PROYECTO DE TESIS PARA LA LICENCIATURA DE ADMINISTRACION

LIDERAZGO GERENCIAL Y SU INFLUENCIA EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE LA COOPERATIVA

DE SERVICIOS MULTIPLES DEL SECTOR EDUCACION DE LAMBAYEQUE EN LA CIUDAD DE
CHICLAYO 2019

INTRODUCCION

La cooperativa es una asociación, por estar conformada por personas vinculadas en calidad de
asociados, y a la vez una empresa que está conformada por capital aportado por los asociados,
con la finalidad de realizar actividades económicas, según las necesidades que dan origen a su
creación, y las cuales se pretende solucionar a través de una empresa cooperativa. Como
empresa la cooperativa realiza sus operaciones económicas en el mismo ámbito que las
empresas de capital, concurren a los mismos mercados, y se ven afectados por las mismas
oportunidades y amenazas provenientes del entorno y del sector de la economía al que
pertenecen. Por ésta situación la actualización en los temas empresariales es vital, para
garantizar la sobrevivencia y proyección de la empresa cooperativa. Uno de los grandes valores
de las empresas solidarias, especialmente de naturaleza cooperativa, es la capacidad de
gestionar como principio fundamental de su quehacer y su función en un proceso
Administrativo, bien definido y la mayoría de las veces es realizada de forma empírica pero con
el fin de generar mejores condiciones de bienestar y calidad de vida.

En esta investigación se presenta al concepto de liderazgo como una alternativa a los modelos
jerárquicos del liderazgo. Según este concepto el liderazgo es una propiedad de los grupos y
organizaciones y no un rasgo de personalidad.

El liderazgo es un elemento presente en toda organización y siendo el eje motor de la misma.

Por esta razón es importante que toda persona, que desempeñe en medio empresarial,
desarrolle destrezas de liderazgo.

Según Bennis (1995) Es líder es el que comprende a la gente ala acción quien transforma
seguidores en líderes y quienes pueden convertirlos en agente de cambio. La habilidad de
liderazgo ha sido identificada como una de las características centrales determinantes del éxito
personal. En este sentido, el mundo moderno exige a todos aquellos que cumplen labores en el
sector empresarial, el de ser los de lideres, ya que el liderazgo es la clave para el éxito y mejora
de las organizaciones.

(Rodriguez, 2015)

“La mala gestión de los líderes es la raíz de casi todos los fracasos empresariales. Un liderazgo
débil hará más frágil el corazón de la empresa, hasta que este se rompa” (Santos, J.C., 2010).
Ninguna empresa comercial está exenta de tener problemas de diferente índole, por ejemplo:
con clientes (entrega oportuna de pedidos o servicios), proveedores (mercancías defectuosas y
demoras en las entregas), las relaciones laborales con personal subalterno y ausencia de un
clima de entendimiento y toma de decisiones con la alta gerencia. Un buen líder empresarial,
debe saber manejar todas estas situaciones con suficiente conocimiento y buen tacto o de lo
contrario los contratiempos podrían crecer hasta hacerse casi incontrolables y peor aún,
conducir a la empresa a un total fracaso Un Gerente General además de su formación académica
y de los conocimientos propios de su cargo, debe ejercer un eficiente liderazgo en todas las áreas
que le corresponde dirigir. De esto surge el siguiente cuestionamiento: ¿Qué importancia tiene
el liderazgo gerencial para la resolución de problemas? Teorías sobre liderazgo las hay desde
diversos enfoques. Se considera que el liderazgo empresarial es uno de los temas poco
estudiados, cuando de éste depende que todo el engranaje de una empresa, desde el Gerente
General, así como la Alta Gerencia conformado por sus respectivos jefes de departamento,
deben estar muy seguros sobre el tipo de liderazgo que deben ejercer, según las circunstancias
y el entorno en que se desenvuelve. “Liderazgo significa desarrollar una visión, un destino, una
razón para existir la organización. El líder debe ejecutar el rol de “carismático” para transmitir
esa visión dentro y fuera de la organización; también tiene que delegar atribuciones para
lograrla y motivar a la gente para que tome acción. Al mismo tiempo el líder tiene su rol de
“arquitecto” que diseña la organización e implementa sistema de control y remuneración. Con
estos roles, la diferencia entre un líder y un gerente no es tan grande” (Anónimo). Concordante
con lo anterior, el trabajo demuestra la importancia de analizar y profundizar sobre el liderazgo
en la gerencia empresarial, por cuanto para quien se inicia en estudios de Administración de
Empresas es determinante conocer la manera como debe desenvolverse en una empresa si
quiere progresar y alcanzar altos cargos o, por el contrario, quien ya ejerce desde la posición de
Gerente General o hace parte de una Alta Gerencia, más aún, puesto que el desempeño en esta
posición exige el ejercicio de un liderazgo que tenga en cuenta el comportamiento que debe
asumir y las habilidades que debe demostrar para la resolución de problemas. Así mismo se
considera que el proyecto es factible, ya que se contó con la bibliografía necesaria para tal fin y,
sobre todo, la seguridad de que el trabajo brindará a mí autoría, nuevos conocimientos que
serán un valioso auxiliar para el desempeño de su carrera y que marcarán la ruta a seguir para
el ejercicio de un liderazgo eficaz y eficiente.

Muchas organizaciones alrededor del mundo están viviendo proceso acelerado de cambio que
necesitan ser gestionados e implementados tomando en cuenta las implicaciones que tienen
para su futuro.

Para competir y sobrevivir en un mundo globalizado, las empresas deben realizar ingentes
esfuerzos para comprometer e involucrar a sus ejecutivos y colaboradores en el proceso de
cambio.

CAPÍTULO I PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

REALIDAD PROBLEMATICA

Surgió con un sin número de problemas, uno de ellos fue la inseguridad de los socios, al no estar
de acuerdo con los resultados que debería de dar la Cooperativa en momentos futuros, así como
también la falta de personal para poder ejercer la serie de trabajo que se ameritaba desde su
arranque, desde ese entonces, hace dos años solo estaban activos dieciséis trabajadores y a la
fecha se fue desintegrando, de tal manera del total de trabajadores activos uno ejerce el papel
de Gerente General.

Una de las falta de problemas es tomar una previsión de gestión administrativa para realizar
procedimientos técnicos para la modernización de recursos por la cual se carece un estilo de
liderazgo gerencial para motivar a los trabajadores y que realicen mejor su desempeño de
labores.

Una de las grandes inquietudes que se generan en las organizaciones hoy en día y que se han
convertido en el objeto de estudio principalmente en programas de administración En qué se
refiere a identificar factores que generan liderazgo en las organizaciones punto dado que las
empresas están formadas y dirigidas por seres humanos la comprensión y desarrollo de este
líder y liderazgo están Generalmente asociados a cualidades y habilidades de las personas en
cuestión punto de acuerdo con las tendencias actuales y con lo encontrado en los estudios estas
habilidades y cualidades se refieren hoy día mejor como competencias y nosotros las hemos
dominado competencias de Liderazgo punto es así que tanto empresarios como académicos se
interesan coma por un lado por lograr identificar las competencias que requieren los
empresarios y gerentes para lograr desempeños destacables en las organizaciones que dirigen
y por otro lado por diseñar e implementar metodologías para el desarrollo de estas
competencias y de esta manera fortalecer o acercarse al liderazgo en la empresa punto de
manera que para el caso coma el problema de investigación se describe Como aquella necesidad
de indicar Y definir las competencias que se encuentran más asociadas con el surgimiento del
liderazgo en la actividad gerencial

Para Robbins (2008): El liderazgo “ es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus
metas. (p 256). La base de esta influencia para puede ser formal como la conferida de un rango
gerencial de una organización. Como éste nivel incluye autoridad formalmente asignada, las
personas asumen el liderazgo solo por el hecho de estar en dicho nivel de la organización. Sin
embargo no todos los líderes son jefes, ni todos los jefes son líderes. De igual manera la
capacidad de las organizaciones para alcanzar sus metas, debido del grado de estilo de liderazgo
que permitan a los gerentes planificar, organizar, controlar, influir, actuar de forma efectiva.

En este sentido, partiendo de la definición de liderazgo planteada por el autor ante mencionado,
estás herramienta gerencial funciona como una pieza irremplazable, por cuánto la empresa esta
bajo la tutela de el líder. Tomando en consideración lo anterior, se agrega la existencia de
diversos estudios dónde se ha concluido que la dirección adecuada de recursos humanos de una
organización puede ser fuente importante para una ventaja competitiva.

En otras palabras, implica ver al personal como socio, no como costo de una organización. Por
ello las personas encargadas de la dirección del talento humano de la empresa deben reforzar
sus habilidades de liderazgo. Las organizaciones necesitan individuos con entusiasmo,
accesibles, así como con facilidad de comunicarse con su equipo de trabajo.

El comportamiento, disposición, eficiencia, eficacia, efectividad del empleado está determinado

en forma positiva o negativamente por el líder, y de el dependerá el compromiso del trabajador
con la empresa. Asimismo el liderazgo es significativo para la supervivencia empresarial, ya que
está dependerá de la capacidad del jefe para guiar, dirigir hasta controlar la actuación del
personal.

Una organización puede funcionar adecuadamente en relación a la planificación, al control, sin

embargo se requiere buen líder para lograr el éxito.

En tal sentido, las organizaciones ante la ausencia de un liderazgo que incluya de forma positiva
en el personal, podría dar como resultado la existencia de los trabajadores cumpliendo sus
horarios de forma rutinaria, sin la iniciativa para aportar más de lo necesario en su empleo.

No obstante cuando se habla de liderazgo de alto nivel, es necesario concentrarse no solo en el

cumplimiento de las metas, sino en desarrollo de las personas en que se tiene vigencia el
desempeño económico. En consecuencia debe concentrarse en resultados de largo plazo y la
comunicación entre ellos.
La Cooperativa COSEMSELAM fue fundada el día 05 de Enero de 1976, como Cooperativa de
Vivienda del Sector Educación (COVISELAM), luego se transformó en Cooperativa de Vivienda y
Servicios del Sector Educación el día 02.04.1979; finalmente el 15 de Noviembre de 1981,
transformándose en Cooperativa de Servicios Múltiples del Sector Educación del Departamento
de Lambayeque (COSEMSELAM). La penúltima modificatoria del Estatuto se llevó a cabo en la
Asamblea General Extraordinaria de Delegados del 24 de Noviembre del 2001, inscribiéndola en
Registros Públicos de Lambayeque, en la Partida Electrónica N° 11001723 del Registro de
Personas Jurídicas. También se encuentra reconocida e inscrita en el Registro de Cooperativas
de Comisión Nacional de Supervisión de Empresas y Valores (CONASEV), con el N° 052 del
12.01.94. La última modificatoria total del estatuto se realizó el 4 de Agosto del 2017 con su
respectiva inscripción de Registros Públicos teniendo como escritura pública Nero 2519

La Cooperativa tiene su Organigrama administrativo aprobado por el Consejo de

Administración. Su estructura orgánica está diseñada de la forma siguiente:

1. Asamblea General de Delegados.

2. Consejo de Administración.

3. Consejo de Vigilancia.

4. Comité Electoral.

5. Comités Especializados (Crédito, Educación, Bazar-Botica, Consumo, Vivienda).

6. Gerencia.

7. Áreas Administrativa

La denominación social de la Cooperativa de Servicios de Múltiples del Sector Educación el

Departamento de Lambayeque es una cooperativa de naturaleza primaria y cerrada de tipo de
Servicios Múltiples cuya organización y funcionamiento está regida sus modificatorias, Ley
General de Sociedades Ley Nro 26887, el presente Estatuto y los Reglamentos internos. Podrá
tomar como nombre representativo sus siglas COSEMSELAM. Los casos no previstos por las
indicadas normas, se regirán por los principios generales y normas básicas del cooperativismo y
a falta de ellas por el derecho y común.

Duración, Domicilio y Ámbito de acción duración.

Artículo 2.- COSEMSELAM tendrá una duración indefinida, su capital variable y su

responsabilidad está limitada al total del capital social más la reserva cooperativa. El domicilio
de la COSEMSELAM es calle Tarata # 169 de la Ciudad de Chiclayo, Distrito y Provincia del mismo
nombre, Región del Perú. Su ámbito primordial de operaciones es la Región Lambayeque,
pudiendo establecer sucursales, agencias u oficinas dentro de su esfera de influencia.

El presente Estatuto tiene la siguiente base legal Constitución Política del Perú Ley General e
Cooperativas (D.S. No 074-90- TR) sus reglamentos y modificatorias. Ley General de Sociedades
Ley Nero 26887 Código Civil. Código Tributario Ley de Procedimiento Administrativo General,
Ley Nro 27444. Y las demás normas conexas.

Principios y Normas
Articulo 5.- Son principios cooperativos y normas básicas rectoras. Obligatorias e la
COSEMSELAM.

Principios Cooperativos

1. Libre adhesión y retiro voluntario.

2. Control democrático.
3. Limitación del interés máximo que pudiera reconocerse a las aportaciones de los socios.
4. Distribución de los excedentes a los socios y usuarios, en proporción de sus aportaciones
y operaciones
5. Fomento de la Educación Cooperativa.
6. Participación en el proceso de permanente integración
7. Irrepartibilidad de la reserva cooperativa.
Mantener estricta neutralidad religiosa político partidaria.
Reconocer la igualdad de los derechos y obligaciones de todos los usuarios
Reconocer a todos los socios el derecho de un voto por persona independientemente
de la cuantía de sus aportaciones. Tener una duración indefinida.
Estar integrada por un variable número de socios que la Ley permite. Tener capital
variable e ilimitado.
Eliminar todo tipos de ventajas, privilegios

OBJETIVOS DE DESARROLLO

Mejorar la eficiencia y la productividad en la COSEMSELAM

Mejorar la atención a los socios, reduciendo plazos para la tramitación y otorgamiento

productos, servicios y beneficios.

Mejorar Niveles de recuperación de la Cobranza y reducir los ratios de morosidad

Incrementar Rentabilidad

Incrementar número de socios

Promover el uso intensivo de los servicios por parte de los socios

Incrementar las ventas a una tasa estimada del 5%anual

En esta sección se desarrolla el origen del sector cooperativo, conceptos, tipología de

las cooperativas, marco legal, análisis externo, así como también se explica la
importancia y necesidad del Directorio Nacional de Cooperativas como instrumento
para el diseño de planes estadísticos, políticas, programas y proyectos orientados a su
desarrollo productivo, económico, financiero y social.
La investigación aplicada a las cooperativas de servicios múltiples en el Perú nos ha
permitido evidenciar varias situaciones.
"Las cooperativas tuvieron un gran apogeo en la década de 1970 y 1980, llegando a tener
en promedio 20,000 socios, un patrimonio de 10 millones de Nuevos Soles y resultados
positivos de 500,000 Nuevos Soles (expresados en moneda actual)".
Luego esta situación se invirtió a partir del año 1990, por las siguientes razones:
a. Implantación del modelo económico liberal por parte del gobierno dirigido por
el Ex Presidente Alberto Fujimori Fujimori, que al sincerar la economía contrajo
los escasos recursos de los socios, llevándolos a renunciar a su calidad de socios
cooperativistas para poder atender económicamente
sus obligaciones personales y familiares más apremiantes.
b. Falta de previsión empresarial (no disponen de planeamiento estratégico).
c. Falta de capacitación y perfeccionamiento para la gestión institucional de parte
de la mayoría de directivos cooperativistas.
d. Falta de control eficaz de parte del estado, directivos, delegados y socios..
e. Ausencia de auditoria interna, que permita realizar el control previo,
concurrente y posterior de las transacciones que realizan las cooperativas de
servicios múltiples; quienes al no estar supervisadas actualmente por ninguna
Federación ni por la Superintendencia de Banca y Seguros, no están obligadas
legalmente a disponer de Auditoria Interna. Algunas cooperativas de este tipo
disponen de este órgano, por iniciativa de la Asamblea general de Delegados.
f. Falta de explotación adecuada al trabajo realizado por los auditores externos
Las Cooperativas Múltiples atraviesan problemas referidos al acceso de información de
precios y mercados, manejo administrativo de sus unidades empresariales.
Una cooperativa de servicios múltiples, es una entidad que:
1) Es la respuesta actual a la acción del modelo económico capitalista, por la filosofía
que encierra;
2) Es fuente de trabajo, para directivos, delegados, funcionarios, asesores, ejecutivos,
empleados y obreros;
3) Facilita servicios de crédito, consumo, educación, vivienda y otros según la magnitud
de la misma
4) .Aporta al erario nacional mediante el pago del impuesto general a las ventas,
impuesto a la renta, impuesto extraordinario de solidaridad, seguro social de salud, etc.
La gestión administrativa es la forma en que se utilizan los recursos escasos para
conseguir los objetivos deseados.
Se realiza a través de 4 funciones específicas: planeación, organización, dirección y
control. En los últimos años, algunos autores añadieron una función más, que vale la
pena tener en cuenta: la integración del personal.
Antes que nada, ¿qué es un principio en Administración?
Según Koontz-Weihrich, en su libro Administración
Una perspectiva global,
Los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera verdad en un
determinado momento) que explican las relaciones entre dos o más grupos de variables
Es decir, indican qué sucede cuando una variable se relaciona con otra, pero no indica
qué debe hacerse cuando esto ocurra. Es decir, los principios sirven para dar un
pronóstico de lo que puede pasar, pero no indican la solución específica a la situación.
Como los principios administrativos se refieren principalmente a las personas (a
diferencia de los principios físicos, como el principio de la gravedad), no existe un
número limitado de principios, porque los seres humanos estamos en constante cambio.
Además, estos pueden ir cambiando a medida que cambian la forma de trabajar de las
personas y pueden incluirse otros y eliminarse algunos.
Algunos principios más representativos de la gestión administrativa
Orden: Se entiende desde dos puntos de vista. Por un lado, un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar (orden material). Por el otro, un lugar para cada persona y cada
persona en su lugar (orden social). El no tener ordenados los recursos ocasiona la
pérdida de los mismos, un trabajo menos eficiente (se llega a las metas pero utilizando
mal los recursos) y, en ocasiones, tener que hacer el trabajo de nuevo. Por ejemplo:
Compré ciertos útiles de oficina para cubrir necesidades futuras. No los guardé bien.
Cuando los necesito no los encuentro y, por lo tanto, invierto tiempo y dinero en
volverlos a comprar.

Disciplina: Existen ciertos acuerdos y reglas a los que llegan los miembros de una
organización y que les permiten lograr un trabajo ordenado y eficiente y una convivencia
armónica. Estos acuerdos y reglas deben ser respetados por todos, sin distinción y en
igual manera. El nivel de disciplina de un grupo depende principalmente de sus líderes
o jefes. Ejemplo: Dentro de una organización o grupo de trabajo se puede poner en
vigencia un reglamento interno que establezca derechos y obligaciones de las partes
involucradas. Sin embargo, este reglamento debe ser aplicado a todos los miembros sin
realizar diferencias.

Unidad de mando: Cuanto más frecuentemente una persona tenga que reportar a un
solo superior, mayor será su lealtad y obligación y menor será la posibilidad de confusión
con respecto a las órdenes. Cuando este principio no se cumple, se generan también
discusión, malos entendidos y choques de intereses entre los distintos jefes. Todo esto
desgasta a los empleados que están bajo esta situación y perjudica el ritmo y la calidad
de su trabajo. Por ejemplo: Una secretaria que tiene 3 jefes. El primero le llama
temprano a la mañana y le solicita la redacción de una carta para antes de las 10 horas.
El segundo le solicita una lista de llamadas que deben realizarse antes de las 9 horas. El
tercero le solicita que salga a hacer unos trámites antes de las 11 horas. Los tres
mencionan que las actividades son urgentes y que deben realizarse sí o sí. Ante esta
situación, es difícil establecer prioridades rápidamente y darles el gusto a los tres jefes.
Probablemente, la secretaria tratará de hacer un poco de cada cosa sin terminar de
hacer todas las cosas de la mejor forma.

Iniciativa: La iniciativa debe ser estimulada y desarrollada dentro de todos los niveles de
una organización, ya que es un poderoso estimulante para los seres humanos. Sin
embargo, se deben considerar las limitaciones que debe establecerse con respecto a la
iniciativa, teniendo en cuenta otros principios tales como la disciplina y la autoridad. Por
ejemplo: Se puede solicitar a una persona la elaboración de un informe indicando el
objetivo del mismo, el tipo de información que se quiere obtener, por qué es
importante, a quiénes y para cuándo debe ser presentado. Sin embargo, se deja a
criterio de la persona de dónde va a obtener la información, cómo la va a analizar y el
formato en que presentará el trabajo.
Justificación
Brindar los conocimientos y teorías prácticas al gerente para una mejora de su liderazgo
gerencial.
Para ello es indispensable que el gerente sea capaz de conectar con las personas, estas
habilidades nos ayudan a construir puentes, establecer y mantener relaciones sanas con
los demás; garantizando la confianza y la influencia que debe poseer todo empresario
para ser un líder. El presente estudio de caso busca comprender la importancia de la
inteligencia emocional dentro del mundo empresarial, es decir la importancia del
fortalecimiento y la práctica de las habilidades blandas. ‘’No en vano, la Harvard
Business Review ha llegado a calificar a la inteligencia emocional como un concepto
revolucionario, una noción arrolladora, una de las ideas más influyentes de la década en
el mundo empresarial’’ (Goleman, Leader summaries, pp.2).
El déficit de Liderazgo está relacionado con la baja energía, la indecisión y la falta de
rendición de cuentas.
La mala gestión disminuye la moral de los empleados. La moral es la base de la
motivación y esa motivación es un componente clave para la productividad.
Independientemente de que la mala gestión es el resultado de la incompetencia o el
déficit de liderazgo, los empleados se niegan a hacer el esfuerzo para alguien que no
está en condiciones de administrar proyectos o Liderar personas. En consecuencia, se
genera una baja productividad, lo cual aumenta los costos laborales.
Cualquier organización que tenga la moral baja, también tiene una alta rotación de
personal. Se ha demostrado que los efectos de la elevada rotación, incrementa los
costes de formación y disminuye la cantidad de trabajadores con experiencia.
En lugar de hacer frente a la razón que origina el descenso de la moral, que no es otra
que la mala gestión de los Líderes, las empresas suelen añadir más recursos a sus
programas de capacitación de equipos. Es igual que vaciar efectivo por el desagüe, ya
que no repara la causa fundamental del problema que, en definitiva, es el déficit de
habilidades de liderazgo.
Los malos líderes hacen que aumenten las responsabilidades de otros directivos. Con el
fin de cubrir carencias en la gestión, los demás directivos deben llenar el vacío con su
talento. Al igual que los empleados, los otros líderes, eventualmente, muestran el
desgaste por tener que dedicar más tiempo y esfuerzo con el fin de cubrir un Liderazgo
deficiente
"Una cooperativa de servicios múltiples, en promedio aporta con el 0.02% al sistema
cooperativo general y con el 0.083% frente al total de cooperativas de servicios
múltiples, lo cual nos permite deducir que estamos frente a entidades representativas
de la economía nacional que no sólo requieren ser mantenidas, si no mejoradas e
impulsadas; entre otros factores mediante el control eficaz de la gestión de sus
actividades, es decir haciendo que la evaluación de la gestión no se convierta en un
conjunto de hechos cuantitativos, sin ningún aprovechamiento, si no que sea utilizado
para convertir a la gestión en eficiente y eficaz"
Este trabajo de investigación sirve a las cooperativas de servicios múltiples como medio
para ver la realidad del control de su gestión desde un punto de vista totalmente
independiente, establecer cómo y porque se han venido dando las acciones negativas
en la gestión si fuera el caso y para realizar las correcciones de aquellas acciones que no
han favorecido a la institución.
También esta investigación, ha permitido determinar en qué medida el trabajo que
realiza el Consejo de Vigilancia, la Auditoria interna y la Auditoria Externa vienen siendo
positivos y tomados en cuenta para optimizar la gestión empresarial.
Este trabajo de investigación en la medida que va ser de utilidad para las cooperativas de
servicios múltiples, también sería de utilidad para el resto de cooperativas y empresas de
otros sectores económicos, especialmente las denominadas micro, pequeñas y medianas
empresas que por lo general no disponen de la asesoría y consultoría especializada y
eventualmente aprovechan trabajos de este tipo para aplicarlos en la gestión y control de
sus actividades.
"El cooperativismo como sistema socio-económico compite con el capitalismo,
presentándose como la verdadera alternativa para los trabajadores que no pueden acceder
a la banca comercial, a las tarjetas de crédito de los proveedores de bienes y servicios por
las remuneraciones mínimas que perciben y es allí donde justamente entra a tallar el
cooperativismo, a través de su célula fundamental la cooperativa.
El sistema cooperativo democratiza la propiedad, la producción y distribución de la
riqueza, el consumo, el uso y la administración de los servicios esenciales, desplazando
la injusticia, las desigualdades y los privilegios; hace a un lado la discriminación, la más
cruel y negativa en materia económica y sustituye al individualismo a fin de que el
hombre se realice plenamente como persona humana"
Formulación del problema
¿Cómo influye el liderazgo gerencial en la gestión empresarial de la cooperativa de
servicios múltiples del sector educación de Lambayeque en la Ciudad de Chiclayo 2019?
Objetivo General
Determinar de qué manera influye el liderazgo gerencial en la gestión empresarial de la
Cooperativa de Servicios Múltiples en el Sector Educación de Lambayeque en la Ciudad
de Chiclayo 2019
Objetivos Específicos
Evaluar el desempeño de los trabajadores en relación con la gestión empresarial del
gerente en la Cooperativa de Servicios Múltiples en el Sector Educación de Lambayeque
en la Ciudad de Chiclayo 2019.
Analizar el comportamiento del gerente en los diversos niveles en relación de sus
subordinados.
Identificar el estilo de liderazgo gerencial que más adapte y mejore la gestion empre sarial
Objetivo General
Definir, mejorar y evaluar la capacidad de análisis relativa a los aspectos
administrativos, a ser cumplidos por el Consejo de Administración conforme con el
marco legal y normativo inherente, por parte de los miembros de la Junta de Vigilancia,
a fin de mejorar la capacidad de control sobre la gestión del organismo administrador.
Objetivos específicos:
Competencias que se pretenden lograr (Objetivos Específicos):
Competencia del ser: Concientizar acerca de la importancia de la gestión administrativa
y del cumplimiento de las normas legales y reglamentarias, a los miembros de la Junta
de Vigilancia.
Competencia de conocer: Adquirir conocimientos básicos y necesarios sobre la gestión
administrativa inherente y necesaria para una buena gestión de parte del Consejo de
Administración, de acuerdo con las disposiciones legales, estatutaria y normativa.
Competencia de hacer: Interpretar la importancia de una gestión administrativa
adecuada; así como del cumplimiento de los requerimientos legales y normativos, para
apuntalar una gestión de control adecuada.
Antecedentes de la investigación.
Antecedentes y contexto actual del cooperativismo en el Perú
El movimiento cooperativo es el movimiento social o doctrina que define la cooperación
de sus integrantes en el rango económico y social como medio para lograr que los
productores y consumidores, integrados en asociaciones voluntarias denominadas
cooperativas, obtengan un beneficio mayor para la satisfacción de sus necesidades. Está
representado a una escala mundial a través de la Alianza Cooperativa Internacional, que
es una organización no gubernamental independiente que reúne, representa y sirve a
organizaciones cooperativas en todo el mundo.
Este movimiento emerge en nuestro país a mediados del siglo XIX a través de la
consolidación de las cooperativas de consumo. Al igual que en la mayoría de los países
latinoamericanos, se inicia como una manifestación del movimiento obrero o sindical
teniendo como referencia al modelo europeo, donde los obreros se unían para crear
una nueva realidad basada en cooperativas (producción y distribución) que fuesen más
rentables que las industrias y sustituir el sistema capitalista. En el Perú el movimiento
cooperativista es el pionero en Latinoamérica. En la década de 1950, el movimiento
cooperativo empieza a despegar con fuerza. Es así que en 1955 se identificaron 42
cooperativas, predominando las cooperativas de consumo con el 57%, mientras que el
43% restante correspondía a cooperativas agropecuarias, de vivienda y de crédito.
En 1964, se crea la Oficina Nacional de Fomento Cooperativo de manera transitoria, ya
que sobre esta base, al año siguiente se dio origen al Instituto Nacional de Cooperativas
(INCOOP), institución pública descentralizada perteneciente al Ministerio de Trabajo y
Promoción Social. Debido a la necesidad de institucionalizarse y consolidarse el
movimiento cooperativo en dicho año se promulga la Ley General de Cooperativas N°
15260. Con la publicación de una nueva Ley de Reforma Agraria en el año 1969, en
sustitución a la anterior de 1964, el cooperativismo agrario tomó un impulso
extraordinario y una nueva faceta entre los años 1969 y 1979, al crearse cooperativas
agrarias de producción en las que los medios de producción pertenecen y están bajo el
control de sus trabajadores.
Vázquez (2010) fue realizado la investigación con el título de Liderazgo directivo en
escuelas de altos niveles altos niveles de vulnerabilidad social en la ciudad de Santiago
de Chile coma el principal objetivo de esta investigación es realizar una un diagnóstico
de las prácticas de liderazgo de los directores en escuelas municipales en sectores con
altos niveles de vulnerabilidad social. Las investigación es tipo cualitativa utilizando
varias fuentes secundarias y una triangulación de técnicas encuestas y entrevistas a
profundidad de profesores expertos informantes claves en 10 escuelas seleccionadas
sumado a esto se realiza un análisis cuantitativo a través de una encuesta aplicada por
internet exclusivamente a directores. Todas estas escuelas pertenecen A un segmento
específico que sean establecimientos comparables entre sí. La conclusión de está
investigación como objetivo principal realizar un diagnóstico de las prácticas de
liderazgo de los directores de escuelas municipales en sectores de alto nivel de
vulnerabilidad social.
Según Sánchez (2015), realizó un trabajo de investigación en gestión administrativa y
calidad de servicio de oficina principal de banco de la nación y su influencia en la
fidelización de los usuarios en el período 2015 su objetivo general fue demostrar de qué
manera la gestión administrativa influye en la fidelización de clientes en la oficina
principal del banco de la nación en el período 2015. Muestra será no probabilística de
naturaleza aleatoria coma es decir se elegirán a los participantes conforman estos
presentes en determinadas características y propiedades de la gestión administrativa de
calidad de servicio y su influencia en la fidelización de usuarios de la oficina principal del
banco de la nación en el período 2015. Hernández, Fernández y Baptista 2010). Con este
método medimos la relación entre variables mediante el coeficiente de correlación que
describe el grado de asociación entre variables ( Martorell & Prieto 2011) se puede
concluir entonces que la gestión administrativa de la oficina principal del banco de la
nación influye directamente en la fidelización de clientes en el período que corresponde
al año 2015.
El autor Blanchard (2007): Uno de los retos empleados por los líderes contemporáneos
es mantener el alto compromiso de los colaboradores con la empresa, lo cual se logra
por medio de un adecuado proceso comunicacional para generar en sus seguidores el
deseo de trabajar. En este sentido se cree la razón principal del comportamiento del
líder en la organización es la causa del deterioro de compromiso hacia el trabajo de
modo, de lo antes señalado, establece al liderazgo como un proceso de influencia la
cual consiste en el poder ejercido alguien en las actitudes y comportamientos de otras
personas para lograr sus objetivos.
Siguiendo el mismo orden de ideas, el liderazgo gerencial evita la satisfacción de sus
propios interese, sino los de la organización tomando posiciones activas ante las metas
de la empresa, así como la opinión de los miembros del equipo, un uniendo esfuerzos
orientados a conseguir un resultado deseado, tanto como el líder como por sus
seguidores.
Bajo estas perspectivas, el liderazgo comprenderá que la responsabilidad en el trabajo
es de todos los integrantes en la organización, así como fomentar procesos
administrativos que se desarrollan en pro de la gestión administrativa, especialmente
en el ámbito gubernamental donde se tiene a obviar o incumplir este tipo de procesos
y controles administrativos de gran importancia.
Al respecto, Chiavenato (2007), se refiere que en las organizaciones, los entes
Administrativo-gerenciales, deben proporcionar instrumentos conceptuales
herramientas prácticas para la acción, volcándose desde lo retórico hacia lo práctico,
para seguir de cerca lo que está ocurriendo en el entorno; permitiendo así aplicar
enfoques de gestión que facilite la comprensión de lo nuevo y la necesidad del cambio
en general.
Asimismo, El liderazgo se ejerce a partir en que uno se vuelve auténtico y busca
desarrollarse como persona. En la Revista Harvard Business Review de título
denominado “Descubra su auténtico liderazgo”, según un estudio realizado a 125 líderes
los cuales incluyeron a hombres y mujeres de una diversa gama de religiones, razas,
nacionalidades y grupos socioeconómicos; analizaron que el desarrollo de un auténtico
liderazgo se potencio a partir de sus historias de vida, enfocándose en desarrollarse así
mismo. (George, Siems, McLean, & Mayer, 2011). Según la Revista Harvard Business
Review, título “Descubra su auténtico liderazgo” ante un examen a los 75 miembros del
Consejo Asesor de Stanford Graduate School ofBusiness, se buscó conocer cuál es la
capacidad más importante que debe fortalecer un líder, y el resultado arrojo el
autoconocimiento como gran componente.
(George, Siems, McLean, & Mayer, 2011). Daniel Goleman buscando una habilidad que
comparten los líderes descubrió que estos comparten la siguiente cualidad y es que
posee un alto índice de inteligencia emocional, mostrando que la inteligencia intelectual
es indispensable pero como un requisito básico para puestos ejecutivos, según los
estudios de Goleman indica que: “la inteligencia emocional es una condición sine qua
non del liderazgo”
“Líder (del inglés leader, guía): persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como
jefe u u orientadora”. “Liderazgo: situación de superioridad en que se halla una empresa,
un producto o un sector económico, dentro de su ámbito” (Real academia española,
2011).
Según el reconocido y experto en liderazgo John C. Maxwell cita lo siguiente: ‘’ la
verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada más ni nada menos’’ (Maxwell J.
C., 2007, pág. 59), ya que para ser líder uno necesita de seguidores.
El doctor en Filosofía y especialista en liderazgo, Richard L. Dalfexpone sobre el
liderazgo:
“Relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual
las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos
que comparten” (Daft, 2005, pág. 5).
Hay dos bases primordiales para que haya liderazgo: la influencia y la confianza.
El experto en liderazgo y orador John C. Maxwell nos hace mención del fundamento del
liderazgo, “la confianza es el fundamento del liderazgo. Es lo que hace que una
organización se mantenga unida. Los líderes no pueden romper la confianza
repetidamente y seguir influyendo en la gente. Simplemente no sucede así” (Maxwell J.
C., 2007, pág. 103).
Otro factor importante es la motivación el cual se debe desarrollar en el trabajo con tu
personal ya que este actúa directamente en el rendimiento de los trabajadores y es
tarea del líder mantenerla firme y enfocada en los objetivos de la empresa, se define de
la siguiente manera, “la motivación se refiere a las fuerzas que operan dentro o fuera
de una persona y que despiertan su entusiasmo y perseverancia para seguir un curso de
acción determinado” (Daft, 2005, pág. 300).
Las habilidades cognitivas aquellas que tienen que ver con la cognición (correlacionadas
con el coeficiente intelectual) y las del conocimiento (matemáticas y lenguaje), que son
las que permiten el dominio del saber awqqacadémico. Entre tanto, por habilidades
socioemocionales se entenderán aquellas que pertenecen al área del comportamiento
o que surgen de los rasgos de la personalidad y que usualmente se consideran “blandas”.
((Bassi, 2012) Herramienta para potenciar el liderazgo del siglo XXI:
El coaching es una disciplina joven, en constante evolución. Su objetivo es que las
personas crezcan, que logren sus metas, que puedan ver más allá de lo que son hoy y lo
que pueden convertirse mañana. Un gran coach le da un punto de vista diferente, le
presenta las preguntas que usted no se hace, lo reta para que pueda ver más allá de lo
que podría ver solo. Lo ayuda a ver posibilidades que usted ni siquiera sabe que existen,
o que posiblemente no las ve. Lo ayuda a estar enfocado, a avanzar más rápidamente
hacia su realización personal. (El presente y futuro del Coaching: el método de liderazgo
del siglo XXI, 2011)
MARCO TEORICO
LA COOPERATIVA DE SERVICIOS
I. Aspectos Básicos de la Cooperativa
1. ¿Qué es una Cooperativa y cuáles son sus características?
La Cooperativa es una organización que agrupa a varias personas con la finalidad de
realizar una actividad empresarial. Su funcionamiento se basa, fundamentalmente, en
la cooperación de todos sus socios, de ahí el nombre “Cooperativa”. Todos “cooperan”
para beneficiarse en forma directa, obteniendo un bien, un servicio o trabajo en las
mejores condiciones. Podemos decir que sus características se resumen en:
a) La asociación libre y voluntaria de consumidores o trabajadores.
b) La auto-ayuda, entendida como un mecanismo para resolver sus propios problemas.
c) La autogestión o auto-administración, entendida como un mecanismo que permite a
los propios socios (consumidores o trabajadores) conducir sus propias empresas.
d) La ausencia de un fin lucrativo respecto de las operaciones que la Cooperativa realiza
con sus socios, es decir, la actividad está dirigida a obtener un beneficio para los socios,
siendo la Cooperativa una herramienta para alcanzar estos beneficios.
2. ¿Cuál es la norma que regula a las Cooperativas? Las Cooperativas están reguladas
por una Ley especial denominada “Ley General de Cooperativas” (en adelante LGC),
aprobada por Decreto Legislativo Nro. 085 del año 1981. Su Texto Único Ordenado fue
aprobado por el D.S. 074-90-TR. Actualmente se viene discutiendo en el Congreso de la
República un Proyecto de Nueva Ley General de Cooperativas, sin embargo la
naturaleza, principios y operatividad de estas entidades deben mantenerse.
¿Qué clases y tipos de Cooperativas existen? La LGC contempla una doble clasificación.
La primera, divide a las Cooperativas, según su estructura, en dos MODALIDADES:
Cooperativas de Usuarios (ó Cooperativas de Servicios) y Cooperativas de Trabajadores.
La gestión de la empresa cooperativa moderna, atendiendo a la necesidad de los
servicios que presta, al desarrollo operativo, a las variantes de los ciclos económicos, al
crecimiento de las necesidades humanas y a muchas otras causas y factores
determinantes, exige la mejor y mayor previsión futura, una gestión eficiente y un
control eficaz que permita a los directivos de la empresa tener a su disposición todos los
instrumentos de información posible, para llevar el pulso de las operaciones, en
cualquier momento, adoptando las medidas conducentes, a fin de frenar cualquier
alteración en la marcha funcional de la actividad que realiza; por lo que se justifica un
control eficaz mediante el trabajo eficiente de parte de los órganos directivos,
especialmente del Consejo de vigilancia; así como con el aporte profesional de la
gerencia, auditoria interna y externa respectivamente efectuando el control previo,
concurrente y posterior de las transacciones institucionales.
La empresa cooperativa, a fin de lograr sus objetivos, debe cumplir con la formulación
de sus planes y programas estratégicos, sobre los cuales se establecerá un control
adecuado para determinar si se están aplicando en la forma prevista o en todo caso
realizar los ajustes que correspondan a la optimización de la gestión.
La tesis final de este trabajo, será probar que el liderazgo gerencial o externo aplicado a
las cooperativas de servicios múltiples, no sólo se justifica si no que lograría que
la gestión empresarial se lleve a cabo con eficiencia y eficacia.

MARCO CONCEPTUAL DEL COOPERATIVISMO: DEFINICIÓN Y NATURALEZA DE LAS EMPRESAS

COOPERATIVAS La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) define una cooperativa como
una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer
frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes, por
medio de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controlada. (Mora,
2004) El modelo asociativo que caracteriza a las cooperativas integra los objetivos
económicos y empresariales con aquellos de carácter social y de interés común,
procurando de esta forma un crecimiento basado en el empleo, la equidad y la igualdad.
De ahí la naturaleza social de la identidad cooperativa. (Ministerio de la Producción,
2010). Alberto Mora (2004) señala que el servicio que una cooperativa brinda a sus
asociados y asociadas representa una ventaja económica que consiste en el
abaratamiento del precio de ese servicio, el cual se debería de reducir al mínimo posible,
eliminando la ganancia que normalmente tienen los intermediarios particulares que
especulan encareciendo los precios a los consumidores finales. En este marco es que
adquiere sentido el carácter no lucrativo de las cooperativas. Es así que la empresa
cooperativa se distingue de la empresa mercantil por los principios y reglas que
caracterizan a la primera, los que se sustentan en los valores y principios del movimiento
cooperativo mundial. En tal sentido, el fundamento de la asociación cooperativa no es
explotar una empresa para darle una renta al capital, sino, explotar la organización
empresarial para obtener servicios en favor de los socios. (Acosta, 1999)
II. EVOLUCIÓN DE LAS COOPERATIVAS EN EL PERÚ Las primeras manifestaciones
cooperativas peruanas surgen en el siglo XIX promovidas por el movimiento obrero, e
influenciadas por las corrientes europeas del mutualismo artesanal y obrero. Este
representó la fuente de origen del cooperativismo peruano, concretándose en 1958 con
la organización e instalación de la Sociedad Filantrópica Democrática. (Mogrovejo,
Vanhuynegem y Vásquez, 2012) 5 Posteriormente, la evolución y fomento del
cooperativismo en el Perú se debió a la concurrencia de diversos actores. Es significativa
también la participación de organismos norteamericanos o patrocinados por ellos como
la Agencia para el Desarrollo Internacional (AID), el Cuerpo de Paz, Alianza para el
Progreso, entre otros, así como la intervención de la Organización de las Naciones
Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) y la Organización de los Estados Americanos (OEA), que desarrollaron
programas de promoción de cooperativas. Asimismo, los sindicatos como la
Confederación General de Trabajadores del Perú (CGTP) y partidos políticos como el
Partido Comunista emprendieron acciones de promoción cooperativa, mientras que los
grupos y organizaciones de profesionales, de barrio y de centros de trabajo impulsaron
las cooperativas de servicios. (Mogrovejo, Vanhuynegem y Vásquez, 2012) Con la llegada
del gobierno militar (1968), se crea el Organismo Nacional de Desarrollo Cooperativo
(ONDECOOP) como parte de la política de reforma agraria. En este período, conforme
lo señalan Mogrovejo, Vanhuynegem y Vásquez (2012), la presencia del Estado en el
desarrollo cooperativo tuvo un carácter paternalista e intervencionista que se vio
reflejado en las cooperativas del sector agrario y de servicios. No obstante ello, es en la
década del setenta que el cooperativismo alcanza su mayor nivel de crecimiento y
expansión. En este contexto se consolidaron los organismos como la Federación
Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú (FENACREP), la Federación
Nacional de Cooperativas de Consumo del Perú, la Central de Cooperativas Agrarias
Azucareras del Perú (CECOAAP), la Federación Nacional de Cooperativas de Vivienda del
Perú (FECOVIPE), entre otras, constituyéndose finalmente la Confederación Nacional de
Cooperativas del Perú (CONFENACOOP) como máximo organismo de integración,
representación y defensa del movimiento cooperativo peruano. (Mogrovejo,
Vanhuynegem y Vásquez, 2012; CONFENACOOP, 2013)
En los sucesivos años ochenta y noventa, las cooperativas atravesaron situaciones
complejas producto de las crisis socio-económicas del momento, ocasionando el
debilitamiento y, en algunos casos la desintegración de varias de ellas. En la actualidad
las organizaciones cooperativas se han fortalecido y han ganado terreno en el escenario
económico y social del país, convirtiéndose ─principalmente aquellas vinculadas al
sector financiero─ en una conveniente alternativa de acceso a préstamos de dinero para
sus asociados. No obstante dicho escenario, no existe un registro oficial de cooperativas
a nivel nacional, por lo que la información sobre el número de estas organizaciones, sus
asociados e información económica es parcial y desactualizada. La única excepción la
constituye la información estadística que reporta la FENACREP. (Mogrovejo,
Vanhuynegem y Vásquez, 2012) III. COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO (COOPAC)
3.1 Situación actual de las cooperativas de ahorro y crédito El movimiento cooperativo
de ahorro y crédito en el Perú está conformado por ciento sesenta y tres (163)
instituciones cooperativas de ahorro y crédito que sirven a más de un millón de socios y
sus familias a nivel nacional. 2 Según la investigación desarrollada por la Organización
Internacional de Trabajo (OIT) sobre el sector cooperativo en el Perú (2012), las
cooperativas de ahorro y crédito presentan un desenvolvimiento distinto al de las demás
cooperativas. Ello en razón al rol que desempeñan dentro de la oferta de servicios
financieros, ya que tienen como misión social mitigar las limitaciones de acceso a
beneficios financieros por parte de la población de medianos y bajos ingresos. El citado
estudio señala además que las COOPAC colocan el 2,2% de los créditos directos de Perú
en todo el sistema financiero y el 20,2% de los créditos de todas las instituciones no
bancarias (IMFNB). De manera que ─añade el informe─ estas instituciones cooperativas
buscan aumentar la oferta financiera en sectores económicos no atendidos por la banca
formal, en los que, según los productos financieros ofrecidos, el volumen de sus
colocaciones ha alcanzado una amplia cobertura. No obstante dicho escenario, es
importante destacar que el marco jurídico relativo a las COOPAC en el Perú dispone la
existencia de dos tipos de cooperativas de ahorro y crédito:  Un primer tipo es el
referido a las COOPAC autorizadas a operar con recursos del público, es decir de
terceros. Estas cooperativas presentan las siguientes características:
a. Su capital social se encuentra representado por acciones sociales.
b. La administración de estas sociedades cooperativas se rige por las normas de la Ley
General de Sociedades, régimen de sociedades anónimas.
c. No se rigen por la Ley General de Cooperativas, Texto Único Ordenado aprobado por
Decreto Supremo 074-90-TR. d. La supervisión de estas cooperativas está a cargo de la
Superintendencia de Banca y Seguros (SBS).  Un segundo tipo es el que comprende a
las COOPAC que no están autorizadas a operar con recursos del público, sino;
únicamente con los de sus asociados. Entre sus características destacan: 4 a. Tienen
capital variable en función del importe de las aportaciones de los cooperativistas. b. Sólo
pueden otorgar crédito a sus socios cooperativistas. c. Los depósitos de los
cooperativistas no se encuentran incluidos dentro del sistema del Fondo de Seguro de
Depósitos d. Se rigen por la Ley General de Cooperativas y disposiciones
complementarias y modificatorias (Texto Único Ordenado aprobado por Decreto
Supremo 074-90- TR).
Considerar el tema sobre la última legislación emitida sobre las supervisiones de las
cooperativas del 2019
Autoridad Gerencial
Para que los gerentes puedan ser respondibles por su actuación como tales ante su
propio gerente, deben existir ciertas autoridades mínimas, con respecto a sus
autoridades inmediatas, entre los cuales incluyen el veto a la designación, la decisión de
su remoción del rol, la asignación de tareas y la evaluación de la eficacia. Si no tienen
estas autoridades no pueden ser respondibles por los resultados del trabajo de sus
subordinados.
Veto a la designación
Los gerentes no pueden ser respondibles por el trabajo de personas quienes creen
incapaces de hacer el trabajo necesario. Por lo tanto, los gerentes tienen que tener el
recurso de vetar la designación de tales personas en sus equipos. Los gerentes por otra
parte no deben ser quiénes elaboran la lista de candidatos.
Los gerentes no pueden ser forzados a aceptar subordinados inmediatos a quienes
juzgan como incapaces de realizar el trabajo. Suelen ser los gerentes más competentes
aquellos quienes se les pide que tomen subordinados no capaces de desempeño
satisfactorio, con el fin de ayudar a la empresa a manejar situaciones difíciles.
Decisión sobre remoción de rol.
Los gerentes deben tener la posibilidad de decidir remoción de subordinados inmediatos
de sus puestos cuando juzgan que no están desempeñando en el nivel mínimo de trabajo
necesario. Los gerentes no necesitan tener autoridad para despedir a esas personas,
dado que no son empleados suyos sino de la organización.
No obstante si el trabajo de algún subordinado en particular continúa siendo
inaceptable una vez que el gerente ha tratado el problema con esta persona y le ha
brindado todo el coaching necesario de modo oportuno tiene el recurso de decir a su
propio gerente que no continuará teniendo a esta persona como subordinado inmediato
y mediato corresponde entonces al gerente del gerente con asistencia de recursos
humanos ver si existe otra ubicación adecuada para la persona en la organización. Si
esta posibilidad no existe, es el gerente quien decide sobre la necesidad de despedir a
la persona
Asignación de tarea
Los gerentes deciden qué tareas dan a sus subordinados para que las ejecute. El gerente
de gerente no debe saltar al gerente para dar tales asignaciones ni decir al gerente Qué
tipo de tareas deben dar a sus subordinados ni Cómo realizar tareas específicas punto
eso es cuestión del gerente y forma parte de su trabajo punto la esencia de la relación
gerente subordinado es la especificación clara de las tareas a realizar punto los gerentes
son respondibles también por dar coaching a sus subordinados Y darles feedback de
modo continuo para que sepan cuán bien están trabajando.
Evaluación y Aumento por mérito
Corresponde a los gerentes juzgar cuán bien sus subordinados están cumpliendo con su
trabajo. Tienen la autoridad para decidir dentro de las políticas establecidas qué
incremento por mérito recibe cada subordinado. Si se asignan las decisiones sobre estos
incrementos a gerentes más altos o a comités si se tocaba gravemente la autoridad de
los gerentes y su capacidad para ejercer un efectivo liderazgo gerencial punto todos los
gerentes deben poder decidir la evaluación la eficacia personal de sus subordinados
inmediatos también la paga por mérito de las políticas punto el término operante aquí
es “decidir” y no recomendar.
Liderazgo:
Es una función de el rol. Ciertos roles incluyen responsabilidad por el liderazgo y otros
no. El Dr Jaques preciso el carácter inseparable del rol gerencial y de la responsabilidad
del liderazgo que este rol implica en el término gerencial. Todos los roles gerenciales en
todas la funciones en todos los estratos, suponen la responsabilidad de liderazgo de los
subordinados.
El liderazgo no proviene de tener carisma, ni de misteriosas características de
personalidad. No hay líderes naturales que tengan tierra cualidades propias que la
diferencien de otra gente que no las tiene por tal razón no son líderes.
El liderazgo está basado en rol de trabajo propio del mismo. Las cuestiones críticas
relativas de liderazgo gerencial son la comprensión del de rol de gerente conocimiento
de cómo realizar el trabajo necesario en este rol.
Proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su
influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo,
para alcanzar una meta común a fin transformar tanto a la empresa como a las personas
que colaboran en ella. En los animales desde la biología y la zoología, la función más
importante del liderazgo en una especie dada es la de garantizar la supervivencia del
género, mediante la cohesión de un grupo que garantiza la supervivencia de la variedad
(búsqueda de alimento, movilidad, exploración, protección frente a riesgos) y su
conservación (a través de la procreación).
Según Chiavenato (2004) el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación de uno o más objetivos específicos mediante el proceso de la comunicación
humana.
Según los autores de la teoría de las relaciones liderazgo puede verse desde perspectivas
diferentes a saber el liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal ejercida en
una situación orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos
mediante el proceso de comunicación humana. El liderazgo es un fenómeno social que
ocurre sólo en grupos sociales debe analizarse en función de las relaciones
interpersonales en determinadas estructuras sociales y no de una serie de
características de la personalidad del líder.
Liderazgo como proceso de reducción de la incertidumbre de un grupo. El grado de
cualidades de liderazgo demostradas por un individuo depende no sólo de sus propias
características coma sino también de las características de las situaciones en que se
encuentra. El liderazgo es el proceso continuo de elección que permite a la empresa
avanzar en dirección de sus objetivos, a pesar de las perturbaciones internas y externas.
Liderazgo como relación funcional entre líder y subordinados. El liderazgo está en
función de ciertas necesidades en determinada situación coma y es la relación entre un
individuo y un grupo la relación de líder y subordinados radica en tres generalizaciones.
La vida de cada persona puede verse como una lucha continúa por satisfacer las
necesidades, aliviar tensiones y mantener el equilibrio.
En nuestra cultura como la mayor parte de las necesidades individuales se satisface a
través de las relaciones con personas y grupos sociales.
Para cualquier persona coma el proceso de relación con otras personas es un proceso
activo de satisfacción de necesidades.
Liderazgo como proceso en función del líder de los seguidores y de los variables de
situación.
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia una persona o un grupo de personas que
se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situación.
El término liderazgo ha sido ampliamente utilizado pero escasamente definidos coma
encontrándose en varios textos principalmente en temas gerenciales como diversas
connotaciones sin que exista una definición única y general y general.de liderazgo ha
estado asociado al poder al dominio y a la autoridad ejerce a través de una o más
personas hacia un grupo social sobre sobre influencia en algún grado los principales
estudios se encuentran en investigaciones en ciencias sociales orientadas a identificar
factores de liderazgo en el rol directivo que hacen desempeñó exitosamente y que logre
que la organización que dirige cumpla los objetivos corporativos esperados sin embargo
aunque muchos autores estudian el fenómeno del liderazgo directivo como no ofrecen
Claridad a la hora de definir el término coma punto a partir de las conclusiones en la
elaboración del estado de arte qué sobre el liderazgo se realizó en la facultad 2002 el
grupo de investigación del centro de Liderazgo Construye un concepto de Liderazgo
gerencial que apunta definirlo en términos de un logro colectivo en una organización
como una forma de gerencia que trasciende el fin en sí mismo punto el liderazgo
gerencial es un fenómeno social que se manifiesta cuando el gerente logra que su grupo
de colaboradores se comprometa alrededor de logro de la visión corporativa Páez Yepes
2432 paréntesis punto desde esta perspectiva el liderazgo es concebido como una
manifestación de un cuento que involucra un conjunto de aspectos que hacen de este
un acontecimiento destacado punto de acuerdo con esto el liderazgo gerencial se
describe de la siguiente manera el líder gerencial es quien por sus cualidades como
actitudes conocimientos y destrezas en el campo empresarial donde se desenvuelve en
un momento dado logran inspirar generar confianza y credibilidad en su grupo de
trabajadores además coma el compromiso y la manera coercitiva e individualizada dos
paréntesis Páez comaye p2004 2.136 punto dónde esta perspectiva el liderazgo es
concebido como una manifestación de un evento que involucra un conjunto de aspectos
que hacen de este acontecimiento destacado punto de acuerdo con esto como el líder
gerencial se escribe de la siguiente manera dos puntos el líder gerencial es quien con su
cualidad actitud y conocimientos y destrezas en el campo empresarial donde se
desenvuelve en un momento dado logra y genera punto el líder gerencial Entonces es
quién logra alinear la visión corporativa con los intereses particulares de todos los
integrantes de un de la organización a través de la motivación y el ejemplo como
elemento fundamental de inspiración para los seguidores
Impacto del Liderazgo
(Graffe, 2016) Liderazgo es una forma de ser, es tener una mentalidad y pensamiento
diferente, único. Se trata de dar un paso adelante, que cuenten contigo por lo que eres,
por lo que has creado y por lo que quieres realizar. El liderazgo va de la mano de la
motivación, de generar sentimientos en otras personas. Y todo tiene que ver con la
intención, la energía y la presencia que llevas en todo lo que haces.
En un mundo tan movido y ocupado como el de hoy, es fácil enfocarse en las habilidades,
la visión, la estrategia y el equipo porque igual no hay tiempo para más.
Pero ahi está el problema. Hay cosas que creemos menos importante pero que significan
mucho más o que forman parte de la esencia de una organización.
Un buen liderazgo es estar PRESENTE.
Si eres un líder, probablemente te ha pasado alguna de estas situaciones:
o Eres muy inteligente y talentoso pero las personas se cierran y tienen cuidado en
el instante en que llegas al lugar.
o Eres bueno en lo que haces pero tu equipo no ama trabajar contigo.
o Estás dirigiendo una reunión con un grupo increíble de personas, pero hay un
integrante que quiere tomar el papel con su presencia y energía.
o Estás en una posición de líder, pero las personas te siguen porque tienen que
hacerlo (porque les pagas) y no porque quieran o porque los inspires, los hagas
sentir bien y tu presencia cree un ambiente abierto a opiniones, etc.
o Eres el líder de un equipo pero hay mucha tensión. Pasas mucho tiempo
hablando, y la toma de decisiones son un proceso bastante complicado. Además,
tu equipo lucha por terminar el trabajo a tiempo.
o O tal vez, te está yendo muy bien en el trabajo, estás haciendo una buena
cantidad de dinero y obteniendo todo tipo de recompensas; pero estás bastante
ocupado y estás teniendo problemas en tus relaciones personales por no
dedicarle tiempo a tu vida personal.
¿Cómo convertirse en un líder con mayor impacto?
Para mejorar tu rol implementa estos 5 aspectos de enfoque de gestión:

 Deja de decir que estás ocupado: Mientras más lo dices, más ocupado te
sentirás. Tu cuerpo adoptará una energía diferente, y eso sólo será el impacto
interno. Considera cómo puede afectar esa actitud a tus relaciones e
interacciones como líder. ¿Cómo te has sentido sobre las personas que llevan
esa energía e intentan inspirar a los demás mientras ellos mismos llevan ánimos
de cansancio y de más? Por esa razón...es mejor mantener una mente tranquila,
organizarte y sacar tiempo para otras cosas.
  Haz tu mayor esfuerzo: Antes de que entres a una oficina, agencia o lugar de
trabajo, recuerda que tu presencia tiene un impacto y que tienes una reputación
sobre los demás. ¿Cómo intentas mostrarte ante la oficina cuando llegas? ¿Cómo
quieres que los integrantes del equipo se sientan a tu alrededor?

 Cuídate: ¿Qué estás haciendo física y mentalmente para alcanzar el éxito? Para
tener el tipo de impacto que deseas sin agotar tu energía, necesitas enfocarte en
cómo nutrir tu campo energético. Las pequeñas cosas recorren un largo camino:
la hidratación, la comida, el sueño, el movimiento, tu ambiente, tus
pensamientos, la forma en que hablas contigo mismo e incluso con las personas
que te rodeas tienen un gran impacto físico y mental en tu energía. Enfócate en
lo interno y aségurate de sentirte bien.

 Ten presencia: Respira. Está presente al 100% en el momento que estés

hablando con una persona. Darle a una persona toda la concentración y enfoque
plenamente por unos minutos es una mejor forma que darle una hora pero estar
distraído con otras cosas. El feedback no será el mismo y tu rol como líder podría
estar fallando.

 Aclara tus ideas y asegura tus decisiones: ¿Por qué quieres hacer lo que haces?
¿Cuál es el impacto que en verdad quieres crear con tu liderazgo? Todo esto es
energía interna. Déjate llevar por ella y piensa razonablemente la forma en que
quieres llevar a tu equipo para alcanzar los objetivos.

Antes de dar cumplimiento a los objetivos antes mencionados, se presenta un

importante aporte de:
Godoy y Ríos (2008), sobre liderazgo. Estos autores afirman que:
El surgimiento del líder en la comunidad aparece con naturalidad; las cualidades son
reconocidas por sus seguidores. En el plano social, logístico, económico, cultural,
sindical, militar o político; estas facultades en los dirigentes son natas a innatas,
enriquecidas en el transcurso de los años por el ejercicio de la sicología de masas,
producto de la observación de fenómenos humanos de continuada ocurrencia y el trato
con sus inmediatos colaboradores. El entorno juega un papel especialísimo en la
formación del guía, aunado a la capacidad gerencial que posee, desde el arranque de
sus ideales.
Entonces ¿Quién es el protagonista y qué es el liderazgo?
Para responder a este cuestionamiento, los autores citados responden que lo primero
es cuando la persona interviene sobre su medio y los miembros de la comunidad, con
ideas propias, convicciones o razones, interactuando en un área de influencia. El
liderazgo en sí, es la conducción ordenada, científica si se quiere, de la comunidad hacia
metas de progreso y superación (Godoy y Ríos, 2008, p. 16).
Líder y liderazgo son la sumatoria de aquellos procesos humanos, motores de cohesión,
agrupación, colaboración y comunicación de la gente con propósitos definidos de
conquista, metas precisas, estatus social de los componentes y algunos fenómenos
sicosociológicos afines a las masas, que ven en el guía un ente mesiánico que los sacará
de los problemas, al superar los naturales obstáculos de cualquier aventura por la
subsistencia. El líder en esencia, en la antítesis de todo principio negativo.
El acicate del liderazgo brota de las presiones de grupos necesitados de
transformaciones y avances, donde juega papel especial. El líder es fundamental en
cuanto la escasez lo exige y requiere en su escenario acciones audaces y progresistas. La
permanencia del personaje al frente de los destinos comunitarios, depende de ciertos
factores adversos o favorables a la misión trazada. El grupo conducido es el producto de
procesos entre los cuales la cohesión de ideales hace que los miembros permanezcan
inamovibles, coalición para la búsqueda de objetivos comunes, comunicación de
argumentos, hipótesis, ideas de realización inmediata o de largo plazo, normas de
convivencia estructuradoras de comportamientos de los integrantes y una serie de
valores morales y sociales afines al orden, la disciplina, reglas necesarias a la
supervivencia del liderazgo (p. 17).
En todo tiempo, los fenómenos económicos, logísticos, sociales y sicológicos marcan,
tutelan y definen el liderazgo. La naturaleza del proceso enriquece o desgasta al guía si
no tiene el coraje, la decisión o el natural principios del excelente dirigente. En ocasiones
los argumentos de la parte contraria son más poderosos que las ideas propias,
originando la bancarrota del grupo. A veces se da la lógica en la interpretación de causa
y efecto, beneficioso al líder y su entorno. La jerarquía se afianza a medida que la
confianza en el rector crece, por los aciertos logrados o las propuestas de realización
futura.
Otro factor de influencia en el colectivo humano, es la sugestión y la actitud del
conductor frente a obstáculos, y el convencimiento de las personas para derrotar o
sustentar argumentos e ideas, con fines determinados en el liderazgo. Pero siempre, el
dirigente debe estar atento a las exigencias del grupo, las ideas expresadas, los
pensamientos ajenos, como bases firmes del enlace que se pretende en el logro de
metas claras y progresistas. Dejar hacer que el azar define la trayectoria o dirección, son
funestos para un liderazgo de acción.
El líder de los tiempos modernos, está alerta para captar movimientos y cambios socio-
económicos de actualidad. De no hacerlo, comienza a rezagarse y a dejar pasar las
oportunidades de afianzar su capacidad de convicción acerca de sus ideales. Los
aspectos democráticos de su carrera, se dirigen al bien común, única forma de
establecer una correlación de intereses con la comunidad a la que sirve y así aumentar
su poder de sugestión para una mejor labor de liderazgo con tendencias de
mejoramiento en el campo político, social, cultural, ambiental, religioso, comercial,
logístico e industrial. En las tres últimas opciones, el líder tiene un amplio espectro de
acción, gracias a la globalización de los mercados y al creciente auge de la tecnología de
punta (Godoy y Ríos, 2008, pp.17-18).
Como se observa, estas son excelentes razones que sirven como preámbulo para tener
la firme convicción de que un liderazgo bien ejercido en cualquier actividad es
fundamental para obtener el logro de las metas propuestas, máxime en el caso del
sector comercial que impulsa la economía del país, generación de empleos, estabilidad
laboral, satisfacción del cliente y, por ende, progreso de la empresa donde la Alta
Gerencia debe demostrar un liderazgo acorde con los tiempos modernos.
Hechas estas precisiones, sirven como punto de partida para el desarrollo de los
objetivos propuestos:
Estilos de liderazgo que se interponen para un ejercicio de excelente liderazgo
empresarial
A continuación se exponen algunas teorías tendientes a ampliar los conceptos sobre
liderazgo, anteriormente mencionadas. Es así como Gómez-Rada, C.A. (s.f.) puntualiza
sobre lo siguiente:
El mundo de la organización constituye sin duda el escenario de mayor impacto en la
dinámica de transformación de la civilización moderna. Ello en principio a que permea
todos los ámbitos en donde la actividad humana tiene lugar: familia, educación,
deporte, ciencia, arte, política, leyes, economía y sociedad en general.
Está relacionada con la satisfacción de todas las necesidades humanas, lo que significa
que el hombre contemporáneo es tan dependiente de las organizaciones que su
existencia sin ellas sería virtualmente imposible. Esto coincide con lo que señalan Kast y
Rosenzweig (1988) citados por Chiavenato (1999)
"las organizaciones no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están
inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana" (p. 62).
Una organización es una reunión de personas en estado organizado, es decir, que
mantienen unas relaciones de forma tal "que los esfuerzos personales de sus miembros
se unen y culminan en algo que individualmente no podrían lograr". Las organizaciones
son acto, pues existen en la medida en que se reúnen de forma organizada las personas,
las estructuras, los procesos, los recursos y la cultura.
Si estos diversos componentes no confluyen, si están separados, no constituyen en el
tipo de organización al cual se alude aquí. Solo en la medida en que se ensamblan en un
conjunto, más exactamente como un sistema, se puede considerar que se configura una
organización.
Asimismo, la organización debe ser comprendida como una creación social que se forma
y reconstruye constantemente a sí misma en el lenguaje. En efecto, los códigos,
símbolos, signos, gestos y por supuesto la comunicación verbal, nos hablan de una
realidad latente que expresa la identidad de la organización (Perdomo, 2000).
De igual forma, las organizaciones son personas jurídicas que permiten que la sociedad
alcance logros que no podrían obtenerse actuando de modo independiente. En este
sentido, la organización debe en gran medida sus resultados a la acción de grupos
(Donelly, Gibson e Ivancevich, 1998).
Por otra parte y debido a los cambios que están ocurriendo a nivel mundial, se está
exigiendo una nueva postura de la organización contemporánea. Esta no se puede
quedar como simple espectadora de un entorno cambiante y no actuar en consecuencia,
en la medida que ello podría comprometer su desarrollo futuro. Los cambios en muchas
ocasiones se precipitan como huracanes y no piden permiso para establecerse. La
alternativa, muchas veces, es "saber lidiar" con lo ocurrido, intentando sacar el mejor
provecho posible de la situación; se puede colocar el proceso de privatización y/o
capitalización de las empresas como ejemplo de ello o todos los cambios generados por
la apertura económica en el caso colombiano.
Esto ha significado un incremento de la competitividad en y entre las organizaciones y
cambios en la estructura de los sectores económicos; también, reacomodamientos en
la actividad de los sectores productivos, dándose así el aumento de la acción en el sector
servicios que se ha situado por delante del sector agrícola e industrial. Además, se está
produciendo un importante desarrollo tecnológico que, sin lugar a dudas, tiene amplias
repercusiones sobre los niveles de productividad, los procesos de trabajo, los sistemas
de comunicación, los productos y servicios que se ofertan. Asimismo, los cambios
demográficos que se observan en nuestra sociedad como el descenso de la natalidad, el
aumento de la esperanza de vida y los movimientos migratorios son otros elementos
significativos.
Estos cambios producen transformaciones en las características de la fuerza laboral
como son su progresivo envejecimiento y heterogeneidad (Peiro, 1996).
En todo este proceso, el ser humano constituye un elemento fundamental que, en
opinión de diversos autores, marcaria la diferencia en la ventaja competitiva que puede
tener una organización con respecto a otra (Gómez-Rada, C.A. (s.f., p. 62).
Más adelante, este autor define las teorías sobre los rasgos de liderazgo, señalando que
principios del siglo XX se creía que los líderes poseían rasgos distintivos como
inteligencia, estatura física y confianza en sí mismos, por lo que continuo la búsqueda
de la mejor combinación de rasgos durante los 40 años siguientes, siendo el resultado
poca concordancia sobre que rasgos y habilidades caracterizaba a los líderes de éxito.
En adición a lo anterior, se pueden citar los planteamientos sobre los estilos de
liderazgo, según los define Orbegozo,M.:
En anteriores párrafos, se han definido algunas características sobre el liderazgo, ahora,
es necesario ocuparse de los estilos de liderazgo, para lo cual se acude a Orbegoso
Delgado (s.f.), quien los describe así:
Líder autócrata.
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la guía se centralizan en
el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. El
autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices (p. 6).
Líder liberal.
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones, puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me
importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto
por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona
muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que
ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Líder autoritario.
Fuerte preocupación por la producción y muy poca por las personas, prioriza ésta y
determina exactamente lo que deben hacer los subalternos, tiene muy en cuenta la
dirección y el control sobre las acciones y actitudes de los subordinados, con estándares
mínimos a cumplir. Cuando hay un error, disfunción o problema, se asignan culpas y
siempre es atribuible al subalterno. Cuando hay desacuerdos del subalterno con lo que
debe hacer, en qué tiempo, condiciones y bajo qué estándares, se considera una
“insubordinación” y un cuestionamiento a la dirección. El líder cree que es el único capaz
de planificar y tomar decisiones y por tanto los resultados y méritos, son atribuibles a su
gestión únicamente. No acepta sugerencias ni opiniones de sus subordinados, pues cree
que son incapaces de presentar buenas ideas. Está convencido de que a la gente no le
gusta trabajar ni aceptar responsabilidades, por esta razón, el personal debe ser
controlado y vigilado muy de cerca (OrbegosoDelgado, p. 8).

Líder paternalista.
Es autoritario pero escucha más, controla y domina, premiando a quienes le obedecen
y castigando a los disidentes, espera lealtad y obediencia totales, es arrogante y
autosuficiente, crea dependencia porque no permite el desarrollo de sus colaboradores
quienes tienen que cumplir sus órdenes sin cuestionar nada. Es mejor estilo que el
autocrático, aunque igualmente orientado hacia los resultados, primero muestra interés
hacia los resultados y si la persona ha cumplido satisfactoriamente, le muestra su
simpatía y protección.
Líder oportunista.
Propio de la década de los ’80, gestión orientada al interés personal. Es un líder que
puede usar cualquiera de los estilos analizados, según le convenga para obtener el mejor
resultado de la persona a quien manipula, siendo en eso hábil, inteligente y coherente
con cada uno de los subalternos a quienes maneja. Es difícil de identificar a corto plazo
pues controla hábilmente la información y les mantiene aislados haciendo cada uno su
parte correspondiente sin mayor conexión con los esfuerzos de otros. Una vez que es
descubierto en esas artes de manipulación, nadie vuelve a creer en él.
Líder participativo.
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos (Orbegozo,
M., pp. 8-9).
El hecho de reunir cualquiera de estas características confiere a la persona que ostenta
la condición de líder ciertas cuotas de poder sobre los miembros del grupo, de ahí que
en algunas definiciones se encuentre una clara referencia a la capacidad de ejercer
poder por parte de éste, por ejemplo. Barriga,
1983, p. 79), define el liderazgo como “una relación de poder que focaliza la conducta
de los miembros de un grupo, en un momento dado, manteniendo determinada
estructura grupal y facilitando la consecución de los objetivos del grupo.
De lo anterior se infiere, entonces, que el estilo de liderazgo más apropiado para la
dirección de una empresa, por parte del Gerente General y su equipo de trabajo, son el
líder liberal y el líder participativo. El primero, porque delega funciones, exige pero no
tiene contacto. El líder participativo es, el ideal. Pero hay que tener en cuenta que para
llegar a serlo debe haber recorrido un largo camino, puesto que el hecho de ser gerente
no significa ser líder o, al contrario, un líder no es necesariamente un gerente.
Como se ha visto, son numerosas y variadas las conceptualizaciones realizadas del
liderazgo y del líder, entendiendo simplemente por liderazgo la influencia de un
individuo sobre un grupo, y por líder, la persona con capacidad de ejercer tal influencia,
con independencia de los motivos que permiten a tal persona acceder al ejercicio de
dicha influencia (Guillén, C. y Guil, R., 2004, p. 299).
Aspectos más relevantes del liderazgo empresarial
Siguiendo con Guillén y Guil (2004), estos autores afirman que el concepto de dirección
representa a sí mismo un proceso de influencia interpersonal y de interacción entre
director y dirigidos (subalternos), influencia que presupone, además de las cualidades
del jefe, ciertas variables de situación (tales como el poder y la aceptación por parte de
los dirigidos del directivo y del estilo de dirección correspondiente) para ser eficaz y
eficiente. Si bien el líder ejerce autoridad de una manera informal, el directivo sería la
autoridad formal, la persona legitimada para ejercer influencia, quien ostentaría el
poder de tipo formal, es decir, reconocido formalmente por la organización y se espera
que igualmente por sus miembros.
La autoridad formal del Gerente General no es su única fuente de poder y en muchas
ocasiones no es la única que le confiere su mayor capacidad de influencia, por lo que
éste procurará convertirse en una fuente informal de poder.
Dado que otros miembros del grupo pueden erigirse de manera informal como agentes
de influencia, ésta no será una característica que permita discriminar la función directiva
de una manera clara.
Quintanilla (1991) señala que si tuviéramos que distinguir entre un directivo y cualquier
otro miembro de la organización, probablemente la variable diferenciadora más
sobresaliente sería la cantidad y calidad de la toma de decisiones. Así a lo largo de una
jornada laboral debe solucionar múltiples problemas y tomar las decisiones más
convenientes, elecciones de gran complejidad y que afectan casi inevitablemente a otras
personas. El problema no será solo de estilo de dirección, también se verá influido por
las personas involucradas, su preparación, las posibles estrategias a seguir, los valores
que mantengan con respecto al trabajo, las actitudes que manifiesten, etc.
A modo de resumen, podríamos señalar que el proceso de dirección implicará:
Una relación entre varios individuos dentro de la organización (un jefe no opera
aisladamente para sí), en la que la influencia y el poder están repartidos de manera
desigual.
Un intercambio psicológico y/o económico en el que los subalternos deben consentir en
alguna medida en serlo.
Adecuado uso de la comunicación
Su ejercicio eficaz guarda relación con:
El rendimiento del grupo
La consecución de los objetivos
La satisfacción de las necesidades y de las expectativas de los colaboradores (Guillén y
Guil
(2004, pp-299-300).
El liderazgo gerencial
El liderazgo gerencial es el proceso por el cual el gerente fija el propósito o dirección
para sus subordinados y logra que avancen junto con el o ella en esa dirección del modo
competente, con pleno compromiso y entusiasmo, superando obstáculos que
encuentran en el camino.
Los gerentes tienes la responsabilidad de cumplir con las prácticas gerenciales
establecida con respecto a sus subordinados. Esto significa que establece la dirección y
el contexto para ello. Deciden si lo subordinados a su trabajo de modo independiente
como parte de equipo. Los gerentes dan dirección de modo de asegurar la plena
colaboración de los subordinados tanto el gerente como entre sí. Los gerentes debe
lograr que sus subordinados confíen en su capacidad, en sus métodos de trabajo y en
las tareas que asignan. Los gerentes que ocupan roles en todos los estratos la capacidad
necesaria para ejercer un liderazgo eficaz sobre sus subordinados inmediatos.
Para poder cumplir con sus responsabilidades gerenciales tales como fijar contexto
necesario, delegar tareas adecuadamente y hacer juicios sobre la eficacia personal de
sus subordinados coma deben ser capaces de ejecutar el trabajo en un nivel superior al
de sus subordinados.
Habilidades Gerenciales
Chiavenato 2006 ( Según Katz) El éxito de un administrador depende más de su
desempeño Y cómo Trata a las personas y las situaciones coma según sus características
de personalidad Depende de qué de lo que el administrador logra y no lo que es.
Este desempeño es el resultado de las habilidades que el administrada tiene y utiliza.
Una habilidad es la capacidad de transformar conocimientos en acción que resulta
desempeño esperado como Según katz Existen tres habilidades importantes para el
desempeño administrativo externo: técnico, humana, conceptual

El liderazgo empresarial consiste en la habilidad o proceso por medio del cual el líder
de la empresa es capaz de influir en los demás para poder conseguir los objetivos y
satisfacer las necesidades de la empresa. Busca desarrollar el máximo potencial en
empresa y trabajadores. Por eso, las empresas ya no solo necesitan jefes sino también
líderes.

Características del liderazgo empresarial

  Buena capacidad de comunicación
 Buena capacidad de motivación del equipo
 Carisma
 Entusiasmo
 Capacidad de resolución
 Organización y capacidad para gestionar los recursos
 Visión de futuro
 Capacidad de negociación
 Creatividad
 Disciplina
 Escucha activa
 Honestidad
 Estrategia
 Capacidad para tomar decisiones
 Buena imagen
Aunque según cual sea la empresa darán más importancia a unos valores, capacidades
o habilidades que a otros. Hay diferentes tipos de liderazgo y la empresa ha de conocer
cuáles son los más adecuados para su negocio.

Liderazgo desde la Etología El hombre por naturaleza es un ser comparativo y creador,

es parte inherente de su psique y siempre ha sido una constante preguntarse a sí mismo,
el por qué algunas personas poseen o logran más éxito que otras, por ello, se realiza un
análisis desde la aproximación del emprendimiento o del liderazgo y este último desde
el marco teórico del comportamiento humano, visto desde la perspectiva de las teorías
Etológicas y principalmente desde el punto de vista psicológico. Por consiguiente, se
busca identificar las características internas y las habilidades (competencias) que poseen
los emprendedores o líderes, responden así a la pregunta de si éstos se hacen o nacen
(Jakovcevic, Irazábal & Bentosela, 2011, p. 38). Joseph Schumpeter, pionero en los
conceptos de emprendimiento (efecto de emprender, hace referencia a llevar adelante
una obra o un negocio), determina dentro de su modelo teórico que “la verdadera
función de un emprendedor es la de tomar iniciativas, de crear”, lo que brinda al
individuo el aprovechamiento de oportunidades del entorno, ello sin que las ideas
necesariamente sean producidas por él, se puede afirmar que, el emprendedor es un
transformador que percibe gran diversidad de oportunidades en su entorno. Es más, si
se analiza lo afirmado por Schumpeter, se encuentra con que el emprendimiento va más
relacionado con la acción que transforma, que con el mero ejercicio de generación de
ideas. Si lo anterior, lo determinamos como la esencia psicológica del emprendedor, nos
encontramos que se estaría limitando a competencias relacionadas solamente con la
creatividad y la capacidad de análisis, pero existen diferentes autores que determinan
otros elementos que a continuación se analizarán (Sánchez & Rodríguez, 2009, p. 29).
26 Es así que, dentro de las diversas escuelas de pensamiento del emprendimiento, se
han tomado como base en el proceso de estudio, entre las cuales se puede citar la
Escuela Comportamental y la Escuela Psicológica.. La primera, define al emprendedor
por el “conjunto de actividades que pone en marcha para crear una organización”, y
considera la creación de una empresa como un suceso de contexto basado en el
resultado de numerosos fracasos o éxitos, de perseverancia o de informaciones
percibidas como importantes (Jakovcevic, Irrazábal & Bentosela, 2011, p. 40). Por otro
lado, Carlant que pertenece a la Escuela Psicológica, la cual plantea que “el
emprendedor es un individuo con necesidades de cumplimiento, dependencia, gusto
por el riesgo y sentimiento por controlar su destino”, convirtiéndose en una visión más
cognitiva y más personalista basada en las representaciones o pensamientos que el
individuo hace de sus comportamientos (Solís, 2008, p.44). Igualmente, se han analizado
diferentes escuelas y autores que han proporcionado visiones de cómo debería ser un
emprendedor, sin embargo, se puede definir otros perfiles con base en el análisis de
competencias, las cuales generan preguntas acerca de si se pueden aprender estas
competencias, o si son solamente innatas. Lo anterior sería similar a plantearse si el líder
nace o se hace; lo que se puede considerar como un líder de igual forma. Por otra parte,
muchas de las iniciativas de la generación de ideas para el mejoramiento de la economía
mundial, no salieron precisamente de la búsqueda de riqueza, si no de los
comportamientos innatos de la condición de racionalidad del ser humano, de las
necesidades de supervivencia, dependencia y adaptación a su hábitat y sentimiento por
defender su propiedad, aunque algunos psicólogos sustentan que las razones provienen
más de la satisfacción de necesidades propias del ser: por su individualismo, por la
acción 27 en función de un control voluntario, por superación de su dependencia y
control por parte del entorno (Solís, 2008, p.44). Así pues, a la pregunta sobre si el líder
se hace o nace, se considera que es una mezcla de ambos. El poseer factores internos
de personalidad como la motivación al logro, la independencia y creatividad entre otros,
no son condición única para que una persona desarrolle enfoques emprendedores con
su entorno, economía o país; es precisamente la mezcla de factores culturales,
familiares, laborales los que interactúan para potencializar dichas habilidades,
consecuentemente, deben existir ambos para que se dé dicho carácter de liderazgo
entre las organizaciones.

2.3. Liderazgo en las organizaciones En el transcurso de la historia, del liderazgo se ha

hablado mucho debido a su importancia en la historia de las organizaciones, ya sean
sociales, políticas hasta incluso militares. De igual forma, siempre ha sido un tema
debatido entre personas y reconocidos de los negocios. Sin embargo, no importando si
el líder en la organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada en su
empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella. En este sentido, los
líderes inician un proceso de adaptación y complejidad, lo que les permite ser flexibles
ante las circunstancias, muchas de ella, adversas (Juárez y Contreras, 2012, p. 48). Así
pues, la segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo,
por lo que se puede entender a este último como un proceso de interacción entre
personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las
energías, potencialidades y 28 actividades de un grupo, para alcanzar una meta común
a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella
(Castrillón, 2011, p. 39). Consecuentemente, en una organización, el estilo de liderazgo
afectaría cuando los agentes son los líderes que actúan en organizaciones complejas,
donde las reglas de comportamiento y las interacciones no son lineales y perturbaría al
componente interno de la dimensionalidad del sistema, definido como el grado de
libertad que los empleados individuales del sistema tienen para comportarse de forma
autónoma. De esta manera, los controles (que demarcan un estilo de liderazgo
autoritario y rígido), operan como una forma de retroalimentación negativa, reduciendo
las dimensiones del sistema; las reglas, regulaciones y restricciones aseguran la
limitación de los funcionarios; mientras que al ampliar los espacios aumenta el grado de
autonomía y permite a los dependientes tomar decisiones y recibir retroalimentaciones
positivas (Choi, Dooley & Rungtusanatham, 2001, p. 353). Para un buen funcionamiento
de liderazgo en las organizaciones, se sugiere plantear modelos que permitan
comprender la complejidad de las organizaciones y la relación entre los agentes internos
(líderes y seguidores) quienes son los que hacen parte de la ordenación. Desde esta
perspectiva, el énfasis del liderazgo se centra más en la adaptación que en el control y
la autoridad, esto significa que el líder desempeñe menos su rol y se dedique más a las
relaciones; esto significa que él ya no ejerce una influencia lineal y directa, sino indirecta,
interdependiente y multidireccional (Hazy, Goldstein & Lichtenstein, 2007, p. 5). En
otras palabras, el liderazgo se concibe como un fenómeno interactivo que emerge de las
relaciones sociales. Por consiguiente, las organizaciones en carencia de creencias de
estructura buscan el cumplimiento de sus metas, aunque requiera la búsqueda de 29
coherencia individual esta evocara lo comunitario, de por si la naturaleza misma de las
organizaciones estará en un cambio constante como ser vivo (Ruiz, 2003, p.45).
Consecuentemente, las organizaciones dependen para crecer y perdurar del liderazgo,
de sus dirigentes y esto es válido tanto para las que tienen fines de lucro y las que no, y
debido a que las organizaciones dependen del líder, es necesario observar qué aspectos
de éste son importantes. Por consiguiente, un buen líder debe reunir cuatro
condiciones: compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí
mismo e integridad personal. Pero no solo se trata del cumplimiento rígido de
condicionamientos, también debe desempeñarse con ciertas virtudes (prudencia,
templanza, justicia y fortaleza) que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones
(Choi, Dooley & Rungtusanatham, 2001, p. 350). Así que, la tarea del líder no es fácil,
debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es
hacer que los miembros de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo
común; de igual forma, la comunicación cumple un rol protagónico, pues permite
transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos y la integración permite
realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones. Desde esta
perspectiva, el liderazgo consiste en una forma de ser, de ahí que el líder se va formando
día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamentales; además
un líder no solamente debe delegar responsabilidades, sino que debe expandir el poder
hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible; por lo que podemos definir al
liderazgo como un proceso de interacción entre personas, en el cual una de ellas
conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y
actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin de transformar 30 tanto
a la empresa como a las personas que colaboran en ella (Noriega, 2008, p. 28). En suma
el liderazgo es importante puesto que es vital para la supervivencia de cualquier
organización, ya que es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir, una organización
puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero,
teniendo un buen líder puede salir adelante. En consecuencia, es tarea de todo líder
hacer que se cumplan las metas de acuerdo a la forma en que se conduce para lograrlas,
los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus
responsabilidades en relación con sus seguidores, donde los estilos varían de acuerdo a
los deberes que debe desempeñar un líder; existen tres estilos básicos: el líder
autoritario (autocrático), el líder participativo y el líder liberal (Hazy, Goldstein &
Lichtenstein, 2007, p. 3) Así pues, el líder autocrático asume toda la responsabilidad de
la toma de decisiones, iniciando las acciones y dirigiendo, motiva y controla al
subalterno; sin embargo, considera que solamente él es capaz, mientras que el líder
participativo utiliza la consulta, sin delegar su derecho a tomar decisiones finales y
señala directrices específicas a sus subalternos pero consultando ideas y opiniones. Por
último, el líder liberal, delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones,
espera a que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, los
guía y controla (Hazy, Goldstein & Lichtenstein, 2007, p. 6). Por otro lado se puede
afirmar que el liderazgo adopta dos formas: 1) liderazgo formal, que es el que ejercen
las personas nombradas o elegidas para 31 ocupar puestos de autoridad formal dentro
de las organizaciones, y 2) liderazgo informal, que ejercen las personas que llegan a
tener influencia debido a que poseen habilidades especiales que satisfacen las
necesidades de recursos de otros. De ahí que existen varias teorías que ayudan a
identificar el tipo de liderazgo. Varios agrupa el liderazgo de la siguiente manera: a)
perspectivas de la teoría de rasgos y conductista; b) perspectivas situacionales o
contingentes; y c) nuevas perspectivas de liderazgo (Tziner, Kaufmann, Vasiliu &
Tordera, 2011, p. 205). La teoría de los rasgos supone que hay rasgos que tienen un rol
central en la diferenciación entre las personas que son líderes y las que no lo son, de
esta manera, en estudios posteriores se examinaron las diferencias existentes y las
predicciones de resultados para los rasgos, pero sin la obtención de resultados
coherentes. En estudios más recientes se identificaron diferentes cualidades que poseen
los líderes, como tolerancia al estrés, motivación por el poder, madurez emocional,
autoconfianza, integridad, entre otros (Gelvan, 2007, p.12). En consecuencia, teorías
como la conductista se basa en el estudio y análisis de la conducta del líder, y su
adopción para lograr el éxito sobre todo en las organizaciones. Así pues, se hicieron
estudios en la Universidad de Michigan y en la Universidad de Ohio, que arrojaron
resultados similares; el estudio consistió en entrevistar al personal directivo de
diferentes empresas con el fin de identificar su conducta y cómo influía ésta en su
desempeño como líder. Los resultados obtenidos en la Universidad de Michigan
indicaron que hay líderes preocupados por la producción y líderes preocupados por el
personal. También se observó que las personas que se preocupan por el personal, tenían
grupos de personas más productivos que su contraparte; por otro lado, en la
Universidad de Ohio se llegaron a los mismos resultados, concluyendo que un líder
adecuado debe tener ambos tipos de conducta para que exista un equilibrio. Las
perspectivas situacionales o contingentes reconocen que los rasgos y conductas del líder
pueden actuar conjuntamente con las contingencias situacionales, en otras palabras, de
acuerdo a la situación en la que el líder se desenvuelva necesitará tener más marcado
cierto rasgo o conducta, su forma de ser dependerá de la situación en la que se
encuentre. Así que, los efectos de los rasgos aumentarán acorde a su pertinencia para
las contingencias situacionales que el líder enfrenta. Al mismo tiempo, los rasgos en
ocasiones tienen relación directa con los resultados, o en la distinción entre los líderes
y quienes no lo son, y algunas veces podrían hacerse notar por su influencia en el
comportamiento del líder. Dentro de estas perspectivas existen diferentes modelos de
los cuales se utilizarían dependiendo la situación de trabajo (Gelvan, 2007, p.15). De
igual forma, nuevas perspectivas de liderazgo, se centran en el liderazgo
transformacional y en el liderazgo transaccional. Por tanto, el enfoque transformacional,
cuenta con cuatro dimensiones: el carisma, inspiración, estimulación intelectual y
consideración individualizada; ante todo, el carisma proporciona visión y sentido de
misión, inspira orgullo, así como respeto y confianza del seguidor. Una de las
características de este enfoque es que considera al trabajador como un individuo pleno
y capaz de desarrollarse, y que pueda elevarle sus necesidades y valores, así como
aumentarle la conciencia de lo que es importante; por lo tanto el fin primordial es
incrementarle su madurez y motivación para que vaya más allá de sus propios intereses,
del grupo y de la sociedad. Por lo tanto, en el modelo de liderazgo transaccional el líder
garantiza metas si se consiguen los resultados esperados, intercambia premios por
esfuerzos realizados por sus empleados, aspecto que tiene mucho impacto en 33 las
personas ya sea por medio de una gratificación o un reconocimiento, esto motiva a
seguir haciendo bien las cosas. Así que, el liderazgo transaccional busca mantener la
estabilidad, en lugar de promover el cambio en una organización mediante intercambios
económicos y sociales, con los que se logran objetivos específicos tanto para los líderes
como para los seguidores. Es así donde el liderazgo transaccional tiende a ser transitorio,
puesto que, una vez realizada la negociación, la relación entre las partes termina o se
redefine. Busca satisfacer las necesidades individuales de los seguidores como
recompensa por realizar una determinada operación (Lussier, 2005, p. 359). Con lo
expresado anteriormente, en el caso de los líderes, es vital poder conocer y comprender
la orientación de sus valores, pues ello permite guiar sus conductas y actitudes; es decir,
que en definitiva concreta su estilo de liderazgo dentro de una organización (Zapata &
Mirabal, 2011 , p.85). A pesar de ello, hasta el momento han sido escasos los esfuerzos
efectuados en la identificación de los sistemas de valores de los líderes, resultados
parciales, pues toman en cuenta líderes de tipos muy específicos de organizaciones, y,
en algunos casos, contradictorios entre sí (Giberson, Dickson & Resick, 2005, p. 1005).
Con base en todo lo anterior, se puede afirmar entonces que el liderazgo es más que la
simple influencia bilateral; es así que, una definición más conveniente de liderazgo
podrían ser los aspectos de las interacciones de los líderes que cambian las reglas
locales, implementando las interacciones futuras entre todos los funcionarios, así este
aspecto permite la evolución en su ambiente organizacional. En este sentido, el
fenómeno de liderazgo, se apoya en diferentes fuerzas, mediante las cuales se configura
un entramado de cualidades que hace de un líder, un sujeto neurálgico para la relación
organizacional. 34
2.4. El fenómeno del liderazgo: principales desarrollos teóricos y
descubrimientos. Como primera medida, el campo constituido por el liderazgo es muy
diverso e incluye un amplio espectro de teorías, definiciones, evaluaciones,
descripciones, prescripciones y filosofías. Su estudio se ha llevado a cabo desde
diferentes disciplinas y perspectivas, tales como la historia, la teoría psicodinámica, la
teoría del desarrollo organizacional y la sociología (Gaynor, 2003, p.14). Por esta razón,
en la actualidad, uno de los modelos con mayor cantidad de investigaciones es el modelo
de liderazgo transformacional establecido sobre el liderazgo carismático. Este tipo de
liderazgo se manifiesta a partir de los efectos que produce el líder sobre sus seguidores,
ahora bien, los líderes con características transformacionales provocan cambios en sus
seguidores a partir de la concientización acerca de la importancia y el valor que revisten
los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas; además, el líder incita a que
los seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la
organización. Esto genera confianza y respeto por parte de los adeptos, que son
motivados a lograr más de aquello originalmente esperado; en virtud de estas
propiedades se lo suele considerar más amplio y más efectivo que el de tipo
transaccional (Lupano & Castro, 2005, p. 112). En cuanto a las características que
presentan los líderes transformacionales, Ingram & Camgemi, plantean que la gama de
conductas que pueden mostrar éstos es amplia. A nivel conceptual, se afirma deben
generar un proceso cultural en donde se “inspire” y “mueva” todos los niveles
empresariales y organizacionales hacia un mismo objetivo. 35 En este sentido, lo lideres
transformacionales deben promover la cultura no autoritaria y a su vez, motivar hacia
la obtención de metas comunes (2006, p. 773). Por otra parte, plantean que los líderes
transaccionales utilizan los intercambios y la negociación con los subordinados a cambio
del logro de objetivos y metas organizacionales (recompensa contingente) y, además,
suelen monitorear muy de cerca las actividades de sus subordinados con el propósito
de evitar posibles errores o desviaciones de los procedimientos y normas establecidos
(dirección por excepción). En caso de ocurrir un error, suelen aplicar acciones
correctivas. Esta dimensión tiene una forma activa (prevenir para que los errores no
ocurran) y una forma pasiva (actuar cuando el error ya ocurrió) (Gaynor, 2003, p.82).
Asimismo, el modelo de liderazgo transformacional ha evolucionado hacia un modelo
de liderazgo emocional, (Emotional Intelligence at Wor). El liderazgo con inteligencia
emocional los lideres deben hacer frente a las emociones de los asociados o subalternos,
en la cual existe una forma de mediar la emoción con la razonabilidad y el pensamiento
(Salazar, 2006, p.6). A diferencia del modelo original, el liderazgo debe poseer principios
básicos de comunicación en términos de poder vincular el sentido emocional con sus
seguidores. Esto va a depender de la capacidad que tenga de poder interpretar
correctamente las características de la situación, del contexto organizacional, de los
subordinados y de las tareas que tienen que realizarse (Ingram & Gangemi, 2006, p.
773). 36
2.5. Liderazgo y valores Existe una relación entre los estilos de liderazgo y los valores,
La búsqueda de relacionar en una organización y hacer de los líderes la construcción de
un sistema integrado que genera patrones de comportamiento deseables, los cuales
influyen decisivamente sobre el rendimiento de los subordinados, su compromiso hacia
la organización y los niveles de satisfacción con el trabajo (Gardner & Avolio, 1998, p.34).
A pesar de que los valores del líder juegan un papel fundamental en el proceso de
influencia y en los resultados organizacionales, sólo han sido estudiados en contadas
ocasiones. Un ejemplo determinante, es un estudio en el que analizó los sistemas de
valores que presentan los líderes transformacionales utilizando como marco de
referencia el modelo propuesto por April, Peters, Locke & Mlambo (2010, p. 168).
Encontró que los líderes transformacionales tienen como valores fundamentales la
búsqueda de un mundo en paz, la responsabilidad, la armonía, la libertad y el respeto
mutuo, lo cual sugiere que los líderes transformacionales se orientan más hacia el
bienestar colectivo que hacia su propio bienestar. Si se analiza la influencia de los
valores, de acuerdo a los estilos de liderazgo de líderes de alto nivel de empresas
tecnológicas, se encuentra que los valores orientados hacia la conservación
(mantenimiento de las costumbres, interés en la seguridad de sus seres queridos), la
apertura al cambio (la búsqueda de nuevas alternativas, la variedad y el cambio), la auto
trascendencia (búsqueda del logro organizacional por sobre el logro individual) y la
autopromoción (utilización de la influencia para liderar a otros), estaban relacionados
de forma positiva con el liderazgo transformacional, en especial, con la dimensión del
carisma (Álvarez, 2007, p. 5).
ASPECTOS CULTURALES, DE APRENDIZAJE Y
MOTIVACIÓN EN LA VIDA DE UN LÍDER EN UNA ORGANIZACIÓN.

La Cultura, aspecto determinante en toda organización En términos generales, los

líderes no solo deben presuponer elementos comunicativos como forma de articulación
organizacional, de vital importancia, a su vez, generar factores de aprendizaje, no solo
como movilización de conocimiento de, por una parte el líder que observa la necesidad
de aprender en base a su propio desempeño y papel, y la organización que aprende de
su líder. Dichos procesos de aprendizaje se dan en términos culturales y coinciden con
formas de heterogeneidad al interior de las mimas. Eventualmente, las organizaciones
cuentan cada vez más con grupos de trabajo compuestos por personas de diferentes
culturas, razas y proceso de formación (García, 2006, p. 1 47), de esta forma, la
diversidad grupal se entiende respecto de las diferencias entre los miembros del grupo
en cualquier característica que lleve a la percepción de que uno de ellos es distinto al
resto. 53 Aunque existen varias clasificaciones, los investigadores coinciden en distinguir
entre «diversidad social», por diferencias como el género, la edad o la raza y «diversidad
funcional o de información», debida a características relacionadas con el trabajo, como
la formación o la experiencia profesional. Según la reciente revisión de Van Knippenberg
y Chipes la relación entre diversidad y desempeño se ha estudiado bajo dos grandes
perspectivas: la teoría de la «categorización social» y la de la «información y la toma de
decisiones». Según la primera, los miembros de un equipo utilizan las similitudes entre
ellos para clasificarse y clasificar a los demás en categorías, y tienden a identificarse con
los similares y a pensar que los otros son peores, lo que les favorece y concede
credibilidad (Morales, 2010, p. 40). Desde esta perspectiva se ha observado que, a
mayor homogeneidad, se da un mayor compromiso, más cohesión, menos conflictos de
relación y abandono, al igual que un mejor desempeño. Recíprocamente, desde el
aspecto de la información y la toma de decisiones, la diversidad se considera positiva,
ya que se cuenta con más recursos (experiencias, conocimientos, etc.) para realizar el
trabajo. El hecho de que exista diversidad favorece la discusión y mejora los resultados
porque se maneja más información contrastada, lo que incentiva la innovación y la
creatividad y, por tanto, el desempeño superior (Cummings, 2001 , p.27). No obstante,
la diversidad también puede tener aspectos negativos pues se ha observado que
incrementa el conflicto y reduce la cohesión. Dos metaanálisis recientes matizan estos
resultados. En el primero, no encuentran relación entre los diferentes tipos de
diversidad grupal, la cohesión y el rendimiento grupal y concluyen que las relaciones se
han sobrestimado. En el segundo, (Stewart, Salter & Mehu, 2009, p. 52) se obtiene
relaciones cercanas a cero entre diversidad y rendimiento, aunque sus datos varían
dependiendo del tipo de grupo y de las tareas que realizan. Todo esto ha llevado a
afirmar 54 que la diversidad no puede estudiarse de forma adecuada planteando sólo
relaciones directas. Sin embargo, desde una perspectiva aplicada, los resultados de
diferentes estudios permiten hacer una serie de recomendaciones prácticas. En primer
lugar, hay que buscar cierta diversidad en el nivel y tipo de estudios de los miembros de
los grupos, ya que, como se ha visto, esto influye positivamente en cómo se gestionan
los conflictos y en su satisfacción con el trabajo. Además, si se quiere incrementar la
satisfacción y, al mismo tiempo, mejorar los procesos grupales, se debe atender al
número de miembros de los grupos pensando, que no haya una excesiva carga de
trabajo, pero que a la vez, los procesos y resultados grupales no se vean perjudicados.
Por último, las tareas deben tener un alto grado de autonomía y de feedback ya que
esto aumenta la satisfacción de los empleados, independientemente de otros aspectos.

El Aprendizaje, elemento esencial para ejercer el liderazgo De igual importancia, el

aprendizaje organizacional a través de la gestión del conocimiento se ha convertido en
un aspecto crucial para el futuro de las organizaciones, debido al cambio continuo en las
condiciones socioeconómicas mundiales, pone en cuestión los repertorios que una
organización posee y necesita para funcionar y producir: “los productos pasan a ser
valorados más por la cantidad de conocimiento agregado a ellos que por el valor de las
materias primas invertidas en la transformación del nuevo producto” (Zimmer & Boff,
2005, p. 190) 55 Asimismo, en la actualidad ya no es suficiente poseer un stock de
conocimientos, incluso el acrecentarlos no basta, lo que se les exige a las organizaciones
es que se cuestionen y produzcan nuevos conocimientos con el fin de innovar productos
y servicios para responder a las demandas del mercado. Es por ello, que la producción
del aprendizaje organizacional puede evidenciarse en dos aspectos, el primero es
cualitativo y se refiere a la diferenciación y profundidad de los conocimientos a adquirir,
el segundo es un aspecto cuantitativo, que contempla la amplitud y variabilidad de los
conocimientos necesarios para la organización. Por consiguiente, a estas dos
características se une el tiempo, como una variable que presiona con ciclos de
innovaciones cada vez más cortos, haciendo necesario encontrar formas de afrontar y
resolver problemas con rapidez, con conocimiento amplio y con soluciones propias
(McShane, 2009, p. 5), siendo éstos los desafíos actuales para las organizaciones. Por
otra parte, el aprendizaje pensado desde las condiciones organizacionales, es un tema
que se ha venido desarrollando de forma acelerada, especialmente desde los años 90 y
aunque existen diversas teorías y estudios al respecto, cada disciplina, como la
administración, la sociología y la psicología, entre otras, ofrece una visión diferente
sobre el tema. Es por esta razón que, el aprendizaje organizacional puede concebirse
desde dos perspectivas, según el énfasis que se le dé: aprendizaje como un proceso
técnico o como un proceso social. El primero de ellos, se caracteriza por un
procesamiento eficaz de interpretación y respuesta a la información cuantitativa y
cualitativa que se presenta dentro y fuera de la organización; por lo que, el proceso
técnico se ha enfatizado especialmente en las intervenciones basadas en la medición de
los resultados, lo que implica la introducción de sistemas de informática para el apoyo
en la recolección de datos, y donde nuevas ideas o soluciones puedan ser compartidas
con rapidez. 56 Así que, una medida tradicional de este énfasis ha sido la curva de
aprendizaje que relaciona los datos sobre costos de producción con los resultados de
determinado producto, donde la relación entre costo y resultado debe ser inversa.
Después de esto, se espera, según el proceso técnico, que la reducción de costos se deba
a algún tipo de aprendizaje, que trata de extenderse a indicadores de calidad,
procurando explicitar las actitudes de los trabajadores para generar aprendizajes
adicionales que rebajen costos (Huysman, 2001, p. 78). Por otro lado, el aprendizaje
como proceso social se enfoca en el modo en que las personas atribuyen significado a
sus experiencias de trabajo, realizando una construcción a partir de las interacciones
sociales dadas. Ésta solventa algunas limitaciones que presenta la perspectiva técnica,
pues se determina que los datos no tienen significado por sí solos, ya que quienes los
representan y dan valor son las personas. Se puede evidenciar que, en ambos tipos de
perspectivas, técnica o social, pueden identificarse algunos elementos básicos
implicados en el proceso de aprendizaje organizacional: una situación que se quiere
variar o intentar resolver; un agente, persona o grupo que están implicados en el
proceso; las situaciones explicables por los diferentes modelos teóricos y un stock del
proceso o memoria estable que permite la implementación del cambio o la variación
deseada (Dixon, 2001, p. 150) Por tanto, ese proceso se recomienza cuando varían las
condiciones y, por ende, es posible realizar cambios en el aprendizaje de manera
continua; así mismo puede efectuarse sobre componentes cognitivos o afectivos que
impactan a diferentes situaciones denominadas: resolución de problemas, toma de
decisiones, cambio de actitudes, revisión de valores, entre otros, adicional a todos los
elementos involucrados hasta ahora en el proceso de aprendizaje 57 organizacional,
existe otro componente que influye en éste de manera contundente y es la cultura. Al
contemplar cada cultura organizacional, consecuentemente se encuentran distintos
valores que implican otras maneras de cambiar, y es por estas particularidades que la
aparición de las nuevas formas de trabajo, los cambios organizacionales por fusión,
asociación, y la misma estructura social donde las empresas se sitúan, somete a la
organización a renovaciones genuinas y constantes (Huysman, 2001, p. 94). A pesar de
que exista un largo camino por recorrer antes de llegar a un acuerdo sobre qué es el
aprendizaje dentro de las organizaciones y cómo puede diferenciarse del aprendizaje
individual, en esta medida surgen dos necesidades: la de comprender cómo aprenden
las organizaciones, y la de entender los contextos culturales cambiantes en donde se da
dicho aprendizaje, apoyado además por la idea de que, a pesar de que los cambios son
generados por fuerzas externas, la respuesta de la organización debe darse
necesariamente a través de cambios internos que impliquen aprendizaje, ya que éste es
el medio para obtener resultados (Dixon, 2001, p. 151). En general, la manera como se
realiza este cambio es por medio de procesos de aprendizaje que influyan en la cultura
de la organización para que sean efectivos. Por consiguiente, las organizaciones deben
aprender como colectivos de personas a aumentar y cualificar sus conocimientos para
incrementar sus posibilidades de acción, aunque existan diversas razones para que el
aprendizaje no siempre lleve a la mejora (Huysman, 2001, p. 90). 58

La Motivación de todo líder a nivel Etológico y humano

a. La motivación de un líder a nivel Etológico. En primer lugar, el liderazgo es un tema
que se ha estudiado y se estudia en el ámbito animal (invertebrados y vertebrados), pero
que es relevante para la comprensión de los grupos humanos; consecuentemente,
desde la biología y la zoología, surgió la etología como un área que aportó muchas luces
acerca de las fuerzas biológicas que impulsan el liderazgo y su función. De esta manera,
la función más importante del liderazgo en una especie dada a garantizar la
supervivencia del género, mediante la cohesión de un grupo que garantiza la
supervivencia de la variedad (búsqueda de alimento, movilidad, exploración, protección
frente a riesgos) y su conservación (a través de la procreación). El proceso involucra la
selección natural, lo que permite usualmente a los machos sanos de una especie
reproducirse, relegando a todos aquellos individuos que no poseen capacidad física para
sobrevivir. Desde el punto de vista biológico es fundamental la puesta en marcha de
circuitos neuroendocrinos, que forman el cerebro primitivo, que participan en funciones
diversas que incluyen la función visual, motora, conductual (agresividad) y reproductiva
(feromonas, hormonas sexuales). Es así, que el macho líder ejerce un control sobre su
grupo y los mecanismos para ejercer su liderazgo están relacionados con el uso de la
fuerza y de infundir temor en su grupo o frente a otros grupos de igual o diferente
especie (Perinat, 1980, p. 5). Por otra parte, en el ámbito humano, estos mecanismos
biológicos básicos también son empleados, como conductas enmarcadas en rasgos de
comportamiento aunque no son los únicos; además del uso de la fuerza física resultado
de la actividad del cerebro primitivo, están involucradas las actividades mentales
superiores del neo cerebro (lenguaje, juicio, raciocinio, toma de decisiones, etc.); para
generar 59 mecanismos de persuasión en donde se involucra el lenguaje para transmitir
ideas (López, 2013, p. 10). No obstante, en el tema de liderazgo podemos encontrar dos
actores dinámicos: el líder y los seguidores; el líder debe poseer características
especiales (edad, capacidad física, estatus socioeconómico, género, etc.) y su influencia,
que depende de sus funciones mentales, puede producir resultados positivos o
negativos, lo cual logra determinar la prosperidad y vida de él mismo y sus seguidores,
(Jesús, Gandhi, Martin Luther King) o el fracaso y la muerte de los mismos (Charles
Manson, Adolf Hitler, Jim Jones). Los contextos en los que se desarrolla el líder debe
suministrar a este mismo dinamismo, puesto que las diferentes situaciones (luchas por
afinidades deportivas, religiosas o raciales entre otras), dependen de las características
de liderazgo, deben ser aplicables a diferentes espacios y debe proveer del desarrollo
de fortalezas (Bernal, 2009, p.3). En esa medida, los seguidores por su parte, como grupo
de individuos, tienen características especiales (tipologías emergentes propias del
grupo) que no posee el individuo cuando está fuera del conjunto. Es diferente el actuar
del individuo (padre o hijo de familia) cuando actúa en el seno familiar, que cuando
actúa en un grupo político, religioso, deportivo, cultural o cualquier otra decisiones
libres que tenga sentido de liderazgo (López, 2013, p.9). De esta manera, en estos casos
la responsabilidad individual se diluye en el colectivo y se crean patrones de conducta
que usualmente son propios del grupo; el líder puede manipular a sus seguidores y
explotarlos para que cumplan objetivos personales, o puede ejercer como guía para
lograr un beneficio colectivo, asimismo el desarrollo del liderazgo también está
desarrollado a partir de “ egos” provenientes de diferentes sistemas de valores y
morales, en donde se proponen diferentes tipos de liderazgo implícitos (inteligencia,
creatividad, visión etc.) (Bernal, 2009, p. 5) 60 De igual forma, alteraciones en el
desarrollo, estructura y función cerebral, debida a múltiples causas (enfermedades
neuropsiquiatrías, uso y abuso de drogas, secuelas de trauma y violencia, entre otras
muchas) puede alterar el carácter y la orientación del líder. Pero estas mismas
características son aplicables a los seguidores y determinarán actitudes pasivas y
conformistas del grupo o una actitud más proactiva y crítica (Collins, 2004, p. 103).
b. La motivación de un líder a nivel humano. Los diferentes factores que influyen en las
motivaciones de un líder a nivel humano debe ser consideradas a partir de datos
conductuales, propensos a generar cierto tipo de acciones, pero sobre “la causa”
fundamental de dicha acción: su motivación. En principio se hace preponderante
retomar a David McClelland, quien fue un psicólogo de la Universidad de Harvard que
dedicó gran parte de su carrera y de su vida a estudiar la motivación y el vínculo que
ésta tiene con la pregunta sobre el “porqué” de determinadas conductas, al igual que,
realizó sus estudios en distintas sociedades (etnias) y luego se focalizó en el mundo de
las organizaciones, y en particular en cómo incidía la motivación en las conductas de
liderazgo. Diferentes autores, plantean que las conductas de los líderes pueden tener
un principio evolutivo, determinadas por la pre-contemplación, la contemplación, la
preparación, la acción y el mantenimiento, con lo cual se observa un proceso de
encadenamiento lógico (Bernal, 2009, p.10). Pero, ¿qué es una motivación?, McClelland
la definió como “una preocupación recurrente por alcanzar un estado – meta
(satisfacción), basado en un incentivo natural que energiza, orienta y determina la
conducta de un individuo” y además de ello, la 61 posibilidad de articular procesos de
participación constante y permanente desde la misma dirección empresarial (Amorós,
2007, p. 96). Dichos estudios se concentraron en lo que llamó las Motivaciones Sociales,
aquellas que permitían explicar la mayor cantidad de comportamientos que se
despliegan en un ámbito social. Identificó tres grandes motivos sociales, a saber: Motivo
de Logro: Definido como la preocupación por alcanzar o superar un estándar de
excelencia o mejorar el desempeño personal, hacerlo mejor, hacer algo único. Motivo
de Afiliación: La preocupación por mantener relaciones personales cercanas y
amistosas, evitar rupturas. Motivo de Poder: La preocupación por ser influyente, por
tener o causar un impacto sobre los demás. McClelland decía que la motivación de poder
adopta dos formas: Poder Personalizado (el líder obtiene su fuerza de controlar a los
demás, del desbalance entre su fortaleza y la debilidad de los demás) y Poder Socializado
(la fortaleza del líder proviene de empoderar a otros, de hacer sentir a otros la fortaleza
de ser capaces de hacer lo que deben hacer). La diferencia entre ambos radica entonces
en la intención del líder – que no siempre es clara – en relación a los demás. La presencia
de estos motivos no es excluyente entre sí, sino que normalmente se encuentran en
distintas proporciones (perfil de motivos), y además de ello, la mejor forma de generar
participación entre los empleados, es permitiéndoles participar activamente de las
decisiones que se toman (Amorós, 2007, p.102). Aunque normalmente no se está
consciente de dichas motivaciones (el perfil de motivo se obtiene a través de un test
proyectivo), ellas despiertan en nosotros necesidades y preocupaciones que llevan a
ciertos comportamientos. Si se atiende a estas necesidades. el sentido de satisfacción y
energiza, por lo que se seguirá repitiendo esas conductas, se traducirán o no en los
resultados que buscamos particularmente. 62 A pesar de que McClelland destacó en un
principio que la motivación de logro era la más importante para el éxito organizacional,
e incluso a nivel de una nación, también reconoció el lado negativo del logro: la
tendencia a hacer trampas, a marginar a los demás, por lo cual algunas personas con
alto logro podría no importarles mucho los medios que utilicen para alcanzar sus metas
(Amorós, 2007, p. 38). Asimismo, en sus estudios posteriores, encontró que los líderes
más eficaces eran motivados principalmente por el Poder, y en particular por el Poder
Socializado; traducido en un líder, en la creación de condiciones donde las personas
pueden tomar la iniciativa porque pueden ver su contribución a algo mayor, a algo
superior, además de ser funcionales como métodos de conducta (Amorós, 2007, p. 42).
En suma, el Poder Socializado tiene que ver con el impacto en los individuos pero
también y fundamentalmente en el grupo entero, con un sentido de comunidad. Por
consiguiente, el poder supera la etapa del Poder Personalizado para alcanzar la
satisfacción a partir del Poder Socializado, requiriendo cada vez de niveles amplios de
madurez del ego y de autocontrol. El poder por lo tanto se configura como una relación
social y de por si organizacional, también participante de la relación de liderazgo, pero
no por ello, por fuera de la sociedad, es decir, un poder sobre, sino más bien un poder
para, de esta forma la posibilidad de un liderazgo en pro y para una comunidad, permite
proponer un liderazgo comunitario real y pragmático. 63

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

COMUNITARIO DESDE LA PERSPECTIVA ETOLÓGICA. Como se ha visto en los capítulos
anteriores las organizaciones como formas estructurales de asociación, generan
espacios de liderazgo, en algunos casos un liderazgo autoritario y en otros, la posibilidad
de liderazgos dados en función del desarrollo integral de la comunidad a la que forman
parte. En este sentido, el liderazgo comunitario debe plantear y formular escenarios
donde lo comunitario cohesione con los elementos individuales dados al liderazgo, estos
últimos con finalidades de “tejedores” de las colectividades.

El liderazgo comunitario Como primera medida, cuando se suele estudiar el tema del
liderazgo en psicología social, es casi inevitable detenerse en las teorías elaboradas hacia
la mitad del siglo XX, en especial en la segunda mitad del siglo, en los trabajos de Fiedler
y en las teorías Y. X (Fiedler, 1964, p. 38). Se encuentra entonces discusiones sobre los
estilos de liderazgo, los modos de explicar el fenómeno del liderazgo, sin embargo
cuando se realiza un estudio minucioso sobre la conducción de grupos comunitarios
desde la perspectiva de la psicología social comunitaria, en compenetrar con aspectos
de algunas descripciones incluidas en los trabajos producidos en el período antes
señalado, las cuales no son suficientes para comprender el fenómeno del liderazgo en
comunidades. En este sentido, debe entenderse también, el liderazgo articulado hacia
las comunidades como formas de interacción e interdependencia para todas las
categorías que forman un todo en dicha comunidad (Estado, Individuo, Familia etc.).
(Quispe & Delgado, 2010, p. 3). 64 Debido al fenómeno de la relación entre líder y
resultados obtenidos introducida por varios autores se logra ir más allá de lo esperado,
proporcionando una base para uno de los fenómenos más interesantes generado en el
contexto predominante en esta investigación: la comunidad. De esta manera, una razón
para ello, sería que los estudios psicosociales comunitarios se realizan en los ambientes
naturales en los cuales se da el fenómeno, así pues no se hacen experimentos con las
comunidades, ni se puede controlar el comportamiento de sus miembros ante las
situaciones de su vida cotidiana, en las cuales se producen procesos de liderazgo; otra
razón es que si bien dirigir grupos, dar órdenes y, en general, mandar y ejercer poder es
predominante para muchos individuos, al igual que para muchos líderes comunitarios la
conducción de proyectos de la comunidad, la representación, la defensa y el cuidado de
sus intereses constituye algo que asumen responsablemente, y a pesar de que esa tarea
constituya una exigencia y desgastante, razón por la cual muchas veces las personas no
desean ejercerla (Gaynor, 2003, p.16). Las diferentes estrategias y enfoques etológicos,
permiten a su vez, presentar posibilidades de entender los procesos de liderazgo en
varios espacios y situaciones. Desde la perspectiva etológica, se evidencia un sin número
de posibilidades en el aprendizaje de los diferentes modelos de liderazgo, entre ellos el
comunitario. En esta medida, la principal tarea concierne en la explicación del concepto
de comunitario y a su vez, la relación directa que puede tener con el liderazgo desde una
arista etológica. Se puede decir que siendo un líder un ser individual con una visión clara
de dirigir, orientar también hace parte del colectivo social y de por sí de la comunidad
(Agudelo, 2000, p.23). 65 El término comunitario, posee un carácter polisémico, es decir,
puede definirse desde variados sistemas de conceptualización, sin embargo, hay ciertos
mínimos que permiten darle claridades. Autores como García, Giuliani and Wiesenfeld
plantean hasta 9 diversas formas de utilizar el término “comunitario”, de las cuales, se
concluye que una comunidad puede ser concebida en tres dimensiones: a) como un
lugar donde el entorno físico es considerado como natural o como artificial, b) como un
grupo de personas, como una población. Sin embargo, las Comunidades difieren en el
tamaño de sus poblaciones y en las características sociales de sus habitantes; y c) como
un sistema social. Una comunidad como un sistema se puede considerar como la
totalidad de las interacciones entre los subsistemas (salud, educación, economía,
religión, la familia y la comunicación), ya que cada comunidad tiene una variedad de
normas de conducta que satisfagan las necesidades locales a través de la especialización
de las funciones y de las personas que componen estos subsistemas (1999, p. 728). A su
vez, las definiciones de lo “comunitario” no solo parten de percepciones homogéneas
sino que también constituye elementos de carácter subjetivo, llegando a denotar
combinaciones afectivas, emotivas, culturales, hasta la construcción de identidades
(Lord & Brown, 2001 , p. 138), que se verán representadas en las formaciones de
integración social en su interior y sobre todo, en los procesos de liderazgo en ellos
insertos. En este sentido, el liderazgo como factor casi innato en las relaciones
comunitarias, nace con varios enfoques y hasta diversas concepciones, algunas llegan a
permear la propia contradicción. 66 El líder comunitario se perfila como un “tejedor” de
relaciones, de pasiones, de talentos, de conocimientos y experiencias, con el objetivo de
crear comunidades más sanas, produciendo estructuras de valores, desarrollo de
talentos, de visiones y enlaces frente a la recursividad externa e interna (Fortier, 1999,
p. 3). Así mismo, el liderazgo comunitario, surge como posibilidad de participación
frente a los variados entes políticos y culturales, anclados en un Estado, logrando
desempeñar papales determinantes como la legitimidad democrática, y llegando a ser
órganos electos (Boland, 2005, p. 13), lo cual puede generar formas de representación
comunal directa en las esferas del poder (Gaventa, 2004, p. 31).

Clasificación y formas de liderazgo comunitario El liderazgo comunitario, a pesar de

tener ciertas características que hace de sí mismo una forma homogénea de percibirlo,
posee en su formación interna dinámicas contextuales, temporales y sobre todo,
percepciones de su propia comunidad, con elementos dispares. En esta medida, tanto
organizaciones políticas, académicas, como sociales, plantean la posibilidad de llegar a
categorizar diferentes formas de liderar una comunidad; (Harwood, 2007, p. 1), en esta
medida se tiene en primera instancia a los líderes oficiales, tendientes a ser funcionarios
electos por sus comunidades, con decisiones políticas, y reguladores de desarrollo
económico. En segundo orden están los líderes cívicos, quienes generalmente son
líderes con poder religioso, o presidentes de asociaciones pequeñas con cargos cívicos,
y con grandes destrezas a la hora de informarse sobre las problemáticas de la
comunidad. Están también lo catalizadores, los cuales se 67 definen como personas con
sabiduría social, creada a partir de su experiencia y quienes son voceros de aquellos que
buscan consejos en su liderazgo. Para finalizar, se encuentran los lideres conectores, los
cuales posibilitan la difusión de ideas entre las diferentes comunidades, aunque menos
visibles que los anteriores. En las diferentes formaciones de liderazgo y sobre todo, en
los factores etológicos de líderes, se observa un principio básico que une estas dos
formas complementarias de acciones humanas y animales representadas en una
estructura orgánica. En esta medida, el liderazgo en la perceptiva etológica, contribuye
a la generación de formas organizativas tendientes a dinamizar las propias relaciones
animales, pero sobre todo, a categorizar una forma de organizarse en búsqueda del
apoyo y la solidaridad, elementos necesarios para el desarrollo inherente de todas las
capacidades (Kropotkin, 2009, p. 24). Con lo anterior, se pude concluir, una de las
primeras facetas tanto de la etología como de las formas comunitarias humanas de vida,
son perfiladas hacia la búsqueda constante de la solidaridad y colaboración al interior
de las mismas, por un lado, en la etología, como formas de sobrevivencia y evolución, y
por el lado humano, como formas importantes de intervención comunitaria, mediante
liderazgos en las estructuras organizativas de poder (Ramachandran, 1988, p. 3). Es así
como, dichas formas organizacionales desde los liderazgos comunitarios en la etología,
se constituyen a partir de varios factores: las razas, las formas, los tamaños, la
perspectiva sexual, los factores de fuerza, contribuyendo a perfilar un determinado
animal como líder (Blass & Tujague, 2007, p. 322). 68 Así mismo, los liderazgos
comunitarios, asumen “movimientos libres”, que procuran por generar dinamismo a la
organización o comunidad, son apropiadores de cierta “autoridad” que les permite
direccionarse hacia el frente de la movilidad comunitaria, forjando objetivos,
proponiendo finalidades, creando tácticas y estrategias de mejoramiento, buscando
crear redes y relaciones con otros líderes y sus organizaciones comunitarias etc.
(Easterling, 2011 , p. 92). En muchas de ellas, el liderazgo también presupone un hecho
fundamental, y es la delegación hacia la cabeza visiblemente sabia o conocedora, la cual
pueden aglutinar, en base a su experiencia, posibilidades de éxito de la misma
comunidad. (Flowers & Waddell, 2004, p. 55). En la perspectiva etológica, dichos
procesos se asimilan en tanto varias clases de liderazgo en animales como ovinos,
caprinos, bovinos y quinos, construyen sus relaciones a partir del seguimiento hacia su
referencia materna y se generaliza en la adultez hacia los animales más viejos. La
ocurrencia de la relación social depende del patrón de comportamiento social natural
de las especies involucradas. Por ejemplo, las relaciones de liderazgo son muy fuertes
en el ovino, donde los corderos siguen a sus madres desde el nacimiento. Se debería
distinguir la relación de liderazgo de la de dominancia, en la cual un animal puede
conducir o acorralar a otro más que a liderarlo (Petryna & Bavera, 2002, p. 11). En esta
perspectiva, el liderazgo etológico, comparado con el liderazgo comunitario humano, se
forja como un entramado estructural de organizaciones, con valores fundamentales
para su propio movimiento e inserción social, y sobre todo, se constituye como medios
tanto para los animales, como para los humanos y sus respectivas organizaciones, con
69 métodos eficaces y eficientes de transcender a las diferentes problemáticas
(Kropotkin, 2009, p. 75). En esta perspectiva, la condición responsable y comprometida
que se desea en un líder comunitario es a la vez su condena a un trabajo no forzado pero
sí arduo. Alrededor de que el liderazgo es un asunto no sólo importante para la
psicología comunitaria, sino además de inevitable discusión; todos los psicólogos
comunitarios, así como las organizaciones comunales, en cierto momento se han topado
con problemas ocasionados por la presencia o por la ausencia de líderes en la
comunidad. De esta forma, detectar y contactar líderes naturales en las comunidades,
tratar con ellos, proporcionarles formación son tareas habituales tanto de quienes
hacen psicología comunitaria como, en general, de aquellos agentes externos que
deseen colaborar en procesos de organización y desarrollo de comunidades (Collins,
2004, p. 97). Así que, usualmente, el liderazgo comunitario surge de las reuniones de
organización y planificación de actividades comunitarias, o ante circunstancias que
afectan a la comunidad y se hace necesario actuar con mayor o menor urgencia. En
tanto, el liderazgo comunitario no es autoritario, se habla de solidaridad comunitaria,
de necesidades compartidas, de historia común, de objetivos comunes y, se trata
también de la prioridad de los intereses colectivos sobre los individuales en cuanto al
trabajo que se realiza para la comunidad y se demuestra en cuando hay situaciones
adversas como el encierro (Ugas, Sanchez & Galindo, 2009, p. 382), lo que significa que
cuando un líder deja de consultar a los miembros de los grupos organizados y a las
personas clave de la comunidad a la cual pertenece, cuando negocia sus intereses sin
tomarlos en cuenta ni informar a tiempo, cuando busca beneficiarse a costa de los
recursos de la comunidad o a sus espaldas, dejará de ser líder de la comunidad. 70
Consecuentemente, los diferentes estudios sobre liderazgo permiten proveer que sin el
rasgo de “fiabilidad” improbablemente, puede generar formas de liderazgo
comunitario, pasado a formas de liderazgo de poder (Bernal, 2009, p. 12).

El liderazgo transformador y comunitario Es un tipo de liderazgo comunitario que se

produce en circunstancias caracterizadas por la participación, que puede calificarse en
un punto neurálgico de trasformación. Este modo de liderazgo es definido por la
presencia de un fuerte e intenso componente afectivo; por el despliegue de energía y
de trabajo, no sólo del líder, sino del grupo al cual pertenece, pues de hecho una de sus
cualidades es la de movilizar a las personas del grupo y de su área de influencia
(Montero, 2006, p. 3). En algunos casos, esa actividad del líder puede llegar a ser
extraordinaria, tanto que se nos hace necesario introducir una nueva categoría: el líder
altruista (Montero, 2006, p.110). Los líderes transformadores desarrollan además
sólidos vínculos con los demás miembros de la comunidad, quienes a su vez le
corresponden con intensa simpatía y cariño, presentes aún en aquellas personas menos
participativas (aquellos que ayudan desde lejos, que dan su aprobación, pero no mucho
más, o que se involucran esporádicamente en las actividades comunitarias). La categoría
"líder transformador", traducida por Morales, Navas y Molero (1996, p. 47) como líder
"transformacional", y se ha encontrado en líderes comunitarios muchas de las
categorías señaladas en su trabajo a las cuales, en el caso comunitario, es necesario
agregar la continua interacción entre el líder y los miembros de los grupos comunitarios,
así como el fluido intercambio de ideas e información. Las características de los líderes
transformadores observadas en las comunidades es que son motivadores, movilizan e
inducen a otros miembros de la comunidad a llevar a cabo o contribuir con mayor
intensidad o alcance del que habían prometido originalmente o del que se esperaba, por
lo tanto tratan de fomentar y aumentar la participación de las personas tímidas o
apartadas. En general, tratan de incorporar nuevos miembros tanto a los grupos
organizados como a las actividades emprendidas desde ellos, comprometiendo al mayor
número de personas posible en diferentes tareas, distribuyen así el esfuerzo y generan
más compromiso, colocan el beneficio de la comunidad y de sus grupos organizados por
encima del interés propio, estimulando el desarrollo de la comunidad, modifican la
jerarquía de necesidades de los miembros de los grupos comunitarios organizados y
junto con ellos, producen una redefinición de las necesidades sentidas por otros
miembros de la comunidad en general. De igual manera, fomentan la movilización de la
conciencia sobre necesidades latentes, tratan de que la participación en actividades
para alcanzar metas comunitarias tenga efectos compensatorios para quienes
participan en ellas. Fomentan la alegría y el goce en la tarea, sus palabras y obras sirven
de modelo e inspiración para otros miembros de grupos organizados y para la
comunidad en general, procuran estimular intelectualmente a sus compañeras y
compañeros de actividades y a otras personas de la comunidad. Buscan también el
desarrollo personal de los participantes, son personas amables con un cierto encanto
personal y carisma. No reaccionan negativamente a la crítica. Su comportamiento
usualmente es alegre, cuidadoso, afectuoso y llano, conocen personalmente a cada
participante. Se comunican fácilmente con las personas de la comunidad, se interesan
por sus problemas cotidianos y las escuchan con atención. Dan consejo y orientación a
los participantes, comparten información con la comunidad. Procuran que las
actividades de los grupos organizados, así como los problemas de los diversos sectores
de la comunidad sean conocidas y compartidas por todos. Tratan de que los éxitos y
dificultades sean compartidos, delegan responsabilidades en otros miembros del grupo,
fomentando el desarrollo y mejor uso de sus capacidades, son respetuosos de la
disidencia y están dispuestos a negociar con ella para unir fuerzas, sin sacrificar el
bienestar y las metas de la comunidad. Desde esta perspectiva, en el proceso evolutivo
del líder debe procurar la solución de problemas que aquejen a toda la organización,
generando planes de cambio y acción, siempre con la posibilidad de entablar diálogo
interno, al igual que configurar la inclinación al cambio entre otras (Bernal, 2009, p. 13).

Características del liderazgo comunitario Los líderes comunitarios, se caracterizan por

ser personas participativas, democrática, activas, generan y fortalecen el compromiso
con la comunidad y sus intereses, se asumen como servicio, generan modelos de acción
y fuentes de información para la comunidad, tiene un carácter político al buscar el
bienestar colectivo (Maquera, 2011, p. 4). Según Montaño (2005, p. 8), el liderazgo
comunitario es un proceso complejo, y también el modo de como los líderes lo asumen
depende de la percepción que tienen de sí mismos, la cual a su vez depende de su
relación con los demás miembros de la comunidad. Así, la legitimidad y credibilidad de
los líderes es construida en la relación con el grupo, de esta forma, los líderes derivan
de esa relación la confianza en sí mismos y refuerzan su autoestima, a la vez que se
distribuye el apoyo social entre los miembros de la comunidad al fomentar la
participación de los demás.
Dada la complejidad de proponer formas de legitimización de líderes y confianza, la
problematización se convierte en un común denominador, puesto que los individuos
que conforman una organización, no solo atienden a culturas, si no que a prejuicios e
intereses, muchas veces contrarios a las propias organizaciones de las que forman parte,
de ahí, la preponderancia de evaluar.
GESTIÓN EMPRESARIAL
Rodríguez y Martínez (2011) “ la gestión y la administración guardan una relación
estrecha coma la gestión por un lado implica conocer el entorno conceptualizando y
generar las directrices estratégicas coma a su vez se requiere que la administración
contribuye a la organización interna Está conjugación de gestión y Administración
permite que los organismos sociales productivos aprovecha y sus recursos con eficacia
y lograr los objetivos con eficacia.
Según el artículo (abc,2009) indica que la gestión administrativa En qué se utilizan los
recursos escasos para conseguir sus objetivos deseados punto se realiza a través de
cuatro funciones específicas : planeación, organización, dirección y control.
Definición
Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de
estructurar y manejar un organismo Social es la técnica de la coordinación de las cosas
y personas que integran una empresa punto de esta forma como la gestión supone un
conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto coma concretar un
proyecto o administrar una empresa u organización.
Para el Instituto de Investigación (El Pacífico 2004) la gestión empresarial es administrar
y proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos coma proveer
información para la toma de decisiones Cómo realizar seguimiento y control de la
recaudación de los ingresos como del manejo de las cuentas por cobrar como de las
existencias entre otros puntos dentro de la sesión sin Club de la planeación organización
dirección y control.
Según Cassini (2008) el concepto de gestión coma por su parte proviene del latín gestión
y hace referencia a la acción y el efecto de gestionar o de administrar punto se trata
coma por lo tanto de la concreción de diligencias conducentes al logro de un negocio o
de un deseo cualquiera punto la noción implica además acciones para gobernar Cómo
dirigir Cómo ordenar disponer organizar
Según Gitman (1986) la gestión empresarial comprende la concreción de las políticas
mediante la aplicación de estrategias tácticas procesos procedimientos técnicas
prácticas punto una política no es un documento legal es un acuerdo basado en los
principios o directrices de un área de actividad clave de una organización.
 Una política expresa como va la organización sobre su trabajo y cómo lo dirige punto
las buenas políticas expresan un modo justo y sensible de tratar de tratar los asuntos de
una organización.
Para Koontz & O’Donell (2004) el enfoque tradicional de la gestión empresarial estudia
la estructura de la organización y Define los papeles de las personas en la misma punto
la contribución más importante de este enfoque ha sido definir y analizar las tareas que
son necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que
permite a los gestores diseñar las tareas como dividirlas en otras tareas y la coordinación
entre las mismas.
Para Von Home (1995) la gestión empresarial no se puede entender separado de la
gestión financiera y menos de la gestión económica. Ello porque lo financiero es
prácticamente el soporte que válida la lógica en lo empresarial o de negocios de las
empresas en sus respectivos enclaves punto pensemos que para lograr cumplir con los
objetivos sociales le será necesario garantizar la estabilidad financiera de la misma
manera la toma de decisiones concemientomeramente a la gestión financiera de una u
otra forma coma directa o indirectamente coma a corto o a largo plazo como influye en
las situaciones generales de estas empresas punto la gestión financiera es un proceso
que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del
dinero y en consecuencia la rentabilidad coma financiera generada por el mismo punto
eso nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde los 2 elementos
punto la de generar los recursos o ingresos generación de ingresos incluyente es el
conjunto sistemático de arreglar para lograr la máxima eficiencia en la forma de
estructurar y manejar un organismo sociales la técnica de la coordinación de las cosas y
personas que integra una empresa punto de esta forma con masajes yo supone un
conjunto de trámites que se lleva a cabo para resolver un asunto coma concretar un
proyecto administrar una empresa u organización.
Para el instituto de investigación el pacífico 2004 la gestión empresarial administrar y
proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos compro ver
información para la toma decisiones com aterrizar seguimiento y control de la
recaudación de los ingresos coma del manejo de las cuentas por cobrar coma de las
existencias entre otros punto dentro de las acciones incluye la planeación organización
dirección control punto
Según Cassini (2008) el concepto de gestión coma por su parte proviene de latín gestión
y hace referencia al acción y el efecto de gestionar o de administrar, por lo tanto de la
concreción de diligencias conducta antes a logro de un negocio o de un deseo cualquiera
punto la noción implica además acciones para jugar narco ma dirigir cómo ordenar
disponer organizar
según Gitman (1986) La gestión empresarial comprende la concreción de las políticas
mediante la aplicación de estrategia tácticas procesos procedimientos técnicas
prácticas. Una política no es un documento legal. Es un acuerdo basado en los principios
o directrices de un área de actividad clave de un organización. Una política expresa cómo
va la organización sobre su trabajo y como lo dirige. Las buenas políticas expresa un
modo justo y sensible dieta tarde tratar los asuntos de una organización.
Para Koontz, & D'Donnell (2004) enfoque tradicional de la gestión empresarial estudia
la estructura de la organización y definen los papeles de las personas en la misma. La
contribución más importante de este enfoque ha sido definir y analizar las tareas que
son necesarias para crear y potenciar una empresa.
Se crea un marco de referencia que primita los gestores diseñar las tareas coma cómo
dividir la cena otras tareas y la coordinación entre las mismas.
Para Van Home (1995) la gestión empresarial no se puede entender separado de la
gestión financiera y menos de la gestión económica. Ello porque lo financiero es
prácticamente soporte qué va que válida las lógica en lo empresarial o de negocios de
las empresas eso respectivos en claves. Pensemos que para lograr cumplir con los
objetivos sociales le será necesario garantizar la estabilidad financiera de la misma
manera la toma de decisiones con cemiento meramente a la gestión financiera de una
u otra forma directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en las situaciones
generales de estas empresas.
La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la
realización al manejo racional del dinero y en consecuencia la rentabilidad financiera
generada por el mismo. Eso nos permite definir el objetivo básico de la gestión
financiera de dos elementos la de generar recursos e ingresos (generación de ingresos)
incluyente los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia
esfuerzos y exigencias en control de los recursos financieros para obtener niveles de
aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge aspectos propios
del crecimiento de las empresas que se dilucida a partir de la crisis financiera de inicio
de los 80 en una segunda etapa la apertura a terceros no asociados en los noventa las
discusiones en torno de este tema colocó en controversia algunos consejos de
administración frente a las gerencias generales de varias organizaciones analizadas.
Esto es sentido del cual era la forma más acorde Y en qué mercado se debería captar y
colocar recursos financieros. Con el segundo elemento no se plantearon funciones en
relación con los esfuerzos y exigencias el manejo del dinero punto esto es indiscutible
reforzar en este contexto por una buena gestión de administración.
Capacidades y habilidades de la de la función gerencial
La función gerencial implica tener capacidad para conducir personas como un don
especial para ser reconocidos y seguidos por los subalternos como indudablemente para
esto se requiere capacidad técnica y profesional y espontánea y otros aspectos
directivos a cómo se señalan a continuación:
Capacidad para tomar decisiones.
Imaginación, honestidad, iniciativa e inteligencia.
Habilidad para supervisar controlar y liderar.
Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro.
Habilidad para despertar entusiasmo.
Habilidad para desarrollar nuevas ideas.
Disposición para asumir responsabilidades y correr riesgos inherentes.
Capacidad de trabajo.
Habilidad de detectar oportunidades y generar nuevos negocios.
Capacidad de comprender a los demás y manejar conflictos.
Imparcialidad Y firmeza.
Capacidad de adaptarse al cambio.
Deseo de superación
Habilidad técnica de marketing para promocionar los productos de la empresa.
Capacidad para el análisis y solución de problemas.
Paciencia para escuchar.
Capacidad para relacionarse.
Pautas básicas fundamentales para una gestión adecuada.
Para lograr obtener éxito en empresa y poder mantenerlo existen muchas fórmulas
coma sin embargo existen ciertas pautas fundamentales que los empresarios operador
es de servicio o administradores deben tomar en cuenta para gestionar adecuadamente
su negocio sobre todo si nos referimos a los pequeños microempresarios Cómo se
escribe a continuación:
Querer y cuidar a los clientes compradores.
Encuentre a los compradores que usted quiera.
Descubra que quieren sus clientes compradores.
Oriente a su cliente comprador obtener lo que quiera.
Entrega siempre un valor entregado.
El éxito de una gestión empresarial dependerá de muchos factores por ejemplo: la
localización, competencia entre otros. Sin embargo el empresario puede crear su propio
modelo según gestión adaptándose y sus habilidades empresariales y recursos
disponibles actuales y futuro.
Por otro lado cuando un buen empresario o administrador está creando su propio
modelo de gestión deberá siempre efectuar los es un proceso que involucra los ingresos
y egresos atribuye a la realización al manejo racional del dinero y en consecuencia
rentabilidad financiera generada por el mismo punto eso nos permite definir el objetivo
básico de la gestión financiera de del dos elementos nadie generar recursos e ingresos
generación de ingresos crujiente los aportados por los asociados punto y segundo lugar
la ciencia y eficacia forro 7 ciencias en control de los recursos financieros para planear
niveles te acepto hables y satisfactorios en su manejo puntos remera elemento recoge
aspectos propio seguimiento de las empresas que se the lúcido apareció de la querés
financiera de inicio de los 80 de una segunda etapa la apertura a terceros no asociados
en los 90 las discusiones en tomó de este tema colocó en controversia algunos consejos
de administración frente a diferencias generales de base sorry iniciación estandarizados
esto es sentido del cuál era la forma más acordé que mercado se debería captar y coloca
forro financieros punto com el segundo elemento nos plantea producciones en relación
con los esfuerzos y exigencias del manejo del dinero puntito es indiscutible reforzado si
no te contesto por una buena gestión de administración un top capacidades y
habilidades de la de la función gerencia la función gerencia implica tener capacidad para
conducir personas comando especial para ser reconocidos seguidos por los walter los
coma indudablemente para esto se requiere capacidad técnica y profesional y
espontánea y otros aspectos directivos cómo se señala a continuación capacidad para
tomar decisiones imaginación honestidad iniciativa inteligencia habilidad para
supervisar controlar y liderar habilidad para visualizarla actividad hacer futuro habilidad
para despertar y sociedad habilidad para desarrollar nuevas ideas disposición para
asumir responsabilidades y correr riesgos inherentes capacidad de trabajo habilidad de
ti de detectar oportunidades y generar nuevos de watches capacidad de comprender a
los demás y manejar conflictos imparcialidad 10 meses capacidad de adaptarse al
cambio deseo de superación capacidad técnica de marketing para para promocionar sus
productos de la empresa capacidad para el análisis y solución de problemas paciencia
para escuchar capacidad para relacionarse pautas básicas fundamentales para una
oración adecuada para lograrlo tener éxito en la empresa y poder mantener los siete
muchas formas coma sin embargo existen ciertas pautas fundamentales que las
empresarios operadores de servicio admiradores deben tomar en cuenta para detonar
adecuadamente su negocio sobre todo si nos referimos a los pequeños mira
empresarios cómo se decida continuación querer y cuidar a los nietos compradores el
puente al compradores te quiera descubra que quieren que quede clientes compradores
oriente a su cliente comprador autos de roble quiera contra edad siempre un valor
entregado el éxito de una siesta empresarial dependerá de muchos factores por ejemplo
la localización competencia entre otros. Sin embargo el empresario puede crear su
propio modelo según gestión adaptándose y sus habilidades empresariales y recursos
disponibles actuales y futuros punto por otro lado cuando un buen empresario o
administrador está creando su propio modelo de gestión deberá siempre actuar lo
siguiente planear a corto mediano y largo plazo usar herramientas cuantitativas a la
toma decisiones reducción y control de costos generación de valor agregado prever el
cambio mantener una visión amplia del negocio funciones básicas de la gestión existen
cuatro funciones planeación organización dirección y control
técnicas de gestión empresarial
Análisis estratégico: Diagnosticar el escenario, identificar los escenarios político-
económico-social internacionales y nacionales más probables, analizar los agentes
empresariales exógenos a la empresa.
Gestión organizacional o proceso administrativo:
Planificar la anticipación del futuro quehacer de la empresa de la estrategia y las metas
u objetivos a cumplir organizar las funciones y estructura necesarias estableciendo la
autoridad y responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo está funciones.
Gestión de la tecnología de información aplicar los sistemas de información y
comunicación intra y extra empresa a todas las áreas de la empresa para tomar
decisiones adecuadas en un conjunto con el uso de internet punto gestión financiera
Obtener dinero y Crédito al menos costo posible así como asignar controlar y evaluar el
uso de los recursos financieros de la empresa coma para llegar máximos rendimientos y
llevan un adecuado registro contable.
Gestión de recursos humanos: Busca utilizar la fuerza de trabajo en la forma más
eficiente posible preocupándose del proceso de obtención mantención y desarrollo
personal.
Gestión de operaciones y logística de abastecimiento y distribución.
Suministrar los bienes y servicios que irán a satisfacer necesidades a los consumidores
transformando un conjunto de materias primas coma mano de obra como energía
insumos información entre otros puntos en productos finales debidamente distribuidos.
Gestión ambiental dos puntos contribuir a crear conciencia sobre la necesidad de aplicar
en la empresa política de defensa del medio ambiente.
Política Empresarial
La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia suponen un
compromiso de la empresa al desplegarla a través de los niveles jerárquicos de la
empresa se esfuerza el compromiso y la participación de la persona la política
empresarial suele afectar a más de un área funcional contribuyendo a cohesionar
verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos punto
al igual que la estrategia la política empresarial proporcionar la orientación precisa para
que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción y que
permitan alcanzar los objetivos punto Cuando tenemos la calidad como uno de los
objetivos estratégicos la política de calidad anima a los directivos funcionales a
incorporar la orientación al cliente en la solución de cada unidad organizativa la política
de la calidad debe ser muy simple y fácilmente comprensible para que sea comunicable
entendido en dificultad punto la política empezar real supone un compromiso formal de
la empresa con la calidad como para que a ser ampliamente difundida interna y
externamente punto la política empresarial obviamente como ha de ser adecuado para
cada empresa y ajustadas a las necesidades y expectativas de sus clientes como
contenido es bueno que hagan referencia a un gran objetivo justificación del cliente
competitividad etcétera la había forma de conseguirlo para ganar engreídos credibilidad
hizo etcétera los recursos necesarios formación participación organización formas los
clientes internos accionistas impersonal y a sus intereses beneficio y satisfacción punto
si se determina una aplicación adecuada de los factores que favorecen la evaluación de
gestión empresarial Entonces no influyen en la formalización empresarial de las micro y
pequeñas empresas.

CAPITULO III MATERIALES Y METODOS

Materiales de estudio
Población:
Muestra:
Métodos y técnicas
Métodos
Técnicas El tipo de investigación es básica nivel exploratorio de naturaleza cualitativa, el
diseño de la investigación es no experimental de estudios de caso, la población se
desconoce optándose por un muestreo no probabilístico por conveniencia para la
recolección de datos, en las cuales se realizaron 1 entrevistas a profundidad del tema de
liderazgo al gerente y se realizaron 3 entrevistas a los encargados de área sobre temas
de gestión comercial y administrativa
¿Cuándo una persona se encuentra en un puesto más alto en una empresa, el liderazgo
y el desarrollo de las cualidades personales pesa más que sus habilidades cognitivas?
Usted como gerente de Cooperativa ha desarrollado un Programas de Capacitación para
sus trabajadores?
El manejo de los recursos materiales y financieros son manejaos de manera eficiente o
de manera relacional para la consecución
¿La edad está relacionada con el nivel de liderazgo que tenga un gerente?
La comunicación efectiva son liderados por el gerente, el jefe de área o trabajador?
¿Qué personas y experiencias durante sus primeros años tuvieron un mayor impacto en
usted, para ejercer un buen liderazgo? El liderazgo personal lo ha ejercido por una
influencia o ha necesitado ayuda de una persona?
¿Te esfuerzas por ser un ejemplo a los demás, en tu equipo de trabajo, de qué manera?
¿Qué haces para motivar y construir la confianza en tus colaboradores?
¿Cuáles son es su visión frente a los grandes retos que tiene COSEMSELAM frente a las
demás cooperativas de similares actividades?