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Confederação Nacional da Indústria
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Nacional
PROGR AMA BR ASILEIRO DA QUALIDADE E

PRODUTIVIDADE NO HABIT AT
HABITA
DEPARTAMENTO NACIONAL
Diretor Geral
José Manuel de Aguiar Martins
Colaboradores
Ricardo Miranda Bárcia
Arthur Emmanuel Fonseca Silveira Izelmar Mota de Andrade

Alexandre Lerípio Ivone Zanatta
Alfredo Dario Schprejer Iur Gomes
André Luiz Cancian Sobrinho Jackson Luis Siedschlag
Aline Jacques Delfes Varela João Carlos Castro Carvalho
Almir Fermino Pires João Carlos Vieira
Almir Lopes da Silva Junior José Thiago Challub Miranda
Augusto Mainieri Juan Pedro Martinez Alba Junior
Carolina Paz Jairo Story Preisler
Cláudia Vanessa Schittini Jonas Edson Varela Pinto
Cristiane Cardoso Luiz Fernando Malmann Heineck
Dauro Veras Leandro Amilcar Araújo
Déborah Timm de Carvalho Pinto Leonardo Braha Fernandes
Débora de Góis Santos Luiz Bogo
Deucélia Pedroso Maria Carolina de Castro Leal
Dulce Márcia Cruz Mara Rosane Cardoso Soares
Edesio Jungles Marcos Roberto P. Martins
Edson Pacheco Paladini Mauro Flores
Éder Pereira Santos Nara Maria Pimentel
Edilson Pereira Barbosa Ney Mendes Couto Junior
Eloi Ramos Raquel Cristina Moellmann Ferro
Fernanda Aranha Saffaro Ricardo Osmar Sagaz
Fernando Santos Hernandes Rebeca Carneiro
Fernando Spanhol Rogério Mosimann
Fábio Cardoso Rosely E. Rhomberg
Fábio Gongázes de Souza Sandra Regiane Martins
Fábio Luís dos Santos Zamborline Solange Cassi Bobato
Fernando Santos Hernandes Sidnei Ari da Silveira
Gustavo Bocianoski Sérgio Baroukh
Henrique Otte Sergio Paulo Olinto da Motta
Iria Licia Doniack
PAULO HENRIQUE LAPORTE AMBROZEWICZ
PROGR AMA BR ASILEIRO DA QUALIDADE E

PRODUTIVIDADE NO HABIT AT
HABITA
2003
Impresso no Brasil
© 2003 SENAI
1ª Edição
ISBN 85.88980-02-9
Ambrozewicz, Paulo Henrique Laporte

Sistema de Qualidade: programa brasileiro de qualidade e produtividade
no habitat / Paulo Henrique Laporte Ambrozewicz. – Curitiba: Serviço Na-
cional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional do Paraná, 2003.
322 p. : il.; 28 cm – (Qualidade na Indústria da Construção).
Inclui Bibliografia. ISBN 85.88980-02-9
Acompanho de fita “Serviços e materiais controlados” e CD-ROM.
1. Indústria da Construção Civil 2. Construção Civil – Controle de
qualidade I. Título. II Série (Qualidade na Indústria da Construção).
CDD (20ª ed.)
692.501658562
Dados Internacionais de catalogação na publicação

Bibliotecária responsável: Mara Rejane Vicente Teixeira
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do Código Penal.
Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nQ 1.825, de 20 de dezembro de 1907.
Impresso no Brasil/Printed in Brazil

S UMÁRIO
Apresentação ........................................................................................... 15
Unidade I – Apresentação do Programa Brasileiro da

Qualidade e Produtividade no Habitat
1 Introdução ............................................................................................. 19
2 Objetivos do Programa ......................................................................... 22
3 Projetos ................................................................................................. 24
4 Benefícios ............................................................................................. 26
5 Quem participa ..................................................................................... 29
6 Implantação do PBQP-H – Programas Setoriais da Qualidade .......... 30
6.1 PSQ – Edificações .................................................................... 39
6.2 PSQ – Materiais ........................................................................ 45
7 O andamento do PBQP-Habitat ........................................................... 48
Atividades de Aprendizagem ................................................................... 51
Unidade II – O Sistema de Qualificação de Empresas de

Serviços e Obras (SIQ) Construtoras e os Níveis de Qualificação
1 Introdução ............................................................................................. 55
2 Itens e requisitos do Sistema de Qualificação de Empresas

de Serviços e Obras – Construtoras – (versão 2000) ........................ 57
Parte I
1 Objetivo ................................................................................................. 59
1.1 Introdução .................................................................................. 59
1.2 Abordagem de processo: os outros sistemas de gestão ........ 60
1.3 Generalidades ............................................................................ 61
1.4 Níveis de qualificação e requisitos aplicáveis ........................... 63
1.5 Escopo de Aplicação ................................................................ 65
Quadro – Níveis de Qualificação ............................................................. 63

2 Referência normativa ............................................................................ 65
3 Termos e definições .............................................................................. 66
4 Sistema de Gestão da Qualidade ........................................................ 70
4.1 Requisitos gerais ..................................................................... 70
4.2 Requisitos de documentação .................................................... 74
4.2.1 Generalidades ...................................................................... 74
4.2.2 Manual da Qualidade ........................................................... 75
4.2.3 Controle de documentos ...................................................... 77
4.2.4 Controle de registros ............................................................ 79
5 Responsabilidade da direção da empresa ........................................... 82
5.1 Comprometimento da direção e da empresa ............................ 82
5.2 Foco no cliente .......................................................................... 87
5.3 Política da Qualidade ............................................................... 92
5.4 Planejamento ............................................................................ 95
5.4.1 Objetivos da Qualidade ........................................................ 95
5.4.2 Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade ........... 98
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação ....................... 100
5.5.1 Responsabilidade e autoridade .......................................... 100
5.5.2 Representante da direção da empresa .............................. 103
5.5.3 Comunicação interna ......................................................... 105
5.6 Análise crítica pela direção ..................................................... 107
5.6.1 Generalidades .................................................................... 107
5.6.2 Entradas para a análise crítica .......................................... 109
5.6.3 Saídas da análise crítica .................................................... 111
6 Gestão de recursos ............................................................................ 114
6.1 Provisão de recursos ............................................................... 114
6.2 Recursos Humanos ................................................................. 117
6.2.1 Designação de pessoal ...................................................... 117
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento .................. 119

6.3 Infra-estrutura ......................................................................... 122
6.4 Ambiente de trabalho ............................................................. 124
6.5 Informação .............................................................................. 125
6.6 Fornecedores e parceiros ...................................................... 126
6.7 Recursos naturais .................................................................. 126
6.8 Recursos financeiros.............................................................. 127
7 Execução da obra .............................................................................. 129
7.1 Planejamento da obra.............................................................. 129
7.1.1 Plano da Qualidade da obra ............................................... 129
7.1.2 Planejamento da execução da obra .................................. 130
7.2 Processos relacionados ao cliente ...................................... 137
7.2.1 Identificação de requisitos relacionados à obra ................ 137
7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados à obra ........... 139
7.2.3 Comunicação com o cliente .............................................. 141
7.3 Projeto ..................................................................................... 143
7.3.1 Planejamento da elaboração do projeto ............................ 143
7.3.2 Entradas do projeto ............................................................ 146
7.3.3 Saídas do projeto ............................................................... 149
7.3.4 Análise crítica do projeto ................................................... 151
7.3.5 Verificação do projeto ......................................................... 154
7.3.6 Validação de projeto ........................................................... 156
7.3.7 Controle de alterações de projeto ...................................... 157
7.3.8 Análise crítica de projetos fornecidos pelo cliente ............ 158
7.4 Aquisição ................................................................................. 159
7.4.1 Processo de aquisição ....................................................... 159
7.4.1.1 Processo de qualificação de fornecedores ................... 160
7.4.1.2 Processo de avaliação de fornecedores ....................... 160
7.4.2 Informações para aquisição ............................................... 163
7.4.2.1 Materiais controlados .................................................... 163

7.4.2.2 Serviços controlados ..................................................... 163
7.4.2.3 Serviços laboratoriais .................................................... 164
7.4.2.4 Serviços de projeto e serviços especializados

de engenharia ............................................................................ 164
7.4.3 Verificação do produto adquirido ........................................ 166
7.5 Operações de produção e fornecimento de serviço ............... 170
7.5.1 Controle de operações ....................................................... 170
7.5.1.1 Controle dos serviços de execução .............................. 170
7.5.2 Validação de processos ..................................................... 172
7.5.3 Identificação e rastreabilidade ........................................... 175
7.5.3.1 Identificação .................................................................. 175
7.5.3.2 Rastreabilidade ............................................................. 176
7.5.4 Propriedade do cliente ....................................................... 179
7.5.5 Preservação do produto ..................................................... 181
7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento ........ 184
8 – Medição, análise e melhoria ........................................................... 188
8.1 Generalidades .......................................................................... 188
8.2 Medição e monitoramento ....................................................... 190
8.2.1 Satisfação do cliente .......................................................... 190
8.2.2 Auditoria interna ................................................................. 194
8.2.3 Medição e monitoramento de processos ........................... 198
8.2.4 Inspeção e monitoramento de materiais e serviços

de execução controlados e da obra ............................................ 202
8.3 Controle de materiais e de serviços de execução

controlados e da obra não-conformes ........................................... 208
8.4 Análise de dados ..................................................................... 212
8.5 Melhoria .................................................................................. 215
8.5.1 Melhoria contínua ............................................................... 215
8.5.2 Ação corretiva ..................................................................... 218
8.5.3 Ação preventiva .................................................................. 220

3 Requisitos complementares para o subsetor de edificações.... 225
1 Definições dos serviços de execução controlados ............................ 228
2 Evolução do número de serviços de execução controlados,

conforme nível de qualificação ............................................................... 229
3 Definição dos materiais controlados .................................................. 230
4 Evolução do número de meteriais controlados, conforme

nível de qualificação .............................................................................. 231
5 Tabela para verificação do número de serviços e materiais

controlados ............................................................................................ 232
Anexo 1 Tabela de equivalência com o SIQ-C

de 23 de março de 2001 ........................................................................ 234
Atividades de Aprendizagem ................................................................. 237
Unidade III – Transição do SIQ-C baseado na ISO 9001

versão 1994 para o SIQ-C baseado na ISO 9001 versão 2000
1 Responsabilidade da direção ............................................................. 248
1.1 Política de Qualidade .............................................................. 248
1.2 Representante da administração ............................................ 249
1.3 Responsabilidade, autoridade e recursos .............................. 250
1.4 Análise crítica da direção ........................................................ 252
2 Sistema da Qualidade ........................................................................ 253
2.1 Sistema evolutivo .................................................................... 253
2.2 Planejamento do desenvolvimento e implantação do
sistema .......................................................................................... 254
2.3 Manual da Qualidade e procedimentos .................................. 255
3 Análise crítica de contrato ................................................................. 258
4 Controle de projetos ........................................................................... 259
5 Controle de documentos e dados ...................................................... 260
6 Aquisição ............................................................................................ 262
6.1 Materiais controlados .............................................................. 262

6.1.1 Definição dos materiais controlados ................................ 262
6.1.2 Evolução do número de materiais controlados,

conforme nível de qualificação ..................................................... 263
6.1.3 Especificação de materiais controlados ............................ 264
6.2 Dados para aquisição .............................................................. 265
6.3 Qualificação de avaliação de fornecedores ............................. 266
6.4 Verificação do produto adquirido ............................................. 267
7 Controle de produto fornecido pelo cliente ........................................ 268
8 Identificação e rastreabilidade ............................................................ 269
8.1 Identificação............................................................................. 269
9 Controle de processo ......................................................................... 271
9.1 Condições controladas ............................................................ 271
9.1.1 Análise crítica de projetos fornecidos pelo cliente ............ 272
9.1.2 Coordenação e controle de recebimento de

projetos contratados .................................................................... 273
9.1.3 Planejamento e controle de obras ..................................... 274
9.1.4 Plano de manutenção de equipamentos ........................... 275
9.2 Serviços de execução controlados ......................................... 276
9.2.1 Definição dos serviços controlados ................................... 276
9.2.2 Evolução do número de serviços controlados,

conforme nível de qualificação ..................................................... 277
9.2.3 Procedimentos de execução de serviços controlados ...... 278
10 Inspeções e ensaios ......................................................................... 279
10.1 Inspeções e ensaios no recebimento ................................... 279
10.2 Inspeção e ensaios durante o processo ............................... 280
10.3 Inspeção e ensaios finais ...................................................... 280
11 Controle de equipamentos de inspeção, medição e ensaio ............ 281
12 Situação de inspeção, medição e ensaio ........................................ 282

13 Controle de produto não-conforme ................................................... 283
14 Ação corretiva e ação preventiva ...................................................... 285
14.1 Ação corretiva ........................................................................ 285
14.2 Ação preventiva ...................................................................... 286
15 Manuseio, armazenamento, embalagem, preservação e entrega ... 287
15.1 Controle do manuseio e armazenamento de materiais ........ 287
15.2 Proteção dos serviços ........................................................... 288
15.3 Entrega da obra ..................................................................... 288
16 Registros da Qualidade .................................................................... 290
17 Auditorias internas da Qualidade ..................................................... 291
18 Treinamento ...................................................................................... 292
19 Serviços associados ......................................................................... 293
20 Técnicas estatísticas ....................................................................... 294
Anexo 1 – Níveis de qualificação para o setor de edificações

públicas e habitações ............................................................................ 295
Anexo 2 – Serviços obrigatoriamente controlados – obras

de edificações públicas e habitações ................................................... 296
Unidade IV – Etapas de Qualificação e Organismos

de Certificação Credenciados
1 Introdução ........................................................................................... 300
1. Adesão ao programa setorial da Qualidade ............................. 300
2. A implantação do SIQ-C ........................................................... 300
3. Contratação do OCC ................................................................. 302
3.1.OCC e certificação ................................................................ 302
4. Qualificação no SIQ-C ............................................................... 305
4.1.Sistema de qualificação de empresas de serviços e obras..306
Atividades Auto-avaliação ...................................................................... 311
Referências bibliográficas ...................................................................... 317

12 – Q U A L I D A D E NA INDÚSTRIA DA C ONSTRUÇÃO
PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO HÁBITAT – 13
SISTEMA DA QUALIDADE
PROGR AMA BR ASILEIRO DA QUALIDADE

E PRODUTIVIDADE NO HABIT AT
HABITA
A PRESENT AÇÃO
PRESENTAÇÃO
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no

Hábitat (PBQP-H ) e, em especial, o Sistema de Qualificação de
Empresas de Serviços e Obras (SIQ-C ) são objetos de estudo deste
livro.
Para que se entenda o contexto no qual o SIQ Construto-
ras está inserido, vamos mostrar como surgiu e como está
estruturado o PBQP-H. Em seguida começaremos a interpretar o
SIQ-C propriamente dito, de forma a possibilitar que qualquer
empresário ou profissional da área tenha plenas condições de
implementá-lo, conforme a necessidade do mercado atual.
Esse material pretende detalhar essa norma ao máximo,
abrangendo todos os seus pormenores, baseando-se em comentári-
os das normas da família ISO, norteadoras do SIQ-C, e
contextualizando todos os seus itens no setor da Construção Civil.
Para aquelas empresas que já possuem um Sistema de
Qualidade implantado, baseado na versão do SIQ-C de 23 de mar-
ço de 2001, trazemos uma metodologia de transição para a versão
nova do SIQ-C, baseado na ISO 9001:2000.
U NIDADE I
A PRESENTAÇÃO
PRESENTAÇÃO DO PBQP-H
Objetivos
Conhecer a estrutura do PBQP-H, seus

principais agentes, objetivos, projetos,
ações e benefícios
Aprender o que são e como criar os

Programas Setoriais da Qualidade nos
estados
1. I NTRODUÇÃO
Em 1990, o Governo Federal lançou o PBQP, cujo princi-

pal objetivo era modernizar a cadeia produtiva nacional, dar ori-
entação e auxiliar as empresas no enfrentamento da abertura
O “H” do Programa pas-
comercial brasileira. Em uma de suas ações, foi feito um levan- sou de “Habitação” para
“Habitat”, conceito mais
tamento da situação habitacional brasileira, que, como sabe- amplo e que reflete me-
mos, deixava muito a desejar. A partir dos dados coletados, lhor sua nova área de
atuação, englobando
estruturou-se o PBQP-H. também as áreas de Sa-
neamento, Infra-estrutu-
Instituído pela Portaria MPO nº 1341, de 18 de dezem- ra e Transporte Urbano.
1
ver íntegra no site
bro de 1998, como Programa Brasileiro da Qualidade e Produti- www.PBQP-H.gov.br
vidade na Construção Habitacional (PBQP-H), teve o seu es-
copo ampliado para Programa Brasileiro da Qualidade e Produtivi-
dade do Habitat, em 21 de julho de 2000. Como os nomes dos
Programas são muito semelhantes, é natural que possa haver algu-
ma dúvida com relação a este assunto.
Em 26 de outubro de 2001, nas alterações sofridas pelo Plano

Plurianual (PPA) do Governo Federal para o período 2000/2003,
foi excluído o PBQP, optando-se pela inauguração de uma nova
forma de atuação, agora intitulada “Movimento da Qualidade e
Produtividade no Brasil para a década 2001-2010”. O
PBQP-Habitat, no entanto, permaneceu fortalecido e prestigiado,
sob a responsabilidade da SEDU/PR – Secretaria Especial de
Desenvolvimento Urbano da Presidência da República.
Na carta de apresentação do Programa, o seu Coordena-

dor-Geral, Antônio Carlos de Bastos Costa Campos, diz assim:
“Vivemos hoje, no Brasil, um grande momento histórico e extre-
mamente propício para a implantação de programas de qualidade, não só
pelo fato de estar a sociedade brasileira mais exigente com relação aos insumos,
produtos e serviços que adquire ou contrata, como também pelo fenômeno da
competitividade interna, estimulada pelo processo da globalização que permeia
todas as áreas de atividades empresariais e econômicas do País.
A partir dessas premissas surgiu o Programa Brasileiro da Qua-

lidade e produtividade do Habitat, com um moderno desenho de gestão; pro-
cesso de adesão voluntária e ações descentralizadas e não excludentes, dele-
gando-se ao setor de construção, de forma compartilhada com o Governo, a
responsabilidade de propor e acompanhar as ações voltadas para a qualidade
de obras, projetos, materiais, serviços e sistemas construtivos.
As ações implementadas são amplamente discutidas e consensuadas
entre os diversos segmentos que compõem a cadeia produtiva da indústria da
construção civil. Mesmo o exercício de poder de compra se expressa por meio
da assinatura de Acordos Setoriais onde se estabelecem metas, prazos e condi-
ções a serem observadas pelo setor da construção, agentes de fomento, organis-
mos financiadores e órgãos públicos.
A visão de cadeia produtiva, sua importância sistêmica, seu poder
reivindicatório e, sobretudo, o diálogo, que pela primeira vez está sendo exer-
citado entre os seus diversos elos, é, sem dúvida, a mais importante conquista
do PBQP-Habitat.
Praticando-se a qualidade com responsabilidade é que se consegue
estabelecer a isonomia de mercado, tornando o setor da construção civil mais
competitivo e, ao mesmo tempo, ganhando maior confiança do cliente final,
condição fundamental para que o setor desempenhe com legitimidade o seu
papel de agente de desenvolvimento econômico e social.”
O direito à moradia é um dos mais elementares da cidada-
nia. Mas esse direito só é completado na medida em que o cidadão
tem garantida a qualidade de sua habitação.
O setor da Construção Civil no Brasil tem um histórico de
grandes desigualdades nos padrões de qualidade dos produtos e ser-
viços oferecidos. É possível identificar desde casos de empresas com
padrão internacional de excelência até empresas que oferecem ser-
viços de baixíssima qualidade, seja por utilizarem materiais de má
qualidade, seja pela falta de mão-de-obra qualificada, configurando
uma prática comercial inescrupulosa e lesiva ao consumidor.
A busca da Qualidade na Construção Civil está longe de
ser um processo simples, que possa ser alcançado com medidas uni-
laterais ou meramente punitivas por parte do governo. Por isso, o
papel do Estado tem sido o de articular e mobilizar o setor privado
para a importância da adoção de programas da Qualidade, moder-
nização tecnológica e de gestão. Dessa forma, o Programa deve contri-
buir para a redução dos custos das unidades habitacionais e de sua infra-
estrutura, tanto inicial, quanto ao longo de sua vida útil, e para a melhoria
da sua qualidade final, permitindo maior acesso à moradia às classes de
menor renda.
As principais ações a serem implementadas pelo Governo Fe-
deral por meio do PBQP-H são:
fomentar a pesquisa e o desenvolvimento tecnológico

da indústria, em conformidade com a política
habitacional;
fortalecer as relações no âmbito da cadeia produtiva,
visando a um melhor entrosamento entre as partes en-
volvidas, por meio de estímulos a projetos cooperados
para o desenvolvimento de novos produtos, contratos
de longo prazo para o fornecimento de insumos, etc.;
exercitar o poder de compra do Estado, em favor da
garantia da Qualidade e da adoção de inovações por
parte do setor da construção e das indústrias de
insumos;
elevar a qualificação da mão-de-obra do setor da Cons-
trução Civil e da indústria fornecedora de insumos,
por meio da educação básica e do treinamento, contri-
buindo para a ampliação dos níveis de competitividade;
regular as relações de consumo (produtores e consu-
midores, respectivamente) por intermédio da Secre-
taria do Direito Econômico e do Código de Defesa do
Consumidor); e
implantar os Programas Setoriais da Qualidade.
2. O BJETIV OS
BJETIVOS DO PROGR AMA
Uma das grandes virtudes do PBQP-H é a criação e

estruturação de um novo ambiente tecnológico e de gestão para o
setor. Os agentes podem pautar suas ações específicas visando à mo-
dernização, não só em medidas ligadas à tecnologia no sentido es-
trito (desenvolvimento ou compra de tecnologia; desenvolvimento
de processos de produção ou de execução; desenvolvimento de pro-
cedimentos de controle; desenvolvimento e uso de componentes
industrializados), mas também em tecnologias de organização, de
métodos e de ferramentas de gestão (gestão e organização de recur-
sos humanos; gestão da Qualidade; gestão de suprimentos; gestão
das informações e dos fluxos de produção; gestão de projetos).
Seus objetivos específicos são:
estimular o inter-relacionamento entre agentes do
setor;
promover a articulação internacional com ênfase no
Cone Sul;
coletar e disponibilizar informações do setor e do
PBQP-H;
fomentar a garantia de qualidade de materiais, com-
ponentes e sistemas construtivos;
fomentar o desenvolvimento e a implantação de ins-
trumentos e mecanismos de garantia de qualidade
de projetos e obras;
estruturar e animar a criação de programas especí-
ficos visando à formação e à requalificação de mão-
de-obra em todos os níveis;
promover o aperfeiçoamento da estrutura de elabo-
ração e difusão de normas técnicas, códigos de prá-
ticas e códigos de edificações;
combater a não-conformidade intencional de mate-
riais, componentes e sistemas construtivos;
apoiar a introdução de inovações tecnológicas; e

promover a melhoria da Qualidade de gestão nas
diversas formas de projetos e obras habitacionais.
Entre as ações previstas devemos destacar:

– qualificação de construtoras e de projetistas;
– melhoria da Qualidade de materiais;
– formação e requalificação de mão-de-obra;
– normalização técnica;
– capacitação de laboratórios;
– aprovação técnica de tecnologias inovadoras; e
– melhoria da comunicação e troca de informações.
3. P ROJETOS
O PBQP-H é formado por 12 projetos, cada qual destina-

do a solucionar um problema específico na área da Qualidade,
estruturados inicialmente para a área de construção habitacional e
em diferentes níveis de desenvolvimento.
De todos, o primeiro a receber destaque na sua
implementação foi o projeto no 5, que trata da Qualidade de Mate-
riais e Componentes. Também conhecido como a “Meta
Mobilizadora Nacional da Habitação”, ele era o link (elemento de
ligação) entre o PBQP-H e o PBQP Nacional.
A proposta inicial deste projeto previu para o período 1998-
2002 a seguinte meta mobilizadora:
“Elevar para 90%, até o ano de 2002, o percentual médio de confor-

midade com as normas técnicas dos produtos que compõem a cesta
básica de materiais de construção.”
Essa meta, estabelecida com a participação de profissionais

especialistas na área da Qualidade da construção habitacional, indi-
cados pelo setor, baseou-se em uma das diretrizes fundamentais do
PBQP-H, que é o combate à não-conformidade intencional às nor-
mas técnicas de produtos, praticada por fornecedores de materiais e
componentes de Construção Civil, acarretando uma concorrência
desleal e indesejável e podendo representar verdadeiro crime contra
o consumidor. Seu objetivo é o de mobilizar os agentes públicos e
privados envolvidos na área com compromisso setorial, observadas
as peculiaridades de cada segmento produtor e distribuidor de ma-
terial de construção.
A possibilidade de reduzir custos, sem prejuízo da Qualida-
de, depende de uma articulação dos agentes públicos e privados no
sentido de elevar, progressivamente, o desenvolvimento tecnológico,
a melhoria dos métodos de gestão e os níveis de conformidade dos
produtos. Dessa forma, poderão ser gerados a melhoria do padrão
da Qualidade dos produtos, o aumento da produtividade das empresas

do setor e, conseqüentemente, a redução de preços médios de merca-
do, ampliando assim o acesso à moradia para a população brasileira.
Na última década, o percentual médio de não-conformida-
de dos materiais e componentes da Construção Civil habitacional
girou em torno de 40%. O cumprimento da meta significará redu-
zir esse percentual para menos de 10%. Alguns segmentos poderão
atingir um valor próximo a 100% de conformidade.
Assim, ao atingir a meta proposta, haverá um equilíbrio da
competitividade no segmento dos materiais de construção e a con-
seqüente formação de ambiente para a evolução tecnológica e au-
mento dos padrões de produtividade e redução de custos.
A seguir, pode-se ver o quadro completo dos 12 projetos
que estão sendo implantados no país, entre os quais está o SIQ Cons-
trutoras (Projeto nº 4), que estudaremos detalhadamente neste e
no livro seguinte.
4. B ENEFÍCIOS
Do construtor ao consumidor final, passando pelos agen-

tes financiadores públicos e privados, fabricantes de materiais, os
profissionais envolvidos e a sociedade de forma geral, todos (exceto
os que se beneficiam da especulação e da má qualidade) têm muito
a ganhar com a implantação do PBQP-H.
Para ficar mais claro, vamos mostrar, por setor, os benefí-
cios que são esperados com o PBQP-H.
Para a Indústria da Construção Civil
Não há dúvidas de que este é o setor mais interessado e

que, certamente, será o mais beneficiado com as mudanças que, se
espera, virão através do PBQP-H. Vejamos, então, que cenário eco-
nômico poderemos ter.
O combate à não-conformidade intencional deve-
rá trazer maior confiança quanto aos materiais utiliza-
dos, além de baixar o seu custo, pois, como já foi dito
anteriormente, sendo todos de boa qualidade, o preço
vai variar conforme o diferencial que cada material apre-
sentar, e não por um ser melhor que o outro.
As mudanças deverão tornar o mercado mais unifor-
me e competitivo, onde, mais uma vez, vai se sobres-
sair quem souber perceber melhor as tendências e ofe-
recer um produto adequado e diferenciado.
A obrigação das empresas de se qualificarem, segundo
as normas do SIQ Construtoras, gerará um alto grau
de confiança e tranqüilidade para os agentes
financiadores, fornecedores e clientes. Ninguém
investe em quem não tem confiança. Essa é uma das
molas mestras do mundo dos negócios.
As empresas qualificadas alcançarão a com-

petitividade regional: o Mercosul e outros paí-
ses com Programas de Qualidade semelhantes
farão parte do seu universo de negócios possíveis.
Para as empresas
Em âmbito individual, as empresas do setor também se be-

neficiarão muito aderindo ao PBQP-H, através do SIQ Construto-
ras. Ao se qualificar, uma empresa terá:
um ganho de competitividade;
maiores condições de cumprir todas as exigências
contratuais;
maiores possibilidades de conseguir financia-
mento;
maior participação em processos licitatórios pú-
blicos e privados;
os seus procedimentos organizados como proces-
sos e voltados para a melhoria contínua; e
mais condições de comprovar a qualidade
organizacional e do produto.
Par
Paraa o consumidor f inal
Pela própria definição da Qualidade, na

qual o produto deve se adequar ao cliente, fica claro
que o consumidor final da habitação terá muito a
ganhar com a qualificação do setor. Dessa forma,
seja proprietário ou locador, ele:
usufruirá de materiais e serviços de
maior qualidade;
terá acesso a tecnologias de constru-
ção diferenciadas;
terá maior confiança no imóvel que adquirir ou

alugar; e
terá, principalmente, redução nos custos e preços
mais competitivos.
Para a sociedade
Também é fácil de visualizar os ganhos que toda a socieda-

de terá com o aumento da Qualidade no habitat, que, na verdade,
significa muito mais do que a habitação de cada família. O habitat é
o lar de todos, aí incluídos não só a espécie humana, mas todos os
seres vivos. Ou seja, fauna, flora, recursos hídricos, recursos
energéticos, etc. Então, podemos dizer que a sociedade se benefici-
ará com:
os cuidados com o meio ambiente que a qualidade
proporciona; e
a geração de empregos advinda do crescimento do
mercado e suas exigências.
5. Q UEM PAR TICIP

TICIPAA
Entidades representativas de construtores, projetistas, for-

necedores, fabricantes de materiais e componentes, comunidade aca-
dêmica e entidades de normalização fazem parte do Programa, além
do Governo Federal. É uma parceria transparente, baseada funda-
mentalmente em discussões técnicas e respeitando as diferentes re-
alidades regionais. Não é um programa que se pretende impor, mas
que vai sendo construído sobre consensos e em resposta a um diag-
nóstico sobre os problemas existentes. Além disso, há sempre a pre-
ocupação em definirmos objetivos concretos a serem atingidos em
um horizonte de tempo mensurável e com indicadores de desem-
penho claramente definidos. Nele, não se tem a pretensão do
ineditismo, mas, ao contrário, busca-se o fortalecimento de insti-
tuições e programas de sucesso já existentes.
São suas principais características:
a adesão voluntária dos participantes, respeitando as
características dos setores industriais envolvidos e as
desigualdades regionais;
ser desenhado com o objetivo de, em futuro próximo,
ser integralmente assumido pelo setor privado. Por isso,
sua estrutura envolve, desde o início, entidades repre-
sentativas do setor.
O Programa não se vale de novas linhas de financiamento. Ele

procura estimular o uso eficiente de recursos existentes (FGTS,
poupança, etc.), aplicados por diferentes entidades (Caixa,
BNDES, Finep, SEBRAE, SENAI etc.), a serem investidos em
objetivos claramente definidos. Da mesma forma, o Programa conta
com grande contrapartida privada.
6. I MPL ANTAÇÃO
ANTAÇÃO DO PBQP-H -
PROGR AMAS SET ORIAIS DA
Q UALIDADE
Articulação, mobilização e parcerias: essas podem ser

consideradas as palavras-chave do PBQP-H, um programa em que
o Estado atua como agente indutor e mobilizador da cadeia produ-
tiva, por meio de suas entidades representativas, órgãos de fomento
e de normalização.
Nesse processo, o governo oferece um modelo gerencial
que privilegia a autogestão do setor e repassa parâmetros para uma
política de Qualidade abrangente, completa e eficaz. Mas uma das
maiores forças do setor público para induzir as empresas ao Progra-
ma é a utilização do “poder de compra” do Estado, instituindo a
exigência de padrões de qualidade em licitações e contratos de obras
públicas.
A sensibilização e a mobilização em torno do Programa se
dão em etapas.
a) Os segmentos envolvidos se reúnem, em uma fase ini-
cial de sensibilização por estado, em que técnicos da
Coordenação-Geral apresentam o Programa, buscan-
do mobilizar o setor para aderir ao PBQP-Habitat.
b) Em um segundo momento, as entidades do setor se
organizam para realizar um diagnóstico do segmento
no estado, resultando em um Programa Setorial da
Qualidade (PSQ).
c) Este diagnóstico fundamenta um Acordo Setorial fir-
mado pelo Governo do Estado e pelo Setor Privado,
com a definição de metas e cronograma de implanta-
ção dos Programas de Qualidade e prevendo a utiliza-
ção do poder de compra do Estado. Desta forma, o
diagnóstico que serve como base para o Acordo
Setorial deve levar em consideração tanto a oferta
como a demanda do mercado da construção.
A SENSIBILIZ AÇÃO ESTADUAL P

ESTADUAL AR A
PAR
ADESÃO AO PBQP-H
A Sensibilização Estadual para Adesão ao PBQP-H tem

uma série de objetivos definidos, cujo alcance é de extrema impor-
tância para o sucesso da implantação do Programa no Estado. São
eles:
1) apresentar o PBQP-H ao setor da Construção Civil em
cada estado, deixando claro que é composto de projetos
relativos à melhoria da Qualidade e aumento da produ-
tividade em toda a cadeia produtiva;
2) buscar a adesão de entidades públicas e privadas aos pro-
jetos que compõem o Programa;
3) esclarecer ao Poder Público local as vantagens da utili-
zação de critérios técnicos de Qualidade em suas
contratações, e com isso agregar o poder de compra do
governo local ao do Governo Federal, em apoio ao
PBQP-H;
4) buscar a adesão estadual ao Programa, estimulando a
organização de Programa Setorial da Qualidade e a ob-
tenção de Acordo Setorial. Se necessário, pode ser tam-
bém estimulada a publicação de Decreto de Adoção do
PBQP-H, conforme modelo proposto.
ETAP
ETAP AS BÁSIC
APAS AS DA
BÁSICAS
SENSIBILIZ AÇÃO EST
ESTADUAL
ADUAL
Sedu, Caixa, governos Sensibilização
Entidades do setor Programa

realizam
Governo e setor
Acordo
estabelecem
AS ENTIDADES A SEREM
CONVIDADAS
Sendo o PBQP-H um programa fundado na articulação

dos agentes do setor e na parceria entre estes diferentes agentes,
torna-se quase uma obrigação que, para a sensibilização, seja convi-
dado o universo mais amplo possível de entidades do setor.
Perfil dos convidados
a) Agentes contratantes
Contratantes públicos e privados de obras de
edificações (desde habitações populares a escolas, postos de
saúde, edifícios residenciais, comerciais etc.). São, em geral,
as Secretarias de Habitação, Obras, Cohabs, Inocoops, Es-
critórios de Negócios da Caixa Econômica Federal, Crédito
Imobiliário de Bancos etc.
b) Agentes da cadeia produtiva
Entidades representantes das construtoras,

incorporadoras, projetistas, gerenciadoras de obras, dos fa-
bricantes de materiais e componentes.
c) Agentes de apoio técnico
Entidades que se dedicam ao ensino, treinamento, pesqui-

sa e desenvolvimento, ensaios e certificação de materiais e siste-
mas. São as universidades públicas e privadas, SENAI, SEBRAE,
laboratórios de ensaios, organismos certificadores credenciados, con-
selhos regionais, institutos ou clubes de engenharia e arquitetura
etc.
REUNIÕES DE SENSIBILIZ AÇÃO
Uma das características mais marcantes do PBQP-H é o

fato de ser um programa inteiramente baseado na adesão voluntá-
ria dos diferentes agentes do setor. Nesse sentido, sabe-se que, para
que esta adesão se dê de forma satisfatória, os diferentes participan-
tes necessitam obter volume suficiente de informações sobre o Pro-

grama. Como resultado, não há ocasião que consideremos melhor
para que isso seja feito do que quando das reuniões de sensibilização.
É na reunião de sensibilização que os representantes das
diversas entidades têm sua melhor oportunidade para conversar com
a Coordenação do PBQP-H, tirando dúvidas sobre a organização e
a condução do Programa, bem como colocando de forma aberta
suas expectativas e apreensões.
Por esses motivos, recomenda-se que as reuniões sejam
amplamente divulgadas (se possível pela imprensa local). Ainda
que as reuniões tenham as características descritas acima, entende-
se que o convite às entidades tem por objetivo garantir uma presen-
ça mínima de pessoas relevantes para a implantação do Programa
no Estado. Apesar disso, não deve ser feito nenhum tipo de restri-
ção a entidades que, ainda que não convidadas formalmente, te-
nham interesse em participar da reunião.
Percebe-se que, em alguns estados, o processo de
sensibilização pode exigir a realização de mais de uma reunião de
sensibilização, bem como de reuniões menores, realizadas junto a
agentes específicos (órgãos públicos, entidades de classe etc.). A
Coordenação Geral do PBQP-H está à disposição para a realização
de quantas reuniões forem necessárias para uma adequada
sensibilização estadual.
Os registros da reunião
Para a garantia da transparência do processo de

sensibilização estadual, é de grande importância o registro das ativi-
dades realizadas e, em especial, das reuniões de sensibilização. A
legitimidade de um Coordenador Estadual, bem como de qualquer
proposta que venha a ser encaminhada aos poderes públicos, de-
pende de uma clara comprovação de que há o respaldo das princi-
pais entidades do setor no estado ao que está sendo proposto.
Da mesma forma, os posteriores acompanhamento e di-
vulgação das ações sendo desenvolvidas em cada estado dependem
de que as atividades e responsáveis estejam claramente definidos,
bem como que seja documentado o esforço feito para uma ampla
participação de todos os agentes do setor.
APRESENTAÇÃO-PADRÃO DO PBQP-H
APRESENTAÇÃO-PADRÃO
A sensibilização é feita por técnico enviado pela Coordena-

ção Geral do PBQP-H. A Coordenação já tem pronta uma apre-
sentação-padrão atualizada, que é utilizada em todas as reuniões de
sensibilização. Essa apresentação pode ser encontrada no site internet
do Programa: http://www.PBQP-H.gov.br/.
A ESCOLHA DO REPRESENTANTE
REPRESENTANTE
ADUAL
ESTADUAL
EST
Quando de sua criação, foi considerada como característi-

ca fundamental do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtivi-
dade do Habitat (PBQP-H) a necessidade de serem respeitadas as
diversas realidades regionais nas áreas de habitação, saneamento e
infra-estrutura.
Essa preocupação tinha dois objetivos principais. O primei-
ro era o de estimular o envolvimento do maior número possível de
agentes do setor, o que só se considerava possível com a colabora-
ção de interlocutores qualificados, ou seja, que conhecem as dife-
rentes realidades locais. O segundo era o de serem definidos proje-
tos e normas que realmente pudessem ser aplicados em diferentes
realidades. Em outros termos, o que se desejava era fugir de um
padrão de estabelecimento de programas teoricamente impecáveis
mas praticamente irrealizáveis, por não terem levado em conta as
características por vezes conflitantes das práticas em habitação, sa-
neamento e infra-estrutura nas diferentes unidades da Federação.
Nesse sentido, foi instituída como parte do PBQP-H a figura do

Coordenador Estadual. O Coordenador Estadual é escolhido por
seus pares, entre representantes de entidades do setor, em reunião
marcada para este fim junto à Coordenação-Geral. Cabe ao Coor-
denador servir de interlocutor entre a Coordenação-Geral e as
Nacionais do PBQP-H e os agentes interessados em participar do
Programa em sua área geográfica de competência.
Os Coordenadores Estaduais
Os Coordenadores Estaduais são dois, eleitos em plenária nas

Reuniões de Sensibilização, que tiveram a presença de quórum qualifi-
cado, representando o setor público e o privado. Em geral, o setor pú-
blico é representado pelas Secretarias Estaduais e Municipais de Habi-
tação ou Infra-Estrutura.
Além disso, espera-se que o Coordenador estadual também
desempenhe as seguintes funções:
1) identificação dos agentes, em seu Estado, que poderi-

am participar do Programa;
2) identificação das iniciativas locais para a Qualidade no
setor;
3) identificação do conhecimento e adesão ao PBQP-H;
4) divulgação do PBQP-H e dos projetos que o compõem;
5) mobilização para a adesão; e
6) acompanhamento da implantação do Programa em
seu estado (informes às Coordenações).
A ADESÃO ESTADUAL
ESTADUAL
O próximo passo a ser dado, já escolhido o Coordenador Esta-
dual, é uma maior sensibilização do poder público local, em geral o
Governo do Estado e a Prefeitura da Capital, para a im-
portância de sua adesão formal ao PBQP-H.
A adesão em si não representa para o poder pú-
blico outro compromisso que não o de aceitar as diretri-
zes gerais do Programa, bem como de desenvolver sua
implantação no estado, sempre por meio da busca do con-
senso com os demais agentes do setor.
Para que tal adesão se dê, é necessária a
formalização dessa adesão, o que é feito por meio de uma
cerimônia de assinatura de um “Termo de Adesão-padrão”.
Antes de ser uma formalidade, a cerimônia de
assinatura da adesão estadual é um evento simbólico de
extrema importância, pois é na cerimônia de adesão que
se dá a maior publicidade à implantação do PBQP-H no
estado. Mais que um evento político, é um evento que busca garantir a

transparência no processo de adoção do Programa.
A adesão estadual implica uma expectativa de que seja for-
malizado o compromisso entre o setor público e o privado de que os
requisitos acordados no âmbito do PBQP-H passarão a ser gradu-
almente exigidos quando das contratações e licitações que o poder
público vier a fazer.
A IMPL ANTAÇÃO DO PBQP-H NO

ANTAÇÃO
EST ADO
TADO
Obviamente, é de se esperar que, após a adesão, haja uma

vontade de mudança, ou seja, uma vontade efetiva do poder público
de implantar o PBQP-H. Até o momento, temos percebido que tal
implantação é facilitada quando o próprio setor apresenta uma pro-
posta-base para a negociação.
Tal proposta tem, tomando como exemplo a Qualificação
de Empresas de Serviços e Obras, a forma de um “Programa Setorial
da Qualidade”, que é elaborado pelo setor privado (sob a responsa-
bilidade do Coordenador Estadual) e proposto ao setor público.
RO TEIRO BÁSICO DE EL ABOR AÇÃO DO

ROTEIRO
PROGR AMA SET ORIAL
1) Listar das entidades representativas do setor, existentes

ou em desenvolvimento.
2) Estimativa do número total de empresas, produção
anual total do setor, geração de empregos do setor, in-
dicador global de HH/m2 de construção etc.
3) Normalização técnica: listar as normas técnicas exis-
tentes com resumo do assunto (título), listar as nor-
mas que devem ser atualizadas e elaboradas, listar as
normas técnicas de empresas e/ou associações que po-
derão se constituir textos-base, listar os manuais téc-
nicos específicos com o mesmo objetivo do acima re-
ferido.
4) Definição de metas e prazos para implantação das di-

ferentes atividades do PBQP-H.
A formalização do compromisso, então, pode se dar

de duas formas básicas (e não excludentes). Uma delas é o Uma síntese desse
“Acordo Setorial”, ou seja, uma formalização de metas que acompanhamento
está disponível no
tem por base o Programa Setorial proposto, após o consenso site do PBQP-H:
http://www.PBQP-
entre os setores público e privado. A segunda é sob a forma de H.gov.br/.
um decreto, por meio do qual o Governo do Estado adota o
PBQP-H e fixa os prazos máximos para atingir dos objetivos acor-
dados.
Formalizada a adesão, assinado o Acordo Setorial e/ou pu-
blicado o Decreto, cabe agora ao Coordenador Estadual manter a
Sedu/PR informada do andamento do Programa no estado.
Na seqüência, apresentamos exemplos de como elaborar

um Programa Setorial da Qualidade.
6.1 Programa Setorial da Qualidade

par a edif icações
6.2 Programa Setorial da Qualidade

para materiais
6.1. PSQ – Programa Setorial de

Qualidade de Edif icações
Edificações
1. INTRODUÇÃO
Encontra-se em andamento no Estado de (estado onde o projeto está sendo

realizado) (nº) Programas Setoriais de Qualidade, tendo como principal objetivo pro-
mover a modernização para o setor da Construção Civil que atenda às especificações
estabelecidas nas normas técnicas vigentes.
O objetivo deste documento é melhorar os conceitos de administração de negó-
cios, Gestão da Qualidade, racionalização de processos administrativos e de produção e
redução de custos, tornando as empresas mais competitivas e com condições de atender
às novas exigências do mercado.
Os dados apresentados ao longo do relatório mostram a situação em que o
setor da Construção Civil se encontra no período de análise.
2 . ENTIDADES REPRESENTATIV
REPRESENTA AS
TIVAS
DO SETOR
Atualmente (mês/ano), são (nº) as entidades credenciadas junto ao Programa

de Garantia da Qualidade para o setor da Construção Civil. As entidades que represen-
tam esse setor estão apresentadas abaixo.
(listar as entidades representativas do setor como por exemplo: Sinduscon, Fe-
deração da Indústrias do Estado, Crea, Creci, e outros)
3. EMPRES AS AUDIT
EMPRESAS ADAS PEL
AUDITADAS PELOO PROGR AMA
Empresas Associadas ao Programa
O (entidade representativa do setor) possui, atualmente, (nº) empresas associadas.

A Pesquisa Conjuntural realizada em (ano) e respondida por (x%) das suas associadas
M AT E R I A L O R I E N T
TAAT I V O
mostrou que elas estavam distribuídas em (nº) macrossegmentos, conforme mostrado a

seguir.
Empresas Não Associadas ao Programa
O Programa da Qualidade também apresenta o número de empresas que não

participam do Programa.
(listar o número de empresas não participantes do programa)
4. DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE DO SETOR
As informações relativas à situação geral do setor da Construção Civil no Esta-

do de (informar o estado onde o projeto está sendo realizado) foram baseadas em vários
documentos e relatórios, sendo destacados: (apresentar os documentos e relatórios).
A situação atual do nível de qualificação das empresas é:
(apresentar a situação de qualificação das empresas que aderiram o Programa
de Qualidade).
5. INFORMAÇÕES SOBRE O SETOR
Pr odução Anual T
Produção ot
Tot al do Set
otal or
Setor
Enquanto em (ano) a Construção Civil brasileira representava (x%) do PIB

nacional, em (ano), essa participação cresceu para (x%) do PIB brasileiro, no valor
aproximado de (valor monetário – R$), segundo informações do (institutos de pesquisa
que obtêm estes índices, como: IBGE, BACEN, IPARDES e outros).
s
MATERIAL ORIENTATIVO
A evolução do PIB e do PIB per capita de Estado do (informar estado onde o

projeto está sendo realizado) e do Brasil está apresentado no quadro abaixo.
Custo na Construção Civil
O (entidade representativa do setor) possui um setor de (setor responsável pela

divulgação dos índices econômicos) que realiza mensalmente pesquisas, sondagem
conjuntural e elabora indicadores econômicos e setoriais. Um desses indicadores é o
Custo Unitário Básico (CUB). No quadro que se segue, serão mostradas as variações
dos vários CUBs mês a mês.
Capacidade de Geração de Empregos no Setor
Conforme dados apresentados pelo (setor responsável pela divulgação de índices)

em pesquisa realizada pelo (entidade representativa do setor), a taxa média de desemprego
em (informar estado onde o projeto está sendo realizado) na Construção Civil, no período
de (mês/ano) a (mês/ano), foi de (x%).
Com base no Cadastro Geral de Empregados e Desempregados do Ministério do

Trabalho, o número de desligamentos e admissões na Construção Civil em (ano) foi a seguinte:
6. NORMALIZ AÇÃO DE TÉCNIC AS ADO

TÉCNICAS ADOTTADAS NOS
SERVIÇOS
A verificação da Qualidade em projetos, serviço e materiais será realizada com

base nas Normas Técnicas Brasileiras. Abaixo são listadas as normas orientativas para
esses quesitos.
(listar todas as normas técnicas utilizadas para verificação da Qualidade do se-
tor com resumo do assunto – título).
7. CRONOGR AMA DE ESTRUTUR AÇÃO
Será realizada uma série de cronogramas que servirão para dar continuidade à
implantação do PBQP-H no (informar o estado onde o projeto está sendo realizado):
cronograma de estruturação do PBQP-H no estado: onde são apresenta-

das todas as atividades, com suas respectivas datas, para a estruturação do
Programa;
cronograma para realização dos seminários de sensibilização: onde serão
apresentados todos os seminários do Programa;
cronograma de implantação estadual: onde será relatado o desenvolvimen-
to da implantação do Programa no Estado;
cronograma geral (detalhado): onde será apresentado o andamento deta-

lhado de todas as atividades de implantação do Programa; e
cronograma para atendimento às empresas (detalhado): onde será docu-
mentado o andamento de todas as atividades.
8. PRINCIP AIS MELHORIAS A SEREM OBTIDAS

PRINCIPAIS
As principais melhorias obtidas com a implantação do Programa Setorial de
Qualidade são:
(relatar as melhorias obtidas com a implantação do Programa).
9. PRINCIP AIS OBJETIV

PRINCIPAIS OS A SEREM A
OBJETIVOS TINGIDOS NO
ATINGIDOS
PRÓXIMO PERÍODO
Deverão ser definidos novos objetivos e metas para os relatórios observando os

pontos denominados críticos anteriormente, a fim de evitar e solucionar problemas
ocorridos com os serviços. Os novos objetivos e metas a serem atingidos são:
(listar novos objetivos e metas a serem cumpridas).
10. CONCLUSÕES
Algumas medidas são imperiosas para melhorar o desempenho desses Progra-

mas:
(listar as medidas para melhorar o desempenho deste Programa).
11. ANEXOS
SIQ Construtoras;
Termo de Adesão do Estado ao PBQP-H.
6.2. PSQ – Programa Setorial de

Qualidade de Materiais
MATERIAL: (ex emplos como ar

(exemplos eia, br
areia, it
brit a, ciment
ita, o,
cimento,
concreto, argamassa, bloco cerâmico, louças
sanitár ias e ou
sanitárias tr
outr os mat er
tros iais contr
eriais olados p
controlados elo
pelo
Programa).
1. INTRODUÇÃO
Encontra-se em andamento no Estado de (estado onde o projeto está sendo

realizado) (nº) Programas Setoriais de Qualidade, tendo como principal objetivo pro-
mover a produção e a comercialização de materiais de Construção Civil que atendam
às especificações estabelecidas nas normas técnicas vigentes.
O objetivo deste documento é apresentar aos usuários do produto, revendedores
de materiais de construção, associados setoriais e outros, de forma resumida e sucinta,
os principais resultados alcançados pelo setor de (conforme material em questão) no
período de realização deste Relatório Setorial.
Neste resumo será apresentada a situação do setor a partir de amostras de (con-
forme material em questão) coletadas no período de (mês/ano) a (mês/ano). Os dados
apresentados ao longo do relatório mostram a situação em que o setor de (conforme
material em questão) se encontra no período de análise.
2. ENTIDADES REPRESENTATIV
REPRESENTA AS DO SET OR
TIVAS
Atualmente (mês/ano), são (nº) as entidades credenciadas junto ao Programa

de Garantia da Qualidade de (conforme material em questão). As entidades que repre-
sentam o setor estão apresentadas abaixo.
(listar as entidades representativas do setor)
3. EMPRES AS AUDIT
EMPRESAS ADAS PEL
AUDITADAS PELOO PROGR AMA
O Programa de Garantia da Qualidade controla atualmente a qualidade de (con-

forme material em questão) produzida tanto para empresas que participam do Progra-
ma quanto para empresas que não participam dele.
Empr esas Par ticipant es do Pr ogr

Progr ama
ograma
Atualmente (mês/ano), são (nº) as empresas credenciadas junto ao Programa

de Garantia da Qualidade de (conforme material em questão). As empresas que repre-
sentam o setor estão apresentadas abaixo.
(listar as empresas que participam do Programa)
(listar as empresas sem campo de atuação)
Empr esas Não Par ticipant

Empresas es do Pr ogr
ticipantes ama
ograma
Atualmente, o Programa da Qualidade controla, nas revendas de materiais de

construção, (nº) marcas de (conforme material em questão) fabricadas por empresas
que não participam do Programa. As empresas não-participantes do programa são em
número de (n°):
(listar quantas empresas não participam do Programa).
4. NORMALIZ AÇÃO ADO

ADOTTADA P AR A OS PRODUT OS
PAR
AUDIT ADOS
AUDITADOS
A verificação da Qualidade de (conforme material em questão) será realizada

com base nas normas técnicas listadas a seguir.
(listar todas as normas técnicas utilizadas para verificação da Qualidade do se-
tor com resumo do assunto – título).
5. APRESENTAÇÃO DA SITUAÇÃO DO SET

APRESENTAÇÃO OR
SETOR
Devem-se coletar amostras do setor de fabricantes e revendas de materiais de

construção credenciados junto ao Programa de Garantia da Qualidade, para realização de
ensaios e análise da conformidade do produto com base nas normas técnicas existentes.
Deve-se documentar indicadores de conformidade do setor para posterior comparação.
Cálculo do Indicador de Conformidade

Ic(%) = (Nc / Nt) x 100
Onde:
Ic = indicador de conformidade procurado (em %);
Nc = número de (material) produzidos em conformidade;
Nt = número total de (material) produzidos.
6. PRINCIP AIS MELHORIAS OBTIDAS

PRINCIPAIS
As principais melhorias obtidas com a implantação do Programa Setorial de

Qualidade são:
(relatar as melhorias obtidas com a implantação do Programa).
7. PRINCIP AIS OBJETIV

PRINCIPAIS OS A SEREM A
OBJETIVOS TINGIDOS NO
ATINGIDOS
PRÓXIMO PERÍODO
Deverão ser definidos novos objetivos e metas para os relatórios observando-se

os pontos denominados críticos anteriormente, a fim de evitar e solucionar problemas
com a não-conformidade dos produtos, possibilitando a avaliação destes por fabrican-
tes. Os novos objetivos e metas a serem atingidos são.
(listar novos objetivos e metas a serem cumpridas)
8. CONCLUSÕES
Desde que os Programas Setoriais de Qualidade começaram, é avaliada de for-

ma sistemática e consistente a conformidade dos materiais.
A partir de indicadores de evolução apresentados neste relatório, pode-se che-
gar às seguintes observações:
(listar as observações apresentadas a partir dos indicadores de evolução).
No estágio atual urge que indicadores de conformidade sejam definidos, medi-
dos por produtos, e que se estabeleçam metas a serem alcançadas em termos destes
indicadores de conformidade.
Algumas medidas são imperiosas para melhorar o desempenho desses progra-
mas no que diz respeito a atingir a avaliação consistente da conformidade:
(listar as medidas para melhorar o desempenho desses programas).
7. O ANDAMENTO DO PBQP-
HABIT
TAAT
Em editorial publicado no final de 2001 no portal do Progra-

ma na Internet – www.PBQP-H.gov.br – o seu Coordenador-Geral
fez um balanço das realizações concluídas até aquele momento, assim como
listou as metas específicas para o ano de 2002. Confira suas palavras.
“Um Programa com a magnitude do PBQP-Habitat, para atin-

gir plenamente suas metas, deve estar, em primeiro lugar, alinhado
com os seus parceiros, que são todos os que, de forma direta ou indi-
reta, compõem a Cadeia da Indústria da Construção. Em seguida,
deve estar afinado com os anseios e aspirações da sociedade brasilei-
ra, a cada dia mais exigente e preocupada com a qualidade dos
materiais, serviços e obras que adquire. Os resultados ora elencados
são, acreditamos, um forte indicador de que os princípios anterior-
mente expostos estão sendo seguidos.”
Realizações
Termo de Adesão assinado com os setores privado e

público em 18 estados da Federação.
Adesão do SENAI – Departamento Nacional
Indicação dos representantes dos estados e da Caixa
Econômica Federal junto ao PBQP-Habitat em 18
Unidades da Federação.
Implementação do regulamento que disciplina o Sis-
tema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras
- SIQ, pela Portaria Sedu nº 67, de 21 de novembro de
2000.
Constituição da Comissão Nacional que integra o
SIQ.
Assinatura do Acordo Setorial dos Sinduscons com a
Caixa (uso do poder de compra) em 13 estados da Fe-
deração.
Credenciamento de 12 Organismos Certificadores

Credenciados (OCCs ) para participarem do Programa.
Participação no Programa de mais de 2.000 empresas
da Construção Civil, sendo 650 delas já qualificadas
em algum dos níveis do SiQ Construtoras;
Implementação da Meta Mobilizadora Nacional – Qua-
lidade de Materiais e Componentes de Construção, com
20 Programas Setoriais da Qualidade (PSQs) de famí-
lias de materiais, monitorados pelo PBQP–Habitat e
acompanhados por gerentes específicos indicados pe-
las principais entidades e associações nacionais de fa-
bricantes.
Adesão dos principais agentes de fomento do Governo
Federal: Caixa Econômica Federal, BNDES, Basa e
Finep.
Descentralização dos laboratórios de ensaios com a
construção de três unidades destinadas ao PBQP-
Habitat em Goiânia/Furnas.
Adesão do Instituto Nacional de Metrologia, Norma-
lização e Qualidade Industrial (INMETRO) ao
PBQP-Habitat.
Participação no Fórum da Cadeia da Indústria da
Construção Civil do MDIC.
Participação no Fórum Mercosul da Qualidade da
Construção Civil.
Mais de 70.000 visitas ao site.
Metas para 2002
Como metas para o próximo exercício, a Coordenação-

Geral do Programa trabalha com as seguintes perspectivas:
buscar a participação de mais 2.000 empresas da Cons-
trução Civil no processo evolutivo da Qualidade do
PBQP-Habitat;
concluir o processo de sensibilização, adesão e assina-
tura do acordo setorial nos 9 estados restantes;
implementar o SIQ – Projeto, prevendo a adesão de

500 escritórios;
implementar o SIQ – Setor Público, buscando a ade-
são de dez estados;
liberar a nova versão do SIQ Construtoras (ISO
9000:2000);
implementar um Projeto Nacional do SENAI, em
apoio ao PBQP-Habitat;
elaborar um Projeto Nacional do SEBRAE, em apoio
ao PBQP-Habitat;
adesão dos agentes financeiros privados;
implementar PSQs de materiais e componentes da
nova cesta de produtos de saneamento e de infra-es-
trutura urbana;
consolidar a cesta de materiais de construção no âm-
bito do Mercosul;
convergir para o PBQP-Habitat os Programas Esta-
duais de Qualidade;
definir e elaborar projetos de Qualificação de Labora-
tórios, de Normalização Técnica e do Sistema Nacio-
nal de Aprovações Técnicas – Sinat (materiais/siste-
mas inovadores);
realizar 2o Acordo de Cooperação Técnica Brasil – Fran-
ça; e
criar o “Prêmio PBQP-Habitat” para os parceiros que
mais se destacaram na consecução das metas do Pro-
grama.
Por fim, destacamos mais uma vez que este Programa está
sendo construído com sucesso porque os diversos segmentos da in-
dústria da Construção Civil estão exercitando uma forma diferente
de diálogo, capaz de equacionar os seus problemas a partir de uma
visão sistêmica centrada na idéia de “cadeia produtiva”.
A TIVIDADES DE APRENDIZ A GEM
1- Agora que você conheceu o PBQP-H, escreva quais as vantagens e desvanta-

gens do Programa.
2- Você conhece os Programas Setoriais do seu estado? Quais são?
3- Quem coordena o PBQP-H no seu estado?
4- Você conhece todos os prazos requeridos pelo Governo Estadual e pela Caixa
Econômica para implantação do SIQ-C em seu estado?
U NIDADE II
O SIQ C ONSTRUT OR AS E OS
ONSTRUTOR
N ÍVEIS DE Q UALIFICAÇÃO
Objetivos
Apresentar e explicar a importância do Sis-

tema de Qualificação de Empresas de
Obras e Serviços
Apresentar os requisitos do SIQ-C
Interpretar e comentar os requisitos do

SIQ-C, com base nas normas da família ISO
9000:2000
Apresentar as falhas mais comuns na

aplicação da Norma
1. I NTRODUÇÃO
Não seria exagero afirmar que o SIQ-C é a própria razão

da existência do nosso material. Em última instância, o interesse
maior de toda empresa construtora é o de se qualificar para estar
apta a participar de licitações e requerer financiamentos de órgãos
públicos, bem como para obter o atestado de qualidade do SIQ-C
do PBQP-H e, com isso, aumentar a sua competitividade no mer-
cado. Daí a necessidade de estudarmos exaustivamente essa norma.
É de extrema importância que todos entendam como se dá a sua
implantação e funcionamento.
Para entendermos o SIQ-C como norma norteadora de um
Sistema da Qualidade, devemos antes lembrar como surgiram as nor-
mas (em especial as da série ISO 9000, na qual o SIQ-C se baseia).
A partir da Revolução Industrial, a normalização teve que
ser desenvolvida metodicamente, pela necessidade de se produzi-
rem peças intercambiáveis devido à transformação da produção
artesanal em uma produção seriada de grandes lotes.
As guerras, como se sabe, apesar de todo absurdo que en-
volvem, geram grandes avanços tecnológicos. É a necessidade de
sobrevivência que fala mais alto. Foi assim no caso dos Estados
Unidos da América, na 2ª Guerra Mundial. Para evitar ao máximo
que as armas apresentassem falhas nos fronts de batalha, o governo
americano exigiu que as fábricas produzissem as armas seguindo
uma padronização que as unificasse.
Em 1947, na Suíça, foi criada a ISO (International Organi-
zation for Standardization – em português, Organização Internaci-
onal de Normalização), cuja estrutura é formada por Comitês Téc-
nicos (Technical Commitee – TC).
Em 1958, o Departamento de Defesa dos EUA começou a
exigir de todos os seus fornecedores a Norma MIL STD Q9858
(Quality Program Requirements).
Em 1979, a Inglaterra publicou a BS 5750, uma evolução
das normas militares norte-americanas e da Otan, para uso em todo
o Reino Unido. Naquele mesmo ano, a ISO criou o TC 176 para

elaborar normas de sistemas de gestão e garantia da Qualidade de
âmbito internacional.
Em 1987, a ISO, através do TC 176, oficializa a série de
normas 9000, que passa a ser oficialmente adotada na Comunidade
Européia. Desde então essa série de normas já passou por duas revi-
sões, uma em 1994 e outra em 2000.
A criação das normas ISO 9000 possibilitou a certificação
uniforme de Sistemas da Qualidade de empresas por organismos
de certificação independentes, eliminando a necessidade de as em-
presas serem avaliadas por seus clientes.
As normas ISO 9000, por estabelecerem requisitos míni-
mos que devem ser implantados nas empresas, podem então de-
sempenhar papel importante para o aprimoramento da gestão em-
presarial e garantir produtos com qualidade.
Foi com base nos sucesso das normas ISO no mundo todo que o
PBQP-H lançou o SIQ Construtoras, norma reguladora para
empresas da Construção Civil. O SIQ-C foi baseado na ISO
9001:1994, tendo passado pela sua primeira revisão em 2002, para
acompanhar a nova versão da ISO 9000:2000.
Tal qual a ISO, o SIQ-C tem como objetivo nortear o de-

sempenho da Gestão da Qualidade na empresa. Como uma norma
específica para a Construção Civil, trouxe algumas novidades em
relação à ISO. Em seu anexo é exigido o controle de 25 serviços
executados na obra e de materiais relacionados com eles.
Vamos agora conhecer um pouco do SIQ-C. A versão aqui
apresentada do SIQ-C é a Revisão do SIQ Construtoras, tendo em
vista a versão 2000 da série de normas NBR ISO 9000, que não está
em vigência até o momento do lançamento deste livro.
A interpretação apresentada na seqüência está baseada na
família ISO 9000:2000, que, como já dissemos, foi sua norteadora.
2. I TENS E REQUISITOS DO SISTEMA DE

QUALIFICAÇÃO DE EMPRESAS DE SERVIÇOS
E OBR AS - CONSTRUT OR AS
SIQ C ONSTRUT OR AS
( VERSÃO 2000)
Par t e I – Sis t ema de Qualif icação de

Empr esas de Ser viços e Obr
Empresas Obras as –
Construtoras (SIQ Construtoras)
Itens e Requisitos do
Sis t ema de Qualif icação de
Empr esas de Ser viços e Obr
Empresas as –
Obras
Construtoras (SIQ Construtoras)
1. O BJETIVO
1.1. INTRODUÇÃO
O presente documento estabelece os requisitos do Sistema

de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras válidos para em-
presas construtoras, o chamado SIQ Construtoras. Ele evolui da
versão anterior do Sistema de Qualificação, de 23 de março de 2001,
passando a cobrir uma parcela significativa das exigências da norma
NBR ISO 9001:2000.
Ele é aplicável a toda empresa construtora do setor que pre-
tenda melhorar sua eficiência e eficácia técnica e econômica através
da implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade. Este
documento deve ser utilizado em conjunto com os Requisitos Com-
plementares aplicáveis a cada subsetor para o qual se pretenda obter
a qualificação.
A maneira segundo a qual o Sistema foi redigido neste

documento faz que todas as alterações tenham que ocorrer ape-
nas nos Requisitos Complementares aplicáveis aos diversos
subsetores.
Desse modo, para cada novo subsetor, será necessário:
a) preparar-se uma lista contendo os serviços de execu-

ção obrigatoriamente controlados;
b) definir-se, caso a caso, o número mínimo de materiais
a serem controlados.
Os subsetores que deverão ser tratados, de modo a haver uma

harmonização nacional, são os previstos no Regimento do Sistema.
Sua leitura e aplicação independe de conhecimento prévio
do referencial de março de 2001, razão pela qual alguns trechos deste
são aqui reproduzidos. Ele se complementa com as regras previstas
no Regimento do Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços
e Obras (SIQ), definido pela Portaria n.º 67, de 21 de novembro de
2000 (DOU de 22/11/00, Seção 1, p. 3-4).
1.2. ABORDAGEM DE PROCESSO: OS

OUTROS SISTEMAS DE GESTÃO
A presente versão do SIQ Construtoras adota a abordagem de

processo para o desenvolvimento, a
implementação e a melhoria da eficácia do Sis-
tema de Gestão da Qualidade da empresa cons-
trutora. Esta visa, antes de tudo, aumentar a
satisfação dos clientes no que diz respeito ao aten-
dimento de suas exigências. Um dos pontos
marcantes da abordagem de processo é o da
implementação do ciclo de Deming ou da
metodologia conhecida como PDCA (do inglês
Plan, Do, Check e Act):
1) Planejar: prever as atividades (processos)

necessárias para o atendimento às necessida-
des dos clientes, e que “transformam” ele-
mentos “de entrada” em “elementos de saí-
da”;
2) Executar: executar as atividades (processos)
planejadas;
3) Controlar: medir e controlar os processos e seus resultados quanto

ao atendimento às exigências feitas pelos clientes e analisar os resulta-
dos; e
4) Agir: levar adiante as ações que permitam uma melhoria perma-
nente do desempenho dos processos.
Para que uma empresa atuando na construção de obras tra-
balhe de maneira eficaz, ela deve desempenhar diferentes ativida-
des. A abordagem de processo procura assim identificar, organizar e
gerenciar tais atividades, levando em conta suas condições iniciais e
os recursos necessários para levá-las adiante (tudo aquilo que é ne-
cessário para realizar a atividade), os elementos que dela resultam
(tudo o que é “produzido” pela atividade) e as interações entre ati-
vidades. Tal abordagem considera o fato de que o resultado de um
processo é quase sempre a “entrada” do processo subseqüente; as
interações ocorrem nas interfaces entre dois processos.
A abordagem de processo representa uma mudança signi-
ficativa do novo referencial em relação ao de março de 2001, alinhan-
do-se com o que prevê a série de normas NBR ISO 9000:2000.
1.3. GENER ALIDADES
Como já ocorria anteriormente, o SIQ Construtoras pos-

sui caráter evolutivo, estabelecendo níveis de qualificação progres-
sivos, segundo os quais os Sistemas de Gestão da Qualidade das
empresas construtoras são avaliados e classificados. Cabe aos con-
tratantes, públicos e privados, individualmente, ou preferencialmen-
te através de Acordos Setoriais firmados entre contratantes e enti-
dades representativas de contratados, estabelecer prazos para co-
meçarem a vigorar as exigências de cada nível.
Assim, o SIQ Construtoras tem como objetivo estabelecer
o referencial técnico básico do sistema de qualificação evolutiva ade-
quado às características específicas das empresas construtoras, e se
baseia nos seguintes princípios, que constam do Regimento do Sis-
tema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (SIQ):
a) harmonia com a normalização internacional: adequação dos

requisitos do referencial aos da série de normas NBR ISO 9000:2000;
b) Caráter evolutivo: o referencial estabelece níveis de qualifi-
cação progressivos, segundo os quais os Sistemas de Gestão da Quali-
dade das empresas são avaliados e classificados. Isso visa induzir e dar
às empresas o tempo necessário para a implantação evolutiva de seu

Sistema de Gestão da Qualidade;
c) caráter pró-ativo, visando à criação de um ambiente de su-
porte que oriente o melhor possível as empresas, no sentido que estas
obtenham o nível de qualificação almejado;
d) caráter nacional: o Sistema é único e se aplica a todos os
tipos de contratantes (públicos municipais, estaduais, federais ou pri-
vados) e a todas as obras, em todo o Brasil; o que varia são os serviços
de execução que devem ser motivo de controle por parte das empresas,
que constam de anexo específico para cada subsetor de atuação, bem
como os prazos de exigência dos contratantes;
e) flexibilidade: o Sistema se baseia em requisitos que possibi-
litam a adequação ao sistema de empresas de diferentes regiões, que
utilizem diferentes tecnologias e que atuem na construção de obras;
f) sigilo: quanto às informações de caráter confidencial das
empresas;
g) transparência: quanto aos critérios e decisões tomadas;
h) independência dos envolvidos nas decisões;
i) caráter público: o Sistema de Qualificação de Empresas de
Serviços e Obras não tem fins lucrativos, e a relação de empresas qua-
lificadas é pública e divulgada a todos os interessados;
j) Harmonia com o (Sinmetro) Sistema Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial: toda qualificação
atribuída pelo Sistema será executada por organismo credenciado pelo
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Indus-
trial (INMETRO) e o processo evolutivo visa ampliar o número de
empresas do setor que venham a ter certificação de conformidade na
área de Sistemas de Gestão da Qualidade por ele reconhecido (com
base na série de normas ISO 9000, em sua versão de 2000).
Os Atestados de Qualificação para os diversos níveis só te-

rão validade se emitidos por Organismos de Certificação
Credenciados (OCC), pelo INMETRO. Portanto, as empresas cons-
trutoras que desejarem se qualificar, conforme o presente referencial
técnico, devem consultar junto à Secretaria Executiva Nacional
(SEN) do SIQ a lista de OCCs credenciados.
Estes e outros aspectos regimentais estão previs- Na Parte IV deste docu-

mento consta uma pro-
tos no Regimento do Sistema de Qualificação de Empre- posta alternativa para o
sas de Serviços e Obras (SIQ), definido pela Portaria estabelecimento dos ní-
veis de qualificação.
n.º 67, de 21 de novembro de 2000 (DOU de 22/11/00,
Seção 1, p. 3-4).
1.4. NÍVEIS DE QUALIFICAÇÃO E

REQUISITOS APLICÁVEIS
A implantação do SIQ-C se dá através de estágios que cha-

mamos de Níveis de Qualificação.
Na tabela que veremos a seguir vamos observar que, durante o
processo de implantação, a empresa tem uma resposta mais imediata em
relação à Qualidade. A consolidação de cada passo ganho se materializa
através dos atestados de Qualificação conferidos pelos (OCCs) Orga-
nismos de Certificação Credenciados nos níveis D/C/B/A.
A implantação gradativa se dá através do atendimento de

os requisitos da Norma conforme a seqüência exposta na tabela.
No quadro anterior são apresentados os requisitos a serem
observados nos diferentes níveis de qualificação.
O Anexo 1 traz uma tabela de equivalência entre os pre-
sentes requisitos e os da versão de 23 de março de 2001 do Sistema
de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras - Construtoras
(SIQ Construtoras).
1.5. ESCOPO DE APLICAÇÃO
Todos os requisitos deste referencial são válidos para as

empresas construtoras. No entanto, o mesmo, além desses requisi-
tos, é composto de uma série de Requisitos Complementares, cada
qual válido para um subsetor. Os requisitos são genéricos e aplicá-
veis para todas as empresas construtoras, sem levar em considera-
ção o seu tipo e tamanho.
Os requisitos são genéricos e aplicáveis para todas as empre-
sas construtoras, sem levar em consideração o seu tipo e tamanho.
Quando algum requisito desse referencial não puder ser
aplicado devido à natureza de uma empresa construtora e seus pro-
dutos e serviços, isso pode ser considerado para exclusão.
Quando são efetuadas exclusões, reivindicação de confor-
midade com este referencial não é aceitável a não ser que as exclu-
sões fiquem limitadas aos requisitos contidos na Seção 7 – Execu-
ção da obra, e que tais exclusões não afetem a capacidade ou res-
ponsabilidade da empresa construtora para fornecer produtos que
atendam aos requisitos dos clientes e requisitos regulamentares apli-
cáveis.
2. R EFERÊNCIA NORMA TIV

NORMATIV
TIVAA
Como já dito, a aplicação do presente referencial de qualifi-

cação não impede a empresa de implementar e de se certificar pelo
referencial da norma NBR ISO 9001:2000, nem a exime de res-
peitar toda a legislação a ela aplicável.
Mais do que isso, à vista das semelhanças existentes, a série
de normas NBR ISO 9000:2000 serve de base para os principais
conceitos e mesmo para o vocabulário aqui usado, que é em parte
definido no item 3 (ver em particular a norma NBR ISO 9000:2000).
A série de normas NBR ISO 9000:2000 encontra-se disponível na
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
3. T ERMOS E DEFINIÇÕES
Além dos termos que constam da NBR ISO 9000:2000,

cabe aqui retomar alguns e acrescentar outros de interesse específi-
co para o presente referencial.
Acordo Setorial
Documento firmado entre entidade(s) do setor da Constru-

ção Civil e a Coordenação-Geral do PBQP-H ou suas coordenações
estaduais, regionais ou municipais que façam parte do PBQP-H, ou
ainda as instituições parceiras do Programa, através do qual a(s)
primeira(s) se compromete(m) a implantar um Programa Setorial da
Qualidade junto a seus associados, e a(s) segunda(s), a incentivare(m)
os contratantes e financiadores de obras e serviços sob sua influência a
introduzirem em seus editais de licitação e em suas sistemáticas de
financiamento requisitos que induzam à participação de empresas que
tenham aderido ao respectivo Programa Setorial.
Cliente
Pessoa física ou jurídica para quem a empresa construtora

trabalha. Pode ou não corresponder ao usuário final do produto
construído. A empresa construtora, na determinação das exigências
a que deve atender, pode identificar outras partes interessadas pelo
seu Sistema de Gestão da Qualidade, além do cliente, a seu critério.
Documento
Informação e o meio no qual ela está contida. Pode se apre-

sentar sob meios outros que o papel, como magnético, eletrônico,
ótico, fotográfico, amostra-padrão, ou uma combinação desses meios.
Empresa construtora
Conjunto de profissionais e demais recursos reunidos numa

mesma entidade jurídica para levar adiante atividades relacionadas
à execução de obras. Aparece no presente referencial no lugar de
“organização”, conforme define a NBR ISO 9000:2000.
Esp ecialidade técnica

Especialidade
Área do conhecimento específica envolvida na realização do

projeto de uma obra que, devido à necessidade de competências
tecnológicas particulares, exige um nível de especialização para seu
desenvolvimento. São exemplos de especialidades técnicas: arquite-
tura, urbanismo, paisagismo, fundações, estrutura portante, sistemas
prediais, pavimentos, redes de infra-estrutura etc. A contratação de
um serviço associado à especialidade técnica por uma empresa cons-
trutora deve ser coberta pelo seu Sistema de Gestão da Qualidade.
Execução da obra
Seqüência de processos requeridos para a obtenção parcial

ou total do produto almejado pelo cliente, em função de a empresa
construtora ter sido contratada para atuar apenas em etapa(s)
específica(s) de sua produção ou para sua produção integral.
Obra
Atividade-fim da empresa construtora, representando uma

prestação de serviços da qual decorre a execução parcial ou total do
produto almejado pelo cliente.
Plano da Qualidade da Obra
Documento que especifica as particularidades de um empreen-

dimento. Um plano é composto geralmente do organograma da obra,
descrição de responsabilidades e autoridades, relação dos procedimentos e
recursos utilizados, plano de treinamento específico etc.
Processo
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que

transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).
Programa Setorial da Qualidade
Documento elaborado por entidade(s) representativa(s) de

um determinado setor da Construção Civil contendo o programa
da Qualidade específico, com seu diagnóstico, metas, prazos e re-
quisitos da Qualidade a serem implantados pelas empresas associa-
das, coerente com o(s) Acordo(s) Setorial(is) que vier(em) a ser
firmado(s) com a Coordenação-Geral, as coordenações estaduais,
regionais e municipais, ou as instituições parceiras do PBQP-H.
Ser viço esp ecializado de engenhar ia

especializado
Serviço de natureza intelectual para a elaboração do qual,

devido à necessidade de competências tecnológicas específicas, a
empresa construtora tem que fazer apelo a outra empresa. São exem-
plos de serviços especializados de engenharia: sondagem,
quantificação, orçamento, planejamento de obra, plano de higiene
e segurança do trabalho, consultorias em geral etc. A contratação
de um serviço especializado de engenharia deve ser coberta pelo
Sistema de Gestão da Qualidade da empresa construtora em fun-
ção de sua importância para a obtenção de um produto que atenda
às expectativas do cliente.
Sistema de Gestão da Qualidade
Estrutura organizacional, responsabilidades, procedimen-

tos, atividades, capacidades e recursos que, em conjunto, têm por
objetivo assegurar que os produtos, processos ou serviços forneci-
dos pela empresa construtora satisfaçam às necessidades e expecta-
tivas dos clientes.
Subempr eit ada de ser viço
Trata-se da contratação de fornecedor de um serviço ou

subempreiteiro pela empresa construtora para a execução de uma
determinada parte de uma obra. Tal contratação deve ser coberta
pelo Sistema de Gestão da Qualidade da empresa construtora.
Subempr eit ada global de ser viço
Trata-se da contratação de um ou mais fornecedores de ser-

viço ou subempreiteiros pela empresa construtora para a execução
integral de uma obra. Tal contratação deve ser coberta pelo Sistema
de Gestão da Qualidade da empresa construtora.
Subempreiteiro
Fornecedor de um serviço para a empresa construtora de-

corrente da necessidade de execução de uma determinada parte de
uma obra. Tal fornecimento implica a sub-rogação de direitos e
obrigações da empresa construtora para o subempreiteiro, em re-
lação ao cliente.
Ter ceir ização de ser viço
Trata-se da contratação de terceiros pela empresa construto-

ra cujo objeto de contrato não se relaciona diretamente com a obra
contratada junto ao cliente. Tal contratação não é normalmente co-
berta pelo Sistema de Gestão da Qualidade da empresa construtora.
4. S ISTEMA DE G ESTÃO DA
QUALIDADE
4.1. REQUISIT OS GER AIS
Para implementar o Sistema de Gestão da Qualidade, a em-

presa construtora deve atender em seu planejamento de implantação
do SGQ os requisitos abaixo descritos, de acordo com sua evolução
estabelecida no quadro de níveis de qualificação.
A empresa construtora deve:
a) realizar um diagnóstico da situação da empresa, em

relação aos presentes requisitos, no início do desen-
volvimento do Sistema de Gestão da Qualidade;
b) definir claramente o(s) subsetor(es) e tipo(s) de obra
abrangido(s) pelo Sistema de Gestão da Qualidade;
c) estabelecer lista de serviços de execução controlados e
lista de materiais controlados, respeitando-se as exi-
gências específicas do(s) subsetor(es) onde atua, de
acordo com as exigências da parte específica a cada se-
tor de atuação conforme seus Requisitos Complemen-
tares;
d) identificar e gerenciar os processos necessários para o
Sistema de Gestão da Qualidade e sua aplicação por
toda a empresa construtora (ver 1.2);
e) determinar a seqüência e a interação desses processos;
f) estabelecer um planejamento para desenvolvimento
e implementação do Sistema de Gestão da Qualida-
de, determinando responsáveis e prazos para atendi-
mento de cada requisito e obtenção dos diferentes ní-
veis de qualificação;
g) determinar critérios e métodos necessários para asse-

gurar que a operação e o controle desses processos se-
jam eficazes;
h) assegurar a disponibilidade de recursos e informações
necessárias para apoiar a operação e monitoramento
desses processos;
i) monitorar, medir e analisar esses processos;
j) implementar ações necessárias para atingir os resultados
planejados e a melhoria contínua desses processos.
A empresa construtora deve gerenciar esses processos de
acordo com os requisitos desse referencial.
Quando a empresa construtora optar por adquirir externa-

mente algum processo que afete a conformidade do produto em
relação aos requisitos, ela deve assegurar o controle desse processo.
O controle de tais processos deve ser identificado no Sistema de
Gestão da Qualidade, conforme item 7.5.1.
Comentários Sobre o Requisito – Gestão

de Sistemas e Processos (item 4.1. do
SIQ-C)
Dirigir e operar uma organização com sucesso requer que

sua gestão seja feita de forma sistemática e transparente. Convém
que o sucesso seja resultante da implementação
e da manutenção de um sistema de gestão pro-
jetado para melhorar continuamente a eficácia e
a eficiência do desempenho da organização me-
diante a consideração das necessidades das par-
tes interessadas. A gestão de uma organização
inclui, entre outras modalidades, a gestão de qua-
lidade.
Convém que a alta direção estabeleça
uma organização voltada para o cliente:
definindo sistemas e processos que pos-

sam ser claramente entendidos,
gerenciados e melhorados tanto em eficácia quanto em

eficiência; e
assegurando a operação eficaz e eficiente e o controle de
processos, bem como as medidas e os dados usados para
determinar o desempenho satisfatório da organização.
Exemplos de atividades para estabelecer uma organização

orientada para clientes incluem:
definição e promoção de processos que levem a me-
lhor desempenho organizacional;
obtenção e uso continuados de dados e informações
de processos;
direcionamento de progresso para melhoria contínua;
e
uso de métodos adequados para avaliar a melhoria do
processo, tais como auto-avaliação e análise crítica pela
direção.
Comentários complementares
relevantes
A organização deve identificar os pro-

cessos do seu sistema de gestão que influenci-
em a qualidade do produto final. Isso inclui tan-
to processos administrativos como processos de
realização do produto. Tipicamente, no ambi-
ente da Construção Civil, são identificados os
seguintes processos: orçamento, projeto, incor-
poração, planejamento de obras, execução de
obras, suprimentos, contratação de serviços,
entrega de obra, manutenção e reparos, admi-
nistração de contratos, planejamento e gestão
da empresa e demais processos relacionados à
construtora.
Mais especificamente, no processo de
execução de obras pode-se identificar um con-
junto de subprocessos que estão relacionadas na
lista de serviços controlados desta norma.
É necessário que a organização reconheça esses processos e

sua seqüência e interação (tipicamente realizada através de fluxo-
gramas ou outras formas gráficas) para poder então gerenciá-los. É
sabido que o gerenciamento implica planejamento, execução, me-
dição e correção. A medição e o monitoramento dos processos re-
querem medidas de desempenho que disponibilizem informações
relativas à eficácia dos processos.
O desempenho dos processos de execução de obra pode ser
medido através de indicadores de desempenho que reflitam sua efi-
cácia (ex.: % de tarefas realizadas em relação ao total de tarefas pre-
vistas). O seu monitoramento pode ser assegurado por meio do
acompanhamento periódico do cronograma de obras e dos indica-
dores de desempenho associados.
Falhas mais comuns
Identificar apenas os processos de execução de obras,

não considerando os processos de apoio ou de gestão
(ex.: planejamento de obras, fundação, alvenaria, en-
trega de obras etc.).
Identificar apenas os processos realizados pela organi-
zação, não considerando os processos realizados por
terceiros (ex.: processo de projeto – para as empresas
que subcontratam estes serviços), topografia, funda-
ções, vendas – quando é repassada às imobiliárias a res-
ponsabilidade pelas vendas).
Medir e monitorar parcialmente os processos.
Medir o desempenho dos processos sem evidenciar a
sua eficácia.
4.2. REQUISIT OS DE DOCUMENT

REQUISITOS AÇÃO
DOCUMENTAÇÃO
4.2.1. Generalidades
A documentação do Sistema de Gestão da Qualidade deve

ser constituída de modo evolutivo, de acordo com os níveis de qua-
lificação obtidos, devendo incluir:
a) declarações documentadas da Política da Qualidade

e dos objetivos da Qualidade;
b) Manual da Qualidade (ver 4.2.2) e Planos da Qua-
lidade de Obras (ver 7.1.1);
c) procedimentos documentados requeridos pelo pre-
sente referencial;
d) documentos identificados como necessários pela em-
presa construtora para assegurar a efetiva operação
e controle de seus processos;
e) registros da Qualidade requeridos por este
referencial (ver 4.2.4).
Nota 1: em todos os requisitos, sempre que constar que a

empresa construtora deve “estabelecer procedimento
documentado”, significa que ela deve: “elaborar, documentar,
implementar e manter” esses procedimentos.
Nota 2: a abrangência da documentação do Sistema de Ges-

tão da Qualidade de uma empresa construtora pode diferir do de
uma outra devido:
a) ao tamanho e subsetor de atuação;
b) à complexidade e interação dos seus processos; e
c) à competência do pessoal.
Nota 3: a documentação do Sistema de Gestão da Qualidade

pode estar em qualquer forma ou tipo de meio de comunicação.
Comentários complementares relevantes
Os requisitos quanto à documentação estão atenuados na nova

versão da norma ISO 9000 e do SIQ Construtoras. Nesta edição, é
deixado a cargo da própria organização avaliar a necessidade de docu-
mentar seus processos e/ou atividades. Por pressuposto, admite-se que
a padronização pode não ser a ferramenta mais adequada para estabe-
lecer e/ou manter o controle dos processos em algumas situações.
Outras atitudes poderiam substituir o esforço de padronização com
maior eficácia, como treinamento e capacitação de pessoal. O impor-
tante é manter o controle dos processos e garantir a sua eficácia, inde-
pendentemente do meio adotado para atingir tal resultado.
Falhas mais comuns
Os objetivos da qualidade não são formalmente es-

tabelecidos e/ou documentados.
A documentação existente não assegura a operação
e o controle eficaz dos processos, omitindo detalhes
importantes para orientação das atividades críticas.
4.2.2. Manual da Qualidade
Nível D
A empresa construtora deve elaborar, documentar,

implementar e manter um Manual da Qualidade que inclua:
a) subsetor(es) e tipo(s) de obras abrangido(s) pelo seu

b) detalhes e justificativas para quaisquer exclusões de re-
quisitos deste referencial (ver 1.2);
c) procedimentos documentados instituídos de modo
evolutivo para o Sistema de Gestão da Qualidade, ou
referência a eles; e
d) descrição da seqüência e interação entre os processos
do Sistema de Gestão da Qualidade.
O Manual da Qualidade é o documento de mais alto nível

da organização e deve conter as diretrizes do gerenciamento do
Sistema Qualidade de um produto ou serviço. Portanto, é esperado
que esse documento declare as práticas existentes na organização
para a Gestão da Qualidade. Evidentemente, as práticas declaradas
devem contemplar, pelo menos, os requisitos estabelecidos na nor-
ma ISO 9000 e no SIQ-C.
Considerando que as empresas podem fornecer produtos
ou serviços diferenciados (ex.: produto de incorporação, apartamen-
tos, obras contratadas ou pavilhões industriais), é importante escla-
recer a qual produto ou serviço se refere o Sistema da Qualidade
descrito neste documento. Tal definição é tipicamente denominada
“escopo do Sistema de Gestão da Qualidade”.
É necessário que o Manual da Qualidade dê uma visão com-
pleta do Sistema de Gestão da Qualidade, aproximando o leitor da
realidade particular da empresa. Nesse sentido, é requerido que se-
jam identificados neste documento os processos que influenciam o
Sistema de Gestão da Qualidade e a forma que eles interagem.
Falhas mais comuns
Parafrasear o texto da norma ISO e não esclarecer as

diretrizes para o atendimento a todos os requisitos da
norma ISO 9001:2000 e do SIQ-C.
Não conter detalhes e justificativas para exclusões.
Não definir a interação de todos os processos que in-
fluenciam o Sistema de Gestão da Qualidade (ex.: pro-
cessos ou projetos adquiridos de terceiros etc.).
4.2.3 Controle de documentos
Os documentos requeridos pelo Sistema de Gestão da Qua-

lidade devem ser controlados conforme o nível de qualificação da
empresa construtora.
Um procedimento documentado deve ser instituído para
definir os controles necessários para:
no Nível D,
a) aprovar documentos quanto à sua adequação, antes da

sua emissão;
b) analisar criticamente, atualizar e, quando necessário,
reaprovar documentos;
c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos
documentos sejam identificadas, a fim de evitar o uso
indevido de documentos não-válidos ou obsoletos;
d) assegurar que as versões pertinentes de documentos
aplicáveis estejam disponíveis em todos os locais onde
são executadas as operações essenciais para o funcio-
namento efetivo do Sistema de Gestão da Qualidade;
e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e
prontamente identificáveis;
f) prevenir o uso não intencional de documentos obsole-
tos e aplicar uma identificação adequada nos casos em
que forem retidos por qualquer propósito; e
no Nível C,
g) assegurar que documentos de origem externa, tais como

normas técnicas, projetos, memoriais e especificações do cliente,
sejam identificados, tenham distribuição controlada e estejam dis-
poníveis em todos os locais onde são aplicáveis.
No ambiente da Construção Civil, assim como em outras

indústrias, os documentos que orientam o trabalho de rotina são de
origem diversa: projetos, memoriais descritivos, normas aplicáveis
(ABNT etc.), cronogramas de obra, orçamentos, instruções de tra-
balho, procedimentos etc. são de fundamental importância para o
desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade, e muitos deles
sofrem freqüentes atualizações.
Em algumas situações, documentos que orientam o trabalho
passam longos períodos sem sofrer alterações. Nesses casos torna-se
importante estabelecer uma freqüência mínima de revisão dos docu-
mentos para que se possa avaliar sua pertinência e sua adequação.
Espera-se que as práticas estabelecidas para controle dos
documentos possam assegurar que estes estejam disponíveis nos lo-
cais de uso devidamente aprovados e nas versões pertinentes.
Falhas mais comuns
Não definir responsabilidades com relação a elabora-

ção, revisão e aprovação dos documentos.
Não realizar análise crítica antes da emissão de um
documento.
Deixar documentos obsoletos ou fora de controle nos
locais de trabalho.
Alterar documentos de maneira informal, sem apro-
vação e alteração de versão.
Não controlar documentos conti-
dos em meio eletrônico (ex.: compo-
sições de custo para fins de orçamen-
to).
Confundir documentos com regis-
tros.
Dar o controle de documentos a pes-
soas não conscientizadas.
Permitir que os documentos sejam
rasurados.
4.2.4. Controle de registros
Nível C
Registros da Qualidade devem ser instituídos e mantidos para

prover evidências da conformidade com requisitos e da operação efi-
caz do Sistema de Gestão da Qualidade. Registros da Qualidade de-
vem ser mantidos legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis.
Um procedimento documentado deve ser instituído para definir os
controles necessários para identificação, armazenamento, proteção,
recuperação, tempo de retenção e descarte dos registros da Qualida-
de. Devem também ser considerados registros oriundos de fornece-
dores de materiais e serviços controlados.
Registros são evidências objetivas de que a atividade plane-

jada foi realizada. Essas informações podem estar contidas em meio
físico (papel), eletrônico (computador), ou outros meios (filmagens,
gravações etc.). Espera-se que sejam estabelecidas práticas que as-
segurem a disponibilidade das informações contidas nos registros
pertinentes quando necessárias. Para tal, é importante que sejam
identificados os registros de interesse, de forma que não haja dúvi-
da em relação ao que deve ser guardado e preservado (controlado) e
o que pode ser descartado (não requer controle).
Para que se possa assegurar o controle dos registros é pre-
ciso definir local (ex.: sala diretoria – armário “tal”) e forma de
armazenamento (ex.: pasta A-Z), meio de proteção (ex.: tirar foto-
cópias de documentos, de fax, passar antivírus para registros eletrô-
nicos etc.), meios de recuperação (ex.: indexação por ordem alfabé-
tica), tempo de retenção e descarte.
Falhas mais comuns
Especificar um único tempo de retenção para todos os

registros.
Sistema não eficaz de acesso de registros.
Definir tempos de retenção longos ou curtos demais.
Não deixar claras em procedimento a forma e a res-
ponsabilidade pela coleta dos registros.
Centralizar o controle dos registros.
Não realizar back-up dos registros em meio eletrônico.
Não assegurar a integridade do sistema informatizado
(antivírus, verificação de discos etc.).
Não prever a possibilidade de guarda dos registros em
dois estágios (ex.: laudos de rompimento dos corpos
de prova ficam armazenados na obra durante sua exe-
cução e no escritório após a conclusão da obra).
A forma de armazenamento não é compatível com o
tempo especificado para retenção (não assegura a in-
tegridade dos registros).
Comentários sobre os requisitos (itens

4.2.3 e 4.2.4 do SIQ-C)
Convém que a direção defina a documentação, incluindo

os registros pertinentes, necessária para estabelecer, implementar e
manter o Sistema de Gestão da Qualidade e para apoiar uma opera-
ção eficaz e eficiente dos processos da organização.
Convém que a natureza e a abrangência da documentação
atendam aos requisitos contratuais, regulamentares e estatutários,
bem como às necessidades e expectativas dos clientes e de outras
partes interessadas, e que sejam adequadas à organização.
Para prover documentação que satisfaça às necessidades e
expectativas das partes interessadas, convém que a direção considere:
requisitos contratuais do cliente e de outras partes in-

teressadas;
adoção de normas internacionais, nacionais, regionais
e de setores industriais;
requisitos estatutários e regulamentares pertinentes;
decisões tomadas pela organização;
fontes de informação externa pertinentes para o de-
senvolvimento das competências da organização; e
informações a respeito das necessidades e expectativas
de partes interessadas.
Convém que a geração, o uso e o controle da documenta-

ção sejam avaliados quanto à eficácia e à eficiência da organização
em relação a critérios tais como:
funcionalidade (tal como velocidade de proces-

samento);
facilidade de uso;
recursos necessários;
políticas e objetivos;
requisitos atuais e futuros relativos à gestão do conhe-
cimento;
comparação com as melhores práticas (benchmarking)
em sistemas de documentação; e
interfaces usadas pelos clientes, fornecedores e outras
partes interessadas da organização.
Convém que o acesso à documentação para o pessoal da

organização e outras partes interessadas seja assegurado com base
na política de comunicação da organização.
5. R ESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
DA EMPRESA
5.1. COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO

DA EMPRESA
A direção da empresa construtora deve fornecer evidência

do seu comprometimento com o desenvolvimento e implementação
do Sistema de Gestão da Qualidade e com a melhoria contínua de
sua eficácia mediante:
no Nível D,
a) a comunicação aos profissionais da empresa e àqueles

de empresas subcontratadas para a execução de servi-
ços controlados da importância de atender aos requisi-
tos do cliente, assim como aos regulamentares e
estatutários;
b) o estabelecimento da Política da Qualidade;
c) a garantia de que são estabelecidos os objetivos da
Qualidade e de que seus indicadores estão sendo acom-
panhados (ver 5.4.1);
no Nível B,
d) a garantia da disponibilidade de recursos necessários;
no Nível A,
e) a condução das análises críticas pela direção da empresa.

Comentários sobre o requisito
Recomendações gerais – Introdução

(item 5.1. do SIQ-C)
A liderança, o comportamento e o envolvimento ativo da

alta direção são essenciais para desenvolver e manter um Sistema
de Gestão da Qualidade eficaz e eficiente para alcançar benefício
para as partes interessadas. Para alcançar esses benefícios, é neces-
sário estabelecer, sustentar e aumentar a satisfação do cliente. Con-
vém que a alta direção considere ações como:
estabelecer visão, políticas e objetivos estratégicos co-

erentes com o propósito da organização;
conduzir a organização por meio de exemplos, para
desenvolver confiança entre as pessoas;
comunicar os valores e a direção da organização com
relação à qualidade e ao Sistema de Gestão da Qualidade;
participar em projetos de melhoria, buscando novos
métodos, soluções e produtos;
obter realimentação direta sobre a eficácia e a eficiên-
cia dos processos de realização;
criar um ambiente que encoraje o envolvimento e o
desenvolvimento das pessoas; e
fornecer a estrutura e os recursos necessários para apoi-
ar os planos estratégicos da organização.
Também é conveniente que a alta direção defina métodos

de medição do desempenho da organização para determinar se os
objetivos planejados foram atingidos. Esses métodos incluem:
medição financeira;
medição de desempenho de processo por toda a orga-
nização;
medição externa, como comparação com as melhores
práticas (benchmarking) e avaliação de terceira parte;
avaliação da satisfação dos clientes, das pessoas na or-
ganização e de outras partes interessadas;
avaliação das percepções dos clientes e das outras par-

tes interessadas quanto ao desempenho do produto
fornecido; e
medição de outros fatores de sucesso identificados pela
direção.
Convém que as informações obtidas de tais medições e ava-

liações também sejam consideradas como entrada para a análise crí-
tica pela direção, para assegurar que a melhoria contínua do Siste-
ma de Gestão da Qualidade seja condutora da melhoria do desem-
penho da organização.
Asp ect
Aspect os a ser em consider
ectos ados
considerados
Convém que a direção, ao desenvolver, implementar e

gerenciar o Sistema de Gestão da Qualidade da organização, consi-
dere os princípios de Gestão da Qualidade.
Com base nesses princípios, convém que a alta direção de-
monstre liderança e comprometimento com as seguintes atividades:
compreensão das necessidades e expectativas atuais e

futuras dos clientes, adicionalmente aos seus requisitos;
promoção de políticas e objetivos para aumentar a
conscientização, a motivação e o envolvimento das pes-
soas na organização;
estabelecimento da melhoria contínua como um ob-
jetivo para os processos da organização;
planejamento para o futuro da organização e gestão da
mudança;
instalação e comunicação de uma estrutura para al-
cançar a satisfação das partes interessadas.
Em complemento à melhoria passo a passo ou contínua,

convém que a alta direção também considere mudanças de ruptu-
ras nos processos como uma forma de melhorar o desempenho da
organização. Durante tais mudanças, convém que a direção tome
providências para assegurar que sejam fornecidos os recursos e a
comunicação necessários para manter as funções do Sistema de
Gestão da Qualidade.
Convém que a alta direção identifique os processos de re-

alização do produto da organização, uma vez que esses estão rela-
cionados diretamente com o sucesso da organização. É recomen-
dável que a alta direção também identifique os processos de apoio
que afetam a eficácia e a eficiência dos processos de realização ou
as necessidades e expectativas das partes interessadas.
É conveniente que a direção assegure que os processos ope-
rem como uma rede eficaz e eficiente. É recomendável que a dire-
ção analise e otimize a interação dos processos, tanto os de realiza-
ção quanto os de apoio.
Convém que seja dada consideração a:
assegurar que a seqüência e a interação dos processos

sejam concebidas para alcançar os resultados deseja-
dos com eficácia e eficiência;
assegurar que as entradas, atividades e saídas de pro-
cessos sejam claramente definidas e controladas;
monitorar as entradas e as saídas para verificar se os
processos individuais serão interligados e operam com
eficácia e eficiência;
identificar e gerenciar riscos, buscando oportunidades
de melhoria de desempenho;
conduzir análise de dados para facilitar a melhoria con-
tínua de processos;
identificar os donos de processos e dar-lhes plena res-
ponsabilidade e autoridade;
gerenciar cada processo para atingir seus objetivos; e
verificar as necessidades e expectativas de partes interessadas.
De um modo geral, os funcionários e/ou colaboradores sa-

bem ler e interpretar de forma bastante precisa os interesses de seus
dirigentes e os objetivos com os quais estes estão realmente com-
prometidos. Assim sendo, eles sabem eleger a prioridade quando
duas tarefas são concorrentes. Reconhecendo a importância do com-
prometimento da direção com o desenvolvimento do Sistema de

Gestão da Qualidade, a norma ISO 9001:2000 e o SIQ-C exigem
que a alta direção forneça evidências de seu comprometimento e
sugerem algumas formas pertinentes.
As declarações da importância em respeitar os requisitos
do cliente e demais requisitos aplicáveis ao produto podem ser re-
passadas através de atitudes, palestras de conscientização, treina-
mento, declarações documentadas (ex.: Política da Qualidade) etc.
É de se imaginar que se a alta direção está comprometida
com o processo de qualidade, irá disponibilizar os recursos necessá-
rios (pessoal, máquinas e equipamentos) e irá estabelecer objetivos
e acompanhar os resultados alcançados periodicamente. Objetivos
estabelecidos sem acompanhamento dos resultados são mensagens
de desinteresse.
Algumas empresas da Construção Civil costumam esta-
belecer objetivos relacionados à Qualidade no início dos empreen-
dimentos e monitorá-los para assegurar seu atendimento. Essa ati-
tude é uma evidência de comprometimento com a Qualidade.
Falhas mais comuns
A alta direção não toma conhecimento do processo de

Qualidade e o delega a outros funcionários.
Não são disponibilizados recursos necessários para a
condução adequada dos processos que influenciam a
Qualidade.
Atividades relacionadas à Gestão da Qualidade são cons-
tantemente prorrogadas e colocadas em segundo plano.
Desconhecimento dos dados de desempenho do Sis-
tema de Gestão da Qualidade.
A alta direção toma atitudes contraditórias à Política
da Qualidade estabelecida.
5.2. FOCO NO CLIENTE
Nível B
A direção da empresa construtora deve assegurar que os

requisitos do cliente são determinados com o propósito de aumen-
tar a satisfação do cliente (ver 7.2.1 e 8.2.1).
Nível A
A direção da empresa construtora deve assegurar que os

requisitos do cliente são atendidos com o propósito de aumentar a
satisfação do cliente (ver 7.2.1 e 8.2.1).
Comentários sobre o
requisito – Necessidades e
exp ect
expect ativ
ectativ as das par t es
ativas
interessadas (item 5.2. do
SIQ-C)
Generalidades
Toda organização tem partes interessa-

das, tendo cada parte necessidades e expectativas. As partes interes-
sadas das organizações incluem:
clientes e usuários finais;

pessoas na organização;
proprietários/investidores (tais como acionistas indi-
víduos ou grupos, incluindo o setor público, que te-
nham um interesse específico na organização);
fornecedores e parceiros; e
sociedade na figura da comunidade e do público atin-
gidos pela organização ou seus produtos.
Necessidades e exp ect

expect ativ
ectativ as
ativas
O sucesso da organização depende do entendimento e da

satisfação das necessidades e expectativas, atuais e futuras, dos cli-
entes e dos usuários finais, atuais e potenciais, bem como do enten-
dimento e consideração das necessidades e expectativas de outras
partes interessadas.
Para entender e satisfazer as necessidades e expectativas das
partes interessadas, convém a uma organização:
identificar suas partes interessadas e manter uma res-

posta equilibrada às suas necessidades e expectativas;
traduzir em requisitos as necessidades e expectativas
identificadas;
comunicar os requisitos a toda a organização; e
focalizar na melhoria de processo para assegurar valor
para as partes interessadas identificadas.
Para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente e

do usuário final, convém à uma organização:
identificar suas partes interessadas e manter uma res-

posta equilibrada às suas necessidades e expectativas;
traduzir em requisitos as necessidades e expectativas
identificadas;
comunicar os requisitos a toda a organização; e
focalizar na melhoria de processo para assegurar valor
às partes interessadas identificadas.
Para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente e

do usuário final, convém que a direção de uma organização:
entenda as necessidades e expectativas de seus clien-

tes, incluindo aquelas de clientes potenciais;
determine as principais características do produto para
seus clientes e usuários finais;
identifique e avalie a concorrência em seu mercado; e

identifique oportunidades de mercado, fraquezas e van-
tagem competitiva futura.
Exemplos de necessidades e expectativas de cliente e de usu-

ário final em relação aos produtos da organização incluem:
conformidade;
garantia de funcionamento;
disponibilidade;
entrega;
atividades pós-realização;
preço e custo do ciclo pelo fato do produto; e
impacto ambiental.
Convém que a organização identifique as necessidades e

expectativas de suas pessoas quanto ao reconhecimento, à satisfa-
ção no trabalho e ao desenvolvimento pessoal. Tal atenção permite
assegurar que o envolvimento e a motivação das pessoas sejam tão
fortes quanto possível.
É conveniente que a organização defina os resultados fi-
nanceiros e outros que satisfaçam as necessidades e expectativas
identificadas de donos e proprietários.
Convém que a direção considere os benefícios potenciais
de estabelecer parcerias com fornecedores da organização para criar
valor para ambas as partes. É recomendável que a parceria se esta-
beleça com base em uma estratégia comum, compartilhando co-
nhecimento, como também lucros e perdas. Ao estabelecer parceri-
as, convém que uma organização:
identifique os principais fornecedores, assim como ou-

tras organização, como potenciais parceiros;
estabeleça, em conjunto, uma compreensão clara das
necessidades e expectativas dos clientes;
estabeleça, em conjunto, uma compreensão clara das

necessidades e expectativas dos parceiros; e
fixe metas para assegurar as oportunidades para conti-
nuar as parcerias.
Considerando suas relações com a sociedade, convém que

a organização:
demonstre responsabilidade quanto à saúde e à segu-

rança;
considere impactos ambientais, incluindo a conserva-
ção de energia e de recursos naturais;
identifique requisitos estatutários e regulamentares
aplicáveis; e
identifique os impactos atuais e potenciais na socieda-
de em geral, e na comunidade local em particular, de
seus produtos, processos e atividades.
Requisitos estatutários e regulamentares
Convém que a direção assegure que a organização tenha

conhecimento dos requisitos estatutários e re-
gulamentares que se aplicam a seus produtos,
processos e atividades, sendo recomendável que
esses requisitos sejam incluídos como parte do
Sistema de Gestão da Qualidade. É conveni-
ente que também seja dada consideração para:
a promoção do atendimento de forma

ética, eficaz e eficiente aos requisitos atuais e
prováveis;
os benefícios para as partes interessadas
em superar tais requisitos; e
o papel da organização na proteção dos
interesses da comunidade.
É importante que possa ser evidenciado através das práticas estabelecidas

como os requisitos identificados são traduzidos em especificações de
produto e/ou instruções para a realização das tarefas. Não basta
identificá-los, é preciso traduzi-los em atitudes que assegurem que eles
serão atendidos.
No caso da Construção Civil, tendo um cliente solicitado a conclusão de
uma etapa parcial da obra até um determinado prazo, o cronograma de
obra deve espelhar este desejo. Assim sendo, o processo de projeto e incor-
porações normalmente trata de identificar os requisitos legais (ex.: Plano
Diretor do Município), e o processo de planejamento de obra se encarrega
de traduzir os requisitos em instruções para a fase de construção. O
processo de vendas e orçamento envolve-se primordialmente com a
definição dos requisitos do cliente.
Falhas mais comuns
Não documentar acordos verbais.

Não observar o prazo de entrega, embalagem e trans-
porte como um requisito do cliente.
Não registrar as análises críticas.
Empurrar ao cliente os produtos, normalmente fabri-
cados para outros clientes, não identificando as suas
necessidades específicas.
Não considerar os requisitos legais e as normas re-
lativas aos produtos e/ou serviços.
5.3. POLÍTICA DA QUALIDADE
A direção da empresa deve assegurar que a Política da Qualidade:
no Nível D,
a) seja apropriada aos propósitos da empresa construtora;

b) inclua o comprometimento com o atendimento aos
requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do
c) proporcione uma estrutura para estabelecimento e aná-
lise crítica dos objetivos da Qualidade;
d) seja comunicada nos níveis apropriados da empresa
construtora, segundo um plano de sensibilização pre-
viamente definido;
e) seja entendida, no grau de entendimento apropriado,
pelos profissionais da empresa construtora;
no Nível A,
f) seja analisada criticamente para manutenção de sua ade-

quação.
Comentários sobre o requisito – Política

da Qualidade (item 5.3. do SIQ-C)
Convém que a alta direção use a Política da Qualidade como

um meio de dirigir a organização para a melhoria de seu desempenho.
É conveniente que a Política da Qualidade de uma organi-
zação seja uma parte coerente, e de igual importância, das políticas
e estratégias gerais da globalização.
Ao estabelecer a Política da Qualidade, convém que a alta
direção considere:
o nível e o tipo de melhoria futura necessários para a

organização ser bem-sucedida;
o grau esperado ou desejado de satisfação do cliente;

o desenvolvimento das pessoas na organização;
as necessidades e expectativas de outras partes interes-
sadas;
os recursos necessários para ir além dos requisitos da
NBR ISO 9001; e
as potenciais contribuições de fornecedores e parceiros.
A Política da Qualidade pode ser usada para melhoria desde que:
seja coerente com a visão e a estratégia da alta direção

para o futuro da organização;
permita que os objetivos da Qualidade sejam entendi-
dos e seguidos por toda a organização;
demonstre o comprometimento da alta direção com a
qualidade e a provisão de recursos adequados para atin-
gir os objetivos;
ajude a promover o comprometimento com a Quali-
dade por toda a organização, com a liderança clara da
alta direção;
inclua a melhoria contínua associada à satisfação das
necessidades e expectativas dos clientes e de outras
partes interessadas; e
seja formulada eficazmente e comunicada eficiente-
mente.
Tal como outras políticas empresariais, convém que a Política

da Qualidade seja submetida periodicamente à análise crítica.
As políticas são um norte para aqueles que executam as ativida-

des. No ambiente de uma organização existem várias políticas relaciona-
das com assuntos diversos (ex.: políticas de vendas, políticas de recursos
humanos, políticas de compras etc.). Essas políticas orientam as pessoas
envolvidas com essas atividades. Se a política de recursos humanos con-
templa o desenvolvimento de pessoal, sempre que surge uma vaga no
quadro de pessoal é de se esperar que seja dada preferência aos funcioná-
rios da empresa antes de buscar candidatos no mercado de trabalho. Po-

rém, com o passar dos anos esta mesma política pode se tornar inade-
quada e/ou obsoleta e merece ser revisada. Isso também vale para as
demais políticas existentes, incluindo a Política da Qualidade.
Para que as políticas se tornem efetivas, é necessário que
estas sejam comunicadas e entendidas por todos os envolvidos. Toda
política deve ser definida de forma que possa ser verificada a sua
real implementação.
Falhas mais comuns
Política da Qualidade genérica, ambígua e que não re-

flete os propósitos da organização (política distante dos
negócios da empresa).
Política da Qualidade extensa e impraticável.
Funcionários e/ou colaboradores não sabem interpretar ou
relacionar a Política da Qualidade com suas atividades.
Política da Qualidade não divulgada nos diversos ní-
veis da organização.
Política da Qualidade que não contém uma estrutura
adequada para verificação de sua efetiva implemen-
tação.
Política da Qualidade que não contém uma estrutura
adequada para análise crítica dos objetivos da Qualidade.
Não revisar a política.
Política da Qualidade que não reflete as necessidades
dos clientes.
5.4. PL ANEJ AMENT O

ANEJAMENT
5.4.1. Objetivos da Qualidade
A direção da empresa deve assegurar que:
no Nível C,
a) sejam definidos objetivos da Qualidade mensuráveis

para as funções e níveis pertinentes da empresa cons-
trutora e de modo consistente com a Política da Qua-
lidade;
b) os objetivos da Qualidade incluam aqueles necessári-
os para atender aos requisitos aplicados à execução das
obras da empresa (ver 7.1.1);
c) sejam definidos indicadores para permitir o acompa-
nhamento dos objetivos da Qualidade;
no Nível B,
d) seja implementado um sistema de medição dos indi-

cadores definidos;
no Nível A,
e) haja acompanhamento da evolução dos indicadores de-

finidos, para verificar o atendimento aos objetivos da
Qualidade.
Comentários sobre o requisito - Objetivos

da Qualidade (item 5.4.1. do SIQ-C)
O planejamento estratégico da organização e a política pro-

porcionam uma estrutura para o estabelecimento de objetivos da
Qualidade. Convém que a alta direção estabeleça esses objetivos,
conduzindo à melhoria do desempenho da organização. É recomen-
dável que os objetivos sejam capazes de ser medidos para facilitar
uma análise crítica eficaz e eficiente pela direção. Ao estabelecer
esses objetivos, convém que a alta direção também considere:
as necessidades atuais e futuras da organização e os

mercados atendidos;
as observações pertinentes das análises críticas pela di-
reção;
o desempenho atual dos produtos e processos;
os níveis de satisfação de partes interessadas;
os resultados de auto-avaliação;
as comparações com as melhores práticas (bench-
marking), análises da concorrência, oportunidades de
melhoria; e
os recursos necessários para atingir os objetivos.
Convém que os objetivos da Qualidade sejam comunica-

dos de uma maneira que as pessoas na organização possam contri-
buir para o seu desenvolvimento. É recomendável que a responsa-
bilidade pelos desdobramentos dos objetivos da Qualidade seja defi-
nida. Convém que os objetivos sejam analisados criticamente, de
forma sistemática, e revisados quando necessário.
Estabelecer objetivos globais para a Qualidade muitas ve-

zes pode não ser suficiente para alcançá-los. Em algumas situações
é necessário desdobrá-los para os níveis de processos e/ou ativida-
des. Os objetivos de redução de prazo, custo e/ou melhoria da Qua-
lidade são exemplos típicos dessa situação. Vejamos.
Custo: se pretendemos reduzir o custo do produto, tal-

vez seja necessário reduzir o retrabalho no processo
produtivo, melhorar a relação entre previsto e realiza-
do na aquisição e aumentar a rotatividade de estoque
no processo de logística. Estes objetivos deveriam ser
estabelecidos e comunicados aos níveis pertinentes da
organização.
Prazo: se desejamos reduzir o prazo de um determi-
nado empreendimento imobiliário, convém que sejam
definidos objetivos de prazos para os processos de pro-
jeto e incorporação, planejamento e execução de obra.
É necessário que os objetivos sejam estabelecidos de forma

que possam ser medidos e que sejam coerentes com a Política da
Qualidade.
Falhas mais comuns
Objetivos gerais da organização que não se correla-

cionam adequadamente com os objetivos e metas es-
tabelecidos nos diversos níveis da organização.
Objetivos da Qualidade não mensuráveis.
Não-estabelecimento de meios de medição dos objeti-
vos da Qualidade.
Desdobramento parcial dos objetivos nos diversos ní-
veis da organização.
5.4.2. Planejamento do Sistema de

Gestão da Qualidade
Nível D
A direção da empresa deve assegurar que:
o planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade

seja realizado de forma a satisfazer aos requisitos cita-
dos em 4.1, bem como aos objetivos da Qualidade; e
a integridade do Sistema de Gestão da Qualidade seja
mantida quando mudanças no Sistema de Gestão da
Qualidade são planejadas e implementadas.
Comentários sobre o requisito -

Planejamento da Qualidade (item 5.4.2. do
SIQ-C)
Convém que a direção assuma a responsabilidade pelo pla-

nejamento da Qualidade da organização. É recomendável que esse
planejamento enfoque a definição dos processos necessários para se
atingir eficientemente os objetivos da Qualidade e requisitos da or-
ganização, coerentes com a estratégia da organização.
Entradas para um planejamento eficaz e eficiente incluem:
estratégias da organização;
objetivos organizacionais definidos;
necessidades e expectativas definidas dos clientes e de
outras partes interessadas;
avaliação de requisitos estatutários e regulamentares;
avaliação de dados e desempenho dos produtos;
avaliação de dados e desempenho de processos;
aprendizagem em experiências anteriores;
oportunidades de melhoria indicadas; e
dados relacionados à avaliação e redução de riscos.
Convém que as saídas do planejamento da Qualidade da

organização definam os processos de realização de produto e de apoio
necessários em termos de:
habilidades e conhecimento necessários à organização;

responsabilidade e autoridade para implementação de
planos de melhoria de processo;
recursos necessários, tais como financeiros e de infra-
estrutura;
indicadores para avaliação da melhoria do desempe-
nho da organização;
necessidades para melhoria, incluindo métodos e fer-
ramentas; e
necessidades para documentação, incluindo registros.
Convém que a direção analise criticamente as saídas, de

forma sistemática, para assegurar a eficácia e a eficiência dos pro-
cessos da organização.
Na medida em que são identificados os processos que influ-

enciam o Sistema de Gestão da Qualidade, é importante definir a for-
ma como eles serão conduzidos. Esta definição implica o planejamento
do Sistema de Gestão da Qualidade cujas diretrizes estão contidas no
Manual da Qualidade. É evidente que o planejamento dos processos
do sistema de gestão deve assegurar que eles
sejam monitorados continuamente e que os re-
sultados sejam eficazes em atingir os objeti-
vos. Com isso, queremos dizer que, se um ob-
jetivo do sistema de gestão é assegurar agilida-
de na prestação de serviços, não serão defini-
dos processos burocráticos, lentos e que não
assegurem esse resultado.
Com o passar do tempo, a organiza-
ção se modifica por diversos motivos (reduções
de quadro, aumento da capacidade produtiva,
introdução de novas tecnologias de gestão e de processo etc.). Essas alte-
rações podem levar à obsolescência das práticas atuais. Nesses casos, é
recomendável que sejam conduzidas auditorias internas para avaliar a
adequação, a pertinência e a eficácia das práticas atuais.
100 – Q U A L I D A D E NA I NDÚSTRIA DA C ONSTRUÇÃO
Falhas mais comuns
Os métodos estabelecidos não asseguram a satisfação

dos objetivos da Qualidade (ex.: processos muito buro-
cráticos e lentos).
Não verificar a manutenção da integridade nos proces-
sos e/ou estrutura organizacional após alterações signi-
ficativas (ex.: duplicação da capacidade de produção etc.).
Somente tratar da implantação dos procedimentos.
Não contemplar as auditorias internas da Qualidade.
Não contemplar a implantação de procedimentos na
área operacional da empresa.
Não justificar prazos não cumpridos.
Não determinar os responsáveis pelos planos traçados.
Não efetuar a análise dos processos e considerar os seus
resultados no planejamento.
Não replanejar as atividades.
5.5. RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE

E COMUNICAÇÃO
5.5.1. Responsabilidade e autoridade
Nível D
A direção da empresa deve assegurar que as responsabilida-

des e as autoridades sejam definidas ao longo da documentação do
Sistema e comunicadas à empresa construtora.
Comentários sobre o requisito –

Responsabilidade e autoridade (item
5.5.1. do SIQ-C)
Convém que a alta direção defina e comunique a responsa-

bilidade e a autoridade para implementar e manter um Sistema de
Gestão da Qualidade eficaz e eficiente.
Convém que sejam dadas responsabilidade e autoridade às
pessoas na organização, de forma que possam contribuir para atin-
gir os objetivos da Qualidade e para estabelecer seu envolvimento,
motivação e comprometimento.
Existem várias formas de definir responsabilidades. Usual-

mente, os documentos do Sistema de Gestão da Qualidade tratam
de definir as funções responsáveis pela realização das tarefas. O
organograma geral da empresa trata de apresentar a sua hierarquia
e a vinculação, e os contratos de trabalho permitem identificar as
pessoas que assumiram as diversas funções. A definição de respon-
sabilidades através dos documentos relacionados ao cargo (ex.: per-
fil da função, descrição de cargos) e as matrizes de atribuições e
responsabilidades também são bastante utilizadas. Em algumas si-
tuações particulares, outros meios podem ser adotados: no caso da
Construção Civil, é comum serem estabelecidos organogramas es-
pecíficos para cada um dos empreendimentos, relacionando as pes-
soas às funções ali apresentadas.
Falhas mais comuns
Não ser possível relacionar as pessoas às funções per-

tinentes (ex.: quem é o mestre-de-obra? E o almoxarife?
E o engenheiro responsável pela obra?).
Responsabilidades e autoridades definidas para áreas
ou setores e não às funções pertinentes.
Responsabilidades atribuídas às pessoas e não às fun-
ções pertinentes.
Ambigüidade na definição de responsabilidades.

Responsabilidades definidas às funções não existentes
na empresa.
Falha na comunicação das responsabilidades (pessoal
não ciente da totalidade de suas responsabilidades).
Definição de responsabilidade não compatível com o
nível de autoridade e/ou capacitação do pessoal.
Definir muitas responsabilidades para uma mesma
função.
Não mencionar os membros da equipe da Qualidade.
Não determinar as responsabilidades da alta direção
da empresa.
Não definir responsabilidades substitutas na ausência
dos titulares.
Organograma desatualizado ou não formalmente apro-
vado.
Matriz de autoridade não identificando os responsá-
veis pelos setores.
5.5.2. Representante da direção da

empresa
A direção da empresa deve indicar um membro da empresa

construtora que, independentemente de outras responsabilidades,
deve ter responsabilidade e autoridade para:
no Nível D,
a) assegurar que os processos necessários para o Sistema

de Gestão da Qualidade sejam estabelecidos de ma-
neira evolutiva, implementados e mantidos;
b) assegurar a promoção da conscientização sobre os requi-
sitos do cliente em toda a empresa;
no Nível A,
c) relatar à direção da empresa o desempenho do Siste-

ma de Gestão da Qualidade e qualquer necessidade de
melhoria.

Representante da direção da empresa
(item 5.5.2. do SIQ-C)
Convém que um representante da direção

seja indicado pela alta direção e que receba autorida-
de para gerenciar, monitorar, avaliar e coordenar o
Sistema de Gestão da Qualidade. Essa indicação visa
aumentar a eficácia e a eficiência da operação e a
melhoria do Sistema de Gestão da Qualidade. É re-
comendável que o representante se reporte à alta di-
reção e se comunique com clientes e outras partes
interessadas com relação aos assuntos pertinentes ao
Sistema de Gestão da Qualidade.
Convém que o representante da direção tenha autoridade e

responsabilidade para assegurar a implementação do Sistema de
Gestão da Qualidade. O representante da direção deve ter uma vi-
são ampla da organização para que possa avaliar de forma adequada
o impacto dos acontecimentos de rotina no sistema como um todo.
Pessoas sobrecarregadas em suas tarefas de rotina tendem a não
desempenhar satisfatoriamente esse papel.
A comunicação dos requisitos do cliente não é algo que pre-
cise ser realizado diretamente pelo representante da direção, porém
é de sua responsabilidade assegurar que isto aconteça.
O relato do desempenho do sistema de gestão é algo que
ocorre tipicamente nas reuniões de análise crítica da direção.
Falhas mais comuns
Responsabilidade do representante da direção não de-

finida formalmente.
Representante da direção tem responsabilidade, porém
não autoridade suficiente para assegurar que os pro-
cessos sejam mantidos eficazmente.
Colocar toda a responsabilidade pela implantação do
sistema sobre o representante da direção.
Treinar somente o RD para a implantação do Sistema.
Representante da direção escolhido por ter tempo dis-
ponível, mas sem conhecimento da empresa e/ou dos
assuntos pertinentes à função.
Representante da direção sem tempo disponível para
conduzir as atividades relacionadas à função.
Não-adoção de meios adequados para promover a
consciência sobre os requisitos do cliente em toda a
organização.
5.5.3. Comunicação interna
Nível A
A direção da empresa deve assegurar que são estabelecidos

internamente os processos de comunicação apropriados e que seja
realizada comunicação relativa à eficácia do Sistema de Gestão da
Qualidade.

Comunicação interna (item 5.5.3. do
SIQ-C)
A organização deverá assegurar as informações entre seus

vários níveis e funções sobre o Sistema de GeStão da QuAlidade e
sua efetividade.
Convém que a direção da organização defina e implemente
um processo eficaz e eficiente para a comunicação da Política da
Qualidade, dos requisitos, dos objetivos e das realizações. O forne-
cimento dessas informações pode auxiliar na melhoria do desempe-
nho da organização e envolve diretamente as pessoas na organiza-
ção para atingir os objetivos da Qualidade. É recomendável que a
direção encoraje ativamente a realimentação e a comunicação pelas
pessoas na organização como meio de promover seu envolvimento.
As atividades para comunicação incluem, por exemplo:
comunicação conduzida pela direção em áreas de tra-

balho;
reuniões informativas e outras reuniões de equipe, tais
como para o reconhecimento de realizações;
quadro de avisos, jornais/revistas internos;
meios de comunicação eletrônicos e audiovisuais, como
correio eletrônico e páginas na internet; e
pesquisas com empregados e programas de sugestão.
Os resultados de melhoria tendem a ser maiores na medi-

da em que todos se empenham no mesmo sentido. Não é de se
esperar que sejam atingidos os objetivos propostos se as partes que
os influenciam não os conheçam e/ou não estejam interessadas em
alcançá-los. Não se pode esperar pessoas motivadas a perseguir ob-
jetivos que desconhecem e/ou que não possam gozar da satisfação
em ver os resultados alcançados. Também não é possível que se es-
perem correções de problemas que não sejam percebidos. Essas si-
tuações impõem atitudes no sentido de melhorar a comunicação no
ambiente interno da organização, de forma que se crie um clima
favorável para a Gestão da Qualidade.
Falhas mais comuns
Funcionários nos diversos níveis da organização não

conhecem os objetivos específicos de sua atividades.
Resultados do desempenho do sistema de gestão não
são comunicados nos níveis pertinentes da organização.
Comunicação dos objetivos e/ou políticas da Qualida-
de não perfeitamente entendida e/ou comunicada.
Funcionários de fornecedores de serviços que execu-
tam atividades dentro da organização não conhecem os
objetivos, políticas e/ou resultados (ex.: empreiteiros de
mão-de-obra – azulejista, instalador hidráulico etc.).
5.6. ANÁLISE CRÍTIC

CRÍTICAA PEL A DIREÇÃO
Nível A
5.6.1. Generalidades
A direção da empresa deve analisar criticamente o Sistema

de Gestão da Qualidade, em intervalos planejados, para assegurar
sua contínua pertinência, adequação e eficácia. A análise crítica deve
incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e necessidades
de mudanças no Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo a polí-
tica e os objetivos da Qualidade .
Devem ser mantidos registros das análises críticas pela di-
reção da empresa (ver 4.2.4).

Generalidades (item 5.6.1. do SIQ-C)
Convém que a alta direção desenvolva a atividade de análise

crítica pela direção, indo além da verificação da eficácia e da eficiência
do Sistema de Gestão da Qualidade, tornando-a um processo que se
estenda para toda a organização e avaliando também a eficiência do
Sistema. É recomendável que as análises críticas pela direção sejam
base para troca de novas idéias, com a discussão aberta e avaliação das
contribuições sendo estimuladas pela liderança da alta direção.
Para que a análise crítica pela direção agregue valor para a
organização, convém que a alta direção controle o desempenho dos
processos de realização e de apoio por meio de uma análise crítica siste-
mática com base nos princípios de Gestão da Qualidade. É recomen-
dável que a freqüência da análise crítica seja determinada pelas necessi-
dades da organização. Convém que as entradas para o processo de aná-
lise crítica resultem em saídas que se estendam além da eficácia e da
eficiência do Sistema de Gestão da Qualidade. É recomendável que as
saídas das análises críticas forneçam dados para serem usados no pla-
nejamento da melhoria do desempenho da organização.
A análise crítica do Sistema de Gestão da Qualidade deve ser plane-

jada em uma freqüência tal que assegure a tomada de ações corretivas e/ou
preventivas em tempo hábil. Reuniões de análise crítica muito espaçadas
podem conduzir a organização a uma postura mais corretiva e não preven-
tiva, limitando-se a uma postura reativa para os problemas. Por outro lado,
uma freqüência demasiadamente elevada pode fazer que não se tenha uma
boa visualização da evolução do desempenho do Sistema de Gestão. Tipica-
mente, a freqüência semestral tem sido adotada, porém, em algumas orga-
nizações as reuniões de análise crítica não se dão em períodos constantes
(ex.: de seis em seis meses), mas sim vinculadas ao término de empreendi-
mentos (ex.: conclusão de obras civis). O objetivo das análises críticas é veri-
ficar se o Sistema de Gestão da Qualidade adotado está adequado à realidade
da empresa e é eficaz em atingir seus objetivos. Por essa razão são avaliados
a política, os objetivos, as oportunidades de melhoria e os dados de desempe-
nho do Sistema de Gestão da Qualidade.
Falhas mais comuns
Não evidenciar a análise crítica do Sistema de Gestão.

Registros da reunião de análise crítica que não evi-
denciam uma conclusão a respeito do desempenho
do Sistema de Gestão.
Postergar freqüentemente as reuniões de análise crí-
tica.
Falta de registros que evidenciem a realização das
reuniões.
Não traçar ações para resolver questões pendentes na
reunião.
Análise crítica superficial, feita de última hora, para
cumprir os requisitos do SIQ-C.
Não definir claramente a pauta mínima para reunião.
Não registrar as reuniões rotineiras do comitê da Qua-
lidade.
Análises baseadas em informações não consistentes e
não em fatos e dados.
Não basear decisões em fatos e dados.
Não tomar ações preventivas a partir das situações
apresentadas nas análises críticas.
5.6.2. Entradas para a análise crítica
Nível A
As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir

informações sobre:
a) os resultados de auditorias;
b) as retroalimentações do cliente;
c) o desempenho dos processos e a análise da conformi-
dade do produto;
d) a situação das ações preventivas e corretivas;
e) acompanhamento de ações oriundas de análises críti-
cas anteriores;
f) mudanças que possam afetar o Sistema de Gestão da
Qualidade; e
g) recomendações para melhoria.
Comentários sobre o requisito – Entradas

para análise crítica (item 5.6.2. do SIQ-C)
Convém que as entradas para avaliar a eficácia e a eficiên-

cia do Sistema de Gestão da Qualidade considerem o cliente e ou-
tras partes interessadas e incluam:
situação e resultados dos objetivos da Qualidade e das

atividades da melhoria;
situação das ações provenientes da análise crítica pela
direção;
resultados das auditorias e auto-avaliações da orga-
nização;
realimentação sobre a satisfação das partes interessa-
das, podendo, até mesmo, haver sua participação;
os fatores relacionados ao mercado, tais como

tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, e desempe-
nho da concorrência;
resultados das atividades de comparação com as me-
lhores práticas (benchmarking);
desempenho dos fornecedores;
novas oportunidades para melhoria;
controle de não-conformidades de processo e de pro-
duto;
avaliação e estratégias de mercado;
situação das atividades relacionadas às parcerias estra-
tégicas;
efeitos financeiros das atividades relacionadas com a
Qualidade; e
outros fatores que possam influenciar a organização, tais
como condições financeiras, sociais ou ambientais e
mudanças estatutárias e regulamentares pertinentes.
Uma boa análise crítica depende da Qualidade das infor-

mações que são trazidas para a análise. As informações
disponibilizadas para a análise crítica da direção devem ter uma
abrangência que permitam tirar conclusões quanto ao desempenho
do Sistema de Gestão da Qualidade. Normalmente, essas informa-
ções são disponibilizadas à direção por meio de relatórios que ser-
vem de base para a análise.
Falhas mais comuns
Analisar as não-conformidades apresentadas no rela-

tório de auditoria em vez de analisar as conclusões do
relatório.
Levar ao conhecimento da direção apenas resultados
de pesquisa e desprezar as informações relativas às re-
clamações e/ou assistência técnica (pós-venda).
Informações de realimentação do cliente que conside-

ram apenas uma parte do universo de produtos e/ou
clientes.
Informações quanto ao desempenho dos processos e pro-
dutos que não permitem analisar a efetiva implementação
da Política da Qualidade e seus objetivos.
Dados de desempenho do processo e conformidade do
produto não disponíveis.
Não analisar o encaminhamento de ações recomen-
dadas em reuniões anteriores.
Não serem trazidas para análise crítica recomendações
para a melhoria do Sistema de Gestão.
5.6.3. Saídas da análise crítica
Nível A
Os resultados da análise crítica pela direção devem incluir

quaisquer decisões e ações relacionadas a:
melhoria da eficácia do Sistema de Gestão da Quali-

dade e de seus processos;
melhoria do produto com relação aos requisitos do
cliente; e
necessidade de recursos.
Comentários sobre o requisito – Saídas

da análise crítica (item 5.6.3 do SIQ-C)
Mediante a extensão das análises críticas pela direção para

além da verificação do Sistema de Gestão da Qualidade, as saídas
dessa análise podem ser usadas pela alta direção como entrada para
processos de melhoria. A alta direção pode usar esse processo de

análise crítica como uma ferramenta poderosa para identificação de
oportunidade de melhoria do desempenho da organização. Convém
que a programação das análises críticas facilite o fornecimento de
dados em momento oportuno para o planejamento estratégico da
organização. É recomendável que as saídas selecionadas sejam
comunicadas às pessoas na organização para demonstrar como o
processo de análise crítica pela direção conduz a novos objetivos que
beneficiarão a organização.
Exemplos de saídas adicionais para aumentar a eficiência
incluem, por exemplo:
objetivos de desempenho para produtos e processos;

objetivos de melhoria de desempenho para a organi-
zação;
avaliação da adequação da estrutura da organização e
dos recursos;
estratégias e iniciativas para marketing, produtos e sa-
tisfação dos clientes e de outras partes interessadas;
prevenção contra perdas e planos de redução de riscos
identificados; e
informações para planejamento estratégico com rela-
ção a necessidades futuras da organização.
Convém que os registros sejam suficientes para possibili-

tar a rastreabilidade e facilitar a avaliação do próprio processo de
análise crítica pela direção, para assegurar sua contínua eficácia e
agregar valor para a organização.
Das reuniões de análise crítica espera-se obter conclusões a

respeito do desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade e
identificadas oportunidades de melhorias, bem como necessidades
de recursos. Assim sendo, os registros de análise crítica devem evi-
denciar claramente as conclusões da análise realizada sobre os da-
dos de entrada (realimentação de cliente, dados de desempenho dos
processos, política e objetivos da Qualidade, etc.).
Falhas mais comuns
Não é possível evidenciar as conclusões quanto à ade-

quação do Sistema de Gestão da Qualidade.
Não é possível evidenciar a análise crítica da Política
da Qualidade e dos objetivos.
Não avaliar a necessidade de recursos para melhoria
do Sistema de Gestão da Qualidade.
Não utilizar a análise crítica como forma de encami-
nhar ações de melhoria no Sistema de Gestão da Qua-
lidade.
Não estabelecer objetivos para os períodos subseqüen-
tes.
Objetivos estabelecidos não coerentes com a Política da
Qualidade (ex.: não estimulam a melhoria contínua).
Análise crítica do Sistema de Gestão da Qualidade reali-
zada por outra função que não represente a alta direção.
6. G ESTÃO DE RECURSOS
6.1. PROVISÃO DE RECURSOS
A empresa construtora deve determinar e prover recursos,

de acordo com os requisitos do nível evolutivo em que se encontra,
necessários para:
no Nível D,
a) implementar de maneira evolutiva e manter seu Siste-

ma de Gestão da Qualidade;
no Nível A,
b) melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Ges-

tão da Qualidade;
c) aumentar a satisfação dos clientes mediante o atendi-
mento aos seus requisitos.

Recomendaçõs gerais – introdução (item
6.1. do SIQ-C)
Convém que a alta direção assegure que os recursos essen-

ciais para a implementação da estratégia e para atingir os objetivos
da organização sejam identificados e tornados disponíveis. Convém
que sejam incluídos recursos para a operação e a melhoria do Siste-
ma de Gestão da Qualidade, bem como a satisfação dos clientes e
outras partes interessadas. Recursos podem ser: pessoas, infra-es-
trutura, ambiente de trabalho, informação, fornecedores e parcei-
ros, recursos naturais e recursos financeiros.
Aspectos a serem considerados

Convém que sejam considerados recursos para a melhoria
do desempenho da organização, tais como:
alocação eficaz, eficiente e em tempo hábil de recursos

em relação às oportunidades e restrições;
recursos tangíveis, tais como instalações
melhoradas para o processos de realiza-
ção e de apoio;
recursos intangíveis, como propriedade
intelectual;
recursos e mecanismos para encorajar a
melhoria contínua inovadora;
estruturas organizacionais, incluindo ne-
cessidades de gestão matricial e por em-
preendimento;
tecnologia e gestão da informação;
aumento da competência por meio de
treinamento, educação e aprendizagem
específicos;
desenvolvimento das habilidades de lide-
rança e perfis para futuros gerentes da or-
ganização;
uso de recursos naturais e impacto dos recursos no
meio ambiente; e
planejamento para necessidades de recursos futuros.
Tipicamente, a identificação das necessidades de recursos

ocorre em três momentos distintos: planejamento estratégico (numa
visão de longo prazo), planejamento da rotina (curto prazo e imedi-
ato) e nas ações de melhoria, quando se pretende evitar a reincidên-
cia dos problemas ou mesmo evitar que eles ocorram.
No planejamento estratégico, são identificadas as necessi-
dades de recursos para alcançar os objetivos maiores da organiza-
ção. Para atingir os objetivos de mais alto nível, são estabelecidos
planos e projetos que consistem do plano operacional.
Nas atividades de rotina, os gerentes, supervisores etc., iden-

tificam os recursos necessários para a realização das tarefas. No caso
específico da Construção Civil, esta atividade ocorre no planejamento
de obra (onde são identificadas as necessida-
Os OCC são as entidades que conduzem e des de mão-de-obra, equipamentos, etc.).
concedem a certificação de conformidade. Os
OCCs do Sistema de Qualificação de Empre- Por fim, ao analisarmos as causas de
sas de Serviços e Obras são organismos pú-
blicos, privados ou mistos, de terceira parte, problemas reais ou potenciais, identificamos
isto é, organizações independentes creden-
ciadas para executar auditorias, autorizados
ações corretivas ou preventivas a serem
pela Comissão Nacional do PBQP-H a emitir implementadas. A implementação de tais
atestados de qualificação do SIQ.
ações implica a provisão de recursos de di-
versas ordens.
Falhas mais comuns
Falta de tempo para realização das tarefas essenciais

para a Gestão da Qualidade (ex.: falta de pessoal).
Falta de instalações e/ou equipamentos-chave para pro-
dução.
Considerar como recursos apenas pessoas e equipa-
mentos.
Realizar um planejamento sem aprovação.
Planejamento sem prazo estabelecido com compro-
vação e/ou justificativa.
Não definir prioridades para a alocação de recursos,
em especial os de treinamento.
Não avaliar a necessidade de recursos por ocasião da
elaboração de orçamentos.
Não disponibilizar os recursos necessários no momen-
to certo.
6.2. RECURSOS HUMANOS
6.2.1. Designação de p essoal

pessoal
Nível D
O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do

produto deve ser competente com base em escolaridade, qualifica-
ção profissional, treinamento, habilidade e experiência apropriados.

Designação de p essoal (it
pessoal em 6.2.1. do
(item
SIQ-C)
Convém que a direção melhore a eficácia e a eficiência da

organização, incluindo o Sistema de Gestão da Qualidade, por meio
do envolvimento e do apoio de pessoas. Como ajuda para atingir
seus objetivos de melhoria do desempenho, convém que a organi-
zação encoraje o envolvimento e o desenvolvimento de seu pessoal:
proporcionando treinamento contínuo e planejamen-

to de carreira;
definindo suas responsabilidades e autoridades;
estabelecendo objetivos individuais e de equipe;
gerindo o desempenho de processos e avaliando resul-
tados;
facilitando o envolvimento no esta-
belecimento de objetivos e na toma-
da de decisão;
reconhecendo e recompensando;
facilitando a comunicação da infor-
mação de forma aberta e nos dois sen-
tidos;
realizando continuamente análises críticas das neces-

sidades de seu pessoal;
criando condições para encorajar a inovação;
assegurando trabalho em equipe eficaz;
comunicando sugestões e opiniões;
usando medidas de satisfação do seu pessoal; e
investigando por que as pessoas ingressam e deixam a
organização.
6.2.2. Comp etência, conscientização e

Competência,
treinamento
Nível C
A empresa construtora deve, em função da evolução de seu

Sistema de Gestão da Qualidade:
a) determinar as competências necessárias para o pessoal

que executa trabalhos que afetam a qualidade do pro-
duto;
b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para sa-
tisfazer essas necessidades de competência;
c) avaliar a eficácia das ações executadas;
d) assegurar que seu pessoal está consciente quanto à
pertinência e importância de suas atividades e de como
elas contribuem para atingir os objetivos da Qualida-
de; e
e) manter registros apropriados de escolaridade, qualifi-
cação profissional, treinamento, experiência e habili-
dade.

Comp etência (it
Competência em 6.2.2 do SIQ-C)
(item
Convém que a direção assegure que as competências ne-

cessárias estejam disponíveis para a operação eficaz e eficiente da
organização. Convém que seja considerada a análise das necessida-
des das competências tanto atuais quanto esperadas, em compara-
ção com as competências já existentes na organização.
Considerações quanto à necessidade de competências in-
cluem fontes, tais como:
demandas futuras relacionadas a planos e objetivos es-

tratégicos e operacionais;
antecipação das necessidades de sucessão de gerentes
e da força de trabalho;
alterações em processos, ferramentas e equipamentos
da organização;
avaliação da competência individual das pessoas para
realizar atividades definidas; e
requisitos estatutários e regulamentares e normas que
afetam a organização e suas partes interessadas.
Comentários – Conscientização e
Tr einament o
No planejamento das necessidades de educação e treina-

mento, convém que sejam consideradas as alterações causadas pela
natureza dos processos organizacionais, os estágios de desenvolvi-
mento das pessoas e pela cultura da organização.
O objetivo é proporcionar às pessoas conhecimentos e ha-
bilidades que, em conjunto com a experiência, melhorem sua com-
petência.
Convém que a educação e o treinamento enfatizem a im-
portância de atender aos requisitos e às necessidades e expectativas
de clientes e de outras partes interessadas. Convém que se inclua
também a conscientização sobre as conseqüências para a organiza-
ção e para o seu pessoal em falhar no atendimento aos requisitos.
Para apoiar que os objetivos da organização sejam atingi-

dos e apoiar o desenvolvimento do seu pessoal, convém que, no
planejamento da educação e treinamento, sejam considerados:
experiência pessoal;
conhecimento tácito e explícito;
habilidades de liderança e de gestão;
ferramentas de planejamento e melhorias;
formação de equipes;
solução de problemas;
habilidades de comunicação;
cultura e comportamento social;
conhecimento do mercado e das necessidades e expecta-
tivas dos clientes e de outras partes interessadas; e
criatividade e inovação.
Para estimular o envolvimento das pessoas, a educação e o trei-

namento também incluem:
a visão de futuro da organização;

as políticas e os objetivos da organização;
o desenvolvimento e as mudanças organizacionais;
a iniciação e a implementação de processos de melhoria;
os benefícios oriundos da criatividade e da inovação;
a influência da organização na sociedade;
os programas de integração para pessoas recém-admiti-
das; e
os programas periódicos de reciclagem para pessoas já
treinadas.
Convém que os planos de treinamento incluam:

objetivos;
programas e métodos;
recursos necessários;
identificação do apoio interno necessário;
avaliação em termos de aumento da competência das

pessoas; e
medição da eficácia e da influência na organização.
Convém que a educação e o treinamento fornecidos sejam avali-

ados em termos das expectativas e da influência na eficácia e na eficiência
da organização, de forma a melhorar os futuros planos de treinamento.
Para o atendimento a este requisito, é necessário que seja

assegurado um equilíbrio entre a qualificação das pessoas e as ativi-
dades que executam. Além disso, é importante que os documentos
do Sistema de Gestão da Qualidade e o treinamento fornecido ao
pessoal sejam compatíveis com a função e sua qualificação. A nor-
ma ISO 9001:2000 e o SIQ-C referem-se à competência como sen-
do o resultado de educação (grau de instrução), treinamento (ex.:
curso de operador de empilhadeira), habilidade (ex.: liderança) e ex-
periência. Assim sendo, é necessário definir os requisitos de compe-
tência para todas as funções ou cargos que influenciam o Sistema
de Gestão da Qualidade da empresa.
Quanto à avaliação da eficácia das ações executadas para assegurar

competência, podem ser adotadas abordagens qualitativas, quantita-
tivas, individuais ou coletivas. Na abordagem individual, a cada
ação realizada é feita uma avaliação para determinar se os
resultados individuais foram atingidos ou não. Já na abordagem
coletiva, periodicamente, é avaliado o resultado de todas as ações para
determinar se os resultados coletivos foram satisfatórios. Nestes casos
as avaliações periódicas dos funcionários podem ser úteis.
Muitas empresas têm focado a avaliação da eficácia em termos de
avaliação do resultado do treinamento. Esta abordagem é possível na
medida em que as ações realizadas para satisfazer as necessidades de
competência limitem-se ao treinamento. Porém, nos casos em que
outras ações são realizadas (períodos de experiência, critérios de
seleção etc.), a avaliação da eficácia limitada ao esforço de treina-
mento da empresa não satisfaz as exigências da normas ISO
9001:2000 e do SIQ-C.
Falhas mais comuns
A falta de definição de requisitos de competência para

algumas funções (ex.: diretor, coordenador da Quali-
dade, telefonista, auditor interno da Qualidade etc.).
Não ter o hábito de registrar os treinamentos minis-
trados internamente e não ter evidências dos treina-
mentos externos realizados por seus funcionários.
Não ter mecanismos definidos para o levantamento
de necessidades de treinamento dos seus funcionários.
Não evidenciar o atendimento aos requisitos de com-
petência definidos.
6.3. INFR A-ESTRUTUR A
Nível A
A empresa construtora deve identificar, prover e manter a

infra-estrutura necessária para a obtenção da conformidade do pro-
duto, incluindo:
canteiros de obras, escritórios da empresa, demais lo-

cais de trabalho e instalações associadas;
ferramentas e equipamentos relacionados ao processo
de produção; e
serviços de apoio (tais como abastecimentos em geral,
áreas de vivência, transporte e meios de comunicação).
Comentários sobre o requisito – Infra-

estrutura (item 6.3. do SIQ-C)
Convém que a direção defina a infra-estrutura necessária

para a realização dos produtos, considerando também as necessida-
des e expectativas das partes interessadas. A infra-estrutura inclui
recursos tais como instalações, espaço de trabalho, ferramentas e
equipamentos, serviços de apoio, tecnologia de informação e de co-
municação e meios de transporte.
Para alcançar a realização de produtos, convém que o pro-
cesso de definição da infra-estrutura necessária inclua:
a) a provisão de uma infra-estrutura definida em termos

de objetivos, função, desempenho, disponibilidade, cus-
tos, segurança contra risco e intrusões e reforma;
b) o desenvolvimento e implementação de métodos de
manutenção para assegurar que
a infra-estrutura continue a
atender às necessidades da orga-
nização. Convém que esses mé-
todos considerem o tipo e a fre-
qüência da manutenção, bem
como a verificação da operação
de cada elemento da infra-estru-
tura, com base na sua criticidade
e seu uso;
c) a avaliação da infra-estrutura em
relação às necessidades e expec-
tativas das partes interessadas;
d) as considerações de questões
ambientais associadas à infra-
estrutura, tais como conservação, poluição, desperdí-
cio e reciclagem.
Fenômenos naturais que não podem ser controlados podem

influenciar na infra-estrutura. Convém que o plano para a infra-estru-
tura considere a identificação e a redução de riscos associados, incluin-
do estratégias para proteger os interesses das partes interessadas.
Normalmente, os requisitos de infra-estrutura estão defi-

nidos e disponíveis nas organizações (laboratórios de ensaios, equi-
pe de manutenção, sistemas de informação etc.). Porém, a natureza
desses recursos varia muito de uma organização para ou-
tra. Uma indústria normalmente necessita de equipes de
manutenção para funcionar adequadamente, já uma lavan-
deria requer serviço de transporte para entrega do serviço
realizado.
Em outras situações, a infra-estrutura necessária
varia em função do tipo de produto ou serviço a ser desen-
volvido. No caso da Construção Civil, dependendo do porte
do empreendimento, pode ser necessário manter no can-
teiro de obra um escritório montado com recursos de
informática, telefone etc. Uma obra mais simples pode dispensar
essa infra-estrutura. A determinação dos requisitos de infra-estru-
tura é, nesse caso, realizada no planejamento de obra.
Falhas mais comuns
Não estabelecer procedimento para manutenção de

equipamento de trabalho (ex.: elevadores de obra, fro-
ta etc.).
Não evidenciar o planejamento e/ou a disponibilidade
dos recursos de infra-estrutura necessários.
6.4. AMBIENTE DE TR AB ALHO
Nível A
A empresa construtora deve determinar e gerenciar as con-

dições do ambiente de trabalho necessárias para a obtenção da con-
formidade com os requisitos do produto.

Ambiente de trabalho (item 6.4. do SIQ-C)
Convém que a direção assegure que o ambiente de trabalho exer-

ça uma influência positiva na motivação, na satisfação e no desempenho
das pessoas, para aumentar o desempenho da organização. Na criação de
um ambiente de trabalho adequado, sendo uma combinação de fatores
humanos e físicos, convém que sejam incluídas considerações a:
métodos criativos de trabalho e oportunidades para aumen-

tar o envolvimento e identificar o potencial das pessoas na organização;
regras e orientações de segurança, incluindo uso de
equipamentos de proteção;
ergonomia;
localização do espaço de trabalho;
interação social;
instalações de apoio para as pessoas na organização;
calor, umidade, luminosidade, ventilação; e
higiene, limpeza, barulho, vibração e poluição.
6.5. INFORMAÇÃO
Convém que a direção trate os dados como um recurso fun-

damental para conversão em informação e para o desenvolvimento
contínuo do conhecimento na organização, o que é essencial para
tomada de decisões com base em fatos e que pode estimular inova-
ções. Para gerenciar as informações, convém que a organização:
identifique suas necessidades de informação;

identifique e acesse fontes internas e externas de infor-
mação;
converta informações em conhecimento para uso na
organização;
use os dados, as informações e o conhecimento para es-
tabelecer e alcançar suas estratégias e objetivos;
assegure segurança e confidencialidade apropriadas; e
avalie os benefícios decorrentes do uso de informação para
melhorar a gestão de informação e de conhecimento.
6.6. FORNECEDORES E P ARCEIROS

PARCEIROS
Convém que a direção estabeleça relacionamentos com os

fornecedores e parceiros para promover e facilitar a comunicação,
com o objetivo de melhorar mutuamente a eficácia e a eficiência
dos processos que criam valor. Existem várias oportunidades para a
organização agregar valor por meio do trabalho com seus fornece-
dores e parceiros, tais como:
otimização da quantidade de fornecedores e parceiros;

estabelecimento de comunicação de dois sentidos nos
níveis adequados, em ambas as organizações, para fa-
cilitar a rápida solução de problemas e evitar atrasos
ou disputas que acarretem custos;
cooperação com fornecedores na validação da capaci-
dade de seus processos;
monitoramento da capacidade do fornecedor em en-
tregar produtos conformes, com o propósito de elimi-
nar verificações redundantes;
encorajamento dos fornecedores para implementar
programas de melhoria contínua do desempenho e para
participar em outras iniciativas conjuntas de melhoria;
envolvimento dos fornecedores nas atividades de pro-
jeto e desenvolvimento da organização para compar-
tilhar conhecimento e melhorar, de modo eficaz e efi-
ciente, os processos de realização e entrega de produ-
tos conformes;
envolvimento dos parceiros na identificação das ne-
cessidades de aquisição e desenvolvimento de estraté-
gias conjuntas; e
avaliação, reconhecimento e recompensa dos esforços
e realizações dos fornecedores e parceiros.
6.7. RECURSOS NATUR AIS

NATUR
Convém que seja considerada a disponibilidade de recursos

naturais que possam influenciar o desempenho da organização. Uma
vez que tais recursos freqüentemente estão fora do controle direto
da organização, eles podem causar efeitos significativos, positivos
ou negativos, nos resultados da organização. Convém que a organi-

zação tenha planos, inclusive de contingência, para assegurar a dis-
ponibilidade ou a reposição desses recursos para prevenir ou
minimizar os efeitos negativos no desempenho da organização.
6.8. RECURSOS FINANCEIROS
Convém que a gestão de recursos inclua atividades para

determinar as necessidades e as fontes de recursos financeiros. É
conveniente que o controle dos recursos financeiros inclua ativida-
des para comparar a utilização real em relação aos planos e às toma-
das de ações necessárias.
Convém que a direção planeje, torne disponíveis e controle
os recursos financeiros necessários para implementar e manter um
Sistema de Gestão da Qualidade eficaz e eficiente e para atingir os
objetivos da organização. Convém que a direção também considere
o desenvolvimento de métodos financeiros inovadores para apoiar e
encorajar a melhoria do desempenho da organização.
A melhoria da eficácia e da eficiência do Sistema de Gestão
da Qualidade pode influenciar positivamente os resultados finan-
ceiros da organização, por exemplo:
a) internamente, mediante a redução de falhas no pro-

cesso e nos produtos, ou de desperdício de materiais e
tempo; ou
b) externamente, mediante a redução de falhas no pro-
duto, dos custos de compensação em relação aos com-
promissos e garantias e dos custos de perda de clientes
e mercado.
O relato de tais assuntos pode também fornecer meios para

determinar atividades ineficazes e ineficientes, e iniciar ações de
melhoria adequadas.
Convém que o relatório financeiro de atividades relaciona-
das ao desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade e da confor-
midade do produto seja usado em análises críticas pela direção.
O ambiente de trabalho é, sem sombra de dúvida, fator

determinante da Qualidade dos produtos e serviços. Fatores como o
nível de ruídos (escolas), higiene (hospitais), limpeza (restauran-
tes) e motivação da equipe (organizações em geral) podem deter-
minar resultados indesejados.
As empresas devem determinar as condições ambientais que
podem influenciar a qualidade de seus produtos ou serviços e definir
condições adequadas para gerenciá-las. O clima organizacional (es-
pírito de colaboração e comprometimento da equipe), a organização
e a limpeza do local de trabalho, as condições climatológicas etc. são
normalmente fatores a serem gerenciados no ambiente da Constru-
ção Civil. A pesquisa de clima organizacional, o programa “5Ss”, o
planejamento do layout do canteiro de obra, os programas de preven-
ção de acidente de trabalho e as diretrizes das instruções de trabalho
são ferramentas úteis para o gerenciamento de tais condições.
Falhas mais comuns
Não haver definição clara das diretrizes para o atendi-

mento a este requisito no Manual da Qualidade.
Não identificar as condições ambientais que influen-
ciam a qualidade do produto (ex.: clima organizacional
e iluminação).
Não definir métodos para gerenciar as condições
ambientais impactantes na qualidade.
Instruções de trabalho que não contêm orientações
para o controle das condições ambientais (PPRA – Pro-
grama de Prevenção de Riscos Ambientais).
Não-realização da avaliação do clima organizacional.
7. E XECUÇÃO DA OBR A
Execução da obra é a seqüência de processos requeridos para a

obtenção parcial ou total do produto almejado pelo cliente, em função
de a empresa construtora ter sido contratada para atuar apenas em
etapa(s) específica(s) de sua produção ou para sua produção integral.
7.1. PL ANEJ AMENT

ANEJAMENT
AMENTOO DA OBR A
7.1.1. Plano da Qualidade da Obra
A empresa construtora deve, para cada uma de suas obras,

elaborar e documentar o respectivo Plano da Qualidade da Obra,
consistente com os outros requisitos do Sistema de Gestão da Qua-
lidade, contendo os seguintes elementos, quando apropriado:
no Nível B,
a) estrutura organizacional da obra, incluindo definição

de responsabilidades específicas;
b) programa de treinamento específico da obra;
c) relação de materiais e serviços de execução controla-
dos, e respectivos procedimentos de execução e inspe-
ção; inclui a identificação dos materiais e serviços de
execução controlados que são submetidos a ensaios
laboratoriais para a obra em questão; devem ser man-
tidos registros dos controles realizados;
d) identificação das especificidades da execução da obra e
determinação das respectivas formas de controle; de-
vem ser mantidos registros dos controles realizados;
e) identificação dos processos considerados críticos para

a qualidade da obra e atendimento às exigências dos
clientes, bem como de suas formas de controle; de-
vem ser mantidos registros dos controles realizados;
f) objetivos da Qualidade específicos para a execução da
obra e atendimento às exigências dos clientes, associa-
dos a indicadores;
g) identificação das especificidades no que se refere à manu-
tenção de equipamentos considerados críticos para a qua-
lidade da obra e atendimento às exigências dos clientes;
h) projeto do canteiro;
i) definição dos destinos adequados dados aos resíduos só-
lidos e líquidos produzidos pela obra (entulhos, esgotos,
águas servidas), que respeitem o meio ambiente.
7.1.2. Planejamento da execução da obra
Nível A
A empresa construtora deve realizar o planejamento, a pro-

gramação e o controle do andamento da execução da obra, visando ao
seu bom desenvolvimento, contemplando os respectivos recursos.
Devem ser mantidos registros dos controles de andamento
realizados.
Comentários – Introdução (itens 7.1.1. e

7.1.2. do SIQ-C)
Convém que a alta direção assegure a operação eficaz e efi-

ciente dos processos de realização e dos processos de apoio, bem
como a rede de processos associada para que a organização tenha
capacidade de satisfazer suas partes interessadas. Enquanto os pro-
cessos de realização resultam em produtos que agregam valor para
a organização, os processos de apoio também são necessários à or-
ganização e agregam valor indiretamente.
Qualquer processo é uma atividade ou uma seqüência de

atividades correlacionadas que têm entrada e saída. Convém que a
direção defina as saídas requeridas dos processos, identifique as en-
tradas necessárias e as atividades requeridas para sua realização efi-
caz e eficiente.
A inter-relação dos processos pode ser complexa, resul-
tando em redes de processos. Para assegurar a operação eficaz e
eficiente da organização, convém que a direção reconheça que a
saída de um processo pode se tornar entrada para um ou mais pro-
cessos.
Asp ect
Aspect os a ser em consider
ectos ados
considerados
O entendimento de que um processo pode ser representa-

do como uma sucessão de atividades ajuda a direção a definir as
entradas do processo. Uma vez que as entradas tenham sido defini-
das, podem ser determinadas as atividades necessárias, bem como
as ações e os recursos requeridos para o processo, com a finalidade
de se obterem as saídas desejadas.
Convém que os resultados de verificação e validação de pro-
cessos e suas saídas também sejam considerados como entradas para
um processo de melhoria contínua do desempenho e promoção da
excelência por toda a organização. A melhoria contínua dos proces-
sos da organização vai melhorar a eficácia e a eficiência do Sistema
de Gestão da Qualidade e o desempenho da organização.
Convém que os processos sejam documentados na exten-
são necessária para apoiar uma operação eficaz e eficiente. É reco-
mendável que a documentação relacionada aos processos apóie:
a identificação e a comunicação das características sig-

nificativas dos processos;
o treinamento na operação dos processos;
o compartilhamento do conhecimento e da experiên-
cia entre equipes e grupos de trabalho;
a medição e a auditoria dos processos; e
o exame, a análise crítica e a melhoria dos processos.
Convém que o papel das pessoas nos processos seja avalia-

do para:
assegurar a saúde e a segurança das pessoas;

assegurar que existam as habilidades necessárias;
apoiar a coordenação dos processos;
providenciar que a informação proveniente das pesso-
as seja usada na análise do processo; e
incentivar as inovações propostas pelas pessoas.
Convém que a motivação para melhoria contínua do de-

sempenho da organização focalize na melhoria da eficácia e da efi-
ciência dos processos como o meio pelo qual os resultados benéfi-
cos são alcançados. Aumento dos benefícios, melhoria da satisfação
do cliente, melhoria dos usos dos recursos e redução do desperdício
são exemplos de resultados mensuráveis alcançados por meio de
maior eficácia e eficiência dos processos.
Gestão de processos
Generalidades
Convém que a direção identifique os processos necessários de

realização dos produtos para satisfazer aos requisitos dos cliente e de
outras partes interessadas. Para assegurar a realização do produto, é
recomendável que sejam considerados os processos de apoio associa-
dos, assim como saídas desejadas, etapas do processo, atividades, flu-
xos, medidas de controle, necessidades de treinamento, equipamentos,
métodos, informações, materiais e outros recursos.
Convém que um plano operacional seja definido para ges-
tão dos processos, incluindo:
requisitos de entrada e saída (por exemplo: especi-

ficações e recursos);
atividades dentro dos processos;
verificação e validação de processos e produtos;
análise do processo, incluindo garantia de funciona-
mento;
identificação, avaliação e redução de risco;

ações corretivas e preventivas;
oportunidades e ações para melhoria de processo; e
controle de alterações para processos e produtos.
Processos de apoio incluem:
gestão da informação;
treinamento das pessoas;
atividades financeiras;
manutenção de infra-estrutura e de serviços;
aplicação de equipamento de segurança e proteção in-
dustrial; e
marketing.
Entradas, saídas e análise crítica de processo

A abordagem de processo assegura que as entradas sejam
definidas e registradas para fornecer uma base para a formulação dos
requisitos a serem usados para verificação e validação das saídas. As
entradas podem ser internas ou externas à organização.
A resolução de requisitos de entradas ambíguos ou contra-
ditórios pode envolver consulta às partes internas e externas afeta-
das. Convém que as entradas provenientes das atividades ainda não
completamente avaliadas sejam sujeitas à avaliação por análise crí-
tica, verificação e validação subseqüente. É recomendável que a or-
ganização identifique as características significativas ou críticas dos
produtos e processos para desenvolver um plano eficaz e eficiente
para controlar e monitorar as atividades de seus processos.
Exemplos de aspectos de entrada a conside-

rar incluem:
competência das pessoas;

documentação;
capacidade e monitoramento de equipamen-
to; e
saúde, segurança e ambiente de trabalho.
Convém que as saídas dos processos que te-

nham sido verificadas em relação aos requisitos de
entrada do processo, incluindo critério de aceitação, considerem as

necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessa-
das. Para propósitos de verificação, é conveniente que as saídas se-
jam registradas e avaliadas em relação aos requisitos de entradas e
aos critérios de aceitação. Convém que essa avaliação identifique as
ações corretivas necessárias, ações preventivas ou melhorias poten-
ciais na eficácia e na eficiência do processo. A verificação do produ-
to pode ser realizada no processo para identificar as variações.
Convém que a direção da organização realize uma análise crítica

periódica do desempenho do processo, para assegurar que o processo
seja coerente com o plano operacional. Exemplos de tópicos para esta
análise crítica incluem:
•confiabilidade e repetitividade do processo;

•identificação e prevenção de não-conformidades potenciais;
•adequação de entradas e saídas do projeto e desenvolvimento;
•consistência das entradas e saídas com os objetivos planejados;
•potencial para melhorias; e
•questões não resolvidas.
Validação de pr odu
produ
odutt o e pr ocesso e
processo
alterações
Convém que a direção assegure que a avaliação dos produ-

tos demonstre que satisfazem as necessidades e expectativas dos cli-
entes e de outras partes interessadas. Atividades de avaliação inclu-
em modelagem, simulação e experimentos, assim como análises
críticas envolvendo clientes ou outras partes interessadas.
Convém que os aspectos a serem considerados incluam:

política e objetivos da qualidade;
capacidade ou qualificação de equipamento;
condições operacionais para o produto;
uso ou aplicação do produto;
correção do produto;
ciclo de vida do produto;
impacto ambiental do produto; e
impacto do uso de recursos naturais, incluindo mate-

riais de energia.
Convém que a avaliação do processo seja realizada em in-

tervalos apropriados para assegurar a reação, em tempo hábil, a al-
terações que causem impacto no processo. É recomendável que seja
dada atenção específica à avaliação de processos:
para produtos de alto valor e críticos quanto à segu-

rança;
quando a deficiência do produto só for aparente du-
rante o uso;
que não podem ser repetidos; e
quando a verificação do produto não é possível.
Convém que a organização implemente um processo de

controle eficaz e eficiente para assegurar que as alterações no pro-
duto ou no processo beneficiem a organização e satisfaçam as ne-
cessidades e expectativas das partes interessadas. É recomendável
que as mudanças sejam identificadas, registradas, avaliadas, anali-
sadas criticamente e controladas para compreender seu efeito sobre
outros processos e as necessidades e expectativas dos clientes e de
outras partes interessadas.
Convém que qualquer alteração no processo que afete as
características do produto seja registrada e comunicada para man-
ter sua conformidade e fornecer informações para ação corretiva
ou melhoria do desempenho da organização. É recomendável que
a autoridade, para iniciar alterações, seja definida para manter con-
trole.
Convém que as saídas na forma de produtos sejam avalia-
das depois de qualquer alteração pertinente, para assegurar que a
alteração tenha tido o efeito desejado.
O uso de técnicas de simulação também pode ser conside-
rado para planejar a prevenção de defeitos ou falhas em processos.
Convém que a avaliação de risco seja realizada para avaliar
o potencial e o efeito de possíveis defeitos ou falhas nos processos. É
recomendável que os resultados sejam usados para definir e
implementar ações preventivas para reduzir os riscos identificados.
Exemplos de ferramentas para avaliação de risco incluem:
análise de modos e efeitos de falha;

análise de árvore de falha;
diagramas de relacionamentos;
técnicas de simulação; e
prognósticos de confiabilidade.
Este é um dos requisitos mais mal interpretado e também mais

mal atendido na versão 94 da norma ISO 9000. O atual requisito 7.1
tem uma ligação direta com o requisito 4.2.3 – Planejamento da Qua-
lidade. Ambos se referem a algo que poderia ser substituído por uma
única pergunta: “Como isso deve ser feito?” Ou seja, dado que uma
determinada organização pretende fornecer um determinado produto
ou serviço, de que forma esta mesma organização pretende realizá-lo?
Isso envolve, naturalmente, um planejamento.
Vejamos! Se uma empresa se propõe a construir um
shopping center, então deverá naturalmente planejar a forma de
realizá-lo. Normalmente, o resultado do planejamento é um
cronograma físico-financeiro detalhado, com o orçamento e a do-
cumentação necessária para a realização do empreendimento. Essa
documentação envolve não apenas projetos e memoriais descriti-
vos, mas também instruções de trabalho necessárias para a realiza-
ção das tarefas, checklist para atividades de inspeção, planos de ma-
nutenção de equipamentos etc. ou seja, a documentação específica
para realização de um empreendimento.
Falhas mais comuns
Não preparar a totalidade de instruções de traba-

lho necessárias para a realização do produto (ex.:
empreendimento).
Não determinar a seqüência e os métodos de tra-
balho para a realização dos serviços.
Não definir pontos de inspeção e/ou métodos de
monitoramento dos processos.
Não definir critérios claros para aprovação do pro-

duto (ex.: recebimento de concreto bombeado,
aprovação do reboco etc.).
Não identificar as necessidades de recursos especí-
ficos (ex.: instalações provisórias, guincho,
retroescavadeira etc.).
7.2. PROCESSOS REL A CIONADOS

AO CLIENTE
7.2.1. Determinação dos requisitos

relacionados à obra
Nível B
A empresa construtora deve determinar:

a) requisitos da obra especificados pelo cliente, incluindo
os de entrega da obra e assistência técnica;
b) requisitos da obra não especificados pelo cliente, mas
necessários para o uso especificado ou intencional;
c) obrigações relativas à obra, incluindo requisitos regu-
lamentares e legais;
d) qualquer requisito adicional determinado pela empre-
sa construtora.
Os requisitos do produto podem ter origem diversa. Tipi-

camente, na atividade comercial o cliente manifesta os requisitos
do produto (ex.: reforma da cozinha de sua casa conforme projeto
arquitetônico “tal”). Porém, existem outros requisitos não declara-
dos pelo cliente que ele certamente gostaria que fossem atendidos
(ex.: não quer sujeira, barulho excessivo etc.). Esses requisitos nor-
malmente são identificados pela empresa em pesquisa de satisfação
de cliente e repassados às práticas atuais, normalmente através dos
documentos do Sistema de Gestão.
Os requisitos estatutários e regulamentares são, normal-
mente, definidos nas atividades de projeto e planejamento do pro-
cesso. O plano diretor de um município estabelece requisitos para
recuos de obras, altura de edifícios, taxa de ocupação de terrenos,etc.
Esses regulamentos são normalmente selecionados nas atividades
de projeto e considerados na definição do projeto final. Existem, ain-
da, os requisitos adicionais determinados pela organização. São aque-
les que, por uma razão estratégica qualquer, necessitam ser atendi-
dos (ex.: manutenção da competitividade). Algumas empresas da
Construção Civil costumam definir requisitos específicos para de-
terminadas atividades (ex.: acabamento do piso). Esses requisitos
são definidos arbitrariamente pela própria organização e não estão
respaldados em qualquer outra categoria.
Falhas mais comuns
Não evidenciar os meios pelos quais os requisitos são

definidos.
Não identificar requisitos não declarados.
Não identificar requisitos de prazo de entrega.
7.2.2. Análise crítica dos requisitos

relacionados à obra
Nível B
A empresa construtora deve analisar criticamente os requi-

sitos da obra, determinados em 7.2.1.
A análise crítica deve ser conduzida antes que seja assumi-
do o compromisso de executar a obra para o cliente (por exemplo,
submissão de uma proposta, lançamento de um empreendimento
ou assinatura de um contrato) e deve assegurar que:
a) os requisitos da obra estejam determinados;

b) quaisquer divergências entre a proposta e o contrato
estejam resolvidas; e
c) a empresa construtora tenha capacidade para aten-
der aos requisitos determinados.
Devem ser mantidos registros dos resultados das análises

críticas e das ações resultantes dessa análise (ver 4.2.4).
Quando o cliente não apresentar seus requisitos documen-
tados, estes devem ser confirmados antes da aceitação.
Quando os requisitos da obra forem alterados, a empresa
construtora deve assegurar que os documentos pertinentes sejam
complementados e que o pessoal pertinente seja notificado sobre as
alterações feitas.
O principal objetivo do requisito 7.2.2 é assegurar que as

empresas não assumam compromissos que não possam cumprir.
Nesse sentido, são considerados três momentos distintos: apresen-
tação de propostas, aceite de pedidos ou contratos e alteração de
contratos. Para tal é necessário analisar as propostas, pedidos, con-
tratos e/ou alteração e certificar-se de que os requisitos estão devi-
damente definidos, que as divergências estão resolvidas e que é pos-
sível atendê-los. No caso específico da Construção Civil, os proces-
sos de orçamento e vendas estão diretamente relacionados com es-
sas atividades.
Nas situações de alterações de contrato (ex.: cliente deseja
incluir uma piscina na cobertura – não prevista no projeto origi-
nal), a organização deve estabelecer processos que assegurem a co-
municação das alterações acordadas para os diversos setores da em-
presa. No caso do exemplo citado, seria necessário alterar projetos,
ajustar orçamentos, alterar cronogramas de obra, emitir instruções
de trabalho etc.
Falhas mais comuns
Divergências entre propostas e pedidos não resolvidas.

Ambigüidade na definição de requisitos do produto.
Falta de evidência da análise crítica de contratos, pro-
postas, pedidos e/ou alterações.
Não definir responsáveis pela análise crítica.
Análise crítica realizada por pessoal não autorizado.
Aceitar alterações no contrato sem realizar análise crí-
tica da alteração.
Realizar análise crítica e não envolver as funções per-
tinentes para avaliar a possibilidade de atendimento.
Aceitar alterações nos contratos e não comunicar de-
vidamente para as diversas funções na organização.
Não documentar acordos verbais.
Não observar o prazo de entrega, embalagem e trans-
porte com um requisito do cliente.
Não registrar as análises críticas.
Empurrar ao cliente os produtos normalmente fabri-

cados para outros clientes, não identificando as suas
necessidades específicas.
Não considerar os requisitos legais e as normas relati-
vas aos produtos e /ou serviços.
Não identificar requisitos de transporte adequado –
transportar e manusear os produtos de forma inade-
quada causando perda da Qualidade do produto.
7.2.3. Comunicação com o cliente
Nível A
A empresa construtora deve determinar e implementar

meios de comunicação com os clientes relacionados a:
a) tratamento de propostas e contratos, inclusive emen-

das;
b) informações sobre a obra; e
c) retroalimentação do cliente, incluindo suas reclamações.
Comentários – Processos relacionados a

par t es int er
inter essadas (it
eressadas ens 7.2.1. e 7.2.3.
(itens
do SIQ-C)
Convém que a direção assegure que a organização tenha

definido processos mutuamente aceitáveis para se comunicar eficaz
e eficientemente com seus clientes e outras partes interessadas. É
recomendável que a organização implemente e mantenha tais pro-
cessos para assegurar o entendimento adequado das necessidades e
expectativas de suas partes interessadas, bem como para convertê-
las em requisitos para a organização. Convém que esses processos
incluam a identificação e a análise crítica de informações pertinen-
tes e envolvam ativamente os clientes e outras partes interessadas.
Exemplos de informações pertinentes ao processo incluem:
requisitos do cliente ou de outras partes interessadas;

pesquisa de trabalho, incluindo dados setoriais e de usu-
ário final;
requisitos de contrato;
análise da concorrência;
comparação com as melhores práticas (bench-
marking); e
processos devidos a requisitos estatutários ou regula-
mentares.
Convém que a organização tenha uma compreensão com-

pleta dos requisitos de processo do cliente, ou outra parte interessa-
da, antes de iniciar sua ação no sentido de atendê-los. É recomendá-
vel que esta compreensão e seu impacto sejam aceitáveis pelos par-
ticipantes.
A comunicação com o cliente deve ser planejada de forma

que os canais de comunicação sejam estabelecidos e conhecidos por
ambas as partes. Isso não implica ter um único canal de comunica-
ção. Informações sobre o produto poderiam ser disponibilizadas pelo
setor de vendas e, quando necessário, envolver a engenharia. Trata-
mento de consultas, contratos e pedidos podem envolver o setor de
orçamentos, planejamento, compras e produção. Entretanto, a rea-
limentação do cliente pode se estabelecer através de comunicação
pelo site da empresa, pelo gerente da Qualidade, assistência técnica,
pesquisa de satisfação etc.
Falhas mais comuns
Não estabelecer canais de comunicação para informa-

ções a respeito do andamento de contratos.
Não definir canais e/ou processo de comunicação para
receber e encaminhar reclamações de clientes.
7.3. PROJETO
Nível A
Para empresas construtoras que executam seus projetos

devem ser aplicados dos requisitos 7.3.1 ao 7.3.7. Para as que rece-
bem projetos de seus clientes, aplica-se apenas o requisito 7.3.8, de-
vendo isso ser explicitado na definição do escopo do Sistema de
Gestão da Qualidade, previsto no requisito 1.5.
7.3.1. Planejamento da elaboração do

projeto
A empresa construtora deve planejar e controlar o processo

de elaboração do projeto da obra destinada ao seu cliente.
Durante este planejamento, a empresa construtora deve de-
terminar:
as etapas do processo de elaboração do projeto, consi-
derando as suas diferentes especialidades técnicas;
a análise crítica e a verificação que sejam apropriadas
para cada etapa do processo de elaboração do projeto,
para suas diferentes especialidades técnicas; e
as responsabilidades e autoridades para o projeto.
A empresa construtora deve gerenciar as interfaces entre

as diferentes especialidades técnicas (internas ou externas) envolvi-
das no projeto para assegurar a comunicação eficaz e a designação
clara de responsabilidades.
As saídas do planejamento da elaboração do projeto devem
ser atualizadas, conforme apropriado, de acordo com a evolução do
projeto.
Comentários – Recomendações Gerais

Convém que a alta direção assegure que a organização te-

nha definido, implementado e mantido os processos de projeto e
desenvolvimento necessários para responder eficaz e eficientemen-
te às necessidades e expectativas de seus clientes e de outras partes
interessadas.
Durante o projeto e o desenvolvimento de produtos ou pro-
cessos, convém que a direção assegure que a organização seja capaz
de considerar não apenas seu desempenho e funcionamento básico,
mas todos os fatores que contribuem para
atingir o desempenho do produto e do pro-
cesso esperado pelos clientes e outras par-
tes interessadas. Por exemplo, convém que
a organização considere ciclo de vida, se-
gurança e saúde, capacidades de realizar
ensaios, capacidade e facilidade de uso, ga-
rantia de funcionamento, durabilidade,
ergonomia, ambiente, correção do produ-
to e riscos identificados.
A direção também tem a respon-
sabilidade de assegurar que sejam cumpri-
das as etapas para identificar e reduzir o risco potencial para os usu-
ários dos produtos e processos da organização. Convém que a ava-
liação de risco seja realizada para avaliar o potencial e o efeito de
possíveis defeitos ou falhas em produtos ou processos. É recomen-
dável que os resultados dessa análise sejam usados para definir e
implementar ações preventivas para redução de riscos identifica-
dos. Exemplos de ferramentas para avaliação de risco durante o pro-
jeto e desenvolvimento incluem:
análise de modos e efeitos de falha;

análise de árvore de falha;
prognóstico de confiabilidade;
diagramas de relacionamentos;
técnicas de classificação; e
técnicas de simulação.
O desenvolvimento do projeto de produto envolve diversas

fases que necessitam ser planejadas para o seu bom andamento. Isso
implica identificar as diversas etapas que compõem o projeto e defi-
nir prazos e responsabilidades para sua execução. No caso de projeto
de obras civis, podem ser citadas as seguintes etapas: projeto
arquitetônico, projeto estrutural, projeto elétrico, projeto hidráulico,
compatibilização de projetos, aprovação de projetos etc.
Naturalmente, vários grupos se envolvem no desenvolvi-
mento de projetos, e a interface entre estes grupos precisa ser bem
gerenciada. Isso implica estabelecer meios de comunicação que as-
segurem uma coordenação adequada. Normalmente, a conclusão
de uma determinada etapa é o início de outra, de tal forma que, se a
primeira etapa for alterada, as demais devem ser comunicadas para
que possam se adequar às mudanças ocorridas. Exemplo disso são
as alterações no projeto arquitetônico e as conseqüências nos de-
mais níveis de projeto (estrutural, elétrico etc.).
Falhas mais comuns
Não realizar planejamento de projeto.

Planos de projeto não aprovados.
Planos de projeto que não contemplam atividades de
verificação, análise crítica e validação de projeto.
Planos de projeto que não definem responsabilidade
pela realização das diversas atividades.
Meios de comunicação não disponíveis entre os diver-
sos grupos que participam do projeto.
Pessoal envolvido no projeto com informações
desatualizadas.
7.3.2. Entradas de projeto
As entradas do processo de projeto relativas aos requisitos

da obra devem ser definidas, e os respectivos registros devem ser
mantidos. Elas devem incluir:
a) requisitos funcionais e de desempenho;

b) requisitos regulamentares e legais aplicáveis;
c) onde pertinentes, informações provenientes de proje-
tos similares anteriores; e
d) quaisquer outros requisitos essenciais para o projeto.
Essas entradas devem ser analisadas criticamente quanto à

sua adequação. Requisitos devem ser completos, sem ambigüida-
des, e não conflitantes entre si.
Comentários – Entrada e saída de

pr ojet
projet os e desenvol viment
ojetos vimentoo (it em 7.3.2.
do SIQ-C)
Convém que a organização identifique as entradas de pro-

cesso que afetem o projeto e o desenvolvimento de produtos, e que
facilitem o desempenho eficaz e eficiente do processo para satisfa-
zer as necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas. Convém que essas necessidades e expectativas exter-
nas à organização, em conjunto com as necessidades e expectativas
internas, sejam adequadas para se converterem em requisitos de en-
trada para os processos de projeto e de desenvolvimento. Exemplos:
a) entrada externas tais como:
necessidades e expectativas do cliente ou do mercado;

necessidades e expectativas de outras partes interessa-
das;
contribuições de fornecedores;
entradas de usuários para se obterem projeto e desen-

volvimento robustos;
mudanças em requisitos estatutários e regulamenta-
res pertinentes;
normas internacionais e nacionais; e
códigos de práticas do setor da atividade;
b) entradas internas tais como:
políticas e objetivos;
necessidades e expectativas das pessoas na organização,
incluindo aquelas que recebem a saída do processo;
desenvolvimentos tecnológicos;
requisitos de competência para as pessoas que execu-
tam projeto e desenvolvimento;
informação de realimentação proveniente de experiên-
cia anterior;
registros e dados sobre processos e produtos existen-
tes; e
saídas de outros processos.
c) entradas que identificam aquelas características de pro-
cessos ou produtos que são cruciais para o funciona-
mento e manutenção seguros e adequados, tais como:
operação, instalação e aplicação;
armazenamento, manuseio e entrega;
parâmetros físicos e ambiente; e
requisitos para correção dos produtos.
As entradas relacionadas a produto com base em uma ava-

liação das necessidades e expectativas de usuários finais e do cliente
direto podem ser importantes. Convém que tais entradas sejam for-
muladas de tal maneira que permitam que o produto seja verificado
e validado eficaz e eficientemente.
As entradas de projetos consistem na seleção de um con-

junto de requisitos que se deseja que o produto projetado venha a
atender. Esses requisitos são de ordens diversas e envolvem, além
dos requisitos do cliente (ex.: residência com quatro quartos e gara-
gem para dois carros, salas amplas e arejadas), requisitos estatutários
e regulamentares aplicáveis (ex.: Plano Diretor do município, nor-
mas de segurança em edifícios, normas das companhias telefôni-
cas) etc.
A norma ISO 9001:2000 e o SIQ-C exigem ainda que se-
jam incluídas entre as entradas de projetos informações originadas
em projetos similares. Algumas organizações mantêm um registro
de informações relevantes no desenvolvimento de projetos anterio-
res. São informações a respeito de soluções adotadas que tiveram
êxito e recomendações para cuidados especiais com soluções de ris-
co (ex.: evitar o uso de determinado forro em cobertura com baixa
insolação).
A definição das entradas de projeto pode se dar em diversos
estágios, sendo detalhadas as entradas para uma fase específica no
momento anterior à sua realização. Por exemplo, a definição dos
pontos de espera para tomadas, interruptores, pontos de luz etc; pode
ser realizada no momento anterior ao desenvolvimento do projeto elé-
trico.
Falhas mais comuns
Não estabelecer formalmente as entradas de projeto.

Não realizar análise crítica das entradas de projeto para
avaliar se estão adequadas e completas.
Existência de requisitos conflitantes nas entradas de
projeto.
Não incluir requisitos regulamentares aplicáveis en-
tre as entradas de projeto.
Dados de entrada ambíguos ou que não podem ser pos-
teriormente verificados.
7.3.3. Saídas de projeto
As saídas do processo de projeto devem ser documentadas

de uma maneira que possibilite sua verificação em relação aos re-
quisitos de entrada e devem ser aprovadas antes da sua liberação.
São consideradas saídas de projeto os memoriais de cálcu-
lo, descritivos ou justificativos, da mesma forma que as especificações
técnicas e os desenhos e demais elementos gráficos.
As saídas de projeto devem:
atender aos requisitos de entrada do processo de

projeto;
fornecer informações apropriadas para aquisição de
materiais e serviços e para a execução da obra, incluindo
indicações dos dispositivos regulamentares e legais apli-
cáveis;
onde pertinente, informações provenientes de proje-
tos similares anteriores;
onde pertinente, conter ou referenciar os critérios de
aceitação para a obra;
definir as características da obra que são essenciais para
seu uso seguro e apropriado.
Comentários – Entrada e saída de

pr ojet os e desenvol viment o (it em 7.3.3
projet
do SIQ-C)
Convém que a saída inclua informações para permitir a ve-

rificação e a validação com os requisitos planejados. Exemplos da
saída de projeto e desenvolvimento incluem:
dados demonstrando a comparação de entradas de pro-

cesso com as saídas de processo;
especificações de produto, incluindo critérios de acei-
tação;
especificações de processo;
especificações de material;
especificações de ensaio;
requisitos de treinamento;
informações de usuário e consumidor;
requisitos de aquisição; e
relatórios de ensaios de qualificação.
Convém que as saídas de projeto e desenvolvimento sejam

analisadas criticamente em relação às entradas, para fornecer evi-
dência objetiva de que as saídas estão atendendo eficaz e eficiente-
mente aos requisitos do processo e do produto.
As saídas de projeto são os documentos resultantes das ati-

vidades de projeto. Os projetos arquitetônico, estrutural, elétrico,
memorial descritivo, planilha de áreas, as especificações de materi-
ais entre outras, são exemplos típicos de saídas de projeto. Esses
documentos contêm a essência do projeto e devem ser aprovados
antes de serem emitidos.
Naturalmente, o projeto arquitetônico deve ser coerente
com os requisitos aplicáveis a ele. Assim sendo, não poderíamos ter
um projeto de uma residência com três quartos se os requisitos de
entrada previam quatro quartos. Os documentos resultantes do pro-
jeto (saídas de projeto) devem ser analisados criticamente em rela-
ção aos dados de entrada antes de sua aprovação. Para tal é necessá-
rio que esses documentos contenham informações que permitam
realizar tais verificações.
Os documentos resultantes de projeto são a fonte de infor-
mações básica para a produção. Assim sendo, é necessário que esses
documentos contenham informações claras quanto ao limite de acei-
tação dos produtos (ex.: desnível admissível, tolerâncias de prumo e
nível etc.). Nos casos em que uma característica específica tenha
um impacto significativo do produto (ex.: fck do concreto), esta deve
ser especificada para que todos os envolvidos tenham consciência
do seu compromisso.
Falhas mais comuns
Não evidenciar análise crítica e aprovação dos

documentos de saídas de projeto.
Documentos resultantes de projeto que não con-
têm critérios ou referenciam os critérios de aceita-
ção do produto.
Documentos de saída de projeto que não referenciam
as características essenciais para o funcionamento se-
guro e eficaz do produto.
Documentos de projeto que não contêm detalhamento
necessário para atividades de produção.
Não existir correspondência entre os requisitos de en-
trada e os de saída de projeto.
Aprovar os documentos sem efetuar análise crítica.
Falha na prestação do serviço.
7.3.4. Análise crítica de projeto
Devem ser realizadas, em estágios apropriados e planeja-

dos, que podem ou não corresponder às etapas do processo de pro-
jeto, análises críticas sistemáticas do projeto para:
a) avaliar a capacidade dos resultados do projeto de aten-

der plenamente aos requisitos de entrada do processo
de projeto;
b) garantir a compatibilização do projeto; e
c) identificar todo tipo de problema e propor ações ne-
cessárias.
As análises críticas de projeto devem envolver representan-

tes das especialidades técnicas concernentes ao estágio de projeto
que está sendo analisado. Devem ser mantidos registros dos resul-
tados das análises críticas e das subseqüentes ações necessárias.
Comentários – Análise crítica de projeto e

desenvol viment
vimentoo (it em 7.3.4. do SIQ-C)
(item
Convém que a alta direção assegure que pessoas apropria-

das são designadas para gerenciar e realizar análises críticas siste-
máticas para determinar se os objetivos do projeto e desenvolvi-
mento são alcançados. Essas análises críticas podem ser realizadas
em pontos selecionados do processo de projeto e desenvolvimento,
bem como na sua conclusão.
Exemplos de tópicos para tais análises críticas incluem:
adequação da entrada para desempenhar as tarefas de

projeto e desenvolvimento;
progresso do processo de projeto e desenvolvimento
planejado;
atendimentos da metas de verificação e validação;
avaliação de perigos potenciais ou modos de falha no
uso do produto;
dados de ciclo de vida sobre o desempenho do produ-
to;
controle de alterações e seu efeito durante o projeto e
desenvolvimento;
identificação e correção de problemas;
oportunidades para melhoria do processo de projeto e
desenvolvimento; e
impacto potencial do produto no ambiente.
Convém que a organização, em fases apropriadas, realize

também análise crítica das saídas de projeto e desenvolvimento, bem
como dos processos para satisfazer as necessidades e expectativas de
clientes e das pessoas por toda a organização que recebam a saída de
processo. Também é recomendável que sejam consideradas as ne-
cessidades e expectativas de outras partes interessadas.
Exemplos de atividades de verificação de saída do processo
do projeto e desenvolvimento incluem:
comparações dos requisitos de entrada com a saída do

processo;
métodos comparativos, como cálculos alternativos de

projeto e desenvolvimento;
avaliação com relação a produtos semelhantes;
ensaios, simulações ou experimentos para verificar a
adequação com os requisitos específicos de entrada; e
avaliação com relação à aprendizagem de experiências
com processos anteriores, tais como não-conformida-
des e deficiências.
A validação da saída de processos de projeto e desenvolvi-

mento é importante para o seu recebimento e uso bem-sucedido
por clientes, fornecedores, pessoas na organização e outras partes
interessadas.
A participação das partes afetadas permite que os usuários
atuais avaliem a saída por meios como:
validação dos projetos de engenharia antes da cons-

trução, instalação ou aplicação;
validação de saídas de programas de computador an-
tes da instalação ou uso; e
validação de serviços antes da sua introdução em gran-
de escala.
A validação parcial de saídas de projeto e desenvolvimento

pode ser necessária para fornecer confiança na sua aplicação futura.
Convém que dados suficientes sejam gerados por meio de
atividades de verificação e validação para permitir que os métodos e
decisões de projeto e desenvolvimento sejam analisados criticamente.
É recomendável que a análise crítica desses métodos inclua:
melhoria do processo e do produto;

possibilidade de uso da saída;
adequação dos registros de processo e de análise crítica;
atividades de análise de falhas; e
necessidades futuras do processo de projetos e desen-
volvimento.
As atividades de análise crítica de projeto implicam uma

avaliação multidisciplinar de um determinado resultado de projeto.
Por exemplo, a análise crítica de um projeto arquitetônico poderia
ser realizada por pessoal das áreas de vendas, produção e compras.
Em uma abordagem multidisciplinar poderiam ser apontadas difi-
culdades para aquisição de materiais propostos, execução e/ou
comercialização de soluções arquitetônicas propostas. As análises
críticas de projeto devem ser planejadas. Isso implica definir quais
análises críticas se pretende realizar e em que momento. As análises
críticas são normalmente registradas em atas de reunião e contêm
orientações para melhorias de projeto.
Em algumas situações são planejadas análises críticas de
projeto para avaliar o seu andamento. O resultado dessas atividades
normalmente implica uma revisão do plano de projeto para incluir
(ou excluir) atividades planejadas e ajustar os prazos ou responsabi-
lidades para sua realização.
Falhas mais comuns
Não realizar análises críticas de projetos planejadas.

Não haver registros das análises críticas de projeto re-
alizadas.
Registros de análises críticas de projeto não contêm os
resultados da análise crítica e/ou ações recomendadas.
Não envolver as pessoas certas nas análises críticas.
7.3.5. V er
Ver if icação de pr ojet o
erif
A verificação de projeto deve ser executada conforme dis-

posições planejadas (ver 7.31.), para assegurar que as saídas aten-
dam aos requisitos de entrada. Devem ser mantidos registros dos
resultados da verificação e das ações necessárias subseqüentes.
A verificação de projeto é tipicamente uma atividade de ins-

peção de projeto, na qual é avaliado se a solução de projeto encon-
trada é tecnicamente viável e atende aos requisitos de entrada da
etapa de projeto em análise. Assim sendo, ao realizarmos a verifica-
ção do projeto elétrico, devem ser verificados se os pontos de luz,
interruptores, tomadas, CDs, etc., estão previstos nos pontos re-
queridos, se o dimensionamento dos fios comporta as cargas pre-
vistas etc. Essa verificação implica conferência por meio de cálculos
e confronto em relação aos requisitos de entrada.
A verificação de projeto pode ser evidenciada através dos
registros de cálculos e/ou checklist de verificação de projeto.
Obs.: normalmente esses documentos contêm os dados de
entrada para atividades específicas de projeto.
Falhas mais comuns
Não realizar e/ou demonstrar a realização da verifica-

ção de projeto.
Não realizar a verificação da totalidade do atendimen-
to à totalidade dos dados de entrada de projeto.
Verificação de projeto realizada por pessoal não autori-
zado.
Não definir a responsabilidade pela realização da veri-
ficação de projeto.
Não evidenciar ações necessárias para resultados
indesejados.
Não envolver pessoas que já possuem experiência em
projetos anteriores.
7.3.6. V alidação de pr ojet

Validação ojetoo
A validação do projeto deve ser realizada, onde for praticá-

vel, para a obra toda ou para suas partes.
Apresenta-se como conclusão do processo de análise críti-
ca, conforme planejado, e procura assegurar que o produto resul-
tante é capaz de atender aos requisitos para o uso ou aplicação espe-
cificados ou pretendidos, onde conhecidos.
Os resultados da validação e as ações de acompanhamento
subseqüentes devem ser registrados. O registro do processo de vali-
dação deve incluir as hipóteses e as avaliações aplicáveis considera-
das para garantir que o desempenho pretendido será atingido, parti-
cularmente quando incluídas, no projeto, soluções inovadoras.
Nota: tal validação pode se dar através de medidas tais como: rea-
lização de simulações por computador, confecção de maquetes, (físicas ou ele-
trônicas), avaliação de desempenho, ensaios em partes do produto projetado
(físicos os simulados), reuniões com possíveis usuários, construção de unida-
des tipo, comparação com projetos semelhantes já construídos etc.
A validação de projeto tem o objetivo de demonstrar que a

solução de projeto proposta é capaz de atender às expectativas e ne-
cessidades do cliente. Diferente da verificação de projeto, que se
limita a verificar se o projeto atende ao que foi solicitado, a valida-
ção de projeto põe em cheque o uso pretendido. Portanto, o que se
deseja saber é se a solução apresentada no projeto atende ao uso
pretendido.
Normalmente, a validação de projeto se dá por meio da ela-
boração de protótipos e de testes de aplicação em condições simula-
das e/ou reais de uso. Essa abordagem pode apontar deficiências no
projeto que não tenham sido identificadas nas atividades de verifi-
cação e validação.
A validação de projetos de obras civis pode ser realizada,
parcialmente, antes da realização da obra, e ser concluída após a sua
entrega. Apresentação de fachadas, vistas, maquetes, visualização

de ambientes no computador, estudos de iluminação, insolação, etc.,
podem ser meios utilizados para validar projeto na Construção Ci-
vil. Os meios mais utilizados envolvem resultados de avaliações re-
alizadas após a entrega do produto.
Falhas mais comuns
Não planejar a forma de realizar a validação de projeto.

Planejamento da validação de projeto que não detalha
os meios utilizados para validar os critérios para acei-
tação.
Registros de validação que não evidenciam os resulta-
dos das/ou ações recomendadas para resultados
indesejados.
Não planejar de forma adequada as validações.
Confundir a validação com o teste e aceite por parte
do cliente ou com a homologação do produto por en-
tidade credenciada.
Não verificar se todos os requisitos de uso pretendido
podem ser atendidos.
7.3.7. Controle de alterações de projeto
As alterações de projeto devem ser identificadas, e os regis-

tros devem ser mantidos. As alterações devem ser analisadas criti-
camente, verificadas e validadas, de modo apropriado, e aprovadas
antes da sua implementação. A análise crítica das alterações de pro-
jeto deve incluir a avaliação do efeito das alterações no produto como
um todo ou em suas partes (por exemplo, interfaces entre
subsistemas).
Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crí-
tica de alterações e de quaisquer ações necessárias.
7.3.8. Análise crítica de projetos

f or necidos p elo client e
pelo
A empresa construtora deve realizar análise crítica dos pro-

jetos do produto como um todo ou de suas partes que receber como
decorrência de um contrato, possibilitando a correta execução da
obra ou etapas da mesma. A empresa construtora deve prever a for-
ma segundo a qual procede à análise crítica de toda a documenta-
ção técnica afeita ao contrato (desenhos, memoriais, especificações
técnicas). Caso tal análise aponte a necessidade de quaisquer ações,
a empresa construtora deve informar tal fato e comunicar ao clien-
te propostas de modificações e adaptações necessárias de qualquer
natureza.
Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica
(ver 4.2.1).

(itens 7.3.7. e 7.3.8. do SIQ-C)
As alterações em projetos podem ter um impacto significa-

tivo no desempenho dos produtos. Alterações no projeto estrutural
de um edifício podem implicar mudanças no projeto hidráulico, pro-
jetos de ar-condicionado, projetos elétricos etc. Antes de se realiza-
rem alterações em projetos é necessário que seja realizada uma aná-
lise crítica para identificar a sua abrangência. É comum que as or-
ganizações desenvolvam checklists próprios para análise crítica de al-
teração de projeto. Esse tipo de documento pode orientar uma ava-
liação criteriosa e abrangente em relação ao impacto e à pertinência
de mudanças. No caso da alteração do projeto da Construção Civil,
poderia ser feita uma reflexão em relação aos seguintes aspectos:
impacto sobre projetos complementares, impacto sobre orçamento
e cronograma de obra, impacto sobre memorial descritivo, impacto
sobre materiais adquiridos, impacto sobre documentos e instruções
de produção, impacto sobre instruções de inspeção.
A análise crítica das alterações deve prever as ações neces-
sárias para o seu encaminhamento adequado. Assim sendo, pode
ser definida a necessidade, ou não, de realizar novas verificações,
análise críticas e/ou validações do projeto. Alterações mais comple-

xas podem envolver um planejamento de atividades para lidar ade-
quadamente com elas.
Falhas mais comuns
Não realizar análise crítica das alterações de projeto.

Não manter registros das análises críticas das altera-
ções de projeto.
Não evidenciar o planejamento das ações necessárias
para lidar com alterações propostas.
Efetuar análise das alterações sem envolver todas as
funções pertinentes.
Não atualizar o projeto após as alterações.
Não considerar que as alterações possam mudar as
especificações ou afetar o desempenho seguro do pro-
duto e/ou serviço.
7.4 . AQUISIÇÃO
7.4.1. Processo de aquisição
A empresa construtora deve assegurar que a compra de ma-

teriais e a contratação de serviços estejam conformes com os requi-
sitos especificados de aquisição.
Este item abrange a compra de materiais controlados e a
contratação de serviços de execução controlados, serviços
laboratoriais, serviços de projeto e serviços especializados de enge-
nharia, e a locação de equipamentos que a empresa construtora con-
sidere críticos para o atendimento às exigências dos clientes.
O tipo e a extensão do controle aplicado ao fornecedor e ao
produto adquirido devem depender do efeito do produto adquirido
durante a execução da obra ou no produto final.
Para a definição dos materiais e serviços de execução contro-

lados, ver Requisitos Complementares, em função do subsetor da qua-
lificação almejada.
7.4.1.1. Pr ocesso de qualif icação de

Processo
fornecedores
Nível C
A empresa construtora deve estabelecer critérios para qualifi-

car (pré-avaliar e selecionar), de maneira evolutiva, seus fornecedores.
Deve ser tomada como base a capacidade do fornecedor em atender
aos requisitos especificados nos documentos de aquisição.
Poderá ser dispensado do processo de qualificação o fornece-
dor formalmente participante do Programa Setorial da Qualidade de
produtos de seu subsetor industrial, atendendo aos requisitos estabele-
cidos no Projeto da Meta Mobilizadora Nacional da Habitação.
A empresa construtora deve ainda manter atualizados os
registros de qualificação de seus fornecedores e de quaisquer ações
necessárias, oriundas da qualificação (ver 4.2.4).
7.4.1.2. Processo de avaliação de

fornecedores
Nível B
A empresa construtora deve estabelecer, de maneira

evolutiva, critérios para avaliar o desempenho de seus fornecedores
em seus fornecimentos. Deve ser tomada como base a capacidade
do fornecedor em atender aos requisitos especificados nos docu-
mentos de aquisição.
A empresa construtora deve ainda manter atualizados os
registros de avaliação de seus fornecedores e de quaisquer ações
necessárias, oriundas da avaliação.
Materiais e/ou serviços adquiridos podem influenciar a quali-

dade do produto final. O requisito 7.4, Aquisição, deseja assegurar que
as empresas controlem o processo de aquisição de produtos ou serviços
a fim de evitar problemas relacionados às atividades de aquisição. Para
tal é necessário identificar os produtos e serviços que influenciam a
Qualidade e, a partir dessa identificação, avaliar e selecionar fornece-
dores com capacidade de fornecer satisfatoriamente tais produtos e/ou
serviços. No caso específico da Construção Civil, podem-se relacio-
nar: matérias-primas, serviços, aluguéis de equipamen-
tos, entre outros. É comum que as empresas da Constru-
ção Civil definam os produtos críticos no planejamento
de obras (após a elaboração do orçamento) e os serviços
críticos após a definição dos serviços subcontratados.
A avaliação e a seleção de fornecedores pressu-
põem critérios estabelecidos para sua aprovação. O esta-
belecimento de critérios passa pela definição de diretrizes para fornece-
dores especiais. Os métodos e critérios para aprovação de fornecedores
podem variar em função do impacto do material ou serviço adquirido
no produto final. Assim sendo, fornecedores de produtos ou serviços
que não influenciem a qualidade do produto final podem ser dispensa-
dos de avaliação. É comum que sejam considerados os resultados dos
primeiros fornecimentos para aprovação de fornecedores. É necessário
que os resultados das avaliações sejam registrados e mantidos.
Periodicamente, as avaliações de fornecedores devem ser re-
feitas, levando em consideração o seu desempenho no período. É ne-
cessário estabelecer procedimentos e critérios para manutenção dos
fornecedores no cadastro de fornecedores aceitos. Convém que seja
informado aos fornecedores seu desempenho e que eles sejam estimu-
lados à melhoria contínua.
Falhas mais comuns
Não avaliar fornecedores de serviços de calibração de

equipamentos, treinamento, transporte.
Não avaliar multinacionais e/ou grandes empresas.
Não registrar as avaliações realizadas.
Fornecedores com certificados de aprovação de siste-

mas da qualidade vencidos.
Aprovar o fornecedor e não definir o produto e/ou ser-
viço para o qual está aprovado.
Critérios de aprovação relacionados ao preço e condi-
ções de pagamento em vez do desempe-
nho dos produtos e/ou serviços.
Estabelecer critérios de avaliação ex-
cessivamente rígidos, restringindo o mer-
cado e prejudicando a manutenção do
processo produtivo.
Não possuir um sistema que garanta que as compras
sejam feitas sempre em fornecedores selecionados e
qualificados.
Estabelecer critérios excessivamente brandos, que não
avaliam efetivamente os fornecedores – todos no mer-
cado são praticamente aceitáveis.
Não estabelecer forma de avaliação a ser feita com for-
necedor descredenciado do cadastro por mal desempe-
nho e que tenha interesse em voltar a fornecer à em-
presa.
Qualificar um fornecedor para o fornecimento de um
produto e/ou serviço e considerá-lo apto para outros
produtos e/ou serviços.
Não possuir evidências de que o fornecedor foi real-
mente qualificado.
Não prever no procedimento tratamento para forne-
cimentos URGENTES.
Não analisar quais os fornecedores para produtos ou
serviços que impactam na Qualidade. Definir, sem aná-
lise prévia, o nível de impacto quanto à qualidade dos
produtos e serviços.
Não manter um sistema de avaliação constante de for-
necedores.
7.4.2. Informações para aquisição
A empresa construtora deve assegurar, de maneira

evolutiva, a adequação dos requisitos de aquisição especificados an-
tes da sua comunicação ao fornecedor.
7.4.2.1. Materiais controlados
Nível C
A empresa construtora deve garantir que os documentos

de contratação de serviços de execução controlados descrevam cla-
ramente o que está sendo contratado, contendo especificações téc-
nicas (ver requisitos complementares).
7.4.2.2 . Ser viços contr olados
Nível C

de contratação de serviços de execução controlados descrevam cla-
ramente o que está sendo contratado, contendo especificações téc-
nicas (por exemplo: requisitos para aprovação, normas técnicas re-
lacionadas que devam ser observadas, projetos e detalhes construti-
vos, procedimentos de execução, qualificação profissional ou da
empresa requerida etc.) (ver Anexo 1).
7.4.2.3. Ser viços labor at or

ator iais
oriais
Nível B

de contratação de serviços laboratoriais descrevam claramente, in-
cluindo especificações técnicas, o que está sendo contratado.
7.4.2.4. Ser viços de pr ojet

projet
ojetoo e ser viços
esp ecializados de engenhar ia
especializados
Nível B

de contratação de serviços de projeto e serviços especializados de
engenharia descrevam claramente, incluindo especificações técni-
cas, o que está sendo contratado.
Problemas na qualidade dos produtos ou serviços adquiridos

estão muitas vezes relacionados à definição dos requisitos estabelecidos
nos documentos de compras. É comum que os documentos de compras
não descrevam claramente os produtos adquiridos. Muitas vezes, as or-
dens de compras ou contratos limitam-se a autorizar fornecimentos
sem uma preocupação maior em formalizar os requisitos do que está
sendo contratado. Assim sendo, ordens de compra de azulejos não men-
cionam as suas classificações e contratos de fornecimentos de mão-
de-obra não estabelecem diretrizes para o recebimento dos serviços,
etc. A norma ISO 9001:2000 e o SIQ-C requerem que os documentos

de compras sejam esclarecedores e possuam um guia para o forneci-
mento de produtos ou serviços. Qualquer requisito do produto ou ser-
viço deve estar explicitado nos documentos de compra ou ser
referenciado por estes.
Evidentemente, devem ser repassadas informações neces-
sárias (ex.: fck do concreto), evitando maiores esclarecimentos so-
bre questões óbvias. A informalidade deve ser evitada. Quando a
empresa deseja que seu fornecedor atenda a algum requisito de Sis-
tema de Gestão da Qualidade, esta exigência deve ser referenciada
nos documentos de compras.
O conteúdo dos documentos de compras (ordens de com-
pra e contratos) deve ser analisado, criticamente, quanto à sua ade-
quação antes da emissão. E muitas vezes podemos evidenciar docu-
mentos de compras aprovados sem a devida análise crítica. Nesses
casos, a aprovação é uma mera evidência da autorização do forneci-
mento, e não da análise crítica do seu conteúdo.
Falhas mais comuns
Realizar compras informalmente.

Adquirir de fornecedores não aprovados.
Descrever inadequadamente o produto a ser adquirido.
Realizar informalmente compras parciais de um
contrato.
Documentos de compras não fazem referência aos
documentos complementares pertinentes (ex.: con-
forme determinado no projeto).
Não realizar análise crítica dos documentos de com-
pras.
Análise crítica realizada por pessoal não autorizado.
7.4.3. V er
Ver if icação do pr odu
erif odutt o adquir ido
adquirido
Nível C
A empresa construtora deve instituir e implementar, de ma-

neira evolutiva, inspeção ou outras atividades necessárias para asse-
gurar que o produto adquirido atende aos requisitos de aquisição
especificados.
A empresa construtora deve estabelecer, de maneira
evolutiva, procedimentos documentados de inspeção de recebimento
(ver 8.2.4) para todos os materiais e serviços de execução controlados.
Quando a empresa construtora ou seu cliente pretendem
executar a verificação nas instalações do fornecedor, a empresa cons-
trutora deve declarar nas informações para aquisição as providênci-
as de verificação pretendidas e o método de liberação de produto.
Comentários – Processo de aquisição

Convém que a alta direção da organização assegure que os

processos de aquisição eficazes e eficientes sejam definidos e
implementados para a avaliação e controle de produtos adquiridos,
para que estes satisfaçam as necessidades e os requisitos da organi-
zação, bem como das partes interessadas.
Convém que o uso de ligação eletrônica com fornecedores
seja considerado para otimizar a comunicação de requisitos.
Para assegurar o desempenho eficaz e eficiente da organi-
zação, convém que a direção assegure que os processos de aquisição
considerem as seguintes atividades:
identificação eficaz e precisa em tempo hábil, das ne-

cessidades e especificações de produto adquirido;
avaliação do custo do produto adquirido, consideran-
do o desempenho do produto, preço e entrega;
necessidades da organização e critérios para verificar

produtos adquiridos;
processos de fornecedor exclusivo;
considerações de gestão de contrato, para acordos com
fornecedores e parceiros;
garantia de reposição de produtos não-conformes ad-
quiridos;
requisitos de logísticas;
identificação de rastreabilidade de produto;
preservação do produto;
documentação, incluindo registros;
controle de produto adquirido com desvios em relação
aos requisitos;
acesso às instalações do fornecedor;
histórico de entrega, instalação ou aplicação do
produto;
desenvolvimento de fornecedor;
identificação e redução de riscos associados com pro-
duto adquirido.
Convém que sejam desenvolvidos junto com os fornece-

dores os requisitos para os processos do fornecedor e as especificações
de produto para que a organização se beneficie do conhecimento
disponível no fornecedor. É recomendável também que a organiza-
ção envolva os fornecedores no processo de aquisição relacionados
com seus produtos, para melhorar a eficácia e a eficiência do pro-
cesso de aquisição da organização. Isso também pode ajudar a orga-
nização em seu controle e disponibilidade de inventário.
Convém que a organização defina a necessidade de regis-
tros de verificação do produto adquirido, comunicação e resposta a
não-conformidades, para demonstrar sua própria conformidade com
as especificações.
Processo de controle de fornecedor
Convém que a organização estabeleça processos eficazes e

eficientes para identificar fontes potenciais para materiais adquiridos,
para desenvolver atuais fornecedores ou parceiros, e para avaliar a
sua capacidade em fornecer os produtos requeridos, de modo a asse-
gurar a eficácia e a eficiência dos processos globais de aquisição.
Exemplos de entradas para o processo de controle de forne-
cedor incluem:
avaliação de experiência pertinente;

desempenho dos fornecedores em relação aos seus
concorrentes;
análise crítica de qualidade, preço, desempenho de en-
trega e respostas a problemas do produto adquirido;
auditorias de sistemas de gestão do fornecedor e avali-
ação de sua capacidade potencial para fornecer os pro-
dutos requeridos, de forma eficaz e eficiente, dentro
do programado;
verificação de referências do fornecedor e dados dis-
poníveis sobre a satisfação de cliente;
avaliação financeira para assegurar a viabilidade do for-
necedor ao longo do período pretendido de forneci-
mento e cooperação;
resposta do fornecedor a consultas, cotações e propos-
tas;
capacidade do fornecedor em relação a serviço, insta-
lação e apoio, bem como o histórico de desempenho
quanto aos requisitos;
consciência e atendimento, por parte do fornecedor, aos
capacidade logística do fornecedor, incluindo locações
e recursos; e
reputação e papel do fornecedor na comunidade, bem

como sua percepção na sociedade.
Convém que a direção considere as ações necessárias para

manter o desempenho da organização e satisfazer as partes interes-
sadas no caso de falha do fornecedor.
Quando a empresa optar por inspecionar os produtos ad-

quiridos no recebimento e/ou durante o próprio processamento no
fornecedor (ex.: inspecionar as esquadrias no fornecedor antes do
embarque), tais atividades devem ser planejadas. O planejamento
de tais atividades implica definir inspeções a serem realizadas, ca-
racterísticas a serem avaliadas, amostragem adotada, método de ins-
peção, critérios de aceitação e registros. Essas inspeções devem ser
realizadas por pessoal autorizado, e devem ser mantidos registros
dos seus resultados. Os documentos de compras devem esclarecer
a forma como serão realizadas inspeções para liberação do produto
nos fornecedores, quando esta atividade for executada.
Tipicamente, na Construção Civil, as atividades de inspe-
ção de serviços subcontratados de empreiteiros (instalações hidráu-
licas, telefônicas etc.) se enquadram nesses casos.
Falhas mais comuns
Não realizar inspeções de recebimento de produtos e/

ou serviços.
Não definir critérios para aprovação dos produtos no
recebimento.
Não manter registros das atividades de inspeção e/ou
monitoramento do produto.
Não declarar ao fornecedor as intenções de realizar ati-
vidades de inspeção em suas instalações.
7.5. OPER AÇÕES DE PRODUÇÃO E

FORNECIMENTO DE SERVIÇO
7.5.1. Contr ole de op er

oper ações
erações
A empresa construtora deve planejar e realizar a produção

e o fornecimento de serviço sob condições controladas. Condições
controladas devem incluir, de modo evolutivo e quando aplicável:
a) a disponibilidade de informações que descrevam as ca-

racterísticas do produto;
b) a disponibilidade de procedimentos de execução, quan-
do necessário;
c) o uso de equipamentos adequados;
d) a disponibilidade e o uso de dispositivos para
monitoramento e medição;
e) a implementação de monitoramento e medição;
f) a implementação da liberação, entrega e atividades pós-
entrega;
g) a manutenção de equipamentos considerados críticos
para o atendimento às exigências dos clientes.
A atividade de entrega inclui o fornecimento ao cliente de

Manual de Uso, Operação e Manutenção, que contenha as princi-
pais informações sobre as condições de utilização das instalações e
equipamentos, bem como orientações para a operação e manuten-
ção da obra executada ao longo da sua vida útil.
7.5.1.1. Contr ole dos ser viços de

Controle
execução
Nível C
A empresa construtora deve, de maneira evolutiva, garan-

tir que os procedimentos documentados afeitos aos serviços de exe-
cução controlados incluam requisitos para (ver Requisitos Com-

plementares aplicáveis ao subsetor):
a) realização e aprovação do serviço. Quando a

empresa construtora optar por adquirir externamente
algum serviço controlado, ela deve:
a.1) definir o procedimento documentado de realiza-

ção do processo, garantir que o fornecedor o
implemente e assegurar o controle de inspeção desse
processo; ou
a.2) analisar criticamente e aprovar o procedimento
documentado de realização do serviço definido pela em-
presa externa subcontratada e assegurar o seu contro-
le de inspeção;
Nota: caso o serviço seja considerado especializado, não há neces-

sidade de demonstração do procedimento de realização, ficando
a agência construtora dispensada de analisá-lo criticamente e
de aprová-lo. A existência do procedimento documentado de
inspeção, conforme previsto nos Requisitos Complementares
aplicável ao subsetor, continua, no entanto, sendo obrigatória.
b) qualificação do pessoal que realiza o serviço ou da em-

presa subcontratada, quando apropriado.
O método de operação necessita ser documentado de for-

ma compatível com a complexidade da tarefa e a qualificação do
pessoal que executa as atividades. Informações relevantes para a
realização do processo devem ser definidas e documentadas. Nas
atividades relacionadas à execução de obras civis costumam-se defi-
nir nas instruções de trabalho as condições iniciais para as ativida-
des (ex.: iniciar reboco somente após as instalações hidráulicas te-
rem sido inspecionadas e aprovadas), os materiais e equipamentos
necessários para realização das atividades na forma planejada (ex.:
andaime, betoneira etc.), o método de execução em si, os cuidados

em relação à segurança do trabalho (obrigatório o uso de capacetes
e cinto de segurança), as orientações para o monitoramento do pro-
cesso (ex.: verificar a viscosidade da tinta de três em três horas), a
forma de verificação da conformidade do produto ou serviço (ex.:
aparência – no exame visual a superfície deve estar livre de man-
chas, sujeiras e/ou imperfeição), os cuidados para preservação do
que foi realizado (ex.: manter a área isolada até a perfeita cura do
concreto).
Os documentos de apoio à produção (projetos, memoriais
descritivos, instruções de trabalho etc.) devem estar disponíveis às
pessoas responsáveis pela realização das tarefas.
Falhas mais comuns
Descrever nos procedimentos o processo “ideal” e não

o “atual”.
Descrever detalhes que não impactam na Qualidade,
porém “engessam” o processo.
Prever verificações no início, durante ou final do pro-
cesso sem detalhar os parâmetros que devem ser ob-
servados.
Descrever superficialmente as condições adequadas do
ambiente de trabalho.
Não abranger todos os equipamentos de medição que
impactam na qualidade no programa de calibração.
Prever a utilização de documentos de referência para
aplicação dos procedimentos/instruções de trabalho,
mas não considerá-los plenamente na execução dos pro-
cessos.
Ações de manutenção ineficientes, não assegurando a
capacidade do processo. As paradas de máquinas pre-
judicam o atendimento a prazos assumidos com os cli-
entes.
Não fornecer o suporte e os serviços de apoio ne-
cessários.
7.5.2. V alidação de pr ocessos

Validação
Nível A
A empresa construtora deve validar todos os processos de pro-

dução e de fornecimento de serviço nos quais a saída resultante não
possa ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente. Isso
inclui os processos nos quais as deficiências só ficam aparentes depois
que o produto está em uso ou o serviço é entregue.
A validação deve demonstrar a capacidade desses processos
de alcançar os resultados planejados.
A empresa construtora deve tomar as providências neces-
sárias para esses processos, incluindo, quando aplicável:
a) critérios definidos para análise crítica e aprovação dos

processos;
b) aprovação de equipamento e qualificação de pessoal;
c) uso de métodos e procedimentos específicos;
d) requisitos para registros (ver 4.2.4); e
e) revalidação.
Comentár ios – Op
Comentários er
Oper ação e r ealização
eração
Convém que a alta direção vá além do controle do processo de

realização para alcançar tanto a adequação com requisitos quanto a
obtenção de benefícios para as partes interessadas. Isso pode ser conse-
guido por meio da melhoria da eficácia e da eficiência do processo de
realização e dos processos de apoio associados, tais como:
redução de desperdício;
treinamento das pessoas;
comunicação e registros de informações;
desenvolvimento da capacidade do fornecedor;
melhoria da infra-estrutura;
prevenção de problemas;
métodos de processamentos e rendimento de proces-
so; e
métodos de monitoramento.
Existem situações em que o resultado do processo não pode

ser verificado plenamente através de uma inspeção subseqüente e,
assim sendo, se algo sair errado, as deficiências somente vão se tor-
nar aparentes depois que o produto estiver em uso (ex.: pintura).
Nessas situações é necessário que o método de produção seja vali-
dado.
Validar o processo significa demonstrar que ele é capaz de
gerar resultados aceitáveis. Isto implica realizar o processo na for-
ma como foi planejado e verificar seus resultados através de ensaios
planejados (ex.: ensaios destrutivos) para demonstrar se ele é eficaz.
Pode-se citar como exemplo o processo de colocação de
azulejos, no qual se acredita que, uma vez colocados, terão uma
durabilidade de vários anos sem se soltar. Ocorre que, se não é téc-
nica e/ou economicamente viável medir a aderência do azulejo na
parede, teremos que demonstrar que, realizando-se a colocação na
forma como está definida no procedimento, será atingida a durabi-
lidade que esperamos. Assim, precisamos planejar a forma como
vamos validar o processo de colocação de azulejos. Isso implica de-
finir uma determinada quantidade de amostras que serão colocadas
e submetidas a determinadas condições para que possa ser demons-
trada a qualidade do processo. Dessa forma, após a realização de
ensaios, pode-se avaliar a eficácia do método definido.
Em algumas situações pode ser necessário revalidar os mé-
todos de produção. Algumas organizações adotam períodos fixos para
revalidar os métodos de produção (ex.: a cada dois anos), outras
estabelecem regras para determinar a necessidade de revalidação (ex.:
sempre que a marca da tinta for alterada). Critérios mistos também
podem ser utilizados.
Falhas mais comuns
Não reconhecer processos que requeiram validação.

Não definir métodos e/ou critérios para aprovação de
processos.
Não manter registros de aprovação de processos.
Realizar as atividades de produção em desacordo com
a forma como foram validados os processos (ex.: utili-
zar equipamentos de natureza diferente daqueles que
foram utilizados na validação original).
Realizar processo com pessoal não qualificado.
Não prever requisitos para qualificação do pessoal que
executa tais processos.
Não manter registros de qualificação de pessoal.
7.5.3. Identif icação e r as tr eabilidade

ras
7.5.3.1. Identif icação
Nível C
Quando apropriado, a empresa construtora deve identifi-

car o produto ao longo da produção, a partir do recebimento e du-
rante os estágios de execução e entrega.
Essa identificação tem por objetivo garantir a correspon-
dência inequívoca entre projetos, produtos, serviços e registros ge-
rados, evitando erros. No caso dos materiais estruturais, a identifi-
cação tem também por objetivo a rastreabilidade.
A situação dos produtos, com relação aos requisitos de
monitoramento e de medição, deve ser assinalada de modo apropri-
ado de tal forma a indicarem a sua conformidade ou não com rela-
ção às inspeções e aos ensaios feitos.
Para todos os materiais controlados, a empresa construtora

deve garantir que eles não sejam empregados, por ela ou por empresa
subcontratada, enquanto não tenham sido controlados ou enquanto
suas exigências específicas não tenham sido verificadas.
No caso de situações nas quais um desses materiais tenha que
ser aplicado antes de ter sido controlado, ele deve ser formalmente iden-
tificado, permitindo sua posterior localização e a realização das corre-
ções que se fizerem necessárias, no caso do não-atendimento às exi-
gências feitas.
Para todos os serviços de execução controlados, a empresa
construtora deve garantir que as etapas subseqüentes a eles não sejam
iniciadas, por ela ou por empresa subcontratada, enquanto eles não
tenham sido controlados ou enquanto suas exigências específicas não
tenham sido verificadas.
7.5.3.2. Rastreabilidade
Nível B
A empresa construtora deve garantir a rastreabilidade, ou

identificação única dos locais de utilização de cada lote, para os ma-
teriais controlados cuja qualidade não possa ser assegurada através
de medição e do monitoramento realizados antes da sua aplicação.
Devem ser mantidos registros de tal identificação (ver 4.2.4).
Comentár
Comentáriosios – Identif icação e
rastreabilidade (item 7.5.3. do SIQ-C)
A organização pode estabelecer um processo para identifi-

cação e rastreabilidade que supere os requisitos, a fim de coletar
dados que possam ser usados para melhoria.
A necessidade de identificação e rastreabilidade pode surgir de:
situação de produtos, incluindo partes componentes;

situação e capacidades de processos;
de dados de desempenho, tal como marketing;
requisitos de contrato, como capacidade de recolhimen-
to (recall) de produto;
uso pretendido ou aplicação;
materiais perigosos; e
redução de riscos identificados.
O objetivo básico de manter a identificação do produto é

evitar falhas de qualidade em função de equívocos na identificação.
Essas falhas podem relacionar-se a trocas de produtos (ex.: utilizar
o produto “A” em vez do produto “B”) ou situação do produto no
pro-cesso (ex.: evidenciar se uma determinada atividade já foi reali-
zada ou não). Quando nos referimos a produto, estamos contem-
plando matéria-prima (areia, cimento, brita, tubos e conexões, azu-
lejos etc.), componentes (pilares, lages, ambientes, paredes) e pro-
duto final (apartamentos etc.). Os produtos podem ser identifica-
dos através de sua denominação, de códigos ou outro meio, e essa
identificação pode estar contida em etiquetas puncionadas ao pro-
duto, nas gavetas ou locais de armazenamento, em registros perti-
nentes etc.
A rastreabilidade é a capacidade de recuperar uma infor-
mação histórica em relação a um determinado produto ou serviço.
Em algumas situações a rastreabilidade pode ser um requisito do
cliente ou estabelecido na própria legislação (ex.: extrato de movi-
mentação bancária para serviços de conta corrente em banco).
Quando a rastreabilidade não é requerida pelo cliente, nem pela legis-
lação, é facultado à empresa decidir pelo interesse de procedimentos

que a assegurem.
Para que se possa manter a rastreabilidade do produto, é
necessário definir a sua abrangência (de que informações pretende-
se manter histórico), o período de tempo no qual se deseja manter
rastreabilidade (ex.: cinco anos), a forma como vamos reter as in-
formações e de que maneira vamos recuperá-las quando necessá-
rio. Isto passa pela identificação de produtos e pelo controle dos re-
gistros pertinentes.
Falhas mais comuns
Não identificar produtos armazenados.

Não definir procedimentos para identificação de pro-
dutos em processo (lajes, pilares, paredes, peças, apar-
tamentos e/ou unidades).
Não estabelecer meios para identificar se o produto foi
inspecionado ou não.
Não determinar a abrangência da rastreabilidade.
Não definir a forma como as informações serão retidas
e/ou recuperadas.
Não analisar criticamente a necessidade de rastrea-
bilidade do produto ou de algum componente. Defi-
nir, sem análise, que a rastreabilidade não se aplica ao
processo.
Implantar controle inconsistente para atendimento à
necessidade de rastreabilidade.
Pensar que tudo deve ser rastreado.
Sistemas de rastreabilidade complexos e caros para pro-
dutos nos quais a rastreabilidade não é um requisito
especificado.
Não possuir um sistema eficaz de identificação dos pro-
dutos e/ou serviços.
Possuir um sistema de identificação de lotes pouco
eficaz.
7.5.4. Propriedade do cliente
Nível A
A empresa construtora deve ter cuidado com a propriedade

do cliente enquanto estiver sob seu controle ou por ela sendo utili-
zada. A empresa construtora deve identificar, verificar, proteger e
salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incor-
poração no produto. Caso a propriedade do cliente seja perdida,
danificada ou considerada inadequada para uso, tal fato deve ser in-
formado ao cliente, e devem ser mantidos registros (ver 4.2.4).
Comentários – Propriedade do cliente

Convém que a organização identifique as responsabilida-

des em relação à propriedade, outros ativos pertencentes aos clien-
tes e outras partes interessadas e sob o controle da organização, com
a finalidade de proteger o valor da propriedade.
Exemplos de propriedade são:
ingredientes ou componentes fornecidos para inclu-

são no produto;
produto fornecido para reparo, manutenção ou atu-
alização;
materiais de embalagens fornecidos diretamente pelo cli-
ente;
materiais de cliente manuseados pelas operações de ser-
viço, tal como armazenamento;
serviços fornecidos em nome do cliente, tal como
transporte de propriedade do cliente para uma terceira
parte; e
propriedade intelectual do cliente, incluindo
especificações, desenhos e informações restritas ou
patenteadas.
A forma mais comum como se apresenta o produto de pro-

priedade do cliente na Construção Civil é o fornecimento de materi-
ais de construção (ex.: fechaduras, louças, azulejos decorados e ou-
tros materiais especiais que possam ser incorporados ao produto fi-
nal). As obras civis que impliquem reformas têm como produtos for-
necidos pelo cliente o prédio e as instalações que serão de alguma
forma utilizados pela empresa. Na primeira situação, a verificação do
produto adquirido e os cuidados para sua preservação são análogos
aos procedimentos adotados para verificação e preservação dos pro-
dutos adquiridos pela própria organização (ex.: recebem-se e arma-
zenam-se azulejos do cliente da mesma forma como são recebidos e
armazenados os azulejos adquiridos pela empresa). A segunda situa-
ção exige uma outra abordagem: é necessário que se verifique a for-
ma como nos foram entregues as instalações e tomar providência
para devolvê-las na mesma condição (a lógica está centrada em não
danificar o que é de propriedade do cliente (ex.: sua própria casa).
Em todas as situações os cuidados resumem-se em avaliar
as condições do que está sendo recebido, tomar medidas para pre-
servar essa condição, registrar e relatar ao cliente em caso de danos.
Falhas mais comuns
Não manter registro da inspeção de recebimento do

produto fornecido pelo cliente.
Não identificar o produto fornecido pelo cliente en-
quanto estiver na empresa.
Não assegurar verificação, utilização, armazenamento
e manutenção do produto e/ou serviço fornecido para
uso ou a ser incorporado no seu produto.
Não registrar e relatar ao cliente qualquer extravio, dano
ou inadequação ao uso de produtos ou itens de sua
propriedade.
Não assegurar a confidencialidade em relação a infor-
mações obtidas do cliente.
7.5.5. Pr eser v ação de pr

Preser odu t o
produ
Nível C
A empresa construtora deve, de maneira evolutiva, garan-

tir, para os materiais controlados, a correta identificação, manuseio,
estocagem e condicionamento, preservando a conformidade dos
mesmos em todas as etapas do processo de produção.
Nível B
A empresa construtora deve preservar a conformidade dos

serviços de execução controlados, em todas as etapas do processo de
produção, até a entrega da obra.
Essas medidas devem ser aplicadas, não importando se tais
materiais e serviços estão sob responsabilidade da empresa constru-
tora, ou de empresas subcontratadas.
Comentár ios – Pr eser v ação do pr

Comentários odu
produ
odutto
Convém que a direção defina e implemente processos para

manuseio, embalagem, armazenamento, proteção e entrega do pro-
duto que previnam dano, deterioração ou uso impróprio durante
processo interno e entrega final do produto. É recomendável que a
direção envolva os fornecedores e parceiros na definição e
implementação de processos eficazes e eficientes para preservar o
material adquirido.
Convém que a direção considere a necessidade de qualquer
requisito especial resultante da natureza do produto. Requisitos es-
peciais podem ser associados com programas de computador, meio
de comunicação eletrônica, materiais perigosos, produtos que re-
queiram pessoas especializadas para o serviço, instalação ou aplica-
ção, e produtos ou materiais que são únicos ou insubstituíveis.
Convém que a direção identifique os recursos necessários

para manter o produto ao longo de seu ciclo de vida para prevenir
dano, deterioração ou uso impróprio. É recomendável que a orga-
nização comunique informações às partes interessadas envolvidas
sobre os recursos e métodos necessários para preservar o uso pre-
tendido do produto ao longo de seu ciclo de vida.
Este requisito se refere às atividades que envolvem o pro-

duto a partir de sua liberação até o uso. As matérias-primas, os ma-
teriais processados ou os produtos acabados, liberados para uso, po-
dem sofrer danos decorrentes de deficiências nessas atividades.
Os produtos são manuseados em todas as fase do processo,
incluindo entrega e instalação. Os métodos de manuseio seleciona-
dos pelas empresas devem prever o uso de equipamentos apropria-
dos e a respectiva manutenção. O manuseio dos produtos químicos
e alimentícios, por exemplo, exige o uso de equipamentos especiais
(contendedores, esteiras etc.) e limpezas freqüentes para evitar con-
taminações.
A forma de armazenamento dos materiais varia muito em
função de suas características. Tintas não podem estar expostas ao
calor; eletrodos para soldagem devem ser mantidos em locais secos;
combustíveis e lubrificantes devem estar em locais isolados; produ-
tos perecíveis exigem controle de movimentação e prazos de valida-
de. As condições ambientais (ex.: temperatura, umidade etc.), as
regras para empilhamento, as instalações adequadas (ex.: ventila-
ção, exposição à luz etc.), as orientações de movimentação do esto-
que ou as verificações periódicas devem ser consideradas no plane-
jamento do manuseio dos materiais.
Os produtos expedidos, antes de chegarem ao cliente, passam
por diversas situações de manuseio, armazenamento e transporte, co-
locando em risco sua integridade. Os produtos exportados, por exem-
plo, são transportados por meio rodoviário, aéreo e marítimo, estando
expostos a vibrações, redução de pressão atmosférica e ambiente cor-
rosivo, respectivamente. As empresas precisam levar em consideração
esta possibilidade no planejamento da embalagem dos produtos.
O planejamento de manuseio, armazenamento, embala-
gem, preservação e entrega dos produtos, bem como a disponibili-
dade de instruções de trabalho e dos recursos necessários, auxilia na

prevenção de danos. A norma ISO exige que as empresas mante-
nham procedimentos para essas atividades.
Materiais adquiridos, inspecionados e aprovados (ex.: ci-
mento, esquadrias, tintas etc.) precisam ser armazenados adequa-
damente para evitar danos ou deterioração; produtos em processo
(vidros colocados, portas instaladas, paredes pintadas) precisam
ser adequadamente protegidos para preservar sua condição de uso.
Na Construção Civil, os métodos adotados para preservação dos
materiais estão definidos nas instruções de recebimento e
armazenamento. Já a forma de preservação da qualidade do pro-
duto em processo é normalmente estabelecida nas instruções de
produção específicas de cada atividade (ex.: colocação de esquadrias,
instalação hidráulica etc.). No caso específico do produto final, as
orientações para a sua preservação costumam estar definidas nos
processos de entrega do produto.
Em relação às matérias-primas, é importante considerar as
seguintes informações: local de armazenamento, condições ambientais
apropriadas (ex.: proteção da incidência de luz solar), empilhamento
(quando aplicável), avaliações periódicas de estoque etc.
Falhas mais comuns
Instruções de trabalho não contêm orientações para

preservação da qualidade do serviço concluído (ex.: iso-
lamento de pisos com cimento fresco).
Materiais armazenados em condições inadequadas nos
almoxarifados (ex.: empilhamento excessivo de caixas
com risco de queda).
Muitos estoques intermediários de difícil avaliação pe-
riódica.
Não avaliar os produtos estocados periodicamente.
Restringir-se apenas aos produtos finais, não conside-
rando os produtos intermediários.
Não haver métodos adequados para manuseio,
armazenamento e entrega.
Não possuir critérios para contratação de empresas de
transporte, assegurando que os equipamentos utiliza-
dos sejam adequados aos produtos.
7.6. CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE

MEDIÇÃO E MONIT OR AMENT O
Nível B
A empresa construtora deve determinar as medições e os

monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de medição e
monitoramento necessários para evidenciar a conformidade do pro-
duto com os requisitos determinados (ver 7.2.1).
A empresa construtora deve estabelecer processos para as-
segurar que a medição e o monitoramento possam ser realizados, e
o sejam de uma maneira coerente com os requisitos de medição e
monitoramento.
Quando for necessário, assegurar resultados válidos, o dis-
positivo de medição deve ser:
a) calibrado ou verificado a intervalos especificados ou an-

tes do uso, contra padrões de medição rastreáveis a pa-
drões de medição internacionais ou nacionais; quando
esse padrão não existir, a base usada para calibração ou
verificação deve ser registrada;
b) ajustado ou reajustado, como necessário;
c) identificado para possibilitar que a situação da calibração
seja determinada;
d) protegido contra ajustes que possam invalidar o resul-
tado da medição; e
e) protegido de dano e deterioração durante manuseio,
manutenção e armazenamento.
Adicionalmente, a empresa construtora deve avaliar e re-

gistrar a validade dos resultados de medições anteriores quando cons-
tatar que o dispositivo não está conforme com os requisitos. A em-
presa construtora deve tomar ação apropriada no dispositivo e em
qualquer produto afetado. Registros dos resultados de calibração e
verificação devem ser mantidos.
Comentários – controle de dispositivos de

medição e monitoramento (item 7.6. do
SIQ-C)
Convém que a direção defina e implemente processos de

medição e monitoramento eficazes e eficientes, incluindo métodos
e dispositivos para verificação e validação de produtos e processos, a
fim de assegurar a satisfação dos clientes e de outras partes interes-
sadas. Esses processos incluem pesquisas, simulações e outras ativi-
dades de medição e monitoramento.
Para fornecer confiança nos dados, convém que os proces-
sos de medição e monitoramento incluam a confirmação de que os
dispositivos são adequados ao uso e de que são mantidos a precisão
adequada e os padrões aceitáveis, bem como meios de identificar a
situação do dispositivo.
Convém que a organização considere meios para eliminar
os erros potenciais oriundos de processos, como “dispositivo à pro-
va de erro”, para verificar as saídas de processo, a fim de minimizar
a necessidade de controle de dispositivos de medição e monito-
ramento e agregar valor para as partes interessadas.
Este requisito se refere ao controle dos meios utilizados para

verificar os produtos e controlar os processos. As inspeções, as me-
dições e os ensaios precisam ser controlados para assegurar que as
decisões tomadas a partir dos seus resultados sejam corretas.
Em alguns casos, as referências comparativas (padrões de
cor, de acabamento) ou software para ensaios são utilizados para
verificação das características dos produtos ou dos parâmetros dos
processos. Por exemplo, um padrão de cor pode ser uma referência
para determinar a temperatura no processo de forjamento de aços,
enquanto, na inspeção final de computadores, um software pode
ser o meio selecionado para o ensaio. As referências comparativas
ou os softwares para ensaio podem sofrer deterioração ao longo
do tempo e assim comprometerem o resultado das verificações.
Outro exemplo: os padrões de polimento sofrem a ação do meio
ambiente e se transformam. A norma ISO e o SIQ-C exigem que
as referências comparativas ou os softwares para ensaio sejam con-
feridos periodicamente para demonstrar que são capazes de verifi-

car a condição real do produto.
Os resultados das medições são afetados pelas característi-
cas dos equipamentos, pelas habilidades dos operadores, pelas con-
dições ambientais etc. Cada um desses elementos contribui com
uma parcela de erro (aleatório ou sistemático) e, somados, determi-
nam a incerteza das medições. A incerteza da medição dos equipa-
mentos deve ser compatível com o intervalo de tolerância especifi-
cado para as características dos produtos ou para os parâmetros do
processo. Por Exemplo, a medição da temperatura de um forno cujo
intervalo de aceitação é de 20 oC não pode ser feita com um termô-
metro cuja incerteza da medição é de 50 oC. As empresas precisam
conhecer as incertezas das medições realizadas e assegurar que es-
tas sejam compatíveis com a capacidade de medição requerida.
A norma ISO e o SIQ-C exigem que as empresas adotem
um procedimento para controle dos equipamentos de inspeção,
medição e ensaios. Esse procedimento deve incluir atividades tais
como: seleção dos equipamentos, calibração periódica, elaboração
de procedimentos para calibração, identificação da situação dos equi-
pamentos etc.
Os equipamentos de medição (trenas, esquadros, réguas,
níveis, prumos etc.) utilizados para realizar inspeções e ensaios de-
vem estar calibrados ou verificados para assegurar que as medições
realizadas sejam coerentes com a capacidade de medição dos equi-
pamentos. O objetivo básico deste requisito é evitar que sejam to-
madas decisões quanto à liberação de produtos baseadas em infor-
mações incorretas oriundas do uso de equipamentos inadequados.
Exemplo: um medidor de nível descalibrado pode nos levar à acei-
tação de um piso fora de nível ou vice-versa.
Assim sendo, é preciso identificar as medições que são re-
alizadas durante o processo de produção, relacionar os equipamen-
tos utilizados em tais medições, determinar a incerteza das medi-
ções realizadas com tais equipamentos e selecioná-las de forma que
a incerteza seja compatível com as medições a serem realizadas.
Falhas mais comuns
Utilização de equipamento não calibrado para me-

dição.
Incerteza de medição do equipamento (ex.: 5 mm) não
compatível com o intervalo de tolerância da medição a
ser realizada (ex.: + ou – 2 mm).
Não definir métodos para calibração dos equipamen-
tos de medição.
Freqüência de calibração não compatível com a condi-
ção de uso do equipamento, gerando desgaste ou
desregulagem.
Desconsiderar os equipamentos de medição do pro-
cesso (medidores de pressão, temperatura etc.).
Definir uma freqüência única de calibração para todos
os equipamentos.
Tentar calibrar todos os equipamentos in-
ternamente.
Não possuir registros adequados das
calibrações.
Não aprovar o laudo de calibração emiti-
do por órgão competente.
Utilizar laboratórios que não asseguram a
rastreabilidade de seus padrões aos padrões
internacionais.
Não estabelecer critérios para aprovação de equipa-
mentos.
Utilização de equipamento de medição com data de
calibração vencida.
8. M EDIÇÃO , ANÁLISE E MELHORIA
8.1. GENER ALIDADES
Nível C
A empresa construtora deve, de maneira evolutiva, plane-

jar e implementar os processos necessários de monitoramento,
medição, análise e melhoria para:
a) demonstrar a conformidade do produto;

b) assegurar a conformidade do Sistema de Gestão da
Qualidade; e
c) melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Ges-
tão da Qualidade.
Isso deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis,

incluindo técnicas estatísticas, e a abrangência de seu uso.
Comentários – Recomendações gerais

Medições são importantes para se tomarem decisões com base

em fatos. Convém que a alta direção assegure medições eficazes e efi-
cientes, coletando e validando os dados para assegurar o desempenho
da organização e a satisfação das partes interessadas. Convém que isso
inclua a análise crítica da validade e da finalidade das medições e o uso
pretendido dos dados para assegurar valor agregado à organização.
Exemplos de medições de desempenho dos processos da orga-
nização incluem:
medição e avaliação de seus produtos;

capacidades dos processos;
alcance dos objetivos dos processos; e

satisfação dos clientes e de outras partes interessadas.
Convém que a organização monitore continuamente suas

ações de melhoria do desempenho e registre sua implementação
como forma de fornecer dados para futuras melhorias.
Convém que os resultados das análises de dados resultan-
tes das atividades de melhoria sejam uma entrada para análise críti-
ca pela direção, a fim de fornecer informações para melhoria do
desempenho da organização.
Aspectos a serem considerados
Convém que medições, análises e melhorias incluam as se-
guintes considerações:
a) conversão de dados de medição em informações e co-

nhecimento para beneficiar a organização;
b) uso de medições, análises e melhorias de produtos e
processos para estabelecer as prioridades apropriadas
para a organização;
c) análise crítica periódica dos métodos de medição em-
pregados pela organização e verificação freqüente dos
dados quanto à sua precisão e completude;
d) uso de comparações com as melhores práticas
(benchmarking) de processos individuais como uma fer-
ramenta para melhoria da eficácia dos processos;
e) uso da medição da satisfação de clientes como vital para
avaliação do desempenho da organização;
f) o uso de medições e a geração e comunicação das in-
formações obtidas são essenciais para a organização e,
como base para melhoria do desempenho e o
envolvimento das partes interessadas, convém que tais
informações sejam atuais e que seu propósito esteja
claramente definido;
g) implementação de ferramentas apropriadas para a
comunicação da informação resultante das análises de
medições;
h) medição da eficácia e da eficiência da comunicação com

as partes interessadas, para determinar se a informação
é fornecida em tempo hábil e claramente entendida;
i) o benefício de monitorar e analisar os dados de desem-
penho, mesmo quando os critérios para desempenho
do produto e do processo são entendidos, para melhor
entender a natureza das características sob estudo;
j) o uso de técnicas estatísticas apropriadas a outras téc-
nicas que podem auxiliar no entendimento das varia-
ções relativas aos processos e às medições, e assim po-
der melhorar o desempenho do processo e do produto
por meio do controle da variação; e
k) consideração de realização de auto-avaliação periódica
para avaliar a maturidade do Sistema de Gestão da
Qualidade e o nível do desempenho da organização, bem
como para definir oportunidades para melhoria do de-
sempenho.
8.2. MEDIÇÃO E MONIT OR AMENT

MONITOR AMENTOO
8.2.1. Satisf ação do client

clientee
Nível A
Como uma das medições do desempenho do Sistema de

Gestão da Qualidade, a empresa construtora deve monitorar infor-
mações relativas à percepção do cliente sobre se a organização aten-
deu aos seus requisitos. Os métodos para obtenção e uso dessas in-
formações devem ser determinados.
Comentários – Medição e monitoramento

do desemp enho do Sis t ema (it
desempenho em 8.2.1.
(item
do SIQ-C)
Convém que a alta direção assegure que métodos eficazes

e eficientes sejam utilizados para identificar áreas para melhoria do
desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade. Exemplos dos mé-
todos incluem:
pesquisa de satisfação de clientes e de outras partes in-

teressadas;
auditorias internas;
medições financeiras; e
auto-avaliação.
Medição e monit or ament o da satisf ação

orament
dos clientes
A medição e o monitoramento da satisfação dos clientes

são baseados na análise crítica de informações relativas a clientes. A
coleta de tais informações pode ser ativa ou passiva.
Convém que a direção reconheça que existem muitas fon-
tes de informações relativas a clientes, e recomenda-se que sejam
estabelecidos processos eficazes e eficientes para coletar, analisar e
usar essas informações para melhorar o desempenho da organiza-
ção. Convém que a organização identifique as fontes de informação
dos clientes e usuários finais, disponíveis de forma verbal ou escri-
ta, oriundas de fontes internas ou externas. Exemplos de informa-
ções relativas aos clientes incluem:
pesquisas de clientes e usuários;

realimentação sobre aspectos relativos ao produto;
requisitos de clientes e clientes contratuais;
necessidades de mercado;
dados relativos ao serviço de entrega; e

informações relativas à concorrência.
Convém que a direção da organização use medições da sa-

tisfação de clientes como uma ferramenta vital. É conveniente que
o processo da organização para solicitar, medir e monitorar a reali-
mentação da satisfação dos clientes forneça informações freqüen-
tes. Convém que esse processo considere a conformidade em rela-
ção aos requisitos, atendimento às necessidades e expectativas dos
clientes, bem como ao preço e à entrega do produto.
Convém que a organização estabeleça e use fontes de in-
formação sobre a satisfação dos clientes, e recomenda-se que haja
cooperação com seus clientes para antecipar as necessidades futu-
ras. É conveniente que a organização planeje e estabeleça processos
para ouvir, de maneira eficaz e eficiente, a “voz dos clientes”. Con-
vém que o planejamento desses processos defina e implemente
métodos para coleta de dados, incluindo as fontes de informações,
freqüência da coleta e análise crítica de dados. Exemplos de fontes
de informações sobre satisfação dos clientes incluem:
reclamações dos clientes;

comunicação direta com os clientes;
questionários e pesquisas;
subcontratação de coleta e análise de dados;
grupos de organização de consumidores;
relatos em vários meios de comunicação; e
estudos setoriais.
Informações relativas a percepção do cliente a respeito do

atendimento aos seus requisitos podem ser obtidas de fontes diver-
sas. Na maioria das organizações estas fontes estão disponíveis, po-
rém não devidamente estruturadas para se traduzirem em informa-
ções úteis aos gestores. O grande desafio consiste em estabelecer pro-
cessos estruturados que permitam canalizar e processar as informa-
ções recebidas, transformando-as em dados úteis para a gestão.
Assim como as pesquisas de satisfação de clientes devem
ser planejadas para assegurar que as informações decorrentes sejam
representativas da realidade, também é necessário planejar a obten-
ção de dados e informações relativas a devoluções, queixas etc.
Torna-se, então, importante definir os meios pelos quais a
organização pretende coletar informações relativas à satisfação e/ou
insatisfação dos clientes. Informações relativas à percepção de cli-
entes potenciais devem ser consideradas, quando aplicável.
Falhas mais comuns
Medir apenas a satisfação e não ter medidas de insa-

tisfação.
Obter informações relativas a uma única linha de pro-
dutos e desconsiderar os demais.
Obter informações relativas a um único segmento de
mercado, desprezando outros mercados relevantes.
Não estabelecer um método estruturado e consistente
para avaliação da satisfação dos clientes.
Pesquisas de satisfação que não avaliam o desempe-
nho em relação a todos os aspectos relevantes, despre-
zando aspectos como atendimento, pontualidade etc.
Medir a reclamação do cliente, e não a satisfação.
8.2.2. Auditoria interna
Nível A
A empresa construtora deve executar auditorias internas em

intervalos planejados para determinar se o seu Sistema de Gestão
da Qualidade:
a) está conforme com as disposições planejadas (ver 7.1),

com os requisitos deste Referencial e com os requisi-
tos do Sistema de Gestão da Qualidade por ela instituí-
dos; e
b) está mantido e implementado eficazmente.
Um programa de auditoria deve ser planejado levando-se

em consideração a situação e a importância dos processos e áreas a
serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores.
Os critérios da auditoria, escopo, freqüência e métodos devem ser
definidos. Todos os processos definidos pelo Sistema de Gestão da
Qualidade da empresa construtora devem ser auditados pelo me-
nos uma vez por ano. A seleção dos auditores e a execução das au-
ditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de
auditoria. Os auditores não devem auditar o seu próprio trabalho.
As responsabilidades e os requisitos para planejamento e
para execução de auditorias, e para relato dos resultados e manu-
tenção dos registros (ver 4.2.4), devem ser definidos em um proce-
dimento documentado.
O responsável pela área a ser auditada deve assegurar que
as ações para eliminar não-conformidades e suas causas sejam to-
madas sem demora indevida. As atividades de acompanhamento
devem incluir a verificação das ações tomadas e o relato dos resul-
tados de verificação.
Nota: ver NBR ISO 10011-1, NBR ISO 10011-2 e NBR

ISO 10011-13 para orientação.
Comentários – Auditoria interna (item

8.2.2. do SIQ-C)
Convém que a alta direção assegure o estabelecimento de

um processo eficaz e eficiente de auditorias internas para avaliar os
pontos fortes e os pontos fracos do Sistema de Gestão da Qualida-
de. O processo de auditoria interna atua como uma ferramenta da
gestão para uma avaliação independente de qualquer processo ou
atividade designados. O processo de auditoria interna fornece uma
ferramenta independente para demonstrar por
meio da obtenção de evidências objetivas que
os requisitos existentes estão sendo atendidos,
visto que a auditoria interna avalia a eficácia e a
eficiência da organização.
É importante que a direção assegure
que as ações de melhoria são tomadas em res-
posta aos resultados das auditorias internas.
Convém que o planejamento das auditorias in-
ternas seja flexível para permitir modificações
com ênfases em constatações e evidências obje-
tivas obtidas durante a auditoria. É convenien-
te que, no desenvolvimento dos planos das au-
ditorias internas, sejam considerados dados de entrada pertinentes
das áreas a serem auditadas e de outras partes interessadas.
Exemplos de assuntos a serem considerados pelas auditori-
as internas incluem:
implementação eficaz e eficiente dos processos;

oportunidades para melhoria contínua;
capacidade de processos;
uso eficaz e eficiente de técnicas estatísticas;
uso da tecnologia da informação;
análise de dados de custos da Qualidade;
uso eficaz e eficiente dos recursos;
resultados e expectativas relativas ao desempenho de
produto e processo;
adequação e precisão de medidas de desempenho,
atividades de melhoria; e
relacionamento com as partes interessadas.
Os relatórios de auditorias internas, algumas vezes, inclu-

em evidências da excelência do desempenho para subsidiar oportu-
nidades de reconhecimento pela direção e motivação de pessoas.
Este requisito se refere ao processo de avaliação e correção

do Sistema da Qualidade das empresas. Este processo, normalmen-
te, se inicia no planejamento das auditorias e se encerra quando as
deficiências do sistema estão sanadas. Isso inclui atividades como:
formação de auditores, planejamento e execução de auditorias, ela-
boração de relatórios, apresentação dos resultados, solicitação de
ações corretivas, identificação das causas dos desvios, planejamento
e correção do sistema, avaliação da efetividade das ações tomadas e
relato à administração da empresa.
As atividades que compõem o Sistema da Qualidade são
planejadas para a obtenção dos objetivos das empresas. Os Sistemas
da Qualidade podem ser ineficazes em atingir seus objetivos quan-
do essas atividades não são adequadamente planejadas ou são exe-
cutadas de forma diferente daquela prevista. O pessoal envolvido
nas diversas atividades muitas vezes não consegue obter uma visão
externa e suficientemente ampla para julgá-las. Os Sistemas da
Qualidade podem sofrer deterioração pela rotatividade de pessoal,
pelas mudanças nos procedimentos, pelas reestruturações das em-
presas etc. Assim, as avaliações periódicas são importantes para
detecção e correção dos desvios do Sistema da Qualidade. Os resul-
tados dessas avaliações são informações úteis para a administração.
As auditorias internas são um instrumento de avaliação da
conformidade e adequação do Sistema da Qualidade das empresas.
Através das auditorias podem-se detectar os desvios de adequação
ou aplicação dos procedimentos. As auditorias podem ser conduzidas
por pessoal interno ou por terceiros, porém o pessoal que executa
essas atividades deve ter uma habilitação adequada e ser indepen-
dente daqueles que têm responsabilidade pelos processos auditados.
A norma ISO e o SIQ-C exigem que as empresas condu-
zam auditorias internas para verificar se as atividades são executa-
das na forma como foram planejadas e determinar a eficácia do Sis-
tema da Qualidade para relato à administração. A norma exige ain-
da que os resultados das auditorias sejam relatados aos responsáveis

pelas atividades auditadas e que sejam tomadas ações corretivas re-
ferentes às deficiências encontradas.
Falhas mais comuns
Auditorias que não cobrem todo o Sistema de Gestão

da Qualidade. Alguns processos e/ou requisitos da nor-
ma de referência não são auditados.
Não definir critérios para ajustar a freqüência das au-
ditorias. Processos menos estruturados ou mais rele-
vantes são auditados na mesma freqüência que os de-
mais.
Auditorias executadas por pessoal não qualificado, con-
forme os critérios de qualificação definidos.
Cometer equívocos na classificação das não-confor-
midades (ex.: respaldar a não-conformidade no requi-
sito errado).
Definir um número de auditorias insuficiente para
uma avaliação eficaz do sistema.
Não definir plano de auditorias.
Não iniciar ações corretivas para todas as não-confor-
midades apontadas em auditoria.
Auditados que não conhecem o processo de auditorias
internas.
Número elevado de não-conformidades em aberto.
O não-acompanhamento das ações corretivas.
A falta de definição de responsabilidade de quem deve
acompanhar a implementação e a eficácia das ações
corretivas aplicadas.
A dependência dos auditores em relação à área auditada.
A não-execução de ações de follow-up.
Tratar áreas críticas com o mesmo grau de importân-
cia das demais áreas.
8.2.3. Medição e monitoramento de

processos
Nível A
A empresa construtora deve aplicar métodos adequados para

monitoramento e, quando aplicável, para medição dos processos do
Sistema de Gestão da Qualidade. Esses métodos devem demons-
trar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planeja-
dos. Quando os resultados planejados não são alcançados, devem
ser efetuadas as correções e as ações corretivas, como apropriado,
para assegurar a conformidade do produto.
Comentár ios – Medições f inanceir

Comentários as
inanceiras
Convém que a direção considere a conversão de dados de pro-

cesso em informações financeiras para fornecer medidas comparáveis
ao longo dos processos e para facilitar melhorias da eficácia e da efici-
ência da organização. Exemplos de medidas financeiras incluem:
análise dos custos de prevenção e avaliação;

análise dos custos de não-conformidades;
análises dos custos de falhas internas e externas; e
análise dos custos do ciclo de vida.
Auto-avaliação
Convém que a alta direção considere o estabelecimento e a

implementação de auto-avaliação. Essa é uma avaliação cuidadosa,
normalmente realizada pela própria gestão da organização, que resulta
em uma opinião ou julgamento da eficácia e eficiência da organização,
bem como da maturidade do Sistema de Gestão da Qualidade. Pode
ser usada pela organização como comparação com as melhores práti-
cas (benchmarking) do seu desempenho em relação ao desempenho de

organizações externas e de classe mundial. A auto-avaliação também
auxilia na avaliação da melhoria do desempenho da organização, en-
quanto o processo de auditoria interna de uma organização é uma au-
ditoria independente usada para obter evidências objetivas de que polí-
ticas, procedimentos ou requisitos existentes estão sendo atendidos, já
que a auto-avaliação considera a eficácia e a eficiência do Sistema de
Gestão da Qualidade.
Convém que sejam planejadas a extensão e a profundidade da
auto-avaliação em relação aos objetivos e às prioridades da organiza-
ção. A abordagem de auto-avaliação está focalizada na determinação
do grau de eficácia e da eficiência da implementação do Sistema de
Gestão da Qualidade da organização. Alguma das vantagens do uso da
abordagem de auto-avaliação são:
é simples de entender;
é de fácil utilização;
tem influência mínima no uso de recursos da direção;
e
fornece dados para aumentar o desempenho do Siste-
ma de Gestão da Qualidade da organização.
Convém que a auto-avaliação não seja considerada como

uma alternativa às auditorias internas e externas da Qualidade. O
seu uso pode fornecer à direção uma visão geral do desempenho da
organização e o grau de maturidade do Sistema de Gestão da Qua-
lidade. Pode, também, fornecer dados para identificação de áreas
que necessitem melhoria de desempenho e auxiliar na determina-
ção das prioridades.
Medição e monitoramento de processo
Convém que a organização identifique métodos de medi-

ção, e recomenda-se que realize medições para avaliar o desempe-
nho do processo. É conveniente que a organização incorpore essas
medições em seus processos e as use na gestão de processo.
Convém que as medições sejam usadas para gerenciar ope-
rações diárias, para avaliação dos processos em que podem ser apro-
priados para melhorias passo a passo ou contínuas, bem como para
projetos de mudança de ruptura, de acordo com a visão e os objeti-

vos estratégicos da organização.
Convém que as medições do desempenho do processo con-
templem as necessidades e expectativas das partes interessadas de
uma maneira equilibrada. Exemplos incluem:
capacidade;
tempo de reação;
tempo de ciclo de escoamento (throughput);
aspectos mensuráveis da garantia de funcionamento;
rendimento;
a eficácia e a eficiência do pessoal da organização;
utilização de tecnologia;
redução do desperdício; e
redução e alocação de custos.
O monitoramento de processos implica o acompanhamento

da evolução do seu desempenho de forma a detectar desvios indese-
jáveis. O monitoramento dos processos pode ser estabelecido através
do acompanhamento das atividades planejadas e realizadas (ex.:
cronograma de obra), indicadores de desempenho (ex.: % de refugo)
etc. O método mais clássico de monitoramento dos processos é a
aplicação de indicadores de desempenho. Para o adequado
monitoramento dos processos é necessário que sejam identificados
os resultados esperados dos processos, estabelecidos objetivos, metas
e definidos indicadores para acompanhamento dos resultados.
Assim sendo, poderíamos determinar que o processo de or-

çamento deve ser ágil e preciso, estabelecendo-se como meta que o
tempo de desenvolvimento de um orçamento deve ser inferior a
dois dias e não deve incorrer em erros maiores do que 5% da reali-
dade. Nesse caso, os indicadores estabelecidos poderiam ser o tem-
po médio de realização do orçamento e a relação entre os gastos
previstos e os realizados na prática.
É necessário que as empresas utilizem um conjunto de in-
dicadores que sejam representativos do desempenho do processo e
que permitam uma informação atualizada da sua evolução. Deve-
se tomar cuidado em relação ao uso de indicadores de difícil obten-
ção e/ou cujo resultado seja questionável. Quanto mais direto for o
indicador escolhido, tanto melhor.
É importante salientar que um único indicador pode refle-
tir o desempenho de mais de um processo. O indicador que mede a
acuidade de um orçamento (previsto x realizado) pode também
medir a eficiência do processo produtivo. Um maior cuidado na
definição dos indicadores pode reduzir o esforço de monitoramento
dos processos.
Falhas mais comuns
Indicadores que não permitem avaliar o desempenho

dos processos.
A freqüência estabelecida para avaliação dos indicado-
res não permite identificar em tempo desvios signifi-
cativos.
Não evidenciar ações corretivas a partir da identifica-
ção de um mau desempenho dos processos.
Não evidenciar o encaminhamento de ações preven-
tivas a partir de tendências indesejáveis dos processos.
8.2.4. Insp eção e monit

Inspeção monitoror ament
orament
amentoo de
mat er
mater iais e ser viços de ex
eriais ecução
execução
controlados e da obra
Nível C
A empresa construtora deve estabelecer procedimentos do-

cumentados de inspeção e monitoramento das características dos
materiais controlados (ver Requisitos Complementares aplicáveis
ao subsetor) e dos produtos resultantes dos serviços de execução
controlados (ver Requisitos Complementares aplicáveis ao
subsetor), a fim de verificar o atendimento aos requisitos especifi-
cados. Isso deve assegurar a inspeção de recebimento, em ambos os
casos, e deve ser conduzido nos estágios apropriados dos processos
de execução da obra (ver 7.1).
Nível A
A empresa construtora deve estabelecer procedimento do-

cumentado para inspeção das características finais da obra antes da
sua entrega, de modo a confirmar a sua conformidade às
especificações e necessidades do cliente quanto ao produto acabado.
Em ambos os casos, as evidência de conformidade com os
critérios de aceitação devem ser mantidas. Os registros devem indi-
car a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto (ver 4.2.4).
A liberação dos materiais e a liberação e entrega dos servi-
ços de execução controlados e da obra não devem prosseguir até
que todas as providências planejadas (ver 7.1) tenham sido satisfa-
toriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por
uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente.
Comentários – Medição e monitoramento

do produto (item 8.2.4. do SIQ-C)
Convém que a organização estabeleça e especifique os re-

quisitos de medição (incluindo critério de aceitação) para seus pro-
dutos. É conveniente que a medição do produto seja planejada e
executada para verificar se os requisitos das partes interessadas fo-
ram atendidos e usados para melhorar os processos de realização.
Na seleção dos métodos de medição, para assegurar que os
produtos estejam em conformidade com os requisitos e na conside-
ração das necessidades e expectativas dos clientes, convém que a
organização considere o seguinte:
a) tipos de características do produto, que, por sua vez,

determinam tipos de medição, meios ade-
quados de medição, precisão requerida e
habilidades necessárias;
b) equipamento, programas de computador
e ferramentas necessárias;
c) localização dos pontos adequados de me-
dição na seqüência do processo de reali-
zação;
d) características a serem medidas em cada ponto e docu-
mentação e critérios de aceitação a serem utilizados;
e) pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou
verificar as características selecionadas do produto;
f) inspeções ou ensaios exigidos a serem testemunhados
ou executados por autoridades estatutárias ou regula-
mentares;
g) onde, quando e como a organização pretende, ou é so-
licitada pelo cliente ou por autoridades estatutárias ou
regulamentares, empregar terceira parte para execu-
tar:
ensaio de tipo;
inspeção ou ensaios durante o processo;
verificação do produto;
validação do produto; e
qualificação do produto;
h) qualificação de pessoas, materiais, produtos, processos
e do Sistema de Gestão da Qualidade;
i) inspeção final para confirmar que as atividades de ve-
rificação e validação tenham sido concluídas e aceitas;
j) registro dos resultados de medição do produto.
Convém que a organização analise criticamente os méto-

dos usados para medição do produto e para registros de verificação
planejados, para considerar oportunidades para melhoria do desem-
penho. Exemplos típicos de registros de medição do produto que
podem ser considerados para melhoria do desempenho incluem:
relatórios de inspeção e ensaios;

avisos de liberação do material;
relatório de aceitação do produto; e
certificados de conformidade, quando requeridos.
Medição do monit or ament

orament
amentoo da satisf ação
das par t es int er essadas
eressadas
Convém que a organização identifique as informações de

medição requeridas para atender às necessidades das partes interes-
sadas (outras além dos clientes), em relação aos processos da orga-
nização para equilibrar a alocação de recursos. É conveniente que
tais informações incluam a medição relativa a pessoas na organiza-
ção, proprietários e investidores, fornecedores e parceiros, bem como
a sociedade. São exemplos de medições:
a) para seu pessoal, convém que a organização:

pesquise sua opiniões no que diz respeito a quão bem a

organização satisfaz suas necessidades e expectativas; e
avalie o desempenho individual e coletivo e sua con-
tribuição para os resultados da organização;
b) para proprietários e acionistas, convém que a organização:
avalie sua capacidade em atingir os objetivos definidos;

avalie seu desempenho financeiro;
estime a influência dos fatores internos e externos em
seus resultados; e
identifique o valor agregado pelas ações tomadas.
c) para fornecedores e parceiros, convém que a orga-

nização:
pesquise a opinião dos fornecedores e parceiros em re-

lação à satisfação com os processos de aquisição da orga-
nização;
monitore e forneça realimentação sobre o desempe-
nho dos fornecedores e dos parceiros e seu atendimento
à política de aquisição da organização; e
avalie a qualidade do produto adquirido, contribuições
dos fornecedores e parceiros e benefícios mútuos re-
sultantes desse relacionamento;
d) para a sociedade, convém que organização:
defina e rastreie os dados adequados relativos aos seus

objetivos, para alcançar uma interação satisfatória com
a sociedade; e
avalie periodicamente a eficácia e a eficiência de suas
ações e a percepção de seu desempenho pelas partes
pertinentes da sociedade.
Este requisito se refere às atividades de inspeção e de ensai-

os realizadas nas diversas fases do processo produtivo. Tais inspe-
ções podem ser utilizadas para liberação dos produtos em estágios
planejados ou para monitorar a sua conformidade.
O planejamento das inspeções e dos ensaios é, normalmen-
te, detalhado nas instruções de inspeção que identificam as caracte-
rísticas a serem verificadas e os métodos de verificação seleciona-
dos, estabelecem os critérios para aceitação do produto, e determi-
nam os planos de amostragem e os registros a serem mantidos. As
instruções de inspeção podem ser complementadas por procedimen-
tos de ensaios que detalham a forma de realização de um ensaio
específico (ex.: procedimento de ensaio de dureza, procedimento de
inspeção de trincas).
O planejamento das inspeções e dos ensaios leva em consi-
deração o controle exercido sobre os processos anteriores (quer se-
jam processos internos, quer sejam os de fornecedores) e o grau de
importância das características adquiridas na qualidade do seu pro-
duto final. Quando a empresa está convencida de que está sendo
exercido um controle adequado sobre o processo anterior, as inspe-
ções e os ensaios planejados podem ser reduzidos e até mesmo eli-
minados.
Em algumas situações, por motivos de urgência, os produ-
tos precisam ser liberados para produção sem a conclusão das ins-
peções e ensaios previstos nas instruções de inspeção. É evidente
que essas situações podem pôr em risco a qualidade do produto fi-
nal e a segurança do próprio cliente. Portanto, torna-se necessário
que seja estabelecido um método de identificação e registro que pos-
sibilite o recolhimento imediato do produto quando constatadas di-
vergências e somente se permita a liberação do produto final após a
conclusão satisfatória de todas as inspeções e ensaios pendentes (a
menos que acordado de forma contrária com o cliente).
Os registros de inspeções e ensaio são uma importante evi-

dência da conformidade dos produtos em relação aos requisitos es-
pecificados, devendo ser mantidos por motivos legais, por interesse
do cliente e/ou da própria empresa. Os registros devem ser planeja-
dos para facilitar a identificação da causa de problemas e a demons-
tração da qualidade do produto.
A norma ISO exige que a empresa estabeleça procedimento
para as inspeções e os ensaios no recebimento, nas diversas fases do
processo produtivo e no final. Esse procedimento deve prever o
detalhamento das inspeções e ensaios previstos, e os registros reque-
ridos, nos planos da Qualidade ou nos procedimentos pertinentes.
Falhas mais comuns
Não definir com clareza as características do produto

que devem ser avaliadas (ex.: cor, acabamento, nível
etc.).
Não definir critérios de aceitação para o produto.
Não manter registros dos resultados das inspeções.
Liberar o produto para uso sem realizar inspeções per-
tinentes.
Não prever inspeções ou ensaios para todos materiais
recebidos na empresa que impactam na Qualidade.
Não prever métodos para tratar liberações para pro-
duções urgentes.
8.3. CONTROLE DE MA TERIAIS E DE

MATERIAIS
SERVIÇOS DE EXECUÇÃO
CONTROL ADOS E DA OBR A NÃO-
CONFORMES
Nível B
A empresa construtora deve assegurar, de maneira

evolutiva, que os materiais controlados, os produtos resultantes dos
serviços de execução controlados e a obra a ser entregue ao cliente
que não estejam de acordo com os requisitos definidos sejam iden-
tificados e controlados para evitar seu uso, liberação ou entrega não
intencional. Essas atividades devem ser definidas em um procedi-
mento documentado.
A empresa construtora deve tratar os materiais controla-
dos, os serviços de execução controlados ou a obra não-conformes
segundo uma ou mais das seguintes formas:
a) execução de ações para eliminar a não-conformidade

detectada;
b) autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão
por uma autoridade pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;
c) execução de ação para impedir a intenção de seu uso
ou aplicação originais, sendo possível a sua
reclassificação para aplicações alternativas.
Devem ser mantidos registros sobre a natureza das não-

conformidades e qualquer ação subseqüente tomada, incluindo con-
cessões obtidas (ver 4.2.4.).
Quando o material, o serviço de execução ou a obra não-
conformes forem corrigidos, esses devem ser reverificados para de-
monstrar a conformidade com os requisitos.
Quando a não-conformidade do material, do serviço de exe-
cução ou da obra for detectada após a entrega ou início de seu uso,
a empresa construtora deve tomar as ações apropriadas em relação
aos efeitos, ou potenciais efeitos, da não-conformidade.
Comentários – Controle de não-

conformidade (item 8.3. do SIQ-C)
Convém que a alta direção dê autoridade e responsabilida-

de para pessoas da organização, a fim de reportar não-conformida-
des a qualquer etapa de um processo, para assegurar, em tempo hábil,
a detecção e a correção de não-conformidades. Convém que a auto-
ridade, para tratar das não-conformidades, seja definida a fim de
manter o atendimento aos requisitos
do processo e do produto. Convém
que a organização controle de manei-
ra eficaz e eficiente a identificação, a
segregação e a correção dos produtos
não-conformes, para evitar o uso
indevido.
Quando praticável, convém
que as não-conformidades sejam
registradas, juntamente com a sua
correção, para auxiliar no aprendiza-
do e fornecer dados para atividades de
análise e melhoria. A organização pode
decidir também que as não-conformi-
dades relativas à realização do produ-
to e dos processos de apoio possam ser
registradas e controladas.
A organização pode também considerar o registro de infor-
mações sobre aquelas não-conformidades que foram corrigidas du-
rante o desenvolvimento normal do trabalho. Tais dados podem for-
necer valiosas informações para melhoria da eficiência e da eficácia
dos processos.
Análise crítica e correção das não-

conformidades
Convém que a direção da organização assegure que sejam

estabelecidos processos eficazes e eficientes para análise crítica e cor-
reção das não-conformidades identificadas. Convém que a análise
crítica das não-conformidades seja realizada por pessoal autorizado
para determinar se alguma tendência ou padrão de ocorrência re-
quer atenção. Convém que as tendências negativas sejam conside-
radas para melhorias, e como um dado de entrada para análise críti-

ca pela direção, onde são consideradas necessidades de redução de
metas e de recursos.
Convém que as pessoas encarregadas pela análise crítica
tenham competência para avaliar os efeitos totais das não-confor-
midades e convém que tenham autoridade e os recursos para corre-
ção das não-conformidades, bem como para definir as ações corre-
tivas apropriadas. A aceitação da correção de não-conformidades pode
ser um requisito contratual do cliente ou um requisito de outras
partes interessadas.
Este requisito se refere aos cuidados que devem ser toma-

dos pela empresa quando constatados desvios de qualidade nos pro-
dutos. A norma ISO e o SIQ-C exigem que a empresa estabeleça
um procedimento para manter o controle dos produtos defeituosos
através de identificação, documentação, avaliação, segregação, cor-
reção e notificação às funções envolvidas. O procedimento adotado
pela empresa deve prevenir a utilização ou instalação não intencio-
nal dos produtos defeituosos em todos os estágios do processo, des-
de o recebimento até a inspeção final.
Quando constatados desvios de qualidade em uma inspeção
ou ensaio torna-se necessária a localização das unidades de produtos
envolvidas para distinção dos produtos isentos de defeitos. Em situa-
ções de produção seriada (ex.: laminação de roscas na fabricação de
parafusos) a constatação de defeitos em um produto pode implicar a
identificação e a segregação de um lote de produção determinado pelo
provável intervalo de tempo em que ocorreu o problema.
As decisões quanto ao destino dos produtos defeituosos va-
riam em função do desvio encontrado, e as autoridades para decisão
podem variar em função da ação proposta. A norma ISO exige que
seja definida a autoridade para essas situações. Exemplo: a decisão
de retrabalhar um produto defeituoso pode ser tomada pelo próprio
operador no momento da constatação do defeito, visto que esta de-
cisão fará que o produto atenda aos requisitos especificados; já a
decisão de aceitar o produto fora do especificado exige uma análise
mais cautelosa por implicar a liberação para o uso de um produto
defeituoso. Os produtos retrabalhados ou reparados devem ser

reinspecionados para completar a evidência de que atendem aos re-
quisitos especificados.
Falhas mais comuns
Não definir claramente a responsabilidade pela dispo-

sição do item não-conforme.
Definir responsabilidade para aprovação de produto
não conforme a quem não tem informações suficien-
tes para julgar (ex.: mestre tem autoridade para auto-
rizar a troca do ferro de uma viga em vez do enge-
nheiro residente).
Não submeter à análise crítica do cliente a decisão de
liberar para o uso um produto que não atenda um re-
quisito solicitado por ele (ex.: cliente solicita pé direito
de 2,30 metros, e o produto é liberado com 2,20 metros
sem que o cliente tome conhecimento).
Não evidenciar a reinspeção de produto reparado ou
retrabalhado.
Não avaliar os efeitos potenciais de não-conformi-
dades detectadas após entrega ou início do uso do
produto.
Não definir uma área específica para produtos não-
conformes.
Não acompanhar os indicadores de não-conformi-
dades.
Identificação deficiente de produto não-conforme.
Não tratar não-conformidade relevante com ação
corretiva.
8.4. ANÁLISE DE DADOS
Nível A
A empresa construtora deve determinar, coletar e analisar da-

dos apropriados para demonstrar a adequação e a eficácia do Sistema
de Gestão da Qualidade e para avaliar onde melhorias contínuas po-
dem ser realizadas. Isto deve incluir dados gerados como resultado do
monitoramento e das medições, e de outras fontes pertinentes.
A análise de dados deve fornecer informações relativas a:
a) satisfação do cliente;
b) conformidade com os requisitos do produto;
c ) características da obra entregue, dos processos de exe-
cução de serviços controlados e dos materiais contro-
lados, e suas tendências de desempenho, incluindo de-
sempenho operacional dos processos e oportunidades
para ações preventivas; e
d) fornecedores.
Comentários – Análise de dados (item 8.4.

do SIQ-C)
As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de

medições e em informações coletadas como descrito nesta norma. Nesse
contexto, convém que a organização analise os dados oriundos de suas
diferentes fontes para avaliar o desempenho em relação aos planos, aos
objetivos e a outras metas definidas e identificar áreas para melhoria,
incluindo possíveis benefícios para as partes interessadas.
Decisões baseadas em fatos requerem ações eficazes e eficien-
tes, tais como:
métodos válidos de análise;

técnicas estatísticas e apropriadas; e
tomadas de decisões e execução de ações baseadas em

resultados de análises lógicas, equilibradas com experiên-
cia e intuição.
A análise de dados pode auxiliar na determinação da causa-

raiz de problemas existentes ou potenciais e, conseqüentemente,
direcionar as decisões sobre as ações corretivas e preventivas necessári-
as para melhoria.
Convém que sejam integrados e analisados dados e informa-
ções de todas as áreas da organização para uma avaliação eficaz do de-
sempenho global da empresa pela direção. Convém que o desempe-
nho global da organização seja apresentado em um formato adequado
para os seus diferentes níveis da organização. Os resultados dessa aná-
lise podem ser usados pela organização para determinar:
tendências;
satisfação dos clientes;
satisfação de outras partes interessadas;
eficácia e eficiência de seus processos;
contribuição do fornecedor;
sucesso de seus objetivos de melhoria do desempenho;
aspectos econômicos da Qualidade, e de desempenho
financeiro e de mercado;
comparação do seu desempenho com as melhores prá-
ticas (benchmarking); e
competitividade.
Convém que a organização selecione um conjunto de indi-

cadores referentes aos serviços e materiais controlados da obra e
relacionados com os objetivos traçados para cada processo e/ou se-
tor da empresa. A análise desses dados deve ser contínua, objetivando
a construção de um histórico do desempenho da empresa, durante
a implantação do SGQ.
Falhas mais comuns
Indicadores de desempenho que não podem ser

correlacionados aos objetivos gerais do Sistema de
Gestão da Qualidade. Indicadores e/ou dados disponí-
veis que não permitem avaliar a eficácia do sistema de
gestão.
Não definir critérios para determinação dos indicado-
res. Os resultados dos processos podem oscilar devido
à falta de um método estruturado para determinação
dos indicadores.
Não definir a freqüência e os responsáveis pela análise
dos indicadores.
Não realizar a análise dos indicadores conforme defi-
nido nos documentos pertinentes.
Registros da análise que não evidenciam conclusões
claras em relação à eficácia do Sistema de Gestão.
Não dispor e/ou analisar informações relativas ao de-
sempenho de fornecedores.
Considerar como técnica estatísticas somente o CEP
(controle estatístico de processos).
Dar ênfase à coleta de dados e não à análise e às solu-
ções dos problemas levantados.
Não utilizar métodos estatísticos para a prevenção de
não-conformidades.
8.5. MELHORIA
8.5.1. Melhoria contínua
Nível A
A empresa construtora deve continuamente melhorar a eficá-

cia do Sistema de Gestão da Qualidade por meio do uso de Política da
Qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de
dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção.
Comentários – Generalidades (item 8.5.1.

do SIQ-C)
Convém que a direção procure continuamente a melhoria

da eficácia e da eficiência de seus processos, em vez de esperar que
um problema revele oportunidades para melhorias. As melhorias
podem variar de melhorias contínuas em pequenos passos até pro-
jetos estratégicos de mudança, de ruptura. Convém que a organiza-
ção tenha implementado um processo para identificar e gerenciar
atividades de melhoria. Essas melhorias podem resultar em altera-
ções no produto ou no processo, ou até mesmo no Sistema de Ges-
tão da Qualidade ou na organização.
Melhoria contínua da organização
Para auxiliar a organização a assegurar o seu futuro e a sa-
tisfação das partes interessadas, convém que a direção crie uma cul-
tura que envolva ativamente as pessoas na busca de oportunidades
para melhoria do desempenho de processo, de atividades e de pro-
dutos.
Para envolver as pessoas, convém que a alta direção crie

um ambiente onde a autoridade é delegada de modo que as pessoas
sejam encorajadas e aceitem a responsabilidade em identificar onde
a organização pode melhorar seu desempenho. Isso pode ser alcan-
çado por atividades tais como:
estabelecimento de objetivos para pessoas, projetos e

organização;
de desempenho dos competidores e melhores experiên-
cias;
reconhecimento e recompensa pela realização e melhoria;
e
programas de sugestões e reações em tempo hábil pela
direção.
Para fornecer uma estrutura para as atividades de melhoria,

convém que a alta direção defina e implemente um processo para
melhoria contínua que possa ser aplicado aos processos de realiza-
ção e apoio às atividades. Para assegurar a eficácia e a eficiência do
processo de melhoria, convém que considerações sejam dadas aos
processos de realização e de apoio em termos de:
eficácia (tal como resultados atendendo aos requisitos);

eficiência (tal como recursos de tempo e financeiros
por unidade);
efeitos externos (tais como mudanças estatutárias e
regulamentares);
pontos fracos potenciais (tais como perda da capacida-
de e da consistência);
oportunidades para empregar melhores métodos;
controle de alterações planejadas e não planejadas; e
medição de benefícios planejados.

Convém que um processo para melhoria contínua seja usa-

do como uma ferramenta tanto para a melhoria da eficácia e da
eficiência internas à organização quanto para melhorar a satisfação
dos clientes e de outras partes interessadas.
Convém que a direção apóie melhorias tanto na forma de
pequenos passos em processos existentes quanto na forma de
melhoria de ruptura, para obter o máximo benefício para a organi-
zação e para as partes interessadas.
Exemplos de dados de entrada para apoiar os processos de
melhoria incluem informações oriundas de:
dados de avaliação;
dados de rendimento de processo;
dados de ensaio;
dados de auto-avaliação;
requisitos estabelecidos e realimentação das partes in-
teressadas;
experiência de pessoas na organização;
dados financeiros;
dados de desempenho do produto; e
dados de entrega do serviço.
Convém que a direção assegure que as alterações de pro-

duto ou de processos sejam aprovadas, priorizadas, planejadas,
provisionadas e controladas para satisfazer os requisitos das partes
interessadas e evitar exceder a capacidade da organização.
8.5.2. Ação corretiva
Nível A
A empresa construtora deve executar ações corretivas para

eliminar as causas de não-conformidades, de forma a evitar sua re-
petição. As ações corretivas devem ser proporcionais aos efeitos das
não-conformidades encontradas.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para
definir os requisitos para:
a) análise crítica de não-conformidades, incluindo recla-

mações de cliente;
b) determinação das causas de não-conformidades;
c) avaliação da necessidade de ações para assegurar que
aquelas não-conformidades não ocorrerão novamente;
d) determinação e implementação de ações necessárias;
e) registro dos resultados de ações executadas (ver 4.2.4.); e
f) análise crítica de ações corretivas executadas.
Comentários – Ação corretiva (item

8.5.2. do SIQ-C)
Convém que a alta direção assegure que ações corretivas

sejam usadas como uma ferramenta para melhoria. Convém que o
planejamento das ações corretivas inclua a avaliação da importân-
cia dos problemas e considere a influência potencial em aspectos
tais como custos operacionais, custos de não-conformidade, desem-
penho do produto, segurança e garantia de funcionamento e satis-
fação dos clientes e de outras partes interessadas. Convém que pes-
soas de áreas apropriadas participem no processo de ação corretiva.
Também é conveniente que sejam enfatizadas a eficácia e a eficiên-
cia dos processos, quando ações são tomadas, e que essas ações se-
jam monitoradas para assegurar que as metas desejadas sejam cum-
pridas. Convém que as ações corretivas sejam consideradas na aná-

lise crítica pela direção.
Convém que a organização identifique fontes de informa-
ção e colete informações para definir ações corretivas necessárias.
Convém que a ação corretiva definida seja focada na eliminação das
causas da não-conformidade para evitar a repetição. Exemplos de
fontes de informação a serem consideradas incluem:
reclamação dos clientes;

relatórios de não-conformidade;
relatórios de auditoria interna;
resultados de análises críticas pela direção;
resultados de análise de dados;
resultados de medição da satisfação;
registros pertinentes do Sistema de Gestão da Qualidade;
pessoas na organização;
medições de processos; e
resultados de auto-avaliação.
Existem várias maneiras para determinar as causas de não-

conformidade, incluindo a análise por uma pessoa ou por uma equipe
designada para ação corretiva. Convém que a organização equilibre
os investimentos em ações corretivas com a importância do proble-
ma a ser considerado.
Ao estimar a necessidade de ações para assegurar que não
haja repetição da não-conformidade, é conveniente que a organiza-
ção considere a provisão de treinamento apropriado para as pessoas
designadas para os projetos de ação corretiva.
Convém que a organização incorpore a análise de causa-
raiz, como apropriado, no processo de ação corretiva. É convenien-
te que o resultado da análise da causa-raiz seja verificado por meio
de ensaios antes da definição e do início das ações corretivas.
8.5.3. Ação Preventiva
Nível A
A empresa construtora deve definir ações para eliminar as

causas de não-conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocor-
rência. As ações preventivas devem ser proporcionais aos efeitos dos
problemas potenciais.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para

definir os requisitos para:
identificação de não-conformidades potenciais e suas

causas;
avaliação da necessidade de ações para evitar a ocor-
rência de não-conformidades;
definição e implementação de ações necessárias;
registros de resultados de ações executadas (ver 4.2.4); e
análise crítica de ações preventivas executadas.
Comentár
Comentárioio – Pr e v enção contr
contraa p er
per das
erdas
Convém que a direção planeje a redução dos efeitos de per-

das para a organização de forma a manter o desempenho dos pro-
cessos e produtos. Convém que a prevenção de perdas, na forma de
planejamento, seja aplicada aos processos de realização e de apoio,
às atividades e aos produtos, para assegurar a satisfação das partes
interessadas.
É conveniente que o planejamento para prevenção de per-
das, para ser eficaz e eficiente, seja sistematizado. Convém que esse
planejamento seja baseado em dados provenientes de métodos apro-
priados, incluindo a avaliação de tendências em histórico de dados,
e em aspectos críticos com relação ao desempenho da organização e
de seus produtos, para gerar dados em termos quantitativos. Dados

podem ser gerados a partir de:
uso de ferramentas de análise de risco, tal como análi-

se de métodos e efeitos de falha;
análise crítica de necessidades e expectativas de clientes;
análise de mercado;
resultados de análise crítica pela direção;
resultados de análise de dados;
medições de satisfação;
medições de processos;
sistemas que consolidem fontes de informação de par-
tes interessadas;
registros pertinentes do Sistema de Gestão da Qualidade;
aprendizagem com experiências anteriores;
resultados de auto-avaliação; e
processos que fornecem advertência antecipada de con-
dições de operação fora de controle.
Tais dados fornecerão informações para desenvolver um pla-

no eficaz e eficiente para prevenção de perdas e para definição de
prioridades apropriada a cada processo ou produto, de forma a satis-
fazer as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Convém que os resultados da avaliação da eficácia e da efi-
ciência dos planos de prevenção de perdas sejam saídas da análise
crítica pela direção e que sejam usados como entradas para modifi-
cações em planos e, da mesma forma, como entradas para melhoria
de processos.
Comentários complementares
relevantes
As empresas precisam melhorar continuamente a qualidade

dos seus produtos para serem competitivas e garantirem suas posições
no mercado. A melhoria contínua da qualidade exige a eliminação das
falhas detectadas e a tomada de ações para prevenir a ocorrência das

falhas potenciais. O requisito “8.5 – Melhoria da Qualidade” refere-se
ao processo de melhoria da qualidade das empresas.
As empresas dispõem de uma série de informações relativas
à qualidade oriundas de fontes externas (reclamações de clientes, re-
latórios de assistência técnica etc.) e internas (relatórios de sucata e
retrabalho, registros de inspeção, registros de processo, relatórios de
auditorias etc.). A análise sistemática dessas informações permite a
identificação de falhas reais ou potenciais dos produtos.
As falhas reais podem ser tratadas por diversas funções em
todos os níveis das empresas. Problemas de qualidade no processo,
por exemplo, podem ser tratados pelos órgãos de engenharia com-
petentes ou pelos times da Qualidade. Freqüentemente, o número
de oportunidades de melhoria é superior à capacidade das empresas
para tratá-las devidamente. Estas situações exigem que sejam de-
signadas as autoridades para iniciar as ações de correção e que elas
sejam priorizadas em função da magnitude dos problemas e dos ris-
cos decorrentes das falhas.
O primeiro passo para eliminar as deficiências dos produ-
tos é a determinação das causas. As ações para correção das falhas
são planejadas a partir do resultado desta análise. Quando as causas
não são corretamente determinadas, os problemas voltam a ocor-
rer. Portanto, é necessário que sejam aplicados controles para ga-
rantir que as ações sejam implementadas na forma planejada e veri-
ficar se foram eficazes na eliminação dos problemas.
As falhas potenciais são identificadas através da observação
e da análise das fontes de informação apropriadas. As empresas po-
dem detectar, através da análise dos registros da Qualidade, uma
tendência indesejada na qualidade dos produtos e, antes que os pro-
blemas ocorram, tomar ações para eliminar as causas do problema
potencial. As precauções para o controle da implementação e da efi-
cácia das ações são também aqui necessárias.
A norma ISO e o SIQ-C exigem que as empresas estabele-
çam procedimentos para implementação de ações corretivas e ações
preventivas. O procedimento para ação corretiva e preventiva deve
determinar os responsáveis por iniciar as ações, prever o uso de in-
formações apropriadas, a determinação das causas fundamentais, o
planejamento das ações e a aplicação de controles para assegurar a
eficácia das ações tomadas.
Falhas mais comuns
Não haver critérios definidos para iniciar ações corre-

tivas ou preventivas.
Não evidenciar a identificação das causas dos pro-
blemas.
Ações planejadas que se limitam à correção e não eli-
minam as causas dos problemas. Não há correlação
entre a causa identificada e a ação planejada.
Não acompanhar a implementação das ações planeja-
das.
Não verificar a eficácia das ações tomadas.
Não iniciar ações corretivas para reclamações de cli-
entes recorrentes.
Não iniciar ações corretivas em casos de mau desem-
penho de fornecedores.
Não haver evidência de ações preventivas.
Confundir ação corretiva com correção.
Não registrar as ações tomadas.
Dar maior ênfase à correção que à prevenção.
Centralizar na organização a abertura dos relatórios
de ações corretivas e preventivas.
Não possuir metodologia definida para solução dos
problemas.
Não relacionar os processos de ações corretivas e pre-
ventivas com os demais processos da organização.
3.R EQUISIT OS COMPLEMENTARES
COMPLEMENTARES
PAR A O SUBSET OR DE
EDIFICAÇÕES
R E QUISIT OS COMPLEMENT ARES

COMPLEMENTARES
PAR A O SUBSET OR DE EDIFIC AÇÕES
Este documento estabelece as particularidades do forneci-

mento de materiais e serviços de execução controlados para o caso
do subsetor de edificações.
Ser viços de ex ecução e mat er

execução iais
eriais
controlado s
A empresa construtora deve preparar uma lista própria de ser-

viços de execução controlados que utilize e que afete a Qualidade do
produto exigido pelo cliente, abrangendo no mínimo os serviços listados
no item 1. Essa lista deve ser representativa dos sistemas construtivos
por ela empregados em suas obras. Caso a empresa utilize serviços
específicos que substituam serviços constantes da lista mínima, eles
devem ser controlados.
A empresa deve, para o estabelecimento do planejamento da
implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (requisito 4.1),
respeitar as porcentagens mínimas de evolução do número de serviços
de execução controlados estabelecido em sua lista, de acordo com o
nível de qualificação, conforme item 2.
Caso os sistemas construtivos empregados pela empresa nos
tipos de obras cobertos pelo Sistema de Gestão da Qualidade não em-
preguem serviços de execução controlados que constem da lista míni-
ma, ela será dispensada de estabelecer o(s) respectivo(s) procedimento(s)
documentado(s), desde que se obedeça, para cada nível, à quantidade
mínima de serviços de execução controlados, conforme item 2.
A partir dessa lista de serviços de execução controlados, a em-
presa construtora deve preparar uma lista de materiais que sejam neles
empregados, que afetem tanto a qualidade dos serviços, quanto a do
produto exigido pelo cliente.
A empresa deve, para o estabelecimento do planejamento da
implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (requisito 4.1),
respeitar as porcentagens mínimas de evolução do número de materi-
ais controlados estabelecido em sua lista, de acordo com o nível de qua-
lificação, conforme item 4.
1. D EFINIÇÃO DOS SERVIÇOS DE

EXECUÇÃO CONTROL ADOS
São os seguintes os serviços de execução obrigatoriamente

controlados, segundo a etapa da obra, a partir dos quais a empresa
deve elaborar sua lista de serviços controlados:
Serviços preliminares:
1. compactação de aterro;
2. locação de obra.
Fundações:
3. execução de fundação.
Estrutura:
4. execução de forma;
5. montagem de armadura;
6. concretagem de peça estrutural;
7. execução de alvenaria estrutural.
Vedações verticais:
8. execução de alvenaria não estrutural e de divisória leve;
9. execução de revestimento interno de área seca, incluin-
do produção de argamassa em obra, quando aplicável;
10. execução de revestimento interno de área úmida;
11. execução de revestimento externo.
Vedações horizontais:
12. execução de contrapiso;
13. execução de revestimento de piso interno de área seca;
14. execução de revestimento de piso interno de área úmida;
15. execução de revestimento de piso externo;
16. execução de forro;
17. execução de impermeabilização;
18. execução de cobertura em telhado.
Esquadrias:
19. colocação de batente e porta;
20. colocação de janela.

Pintura:
21. execução de pintura interna;
22. execução de pintura externa.
Sistemas prediais:
23. execução de instalação elétrica;
24. execução de instalação hidrossanitária;
25. colocação de bancada, louça e metal sanitário.
Notar que, em qualquer nível, a empresa deve garantir que

sejam também controlados todos os serviços de execução que te-
nham a inspeção exigida pelo cliente. A partir destes, ela deverá
ampliar a lista de materiais controlados, considerando aqueles já
relacionados como críticos para o atendimento das exigências dos
clientes, e que sejam empregados em tais serviços.
Nota: observar o previsto no requisito 7.5.1.1, quando a

empresa construtora optar por adquirir externamente algum servi-
ço de execução controlado.
2. E VOLUÇÃO DO NÚMERO DE
SERVIÇOS DE EXECUÇÃO
CONTROL ADOS , CONFORME
NÍVEL DE QUALIFICAÇÃO
Devem ser controladas no mínimo as seguintes porcenta-

gens da lista de serviços de execução controlados da empresa, con-
forme o nível de qualificação:
Nível C: 15%;
Nível B: 40%;
Nível A: 100%.
Para obtenção da qualificação em determinado nível, a

empresa construtora deve:
a) ter desenvolvido os procedimentos documentados para
as porcentagens mínimas de serviços de execução controlados de-
terminados acima, e aplicá-los efetivamente em obra, tendo treina-
do pessoal e gerado registros de sua aplicação, no mínimo para a
metade das porcentagens estabelecidas;
b) dispor de obra, de modo que a cada nível de qualificação
possa nela ser observado a efetiva aplicação dos procedimentos, in-
cluindo o treinamento de pessoal e geração de registros, no mínimo
para um quinto das porcentagens estabelecidas. As quantidades res-
tantes de serviços de execução controlados poderão ser auditadas
sob a forma de registros, incluindo os relativos aos treinamentos
efetuados.
3. D EFINIÇÃO DOS MATERIAIS

MATERIAIS
CONTROL ADOS
A empresa construtora deve preparar uma lista mínima de

materiais que afetem tanto a qualidade dos seus serviços de execu-
ção controlados, quanto a da obra, e que devem ser controlados.
Esta lista deve ser representativa dos sistemas construtivos por ela
utilizados, e dela deverão constar, no mínimo, 20 materiais.
Notar que, em qualquer nível, a empresa deve garantir que
sejam também controlados todos os materiais que tenham a inspe-
ção exigida pelo cliente, como também todos aqueles que conside-
rou críticos em função de exigências feitas pelo cliente quanto ao
controle de outros serviços de execução (ver item 2).
4. E VOLUÇÃO DO NÚMERO DE
MA TERIAIS CONTROL ADOS ,
MATERIAIS
CONFORME NÍVEL DE
QUALIFICAÇÃO
Devem ser controladas no mínimo as seguintes porcenta-

gens de materiais da lista de materiais controlados da empresa, con-
forme o nível de qualificação:
Nível C: 20%;
Nível B: 50%;
Nível A: 100%.
Para obtenção da qualificação em determinado nível, a

empresa construtora deve:
a) ter desenvolvido os procedimentos documentados para
as porcentagens mínimas de materiais controlados determinados
acima, e aplicá-los efetivamente em obra, tendo treinado pessoal e
gerado registros de sua aplicação, no mínimo para a metade das
porcentagens estabelecidas;
b) dispor de obra, de modo que a cada nível de qualificação
possa nela ser observado a efetiva aplicação dos procedimentos, in-
cluindo o treinamento de pessoal e geração de registros, no mínimo
para um quinto das porcentagens estabelecidas. As quantidades res-
tantes de materiais controlados poderão ser auditadas sob a forma
de registros.
5. T ABEL A PAR A VERIFIC AÇÃO DO

NÚMERO DE SERVIÇOS E
MA TERIAIS CONTROL ADOS
MATERIAIS
As tabelas a seguir sintetizam as informações estabelecidas

nos itens anteriores, definindo o número mínimo de serviços e de
materiais controlados necessários à obtenção da qualificação em
determinado nível.
ORIENTAÇÕES SOBRE NÚMERO DE

ORIENTAÇÕES
SER VIÇOS CONTROL ADOS
Subsetor de edificações
Lista de Referência – 25 serviços controlados (1)
Números Mínimos de Nível D Nível C Nível B Nível A Manutenção

Serviços Controlados
Porcentuais 0% 15% 40% 100% para todos os níveis
Serviços controlados 0 4 10 25 idem
Procedimentos 0 4 10 25 idem
elaborados (2)
treinados e aplicados (3)
Registros (4) 0 2 5 13 idem
Notas:
1. O número poderá ser diferente de 25 (20 para o caso
dos materiais controlados) desde que justificado pelo
sistema construtivo utilizado pela empresa. Os
percentuais aplicam-se a este número de serviços apre-
sentado.
2. A quantidade de procedimentos é igual ou maior do que

a quantidade de serviços, pois um mesmo serviço pode
gerar mais de um procedimento. Devem ser verificados
todos os procedimentos relacionados à quantidade exigida
de serviços, independente mente de seu número.
3. Só deve ser verificada a evidência de treinamento no
procedimento na fase imediatamente anterior à exe-
cução do respectivo serviço.
4. Os registros somente são gerados quando os respecti-
vos serviços são executados. Portanto, em uma audi-
toria, a soma do número de registros e do número de
serviços em execução deve atender à quantidade de
serviços controlados. Como se trata de qualificação de
uma empresa e não de uma obra, podem ser utilizados
registros e serviços de várias obras.
ORIENTAÇÕES SOBRE NÚMERO DE

ORIENTAÇÕES
MA TERIAIS CONTROL ADOS
MATERIAIS
Subsetor de Edificações
Lista de Referência – 20 materiais controlados
Números Mínimos
de Materiais Nível D Nível C Nível B Nível A Manutenção
Controlados
Porcentuais 0% 20% 50% 100% para todos os níveis
Materiais 0 4 10 20 idem
controlados
elaborados
treinados e aplicados
Registros 0 2 5 10 idem
São válidas as notas anteriores.

ANEXO 1–T ABEL A DE

EQUIVALÊNCIA COM O SIQ-C
EQUIVALÊNCIA DE
23 DE MARÇO DE 2001
A seguir é apresentada uma tabela de equivalência entre os pre-

sentes requisitos e os da versão de 23 de março de 2001 do Sistema de
Qualificação de Empresas de Serviços e Obras - Construtoras (SIQ-C).
Essa tabela deve ser tomada com cuidado, pois a equivalência
entre muitos dos requisitos, embora existente e tenha sido apontada,
não é total. Complementações deverão ser feitas nas partes do Sistema
de Gestão da Qualidade da empresa que tratem desses requisitos.
Requisitos Complementares do subsetor de edificações

A TIVIDADES DE A PRENDIZ A GEM
1- Em quantos níveis está dividida a implantação do SIQ Construtoras?

2- Em qual norma o SIQ-C foi baseado? Quais as principais diferenças?
3- Qual o requisito em que é permitida a exclusão com relação ao escopo de
qualificação. Comente.
4- Entre os requisitos do SIQ-C, quais você considera de maior impacto duran-
te a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade na sua empresa? Desta-
que e comente.
U NIDADE III
TR ANSIÇÃO DO SIQ-C B ASEADO NA ISO

BASEADO
VERSÃO 1994 P AR A SIQ-C B
PAR ASEADO NA
BASEADO
VERSÃO 2000
Objetivos
Conhecer as alterações decorrentes da

transição
Conhecer o impacto das alterações num

SGQ
Transição das v ersões – SIQ

versões
Cons tr
Constr
truutor as (94 par
oras paraa 2000)
Objetivo
O objetivo deste item é esclarecer dúvidas para as empre-

sas já certificadas no SIQ Construtoras, baseado na versão 94 da
série de normas ISO 9000, e que pretendem adequar o seu sistema
ao SIQ Construtoras (ISO 9001: 2000), considerando que, em vez
de um Sistema de Garantia da Qualidade a norma passe a ser um
modelo para um Sistema de Gestão de Qualidade.
Consideração
Deve-se ter em mente que o processo de transição é um

projeto de um novo empreendimento e, como tal, requer um pla-
nejamento adequado no qual as experiências e conquistas do siste-
ma anterior podem e devem ser levadas em consideração. O princi-
pal benefício da nova versão é o de integrar o sistema à gestão da
empresa, o que possibilitará inclusive melhorias na administração
dos recursos.
Sistemática
A sistemática a ser adotada para a transição das versões é a

já bastante conhecida e difundida nas empresas: a aplicação do ciclo
do PDCA (Plan - do - check - act).
1) PL AN (Planejar)
O SIQ Construtoras, tendo como referência a ISO 9001:2000,

indica que as mudanças de maior impacto não estão vinculadas ao pro-
cesso produtivo, mas sim à Gestão Organizacional e à administração
dos recursos. Partindo deste princípio, o Representante da Direção de-
verá elaborar um planejamento que englobe as principais ações decor-
rentes das alterações da norma (vide anexo 1 – Diagnóstico do grau de
impacto do SIQ Construtoras na versão 2000). Esse planejamento
poderá ser aprovado em reunião de análise crítica pela direção (mesmo
estando na versão 94 em reuniões de análise crítica, a empresa já deve-
rá estar demonstrando sua preocupação e estratégia para com a transi-
ção das versões) ou até convidar a direção para uma reunião extraordi-
nária na qual especificamente deverá ser aprovado o plano.
PRINCIP AIS A
PRINCIPAIS TIVIDADES A SEREM
ATIVIDADES
DET ALHADAS NO PL ANEJ
DETALHADAS AMENT O
ANEJAMENT
O planejamento de transição de versões de normas diferentes

é um processo que necessita de planejamento detalhado, estudo dos
procedimentos existentes, estabelecimento de metas para o cumpri-
mento de prazos e atendimento dos requisitos a serem exigidos nas
próximas auditorias internas e externas.
Entre as ações a serem estabelecidas para a transição, sugeri-
mos algumas de extrema importância.
Não se esqueça de traçar o planejamento com prazos previstos e

realizados, bem como os responsáveis pela realização das atividades.
Explicitar o que deve colocado em planejamento com datas.

Workshop Gerencial apresentando a nova versão da norma
(enfatizar a abordagem de processo e os príncipios da Qualidade difun-
didos na versão 2000: Foco no cliente, Liderança, Envolvimento de
Pessoas, Abordagem de processo, Abordagem sistêmica para a gestão,
Melhoria contínua, Tomada de decisão com base na análise de dados e
Relação mutuamente benéfica com o fornecedor.
Mapeamento de todos os processos existentes na organiza-
ção, inclusive os terceirizados.
Adaptação e complementação da documentação da Qualidade.

Implantação dos processos e procedimentos documentados.
Revisão da Política da Qualidade e dos objetivos com res-
pectivos indicadores, estabelecendo a sistemática de monitoramento,
prazo e metas.
Curso de Auditor Interno do Sistema de Gestão da Quali-
dade, tendo em vista que os novos auditores deverão demonstrar com-
petência nos oito princípios de gestão (citados no primeiro item) e ter
condições de realizar a abordagem de processos.
Realização da primeira análise crítica pela direção no novo
padrão.
Realização de auditoria interna.
Implantação das ações corretivas decorrentes da auditoria
interna e também sobre os indicadores da Qualidade, avaliando em
tempo hábil a eficácia dessas ações.
2) DO (Fazer)
Posteriormente ao planejamento aprovado, inicia-se a sua exe-

cução através da implantação das ações propostas no plano aprovado.
3) CHECK (V er
(Ver if icar)
erif
Condução de uma ou mais auditorias internas por audito-

res já habilitados pela nova versão.
4) ACT (Agir)
Implementação das ações corretivas e preventivas do pro-

cesso de auditoria interna.
CONSIDER AÇÕES FINAIS
Esta sistemática é aplicável a todos os níveis D, B, C e A

do PBQP-H. É evidente que empresas que já possuem o nível A
terão maior facilidade em entender a proposta da nova versão; por
outro lado, empresas dos níveis D ou C poderão preparar o upgrade
dos níveis já na nova versão.
O seu planejamento poderá ocorrer numa próxima au-

ditoria de seu organismo certificador (ainda na versão 94), se trata-
do na reunião de análise crítica pela direção, e ser submetido à apre-
ciação do auditor.
Em hípótese alguma o sistema existente deve ser deixa-
do de lado. As ações de transição devem ser trazidas para a organi-
zação de forma gradativa e natural. Os conceitos da nova versão
devem ser agregados ao Sistema de Garantia da Qualidade exis-
tente, tranformando-o em um Sistema de Gestão da Qualidade.
Decisões radicais e imposição de conceitos podem ser traumáticas
dentro das organizações nesta fase.
Lembrar que, como na implantação da versão anterior,
as pessoas continuam sendo dentro do processo a mola propulsora e
precisam estar motivadas, capacitadas e comprometidas.
Apresentamos a seguir uma interpretação do SIQ 94. O

objetivo é complementar a visão do diagnóstico de impacto, mos-
trando como as situações eram tratadas antes da nova versão. Ape-
nas indicamos os itens/requisitos correlatos da nova versão para es-
tabelecer a correlação entre as versões, embora existam itens com-
pletamente novos na versão 2000. É extremamente recomendável
a análise conjunta com o SIQ comentado na nova versão bem como
os modelos de procedimentos e documentação da Qualidade apli-
cável.
1. R ESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃO
1.1 POLÍTICA DA QUALIDADE
Conforme o nível de qualificação, a direção da empresa

construtora deve:
Nível evolutivo Item
D a) definir e documentar sua Política da Qualidade, incluin-

do objetivos para a Qualidade e seu comprometimento
com a mesma;
b) divulgar sua política junto aos seus funcionários, segun-

do uma estratégia de sensibilização previamente definida;
c) planejar os indicadores da Qualidade que serão utiliza-

dos para avaliar a evolução da empresa em direção aos
objetivos estabelecidos;
d) assegurar que essa política seja compreendida, imple-

C mentada e mantida em todos os setores da organização;
e) implantar sistema de medição dos indicadores referen-

B tes aos objetivos da Qualidade;
f) acompanhar a evolução dos indicadores referentes aos

A objetivos da Qualidade.
– Na versão 94, eram apresentados os seis itens acima

relacionados e distribuídos por níveis.
– A versão 2000 indica apenas dois níveis “d” e “a”, e a
estrutura (atribuição de indicadores, sistemática de
medição, metas e prazos a serem atingidos) para aná-
lise crítica da política em função dos níveis dela esta-

belecidos já está indicada no item c, integrante do ní-
vel “D”.
– Situações subjetivas eram toleradas na versão 94.
– A versão 2000, incluindo a análise crítica da política
,introduz conceitos bastante objetivos.
– Na versão 94 havia necessidade de se demonstrar que
os indicadores eram coerentes com as metas
organizacionais.
– A versão 2000 inclui a visão da análise de desempe-
nho, visando à melhoria contínua e fazendo efeti-
vamente do SGQ um instrumento de gestão da
empresa. Este é o maior impacto ao se estabelecer a
Política da Qualidade.
– O item correlato na versão 2000 é o 5.3.
1.2. REPRESENT ANTE

REPRESENTANTE
DA ADMINISTR AÇÃO
PBQP -H (D)
PBQP-H
A direção da empresa construtora deve designar seu represen-

tante, com autoridade para assegurar que o Sistema da Qualida-
de, em suas diversas etapas evolutivas, está estabelecido,
implementado e mantido, de acordo com os presentes itens e
requisitos, bem como relatar o desempenho do Sistema da
Qualidade à direção da empresa para análise crítica. Esse
representante deve ser funcionário ou diretor da empresa, poden-
do acumular outras funções; como representante da administra-
ção (RA), ele deve responder diretamente à direção.
– A versão 94 não exigia que o RA fosse necessariamente

um membro da empresa. Situações como consultores
sendo RA eram toleráveis.
– Na versão 2000, com o enfoque sendo GESTÃO, é

imprescindível que o atual RD tenha uma visão clara
da empresa e autoridade efetiva, lembrando ainda que
ele continua tendo o papel de interlocutor com áreas
externas tais como clientes e organismo certificador.
– Na versão 94 pessoas designadas como RA, tendo como
critério a disponibilidade de tempo ou o acúmulo de
trabalhos, acabavam sustendo-se no cargo devido ao
fato de que por ser um sistema de Garantia (e não Ges-
tão) da Qualidade o processo produtivo era o grande
enfoque.
– Na nova versão é importante lembrar que todos os
demais processos da empresa (ex.: orçamento, comer-
cial, compras) recebem o tratamento devido e a sua
interação deve ser demonstrada.
– Na versão 94 todos os critérios que definiam o RA es-
tavam num único item a ser considerado no nível D.
– Na versão 2000 o texto é subdivido em requisitos de
“a” a “c”, sendo o item “c” o que se refere especifi-
camente ao relato do desempenho do SGQ aplicá-
vel somente ao nível “C”.
– O item correlato na versão 2000 é o 5.2.2.
1.3. RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE

E RECURSOS
PBQP-H (D)
A responsabilidade, autoridade e inter-relação do pessoal que

administra, desempenha e verifica atividades que influem na
Qualidade deve ser definida e documentada.
A direção da empresa deve identificar e prover os recursos

necessários para aplicar todas as atividades descritas no seu
Sistema da Qualidade, tais como recursos financeiros, equipa-
mentos, designação e treinamento de pessoal.
– Recursos na versão 94 são tratados de forma genérica

e possuem grande interface com o requisito 17 “trei-
namento”; usualmente, a provisão de recursos de for-
ma também genérica era indicada na reunião de análi-
se crítica, no plano de qualidade de obras e no progra-
ma anual de treinamentos.
– A versão 2000 declara de forma bastante clara para que
e quais são os recursos, subdividindo-os em RECUR-
SOS HUMANOS (DESIGNAÇÃO DE PESSOAL
que trata a questão de as responsabilidades estarem in-
cluídas no sistema - aplicável ao nível D; TREINA-
MENTO, CONSCIENTIZAÇÃO e COMPETÊN-
CIA-aplicável ao nível C, um conceito mais abrangente
do que treinamento por si só.
– Com relação ainda a recursos, a nova versão inclui
o requisito 6.3 INFRAESTRUTURA, que define as
condições físicas de instalação necessárias para se
atingir a qualidade requerida do produto (aplicável
somente ao nível A ) e também o requisito 6.4 AM-
BIENTE DE TRABALHO, destacando a questão
da segurança e reiterando desta forma o que já vi-
nha sendo exigido no plano de qualidade de obras
versão 94, item 2.4, nível A. Neste último tópico
caberá a auditoria avaliar a aplicação da NR-18 (Nor-
ma Regulamentar de Segurança aplicável ao setor
da Construção Civil).
– Item correlato na versão 2000 é o 5.5.1.
1.4. ANÁLISE CRÍTICA DA DIREÇÃO
PBQP-H (B)
B a) analisar criticamente o Sistema da Qualidade a intervalos

definidos, suficientes para assegurar sua contínua adequação e
eficácia em atender aos presentes itens e requisitos, bem como
a Política da Qualidade e os objetivos da Qualidade estabeleci-
dos pela empresa;
b) manter registros destas análises críticas;
A c) acompanhar permanentemente os indicadores da Qualidade,

utilizando-os na análise crítica para avaliação e melhoria do
Sistema.
– Na versão 94 este item era aplicável a partir do nível B,

e era obrigatório identificar no registro de análise crítica
os seguintes aspectos: análise dos objetivos da Política
da Qualidade, através do monitoramento dos indicado-
res a eles atribuídos, resultados das auditorias internas,
reclamações de clientes e análise das ações corretivas e
preventivas do período. Estes itens eram aplicáveis em
sua totalidade a partir do nível.
– Apesar de ser óbvio que uma análise crítica gere uma
ação em função dos resultados alcançados, a versão
2000 deixa bastante claro quais são os dados de entra-
da e saída para as reuniões de análise crítica, incluindo
dois aspectos de vital importância no SGQ, o acompa-
nhamento da ações decorrentes de análises críticas an-
teriores e a retroalimentação do cliente (resultados de
pesquisa ou metodologia que avaliem o grau de satis-
fação do cliente, ou seja, não se pode dizer que pela
ausência de reclamações o cliente esteja 100% satisfei-
to – a exclusão não é mais um método válido).
O item correlato na versão 2000 é o 5.6.
2. S ISTEMA DA Q UALIDADE
2.1. SISTEMA E V OL UTIV

OLUTIV
UTIVOO
PBQP-H (D)
A empresa construtora deve estabelecer, documentar e manter

um Sistema da Qualidade, atendendo, de maneira evolutiva, aos
níveis de qualificação definidos no Anexo 1.
As indicações "II", "III" ou "IIII" nessa Tabela significam que o
item ou requisito exige o desenvolvimento de novos procedimen-
tos entre diferentes níveis de qualificação, o que se encontra
definido no texto do respectivo item ou requisito.
Todos os presentes itens e requisitos (inclusive os indicados em
todos os níveis onde aparecem com "I") devem ser entendidos
como evolutivos, ou seja, suas exigências devem ser atendidas
em todas as áreas aplicáveis, a cada estágio de desenvolvimen-
to (nível de qualificação) do Sistema da Qualidade da empresa,
sendo cumulativos (o nível mais avançado inclui as exigências
de todos os níveis anteriores).
Em todos os itens e requisitos, sempre que constar que a
empresa construtora deve “estabelecer procedimentos", deve ser
entendido que ela deve "elaborar, documentar, manter em dia,
treinar e aplicar” esses procedimentos.
– O Sistema da Qualidade é um item conclusivo, consi-

derando que ele só estará de acordo se estiver
implementado de acordo como padrão normativo e se
estiver conforme com o que nele está definido.
– O quadro evolutivo do SIQ/94 previa os requisitos apli-
cáveis a cada nível de qualificação, da mesma forma
que o SIQ/00, porém os requisitos que são exigidos
num determinado nível podem ter sofrido variações.
– O item correlato na versão 2000 é o 4.1, englobando
inclusive o próximo requisito 2.2.
2.2. PL ANEJ AMENT

ANEJAMENT
AMENTOO DO
DESENV
DESENVOLOLVIMENT O E
OLVIMENT
IMPL ANT AÇÃO DO SISTEMA
ANTAÇÃO
PBQP-H (D)
A empresa construtora deve realizar um diagnóstico da situação

da empresa em relação aos presentes itens e requisitos no
início do desenvolvimento do Sistema da Qualidade. Deve ser
estabelecido claramente o escopo desse Sistema (tipo de obras
e serviços aos quais ele se aplica).
Em particular, tomando como base a lista de Serviços Obrigatori-
amente Controlados que consta do Anexo 2, a empresa constru-
tora deve identificar aqueles que fazem parte dos sistemas
construtivos por ela utilizados nos tipos de obras cobertos pelo
Sistema da Qualidade. Caso a empresa utilize serviços específi-
cos que substituam serviços constantes dessa lista mínima,
estes devem ser relacionados.
Uma vez constituída sua lista de serviços controlados, a empre-
sa construtora deve estabelecer uma lista de materiais que
sejam neles empregados, que afetem tanto a qualidade dos
mesmos, quanto a do produto final. Dessa lista de materiais
controlados deverão fazer parte, no mínimo, 30 materiais. A
partir do diagnóstico, em relação ao conjunto dos itens e requisi-
tos, e das listas de materiais e serviços controlados, e levando-
se em conta as porcentagens mínimas definidas nos requisitos
6.1.2 e 9.2.2, a empresa construtora deve estabelecer um
planejamento para desenvolvimento e implantação do Sistema
da Qualidade, estabelecendo responsáveis e prazos para atendi-
mento de cada item e requisito e obtenção dos diferentes níveis
de qualificação.
Este planejamento deve ser acompanhado pelo Representante
da Administração, sendo gerados registros das etapas realiza-
das e das eventuais necessidades de reprogramação.
– De forma bastante clara, o que era esperado para aten-

der a esse requisito era um cronograma físico-finan-
ceiro (indicando etapas e recursos necessários para
atender os próximos níveis), elaborado a partir de um
diagnóstico na empresa que deveria levar em conta o

quadro evolutivo bem como a lista de materiais e ser-
viços controlados elaborada com base no(s) sistema(s)
construtivo(s) adotados pela empresa, a partir do ní-
vel que estava sendo buscado na primeira auditoria
externa.
– Evidentemente, as empresas que partiram direto para
o nível A estavam isentas desse diagnóstico.
– Na versão 2000 o item correlato é o 4.1, que inclui
menção à nova abordagem de PROCESSO.
2.3. MANUAL DA QUALIDADE E

PROCEDIMENTOS
PBQP-H (D)
A empresa construtora deve preparar e aplicar Manual da Quali-

dade e respectivos procedimentos documentados evolutivos, em
conformidade com os presentes itens e requisitos e consisten-
tes com sua Política da Qualidade.
– O Manual de Qualidade na versão 94 é um documen-

to no qual se espera que a empresa faça um descritivo
de seu histórico, em que segmento de mercado da
Construção Civil atua, o nível e escopos pretendidos à
certificação e de como está atendendo ao seu SGQ no
nível aplicável a cada item do padrão normativo, em-
bora seja comum evidenciar no MQ das empresas uma
cópia literal da norma.
– Da mesma forma na nova versão, só que os requisitos
obrigatórios para o MQ estão claramente descritos in-
cluindo detalhes e justificativas para exclusão de itens
que eventualmente possam não ser aplicáveis à em-

presa, relação dos procedimentos documentados apli-
cáveis a cada nível e a descrição e interação dos pro-
cessos.
PBQP-H (B)
a) organização: estrutura organizacional da obra;
b) plano de controle da Qualidade: relação de materiais e servi-

ços de execução controlados, e respectivos procedimentos
de especificação,execução e inspeção;
c) procedimentos e listas de inspeção específicos da obra;
PBQP-H (A)
d) planejamento e controle da obra;
e) plano de manutenção de equipamentos;
f) projeto do canteiro;
g) segurança do trabalho;
h) consideração do impacto no meio ambiente dos residuos

sólidos e líquidos produzidos pela obra (entu-lhos, esgotos,
águas servidas) definindo um destino adequado aos mes-
mos.
– O Plano de Qualidade da Obra não é visto como

um documento estanque devendo sofrer ajustes e
conseqüentes revisões de acordo com a evolução do
cronograma da obra e as conseqüências dele decor-
rentes, devendo ser inseridos fatos novos quando ne-
cessário.
– O objetivo do Plano de Qualidade de Obras é detalhar/
planejar como a obra irá ocorrer, visto que cada obra
tem suas características específicas (não se trata de um
produto em série).
– Ao planejar ou revisar um planejamento, ações corre-
tivas e/ou preventivas podem surgir.
– A versão 2000 excluiu o item segurança do trabalho,
que passou a ser incluído no item “AMBIENTE DE
TRABALHO” (6.4), e incluiu outros dois aspectos que
são um programa de treinamento específico da obra e
objetivos da Qualidade específicos da obra com base
nos objetivos já definidos no SGQ.
– Em ambas as versões, quando está indicado um proje-
to de canteiro, lembrar que, quando aplicável, o
PCMAT em função da NR-18 se faz necessário que
seja o mesmo, e que alterações procedem ao decorrer
da obra, desde que validadas pelo profissional de segu-
rança responsável.
– O item correpondente na nova versão é o 7.1.1.
3. A NÁLISE CRÍTIC A DE CONTR AT O
PBQP-H (B)
A empresa construtora deve estabelecer procedimentos para

Análise Crítica de Contrato:
a) antes da submissão de uma proposta ou da aceitação de um

contrato, realizar análise crítica desta proposta ou contrato
para assegurar que:
– os requisitos estão adequadamente definidos e documen-

tados, e quaisquer diferenças entre a proposta e o contra-
to estão resolvidas;
– a empresa construtora e eventuais subempreiteiros previstos

têm capacidade para atender aos requisitos contratuais; e
b) estabelecer como uma emenda a contrato é feita e comunicada

a todas as funções envolvidas dentro da empresa.
– Este requisito era tratado de forma bastante simples na

versão 94, devendo apenas ser evidenciadas durante a
análise crítica as condições da empresa em atender à
solicitação dos clientes dentro de uma expectativa de
prazo, estabelecida no contrato. O Manual Descritivo
da obra define os detalhes acordados entre as partes
por ocasião da assinatura do contrato.
– Para contratos decorrentes de processos licitatórios ou

concorrências públicas, é de fundamental importân-
cia que a análise crítica se processe em duas fases: a do
momento em que a empresa decidiu concorrer e a do
momento da assinatura efetiva do contrato.
– Outro aspecto importante é que, durante a análise crí-
tica, a empresa deve verificar as normas técnicas da
ABNT aplicáveis ao contrato (quando nele esta-
belecidas).
– A versão amplia esses conceitos tratando a análise crí-
tica de forma detalhando nos subitens 7.2.1 e 7.2.2,
integrantes do item 7.2, intitulado “PROCESSOS RE-
LACIONADOS A CLIENTES”.
4. C ONTROLE DE PROJETOS
( ESTE ITEM NÃO É APLICÁVEL NA ISO
9002/94)
5. C ONTROLE DE DOCUMENTOS
E DADOS
PBQP-H (D)

emitir e controlar todos os documentos e dados derivados de
seu Sistema da Qualidade, conforme o estágio evolutivo de seu
nível de qualificação:
a) os documentos internos da Qualidade devem ser analisa-

dos criticamente e aprovados quanto à adequação por pesso-
al autorizado, antes de sua emissão;
b) eventuais alterações de documentos devem ser analisadas
criticamente e aprovadas pelas mesmas funções/organiza-
ções que realizaram a análise crítica e aprovação originais;
c) uma lista-mestra ou procedimento equivalente de controle
de documentos identificando a situação da revisão atual de
documentos deve ser estabelecida e estar prontamente
disponível, a fim de evitar o uso indevido de documentos não-
válidos ou obsoletos;
d) as emissões pertinentes de documentos apropriados
devem estar disponíveis em todos os locais onde são execu-
tadas as operações essenciais para o funcionamento efetivo
do Sistema da Qualidade;
PBQP-H (B)
e) o controle de documentos e dados deve abranger aqueles de

origem externa, tais como: normas técnicas, projetos, memori-
ais e especificações do cliente.
– Na versão 94, usualmente é apresentado um procedi-

mento definindo como a empresa trata os documen-
tos de origem interna e externa de acordo com os re-
quisitos indicados. A aplicação desse procedimento é a
demonstração de sua implementação, sendo o ponto
central a Lista-Mestra que indica quais são os docu-
mentos do SGQ e suas versões atuais, as quais devem
estar disponíveis nos locais de uso.
– Na versão 2000, pelo fato de que obrigatoriamente os
procedimentos devem estar referenciados no Manual
da Qualidade, não há a exigência de uma lista-mestra
e a natureza das alterações que geram as revisões.
– No entanto, a empresa necessita assegurar e demons-
trar que documentos obsoletos estão fora de uso e uma
sistemática de gerenciamento destes se faz necessária.
– O item equivalente da versão 2000 é o 4.2.3.
6. A QUISIÇÃO
6.1. MATERIAIS CONTROL ADOS

MATERIAIS
6.1.1. Def inição dos mat er iais

eriais
controlados
PBQP-H (C/B/A)
A empresa construtora deve preparar uma lista mínima de

materiais que afetem tanto a qualidade dos seus serviços contro-
lados quanto a do produto final, e que devem ser controlados.
Essa lista deve ser representativa dos sistemas construtivos por
ela utilizados nos tipos de obras estabelecidos no escopo do
Sistema da Qualidade, tendo no mínimo 30 materiais.
Em qualquer nível, a empresa deve garantir, conforme identifica-
do durante a realização de análise crítica de contrato (item 3)
que sejam também controlados todos os materiais que tenham a
inspeção de recebimento ou ensaios exigidos pelo cliente.
– A empresa com base nos seus processos construtivos,

de maneira representativa e de acordo com o impacto
do material sobre a qualidade do produto final, deve
definir 30 materiais a serem controlados (mesmo as
empresas que buscam o nível D).
– A versão 2000 altera para 20 materiais controlados.
Deve-se prover recursos no cronograma de implanta-
ção para os materiais e procurar defini-los por ocasião
do diagnóstico. Alterações em processos construtivos
ao longo da certificação impactam na lista, que deve

ser revisada e podendo ainda receber tratamento dife-
renciado no Plano de Qualidade de uma obra em es-
pecífico.
– Item equivalente na versão 2000, sem impactos signi-
ficativos é o 7.4.1.
6.1.2. Evolução do número de materiais

controlados, conforme nível de
qualif icação
PBQP-H
Devem ser controladas, no mínimo, as seguintes porcentagens

de materiais da lista de materiais controlados da empresa,
conforme o nível de qualificação:
Nível C: 20%;
Nível B: 50%;
Nível A: 100%.
Para a obtenção da qualificação em determinado nível, a empre-

sa construtora dever ter desenvolvido os procedimentos e treina-
do pessoal para as porcentagens mínimas de materiais controla-
dos determinados acima, e aplicá-los efetivamente em obra,
gerando registros, no mínimo, para a metade das porcentagens
estabelecidas.
No planejamento do desenvolvimento e implantação do Sistema

(requisito 2.2), deve estar contemplada a lista de materiais
controlados da empresa e o cronograma de elaboração, treina-
mento e implantação dos procedimentos para especificação e
inspeção desses materiais, de forma a atender as porcentagens
mínimas, nas datas estabelecidas para a obtenção da qualifica-
ção nos diversos níveis.
Todos os materiais utilizados após a emissão dos respectivos

procedimentos devem ser controlados em todas as obras esta-
belecidas no escopo de qualificação do Sistema da Qualidade
da empresa.
6.1.3. Esp ecif icação de mat er

Especif iais
eriais
controlados
PBQP-H (C, B e A)
Para todo material controlado, a empresa construtora deve

elaborar procedimentos para a especificação técnica deles.
– A empresa deve apresentar um procedimento de

especificação de compra, que pode ser em um único
documento ou um para cada material, definindo como
comprá-los.
– Usualmente, recorre-se às Normas Técnicas para ela-
boração dessa especificação, posto que ela deve ser
consonante com as especificações dos produtos dispo-
níveis no mercado. Exemplos: não se admite emitir
um pedido de compra solicitando CIMENTO, mas
sim CIMENTO CP IIF (indicar tipo aplicável à obra)
– 32 – Marca X. Outro exemplo ARGAMASSA
COLANTE, mas sim ARGAMASSA COLANTE
TIPO II (indicar produto aplicável à obra) – USO
EXTERNO.
– A versão 2000 não exige um documento específico
contendo as especificações, mas indica que devem es-
tar completas as especificações no pedido.
– Item correlato: 7.4.2.
6.2. DADOS P AR A A
PAR QUISIÇÃO
AQUISIÇÃO
PBQP-H (A)
A empresa construtora deve estabelecer procedimentos que

garantam que os documentos de compra de materiais e de
contratação de serviços controlados contenham dados que
descrevam claramente o que está sendo comprado ou contrata-
do, tais como: tipo, grau, classe, ou outra identificação precisa,
normas técnicas relacionadas que devam ser observadas (inclu-
indo título, nome e edição) etc.
Os documentos de compra de materiais e contratação de servi-
ços controlados devem ser analisados criticamente e aprovados
quanto à adequação dos requisitos especificados, antes de sua
liberação.
Essa exigência abrange também a contratação, pela empresa
construtora, de projetos ou de serviços especializados de enge-
nharia.
– A partir do estabelecimento de um procedimento defi-

nindo como se efetua a compra de materiais e serviços
controlados, usualmente é evidenciado um pedido de
compra para materiais e um contrato para serviços
(desde projetos a empreiteiros).
– Os documentos devem indicar claramente o que está
sendo comprado de acordo com as necessidades de uma
determinada obra e em conformidade com os proce-
dimentos de especificação.
– O item equivalente na versão 2000 é o 7.4.2, que me-
lhorou significativamente, pois define além de mate-
riais controlados, quais são os demais serviços de en-
genharia que possam ser contratados e que devam es-
tar cobertos pelo SGQ.
6.3. QUALIFIC AÇÃO E AVALIAÇÃO DE

AV
FORNECEDORES
PBQP-H (B/A)
A empresa construtora deve estabelecer procedimento para

qualificar (pré-avaliar e selecionar) fornecedores, e também para
avaliar o desempenho destes fornecedores durante as entregas
dos materiais e na execução dos serviços controlados. Deve ser
tomada como base a capacitação do fornecedor em atender aos
requisitos especificados nos pedidos de compra e contratos de
prestação de serviço.
No caso do fornecimento ser realizado por empresa formalmente
participante do Programa Setorial da Qualidade de produtos de
seu subsetor industrial, e atendendo aos requisitos estabeleci-
dos no Projeto da Meta Mobilizadora Nacional da Habitação, a
empresa poderá ser dispensada do processo de qualificação.
A empresa construtora deve ainda elaborar e manter atualizado
histórico dos fornecedores de materiais e serviços controlados,
contendo informações sobre a qualidade dos materiais forneci-
dos e dos serviços executados, bem como registros de toda
ocorrência de não-conformidade gerada por esse fornecedor.
Essa exigência abrange também a contratação pela empresa
construtora de projetos ou de serviços especializados de enge-
nharia.
– É usual apresentar um procedimento contendo os cri-

térios de qualificação e avaliação de desempenho dos
fornecedores.
– Existem duas situações distintas: a primeira é qualifi-
car o fornecedor para materiais ou fornecimento de
serviços para empresa; outra é avaliar o fornecimento
posterior à entrega, sendo esses critérios diferenciados
para fornecedores de materiais e serviços.
– É importante observar que a análise de desempenho

dos serviços seja realizada pelas funções/departamen-
tos que se utilizam dos serviços contratados. Exemplo:
não faz sentido o responsável pelo departamento de
compras avaliar o desempenho de um fornecedor de
projeto estrutural.
– O requisito equivalente na versão 2000 é o 7.4.1.2.
6.4. VERIFICAÇÃO DO PRODUTO

ADQUIRIDO
PBQP-H (B/A)
Quando utilizada verificação do produto adquirido nas instala-

ções do fornecedor pela empresa construtora, os documentos de
aquisição devem estabelecer as condições de verificação e
método de liberação do produto.
Quando especificado em contrato, a empresa construtora deve

estabelecer procedimentos para que o cliente ou seu represen-
tante verifiquem nas instalações do fornecedor ou na empresa
construtora se o produto adquirido está em conformidade com os
requisitos especificados.
– Este requisito não é usual na Construção Civil, embo-

ra seja interessante aplicá-lo (por exemplo, quando a
empresa que vira concreto em obra adquira os agrega-
dos).
– Pode também ser aplicável para o caso de obras de
grande porte em que o cliente da construtora queira
inspecionar os subfornecedores. É recomendável que
mesmo a empresa que no momento não possua situa-
ções dessa natureza deixe a metodologia prevista em
seu procedimento de aquisição.
7. C ONTROLE DE PRODUTO
FORNECIDO PELO CLIENTE
PBQP-H (A)
A empresa construtora deve estabelecer procedimento para o

controle de recebimento, armazenamento e de preservação de
produtos fornecidos pelo cliente (contratante), destinados à
incorporação ao produto final.
Entende-se aqui por produto os materiais e equipamentos incor-

porados à obra; os serviços de qualquer natureza que o cliente
execute na obra por meios próprios, bem como partes da obra já
existentes que sejam a ela incorporadas.
A verificação pela empresa construtora não isenta o cliente da

responsabilidade de prover produto aceitável.
– A empresa, além de estabelecer os procedimentos que

usualmente são os mesmos aplicáveis aos seus materi-
ais controlados, deve manter registro informando ao
cliente qualquer situação de dano, perda ou inadequação
ao uso, quando necessário.
– Entende-se por Produto Fornecido pelo Cliente todo
item que por ele fornecido venha a impactar na quali-
dade final (Boletins de Sondagens, projetos de modifi-
cação, materiais de acabamento, outros materiais, es-
truturas parcialmente concluídas etc).
– A versão 2000 não apresenta alterações, e o item
correlato é o 7.5.4.
8. I DENTIFICAÇÃO E
R ASTREABILIDADE
8.1. IDENTIFICAÇÃO
PBQP-H (B)
Quando apropriado, a empresa construtora deve estabelecer

procedimentos para a identificação de produto por meios ade-
quados, a partir do recebimento e durante todos os estágios de
execução e entrega.
Essa identificação pode abranger partes da obra, ou componen-

tes e equipamentos incorporados à mesma, e tem por objetivo
garantir a correspondência inequívoca entre projetos, serviços
executados e registros gerados.
– A empresa deve identificar: materiais de mesma natu-

reza que possam ser confundidos durante a sua utili-
zação (ex.: identificar ferro/aço por bitola); formas ou
armações prontas com o código do elemento corres-
pondente ao projeto estrutural; apartamentos semi-aca-
bados para evitar principalmente trocas de materiais
de acabamento (muitas vezes pode se tratar inclusive
de produto fornecido pelo cliente), ou quando neces-
sário identificar modificações solicitadas pelo cliente
em uma determinada unidade.
– A rastreabilidade é obrigatória para o concreto estru-
tural (armado ou protendido) ou para outros sistemas
construtivos, tais como: alvenaria estrutural, estrutu-

ras pré-moldadas ou pré-fabricadas.
– É obrigatória também a rastreabilidade para itens de-
signados pelo cliente quando previsto em contrato.
– A rastreabilidade do concreto estrutural usualmen-
te é apresentada através do Mapa de Concretagem,
croquis ou cópia reduzida do projeto de formas no s
quais serão indicados lotes de aço utilizados, dados
de NF referente ao concreto, slump obtido durante
a aceitação do concreto, diretamente no desenho cor-
respondente.
– A nova versão não introduz alterações.
– O item correlato à versão 2000 é o 7.5.3 (7.5.3.1 e
7.5.3.2).
9. C ONTROLE DE PROCESSO
9.1. CONDIÇÕES CONTROL ADAS
PBQP-H (B)
B A empresa construtora deve identificar, planejar e estabelecer

procedimentos para a realização de todos os processos envolvi-
dos que influenciem a Qualidade, assegurando que estes pro-
cessos sejam executados sob condições controladas. Tais
controles devem abranger, no mínimo, o estabelecido em 6.1 e
9.2, quanto a materiais e serviços controlados, bem como os
seguintes processos, desde que os mesmos sejam realizados
pela empresa:
– análise crítica de projetos fornecidos pelo cliente (9.1.1);
– coordenação e controle de recebimento de projetos con-

tratados (9.1.2);
A – planejamento e controle de obras (9.1.3);
– plano de manutenção de equipamentos (9.1.4).
Vide comentário nos respectivos subitens.

9.1.1. Análise crítica de projetos

f or necidos p elo client e
pelo
PBQP-H (B)
A empresa construtora deve estabelecer procedimentos docu-

mentados para análise crítica de projetos dos subsistemas ou
da obra toda onde ela intervém e que ela receba como decorrên-
cia de um contrato, visando à integração entre os mesmos e
possibilitando a correta execução das obras. Tais procedimentos
devem prever a forma segundo a qual a empresa construtora:
– procede à análise crítica de toda a documentação técnica

afeita ao contrato (projetos, memoriais, especificações);
– emite parecer sobre a documentação recebida, destinada

cópia do mesmo ao cliente e aos respectivos projetistas,
onde ela aponte suas necessidades ante os serviços de
execução previstos, as deficiências em termos de infor-
mações, as incompatibilidades de toda ordem por ventu-
ra detectadas e as modificações e adaptações necessá-
rias de qualquer natureza.
– A empresa deve apresentar um procedimento de como

avaliar a documentação técnica fornecida pelo clien-
te. Esta análise deve ser registrada e encaminhada aos
envolvidos.
– Item equivalente na versão 2000 é o 7.3.8.
9.1.2. Coordenação e controle de

recebimento de projetos
contratados
PBQP-H (B)

mentados para coordenação e recebimento de projetos por ela
contratados visando ao bom desenvolvimento dos mesmos e à
integração entre eles, e possibilitando a correta execução das
obras. Tais procedimentos devem prever a forma segundo a qual
a empresa construtora:
– qualifica, contrata e avalia os projetistas envolvidos;
– coordena e controla o processo de desenvolvimento dos

projetos; e
– procede ao controle de recebimento dos projetos.
– A empresa deve demonstrar como procede à análise

conjunta dos projetos subcontratados de profissionais
por ela qualificados (compatibilização) e como ela avalia
este projeto individualmente no seu recebimento em
relação aos requisitos contratados.
– Na versão 2000 são aplicáveis os itens 7.3.1 a 7.3.7.
9.1.3. Planejamento e controle de obras
PBQP-H (A)

mentados para garantir o correto planejamento e controle de
suas obras, visando ao seu bom desenvolvimento. Tais procedi-
mentos devem prever a forma segundo a qual a empresa cons-
trutora:
– define as atividades envolvidas na execução de uma obra

e suas durações;
– define as precedências e as dependências entre elas;
– define os diferentes recursos envolvidos em cada atividade;
– realiza o planejamento inicial da obra;
– estabelece programações das atividades;
– promove o controle do desenrolar das atividades; e
– promove o replanejamento em função dos controles feitos.
– Este item possui interface com o Plano da Qualidade

da obra, envolvendo o acompanhamento do
cronograma da obra (previsto X realizado), os cami-
nhos críticos e a interação entre as etapas (serviços)
previstas.
– Pode estar englobado no mesmo procedimento que de-
fine o Plano da Qualidade da obra.
– Item correlato na nova versão: 7.1.2.
9.1.4. Plano de manutenção de

equipamentos
PBQP-H (A)

estabelecer plano de manutenção dos equipamentos que consi-
dere críticos para sua Qualidade.
– A empresa deve definir os equipamentos que são críti-

cos em relação à segurança e ao processo produtivo
(os critérios definidos em procedimento).
– Indicar quais são os equipamentos por obra (o registro
pode ser o próprio Plano da Qualidade da Obra).
– Demonstrar o atendimento através do planejamento
previsto e realizado das manutenções.
– Equipamentos tais como elevadores de carga e gruas
devem ter em suas manutenções as indicações previs-
tas na NR-18.
– O item correlato na versão 2000 é o 7.1.1.g. A locação
de equipamentos está prevista em 7.4.2.5.
9.2. SERVIÇOS DE EXECUÇÃO

CONTROL ADOS
9.2.1. Def inição dos ser viços contr olados
PBQP-H (A)
A empresa construtora deve preparar uma lista de serviços

controlados que utilizem e que afetem a qualidade do produto
final, abrangendo os serviços listados no Anexo 1. Essa lista
deve ser representativa dos sistemas construtivos por ela empre-
gados nos tipos de obras estabelecidos no escopo do Sistema
da Qualidade. Caso a empresa utilize serviços específicos que
substituam serviços constantes da lista do Anexo 1, os mes-
mos devem ser controlados.
Em qualquer nível, a empresa deve garantir, conforme identifica-

do durante a realização de análise crítica de contrato (item 3),
que sejam também controlados todos os serviços que tenham a
inspeção exigida pelo cliente.
9.2.2. Evolução do númer o de ser viços

controlados, conforme nível de
qualif icação
PBQP-H (A)
Devem ser controladaos no mínimo as seguintes porcentagens

de serviços da lista de serviços controlados da empresa, de
acordo com o escopo definido e conforme o nível de qualificação:
– Nível C: 15%;
– Nível B: 40%;
– Nível A: 100%
Para a obtenção da qualificação em determinado nível, a empre-

sa construtora dever ter desenvolvido os procedimentos e treina-
do pessoal para as porcentagens mínimas de serviços controla-
dos determinados acima, e aplicá-los efetivamente em obra,
gerando registros, no mínimo, para a metade das porcentagens
estabelecidas.
No nível A, caso os sistemas construtivos empregados pela

empresa nos tipos de obras cobertos pelo Sistema da Qualidade
não empreguem algum dos serviços controlados que constam no
Anexo 1, ela será dispensada de estabelecer o(s) respectivo(s)
procedimento(s), desde que se obedeça ao mínimo de 25 servi-
ços controlados, todos elaborados, documentados, mantidos em
dia, treinados e aplicados.
No planejamento do desenvolvimento e implantação do Sistema

(requisito 2.2), deve estar contemplada a lista de serviços con-
trolados da empresa e o cronograma de elaboração, treinamento
e implantação dos procedimentos de execução e de inspeção
desses serviços, de forma a atender as porcentagens mínimas,
nas datas estabelecidas para a obtenção da qualificação nos
diversos níveis.
Todos os serviços realizados após a emissão dos respectivos

procedimentos devem ser controlados, em todas as obras
estabelecidas no escopo de qualificação do Sistema da Qualida-
de da empresa.
9.2.3. Procedimentos de execução de

ser viços contr olados
PBQP-H (A)
Para todo serviço controlado, a empresa construtora deve elabo-

rar procedimentos de execução de serviços.
– Respeitando os percentuais estabelecidos por nível pre-

tendido à certificação, a empresa deve estabelecer o
método de execução de cada serviço em um procedi-
mento.
– Deve-se treinar os funcionários que estão qualificados
de acordo com os pré-requisitos para exercer a função
nestes procedimentos.
– Item correlato na versão 2000 é o 7.5.1.1.
10. I NSPEÇÕES E ENSAIOS
10.1. INSPEÇÃO E ENSAIOS NO

RECEBIMENTO
PBQP-H (B)
A empresa construtora deve estabelecer procedimentos de

inspeção e ensaios de recebimento para todos os materiais
controlados.
– Os materiais controlados devem ser inspecionados de

acordo com um procedimento que defina os critérios
de inspeção, a amostragem representativa para fins da
inspeção, o responsável pela inspeção e o respectivo
registro de inspeção.
– O item correlato na versão 2000 é o 8.2.4., que passa a
ser aplicável a partir do nível C.
10.2. INSPEÇÃO E ENS AIOS DUR ANTE O

ENSAIOS
PROCESSO
PBQP-H (B)
A empresa construtora deve estabelecer procedimentos de

inspeção e ensaios para verificação de serviços para todos os
serviços controlados.
– Da mesma forma a empresa deve estabelecer procedi-

mentos documentados para inspeção dos serviços obri-
gatoriamente controlados, definindo a amostragem
representativa, os critérios de inspeção e o responsável
pela inspeção (neste caso serviços correlacionados com
a estrutura da obra) obrigatoriamente devem ser
inspecionados pelo engenheiro responsável pela obra.
– Os registros de inspeção devem apresentar os resulta-
dos obtidos na inspeção, o local inspecionado, o servi-
ço inspecionado, o responsável pela liberação e a iden-
tificação do equipamento de inspeção utilizado.
– O requisito equivalente na versão 2000 é o 8.2.4.
10.3. INSPEÇÃO E ENSAIOS FINAIS
PBQP-H (A)

inspeção final da obra antes da sua entrega, de modo a confir-
mar a sua conformidade às especificações e exigências feitas
pelo cliente quanto ao produto acabado.
– Antes da entrega da obra prevista no item 15, a cons-

trutora deve apresentar um checklist com os critérios
de verificação indicados, procedendo correções se ne-
cessárias e evitando, desta forma, reclamações do cli-
ente por ocasião da entrega da obra.
– Item correlato na versão 2000: 8.2.4.1.
11. C ONTROLE DE EQUIP AMENT OS

EQUIPAMENT
DE INSPEÇÃO , MEDIÇÃO E
ENSAIOS
PBQP-H (B)

controlar, calibrar e manter os instrumentos de medição utiliza-
dos, abrangendo:
a) seleção dos instrumentos apropriados, em função das me-

dições a serem feitas e da exatidão requerida;
b) identificação dos instrumentos de medição, calibração e

ajuste dos mesmos, a intervalos prescritos, mantendo re-
gistros destas calibrações;
c) garantia do correto manuseio, preservação e arma-

zenamento desses instrumentos, de forma a manter a
exatidão deles.
– A empresa deve apresentar calibrados pelo menos os

equipamentos utilizados para fins de inspeção. É co-
mum cada obra, conforme o tamanho e necessidade,
possuir um ou mais jogos de equipamentos sob a guar-
da do almoxarifado.
– Os equipamentos são: nível de bolha, réguas metáli-
cas, trenas, prumos, esquadros, nível laser.
12. S ITUAÇÃO DE INSPEÇÃO E

ENSAIOS
PBQP-H (B)
Para todos os materiais controlados, a empresa construtora

deve elaborar procedimentos que garantam que tais materiais
não sejam empregados por ela ou por empresa subcontratada,
enquanto não tenham sido controlados ou enquanto suas exi-
gências específicas não tenham sido verificadas.
No caso de situações emergenciais, nas quais um desses

materiais tenha que ser aplicado antes de ter sido controlado, o
mesmo deve ser formalmente identificado, permitindo sua poste-
rior localização e a realização das correções que se fizerem
necessárias, no caso de não-atendimento às exigências feitas.
A situação de inspeção e ensaios dos materiais e serviços de

execução controlados deve ser assinalada de modo apropriado,
de tal forma a indicarem a conformidade ou não-conformidade
dos mesmos com relação às inspeções e aos ensaios feitos.
– O status de serviço aprovado nos registros de inspeção

de materiais, serviços e produto acabado indicam a si-
tuação de sua inspeção.
– Para o caso de serviços não aprovados, cada empresa
deve buscar a sua metodologia ( marcando com giz de
cera vermelho, colorjet, placa de identificação etc.).
13. C ONTROLE DE PRODUTO NÃO -

CONFORME
PBQP-H (B)
Para todos os tipos de não-conformidades, a empresa construto-

ra deve estabelecer procedimentos para identificação, documen-
tação, segregação (quando aplicável) e disposição de material
ou serviço de execução não-conforme, bem como para notifica-
ção às funções envolvidas.
O material ou serviço de execução não-conforme deve ser

analisado criticamente, de acordo com procedimentos estabele-
cidos, que devem definir a responsabilidade pela análise crítica e
a autoridade pela disposição, que pode prever: retrabalho,
aceitação com ou sem reparo mediante concessão, reclassifica-
ção para aplicações alternativas, ou rejeição. Serviço de execu-
ção retrabalhado ou reparado deve ser reinspecionado.
O uso de material ou reparo de serviços não-conformes devem

ser relatados ao cliente para fins de aceitação, o que deve ser
registrado.
– A empresa deve apresentar um procedimento definin-

do o que é um produto não-conforme (critérios), como
identificar produtos e serviços não-conformes, bem
como proceder à abertura de um registro da não-con-
formidade, o qual deverá ser criticamente analisado,
desencadeando uma ação corretiva.
– Esse procedimento poderá contemplar não-conformi-
dades potenciais, que ainda não ocorreram.
– As situações em que a organização identifica proble-
mas que foram tratados poderão de fato originar uma
não-conformidade e gerar desta forma uma ação pre-
ventiva.
– Todo produto não-conforme, após retrabalhado, libe-
rado mediante concessão etc., só poderá ser utilizado
após uma reinspeção.
14. A ÇÃO CORRETIVA E AÇÃO

CORRETIVA
PRE VENTIV
VAA
14.1. AÇÃO CORRETIVA

CORRETIVA
PBQP-H (B)

implementação de ações corretivas, incluindo:
a) o efetivo tratamento de reclamações do cliente e de relató-

rios de não-conformidades;
b) investigação das causas das não-conformidades;
c) determinação da ação corretiva necessária para eliminar

as causas de não-conformidade; e
d) aplicação de controles para assegurar que a ação correti-

va está sendo tomada e é efetiva.
14.2. AÇÃO PRE VENTIVA

VENTIVA
PBQP-H (A)

implementação de ações preventivas, incluindo:
a) o uso de fontes apropriadas para detectar, analisar e elimi-

nar causas potenciais de não-conformidades;
b) determinar os passos necessários para lidar com proble-

mas que requeiram ação preventiva;
c) iniciar a ação preventiva e controlar a sua efetividade; e
d) assegurar que informações relevantes sobre as ações pre-

ventivas sejam submetidas à análise crítica da
adminstração.
– As ações corretivas e preventivas podem ter sua ori-

gem nos relatórios de auditoria interna, nas inspeções
de produto, processo construtivo ou final, nas recla-
mações de cliente (manutenções), e seus critérios para
abertura estão estabelecidos em procedimento.
– É comum as organizações não identificarem ações pre-
ventivas, mas elas certamente estão presentes no acom-
panhamento de um cronograma de obra, na avaliação
de desempenho dos indicadores de qualidade atribuí-
dos aos objetivos da Qualidade e ao processo.
– Espera-e que com o amadurecimento do SGQ venham
a ser evidenciadas mais ações preventivas do que cor-
retivas.
– Uma ação corretiva deve ser tomada com base num
efetivo levantamento de causa com a participação dos
envolvidos na não-conformidade.
– O prazo para verificação da eficácia da ação corretiva

deve contemplar o tempo necessário para avaliação da
situação posterior à sua implementação, ou seja, o sim-
ples ato de implementar uma ação corretiva não de-
monstra que ela foi eficaz.
– Itens equivalentes na versão 2000: 8.5.2 e 8.5.3.
15. M ANUSEIO, ARMA ZENAMENT

ZENAMENTOO,
EMB AL A GEM , PRESER
EMBAL PRESERVVAÇÃO E
ENTREGA
15.1. CONTROLE DO MANUSEIO E

ARMA ZENAMENT O DE MATERIAIS
MATERIAIS
PBQP-H (C)
A empresa construtora deve elaborar procedimentos para o

correto manuseio, estocagem e condicionamento dos materiais
controlados, que impeça que estes se danifiquem ou se deterio-
rem, considerando todas as etapas da movimentação. Essa
medida deve ser aplicada não importando se tais materiais
estejam sob responsabilidade da própria empresa construtora ou
de empresas subcontratadas.
15.2 PROTEÇÃO DOS SERVIÇOS
PBQP-H (A)
A empresa construtora deve elaborar procedimentos para a

correta preservação dos serviços executados, realizados por ela
mesma ou por terceiros, para que els não sejam danificados
antes da entrega da obra.
15.3 ENTREG
ENTREGAA DA OBR A
PBQP-H (A)
A empresa construtora deve fornecer ao cliente o Manual do

Proprietário, que contém as principais informações sobre as
condições de utilização das instalações e equipamentos, bem
como orientações para operação e manutenção da edificação ao
longo da sua vida útil.
– Os materiais controlados devem ter previstas suas con-

dições de estocagem.
– É usual as empresas apresentarem em uma única ma-
triz/planilha uma coluna identificando os materiais
controlados; em outra coluna, os critérios de armaze-
namento, os quais podem ser obtidos conforme as ins-
truções do fabricante nas embalagens e as normas téc-
nicas da ABNT aplicáveis.
– Com relação à proteção dos serviços executados é im-

portante manter preservados os critérios de perfor-
mance das atividades já concluídas e desenvolver sis-
temáticas para tal. Exemplos: isolar com fita zebrada
áreas com piso recém-colocado para evitar trânsito
durante um período mínimo de 48 horas, fechar à cha-
ve portas de unidades já concluídas etc.
– A entrega da obra deve prever a entrega das unidades
individuais, bem como a entrega ao condomínio das
áreas comuns. O aceite do cliente deve estar documen-
tado bem como as solicitações decorrentes da vistoria,
sendo ainda fundamental o tratamento do “as built”.
– Os itens correlatos na versão 2000 são, respectivamen-
te, 7.5.5 e 7.5.1f.
16. R EGISTROS DA Q UALIDADE
PBQP-H (B)
A empresa construtora deve estabelecer e manter procedimen-

tos documentados para identificar, coletar, arquivar, manter e
dispor os registros da Qualidade. Registros oriundos de subem-
preiteiros e fornecedores de materiais devem ser considerados
como parte desses dados. Os tempos de retenção dos registros
da Qualidade devem ser estabelecidos e registrados. Quando
definido em contrato, os registros da Qualidade devem estar
disponíveis para avaliação pelo cliente ou seu representante,
durante um período acordado.
Devem ser tratados como registro da Qualidade, pelo menos:
– análise crítica da direção;
– análise crítica de contrato;
– histórico dos fornecedores de materiais e serviços contro-

lados;
– controle de produto fornecido pelo cliente;
– identificação de produto;
– inspeção e ensaios;
– calibração e ajuste de equipamentos;
– controle de produto não-conforme;
– ação corretiva e ação preventiva;
– resultados de auditorias internas da Qualidade; e
– registro dos treinamentos.

– A empresa, usualmente, possui um procedimento de-

finindo o tratamento dado aos registros de Qualidade
contemplando os subitens indicados no requisito. Os
registros estão definidos numa matriz (quadro) ou in-
dicados nos próprios procedimentos que os referen-
ciam.
– O item correlato na versão 2000 é o 4.2.4, que não
propõe alterações.
17. A UDITORIAS INTERNAS DA

Q UALIDADE
PBQP-H (A)

planejamento e implementação de auditorias internas da Quali-
dade, para verificar se as atividades da Qualidade e respectivos
resultados estão em conformidade com as disposições planeja-
das e para determinar a eficácia do Sistema da Qualidade.
O planejamento das auditorias deve abranger todos os proces-

sos da empresa que sejam objetos de qualificação, que devem
ser auditados no mínimo uma vez por ano. As auditorias devem
ser executadas por pessoal independente daqueles que têm
responsabilidade direta pelo processo que está sendo auditado.
Os resultados das auditorias devem ser registrados e levados ao

conhecimento dos responsáveis pelo processo auditado, para
tomarem, em tempo hábil, ações corretivas referentes às defici-
ências encontradas. Atividades de acompanhamento da auditoria
devem verificar e registrar a implementação e eficácia das ações
corretivas tomadas.
– A abordagem da auditoria interna é apresentada em

um procedimento, gerando a necessidade de qualifi-
car e avaliar os auditores internos que conduzirão as
auditorias conforme previsto em calendário/
cronograma com datas estabelecidas e formalmente
aprovadas.
– O requisito equivalente na versão 2000 é o 8.2.2, cujos
requisitos de procedimento se mantêm. No entanto,
os auditores internos deverão estar treinados na abor-
dagem de processo e melhoria contínua, que são os
dois conceitos de fundamental importância.
18. T REINAMENTO
PBQP-H (C/B/A)
A empresa construtora deve elaborar procedimento para a

identificação das necessidades de treinamento, e providenciá-lo
para o pessoal que execute atividades que influam na Qualidade.
O pessoal que executa tarefas especificamente designadas deve
ser qualificado com base na instrução, treinamento ou experiên-
cia apropriados, conforme requerido.
A empresa construtora deve manter registro apropriado dos
treinamentos.
– A empresa em conformidade com o seu procedimen-

to elabora um programa de treinamentos por um pe-
ríodo estipulado (geralmente anual e passível de revi-
sões), tendo como base um levantamento de necessi-
dades de treinamento (necessidades são situações de-

tectadas pelo superior imediato de diversas formas que
indiquem que um determinado treinamento possa tra-
zer benefícios à função que executa determinada ativi-
dade que influi na qualidade do produto final, no aten-
dimento ao cliente, no SGQ etc.).
– Os treinamentos podem ser internos (realizados pela
própria empresa) ou externos (realizados por entida-
des qualificadas externas). Os registros (certificados e
listas de presença) dos treinamentos realizados passam
a evidenciar o cumprimento do programa de treina-
mentos.
– Treinamento não realizado deve ser reprogramado. Item
correlato na versão 2000 é o 6.2.2, que passa a ter uma
visão mais ampla: “TREINAMENTO, CONS-
CIENTIZAÇÃO E NOVO TREINAMENTO”.
19. S ERVIÇOS ASSOCIADOS
PBQP-H (A)

assistência técnica, abrangendo: recebimento e registro de
reclamações vindas dos clientes; análise e comunicação ao
cliente quanto à cobertura em garantia; execução do serviço e
verificação do atendimento às especificações; análises de ações
corretivas e preventivas decorrentes.
– Normalmente, na versão 94, as empresas abordam

neste item a sistemática (em procedimentos) para o
atendimento de manutenção (pós-venda ou reclama-
ções de clientes).
– Esse procedimento define o que é uma reclamação pro-
cedente e qual o trâmite dela na empresa até a execu-
ção do serviço que culmina em um registro formali-
zando o aceite do cliente.
20. T ÉCNIC AS ESTATÍSTIC AS

ESTA
PBQP-H (A)
A empresa construtora deve identificar a necessidade de técni-

cas estatísticas requeridas para o controle, melhoria e avaliação
dos processos e produtos.

implementar e controlar a aplicação das técnicas estatísticas
identificadas.
– Usualmente, as empresas vinculam as técnicas esta-

tísticas na versão 94 com a sistemática de monito-
ramento dos indicadores correlacionados com a Polí-
tica da Qualidade e pouco se utilizam do CEP (Con-
trole Estatístico de Processo) ou de outras ferramen-
tas para melhorar os processos existentes.
– A versão 2000 em seu item 8.2.3 Medição e monitora-
mento de processos trará uma utilização efetiva das
técnicas estatísticas.
ANEXO 1 – N ÍVEIS DE QUALIFIC AÇÃO

UALIFICAÇÃO PAR
ARAA O
SET OR DE EDIFIC
SETOR AÇÕES PÚBLIC
EDIFICAÇÕES AS E HABIT
PÚBLICAS AÇÕES
HABITAÇÕES
A NEXO 2 – S ER VIÇOS OBRIG AT ORIAMENTE

CONTROL ADOS – OBR AS DE EDIFIC AÇÕES
PÚBLIC AS E HABITAÇÕES
HABITAÇÕES
A empresa construtora deve preparar uma lista de serviços controlados que

utilizem e que afetem a qualidade do produto final, abrangendo no mínimo os
serviços abaixo listados. Essa lista deve ser representativa dos sistemas cons-
trutivos por ela empregados nos tipos de obras cobertos pelo Sistema da Quali-
dade. Caso a empresa utilize serviços específicos que substituam serviços
constantes da lista mínima abaixo, eles devem ser controlados.
No nível A, caso os sistemas construtivos empregados pela empresa nos tipos

de obras cobertos pelo Sistema da Qualidade não empreguem serviços contro-
lados que constem da lista, ela será dispensada de estabelecer o(s)
respectivo(s) procedimento(s), desde que se obedeça ao mínimo de 25 servi-
ços controlados, todos elaborados, documentados, mantidos em dia, treinados
e aplicados.
A partir dessa lista de serviços controlados, a empresa construtora deve prepa-

rar uma lista de materiais que sejam neles empregados, que afetem tanto a
qualidade dos mesmos, quanto a do produto final. Dessa lista de materiais
controlados devem fazer parte, no mínimo, 30 materiais.
São os seguintes os serviços obrigatoriamente controlados, segundo a etapa da

obra:
Serviços preliminares:
1. compactação de aterro1;
2. locação de obra.
Fundações:
3. execução de fundação1;
Estrutura de concreto armado:
4. execução de forma;
5. montagem de armadura;
6. concretagem de peça estrutural.
1
Somente procedimentos de inspeção, caso o serviço seja subempreitado.
Vedações verticais:
7. execução de alvenaria não estrutural e de divisória leve;
8. execução de alvenaria estrutural;
9. execução de revestimento interno de área seca;
10. execução de revestimento interno de área úmida;
11. execução de revestimento externo.
Vedações horizontais:
12. execução de contrapiso;
13. execução de revestimento de piso interno de área seca;
14. execução de revestimento de piso interno de área úmida;
15. execução de revestimento de piso externo;
16. execução de forro;
17. execução de impermeabilização1;
18. execução de cobertura em telhado.
Esquadrias:
19. colocação de batente e porta;
20. colocação de janela.
Pintura:
21. execução de pintura interna;
22. execução de pintura externa.
Sistemas prediais:
23. execução de instalação elétrica1;
24. execução de instalação hidrossanitária1;
25. colocação de bancada, louça e metal sanitário.
Notar que, em qualquer nível, a empresa deve garantir, através do procedimento

de análise crítica de contrato, que sejam também controlados todos os serviços
que tenham a inspeção exigida pelo cliente.
1
Somente procedimentos de inspeção, caso o serviço seja subempreitado.
1- Qual o enfoque principal apresentado na nova versão do SIQ-C?

2- Quais pontos deverão ser abordados por sua empresa para adaptação à nova
versão do SIQ-C?
3- Você considera necessário desenvolver um planejamento detalhado de transi-
ção para o SIQ-C 2000 em sua empresa?
4- Quais as principais ações a serem detalhadas para a transição em sua empresa?
U NIDADE IV
ET AP
ETAP AS DA QUALIFIC
APAS AÇÃO E
QUALIFICAÇÃO
ANISMOS DE CER TIFIC
ORGANISMOS
ORG AÇÃO
TIFICAÇÃO
CREDENCIADOS
Objetivos
Apresentar as etapas do Processo de

Qualificação e Certificação
Mostrar como funcionam os Organismos de

Certificação Credenciados
1. I NTRODUÇÃO
A implantação do SIQ Construtoras requer algumas eta-

pas até o momento de realização das auditorias para emissão dos
atestados de qualificação, que são as seguintes:
1. aderir ao Programa Setorial da Qualidade;

2. implantar o SIQ Construtoras;
3. contratar um organismo de certificação
credenciador (OCC) para realização da auditoria;
4. receber o atestado de qualificação (em quatro eta-
pas: níveis D, C, B e A).
1. ADESÃO A O PROGR AMA

AO
SETORIAL DA QUALIDADE
A empresa deve aderir ao Programa Setorial da Qualidade

de seu estado. Para realizar a adesão, deve ser contactado o coorde-
nador estadual do PBQP-H, que pode ser encontradado no site
www.PBQP-H.gov.br.
2. A IMPL ANTAÇÃO DO SIQ-C

ANTAÇÃO
A implantação pode acontecer através da metodologia apre-

sentada no livro SIQ-C: Metodologia de Implantação – Proce- Vide referências
bibliográficas
dimentos, Serviços e Materiais (2002), editado pelo SENAI. Caso
a empresa resolva realizar a implantação sem o auxílio de um con-
sultor externo, utilizando os métodos propostos neste curso, ela não
deve se esquecer de verificar se os níveis de qualificação estão com-
pletos para o atendimento da qualificação solicitada.
3. CONTR ATAÇÃO DO OCC
O OCC deve ser contratado pela empresa para realização

das auditorias de qualificação. Os OCCs autorizados a
realizar as auditorias devem ser credenciados pelo
Inmetro e aprovados pela Comissão Nacional do PBQP-
H. Considerações a respeito dos OCCs estão no Capí-
tulo II da Portaria nº 67, de 21 de novembro de 2000, no
Os OCC são as entidades que condu- fim deste capítulo.
zem e concedem a certificação de
conformidade. Os OCC do Sistema de
qualificação de Empresas de Serviços
e Obras são organismos públicos, pri-
vados ou mistos, de terceira parte, isto 3.1. OCC e Cer tif icação
é, organizações independentes
credenciadas para executar auditori-
as, autorizados pela Comissão Nacio- A Certificação é uma modalidade de avaliação de
nal do PBQP-H a emitir atestados de
qualificação do SIQ. conformidade muito utilizada em diversas nações. É o modo
pelo qual uma terceira parte (independente) dá garantia es-
crita de que um produto, serviço, sistema, processo ou pes-
soa está em conformidade com requisitos especificados.
Quanto à sua obrigatoriedade, a Certificação pode ser volun-
tária ou compulsória.
No primeiro caso, parte de uma decisão exclusiva do fornece-
dor. Esse procedimento é usado por fabricantes importado-
res como meio de agregar valor às marcas, diferenciando
seus produtos ou serviços no mercado e informando e atra-
indo o consumidor.
A Certificação se torna compulsória, isto é, obriga-
tória, por meio de um instrumento legal emitido por um
organismo regulamentador e se destina, prioritariamente, à
defesa dos consumidores, no que diz respeito à proteção da
vida, da saúde e do meio ambiente.
O governo também utiliza programas de
certificação obrigatórios com o intuito de regular o merca-
do, proporcionando a concorrência justa, facilitando o co-
mércio exterior e o incremento das exportações e protegen-
do o mercado interno, uma vez que dificultam a entrada de produtos
que não atendem aos requisitos mínimos de segurança e desempenho.
Um exemplo de produto que tem certificação compulsória no Brasil é o
extintor de incêndio.
A Figura 1 mostra uma estrutura genérica de um sistema de
avaliação da conformidade para a Certificação, bem como as relações
entre as entidades envolvidas direta ou indiretamente nesse processo.
A avaliação da conformidade engloba um amplo contexto, e

ouve-se falar de certificação ISO 9000, ISO 14000, creden-ciamento
de laboratórios, etiquetagem de produtos, certificação de profissio-
nais, organismos credenciados, e torna-se complexo discernir o que
realmente pode ser de interesse, ou prioridade, para uma empresa ou
profissional inserido em um mercado competitivo.
No Brasil foi estruturado, no âmbito do governo, o Siste-
ma Brasileiro de Certificação (SBC), concebido de modo a operar
de forma descentralizada, podendo ser utilizado por agentes públi-
cos ou privados, com interesse na certificação de conformidade.
Para que se possa entender melhor o processo de certificação
no âmbito do SBC, é necessário conhecer seus principais partici-
pantes, bem como suas respectivas funções.
Diversas são as entidades públicas ou privadas no processo

de Certificação. O SBC estabelece as diretrizes para as atividades
de credenciamento e certificação no Brasil, tendo como gestor o
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade In-
dustrial.
O Inmetro, entre suas demais atividades, participa
como órgão que dirige e administra o sistema e concede o
credenciamento, reconhecendo formalmente que um orga-
nismo foi avaliado segundo guias e normas nacionais e inter-
nacionais e é competente técnica e gerencialmente para de-
senvolver tarefas específicas. O credenciamento é mantido
com supervisão apropriada através de auditorias periódicas.
Estes organismos credenciados para a certificação (OCCs),
por sua vez, têm como função avaliar e reconhecer a conformidade
e conceder a certificação de um sistema de gestão, processo, produ-
to, serviço ou pessoa, podendo fazer uso de auditorias, inspeções e
ensaios, dependendo do caso.
Essa estrutura permite ao sistema operar as modalidades
de certificação apresentadas na Figura 2.
FIGURA 2 – MODALIDADES DE CERTIFICAÇÃO
PRODUTOS E SERVIÇOS
Compulsória e Voluntária
CERTIFICAÇÃO SISTEMAS DE GESTÃO

Voluntária
PESSOAL
Voluntária
As atividades do Inmetro e dos OCCs para a avaliação da

conformidade são ditas de terceira parte, pois são reconhecidas como
independentes das partes interessadas na avaliação.
A Figura 3 seleciona as principais atividades do processo de
certificação relacionadas à Gestão da Qualidade.
FIGURA 3 – CERTIFICAÇÃO PARA GESTÃO DA QUALIDADE
INMETRO
CONCEDE O CREDENCIAMENTO
COM BASE EM NORMAS
INTERNAS E INTERNACIONAIS
CREDENCIA
OCC OPC
CONCEDE A CERTIFICAÇÃO CONCEDE A CERTIFICAÇÃO
COM BASE EM NORMAS COM BASE EM NORMAS
INTERNAS E NAS NORMAS INTERNAS E NAS NORMAS
DA SÉRIE ISO 9000 DA SÉRIE ISO 9000
CERTIFICA CERTIFICA
SGQ AUDITORES
SISTEMAS DE
GESTÃO DA QUALIDADE DA QUALIDADE
4. A QUALIFICAÇÃO NO SIQ-C É OBTIDA

ATR AVÉS DO SEGUINTE PROCESSO:
1) a empresa deve escolher um OCC autorizado pela

Comissão Nacional do SIQ-C;
2) o OCC planeja e realiza a auditoria e envia relatório
de Auditoria à Comissão de qualificação específica da
especialidade técnica onde a empresa atua;
3) a Comissão de qualificação analisa o relatório e emite
parecer quanto à qualificação da empresa em determi-
nado nível;
4) o OCC, emite o atestado de qualificação, se a empresa

tiver aprovada a qualificação;
5) o OCC informa à Comissão Nacional a emissão do
atestado, que o registra em lista pública; e
6) a empresa deve a cada ano renovar sua qualificação
por meio de uma nova auditoria.
Importante:
• A validade da qualificação é de três anos. Os atestados têm valida-

de anual.
• Após três anos a qualificação perde sua validade e a empresa terá
que apresentar novamente toda sua documentação para análise e
julgamento.
• Toda a empresa pode a qualquer momento pedir qualificação em
nível superior dos requisitos evolutivos.
4.1. O Sis
Sistt ema de Qualif icação de
empr esas de ser viços e obr
empresas as ((SIQ
obras SIQ
SIQ))
tem a seguinte estrutura
1) Comissão Nacional (C N) – é a instância que abriga

o Sistema e que tem como objetivos principais zelar
pelo seu funcionamento e fazê-lo progredir. Trata-se
da instância para representação do setor, sendo consti-
tuída por representantes de contratantes, fornecedo-
res e entidades de apoio técnico de caráter neutro.
Compete à Comissão Nacional:
a. propor alterações ao Regimento do SIQ-C;
b. propor alterações aos requisitos válidos para qualifi-
cação dos diferentes agentes do setor;
c. propor procedimentos de aplicação do SIQ harmô-
nicos e uniformes;
d. definir quais entidades a comporão;

e. eleger, entre seus integrantes, um Presidente e um
Vice-Presidente;
f. conceder e revogar autorizações para que Organis-
mos de Certificação Credenciados emitam Atesta-
dos de Qualificação do SIQ;
g. manter uma lista pública das empresas qualificadas; e
h. designar uma Secretaria Executiva Nacional (SEN).
2) Organismos de Certificação Credenciados
(OCC) autorizados pela CN para emitirem Atesta-
dos de Qualificação do SIQ. Os OCCs autorizados
para realizarem auditorias de qualificação do SIQ-C
devem:
• atender aos requisitos de credenciamento para OCC
estabelecido pelo Sistema Brasileiro de Certificação
• declarar formalmente a anuência ao regimento
do SIQ-C;
O Sistema Brasileiro de
• possuir comissões de qualificação para emitir ates- Certificação foi instituído pelo –
Conselho Nacional de Metrologia,
tados para as diferentes especialidades técnicas; Normalização e Qualidade Indus-
trial (CONMETRO) – pela Resolu-
• ter auditores com experiência comprovada em ção O8/92 (revista pela Resolu-
ção O2/97) para estabelecer uma
Construção Civil e auditorias da Qualidade; estrutura de certificação de con-
formidade adequada às neces-
• enviar à Comissão Nacional do PBQP-H uma sidades do Brasil.
lista atualizada das empresas qualificadas.
3) Comissões de Qualificação (CQ) dos OCC.

As Comissões de Qualificação (CQ) dos OCC têm
por atribuição dar pareceres quanto à qualificação de
determinada empresa num dado nível, baseando-se nos
requisitos para a especialidade técnica e subsetor em
questão, em função da análise técnica de relatórios pre-
parados pelos auditores dos Organismos de Certificação
Credenciados.
As Comissões de Qualificação devem ter a seguinte com-

posição:
a) dois representantes de associações ou sindicatos de
fornecedores;
b) dois representantes de clientes contratantes; e
c) dois representantes de instituições neutras.
Pode haver CQ de âmbito regional num dado Or-
ganismo de Qualificação.
4) Secretaria Executiva Nacional (SEN) A Secreta-
ria Executiva Nacional (SEN.) tem por função apoiar
o trabalho da Comissão Nacional e servir de elo com os
Organismos de Certificação Credenciados. A Secreta-
ria Executiva Nacional deverá ser abrigada por uma ins-
tituição setorial de abrangência nacional, congregando
entidades públicas e privadas dos diversos segmentos da
Construção Civil e formando ambiente de consenso
entre os diferentes agentes envolvidos. Essa Instituição
deverá garantir os meios para o correto funcionamento
da Comissão Nacional, assim como para o correto apri-
moramento do Sistema de Qualificação de Empresas
de Serviços e Obras.
5) Comitê Nacional de Desenvolvimento
Tecnológico da Habitação (CTECH), instituído
pela Portaria Interministerial n° 5, de 14 de feve-
reiro de 1998. Compete ao CTECH:
I. aprovar alterações do Regimento do SIQ-C;
II. aprovar os procedimentos de aplicação do SIQ; e
III. aprovar os documentos de referência específicos
do SIQ.
At es t ados de qualif icação

Ates
São atestados de exatidão: Emissão de relatórios que ates-

tam que o produto atende aos requisitos da norma técnica aplicada.
C e r tif i c a ç ã o
É um conjunto de atividades desenvolvidas por um orga-

nismo independente da relação comercial com o objetivo de atestar
publicamente, por escrito, que determinado produto, processo ou
serviço está em conformidade com os requisitos especificados. Es-
tes requisitos podem ser: nacionais, estrangeiros ou internacionais.
1- O que é um Organismo de Certificação Credenciado e como ele funciona?

2- Quais as etapas do processo de qualificação e certificação?
3- Qual a diferença entre qualificação e certificação?
4- Qual o órgão credenciador dos OCCs?
A TIVIDADES DE A UT O - AVALIAÇÃO
A TIVIDADES DE AUT O - AVALIAÇÃO
1) Em 1998 o PBQP-H é implantado a partir do PBQP (sem o H), lançado em 1990. O PBQP-H, em
2000, passa por uma reformulação e adquire uma nova forma de atuação, intitulando-se de “Movimen-
to da Qualidade e Produtividade no Brasil para a década 2001-2010”. O PBQP-H é formado por 12
projetos, cada qual voltado a solucionar um problema específico na área da Qualidade. Qual destes
projetos assinalados é aplicado pelo PBQP-H na implantação do Sistema de Qualidade em empre-
sas da Construção Civil?
a) Sistema Nacional de Aprovações Técnicas
b) Sistema Nacional de Comunicação e Troca de Informações
c) Aperfeiçoamento da Normalização Técnica para a Habitação
d) Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (SIQ Construtoras)
e) Assistência Técnica à Autoconstrução e ao Mutirão
2) A abordagem de processo utilizada pelo SIQ Construtoras é a da implementação do ciclo de

Deming, conhecido como PDCA (do inglês Plan, Do, Check e Act). Dentre os processos abaixo,
assinale o referente a Planejar:
a) Medir e controlar os processos e seus resultados quanto ao atendimento às exigênci-

as feitas pelos clientes e analisar os resultados.
b) Prever as atividades (processos) necessárias para o atendimento das necessidades

dos clientes, e que “transformam” elementos “de entrada” em elementos “de saída”.
c) Levar adiante as ações que permitam uma melhoria permanente do desempenho dos
processos.
d) Executar as atividades (processos) planejadas.
e) Aumentar a satisfação dos clientes no que diz respeito ao atendimento de suas exi-
gências.
3) Com relação à estrutura do SIQ Construtoras (versão 2000), o requisito Controle de materiais e de
serviços de execução controlados e da obra não-conformes faz parte de qual seção?
a) Responsabilidade da direção da empresa
b) Gestão de recursos
c) Sistema de Gestão da Qualidade
d) Execução da obra
e) Medição, análise e melhoria
4) Entre os benefícios adquiridos com a implantação do PBQP-H, os cuidados com o meio ambiente
e a geração de empregos fazem parte dos benefícios gerados para:
a) a indústria da Construção Civil
b) as empresas
c) o consumidor final
d) os bancos financeiros
e) para a sociedade
5) Entre os itens pertinentes à responsabilidade da direção da empresa, no que se refere ao Foco no

Cliente, a construtora deve assegurar que os requisitos desse foco sejam atendidos satisfatoriamen-
te. Os itens conformidade, garantia de funcionamento, disponibilidade, entrega, atividades pós-reali-
zação, preço e custo, e impacto ambiental incluem-se:
a) Em exemplos de necessidades e expectativas de cliente e de usuário final em relação

aos produtos da organização.
b) Para entender e satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas.
c) Para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente e do usuário final.
d) Para considerar as relações com a sociedade.
e) Os benefícios potenciais de estabelecer parcerias com fornecedores da organização.
6) A empresa construtora deve garantir que sejam incluídos requisitos de execução dos procedimen-
tos para os serviços controlados, como a realização e a aprovação de um serviço e a qualificação do
pessoal que realiza esse serviço. Para tanto, todos os procedimentos devem ser corretamente ana-
lisados e documentados de forma compatível e de maneira evolutiva durante o processo. Esses
documentos deverão estar disponíveis às pessoas responsáveis pela realização das tarefas. Das
falhas nestes documentos, qual a que podemos citar como uma das mais comuns:
a) Descrever o processo “atual” nos procedimentos.
b) Abranger todos os equipamentos de medição que impactam na qualidade no progra-

ma de calibração.
c) Descrever detalhes que “engessem” o processo.
d) Detalhar os parâmetros que devem ser observados, nas verificações no início, durante
e no final do processo.
e) Descrever superficialmente as condições adequadas do ambiente de trabalho.
7) Nas fases de aplicação das Etapas do Projeto, as necessidades e expectativas internas devem
ser adequadas para se converterem em requisitos de entrada para os processos de projeto e de
desenvolvimento, como entradas externas, internas e as que identifiquem aquelas características de
processos e produtos cruciais para o funcionamento e manutenção seguros e adequados. Estamos
falando de qual das Etapas do Projeto?
a) Análise crítica de projeto
b) Verificação de projeto
c) Planejamento da elaboração do projeto
d) Entrada e saída de projetos e desenvolvimento
e) Validação de projeto.
8) Na seção de Medição, Análise e Melhoria, os itens Satisfação do cliente, Auditoria interna, Medi-
ção e Monitoramento de processos, Inspeção e monitoramento de materiais e serviços de execução
controlados e da obra fazem parte dos processos do requisito:
a) Medição e monitoramento
b) Melhoria
c) Análise de dados
d) Controle de materiais e de serviços de execução controlados e da obra não-conformes
e) Generalidades
9) Na nova versão do SIQ-C, quais itens possuem alteração de maior impacto?
a) 4.1, 4.2.1, 5.1, 5.4.2, 6.2.2, 6.3, 7.2.1, 5.6, 8.2.1, 8.2.3
b) 4.1, 4.2.1, 5.1, 5.4.2, 6.2.2, 6.3, 7.2.3, 7.6, 8.2.2, 8.2.3
c) 4.1, 5.1, 5.2, 5.3, 5.4.1, 5.4.2, 5.5.2, 5.5.3, 5.6, 8.2.1, 8.2.3
d) 4.1, 5.1, 5.2, 5.3, 5.4.1, 5.4.2, 5.5.2, 5.6, 7.5.3, 8.2.1, 8.2.3
e) 4.1, 4.2.1, 5.1, 5.4.2, 6.2.2, 6.3, 8.2.3, 7.6, 8.2.1, 8.2.3
10) Para que uma empresa obtenha um Atestado de Qualificação, são necessárias etapas como:
adesão ao programa setorial da qualidade; implantação do SIQ Construtoras; contratação de um
Organismo de Certificação Credenciado (OCC) para realização da auditoria; recebimento do Atesta-
do de Qualificação (nos níveis D, C, B e A). O organismo que executa essas auditorias para emissão
dos Atestados de Qualificação é credenciado por qual órgão?
a) Auditores de Qualidade
b) INMETRO
c) OPC
d) SGQ
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Confederação Nacional da Indústria

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

PROGR AMA BR ASILEIRO DA QUALIDADE E

Ricardo Miranda Bárcia

Arthur Emmanuel Fonseca Silveira Izelmar Mota de Andrade

PROGR AMA BR ASILEIRO DA QUALIDADE E

Ambrozewicz, Paulo Henrique Laporte

Dados Internacionais de catalogação na publicação

Registro na Fundação Biblioteca Nacional: 268.065

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou

Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nQ 1.825, de 20 de dezembro de 1907.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Unidade I – Apresentação do Programa Brasileiro da

2 Objetivos do Programa ......................................................................... 22

5 Quem participa ..................................................................................... 29

6 Implantação do PBQP-H – Programas Setoriais da Qualidade .......... 30

6.1 PSQ – Edificações .................................................................... 39

6.2 PSQ – Materiais ........................................................................ 45

7 O andamento do PBQP-Habitat ........................................................... 48

Atividades de Aprendizagem ................................................................... 51

Unidade II – O Sistema de Qualificação de Empresas de

2 Itens e requisitos do Sistema de Qualificação de Empresas

1.1 Introdução .................................................................................. 59

1.2 Abordagem de processo: os outros sistemas de gestão ........ 60

1.3 Generalidades ............................................................................ 61

1.4 Níveis de qualificação e requisitos aplicáveis ........................... 63

1.5 Escopo de Aplicação ................................................................ 65

Quadro – Níveis de Qualificação ............................................................. 63

3 Termos e definições .............................................................................. 66

4 Sistema de Gestão da Qualidade ........................................................ 70

4.1 Requisitos gerais ..................................................................... 70

4.2 Requisitos de documentação .................................................... 74

4.2.1 Generalidades ...................................................................... 74

4.2.2 Manual da Qualidade ........................................................... 75

4.2.3 Controle de documentos ...................................................... 77

4.2.4 Controle de registros ............................................................ 79

5 Responsabilidade da direção da empresa ........................................... 82

5.1 Comprometimento da direção e da empresa ............................ 82

5.2 Foco no cliente .......................................................................... 87

5.3 Política da Qualidade ............................................................... 92

5.4 Planejamento ............................................................................ 95

5.4.1 Objetivos da Qualidade ........................................................ 95

5.4.2 Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade ........... 98

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação ....................... 100

5.5.1 Responsabilidade e autoridade .......................................... 100

5.5.2 Representante da direção da empresa .............................. 103

5.5.3 Comunicação interna ......................................................... 105

5.6 Análise crítica pela direção ..................................................... 107

5.6.1 Generalidades .................................................................... 107

5.6.2 Entradas para a análise crítica .......................................... 109

5.6.3 Saídas da análise crítica .................................................... 111

6 Gestão de recursos ............................................................................ 114

6.1 Provisão de recursos ............................................................... 114

6.2 Recursos Humanos ................................................................. 117

6.2.1 Designação de pessoal ...................................................... 117

6.2.2 Competência, conscientização e treinamento .................. 119

6.4 Ambiente de trabalho ............................................................. 124

6.5 Informação .............................................................................. 125

6.6 Fornecedores e parceiros ...................................................... 126

6.7 Recursos naturais .................................................................. 126

6.8 Recursos financeiros.............................................................. 127

7 Execução da obra .............................................................................. 129

7.1 Planejamento da obra.............................................................. 129