1.

Valores

Estrategia es “huir” de la competencia, para defender nuestra rentabilidad y nuestro

crecimiento como empresa. Estrategia es “explorar” nuevas formas de competir que
aporten a nuestra oferta mayor valor en los ojos de los clientes, que el que perciben en
nuestros competidores (Porter, 2003).

Según Serna (2003), los valores son ideas abstractas los cuales guían el pensamiento y la
acción. Los valores dictan la elección de la estrategia misma, por cuanto son creencias
fundamentales acerca de la organización, así como, de la gente que guía la estrategia
organizacional.

Garcia, S, Dolan, S. (1997) definen que “Los valores son aprendizajes estratégicos
relativamente estables en el tiempo, de que una forma de actuar es mejor que su opuesta,
para conseguir que las cosas nos salgan bien.

Proponen la definición de la palabra valor en tres dimensiones:

- Dimensión ético - estratégica: es el aprendizaje de que una forma de actuar es

mejor que su contraria para conseguir unos determinados objetivos o metas.
Entre estos valores podemos considerar la calidad versus no calidad, el trabajo
en equipo versus individualidad o la ética versus acciones fraudulentas.

- Dimensión económica: valores relacionados con el alcance y significado de las

personas, ideas, actos, sentimientos o hechos. Entre ellos destacarían valores
como innovación, creatividad o confianza.

- Dimensión psicológica: son las cualidades morales que permiten acometer o

afrontar sin miedo los retos. En esta acepción se puede entender como las
condiciones que permiten a los individuos o grupo de individuos ejercer su
trabajo con valentía.

1.1.Características

Para Romero (2011), las características de los valores son:

- Se desarrollan en condiciones muy complejas.

- Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.

- Son posibles, hemos de creer en ellos.

 - No son ni pueden ser un simple enunciado.

1.1.Clasificación

Para Cardona y Rey (2005), en un estudio realizado a 48 empresas de diferentes

nacionalidades, proponen una clasificación sobre los valores.
- Valores de negocio: Relacionados con la actividad de la empresa como, por
ejemplo, perseverancia, eficacia, profesionalidad, orientación a resultados. Estos
representan el 30% del total de valores.
- Valores relacionales: Tienen que ver con la calidad de las relaciones a todos los
niveles como comunicación, trabajo en equipo, respeto a las personas. Estos
significan un 26%.
- Valores de desarrollo: Son los referidos a conseguir una diferenciación y mejora
continua de la empresa como innovación, creatividad y aprendizaje. Estos valores
significan el 22%.
- Valores de contribución: Son los que buscan las aportaciones a los stakeholders
más allá de las relaciones estrictas del negocio como la satisfacción del cliente,
interés por las personas, la responsabilidad social corporativa etc., que significan
un 22%.
1.2.Tipos de Valores

Uno de los primeros esfuerzos para categorizar valores fue mencionado por Allport
(1960) y sus asociados mencionados por Rodríguez, Díaz y otros (2004) Éstos
identificaron seis tipos de valores.

- Teóricos. Le dan una gran importancia al descubrimiento de la verdad por

conducto de un enfoque crítico y racional, para este valor lo más importante es el
conocimiento, centra su búsqueda por medio de la investigación y predomina en
los valores intelectuales.
- Económicos. Se enfatiza en lo útil y practico, su fin es lucrar por lo que ama las
cosas y las personas en la medida de su utilidad para fines tanto económicos,
sociales que darán éxito y reconocimiento propio.
- Estéticos. Asignan el valor más alto a la forma, la armonía y belleza, estas
personas centran su mundo en la observación de las formas desde una visión
subjetiva experimentando a través del arte el entendimiento con todo y sus
sentidos.
 - Sociales. Se fundamenta en la dignidad humana y su meta es el amor a los demás,
sus valores más relevantes son el altruismo, la generosidad y el amor al prójimo.
- Políticos. Enfatizan el logro de poder y la influencia, así como el dominio entre
grupos que dirige, este valor está en las personas competitivas, dominadoras que
siempre tratan de destacar y ser reconocidas socialmente.
- Religiosos. Se relacionan con la unidad de la experiencia y la comprensión de
cosmos como un todo. Este valor está relacionado con lo espiritual y su meta
principal es Dios porque lo que no relaciona con ninguna religión.

a) Valores finales: están asociados con la visión de la empresa (hacia dónde vamos)
y su misión (razón de ser o por qué).
Los valores finales asociados a la visión:
- Dan un sentido y cohesionan el esfuerzo de la empresa Se refieren al tipo de
negocio que se quiere llegar a ser, la dimensión a alcanzar.
- La diferenciación que quiere alcanzar. Por ejemplo, ser líderes, ser innovadores,
etc.
Los valores finales asociados a la misión:
- Relacionados con la misión económica de la empresa: Ser rentables, dar
beneficios.
- Relacionados con la misión social general de la empresa:
- Generales: generar empleo, satisfacer necesidades.
- Especificas en función de la actividad, como enseñar, curar, limpiar, etc.
- Valores instrumentales y operativos: están asociados a la forma de pensar y hacer
las cosas, son los medios tácticos, es decir, los principios que deben regir la
conducta de la empresa para alcanzar la misión y visión.
b) Valores instrumentales:
Como alcanzar la misión y visión: por ejemplo, calidad, confianza mutua, trabajo
en equipo honestidad, etc.
IMPORTANCIA

Para Santandreu (2011), los valores son importantes porque:

- Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas
 impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
- Permiten posicionar una cultura empresarial.
- Marcan patrones para la toma de decisiones.
- Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
- Promueven un cambio de pensamiento.
- Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
- La rotación de empleados es baja.
- Se evitan conflictos entre el personal.
- Con ellos, los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.
Se logra el éxito en los procesos de mejora continua
La objetividad de los valores
Los valores existen para un sujeto, entendiendo que éste no es un sentido puramente
individual, sino como ser social; exigen, así mismo, un sustrato material, sensible
separado del cual carece de sentido. Los valores poseen la margen de la sociedad. La
objetividad de los valores no es, pues, ni la de las objetividades peculiares que se distingue
de la objetividad meramente natural o física de los objetos que existen o pueden existir al
margen del hombre o a las ideas platónicas, ni la de objetos físicos. Es una objetividad
peculiar humana social, que no puede reducirse al acto psíquico de un sujeto individual
ni tampoco a las propiedades naturales de un objeto real.

CÓMO DEFINIR LOS VALORES DE UNA EMPRESA

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre
el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores. Se recomienda hacer
una lista de entre tres y diez valores.
Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se puede encontrar la empresa
en los próximos cinco años y especificar cuál deberá ser el comportamiento en cada caso.
En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista
ordenándolos adecuadamente. Una vez especificados los valores de la empresa, se debe
actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de
manera lógica y en base a la lista de valores.
Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y
la propiedad. Finalmente, los valores que sobrevivan, ofrecerán una clara matización de
la visión y la misión que es, en realidad, lo que se persigue.
VALORES COMPARTIDOS
Son aquellos que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar
la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento de la organización y generan
beneficios para las personas y empresas que los aplican.

Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en

equipo y especificar:
- Los valores que tiene la organización.
- Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.
- Identificar y eliminar los anti valores de la organización.
Importancia de los valores compartidos:
- Con ellos es más fácil organizarse.
- Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional.
- Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de
cambio organizacional, que ayudará a implementar una dirección estratégica de
la empresa.
- Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes.
- Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la
empresa.
Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que:
- Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo.
- Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la organización.
- La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos en acción.
VALORES ESTRATÉGICOS
Estos valores representan la filosofía y las convicciones de la Alta Dirección. Todo
aquello que pueda aportar una ventaja competitiva podría traducirse en un valor
estratégico.
Existe un número muy amplio de factores que pueden considerarse estratégicos. Unos
más estables y universales y otros de carácter más situacional y específico para cada
empresa.
VALOR ESTRATÉGICO COMPRENSIÓN Y EXTENSIÓN DEL MISMO
Estructura Organizativa La valoración de una estructura abierta,
descentralizada, y controlada frente a la centralización
con la mayoría de las decisiones adoptadas en los
niveles superiores. En este aspecto la pyme está en
mejor situación que las grandes empresas.

Excelencia operacional La eficacia de los procesos ocupa aquí un lugar de

primer orden en la gestión empresarial.: Reingeniería;
Normas ISO, Perfeccionamiento empresarial. Esos
modelos exigen una amplia capacidad de respuesta por
la organización.

Innovación Supone adelantarse a la competencia y estar dispuestos

a experimentar con ideas no comprobadas. Esta es la
característica de las industrias pioneras.

Recursos humanos Cuando se afirma que las personas son el activo más
importante se asume que su desarrollo y bienestar deben
son valores estratégicos de primer orden.

Compromiso con el cliente Valor que implica una posición de compromiso con el
cliente. Compromiso que puede ser el distintivo de
muchas actividades.

Ética Valor universalmente aceptado. Actuar con ética

significa hacerlo con transparencia, sinceridad,
compromiso, etc.

Imagen Es lo contrario del anonimato, o cual supone la

explotación a favor de la empresa de la imagen que ha
ido creando con el tiempo.
 Seguridad y medio ambiente Valor fundamental en empresas y sectores específicos
que por su actividad deban cumplir unos requisitos
determinados y obligados.

¿DÓNDE APRENDEMOS LOS VALORES?

En tres formas diferentes:
• En forma externa,
• Afectiva y
• Cognoscitiva

VALORES HUMANOS EN EL ÁMBITO PROFESIONAL

Podemos mencionar a la laboriosidad, la sinceridad, la justicia y la tenacidad
Analicemos cada una de ellas:
Laboriosidad
• Es servicio y alcanza su óptimo desarrollo en el ámbito de la fe
• Es cumplimiento amoroso del propio deber
Sinceridad
• Exige que nos preguntemos por los objetivos y motivos del propio trabajo
• Nos lleva a no ocultar las limitaciones personales en el trabajo

Justicia
• Exige un mejor servicio
• No hay razones para hacer un mal trabajo
• Si la actividad profesional consiste en un trabajo directivo, la justicia está relacionada
con su efecto multiplicador
Tenacidad
• Es la base de un prestigio en la profesión
• La perseverancia es valiosa en función de lo que se quiere lograr

La calidad como valor

Una persona con actitudes y valores de calidad tiene las siguientes características:
Tiene metas. - sabe lo que quiere lograr en todos los aspectos de su vida:
económico, intelectual, familiar, afectivo y profesional, y planea para alcanzar sus
objetivos.
Tiene actitud mental positiva. - está plenamente convencida de que es posible
Lograr lo que es capaz de imaginar, que las limitaciones sólo existen en la mente; de que
todos los problemas siempre tienen solución. Es la persona optimista pero realista.

Da sin pedir nada a cambio. - sabe que quien da más de lo que esperan de ella tarde o
temprano recibirá más de lo que espera recibir. Es auto- motivada. – la motivación es
interior, nadie puede motivarnos desde afuera. Cada atleta se prepara porque tiene una
meta por alcanzar, una marca que romper. La medalla llega por añadidura.

Tiene un alto nivel de auto- estima. - es la persona que se quiere a sí misma y se respeta.
Presenta las siguientes características:
• Está convencida de que es importante
• Demuestra su valía en su forma de vestir, hablar y comportarse
• Reconoce sus fortalezas, cualidades y limitaciones
• Es asertiva
• Reconoce y celebra sus logros por pequeños que sean
• Tiene metas realistas
• Reconoce que los únicos obstáculos están en su mente
• Demuestra actitudes positivas en actos, palabras y pensamientos
• Aprende de sus fracasos

Comprende los cambios de humor de los demás

• Tiene un alto grado de seguridad y confianza en sí misma

• Es independiente de pensamiento
• Se acepta como es, pero lucha por ser mejor
• Esta en paz consigo misma
• Sabe aceptar la crítica y tomar de ella lo útil
• Asume la responsabilidad de sus actos
• Se respeta y no se daña corporal, mental o espiritualmente
• Su valor no depende de adornos o bienes materiales superfluos

Es autodisciplinada.- la autodisciplina es absolutamente indispensable para mantener el

orden organizacional. La puntualidad, la obediencia, el respeto a los compañeros, la
observancia de las políticas, normas y reglamentos son manifestaciones de disciplina
vitales para una empresa.
Es sensible a las necesidades de los demás.- significa poseer empatia y ser solidario.
Mostrar interés por los problemas de las personas, además de traer amistad sincera y evitar
los conflictos interpersonales graves.
Es altamente asertiva.- es saber exigir los propios derechos sin pasar sobre los derechos
de los demás. La persona asertiva sabe mostrarse como es, decir lo que siente, lo que
piensa, lo que quiere; puede comunicarse a todos los niveles de manera franca y
apropiada.
Es honesta a toda prueba.- la honestidad en el trabajo se manifiesta de muchas formas:
trabajando realmente durante la jornada, diciendo la verdad a pesar de las consecuencias
negativas, no tomando lo que no le pertenezca (lápices, cuadernos, clips), no difamando
a un compañero para conseguir una promoción, no acreditándose logros de los
compañeros, etc.
Tiene mucha iniciativa.- la persona acostumbra a dar más siempre, aunque no se le
reconozca en el acto su aportación. Muestra iniciativa por la satisfacción personal que da
el saber que hizo más de lo que se esperaba o por la oportunidad de mostrar su valía de
alta calidad mental.
Es entusiasta.- tener entusiasmo hasta en los malos momentos no es perder el sentido de
la realidad, sino tener confianza en que lo malo pasará, y hacer lo necesario para que pase
cuanto antes. El entusiasmo agrega "gusto y diversión" a los asuntos más serios.
Se prepara - constantemente reconoce que el estudio y los conocimientos aumentarán su
valor en el trabajo, por lo que siempre se da tiempo para aprender cosas que le ayuden a
ser mejor en todos los aspectos.
Es perseverante.- no se rinde ante el primer fracaso, ni ante el segundo, ni ante en tercero,
pero sabe cuando un cometido es imposible, en cuyo caso lo abandona sin resentimientos
y sin perder su auto- estima.
VALORES Y ACTITUDES DEL PROFESIONISTA DEL TERCER MILENIO
Éstos son los principales valores y actitudes que debe de tener el profesionista del futuro.
• Respetuosos de la naturaleza, la comunidad y el país, así como comprometidos con el
desarrollo de su comunidad.
• Conciencia clara de las necesidades del país y con una cultura internacional.
• Comprometidos con su salud física.
• Honestos, responsables y líderes.
• Emprendedores, innovadores, con espíritu de superación personal.
• Cultura de trabajo y respetuosos de las personas.

LOS VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

También dentro de la organización deben de existir los siguientes valores
mínimos, para que pueda darse el desarrollo:
• Brindar oportunidades para que las personas se desempeñen como seres
humanos y no como elementos de la producción.
• Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización, así como
esta, desarrollen todo su potencial.

 Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.

 Crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que
signifique un reto
• Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la
forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio ambiente.
• Tratar cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades,
todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida.

VALORES DE UN EMPLEADO
Como trabajadores, se debe de tener una serie de valores que impulsen a la
empresa ó compañía:
• Ser puntual
• Ser cuidadoso
• Buen trabajador
• Trabajador cooperativo
• Ser honrado
• Ser leal
• Ser respetuoso
• Tener interés por su trabajo

LOS VALORES CORPORATIVOS

Así como los individuos adhieren a determinado conjunto de valores que deberían
orientar su vida y sus acciones también lo hacen las instituciones y las organizaciones. Se
han definido a los valores corporativos como “a corporation’s institutional standards of
behavior”. Es importante intentar definir la forma en que se generan los valores
corporativos. Y si los mismos serán el resultado de una decisión colectiva de los órganos
de gobierno de la empresa o serán una consecuencia de la cultura organizacional vigente
en la misma. A pesar de que en el presente es cosa común que las empresas exterioricen
su “Misión, Visión y Valores”, en muchos casos los valores generados por la cultura
organizacional permanecen implícitos, aunque en los hechos los mismos pueden resultar
mucho más determinantes del comportamiento ético de una organización que aquello que
pueda aparecer en los textos escritos. Y también es importante la presencia de un líder
ético. A pesar de la eventual presencia de textos escritos, de videos alusivos a la ética e
integridad de la corporación, el real comportamiento de sus integrantes puede ciertamente
diferir de lo que marcan tales textos o imágenes25. En un estudio se comprobó que varias
empresas habían externalizado distintos valores y diferentes palabras para describir lo que
se consideraba un comportamiento ideal de liderazgo26. Pero todas esas diferencias en
textos escritos no se traducían en absoluto en diferencias en el comportamiento de los
líderes. La conclusión respecto del éxito o del fracaso en el desempeño de las empresas
radica siempre en las personas y nunca en las palabras.
Los valores presentados para la consideración de los alumnos fueron los
siguientes:
Satisfacción al cliente
Implica tomar un enfoque proactivo hacia las necesidades y deseos del cliente, tratando
de cumplir con sus expectativas.
Integridad
Adherir a principios éticos y morales. Ser honestos y libres de influencias corruptas.
Accountability
Ser responsable hacia alguien por alguna actividad y responder por sus resultados.
Respeto por otros
Miramiento, consideración y deferencia hacia terceros. Ser educado y tolerante de las
diferencias, con especial consideración a la dignidad, privacidad y libertad de otros.
Comunicación abierta
Significa que cualquiera en igualdad de condiciones puede tener acceso y compartir los
recursos de comunicación en la empresa, facilitando las relaciones interpersonales.
Rentabilidad
Generar beneficios monetarios en la organización.
Trabajo en equipo
Esfuerzo cooperativo y coordinado por parte de un grupo de personas que operan en
conjunto como un equipo para alcanzar un objetivo común.
Innovación/cambio
Introducción de nuevas cosas, productos o métodos. Transformar o modificar productos,
procesos o métodos.
Aprendizaje continuo
Proveer oportunidades de aprendizaje de conocimientos y habilidades para todas las
edades, focalizado menos en el conocimiento y más en la forma de aprender. Proveer una
estructura ágil para facilitar la adaptación a los cambios rápidos originados en la
aceleración del progreso científico y tecnológico y también como respuesta a los cambios
de roles y situación que se habrán de encontrar en el curso de la vida laboral.
Medio de trabajo positivo
Ambiente laboral agradable con buenas relaciones interpersonales con estímulos
positivos y reconocimiento del mérito en el desarrollo de las respectivas carreras
laborales.
Diversidad
Medio laboral no discriminatorio inclusivo de todas las minorías y géneros.

Servicio comunitario
Servicios prestados en forma voluntaria por individuos o por organizaciones en beneficios
de la comunidad y/o de sus instituciones.
Confianza
Expectativa positiva respecto de la integridad, fuerza, habilidad, seguridad de una persona
o cosa. Obligación o responsabilidad impuesta sobre una persona a la cual se le concede
autoridad para desempeñar ciertas funciones.
Responsabilidad social
Búsqueda del éxito comercial de modo que se respeten los valores éticos, la gente, las
comunidades y el medio ambiente. Obligación de una empresa de maximizar su impacto
positivo y minimizar su impacto negativo sobre los stakeholders.
Seguridad/protección
Libertad respecto de daños o riesgos en el lugar de trabajo. Adopción de las medidas
pertinentes para asegurar que no se sufran lesiones o daño.
Empowerment
Proceso por el cual se incrementa la capacidad y habilidades de individuos o grupos para
mejorar sus procesos de elección y decisión y facilitar la transformación de tales
elecciones en acciones y resultados.
Satisfacción del empleado con el empleo
Conformidad del empleado con las condiciones en que se desarrollan sus actividades y
con la actitud de los dirigentes hacia los empleados y las oportunidades que se les ofrece
para su desarrollo de carrera.
Diversión/entretenimiento
Organización de las actividades de modo que no se vuelvan rutinarias y constituyan una
ocupación agradable para la mente, que relajen, estimulen, den placer y no produzcan
stress.
Equidad (justicia con imparcialidad)
Medio caracterizado por la justicia y la imparcialidad donde se procede de acuerdo con
los criterios de la ética y del juego limpio más allá de lo que establezcan las leyes y las
normas escritas. Disposición de dar a cada uno l que merece de acuerdo con los principios
del justo comportamiento.
Veracidad
Observancia habitual de la verdad en el discurso y en los enunciados escritos.
Actuar de acuerdo con la verdad, los hechos y la realidad con fidelidad, lealtad y
sinceridad. A los alumnos se les pidió elegir los ocho valores que consideraran los más
importantes y representativos para guiar a las actividades de las empresas.
También se les dijo que podían añadir otros valores que entendieran deberían ser tenidos
en cuenta en las actividades corporativas. En tal sentido fueron mencionados los
siguientes valores adicionales:
Compromiso
Respeto del medio ambiente
Honestidad
Mantener la palabra (aun a costa de pérdidas)
Espíritu de grupo
Gestión del conocimiento
Orientación al cliente

LOS VALORES ÉTICOS EN LA EMPRESA

Para García (2007), cada empresa tiene sus propios valores que, para ser considerados
éticos, deben coincidir con los valores compartidos por la sociedad.
Tabla 1
Valores éticos de la Empresa
Integridad Coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Confianza Credibilidad y reputación de la empresa.

Justicia Distribución equitativa de cargas y beneficios.

Dialogo Participación y consenso.

Transparencia Veracidad y comunicación interna y externa.

Dignidad Respeto y fomento de los derechos humanos.

Legalidad Cumplimiento de las disposiciones legales.

Compromiso cívico Corresponsabilidad social

Ecología Respeto y mejora del medio ambiente.

Responsabilidad Respuestas ante expectativas y demandas

sociales.
Propuesto por García (2007), que identifica los valores éticos de las Empresas de
Turismo para su beneficio y mejoramiento.

PASOS PARA ESTABLECER LOS VALORES

Para Santandreu (2011), existen 5 pasos para establecer los valores.

a) Haga una lista de las cosas que son importantes para su empresa

Piense todas las cosas que son importantes, sea exhaustivo. No importa si cree que son
poco o mucho importantes. Si lo son, anótelas. Ejemplos de estas listas pueden incluir:
“la ética”, “ser puntuales”, “vender mucho”, “no robar”, “ser felices”. No incluya
objetivos propios de la estrategia o de su plan de negocio. Ejemplos de lo que no debe
poner: “cambiar de oficinas”, “aumentar 100% las ventas”, “demandar a Juan”.

b) Jerarquice su lista: ordenar los elementos de su lista según alguna prioridad.

Usted pone la prioridad: ¿qué es primero para usted, vender mucho o ser puntuales? Sea
honesto. Al final deberá tener una lista donde hasta arriba tenga las cosas más importantes
y hasta abajo las menos.

c) Esté dispuesto a renunciar a lo menos importante o a lo que genera contradicciones

Es posible que en la lista aparezcan contradicciones. No es posible que sean importantes

tanto la puntualidad como la libertad de horarios, por ejemplo. Tiene que escoger qué es
lo verdaderamente importante y sacrificar lo otro. También es posible que los últimos
lugares en su lista no sean tan importantes como para defenderlos. Reduzca su lista lo
más que pueda, un buen parámetro es no excederse de 5 cosas verdaderamente
importantes.

d) Responda la pregunta “¿qué hábitos buenos necesito para conseguir lo que me es

importante?”

Un hábito es una acción libre que se realiza automáticamente. Lavarse las manos después
de ir al baño o cepillarse los dientes después de comer son hábitos, porque podríamos no
hacerlos, pero estamos tan acostumbrados que nos salen en automático. Pues bien, así
como hay hábitos buenos para la salud (lavarse las manos y los dientes), también los hay
para conseguir las cosas que son importantes. Por ejemplo, si me es importante “la
calidad” los hábitos buenos que me llevan a alcanzarla pueden ser “persistencia”, que es
el esfuerzo de alcanzar una meta a pesar de los obstáculos.

e) Responda la pregunta “¿qué hábitos malos me alejan de lo que es importante?”

Los hábitos también pueden ser malos para mis objetivos. Fumar es un hábito malo si mi
objetivo es la salud pulmonar, por ejemplo. Una vez que tenga los hábitos buenos piense
qué hábitos lo separan de las cosas importantes. En el mismo ejemplo de “la calidad”, un
hábito malo es “la desidia”, que es el poco esfuerzo para alcanzar una meta.

2. CÓDIGOS DE ÉTICA
Según Mintzberg y Quinn (1995), la palabra "ética" viene del griego "ethos" que significa
"forma de ser" o "carácter". La ética es un conjunto de conocimientos derivados de la
investigación de la conducta humana al tratar de explicar las reglas morales de manera
racional, fundamentada, científica y teórica. Es una reflexión sobre la moral.

Según Menguzzato y Renau (1991), un código de ética, fija normas que regulan los
comportamientos de las personas dentro de una empresa u organización. Aunque la ética
no es coactiva (no impone castigos legales), el código de ética supone una normativa
interna de cumplimiento obligatorio.

No divulgar información confidencial, no discriminar a los clientes o los compañeros de

trabajo por motivos de raza, nacionalidad o religión y no aceptar sobornos, por ejemplo,
son algunos de los postulados que suelen estar incluidos en los códigos de ética.

Las normas mencionadas en los códigos de ética pueden estar vinculadas con las normas
legales (por ejemplo, discriminar es un delito penado por la ley). El principal objetivo de
estos códigos es mantener una línea de comportamiento uniforme entre todos los
integrantes de una empresa. Al incluir instrucciones por escrito, no resulta necesario que
un directivo explique a cada momento cuáles son las obligaciones que tiene un empleado.

Por otra parte, aquellas personas que redactan el código de ética se encuentran en una
posición jerárquica sobre el resto, ya que están en condiciones de estipular cuáles son las
conductas correctas desde un punto de vista moral.

7.4.1. Teorías Éticas

Cada organización tiene una teoría ética prevalente en su forma de fundamentar los
valores e imperativos éticos. Según sea la teoría ética – explícita o implícita– que se
adopta en la organización, serán los patrones o imperativos éticos que se prioricen, se
acaten o se rechacen en la organización. A manera de ejemplos pueden citarse tres teorías
éticas:

7.4.1.1.Ética utilitarista

Es la que considera que el valor moral de importancia máxima es aquel que resulta “útil”
para la mayoría de los involucrados en la organización, aun cuando se perjudique a una
minoría de individuos. Esta teoría genera una moralidad o patrones de conducta
utilitarios, y por ende una organización en la que los fines mayoritariamente útiles
justifican el sacrificio de minorías.

7.4.1.2.Ética emotivista o espontaneísta

Es la que considera que el valor moral de importancia máxima es la conducta que

satisface, conviene o da supremacía a los intereses subjetivos de los que ejercen el poder
de decisión en la empresa. Esta teoría genera una moralidad o patrones de conducta
subjetivista, según la cual las decisiones se toman teniendo como criterio primordial la
satisfacción del que ejerce el poder.
 7.4.1.3.Ética deontológica

Es aquella que considera que los valores morales de importancia máxima son: la dignidad
inalienable del ser humano y los derechos fundamentales de la persona, en equidad con
todas las personas involucradas, incluyendo los derechos de la organización y del
conjunto de los miembros de la sociedad. Esta teoría genera una moralidad o patrones de
conducta de validez universal, que buscan aplicarse de forma siempre equitativa en la
organización y siempre congruente con principios éticos.

7.4.1.4.Valores éticos

Son aquellas conductas que perfeccionan al individuo como persona, a la empresa como
organización de personas, y a la sociedad como comunidad de personas.

7.4.1.5.Teorías éticas

Cada organización tiene una teoría ética prevalente en su forma de fundamentar los
valores e imperativos éticos. Según sea la teoría ética – explícita o implícita– que se
adopta en la organización, serán los patrones o imperativos éticos que se prioricen, se
acaten o se rechacen en la organización.

BENEFICIOS

a) Identificativa

El texto señala los cometidos, metas y roles que la organización pretende cumplir en la
sociedad.

b) Declarativa e informativa
El texto indica cuál es la teoría ética que configura la filosofía empresarial y cuál es el
racimo de valores éticos asumido por la organización como propio. Esta función será
mejor cumplida, cuanta más precisión se logre en cada uno de los valores éticos adoptados
por la organización.
Por ejemplo, si uno de los valores que se reconoce en la organización es la dignidad de la
persona, un imperativo ético consecuente con ese valor fundamental, es el de la igualdad
de trato y la prohibición de toda discriminación. Los imperativos, a su vez, se concretan
en forma de conductas valoradas por la función discriminativa.
c) Discriminativa
El texto del Código es suficientemente claro como para que los involucrados puedan
distinguir o percibir como distintas, aquellas conductas que son “obligatorias”, de las que
se consideran “óptimas”, de las que se consideran “deseables” y, finalmente, de las que
se consideran “prohibidas” o reprobables. Sin esta función discriminativa no se puede
hacer un discernimiento ético ni tomar las decisiones consiguientes.

d) Metodológica y procedimental
E l texto establece las vías adecuadas para llegar a la solución de los conflictos o de los
dilemas éticos que se puedan plantear en la organización, sin tener que caer en
conductas reprobables. También puede prever los mecanismos de evaluación de las
conductas éticas y quiénes son los responsables de aplicar el sistema de sanciones.

e) Coercitiva
El texto establecerá el sistema de sanciones que tiene la organización, y deberá formular
los procedimientos “justos” para su aplicación o, por el contrario, las recompensas por las
buenas conductas. Se cumplirá tanto mejor esta función, en la medida en que las sanciones
sean progresivas y proporcionales a la responsabilidad del individuo en las conductas
evaluadas, no en función de la magnitud del daño ocasionado.

f) Protectiva

El conjunto de todas las funciones anteriores tiene como objetivo proteger al individuo
de eventuales injusticias, y proteger la buena fama o la justa imagen pública de la
organización.

Un Código es uno de los instrumentos con que cuenta la organización para aplicar la ética.
Si se lo toma de forma aislada puede resultar ineficaz y, aún, ser contraproducente. En
cambio, si se lo vincula con otros instrumentos resulta ser muy útil. En el esquema
siguiente se indican precisamente otros posibles instrumentos que refieren a la aplicación
de los valores, principios y normas éticas en la práctica empresarial. Finalmente, hay que
tomar conciencia que sólo si todos esos instrumentos en conjunto conforman un “clima”
ético, tendrán credibilidad para los involucrados.

Beneficios del código de ética

Beneficios internos:

- Enmarca la actuación de los colaboradores y orienta al empresario a actuar con

imparcialidad.
- Los Códigos de Ética no solamente fijan las expectativas corporativas de
actuación de los colaboradores, sino que son aplicables a todas las personas de la
organización, gerencia y directores. Esto hace que todos los participantes de la
empresa se ordenen bajo los mismos principios.
- Indica las pautas de conducta y los criterios por los cuales se regirán todos los
colaboradores de la organización al realizar acciones o tomar decisiones en el
contexto de los negocios. Esto coloca a todos los integrantes de la empresa bajo
los mismos principios. Los Códigos fijan pautas de conducta y criterios generales
para resolver problemas en el trato con clientes, pro-veedores y otros grupos
interesados; permiten documentar cómo se han resuelto situaciones y conflictos
en el pasado y establecer premios y castigos.
- Genera lealtad y cooperación de los colaboradores hacia la empresa. Tener un
Código de ética crea un ambiente e instaura seguridad laboral que promueve los
mejores y más nobles intereses de la empresa.
- Motiva a los colaboradores. Cuando la gerencia de una empresa implementa y
apoya un Código de Ética contribuye a establecer una cultura ética interna que
motiva a los colaboradores a ser partícipes de ese proyecto.
- Mejora la rentabilidad y reduce los costos funcionales. Un Código de Ética y los
valores en él contenidos, velan por mejorar la eficiencia, reduciendo la necesidad
de una supervisión directa sobre la conducta de los colaboradores y evitando su
permanente rotación.
- Protección de los intereses económicos. El cumplimiento de un Código de Ética
protege los intereses económicos de la empresa pues establece normas para
salvaguardar los activos tangibles e intangibles.

Beneficios externos:

- Previene conflictos. La aplicación del Código previene o minimiza situaciones de

riesgo para la empresa, ya que los temas se tratan internamente, antes de ser
regulados por la ley.
- Mejora la confianza de los inversionistas. Las empresas que tienen y aplican un
Código generan una mayor confianza y certeza a sus accionistas, respecto de que
su inversión generará la rentabilidad ofrecida, cumpliendo con los principios
éticos establecidos. De esta manera, las actuaciones de la gerencia y los
 colaboradores están respaldadas por la transparencia y los valores en los que cree
la organización.
- Atrae a personas altamente calificadas. Atrae a profesionales que ansían trabajar
en una empresa que hace públicos los valores y la cultura organizacional.
- Mejora la imagen corporativa ante la sociedad. La existencia de un Código de
Ética práctico y razonable, bien fundamentado y coherente, es un elemento clave
de legitimidad y permite ganar el respeto y lealtad de los clientes, proveedores y
comunidades.
- Entrega un mensaje sincero a los públicos interesados fuera de la empresa.
- Un Código de Ética establece y proyecta una imagen concreta y sincera, respecto
del fuerte compromiso con que una empresa maneja corporativamente sus
negocios con sus proveedores, comunidad, estado y otros públicos interesados.
- Desincentiva la corrupción en las compañías competidoras. Le permite a la
empresa enfrentar situaciones o acciones en que la competencia actúa fuera de los
parámetros de la ética empresarial.

ESTRUCTURA DE LA GUÍA DE ÉTICA EMPRESARIAL

Accionistas y Propietarios
En el ejercicio de sus derechos de propiedad, deben:
- Configurar la empresa como un instrumento al servicio de la creación de riqueza,
haciendo compatible su ineludible finalidad de obtención de beneficios con un
desarrollo social sostenible y respetuoso con el medio ambiente, procurando que
toda su actividad se desarrolle de manera ética y responsable.
- Configurar la empresa como una institución a medio y largo plazo sin que el afán
de enriquecimiento a corto plazo comprometa su continuidad.
- Ejercitar, de modo informado y responsable, sus derechos de voto en las Juntas
Generales de Socios y, al hacerlo, exigir siempre la actuación ética de la empresa,
incluyendo la aprobación del correspondiente Código Ético y procurando su
efectiva aplicación.
- Buscar un justo equilibrio entre el capital y el trabajo de modo que los trabajadores
reciban a través de sus salarios la justa contraprestación por su trabajo.
- Nombrar como administradores y directivos a personas que reúnan las
condiciones de preparación y experiencias adecuadas y que realicen un ejercicio
profesional, ético y responsable de su gestión.
 - Definir y defender la misión y los valores de la empresa en línea con su Código
Ético.
Administradores y Directivos
En el ejercicio de sus funciones de administración y gestión, deben:
A) En relación con sus funciones de Dirección:
- Realizar un ejercicio profesional, ético y responsable de su actividad.
- Cumplir y hacer cumplir el Código Ético de la empresa y para ello darlo a
conocer y establecer los mecanismos adecuados para garantizar su
aplicación. En particular debe de existir un órgano, idealmente un Comité
de Ética, integrado por personas con suficiente poder para aplicar el
Código y corregir sus infracciones.
- Informar puntualmente y con exactitud a los propietarios o accionistas de
la situación y perspectivas de la empresa.
- Promover la participación efectiva de los accionistas en las Junta
Generales, de modo especial mediante la facilitación del ejercicio de sus
derechos de información y voto.
- Cumplir y hacer cumplir las normas y principios de contabilidad
generalmente aceptados y establecer los sistemas internos y externos de
control y gestión del riesgo adecuados a las características de la empresa.
- Mantener los libros y registros de la empresa con exactitud y honestidad,
de modo que permitan la obtención de información y la toma de decisiones
de forma consciente y responsable.
- Facilitar a los auditores, externos e internos, de la empresa toda la
información y explicaciones que requieran para la realización de su
trabajo.
- Subordinar los intereses propios a los de la empresa cuando actúen en
nombre y representación de ésta y no utilizar los activos sociales en su
propio beneficio salvo con la debida transparencia, previa la autorización
del órgano social pertinente y mediante la contraprestación que sea
adecuada en el mercado.
- Comunicar inmediatamente al órgano de administración, cualquier hecho
o situación que pudiera suponer o llegar a ocasionar un conflicto entre el
interés de la empresa y el particular del administrador o directivo y
abstenerse de intervenir en su resolución.
 - Facilitar la transparencia y el control de sus retribuciones de modo que se
garantice su adecuación a su nivel de responsabilidad y desempeño y a las
características de la empresa.
- Mantener la confidencialidad de los antecedentes, datos y documentos a
los que tengan acceso por razón de sus funciones en la empresa, incluso
después de haber cesado en ellas.
- Hacer frente al pago y cumplimiento de las deudas y obligaciones de la
empresa sin dilaciones ni incumplimientos injustificados y proceder al
cobro de sus créditos con la diligencia que el caso requiera.
- Elaborar y mantener vigente un plan de sucesión en los puestos clave de
la empresa, de modo que la continuidad de ésta no dependa de la
permanencia de ningún administrador ni directivo.
- Elegir a sus colaboradores y subordinados con arreglo a los principios de
mérito y capacidad, procurando únicamente el interés de la empresa.
PARA EMPRESAS

B) En relación con los proveedores y clientes de la Empresa:

- Relacionarse con los proveedores de bienes y servicios de forma ética y lícita.
- Buscar y seleccionar únicamente proveedores cuyas prácticas empresariales
respeten la dignidad humana, no incumplan la ley y no pongan en peligro la
reputación de la empresa.
- Seleccionar a los proveedores en base a la idoneidad de sus productos o servicios,
así como de su precio, condiciones de entrega y calidad, no aceptando ni
ofreciendo regalos o comisiones, en metálico o en especie, que puedan alterar las
reglas de la libre competencia en la producción y distribución de bienes y
servicios.
- Buscar la excelencia de los bienes y servicios de la empresa de modo que sus
clientes y consumidores obtengan la satisfacción esperada de aquellos.
- Garantizar los productos y servicios de la empresa y atender de forma rápida y
eficaz las reclamaciones de consumidores y usuarios buscando su satisfacción más
allá del mero cumplimiento de la normativa vigente.
C) En relación con los competidores de la Empresa:
- No abusar de una posición dominante o privilegiada en el mercado.
 - Competir lealmente con otras empresas cooperando a la consecución de un libre
mercado basado en el respeto mutuo entre competidores, absteniéndose de realizar
prácticas desleales.
- En particular, no captar clientes de otros competidores mediante métodos no
éticos.
CÓDIGO DE ÉTICA PARA EMPRESAS

D) En relación con los empleados de la Empresa:

- Tratar con dignidad, respeto y justicia a los empleados, teniendo en consideración
su diferente sensibilidad cultural.
- No discriminar a los empleados por razón de raza, religión, edad, nacionalidad,
sexo o cualquier otra condición personal o social ajena a sus condiciones de mérito
y capacidad.
- No permitir ninguna forma de violencia, acoso o abuso en el trabajo.
- Reconocer los derechos de asociación, sindicación y negociación colectiva.
- Fomentar el desarrollo, formación y promoción profesional de los empleados.
- Vincular la retribución y promoción de los empleados a sus condiciones de mérito
y capacidad.
- Establecer y comunicar criterios y reglas claras que mantengan equilibrados los
derechos de la empresa y de los empleados en los procesos de contratación y en
los de separación de éstos incluso en caso de cambio voluntario de empleador.
- Garantizar la seguridad e higiene en el trabajo, adoptando cuantas medidas sean
razonables para maximizar la prevención de riesgos laborales.
- Procurar la conciliación del trabajo en la empresa con la vida personal y familiar
de los empleados.
- Procurar la integración laboral de las personas con discapacidad o minusvalías,
eliminando todo tipo de barreras en el ámbito de la empresa para su inserción.
- Facilitar la participación de los empleados en los programas de acción social de
la empresa.
E) En relación con la sociedad civil.
- Respetar los derechos humanos y las instituciones democráticas y promoverlos
donde sea posible.
 - Mantener el principio de neutralidad política, no interfiriendo políticamente en las
comunidades donde desarrolle sus actividades, como muestra además de respeto
a las diferentes opiniones y sensibilidades de las personas vinculadas a la empresa.
- Relacionarse con las autoridades e instituciones públicas de manera lícita y
respetuosa no aceptando ni ofreciendo regalos o comisiones, en metálico o en
especie.
- Realizar aportaciones a partidos políticos e instituciones públicas sólo de
conformidad con la legislación vigente y, en todo caso, garantizando su
transparencia.
- Colaborar con las Administraciones Públicas y con las entidades y organizaciones
no gubernamentales dedicadas a mejorar los niveles de atención social de los más
desfavorecidos.

PASOS PARA ELABORAR UN CÓDIGO DE ÉTICA EMPRESARIAL

7.4.1.6.Decisión de la alta dirección

Todo camino de gestación de un Código de Ética tiene como punto de partida la decisión
de la Alta Dirección de dar comienzo a un proceso de esta naturaleza. Deberá preverse
una ocasión propicia para anunciar tal decisión. El mensaje de la Alta Dirección fijará la
postura de la organización hacia el compromiso ético. Debe transmitir la importancia de
la ética y su cumplimiento para la organización, así como para los colaboradores y el resto
de los grupos de interés.

La dirección es quien debe presentar la iniciativa para la generación de este documento,

compartiendo su interés en desarrollar estos temas con el área responsable, y convocar a
participar a otras áreas afines o partes interesadas. La definición de las áreas más afines
está dada por el tipo de estructura organizacional, pero por lo general, predominan las
áreas de Recursos Humanos, Gestión Humana,

Responsabilidad Social, e inclusive en algunas empresas en particular, Seguridad e

Higiene o Gerencia de Prevención de Lavado de Activos u otras.

7.4.1.7.A quién aplica

Un Código de Ética debe indicar claramente quiénes son sus destinatarios. Cada empresa
deberá definir quiénes son las personas que se espera cumplan con los valores éticos
(trabajadores, proveedores, empresas terciarizadas, etc.). Se recomienda, en tal sentido,
que la propia empresa defina a quiénes considera sus colaboradores.

Una definición frecuente de colaborador es la que incluye a todo aquel individuo que por
el desarrollo habitual de sus tareas toma decisiones o realiza acciones que producen
efectos en todos aquellos que se relacionan con la empresa. El alcance de dicha definición
constituye un primer paso para reflexionar sobre quiénes son los destinatarios de un
Código de Ética.

De esta manera, una empresa podrá definir con un alcance restringido, que contemple
solamente a aquellos colaboradores contratados directamente, o en un sentido más
amplio, a aquellos individuos contratados en forma indirecta, o subcontratados.

La opción elegida dependerá, entre otros factores, de cómo evalúe la empresa el impacto
de los colaboradores sobre los públicos interesados. Es importante que quede de
manifiesto que, independientemente del alcance que le demos al término colaboradores,
en todos los casos están incluidos todos los niveles jerárquicos de la organización, sin
excepciones.

7.4.1.8.Conformación de un equipo que lo dinamice

El área o equipo que tome el tema deberá planificar las acciones a realizar y establecer
un cronograma de trabajo. Al planificar la instancia definirá a qué personas, tanto dentro
como fuera de la organización, se invitará a trabajar en el proyecto. Este equipo será
responsable de la definición de los temas, los plazos, los recursos económicos a considerar
en cada etapa, etc.

En el armado de los grupos se recomienda que no sean muy numerosos (máximo 10

personas) y que se designe a un responsable de equipo.

7.4.1.9.Instancias de sensibilización y participación en la elaboración

Entendemos adecuado generar primeramente una serie de talleres de sensibilización para

los integrantes de la organización, con el objetivo de propiciar instancias de intercambio
y discusión sobre casos prácticos que pueden ocurrir en la empresa, y considerar cuál
debería de ser la posición a adoptar.

Estos talleres deberán estar integrados por los diferentes niveles de la organización y ser
liderados por la Dirección de la empresa. Deberán abordar las temáticas de interés de cada
organización (tales como confidencialidad, conflictos de interés, declaraciones, trabajo
de parientes, etc.).

En este proceso sugerimos los siguientes pasos:

- Revise la Misión y Visión de su organización. Dicha Misión y Visión, más allá de

resumir las metas y aspiraciones, seguramente revele valores y cultura
empresarial. Si su organización no cuenta con una definición de Misión y Visión,
le recomendamos leer el manual de primeros pasos de DERES para atender esta
oportunidad de mejora.

En caso que la organización cuente con Visión, Misión y Valores, éstos deberán
estar presentes en su contenido. Además, se recomienda incluir otros documentos
que pueden servir como insumo (reglamentos internos, declaraciones, etc.).

- Analice qué valores sustentan la estrategia de negocios de su organización. Para

ello cuestiónese cuáles son los valores que se utilizan diariamente en la toma de
decisiones y que se encuentran alineados con la filosofía y metas (Visión y
Misión) de su organización. Elementos que pueden ayudar a realizar dicho
análisis:
- Responda a la pregunta “¿Cómo queremos actuar?”
- Haga una lista de situaciones de conflicto que haya tenido en su organización y
que hayan involucrado a algún grupo de interés (proveedores, clientes, empleados,
reguladores, etc.), y analice cómo se solucionaron.

- Cree un ámbito de discusión (incluya a diversos grupo de interés) para analizar

las interrogantes planteadas. De esta forma podrá validar o modificar los valores
y en consecuencia las conductas o respuestas esperadas en sintonía con los
valores.

Es aconsejable contar con la participación de “formadores de opinión” y stakeholders

externos, en caso de que corresponda, con el objetivo de que brinden sus opiniones,
estimulen la participación e involucramiento en el tema y sean “aliados” en la etapa
de instrumentación. La empresa lo compartirá con el sindicato, comités de dirección
y otras personas de interés.

- Agrupe los valores encontrados. Atendiendo a estos valores, defina el

comportamiento esperado de los colaboradores ante esas situaciones delicadas.
Ello significa tomar una posición ética ante dichas situaciones. Registre las
 situaciones que puedan ser introducidas en el Código, como ejemplos
clarificadores.

En forma complementaria, se podrá realizar en la etapa de diagnóstico, una

“encuesta” sobre el clima ético existente, que permita relevar elementos
adicionales para asegurarse que el contenido del Código tenga representatividad
en la organización.

RECOPILACIÓN DE INSUMOS Y REDACCIÓN PROVISORIA

Cumplidas las fases anteriores, se pasa a la siguiente etapa que consiste en la

conformación de un equipo, más reducido en su integración, abocado a la redacción del
Código. Los integrantes de este grupo de trabajo tendrán facultades para seleccionar los
insumos recibidos y redactar los contenidos del Código de Conducta.

Cada organización deberá desarrollarlo de acuerdo a sus necesidades y a las de sus

stakeholders. En el presente manual sugerimos algunas pautas para su redacción. En ese
sentido, existen algunos puntos básicos que consideramos prudente tener en cuenta
cuando creamos o modificamos un Código:

El lenguaje del Código deberá ser simple, conciso y fácilmente entendible por todos
aquellos a quienes alcance.

Debe ser un documento práctico y de fácil acceso y disponibilidad para todos aquellos a
quienes esté dirigido.

El Código deberá estar respaldado por otros instrumentos gerenciales tales como
manuales de políticas, procedimientos, ejemplos prácticos, etc.

Es recomendable investigar si el sector, cámara o asociación al que pertenece la empresa

posee algún Código específico que contenga información a incorporar.

7.4.1.10. Consultas multisectoriales

Una vez redactada una primera versión del Código, deberá hacerse una nueva ronda de
consultas a todos los niveles para recoger los aportes y correcciones, antes de una
redacción final.

7.4.1.11. Consulta a peritos

Cuando se cuente con un documento borrador se deberá compartir con asesores legales
de la empresa, así como también con personas u organizaciones idóneas en el tema
(DERES, etc.).

Asimismo, se recomienda que el documento sea revisado por los asesores legales de la
empresa a los efectos de lograr una coherencia con algunas definiciones que se encuentran
en distintas disciplinas del Derecho (por ejemplo: conflicto de interés, protección de
información, acoso sexual, competencia desleal, entre otros).

MECANISMOS PARA FOMENTAR Y CONTROLAR EL CUMPLIMIENTO

DEL CÓDIGO

Como toda norma o estándar de comportamiento, es necesario que el Código de Ética

tenga mecanismos claros para fomentar y controlar su cumplimiento, de forma tal que se
favorezca la creación de un clima organizacional ético.

En todos los casos los mecanismos deben ser muy claros en cuanto a asegurar el
anonimato del consultante.

Cada organización estructurará estos mecanismos de acuerdo a su cultura y mejores

prácticas organizacionales. No obstante, nos permitimos recordarles que dependerán de:
Las personas involucradas y su reconocimiento por parte de los colaboradores.

Lo abiertos, confiables y confidenciales que sean los canales de comunicación.

Lo íntegro, confiable y confidencial que sea el proceso de análisis de los comportamientos

indebidos y la decisión de tomar acciones y/o sanciones.

La comunicación ulterior que se haga de los resultados del proceso.

- ¿Qué hacer con las consultas recibidas?

Todas las consultas deberían ser respondidas y aclaradas. Esto fortalece la credibilidad
del Código y también de los mecanismos desarrollados.

MECANISMOS DE REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN

El proceso de elaboración del Código de Ética deberá diseñarse según las características
propias de la empresa.

A su vez, es necesario realizar una revisión periódica del mismo a través de cuestionarios,
consultas puntuales, grupos de discusión e instancias de intercambio que permitan recabar
las ideas (talleres, etc.).
Luego de cada revisión se deberá comunicar a todos los integrantes de la organización la
existencia de la nueva versión, la que incluirá la fecha de su actualización.

El siguiente flujo grama permite visualizar las etapas a cumplir en el desarrollo de un

Código de Ética en la empresa.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL

Una de las definiciones más aceptadas para cultura organizacional es la de Schein (1984):
“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo
inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de
adaptación externa y de integración interna y que pueden ser enseñadas a nuevos
miembros del grupgo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a
estos problemas”.

De la misma manera, autores como Guizar (1998) o Mintzberg (1984), presentan

conceptos similares sobre cultura organizacional, siendo ésta un conjunto de valores,
creencias y normas que comparte una organización para conducirse, que los diferencia de
otros grupos u organizaciones, junto con los objetos materiales de la organización.

Ramírez (2012 citando a Tavares, 1993), indica que la cultura organizacional establece
una identidad o forma reconocible de hacer las cosas, como una visión del mundo o un
modo propio de hacer las cosas. Así también, explica que la cultura de una organización
se va transformando y moldeando a lo largo del tiempo, acorde a lo que vaya ocurriendo
a la empresa o de manera procesal.

Schein (1985) clarifica el concepto de cultura realizando la distinción de tres niveles de

cultura: artefactos, valores y presunciones básicas. La fortaleza de su argumento radica
en que la cultura representa la pertenencia de un grupo, lo que podría indicar la existencia
de consenso en significados compartidos entre los miembros y la inexistencia de
sentimientos de ambigüedad, o la consistencia de ambos.

Según Cameron & Quinn (1999), la Cultura Organizacional representa "cómo son las
cosas por aquí." Refleja la ideología dominante que las personas llevan dentro de sus
cabezas, transmite un sentido de identidad a los empleados, proporciona de manera no
escrita y a menudo tácita directrices sobre cómo se llevan bien en la organización y mejora
la estabilidad del sistema social que experimentan”.

¿Quéeslaculturaorganizacional?
Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y
creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se
hace y se piensa en una organización. Por ser un marco de referencia, no atiende
cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo
que es esperable por parte de los individuos que la conforman.
A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente activo
y movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en
interacción con un sistema más amplio del cual forma parte (la sociedad).
Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos
aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como aquellos
aspectos tangibles propios del sistema.

La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la

vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite
diferenciarse de las demás organizaciones.

Funciones
Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización?.
Trelles concluye que en la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión
pragmática y positivista de los primeros estudios, “la función de la cultura no puede ser
otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la
organización y a sus objetivos”.
Para Robbins10 (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir los límites;
transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso
personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la
estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida
a la organización al proporcionarnormas adecuadas de lo que deben hacer y decir los
empleados.
La siguiente tipología es brindada por Enrique Javier Díez Gutiérrez-
Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para
estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía
para la comprensión de la vida organizativa.
Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia
vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o “razón de ser”.
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la
finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de
los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su
propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una
organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las
teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia
por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el
consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de
comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los
miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo
importante y cómo se hacen las cosas.
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan
el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los
intereses propios del individuo.
Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa
los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la
organización.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan los
colectivos, Schein (1985.p.64-94) considera que la función cultural es solucionarlos, en
pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización, y una vez
adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situación nueva o inestable.
Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme
evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de
desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más importantes aspectos
culturales:

Estudio de crecimiento Función de la cultura

Nacimiento y primeros años. cultura deviene aptitud distintiva y fuente
de identidad.
Se considera el “aglutinante” que unifica a
la empresa.
 La empresa se esfuerza por lograr una
mayor integración y claridad.
Fuerte énfasis en la socialización
compromiso.
Adolescencia de la empresa. La integración cultural puede declinar a
Expansión de productos/ servicios. medida que se crean nuevas subculturas.
Expansión geográfica. La pérdida de metas clave, valores, y
Adquisiciones, consorcios. presunciones, puede provocar crisis de
identidad.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la
dirección de un cambio cultural.
Madurez empresarial. La cultura obliga a la innovación.
Madurez o declinación de los productos/ La cultura preserva las glorias del pasado,
servicios. por ello se valora como una fuente de
Aumento de la estabilidad interna y/ o autoestima, defensa.
estancamiento.
Falta de motivación para el cambio.
Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptación del cuadro 5 “Estadios de
crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio”.
Tipologías culturales
Charles Handy (1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia
de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las
personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos grecolatinos para designarlos:

Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder
ejecutivo (Zeus).
Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las
responsabilidades de cada puesto de acción (Apolo).

Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada a la

obtención de resultados específicos en tiempos concretos (Atenea).
Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización (Dionisio). Es posible
distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se
manifiestan en las estructuras de análisis

Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos
e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto más fuertes sean los rasgos
culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino
que también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras
organizaciones contextualmente relacionadas.

Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la

organización, donde los sistemas culturales se alojan con más fuerte raigambre.
Tendientes al cierre/ hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema cultural a los
cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías es legítima o
clandestina, facilitada o entorpecida.

Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la

singularidad, o por el contrario, de la imitación de algún modelo externo. Así hay
corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en
su mercado.
Algunasclasificacionesdeculturas
_ Nacional
_ En redes
_ Comunicativa
_ Reactiva
_ Internacional
_ Aislada
_ Proactiva

Tiposdecultura
La cultura del PODER:
_ Juego de negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto.
_ Fuente central de poder.
_ El crecimiento de la organización depende de la capacidad de la persona que está en el
centro.
_ Organización politizada.
_ Cultura orgullosa y fuerte.
_ Motivación por dinero o símbolos.

La cultura de la FUNCIÓN:
_ Típica de las burocracias.
_ Es lógica y racional.
_ Coexisten funciones especializadas.
_ Coordinadas por pequeños grupos en la cima de la organización.
_ Poder = posición formal.

_ Conocimiento de las normas y especialización.

_ “Yo soy mi puesto”.
La cultura de la PERSONA:
_ El individuo es el eje principal.
_ Diseñada para servir a sus miembros.
_ Aplicable a organizaciones de profesionales.
_ Existe gran autonomía decisoria individual.
_ Sus integrantes se destacan por sí mismos.
_ Cuesta lograr la identificación con la organización.
_ Influencia y negociación “uno a uno”.
La cultura de la TAREA:
_ La capacidad técnica es la fuente del poder.
_ Se aplica en estructuras matriciales y virtuales.
_ Se comparte el conocimiento.
_ Apta para la resolución de problemas.

_ Manejo de proyectos complejos e innovadores.

_ No existen privilegios (edad, antigüedad, etc.)
_ Cultura de equipo y muy adaptable.
L o s e l em e n t o s d e l a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l
En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, los mismos están dados por los
caracteres del entorno compartidos; tecnología, hábitos y modos de conducta; cargos y
funciones; roles; ritos, ceremonias y rutinas; redes de comunicación; sistema de valores,
mitos y creencias.
En tanto recurso en sí misma, la cultura organizacional contiene elementos con aptitud
para construir, transformar y generar condiciones organizacionales, hallándose entonces
en el dominio de las capacidades existentes y por lo tanto en el de la autoorganización.
En el dominio de las capacidades están presentes también los elementos de los otros
dominios propios (de las relaciones, de los propósitos, entre otros) del funcionamiento de
la organización.
Lejos de ser un elemento frágil dentro de la organización (por aquello del movimiento y
la síntesis de antagonismos), la cultura se constituye en uno de los elementos más difíciles
de modificar, ya que se refuerza a sí misma a través de los criterios dominantes que
instituye. Estos, a su vez, se apoyan en instituciones básicas del
medio social y en las ideologías y valores que legitiman los mecanismos de poder.

Cultura organizacional como ventaja competitiva

Una empresa puede tener subculturas en la organización pero lo que toda empresa desea
lograr es que la cultura organizacional definida sea dominante e independiente. Así
mismo es de reconocer la importancia que tienen los fundadores de las empresas con
respecto a la definición de la cultura organizacional en la primera etapa de la empresa.
Puesto que, esta se va forjando con los hábitos creencias y de mas, propias de los
fundadores. La cultura organizacional es una variable sumamente importante en la
organización ya que a través de ella una empresa puede llegar a ser competitiva, de esta
depende el resultado de los empleados y por ende el de la organización. Según Denison
et. Al. (2012) “La cultura organizacional impacta en el desempeño empresarial mediante
la creación de un sentido de misión y dirección, la construcción de un alto nivel de
adaptabilidad y flexibilidad”. Denison creo un modelo de cuatro características en donde
cada cuadrante incluye tres índices de comportamiento que se conecta con dichas
características respectivamente. Este modelo es muy completo y son características
culturales que debe de tener y contemplar cualquier empresa, según dicho autor para que
tenga una cultura dominante, y si no es así de igual forma a través del modelo se puede
realizar una evaluación para que posteriormente se validen las características en las cuales
se está fallando. Roldan y Bray (Citado en Denison, 1990; Denison & Mishra, 1995;
Denison & Neale; 1996) Afirman que “este modelo, es un modelo que se desarrolló a
partir de investigaciones realizadas durante más de 20 años en más de 3000
organizaciones y con más de 100.000 personas encuestadas” (p. 23) Una de las
características de este modelo es de involucramiento, como se evidencia en el Anexo uno
en la gráfica 1, esta habla del empoderamiento de sentir que la organización nos
pertenece, se le brinda al colaborador seguridad e importancia, dándole y demostrándole
que toda decisión que toma tiene repercusiones en los demás. . Roldan y Bray (Citado en
Spreitzer, 1995), dice que “Las personas en todos los niveles, sienten que tienen al menos
alguna influencia en las decisiones que afectan sus trabajos y que estos están directamente
conectados con los objetivos de la organización” (p. 05) En la siguiente etapa se ven
reflejadas las características propias de la persona, como por ejemplo la habilidad que se
tiene como líder, en esta etapa se evidencian los valores haciendo que se genere una
mayor influencia en el comportamiento de las personas. Esta característica es llamada
Consistencia y Roldan y Bray (Citado en Block, 1991), dicen que “El comportamiento de
las personas se fundamenta en un conjunto de valores centrales, los líderes y sus
seguidores poseen la habilidad de lograr acuerdos (aun cuando existen diversos puntos de
vista).
La tercera característica habla de la Adaptabilidad, al igual que las personas una
organización se considera inteligente cuando es capaz de adaptarse a los cambios,
Navarro. D (2007) explica que “Se requiere de un nuevo objetivo centrado en establecer
organizaciones de inteligencia ágil que tengan la habilidad para adaptarse a los cambios”
(p. 59). Al tener esta característica la organización puede entregar de mejor manera valor
a los clientes. Finalmente la última característica según el modelo que expone Dan
Denison es la Misión, característica clara para cualquier gerente exitoso, es en esta

característica donde se define el la razón de ser de la organización, el propicio y el para

qué existe, Roldan y Bray (Citado en Mintzberg, 1987, Ohmae, 1982, Hamel & Prahalad,
1994) afirman que “Las organizaciones exitosas frecuentemente tienen claro sentido de
propósito, dirección que define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos y
además expresa la visión del futuro de la organización” (p. 06). Esta última es sumamente
importante, ya que en ella se establece la razón de ser de la organización. Tal como la
descripción de lo que se dedica la empresa, para quien va dirigido, que ofrece y cuál es
su propósito. Por consiguiente esta característica crea un hábito en la mente de los
colaboradores cual es la manera de hacer las cosas.

Este modelo resume completamente cuales son las características culturales que debe de
tener una organización y por la que se debe de preocupar. De igual manera se dimensiona
la organización tomando como base características claves para poder evaluarla.