Michael Bravo 201519682

Gabriel Rodríguez 201532170

The Core Competence of the Corporation

Autor: C. K. Prahalad realizó importantes colaboraciones en el mundo empresarial con

estrategias como la “Cocreación de Valor” y la “base de la pirámide”, esta última contribuyó
a identificar que el capitalismo puede mejorar las condiciones de vida de países en
desarrollo. Fue consultor y catedrático, y destacó por ser una figura mundial de la alta
dirección en los negocios y realizó investigaciones especializadas de estrategia corporativa
para importantes firmas multinacionales como Unilever.

Gary Hamel es un experto en management de Estados Unidos. Es el fundador de Strategos,

una firma de consultoría de gestión internacional con sede en Chicago. The Wall Street
Journal clasificó en 2008 a Gary Hamel como uno de los expertos en negocios más
influyentes del mundo. Además, la revista Fortune le ha llamado "el mayor experto del
mundo en estrategia de negocios".

Tema: El artículo habl sobre las competencias clave de una empresa y la importancia que
tienen.

Marco teórico y definiciones:

En primer lugar los autores afirman que el desarrollo de las competencias core de una
empresa se identifica como la clave para el liderazgo global y la competitividad en los años
noventa. NEC, Honda y Canon se usan como ejemplos de empresas que se conciben a sí
mismas en términos de competencias core. Las competencias core son el aprendizaje
colectivo de la organización y la capacidad de coordinar e integrar múltiples habilidades de
producción y flujos de tecnología; También tienen que ver con la organización del trabajo y
la entrega de valor en servicios y fabricación. Una empresa debe concebirse a sí misma como
una cartera de competencias, en lugar de una cartera de unidades de negocios estratégicas
(SBU). Estos últimos limitan la capacidad de las empresas para explotar sus capacidades
tecnológicas; a menudo dependen de recursos externos. La verdadera fuente de ventaja radica
en la capacidad de la administración para consolidar las tecnologías corporativas y las
habilidades de producción en competencias, lo que permitirá a las empresas individuales
adaptarse a las oportunidades emergentes. Cultivar competencias core no significa gastar más
que los rivales en I&D, compartir costos entre SBU o el precio / rendimiento de los productos
finales. Tres pruebas identifican dichas competencias: (1) proporcionan acceso potencial a
una amplia variedad de mercados; (2) contribuyen significativamente a los beneficios para el
cliente del producto final; y (3) deberían ser difíciles de imitar para los competidores.
Cultivar competencias core también significa beneficiarse de alianzas y establecer
competencias que están evolucionando en los negocios existentes. Los enlaces tangibles entre
las competencias core y los productos finales son productos básicos, que incorporan una o
más competencias core. Las empresas deben maximizar su participación mundial en la
fabricación de productos básicos. El liderazgo global es ganado por la competencia central,
los productos principales y los productos finales; las marcas globales se crean mediante la
proliferación de productos a partir de competencias core. Las empresas deben evitar la tiranía
de la SBU, cuyos costos son (1) bajo inversión en el desarrollo de competencias y productos
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básicos, (2) recursos encarcelados y (3) innovación limitada. La alta dirección debe agregar
valor a una empresa mediante el desarrollo de una arquitectura estratégica, que evitará la
fragmentación de las competencias core, establecerá objetivos para el desarrollo de
competencias, hará que las prioridades de asignación de recursos sean transparentes y
consistentes, garantizará que las competencias sean recursos corporativos, recompensará a los
operadores de competencias (personal que encarna las competencias core) , y estrategia de
enfoque a nivel corporativo. Una empresa debe ser concebida como una jerarquía de
competencias core, productos básicos y unidades de negocio centradas en el mercado. La
obsesión con el desarrollo de competencias marcará a los ganadores globales de los años
noventa. (TNM).

Autor:
Shailendra Vyakarnam: es un emprendedor, actualmente director del centro Bettany para
emprendedores en la escuela de negocios de Cranfield. Su área de investigación son los
emprendimientos y la formación de equipos.
Jari Handelberg: es un investigador en la universidad de economía Aalto. Se dedica a la
gerencia y consultoría de empresas. Se dedica a la investigación económica sobre factores de
crecimiento en las empresas.

Tema:
El propósito del paper es demostrar que el emprendedor fundador debe ser capaz de construir
un equipo que pueda llevar a cabo la visión del negocio.

Marco teórico y definiciones:

Los autores dividen su texto en 3 partes, una introducción, la explicación de porque un
equipo emprendedor y su investigación. La primera parte, la introducción, donde se plantea
que los emprendimientos en equipo prosperan más rápido que aquellos donde es solo 1
emprendedor. Asimismo, se desmitifica el mito del emprendedor, solitario, con fuego en la
barriga. La segunda parte habla de la necesidad de un equipo. En esta el autor plantea que una
de las habilidades más importantes de un emprendedor es saber ensamblar un buen equipo.
Igualmente, los autores definen una serie de factores que afectan el desempeño de estos
equipos. Tales como, el tamaño, heterogeneidad complementación de los integrantes, entre
otros. Habiendo explicado esto el autor pasa a explicar cómo emergen estos equipos, llegando
a la conclusión de que se forman de manera aleatoria y por medio de lazos interpersonales.
Existen 3 formas de formación de equipo, los fundadores ya tienen la idea y buscan gente
acorde a esta, que ya esté formado y con un objetivo, o se tiene el equipo y se busca un
emprendimiento. Otra afirmación de los autores es que los equipos deben compartir una
misma visión para evitar conflictos en la organización. Y que un buen líder debe ser capaz de
alinear los intereses del equipo con los de la empresa. La tercera parte, investigación, plantea
que los autores estudiaron 9 empresas diferentes de rápido crecimiento para determinar si la
formación de equipos era un factor crucial para este. Los resultados de la investigación
fueron los siguientes: no hubo un patrón en la formación de equipos. Asimismo, se encontró
que se necesita de un líder o sentido de liderazgo en la empresa. Igualmente, se aprendió que
se necesita: una visión compartida, una comunicación efectiva, reuniones de junta diarias, y
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un estilo de liderazgo especifico. Asimismo, se logró concluir que la formación de equipos se

divide en 2 fases. La primera cuando se conocen, y juntan, los fundadores. Y la segunda,
cuando maduran como equipo. Sin embargo, los autores terminan su texto dejando abierta
una discusión sobre la definición de un equipo emprendedor, la pregunta de líderes y
liderazgo, las dos etapas de formación de equipo, y la aplicación práctica de lo aprendido y
futura investigación.
Relación:
Emprendimiento: El texto sobre equipos emprendedores se puede relacionar con mi tema de
la dificultad del emprendimiento en Colombia. Dado que, en el texto explican que un factor
determinante del éxito de un emprendimiento es la formación de su equipo. Esto puede
ayudarme a mí y a mi equipo a entender mejor que la situación de los emprendimientos en
Colombia es tan precaria porque los emprendedores intentan desarrollar su idea según el mito
del emprendedor, ósea solos. Asimismo, el texto de Prahalad y Hamel, se puede relacionar
con mi trabajo de investigación en que define que aquello que vuelve exitoso a una empresa
son sus competencias nucleares. Esto se relaciona con mi trabajo porque me da una luz para
investigar si la razón por la que los emprendimientos en Colombia fracasan es porque no
entienden el concepto de competencia nuclear o porque no tienen esta.

Relación de las lecturas:

En primer lugar la lectura de Vyakarnam y Handelberg habla sobre que el emprendedor
fundador debe estar capacitado para conformar equipos y de llevar a cabo la visión de
negocio, siendo un punto importante que este emprendedor encuentre la manera de alinear los
intereses del equipo con los intereses de la empresa. Por otro lado, la lectura de Prahalad y de
Hamel habla sobre qué son las competencias core y la importancia de estas para la empresa,
por lo tanto la relación de las lecturas es que la manera que encuentre el emprendedor
fundador de armar equipos y alinearlos puede convertirse en una competencia core y asi ser
una ventaja competitiva de la empresa. Es decir ambas lecturas dan una manera en que las
organizaciones puedes ganar una ventaja competitiva, la primera mediante la cohesión de los
equipos que puede llevar a mejores rendimientos y la segunda mediante el desarrollo de las
competencias core.

Interiorización:
Emprendimiento: Ambas lecturas se pueden aplicar a mi proyecto. En el caso de la lectura de
Vyakarnam y Handelberg, se puede analizar a las empresas colombianas a la luz del
emprendedor fundador, es decir analizar cómo estos tipos de emprendedores se desarrollan en
las diferentes firmas y así determinar cómo este puede influir en el nivel de emprendimiento
de cada tipo de organización. El segundo texto, también es muy útil para determinar en que
medida el emprendimiento es una competencia core y cómo se pueden desarrollar más
competencias en las distintas empresas del contexto colombiano para que estas obtengan
ventajas competitivas.
Finanzas - Avianca: Las dos lecturas son muy útiles para analizar mi proyecto, en primer
lugar la lectura de Hamel y Prahalad puede servir para determinar cuáles son las
competencias core de Avianca y si la decisión de recortar el costo de nómina corresponde al
desarrollo de una de estas competencias. La lectura de Vyakarnam y Handelberg es muy útil
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para analizar en este caso a los dirigentes de Avianca para identificar cuales de estos son
emprendedores fundadores y cómo las decisiones de estos han afectado la empresa y si la
decisión de recortar el costo de nómina puede ayudar a formar un equipo de trabajadores más
cohesionado o si por lo contrario esta decisión ayuda a formar equipos que pueden en cierta
manera perjudicar el desarrollo de Avianca.

Referencias:
- Vyakarnam, Shailendra, Jacobs, Robin, & Handelberg, Jari. (1999). Exploring the
formation of entrepreneurial teams: the key to rapid growth business? Journal of
Small Business and Enterprise Development, 6(2), 153‐165.
- Prahalad, Coimbatore Krishna, & Hamel, Gary. (1990). The core competence of the
corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79‐91.