Análisis de habilidades

CASO RELACIONADO CON EL CONFLICTO

INTERPERSONAL

Educational Pension Investments

Educational Pension Investments (epi), ubicada en Nueva York, invierte fondos de
pensión para instituciones educativas. En 1988 dio empleo a casi 75 personas, 25
de las cuales eran responsables de actividades reales de inversión. La empresa manejó
aproximadamente $1,200 millones en activos y obtuvo una ganan­cia cercana a los
$2.5 millones.

La empresa fue fundada en 1960 por un grupo de profesionales académicos que bus­caban
controlar el destino de sus años de retiro. Recabaron fondos de pensión bajo el su­puesto
de que sus inversiones serían constantes y seguras. Durante casi tres décadas en el nego­
cio, superaron el acelerado cambio tecnológico y social, así como la volatilidad económica.

ANÁLISIS
Mientras tanto, resistieron oportunidades para “volverse grandes” y, en vez de ello, se
mantuvieron con inversiones menos rentables, pero relativamente más seguras.
Dan Richardson tiene el grado de maestría en administración de empresas por Wharton
y es uno de los fundadores originales de epi. Inició trabajando en el departamen­to de inves­
tigación y desde entonces ha participado en todos los departamentos. Los de­más socios,
cómodos con la naturaleza flexible pero conservadora de Dan, lo eligieron para el puesto
de director general en la primavera de 1975. Después de ello, Dan fue conocido como “el
gran regulador”. Trabajó arduamente para asegurar que todos los socios participaran en
las decisiones y para que las relaciones se mantuvieran firmes. Con el paso de los años,
se convirtió en confidente de los demás ejecutivos y mentor de la siguiente generación. Le
enorgullecían sus “habilidades humanas” y los empleados de epi buscaban su liderazgo y
sus consejos.
La filosofía administrativa de Dan se basa en el concepto de lealtad (hacia la organiza­
ción, hacia sus miembros y hacia los amigos). Le gusta decir: “Mi padre fue banquero en un
pequeño pueblo y me decía ‘cuida a los de­más y ellos te cuidarán’. Suena trillado, lo sé, sin
embargo, creo firmemente en esa filosofía”.
Dan, apoyado por los demás miembros fundadores de epi, continuó con la prác­tica de
invertir en forma consistente y segura, lo cual implicó mantener portafolios de inversión
de bajo riesgo con ganancias moderadas. Sin embargo, el crecimiento de epi no los man­
tiene al mismo ritmo de otras oportunidades de inversión. Como resulta­do, Dan, a rega­
ñadientes, comenzó a considerar las ventajas de un método de in­versión más arriesgado.
Esta consideración fue impulsada también por las expresiones de varios de los analistas
más jóvenes, quienes comenzaban a referirse a epi como “aburri­da”. Algunos de ellos aban­
donaban epi para ocupar cargos en firmas más emprendedoras.
Una tarde, Dan platicó sobre esta cuestión con su compañero de tenis y amigo de
muchos años, Mike Roth, quien también es agente de inversiones. Después de terminar su
maestría en administración en la Universidad de Illinois, Mike se incorporó a una firma de
correduría financiera en Nueva York, iniciando su carrera en el departamento de investiga­
ción. Sus logros en investigación le brindaron el reconoci­miento de toda la empresa. Todos
lo respetaban por sus conocimientos, su trabajo ético y por su misteriosa habilidad para
predecir las tendencias. Mike sabía qué hacer y cuándo hacerlo. Después de sólo dos años
en el empleo, lo ascendieron al puesto de director de cartera. Sin embargo, abandonó esa
empresa para buscar mejo­res oportunidades y ha pasado los últimos años cambiando de
una compañía a otra.

   manejo de conflictos   Capítulo 7    405

 Cuando Mike escuchó las preocupaciones de Dan sobre la imagen de epi y sobre la
necesidad de un enfoque de mayor empuje, sugirió a su amigo que lo que epi nece­sitaba
era sangre nueva, alguien que pudiera infundir entusiasmo a la organización, alguien como
él. Le comentó a Dan: “Yo podría ayudar a que las cosas cambien. De hecho, he estado
desarrollando algunos conceptos que serían perfectos para epi”.
Dan llevó la idea de contratar a Mike a la siguiente reunión de personal, aunque la pro­
puesta fue recibida con cautela y escepticismo. “Claro que ha tenido una brillante carrera
en papel”, dijo un socio directivo, “pero nunca ha permanecido en un lugar lo suficiente
como para validar su éxito. Observa su currículo. Durante los últimos siete años ha traba­
jado para cuatro empresas distintas, en cuatro puestos diferentes”.
“Es cierto”, dijo Dan, “pero todas sus referencias son buenas. De hecho, se le ha des­
crito como una estrella naciente: es emprendedor y productivo. Es justo lo que necesi­tamos
para que nos ayude a explorar nuevas oportunidades”.
“Podrá ser una persona en ascenso, pero no me siento cómodo con su aparente inca­
pacidad para establecerse”, comentó alguien más. “No parece demasiado leal o compro­
metido con nada ni con nadie”.
Otro socio agregó: “Un amigo mío trabajó con Mike hace tiempo y me comentó que,
aunque definitivamente es muy bueno, es un verdadero inconforme, tanto en términos de
filosofía de inversión como de estilo de vida. ¿Es esto lo que realmente queremos en epi?”.
Durante la discusión, Dan defendió el historial laboral de Mike. En varias oca­siones
destacó su impresionante desempeño; eludió las preocupaciones por la reputación de Mike
al afirmar que era un amigo leal y de confianza. Los demás socios aceptaron contratarlo,
sobre todo por las recomendaciones de Dan, aunque con cierta renuencia. Cuando Dan
ofreció el trabajo a Mike, le prometió la libertad y flexibilidad para operar un segmento del
fondo como él lo deseara.
Mike aceptó el trabajo y desempeñó sus responsabilidades en epi de manera
so­bresaliente. De hecho, él fue en gran parte responsable del incremento del 150 por
ciento en los activos administrados por la compañía. Sin embargo, se pagó un precio
por este incremento. Desde el día en que se incorporó, los analistas con poca experien­
cia dis­frutaron mucho trabajar con él. Les atraía su estilo novedoso y fresco, y se sen­
tían motivados por los espectaculares resultados. Esto generó resentimiento entre los
demás socios, quienes pensaban que Mike estaba presionando demasiado para que se
modificaran las tradiciones probadas de la empresa. No era raro que surgieran fuertes
discusiones en las reuniones de personal, donde uno u otro de los socios estuvieron a
punto de estallar. Durante este tiempo, Dan intentó apaci­guar la situación y mantener
una atmósfera de confianza y lealtad.
Mike parecía indiferente a toda la agitación que ocasionaba; era optimista acerca de las
oportunidades potenciales de crecimiento. Creía que los circuitos integrados para compu­
tadora, la biotecnología y la ingeniería de láser eran las “olas del futuro”. Por eso, quería
dirigir su cartera de inversiones hacia estas tecnologías emergentes. “Las inversiones en
acciones de pequeñas empresas dentro de estas in­dustrias, en conjunto con una estrategia
enérgica y oportuna en el mercado, de­berían generar un incremento del 50 por ciento en el
desempeño”. Él obtuvo apoyo para esta idea no sólo entre los miembros más jóvenes de epi,
sino también entre los directivos de los fondos de pensión que invertían con epi. Mike defen­
día esta postura y denigraba los méritos de la filosofía tradicional. “Debemos arriesgar la
seguridad y obtener un crecimiento real mientras podamos”, comentaba Mike, “si no lo hace­
mos, perderemos la confianza de los inversionistas y, por último, los perderemos a ellos”.
La mayoría de los altos directivos no estaban de acuerdo con Mike, ya que afirmaban
que la mayoría de sus inversionistas preferían la seguridad por encima de todo lo de­más.
Tampoco estaban de acuerdo con las utilidades proyectadas; pensaban que po­drían “regis­
trar un aumento en el rendimiento sobre la inversión del 8 al 12 por ciento, para luego
caer nuevamente al 4 por ciento. Mucho depende de los datos que se utilicen”. A menudo
le recor­daban a Mike: “El método fundamental de la empresa es ofrecer fondos mutuos de
inversión seguros y moderados para que inviertan los fondos de pensión académicos. Ésa
es la filosofía que utilizamos para solicitar las inversiones originalmente, y es el método que
estamos obligados a mantener”.

406    Capítulo 7   manejo de conflictos

 Transcurrieron varios meses y la discordia entre el grupo de directivos se agudizó. La
frustración de Mike por la falta de apoyo de los socios comenzó a debilitar las operaciones
cotidianas de epi; empezó a criticar a sus detractores en conversaciones con los empleados
más jóvenes. Además, asignó a los empleados del departamento de investigación activi­
dades relacionadas con inversiones tecnológicas, distrayéndolos de investigar alternativas
más tradicionales. En forma gradual, puso en práctica sus ideas en relación con su cartera,
lo que representaba alrededor del 35 por ciento de los ingresos de epi. Esto afectó la ope­
ración de otros directivos, ya que el de­sempeño de sus fondos dependía de la información
oportuna de los investigadores y de otro personal de apoyo. Los otros directivos se moles­
taron bastante cuando el perso­nal de investigación comenzó a analizar el rendimiento del
capital de las diversas inversiones sobre una gráfica que se exhibía abiertamente en la
pared de la sala de juntas.
En medio de una corriente de tensión que se extendía con rapidez, uno de los so­cios
fundadores, Tom Watson, se acercó a Dan un día. De trato conservador, Watson es el socio
que recorre las oficinas y que siempre tiene tiempo para detenerse y con­versar un poco.
Comenzó la conversación.
“Dan, hablo en nombre de la mayoría del personal directivo cuando te digo que nos
encontramos bastante preocupados por el método de Mike. Nos hemos expresa­do bas­
tante bien para que Mike nos comprenda; sin embargo, sus acciones desafían todo lo que
hemos dicho. Se trata de una catástrofe que está por suceder”.
“Comprendo tu inquietud, Tom”, respondió Dan. “También estoy preocupado. Te­nemos

ANÁLISIS
la oportunidad de atraer nuevos negocios mediante algunas de las ideas nuevas de Mike.
Y el personal más joven está muy contento de trabajar en sus proyectos. Sin embargo, ha
provocado una revuelta”.
Tom coincidió. “La verdadera cuestión es que epi ya no presenta una imagen unifica­da.
Mike se encuentra atentando obstinadamente contra los objetivos establecidos de nuestra
organización. Y a algunos de nuestros clientes más antiguos, eso no les agrada”.
“Es cierto, Tom. Por otro lado, algunos de nuestros clientes más nuevos se sienten muy
motivados por el método de Mike, y su registro de logros es realmente im­presionante”.
“Vamos, Dan. Tú y yo sabemos que muchos expertos creen que el mercado se está
sobrecalentando. Las utilidades de Mike en el papel podrían quedar incineradas pronto
si los déficit presupuestales y comerciales no se revierten. No podemos arriesgar la repu­
tación de la empresa en unas cuantas acciones tecnológicas de alta volatilidad. Dan, los
demás socios están de acuerdo. Mike debe apegarse a la filosofía y a las prácticas adminis­
trativas de esta organización, o de lo contrario, que renuncie”.
Reflexionando sobre la situación, Dan se dio cuenta de que enfrentaba el reto más
complicado de su carrera. Sentía un compromiso personal muy fuerte para ayudar a que
Mike triunfara. No sólo lo había contratado por encima de las objeciones de varios colegas;
le había ayudado personalmente a aprender los “trucos” en epi. Más allá de ello, a Dan le
preocupaba mucho la promesa que le había hecho a Mike de que tendría la libertad y flexi­
bilidad para desempeñar los requerimientos del puesto como él quisiera. Sin embargo, esta
flexibilidad claramente había ocasionado problemas dentro de epi.
Finalmente, doblegándose ante la presión de sus compañeros, Dan convocó a Mike a
una reunión, esperando encontrar alguna base para un entendimiento.

DAN: Sé que conoces el tipo de inquietudes que los socios han expresado respecto a
tus métodos.
MIKE: Supongo que has platicado con Tom. Bueno, tuvimos un pequeño desacuer­do al
principio de la semana.
DAN: La forma como lo comenta Tom es que tú estás desafiando intencionalmente los
objetivos e insubordinándote.
MIKE: Bueno, es sólo que Watson considera el cambio progresivo como un intento de
restarle poder.
DAN: No es tan simple, Mike. Cuando fundamos epi, todos acordamos que una po­sición
conservadora era lo mejor. Y justo ahora, cuando los indicadores económicos no se ven
muy fuertes, muchos expertos coinciden en que sigue siendo la mejor alternativa.

   manejo de conflictos   Capítulo 7    407

 MIKE: Dan, ¿de qué vas a depender, de las predicciones o del desempeño? Estas inquie­
tudes son sólo nubes de humo para desviar la atención del historial por deba­jo del promedio
que tienen otros ejecutivos de cuenta. Las antiguas creencias deben cambiarse y finalmente
desecharse. ¿De qué otra manera vamos a progresar y a alcanzar a nuestros competidores?
DAN: Estoy de acuerdo en que necesitamos cambiar Mike, pero de manera gra­dual. Tú
tienes grandes ideas y un magnífico instinto, pero no puedes cambiar una empresa con 30
años de antigüedad de la noche a la mañana. Podrías ayudarme a promover el cambio,
pero estás yendo demasiado rápido; los demás no pueden seguir el paso. La velocidad del
cambio es tan importante como la dirección.
MIKE: Precisamente. Y a esta velocidad, no hace mucha diferencia con la dirección que
hemos tomado.
DAN: Vamos, Mike. No seas tan cínico. Si tan sólo dejaras de insistir que los demás vean
de cerca tu registro de desempeño e intentaras ver la situación desde su perspectiva, podría­
mos tranquilizar las cosas por aquí. Y entonces podríamos co­menzar a crear un consenso.

Las emociones de Mike revelan su impaciencia con el ritmo de la organización, por lo que
se altera.

MIKE: Siempre he admirado tu juicio y valoro tu amistad, pero honestamente creo que te
estás engañando a ti mismo. Piensas que puedes lograr que esta empresa parezca progresista
(sacudiéndose su sosa imagen) sin asumir ningún riesgo y sin irritar a nadie. ¿Estás interesado
en la apariencia o en la sustancia? Si buscas la apariencia, entonces contrata a algún buen
elemento para el área de relaciones públicas. Si buscas la sustancia, entonces respáldame y
rescribiremos el libro de informes. Salta la cerca, Dan, antes de que termines astillado.
DAN: Mike, simplemente no es tan fácil. Yo no soy epi, sencillamente soy su guar­dián.
Sabes que aquí tomamos las decisiones por consenso; ésa es la columna vertebral de esta
organización. Para avanzar, debe obtenerse la confianza de los demás, especialmente la
confianza de los altos directivos. Francamente, tu reputación como disidente hace difícil
alentar la confianza y la lealtad hacia tus planes.
MIKE: Conocías mi estilo cuando me contrataste. ¿Recuerdas cómo hiciste hinca­pié en
la promesa de flexibilidad y autonomía? Ya no estoy obteniendo eso, Dan. Todo lo que
recibo son reclamos, incluso aunque esté trabajando en círculos alrededor de tus conserva­
dores amigos.
DAN: Bueno, eso puede ser cierto. Pero tu extravagancia…
MIKE: Oh, claro. El auto deportivo, el estilo de vida de soltero, la oficina desor­denada.
Pero, nuevamente, eso es apariencia, Dan, no sustancia. El desempeño es lo que cuenta.
Eso es lo que me ha llevado tan lejos, y es mi boleto de salida. Sabes que podría entrar a
cualquier empresa de la ciudad y escribir mi propio plan.
DAN: Bien, no hay motivo para ser tan arrebatado.
MIKE: ¿Honestamente crees que esto podría salvarse? Creo que no. Tal vez sea momento
para mí de ir a otra parte. En todo caso, ¿no fue por ello por lo que me trajiste aquí?

Dan, sintiéndose incómodo, desvía la mirada de sus ojos y la vuelve hacia el ho­rizonte de
Nueva York. Después de una larga pausa, continúa, sin dejar de mirar por la ventana.

DAN: No lo sé, Mike. Siento que he fallado. Mi grandioso experimento sobre el cambio
ha polarizado la oficina; tenemos una guerra entre dos ejércitos ahí afuera. Por otro lado,
tú has hecho un trabajo realmente bueno aquí. epi sin duda perde­rá una buena parte de
sus clientes si nos abandonas. Tienes seguidores leales, tanto entre los clientes como entre
el personal. Si abandonas esto, también ellos lo harán, junto con la oportunidad de cam­
biar nuestra imagen.
MIKE: Es común en ti, Dan, tomar esto en forma personal. Caramba, tomas todo de
manera personal. Incluso cuando te gano en el tenis. Tu corazón está en el lugar adecuado,
simplemente parece que no puedes dar el golpe definitivo. Tú y yo sabe­mos que epi nece­
sita un cambio de imagen. Pero parece que aún no está preparada para ello, y, desde
luego, no estoy dispuesto a moverme con lentitud.

408    Capítulo 7   manejo de conflictos

 DAN: Sí, quizás así sea. Simplemente es difícil rendirse… [larga pausa]. Bueno, ¿por
qué no platicamos más sobre esto después de la recepción de esta noche? Ven y verás a
Joanie y a los niños. Además, me muero por mostrarte mi nuevo bote.
MIKE: No entiendo lo que ves en la navegación. Es una pérdida de tiempo, per­manecer
perezosamente a la deriva de tranquilas brisas.
DAN: Guarda tus comentarios para después, “rey de la velocidad”. Debo prepararme
para la noche.

Preguntas para análisis

1. ¿Cuáles son las fuentes del conflicto en este caso?
2. ¿Qué métodos para el manejo de conflictos utilizan los actores en esta situación? ¿Qué tan
eficaz fue cada uno?
3. Con base en las guías de comportamiento para el método de colaboración, ¿qué podría
haber hecho Dan para manejar este conflicto de manera más eficiente?

ANÁLISIS

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