Este documento está autorizado para utilizarse en el Programa de Desarrollo para la Productividad, G.R. Chía S.A.S.

- Grupo 2, 2019

BILL D. FORTUNE
FH-266
BRIAN BELT

El dilema de un joven jefe 1

"¿Dónde acaba todo esto?", se pregunta Johnny Woods mientras recuerda los acontecimientos
de las seis últimas semanas sentado en su despacho. Piensa en lo que estudio en la universidad
sobre relaciones humanas y desearía tener una solución equitativa y viable para su problema.

Johnny se dice a sí mismo: "Sé que he sido suficientemente justo con estos dos chicos,
quizás, a veces demasiado. Más de una vez he puesto en peligro mi trabajo para protegerlos".

Por unos momentos recuerda una cuestión planteada un día por uno de sus
compañeros del instituto, durante la discusión de un caso utilizado en el curso de dirección
personal y relaciones humanas: "¿qué pasa si no gustas a tus subordinados?" Johnny se
pregunta si el caer bien, el gustar, es realmente importante y si esa es la solución del problema.

"Quizá", piensa Johnny, "el profesor Bates pueda darme algún consejo sobre cómo
resolver este problema"

Johnny decidió llamar al profesor Bates para ver si sería posible estudiar el problema
con él. Johnny le llamo y el profesor Bates acepto comentar el problema de Johnny al día
siguiente (2).
Los siguientes comentarios son parte de la discusión de Johnny sobre su problema con
el profesor.

Acontecimientos de las seis últimas semanas

Johnny Woods, de 24 años de edad, empezó a trabajar para la Futuristic Automotive Electrical
Corporation hace seis semanas, inmediatamente después de cumplimentar todos los requisitos
para la obtención del certificado de perfeccionamiento en teoría y práctica eléctrica en el

Prohibida la reproducción total o parcial, sin autorización de INALDE.

1 Dilemma of a young manager
Preparado por Bill D. Fortune de Texas A&M University y Brian Belt de la University of Missouri-Kansas City, como base
de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
2 El profesor Bates era el instructor del curso de dirección de personal y relaciones humanas mencionado más arriba. Johnny

tomo este curso en la universidad de Lack, universidad de cuatro años académicos. Johnny dejo la universidad durante su
primer año, después de tomar la decisión de ingresar en el Comunity Technical Institute, sito en su ciudad de residencia.
 FH-266 El dilema de un joven jefe
Este documento está autorizado para utilizarse en el Programa de Desarrollo para la Productividad, G.R. Chía S.A.S. - Grupo 2, 2019
INALOE - Colombia

Comunity Technical Institute (3). Johnny es el supervisor del taller de tornos, donde supervisa
el trabajo de siete torneros (el anexo 1 presenta una descripción del trabajo de Johnny). Johnny
había tenido problemas con Bill Adams y Charles Pierce casi desde el primer día de trabajo.
Por ejemplo al final de la primera semana en el puesto, Johnny acertó a oír los siguientes
Fragmentos de una conversación entre el Sr. Adams, el Sr. Pierce y otro de los operarios de los
tornos, al entrar en el cuarto de duchas el viernes por la mañana:

SR. ADAMS: Estos niñatos creen que son los reyes del mundo. Porque... apuesto a
que no tienen más de 20 años. ¿Qué les enseñan a estos chicos hoy en
día? ¿Cómo peinar sus patillas? En lo único que piensa ese colegial es
en el trabajo.

SR. PIERCE: Yo recuerdo cuando el viejo Janes tenía su trabajo (4) (el de Johnny).Nos e
hacer nuestras cosas. ¿Qué le pasa a la empresa cuando deja entrar a un r
para mandar a 7 mecánicos experimentados?

SR. LAROQUE: ¡Eh, chicos! Sera mejor que os calléis. El Sr. Woods está ahí. Vayamos a
trabajar. Es hora de fichar.

PROFESOR BATES: ¿Cómo descubrirías tu relación con los demás operarios y con tu jefe, el
supervisor general?

JOHNNY: Me llevo bien con todos los hombres, excepto con Adams y con Pierce.
A excepción de estos dos tipos, todos van haciendo bien su trabajo, sin
causar problemas, ni a mí ni a ningún otro. Adams y Pierce, sin duda,
son buenos en su trabajo.
Mi jefe parece satisfecho con mi trabajo y con el trabajo de mi taller. De
hecho, me ha felicitado varias veces por "sacar el trabajo adelante" Pero
no sé hasta cuanto durara esto si estos dos individuos siguen
estropeándome las cosas.

PROFESOR BATES: ¿Cómo descubrirías a tu jefe?

JOHNNY: Como dije, parece estar satisfecho de mi trabajo. Sin embargo, cuando

3 La Futuristic Automotive Electrical Corporation reconstruye starters, generadores, alternadores, distribuidores y

reguladores de voltaje para automóviles, camiones y tractores agrícolas que se comercializan por todos los EE.UU. Sus
productos son distribuidos principalmente a través de tiendas de accesorios y componentes de automóviles y camiones. Sin
embargo, el 25 por ciento de sus ventas es para una compañía nacional de venta por correo. La empresa también ofrece un
servicio de taller, tal como reparación de dinamos, para los garajes locales de automóviles y camiones.

4 El Sr. Jones ocupo el cargo de Johnny durante 8 años. Johnny fue seleccionado para reemplazar a Jones cuando este se
retiró de la compañía.

2
 El dilema de un joven jefe FH-266
Este documento está autorizado para utilizarse en el Programa de Desarrollo para la Productividad, G.R. Chía S.A.S. - Grupo 2, 2019
INALDE - Colombia

me entrevisto para este puesto, puso énfasis varias veces en que él tiene
un enfoque de "manos libres" para con la gente que trabaja bajo sus
órdenes. Dijo que creía que un supervisor debería ser capaz de arreglar
sus problemas sin ninguna intervención por parte del supervisor
general. Por eso es por lo que he intentado resolver mis propios
problemas.

PROFESOR BATES: ¿Existen otros hechos de las últimas seis semanas que quisieras
comentar?

JOHNNY: Cinco veces durante las últimas seis semanas, dos de ellas durante mi
primera semana en el puesto, Billy Adams se ha retrasado de 10 a 35
minutos. Cada una de las veces le recordé que era importante para
todos llegar al trabajo puntualmente, dado el gran volumen de trabajo
que debía acabarse en nuestro taller para cumplir con las fechas de
entrega fijadas por el departamento de control de producción. En todas
las ocasiones le dije a Adams que no sería necesario informar a la
oficina de personal de su retraso, con tal de que no llegara tarde al
trabajo de nuevo.
He visto dos veces a Adams abandonando el trabajo antes de la hora.
En ambas ocasiones comprobé su ficha después de las cinco de la tarde,
hora normal de abandonar el taller, para ver si había sido retirada.
Como sospechaba, alguien había picado la ficha a las cinco en punto, de
modo que la salida anticipada de Adams no quedaba reflejada en las
fichas.
Aunque era consiente que manipular las fichas de otro empleado era
infracción de clase A, según el contrato laboral vigente, no hice
esfuerzo algu no por averiguar quién cogió la ficha (5). No tengo
pruebas, pero sospecho que fue Pierce. Además aunque no hay prueba
alguna, sospecho que los otros operarios saben que Adams salió antes
de la hora y que hubo alguien que ficho por él.
Simplemente tengo la sensación de que los demás lo saben, es el modo
en que actúan.

PROFESOR BATES: Johnny ¿ha habido otros incidentes similares a los que acabas de
describir?

JOHNNY: Si, le contare otros pocos.

5 Una infracción de clase A es una infracción de las normas de la empresa, considerada tan seria como para justificar el
despido sumario a la primera infracción, haciéndose caso omiso de las causas atenuantes. Los siete operarios del taller de
Johnny son miembros de la United Automobile, Aircraft and Agricultura! Implement Workers.

3
 FH-266 El dilema de un joven jefe
Este documento está autorizado para utilizarse en el Programa de Desarrollo para la Productividad, G.R. Chía S.A.S. - Grupo 2, 2019
INALDE - Colombia

Tanto Adams como Pierce han pasado por alto las últimas tres
reuniones de seguridad bisemanales. En otras palabras, no han asistido
ni a una sola reunión de seguridad desde que yo empecé a trabajar aquí
en Futuristic. No denuncie su ausencia ni al supervisor general, ni a la
oficina del personal. Siempre pensé que no era necesario. Después de
sus dos primeras ausencias les recordé la norma de la empresa que
requiere su ausencia a las reuniones de seguridad. Parecían tan sinceros
cada vez que me pedían que no les delatasen. En la última reunión
observe que ambos estaban de nuevo ausentes. También el Sr. Laroque
estaba ausente. Él nunca había faltado antes, desde que yo entre en la
compañía .A la mañana siguiente, conseguí cazar a Adams y Pierce en
el cuarto de duchas antes del trabajo, después de que todos los demás
hubieran salido del taller. Empecé preguntándoles porque dejaron de ir
a la reunión de seguridad y chico, ¡se pusieron como fieras! Pierce me
dijo con bastante franqueza que él había estado trabajando en Futuristic
durante tres años y que ya sabía todo lo que se pudiera decir en las
reuniones.

Hay dos incidentes más de los cuales puedo hablarle.

Un día el jefe de almacenes, que satisface las demandas de materiales,

partes, herramientas, etc. me llamo para decirme que Adams y Pierce
habían ido a él varias veces pidiéndole los impresos de solicitud se
supone debo firmar. Me explico muy detenidamente, como si yo aún
no lo supiera, que las normas de la compañía requerían mi firma en
cualquier demanda de herramientas. Ese incidente me hizo aparecer
realmente como un tonto. Llame la tensión a Adams y Pierce sobre la
cuestión, Y Pierce le faltó tiempo para decirme, de manera diáfana que
es lo que podía hacer con los impresos de demanda.

Pero, ¡espere a saber qué es lo que paso ayer unas pocas horas antes de
que le llamara, Profesor Bates! Justamente después de este incidente,
supe que tenía que pedir consejo a alguien.

Ayer ya fue la gota que hizo derramarse el vaso. Es política de la

compañía que el trabajo de horas extraordinarias se asigne a los
hombres del taller de modo rotatorio, es decir, cada operario de torno
trabaja horas extras en una emergencia cuando le toca a la vez. Bien,
pues, ayer necesitaba tres torneros para trabajar unas pocas horas
extras y sacar adelante un pedido urgente para uno de los garajes
locales. Consulte el horario de horas extras y encontré el nombre de

4
 El dilema de un joven jefe FH-266
Este documento está autorizado para utilizarse en el Programa de Desarrollo para la Productividad, G.R. Chía S.A.S. - Grupo 2, 2019
INALDE - Colombia

Adams entre las personas a quienes les tocaba el horario de horas

extras. Fui a ver a los tres hombres justo antes de la hora de salida y les
hice saber que teníamos que sacar adelante un pedido urgente y que
sus nombres estaban apuntados para trabajar horas extras (según
Johnny, a él se le informo del pedido urgente unos pocos minutos antes
de hablar con tres operarios). Después de unos pocos segundos del
habitual murmullo de descontento que siempre producen los hombres
que son llamados a hacer horas extras, los dos primeros hombres
dijeron que trabajarían más tarde. Sin embargo la reacción de Adams
fue diferente. Dijo que estaba cansado y que no quería trabajar más
tarde. Se dio la vuelta y salió del taller. Tuve que conseguir a otro chico
para trabajar en su lugar. Adams apareció esta mañana en el trabajo y
actuó como si nada hubiera pasado.

PROFESOR BATES: Johnny, dime algo sobre las características de Adams y Pierce.

JOHNNY: Adams tiene 32 años y Pierce 29. Adams lleva 5 años en la empresa y
Pierce 3. Ambos están en el escalafón superior de su categoría laboral.
Ambos son graduados del bachillerato. Ninguno de los dos está casado,
aunque creo que Pierce lo estuvo. De manera simplista yo los
describiría, por lo menos como un par de "listillos". Esto es todo lo que
puedo decir de ellos.

PROFESOR BATES: ¿Fue alguno de ellos candidato para tu puesto?

JOHNNY: No. Por lo que he podido averiguar, nadie estaba interesado en este
trabajo. Además, mi jefe quería un graduado de Comunity Technical
Institute para este puesto. Por lo tanto, no creo que haya ningún
resentimiento por haber sido yo quien consiguió el trabajo.

PROFESOR BATES: Johnny, ¡cuéntame algo de ti mismo!

JOHNNY: Como usted sabe, mi padre ha sido propietario de un taller y de un

garaje durante más de 20 años. Yo empecé ayudando a mi padre en el
taller cuando tenía unos 10 años. Aprendí a manejar todas las maquinas
del taller (tornos, taladros, fresadoras, esmeriladores, etc.) Aprendí a
reconstruir totalmente las partes de un coche, camión, tractor, tales
como el motor, el estárter, el generador y el carburador. Mi padre me
enseño como reconstruirlos. Sin embargo, yo siempre estuve más
interesado en la electrónica automotriz. Esta fue la razón por la cual fui
al instituto a recibir un entrenamiento formal sobre la teoría y la
práctica de la electrónica. Allí en dos años, aprendí cosas que nunca

5
 FH-266 El dilema de un joven jefe
Este documento está autorizado para utilizarse en el Programa de Desarrollo para la Productividad, G.R. Chía S.A.S. - Grupo 2, 2019
INALDE - Colombia

hubiera podido aprender en el taller de mi padre. Mi interés y mi deseo

de aprender más sobre que es la electrónica automotriz fue lo que me
impulso a aceptar este trabajo en Furistic. Además, si llego a ser
supervisor general. Tendré la oportunidad de aprender en su totalidad
todo lo referente a sistemas electrónicos automotrices. Algún día me
gustaría ser el gerente propietario de mi propio taller. La experiencia
que consiga aquí en Futuristic me ayudara a conseguir esta meta a
largo plazo.

PROFESOR BATES: ¿Por ejemplo?

JOHNNY: Por lo que respecta a al entrenamiento formal, seguí un curso sobre

cómo trabajar con personas y un curso sobre dirección de talleres en el
Comunity Technical Institute. También participe en un curso de
personal y relaciones humanas en la universidad de Lack. De hecho
recordar alguna de las cosas que estudiamos en el curso fue lo que me
impulso a llamarle.

PROFESOR BATES: ¿Alguna experiencia práctica en dirigir personas?

JOHNNY: Este trabajo en Futuristic lo considero el primero en el cual soy

formalmente responsable de dirigir personas. Cuando trabajaba para
mi padre, le ayude a vigilar a los mecánicos que trabajaban en su taller,
pero eso no era lo mismo que aquí en Futuristic. Creo que aún me
queda mucho por aprender ¿cómo solventar este dilema? ¡Llevo aquí
solo 6 semanas! ¿Qué hago? ¿Le llevo el problema a mi jefe "manos
libres" que cree que estoy haciendo un buen trabajo? ¿No hago nada y
me arriesgo a perder mi puesto, porque no cumplo con las fechas de
producción o fallo en alguna otra responsabilidad? Quizás debería
abandonar mi trabajo.

PROFESOR BATES: Me has contado algo sobre Billy Adams y Charles Pierce, ¿qué me
cuentas sobre los otros torneros de tu departamento? ¿Hay algo que me
puedas contar sobre ellos que pudiera orientarnos hacia la solución del
problema?

JOHNNY No. Mucho. No he tenido tiempo en solo 6 semanas de conocer mucho

sobre ellos. Mi trabajo no es de los que requieren supervisión directa e
interacción con la gente del departamento o taller. Realmente, no es
necesario, cada uno conoce su trabajo y más o menos cada uno actúa
según le dicta la situación. Además dado los apretados programas de
producción de mi departamento, mis hombres no tienen mucho tiempo

6
Este documento está autorizado para utilizarse en el Programa de Desarrollo para la Productividad, G.R. Chía S.A.S. - Grupo 2, 2019 El dilema de un joven jefe FH-266
INALDE - Colombia

para estar fuera del trabajo de modo que yo les pudiera llegar a conocer
mejor.

Sé que todos los demás operarios están casados, tienen familia y son
mayores que yo. Todos ellos son torneros experimentados. Parece
aceptarme. Aparte de esto no hay nada más que pueda contar sobre
ellos.

Resolución del problema

PROFESOR BATES: Aludiste a tu preocupac1on por saber si "gustar" (caer bien) era la
respuesta a tu problema. ¿Crees que ese es tu problema? Por qué no
reflexionas sobre todo lo que me has contado y después haces lo
siguiente lo cual debería ayudarte a guiar tu pensamiento para
encontrar la solución a tu problema:

l. Define el (los) problema(s)

2. Analiza la(s) causa(s) del problema
3. Desarrolla vías alternativas de eliminar las causas y por tanto solventar el
problema. Recuerda que las alternativas deberían tratar de las causas no de los
síntomas del problema.
4. Evalúa las alternativas con criterios tales como:
a. ¿hasta qué punto satisface esta alternativa los objetivos de la empresa?
b. ¿cuánto tiempo y recursos organizacionales se requieren?
c. ¿se acomoda esta alternativa a los valores personales y organizacionales
sobre el comportamiento equitativo y responsable?
d. ¿Cuáles son las ramificaciones de cada alternativa?
e. ¿Cuál es la probabilidad de éxito?
5. Selecciona una alternativa
6. Desarrolla un plan detallado para aplicar la solución del problema. ¿quién debería
hacer qué? ¿Cómo? ¿cuándo?

7
 FH-266 El dilema de un joven jefe
Este documento está autorizado para utilizarse en el Programa de Desarrollo para la Productividad, G.R. Chía S.A.S. - Grupo 2, 2019
INALDE- Colombia

Anexo 1
EL DILEMA DE UN JOVEN JEFE

Futuristic Automotive Electrical Corporation

Descripción del puesto

Puesto: supervisor
Departamento: taller de tornos

Función principal: Bajo la supervisión del supervisor general, supervisa de 7 a a12 operarios
(varia) de torno y a través de ellos, proporciona los servicios de taller de la mejor calidad de
que es capaz, para toda la planta.

Contenido del puesto:

l. 75% realiza las funciones de supervisión del siguiente modo:

a. Observa el trabajo de los subordinados para cerciorarse de que el trabajo es

conforme con las órdenes dadas por control de producción.
b. Supervisa el mecanizado de las piezas y distribuye los trabajos generales atribuidos
a su departamento.
c. Programa las tareas determinadas por órdenes de trabajo recibidas de otros
departamentos y verifica que las herramientas, materiales, equipo y personal estén
disponibles para el mejor desempeño.
d. Inspecciona el equipo y herramientas para asegurarse de que estén en condiciones
y uso apropiados, solicitando reparaciones cuando sean necesarias.

2. 10% realiza las funciones directivas del modo siguiente:

a. Dirige las reuniones de seguridad, revisa las prácticas laborales y el equipo para
disminuir el riesgo; comprueba que las reglas de seguridad sean observadas;
proporciona, distribuye e inspecciona el equipo de seguridad individual.

b. Interpreta los procedimientos y prácticas estándar para situaciones poco usuales,

comprueba el cumplimiento de las prácticas y procedimientos estándar en las
actividades de mecanizado.

8
 El dilema de un joven jefe FH-266
Este documento está autorizado para utilizarse en el Programa de Desarrollo para la Productividad, G.R. Chía S.A.S. - Grupo 2, 2019
INALDE-Colombia

c. Inicia informes sobre el desempeño de los empleados; reprende por violaciones de

las normas y por trabajos deficientes, participa en los ajustes por quejas de primer
grado; evalúa a los empleados que están a prueba.

d. Transada o promueve personal para cubrir vacantes temporales en puestos por

horas; prepara los programas de trabajo de los empleados; concede el tiempo libre
a los operarios.

e. Firma las fichas; distribuye las tareas, escribe y firma los informes de accidentes,
solicita atención medica da parte de una práctica o situación de inseguridad, de las
cartas de seguridad y de los informes de las reuniones de seguridad.

3. 15% realiza las tareas técnicas y administrativas del modo siguiente:

a. Escribe y firma ordenes de trabajos necesarios para la reparación de equipos.

b. Escribe y firma solicitudes de materiales, herramientas, etc.
c. Colabora con el personal de operaciones y de mantenimiento, identificando loas
ordenes de trabajo que requieren servicios del taller de tornos.
d. Analiza las órdenes de trabajo y determina las necesidades de mano de obra y
equipo para obtener resultados eficientes. Asigna las horas extras según la
compañía de la política.

Condiciones de trabajo:

l. Trabaja en los turnos del día.

2. Trabaja horas extras en caso de necesidad
3. Está sujeto a las condiciones de la planta y del taller de tornos.