recursos envolvidos numa venda foi estimado como
ATENDIMENTO sendo superior a 200 dólares 11, é de se esperar que as
TÉCNICAS DE VENDAS
O processo de vendas pode ser dividido em três
grandes fases, as quais veremos agora com detalhe:
pré-venda, a venda propriamente dita e o pós-venda.
PRE-VENDA
Na fase de pré-venda desenvolvem-se o
planejamento e a concretização de uma série de
atividades que irão auxiliar a seqüência do processo da
venda. A empresa deve primeiro identificar o que o seu
mercado quer para depois sair em busca de cIlientes.
Não adianta nada produzir 100 mil unidades do produto e
adotar a postura de que o mercado terá de comprar
todas essas unidades. Sem a pré-venda, os resultados
de vendas da empresa ficariam por obra do acaso.
A pré-venda inclui diversas etapas, dentre as quais as
principais são a prospecção do mercado, a análise da
potencialidade do cliente, o agendamento de entrevistas
e visitam elaboração de uma proposta comercial, a
realização de visitas e da abordagem,
acompanhamento da proposta, a emissão do pedido e a
elaboração de relatórios comerciais.
PROSPECTANDO O MERCADO
A prospecção do mercado é a identificação da
clientela sobre a qual compensa mais dirigir os esforços
e recursos de vendas. Podem-se identificar novos
clientes de diversas formas: indicação dos atuais
clientes, aquisição de listagens e de cadastros de
clientes (maffing), visita porta-a-porta, feiras, exposições,
anúncios classificados, entidades de classe. Além de
procurar vender mais para quem já vende, o vendedor
tem de vender para quem ele ainda não vende,
encontrando e conquistando novos e antigos clientes.
É proibido vender
A Lexus, marca de luxo da Toyota, destinou em um
determinado ano mais de 10 milhões de dólares para
serem gastas em festas com seus principais clientes -
certa de 25 mil, o que representava algo em torno de 400
dólares por pessoa. Só, que com um detalhe: para que
os potenciais compradores não se sentissem
pressionados a fechar negócios, no local, os vendedores
não só foram proibidos de abordar os convidados como
também de participar da festa. Já tendo patrocinado
também shows como um com o guitarrista Eric Clapton -
e torneios de golfe entre celebridades com direito a
participações de astros como o joga dor de basquete
Michael Jordan -,o único objetivo destas festas é
trabalhar a imagem da :empresa, construindo um futuro
relacionamento positivo.
Prospectar clientes é escolher com quem a empresa
pretende gastar "seu cartucho", para não sair
desperdiçando "balas" por aí. Como o custo médio dos
empresas se concentrem em quem tem maior proba-
bilidade e melhores condições de realmente adquirir o
produto.
Antes de se iniciar todo o processo de prospecção, é
importante que se façam alguns questionamentos para
melhor definir o que de fato se deseja e o que se está
buscando em relação aos novos clientes. Perguntas,
como a do Quadro 8. 1, podem ajudar a descobrir mais
detalhes sobre o cliente.
QUESTÕES QUE DEVEM SER FEITAS ANTES DA
PROSPECÇÃO DO MERCADO
 Quem são os clientes de, maior potencial?
 Quais são as suas necessidade?
 que o motiva a comprar?
 Como é o seu comportamento de compra?
 que de fato ele deseja?
 Qual e a melhor forma de abordá-lo?
 Existe algum concorrente atuando nele?
Quadro 8.1 - Preparando-se para a prospecção de
mercado
o
A empresa deve saber quem é seu cliente, atentando
sempre para as mudanças no mercado. Nos Estados
Unidos, por exemplo, a Merck ganhou vantagem
competitiva sobre seus concorrentes no mercado
farmacêutico ao perceber que a compra dos remédios
prescritos não estava mais sendo feita pelos médicos, e,
sim, pelos hospitais. Ela formou, então, uma equipe de
vendedores especializada no atendimento aos hospitais,
os quais nunca haviam sido considerados como clientes
antes.
Além disso, um cliente satisfeito, além de
provavelmente querer comprar novamente da empresa,
poderá indicar novos clientes e divulgar a empresa. Um
comentário sincero sobre um produto ou uma
recomendação espontânea de uma pessoa ou empresa
para outra valem mais do que muita propaganda, além
de, muitas vezes, trazerem o cliente até a empresa e
facilitarem o trabalho do profissional de vendas.
Ao pedir indicações de potenciais clientes, o
profissional de vendas deve saber lidar com uma certa
relutância da pessoa por não querer que um conhecido
seu seja incomodado pelo vendedor. Além disso, muitos
preferem que seu nome não seja citado como tendo
dado a indicação.
Para se entrar em contato com o prospect, seja via
telemarketing, mala direta, ligação telefônica com um
convite para uma visita, almoço ou evento deve-se
obedecer a uma certa "etiqueta" na prospecção de
clientes, como mostrado no Quadro 8.2.
ETIQUETA NA PROSPECÇÃO DE CLIENTES
 Não aparecer "de surpresa" para uma
apresentação numa empresa, sem ter tido
nenhum contato anterior;
3
  Não fazer pressão para ser atendido devido ao
fato de conhecer algum diretor da empresa ou
alguém importante no mercado;
 Não relutar em dizer o propósito da ligação ou
visita; e
 Não ser insistente demais, persistindo em
conseguir uma visita quando o prospect já
demonstrou que não está interessado
Quadro 8.2 - Cuidados a serem tomados na
prospecção de mercado
4
ANALISANDO A POTENCIALIDADE DO CLIENTE
Após definir claramente o que se está buscando e
coletar uma série de informações sobre os clientes,
pode-se, então, iniciar o processo de análise da
potencialidade do cliente, no qual, conforme mostra o
Quadro 8.3, procura-se do cliente compreender e
organizar os dados obtidos.
 AGENDANDO ENTREVISTAS E VISITAS
O processo de agendamento de visitas deve
ser cercado de alguns cuidados que podem facilitar
o trabalho de aprovação pelo qual o profissional de
vendas passa para ser atendido. Para isso, ele deve
considerar alguns fatores, como estabelecer quando
é o melhor momento para a abordagem do cliente,
definir o argumento da entrevista ou visita, levantar
possíveis objeções e preparar contra-argumentos
para, por fim, marcar a entrevista ou visita.
ELABORANDO PROPOSTAS COMERCIAIS
REALIZANDO VISITAS - A ABORDAGEM
Todo o planejamento pode resultar em nada no
momento da visita. É muito importante que todos os
cuidados que foram tomados na elaboração da
proposta realização também sejam tomados na
realização da visita e da abordagem. Assim,
causar visita e uma boa impressão é fundamental -
devendo, por exemplo, ser pontual, vestir-se
abordagem adequadamente, ter uma conversa
introdutória, apresentar tanto você como a empresa
e o propósito da visita de forma clara e objetiva,
entregar o cartão de visita, criar um ambiente que
facilite a exposição da proposta, além de ouvir o
cliente. Ser honesto com o cliente e consigo mesmo
5
Na elaboração de uma proposta comercial, o
vendedor deve ser claro e objetivo, para que o
cliente também possa se sentir da mesma forma. O
profissional de vendas não pode, de forma alguma,
gerar no cliente desconfiança ou a sensação de que
está tentando tirar vantagem da situação.
Propostas documentadas e que possuam dados
reais e informações estatísticas tendem a ser mais
confiáveis, transmitindo a sensação de que o
vendedor de fato analisou a situação e possui
conhecimento das reais' necessidades do cliente. O
Quadro 8.4 mostra alguns dos passos para a
elaboração de propostas comerciais.
dá maior segurança e confiabilidade para a
apresentação.
ACOMPANHANDO A PROPOSTA
Ao apresentar uma proposta, deve-se estimular a
participação do cliente, avaliar o seu grau de
compreensão, verificar se há dúvidas e fazer uma
"leitura gestual" do cliente, reparando, por exemplo,
na sua postura física, expressão facial e movi-
mentação das mãos, pois, às vezes, o vendedor
pode não estar agradando e, dependendo do
momento, ainda dá tempo para mudar de tática.
 Dois momentos costumam ser decisivos para a
concretização da venda no acompanhamento da
proposta: o tratamento que se deve dar às
objeções e o momento oportuno de se efetuar o
fechamento da vendo.
Nem sempre os vendedores se preparam de
forma adequada para fazer uma proposta. É
possível que em algumas situações venham a ser
pegos de surpresa por alguma objeção que não
havia sido considerada. Deve-se tentar avaliar o que
de fato existe, por trás da objeção; pode ser que ela
própria já traga consigo a resposta que o cliente
espera ouvir do vendedor.
O momento do fechamento da venda é encarado
por alguns vendedores como sendo de extremo
sacrifício e desgaste. Pode ser exatamente o
contrário, se a negociação for conduzida com
clareza e envolvimento das partes. Se vendedor e
cliente puderem ouvir e falar e se as dúvidas forem
esclarecidas, o momento da venda será,
provavelmente, encarado com satisfação e
naturalidade por ambos.
Assim, alguns dados importantes para o
acompanhamento da proposta são: efetuar um
breve resumo do que foi exposto; enfatizar os ponto
mais importantes da proposta; levantar as objeções;
contra-argumentar as objeções; verificar se algum
ponto não ficou claro; propor o fechamento da
venda para, por fim, fechá-la.
RELAÇÕES COM CLIENTES
As empresas estão buscando a todo momento
estreitar o seu contato com o mercado. Na
Inglaterra, por exemplo, a rede de supermercados
Tesco tem uma cópia autorizada da chave do carro
de alguns de seus clientes para, depois de cumprir
a lista de compras pela Internet, colocar as sacolas
diretamente no porta-malas dos veículos de seus
clientes, na garagem da empresa na qual trabalham
ou em qualquer outro lugar no qual o carro fique
estacionado.
Esta abordagem tem como grande objetivo
deixar o cliente próximo da empresa e
não-vulnerável às ações dos concorrentes. As
formas atuais utilizadas pelas empresas
demonstram uma preocupação constante em não
perder seus clientes fiéis e em oferecer fatos novos
a cada momento. É por meio da criação de uma
ampla gama de novidades que as empresas
buscam cativar o seu público, evitando, assim, uma
possível vulnerabilidade quanto às ações de seus
concorrentes diretos ou indiretos.
A proteção do seu nicho de consumidores faz
com que os custos operacionais das organizações
também se elevem a patamares que em muitas
ocasiões suplantam as margens preestabelecidas
pela cúpula da organização. Neste caso, o fator
6
financeiro acaba se tornando um limitador para a
aprovação de ações que visam a cativar o
consumidor. Existem casos em que planos de ações
de fidelização do consumidor superam os custos
incorridos, porém os projetos são levados adiante
para firmar uma imagem institucional mais sólida.
Assim, as metas esperadas pela organização
podem ser definidas como de longo prazo, o que
torna a ação possível de ser executada mesmo com
um quadro não favorável ou considerado deficitário
quando analisado isoladamente.
As organizações que possuem flexibilidade para
trabalhar com seu composto de produtos sabem
que a recuperação deste investimento ocorre no
conjunto da comercialização de todos os produtos
da linha, que eles podem estar envolvidos em uma
política mais ampla, conhecida também como
estratégia de guarda-chuva. Portanto, os custos de
implantação são absorvidos pelo conjunto total de
itens comercializados.
As constantes atitudes identificadas como de
relacionamento acabam sendo vistas pelo mercado
consumidor como vantagens que são oferecidas em
troca de uma maior concentração de compras. Esta
ação muitas vezes é considerada exclusivamente
de caráter promocional, porém o consumidor a
percebe como algo que se incorpora ao produto. Se
esta ação não for bem planejada e refletida, a
empresa poderá estar se complicando no médio
prazo, pois o mercado irá sentir a falta do
complemento incorporado anteriormente ao produto
na condição de ação promocional.
No mercado brasileiro, encontramos diversos
casos em que os planos de afinidade são
atualmente entendidos como parte integrante do
produto ou serviço que está sendo oferecido: planos
de afinidade de cartões de crédito (como o da
American Express Membership Rewards e do
Diners Club Rewards), os planos de acúmulo de
milhagem das companhias aéreas, a troca de 10
tíquetes de pizzas por uma gratuita, cartões de
relacionamento e duchas externas nos veículos
após abastecimento de combustível. O problema
com que atualmente algumas destas empresas
convivem é tentar separar as vantagens, que podem
ser temporárias, dos produtos. Portanto, é salutar
que exista uma proposta clara dos objetivos que se
buscam quando se adota um plano que envolva
relacionamento e fidelização dos consumidores.
PLANEJAMENTO DE VENDAS
Vários são os meios de se planejar as vendas,
seu crescimento, tendências e mudanças
importantes. Conhecer os principais métodos de
previsão de vendas, suas vantagens e
desvantagens, possibilita diminuir a chance de uma
escolha errada. Aliados a um bom planejamento de
vendas e de marketing, permitem vislumbrar melhor
o caminho que a empresa estará seguindo nos
próximos períodos e preparar-se para eles.
 PREVISÃO DE VENDAS
 ETAPAS E MÉTODOS DE PREVISÃO
 Método não-científico
 Método científico
 ORÇAMENTO DE VENDAS
 PLANEJAMENTO DAS VENDAS
 RELATÓRIOS COMERCIAIS
 A TECNOLOGIA A FAVOR DA
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
PREVISÃO DE VENDAS
Antigamente, para estabelecer as metas de
vendas, as empresas consideravam o que tinham
vendido no período anterior e, perguntando aos
clientes quais seriam suas compras futuras,
estabeleciam as novas quantidades a serem
produzidas. Outras vezes, determinavam o novo
patamar utilizando a taxa de crescimento das
vendas do ano anterior.
Posteriormente a essa fase, que poderíamos
chamar de empírica, passaram a utilizar métodos
estatísticos, como ajustamentos lineares,
Com a quebra da Bolsa de Valores de NovaYork
em 1929 e a crise do petróleo de 1930, todos os
países e empresas do mundo foram atingidos de
uma forma e intensidade que nenhum método de
previsão pôde antecipar As empresas perceberam,
então, que qualquer um dos métodos, por mais
7
parabólicos e equações de múltiplas variáveis,
construídos a partir dos históricos de vendas.
No entanto, para que esse processo, conhecido
como extrapolação, desse certo, era preciso que as
condições ocorridas no período considerado como
base continuassem a se verificar, o que nem
sempre ocorre.
As empresas brasileiras passaram, então, a se
basear em dados de países mais desenvolvidos
para determinar como seria a demanda no futuro.
No entanto, além de só poder ser utilizado por
países que se encontram em defasagem em relação
aos outros, este método também era prejudicado
pelos hábitos culturais, que variam enormemente de
um país para outro, e pelos saltos tecnológicos, que
evitam a passagem de todas as etapas ocorridas no
país de origem.
A correlação, tanto simples como múltipla,
também foi largamente utilizada. O método da
correlação consiste em considerar duas variáveis
que estão interligadas de forma que, ao se alterar
uma delas, a outra variará numa proporção determi-
nada. Por exemplo, quando o poder aquisitivo da
população cai, o mercado de usados e de
manutenção - mecânicos, funileiros e pintores de
automóveis - aumenta, pois as pessoas deixam de
adquirir automóveis novos e passam a dar um maior
cuidado aos usados. O Quadro 4.1 traz alguns
exemplos de variáveis correlacionadas.
preciso que fosse. Jamais poderia ter detectado
com exatidão os efeitos causados por essas crises.
Ficou claro que existem situações diferenciadas que
podem influenciar uma empresa e que podem não
ter acontecido no passado e, portanto, não podem
ser consideradas numa análise que tenha por base
o período anterior. É o que acontece também com a
estagflação, situação caracterizada pela paralisação
das atividades econômicas e da produção em
paralelo com a inflação ou, de outra maneira, a
coexistência da inflação com a estagnação
econômica.
Os estudiosos resolveram, então, buscar outras
maneiras que pudessem ser empregadas pelos
executivos para determinarem com uma certa
precisão como seria o mercado de amanhã.
Perceberam que, embora se fale muito em
turbulência, ela não ocorre repentinamente.
Notaram que, se o histórico econômico de um país
ou de um mercado fosse acompanhado
continuamente, por meio do estudo de uma série de
variáveis que o representem, poderia ser possível
detectar uma mudança com a antecedência
necessária para a empresa se preparar para enfren-
tar a situação anômala, seja ela uma oportunidade
ou ameaça mercadológica.
ETAPAS E MÉTODOS DE PREVISÃO
Deve haver um grande entrelaçamento entre a
previsão e o orçamento de vendas para que o
controle operacional de uma atividade comercial
possa ser atingido em toda a sua plenitude
inicialmente programada. Para se elaborar uma
previsão de vendas formal são necessários os
passos mostrados no Quadro 4.2.
PREVISÃO DE VENDAS
 Determinar os objetivos para os quais serão
usadas as previsões
 Dividir os produtos a serem estudados em
grupos homogêneos.
 Determinar, com maior exatidão possível,
quais os fatores que influenciam as vendas
de cada produto, ou grupo de produtos, e
procurar estabelecer a importância relativa
de cada um deles.
 Escolher um método de previsão de vendas
mais adequado para cada caso.
 Reunir todas as informações disponíveis
 Analisar as informações.
 Verificar os resultados da análise e compará-
los entre si ou com outros fatores
disponíveis.
 Estabelecer premissas sobre os efeitos dos
fatores que não podem ser calculados
numericamente.
 Converter as deduções e as premissas em
previsões específicas para o mercado em
geral e para regiões particulares.
 Analisar o desempenho das vendas e rever
periodicamente as previsões.
Quadro 4.2 - Etapas de uma previsão de vendas
Assim, o mecanismo de previsão de vendas é
sempre elaborado mediante as perspectivas de
ocorrências futuras. As expectativas destas
8
ocorrências são trabalhadas com base no momento
atualmente conhecido. Diante do quadro hoje
identificado pelas organizações, seus executivos e
coordenadores de equipes comerciais agregam as
possibilidades de certas ocorrências do
macroambiente, que são conhecidas pelo mercado -
como mudanças cambiais, eleições, surgimento de
novos mercados ou setores específicos de
consumo. A junção destes fatos conhecidos
(históricos e atuais) com as expectativas de
transformações futuras possibilitam ao profissional
responsável pela elaboração da previsão de vendas
idealizar um objetivo para ser contemplado,
compreendido e atingido pelo grupo comercial da
organização.
Sendo assim, a previsão de vendas é a
projeção numérica das expectativas da organização
retratada num determinado momento pelas opiniões
e análises de seus profissionais e do que poderá
ocorrer no futuro dentro do mercado-alvo de
atuação. O sucesso em se atingir esta previsão é
dependente de fatores externos à organização, ou
seja, é dependente da ação de pessoas que não
estão sob o controle da organização. Esse fator de
vulnerabilidade faz com que os executores da
previsão de vendas utilizem margens de segurança
e rotas de ajustes na elaboração do processo, a fim
de que esta maior flexibilidade possa garantir,
mesmo que as variáveis mudem, o objetivo global
da organização definido no início do processo de
previsão.
Existem alguns fatores que podem definir os
rumos de uma organização e, principalmente, o
volume de vendas de um determinado período. Na
previsão de vendas, deve-se avaliar quais são as
conseqüências positivas ou negativas de fatores
como crescimento do PI 13, inflação, demanda por
produtos complementares ou substitutos e entrada
de novos concorrentes. Estas análises
correspondem principalmente ao exame das
condições internas responsáveis pela rapidez de
respostas aos anseios do mercado e das condições
do setor de atividade da empresa (análise
microarribiental) e das condições gerais dos
negócios e da economia em geral (análise
macroambiental).
Para a análise microambiental é necessário
examinar criteriosamente as reais perspectivas que
existem no setor de atuação, ramo ou mercado e
que possam gerar possibilidades otimistas ou
pessimistas sobre a continuidade do negócio em si.
Ao analisar se ela, o mercado e os clientes
possuem condições favoráveis no momento, a
organização poderá se deparar com um quadro que
defina com maior segurança o rumo de seus
negócios.
Com relação à análise macroambiental, ao
observar as condições gerais dos negócios e da
economia em geral, ela traz a possibilidade de se
avaliar e controlar melhor os números que serão
afixados na previsão de vendas. Deve-se ter a preo-
cupação em avaliar sempre não só o negócio em
que se está envolvido, mas também as perspectivas
que envolvem setores direta ou indiretamente
relacionados, pois, assim, pode-se ter uma visão
mais ampla dos rumos globais e, conseqüente-
mente, maior segurança na elaboração da previsão
de vendas.
Existem vários métodos de previsão de vendas.
Alguns mais antigos, outros mais modernos, mas
todos com algumas vantagens e desvantagens,
como veremos a seguir. Alguns deles são baseados
em processos científicos apurados, refletindo a
preocupação das organizações em possuir
segurança para a previsão futura: são os métodos
científicos. No outro extremo, estão os métodos
pouco conceituados cientificamente, mas que são
usados em função dos recursos disponíveis: são os
métodos não-científicos.
MOTIVAÇÃO PARA VENDAS
Uma das tarefas mais difíceis do gestor da área
comercial, seja ele gerente ou supervisor de
vendas, é conseguir manter motivada a sua equipe
de trabalho. Motivação pode ser definida como a
disposição de exercitar um nível persistente e
elevado de esforço na direção de metas
organizacionais, condicionada pela capacidade do
esforço de satisfazer certa necessidade individual.
Para qualquer área da organização, a motivação
da equipe é fundamental para o bom andamento do
trabalho, integração das pessoas, execução das
tarefas, produtividade e até mesmo para
manutenção do ambiente organizacional. Porém,
para os vendedores os aspectos motivacionais são
imprescindíveis para mantê-los atuantes no
mercado.
O profissional de vendas necessita ser
constantemente estimulado para poder manter ou
aumentar seu ritmo e rendimento no trabalho,
principalmente, pelo fato de seu dia-a-dia ser
altamente dinâmico e incerto pois, dentre os
contatos que ele realiza, grande parte não gera um
resultado positivo. Isso equivale a dizer que o
vendedor está exposto constantemente à frustração,
como, perder uma venda ou, até mesmo, o cliente
para a concorrência, de uma visita não poder mais
ser realizada, uma prospecção frustrada por não ter
sido recebido pelo comprador, uma negociação que
não chegou ao resultado esperado ou que corroeu a
sua comissão.
Assim, mais resumidamente, motivação pode ser
entendida como a energia que flui de dentro das
pessoas, direcionando a ação. E, como toda
energia, se não for constantemente alimentada,
acaba.
9
Cada indivíduo tem uma forma de perceber e de
reagir aos estímulos externos, que na verdade
servem como canais energizadores dos
componentes da motivação. Assim sendo, a única
maneira de motivar as pessoas é conhecer de fato
quais são estes estímulos e de que maneira eles
afetam cada uma das pessoas que compõem a
equipe de trabalho.
Algumas organizações ainda acreditam que as
pessoas, principalmente os vendedores, são
motivadas apenas pelo dinheiro que recebem. A
remuneração do vendedor é considerada como o
principal elemento motivacional e, portanto, quando
a equipe ou o vendedor estão desmotivados é
porque são mal-remunerados ou a comissão está
muito baixa.
Entretanto, o que se tem observado é que o
descontentamento com a organização ou a
desmotivação da equipe de vendas estão ligados a
fatores como falta de parâmetros para a promoção
dos vendedores; iniqüidade na forma de
remuneração entre os componentes da equipe e na
distribuição de responsabilidade e carga de
trabalho, resultantes, por exemplo da região de
atuação ou do porte dos clientes; protecionismo;
não-objetividade e falta de clareza na definição das
metas a serem atingidas e dos prêmios a serem
distribuídos; pouca preocupação com o profissional
com relação às suas necessidades e dificuldades; a
ausência de novos desafios; condições precárias de
trabalho; falta de reconhecimento pelo esforço ou
pelo resultado alcançado e, até mesmo falta de
confiança na gestão ou administração do supervisor
ou gerente de vendas.
Isso não significa que se essas questões não
estiverem resolvidas os vendedores estarão
eternamente insatisfeitos e, conseqüentemente,
desmotivados. Existe, porém, um mínimo que deve
ser realizado para manter a equipe coesa e
motivada.
Um dos principais aspectos que possibilitam a
motivação da equipe de vendas está ligado ao
próprio ambiente organizacional. É importante que
os vendedores saibam qual é a missão e quais os
desafios que a empresa deseja alcançar e o que é
valorizado como atitude e postura profissionais.
Além disso, deve ser deixado claro quais são as
políticas e os procedimentos adotados que darão
suporte à missão da organização. Não existe nada
mais temerário do que as pessoas não saberem por
onde estão caminhando ou de que maneira devem
se comportar em diferentes situações.
As informações da empresa devem ser
divulgadas de maneira clara e aberta, em todos os
níveis, evitando assim dúvidas ou boatos que
acabam permeando não só os diferentes níveis da
empresa, mas chegam até o cliente, podendo gerar
descontentamentos desnecessários.

Ainda dentro do contexto do ambiente, os
vendedores se sentirão reconhecidos e motivados
se forem disponibilizados os recursos necessários
para que possam desempenhar o seu papel,
incluindo aqui o treinamento.
Outro aspecto com que o supervisor ou gestor da
equipe comercial deve se preocupar são as
questões que envolvem o conteúdo da função do
vendedor.
O profissional de vendas tem como característica
ser movido por desafios constantes e necessita que
o seu trabalho seja reconhecido como importante.
Para ele é fundamental ter grande responsabilidade
e autoridade dentro do exercício de sua função. Isso
Quadro 12.6 - Atitudes que provêem motivação
REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
Quando falamos em remuneração, estamos
enfocando todos os aspectos que compõem o
salário de um profissional de vendas, como valores
fixos, comissões e prêmios. Além disso, os
benefícios diretos e indiretos, inerentes ao cargo ou
à organização, também são considerados como
parte da remuneração da força de vendas.
Alguns autores consideram que a remuneração
de um profissional deve ser vista pela organização
como fator motivacional. A maioria, entretanto,
considera-o como fator de higiene, ou seja, gerador
de satisfação ou insatisfação apenas e não de
motivação.
10
pode ser feito por meio da atribuição de um cliente
de maior importância para a empresa ou mais difícil
de se atender, dando ao vendedor maior margem
para negociação, ou ainda pela solicitação de que
ele assuma outras atividades, como o suporte a um
colega que está com dificuldades na conquista de
um cliente.
Cada profissional tem características próprias,
portanto, dentro das possibilidades e das
características do negócio, é importante tentar
conciliara atividade profissional com o perfil pessoal,
adaptando as funções aos estilos, considerando as
habilidades e as motivações individuais. O Quadro
12.6 traz exemplos de atitudes consideradas
motivacionais que podem ser usadas pelo líder de
uma equipe de vendas.
A recompensa pela realização de um trabalho
pode ser tanto financeira como não-financeira.
A recompensa financeira direta pode ser
composta, por exemplo, de salário, o mais usual,
prêmios, comissão de vendas, a cada dia mais
utilizada, e participação nos resultados.
Já a recompensa financeira indireta pode
incluir férias, gratificações, horas extras, 13º salário
e benefícios sociais, tais como assistência médica e
odontológica, salário-educação, vale-refeição ou
restaurante no local, convênios com farmácias, su-
permercados, clubes, entre outros. No caso de
vendedores externos, o carro da empresa, o
reembolso da quilometragem rodada, notebook e
aparelho celular também podem ser considerados
como uma compensação financeira indireta.
Outra forma de compensação pelo trabalho
realizado é a recompensa não financeira, que
envolve as questões motivacionais, tais como o
reconhecimento, a auto-estima, a segurança no
emprego e o orgulho de pertencer à organização.
Apesar dessas definições, usualmente a
remuneração nada mais é, dentro de uma
sociedade capitalista, do que a atribuição monetária
ou o pagamento pelas tarefas ou serviços
executados por um profissional, para uma pessoa
ou organização. Portanto, seu valor está
diretamente ligado ao grau de dificuldade na
execução da tarefa, ao número de pessoas
existentes no mercado que estão aptas para
desenvolvê-la, a responsabilidade inerente à tarefa
e ao resultado que a execução gera para a
organização.
Neste sentido, é necessário considerar esses
fatores, que devem ser parametrizados pela política
salarial da empresa baseado no que se está
praticando no mercado de trabalho, para a definição
da remuneração de um profissional.
Ao elencar as atribuições aos diferentes cargos
existentes na área comercial, pode-se estabelecer
uma análise comparativa entre eles, considerando a
responsabilidade e a complexidade de cada fator.
Com a pontuação obtida por atribuição a cada
um dos cargos, somam-se todas elas, determinando
quantos pontos cada cargo alcançou. Os pontos
devem ser divididos em faixas, e para cada faixa de
pontos são atribuídos um valor monetário e quais
deveriam ser as faixas salariais mínima e máxima
para este valor.
Vejamos um exemplo. Considere a pontuação na
análise de diferentes cargos da área comercial
mostrada no Quadro 13.2.
Auxiliar de vendas 150 pontos
Vendedor técnico 400 pontos
Supervisor de vendas 600 pontos
Gerente de vendas 1.800 pontos
Quadro 13.2 - Pontuação de alguns cargos: um
exemplo
Se para cada ponto o valor a ser pago for de três
unidades monetárias, teríamos os valores
mostrados no Quadro 13.3.
Auxiliar de vendas 150 pontos x 3 = $
450,00
Vendedor técnico 400 pontos x 3 = $
1.200,00
11
Supervisor de vendas 600 pontos x 3 = $
1.800,00
Gerente de vendas 1.800 pontos x 3 = $
5.400,00
Quadro 13.3 - Pontuação versus salários
A utilização desta forma de atribuição de
remuneração garante uma equivalência entre os
diferentes cargos, que será considerada lógica,
justa e, portanto, aceitável para os seus ocupantes.
Entretanto, na medida em que a experiência do
profissional interfere diretamente na sua capacidade
de realização de tarefas e na qualidade e
quantidade de atividades que podem ser realizadas,
pode-se, como vimos anteriormente, escalonar
esses valores em faixas inferiores e superiores.Com
isso, como mostrado no Quadro 13.4, pode-se
determinar uma variação de, por exemplo, 40%
entre aquele que está iniciando na função e aquele
com uma experiência anterior muito, grande.
Auxiliar de vendas I $ 360,00
Auxiliar de vendas II $ 450,00
Auxiliar de vendas III $ 540,00
Vendedor técnico I $ 960,00
Vendedor técnico II $ 1.200,00
Vendedor técnico III $ 1.440,00
Supervisor de vendas I $ 1.800,00
Supervisor de vendas I $ 2.160,00
Gerente de vendas $ 5.400,00
Quadro 13.4 - Cargos e salários
Resta apenas saber como o mercado de trabalho
está remunerando os profissionais de vendas, tendo
em mente que este parâmetro é importante para
reduzir o turnover da empresa, obtendo, assim, o
equilíbrio interno dos salários e competitividade com
relação à concorrência.
Para tanto, pode-se utilizar, por exemplo,
pesquisas salariais publicadas pelos diferentes
veículos de comunicação, tais como os cadernos de
emprego com circulação semanal; tabelas do
sindicato; pesquisas realizadas por empresas
especializadas ou, então, promover a sua própria
pesquisa salarial entrando em contato com
empresas que atuam no mesmo segmento de
mercado ou em mercados sinérgicos. O importante
é que a pesquisa salarial deve levar em conta os
diferentes cargos a serem pesquisados,
lembrando-se de que, por vezes, são utilizados os
mesmos cargos com responsabilidades diferentes.
As empresas participantes devem ter um porte
parecido, assim como a data de realização da
pesquisa.
Como em toda pesquisa de mercado, deve-se
utilizar um questionário estruturado, e as entrevistas
podem ser realizadas por telefone, Internet ou
pessoalmente. Deve-se preferir, nas entrevistas,
pessoas ligadas à área comercial ou de recursos
humanos. Com isso, a empresa poderá desenvolver
uma política salarial dinâmica e ajustada ao
contexto do mercado.
O Quadro 13.5 traz uma idéia dos salários
médios praticados no Brasil, enquanto o Quadro
13.6 mostra, para o mesmo período, como é essa
realidade nos Estados Unidos' - ao analisar estas
12
tabelas não se esqueça de que, sendo médias, há
salários muitíssimo maiores ou menores que os
apresentados. Utilizando-se de palavras-chave
como salário, média salarial e piso salarial em sites
de busca na Internet, você pode atualizar os dados
destas tabelas e ainda descobrir mais informações
sobre o assunto.
 Os salários em vendas também variam conforme
o setor ou indústria que o profissional atua e o porte
da empresa, conforme mostrado respectivamente
nos Quadros 13.7 e 13.8. Veja que não há um setor
que sempre paga os maiores salários e que a
crença de que empresas de grande porte são as
responsáveis pelas maiores remunerações nem
13
sempre é verdadeira. A remuneração dependerá
também, como vimos, da política de cada empresa,
da concorrência - e de não querer perder
profissionais para ela ou querer trazer os melhores
profissionais dela -, do desempenho do mercado e,
principalmente, do próprio profissional.
 A política salarial, portanto, deve levar em
consideração a estrutura de cargos e salários e o
mercado em que a empresa atua, prevendo sempre
um salário inicial, chamado de salário de admissão,
que ofereça possibilidades de aumentos ou reajus-
tes, que podem ser individuais ou coletivos.
Os reajustes individuais estão vinculados à
promoção, mérito ou enquadramento, sendo que
este último deve ser balizado pela pesquisa salarial
feita periodicamente. Os reajustes coletivos podem
ser resultantes, por exemplo, de negociações com o
sindicato, reposição da inflação ou acordo com os
funcionários. Desta maneira, o departamento de
vendas da organização tem sua política de cargos e
14
salários estruturada, o que não significa que toda a
remuneração deve ser fixa, podendo a partir desses
pressupostos criar uma estrutura de remuneração
variável.
A definição da forma de remuneração da força de
vendas está ligada diretamente ao tipo de produto
ou negócio da empresa, ao tempo de existência no
mercado, ao porte da empresa, à carteira de
clientes que ela possui, à margem de contribuição
de cada produto, à maneira de atuação do mercado
onde ela está inserida e, finalmente, ao custo da
venda.
A remuneração pode ser totalmente variável,
variável com ajuda de custo, fixa mais variável, fixa
com atribuição de prêmios, fixa com participação
nos resultados e somente fixa.
Totalmente variável
O vendedor recebe comissão somente em
função do volume de vendas ou a margem de
contribuição realizada em um período
predeterminado. É normalmente utilizada quando a
força de vendas é composta por vendedores
autônomos ou representantes comerciais. O valor
da comissão deve ser estabelecido em função do
valor do produto, da margem de comercialização e
contribuição de cada produto, do tempo de
maturação do negócio e da dificuldade ou esforço
necessário para realização do negócio.
Variável com ajuda de custo
Inclui-se na remuneração uma pequena parcela
mensal, que tem como objetivo auxiliar o vendedor
nos gastos realizados na visitação, durante o mês.
Algumas empresas abatem este valor da comissão
a ser recebida, o que é chamado de adiantamento
de despesa. As empresas utilizam esta forma de
remuneração quando optam por trabalhar com
autônomos ou quando estão, por exemplo,
formando uma carteira de clientes ou abrindo uma
nova região de atuação.
Fixo mais variável
O vendedor recebe mensalmente um salário fixo,
abaixo daquele praticado no mercado, que será
acrescido por uma comissão sobre as vendas
realizadas ou sobre a margem de contribuição. O
percentual do salário fixo sobre o variável pode ser
combinado de várias maneiras, dependendo dos
objetivos e estratégias comerciais definidas pela
empresa. Esta tem sido a maneira mais usual de
remuneração. Sua maior vantagem é diminuir os
custos fixos da venda e, ao mesmo tempo, permitir
ao vendedor a possibilidade de ter uma
remuneração maior do que a praticada no mercado.
Fixo com atribuição de prêmios
Apesar de levar a empresa a ter maior custo de
venda, aumentando, assim, o seu risco, permite
maior lucratividade. A função do prêmio é estimular
e motivar a equipe comercial a alcançar ou superar
as metas estipuladas mensalmente. Neste sentido,
ela pode ser atribuída ao vendedor que superou a
meta ou, então, estar vinculada ao desempenho da
equipe como um todo, aumentando a integração e o
espírito de equipe no departamento comercial. O
prêmio pode ser dado em dinheiro ou em viagens,
utensílios para o lar, livros, entre outros. Existem
hoje inúmeras empresas especializadas nesta
questão.
Fixo com participação nos resultados
15
Da mesma forma que a remuneração baseada
num fixo com atribuição de prêmios, na
remuneração do tipo fixo com participação nos
resultados atribui-se ao vendedor um percentual
sobre o resultado financeiro que a empresa obteve
num determinado período, por exemplo, no
semestre ou ano fiscal. Esta forma leva em
consideração o desempenho da empresa como um
todo e não somente os resultados da área
comercial. Deve ser utilizada quando se pretende
um maior envolvimento dos profissionais em todas
as áreas da organização, fazendo com que haja
maior integração dos departamentos, busca
contínua da qualidade de produtos e processos,
otimização dos recursos utilizados e possibilidade
de se compartilhar as dificuldades e solução dos
problemas.
Somente fixo
A atribuição de apenas um salário fixo para o
vendedor ocorre em empresas cujo produto é de
alto valor agregado e o tempo de maturação do
negócio é de médio a longo prazo, sendo mais
comum no setor organizacional (business to
business), em segmentos como o de usinas de
beneficiamento, equipamento para fábrica de papel
e celulose, usina de açúcar e álcool e turbinas.
Algumas empresas estão adotando como
estratégia para determinação da remuneração da
equipe de vendas a qualidade da venda, que leva
em consideração o atendimento que o vendedor dá
à empresa; o implemento dos volumes comer-
cializados; a margem de contribuição; os valores de
desconto praticados e a fidelização do cliente. A
importância desta estratégia é permitir que o
vendedor tenha uma dedicação maior ao cliente,
entendendo de fato quais são suas necessidades e
buscando a melhor maneira de comercializar o
produto, de modo a otimizar os resultados de ambas
as partes. Tal ação tem como efeito o resultado da
venda, e não somente o volume, modificando
inclusive a curva 20/80 dos clientes, segundo a qual
20% dos clientes são responsáveis por 80% das
vendas.
Da mesma forma, também vem sendo bastante
utilizado o sistema de cota em grupo, que possibilita
aos vendedores mais experientes atender aos
clientes cuja negociação é delicada, assim como
fazer prospecção de mercado, ampliando a carteira
de clientes e, conseqüentemente, o resultado em
vendas. A definição da distribuição dos clientes
entre os vendedores é deliberada de maneira
conjunta com a participação e balizamento do
supervisor de vendas.
Estes critérios de remuneração para o vendedor
também podem ser adotados para o restante da
equipe de vendas (suporte ou apoio), supervisores
de venda, chefes e gerente, lembrando apenas que,
neste caso, a parcela variável ou a comissão de
vendas deve incidir sobre o resultado do equipe, armazenamento) seja suficiente para atender a
sendo somada a uma parcela fixa. qualquer cliente da melhor forma possível.

MARKETING DE RELACIONAMENTO É claro que os vendedores dessa rede devem

Certa vez, em visita a um escritório da General
Eletric, chamou minha atenção uma frase afixada à
parede da sala de espera: "Nós temos somente
duas fontes de vantagem competitiva: a capacidade
de aprender mais sobre nossos clientes e mais rá-
pido que nossos concorrentes; e a capacidade de
transformar esse conhecimento em ações, mais
rápido que nossos concorrentes". Essa frase é de
Jack Welch, na época o principal executivo da
empresa.
ser treinados para que o uso das informações
disponíveis lhes possibilite realizar um bom
atendimento. Agora, sim, estamos praticando o
CRM, conseguindo manter um alto padrão de
atendimento e de relacionamento,
independentemente do número de consumidores,
seja um ou um milhão. O esquema 17 mostra essa
idéia.

A correta utilização dos recursos, com a

finalidade de conhecer cada vez mais os clientes e
praticar o marketing em seu benefício, é o que
chamamos de Gerenciamento do Relacionamento
com o Cliente (GRC) ou, em inglês, Customer
Relationship Management (CRM).

DE UM A UM MILHÃO

Vamos imaginar um profissional autônomo que

trabalhe sozinho e atenda diretamente a seus
Quando a quantidade de clientes aumenta
clientes - um alfaiate, por exemplo. Nesse caso, fica
consideravelmente, o marketing convencional perde
fácil imaginar que esse profissional conhece
a sua eficácia, e o relacionamento com os clientes
profundamente cada um deles, seu tipo e tamanho
fica prejudicado. Só com o uso do CRM o
de roupa, cores e modelos preferidos, hábitos de
relacionamento pode ser mantido em nível alto,
compra (como a freqüência com que vem comprar e
independentemente da quantidade de clientes.
o tempo gasto para decidir e provar os tecidos).
Também é fácil perceber que não é preciso
INTERAGINDO E CUSTOMIZANDO
computador nem mesmo um caderno de anotações
para que o alfaiate tenha acesso às informações,
Vamos analisar essa questão de outra forma,
que podem estar na sua memória, pois o número de
recorrendo ao modelo do consultor Don Peppers,
clientes é reduzido.
um dos maiores especialistas em marketing de
relacionamentos, que fala em "customização de
Se o profissional utilizar todo o conhecimento de
produtos e serviços" e na interação com os clientes,
que dispõe para atender cada vez melhor, estará
para conhecê-los e obter informações a seu
realizando o que chamamos de marketing de
respeito.
relacionamento, ou seja, a prática do marketing por
meio do relacionamento com o cliente. Uma coisa
Customizar significa criar itens novos, destinados
leva a outra: a proximidade com o cliente permite
aos diferentes segmentos ou nichos do mercado, ou
obter informações e esse conhecimento possibilita
seja, a cada grupo específico de pessoas. Interagir
aumentar e melhorar o relacionamento, criando um
com o cliente significa estar próximo dele e obter
círculo vicioso altamente positivo. Ainda nesse caso,
informações, criando um banco de dados cada vez
notamos que nosso amigo alfaiate não está fazendo
mais completo.
o que chamamos há pouco de CRM, ou melhor, não
está propriamente "gerenciando" o relacionamento
Analisando o esquema 18, vemos que ele tem no
de forma planejada, mas apenas fazendo tudo
eixo horizontal o ato de customizar (sim ou não) e
intuitivamente - o que podemos chamar de
no eixo vertical o ato de interagir (sim ou não).
marketing artesanal.
As empresas que não fazem nenhuma das duas
Agora vamos imaginar uma grande rede de lojas
coisas, ou seja, não se aproximam dos clientes e
de roupas com milhares de clientes. Não se pode
não criam itens diversificados, estão fazendo o que
esperar que um vendedor atenda sempre ao mesmo
chamamos de marketing de massa (1): tudo igual
grupo de pessoas e que conheça cada uma
para todos.
profundamente, como acontecia no caso do alfaiate.
Mas pode-se presumir que um sistema
informatizado (atualizado a cada compra ou a cada
contato e com grande capacidade de
16

Já as que lançam constantemente novos itens e
diversificam sua linha, mas sem muita informação
sobre os clientes, com base mais no que a
concorrência faz e no que a empresa "acha" que os
clientes querem, estão praticando o marketing de
nichos (2). E que número grande de empresas deve
fazer isso, você não acha? Lembra quando no
capítulo 1 falamos em "arremessar" produtos? Pois
é justamente isso.
Por outro lado, existem organizações que têm
muitos dados sobre o cliente, até por razões legais
e fiscais, mas acabam não utilizando isso. Um
supermercado, por exemplo, tem o registro de todas
as compras, pois é obrigado a emitir o cupom fiscal
e a manter os dados armazenados por um bom
tempo, mas acaba não usando essa informação.
Chamamos isso de database marketing (3), ou
marketing de dados.
Para fazer o CRM (4), que também pode ser
chamado de marketing um-para-um, pois cada
cliente é tratado quase individualmente, as
empresas devem interagir, relacionar-se com o
cliente, ter informações sobre ele e, é claro,
customizar, transformar o que sabe em produtos e
serviços.
Uma rede européia de supermercados
aproveitou os dados de que dispunha e realizou
análises estatísticas verificando relações entre itens
comprados. Para surpresa de seus profissionais,
percebeu que havia uma coincidência nas compras
de fralda descartável e cerveja! Analisando melhor,
descobriu a lógica, claro. Ao ser requisitado pela
esposa a buscar fraldas para o bebê, o pai de
família aproveitava e levava algumas cervejas para
o seu consumo. A partir daí, bastou deixar um
produto perto do outro para que as vendas de
ambos aumentassem.
Vamos lembrar do que disse Jack Welch:
'Aprender mais sobre nossos clientes e transformar
esse conhecimento em ações". Exatamente isso é o
que foi feito!
17
CRM E CALL CENTER
Como pudemos ver, somente o CRM permite
que se atenda a qualquer número de clientes sem
perder o relacionamento com eles, o que pode
também ser chamado de "micromarketing",
"marketing individualizado" ou "marketing
um-para-um". Aparece até mesmo a expressão
"Marketing em tempo real", uma vez que os
sistemas podem ser atualizados imediatamente, no
momento em que se atende.
Com essa tendência, um setor que passa a ter
extrema importância nas empresas é a central de
atendimento telefônico, ou calIcenter, grande ponto
de apoio à prática do CRM e também excelente
recurso para obtenção de informações.
Quando interligamos nosso sistema à internet,
possibilitando o atendimento, coleta de informações,
reclamações, sugestões e respostas por e-mail e
site, podemos utilizar os termos e-CRM e e-call
center. Entretanto, não recomendamos o seu uso,
pois já é tão normal a interligação de outros
recursos, além do telefone, que os termos originais,
CRM e calIcenter, já são suficientes para esse
entendimento.
SUTILEZAS
Uma definição possível para o marketing é
"perceber sutilezas", ou seja, perceber pequenos
detalhes que revelem necessidades e que façam a
diferença para o consurnidor.
O walkman (toca-fitas portátil), depois
canibalizado pelo diskman (toca-CD portátil), foi
criado a partir do momento em que um empresário
"percebeu" que um de seus funcionários ouvia
música enquanto andava pela fábrica, carregando
um rádio sobre o ombro.
Ao exportar seus veículos para os Estados
Unidos, certa empresa também "percebeu" a
necessidade de criar um baixo-relevo no painel, ao
redor dos botões, pois as americanas, potenciais
consumidoras desse produto, tinham unhas
compridas.
É esse o caminho. A prática do relacionamento
com os clientes nos possibilita, além de todos os
benefícios já mencionados, descobrir sutilezas,
identificar e criar novas necessidades! Apenas
lembrando (e reforçando) essa idéia, vimos no
capítulo 3, "Produtos e serviços", que devemos
sempre pensar em novos conceitos e "destruir"
nossos próprios produtos, ação chamada de
canibalismo. A identificação de sutilezas por meio do
conhecimento e do relacionamento com os clientes
é, então, uma das maneiras.

COMPOSTO DE RELACIONAMENTO
O composto de relacionamento nada mais é do
que sua subdivisão em elementos como: políticas
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Já dizia um antigo ditado popular "quem quer
agradar a todos acaba por não agradar a ninguém".
Assim, as empresas foram abandonando o
marketing voltado para as massas e escolhendo
segmentos específicos para atuarem, nos quais os
consumidores diferem entre si em um ou mais
aspectos.
Segmentação é o processo de dividir um grupo
heterogêneo de clientes em grupos homogêneos
entre si, formando segmentos com as mesmas
características, comportamentos e necessidades'.
Isso pode ser realizado de várias maneiras:
intuitivamente ou por meio de processos
extremamente sofisticados, que se utilizam dos
mais modernos softwares e de especialistas com
conhecimentos avançados de estatística,
matemática ou psicologia para agrupar os
consumidores.
VENDAS EM AÇÃO
Um segmento que é uma mãe
Cinqüenta engenheiras das quais, 30 eram
males de crianças, pequenas, e dez estavam
grávidas, foram contratadas, pela Ford para projetar
a versão 1999 da perua Windstar de forma que
ficasse adequada às grávidas e mães. O resultado?
Um carro com, iluminação interna indireta, para a
luz não acordar os bebês quando é porta é aberta;
cuidado com a segurança interna e com cantos para
que o bebê não se machuque; evitaram-se fendas
nas quais chaves, batons, canetas e alfinetes
podem ser perdidos e criaram-se locais próprios
para guardar CDs e fraldas. Todo o material
18
de relacionamento, Serviço de Atendimento ao
Cliente (SAC), central de vendas, banco de dados,
callcenter e sistema de informações, como mostra o
esquema 19.
promocional do carro foi feito em cima de
depoimentos verídicos de mães. Muitas pessoa não
acreditavam que um carro feito para atender nicho
tão específico pudesse ser bem-sucedido.
Entretanto, no primeiro mês de 1999, 26.586
Windstar já haviam sido vendidos nos Estados
Unidos, mais de 2,5 vezes o número alcançado em
janeiro do ano anterior.
Fonte: Carrinho de Mãe, Grandes Idéias,
http://vendamais.zaz.com.br/
Quanto maior o conhecimento adquirido sobre os
clientes, melhores serão os resultados do processo
de segmentação. Assim, todos os dados sobre os
clientes são importantes, sejam internos -
conhecimento adquirido pelos profissionais de
vendas - ou externos - resultantes de pesquisas de
marketing. Todos os dados coletados dos clientes
podem ser reunidos em grandes bases de dados
que centralizam todas as informações: as bases de
dados de marketing ou data base marketing.
Após a empresa definir os seus segmentos de
mercado, precisa escolher os mais atrativos para
atuar. Assim, é comum a avaliação da atratividade
de cada segmento através da matriz de
segmentos de mercado versus produtos. Como
mostrado no Quadro 2.18, as colunas da matriz
representam os segmentos existentes para um
determinado mercado, e as linhas, os produtos ou o
conjunto de produtos existentes ou necessários. A
interseção entre os produtos e os mercados indica
segmentos de consumidores mais específicos para
um determinado produto. A partir da matriz, podem
ser escolhidos um ou mais segmentos para atuar,
dependendo das vantagens e da quantidade de
consumidores existentes em cada um.
 Como qualquer outro processo, antes de iniciar a
segmentação é preciso entender os objetivos
desejados pela empresa, determinando claramente
quais os resultados esperados com a segmentação.
Sem esses parâmetros, corre-se o risco de se
encontrarem conclusões muito brilhantes, mas que
podem não ser importantes para o negócio naquele
momento. Realizar uma segmentação eficaz exige
19
dos profissionais de marketing conhecimento sobre
os consumidores-alvo, perspicácia na análise dos
dados e decisão sobre os melhores segmentos para
atuar.
O Quadro 2.20 traz as etapas e procedimentos
para se realizar uma segmentação bem-sucedida.
20
 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

Como Otimizar seus Resultados de Vendas

O trabalho diário de um profissional de vendas inclui uma série de atividades relacionadas à venda propriamente
dita, além de outras que auxiliam e complementam o ato de vender. Dos vendedores são exigidos relatórios, visitas
de cortesia, participação em eventos especiais, sociais e profissionais, além de outras obrigações. Todas são
importantes e devem ser executadas. Como executá-las de modo eficiente?

A administração de tempo é a técnica necessária e utilizada, pois permite que todas as funções sejam
desempenhadas. Com a devida racionalização de atividades e colocação em ordem de prioridades, o indivíduo que
sabe administrar consegue alocar tempo para o desempenho de todas as suas tarefas, obtendo com esse
procedimento melhores condições para ser um profissional bem-sucedido.

É comum encontrarmos indivíduos que alegam falta de tempo para justificar suas deficiências. Por esse motivo,
admitem não ter condições para o desenvolvimento profissional, tampouco dedicação à leitura para ampliação de
conhecimentos. Entretanto, o que falta para essas pessoas é boa administração, pois muitas são vítimas dos
famosos ladrões do tempo, que são aquelas atividades às quais, por um motivo qualquer, dedica-se mais tempo do
que o necessário, o que impede, conseqüentemente, a execução de outras tarefas igualmente importantes.

OS LADRÕES DE TEMPO

Entre os principais ladrões de tempo, podemos citar: relatórios muito longos, perda de tempo no escritório do
cliente, visitas improdutivas e desempenho de tarefas que podem ser feitas em outras oportunidades.

Relatórios muito longos

É comum a administração exigir de seus vendedores relatórios de vendas, com o objetivo de manter o controle do
desempenho. No entanto, alguns vendedores exageram. Em vez de serem objetivos, gastam muito tempo com essa
atividade. Os vendedores devem demonstrar eficácia no preenchimento de relatórios, e isso pode ser obtido por
meio da prática e da observação.

O relatório deve incluir somente informações necessárias ou conforme exigência da administração, ou mesmo a
obtenção de dados que proporcionem condições para análise do trabalho do vendedor. Deve existir constante
esforço para que se alcance objetividade e racionalidade.

Tempo demais no escritório do cliente

Há vendedores que gastam muito tempo no escritório de seus clientes, desnecessariamente; são vítimas de outro
ladrão de tempo.

21
 Uma das causas dessa falha é a falta de preparo do indivíduo, que não tem condições de dominar a entrevista e
permite que a conversa prolongue-se demasiadamente. O desperdício de tempo pode acontecer também porque o
vendedor sente prazer com a companhia do comprador, e por isso prolonga o tempo da entrevista. Em qualquer
circunstância, o tempo deve ser valorizado, bem como eliminada a causa do desvirtuamento do objetivo de venda.

Visitar clientes que não tenham condições de comprar

Muitas vezes, por falta de pesquisa ou planejamento de visita, os vendedores não fazem sua apresentação para
as pessoas certas. Por isso, todo o esforço é maldirecionado, resultando em grande perda de tempo.

Certa ocasião, um corretor de imóveis fez uma apresentação de vendas durante uma hora e meia para um
assistente de gerência da empresa. Como o assistente não tinha autoridade para comprar, pediu um folheto para
apresentá-lo ao pessoal da gerência. Após o vendedor ter-se retirado, o assistente mostrou o folheto ao gerente,
que, sem demonstrar a mínima consideração para examiná-lo, jogou-o no lixo. Evidentemente, essa situação, que
poderia ter sido contornada com a presença do vendedor, ilustra o típico caso de desperdício de tempo em
conseqüência de um esforço maldirecionado.

O comprador certo não é apenas aquele que tem autoridade para comprar. É também aquele que tem poder
aquisitivo e propensão para comprar o produto. Portanto, os produtos devem ser vendidos àqueles de real potencial,
e o vendedor, como assessor de seus clientes, deve alertá-los de sua necessidade. Todo esforço junto a clientes que
não satisfaça as três condições - autoridade para comprar, poder aquisitivo e propensão para a compra - será mera
perda de tempo.

Perder tempo com tarefas que podem ser desempenhadas em outras oportunidades

O vendedor deve saber também qual é a ordem de importância de suas tarefas. Despender tempo com tarefas
que podem ser feitas futuramente é um fato que ocorre com freqüência. Por exemplo: um vendedor necessita
escrever uma carta para um cliente, que deve recebê-la em dois ou três dias. No mesmo dia em que percebeu a
necessidade de enviar a carta, ainda deve visitar mais dois clientes, conforme consta em seu planejamento diário.
Um vendedor vítima do ladrão do tempo, nesse caso, deixaria de fazer as visitas e escreveria a carta. Ocorre que, ao
terminá-la, pode restar pouco tempo para as visitas, e talvez até mesmo ocorrer a impossibilidade de realizá-las.
Parece óbvio que o mais recomendado seria fazer as duas visitas que restavam e, se necessário, mesmo depois do
expediente normal, escrever a carta, uma vez que havia tempo para isso, por se tratar de um serviço que poderá ser
feito sem problemas a qualquer hora. No entanto, muitos indivíduos deixam-se levar por esse freqüente ladrão de
tempo, e as tarefas não são executadas em sua devida ordem de prioridade.

Esses são apenas alguns dos Iadrões" que afetam a vida do profissional de vendas. Existem muitos outros.
Vejam, por exemplo, a rotina de um indivíduo que reclamava muito de falta de tempo: acordava todo dia às 9 horas
da manhã, tomava café demoradamente, vestia-se com toda a calma e saía de casa às 10h30. Às 11 horas, chegava
ao escritório. Lia a correspondência e só interrompia a leitura porque se lembrava que deveria ir ao banco da esquina
para fazer o pagamento de uma de suas contas. Voltava às 11h30 e, como faltava pouco tempo para o almoço, lia o
jornal. Ao meio-dia, chegava um colega seu, que o convidava para almoçar. Dirigiam-se a um restaurante, onde
ficavam conversando demoradamente; bebiam vários chopes e daí saíam às 14h30, até um pouco aturdidos pelo
efeito da bebida. Após mais um tempinho em sua escrivaninha, saía para visitar um cliente. Chegando ao cliente,
começava a conversar sobre política, futebol e, ao final, falava sobre o produto que queria vender. E pronto.
Concretizava apenas uma entrevista. Tinha terminado o dia ... 1

O leitor percebe quantos ladrões de tempo interferiram no dia do profissional mencionado, reduzindo suas
atividades ao mínimo possível.

Sabe-se que no desempenho de atividades de vendas é impossível dedicar-se inteiramente à apresentação

direta. Estima-se que o tempo de um vendedor é dividido basicamente em três atividades principais: 1/3 em espera
de clientes, 1/3 em viagens e 1/3 em apresentação de vendas. Entretanto, com esforço, pode-se mudar essas
proporções consideravelmente, com o objetivo de alocar tempo maior para contatos diretos com os clientes.

O tempo de espera, por exemplo, pode ser reduzido pela marcação antecipada de entrevistas, ou mesmo por
maior racionalização da rota estabelecida. Um planejamento meticuloso poderá reduzir o tempo de espera. Do
mesmo modo, o tempo gasto em viagens pode ser minimizado, por meio de um roteiro consistente. Finalmente, a
própria apresentação pode ser melhorada com treino e prática, buscando maior objetividade. O conhecimento prévio
do cliente e o preparo da entrevista de forma adequada poderão concentrar a apresentação nos reais problemas,
economizando assim o tempo necessário em cada entrevista para esta determinação, e permitindo melhor
comunicação.

22
 Não obstante essas observações, muitos vendedores optam por aumentar horas de trabalho em vez de
administrar seu tempo. A capacidade humana, porém, é limitada, e a concentração rios melhores clientes resulta em
melhores negócios, pois dessa forma obtém-se um retorno satisfatório do tempo disponível. Mesmo com essas
alternativas de administração do tempo, existem esforços adicionais que podem ser aplicados de forma útil por meio
de um esquema de prioridades de funções, por exemplo.

MARCAR OU NÃO A ENTREVISTA?

É consenso da maioria dos vendedores que o ideal é sempre marear a entrevista dos clientes visados. Isso
porque, marcando-se a entrevista, há redução do tempo de espera dos vendedores no escritório do cliente, apesar
de nem sempre ser este o caso. Além disso, a entrevista marcada reveste a apresentação de maior importância.
Muitos vendedores concordam com esse aspecto e afirmam que o nível de atenção é bem maior por parte dos
clientes que marearam entrevista, quando comparado com o de entrevista de surpresa.

No entanto, será sempre possível marcar visitas antes de ir ao escritório de algum cliente? Sabemos que isso
nem sempre acontece. Vendedores que trabalham com produtos dirigidos ao mercado varejista, por exemplo, fazem
suas visitas sem marcar horário. Muitas vezes, isso é impossível, pois os compradores devem gozar de
disponibilidade de tempo para atender os variados desafios que enfrentam durante o dia.

Às vezes, o vendedor aproveita a proximidade de algum cliente quando, tendo cumprido seu roteiro normal,
resolve fazer uma visita de surpresa. Isso é perfeitamente viável, mas a ficha do cliente deve ser consultada para se
ter certeza de sua receptividade nessas condições. Se se tratar de um tipo de comprador que não atende sem hora
marcada, ou então que obriga o vendedor a longas esperas, não compensa uma parada sem prévio aviso. Por esse
motivo, as fichas de clientes devem fornecer esse tipo de informação.

USO DO TELEFONE E DA MALA DIRETA

Usar o telefone e a mala direta como formas de administração de tempo é um procedimento que tem sido muito
comentado nos últimos tempos. Com o congestionamento do trânsito nas cidades, a locomoção de um lugar para
outro fica dificultada, e o telefone e a mala direta são meios práticos e rápidos de contato. Tanto o telemarketing
como a mala direta serão comentados mais adiante em capítulos específicos, devido à importância de sua utilização
para o trabalho de vendas.

MATERIAL DE APRESENTAÇÃO

Para visitar um cliente é preciso que o vendedor disponha de todo o material de apresentação e se lembre: E
necessário levar algum mostruário especial? O talão de pedidos deve ir preenchido parcialmente? Há alguma
solicitação especial?

23
 Todas essas informações devem estar incluídas na ficha do cliente, e sua leitura antes de realizar uma visita é
indispensável. O vendedor deve preocupar-se com todos os detalhes, pois já aconteceu de se fazerem excelentes
apresentações, convincentes, e, na hora de fechamento do negócio, constatar-se que o talão de pedidos foi deixado
no escritório. Para que isso não aconteça, o vendedor deve sempre verificar sua pasta antes de visitar um cliente, e
o material deve ser revisado e ordenado.

Há casos também em que vendedores misturam o material com assuntos particulares; podem também ter
problemas na hora de apresentação, retirando da pasta o que não deveriam. Deve -se ter cuidado para que essas
situações embaraçosas não ocorram.

Dessa forma, você percebe a importância do planejamento para o contato de venda e a necessidade de
manutenção de fichários atualizados.

A CHAVE PARA A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

A chave para a administração do tempo, portanto, compreende os seguintes passos: em primeiro lugar o
vendedor deve estabelecer uma ordem de prioridades. De todas as tarefas a serem executadas, quais são as
principais? Qual sua ordem de importância? Para estabelecer essas prioridades, há necessidade de determinar
objetivos. Deve-se determinar inicialmente onde se quer chegar para, posteriormente, classificar as prioridades.

Posteriormente, os compromissos devem ser assumidos de modo que possa existir perfeito aproveitamento do
tempo. Aspectos de racionalização e até mesmo de improvisação fazem parte dessa seqüência. Por exemplo: um
vendedor usa o tempo de espera no escritório do cliente para elaborar relatórios, escrever cartas etc. Esse
aproveitamento total do tempo permite-lhe melhor desempenho geral.

A programação do tempo deve ser realizada de modo que seja possível assumir compromissos posteriores
necessários sem comprometer as visitas previamente estabelecidas. Portanto, uma previsão de acontecimentos
ajudará a enfrentar as possíveis adversidades.

Finalmente, faz parte da administração do tempo concentrar as atividades nos indivíduos autorizados a realizar
compras. Alguns vendedores perdem muito tempo para vender pouco, em razão do baixo potencial do cliente. Como
o tempo do vendedor é limitado e seu resultado será o que ele vai tirar de cada visita, seu esforço deve ser
concentrado naqueles clientes que possam dar-lhe melhores retornos. A análise antecipada, novamente, ajudará na
eficiência dos vendedores. Pelo uso também das ferramentas recomendadas neste capítulo, os resultados de
vendas podem melhorar consideravelmente. É necessário, porém, outro requisito fundamental, ainda não
mencionado. Para que o vendedor queira ou deseje fazer melhor aproveitamento do tempo, ele deve ter iniciativa e
começar rapidamente sem postergar visitas ou outra atividade qualquer. Não deixar para amanhã o que pode ser
feito hoje. Muitas vezes, o vendedor não sabe se é ou não um procrastinador. Para isso, recomendamos que faça um
teste. Com o objetivo de ajudar o vendedor nessa determinação, incluímos o "teste do protelador".

MARKETING DE SERVIÇOS

Marketing

Processo social e gerencial ordenado e criativo de pensar e planejar para os mercados visando
satisfazer suas necessidades.

Atualmente a orientação das empresas em relação ao mercado é visto segundo o ângulo do

Marketing, ou seja, primeiro a empresa desenvolve e analisa pesquisas de mercado para descobrir necessidades e
desejos, e só depois inicia o desenvolvimento e a produção, disponibilizando bens e serviços demandados pelos
mercado.

MIX ou COMPOSTO de MARKETING - Os 4 P’s

É a seleção e combinação de instrumentos adotados por uma empresa para alcançar os seus
objetivos de mercado.

PRODUTO – Conceber o Produto que será o mais adequado para alguém, segundo o desejo e a necessidade dos
clientes. Envolve qualidade, apresentação (embalagem) e marca.

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PRAÇA – Distribuição ou Ponto – Tornar o produto Acessível, no lugar certo e no momento certo. Faz com que o
produto chegue até o cliente.

PREÇO – Cobrar um preço que traga vantagem competitiva em relação ao mercado, buscando dar rentabilidade à
empresa vendedora, e de valor adequado ao cliente, que está disposto a pagar para ter o benefício.

PROMOÇÃO – Seduzir alguém para comprar o produto ou serviço através de estratégias, atividades de
comunicação e promoção de vendas. Envolve venda pessoal, propaganda (atividade direta de promover a venda) e
publicidade.

Marketing de Serviços

O marketing de serviços possui características peculiares que o diferencia do marketing de produtos,

são elas:

INTANGIBILIDADE - Distingue-se dos produtos físicos que são palpáveis. Não se percebem pelos sentidos antes de
serem comprados. Contudo, deve-se preparar o ambiente físico para “tangibilizar” e dar a “boa impressão” do serviço
que se quer prestar.
INSEPARABILIDADE – Produzidos, entregues e consumidos de forma instantânea e simultânea, sendo
inseparáveis daqueles que os fornecem.
PERECIBILIDADE – Não podem ser estocados para venda ou uso futuro. Precisam ser produzidos quando são
demandados.
VARIABILIDADE – Oscilação na qualidade dos serviços prestados por seus funcionários, sua qualidade depende de
quem os proporciona e de quando, onde e como é proporcionado.

MARKETING BANCÁRIO

Particularidades dos Serviços Bancários

Algumas particularidades diferenciam o Serviço Bancário dos demais, os melhores autores citem
especialmente:

Dupla Relação – As instituições financeiras mantêm com seus clientes uma dupla relação característica da
intermediação financeira, que consiste em de um lado catar recursos dos clientes e de outro emprestar recursos para
clientes, e não raramente o mesmo cliente encontra-se nos dois pólos, como agente Poupador (superavitário) e
agente Tomador (Deficitário).

Forte Regulamentação – Os bancos sofrem uma forte regulamentação por parte das Autoridades Normativas do
Sistema Financeiro Nacional, em decorrência da necessidade de proteção do cliente, e da manutenção da solidez,
liquidez (solvência) e eficiência das instituições financeiras.

Estabilidade da Relação com o Cliente – A relação banco/cliente é algo contínuo e duradouro, que normalmente
leva a um contato diário, trazendo uma estabilidade na relação que tende a uma fidelidade ou retenção do cliente.

Risco Elevado – A manipulação de dinheiro é fator característico de agravamento de riscos, o produto do banco é o
dinheiro, assim, é natural do setor o trato constante com transações que envolvem recursos financeiros.

Inexistência de Patente – Devido à ausência de proteção a Patente Industrial, o setor bancário possui serviços
muito parecidos, pois cada nova idéia que surge da parte de um banco, logo é copiada pelos demais, tornando o
setor muito competitivo e com mesmos produtos e serviços.

Compartilhamento/Multibancarização – O cliente quanto mais esclarecido, com maior de maior potencial

financeiro e ou com maior necessidade de recursos tende a manter relacionamento com vários bancos, reduzindo o
grau de fidelização, levando a que vários bancos compartilhem o mesmo cliente.

Estratégia de Segmentação em Serviços Bancários

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 A segmentação no setor surgiu em função da percepção de que o cliente, devido a sua
individualidade, possui necessidades, preferências e desejos diferentes, tornando inviável a criação de um
determinado produto ou serviço satisfaça a todos na mesma intensidade.

Surge então a idéia da segmentação, como uma técnica de reunir pessoas em grupos que possuem
características semelhantes, criando subgrupos homogêneos a partir da observação de variáveis como região em
que possuem atuam/vivem (geográficas e demográficas), faixa salarial/faturamento, propensão/tendência de
consumo de produtos e serviços (psicológicas). A idéia central é procurar separar em grupos heterogêneos – com
características diferentes - subgrupos homogêneos – com características comuns.

A intenção da segmentação é criar grupos homogêneos com padrões de comportamento,

características e semelhanças próximas, com o objetivo de criar uma estratégia de markenting mais eficiente,
desenvolvendo e ofertando produtos e serviços que atendem às características desse público alvo. Dentro de cada
grupo homogêneo são detectados diversos público alvos para cada espécie de produto/serviço.

Exemplo dessa segmentação comum entre os bancos, é a separação do atendimento de pessoas

físicas (indivíduos) do atendimento de pessoas jurídicas (empresas), e dentre esses separar em outro subgrupo de
acordo com características próprias.

A característica mais comum é a separação em subgrupos pela faixa salarial ou faturamento,

direcionando as ações de esforço de marketing de determinado produto ou serviço para o público alvo adequado. As
empresas são separadas em micro, pequenas, médias e grandes de acordo com o faturamento. As pessoas são
agrupadas em ambientes de atendimento de acordo com a sua faixa salarial.

Outra forma é a separação por propensão de consumo, cujas variáveis são detectadas pelo
levantamento de dados sócio-econômicos constante das informações cadastrais, ou pela observação histórica do
consumo de produtos e serviços financeiros dos clientes.

Estratégia de Diferenciação em Serviços Bancários

O setor bancário, bem como os demais setores de serviços, apresenta grande dificuldade de
diferenciar-se pela ausência de patente de serviços. Assim, a estratégia de marketing do setor passa
necessariamente pela criação de uma imagem que diferencia a prestação de serviço de um banco, em relação aos
demais, usando o bom atendimento e a criatividade como instrumentos, a fim de evitar a concorrência de preços
como forma de diferenciação.

O Banco do Brasil, recentemente desenvolveu um programa interno de “Excelência do atendimento”

como forma de maximizar os resultados positivos resultantes do contato entre funcionários e clientes, objetivando
manter a satisfação dos clientes, e evitar descontentamentos.

Estratégia de Posicionamento

Posicionamento é a maneira como ela é percebida, ou pretende ser percebida pelo consumidor, no
que diz respeito aos seus atributos, ou quanto a forma como quer ser lembrada pelos consumidores. É o lugar
(posição) que a empresa pretende ocupar na mente do consumidor, a fim de diferenciar de seus concorrentes. A
idéia é projetar uma imagem a mente do consumidor.

Espécies de posicionamento:

Posicionamento de marca (atributos simbólicos) – Segurança, solidez e confiança.

Posicionamento da empresa (atributos negociais) – Banco de Varejo – atendimento a pessoas

físicas, micro e pequenas empresas, Banco de Atacado – atendimento a pessoas físicas de Alta Renda, e empresas
do segmento corporativo.

Posicionamento do composto de marketing (Atributos da oferta) – Atributos relacionados a

Preço, Produto, Praça, Promoção. Ex. O que tem o melhor preço; o que tem o produto de melhor qualidade; o que
distribui o produto com maior facilidade; o que confere mais status, ou que tem melhor aceitação.

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 O fato é que nenhum Banco é capaz de oferecer todos os produtos e serviços exigidos pelos
clientes, nem ser o melhor banco para todos os clientes. Desta forma, os bancos procuram posicionar-se no mercado
elegendo a imagem com que desejam ser percebidos.

Satisfação, valor e retenção de clientes

A satisfação pode ser traduzida como o contentamento, a sensação de prazer, que o cliente
demonstra pelo atendimento às expectativas que tinha com relação ao desempenho da prestação de um
determinado serviço.

Quando um cliente se propõe a solicitar a execução de um serviço, através de um processo de

mental ele idealiza a forma como espera que se dê a prestação do mesmo, e o compara à forma como foi
efetivamente prestado. Caso, da comparação resulte que a prestação do serviço recebido foi condizente com o que
esperava, ocorre a satisfação, do contrário, a insatisfação.

A satisfação retém o cliente e agrega valor, fazendo com que o cliente solicite a nova prestação de
serviços, e indique a outros.

Um cliente satisfeito atrai novos clientes, ao passo que um cliente insatisfeito afugenta clientes em
um grau muito maior, pois a tendência das pessoas é propagar um mal atendimento que recebeu, e silenciar-se
acerca do bom atendimento.

Valor é um atributo que é percebido pelo cliente, e decorre da importância ele dá ao serviço
requerido.

Retenção de clientes, é o ato de manter a relação com o cliente através da continuidade do

fornecimento do serviço, evitando que descontinue esta relação pelo abandono, ou que o perca para a concorrência.

O custo de perder um cliente é muito alto, afinal muito se foi gasto de tempo e dinheiro para que o
mesmo se tornasse cliente. Estima-se que o gasto para conquistar um novo cliente é cinco vezes maior que o gasto
para se manter um atual cliente satisfeito.

Concorrência

Concorrentes são fornecedores de produtos ou serviços que atendem a mesma necessidade de um

cliente.

Existem algumas formas características de concorrência que passamos a transcrever:

Monopólio – Caracterizado pela ausência de concorrência, ocorre quando somente uma empresa ou pessoa
fornece certo produto ou serviço em determinada mercado.

Oligopólio – Caracteriza-se pela presença de poucos concorrentes.

Livre Concorrência ou Concorrência pura – Caracterizado pela igualdade de oportunidade entre as empresas
concorrentes que operam no mesmo mercado.

A relação entre uma empresa e seus concorrentes deve ser pautada pelo respeito e ética.
Normalmente as empresas identificam seus concorrentes, analisam a forma como atuam, os preços que praticam, e
as ameaças e oportunidades que daí surgem. A livre concorrência é salutar ao consumidor, pela maior
competitividade entre as empresas, com melhoria nos preços e oferta de melhor qualidade nos serviços.
Propaganda e Promoção

Propaganda é um conjunto de atividades por meio das quais determinadas mensagens são
transmitidas a um público definido usando veículos de comunicação de massa como forma de persuadir, informar e
motivar para a aquisição dos produtos ou serviços. É qualquer forma de paga de apresentação para promover bens
ou serviços.

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 A promoção de vendas é uma variedade de incentivos para estimular a experimentação ou a compra
de um produto ou serviço, diferindo da propaganda pelo fato de visar resultado de vendas de curto prazo.

Venda

A venda é um processo que se inicia com a prospecção(detecção) ou qualificação(segmentação) de

clientes potenciais, executada por um vendedor, que mediante planejamento estratégico, munido de informações
sobre seu produto, faz apresentação ou demonstração ao pretenso cliente, ouvindo objeções e contra-
argumentando, até final fechamento do negócio, caso concretizado. Após a venda segue a fase de acompanhamento
do negócio efetuado e manutenção do relacionamento com o cliente aferindo sua satisfação e prestando orientação,
fase chamada de pós-venda.

Os vendedores recebem diversas qualificações, dentre as quais:

Entregador – Situação em que o trabalho do vendedor é predominantemente entregar o produto. Exemplo:

Entregador de pão, leite, etc;
Tomador de Pedidos – O Vendedor trabalha habitualmente tirando pedidos no interior da empresa, ou no campo
externo à empresa; Ex. Balconista e representante.
Missionário – O vendedor não anota os pedidos, sua tarefa é apenas obter boa vontade ou de educar usuários,
reais ou potenciais; Ex. Propagandista de laboratório de medicamentos
Técnico- O vendedor tem ênfase no seu conhecimento técnico; Ex.Engenheiro consultor de empresas;
Gerador de demandas- O vendedor usa de criatividade para gerar interesse por seu produto, seja ele
tangível(Vendedor de enciclopédia) ou intangível(seguros);
Vendedor de soluções- Vendedor especialista em resolver problemas de clientes. Ex. Vendedor de sistema de
computadores.

Telemarketing

É a atividade que emprega operadores de telefone para atrair novos clientes, entrar em contato com
os atuais, aferir o nível de satisfação ou receber pedidos de produtos e serviços. O telemarketing promove o
aumento de receita, a redução de custos e a melhoria na satisfação dos clientes.
O telemarketing Ativo refere-se à modalidade em que a empresa toma a iniciativa de ir ao encontro
de clientes, sendo utilizado como ferramenta para ampliar negócios e aferir satisfação de clientes. O telemarketing
Receptivo refere-se à modalidade em que a iniciativa da ligação é tomada pelo cliente, que busca com a ligação
sanear dúvidas sobre produtos e serviços, efetuar compras, fazer reclamações, dar sugestões ou elogiar. Ambos
operam a partir de uma Central telefônica.

O telemarketing é conhecido por diversos nomes, de acordo com a função que desempenham,
assim:

Televendas – Utilizado tanto para fazer vendas ativas (oferecendo produtos) , como passivas
(tirando pedido de vendas);
Telecobertura – Utilizado para manter relacionamento com clientes com objetivo de demonstrar
atenção, evitar evasão para a concorrência e ampliação de negócios pela fidelização;
Teleprospecção – Utilizado ampliação da base de clientes através da prospecção;
Serviço de atendimento ao consumidor-SAC e Suporte técnico operacional – Colocado a
disposição dos clientes para atender a solicitação de informações sobre produtos e serviços, e para auxilio técnico a

Os operadores de telemarketing são funcionários das operadoras orientados e treinados para o

atendimento telefônico, recebendo das empresas informações básicas sobre o cadastro de clientes existentes, ou
relação para contato e prospecção, e sobre os produtos que fazem parte do negócio da empresa, sendo orientados
por um Script, que é uma espécie de roteiro para dar soluções às questões mais rotineiras.

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