Toma de Decisiones Gerenciales 1

Toma de Decisiones Gerenciales

Presentado por:
Duque García, Tomás
Laverde Peña, Sergio
Molina Pérez, Luisa

Docente:
Álvarez Torres, Luis Guillermo

Universidad de Antioquia
Facultad de Ciencias Económicas
Fundamentos de administración
Medellín, Antioquia
2018
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Tabla de contenido

Introducción .................................................................................................................................... 3
Toma de decisiones gerenciales ...................................................................................................... 4
Obstáculos de las decisiones gerenciales .................................................................................... 4
Etapas de la toma de decisiones ...................................................................................................... 6
Identificación y diagnóstico del problema .................................................................................. 6
Generación de soluciones alternativas ........................................................................................ 6
Evaluación de alternativas .......................................................................................................... 7
Selección de alternativas ............................................................................................................. 7
Implementar la decisión .............................................................................................................. 8
Evaluar la decisión ...................................................................................................................... 8
La mejor decisión ............................................................................................................................ 8
Barreras para la toma efectiva de decisiones .............................................................................. 8
Toma de decisiones en grupos ........................................................................................................ 9
Administración de la toma grupal de decisiones .......................................................................... 10
Estilo adecuado de liderazgo .................................................................................................... 10
Conflicto constructivo ............................................................................................................... 11
Fomento de la creatividad ......................................................................................................... 11
Toma de decisiones: sinónimo de gerencia .................................................................................. 12
Forma en que se toman las decisiones .......................................................................................... 12
Racionalidad, racionalidad acotada e intuición ........................................................................ 12
Estilo de toma de decisiones ......................................................................................................... 13
Toma de decisiones en la organización ........................................................................................ 14
Restricciones para quienes deciden .......................................................................................... 14
Modelos de procesos de decisión organizacional ..................................................................... 14
Toma de decisiones en tiempos de crisis .................................................................................. 15
Conclusiones ................................................................................................................................. 17
Bibliografía ................................................................................................................................... 18
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Introducción
Toda organización está sujeta a las decisiones de cada unos de sus integrantes, los cuales tienen
un grado diferente de influenciar a la misma, pero la gerencia se puede identificar como el cargo
que tiene la última palabra para implementar una decisión, debido a que todas sus funciones
giran en torno de elegir la mejor alternativa que cumpla con los objetivos planteados.

Cada día se tienen que tomar decisiones tanto simples o complejas, que requieren de un plan ya
establecido para llegar a una conclusión, o de implementar un proceso para asegurarse de cual
camino es el mejor. Esta última opción se suele seguir cuando surgen problemas importantes, y
en los cuales es necesario realizar un diagnóstico del problema y la evaluación de una serie de
disyuntivas; cada una con sus pros y contras. Estas disyuntivas surgen de las opiniones de un
grupo; que tiene como función ayudar al gerente a determinar la opción indicada.

Por consiguiente, el gerente tiene que ejercer un papel que motive e incentive a crear soluciones
creativas e innovadoras, estando dispuesto tanto a escuchar cada punto de vista y evaluar su
supuesta aplicabilidad. Tiene que ser un ente que genere confianza, capaz de suprimir los miedos
de los miembros del grupo, y que no sobreponga sus juicios ante el de los demás.

En el siguiente trabajo, se podrá visualizar el proceso indicado para tomar la decisión más
acorde, que elementos actúan como barreras e impiden que se elija la mejor alternativa y los
diferentes métodos que utilizan los gerentes para optimizar su papel de líder.

En la última sección se abordará el caso particular de la toma de decisiones en tiempos de crisis,

situación que tiende a resultar problemática para muchas organizaciones debido a la poca
preparación en este aspecto.

Asimismo, es importante resaltar que la base central de dicho informe escrito es (Bateman &
Snell, 2009)
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Toma de decisiones gerenciales

Para el gerente de una compañía, una de sus mayores responsabilidades es tomar una
decisión. Estas pueden ser de gran importancia e influir en gran medida en la organización.
También hay algunas decisiones más simples, que influyen en las operaciones y las situaciones
cotidianas.
Obstáculos de las decisiones gerenciales
Decidir no siempre radica en elegir entre lo negro y lo blanco, ya que hay muchos
matices y cosas ocultas dentro de ellos. A veces son decisiones simples, otras veces complejas, y
el accionar no siempre es inmediato. Sin embargo, los directores no siempre quieren decidir por
diversos aspectos, tales como el efecto sobre su reputación, carencia de información, confusión,
entre otros.
Falta estructural
Cuando llega el momento de tomar una decisión importante, generalmente no se está
preparado para dar solución a dicha problemática, y tampoco hay un plan de acción diseñado
para ejecutar. Esto lo que genera es que la acción emprendida tenga un rumbo incierto, debido al
desconocimiento de quien decide, y que a veces no hay casos previos donde se pueda corroborar
que dicha acción sí repercuta según lo esperado. Por consiguiente, las decisiones se pueden
diferenciar en programadas y no programadas.
Decisiones programadas
Este tipo de decisiones son las que fueron llevadas a cabo con anterioridad, entonces ya
se poseen unos lineamientos o unos mecanismos para encontrar la opción más idónea según las
necesidades. Esta clase de decisiones hacen la vida del gerente más sencilla, ya que hay bases
sólidas que avalen su accionar.
Decisiones no programadas
Esta clase de decisiones son las cuales generan dolores de cabeza para el gerente, debido
a que estas son nuevas, novedosas, y más complejas. En estos casos, él se enfrenta a situaciones
donde posee varias opciones, cada una con diferentes métodos, pros, contras, y cada una requiere
de un análisis importante. Asimismo, no hay bases o mecanismos, dejando al gerente a la deriva
junto a su compañía. Las decisiones difíciles hacen parte de esta categoría, y si no se decide bien,
las consecuencias pueden ser significativas.
Incertidumbre y riesgo
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Otro aspecto que dificulta la toma de decisiones, es que no se puede predecir qué va a
suceder, partiendo únicamente de hipótesis sin comprobar, y más aún cuando se trata de
decisiones importantes no programadas. Por lo tanto, la incertidumbre y el riesgo son aspectos
latentes dentro de una decisión.
Incertidumbre
Es el hecho de carecer de información suficiente que permita ejecutar las acciones y
predecir los resultados. Reducir al máximo dicho aspecto puede traer menos complicaciones para
la compañía, ya que en casos hipotéticos se puede declinar del desarrollo de productos o
iniciativas que no iban a presentar rentabilidad, o de la contratación de un nuevo empleado, lo
que a su vez podría reducir gastos, representando una buena decisión para la economía de la
empresa.
Riesgo
El riesgo existe cuando no hay una absoluta certeza de que una acción funcione y pueden
ocurrir pérdidas. Y, si bien los riesgos son parte natural de la actividad administrativa y la
temeridad frente al peligro tiende a ser admirada, la verdad es que los buenos decisores prefieren
anticipar, minimizar y controlar el riesgo.
El conflicto
Este término se utiliza para hacer referencia a cuando un gerente debe enfrentarse a las
diferentes opciones u opiniones para terminar decantándose por una, la cual perjudica a las
demás. Esto se evidencia en dos aspectos:
En primer lugar, se da cuando el gerente tiene varias opciones sobre la mesa, cada una
diferente a la otra, y le terminan llamado la atención dos o más de ellas; también se da cuando
ninguna de las opciones le resultan atractivas. Por lo tanto, él debe enfrentarse a una batalla
psicológica donde no siempre puede decidir cómo desearía, pero debe elegir una opción, y que
resulte viable.
En segundo lugar, se da cuando tomar partido las diferentes áreas de la compañía
gerenciada por él, donde cada uno busca el interés para su zona y expone con argumentos que se
debería hacer y cómo. Sin embargo, generalmente los intereses de cada área chocan, y decidir a
favor de una perjudicaría a las demás. Entonces, ya se debe pensar más en la organización como
un todo, donde cada aspecto importa, y decidir ya no radica única y exclusivamente en lo que sea
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más viable, sino que sea algo factible y también no perjudique a gran escala o mejore las demás
áreas.
Etapas de la toma de decisiones
Es bien sabido que las decisiones dentro de una estructura organizacional no se pueden
tomar a la ligera. Por ello, siempre se debe seguir un conducto regular, donde todo se haga
pausadamente y satisfaciendo todos los niveles, ya que cada uno es necesario para los posteriores
a él. Dicho conducto está formado por seis (6) etapas, las cuales son:
Identificación y diagnóstico del problema
En esta etapa se debe reconocer que hay una diferencia entre el estado que se encuentra la
organización y el estado ideal que quien gerencia tiene en su cabeza. Esto se puede evidenciar al
realizar comparaciones de desempeño del pasado frente a lo actual; lo actual frente al futuro
presupuestado por la compañía; o cómo va el desempeño según lo presupuestado antes para
dicho periodo. Por otro lado, también aplica lo que tiene que ver con explorar una oportunidad de
negocio. En estos aspectos se evidencia la influencia que tienen los diferentes ambientes respecto
a la compañía, y la influencia tecnológica. Por consiguiente, el gerente debe analizar y describir a
sus colaboradores qué sucede de forma clara y concisa, para que estén al tanto de la situación y
sepan que se aproxima un cambio.
Generación de soluciones alternativas
En esta etapa se parte de lo diagnosticado por el gerente, para así realizar algunos
planteamientos alternos que puedan brindar una solución a la problemática. Las soluciones se
diferencian de dos (2) maneras, debido a que unas parten de algo ya hecho, y las otras necesitan
innovación.
Soluciones establecidas
Esta clase de solución es la que parte de algo que ya fue implementada con anterioridad
en alguna compañía o en la que presenta el problema; o se sigue el consejo de alguien o algo que
estuvo en la misma situación y logró satisfacerla. Asimismo, también se puede conocer qué no se
debe hacer, lo que también es considerado “solución”. Paralelamente, esta decisión va ligada a la
definición de decisiones programadas, la cual ya fue brindada.
Soluciones hechas a medida
Esta clase de solución discrepa en totalidad con la anterior, porque en este caso recae toda
la responsabilidad de generar la solución a los integrantes de la compañía, y esta debe suplir un
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problema específicamente. Por lo tanto, se deben recopilar ideas y diseñar medidas o estrategias
nuevas y creativas. De la misma manera, esta decisión está relacionada con la dada a definiciones
no programadas.
Evaluación de alternativas
En esta etapa se requiere de un análisis minucioso para determinar cuál de las alternativas
propuestas es la que más se adapta a las necesidades, sin dejar a un lado las consecuencias que
puede acarrear su implementación. Por ende, se deben intentar prever todos y cada uno de los
efectos secundarios de la decisión, para evitar interferencias en alguna parte de la estructura
organizacional, lo que a su vez perjudica el rendimiento general de la organización. De hecho,
muchas veces se diseñan planes de contingencia para las consecuencias potenciales de la
decisión, evitando así no tener caminos alternativos de acción cuando se presente un
inconveniente en el futuro.
Cuando se sabe cuál o cuáles son las mejores alternativas que cumplen con lo
diagnosticado, se realiza otro análisis, pero acerca de cuál de ellas es la más correcta para la
compañía, ya sea no afectando la estructura o los socios, o la relación entre costos – utilidades.
Sin embargo, no todo radica entre elegir una u otra, ya que se puede construir una solución que
satisfaga todo al unir aspectos puntuales de las mejores opciones.
Selección de alternativas
Este es el punto más crítico de los mencionados hasta ahora, ya que después de analizar
detenidamente, llegó el momento de tomar una decisión y así dar un paso más hacia la mejora de
la organización. Asimismo, se tiene que definir cuál fue la perspectiva que se priorizó a la hora
de decidir, las cuales son: maximizar, satisfacer, y optimizar.
Maximizar
El énfasis de esta perspectiva es buscar el mejor resultado, y tener un índice de
consecuencias mínimo o nulo, donde los beneficios sean altos y los costos muy bajos. Esta
perspectiva es usada cuando se debe tomar una decisión sobre el direccionamiento de una
organización. No obstante, esta perspectiva requiere de un análisis de cada una de las opciones
más allá de lo exhaustivo, lo cual implica una pérdida considerable de tiempo, y si no se posee,
esta no es la mejor estrategia.
Satisfacer
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El énfasis de esta perspectiva es tomar una decisión rápidamente y que esta se adapte
mínimamente al objetivo. En esta no se hace uso de mucho análisis, porque la primera opción
que cumple con las necesidades o expectativas es la que se toma. Cuando se decide de esta
manera, se sacrifica maximización, pero se gana tiempo, el cual, a veces a la hora de decidir es
limitado. Sin embargo, esta no se puede usar cuando sea una decisión importante, ya que la
organización podría quedar a la deriva.
Optimizar
El énfasis de esta perspectiva es encontrar un balance entre las diferentes metas,
buscando satisfacer todos y cada uno. Una decisión basada en este principio, es la que no quiere
sacrificar ningún aspecto, y procede a combinar los mejores atributos de todas las opciones, para
así tener un desarrollo organizacional equilibrado.
Implementar la decisión
En esta etapa comienza la puesta en marcha de lo decidido. Por lo tanto, es deber de la
dirección tener un buen canal comunicativo para informar a las demás áreas de la organización lo
que se va a hacer e informarles las razones que llevaron a decidir de dicha forma. Del mismo
modo, se debe buscar que todos trabajen conjuntamente desde cada área e influir positivamente
en ellos para implementar de forma excelente la decisión dentro de la organización.
Paralelamente, esta etapa se relaciona con las funciones administrativas de organizar y dirigir.
Evaluar la decisión
En esta etapa se debe recopilar información acerca de cuál ha sido el desempeño de la
organización desde que se implementó la decisión, pudiendo así medir, prevenir, o corregir algún
aspecto puntual y determinar si fue o no la decisión correcta. Del mismo modo, se puede
determinar si todo ha salido según el plan, si requiere de más tiempo o recursos, o si fue un error
haber implementado la decisión. Paralelamente, esta etapa se relaciona con la función
administrativa de controlar.
La mejor decisión
Si bien nada puede garantizar que se haya tomado la “mejor” decisión, los directores
deberían, cuando menos, tener la confianza de que siguieron todos los procedimientos adecuados
para tal fin. Por lo tanto, ejecutar todas y cada una de las etapas de la toma de decisiones muestra
que se hizo el mayor esfuerzo para dar con la decisión correcta.
Barreras para la toma efectiva de decisiones
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En muchos casos, quien es el encargado de decidir puede carecer de información que le

permita suplir la necesidad que se tiene, ya que puede haber poca claridad en los objetivos o la
problemática, lo que no permite una eficiencia alta. En síntesis, se puede decidir optimizando y
no maximizando, lo que disminuye el índice de progreso que se puede lograr. Por otro lado, hay
otros aspectos externos que influyen en la decisión, y estos no son controlables (sesgos
psicológicos, tiempo, y realidades sociales).

Sesgos psicológicos
Esta situación aparece cuando la decisión se toma subjetivando y no objetivando, lo que
impide efectuar un análisis acorde a la situación. En estos casos, se puede pensar que se puede
influir en situaciones sobre las cuales el control es nulo, y que no hay manera de equivocarse o
no poseen debilidades (Ilusión de control); el pensamiento de que los costos – beneficios a corto
plazo son fundamentales a la hora de decidir, puede incidir para elegir una opción que en este
momento puede ser provechosa, pero a futuro presentará mayores pérdidas, lo que representa que
fue un error ejecutar dicha opción (desestimar el futuro).

Presiones del tiempo

Las decisiones se pueden hacer inútiles e incluso contraproducentes si no se toman
rápidamente, y es que en un mundo cambiante las oportunidades se aprovechan o se desvanecen.
Un método comúnmente utilizado para ahorrar tiempo es tomar decisiones individualmente, sin
consultar a nadie más; esto conlleva a una reducción en la calidad de las decisiones. El ir
demasiado rápido es tan letal como el ir demasiado lento, ya que corta el diálogo y el análisis de
la información recolectada.

Realidades sociales
Casi todas las decisiones involucran directa o indirectamente a más de una persona, por
lo cual los factores interpersonales pueden constituir un impedimento en la toma de decisiones,
las cuales acaban por verse convertidas en un conflicto político que divide al equipo en grupos de
interés.
Toma de decisiones en grupos
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Es necesario que los problemas importantes de la organización se afronten en grupo, ya

que sus integrantes al sentirse responsables con la implementación de la solución generarán una
decisión de mayor calidad.
Los aspectos positivos de usar un grupo para tomar una decisión es que se posee más
información, gracias al intercambio de conocimientos y experiencias entre los integrantes del
grupo; hay varios puntos de vista acerca de los diferentes campos que tiene la organización; el
debatir estimula a que se originen estrategias creativas; hay un mayor conocimiento de lo que se
va a hacer, ya que todos participaron a la hora de decidir y conocen las razones; y se crea una
cultura de la propiedad con la empresa, porque se sienten motivados al ser partícipes a la hora de
decidir.
No obstante, también hay aspectos contraproducentes a la hora de inmiscuirse y darle
importancia a más individuos a la hora de decidir, porque no siempre la interacción entre ellos se
da de forma amena. Estos son: un individuo ejerce un papel dominante ante los demás, lo que
indirectamente da más validez y valor a lo él promulgue, provocando que la conformación del
grupo sea una pérdida de tiempo, ya que quienes debaten están en inferioridad y sus aportes
serían de menos valor, y eso puede ocasionar que se elija una opción por rentable; el interés que
tiene cada individuo es diferente, y no todos pueden presentar el mismo dinamismo a la hora de
decidir, lo que puede llevar a la mediocridad, y decidir por satisfacer, y no por optimizar o
maximizar; el “pensamiento grupal” es un problema constante, debido a que los miembros
eligen no estar en desacuerdo o no presentar objeciones, con el propósito de no alterar el espíritu
del grupo, disminuyendo así las posibles opciones y la creatividad de las mismas; y el
inconveniente generado cuando en medio del debate se vuelve más importante salvar la opinión
y desafiar la idea del otro, lo que genera un ambiente tenso y que el objetivo propuesto cambie
hacia algo menos importante.

Administración de la toma grupal de decisiones

Para que este proceso se efectúe de manera efectiva y eficiente se necesita de una participación
creativa y cordial de cada uno de los integrantes del grupo. Además, que uno de ellos tome un rol
de moderador para así evitar inconvenientes en medio del debate y velar para que el mismo sea
satisfactorio.
Estilo adecuado de liderazgo
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El líder es la persona que se encarga de guiar al grupo hacia el cumplimiento del objetivo,
por lo tanto, es su responsabilidad mantener la visión del problema y tomar la decisión final. Este
debe garantizar que no aparezca algún un agente dominante; motivar a los integrantes a
participar sin temores; y estar alerta ante los problemas del grupo y la satisfacción.
Conflicto constructivo
Una de las herramientas que se utilizan para obtener las mejores soluciones, es generar
debates entre los integrantes del grupo, lo cual no es solo responsabilidad del líder, sino de todos
los miembros del equipo con el propósito de aumentar la eficiencia de la toma de decisiones. Por
lo tanto, el conflicto cognitivo es un buen método, porque se tienen diferencias con los juicios o
perspectivas expuestas. Asimismo, hay que huir del conflicto afectivo que es un desacuerdo
emocional hacia otro individuo. Por consiguiente, el conflicto debe estar relacionado con la tarea
y no con la persona, teniendo en cuenta que el desacuerdo se debe llevar con cuidado.
El abogado del diablo y el método dialéctico son dos técnicas, que llevan a que el
conflicto cognitivo permita la toma de decisiones.
El abogado del diablo, es una persona encargada de criticar las ideas de los demás, con la
finalidad de que sean exploradas al máximo y que el conflicto no tenga toques personales o
emocionales.

El método dialéctico; planteado por Platón y Aristóteles, consiste en determinar dos

posibilidades de acción en conflicto, es decir, crear planes y contraplanes que permitan obtener
una solución estratégica.

Fomento de la creatividad
El uso de la creatividad juega un papel esencial en la toma de decisiones y en la
supervivencia de la empresa, ya que permite establecer soluciones hechas a la medida y, por
ende, resolver los problemas de la mejor manera. La creatividad no radica sólo en inventar algo
(creación); sino también en juntar dos cosas que antes no estaban relacionadas (síntesis); y
mejorar algo o darle una nueva aplicación (modificación).
La creatividad va de la mano con la interacción social. Por consiguiente, el director
adquiere la responsabilidad de motivar y permitirle a su gente a que sea más ingeniosa. Esto se
logra; primero que todo, estimulando a la gente a que sea creativa, escuchar sus ideas y tener la
oportunidad de explorarlas, abrir espacios para que los empleados interactúen con los clientes; y
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así ampliar su campo intelectual, evitar la presión excesiva del tiempo y como mejor opción; dar
a entender el porqué, y por último dar ejemplo.
La lluvia de ideas en un claro ejemplo donde se estimula la creatividad, ya que cualquier
intervención por más arbitraria que parezca puede ser productiva o mejorar otra idea ya expuesta.
Asimismo, se está exento de críticas, lo que ayuda a tener un clima agradable.
Toma de decisiones: sinónimo de gerencia
Cada miembro de una organización toma de manera constante decisiones, pero en
especial el gerente, debido a que sus cuatro funciones (planear, organizar, dirigir y controlar) se
lleva a cabo por medio de la toma de decisiones.
Estas decisiones no siempre deben de ser complicadas y con un proceso largo, por el
contrario, cada día del gerente está lleno de decisiones simples y rápidas de tomar, es decir, son
de rutina.
Forma en que se toman las decisiones
Racionalidad, racionalidad acotada e intuición
Racionalidad

Un gerente racional se define como una persona objetiva y lógica, que define con esmero
el problema, fija una meta clara y una alternativa que alcance al máximo dicha meta. Las
premisas de las decisiones racionales son:

 El problema es claro y directo

 Hay que alcanzar una sola meta bien definida
 Se conocen todas las alternativas y consecuencias
 Las preferencias son constantes y estables
 No hay restricción de tiempo, ni de costos
 La elección final trae el mejor resultado
 La decisión final maximiza los intereses de la organización, y no individuales. Por
ello, esta es la premisa específica de un gerente

Una decisión se puede clasificar como racional, si el gerente tiene un solo problema con
metas claras y alternativas limitadas, las presiones de tiempos son mínimas; al igual que los
costos de buscar y evaluar alternativas, la cultura de la organización apoya la innovación y la
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capacidad de correr riesgos, cuyos resultados sean concretos e inmensurables. Puesto que
muchas decisiones no cumplen con estos requisitos, es más probable que los gerentes tomen las
decisiones por medio de la racionalidad acotada
Racionalidad acotada
El hecho de que ciertos aspectos no sean realistas en el proceso de decisión, lleva a que
los gerentes tomen decisiones racionales; pero limitadas por la incapacidad de procesar toda la
información, es decir, que operan bajos las premisas de la racionalidad acotada. Las soluciones
finales se consideran “satisfactoriamente buenas” y racionales dentro de los límites de
información; pero desde el punto de vista de una racionalidad perfecta, no se maximiza la
decisión; puesto que no se investigan todas las alternativas para llegar a la mejor posible, lo que
indica que el gerente toman sus decisiones de acuerdo a las alternativas satisfactorias.
El proceso de una decisión se ve influenciado por la organización, que entre todas sus
características; como la cultura y las políticas internas, se encuentra el fenómeno llamado
“intensificación del compromiso”, que consiste en evitar buscar nuevas alternativas y dedicarse a
redoblar decisiones anteriores, aunque hayan pruebas de que estén equivocadas.
Intuición
Tomar decisiones por medio de la intuición significa basarse en la experiencia,
sentimientos y en el buen juicio acumulado, sin separarse del análisis racional. Estas decisiones
son determinadas por los siguientes aspectos:
 Decisiones basadas en experiencias
 Decisiones basadas en valores éticos
 Procesos mentales inconscientes
 Decisiones intelectuales
 Decisiones por afectos

Estilo de toma de decisiones

Existen dos dimensiones que determinan el estilo del gerente para tomar decisiones:
La primera dimensión es la forma de pensar. Unos son racionales y estudian la
información de manera lógica y congruente antes de tomar una decisión y en el otro lado están
los creativos e intuitivos; los cuales no tienen que analizar la información en un orden
determinado, sino que la ven en conjunto.
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La segunda dimensión se centra en el nivel de tolerancia a la ambigüedad del individuo,

ya que hay personas que necesitan disminuir al mínimo la ambigüedad estableciendo un orden
para estructurar la información, en cambio, hay quienes pueden procesar muchas ideas al mismo
tiempo.
A partir de estas dos dimensiones, surgen cuatro estilos de la toma de decisiones, de los
cuales la persona puede crear su propio estilo con características secundarias de los demás:
 Estilo directivo: la persona es racional y no tolera la ambigüedad. A partir de poca
información; toman decisiones rápidas y eficientes, analizando pocas alternativas y
teniendo en cuenta el corto plazo.
 Estilo analítico: se caracterizan por enfrentar situaciones únicas. Toleran la
ambigüedad y les es necesario tener más información y varias alternativas para llegar a la
decisión final.
 Estilo conceptual: debido a que son muy buenos para encontrar soluciones
creativas, tienen una visión amplia y poseen varias alternativas, con un enfoque a largo
plazo.
 Estilo conductual: se toman las decisiones a partir del trabajo en equipo, dando
importancia a las opiniones de los demás y evitando el conflicto entre los participantes.

Toma de decisiones en la organización

Restricciones para quienes deciden
Las organizaciones y aquellos que toman decisiones dentro de ellas no pueden hacer lo
que quieren, sino que están sujetos a una serie de restricciones: financieras, legales, mercantiles,
humanas, éticas y organizacionales; incluso las ideas brillantes deben considerar las dificultades
prácticas de la implementación.
Modelos de procesos de decisión organizacional
La toma de decisiones organizacional era antes descrita con modelos racionales, hasta
que Herbert Simon desafió esta idea al decir que aquellos que deciden están sometidos a una
racionalidad limitada debido a múltiples motivos:
● Tienes información imperfecta e incompleta sobre las alternativas y las
consecuencias.
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● Los problemas que enfrentan son demasiado complejos y los humanos no pueden
procesarlos en el tiempo que tienen disponible.
● Los partícipes en las decisiones tienen metas que se contraponen.
Modelo de coalición
Surge ante la falta de consenso entre aquellos que deciden, el proceso de decisión se
vuelve político, los integrantes se agrupan en una o más coaliciones que utilizan el poder y la
negociación para inclinar la decisión a su favor. Un posible método para prevenir que esto ocurra
es establecer metas comunes para todos los miembros, y así convertir el proceso en uno
colaborativo en lugar de uno competitivo.
Modelo del bote de basura
Ocurre cuando las personas no están seguras de sus metas de sus objetivos, en la ausencia
de seguridad o consenso, o cuando los miembros participan sólo momentáneamente en el
proceso; todo esto hace de la toma de decisiones algo caótico y sujeto al azar.
Toma de decisiones en tiempos de crisis
Las crisis son momentos difíciles en los que los directores deben hacer elecciones rápidas
bajo grandes presiones. Posiblemente estén al tanto de algunas de las crisis recientes, y las
tecnologías de la información darán a lugar a nuevos tipos de crisis. Pero también serán
herramientas fundamentales a la hora de hallar una solución a ellas.
Una organización ha de estar preparada para las crisis que puedan presentarse. Sin
embargo, muchas no tienen un plan, y esto se debe gran parte a una serie de suposiciones y
posturas (no está ocurriendo nada anormal; no tenemos los recursos para intervenir; otro lo hará
por nosotros; los accidentes son cosa natural; la imagen lo es todo; etc). Un plan debidamente
estructurado debe contener estos elementos:
● Acciones estratégicas: integrar el manejo de crisis en la planeación estratégica y
en las políticas oficiales.
● Acciones técnicas estructurales: dedicar un equipo y un presupuesto al manejo de
crisis.
● Acciones comunicativas: capacidad de atender a los medios de comunicación, a
las comunidades locales y a las entidades públicas.
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● Acciones psicológicas y culturales: mostrar el fuerte compromiso de la alta

dirección frente al manejo de la crisis y ofrecer asistencia a las víctimas de la
crisis.
Si se lleva esto a cabo debidamente, la empresa podrá identificar una crisis en fase
temprana y si es capaz de enfrentarla por sí sola, tendrá un plan de acción para las crisis que se le
presenten y podrá incluso buscar la manera de beneficiarse de una crisis.
Las crisis, bien manejadas, son una oportunidad de aprendizaje y desafío. Son un espacio
para innovar en la solución de problemas antiguos, para identificar problemas que normalmente
escapan a la vista, y una oportunidad de hacer de un líder un héroe.
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Conclusiones
La toma de decisiones no es un proceso que debe tomarse a la ligera ni desde un enfoque
individualista, ya que éstas repercutirán en el futuro de toda la organización; antes, se les debe
prestar gran cuidado de parte no solo de los líderes sino también de los colaboradores. Este
cuidado, sin embargo, no deberá desembocar en una excesiva parsimonia y retraso en los
tiempos de reacción ya que esto podría resultar desastroso para la organización ante situaciones
que no dan cabida a la espera, cada vez más comunes en la era de las telecomunicaciones. La
toma de decisiones tampoco ha de ser vista como una acción aislada que se realiza en un
momento dado, sino como un proceso que se desarrolla desde la identificación del problema a la
comprobación de los resultados y que sienta un precedente para los futuros casos de toma de
decisiones.
En cuanto al manejo de las crisis, es fundamental la preparación de un plan para las
posibles eventualidades o de lo contrario éstas pueden significar la ruina de la organización. No
se debe olvidar nunca, sin embargo, que toda crisis es también una oportunidad para aprender,
para adaptarse, y para estar mejor preparado para la próxima ocasión.
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Bibliografía
Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2009). Administración. México, D.F.: McGraw - Hill.