PARTE 2 GE

PROFESOR JCHDS
CORPORATIVA Gerente
¿En qué negocio
deberíamos estar?
General

DE NEGOCIO Gerente Gerente

¿Cómo competir con éxito en División División
el ambiente de la industria
escogida?
Gerente Gerente
Producto Producto

FUNCIONAL Gerente Gerente Gerente

¿Cuál debe ser el rol de Producción Marketing Ingeniería
cada función para apoyar la
estrategia de negocios?
 AMBIENTE
Lo que podríamos
llegar hacer

COMPETENCIA RECURSOS
Lo que deberíamos Lo que podemos
hacer hacer

VALORES
Lo que tenemos
que hacer

ESTRATEGIA = LO QUE HAREMOS

De abajo hacia arriba versus de arriba hacia
abajo.
Emergente versus planificada.
Formulada versus formada.
De manera incremental (no un gran plan).
Administrando los cambios estratégicos.
Cuidando la estabilidad y evolución.
El Gerente debe participar en todo el diseño e
implementación de la estrategia.
Tasa de crecimiento
• ¿A qué ritmo queremos crecer?
• ¿Cuál sería una tasa de crecimiento sostenible
considerando nuestros recursos estratégicos y el
crecimiento de la industria?
Rentabilidad
• ¿ Qué tan rentables queremos ser?
• ¿Qué tan pronto deberemos ser rentables?

Riesgo y retorno
• ¿Cómo queremos financiar el crecimiento u otras
necesidades?
• ¿A qué mercados queremos entrar?
• ¿Qué productos/características queremos
introducir?
 Identificar los
Mover los puntos

ACTUALES
puntos fuertes y
fuertes a nuevos
promoverlos con
territorios
mayor
geográficos o a
intensidad.

PRODUCTOS
diferentes
Reducir
consumidores.
debilidades.

Requiere
Usar canales compromiso del
NUEVOS existentes y/o directorio, a largo
capacidad de plazo. En general
producción. esta es la deci-
Aumentar la sión de mayor
intensidad de riesgo y mayor
uso. rendimiento.

ACTUALES NUEVOS
MERCADOS
Modelo Canvas

¿CÓMO? ¿QUÉ? ¿QUIÉN?

$ QUE SALEN $ QUE ENTRAN

16
 ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR

Segmentación funcional: selección de las unidades de análisis funcional (UAF).

La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CENTRALES
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA FINANCIERA

ESTRATEGIA DE RRHH GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIA TECNOLÓGICA DESARROLLO TECNOLÓGICO

ESTRATEGIA DE
ABASTECIMIENTO ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA COMERCIALI SERVICIOS

ZACIÓN Y
DE DE
VENTAS
ENTRADA SALIDA

ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIÓN

Fuente: Competitive Advantage

Porter 1993
 Formulación de la Estrategia

Estrategias genéricas.
Por nivel de crecimiento.
Crecimiento Estables (Status-Quo)
Crecimiento incremental
Generación utilidades y liquidez
Pausa estratégica
Crecimiento abierto
Interno: Horizontal y Vertical
Externo: Adquisiciones y fusiones
Reducción
Reflotamiento
Liquidación
 Formulación de la Estrategia - (Continuación)

Por utilización Ventaja Competitiva.

Liderazgo de Costos.
Diferenciación.
Segmentación de la industria.
Aprovechamiento factor tiempo.
El Proceso de Selección Estratégica.
Factores Gerenciales para elegir la Estrategia
Percepción de dependencia externa.
Actitud hacia el riesgo.
Resultados de estrategias anteriores.
Relaciones de poder gerenciar.
Estructura organizacional.
Impacto de funcionarios subalternos.
 Formulación de la Estrategia - (Continuación)

Dimensión tiempo y la selección.

Estrategias contingentes.
Escenarios alternativos.
Respuesta cambios del entorno.
Revisión de planes estratégicos.
 La Aplicación de la Estrategia

Aplicar con éxito la estrategia consiste en tomar decisiones

que favorecerán una gestión exitosa.
Obtención de líderazgo necesario.
Cambio líderazgo a nivel apropiado.
Refuerzo de la motivación gerencial.
Participación en desarrollo de futuras estrategias.
 La Aplicación de la Estrategia (Continuación)

Desarrollo de políticas Funcionales.

Asignación de Recursos.
Formulación y desarrollo de políticas.
Especificar como se hara realidad la estrategia escogida.
Establecer mecanismo seguimiento.
Ejemplo de politica financiera.
Adecuar Estructura Organizacional.
Relación entre estrategías y estructuras organizacionales.
Estructura funcional.
Estructura Divisional.
Estructura Matricial.
 La Aplicación de la Estrategia (Continuación)

Existencia de la mejor Organización.

Todas las formas funcionan.
Depende del tamaño del negocio, volatilidad,
complejidad, características personas y dependencias
del entorno.
Desarrollo de un clima favorable que apoye la aplicación de
la estrategia.
Política Financiera coherente con una Estrategia de
crecimiento, (ejemplo).
Fuente de donde se conseguirán los fondos. estratégicos para
crecer:
Internamente : (dividendos).
Externamente : cómo y dónde.
 La Aplicación de la Estrategia (Continuación)

Determinar Efectos del Crecimiento sobre el Flujo de Caja

Capital de trabajo requerido
Estructura de Capital deseada
Decisión sobre la proporción de capital social deseada.
Proporción de endeudamiento.
Costo de capital resultante.
Estructura de Propiedad del Negocio
Ampliación del capital social.
Reducción del control de la empresa.
Estructura de los Activos
Balance entre fijos y corrientes.
Exposición a la inflación.
Limitaciones a los inventarios.
Cuentas por cobrar razonables.
 La Aplicación de la Estrategia (Continuación)

Política de Control / Registro Contable.

Sistema de Información Gerencial.
Tipo de contabilidad utilizada.
Política registro de inventarios.
Política registro de mantenimientos.
Periodicidad de la Información.
Relevancia y uso de la información.
 La Aplicación de la Estrategia (Continuación)

Formación de Alianzas Estratégicas.

Utilización de recursos globales.
Especialización en diferentes etapas productivas.
Integración de actividades en diferentes ámbitos geográficos.
Acceso a diferentes mercados.
Compartir beneficios y riesgos.
La Aplicación de la Estrategia

Estrategia General
CRECIMIENTO

Estrategia de Crecimiento
DIVERSIFICACION CONCENTRICA

Sub Estrategia
- Consolidar Mercado Interno
- Desarrollar Mercado Externo

políticas FUNCIONALES
Variables del Diseño Organizacional

ESTRATEGIA

Táreas

Personas Estructura

Proceso de
Sistema
decisión e
Incentivos información

RESULTADO
 Variables del Diseño Organizacional

POLÍTICAS Y FUNCIONALES

POTENCIAL HUMANO

MERCADOTECNIA

PRODUCCION

FINANZAS

INVESTIGACION Y DESARROLLO

LOGISTICA
 La Matriz “Atractividad-
Competitivdad”
B C
Desarrollo Crecimiento
Selectivo Ofensivo
Atractividad

A D
Desinversión Perfil Bajo
 La Matriz de “Atractividad - Competitividad”

Tiene una clasificación similar a la matriz BCG.

En la zona C, los atractivos del producto-mercado y la
capacidad competitiva de la empresa son elevados, la
orientación estratégica a seguir es la de un crecimiento
ofensivo. (Las “estrellas” de la matriz BCG).
En la zona A, los atractivos y las posibles son muy
débiles, la orientación estratégica es la de
mantenimiento si inversión o la desinversión. (Los
“pesos muertos” de la matriz BCG).
 La Matriz de “Atractividad - Competitividad” -
(Continuación)

La zona B es intermedia, la ventaja competitiva es

débil, pero el atractivo del mercado de referencia es
alto. (Los “dilemas” de la matriz BCG). La estrategia a
seguir es la del desarrollo selectivo.
En la zona D se tiene la situación inversa. La ventaja
competitiva es fuerte pero el atractivo del mercado bajo
una estrategia llamada de “perfil bajo”, consiste en
defender la posición sin incurrir en gastos elevados.
Las demás zonas corresponden a posiciones estratégicas
mal definidas y a menudo dificiles de interpretar.
 Visión Financiera del Portafolio
de Sectores Estratégicos
Tasa de Rentabilidad
BAJA ALTA


Tasa de Inversión

DILEMAS ESTRELLAS

e
PESOS MUERTOS
$
VACAS LECHERAS
 Visión Financiera del Portafolio
de Sectores Estratégicos
Ciclo de Mercado Ciclo Financiero
Participación del Mercado Tasa de Rentabilidad
ALTA BAJA BAJA ALTA

Tasa de Inversión
Crecimiento de la

 
 
Demanda

 

$ e e $
 Ciclo del Éxito
 Ciclo del Fracaso
PLANES ESTRATÉGICOS Para que una empresa logre crecer rápidamente
DE MERCADO
Señala las futuras líneas de crecimiento y beneficio

objetivos

CUOTA DE CRECIMIENTO DE
BENEFICIOS
PARTICIPACIÓN VENTAS

Tipos

Ofensiva Defensiva

D
D

Gestión de beneficios e inversión para

proteger posición
O
Invertir para crecer y
mejorar posición

MERCADO CRECIMIENTO CRECIMIENTO ÚLTIMO MERCADO EN MERCADO MERCADO EN

EMERGENTE TEMPRANO RÁPIDO CRECIMIENTO MADURACIÓN MADURO DECLIVE

Estrategia Básica I
Invertir para aumentar las ventas
en mercados existentes
Objetivo estratégico:
Crecer en mercados existentes
IA: Crecimiento de la cuota de
mercado
IB: Crecimiento de los ingresos
por cliente
IC: Entrada en nuevos segmentos
del mercado
ID: Aumentar la demanda del
mercado
Estrategias MERCADO
Estrategia Básica II Estrategia Básica III
Invertir para entrar en nuevos
Invertir para mejorar la posición
productos
competitiva
Objetivo estratégico:
Objetivo estratégico:
Diversificar el crecimiento
Mejorar los márgenes
IIA: Mejorar la lealtad y nivel de
IIIA: Entrar en nuevos mercados
recompra de los clientes
relacionados
IIB: Mejora de la ventaja en
IIIB: Entrar en nuevos mercados
diferenciación
no relacionados
IIC: Disminución de costes/mejora
IIIC: Entrar en nuevos mercados
de la productividad del marketing
emergentes
IID: Desarrollo de ventajas en
IIID: Desarrollar nuevos mercados
marketing
 Análisis Análisis
Externo Costo/Beneficio
SELECCIÓN
ESTRATEGIA
• Definición de
los Negocios
“en que
Análisis estamos”
Situación y Opciones Evaluación • Objetivos
Estructura Estratégicas Estratégica Estratégicos
Actual • Mapa
Estratégico
• Planes de
Acción
• Control de
Análisis Valores y Gestión
Interno de Percepciones
Recursos y de la
Capacidades Administración
Proceso de Planificación

2
Análisis
del Medio
Externo

1 4 5 6 7
Control de
La Visión
Misión del Plan Programación Gestión,
del
Negocio estratégico Estratégica Métrica y
Negocio
Presupuesto

Escrutinio
Interno

Carta mágica

40
Otras Variables Relevantes

Las personas y el trabajo en equipo.

La comunicación efectiva.
Cultura y clima laboral.
Retroalimentación.
Las diferencias de poder.
Grupos Claves (gerenciales).
Cuidados en Estrategia a Nivel de Negocio

Cuidar consistencia entre estrategia corporativa y

estrategia de negocio.
Uso eficaz y eficiente de los recursos (centralización
versus descentralización).
Integración del corto plazo con el largo plazo.
Estrategia a Nivel de Negocio

Consistencia
• Los conflictos y su resolución.
Centralización versus descentralización
• Recursos corporativos o de un negocio (Unidad
Estratégica de Negocios).
• Eficiencia versus eficacia.
• Coordinación y oportunidad de la tarea (p.e.
investigación y desarrollo).
Corto plazo y largo plazo
• Preocupaciones de corto plazo.
• Racionalidad de corto y largo plazo.
• Incentivos.
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

Una industria fragmentada es aquella en la que existen una gran
cantidad de empresas medianas y pequeñas.
Encadenamiento
Franquicias
Fusión Horizontal
 ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO

El problema clave de una compañía innovadora en una industria

embrionaria consiste en descubrir como explotar su innovación y generar
una ventaja competitiva a largo plazo, permanente fundamentada en el
bajo costo o la diferenciación.

Cuando una compañía desarrolla un nuevo producto o una nueva

tecnología puede elegir una de las siguientes tres estrategias:
1. Desarrollar y comercializar por sí misma la innovación.
2. Desarrollar y comercializar la innovación junto con otras compañías
mediante un joint venture o alianza estratégica.
3. Autorizar con licencia la innovación a otras compañías
La selección de la mejor estrategia depende de tres factores:
1) La compañía innovadora posee los activos complementarios
Desarrollar los activos complementarios es costoso y las compañías
medianas necesitan frecuentemente grandes inyecciones de capital.
2) Cuál es la dificultad de las barreras para la imitación?
3) ¿Existen competidores capaces que puedan imitar rápidamente la
innovación? La capacidad de los competidores para imitar la
innovación de un pionero depende básicamente de dos factores:
a) Habilidades de I & D y
b) Acceso a los activos complementarios
 ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS
Como resultado de la agresiva competencia durante la etapa
de recesión, una industria se consolida y así una industria
madura a menudo es dominada por una pequeña cantidad de
empresas grandes, en donde estas ponen las reglas de juego
en la industria ya que pueden influir sobre las cinco fuerzas
competitivas. En esta etapa existe una interdependencia
competitiva entre estas empresas.

ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO A INDUSTRIAS

MADURAS

Las compañías industriales pueden utilizar tres métodos

importantes para impedir el ingreso de potenciales rivales
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS

Estrategias
Para impedir
el ingreso

Proliferación Reducción Sostenimiento

De productos de precios de la capacidad
sobrante
 ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS
Señalización de precios.-

. La señalización de precios es el proceso por el cual las empresas manifiestan

sus intenciones a las otras compañías sobre las estrategias de precios y como
competirán en el futuro o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus
rivales. Por tanto la señalización de precios protege la estructura existente de
ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las
estrategias genéricas de otras compañías.

Competencia libre de precios.- Productos

Existentes Nuevos

Penetración en el Desarrollo de
Existentes
mercado productos

Segmentos de mercado
Desarrollo del Proliferación
Nuevos mercado de productos

CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS

 ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las principales opciones para crecer una compañía consisten en
integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en
diferentes áreas de negocios. En este capítulo se analizarán sus pro y
sus contra. También se abordarán las alianzas estratégicas como
alternativas para la integración vertical y la diversificación.

TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

INTEGRACIÓN HORIZONTAL
La integración horizontal es el proceso de adquirir o de fusionarse con
los competidores de una industria en un esfuerzo de lograr las ventajas
competitivas que vienen con una operación a gran escala y de gran
alcance
Una adquisición se da cuando una empresa utiliza sus
recursos de capital (como deuda, acciones o efectivo) para
comprar a otra.
Una fusión es un acuerdo entre iguales para unir sus
operaciones y crear una nueva entidad.
Por ejemplo, la industria automotriz, Chrysler se fusionó
con Daimler Benz para crear Daimler Chryler.
Boeing se fusionó con McDonald Douglas para crear la
empresa aeroespacial más grande del mundo.
En el año 2000, Compaq adquirió Digital Equipment y
luego ella misma fue adquirida por Hewlett Packard.
 ¿CÓMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS DE LARGO PLAZO
Los contratos a largo plazo pueden sustituir la integración vertical,
evitando así tener que enfrentar los incrementados costos
burocráticos, la falta de confianza ocasionado por el temor de riesgo
de retraso, es decir, cuando un socio comercial saque ventaja luego
de realizada la inversión en activos especializados

LAS COMPAÑÍAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES MEDIDAS:

GARANTÍA DE MUTUA DEPENDENCIA (SER PROVEEDORES MUTUAMENTE
DEPENDIENTES DE SUMINISTROS IMPORTANTES.
CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLAZO
MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO ( SE PUEDE ESTABLECER CLÁUSULAS DE
SANCIONES PARA EL SOCIO.
 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

Existen dos tipos importantes de diversificación: La diversificación

relacionada y la diversificación no relacionada.

DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas operaciones de negocios con

algunas relación común entre uno o más eslabones o componentes de
la cadena de valor. Normalmente estos vínculos están fundamentados
en las relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas

DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:
Nuevas áreas de negocios que no poseen una conexión evidente con
ninguna de las áreas existentes de la compañía.
 DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Y NO RELACIONADA

SECTOR INDUSTRIAL X SECTOR INDUSTRIAL X1

DIVERSIFICACIÓN
RELACIONADA

PROVEEDORES DE
INSUMOS

INTEGRACIÓN
VERTICAL
SECTOR INDUSTRIAL Z

SECTOR INDUSTRIAL Y
Entre Objetivos Estratégicos y Operacionales

Objetivos y Estrategias mal definidos.

• Qué se persigue.
• Operativizar los objetivos/medir.

No existe una relación formal entre el corto y el

largo plazo.
• Proceso de administración por objetivos.

Los incentivos favorecen el corto plazo en

detrimento de los objetivos estratégicos.
Control de gestión y de corto plazo ineficientes y
deficiencias en la información y su procesamiento.
Incentivos

Relacionados al desempeño estratégico.

• Niveles superiores.
• Feedback de largo plazo/Diferido.

Ligados a objetivos de corto plazo consistentes con

los objetivos estratégicos.
Sub-optimización (resultados equivocados) debido
a racionalidad individual (en busca de los resultados
correctos).
Apropiados, valiosos, equitativos.
El Proceso de Control de Gestión

Objetivos y Rendimiento Evaluación de Feedback o

Presupuesto Actual Indicadores Cambio

Comparación Significado de Incentivos

de Rendimiento la Desviación. (premios o
actual con castigos).
deseado.

¿Desviación? Aprendizaje Acciones

(administración Organizacional. Correctivas.
por excepción).
Áreas de Resultados Claves

Rentabilidad.
Posición en el mercado.
Productividad.
Desarrollo de capital humano.
Metas y responsabilidades organizacionales.
Algunas Razones

Objetivos mal definidos (no se pueden medir).

Capacidad de procesamiento de la información
errónea o insuficiente (no tenemos información
oportuna y válida).
Deficiente evaluación y análisis del desempeño
(evaluación subjetiva).
Administración por excepción negativa y técnicas
de evaluación deficientes con escaso aprendizaje
organizacional.
Énfasis en evitar errores, en vez de la necesidad de
aceptarlos como feedback.
Se requiere

Adecuada definición de la estrategia.

Integrar los objetivos de corto y de largo plazo.
Invertir en adecuado diseño de sistema de control
de gestión.
Poner atención a la definición de los indicadores de
gestión estratégico.
Evaluar y premiar los aportes estratégicos a la
organización.
Utilizar los presupuestos estratégicos.
Gestión…

63
Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que es
un Modelo de Gestión:
De esta forma, la gestión supone un conjunto de
trámites que se llevan a cabo para resolver un
asunto, concretar un proyecto o administrar una
empresa u organización.

Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema

o marco de referencia para la administración de una
entidad. Los modelos de gestión pueden ser
aplicados tanto en las empresas y negocios
privados como en la administración pública.
64
Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que es
un Modelo de Gestión:

Esto quiere decir que los gobiernos

tienen un modelo de gestión en el
que se basan para desarrollar sus
políticas y acciones, y con el cual
pretenden alcanzar sus objetivos.

65
Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que es
un Modelo de Gestión:

El modelo de gestión que utilizan las

organizaciones públicas es diferente al
modelo de gestión del ámbito privado.

Mientras el segundo se basa en la obtención

de ganancias económicas, el primero pone
en juego otras cuestiones, como el
bienestar social de la población.
66
 CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION
INTEGRAL

LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto de

acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinación de tiempo y
números necesarios para su realización.
 CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION
INTEGRAL

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El desempeño de

todos los miembros de la organización se evalua con
el objeto de calificar la productividad individual y ver
que se puede hacer para el aumento de esta.
 CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION
INTEGRAL
¿QUÉ SON METAS?
Representan relación de números en cantidad y tiempo
operado, en tanto que los objetivos son las guías a nivel
general. El objetivo general debe de abarcar en su
contexto las metas a corto y largo plazo.
Las metas se interrelacionan entre sí, para conseguir el
objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es
necesario lograr las metas.
 CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION
INTEGRAL
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?

Son programas en los que se les asignan cifras a las

actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la
organización, Implica una estimación del capital, de los
costos y de los ingresos. Los presupuestos son un
elemento indispensable al planear, su fin es el
determinar la mejor forma de utilización y asignación de
los recursos a la vez que controla las actividades de la
organización en términos financieros.
70
 CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION
INTEGRAL

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Es un conjunto especial de actividades que deben

de efectuarse dentro de un periodo especificado
generalmente en el lugar de trabajo.
 CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION
INTEGRAL

TECNICAS PARA FORMULAR LOS PLANES Y PARA

PRESENTARLOS

- Manuales Organizacionales y de apoyo

- Diagramas de Proceso y de Flujo
- Gráficas de Gantt, Mallas Pert, etc
- Programas
 CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION
INTEGRAL

¿QUÉ TIPOS DE MANUALES SE UTILIZAN EN UNA

ORGANIZACIÓN?

° Manual de objetivos y políticas

° Manuales departamentales
° Manuales del empleado
° Manuales de organización
° Otros manuales de apoyo a la gestión
73
 CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION
INTEGRAL

¿QUÉ ABARCA LA PLANEACIÓN FINANCIERA?

Presupuestar el Capital, la planeación de las utilidades y

de la liquidez, representa la evaluación y resumen
cuantitativo de las diversas actividades de la planeación
incluyendo el programa de desarrollo de empresas.
 CONCEPTOS GENERALES
MODELOS DE GESTION GENERAL

¿Qué podemos entender por alineación

estratégica?

Son las acciones de gestión organizacional que nos

permiten que el recurso humano se dirija como un
conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la
organización quiere conseguir.

En una sola palabra se pretende que tengan

unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.
75
 CONCEPTOS GENERALES
MODELOS DE GESTION GENERAL

La esencia de la estrategia es que todos los

empleados trabajen en la misma dirección.

Para que sea efectiva, debe comunicarse.

Cualquier profesional de la compañía debe

entender la estrategia básica. Comunicarla es un
papel fundamental para el consejero delegado.

76
 CONCEPTOS GENERALES
MODELOS DE GESTION GENERAL

El recurso humano como generador de

valor es un concepto que se ha impuesto
prácticamente en todo el proceso de gestión
desde que Michael Porter formulara sus
conceptos sobre estrategia y generación de
valor a principios de los 80.

77
 CONCEPTOS GENERALES
MODELOS DE GESTION GENERAL

"con las tecnologías disponibles se puede medir la

aportación de valor de cada persona.

Para eso hay que establecer unos criterios, pero

en estos momentos no hay indicadores claros
porque la alta dirección no sabe cuáles son los
elementos diferenciadores de la creación de
valor".
Javier Uriz, (2003)
78
 CONCEPTOS GENERALES
MODELOS DE GESTION GENERAL
MODELO OBJETIVO DE ENFOQUE APORTE BENEFICIOS
GESTIÓN
.Planeamie Planear las Plan Planeamiento Contar con una
nto acciones organizacional planificación que
estratégico organizacionales permita
en alineamiento a conseguir
su visión y misión objetivos
estratégicos

. Tablero de Efectuar una Plan, Liderazgo Mejorar

mando gestión estratégica Proceso, gerencial resultados
balanceada Resultado efectivo financieros en
base a una
gestión
balanceada 79
 CONCEPTOS GENERALES
MODELOS DE GESTION GENERAL
MODELO OBJETIVO DE ENFOQUE APORTE BENEFICIOS
GESTIÓN
.Gestión de Optimizar recursos Plan, Generación de Convertir el
Conocimiento y añadir innovación Proceso, espiral de conocimiento en
a procesos y Resultado conocimiento valor
resultados

. Gestión del Liderar el mercado Plan, Atracción y Generar

Talento Proceso, retención de los creatividad e
resultado mejores talentos innovación

. Gestión de Conducir a la Plan, Conseguir mayor Orientar al éxito

competencias organización al Proceso, competitividad organizacional
éxito Resultado organizacional
80
 CONCEPTOS GENERALES
MODELOS DE GESTION GENERAL
MODELO OBJETIVO DE ENFOQUE APORTE BENEFICIOS
GESTIÓN
. Gestión de Competir en Proceso Efectuar procesos Alcanzar
Calidad: mercados globales de gestión en base competitividad
Premio a normas de global
Malcolm excelencia
Baldridge
. Gestión del Contabilizar y Resultado Ampliar la base de Aumentar el valor
Capital capitalizar las activos con los financiero de la
Intelectual perspectivas de intangibles organización
capital humano,
clientes, etc.

81