Parte I INTRODUCCION

Cap. I
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Akio Morita, fundador de Sony Corporation, dice que la clave del éxito radica en crear en los empleados la sensación de
que todos comparten la misma suerte.
El gerente japonés crea una relación saludable con sus empleados, un ambiente de familia en la empresa
Definición:
La Administración de Recursos Humanos es el proceso de: reclutar, seleccionar, contratar, capacitar, evaluar y
remunerar así como atender sus relaciones laborales, salud, seguridad y los aspectos de justicia.

POR QUE LA ARH. ES IMPORTANTE PARA LOS GERENTES?

Para contestar veremos una lista de errores que no desearíamos cometer:
1. Contratar a la persona equivocada
2. Tener una alta rotación de empleados
3. Que el personal no haga su mejor esfuerzo
4. Perder tiempo en entrevistas inútiles
5. Estar demandado por practicas discriminatorias
6. Seamos acusados de practicas inseguras laborales
7. Personal considera sueldos injustos y discriminatorios
8. Falta de capacitación afecta eficacia
9. Cometer practica laboral injusta
ASPECTOS DEL PERSONAL DE LINEA Y DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN LA ARH.
La participación de los gerentes se da a través de la autoridad de línea frente a la autoridad de RH.
- AUTORIDAD, el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros dar ordenes.
- AUTORIDAD DE LINEA, la autoridad que ejerce un gerente de RH. Cuando dirige las actividades de las personas
en su departamento, área.
- AUTORIDAD DE STAFF, la autoridad de staff otorga el derecho al gerente de asesorar a otros gerentes o
empleados.
- GERENTE DE LINEA, gerente autorizado a dirigir el trabajo de sus subordinados y responsable de la realización
de tareas
- GERENTE DE PERSONAL, gerente que ayuda y asesora a los gerentes de línea
RESPONSABILIDAD DE RH.
Para una administración eficaz de recursos humanos, se requiere:
1. Colocar la persona indicada en el puesto
2. Realizar la inducción de los empleados nuevos
3. Capacitar a los empleados
4. Mejorar el desempeño laboral personal
5. Lograr cooperación creativa y tener buenas relaciones laborales
6. Interpretar las políticas y procedimientos de la empresa
7. Control de costos laborales
8. Desarrollo de habilidades personales
9. Buen estado de animo del departamento
10. Proteger la salud física de los empleados
RESPONSABILIDAD DEL GERENTE DE RH.
Para brindar dicha ayuda el gerente realiza tres funciones:
1. UNA FUNCION DE LINEA: dirige las actividades del personal de su departamento, ejerce la autoridad implícita.
2. UNA FUNCION DE COORDINACION: coordinan las actividades del personal, responsabilidad que se conoce como
Autoridad Funcional.
3. FUNCION DE PERSONAL: ayudar y asesorar a los gerentes de línea en contratar, evaluar, recompensar,
promover etc.
Funge como defensor de los empleados. Al ayudar a la gerencia como debe tratarlos
PUESTOS EN DPTO. DE RH.
1. Reclutadores: buscan aspirantes calificados
2. Coordinadores de igualdad de oportunidades
3. Analistas de puestos, reúnen y examinan información sobre empleos para describir puestos.
4. Gerentes de compensación
5. Especialistas en capacitación
6. Especialistas en relaciones laborales
7. Asistencia social

ENTORNO CAMBIANTE DE LA ARH.

En la actualidad se presentan cambios que exigen que los gerentes de RH. Jueguen un papel mas importante en la
administración de la empresa.
Estos cambios o tendencias abarcan la globalización, modificaciones en la naturaleza del trabajo y la tecnología
1. Tendencia de la globalización, es la tendencia de las empresas a expandir sus ventas, propiedad y manufactura a
nuevos mercados en el extranjero.
 Implicaciones de la globalización, la característica esencial es mas competencia, mayor presión para ser de clase
mundial; esto es mejores costos, empleados mas productivos.

2. Tendencias tecnológicas, ahora utilizamos asistentes digitales personales para comunicarnos con la oficina, planear
viajes, administrar dinero, fabricar etc.
Las compañías usan comunidades virtuales en línea para aumentar su eficiencia.

3. Tendencias en la naturaleza del trabajo, la tecnología ha tenido un enorme impacto en la forma de trabajar de la
gente así como las habilidades y la capacitación que necesitan.
a. Empleados de alta tecnología, en la manufactura moderna el 40, de las maquinas en una planta son automáticas
para lo que se requiere conocimientos de alta tecnología y esta reemplaza a los trabajadores.
b. Empleos de servicio, actualmente mas de 2/3 de la fuerza laboral en USA. Se dedican a la producción y servicios,
hay un incremento de los trabajos de servicios. Esto por que las empresas se trasladan a países con salarios
bajos.
c. Trabajo especializado, los mejores empleos que aun hay requieren de mayor preparación y mas habilidades.
Esto implica mayor énfasis en trabajadores especializados; es decir CAPITAL HUMANO, se refiere a los
conocimientos, educación, capacitación, habilidades y la pericia de los trabajadores.
Como predijo Peter Drucker el centro de gravedad del empleo se mueve del trabajador manual al
especializado.
d. Naturaleza del trabajo, debido a que el área de ARH. Recluta, selecciona ,capacita y remunera; provocan
que la ARH. Sea mas eficiente.

4. Tendencias demográficas de la fuerza laboral, el hecho de contratar buenos empleados se ha convertido en un

desafío, ya que la fuerza laboral esta envejeciendo, personas nacidas entre 1946 y 1960, abandonaran la fuerza laboral
en los próximos años; lo que provocara una disminución de la fuerza laboral especializada.

EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ARH.

El trabajo del gerente de RH, se ha vuelto mas estratégico con el paso del tiempo.
1. Administración estratégica de RH, esta basada en:
 Plan estratégico, es la forma en que la empresa planea adaptar sus fortalezas y debilidades internas con
las oportunidades y amenazas externas.
 Estrategia, es una línea de acción.
 Que es la administración estratégica de RH, es formular y ejecutar políticas y practicas de RH, que
produzcan en los empleados las habilidades y comportamientos que la empresa necesita para alcanzar
sus metas estratégicas.
2. Creación de sistemas de trabajo de alto desempeño:
uno de los cambios de los gerentes en la administración estratégica es el enfoque en la productividad y desempeño,
debido a la globalización.
3. Medición del desempeño el equipo de ARH.
en el entorno actual, los patrones esperan evidencias medibles de su eficiencia y eficacia.
4. Administración con el cuadro de mando, Balance Scord Card. Este mide la eficacia i eficiencia de la función RH, a fin
de producir en los empleados conductas para alcanzar las metas estratégicas.

LAS DESTREZAS DEL GERENTE DE RH.

Un gerente en la actualidad es desafiante y requiere de varias destrezas.
1) Representan conocimientos y habilidades tradicionales en funciones como selección, capacitación,
remuneración de los empleados.
2) Destrezas en negocios, necesita estar familiarizado con planeación estratégica, marketing, producción y
finanzas.
3) Destrezas de liderazgo, capaces de trabajar con grupos administrativos y dirigirlos así como provocar los
cambios requeridos.
4) Destrezas de aprendizaje, debe ser capaz de mantenerse actualizado, aplicar nuevas tecnologías y practicas
que afecten su profesión.

CAP. 2
LA LEY Y LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO
1. DERECHOS CIVILES
2. IGUALDAD DE SALARIOS
3. DISCRIMINACION
4. IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
5. LEY DE DISCAPACITADOS
6. ACOSO SEXUAL
DERECHOS CIVILES
Los derechos civiles y políticos se basan en el respeto a la dignidad humana, esto significa que las personas merecen que
estos derechos sean respetados; son innatos porque se nace con ellos, por lo tanto, son propios de la naturaleza
humana; y por ultimo son universales, porque se extienden a toda la especie humana. Los derechos civiles y políticos se
consideran anteriores y superiores al estado y a cualquier ordenamiento jurídico, por lo que deben ser protegidos,
evitando abusos de poder.
Los derechos mas antiguos son los civiles y políticos, y se refieren:
-derecho a la vida.
-integridad física y sicológica.
-libertad.
-igualdad ante la ley.
Trato Justo
Igualdad de salarios
La Constitución Política del Perú establece que el trabajador tiene derecho a una remuneración adecuada y justa que le
asegure tanto a él como a su familia el bienestar material y espiritual.
De acuerdo con la ley, el principio de igualdad de remuneración por un trabajo de igual valor entre los trabajadores se
aplica a todos los trabajadores sin discriminación alguna por motivos de sexo.
Fuente: §24 de la Constitución Política de 1993; §6(F) de la Ley de Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres,
Ley Nº 28983 de 2007
Regulaciones sobre trato justo
Constitución Política del Perú de 1993 /
No a la discriminación
La Constitución Política del Perú protege a las personas contra los actos de discriminación por motivo de origen, raza,
género / sexo, origen étnico, condición social, idioma, religión, opinión, discapacidad y actividad sindical.
La Ley Laboral de Productividad y Competitividad Nº 728 también prohíbe la discriminación por motivos de sexo, raza,
religión, idioma y considera inválido cualquier despido por los motivos antes mencionados.
Fuente: §2 y 26 de la Constitución Política de 1993; §29 y 03 de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral Nº 728
Igualdad de trato de las mujeres en el trabajo
Las mujeres pueden trabajar en las mismas industrias que los hombres, en tanto ninguna disposición restrictiva puede
ubicarse en la ley.
Regulaciones sobre trato justo
Constitución Política del Perú de 1993 /
LEY DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES N° 28983
Garantiza a los hombres y mujeres igualdad, dignidad, libre desarrollo, bienestar y autonomía, impidiendo la
discriminación en todas las esferas de su vida publica y privada, propendiendo a la plena igualdad,
Discriminación es cualquier tipo de distinción, exclusión o restricción basada sexo, derechos de las personas
independiente de su estado civil, sobre la base de igualdad entre mujer y hombre.
Ley de la persona con discapacidad N° 29973
1. Capitulo VI, de la promoción y el empleo Deducción de la renta bruta sobre remuneración
pagada.
2. Bonificación de 15 puntos en concursos de méritos.
3. Obligación de empresas del estado de contratar no menos del 5% del total de sus trabajadores.
4. Discapacitados 1 750,402

LEY Nº 27942 LEY DE PREVENCIÓN Y SANCIÓN DEL HOSTIGAMIENTO SEXUAL

Tiene por objeto prevenir y sancionar el hostigamiento sexual producido en las relaciones de autoridad o dependencia
cual quiera sea la forma jurídica de esta relación.
Empresa privada y publica.

Capitulo 3
LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Y EL TABLERO DE CONTROL
Proceso de administración estratégica.
 Se tiene como propósito desarrollar un sistema de RH. Que respalde y coincida con las metas estratégicas de la
organización.
 Plan estratégico: plan que diseña la empresa para ajustar sus fortalezas y debilidades internas con las
oportunidades y amenazas externas, con el fin de mantener una ventaja competitiva.
 Estrategia: plan en el largo plazo.
 Administración estratégica : proceso de identificación y ejecución de la misión de la empresa al equilibrar sus
capacidades con las demandas del entorno.
PASOS
1. Definir el negocio actual, toda empresa debe elegir el terreno en que competirá y los productos que venderá,
donde y en que se diferencian de los demás. Rolex, Seiko.
2. Realizar auditorias internas y externas. Los gerentes inician su PE. Análisis FODA.
3. Formular nuevas declaraciones de misión de negociación y de negocios. Con base en el análisis de la situación,
como debe ser nuestro negocio
4. Traducir la misión en metas estratégicas, es trabajar en la calidad basado en una meta estratégica.
5. Diseñar estrategias para alcanzar las metas estratégicas, una estrategia es una línea de acción, indica lo que
deseamos hacer.
6. Implantar la estrategia, convertir las estrategias en acciones y resultados al contratar y despedir personal.
7. Evaluar el desempeño, proceso de evaluar el progreso de las metas estratégicas tomando medidas correctivas.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
1. Estrategia corporativa, identifica el portafolio de negocio que en total abarca la compañía. Pepsico opera: Pepsi,
Frito Lay y Pizza Hut,
2. Estrategia Competitiva, cada uno de los negocios requiere de una estrategia competitiva, es decir la manera de
construir y fortalecer la posición del negocio en el largo plazo.

ADM. RECURSOS HUMANOS

PARTE 2 RECLUTAMIENTO Y COLOCACION
Cáp. 04 EL ANALISIS DE LOS PUESTOS
EL ANALISIS DE LOS PUESTOS
  EL CARÁCTER DEL ANALISIS DE PUESTOS:
Las organizaciones están compuestas de puestos que deben ser ocupados por personas.
ANALISIS DE PUESTOS.- Procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto
y el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo.
A) Descripción del puesto.- Lista de obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el reporte de relación, las
condiciones laborales y las responsabilidades de la supervisión.
B) Especificación del puesto.- Lista de los “requisitos humanos” para un puesto, es decir estudios, habilidades,
personalidad, etc.

El análisis del puesto recaba información como:

1. Actividades laborales. Que se hayan desempeñado; Ej. Limpiar, vender, enseñar o pintar. Esta lista señala como, por
que y cuando se realizara la actividad.
2. Conductas humanas. Como comunicar, decidir, redactar; también exigencias del trabajo, levantar peso, recorrer
distancias largas.
3. Maquinas, Herramientas, equipo y auxiliares usados para trabajar. Conocimientos manejados a aplicados (finanzas,
derecho) servicios prestados (asesoráis, o reparaciones).
4. Estándares de desempeño. Términos de cantidad o grados de calidad para cada tarea o puesto
5. Contexto del puesto. Materiales para trabajar, horario laboral, contexto laboral, cantidad de personas con las que
trabajara.
6. Requisitos humanos. Conocimientos o habilidades relativos al trabajo (estudios, capacitación, experiencia laboral) y
los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses)
EL ANALISIS DE LOS PUESTOS
 Usos de la información del análisis de puestos:
-Esta información es el fundamento para varias actividades de la administración de personal, a saber:
- Reclutamiento y selección: produce información de lo que requiere el puesto y las características humanas que se
requieren para realizar estas actividades.
- Compensación: La información es esencial para estimar el valor de cada puesto y la compensación correspondiente.
- Evaluación del desempeño: Compara el desempeño real de cada empleado con los estándares para su desempeño.
- Capacitación: La información del análisis de puestos se utiliza para diseñar programas de capacitación y desarrollo.
- Asegurar la asignación completa de obligaciones: Sirve para descubrir obligaciones que no se han asignado

Pasos del análisis de los puestos:

El análisis de un puesto debe seguir 06 pasos a saber:
Paso 1. Identifique para que usara la información, esto determina que datos debe recabar y como hacerlo.
Paso 2. Repase la información básica importante como los organigramas, graficas de proceso y descripciones de puestos.
Paso 3. Seleccione los puestos representativos que analizara. Muchos puestos por analizar, línea de montaje.
Paso 4. Analice el puesto de hecho, reúna datos acerca de las actividades laborales, las conductas laborales y las
características, capacidades humanas de los empleados requeridas.
Paso 5. Repase la información con las personas que ocupan el puesto. La información del análisis del puesto se debe
verificar con el trabajador y el supervisor inmediato.
Paso 6. Prepare una descripción y una especificación del puesto.
Descripción: describe las actividades y las responsabilidades.
Especificación: resume las cualidades, rasgos, habilidades, formación personal.

LOS METODOS PARA RECABAR INFORMACION PARA EL ANALISIS DE PUESTOS.

- Introducción:
La información de las obligaciones, responsabilidades y actividades de un puesto se pueden obtener a través de
una “entrevista” para producir la descripción del puesto; mientras que en un “cuestionario” es utilizada para el análisis
de puestos, cuanto vale un puesto, para propósitos de la compensación.
Se requieren de especialistas en personal para el trabajo.

1. Las entrevistas: Se usan 03 tipos de entrevistas: individuales con cada empleado, grupos o conjunto de empleados
que tienen el mismo puesto y entrevistas a supervisores.
* Ventajas y desventajas: es el método mas usado para determinar las obligaciones y responsabilidades de un puesto y
su uso generalizado refleja sus ventajas. El mayor problema de la entrevista es la distorsión de la información, ya sea por
causa franca o malos entendidos.
* Preguntas típicas: Que trabajo desempeña? Cuales son sus obligaciones mas importantes? En que lugares trabaja?
Cuales son sus responsabilidades? Etc.
Lineamientos para la entrevista:
Primero. El analista y el supervisor deben trabajar juntos, identifique a los trabajadores que saben mas del
puesto para que describan sus obligaciones y responsabilidades.
Segundo: Establezca afinidad con el entrevistado, aprendiendo su nombre, hable con palabras fáciles de
entender, explique por que la entrevista y por que el.
Tercero: Siga una guía estructurada, una lista de verificación que enumere las preguntas y contenga espacio para
las respuestas.
Cuarto: Cuando las obligaciones no se realizan en forma regular, se pide que enumere sus obligaciones por
orden de importancia y frecuencia.
Quinto: una vez terminada la entrevista, repase y verifique los datos, esto se hace con el supervisor y el
entrevistado

2. Los cuestionarios: Se pide a los empleados que contesten cuestionarios para describir sus obligaciones y
responsabilidades laborales. Lo mas importante es decidir que tan estructurado debe ser el cuestionario y que
preguntar.
El cuestionario es una vía rápida y eficiente para obtener información de muchos empleados en corto tiempo;
no obstante la preparación y si entienden las preguntas puede llevar mucho tiempo.
3. La observación: La observación directa es muy útil cuando los puestos incluyen actividad física observable.
4. Los diarios o bitácoras de los participantes: Listas diarias que hacen los trabajadores de cada actividad que realizan, así
como del tiempo que se tardan en cada una de ellas.
5. El procedimiento del servicio civil de los EU.: representa un procedimiento estándar para comparar y clasificar
distintos puestos. Fig. 3-4 Pág.. 93
Técnicas para el análisis cuantitativo de los puestos.
Casi todos los empleadores usan las entrevistas, los cuestionarios, las observaciones, diarios o bitácoras para tener datos
del análisis de puestos; pero cuando se requiere dar un valor cuantitativo al puesto, estos no son adecuados, por lo que
se debe hacer un análisis cuantitativo del trabajo.
1. Cuestionario para el análisis del puesto: CAP.
2. El procedimiento del departamento de trabajo.
3. El análisis de las funciones del puesto.

1. Cuestionario para el análisis del puesto: CAP

Es un cuestionario muy estructurado para reunir datos cuantificables de las obligaciones y responsabilidades de diversos
puestos.
2. El procedimiento del Dpto. de trabajo.
Método estándar para calificar, clasificar y comparar casi todos los tipos de puestos basados en datos, personas y cosas.
3. El análisis de las funciones del puesto.
Método para clasificar los puestos; similar al del análisis de puestos del Dpto. de trabajo; pero también toma en cuenta
el grado en que se requieren instrucciones, razonamiento juicio y facilidad verbal necesaria para realizar las tareas del
puesto.
 REDACTAR DESCRIPCIONES DE LOS PUESTOS.
Es un texto que explica lo que hace en realidad la persona que ocupa el puesto, como lo hace y en que condiciones
desempeña el trabajo, esta información también se utiliza para redactar la especificación del puesto en la que se
enumeran: los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren para desempeñar el puesto en forma
correcta.
No existe formato para la redactar la descripción de un puesto pero todos contienen:
1. La identificación del puesto.
2. Un resumen del puesto.
3. Las responsabilidades y obligaciones.
 4. La autoridad del titular.
5. Estándares de desempeño.
6. Condiciones laborales.
7. Especificaciones del puesto.

1. La identificación del puesto:

La sección contiene diversos tipos de información; el titulo especifica si se trata de un supervisor, gerente etc.
2. El resumen del puesto:
Debe describir sus principales funciones o actividades. Gerente de Mkt.: Planifica, dirige, coordina, la mercadotecnia de
los productos de la organización. Ej.: Hoja de vida.
Las relaciones:
Se definen relaciones que tiene la persona que ocupa el puesto con terceros, dentro y fuera de la organización. Ej.
Gerente, informa a:, supervisa a:, trabajo con:, fuera de la Cía. Con:,
4 Responsabilidades y obligaciones:
Contiene una lista de las principales obligaciones y responsabilidades del puesto.
5.Estándares del desempeño:
Se establecen los estándares que habrá de alcanzar el empleado en cada una de las obligaciones y responsabilidades
principales de la descripción del puesto.
6.Condiciones laborales y entorno físico:
Se enumera las condiciones laborales generales del puesto. Nivel de ruido, calor, condiciones peligrosas.
7.Especificaciones del puesto:
Parte de la descripción del puesto y contesta la pregunta: Que cualidades, características y experiencias humanas se
requieren para desempeñar bien este trabajo?. Muestra el tipo de persona que se debe reclutar y las cualidades que se
deben medir en la persona

Parte II RECLUTAMIENTO Y CONTRATACION

Cáp. V
PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El proceso de reclutamiento y selección.-
Pasos:
1. Planifique y pronostique el empleo para determinar las obligaciones del puesto vacante.
2. Reclutamiento, forme una reserva de candidatos para estos puestos. Interior y exterior.
3. Los solicitantes llenan las formas de solicitud, tal vez pasen una entrevista inicial de selección.
4. Use distintas técnicas de selección, como las pruebas, investigación de antecedentes, exámenes médicos;
identificando a los candidatos viables.
5. Envié uno o varios candidatos viables, a una entrevista de selección con el supervisor responsable del trabajo.
6. Los candidatos tendrán una o varias entrevistas de selección para determinara cuales se les hará la oferta.

LA PLANEACION Y LOS PRONOSTICOS DEL EMPLEO.-

Se refiere al proceso de hacer planes para ocupar o eliminar vacantes futuras basados en el análisis de puestos
utilizando candidatos internos o externos.
El termino Planeacion de la sucesión, se refiere a planificar como se llenaran los puestos ejecutivos mas importantes de
la empresa.
Como pronosticar las necesidades de personal: Para pronosticar se debe tener un punto de vista practico, la
demanda del producto o servicio es fundamental. Por lo tanto 1ro estimamos las ventas, luego la cantidad de
personal para alcanzar el volumen de producción deseado. También se deberá tener en cuenta los siguiente:
a) La rotación del personal proyectado. Renuncias, despidos.
b) La calidad y las habilidades de sus empleados. En relación a sus necesidades.
c) Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, para entrar en nuevos mercados.
d) Los cambios tecnológicos que dan como resultado el aumento de productividad.
e) Los recurso financieros disponibles para su departamento.
Existen varias formas para predecir las necesidades futuras del empleo, estas son:
1. El análisis de las tendencias: estudio de las necesidades de empleo que ha tenido una empresa a lo largo de un
periodo de años pasados, se hace con el propósito de pronosticar necesidades futuras.
2. El análisis de la razón: Técnica para pronosticar la cantidad de personal que se necesita en el futuro, usando una
relación entre el volumen de ventas y el numero de empleados que necesitan.
3. El diagrama de dispersión: método grafico usado para encontrar la relación entre dos variables. Ej. Tamaño hospital
200 camas, Nº de enfermeras 240
4. Las computadoras y el pronostico de personal: es la determinación del personal que se necesitara en el futuro,
mediante la proyección de las ventas y el volumen de producción, por medio de software y computadoras.
5. Buen juicio de los gerentes: Sea cual fuere el enfoque para pronosticar que se use, su buen juicio desempeñara una
función central.

 Como pronosticar la oferta de candidatos internos.-

El pronostico de la demanda de personal solo representa la mitad de la ecuación del personal necesario al contestar la
pregunta: ”cuantos empleados necesitaremos?; tambien es preciso estimar la oferta interna y externa.El inventario de
calificaciones: facilita los pronósticos de la oferta de candidatos internos. Los inventarios contienen datos como:
desempeño, grado de estudios, viabilidad de ascenso; los cuales se compilan mediante un sistema manual o
computarizado.
-Los sistemas manuales y las graficas de sustitutos: Existen varios tipos de sistemas manuales para llevar el registro de
calificaciones de los empleados, se muestra el desempeño actual, conocimientos de idiomas, habilidades. Esta
información es utilizada para determinar cuales de los empleados podrán ser ascendidos a las vacantes proyectadas.
Algunos utilizan:
a) Graficas de personal sustituto: registro que contiene el desempeño actual y viabilidad de ascenso de candidatos
internos.
b) Ficha de sustitutos al puesto: ficha de cada uno de los puestos de la Cía. Que incluye posibles candidatos y sus
calificaciones.

Sistemas de información computarizada: Es imposible llevar correctamente de forma manual, los inventarios de las
calificaciones de cientos o miles de empleados, muchas empresas computarizan esta información.
Se debe tener como ingredientes del inventario las siguientes habilidades del personal:
a)Claves de la experiencia laboral.
b)Conocimiento del producto, que tanto conoce.
c)Experiencia en la industria,
d)Estudios formales
e)Cursos de capacitación
f)Otros idiomas
g)Limitaciones para la reubicación.
h)Intereses para hacer carrera.
i)Evaluaciones de desempeño.

Fuentes de candidatos internos.

Llenar los puestos vacantes con candidatos internos ofrece varias ventajas, los empleados comprueban que la
competencia tiene un premio, esto refuerza el animo y el desempeño. Están comprometidos con las metas de la Cía. Los
empleados aumentan su compromiso y ofrecen a los gerentes una perspectiva en el largo plazo.
Anuncios internos de puestos. Es avisar a los empleados de un puesto vacante, mediante un aviso; y enumerar sus
características, habilidades, horario de trabajo, salario.Contratación de empleados: la 2da vuelta, hasta hace poco era
raro contratar a un ex empleado que se fue buscando mejores oportunidades, ahora se recontrata en forma normal.
planes sucesorios: Los pronósticos de la disponibilidad de candidatos internos y externos es de particular
importancia para los planes sucesorios, es decir son los planes que prepara la Cía. para llenar los puestos ejecutivos.
  Como pronosticar la oferta de candidatos externos.
Si no hubiera suficientes candidatos internos para llenar las vacantes anticipadas o si quisiera buscar en el exterior por
otro motivo, es probable que a continuación se concentrara en proyectar la oferta de candidatos externos, esto tal vez
requiera que pronostique las condiciones generales de la economía, las condiciones del mercado local y las condiciones
del mercado local de ocupaciones.

 COMO RECLUTAR A LOS CANDIDATOS PARA EL EMPLEO.

El reclutamiento es importante porque cuantos mas solicitantes se tenga, tanto mas selectivo podrá ser su contratación.
-Profundización de la investigación: Lo importante del proceso de selección es hacerlo bien.
-Cooperación entre línea y auxiliares administrativos: esta es esencial para el reclutamiento ya que el jefe de personal
recluta y hace la selección inicial para el puesto vacante, rara vez es el encargado de supervisar su desempeño.
-Los anuncios como fuente de candidatos. Para que funcionen bien los anuncios solicitando empleados, debe
abordar 2 cuestiones: el medio que usara y la composición del anuncio.
-Principios de los anuncios de “se necesitan empleados”. La forma del anuncio es importante; los anunciantes
expertos usan una guia de 4 puntos que llaman AIDA, atencion,interes, deseo, accion; para componer sus
anuncios.

-Las oficinas de empleo como fuentes de candidatos. Hay tres tipos de oficinas de empleo:
1.Oficias publicas manejadas por el gobierno.
2.Oficinas de organizaciones no lucrativas.
3.Agencias privadas.
-Cuando usar las oficinas de empleados temporales. En la actualidad muchos empleadores complementan su base
permanente contratando a empleados temporales o para contingencias. Esto significa pagar en mucho casos una sobre
tasa por estos trabajadores. No hay distinción de cargos.
-Reclutadores de ejecutivos como fuente de candidatos. Los reclutadores de ejecutivos, también llamados
Headhunters, son agencias especiales de empleo a los cuales se les encarga que busquen talentos para la alta dirección
de sus clientes. Tendencia por especialización y tecnología.
-El reclutamiento en centros de enseñanza superior como fuente de candidatos. Es efectuar una selección previa
de candidatos y formar una reserva de solicitantes de las clases de alumnos que se están graduando, es una
fuente importante de auxiliares de administración, candidatos viables y empleados técnicos y profesionales.
-Los recomendados y los espontáneos como fuente de candidatos. Las campañas piden a los trabajadores que
recomienden a otros, los anuncios de las vacantes pidiendo recomendados se incluyen en el boletín de la
organización, periódicos murales u otros.
-El reclutamiento por Internet. Una gran porción de empleadores cada vez mas recluta por medio de la Internet.

-Como reclutar una fuerza de trabajo mas diversa. Reclutar una fuerza de trabajo diversa no solo es una
responsabilidad social, es una necesidad dado el veloz crecimiento de los candidatos de las minorías y el genero
femenino. Casos:
1. Trabajadores mayores.
2. Reclutamiento de minorías y mujeres.
3. Personas especiales.
-Los métodos de reclutamiento que se deben usar: El tipo de empleo suele determinar la fuente de
reclutamiento que se debe usar. En el caso de administrativos el 80% de empleadores usa los periódicos; 75%
oficinas privadas y 65% recomendados. Profesionales y técnicos, 75% usa centros de enseñanza superior, 75%
anuncios periódicos, publicaciones técnicas y 70% usaba oficinas privadas. Personal de fabrica 90%
recomendados, 80% anuncios periódicos y 70% oficinas publicas.

-COMO ELABORAR Y USAR LAS FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO.

El propósito de las formas de solicitud de empleo: es un medio para reunir con rapidez datos verificables y
exactos del historial del candidato. Registra grado de estudios, trabajos anteriores y habilidades.
- Igualdad de oportunidades: los empleadores deben asegurarse de que la solicitud de empleo cumple con los
requisitos de igualdad en el trabajo.
-Como usar las formas de solicitud para predecir el desempeño laboral: Se utiliza para saber cuales candidatos
tendrán éxito y cuales no, también para predecir la permanencia en el puesto o predecir hurtos.

Parte II RECLUTAMIENTO Y CONTRATACION

Cáp. VI
LAS PRUEBAS Y LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS

 EL PROCESO DE SELECCIÓN.
La selección de los empleados adecuados debe su importancia a 3 motivos básicos:
1. su propio desempeño dependerá en parte de sus subordinados.
2. Los empleados con habilidades y atributos adecuados trabajaran mejor para usted y la Cía.
3. Los empleados que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a molestar u obstruir no tendrán buen
desempeño sufriendo la Cía. sus consecuencias.
Implicaciones Legales y Negligencia en la Contratación: La selección cuidadosa también debe su importancia a las
consecuencias legales de una contratación incompetente. Ser responsable por las acciones del trabajador contratado.

Conceptos Básicos de las Pruebas: CARACTERISTICAS

1. VALIDEZ : Una prueba es básicamente, una muestra de la conducta de la persona, pero algunas pruebas presentan
con mas claridad la muestra de conducta que otras.
-Validez de la Prueba: Precisión con la cual una prueba, entrevista, etc., mide lo que dice medir o cumple con la función
que pretende cumplir. “Esta prueba mide lo que debe medir?”.
-Validez de Criterio: Tipo de validez que requiere que se demuestre que las calificaciones de la
prueba(pronosticadores) estén relacionadas con el desempeño laboral (criterio).
-Validez del Contenido: Una prueba de contenido válido, es aquella que contiene una muestra justa de las
tareas y habilidades que en verdad se necesitan para el trabajo.

2. CONFIABILIDAD: 2da característica de importancia para una prueba; se refiere a la consistencia de las calificaciones
obtenidas por la misma persona cuando se repite la prueba, con una prueba idéntica o con otras equivalentes.
-Fuentes de falta de confiabilidad: Que restaría confiabilidad a una prueba?.Piense por un instante que le piden
que se someta a una prueba y un mes después, presenta una prueba equivalente y su calificación varia
enormemente!.
-Cuatro fuentes de error explicarían esta anomalía:
1.Las preguntas no representan una muestra correcta del material. Ej. Prueba 1 Cáp.. 1,3,5,7 prueba 2 Cáp.. 2,4,5,8.
2.Podría haber errores a la tendencia de la casualidad en las respuestas. Ej. La prueba es aburrida, difícil o insustancial y
contesta al azar.
3.Podría haber errores debido a cambios en las condiciones de la prueba. Ej. Podría el salón estar lleno de ruidos.
4.Podría haber cambios en la persona, en este caso haber estudiado mas, olvidado mas o estar de otro animo.

 COMO VALIDAR UNA PRUEBA:

Que hace que una prueba sea útil para el gerente que quiere contratar a un postulante?. La respuesta es que las
calificaciones que obtienen las personas en estas pruebas, pronostican cual será su desempeño.
Para que una prueba de selección sirva, se debe estar seguro que las calificaciones guardan relación con el desempeño
predecible en el trabajo; es decir se debe validar la prueba antes de usarla.
La función del gerente será describir con claridad el empleo y sus requisitos humanos así como los estándares de
desempeño del puesto quedando bien claros para el psicólogo.

Pasos del proceso de validación:

1. Analice el empleo: Analice el empleo y redacte la descripción del puesto, así como las especificaciones del mismo.
Especifique rasgos humanos y habilidades.
2. Elija sus pruebas: escoja las pruebas que en su opinión midan los atributos (pronosticadores) para el éxito en el
trabajo.
3. Aplique la prueba: aplique las pruebas seleccionadas, ahora tiene 2 opciones, aplicar pruebas denominadas:
A. Validación concurrente: aplique pruebas a los que ya trabajan y a continuación compara las calificaciones y los
rendimientos entre ambos.
B. Validación predictiva: es una forma mas confiable de validar una prueba, se aplica a los solicitantes antes de su
contratación.
4. Relacione los criterios y las calificaciones: Determine si existe una relación significativa entre las calificaciones y el
desempeño.
5. Validación cruzada y revalidación: antes de empezar a usar la prueba se requiere de una validación cruzada,
realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una muestra de empleados.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

1. Formulación de la solicitud de empleo
2. Entrevista previa a la selección
3. Pruebas
4. Investigación de antecedentes
5. Entrevista profunda de selección
6. Examen medico
7. Oferta de empleo

 LINEAMIENTOS DE LAS PRUEBAS.-

Los lineamientos básicos para establecer un programa de pruebas serian:
1. Use las pruebas como complemento; además de otras técnicas como las entrevistas, comprobación de
antecedentes.
2. Valide las pruebas: validez en organizaciones similares, generalización de la validez.
3. Analice sus estándares actuales para la contratación y los ascensos; contratación de minorías, por que
uso este estándar, inteligencia.
4. Lleve registros exactos; razones por las que fue rechazado el postulante.
5. Inicie ya su programa de validación; aplique un estudio de validación de preferencia predicativa.
6. Utilice un sicólogo titulado: la elaboración, validación, estándares y pruebas en general requieren la
ayuda de sicólogo calificado.
7. Las condiciones de la prueba son importantes; aplique las pruebas en espacios íntimos, callados,
iluminados, ventilados asegurándose que todos presenten la prueba en las mismas condiciones.
8. Preguntas éticas, licitas y equitativas en las pruebas:
9. Sus pruebas deben estar de acuerdo a la constitución que la prohíbe la discriminación en
razón a la raza, edad, religión, genero.
10.

 TIPOS DE PRUEBAS: podemos clasificarlas dependiendo de lo que midan

A) Pruebas de las Capacidades Cognoscitivas: incluyen pruebas de la capacidad general para razonar (inteligencia) y
pruebas de capacidades mentales concretas, como la memoria o el razonamiento inductivo. Pueden ser
1. Pruebas de inteligencia.(CI) miden las capacidades intelectuales generales, no miden un único rasgo de la inteligencia,
sino mas bien un abanico de capacidades como la memoria, vocabulario, fluidez verbal, capacidad numérica.
2. Capacidades cognoscitivas especificas. Estas pruebas se conocen como pruebas de aptitud, ya que pretenden medir
las aptitudes (Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo) del solicitante para el trabajo

B) Las pruebas de las capacidades físicas y motoras.

Tal vez quiera medir muchas capacidades motoras como la destreza de los dedos, destreza manual, velocidad del
movimiento de los brazos y tiempo de reacción. También pruebas físicas como fuerza estática (levantar pesos) fuerza
dinámica (las poleas) coordinación del cuerpo (saltar la soga) y el vigor.
C) Las pruebas de Rendimiento. Sirven básicamente para medir lo aprendido por una persona, por lo tanto miden el
conocimiento del trabajo. (administración, mercadotecnia, economía). Mecánicos, operadores de maquinas,
electricistas, carpinteros.

 MUESTRAS Y SIMULACIONES DEL TRABAJO.-

-Son pruebas que se diferencian porque se concentran en medir el desempeño laboral en forma directa.
- La muestra de trabajo para la selección de empleados: esta técnica mide el desempeño real de un candidato en tareas
laborales básicas.
-.Centros de evaluación de administradores: situación en la cual se le pide a los candidatos que tomen decisiones sobre
situaciones hipotéticas y después se califica su desempeño; incluye pruebas y juegos de administración.

Ej. De ejercicios simulados serian:

- La charola de pendientes: el candidato afronta informes, memorándums, notas de llamadas recibidas, cartas y demás
que se acumulan en la bandeja de pendientes.
- La discusión de grupo sin líder: Se hace una pregunta para que el grupo discuta y tome una decisión. Se evalúa las
habilidades interpersonales, la aceptación por parte del grupo, la capacidad de liderazgo y la influencia individual en
cada uno de los miembros del grupo.
- Los juegos de administración: se trata de resolver problemas reales como si fueran miembros de 1 o 2 Cías., que
compiten en el mercado por lo que deben tomar decisiones sobre publicidad, fabricación y cantidades de inventarios.

 Ej. De ejercicios simulados serian

- Las presentaciones individuales: Son las habilidades de comunicación del participante y su capacidad de persuasión;
evaluándose la presentación oral sobre un tema asignado.
- Las pruebas objetivas: Todo tipo de pruebas de personalidad, capacidad mental. Intereses y rendimiento, forman parte
de un centro de evaluación.
- La entrevista: Se evalúan los intereses presentes, los antecedentes el desempeño pasado y la motivación del
participante.

 LOS CENTROS DE EVALUACION EN LA PRACTICA:

Los estudios demuestran que los centros de evaluación que prueban la conducta laboral realista, de hecho, son
instrumentos de evaluación muy eficaces. Una gran desventaja es su elevado costo.
- Las pruebas de situaciones presentadas en video: Son pruebas situacionales en las cuales se exhibe un video de
situaciones que presentan el puesto que están solicitando; luego se evalúan las respuestas a estas situaciones
hipotéticas.
- El enfoque de la capacitación y la evaluación con un empleo en miniatura: con esto se capacita al candidato para que
desempeñe una muestra de tareas del puesto, a continuación se mide su capacidad para desempeñar estas tareas.

 OTRAS TECNICAS DE SELECCIÓN:

- Verificación de los antecedentes y comprobación de referencias: Casi todos lo empleadores verifican y comprueban
las referencias y la información de los antecedentes de la persona que solicita el empleo.
Forma para comprobar referencias: utilización de formato en el que se señale; Fechas de empleo, puesto, ultimo
ingreso, motivo de la renuncia, comentarios. Básica; estructurada mas amplia.
Los exámenes médicos: los exámenes antes del empleo se requieren por 5 razones básicas; el examen se utiliza para
determinar si el solicitante tiene calificaciones físicas requeridas, limitación clínica, registro y línea base de la salud, el
examen detecta exámenes de salud que disminuirá el ausentismo y los accidentes, se detectaría enfermedades
contagiosas.
- Las pruebas de consumo de drogas: El consumo de drogas es un problema grave en el trabajo, es por esto que cada día
mas empleadores la solicitan, estas implican cuestiones éticas, morales, jurídicas etc. Se hacen exámenes de orina y
cabellos para su detección.

Parte II RECLUTAMIENTO Y CONTRATACION

 CARACTERISTICAS BASICAS DE LAS ENTREVISTAS.-
Una entrevista es un procedimiento diseñado para obtener información derivada de las repuestas verbales que una
persona proporciona a preguntas orales.
La entrevista para la selección, es un procedimiento para la selección, diseñado para predecir el desempeño laboral
futuro, con base en las respuestas verbales que proporcionan los solicitantes.

 TIPOS DE ENTREVISTAS.
1. Entrevistas estructuradas y no estructuradas: las entrevistas se clasifican según su grado de estructuración, pueden
ser
a. Entrevista estructurada o dirigida, las preguntas y respuestas aceptables se definen por adelantado y las respuestas
se califican considerando si su contenido es correcto.
b. Entrevista no estructurada o no dirigida, tipo charla, hace las preguntas que le vienen a la mente, se profundiza en
los puntos de interés.
2. Por el propósito de la entrevista. Es un tipo de entrevista diseñada para saber el desempeño futuro en el trabajo.
Pueden ser
a. Entrevista bajo presión, tipo especial de entrevista mediante la cual se plantean preguntas rudas, motivando la
incomodidad del postulante. Esta técnica sirve para identificar a los solicitantes sensibles y a los que toleran mucha o
poca presión.
b. Entrevista de evaluación, charla sostenida después de una evaluación de desempeño, en la que el supervisor y el
trabajador analizan las calificaciones del empleado así como las medidas que pueden mejorar su trabajo.

3. Por el contenido de la entrevista. Se clasifican de acuerdo con la esencia o contenido de la entrevista, pueden ser
a. Entrevista situacional: en este caso las preguntas se concentran en la capacidad del individuo sobre su conducta en
una situación dada cualquiera.
b. Entrevista relacionada con el puesto: preguntas relacionadas con el puesto que se concentran en las conductas del
pasado, que materia le gustaba en la universidad?.
4. Por la forma de entrevistar. Es decir la forma en que son manejadas: uno a uno, con jurado de entrevistadores,
secuénciales o en el acto, por computadora o personales.
a. Entrevista secuencial estructurada: varias personas entrevistan al solicitante en secuencia y después cada uno de
ellos califica al solicitante usando una forma estándar. A sobresaliente, B bueno, C regular, D malo.
b. Entrevista con jurado: entrevista en la que un grupo de entrevistadores hace preguntas al solicitante, se actúa con
base a las respuestas del solicitante.
 ¿Qué tan útiles son las entrevistas? Los estudios confirman que la entrevista por lo general predice el
desempeño mucho mejor de lo que se suponía y es comparable a muchas otras técnicas de selección.
primeras investigaciones de la Entrevista estructurada arrojan el doble de la validez de la no estructurada.

 Que factores podrían afectar la utilidad de la entrevista?.

Son varias las cosas que podrían afectar la utilidad de una entrevista, estos errores pueden ser:
1. Los juicios apresurados: los entrevistadores tienden a sacar conclusiones demasiado rápido, hacer juicios
apresurados acerca de los candidatos en los primeros minutos de la entrevista, incluso antes de que empiece; basado en
las calificaciones de las pruebas o información del currículo.
2. El énfasis negativo: sacar conclusiones apresuradas produce muchos problemas cuando la información que el
entrevistador tiene del candidato es negativa. Es decir, al parecer los entrevistadores tienen un sesgo negativo
consistente; por lo general la información desfavorable del candidato influye mas en ellos que la favorable.
3. No entender el trabajo: Los entrevistadores que no saben con exactitud que entraña el trabajo, ni que tipo de
candidato es mas idóneo para el; por lo general toman decisiones con base en estereotipos equivocados al respecto a
quien es un buen solicitante.
4. La presión para contratar: La presión para contratar también afecta la utilidad de la entrevista, en un estudio se
demostró que la presión sobre los administradores al estar retrasados en la contratación, hizo que estos calificaran mas
alto a los postulantes que los administradores que no tuvieron retraso.
5. El error en el orden de los candidatos (contraste). Es un error de juicio del entrevistador debido a que entrevista a
uno o varios candidatos muy buenos o muy malos, que pasaron justo antes de la entrevista en cuestión.
6. La influencia de la conducta no verbal: La conducta no verbal del solicitante influye en los entrevistadores; por
ejemplo los solicitantes que miran mas a los ojos, mueven la cabeza, sonríen y observan otras conductas no verbales
parecidas, reciben calificaciones mas altas. Estas conductas no verbales suelen representar mas del 80% de la
calificación del solicitante.

7. telegrafiar señales. Algunos entrevistadores tienen tantas ganas de llenar el puesto que ayudan al solicitante a
contestar en forma correcta sus preguntas telegrafiándoles las respuestas esperadas. Usted puede trabajar a mucha
presión ? Verdad que si?
8. Hablar demasiado/demasiado poco. Otro error común es proporcionar demasiada dirección o demasiada poca.
Algunos entrevistadores dejan que los postulantes dominen la entrevista al grado que son pocas las preguntas
sustantivas que puede profundizar. También los entrevistadores que mucho hablan no dando el tiempo suficiente para
que el entrevistado pueda contestar las preguntas.
9. Jugar al fiscal o sicólogo. Dado que en las manos del entrevistador esta el poder aceptar o no al entrevistado, en
muchas ocasiones este poder es usado indebidamente jugando al fiscal o sicólogo. No se debe jugar al “te atrape”.

 COMO DISEÑAR Y CONDUCIR UNA ENTREVISTA EN FORMA EFICAZ.

Los problemas que acabamos de ver, se podrían evitar diseñando una entrevista con eficacia, es decir estructurar o
estandarizar la entrevista por que reduce los problemas de tener perjuicio, sacar conclusiones apresuradas y hablar
demasiado.

La entrevista estructurada. Recordemos que la entrevista tiene mayor validez para la predicción del desempeño en el
trabajo. Para esto se diseña una entrevista situacional estructurada, preguntas con respuestas predeterminadas que
se hacen a todos los postulantes. Para esto un grupo de personas con conocimiento del puesto, plantea las preguntas y
las posibles respuestas. El procedimiento consta de 5 pasos:
Paso 1. El análisis del puesto: redacte una descripción del puestos y una lista de obligaciones, conocimientos y
habilidades, capacidades y otras del trabajador.
Paso 2. Evaluar la información de las obligaciones del puesto: Identifique las obligaciones principales del puesto.
Paso 3. Desarrolle las preguntas de la entrevista: las preguntas de la entrevista están basadas en la lista de
obligaciones, pero se preparan mas preguntas para las obligaciones mas importantes.
Paso 4. Desarrollar respuestas como puntos de referencia: Desarrolle las respuestas y califique cada pregunta en una
escala de 5 puntos con respuestas especificas como: buena (5), marginal (3) y mala (1).
Paso 5. Nombrar un jurado de entrevistadores y ponerlo en practica: por lo general este tipo de entrevistas es
conducido por un jurado, este debe estar compuesto por 3 o 6 miembros.

 Directrices para conducir una entrevista.

No todos los empleadores tienen tiempo para crear entrevistas estructuradas situacionales, no obstante sin pasar por
este proceso se puede asegura que la entrevista sea mas eficaz.
A.La estructura de la entrevista. Se trata de reforzar la entrevista tomando medidas para estandarizar y ayudar al
entrevistador, es decir que preguntas hacer y como evaluar las respuestas, estas medidas serian:
1. Base las preguntas en el análisis del puesto.
2. Use preguntas y criterios objetivos orientados a la conducta para evaluar las respuestas del entrevistado, reduciendo
la subjetividad general del proceso.
3. Capacite a los entrevistadores.
4. Use las mismas preguntas para todos los candidatos.
5. Use escalas para calificar las respuestas de los entrevistados.
6. Use a muchos entrevistadores o a un jurado para las entrevistas.
7. Haga mejores preguntas. Mas objetivas dirigidas al trabajo.

B. Planifique la entrevista: antes de la entrevista repase la solicitud, el currículo y fíjese en las áreas difusas que
señalan fortalezas o debilidades.
C. Establezca empatía: el motivo central de la entrevista es conocer al postulante, consígalo haciendo que se sienta
cómodo, salude y empiece la entrevista con alguna cortesía, ya que su reputación esta en juego.
D. Haga preguntas: procure seguir la guía para su entrevista estructurada o las preguntas que escribió de antemano.
Pídale ejemplos concretos de los logros alcanzados.
E. Cierre la entrevista: cuando vaya a terminar la entrevista dele tiempo al candidato para contestar sobre cualquier
duda.
F. Revise la entrevista: Cuando el candidato se haya ido, revise sus notas y repase la entrevista mientras la tiene fresca

CAPACITACION Y DESARROLLO
Cap. VIII
CAPACITACION Y DESARROLLO DE EMPLEADOS
  COMO HACER LA INDUCCION DE LOS EMPLEADOS?
Al inducir a los empleados nuevos se les proporciona la información básica de los antecedentes que requiere para
desempeñar su trabajo en forma correcta.
 EL PROCESO DE CAPACITACION.
La capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a los empleados nuevos las habilidades que
requieren para desempeñar su trabajo.
No solo se trata de enseñar habilidades técnicas, hoy se ha tenido que adaptar a los cambios tecnológicos, mejorar la
calidad de productos y servicios, elevar la productividad para seguir siendo competitivos.

 LOS 05 PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO.

1. Análisis de las necesidades.
- Identificar las habilidades especificas para el desempeño del trabajo, necesarias para mejorar la productividad.
- Analizar al publico para asegurarse de que el programa es adecuado para su grado especifico de estudios, su
experiencia y habilidades, así como sus actitudes y motivaciones personales.
- Usar investigaciones para desarrollar objetivos mensurables de los conocimientos y el desempeño.

 LOS 05 PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO.

1. Análisis de las necesidades.
- Identificar las habilidades especificas para el desempeño del trabajo, necesarias para mejorar la productividad.
- Analizar al publico para asegurarse de que el programa es adecuado para su grado especifico de estudios, su
experiencia y habilidades, así como sus actitudes y motivaciones personales.
- Usar investigaciones para desarrollar objetivos mensurables de los conocimientos y el desempeño.
2. Diseño de la instrucción.
- Recabar ejemplos de objetivos, métodos, medios, descripción y secuencia de contenido para la enseñanza.
Organizarlos en un plan de estudios acorde con la teoría del aprendizaje para adultos y que sirva de guía para desarrollar
el programa.
- Asegurarse de que los materiales como: guiones de video, guías de lideres, cuadernos de trabajo,
estén redactados con claridad y sirven para una capacitación unificada, adoptados en forma directa a los objetivos del
aprendizaje que se haya definido.
- Manejar con cuidado y profesionalismo, todos los elementos del programa; ya sea que estén reproducidos
en papel, película, para garantizar la calidad y eficacia.

3. Validación
- Introducir y validar la capacitación ante un publico representativo. Basar las revisiones finales en resultados
piloto para asegurar la eficacia del programa.
4. Aplicación.
- En su caso, reforzar el éxito mediante un taller de capacitación del instructor, que se concentre en presentar
conocimientos y habilidades adicionales al contenido de la capacitación.
5. Evaluación y Seguimiento.
- Evaluar el éxito del programa de acuerdo con:
REACCION: documentar las reacciones inmediatas de los educandos ante la capacitación.
APRENDIZAJE: usar recursos para la retroalimentación así como pruebas previas y posteriores para
medir lo que han aprendido los aspirantes del hecho.
COMPORTAMIENTO: anotar las reacciones que tienen los supervisores ante el desempeño de las
personas en entrenamiento una vez terminada la capacitación. Esta es una manera de medir el grado en el cual las
aspirantes aplican las habilidades y los conocimientos nuevos a su trabajo.
RESULTADOS: determinar el grado de mejoría en el desempeño laboral y evaluar el mantenimiento
necesario.

 Capacitación y Aprendizaje.
 La capacitación es en esencia, un proceso de aprendizaje, por esto debemos saber como es que aprenden las
personas.
1ro. Recuerde que las personas en entrenamiento encuentran mas fácil entender y recordar el material que tiene
sentido. Se debe tener en cuenta:
1. Al iniciar la capacitación, presente una ojeada rápida del material que presentara, el conocerlo facilita el aprendizaje.
2. Cuando presente el material, use diversos ejemplos conocidos.
3.Organice el material de modo que lo presente en forma lógica y en unidades razonables.
4. Procure usar términos y conceptos que ya conozcan los aspirantes.
5. Use la mayor cantidad de auxiliares visuales que pueda.
2do. Asegúrese de que será fácil trasladar las habilidades y las conductas nuevas del sitio de la capacitación al lugar de
trabajo:
1. Aumente lo mas posible la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral.
2. Proporcione la suficiente practica durante la capacitación.
3. Rotule o identifique cada característica de la maquina y/o paso del proceso.
3ro. Motive a la persona en entrenamiento:
1. Las personas aprenden mejor haciendo las cosas. Procure proporcionar la mayor cantidad de practica realista
posible.
2. Los aspirantes aprenden mejor cuando las respuestas correctas son reforzadas de inmediato, bien hecho.
3. Los educandos aprenden a su propio ritmo; de ser posible deje que cada cual tome su propio paso.
4to. Profundización de la investigación. Prepare a los aspirantes, las investigaciones demuestran que la preparación
previa es un paso crucial para el proceso de capacitación:
1. Consiga que los participantes perciban mentalmente su necesidad de capacitarse.
2. Dirija la atención de los educandos hacia los aspectos importantes del trabajo que deben conocer.
3. Presente información previa que sirva para establecer las expectativas de los educandos en cuanto a hechos y
consecuencias de los actos que se presentan en la capacitación y en el trabajo.

 El análisis de la necesidad de capacitar.

El 1er paso de la capacitación es determinar que tipo de capacitación se requiere en cada caso. Un empleado
nuevo requiere determinar cual es su trabajo y desglosarlo en sub tareas; un antiguo es mas complejo.
Son 02 formas básicas para identificar las necesidades de la capacitación:
a. El análisis de tareas, es adecuado para determinar las necesidades de la capacitación de los empleados
nuevos en el trabajo, identifica las habilidades requeridas.
b. El análisis del desempeño, evalúa el desempeño de los empleados actuales, viendo si la capacitación reducirá
los problemas del desempeño o debe utilizarse otro medio.

TECNICAS PARA LA CAPACITACION.

1. La Capacitación en la Practica (CEP). Significa propiciar que la persona aprenda su trabajo mientras lo desempeña de
hecho.
2. La capacitación de aprendices. Es un proceso estructurado, mediante el cual las personas se convierten en
trabajadores capacitados gracias a una combinación de instrucción en el salón de clases y una capacitación en la
practica. Senati.
3. El aprendizaje informal. Alrededor de 2/3 de la capacitación industrial no es “formal”. Sino una interaccion diaria sin
plan alguno entre el trabajador y sus compañeros. Se define como: todo aprendizaje que ocurre sin definir ni diseñar por
la organización.
4. La capacitación para enseñar el trabajo.
Muchos trabajos constan de una secuencia lógica de pasos y se enseñan mejor paso por paso, a esto de lo conoce como
el CET, capacitación para enseñar en el trabajo, que utiliza una lista de tareas básicas de cada puesto; junto con un
punto clave. Los paso dicen que se debe hacer y los puntos clave como se debe hacer.
5. Las clases. Ofrecen varias ventajas, son una forma rápida y sencilla para proporcionar conocimientos a grupos grandes
de educandos, existe un intercambio de preguntas en clases.
6. El aprendizaje programado: método sistemático para enseñar habilidades laborales, se presentan preguntas que son
contestadas y se informa si son correctas o no. Matemáticas.
7. Las técnicas audiovisuales. Las películas, las video conferencias, las cintas, los videos pueden ser muy eficaces, hoy
son utilizados con bastante frecuencia. Son mas caros. Se utilizan para:
- Demostrar como se debe seguir una secuencia en el tiempo.
- Se requiere exponer a los educandos a hechos que no se pueden demostrar con facilidad en las clases vivas. Cirugía
corazón abierto.
- cuando la capacitación se piensa usar en toda la organización y es caro trasladar a los estudiantes de un lugar a otro.
8. La capacitación de vestíbulo o simulada. Técnica mediante la cual los educandos aprenden con el equipo real o
simulado que usaran en su trabajo. Pilotos de aviones.
9. Capacitación por computadora. El educando usa una computadora para aumentar en forma interactiva, sus
conocimientos o habilidades. Plan contable.
10. La capacitación por CD-ROM e Internet. Muchas Instituciones ya lo usan, se entregan lecciones por correo
electrónico, manteniendo contacto para consultas y otros. Los CD han cambiado el concepto de aprendizaje, ya que nos
permite repetirlo las veces que deseemos sin costos adicionales.

PARTE III
CAPACITACION Y DESARROLLO
CAP. 09
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
 EL PROCESO DE EVALUACION.
Es la calificación a un empleado comparando su actuación, presente o pasada, con las normas establecidas para su
desempeño.
El proceso de evaluación implica:
a) Establecer las normas del trabajo
b) Evaluar el desempeño real con relación a las normas.
c) Presentar la información al empleado, con el propósito de motivarlo para que elimine sus deficiencias o siga
desempeñándose bien.

 LA FUNCION DEL SUPERVISOR EN LA EVALUACION.

Evaluar el desempeño es una habilidad de los supervisores, jefe inmediato superior; estos conocen las técnicas
básicas de evaluación, entienden los problemas que pueden afectar una buena evaluación y lo hacen en forma
justa.

 LOS PASOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO:

Es un proceso de tres pasos:
1) Definir el trabajo; es cerciorarse de que se esta de acuerdo en las obligaciones y normas de trabajo.
2) Evaluar el desempeño; es comparar el desempeño real del subordinado con las normas establecidas.
3) Presentar la información al trabajador; se analiza el desempeño y avance, se hacen planes del desarrollo que pueda
necesitar.

 Los problemas de la evaluación del desempeño:

Las evaluaciones fallan por razones comparables con estos tres pasos: definir el trabajo, evaluar el desempeño y
presentar la información al empleado.
No se informa al empleado que se espera de ellos. Los métodos para evaluar no son los adecuados.
En la entrevista para proporcionar la retro alimentación hay mala comunicación llegando a la discusión.

 Como aclarar el desempeño que espera.

Las evaluaciones especificas empiezan por definir el trabajo y las normas, la descripción del puesto no basta para aclarar
lo que se quiere que haga el subordinado ya que no han sido redactadas de forma especifica; es por esto que las
expectativas deben establecerse en normas mensurables.

 METODOS DE EVALUACION
1) Método de la escala grafica de calificaciones: es la técnica mas simple, es la escala que enumera una serie de
características y un rango de desempeño para cada una de ellas, para evaluar se elige la calificación que describe mejor
su grado de desempeño en cada característica.
2) Método de clasificación alterna: es clasificar a los empleados desde el mejor hasta el peor basado en una o
varias características.
3) Método de comparación de pares: sirve para aumentar la exactitud del método de clasificación alterna; es
clasificar a los empleados en pares posibles y señalar cual es el mejor del par, por cada característica.
4) El método de la distribución forzada: Es clasificar usando una curva, es decir, establecer porcentajes
predeterminados de los empleados calificados para diversas categorías de desempeño.
5) Método del incidente critico: El supervisor lleva una bitácora de incidentes, es decir, conductas laborales
deseables o no de cada subordinado. Tiempo después se reúnen ambos para discutir el desempeño del
segundo.
6) Las formas narrativas: algunos empleadores utilizan formas narrativas para la evaluación del personal.
Algunos empleadores utilizan un plan de mejora para el desempeño, mediante el cual evalúan el avance y
desarrollo de sus empleados.
El supervisor debe anotar lo siguiente:
a) Calificación del empleado por habilidades.
b) Anotar ejemplos críticos que sirvan para mejorar.
7) Escalas de estimaciones ancladas a conductas: (BARS) método de evaluación que pretende combinar los
beneficios de la narración de los incidentes críticos con las calificaciones cuantificadas, anclando una escala
cuantificada con ejemplos narrativos específicos de desempeño bueno y deficiente.

 Las BARS por lo normal siguen cinco pasos:

1. Generar incidentes críticos; se describen incidentes críticos eficaz e ineficaz.
2. Elaborar las dimensiones del desempeño; se agrupan los incidentes y se define cada grupo. Ej. La meticulosidad.
3. Reasignar los incidentes; reasignación por expertos de grupos e incidentes críticos.
4. Hacer una escala con los incidentes; un segundo grupo estima la conducta descrita en el incidente sobre la eficacia o
no, con que representa el desempeño.
5. Elaborar el instrumento final; se usa una serie de incidentes como anclas de la conducta para cada dimensión.

 8) El método de la evaluación por objetivos: (APO) implica establecer metas mensurables especificas con cada
empleado y después revisar en forma periódica el avance.
 La APO es un programa general para toda la organización, se deben seguir 6 pasos básicos:
1. Establecer las metas de la organización.
2. Establecer metas para los departamentos.
3. Discutir las metas departamentales.
4. Definir los resultados esperados.
5. Revisiones del desempeño.
6. Proporcionar retroalimentación.

ADM. RECURSOS HUMANOS

PARTE IV
LAS COMPENSACIONES
Cap. 11
Como Establecer Planes Salariales
 ASPECTOS BASICOS DE LAS COMPENSACIONES
- Las compensaciones por el trabajo: por compensación a los empleados se entiende todas las formas de pagos o
recompensas destinadas a los empleados y que derivan de su trabajo.
- Componentes básicos:
* Pago monetario directo: sueldo, salario, incentivo, bonos comisiones.
* Pago indirecto: en forma de beneficios económicos, como los seguros, vacaciones pagadas por el empleador.
Obreros-salario-Jornal: pago por hora día.
 Empleado-sueldo-salario: pago por quincena, mes.
Destajo: pago por cumplimiento; cantidad de piezas armadas

 FACTORES BASICOS PARA DETERMINAR LAS TARIFAS SALARIALES.

Son cuatro los factores básicos que influyen en el diseño de un plan salarial: los jurídicos, los sindicales, las políticas y la
equidad.
A) Consideraciones jurídicas para las compensaciones: existen leyes que estipulan lo que pueden y deben pagar los
empleadores en términos de salarios mínimos, tarifas por tiempos extras y prestaciones.
B) Las influencias de los sindicatos en las decisiones relativas a la compensación: el derecho a organizarse para las
negociaciones colectivas y participar en actividades concertadas con el propósito de negociar la tarifa salarial.
C) Políticas para las compensaciones: las políticas que tenga el empleador para las compensaciones también influye en
los sueldos y las prestaciones que paga. +10%, comisión
D) La equidad y sus efectos en las tarifas salariales: Es un factor critico para determinar las tarifas salariales; estas
deben ser equitativas en el interior y para el exterior deben ser comparables con otras organizaciones.
 Proceso para establecer tarifas salariales.
En la practica el proceso consta de cinco pasos:
1. Realizar una encuesta salarial referida lo que los empleadores pagan por trabajos comparables. (garantiza la equidad
externa)
2. Determinar cuanto vale cada trabajo en su organización, por medio de una evaluación del puesto.
3. Agrupar los trabajos similares en escalas salariales.
4. Poner precio a cada escala salarial
5. Afinar las tarifas salariales.
Paso 1. hacer una encuesta salarial. Tienen la función central de fijar precio a los puestos. Las encuestas se usan de tres
formas:
a) Fijan precios a los puestos de referencia, base para clasificar los demás puestos, considerando su valor relativo.
b) El precio de 20% o mas de los puestos son dados por el mercado.
c) Reúnen datos de las prestaciones, seguros vacaciones, etc.
Paso 2. Determinar el valor de cada puesto: el propósito de la evaluación del puesto es una comparación sistemática
realizada con el propósito de determinar cuanto vale un puesto en relación a otro.
Factor Compensable: determinado por un elemento fundamental de un puesto que se puede equiparar. FC. Habilidad,
esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Otros 03 FC.: conocimientos técnicos, solución de problemas y responsabilidad asumida.
Se puede adoptar dos enfoques: la importancia del puesto, factores por los que se pagara.

 Métodos para evaluar los puestos.

A) El método de la Jerarquía: es el mas sencillo clasifica los puestos por orden jerárquico con relación a los demás.
Pasos: organizaciones pequeñas.
1 Obtener información acerca de los puestos, descripciones.
2. Seleccionar a los calificadores y los puestos que serán calificados. Obreros, oficinistas.
3. Seleccionar factores compensables. Dificultad del trabajo.
4. Jerarquizar los puestos.
5. Combinar las calificaciones. Distintos calificadores clasifican de forma independiente los puestos.

B) Método de la Clasificación u ordenación en categorías.

La clasificación de puestos es un método muy sencillo, muy usado; los puestos se concentran en grupos, se denominan
CLASES si tienen puestos similares. CATEGORIAS, si contienen puestos con grado de dificultad parecido.
C) Método de puntos para evaluar puestos: Método para evaluar puestos en el que se identifica un numero
de factores compensables y se determina el grado de presencia en cada puesto.
D) Método de comparación de factores: es un refinamiento del método de la jerarquía. Técnica cuantitativa en la que
se decide que puestos tienen mayor cantidad de factores de habilidad y dificultad compensables, luego sumar estas
clasificaciones llegando a una calificación numérica
E) Las evaluaciones computarizadas de puestos. nos ofrece la entrada de datos electrónicos, la comprobación
computarizada de las respuestas a los cuestionarios y la salida automatizada de no solo de las evaluaciones sino
una variedad de informes sobre compensaciones.
Paso 3. Agrupar los puestos similares dentro de los escalafones salariales.
Un escalafón salarial esta compuesto por puestos con grado de dificultad aproximadamente equivalentes.
Curva salarial, muestra la relación entre el valor del puesto y el salario promedio pagado por ese puesto.
Paso 4. Fijar precio a cada escalafón salarial: las curvas salariales.
El siguiente paso es asignar tarifas salariales a sus escalafones salariales. Cada empleo con una curva salarial.
Paso 5. Afinar las tarifas salariales. se debe corregir las tarifas que están fuera de línea elaborando rangos de tarifas.
Como elaborar rangos de tarifas. Casi ningún empleador paga una única tarifa para todos los puestos en un
escalafón salarial particular; en cambio elaboran
Rangos de tarifas: es una serie de pasos o niveles dentro de un escalafón salarial, basado por lo general en los años de
servicios.

 RETRIBUCION BASADA EN LAS HABILIDADES:

En este caso de compensación basada en habilidades o competencias, se recibe el sueldo de acuerdo con la amplitud,
la profundidad y los tipos de habilidades y conocimientos que puede usar. En vez de percibirlo por el puesto que
ocupa.
* COMPENSACION: son las características demostrables de la persona; incluye conocimientos, habilidades y conductas
que permiten el desempeño

 ¿POR QUE PAGAR A LOS EMPLEADOS CON BASE EN LOS NIVELES DE HABILIDAD QUE ALCANZAN, EN LUGAR
DE BASARNOS EN LOS PUESTOS ASIGNADOS?
 Por varios motivos, ya que se espera que los empleados puedan cambiar con facilidad de un trabajo a otro
aprendiendo varias habilidades.

 Existen varias diferencias clave entre la Retribución basada en Habilidades (RBH) y y la Retribución basada en el
puesto (RBP), esto impulsado por la evaluación del puesto.
1. Pruebas de la competencia: con la RBP la retribución esta ligada al puesto; en la RBH esta basado en las
habilidades requeridas para un aumento de sueldo.

2. Efecto de un cambio de puesto: en la RBP, la retribución cambia cuando cambia el puesto. En la RBH, debe demostrar
competencia en las habilidades del nuevo puesto.
3. Antigüedad y otros factores: en la RBP, la retribución esta ligada ha el tiempo en la categoría o antigüedad.
En la RBH, se basan en las habilidades y no en la antigüedad.

4. Oportunidad de avanzar: por lo general se puede avanzar con los planes de la RBH, que con la RBP, por que se
requiere de aprender habilidades para aplicar a mas puestos.

 RETRIBUCION MEDIANTE BANDAS ANCHAS.

Las bandas anchas, significa disminuir los rangos y escalafones salariales de 10 ó más, a solo 3 ó 5; significa
colapsar los rangos y los escalafones para formar solo unos cuantos niveles o “bandas”. Para que cada una contenga
una gama amplia de puestos y niveles salariales.

ADM. DE RECURSOS HUMANOS PARTE IV

LAS COMPENSACIONES
Cap. 12
RETRIBUCION POR DESEMPEÑO E INCENTIVOS ECONONICOS

EL DINERO Y LA MOTIVACION: ANTECEDENTES.- “Trabajo justo para un día”; Frederick Taylor opinaba que la
cantidad justa de trabajo no dependía de los cálculos vagos de los supervisores sino de una observación formal y
científica.
 Esto llevo a la “Administración Científica” que es el estudio científico del puesto con el propósito de aumentar
la productividad basado en la satisfacción laboral.

El desempeño y la retribución: es reconocida por los accionistas quienes vuelven a emplear los planes
económicos o de retribución por desempeño, siendo la competencia intensa y el alto riesgo de los negocios, los
que han influenciado en su uso.

TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS.

- Programas de incentivos individuales: ofrecen ingresos por encima del sueldo base a los que cumplen con
una norma especifica de desempeño individual, logros que no se pueden medir con facilidad con una norma. Bonos
instantáneos Ej. Muchas horas trabajadas, servicio brindado a los clientes.

- Planes de participación en las utilidades: son programas de incentivos para toda la organización que entregan a los
empleados parte de las utilidades. Esta ligada a la productividad o a la rentabilidad, se denomina Retribución Variable.
Se efectúa a través de pagos únicos.

INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS DE OPERACIONES.

1. Los planes de trabajo a Destajo: el trabajo a destajo es el plan de incentivos mas antiguo y el que se usa con
mas frecuencia, la persona recibe una cuota por pieza aplicada a cada una de las unidades que produce.
2. Plan estándar por horas: plan mediante el cual el trabajador recibe un salario básico por hora; así también recibe un
porcentaje extra de su retribución básica por la hora o día extra trabajado.
3. Plan de incentivos contribución variable para equipos o grupos: se pagan incentivos con base a resultados
que superan la norma de producción.
INCENTIVOS PARA ADMINISTRADORES.
A) Incentivos a corto plazo: el Bono Anual. Plan diseñado para motivar el desempeño de los administradores ligados a
la rentabilidad. Cuanto se debe pagar (monto del fondo), Premios individuales basado en el desempeño individual o de
la empresa.
B) Incentivos a largo Plazo: buscan motivar y premiar a los administradores por el crecimiento y prosperidad de la
empresa en el largo plazo. Solo ejecutivos niveles altos. Existen 4 incentivos en el largo plazo: 1. opción compra de
acciones 2. dinero 3. valor en libros, valor acción 4. acciones fantasma.
 INCENTIVOS PARA VENDEDORES.
Los planes de retribución para los vendedores por lo general han dependido mucho de las comisiones de ventas. No
obstante un enfoque normal y legal es usar sueldo mas comisiones.
Veamos las ventajas y desventajas de los planes salariales, de comisiones y los combinados.
a) Planes salariales: se cuenta con un sueldo fijo, pero los sueldos están ligados a la antigüedad y no al desempeño.
b) Plan de comisiones: se paga a los vendedores en proporción a sus ventas, por resultados, su desventaja es que los
vendedores se concentren en ventas de artículos de grandes volúmenes.
c) Plan combinado: casi todas las compañías pagan a sus vendedores una combinación de sueldo y comisión como una
parte considerable del sueldo. 80/20-70/30-60/40.
 INCENTIVOS PARA OTROS PROFESIONALES Y EMPLEADOS.
1. Pago por meritos como incentivo: o aumento por meritos, es un aumento concedido al empleado en merito a su
desempeño individual, es parte del sueldo.
Opciones nuevas: aumentos por meritos mediante una cantidad global una vez al año; premios basados en el
desempeño del individuo como de la organización.
2. Incentivos para los empleados profesionales:
Se paga bonos e incentivos, se ofrecen vacaciones pagadas, planes jubilación, horarios de trabajo flexibles etc.

PLANES DE RETRIBUCION VARIAVLES PARA TODA LA ORGANIZACION.

1. Planes de reparto de utilidades: todos o casi todos los empleados reciben parte de las utilidades anuales.
2. Plan de propiedad de acciones para empleados: compra del capital de la empresa para los empleados, mediante
fideicomiso para su jubilación.