EL FUTURO YA NO ES LO QUE ERA V

EL SÍNDROME DEL CAMBIO

Concédeme, Señor,
serenidad para aceptar lo que no puedo cambiar,
valor para cambiar lo que sí puedo
y sabiduría para distinguir lo uno de lo otro

LA RESISTENCIA EMOCIONAL AL CAMBIO

Cuando se avecina un cambio importante y rápido, se advierte que muchos empleados
capaces e inteligentes se resisten a él.
La legión de los resistentes comprende desde los contables hasta los ejecutivos, desde
los trabajadores manuales hasta los miembros de la alta dirección. Entonces, los directores
empiezan a sentirse especialmente incómodos al comprobar que las frustraciones, problemas y
retos que tienen que afrontar no pueden manejarse con los principios que hasta ese momento
eran generalmente aceptados.
A lo largo de nuestra vida profesional hemos visto empezar muchas veces esta historia
de la misma forma: se ha previsto y planificado un cambio sin que nadie se haya preocupado de
informar a las personas afectadas sobre en qué consistirá dicho cambio ni sobre las nuevas
habilidades y conductas que este cambio exigirá.
Hablando en plata, nadie les ha dicho a quienes tienen que cambiar lo que se espera de
ellos, salvo que cambien. Nadie, hasta que ya es demasiado tarde.
Y además, la mayoría de las veces, el único mensaje que reciben es que tienen que
cambiar de la noche a la mañana.
Si nadie las informa ni mucho menos las consulta, resultará muy difícil prever y analizar
las reacciones que estas personas experimentarán durante el proceso del cambio. Y será ilusorio
pensar que colaborarán eficazmente en los ajustes necesarios.
Es difícil diseñar una nueva estrategia basándola únicamente en razonamientos y mucho
menos si se trata de los viejos razonamientos de toda la vida. El temor al cambio no se puede
tratar atendiendo sólo a la lógica porque, como todos los temores, tiene una base emocional. Por
eso, la dirección, para desarrollar la estrategia necesaria, tendrá que aprender a reconocer el
Síndrome del Cambio.

EL SÍNDROME DEL CAMBIO

En los artículos anteriores hemos visto que todo cambio consiste en un proceso y no
sólo en un suceso y que esto es más evidente cuando se trata de un cambio cultural. También
hemos visto la importancia que tienen en este proceso las preocupaciones de las personas. Pues
bien, durante ese proceso, las personas afectadas por el cambio sufren un síndrome

o conjunto de síntomas que se desarrolla a lo largo de varias fases. Estas fases se suceden
invariablemente, con independencia de cómo se hayan resuelto (o dejado sin resolver) las
preocupaciones de cada persona.

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 Este síndrome fue estudiado por Harold y Elizabeth Guarnieri1 en los años 80, al analizar la
reacción que provoca la informatización en una empresa. De ellos recibió el nombre de “Psycho-
Computer Syndrome”. Por supuesto, este fenómeno no es exclusivo de la situación que dio lugar
a su estudio y puede reconocerse en cualquier proceso de cambio.

LAS FASES DEL SÍNDROME

Las fases a considerar son ocho. Cuando nos enfrentamos a un cambio, todos pasamos por
ellas, cada cual a su paso, cargado con sus experiencias, sus sentimientos y sus preocupaciones.
Es muy importante asegurarse de que cada fase quede bien superada porque entre una y
otra no existe una pared divisoria. Vivimos cada una de ellas dentro de un continuo, lo cual tiene
como resultado que:
Cada fase queda contaminada por lo que ocurrió en la anterior
Sus consecuencias se proyectan en la fase siguiente.
En cada fase se producirán en las personas reacciones positivas y negativas. Si no se
reconocen las reacciones negativas de una persona durante una fase, estas reacciones pueden
afianzarse y provocar que esa persona afronte la fase siguiente de forma igualmente negativa.
También pueden hacer regresar a la persona a una fase anterior, lo cual retrasará su paso por el
síndrome.
Si no se reconocen las reacciones positivas que el individuo vivió en una fase, estas
consecuencias pueden quedarse en meros hechos aislados y no se podrán aprovechar para
reforzar las actitudes positivas que la persona necesitará para afrontar la fase siguiente.
Si, en cambio, se está atento a unas y otras, se puede sacar mucho partido de ambas.
A continuación veremos las ocho fases del síndrome. En las fases 1 a 4 las reacciones
examinadas son de carácter individual; en las fases 5 a 8 se trata de reacciones sociales.

1ª Fase.- Sentimiento general de inseguridad, tanto emocional como intelectual.

Al cambiar la rutina a la que se está acostumbrado termina el sentimiento de seguridad
que proporciona. Uno se siente tan amenazado por el vacío que incluso se olvida de lo que el
trabajo anterior tenía de aburrido. Aunque el cambio implique un aumento de status, no por eso
deja de infundir cierto grado de ansiedad. Sobre todo si se nos exige un cambio casi instantáneo
de habilidades y conductas.
Cada cual se pregunta si logrará salir con éxito de la nueva situación y esto le produce
inquietud sobre su propia capacidad intelectual para hacerle frente. Al mismo tiempo, le van
surgiendo dudas sobre cómo se sentirá en el nuevo mundo que se está gestando, y esta
incertidumbre perturba en mayor o menor grado sus emociones.

2ª Fase.- Desintegración ego - status.

En esta fase se produce un sentimiento de desarraigo.
Todo el cúmulo de sentimientos de la fase anterior influye en el autoconcepto de la persona.
Uno empieza a preguntarse si cuando se opere el cambio seguirá siendo lo mismo que estaba
acostumbrado a ser hasta ahora y, en consecuencia, si los demás lo tratarán de igual forma.
Hemos visto directores que se negaron a tener dirección de correo electrónico porque –
aunque nunca lo confesaron abiertamente – temían perder el símbolo de status que representaba
el hecho de que su secretaria se ocupase de su correspondencia.

1
Harold & Elizabeth Guarnieri. “The Psycho – Computer Syndrome” Computerworld Noviembre 1982

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 El sentimiento de desintegración entre el ego y el status está tan firmemente ligado al
sentimiento de inseguridad que muchas veces se confunde con él. Si uno llega a la conclusión de
que puede adueñarse de la situación, estará en camino de integrarse en el cambio. Si no, se
quedará anclado en el desaliento.

3ª Fase.- Dilema Hostilidad/Desafío.

En esta fase la persona fija su actitud hacia el cambio.
Es muy importante salir con éxito de la fase anterior porque, si es así, se mira al cambio
como un desafío. De lo contrario se lo percibe como una amenaza ante la que hay que resistirse
hasta el final.
Es fundamental que la dirección ponga especial atención en esta fase. No hay por qué
ocultar que todo cambio es difícil y que lo es para todos. Por eso mismo debe ser enfocado como
un compromiso entre empleado y empresa.

4ª Fase.- Búsqueda de equilibrio.

En esta fase las personas tratan de recuperar el equilibrio intelectual y emocional.
Todo el mundo necesita volver a sentirse seguro en el terreno que pisa. La forma en que se
afrontó el cambio en la fase anterior es decisiva a la hora de elegir el camino para conseguirlo.
. Si la gente adoptó una actitud de desafío, buscará el ansiado equilibrio en la lucha para
superar ese desafío. Empeñarse en esta lucha hace que las personas se esfuercen por aprender
a moverse en la nueva situación.
Pero si la actitud fue de hostilidad, el equilibrio se buscará en la resistencia a todo trance.
Entonces el aprendizaje se hace prácticamente imposible.

5ª Fase.- Formación del grupo de apoyo.

En esta fase las reacciones empiezan a dejar de afectar en exclusiva al terreno personal de
cada individuo por separado y se transforman en actitudes sociales. Ni que decir tiene que estas
actitudes de grupo estarán configuradas según las distintas formas de equilibrio logradas en la
fase anterior.
Es el momento en que comienza a definirse el sector de los que están a favor del cambio y
paralelamente, el de los que se le oponen. Y un tercer grupo: el de los indecisos, que pueden ser
una fuente de inestabilidad. Porque no será raro que cada uno de los dos grupos anteriores trate
con todas sus fuerzas de atraer a los indecisos a su bando. Y no existe una forma más eficaz de
despilfarrar energías.

6ª Fase.- Primeros éxitos significativos en el aprendizaje.

Poco a poco, quien más y quien menos, empieza a familiarizarse con los nuevos
métodos. Seguramente no lo conseguirán todos a la vez pero, entre quienes lo vayan logrando,
descenderá el sentimiento de dependencia y se irán disolviendo las motivaciones negativas.
Sus preocupaciones perderán importancia, estarán más dispuestos a cooperar y
aprenderán más deprisa.

7ª Fase.- Integración ego - status.

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 Los éxitos comienzan a dar su fruto. El personal empieza a usar sus habilidades y cada vez
se atreve con problemas más difíciles. Se genera una sensación de "¡Ajá, con que se trataba de
esto!”

8ª Fase.- Equilibrio
Lo peor ha pasado y ahora cada uno ya siente que puede organizarse y modificar a su
modo lo que está haciendo. Da igual que esto sea totalmente cierto o que al principio lo sea sólo
en parte. Lo que importa es que uno siente que ahora controla la situación.

CÓMO TRATAR A LAS PERSONAS EN CADA FASE

La forma en que cada persona entra en el síndrome, su forma de progresar dentro de él y
su velocidad de salida dependen de su motivación, su personalidad y su sensibilidad.
Naturalmente, influyen también la complejidad de las habilidades que se requieran en cada
situación y de la novedad de las conductas que el cambio exija.
Pero en todo caso, lo que no debe perderse de vista es que cada una de las fases
requiere un tratamiento distinto para que pueda cerrarse con éxito.
El objetivo es doble: impedir que una fase influya de modo negativo en la siguiente y evitar
que la persona se vea forzada a regresar a la fase anterior.

En la 1ª Fase: Informar
Para contrarrestar la inseguridad propia de la primera fase es imprescindible definir cuanto
antes las nuevas tareas a realizar, para que la incertidumbre sobre lo que se espera de uno no se
sume a la ansiedad que provoca el no saber si se estará en condiciones de lograrlo.
Es por eso por lo que insistimos a nuestros clientes en que sean los directores los primeros
en recibir formación rigurosa, concisa y práctica cuando su organización se dispone a emprender
el camino de la excelencia. Nadie que se sienta inseguro sobre lo que sabe y lo que puede hacer
es capaz de transmitir seguridad.

En la 2ª Fase: Evitar el estrés

El sentimiento de desintegración ego – status de la segunda fase produce tanto estrés que
hay que tratar por todos los medios que no aumente más todavía. Por eso, al comunicar cualquier
proyecto de innovación hay que evitar poner el acento sobre las dificultades que entrañará el
cambio que esa innovación implica.
No se trata de ocultar las dificultades pero hay que poner mucho cuidado en que nadie las
exagere, aunque sea con la mejor voluntad.

En la 3ª fase: Apoyar
En la tercera fase hay que orientar a las personas hacia una actitud de desafío. Y, sobre
todo, tratar de que, cuanto antes, encuentren motivos para poner manos a la obra. Para ello es
importante que perciban una posición de apoyo y compromiso en quien provoca el desafío del
cambio: la dirección.
Es el momento de dar toda clase de explicaciones sobre las ventajas de la innovación y de
animar al personal a hacer todas la preguntas que necesite, hasta que cada uno esté seguro de
cuál es su papel en la nueva situación y de lo que va a recibir “a cambio del cambio”.

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 El espíritu de desafío es la base para construir una actitud de colaboración frente a muchas
dificultades que habrá que superar entre todos. Los directores tienen que cultivar a toda costa el
espíritu de desafío y la forma de hacerlo es con el ejemplo. Lo demás son sólo buenas palabras.
Todas y cada una de las veces que hemos visto que un proyecto de mejora tardaba en
arrancar o “perdía gas” se debió a que los directores implicados practicaban el dicho “haced lo
que digo pero no lo que hago”.

En la 4ª Fase: Practicar
El tratamiento de la cuarta fase se resume en una palabra: práctica. Ahora que la gente
empieza a estar dispuesta a aprender conviene que lo haga participando cuanto antes en la tarea,
aunque al principio lo haga sólo a título de prueba. Y tan importante como eso es que reciba
reconocimiento, no sólo por los resultados que consiga sino también por el hecho de participar.
Esto es lo que ayuda a reducir las frustraciones que hacen que la gente dé marcha atrás. Si es
verdad que el éxito engendra éxito lo es igualmente que el reconocimiento engendra autoestima.

En la 5ª Fase: Investigar
La quinta fase es sin duda la más delicada. Las reacciones personales pasan a
aglutinarse en actitudes de grupo. Ha llegado el momento de abrir las antenas, estar atento a lo
que está ocurriendo en los distintos grupos y deslindar los pros y los contras del proceso. Tal vez
haya que revisar la estrategia si descubrimos que el rechazo se debe a fallos en el planteamiento.
En esta etapa, el grupo de los indecisos puede ser una buena fuente de información sobre
el ambiente general. Pero ¡cuidado con la forma de conseguir esa información! Si se da motivo
para que alguien imagine que se les está tratando como a "enchufados" o utilizando como
soplones, todo el proceso puede irse a pique.

En la 6ª Fase: Planificar los éxitos

Puesto que hay una fase en que se producen los primeros éxitos en el aprendizaje de las
nuevas formas de actuación, lo más productivo será planificar esos éxitos. El asunto no es banal
ni mucho menos. No se trata de prefabricar éxitos de mentirijillas. Más bien es cuestión de
abordar en primer lugar los aspectos más factibles del cambio en vez de dejarse llevar por la prisa
en conseguir resultados a corto plazo y empezar por lo más difícil.
Esto es algo que repetimos constantemente a nuestros clientes, sin temor a que nos llamen
pesados: “empezar por lo más fácil”. Hay varias razones: los problemas más fáciles producen
mucho antes los resultados necesarios para reforzar las conductas de quienes están cambiando;
con lo fácil se aprende antes, la curva de aprendizaje se lanza hacia arriba con mayor rapidez y
los éxitos llegan más deprisa.
No lo olvidemos, los éxitos independizan, relajan y alimentan el espíritu de desafío,
esencial en todo proceso de cambio.

En la 7ª Fase: Reconocer
Cuando los éxitos comienzan a dar sus primeros frutos y se advierte que el personal
recobra la confianza, ha llegado la hora de disminuir la actitud de guía pero también de aumentar
el reconocimiento.
La dirección debe recordar que tiene un papel fundamental como fuente de seguridad en lo
profesional. La comunicación clara y el ejemplo de los directores son las herramientas más
poderosas para proporcionar esa seguridad. El reconocimiento es la herramienta para reforzarla.

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Y repitamos una vez más: primero, el reconocimiento no ha de ser sólo por los logros obtenidos
sino también por el hecho de estar participando; segundo, el reconocimiento no tiene por qué ser
exclusivamente económico.

En la 8ª Fase: Recapitular
Por fin se va propagando la sensación de que la nueva situación está controlada. Y
existe una señal que permite detectar que estamos en ese punto: el personal empieza a
establecer nuevas rutinas en su propio trabajo. Si se está atento a esa señal se podrá aumentar
su satisfacción y mantener el sentimiento de éxito.
Ahora es el momento de presentarles a todos el camino que se ha recorrido, reconocer que
el objetivo era difícil y que, finalmente, se ha logrado. Eso es lo que termina de reforzar las
conductas, ayuda a comprender que las cosas tenían un sentido y prepara el terreno para el
próximo cambio.
Y no hay por qué escatimar las felicitaciones. Las buenas noticias también son noticias.
Pero esto no quiere decir que se pueda bajar la guardia. Al contrario, ha llegado la hora
de establecer nuevos planes y compromisos. Y sobre todo, de diseñar una estrategia de apoyo
continuo para que los resultados mejoren cada día.
Si se para el cambio es como si se parase el tiempo. La organización se paraliza y si no se
da cuenta de ello, muere.

CONCLUSIÓN
Entre todos los retos que deben afrontar los directores a la hora de implantar un cambio
cultural, tal vez el más interesante desde el punto de vista humano es el de cómo tratar el
síndrome que acabamos de estudiar.
El primer paso para enfrentarse con éxito al cambio consiste en reconocer a tiempo las
resistencias que, sin duda, va provocar. El secreto para ganar la partida estriba en tratar esas
resistencias no como obstáculos insalvables sino como fases necesarias dentro de un síndrome.
Si los directivos se preocupan de estudiar el desarrollo de este síndrome, estarán mucho mejor
equipados para hacer frente a la resistencia a los cambios.
Y lo que es aun más decisivo, adquirirán la certeza de que no están sufriendo una
fastidiosa contrariedad sino atacando un problema que bien vale la pena resolver.
Decía Henry Ford: "Muchas cosas se dicen de los que fracasaron pero lo que no se dice es
que más de la mitad fracasaron porque abandonaron".

Alejandro Moreno Romero

TQM Asesores

El temor al cambio no se puede tratar atendiendo sólo a la lógica porque, como todos los temores, tiene una
base emocional.

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 Bibliografía

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