispielsweise
Endkunden von lokalen Auslieferungslagern beliefert werden. Außerdem kann sowohl die op-
timale Auslastung der Transportmittel, als auch die Auswahl umweltfreundlicherer Trans-
portmittel zu einer ökologieorientierten Transportoptimierung beitragen (Günther, 2008: 207–
208). Eine Alternative zum Transport per LKW kann der Transport über die Schiene sein. Au-
ßerdem ist es möglich für mengen- und gewichtsmäßig kleinere Transporte in Städten auf
Elektroautos oder Fahrradkuriere zurückzugreifen.
Ressourcen, die im Transportprozess genutzt werden, sind unter anderem Energieträger, wel-
che zum Betrieb der Transportmittel benötigt werden. Dabei spielen insbesondere Öl und an-
dere fossile Energieträger eine große Rolle, wenn Luft- oder Seefracht als Transportweg ge-
wählt werden (Müller-Christ & Gandenberger, 2006: 15).
Wie in Kapitel 3.1.1 bereits erläutert, sind in einer nachhaltigen Lieferkette die CO2-
Emissionen eines Produkts von großer Bedeutung. Innerhalb der Forschung differenzieren
sich die Meinungen jedoch, wieviel Einfluss die Distribution insbesondere der Transport, auf
die gesamte Lieferkette hat. Nach Piontek & Müller (2018: 760–761) ist der Transport vom
und zum Händler der Teil der Lieferkette, welcher am meisten CO2-Emissionen ausstößt. Wie
hoch der Ausstoß genau ist, hängt vom jeweilig verwendeten Transportmittel ab. Eine vom
Bundesumweltministerium in Auftrag gegebene Studie aus dem Jahr 2009 kam dagegen zu
einem gegenteiligen Ergebnis. Diese kam zu dem Schluss, dass der Transport sowie die Ver-
packung eines Kleidungsstückes am geringsten zum CO2-Fußabdruck aller Wertschöpfungs-
stufen beiträgt (s. Abbildung 2). Die Distribution weist einen Anteil von 8 % auf. Der Unter-
suchungsgegenstand, ein weißes Damen Longshirt aus Baumwolle mit einem Gewicht von
220g, erzeugte insgesamt 10,75kg CO2 Äquivalente. Dies entspricht einer 40km langen Fahrt
Distributionskette der Textilindustrie 9

mit einem PKW. (Systain Consulting GmbH: 2009, 1) Der Anteil an den CO2-Emissionen ei-
nes T-Shirts im Bereich Distribution, Transport und Verpackung kann daher mit ca. 13% be-
ziffert werden.

Abb. 2: CO2-Emissionen eines weißen Damenlongshirts (Gewicht: 220g, 100% Baumwolle, Größe 40-42) (Sys-
tain Consulting GmbH, 2009: 2)

3.1.3 VERPACKUNG

In der Distribution werden zum Transport von Waren Transportverpackungen benötigt, wel-
che bei gewerblichen Händlern anfallen und somit ausschließlich für den Transport zwischen
Hersteller/Vertreiber und dem Handel benötigt werden (Der grüne Punkt, 2018).
Diese sind nach § 3 Abs. 1. Nr. 4 der deutschen Verpackungsverordnung (VerpackV) als „Ver-
packungen, die den Transport von Waren erleichtern, [und] die Waren auf dem Transport vor
Schäden bewahren […]“. Transportverpackungen erfüllen überwiegend logistische Funktio-
nen. Neben der bereits erwähnten Transport- und Schutzfunktion erfüllen sie außerdem eine
Informations-, Lagerungs- und Umschlagfunktion (Günther, 2008: 206). Transportverpackun-
gen können beispielsweise Pappkartons, Folien, Füllmaterialien oder Kunststoffkisten sein.
Hersteller, die Transportverpackungen in Umlauf bringen, sind außerdem verpflichtet, diese
nach dem Gebrauch wieder zurückzunehmen, sowie einer erneuten Verwendung oder stoffli-
chen Verwertung zuzuführen (§ 4 Abs.1f. VerpackV). Eine Vermeidung der Verpackung oder
eine unter Umweltaspekten optimierte Transportverpackung ist nur möglich, wenn dabei die
eigentlichen Verpackungsfunktionen nicht vernachlässigt werden. Eine nachhaltigkeitsorien-
tierte Verpackungspolitik im Unternehmen setzt sich zum Ziel, den Einsatz von umwelt-
freundlichen Verpackungsmaterialien zu steigern und im gleichen Zug Verpackungsabfälle zu
reduzieren. (Günther, 2008: 206). Durch den Einsatz von umweltschonenden und recycelba-
ren Verpackungen ist es möglich knappe Ressourcen einzusparen und diese effizienter einzu-
setzen. (Balderjahn, 2013: 102)
Werden Waren über Direktvertrieb, unter anderem durch Onlineshops, vertrieben, finden Ver-
kaufsverpackungen Verwendung. Diese stellen gemeinsam mit dem Produkt die Verkaufsein-
Distributionskette der Textilindustrie 10

heit dar und fallen nicht im Handel, sondern beim Endverbraucher an (§3 Abs.1, Nr. 2 Ver-
packV). Im Vergleich zu anderen Branchen werden in der Textilbranche außerhalb des direk-
ten Vertriebsweges selten Verkaufsverpackungen benötigt, da Kleidung in den meisten Fällen
unverpackt, beispielsweise auf Kleiderbügeln, im Handel angeboten wird. Hiervon ausge-
nommen sind zum Beispiel Schuhe, welche auch im Handel in Kartons verpackt sind.
Eine weitere Art der Verpackungen stellen Umverpackungen dar, welche nach § 3 Abs. 1, Nr.
3 VerpackV, zusätzlich zu den Verkaufsverpackungen verwendet werden. Dabei erfüllen sie
keine Schutzfunktion oder ähnliches. Diese Art der Verpackung wird im Weiteren nicht weiter
betrachtet.

3.1.4 VERKAUF

In der Textilindustrie gibt es mehrere Möglichkeiten die Produkte dem Endverbraucher zu-
gänglich zu machen. Der klassische Weg führt vom Hersteller zum Händler, bei welchem der
Endverbraucher in einem Laden die Produkte kaufen kann. Eine weitere Möglichkeit, die in
den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen hat, ist der Online-Handel. Dabei
wird das Produkt direkt vom Hersteller oder vom Händler an den Endverbraucher vertrieben.
(Balderjahn, 2013: 180). Aufgrund von Retouren verursacht der Online-Handel viele Sendun-
gen, weshalb wegen der Transportwege sowie durch das Verpackungsmaterial vermehrt CO2-
Emissionen ausgestoßen werden. Dennoch ist fragwürdig, ob der Einkauf des Endverbrau-
chers im nächstgelegenen Laden wirklich vorteilhafter ist als ein Einkauf im Internet. In einer
Studie von Dimitri Weideli (2013) wird der Online-Handel in den USA analysiert sowie Ver-
gleiche zum klassischen Vertriebsweg gezogen. Dafür werden verschiedene Typen von End-
verbrauchern definiert, die ein unterschiedliches Kaufverhalten aufweisen. Dabei sind für ei-
nen extremen Vergleich insbesondere die folgenden zwei Typen interessant: Typ 1 kauft aus-
schließlich im Laden und gibt auch seine Retouren dort zurück. Typ 2 nutzt ausschließlich den
Online-Handel, lässt sich die Lieferung per Luftpost liefern und gibt Retouren auf demselben
Weg zurück. Dabei zeigt sich als Ergebnis überraschenderweise, dass der Online-Handel in
Bezug auf die CO2-Emissionen vorteilhafter ist als der Einkauf im Laden. Bei einem Kauf im
Laden müssen einige Aspekte berücksichtigt werden, wie beispielsweise die Fahrt des End-
verbrauchers zum Laden was mit Auto oder Bahn stattfindet, da im seltensten Fall alle ge-
wünschten Produkte zu Fuß erreicht werden können. Außerdem muss auch der Weg, den das
Produkt bis zum Händler zurückgelegt hat, bei der Berechnung des CO2-Fußabdrucks be-
rücksichtigt werden.
Ein weiterer Aspekt, der für den klassischen Fall der Distribution eine wichtige Rolle spielt,
ist die Möglichkeit, Läden ökologisch zu bauen. Um einen ökologischen Baustil zu bestäti-
gen, gibt es in Amerika und Kanada die freiwillige Zertifizierung Leadership in Energy and
Environmental Design (LEED). LEED zielt darauf ab, nachhaltigeres und ressourcenscho-
nendes Bauen zu fördern. Dabei werden Kriterien wie die Wassereffizienz, nachhaltige Bau-
stellen oder Energie und Atmosphäre der Innenräume beurteilt (Grünes Geld Glossar). Wie
die Kriterien in der Praxis umgesetzt werden, wird anhand verschiedener Unternehmen in Ka-
pitel 4.2.1. veranschaulicht.
Distributionskette der Textilindustrie 11

3.2 PESTEL-ANALYSE
3.2.1 POLITISCH

Wie in den vorigen Kapiteln bereits beschrieben, ist die Textilindustrie ein globaler Wirt-
schaftszweig. Vor allem aus diesem Grund ist eine einheitliche, grenzüberschreitende Koope-
ration der Länder elementar, um politische Rahmenbedingungen für nachhaltiges Handeln zu
schaffen. Jedoch sind grenzübergreifende staatliche Regulierungen bis jetzt stark begrenzt.
Auch die bereits existierenden lokalen Rechtssysteme haben nur begrenzte Auswirkungen, da
ein staatlicher Durchsetzungsmechanismus oft fehlt. (Jastram & Schneider, 2015)
Supply Chain Governance (SCG) ist ein in den letzten Jahren in der Praxis immer mehr ver-
breitetes Konzept. SCG legt den Fokus auf den Ressourcenbasierten-Ansatz, also die gemein-
same Nutzung aller Ressourcen der SC-Partner, um Wettbewerbsvorteile und damit eine Win-
Win-Situation entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen. SCG in Fast Fashion
wird durch strategische Entscheidungen erkennbar, die mit dem Ziel getroffen werden, das
Gleichgewicht zwischen ökonomische, ökologische und soziale Leistung aller Unternehmen
entlang der Kette aufrechtzuerhalten. Fokus dabei wird auf die Minderung des Konflikts zwi-
schen ökonomischen, ökologischen und sozialen Faktoren gelegt. Zu beachten ist, dass es
nicht nur die internen SC-Partner (Lieferanten, Produzenten, Einzelhandel, etc.), sondern auch
die externen Stakeholder (Gesellschaft, Staat, NGOs, etc.) in das Konzept mit einzubeziehen
sind. Studien haben erwiesen, dass die größte Herausforderung der SCG in der Kooperation
der Beteiligten liegt. (Li et al., 2014: 826–831)

3.2.2 ÖKONOMISCH

Die Textilbranche ist eine der größten Industriezweige weltweit, mit einem Wert von 450 Mil-
liarden Dollar, gleichzeitig ist sie auch eine, der die höchste Umweltbelastung zugerechnet
wird. Immer mehr Konzerne erkennen, dass, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen
und zu erhalten, es nötig ist, Nachhaltigkeitsstrategien im Unternehmen zu implementieren
(Resta, Gaiardelli, Pinto, & Dotti, 2016: 1). Es werden sieben kritische ökologische Anforde-
rungen und ökonomische Aspekte definiert, die für das nachhaltige Handeln des Unterneh-
mens unerlässlich sind (Diabat, Kannan, & Mathiyazhagan, 2014: 393):
 Verringerung von Abfall und Emission
 Verringerung der Energieintensität der Waren und Dienstleistungen
 Nutzung von erneuerbaren Energiequellen
 Maximale Ausnutzung und Wiederverwendung von Materialein
 Messung und Auswertung der Unternehmensauswirkungen auf das Ökosystem
 Bewertung der Nachhaltigkeitsmaßnahmen durch Kennzahlen
 Integration der Kultur des ökologischen Bewusstseins im Unternehmen
Die Auswirkungen von sozialen und ökologischen Aspekten auf die finanzielle Dimension ei-
nes Unternehmens werden nach zwei Ansichten betrachtet. Einer Ansicht nach steht Nachhal-
tigkeit mit externen Effekten in Verbindung. Dieser Gedanke konzentriert sich darauf, wie
Unternehmen die „unbezahlten Kosten“ für die Verwendung und Beschädigung der natürli-
chen und sozialen Ressourcen berücksichtigen können. Nach diesem Ansatz wirken Nachhal-
tigkeitsmaßnahmen tendenziell negativ auf die finanzielle Bilanz des Unternehmens aus. Ein
Distributionskette der Textilindustrie 12

anderer Ansatz sieht Nachhaltigkeit als Produkt- bzw. Prozessqualität, die den Produktwert in
den Augen der Stakeholder steigert. Fokus hierbei wird auf Innovation und Wertsteigerung
gelegt. Nach diesem Ansatz wirken sich Nachhaltigkeitsmaßnahmen tendenziell positiv auf
die finanzielle Bilanz des Unternehmens aus, da mit der Steigerung des Produktwertes auch
der Marktwert und Image des Unternehmens steigt sowie eventuell Kosten für Marketing-
maßnahmen reduziert werden. (Khurana & Ricchetti, 2016: 92) Beispiel für den ersten Ansatz
wäre die Berechnung der CO2-Emissionen, die durch den Transport der Waren vom Produkti-
onsstandort bis zur Verkaufsfläche anfällt. Nachhaltigkeit als Prozessqualität in der Distributi-
on wäre demgegenüber beispielsweise die Wahl von Green Transportation, Nutzung von wie-
derverwendbarem Verpackungsmaterial oder Mehrwegboxen für Warentransport.
In den letzten Jahren ist eine neue Preisstrategie in der Textilbranche zu beobachten. Dies
folgt der Annahme, dass die Senkung der Produktpreise eine Erhöhung der Nachfrage nach
sich zieht. Deshalb drücken die Händler die Preise der Kleidungen immer weiter nach unten
und hoffen damit das Verkaufsvolumen zu erhöhen. (Müller-Christ & Gandenberger, 2006: 9)
Die Fast-Fashion-Strategie und die Low-Cost-Strategie führen dazu, dass Unternehmen ein
möglichst hohes Volumen zu geringstmöglichen Kosten transportieren. Um in diesem Wett-
bewerb mithalten zu können, werden oft soziale- und nachhaltige Aspekte vernachlässigt, um
weiterhin den Profit zu maximieren.

3.2.3 SOZIAL

Neben Fast Fashion fordern auch andere neue sozio-kulturelle Trends, wie die Kreislaufwirt-
schaft und die so genannte Sharing Economy, die traditionelle Massenproduktion heraus. Die-
se neuen Paradigmen betrachten Nachhaltigkeit nicht nur als wichtiges, sondern als zentrales
Element. (Todeschini, Cortimiglia, Callegaro-de-Menezes, & Ghezzi, 2017: 760)
Socially Responsible Supply Chain Orientation (SRSCO) wird als der Einsatz der Organisati-
onen definiert, der die Schaffung und Aufrechterhaltung von gerechten Arbeitsverhältnissen
entlang der gesamten Wertschöpfungskette als Ziel setzt. Besonderer Wert wird dabei auf
partnerschaftliche Beziehungen zwischen Verkäufer und Abnehmer gelegt. (Diabat et al.,
2014: 306)
Die Auswahl von Lieferanten und Vertriebshändler ist eine strategisch sehr wichtige Ent-
scheidung in der Textilindustrie. Da Flexibilität, Schnelligkeit sowie Kosten entscheidend in
der Branche sind, sind die Mitarbeiter der Zulieferer bzw. Vertriebsdienstleister unter Druck
gesetzt. Um die strenge Lieferzeiten einzuhalten, sind regelmäßige Überstunden keine Aus-
nahmen. Mitarbeiterlöhne sind, ebenso wie in der Produktion, unter dem Existenzminimum.
(Müller-Christ & Gandenberger, 2006: 12)
Um soziale Standards zu garantieren, stellen sämtliche Unternehmen so genannte Codes of
Conducts aus. Allerdings kritisieren NGOs oft, dass diese Codes nur als Imagesteigerung die-
nen und keine Garantie für die Einhaltung von Arbeitsbedingungen bedeuten. (Müller-Christ
& Gandenberger, 2006: 11 f.)
Distributionskette der Textilindustrie 13

3.2.4 TECHNOLOGISCH

Durch die Digitalisierung ergeben sich viele neue Möglichkeiten für alle Branchen. So auch
für alle Bereiche der Lieferkette in der Textilindustrie. Durch Industrie 4.0 setzt die Digitali-
sierung im industriellen Bereich an. Dabei wird der Blickwinkel allerdings nicht auf einzelne
Bereiche der Lieferkette gelegt, sondern vielmehr auf eine ganzheitliche Betrachtung (Ancud
IT Beratung, n.d.: 1). Durch die intelligente Steuerung von Lieferketten können insbesondere
in der Distribution positive Effekte gewonnen werden. Mit Hilfe von Technologien in der In-
dustrie 4.0 können beispielsweise durch Sensoren oder Scanner eine dynamische Routenpla-
nung erstellt werden. So können durch Echtzeit-Verkehrsdaten der CO2-Ausstoß und Fahrt-
kosten verringert werden. Damit die Planung der Distribution verbessert werden kann, wird
auch der Ressourceneinsatz, sowie Informationsflüsse über sogenannte „smarte Technolo-
gien“ gesteuert (Ancud IT Beratung: 3–4). Durch die Digitalisierung können Prozessinnovati-
onen und neue Technologien umgesetzt werden, die sowohl ökonomische als auch soziale und
ökologische Ziele verfolgen. Dabei können auf ökonomische Ebene Kosten gespart werden,
indem der Einsatz von Ressourcen und Energie reduziert wird (Müller-Christ & Gandenber-
ger, 2006: 4).
Im Bereich der Logistik gibt es bereits viele Ansätze, die Industrie 4.0 für die Planung und
Steuerung einer effizienten Lieferkette unterstützen. Ob diese Ansätze auch auf die Textilin-
dustrie anwendbar sind, muss untersucht werden. Ein Beispiel sind Pick-by Systeme in Zwi-
schen- und Endlagern, die auch in der Textilindustrie Anwendungen finden können, indem sie
die Mitarbeiter bei der Wegfindung und Produktunterscheidung im Lager unterstützen. (Mül-
ler, Bojko, Göhlert, & Merkel, 2016: 77). Außerdem kann der Einsatz von Entscheidungsun-
terstützungssystemen (EUS) nützliche Informationen systematisch aus Anwendungen in der
Textilindustrie sammeln. So können EUS die Lieferkette energieeffizienter gestalten, indem
erneuerbare Energien stärker genutzt werden oder recyceltes Material verwendet wird, um
CO2-Emissionen und den Wasserverbrauch einzusparen (Ngai et al., 2014: 89).
Neben vielen möglichen Chancen bringt die Umsetzung von smarten Technologien auch
Schwierigkeiten mit sich. Zur Umsetzung müssen effektiv Daten gesammelt werden, die es
anschließend zu vernetzten gilt. Dies kann aktuell in der Textilindustrie noch nicht vollständig
umgesetzt werden, da bestimmte technische Voraussetzungen nicht erfüllt sind. Dies können
Schnittstellen zwischen Maschinen und Anlagen sein, welche herstellunabhängig konzipiert
sein müssen oder auch Standards, die eine unternehmensübergreifende Kommunikation mög-
lich machen. Auch die Datenspeicherung im Unternehmen muss über Sicherheitskonzepte ab-
gesichert sein (Riedel, Göhlert, & Müller, 2015: 197).
Distributionskette der Textilindustrie 14

3.2.5 ÖKOLOGISCH

Die ökologischen Einflussfaktoren verfolgen das Ziel, die Grenzen des Ökosystems nicht wei-
ter zu überschreiten, sowie eine Erschöpfung des natürlichen Ressourcenbestandes zu verhin-
dern (Ahrens, 2012: 10). Da der Herstellungsprozess von Textilien hauptsächlich in Niedrig-
lohnländern stattfindet, fokussieren sich deutsche Textilunternehmen auf die Prozesse vor und
nach dem Herstellungsprozess. Dabei wird beim Aufbau einer nachhaltigen Wertschöpfungs-
kette darauf geachtet, dass beispielsweise negative Einflüsse auf die Umwelt durch Zulieferer
vermieden oder gerade in der Transportlogistik CO2-Emissionen eingespart werden (Müller-
Christ & Gandenberger, 2006: 13).
Als wichtigste Umweltanforderungen für eine nachhaltige Lieferkette lassen sich unter ande-
rem die Reduktion von Abfall, Emissionen und Energieverbrauch, sowie die Nutzung von er-
neuerbaren Energiequellen und die erneute Nutzung von recycelten Materialien nennen (Dia-
bat et al., 2014: 393). Jeder dieser Aspekte lässt sich auch auf die Distribution in der Textilin-
dustrie übertragen. Gerade weil die Textilindustrie einem Fast-Fashion-Trend unterliegt, hat
sie vermehrt einen negativen Einfluss auf die Umwelt (Piontek & Müller, 2018: 758). Die
Produkte besitzen einen kurzen Produktlebenszyklus, wodurch schneller neue Produkte wie-
der in Umlauf gebracht werden müssen, um Kundenwünschen gerecht zu werden. Insbeson-
dere durch den Zeitdruck innerhalb der Branche wird auf schnelle und nicht auf nachhaltige
Transportmittel zurückgegriffen, welche höhere CO2- Emissionen ausstoßen (Shen, Li, Dong,
& Perry, 2017: 2). Durch schnell wechselnde Modetrends ist es möglich, dass manche Pro-
dukte transportiert werden, ohne am Ende verkauft zu werden, da am Markt keine Nachfrage
mehr dafür besteht.
Ein weiteres Risiko für die Umwelt stellen verwendete Chemikalien dar. Diese sind nicht nur
in der Produktion sondern auch in den Distributionsprozessen der Textilindustrie weit verbrei-
tet (Börjeson & Boström, 2018: 231). Durch den Einsatz von Dimethylfumarat wird bei-
spielsweise Schimmel vorgebeugt und Formaldehyd wird als Konservierungsmittel genutzt
(Schaus, 2013: 11).

3.2.6 RECHTLICH

Einer der größten Einflussfaktoren, die dazu beitragen mehr Nachhaltigkeit in ein Unterneh-
men zu integrieren, sind rechtliche Verpflichtungen. Die Textilindustrie produziert häufig in
Niedriglohnländern, wodurch gesetzliche Regelungen, die auf den Schutz der Umwelt abzie-
len, im Allgemeinen nicht so streng geregelt sind wie in den Ländern, in denen das Unter-
nehmen am Markt agiert. Die gesetzlichen Regelungen beziehen sich beispielsweise darauf,
wie natürliche Ressourcen geschont werden können oder wieviel Emissionssteuer aufgebracht
werden muss. (Rafi-Ul-Shan et al., 2018: 10). Diese beiden Punkte spielen gerade in der Dis-
tribution eine große Rolle.
In Deutschland geben insbesondere das Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrWG) und die VerpackV
den Rahmen für geschlossene Stoffkreisläufe vor (Balderjahn, 2013: 180). Nach § 1 KrWG
verfolgt das Gesetz den Zweck, natürliche Ressourcen zu schonen und die Umwelt bei der
Verursachung von Abfällen zu schonen. An Abfällen im Sinne des KrWG fallen in der Distri-
bution in der Textilindustrie hauptsächlich Verpackungen wie in 3.1.3 definiert an, für welche
Distributionskette der Textilindustrie 15

die Verordnung der VerpackV greifen. Kern geschlossener Stoffkreisläufe ist die in § 2 Abs. 1
KrWG definierte Abfallhierarchie, welche auch in § 1 Abs. 1 VerpackV aufgegriffen wird.
Dabei sind Verpackungsabfälle in erster Linie zu vermeiden. Im Anschluss sollen diese wie-
derverwendet oder stofflich verwertet werden, bevor sie beseitigt werden.
Ein weiteres Beispiel für den Einfluss von rechtlichen Faktoren auf die Textilindustrie ist ein
Gesetz, welches die chinesische Regierung erlassen hat, um die Treibhausgasemissionen in
der Textilindustrie zu reduzieren. Dabei möchte China den Energieverbrauch entlang der
kompletten Supply Chain reduzieren, da Energie in China hauptsächlich über Kohle gewon-
nen wird. Diese erzeugt große Mengen CO2-Emissionen (Shen, Ding, Chen, & Chan, 2017:
259).

1) Welche Aspekte des Ressourcenmanagements wirken aktuell in der Forschung innerhalb


der Distributionskette der Textilindustrie?

Die Einflüsse der sechs betrachteten Einflussfaktoren sind nicht klar unterscheidbar und die
Grenzen innerhalb der verschiedenen Bereiche verschwimmen. Gerade bei der Betrachtung
einer ganzheitlichen, globalen Lieferkette ist insbesondere im sozialen und politischen Be-
reich eine Kooperation der unterschiedlichen Akteure erstrebenswert, um die Umwelt zu
schonen und Ressourcen nachhaltiger einzusetzen. Ansätze wie SCG und SRSCO sollen mehr
gefördert werden. Dabei muss die Wirtschaftlichkeit der Handlungen jedoch stets berücksich-
tigt werden. Der Fokus technologischer Einflüsse legt sich auf Einsparung von CO2-
Emissionen indem Routen dynamisch geplant werden. Dabei sollen die Entwicklungen der
Industrie 4.0 auf Übertragbarkeit in die Textilindustrie geprüft werden. Die Einsparung von
Verpackungen und Schonung weiterer Ressourcen soll durch die rechtliche Verankerung stoff-
licher Kreisläufe erzielt werden.
Ressourcenverwendung in der Praxis (Fallstudie) 16

4. RESSOURCENVERWENDUNG IN DER PRAXIS (FALLSTUDIE)

4.1 DATENBASIS
Um die aktuellen Trends des Ressourcenmanagements in der Praxis zu evaluieren, sind in der
folgenden Fallstudie ursprünglich sieben Textilunternehmen ausgewählt wurden. Da Textilun-
ternehmen Teilbereiche der Wertschöpfungskette mit Hilfe externer Partner oft ausgliedern,
wurde weiterhin eine Analyse von weiteren Unternehmen vorgenommen. Das Ziel war ein
Gleichgewicht bei der Auswahl der an der Wertschöpfungskette (Bereich Distribution) betei-
ligten Unternehmen herzustellen, um die Validität der späteren Ergebnisse zu erhöhen. Die
Untergliederung (Orientierung an Lieferkette eines Textilunternehmens siehe Kapitel 3) er-
folgte daher in die Bereiche:
 Textilunternehmen (sieben Unternehmen)
 Transport- und Zustellunternehmen (sechs Unternehmen)
 Handelsunternehmen (drei Unternehmen).
Die Auswahl der Untersuchungseinheiten erfolgte nach den Gesichtspunkten der Größe (Um-
satz, Marktvolumen) sowie nach subjektiv begründeten Kriterien, wie dem Bezug der Unter-
nehmen zur Nachhaltigkeit (sowohl positiv (z.B. VAUDE) als auch negativ (z.B. Amazon)).
Für die Auswahl der Unternehmen wurde eine weitere Literaturrecherche durchgeführt (do-
kumentiert in Anlage 2 & 3). Hierbei lag der Fokus jedoch primär auf unternehmenseigenen
Publikationen mit Nachhaltigkeitsbezug. In einem ersten Schritt wurde die Quantität der Pub-
likationen der Unternehmen untersucht. Als primäre Informationsquellen wurden der Nach-
haltigkeitsbericht der Global Reporting Initiative (GRI), andere Nachhaltigkeitsberichte, die
firmeneigene Website sowie der Geschäftsbericht inklusive Jahresabschluss identifiziert. Ex-
terne Literatur wurde zur Analyse ergänzend hinzugezogen. Festzuhalten ist, dass die Grenzen
zwischen den Informationsquellen fließend sind. So sind die GRI-Informationen der Firma
VAUDE beispielsweise lediglich über die Unternehmenswebseite abrufbar und nicht in einem
eigenständigen Bericht konzentriert oder die GRI-Informationen bei Zalando im Geschäftsbe-
richt enthalten. Im nächsten Schritt (siehe Anlage 4 & 5) wurde die Qualität der Informationen
überprüft. Da die Publikation nachhaltigkeitsbezogener Informationen lediglich für Unter-
nehmen nach § 289b HGB (Große kapitalmarktorientierte Kapitalgesellschaften mit mindes-
tens 500 Mitarbeitern) verpflichtend ist, ist eine Analyse der Informationsquellen im Verhält-
nis zu den Auswertungskategorien notwendig, um spätere Vergleiche herstellen zu können.
Um den Ressourcenumgang in der Praxis innerhalb der Distribution zu beurteilen, wurden die
Kategorien:
 CO2-Emissionen und Energie
 Transport
 Verpackung
 Verkauf
ausgewählt. Durch die vorangegangene Literaturrecherche wurden zwei Unternehmen auf-
grund zu geringer Informationsbasis von der Analyse ausgeschlossen (Amazon, Jack Wolfs-
kin). Da es sich bei Hermes um ein Unternehmen des Otto-Konzerns handelt und Informatio-
nen über den gemeinsamen Geschäftsbericht 2017 abrufbar sind (die letzten eigenen Nachhal-
Ressourcenverwendung in der Praxis (Fallstudie) 17

tigkeitsberichte aus 2015 wurden wegen fehlender Aktualität vernachlässigt), wurden beide
Unternehmen zusammen betrachtet.
Für die Analyse der Daten wurden die sechs verbleibenden Textilunternehmen gemeinsam un-
tersucht sowie die Transport- und Zustellunternehmen mit den Handelsunternehmen als Ein-
heit betrachtet.
Die ausgewählten Textilunternehmen werden zunächst näher einzeln in Anlage 4 betrachtet.
Anschließend werden daraus Konsequenzen und Muster über die Methoden der Firmen abge-
leitet. Die Untersuchung erfolgt nach den vier genannten Kategorien CO2-Emissionen und
Energie, Transport, Verpackung und Verkauf. Bei den sechs Textilunternehmen handelt es sich
um die ADIDAS AG, Hennes & Mauritz GBC AB (H&M), HUGO BOSS AG, Inditex S.A.,
Nike Inc. und VAUDE Sport GmbH & Co. KG.
Bei den Transport-/Zustell- und Handelsunternehmen wurde eine Inhaltsanalyse der Daten in
den relevanten Kategorien CO2-Emissionen/ Energie und Verpackung vorgenommen, da
Transport und Verkauf auf diese Unternehmen nicht anwendbar sind. Die wichtigsten Infor-
mationen wurden in Anlage 5 gegenübergestellt, um generalisierte Erkenntnisse durch Mus-
tererkennung zu gewinnen.
Ressourcenverwendung in der Praxis (Fallstudie) 18

4.2 BEWERTUNG DES RESSOURCENEINSATZES


4.2.1 TEXTILUNTERNEHMEN

CO2-EMISSIONEN UND ENERGIE

Ein wesentlicher Punkt zur Bewertung der Nachhaltigkeit von Unternehmen sind die CO2-
Emissionen und die verbrauchte Energie. Die untersuchten Firmen geben diverse Informatio-
nen an, mit welchen Maßnahmen sie versuchen die CO2-Emissionen zu reduzieren.
Die Adidas AG versucht mit Hilfe des eingeführten Green Company Programm unter ande-
rem die CO2-Emissionen und den Energieverbrauch in den Distributionszentren zu reduzie-
ren. Es zielt darauf ab, sämtliche Prozesse der Firma zu überwachen und zu verfolgen, um den
Erfolg von eingeführten Maßnahmen zu dokumentieren (Adidas, 2017: 3). Das Energiepro-
gramm strebt an, die Energieeffizienz zu steigern, die Stromnachfrage zu reduzieren, erneuer-
bare Energien zu verwenden, „grüne“ Tarife abzuschließen, CO2-Kompensationen zu generie-
ren und sich von energieintensiven Vorgänge zu trennen (Adidas, 2017: 7). Diese Maßnahmen
werden zum einen durch eine LED-Beleuchtung in den Distributionszentren erreicht. Zum
anderen werden erneuerbare Energien über Solaranlagen auf den eigenen Gebäudedächern er-
zeugt und verwendet. Zusätzlich wird angestrebt, dass sämtliche Distributionszentren das
LEED-Zertifikat erhalten. (Adidas, 2017: 4)
H&M fokussiert sich bei seinen Angaben auf eine Reduzierung von Energie und CO2-
Emissionen hauptsächlich auf seine eigenen Stores. Mit Hilfe von erneuerbaren Energien und
Photovoltaikanlagen auf ausgewählten Gebäuden soll dieses Ziel erreicht werden. (H&M,
2017: 50) Bis zum Jahr 2040 soll die gesamte Energie aus erneuerbaren Energiequellen
stammen (H&M, 2016: 28).
Bei Hugo Boss kamen im Jahr 2017 ein Drittel der verbrauchten Energien aus erneuerbaren
Quellen. Unter anderem waren dafür die eigenen Solaranlagen auf den Dächern von Lager-
und Verwaltungsgebäuden verantwortlich. (BOSS, 2017: 26) Zusätzlich werden durch ein
passendes Energie- und Umweltmanagementsystem nach ISO 14001 und ISO 50001 neue
Gebäude errichtet und bestehende renoviert (BOSS, 2017: 24).
Alle Distributionszentren von Inditex haben das ISO 14001 Zertifikat erhalten. Ein Teil von
ihnen wurde zusätzlich mit dem LEED zertifiziert. In weiteren Gebäuden wurden Vorkehrun-
gen getroffen, um Energie und CO2 einzusparen, wie etwa die Ausstattung mit LED-
Beleuchtung. In Spanien werden bereits 44% des Energiebedarfs durch erneuerbare Energien
gedeckt. (Inditex, 2017: 136)
Die Reduktion von CO2-Emissionen und dem Energieverbrauch ist auch ein sehr wichtiges
Ziel bei Nike. Die Installation von Photovoltaikanlagen und der Einkauf von erneuerbaren
Energien sind zwei Maßnahmen dazu. Des Weiteren werden neue Gebäude mit modernster
Technik bei Klima- und Beheizungsanlagen, sowie der Beleuchtung ausgestattet, damit auch
diese LEED zertifiziert werden. (Nike, 2017: 27) Zusätzlich werden bei sämtlichen Prozessen
von der Produktion über die Verpackung bis hin zum Transport nach Innovationsmöglichkei-
ten gesucht, um auch hierbei Fortschritte zu erreichen (Nike, 2017: 12).
Bei VAUDE werden die Verbräuche zuerst gemessen. Im nächsten Schritt sollen diese und
dadurch die Emissionen reduziert werden. Anschließend werden nicht vermeidbare Emissio-
nen durch die Unterstützung eines ausgewählten Projekts kompensiert (VAUDE, 2018a). Am
Ressourcenverwendung in der Praxis (Fallstudie) 19

Standort in Deutschland stammt der Strom zu 100% aus erneuerbaren Energie. Ein Teil davon
wird in den eigenen Solaranlagen auf Gebäudedächern generiert. (VAUDE, 2018b) Weitere
Einsparungsmaßnahmen werden durch eine moderne Gebäudetechnik, wie etwa eine drei-
fach-Verglasung oder eine bessere Dämmung erzielt. Durch das eigene Umweltmanagement-
system ist der Hauptstandort bereits nach ISO 14001 zertifiziert. (VAUDE, 2018c)
Die untersuchten Textilunternehmen versuchen durch den Erhalt von verschiedenen Zertifi-
zierungen ihre Gebäude, darunter fallen auch Distributionszentren und Lagerhallen, nachhal-
tig zu gestalten. Dadurch ergeben sich automatisch Maßnahmen, welche zur Reduktion von
Energie und CO2 beitragen. Durch weitere Anstrengungen, wie etwa die Anbringung von
Photovoltaikanlagen und den Einkauf von erneuerbaren Energien gelingt es den Unternehmen
erhebliche Einsparungen zu erreichen.

TRANSPORT
Unternehmen haben verschiedene Alternativen, wie sie ihre Produkte vom Produktionsstand-
ort bis zu den Distributionszentren und Fachhandeln transportieren. In den Berichten der Tex-
tilfirmen werden Angaben über die bevorzugte Frachtart und die weiteren Maßnahmen zur
Optimierung gemacht.
Adidas gibt als einziges der untersuchten Unternehmen genaue Daten darüber an, zu wie viel
Prozentteilen sie welche Transportart verwenden. Im Jahr 2016 wurde 7% der Kleidung durch
LKWs, 87% per Schifffracht und 6 % per Luftfracht transportiert. Im Vergleich zum Vorjahr
ist der Wert bei Lufttransporten um 1% gestiegen, während er bei den LKW-Transporten um
1% gesunken ist. (Adidas, 2016: 76) Diese Veränderung spricht gegen das Unternehmensziel.
Dennoch lässt sich Luftfracht nicht immer vermeiden, wenn beispielsweise eine erhöhte
Nachfrage aufgrund eines Sportevents bedient werden muss. Trotzdem strebt die Adidas AG
einen nachhaltigen Transport ihrer Produkte an und fordert von ihren Logistikpartnern Infor-
mationen über Zertifizierungen und Maßnahmen zur Nachhaltigkeit. Diese Daten beeinflus-
sen unter anderem ihren Entscheidungsprozess bei der Auswahl geeigneter Transportpartner.
(Adidas, 2018a)
H&M hat ermittelt, dass der Transport 6% der CO2-Emissionen bei einem ihrer Kleidungs-
stücke ausmacht. In über 90% werden Schiff- und Zugfracht vom Lieferanten bis zu den Wa-
renhäusern eingesetzt, während etwa 10% auf LKW- und Luftfracht entfallen (H&M, 2018).
Innerhalb der Transportkette wird der Energieverbrauch in den Lagerhallen überwacht, um
Ineffizienzen ermitteln und beheben zu können. Zusätzlich wird darauf geachtet, die Trans-
portrouten zu optimieren und Transportpartner mit energieeffizienten Fahrzeugen auszuwäh-
len. (H&M, 2017: 49)
Die Optimierung der Transportrouten, um CO2-Emissionen zu reduzieren, steht bei Hugo
Boss im Vordergrund (BOSS, 2017: 61). Im Zuge dessen wurde ermittelt, dass der Transport
mit dem Zug durch Asien und ein kurzer Seefrachtweg über das Mittelmeer nach Südeuropa
bis zu 95% Einsparung bei Emissionen, gegenüber der Kombination aus Luft- und Zugweg,
erreichen kann (BOSS, 2018). Ziel ist es eine Erhöhung von 2% bei umweltfreundlicheren
Transportarten innerhalb des Jahres 2018 zu erreichen (BOSS, 2017: 85). Generell hat die
Logistik einen Anteil von 7% an den ökologischen Auswirkungen entlang der Wertschöp-
fungskette (BOSS, 2017: 72). Lieferpartner werden dazu aufgefordert Angaben über Energie-
verbrauch, Treibhausgase, Transporte usw. bereitzustellen. Durch ein kontinuierliches Über-
Ressourcenverwendung in der Praxis (Fallstudie) 20

wachungssystem werden die Daten auf Vorgaben überprüft und Verstöße geahndet. (BOSS,
2017: 57)
Im Rahmen des „Green to Pack“-Programms bei Inditex wurden LKW-Ladungen um bis zu
50% optimiert. Es werden daher weniger Fahrten notwendig, was wiederrum zu einer CO2-
Reduktion führt. Die Ladedichten der LKWs werden überwacht, um Ineffizienzen zu vermei-
den. Des Weiteren wurden Fahrtrouten optimiert. (Inditex, 2016: 136)
Der Anteil von Logistik beim CO2-Fußabdruck liegt bei Nike bei 7% (Nike, 2017: 12). Gene-
rell wird versucht, Luftsendungen so wenig wie möglich einzusetzen, in bestimmten Situatio-
nen müssen diese allerdings genutzt werden. Das Hauptmerkmal der Logistik liegt bei See-
transporten. Durch die Einführung des „Supply Chain Sustainability Index“ wurden Nachhal-
tigkeitsanforderungen für die Lieferanten eingeführt. Im Zuge dessen wird gemeinsam mit
den Logistikpartnern an Verbesserungen und Innovationen für den Transport gearbeitet. Zu-
sätzlich schildert Nike ein Problem beim zunehmenden Anteil des E-Commerce. Es fallen
zwar mehr Sendungen an, diese Ladungen werden jedoch nicht optimal ausgenutzt, was zu
einer Erhöhung der CO2-Emissionen führt. Es wird derzeit nach einer Lösung dafür gesucht,
darunter wurden beispielsweise Fahrradkuriere als eine Option aufgeführt. (Nike, 2017: 27)
Bei VAUDE wird der Großteil der Textilien aus dem asiatischen Raum zunächst per Schiff
nach Hamburg verfrachtet. Danach werden diese dann weiter mit dem Zug und LKW in die
Distributionszentren und in den Fachhandel verteilt. Luftfracht wird nur bei Termindruck ein-
gesetzt. Es wird allerdings versucht, eine Datentransparenz über die Prozesse zu schaffen. Da-
raus sollen Erkenntnisse gezogen werden, um in Zukunft komplett auf Lufttransporte zu ver-
zichten. Außerdem gibt das Unternehmen an, bereits mit einem nachhaltigen Versandpartner
zusammenzuarbeiten. (VAUDE, 2018d)
Es konnte bei allen Unternehmen herausgearbeitet werden, dass diese versuchen den Trans-
portweg in der Luft, allein schon aus Kostengründen, zu vermeiden. Dennoch lässt sich dies
nach mehreren Angaben nicht immer bewerkstelligen. Zudem fällt es den Unternehmen
schwer, genaue Angaben von CO2-Emissionen ihrer Transporte zu machen, da sie diese an
externe Lieferanten ausgelagert haben. Verschiedene Maßnahmen sollen dazu beitragen, die
Routen zu optimieren und Kosten zu senken.

VERPACKUNG
Ein Teil des Ressourceneinsatzes in der Distributionskette von Textilunternehmen betrifft die
Verpackung der Produkte vom Produzenten bis zum Einzel- oder Fachhandel.
Bei der Adidas AG wurde erläutert, dass sie ihren Gebrauch an Plastikfolie durch eine neue
Einpacktechnik in zwei deutschen Distributionszentren bis zu 50% reduzieren konnte (Adi-
das, 2017: 21). Nach weiteren Angaben verwendet das Unternehmen recycelte Materialien un-
ter anderem für Verpackungsmaterialien (Adidas, 2018b).
Während der Untersuchung von H&M nach eingesetzten Verpackungsmaterialien wurde fest-
gestellt, dass dieses Unternehmen dazu keine spezifischen Angaben macht. Es wird jedoch da-
rauf hingewiesen, dass der Konzern eine sehr hohe Recycling-Politik im Warenlager und bei
seinen Geschäften pflegt. 92,8% der verbrauchten Materialien können recycelt werden.
(H&M, 2017: 46)
Entlang der Wertschöpfungskette von Hugo Boss tragen Verpackungsmaterialien zu 1% zu
den ökologischen Auswirkungen des Unternehmens bei (BOSS, 2017: 72). Kartons und ande-
Ressourcenverwendung in der Praxis (Fallstudie) 21

re Transportverpackungen werden nach Möglichkeit und Zustand wieder verwendet (BOSS,


2017: 34). Seit 2017 kauft der Konzern zu 100% FSC zertifizierte Kartons für die konzernei-
genen Distributionszentren ein. Eine weltweite Ausweitung auf alle Lagerstandorte ist bis
2025 geplant. (BOSS, 2017: 85)
Im Zuge des „Green to Pack“-Programms bei Inditex werden Verpackungen optimiert, indem
dabei das Gewicht der verwendeten Materialien reduziert wird oder der Anteil von Produkten
pro Karton erhöht wird. Zusätzlich wird die mehrmalige Nutzung von Kleiderbügeln, Sicher-
heitssteckern, Boxen und Verpackungen gefördert. (Inditex, 2017: 137) Für den Transport der
Kleidung werden mittlerweile 10% dünnere Plastiktüten und für den Online-Versand recycelte
Pakete verwendet. In Spanien werden 100% der Kartons aus eigenen Pappabfällen hergestellt.
(Inditex, 2016: 136)
Nike konnte ermitteln, dass ihre Verpackungsmaterialien für 3% ihres CO2-Fußabdrucks ver-
antwortlich sind (Nike, 2017: 12). Mit dem „Re-Use-A-Box“-Programm wurden bessere Ver-
packungsmaterialien in den Distributionszentren eingeführt, die langlebiger sind, und somit
mehrfach verwendet werden können (Nike, 2017: 32).
Während bei VAUDE Verpackungskunststoff und Folien nur 2% des Gesamtabfalls im Jahr
2016 ausmachten, betrug die Zahl für Kartonagen und Mischpapier 81% (VAUDE, 2018e).
Dabei wurden bereits Verpackungsoptimierungsmaßnahmen angewendet. Es werden recycel-
tes Papier und Karton eingesetzt und Kunststoff, soweit es möglich ist, vermieden. Zusätzlich
gibt das Unternehmen Verpackungsanweisungen für seine Lieferanten vor, wonach maximale
Größe, erlaubte Materialien und eine Pflichtkennzeichnung vorgeschrieben werden. Dennoch
arbeitet das Unternehmen derzeit weiterhin mit seinen Transportunternehmen und Fachhänd-
lern an einer Lösung, um zukünftig milchige Plastiktüten, die umweltfreundlicher sind, als
Verpackungsmaterialien einzusetzen. Eine Alternative wären zwar biologisch abbaubare Pro-
dukte, diese stellen jedoch auf Grund von einem erhöhten Energieverbrauch bei der Herstel-
lung als auch einer besonderen Rücksichtnahme bei der Verrottung keine optimale Option dar.
(VAUDE, 2018f)
Der Grad der Informationsangaben variiert stark von Unternehmen zu Unternehmen. Jedoch
wird bereits deutlich, dass der Einsatz von recycelten Verpackungsmaterialien inzwischen in
jedem Unternehmen tiefergehend behandelt wird. Zwei Firmen haben spezielle Programme
zum Recycling in ihren Abläufen entwickelt, um Fortschritte in diesem Bereich zu erhalten.
Auch die anderen Textilindustrien sind bemüht weitere Optimierungen bei ihren Verpa-
ckungsmaterialien oder im Bereich Recycling generell zu erreichen.

VERKAUF
Im Ende der Distributionskette steht der Verkauf der Textilprodukte der Firmen an. Im Fol-
genden wird daher näher auf den Ressourcenverbrauch der Geschäfte eingegangen.
Ein wesentlicher Punkt zum Beitrag im Bereich Nachhaltigkeit ist für die Adidas AG der
weltweite Einsatz von Papiertüten seit April 2016 beim Verkauf ihrer Produkte in Geschäften
(Adidas, 2016: 27). Des Weiteren arbeitet das Unternehmen daran, das LEED-Zertifikat bei
neuen Stores zu erhalten (Adidas, 2016: 77). Nach einem speziell aus diesem Grund angefer-
tigten Handbuch sollen unter anderem LED-Lichter angebracht, Gebäudeautomatiken instal-
liert und energieeffiziente Beheizungs- und Klimatisierungsanlagen verwendet werden (Adi-
das, 2017: 13). Ein Aushängeschild für solch ein Geschäft befindet sich in der Stadt New
Ressourcenverwendung in der Praxis (Fallstudie) 22

York. In der Zusammenarbeit mit dem „Parley Ocean Plastic“-Programm, entstand nicht nur
ein Schuh aus Plastik, das aus dem Meer gefischt worden ist, sondern auch weiteres
Equipment, wie Kleiderbügel oder Schaufensterpuppen. (Adidas, 2016: 28)
H&M legt auch bei seinen Geschäften und Lagerräumen einen hohen Wert auf Recycling. Im
Jahr 2017 konnten 92,8% der verwendeten Materialien aus Geschäften und Lagern, darunter
waren insbesondere Pappkartons, Papier und Plastik, weiterverarbeitet werden. (H&M, 2017:
46) Durch den Einsatz von LED-Lampen und effiziente Heizungs- und Klimatisierungssys-
teme in den eigenen Geschäften sollen bis zum Jahr 2030 25% an Energie eingespart werden
(H&M, 2017: 48).
Wie bei Adidas, werden auch bei Hugo Boss Papiertüten im Verkauf eingesetzt (BOSS, 2017:
70). Durch den Einsatz von eigenen Energieversorgungssystemen und energieeffizienten
Technologien als auch technisch und organisatorische Optimierungen von Energiemanage-
mentsystemen soll der Energieverbrauch reduziert werden (BOSS, 2017: 26). Neue Stores
werden nach einem bestimmten Leitfaden mit Möbeln aus nachhaltigen Materialien und ent-
sprechenden Energiesystemen ausgestattet. Lüftungs- sowie Klimaanlagen enthalten ein
Wärmerückgewinnungssystem und LED-Lampen werden angebracht, damit auch die neuen
Geschäfte das ISO 50001 Zertifikat erhalten. (BOSS, 2017: 25)
Inditex verwendet ebenfalls im Verkauf Papiertüten (Inditex, 2016: 132). Außerdem wurde
gleich den vorherig vorgestellten Unternehmen ein Konzept erstellt, nach dem neue Geschäfte
errichtet werden müssen und bestehende renoviert werden. Dies berücksichtigt unter anderem
eine LED-Beleuchtung, die Heizungs- und Klimaanlagen und Einrichtungsmaterialien. Bis
zum Jahr 2020 sollen alle Stores diesen Regeln entsprechen, denn dadurch kann pro Geschäft
eine Energiereduktion von bis zu 22% erreicht werden. Ziel dahinter ist, dass weitere Ge-
schäfte LEED zertifiziert werden. (Inditex, 2017: 137)
Ein fast durchgehender Begleiter, die Papiertüten, werden auch bei Nike eingesetzt. Durch
den Bezug von erneuerbarer Energie, modernen Beleuchtungsanlagen, sowie zentralisierte
und automatisierte Heizungs-, Lüftungs- und Klimaanlagen ist ein Großteil der Geschäfte
LEED zertifiziert. Dabei erfolgt die Umsetzung nach internen Richtlinien. (Nike, 2017: 28)
Bei VAUDE liegt der Informationsschwerpunkt bei der Produktion ihrer Produkte. Dadurch
konnten keinen Angaben zum Aufbau der eigenen Geschäfte gefunden werden. Jedoch setzt
auch dieses Unternehmen Papiertüten in ihren Geschäften ein (VAUDE, 2018f).
Alle betrachteten Unternehmen bis auf Eines, H&M, verwenden beim Verkauf in ihren Ge-
schäften Papiertüten. Zusätzlich sprechen vier der sechs analysierten Unternehmen ausdrück-
lich von einem Leitfaden, wie sie neue und zu renovierende Geschäfte energieeffizienter ge-
stalten wollen. Dies zeigt, dass insbesondere der Verzicht auf Plastiktüten als ein Standard zur
Nachhaltigkeit im Verkauf betrachtet werden kann.

4.2.2 TRANSPORT-/HANDELS- UND ZUSTELLUNTERNEHMEN

Die Analyse der Transport-/Handels- und Zustellunternehmen zeigte eine unterschiedlich


stark ausgeprägte Qualität und Detailliertheit der veröffentlichten Informationen. Die Unter-
schiede spiegeln sich vor allem in der Formulierung der gesetzten Ziele und umgesetzten
Maßnahmen wider und lassen damit einen differierenden Umgang mit dem Thema Ressour-
cennutzung erkennen.
Ressourcenverwendung in der Praxis (Fallstudie) 23

Die Analysekategorie CO2-Emissionen/ Energie zeigte in allen Untersuchungsobjekten eine


Zielstellung der Unternehmen zur Energie- und Emissionssenkung. Ebenfalls konnte teilweise
auf eine langfristige Senkung der Emissionen in der Vergangenheit zurückgeblickt werden
(siehe 3. Abbildung). Jedoch ist ein absoluter Anstieg der Emissionen oft mit einem wirt-
schaftlichen Wachstum (siehe Anlage 5 Zalando) oder eines Unternehmenszusammenschlus-
ses (siehe Anlage 5 Hapag-Lloyd) unausweichlich. Das Ziel der Unternehmen ist eine Ent-
kopplung des Ressourcenverbrauchs (wie Treibstoffen und damit CO2-Ausstoß) von der Zu-
nahme der wirtschaftlichen Leistungserstellung.

Abb. 3: Transportleistung und Treibstoffverbrauch Lufthansa (Lufthansa NB, 2017: 39)

Diese Entkopplung oder zumindest Reduzierung des Treibstoffverbrauches, wird von allen
Unternehmen visiert. Dies liegt vor allem an der treibstoffintensiven Transportbranche. Durch
geeignete Maßnahmen sollen diese Ziele erreicht werden.
Aus der Analyse kann folgender Muster-Maßnahmenkatalog zur Treibstoff-/ CO2-Reduktion
der Transport-/Handels- und Zustellunternehmen abgeleitet werden:
 Effizientere (Ersatz-) Investitionen/ Um- und Nachrüstungen
 Operative Optimierung
 Forschung und Entwicklung
 Anpassung des Managementansatzes
Hauptsächlich werden zielgerichtete Ersatzinvestitionen zur CO2-Reduktion vorgenommen.
Dieser integrierte Ansatz lässt umweltrelevante Gesichtspunkte in die Investitionsentschei-
dungen einfließen. Bei Transport- und Zustellunternehmen äußert sich dies in energieeffizien-
teren Anschaffungen sowie Umrüstungen. Laut hauseigener Investitionsrichtlinie von DHL
müssen in Investitionsplänen Neubeschaffungen nachweislich CO2-effizienter sein (DHL,
2017: 67). Für in Betrieb befindliche Anlagen werden Anpassungen, wie Umrüstungen oder
Erweiterungen für Effizienzsteigerungen durchgeführt. Bei Hapag-Lloyd werden beispiels-
weise Bug- und Propellerform für eine Wasserwiderstandsreduktion angepasst und Vorrich-
tungen für den Strombezug vom Land bei Hafenaufenthalten nachgerüstet, um auf die eigene
Ressourcenverwendung in der Praxis (Fallstudie) 24

Stromproduktion mit Rückgriff auf Treibstoffvorräte zu verzichten (HapagLloyd, 2017: 48).


Eine Umrüstung findet auch bei den Zustellunternehmen statt. Auffällig ist, dass der Aus-
tausch von fossil betriebenen Fahrzeugen besonders im urbanen Raum umgesetzt werden soll
(z.B. HERMES, DHL). Dass eine Umrüstung zunächst nur in Städten stattfindet, ist vermut-
lich auf noch immer zu geringe Reichweiten und Batterieleistungen von Elektrofahrzeugen,
bessere Ladeinfrastrukturen und einem dichteren Zustellbereich in Städten zurückzuführen.
Sogar der Textilvertrieb Zalando testet den Einsatz des Elektrofahrzeuges TRIPL für die eige-
ne Zustellung in Ballungsräumen (Zalando, 2017: 37). Die Investition in effizientere Anlagen
korreliert mit niedrigeren zukünftigen Betreibungskosten und damit kürzeren Amortisations-
zeiten. Daher haben Unternehmen eine geringere Hürde, in neue Technologien und Verbesse-
rungen zu investieren (Business Case for Sustainability).
Unter der operativen Optimierung wird vor allem die effizientere Gestaltung von widerkeh-
renden Abläufen verstanden, um Einsparungen zu erzielen. Unter zu Hilfenahme neuster Da-
tenbeschaffungs-, Analyse- und Kommunikationsmöglichkeiten werden diese Maßnahmen je
nach Branche unterschiedlich umgesetzt. Dazu gehören in erster Linie die Routenoptimierung
(z.B. Lufthansa: Optimierung der Flugrouten und -geschwindigkeit, Wahl der richtigen Flug-
zeuggröße).
Die Reederei Maersk hat in diesem Bereich ein 40 Mitarbeiter starkes Vessel-Performance-
Center etabliert, um Liegezeiten zu verringern, Wettervorhersagen in die Planung einzubezie-
hen und die Motorleistung der Schiffe zu optimieren. Dazu wird stetig mit den Kapitänen der
Containerschiffe kommuniziert. Dadurch konnten seit 2012 400 Tsd. Tonnen Treibstoff mit
einem Gegenwert von 250 Millionen USD eingespart werden (Maersk, 2017: 16 f.).
Obwohl nicht selbst forschend tätig, ist eine deutliche Tendenz zur Unterstützung von For-
schungsvorhaben zu beobachten. Dabei handelt es sich um die Erforschung und Weiterent-
wicklung neuer Kraftstoffarten (siehe Liquefied Natural Gas Plattform bei Hapag-Lloyd) und
alternativer Mobilität (siehe HERMES Zusammenarbeit mit Mercedes Benz: Pilotphase
Elektrotransporter) sowie neuer Formen und Oberflächen (siehe Projekt FAMOS bei Lufthan-
sa zur Erforschung strömungsgünstiger mikrostrukturierter Oberflächen).
Im Bereich Managementansatz finden sich Vorgaben, welche von leitender Ebene für den
schonenderen Umgang mit Ressourcen entschieden wurde. Ein Beispiel hierfür ist die Reise-
richtlinie, die die Bevorzugung von Telefon- und Internetkonferenzen vorgibt und die Nut-
zung der Bahn bei Strecken unterhalb von 400km favorisiert (Zalando, 2017: 39). Ein weite-
res Beispiel findet sich der in von DHL erlassenen Güterstromrichtlinie, die eine Nutzung von
Strom aus regenerativen Quellen vorzieht (DHL, 2017: 67).
Ansätze zum Verzicht auf der Ertragsseite, welcher ebenfalls zu einer Reduktion der Emissio-
nen führen würde, sind nicht festzustellen. Abschließend ist daher festzuhalten, dass durch
künftig steigende Transport- und Verkaufsleistung sowie so genannte Rebound Effekte eine
Reduzierung auf null Emissionsausstoß und Treibstoffverwendung nicht möglich sein wird.
Alle genannten Maßnahmen scheinen im betriebswirtschaftlichen Kontext nicht neu zu sein.
Die Durchbrechung eines Paradigmas ist nur in einem Fall, nämlich DHL, zu beobachten.
Dabei handelt es sich um die Art und Weise der Zustellung von Paketen. DHL testet die Zu-
stellung im Kofferraum der Autos von Kunden, um die Pakete nicht wieder mit zurück zu
nehmen (DHL, 2017: 72).
Ressourcenverwendung in der Praxis (Fallstudie) 25

Die Analysekategorie Verpackung nimmt zwar einen geringeren Stellenwert in den Unter-
nehmenspublikationen ein, ist aber dennoch vorhanden.
Eine unerwartete Auffälligkeit ergab sich im Fall Hapag-Lloyd, welche versucht, die sonst
verwendete knappe und ökologisch bedenkliche Ressource Tropenholz in Containerböden zu
substituieren. Dazu wurden Container mit Stahlböden entwickelt. (HapagLloyd, 2017: 48)
Weitere Maßnahmen zur Ressourceneinsparung sind Verpackungen leichter zu machen (siehe
Lufthansa Cargo: Ersatz alter Container durch leichtere; siehe Zalando: Reduktion der Mate-
rialdecke des kleinsten Kartons) sowie möglichst nur eine Verpackung pro Zustellvorgang
einzusetzen (siehe Zalando: Einsatz von Versandtaschen mit Klebelasche für Retoure; siehe
FedEx: Ware soll unbeschädigt ankommen). Die Erhöhung des Anteils recycelter Verpackun-
gen wird ebenfalls angestrebt.

2) Wie werden knappe Ressourcen innerhalb der Distribution der Textilindustrie in Anbe-
tracht aktueller Aspekte in der Praxis eingesetzt?

Die sechs betrachteten Textilunternehmen versuchen den Einsatz von knappen Ressourcen in-
nerhalb der Distribution durch unterschiedliche Methoden und Innovationen zu reduzieren. Je
nach Möglichkeit der Unternehmen werden dazu Maßnahmen bspw. zur Energieeinsparung
und CO2-Reduktion eingeführt. Die Optimierung des Ressourceneinsatzes und der Transport-
routen unter Berücksichtigung von Kosten und wirtschaftlichen Aspekten stehen im Vorder-
grund. Dabei spielt unter anderem das Recycling von eingesetzten Materialien eine immer
wichtigere Rolle. Die Transport-/Handels- und Zustellunternehmen versuchen den Ressour-
ceneinsatz ebenfalls durch Innovationen und operative Optimierungen zu reduzieren. Weiter-
hin sind Beteiligungen an Forschungsvorhaben sowie Anpassungen an unternehmenseigenen
Vorgaben (z.B. Reiserichtlinie) eingesetzte Mittel zur Ressourcenreduktion.
Einordnung der Fallstudie in den Stand der Forschung 26

5. EINORDNUNG DER FALLSTUDIE IN DEN STAND DER FORSCHUNG

3) Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede weisen Forschung und Praxis auf und wo be-
stehen Weiterentwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Textildistribution?

Ein gesteigertes Bewusstsein eines optimierten Ressourceneinsatzes aus der Theorie innerhalb
der textilen Distribution, konnte auch in den Fallstudien nachgewiesen werden. Unternehmen
sehen sich dabei jedoch wettbewerblichen Spannungsfeldern, wie kürzeren Lieferzeiten und
Verfügbarkeiten (Fast Fashion) im Verhältnis mit ressourcenschonendem Transport, Verpa-
ckung und Verkauf ausgesetzt. Die Erkenntnisse aus der Theorie sowie der Umfeldanalyse
(PESTEL) überschneiden sich dabei in einigen Punkten mit den Ergebnissen der Fallstudie.
Durch die ökonomische Dimension (Verortung der Produktion in Niedriglohnländern, Out-
sourcing des Transports von Kleidung) und der ökologischen Dimension (CO2-Intensität)
kommt besonders den Transportunternehmen innerhalb der Supply Chain eine besondere Be-
deutung zu. Die identifizierten Chancen der Logistik 4.0 werden bereits von den Unterneh-
men genutzt (z.B. Echtzeitanpassung von Transportrouten) und birgt weiteres Potential für
Optimierungen. Weiterhin ersetzen CO2-schonendere Technologien ältere ineffiziente Anla-
gen.
Jedoch konnten auch Unterschiede festgestellt werden. Die rechtlichen Verpflichtungen zu
Verpackungen und Kreislaufwirtschaft werden von Unternehmen teilweise durch einige Op-
timierungsversuche in Art, Gewicht und Größe der Verpackungen übertroffen. Daran können
eigene Initiativen hinsichtlich Forschung und Entwicklung der Unternehmen unabhängig wis-
senschaftlicher Einrichtungen festgestellt werden. Weiterentwicklungsmöglichkeiten bestehen
in der Intensivierung aller zielführenden Maßnahmen. Maßnahmen würden jedoch erst in Un-
ternehmenszusammenschlüssen (beispielsweise Branchenstandards) wirksamere Effekte her-
vorrufen. Neben Effizienzsteigerungen könnte ein Durchbrechen alter Denkmuster sowie eine
Neudefinition des eigentlichen Geschäftsmodells zu Ressourceneinsparungen führen.
Insgesamt ist festzustellen, dass vor allem Maßnahmen ergriffen werden, welche Synergien
zwischen Ressourceneinsparungen in Verbindung mit finanziellen Einsparungen hervorrufen.
Zusammenfassung und Ausblick 27

6. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

Die Verwendung von zum Teil nicht-erneuerbarer Ressourcen innerhalb der Textilindustrie ist
ein zentrales Thema sowohl in der Forschung als auch in der unternehmerischen Praxis in der
heutigen Zeit. Die Zielsetzung der Untersuchung des Umganges mit Ressourcen im Bereich
der Textildistribution konnte in der vorliegenden Arbeit anhand der gewählten Methoden und
der Beantwortung der drei Forschungsfragen erreicht werden.
Im Rahmen der ersten Forschungsfrage konnte die Notwendigkeit des nachhaltigen Umgangs
mit Ressourcen während der Textildistribution dargestellt werden. Im ökonomischen, ökolo-
gischen und sozialen Umfeld sind die Textilunternehmen mit zunehmenden Herausforderun-
gen konfrontiert. Zentral sind dabei der CO2-Verbrauch während des Transportes sowie der
Materialverbrauch im Bereich der Verpackung der Produkte. Es wurde festgestellt, dass viele
Akteure bereits Maßnahmen zur Schonung der Ressourcen entwickelt und zum Teil umgesetzt
haben. Festzuhalten ist jedoch, dass der Faktor Wirtschaftlichkeit dabei nach wie vor treibend
ist.
Die in der Forschung aufgezeigten Herausforderungen werden in der Praxis, insbesondere
durch die Bemühungen hinsichtlich (Ersatz-)Investitionen, operativer Optimierung, For-
schung und Entwicklung sowie Anpassung des Managementansatzes, realisiert. Die unter-
suchten Unternehmen weisen Unterschiede in ihrer Berichterstattung auf. Amazon konnte bei-
spielsweise aufgrund eines zu geringen Umfangs ressourcenrelevanter Informationen nicht
weiter untersucht werden. Die ausgewerteten Firmen sind mit ihren implementierten Hand-
lungen auf einem guten Weg, jedoch ist fraglich, ob die Zielsetzung der vollständigen Emissi-
onsvermeidung erreichbar ist.
Es zeigte sich eine Konvergenz zwischen Stand der Forschung und unternehmerischen Hand-
lungen in der Praxis.
Im Allgemeinen ist die Glaubwürdigkeit der Unternehmensveröffentlichungen kritisch zu be-
trachten. Interne Informationen sind für externe Interessenten nicht überprüfbar. Die Proble-
matik des „Green-Washing“ sollte dabei Beachtung finden. Außerdem ist die Vergleichbarkeit
der Unternehmen zu hinterfragen, da diese unterschiedliche Eigenschaften (z.B. Größe) auf-
weisen. Trotz eines einheitlichen Berichtsstandards besitzen die Veröffentlichungen wesentli-
che Unterschiede. Eine umfassende quantitative Analyse wäre deshalb wünschenswert und für
weitere Forschung geeignet.
EbscoHost
A lle Treffer je Datenbank (relevante Treffer) Elsevier Clarivate Emerald
Business Source Google Scholar Wiso Google
Schlagworte Science Direct Web of Science Insight 
Complete
Stand der Forschung
Anlage

Textilindustrie OR Textil Sektor OR Bekleidungsindustrie AND (Resourcen* OR Distribution OR Verkauf OR Transport* ) 4 (0) 128 (0) 5.270 (0) 1.769 (5) 1.456.955 (0) 2 (0) 142.000 (2)
textile industry OR textile sector OR fashion industry OR apparel* AND (resource* OR distribution OR sale* OR transportation) 11.001 (4) 31.872 (6) 22.300 (0) 29 (2) 2.205.321 (4) 5.691 (6) 64.500.000 (2)
Textilindustrie OR Textil Sektor OR Bekleidungsindustrie AND (Wertschöpfungskette OR Lieferkette) 4 (0) 118 (0) 1.720 (0) 50(3) 0 2 (0) 93.600 (1)
textile industry OR textile sector OR apparel* OR fashion industry AND (value chain OR supply chain) 69.013(2) 34.901 (4) 18.100 (6) 91 (2) 53.665 (6) 2.230 (11) 15.000.000 (1)
Nachhaltig* AND (Textilindustrie OR Textil Sektor OR Bekleidungsindustrie) 1 (0) 2 (0) 3.430 (1) 114 (3) 0 0 93.000 (0)
sustain* AND (textile industry OR textile sector OR fashion industry OR apparel*) 640 (2) 9.111 (3) 17.800 (3) 118 (1) 6.213 (2) 2.433 (0) 6 (1)
CSR OR Corporate Social Responsibility AND (Textilindustrie OR Textilbranche OR M odeindustrie OR M odebranche OR Bekleidungsbranche) 9.609 (0) 24.533 (0) 1.350 (0) 46 (2) 6.898 (0) 0 96.400 (1)
CSR OR Corporate Social Responsibility AND (textile industry OR textile sector OR fashion industry OR apparel*) 9.618 (0) 24.746 (0) 17.900 (3) 15 (0) 14.322 (2) 1.236 (4) 6 (0)
Textilindustrie OR Textil Sektor OR Bekleidungsindustrie AND Natürliche Ressourcen 2 (0) 118 (0) 2.780 (0) 2 (0) 0 0 50.200 (0)
textile industry OR textile sector Or fashion industry AND natural resource* 7.577 (1) 21.454 (0) 18.100 (2) 20 (0) 5.637 (0) 438 (0) 17.000.000 (0)
Textil Distribution AND Ressourc* 0 6 (0) 2 (0) 2 (0) 0 156.000.000 (0)
textile distribution AND resource* 3 (0) 11.135 (1) 38.600 (2) 5 (0) 17 (0) 3.653 (2) 121.000.000 (0)
Summe relevanter Treffer pro Datenbank 9 14 17 18 14 23 8
Gesamtsumme 103
ANLAGE 1: SYSTEMATISCHE LITERATURRECHERCHE
ANLAGE
28
Anlage 29

ANLAGE 2: LITERATURRECHERCHE FALLSTUDIE

Informationsquelle andere
GRI- Bericht Nachhaltigkeits- Geschäftsbericht Webseite
Unternehmen berichte
HapagLloyd 1 0 1 1
Maersk 1 0 1 1
Transport- und Lufthansa (Cargo) 1 1 1 1
Zustellunternehmen Fedex 1 0 1 1
DHL 1 0 1 1
HERMES 1 0 1 1
Adidas 1 0 1 1
H&M 1 0 1 1
Hugo Boss 1 0 1 1
Textilunternehmen Inditex 1 0 1 1
Jack Wolfskin 0 0 0 1
Nike 1 0 1 0
Vaude 1 1 0 1
OTTO 1 0 1 1
Textilvertrieb Amazon 0 0 1 1
Zalando 1 0 1 1
Summe relevanter Treffer pro Datenbank 14 2 14 15
45
Anlage 30

ANLAGE 3: LITERATURRECHERCHE NACH PUBLIKATIONEN


Informationsquelle andere
GRI- Geschäfts-
Unternehmen/ Nachhaltig- Webseite
Bericht bericht
Auswertungskategorie keitsberichte
CO2 1 0 1 1
Hapag- T 1 0 1 1
Lloyd Vp 0 0 0 0
Vk 0 0 0 0
CO2 1 0 1 1
T 1 0 1 1
Maersk
Vp 0 0 0 0
Vk 0 0 0 0
CO2 1 1 1 1
Transport- und Lufthansa T 1 1 1 1
Zustellunternehmen (Cargo) Vp 1 0 0 0
Vk 0 1 1 0
CO2 1 0 0 1
T 1 0 1 1
Fedex
Vp 1 0 0 1
Vk 1 0 1 0
CO2 1 0 1 1
T 1 0 1 1
DHL
Vp 1 0 1 1
Vk 1 0 1 1
CO2 1 0 1 1
T 1 0 0 1
Adidas
Vp 0 0 0 1
Vk 1 0 1 0
CO2 1 0 1 1
T 1 0 1 1
H&M
Vp 0 0 0 0
Vk 1 0 1 1
CO2 1 0 1 1
Hugo T 1 0 1 1
Boss Vp 1 0 1 1
Vk 1 0 1 0
CO2 1 0 1 1
T 1 0 1 1
Textilunternehmen Inditex
Vp 1 0 1 1
Vk 1 0 1 1
CO2 0 0 0 1
Jack T 0 0 0 1
Wolfskin Vp 0 0 0 0
Vk 0 0 0 1
CO2 1 0 0 1
T 1 0 1 1
Nike
Vp 1 0 0 0
Vk 1 0 1 0
CO2 1 1 0 1
T 1 1 0 1
Vaude
Vp 1 1 0 1
Vk 1 1 0 1
CO2 1 0 1 1
T 1 0 1 1
Zalando
Vp 1 0 1 1
Vk 1 0 1 1
CO2 1 0 1 1
Otto & T 1 0 1 1
Textilvertrieb
Hermes Vp 1 0 1 0
Vk 1 0 1 0
CO2 0 0 1 1
T 0 0 1 1
Amazon
Vp 0 0 1 1
Vk 0 0 1 1
Textilunternehmen
U nternehmen
Auswertungs-
kategorie
Adidas H&M HUGO BOSS Inditex Nike VAUDE
Anlage

Jährliche CO2-Reduktion um 3% bis 2020 (vgl. Bis 2040 Energie zu 100% aus erneuerbaren Bis 2025 Energie um 30% und CO2 um 40% by 2020 reduce CO2 emission --> all stores 100%
Ziele bis 2025 CO2 um 50% reduzieren (vgl. Nike NB, S. 13) Klimaschutzplan 2050 einhalten
Adidas NB, S.5) Energien (vgl. H&M NB, S. 28) reduziert (vgl. HUGO BOSS NB, S. 24) eco efficient (vgl. Inditex NB 2016, S. 137

Gestaltung neuer und Renovierung von


Distributionszentren mit modernster Technik (LED-
ISO 14001 und LEED-Zertifikat für
Beleuchtung, Klima- und Heizungsanlagen) zum Verbräuche messen und reduzieren, Emissionen
Logistikzentren, durch LED-Beleuchtung und neue
Erhalt von Zertifiaten (LEED) (vgl. Adidas NB Einsatz Erneuerbarer Energien, Suche nach Innovationen und reduzieren und nicht vermeidbare Emissionen
Angabenbezug hauptsächlich zu den Stores, Batterien --> Energiereduktion um 9% in 2017,
2016 S.32 ff.); Green Company Programm mit effizienten Initiativen zur Verbesserung (vgl. Nike NB, S. 12); kompensieren --> Investition in ein Hilfsprojekt
Verwendung von erneuerbaren Energien, Einsatz erneuerbarer Energien, Photovoltaikanlagen Einsatz erneuerbarer Energien, 47% der

Co2/ Energie
Maßnahmen zur Einsparung von CO2 und Einführung von erneuerbaren Energien nur in Anlagen, über die sie (vgl. VAUDE 2018a); in Deutschland Strom zu
Maßnahmen Photovoltaikanlagen (vgl. H&M NB, S. 50); (vgl. HUGO BOSS NB, S. 26); Streben nach ISO verbrauchten Energien waren erneuerbar (vgl.
Energie; Installation von Solaranlagen auf Dächern ausreichend Rechte verfügen (vgl. Nike NB, S. 27); moderne 100% aus erneuerbaren Energien, eigene
Energieffiziente Distributionszentren und Zertifikaten (vgl. HUGO BOSS NB, S. 24) Inditex NB 2017, S. 136); Implementierung eines
von Distributionszentren (vgl. Adidas NB 2017, Techniken verarbeiten (LED-Beleuchtung, Klima-, Lüftungs- und Solaranlagen (vgl. VAUDE 2018b); moderne
Warenhäuser errichten (vgl. H&M NB, S.49) effizienten Energiemanagements und
S.20); Energieprogramm: Reduktion der Heizanlagen) --> LEED-Zertifikat (vgl. NIKE NB, S. 28) Gebäudetechnik --> Zertifikate erhalten (vgl.
Sparmaßnahmen in allen Einrichtiungen (vgl.
Nachfrage, erneuerbare Energien, "grüne" Tarife, VAUDE 2018c)
Inditex NB 2017, S. 137)
CO2-Ausgleich, Überwachung (vgl. Adidas NB
2017, S. 7)

THG von 2016-2017 gestiegen (verstärkte


Jahr 2016: 7% per LKW, 87% per Schiff, 6% via
Luftfracht wg. Neuer Bedingungen am Markt Optimierung der Routen und Auslastung --> 2017
Flugzeug; leichter Anstieg von Flugzeugfracht im
Bevorzugt per See- und Zugfracht (90%), USA), Plan mehr umweltschonende Verkehrträger LKWs mit höherer Kapazität --> 50% Zunahme -- CO2-Fußabdruck 7% (NIKE NB, S. 12); auch wenn Luftfracht teurer
Vgl. zum Vorjahr --> nicht unvermeidbar Luftfracht nur bei Termindruck, Großteil per Schiff
allerdings auch LKW- und Luftfracht, wenn (vgl. HUGO BOSS NB, S. 34); Lieferanten und > folglich eine CO2 Reduktion, da weniger und CO2-lastiger sind, lassen sie sich nicht immer vermeiden
(Einhaltung Liefertermine, hohe Nachfrage etc.) und Zug verfrachtet, Datentransparenz schaffen -->
notwendig (vgl. H&M NB, S. 72); Partner werden nach Zertifikaten befragt und Fahrzeuge eingesetzt werden müssen (vgl. Inditex (Nachfrage, Produktionsverzug etc.) (vgl. NIKE NB, S. 27); Supply
(vgl. Adidas NB 2016, S. 76); langfristig Erkenntnisse gewinnen --> zukünftig
Zusammenarbeit mit Transportunternehmen, zur bewertet --> Verstöße werden nachgegangen (vgl. NB 2017, S. 136); "Green to Pack"-Programm Chain Sustainability Index für Logistikpartner (vgl. NIKE NB, S. 27);
Entscheidungsprozess der Lieferantenauswahl Luftfracht komplett vermeiden (vgl. VAUDE,

Transport
optimalen Routenplanung und Einsatz HUGO BOSS NB, S. 57); Logistik 7% CO2 (vgl. Inditex NB 2016, S. 106); Überwachung der E-Commerce Umsatz steigt, aber auch CO2-intensiver --> Suche nach
unter anderem nach vorhanden Zertifizierungen 2018d)
energiesparender Fahrzeuge (vg. H&M NB, S. 49) entlang der Wertschöpfungsketter (vgl. HUGO Sendungen und Reverse Logistik für recycelte besseren Lieferoptionen (vgl. NIKE NB, S. 27)
und Maßnahmen zur Nachhaltigkeit (vgl. Adidas
BOSS NB, S. 72); Optimierung Transportrouten Kleidung (vgl. Inditex NB 2016, S. 136)
HP 2017b)
(vgl. HUGO BOSS GB, S. 61)

"Green to Pack"-Programm: Optimierung der


Wiederverwendung von Transportverpackungen
Verpackungen --> Gewichtsreduktion und höhere
(FSC-zertifizierte Kartonagen) (vgl. HUGO BOSS
Neue Folien-Einpacktechnik in deutschen Dichte, Wiederverwendung von Kleiderbügeln, Kartonagen&Mischpapier machen 81% der Abfälle
NB, S. 34,S.65); Verpackungen 1% ökol.
Distributionszentren --> 50% Ersparnis (vgl. Recycling von Verpackungsmaterialien aus den Alarmstecern, Boxen und anderen Paketen (vgl. 3% am CO2-Fußabdruck (vgl. NIKE NB, S. 12); Verwendung aus (vgl. VAUDE 2018e); Einsatz von recycelten
Auswirkungen entlang der Wertschöpfungskette
Adidas NB 2016, S. 21); Verwendung von Läden (vgl. Verkauf H&M); ansonsten keine Inditex NB 2017, S. 137); effizientes Waste- langlebiger Boxen , "Re-use-a-bos"-Programm --> Boxen auch bei Materialien, Verpackungsanweisungen für
(HUGO BOSS NB, S. 72); 100% FSC
recycelten Materialien für Verpackungen (vgl. weiteren Angaben Management zum Recyceln (vgl. Inditex NB 2017, Retouren wieder verwenden (vgl. NIKE NB, S. 32) Lieferanten, Arbeit an Lösung für nachhaltigere
Zertifizierung bei selbst eingekauften Kartons in
ANLAGE 4: QUALITATIVE AUSWERTUNG TEXTILUNTERNEHMEN

Verpackung
Adidas HP 2018 a) S. 138); Einsatz dünnerer Plastiktüten, Boxen Plastiktüten (vgl. VAUDE 2018f)
eigenen Distributionszentren --> Ausweitung auf
werden nach Zustand mehrmals benutzt (vgl.
alle Lagerstandorte (vgl. HUGO BOSS NB, S. 85)
Inditex NB 2016, S. 136)

Verwendung von Papiertüten (vgl. Adidas NB


Verwendung von Papiertüten (vgl. Hugo Boss
2016, S. 27); Ziel: Erhalt des LEED-Zertifikats bei Hohe Recyclingziele für Materialien aus
NB, S. 70); Optimierung von Einsatz Papiertüten (vgl. Inditex NB, S.132);
neuen Stores (vgl. Adidas NB 2016, S.77); Store- Geschäften und Lagern, 2017 konnten 92,8% der keine Informationen vorhanden --> Schwerpunkt
Energiemanagementsystemen (vgl. Hugo Boss Verwendung eines Konzepts zur Store- Einsatz von Papiertüten; Verwendung neuester Techniken zur
Neubau nach eigenem Handbuch (vgl. Adidas NB Materialien weiterverarbeitet werden (vgl. H&M auf Produktion; Einsatz Papiertüten (Vgl. VAUDE
NB, S.26); Handbuch zur Erstellung von neuen Renovierung und Neugestaltung --> Erlangung Gebäudeausstattung (vgl. Nike NB, S. 28)
2017, S. 13); Zusammenarbeit mit Parley Ocean NB, S. 46); Einsatz neuester Techniken (vgl. H&M 2018f)

Verkauf
Stores zu Einhaltung von Standards Erhalt von von LEED-Zertifikat (vgl. Inditex NB, S. 137)
Plastic auch für Inneneinrichtung (vgl. Adidas NB NB, S. 48)
Zertifizierungen (vgl. Hugo Boss NB, S. 25)
2016, S. 28)
31
U nternehmen Transport- und Zustellerunternehmen Textilvertrieb
Auswertungs-
kategorie HapagLloyd Maersk Lufthansa Cargo Fedex DHL Zalando Otto & HERMES

Reduktion des CO2- Ausstoßes pro Bestellung Emmissionsfreie Zustellung bis 2025 in deutschen
Reduzierung der flugverursachten
Anlage

Reduktion der Co2 TEU-Kilometer im Vergleich Einsparung von 10.000 Tonnen CO2 bis 2020 von 2007 bis 2025 Co2 Effizienz um 50% verbessern/ Ab 2050 alle um 10% im Vergleich zu 2017; in 2017 Städten, Beschaffungs- und
CO2-Reduktion pro Container von 2007 zu 2020 Emissionsintensität um 30 % ausgehend von 2005
Ziele zu 2016 bis 2020 um 20% (vgl. Hapag-Lloyd NB, durch verbesserte Container (vgl. Lufthansa NB, Transportbezogenen Nettoemissionen auf Null reduzieren (vgl. DHL- Entwicklung der erste Klimaschutzstrategievon Distributionstransporte sowie Dienstreisen sollen
um 60% (vgl. Maersk NB, 2017, 14) in 2020, Anteil alternativer Treibstoffe von 30 %
2017, S. 46) 2017, S. 42) Bericht 2017, S. 67) Zalando, die ab Jahr 2018 umgesetzt wird (vgl. im Vergleich zu 2006 bis 2020 halbiert werden
im Jahr 2030 (vgl. FedEx NB 2018, S.33)
Zalando GB, 2017, S. 35 f.) (vgl. Otto GB 2017/18, S. 71)

Erhöhung des absoluten Treibstoffverbrauchs von Verringerung der CO2- Emissionen von 2016 zu
Reduktion CO2 von 2007 zu 2020 um 60% Insgesamt 54 Projekte konnten seit 2006 561 Anstieg der Emissionen durch Wachstum von
von 2007 bis 2016 Reduktion CO2 um 46% (vgl. 2016 zu 2017 um 1,2 %, jedoch Erhöhung der 2017 von 189.000 Tonnen auf 171.000 Tonnen:
Entwicklungen (bisher zu 43 % erreicht) (vgl. Maersk NB, 2017, millionen Gallonen Treibstoffe einsparen (vgl. bereits 28% saubere Zustellung in 2018 (vgl. DHL NB, 2017, S. 73) Zalando von 172.613 t CO2 (2016) auf 209.650 t
Hapag-Lloyd NB, 2017, S. 48) Treibstoffeffizienz (seit 2006 um 12,18 %) (vgl. gegenüber 2006 ist dies eine Verringerung von
14f.) FedEx, 2018 S. 33) CO2 (2017) (vgl. Zalando GB, 2017, S. 36)
Lufthansa NB, 2017, S. 36) 42% (vgl. Otto GB 2017/18, S. 71)

I nvestiitonsrichtlinie: Neubeschaffungen müssen CO2-effizienter


als der Vorgänger sein -> Nachweis in Investitionsplänen
Biokraftstoffrichtlinie: Nur Verwendung von Biokraftstoffe, die
Umrüstung der Schiffe (Strombezug vom Unterstützung des Forschungsvorhabens keine negativen Auswirkungen auf die Lebensmittelproduktion in
Festland, wenn die Schiffe im Hafen liegen; FAMOS: durch das Auftragen ihren Herkunftsland hervorrufen Papierrichtlinie: Verwendung von
Anpassung bei Bugform und Propellerform, um Investition in 8 neue energieeffizientere Schiffe in strömungsgünstiger mikrostrukturierter Recyclingpapier, sofern es in den Märkten in zertifizierter Form
Wasserwiderstand zu verringern; Einsatz von 2018, geringerer Treibstoffverbauch durch Oberflächen für Verkehrsflugzeuge vorhanden ist Grünstromrichtlinie: Nutzung von Strom aus
Managementansatz: REDUCE, REPLACE, Nachhaltige Intiativen innerhalb des Konzept Urban Blue: Elektrifizierung/Umstellung
LED- Lampen etc.) (vgl. Hapag-Lloyd NB, 2017, Verkürzung der Liegezeiten sowie (auch künstliche Haifischhaut genannt) soll regenerativen Quellen sofern verfügbar (vgl. DHL NB, 2017, S. 67)

Co2/ Energie
REVOLUTIONIZE Verringerung des Logistiknetzwerkes (Effizienzsteigerungen, der Antriebe der urbanen Fahrzeugflotte, Einsatz
S. 48); Reduktion der Bunkerverbäuche durch Echtzeitoptimierung der Routen (vgl. Maersk NB, Verminderung der Reibung hervorgerufen Moderniesierung der Flugzeugflotte (Flugtransport entspricht 70% der
Treibstoffverbrauchs durch Effizienzsteigerung, technische Innovationen sowie Sensibilisierung von E-Cargoikes und kleinen dezentralen
Routenoptimierung (vgl. Hapag-Lloyd NB, 2017, 2017, 15f.); Vessel-Performance-Center (seit (Einsparung 1,5 Prozent Treibstoff) (vgl. bei DHL) Unterstützung Initative aireg e. V zur Erforschung
Ersatz alter Flugzeuge durch neue, um dadurch von Dienstleistern), z.B. Test des Elektrofahrzeugs Verteilungszentren, Emmissionsfreie Zustellung
S. 42) sowie Investitionen in neue Schiffe (vgl. 2012/ 40 Mitarbeiter), um den Verbrauch der Lufthansa NB, 2017, S. 43); Kerosinreduktion alternativer Kraftstoffarten - Fahrzeugeffeizienzsteigerung durch
Maßnahmen auch die Flexibilität zu erhöhen, Voranbringen von "Tripl" für eigene Zustellung in Ballungsräumen im Innenstadtbereich von 80 Großstädten bis
Hapag-Lloyd NB, 2017, S. 2) ; Anstieg der Schiffe zu senken (Sensibilisierung durch direkten durch Technischen Fortschritt (verbauchsärmere technische Weiterentwicklung im Bereich Aerodynamik, Leichtbau
Biotreibstoffen, Kooperation mit Boing (vgl. Zalando GB, 2017, S. 37), Anpassung der 2025/ Zusammenarbeit mit mercedes (Pilotphase
tatsächlichen Bunkerverbräuche aufgrund von Kontakt zu den Kapitänen, Einbezug des Wetters Neuanschaffungen, alternative Treibstoffe, sowie Geschwidigkeitsbegrenzer und Reifen mit hoher
ecodemnostrator: Simuliert Flüge (35 Reiserichtlinie (Bevorzugung von Telefon- und Elektrotransporter) VW (Pilotphase fünf E-
Zusammenschluss mit UASC von 3,14 Mio t in die Planung, Optimierung der Motorenleistung Verbesserte Infrastruktur Optimierung Flugrouten Kraftstoffeffizienz (vgl. DHL NB, 2017, S. 70) Einsatz alternativer
Technologien-> Technologien sollen Lärm und Videokonferenzen, Nutzung der Bahn Strecke < Craftern): bis 2020 1.500 Elektrotransporter (vgl.
(2016) auf 3,93 Mio. (2017) (vgl. Hapag-Lloyd etc. -> bisher Einsparungen 400 tsd. t Treibstoff und - geschwindigkeit) (vgl. Lufthansa GB 2017 Antriebe und Kraftstoffarten (Elektromobilität, Gasantriebe, nachhaltig
Co2 vermeiden) (vgl. FedEx, 2018 S. 33f.) 400Km) (vgl. Zalando GB, 2017, S. 39) Otto GB 2017/18, S. 71)
NB, 2017, S. 48); Mitglied der LNG-Plattform zur (250 Millionen USD) (vgl. Maersk NB, 2017, S. 205) sowie durch operative Optimierung hergestellte Biokraftstoffe) für Kurzsreckenbereich (vgl. DHL NB,
Untersuchung der Nutzung von Liquefied Natural 16f.) (Einsatz effizienter Flugzeuggrößen, bessere 2017, S. 70) Nutzung der Digitalisierung (Erfassung und Auswertung
Gas als Treibstoff (vgl. Hapag-Lloyd NB, 2017, Auslastung, optimale Routen) (vgl. Lufthansa NB, großer Datenmengen) zur intellegenten Netzwerkplanung und Wechsel
S. 48) 2017, S. 42) der Transportmodi) Zustellung des Pakets in den Kofferraum des
Kunden (vgl. DHL NB, 2017, S. 72) Einsatz von 5.500 StreetScooter
(selbst entwickelt) & DHL Cubicykel, Ersatz bezinbetriebener
Motoräder (eleketrisch) (vgl. DHL NB, 2017, S. 74)

Ziel: (eigene) Verpackungen zu 100% aus


2017 konnten 3.000 t mehr recycelte nachhaltigem Anbau bis 2020 bisher 39%,
Verpackungen verwendet werden; Fedex bemüht Reduktion der Materialdicke des kleinsten Kartons
Substitution von Containerböden aus Tropenholz
sich Ware unbeschadet ankommen zu lassen, um -> Einsparungen von 3000 Tonnen Papier in
(Verfügbarkeit Tropenholz/ Ökologische
Bis 2020 sollen sämtliche Standardcontainer durch Rückversand zu umgehen; Erhöhung der 2017, Kennzeichnung von Klebelaschen auf "[...] sorgsame Einsatz natürlicher Ressourcen wie
Bedenken/ Sonderentsorgung da Spezifische Versuchen Transportverpackung zu vermeiden (vgl. DHL NB, 2017,
n.a. leichtere ersetzt werden (bis 2016 bereits zu 70 % Platznutzung im Flugzeug -> Preis wird nach dem Versandtasche für Retoure, damit Kunden Wasser und Verpackungsmaterialien [...]"(Otto
Bindemittel verwendet werden) mit S. 77)
erfolgt) (vgl. Lufthansa NB, 2017, S. 42) Paketvolumen im Verhältnis zu seinem Gewicht häufiger zur gleichen Versandtsche greifen, GB, 2017, S. 72)
selbstentwickelten Containern aus Stahlböden

Verpackung
kalkuliert; Fedex Packaging Lab passt Pakete an insgesamt erhöter Einsatz von Versandtschen
(vgl. Hapag-Lloyd NB, 2017, S. 48)
die Wünsche der Kunden an und kreiiert (überschüssige Luft nimmt keinen Platz weg,
effizientere Designs (vgl. FedEx, 2018 S. 40) Steigerung des Einsatzes von Versandtaschen 16-
>17 von 17% auf 21%) (vgl. Zalando GB S. 40 f.)
ANLAGE 5: QUALITATIVE AUSWERTUNG TRANSPORT-/HANDELS- UND ZUSTELLUNTERNEHMEN
32
Anlage 33

ANLAGE 6: CODIERUNGSSCHEMA DER INHALTSANALYSE


Kategorie Subkategorie
Theorie & Methodik
Supply Chain in der Textilindustrie
Ressourcen in der Supply Chain
Distribution Transport
Verpackung
Verkauf
PESTEL Politisch
Ökologisch
Sozial
Technisch
Ökonomisch
Rechtlich
Literaturverzeichnis 34

LITERATURVERZEICHNIS

Adidas. 2016. Sustainability Progress Report Adidas 2016.


Adidas. 2017. Green Company Report Adidas 2017.
Adidas. 2018a. Schutz der Umwelt: Emissionen durch Transporte.
http://sustainabilityreport.adidas-group.com/de/ser2007/e/e_4_5.asp.
Adidas. 2018b. Materialien. http://www.adidas-
group.com/de/nachhaltigkeit/produkte/materialien/.
Ahrens, I. 2012. Analyse des Kommunikationsinstruments Nachhaltigkeitsbericht am Bei-
spiel der Sportartikelhersteller Sport-Thieme und VAUDE.
Ancud IT Beratung. n.d. Industrie 4.0-Hintergrundinformationen.
Balderjahn, I. 2013. Nachhaltiges Management und Konsumentenverhalten. Konstanz:
UVK Verlagsgesellschaft mbH.
Beckmann, H. 2004. Supply Chain Management: Strategien und Spitzenunternehmen in
Spitzenunternehmen. Berlin: Springer Berlin Heidelberg.
http://link.springer.com/10.1007/978-3-642-17057-7.
Börjeson, N., & Boström, M. 2018. Towards Reflexive Responsibility in a Textile Supply
Chain: Towards Reflexive Responsibility in a Textile Supply Chain. Business Strategy
and the Environment, 27(2): 230–239.
BOSS, H. 2017. HUGO BOSS Nachhaltigkeitsbericht 2017, 109.
BOSS, H. 2018. Umwelt. https://group.hugoboss.com/de/nachhaltigkeit/umwelt/.
Bruce, M., & Daly, L. 2011. Adding value: challenges for UK apparel supply chain manage-
ment – a review. Production Planning & Control, 22(3): 210–220.
Chopra, S., Meindl, P., Kummer, S., Groschopf, W., Gahm, C., et al. 2014. Supply Chain
Management: Strategie, Planung und Umsetzung (5., aktualisierte Auflage [der ame-
rikanischen Auflage]). Hallbergmoos: Pearson.
Der grüne Punkt. 2018. Die ganzheitliche Verpackungslizenz für Transportverpackungen.
https://www.gruener-punkt.de/de/verpackungslizenz-transportverpackungen.html.
DHL. 2017. GEMEINSAMEN WERTEN VERPFLICHTET Bericht zur Unternehmens-
verantwortung 2017.
Diabat, A., Kannan, D., & Mathiyazhagan, K. 2014. Analysis of enablers for implementation
of sustainable supply chain management – A textile case. Journal of Cleaner Produc-
tion, 83: 391–403.
Distelhorst, G., Hainmueller, J., & Locke, R. M. 2017. Does Lean Improve Labor Standards?
Management and Social Performance in the Nike Supply Chain. Management Sci-
ence, 63(3): 707–728.
Eisenhardt, K. M. 1989. Building Theories from Case Study Research. The Academy of
Management Review, 14(4): 532.
Literaturverzeichnis 35

Fink, A. 2014. Conducting research literature reviews: from the internet to paper (4. Aufla-
ge). Thousand Oaks, California: SAGE.
Gabath, C. W. (Ed.). 2011. Innovatives Beschaffungsmanagement: Trends, Herausforde-
rungen, Handlungsansätze (1. Aufl). Wiesbaden: Gabler.
Gemmel, G. 2014. Strategisches Informationsmanagement in Großprojekten der Industrie.
Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-
43423-9.
Göthlich, S. E. 2003. Fallstudien als Forschungsmethode: Plädoyer für einen Methoden-
pluralismus in der deutschen betriebswirtschaftlichen Forschung. Manuskripte aus
den Instituten für Betriebswirtschaftslehre der Universität Kiel no. 578, Christian-
Albrechts-Universität zu Kiel, Institut für Betriebswirtschaftslehre.
https://econpapers.repec.org/paper/zbwcauman/578.htm.
Greenpeace e.V. 2017. Konsumkollaps durch Fast Fashion - Die Textil-Trends von heute
sind der Müll von morgen.
Grünes Geld Glossar. n.d. Grünes Geld Glossar: Leed - Zertifizierung.
https://www.gruenesgeld24.de/infocenter/glossar/leed-zertifizierung.htm, June 29,
2018.
Günther, E. 2008. Ökologieorientiertes Management um-(weltorientiert) Denken in der
BWL. Stuttgart: Lucius & Lucius.
Handelsgesetzbuch: § 289b
HapagLloyd. 2017. Hapag-Lloyd Nachhaltigkeitsbericht 2017.
H&M. 2016. The H&M group Sustainability Report 2016.
https://about.hm.com/de_de/news/general-2017/hm-sustainability-report-2016.html.
H&M. 2017. Sustainability Report H&M 2017.
H&M. 2018. H&M group | Value chain. http://about.hm.com/en/sustainability/vision-and-
strategy/value-chain.html.
Inditex. 2016. Inditex Annual Report 2016.
Inditex. 2017. Annual Accounts, management report and audit report of Inditex Group.
Issa, Tomayess, Chang, V., & Issa, Theodora. 2010. Sustainable business strategies and PES-
TEL framework. GSTF International Journal on Computing, 1(1): 73–80.
Jastram, S., & Schneider, A.-M. 2015. Sustainable fashion governance at the example of the
partnership for sustainable textiles. Uwf UmweltWirtschaftsForum, 23(4): 205–212.
Keung Kwok, S., & Wu, K. K. W. 2009. RFID‐based intra‐supply chain in textile industry.
Industrial Management & Data Systems, 109(9): 1166–1178.
Khurana, K., & Ricchetti, M. 2016. Two decades of sustainable supply chain management in
the fashion business, an appraisal. Journal of Fashion Marketing and Management:
An International Journal, 20(1): 89–104.
Literaturverzeichnis 36

Kornmeier, M. 2016. Wissenschaftlich schreiben leicht gemacht: für Bachelor, Master und
Dissertation (7., aktualisierte und ergänzte Auflage). Bern: Haupt Verlag.
Kreislaufwirtschaftsgesetz: §1, §2
Krippendorff, K. 2013. Content analysis: an introduction to its methodology (3rd ed). Los
Angeles ; London: SAGE.
Kuo, T.-C., Hsu, C.-W., Huang, S. H., & Gong, D.-C. 2014. Data sharing: a collaborative
model for a green textile/clothing supply chain. International Journal of Computer
Integrated Manufacturing, 27(3): 266–280.
Lasch, R. 2016. Distribution (2., aktualisierte und überarbeitete Auflage). Wiesbaden: Sprin-
ger Gabler.
Li, Y., Zhao, X., Shi, D., & Li, X. 2014. Governance of sustainable supply chains in the fast
fashion industry. European Management Journal, 32(5): 823–836.
Maersk. 2017. Maersk Sustainability Report.
Mayring, P. 2008. Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken. Beltz Pädagogik.
Mayring, P. 2015. Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken (12., überarbeite-
te Auflage). Weinheim Basel: Beltz.
Moon, K.-L. K., Lee, J., & Lai, S. C. 2017. Key drivers of an agile, collaborative fast fashion
supply chain: Dongdaemun fashion market. Journal of Fashion Marketing and Ma-
nagement: An International Journal, 21(3): 278–297.
Müller, E., Bojko, M., Göhlert, N., & Merkel, A. 2016. Entwicklung der Smart Factory für
die Textilbranche.
Müller-Christ, G., & Gandenberger, C. 2006. Sustainable Resource Management - illustrat-
ed at the Problems of German Textile Industry.
Neugebauer, C., & Schewe, G. 2015. Wirtschaftsmacht Modeindustrie - Alles bleibt anders.
Aus Politik Und Zeitgeschichte, 65. Jahrgang(1-3/2015).
Ngai, E. W. T., Peng, S., Alexander, P., & Moon, K. K. L. 2014. Decision support and intelli-
gent systems in the textile and apparel supply chain: An academic review of research
articles. Expert Systems with Applications, 41(1): 81–91.
Nike. 2017. Sustainability Report Nike 2017.
Oelze, N. 2017. Sustainable Supply Chain Management Implementation–Enablers and Barri-
ers in the Textile Industry. Sustainability, 9(8): 1435.
Perry, P., & Towers, N. 2013. Conceptual framework development: CSR implementation in
fashion supply chains. (C. W. Autry, Ed.)International Journal of Physical Distribu-
tion & Logistics Management, 43(5/6): 478–501.
Piontek, F. M., & Müller, M. 2018. Literature Reviews: Life Cycle Assessment in the Context
of Product-Service Systems and the Textile Industry. Procedia CIRP, 69: 758–763.
Literaturverzeichnis 37

Rafi-Ul-Shan, P. M., Grant, D. B., Perry, P., & Ahmed, S. 2018. Relationship between sustain-
ability and risk management in fashion supply chains: A systematic literature review.
International Journal of Retail & Distribution Management, 46(5): 466–486.
Resta, B., Gaiardelli, P., Pinto, R., & Dotti, S. 2016. Enhancing environmental management in
the textile sector: An Organisational-Life Cycle Assessment approach. Journal of
Cleaner Production, 135: 620–632.
Riedel, R., Göhlert, N., & Müller, E. 2015. Industrie 4.0 in der Textilindustrie - Ansätze der
Smart Factory unter besondere Berücksichtigung textiler Produkte und Prozesse. Wt
Werkstatttechnik Online, 105(4).
Schaus, K. 2013. Gutachten. Der Weg zu nachhaltiger Kleidung - Standards, Siegel und po-
litische Rahmen-bedingungen.
Seuring, S., & Gold, S. 2012. Conducting content‐analysis based literature reviews in supply
chain management. (R. Wilding, Ed.)Supply Chain Management: An International
Journal, 17(5): 544–555.
Shen, B. 2014. Sustainable Fashion Supply Chain: Lessons from H&M. Sustainability, 6(9):
6236–6249.
Shen, B., Ding, X., Chen, L., & Chan, H. L. 2017. Low carbon supply chain with energy con-
sumption constraints: case studies from China’s textile industry and simple analytical
model. Supply Chain Management: An International Journal, 22(3): 258–269.
Shen, B., Li, Q., Dong, C., & Perry, P. 2017. Sustainability Issues in Textile and Apparel Sup-
ply Chains. Sustainability, 9(9): 1592.
Systain Consulting GmbH. 2009. Carbon Footprint Studie 2009 Zusammenfassung.
https://www.systain.com/wp-
content/uploads/2015/09/Systain_Studie_Carbon_Footprint_Deutsch.pdf.
Todeschini, B. V., Cortimiglia, M. N., Callegaro-de-Menezes, D., & Ghezzi, A. 2017. Innova-
tive and sustainable business models in the fashion industry: Entrepreneurial drivers,
opportunities, and challenges. Business Horizons, 60(6): 759–770.
VAUDE. 2018a. Klimaneutral Wirtschaften. /gri/umwelt/klimaneutral-wirtschaften.php.
VAUDE. 2018b. Strom. /gri/umwelt/strom.php.
VAUDE. 2018c. Energiemanagement. /gri/umwelt/energiemanagement.php.
VAUDE. 2018d. Warenlogistik. /gri/umwelt/warenlogistik.php.
VAUDE. 2018e. CSR-Report – Abfälle.
https://nachhaltigkeitsbericht.vaude.com/gri/umwelt/abfaelle.php.
VAUDE. 2018f. Verpackungen. /gri/produkte/verpackungen.php.
Verpackungsverordnung: §1, §3, §4
Weideli, D. 2013. Environmental Analysis of US Online Shopping, 7.
Literaturverzeichnis 38

Witcher, B. J., & Chau, V. S. 2010. Strategic Management: Principles and Practice. Cengage
Learning EMEA.
Yin, R. K. 1984. Case study research: design and methods. Beverly Hills, Calif: Sage Publi-
cations.
Zainal, Z. 2007. Case study as a research method. Jurnal Kemanusiaan, (9).
Zalando. 2017. Zalando Geschäftsbericht 2017.
Zhou, F. 2009. Study on the Implementation of Green Supply Chain Management in Textile
Enterprises. Journal of Sustainable Development, 2(1).
https://doi.org/10.5539/jsd.v2n1p75.
Ehrenwörtliche Erklärung

Hiermit erklären die Autoren, dass wir die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benut-
zung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt sowie die aus fremden Quellen di-
rekt oder indirekt übernommenen Gedanken als solche kenntlich gemacht haben. Die Arbeit
wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und
auch noch nicht veröffentlicht.

Dresden, 09.07.2018
Autor 1: Delkus, David _____________________
Autor 2: Engel, Oliver _____________________
Autor 3: Seifert, Viviane _____________________
Autor 4: Simon, Josephine _____________________
Autor 5: Zsíros, Réka _____________________
Nutzungsrecht

Hiermit erteilen die Autoren der TU Dresden und dem Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,
insbesondere Betriebliche Umweltökonomie der TU Dresden das Einverständnis, unsere Se-
minararbeit in der Schriftenreihe „Dresdner Beiträge zur Lehre der Betrieblichen Um-
weltökonomie“ zu veröffentlichen.
Wir gestatten der SLUB Dresden im Auftrag des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, ins-
besondere Betriebliche Umweltökonomie, die elektronische Version unserer Seminararbeit
auf unbestimmte Zeit im Volltext zu archivieren sowie öffentlich auf ihren Servern zur Benut-
zung im Internet bereitzustellen. Mit der dazu notwendigen Vervielfältigung und eventuellen
Konvertierung der Daten des Dokuments sowie der maschinellen Speicherung und Veröffent-
lichung der zum Dokument gehörenden persönlichen Daten sind wir einverstanden.

Dresden, 09.07.2018
Autor 1: Delkus, David _____________________
Autor 2: Engel, Oliver _____________________
Autor 3: Seifert, Viviane _____________________
Autor 4: Simon, Josephine _____________________
Autor 5: Zsíros, Réka _____________________
Autorenschaftserklärung

GEMEINSAME AUTORENSCHAFT
Hiermit erklären wir, dass am folgenden Beitrag

Ressourcenmanagement entlang der Value Chain in der Texilindustrie: Distribution – Trans-


port, Verpackung und Verkauf

alle Autoren gleichwertig beteiligt waren und daher keine differenzierte Erklärung der Auto-
renschaft notwendig ist.

Dresden, 09.07.2018
Autor 1: Delkus, David _____________________
Autor 2: Engel, Oliver _____________________
Autor 3: Seifert, Viviane _____________________
Autor 4: Simon, Josephine _____________________
Autor 5: Zsíros, Réka _____________________
Abstract
Die vorliegende Seminararbeit Ressourcenmanagement entlang der Value Chain in der Textil-
branche beschäftigt sich setzt sich mit dem Schwerpunkt Distribution—Transport, Verpa-
ckung und Verkauf auseinander. Das Ziel der Arbeit ist es, den Ressourcenumgang in diesem
Zusammenhang zu untersuchen. Dabei wurden mit Hilfe einer PESTEL-Analyse Aspekte des
Ressourcenmanagements in der Forschung aufgezeigt, sowie die Notwendigkeit des nachhal-
tigen Umgangs mit Ressourcen in der Distribution der Textilindustrie verdeutlicht. Zudem
wurde anhand von Textil-, Transport- und Handelsunternehmen aufgezeigt, wie mit knappen
Ressourcen aktuell in der Praxis umgegangen wird und im Anschluss eine vergleichende Ana-
lyse zwischen den Erkenntnissen aus der Forschung und der Praxis durchgeführt. Zusammen-
fassend lässt sich sagen, dass Unternehmen in der Distribution mit zunehmenden Herausfor-
derungen durch einen hohen CO2-Ausstoß während des Transports, sowie einem hohen Mate-
rialverbrauch durch Verpackungen konfrontiert sind. Wie sich in der Unternehmensanalyse
gezeigt hat, werden in der Praxis bereits Maßnahmen zur Ressourcenschonung eingesetzt.
Dennoch spielt die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens dabei stets eine große Rolle.

Keywords: