Modulo 1 ..

FACULTAD DE UNIVERSIDAD ABIERTA Y A
DISTANCIA
Programa de Administración de
Empresas
LA GERENCIA DE PROCESOS
Y EL SISTEMA DE GESTIÓN
DE CALIDAD
LA GERENCIA DE PROCESOS Y EL SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD
TABLA DE CONTENIDO
I- Introducción al curso de profundización

II- Objetivos generales y específicos con el curso
III- Competencias a desarrollar en el curso
IV- Metodología
Modulo 1: FUNDAMENTOS Y GENERALIDADES DE LA GERENCIA DE

PROCESOS Y LA CALIDAD (12 horas)
1.1- Objetivos general y específicos del modulo

1.2- Competencias a desarrollar con el modulo
1.3- Contenidos del Modulo
- Fundamentos y generalidades. (4 Horas)
La calidad
El papel de los métodos estadísticos en la administración de procesos
La ruta de la calidad
Sistemas de gestión de calidad
Sistemas integrados de gestión
Estructura de la familia de Normas ISO 9000
Taller Aplicativo
- Gerencia de procesos y planeación estratégica. (8 Horas)
Enfoque hacia los procesos
Modelo para la gerencia de procesos
Medidores e indicadores
Direccionamiento estratégico
Técnicas útiles en la gerencia de procesos
Talleres Aplicativos
Modulo 2: DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA

CALIDAD EN LA GERENCIA DE PROCESOS (16 horas)

- Planificación administrativa. (4 Horas)
Introducción
Proceso de implementación de un sistema de gestión de la calidad
Despliegue de la política de calidad
Caracterización de procesos
Taller Aplicativo
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- Gestión de la Documentación en los Sistemas de Gestión de Calidad. (4
Horas)
Estructura típica de la Documentación en el Sistema de Gestión de la
Calidad
Criterios generales de la Documentación
Requisitos establecidos para el control de los documentos y registros
Taller Aplicativo
- Implementación. (8 Horas)
Estructura del Manual de calidad, principios y conceptos
Elaboración de un modelo de manual de calidad
Modulo 3: CONTROL Y EVALUACION DEL SISTEMA DE CALIDAD (36 HORAS)

- Control del proceso. (10 Horas)
Introducción
Matrices de priorización
Planes de control
Talleres aplicativos
- Evaluación del proceso. (10 Horas)
Introducción
Acciones correctivas y preventivas
- Directrices y recomendaciones para la auditoria de calidad. (16 Horas)
Tipos de auditorias de calidad
Auditoria de control de calidad
Técnicas de Auditoria
Esquema principal para la realización de una auditoria siguiendo el ciclo
PHVA
Planeación y ejecución
Actividades posteriores
V- Bibliografía
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I- INTRODUCCION
La calidad a través del tiempo ha evolucionado al unísono con los cambios y

modificaciones tanto tecnológicos como organizacionales que han sufrido las
empresas en el transcurso del siglo anterior y lo que va del presente.
Los procesos de globalización y competencia creciente y agresiva, están

generando nuevas reglas de juego en los mercados; por lo que hoy en día no se
compite sólo con empresas nacionales sino con empresas globales de grandes
economías de escala, poder de mercado y acceso a alta tecnología, creando en
las organizaciones la necesidad de fijar metas en pro de una filosofía de calidad.
En la medida que las empresas se adecuen a las nuevas reglas y niveles de

calidad, lo mismo que a los avances tecnológicos y ambientes organizacionales,
tendrán una mejor oportunidad de sobrevivir y mantenerse en el mercado,
ofreciendo productos y/o servicios altamente competitivos y de gran calidad.
En virtud de lo anterior, la generación de sistemas de gestión al interior de las

empresas surge por dos condiciones importantes, la primera es que las diversas
organizaciones están creciendo en cuanto a tamaño y variedad de productos y la
segunda es que los mercados exigen que la calidad se demuestre y se certifique,
debido a esto se busca adecuar los bienes y servicios a estándares conforme a
una política de competitividad globalizada.
Ahora bien, las normas ISO 9000 que son normas encaminadas a la gestión y el
aseguramiento de la calidad, son un fenómeno muy importante que se viene
presentando en todo el mundo desde hace algunos años, produciendo efectos
bastante benéficos para las organizaciones. Dichas normas están siendo
utilizadas en cerca de 160 países y en un promedio de 400.000 entidades de
distintos sectores y tamaños, en donde se incluyen empresas multinacionales,
instituciones publicas (de servicios, educativas, etc.) y MYPIMES.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que el ser competitivos en los mercados
globales no depende solamente de la calidad de los productos, sino también de
factores como el humano, el financiero, el comercial, de logística y de mercadeo,
los cuales le deben dar la posibilidad a las organizaciones de adaptarse de
manera rápida a los cambios del entrono.
Por ello, el presente curso se ofrece con el fin de apoyar la gestión, las estrategias
y procesos que desarrollan las organizaciones, abordando conceptos, métodos y
herramientas del sistema de gestión y administración de la calidad, aplicables en
los distintos sectores (manufactura, servicios – comercial).
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II- OBJETIVOS DEL CURSO
 GENERAL
Dar a conocer a los estudiantes los elementos y herramientas del orden teórico y
práctico necesarios para implementar y dirigir con éxito en una organización un
sistema de gestión de calidad, soportado en los requisitos exigidos por las
normas NTC ISO 9000 Versión 2000.
 ESPECIFICOS
- Explicar los fundamentos y generalidades de la calidad, la gerencia de

procesos y la planeación estratégica de los sistemas de calidad en las
organizaciones.
- Suministrar los conceptos básicos y las herramientas necesarias para el
diseño e implementación de un sistema de gestión de calidad.
- Brindar los conocimientos necesarios para la planificación y realización de
auditorias internas de Calidad.
III- COMPETENCIAS A DESARROLLAR CON EL CURSO
Al llevar a cabo el curso el estudiante estará en capacidad de:
 COGNITIVA
- Comprender y aplicar herramientas tecnológicas y administrativas para el

mejoramiento y competitividad de la organización.
- Administrar, liderar y mejorar los sistemas de gestión de calidad basados en la
aplicación de conceptos.
 COMUNICATIVA
- Crear e implementar estrategias de divulgación relacionadas con la calidad,

que apoyen la competitividad de las organizaciones con generación de valor y
optimización de procesos.
- Interactuar y así mismo, aceptar sugerencias del equipo de trabajo en cuanto al
diseño y mejora de los sistemas productivos.
 VALORATIVA
- Definir y poner en marcha proyectos de vida que generen valor agregado.
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- Comprender el compromiso y la responsabilidad que tiene con la organización
al liderar o hacer parte de los procesos y sistemas de gestión de calidad.
 CONTEXTUAL
- Adecuar las estrategias, procesos y actividades de las diferentes empresas

productoras de bienes y servicios que se encuentren funcionando en distintos
contextos, a estándares internacionales.
IV- METODOLOGIA
El curso esta soportado en una metodología activa, en coherencia con el modelo

pedagógico de la Facultad (constructivista), en donde el estudiante interactúa a
través de conferencias, talleres y estudio de casos; desarrollando su creatividad y
ampliando sus conocimientos por medio de lecturas, discusiones,
videoconferencias, juegos de simulación y aprendizaje basado en problemas.
Además el mismo está diseñado de forma secuencial, lo cual permite poner en

práctica en el entorno empresarial, a través de un proyecto de aula, los conceptos
adquiridos, buscando el mejoramiento de la gestión de calidad y la competitividad
empresarial.
Es decir, que la metodología del curso se basa en talleres teórico-prácticos que

garantizan la aplicación de conceptos y herramientas, con el fin de lograr generar
una cultura de calidad en cada uno de los estudiantes y las empresas en donde
ellos laboran.
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LA GERENCIA DE PROCESOS Y EL SISTEMA
DE GESTIÓN DE CALIDAD
MODULO I
Fundamentos y Generalidades de la
Gerencia de Procesos y la Calidad
Programa de
Administración de
Empresas
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MODULO 1
FUNDAMENTOS Y GENERALIDADES DE LA GERENCIA DE
PROCESOS Y LA CALIDAD
(12 HORAS)
Al abordar el término calidad y los diferentes conceptos que se relacionan con el

mismo se puede afirmar que estos no son nuevos y que por el contrario, se
vienen trabajando desde hace muchos años en los diferentes ámbitos,
organizaciones y empresas. Simplemente es que en los últimos tiempos la
competencia se ha vuelto muchísimo mas fuerte debido a la apertura y la
globalización de las economías y los mercados, cobrando así una importancia
relevante para las organizaciones dicho termino (calidad), si es que se quiere
mantener participando de los mismos.
Hace algunos años, el señor William Cooper Procter, quien dirige la compañía
Procter y Gamble1 y es nieto del fundador de la misma, al hablar con sus
empleados, les dijo que “la prioridad de la compañía era fabricar mercancías de
calidad, con el objetivo que los consumidores adquirieran y siguieran comprando
sus productos. Si esto se consigue de un modo eficiente y económico, se lograran
utilidades para compartir con ustedes”.
En este comentario, se pueden observar tres elementos neurálgicos a tener en

cuenta por las personas que dirigen organizaciones tanto industriales como
comerciales: el primero, la productividad que es la cantidad de producto lograda
por unidad de entrada o por cantidad de insumo; el segundo, el costo de
operaciones que incluye costo de insumos, tiempo de maquinaria y recurso
humano utilizado, lo mismo que desperdicios generados; y el tercero, la calidad
de los bienes y servicios que se producen.
De los factores antes mencionados, el más significativo y determinante para el

éxito o el fracaso de las organizaciones, a un mediano y largo plazo es la calidad.
Puesto que contar con una buena calidad dentro de una organización le permite a
esta:
1
Procter y Gamble: una gran empresa de Estados Unidos con sede principal en Cincinati (Ohio), que vende
variedad de productos para el aseo, la limpieza, el papel, la belleza, de cuidados a la salud, de alimentos y
para refrescos, en mas de 140 países del mundo. Esta empresa opera en más de 50 países y cuenta con cerca
de 96.500 empleados. Su estrategia se basa en ofrecer productos con calidad, fabricados a través de procesos
de calidad, lo que se logra consiguiendo información sobre las necesidades de los clientes, dicha información
es analizada y diseminada a todos los departamentos de la organización que tienen relación con los productos,
los cuales la tienen en cuenta inmediatamente para la fabricación de los siguientes productos.
Los esfuerzos de esta organización están encaminados al mejoramiento de la calidad ecológica, por medio de
la reducción de la cantidad de materiales de empaque utilizados, reducción de los desperdicios en las plantas,
una política de reciclar todo lo que se pueda y utilizar rellenos de tierras para lo que definitivamente ya no se
pueda volver a usar.
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 Reducir desperdicios y defectos en la fabricación de los productos.
 Reducir costos por devoluciones, correcciones y garantías.
 Incrementar la productividad y por ende la rentabilidad.
 Incrementar la satisfacción del personal, lo cual también incrementa la
productividad.
 Tener clientes satisfechos con los productos de la organización, lo que también
genera el aumento de los mismos, su fidelización y publicidad a través de los
referidos.
 Tener una ventaja competitiva frente a las otras compañías y organizaciones
del mismo ramo.
Es decir que la calidad genera un valor agregado, tanto para la organización como
frente a las demás, lo que la lleva a aumentar sus ventas, su producción, sus
utilidades y probablemente nuevos puestos de trabajo, con el consiguiente efecto
de comenzar a liderar el mercado del cual hace parte.
En ese orden de ideas, en el presente modulo se abordaran la historia, los

principios, principales conceptos y definiciones, los procesos y demás elementos
que hacen parte de la calidad y del sistema de gestión de la misma.
1.1- OBJETIVOS
GENERAL
 Explicar los fundamentos y generalidades de la calidad, la gerencia de

procesos y la planeación estratégica de los sistemas de calidad en las
organizaciones.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Proporcionar al estudiante los conceptos de gestión de calidad y planeación

estratégica integrados.
 Brindar las herramientas gerenciales para la gestión empresarial desde el
punto de vista de la calidad.
 Interactuar con sistemas de gestión de calidad en funcionamiento.
1.2- COMPETENCIAS
Al cursar el presente modulo el estudiante estará en capacidad de:
 Aplicar herramientas tecnológicas y administrativas que apoyan la gestión de

las organizaciones y ayudan a generar valor en lo relacionado con la calidad.
 Entender el marco histórico y normativo a través del cual se ha desarrollado la
calidad.
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 Comprender el entorno y los factores de competitividad en que se
desenvuelven las organizaciones en el momento actual.
 Aplicar herramientas gerenciales para la gestión estratégica de las
organizaciones desde la perspectiva de la calidad.
 Analizar diferentes procesos para la realización de mejoras continuas.
1.3- DESARROLLO DEL CONTENIDO
1.3.1- FUNDAMENTOS Y GENERALIDADES DE LA CALIDAD. (4 Horas)
La evolución y el desarrollo de la calidad se han dado sobre todo a través del

siglo XX, no obstante que esta ya existía con anterioridad a este tiempo. El gran
interés por la calidad comenzó a raíz de los cambios sucedidos en las
revoluciones industriales, especialmente la presentada a finales del silo XIX, la
cual genero grandes avances tecnológicos en las empresas, dando origen al
incremento de la productividad, la producción en masa, el paso de lo artesanal a lo
industrial, la apertura de mercados (guardadas las proporciones con relación al
momento actual) por la invención de las maquinas de vapor aplicadas a los
medios de transporte (barcos y ferrocarriles); fenómenos que obligaron a las
organizaciones a crear mecanismos y estrategias para controlar y mejorar en
cuanto a calidad la gran cantidad de productos fabricados y sacados al mercado.
En ese orden de ideas, a continuación se realizara un breve recuento de la

evolución de la calidad, sus diferentes enfoques y variadas definiciones y sus
exponentes más importantes.
1.3.1.1- HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido algunas transformaciones que

conviene relatar a través su evolución histórica. Para ello, a continuación se hará
un breve recuento de la misma:
 Edad prehistórica
Los hombres en la antigüedad habitaban en cuevas; su principal actividad era

abastecerse de comida, y vivían prácticamente de los productos que encontraban
en la naturaleza y que obtenían por medio de la recolección o la caza. Eran seres
nómadas, tenían una organización sencilla y muy similar a la de ciertos grupos
de animales, contaban con un líder y todos realizaban las mismas actividades
como la pesca, la caza, la recolección, etc.
Es decir que construían armas adecuadas a su tiempo, preparaban alimentos y

fabricaban vestidos muy rudimentarios.
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En esta era, también llamada de recolección, la calidad se basaba en inspeccionar
y seleccionar lo mejor.
 Edad Antigua
El siguiente paso para el hombre, fue el usufructuó, que consistía en elaborar un

producto para darle uso propio y beneficiarse del mismo.
Para esta actividad, el hombre desarrolló los primeros conocimientos tecnológicos

a su alcance para poder elaborar las herramientas que necesitaba para cazar,
pescar, etc. Como arcos, flechas, cuchillos, vestimentas. Estas le ayudaron a
mejorar sus técnicas de caza y le sirvieron para las guerras, y para almacenar los
alimentos, mejorando así su posición frente a la naturaleza.
Con el paso del tiempo, el ser humano se dio cuenta que también podía mejorar la
calidad de todo lo que construía y elaboraba, así que decidió experimentar y
mejorar sus armas, sus métodos de agricultura y la preparación de sus alimentos,
desarrollando así su propia tecnología, pasando de la edad de piedra a la edad de
los metales.
En los años 2000 A.C., las construcciones de casas de basaban en un código, el
cual establecía que si un constructor elaboraba una casa y esta se caía, se debía
responder por ello.
Así mismo, los fenicios también utilizaban acciones correctivas para asegurar la
calidad con el objetivo de eliminar las repeticiones y los errores.
 Edad Media
En este periodo para el inventor, la calidad deja de ser solo una selección, para
convertirse en la satisfacción de sus necesidades y el mejoramiento de sus
condiciones de vida. Así es como surge la administración de la calidad, en la que
con el propósito de cambiar su posición competitiva ante la vida, el ser humano
comenzó a desarrollar nuevas maneras de realizar las actividades y tareas.
Igualmente, se presenta un crecimiento demográfico de los pueblos, que dio lugar

a las transformaciones en estas comunidades, siendo necesario modificar los
sistemas de organización, convirtiendo sus líderes en gobernantes y dando origen
a los templos, los palacios, los sacerdotes, Instituciones de educación y escuelas,
centralizando con ello el conocimiento.
Dicho crecimiento exigió que las tareas y actividades se organizaran de una forma
más perfeccionada, especializándose el trabajo de tal forma que surgieron los
artesanos y los especialistas; y se creo la burocracia.
El artesano se destacaba por la elaboración de productos hechos de forma
manual y con gran técnica y cuidado, el herrero fabricaba armas, herramientas y
utensilios utilizando como materia prima los metales; el curtidor trabajaba las
pieles; y el alfarero elaboraba vasijas y elementos en barro y arcilla.
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De lo anterior surge una manera de capacitación, en donde para aprender un
oficio, la persona hacia las veces de aprendiz, pasando cierta cantidad de tiempo
con el artesano experto.
Desde entonces, aparecen los mercados sustentados en el prestigio de la calidad

del producto.
 Era Industrial
Debido al avance del conocimiento, el desarrollo tecnológico y al continuo

crecimiento de la población, se incrementaron las rutas comerciales y el transporte
de productos, trayendo esto como consecuencia, que subiera la demanda de
productos manufactureros.
Los artesanos cedieron su lugar a las fábricas de producción masiva (artículos

terminados)
Con los nuevos descubrimientos como la maquina de vapor, la energía eléctrica y
la línea de ensamble, entre otros, se dio paso a la industrialización.
A finales del siglo XIX y principios del siglo XX el objetivo es la producción en

masa, generando para ello nuevas tecnologías y teorías que llevan a la
especialización y secuenciación de las actividades y operaciones, lo mismo que a
la capacitación del personal de operarios de las fabricas.
En los años 20, se inicia el control de la calidad a través de la inspección de los

productos elaborados. Frederick W. Taylor promueve la diferenciación entre el
personal operativo y el personal superior.
En los años 30, hacen su incursión las graficas de control de Walter Shewhart para
productos con atributos físicos, dando a la producción el concepto de inspección
por muestreo.
Igualmente, se inicia el control de calidad en las fases del proceso y nace el

control estadístico.
En lo años 40, la segunda guerra mundial le dio un impulso importante al Control

Estadístico de Procesos (SPC) y a todos los temas relacionados con la calidad.
Durante este tiempo, maestros de la calidad como Edgar Deming y Joseph Juran
participan y desarrollan programas de gestión de la calidad, generando un gran
avance en el sector industrial en este aspecto.
Un vez terminada la segunda guerra mundial, expertos en calidad como los

mencionados Deming y Juran, se trasladan a Japón y allí comienzan a capacitar a
los profesionales y operarios de las industrias, en las diferentes técnicas de control
estadístico de procesos. Los japoneses aprenden rápidamente dichas técnicas,
adoptándolas en un comienzo como inspección, estableciendo tolerancias de
calidad en los productos, para pasar luego, a controlar el proceso evitando los
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fallos en el producto final.
En los años 50 y 60, se da inicio al control de calidad de las materias primas e

insumos provenientes de proveedores. Es decir que surge la revisión y verificación
de la calidad de los insumos que suministran los proveedores, con el propósito de
evaluar a los mismos y seleccionar los mejores.
Sin embargo, la industria americana sufre una caída considerable a comienzos de

los años 50; teniendo como causa principal el exceso de confianza, lo que
provocó un estancamiento en el desarrollo de la calidad y por consiguiente una
recesión en este sector.
En contraste con lo anterior la industria japonesa, dándose cuenta que para

sobrevivir en un mundo cada vez mas agresivo comercialmente, tenían que
producir y vender mejores productos que sus competidores, comienza a liderar los
mercados internacionales, gracias a la fiabilidad y calidad de sus productos;
concibiendo la organización como un todo conformado por procesos, lo cual se
puede observar en el siguiente grafico.
LAENTIDAD
LA ENTIDADCOMO
COMOPROCESO
PROCESO
USUARIO
USUARIO USUARIO
USUARIO
E S
N ACTIVIDADES
A
T L
R I
A OPERACIONE D
D S A
A
INSUMOS
PRODUCTOS
INFORMACION
METODOSSERVICIOS
TECNOLOGIA
PROCEDIMIENTOS
PROVEEDORES GESTION HUMANA
NACE EN EL CLIENTE TERMINA EN EL CLIENTE
Aquí comienza la cultura de la documentación de los estándares y requisitos que

debe cumplir un producto que sea suministrado por un proveedor.
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En los años 70, se da paso al concepto de calidad total promovido por autores
japoneses como Ishikawa, Taguchi y Ohno, entre otros, quienes perfeccionaron las
teorías provenientes de sus maestros americanos. Ohno promueve la
participación del personal, creando la cultura de la auto inspección y la reducción
de actividades que no aporten valor. Así mismo, comienza la era de la
normalización de los procesos o actividades de producción en la industria.
En los años 80 y 90, el concepto de calidad evoluciona hacia la Gestión de la

Calidad Total, como nueva filosofía, en donde esta se considera como algo
integral, presente en toda la empresa, liderada por la alta dirección y con la
participación y compromiso de todo el personal de la misma.
Además, en este lapso de tiempo ocurrió lo siguiente:
 La concientización de la calidad
 El inicio de la elaboración de las normas sectoriales en la industria eléctrica
para algunos productos.
 Las primeras reuniones de la Organización Internacional de Normalización
(ISO).
En el siguiente cuadro se puede observar de forma resumida la evolución histórica

de la calidad, en donde se describen cada una de las etapas, el concepto que se
tenía de la misma y cuáles eran los objetivos a obtener.
Etapa Concepto Finalidad

 Satisfacer al cliente.
 Satisfacer al artesano,
Hacer las cosas bien independientemente del por el trabajo bien
Artesanal
costo o esfuerzo necesario para ello. hecho
 Crear un producto
único.
Hacer muchas cosas no importando que sean de  Satisfacer una gran
Revolución
calidad demanda de bienes.
Industrial
(Se identifica Producción con Calidad).  Obtener beneficios.
Asegurar la eficacia del armamento sin importar Garantizar la disponibilidad de
Segunda Guerra
el costo, con la mayor y más rápida producción un armamento eficaz en la
Mundial
(Eficacia + Plazo = Calidad) cantidad y el momento preciso.
 Minimizar costos
Posguerra mediante la Calidad
Hacer las cosas bien a la primera
(Japón)  Satisfacer al cliente
 Ser competitivo
Postguerra
Satisfacer la gran demanda de
(Resto del Producir, cuanto más mejor
bienes causada por la guerra
mundo)
Control de Técnicas de inspección en Producción para Satisfacer las necesidades
Calidad evitar la salida de bienes defectuosos. técnicas del producto.
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 Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la organización
Aseguramiento  Prevenir errores.
para evitar que se produzcan bienes
de la Calidad  Reducir costos.
defectuosos.
 Ser competitivo.
 Satisfacer tanto al
cliente externo como
Teoría de la administración empresarial
interno.
Calidad Total centrada en la permanente satisfacción de las
 Ser altamente
expectativas del cliente.
competitivo.
 Mejora Continua.
1.3.1.2- AUTORES EN LA HISTORIA DE LA CALIDAD
El desarrollo de la calidad y su gestión a través de la historia, se ha dado gracias

a la iniciativa y creatividad de algunos personajes que se dieron a la tarea de
intentar mejorar cada vez más los procesos y los resultados de dichos procesos
(productos) en cuanto a calidad, eficiencia, efectividad y eficacia, en un comienzo
en la industria, extendiéndose luego a todos los demás sectores. Entre los más
importantes exponentes se encuentran:
 Walter A. Shewhart
Considerado como el padre del Control Estadístico de Calidad aplicado a los

procesos. Fue el primero en realizar estudios sistemáticos sobre la calidad,
desarrollando métodos estadísticos. Empezó a implantar en la Bell Telephone
Company el Control Estadístico de Procesos en el año 1.924 y Consiguió reducir
el porcentaje de defectos en la empresa.
 W. Edwards Deming:
Discípulo de Shewhart y consultor eminente, nace en 14 de octubre 1.900 en

Sioux City (Iowa). Profundo conocedor de la estadística. En 1.950 la unión de
ingenieros y científicos Japoneses le invitan a preparar una serie de conferencias
sobre el uso de la estadística en el control y mejora de la calidad; Deming les
inculcó sus ideas, calando tan hondo, que en su homenaje se estableció en Japón
el premio Deming, Deming Prize, en el año 1.951. Ignorado en su propio país
hasta que, en 1980, durante un documental televisivo realizado por Lloyd Dobyns
titulado: Si Japón puede, ¿por qué no podemos nosotros?, se hace referencia a
las ideas de Deming.
Actualmente es conocido por 14 principios para la competitividad de la empresa,

las 7 enfermedades mortales para el desarrollo de la dirección y por la divulgación
y consolidación del ciclo Deming (PHVA), que establece una espiral de acciones
para la mejora continua: planificación, realización, comprobación y actuación.
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Los 14 principios para la competitividad de las empresas son:
CREAR CONSTANCIA DE OBJETIVOS: La dirección debe planificar para hoy

y mañana y ofrecer un esfuerzo coordinado y organizado para alcanzar metas
en el futuro.
ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA: La calidad debe convertirse en parte del
trabajo, adherirse con entusiasmo lo que hace que todos en la organización se
sientan felices de formar parte de ella.
ELIMINAR LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCION EN MASA: La calidad no
surge de la inspección sino de la mejora del proceso
ACABAR CON LA PRACTICA DE CONCEDER UN CONTRATO POR SU
PRECIO: Son problemas que conllevan el corto plazo, la practica genera mas
proveedores de los necesarios.
MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCION Y
SERVICIO: Meora continúa a través de todos los procesos. Es apartarse del
status quo, significa riesgo, para la dirección y para los trabajadores, se
necesita para asegurar el continuo y eficaz desarrollo de la calidad. En este
principio es muy útil el ciclo PHVA.
INSTITUIR LA FORMACION Y RE-FORMACION: Significa formar y educar en
los principios de la gestión de calidad, utilizando las herramientas adecuadas a
las necesidades especificas del trabajo.
INSTITUIR EL LIDERAZGO: Generar un liderazgo eficaz, especialmente el
auto-liderazgo.
ERRADICAR EL MIEDO: Evitar la cultura de la culpa. Las sugerencias de
mejora deben ser tomadas positivamente y debe evitarse la respuesta de la
dirección, escasa de apoyo.
DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LAS AREAS DEL PERSONAL: Las
barreras estructurales en una organización deben ser eliminadas si interfieren
con la eficacia de la mejora de la calidad.
ELIMINAR LEMAS, EXHORTACIONES Y OBJETIVOS: se deben evitar los
lemas que reflejan situaciones ideales, que no guardan similitud con la actual
situación de la calidad.
ELIMINAR CUOTAS NUMERICAS: La aplicación de normas de trabajo ha
frustrado mucho a los trabajadores, porque el esfuerzo no esta incluido en los
resultados.
ELIMINAR BARRERAS PARA DIGNIFICAR LA FABRICACION: El fijarse en la
producción en vez de la calidad, es una barrera para el desarrollo de la estima.
Los esquemas individuales de incentivos, los cambios constantes de normas y
supervisores, los conflictos y malentendidos, todo contribuye a generar
barreras en la estima del empleado.
INSTITUIR UN PROGRAMA DE EDUCACION Y RE-ENTRETENIMIENTO: Los
continuos progresos cualitativos harán que los trabajadores desarrollen nuevas
habilidades, nuevas formas de hacer su trabajo, al tiempo que se desarrollan
estas habilidades la dirección deberá hacerlo con ellas, ofreciendo educación y
re-entretenimiento no como un gasto sino como una inversión.
ACTUAR PARA LOGRAR LA TRANSFORMACION: Requiere el compromiso
de alta dirección y enfoque a largo plazo. La alta dirección debe tener la
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iniciativa y dar el ejemplo a todos los trabajadores de la empresa.
Las siete enfermedades mortales para evitar el desarrollo de la dirección son:
Carencia de constancia en los propósitos

Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
Movilidad de la administración principal
Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
Costos médicos excesivos
Costos de garantía excesivo.
Él ciclo de calidad PHVA consiste en 4 etapas:
PLANEAR: En esta etapa primero se definen los planes y la visión de la meta que
tiene la empresa, en donde quiere estar en un tiempo determinado.
Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnostico, para saber la situación
actual en que nos encontramos y las áreas que son necesario mejorar definiendo
su problemática y el impacto que puedan tener en su vida.
Después se desarrolla una teoría de posible solución, para mejorar un punto, por
ultimo se establece un plan de trabajo en el que se probara la teoría de solución.
HACER: En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido

anteriormente, junto con algún control para vigilar que el plan se este llevando a
cabo según lo planeado. Para poder llevar a cabo dicho control, existen varios
métodos como la gráfica de Gantt en la que se pueden medir las tareas y el
tiempo.
VERIFICAR: En esta verificación se comparan los resultados planeados, con los

que obtuvimos realmente, de acuerdo con los indicadores de medición
establecidos anteriormente, ya que lo que no se puede medir, no se puede mejorar
en una forma sistemática. Un ejemplo de esto puede ser un deportista que entrena
para calificar a las olimpiadas, a él se le pone a competir semanalmente con
rivales de su mismo nivel, y aquí es cuando puede verificar si en verdad esta
logrando aumentar su rendimiento.
ACTUAR: Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad. Por que si al verificar
los resultados, se logro lo que se tenía planeado entonces se sistematizan y
documentan los cambios que hubo. Pero si al hacer una verificación se evidencia
que no se ha logrado lo deseado, entonces hay que actuar rápidamente, corregir
lo planteado y establecer un nuevo plan de trabajo, repitiendo el ciclo nuevamente
Este ciclo se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez que se logren
los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de
planear, hacer, verificar y actuar buscando la excelencia.
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 Joseph M. Juran:
Nacido en Rumania en 1.904, contemporáneo de Deming, se trasladó a vivir a

Estados Unidos en 1.912. A sus 20 años se gradúo de Ingeniero Eléctrico. Trabajó
en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la
reingeniería. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se
llamó Manual de control de calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas
japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla
dentro de los procesos de producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual
se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias
que pueden presentarse como: retraso en la entrega, fallos durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse
al uso
Este autor comenzó a contemplar el Concepto del cliente interno, planteando que
los clientes internos eran individuos que provenían de procesos descendentes,
cada cliente ascendente tenía especificaciones que debían ser cumplidas por
suministradores descendentes y todos estos clientes internos trabajaban para
satisfacer a los clientes externos. Es conocido también por desarrollar la trilogía
de la calidad compuesta por la planificación, el control y la mejora de la calidad.
En el siguiente grafico se puede observar la conexión entre los tres aspectos que
componen dicha trilogía.
 Philip B. Crosby
Este hombre desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Sus estudios
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se enfocaron en prevenir y evitar la inspección buscando que el cliente saliera
satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que
el cliente realizara transacciones con una empresa.
En los años sesenta lanza el concepto de cero defectos, aplicándolo en la ITT,

donde estuvo 14 años de director de calidad, logrando reducir gran cantidad de
inspecciones.
Así mismo, preocupado por la prevención de la calidad, la mejora continua, y por

los costos de la ausencia de calidad, propone un programa de 14 puntos para la
gestión de la calidad.
En 1.962, cuando era director de producción de la empresa Martin Company, que

fabricaba los misiles Pershing, comienza a ofrecer incentivos a los trabajadores si
se reducían los defectos.
Los 14 puntos propuestos por Crosby para realizar la gestión de calidad son:
Compromiso de la dirección
Equipo para la mejora de la calidad
Medición del nivel de calidad
Evaluación del costo de la calidad
Conciencia de la calidad
Sistema de acciones correctivas
Establecer comité del Programa Cero Defectos
Entrenamiento en supervisión
Establecer el día "Cero defectos"
Fijar metas
Remover causas de errores
Dar reconocimiento
Formar consejos de calidad
Repetir todo de nuevo
En 1982, Crosby también desarrollo lo que el llamo los cinco absolutos de la

calidad. Estos son:
Conformidad con las necesidades

No existe otra cosa como un producto de calidad
No existe otra cosa como la economía de la calidad, es siempre mas barato
hacer bien el trabajo la primera vez.
La única medida de actuación es el costo de la calidad
La única actuación estándar es la de cero defectos
 Armand V. Feigenbaum
Trabajó en la General Electric de Nueva York donde desarrollo, en los años 40, el
19
concepto de la calidad total ampliando la noción de gestión de la calidad. Se
puede considerar el precursor de la moderna Gestión de la Calidad Total. Publicó
diversos artículos, así como varios libros expresando sus ideas: El Control de la
Calidad Total, 1.951 y Control de la calidad total: ingeniería y gestión, en 1.961; en
los que promulgaba la participación de todos los estamentos y departamentos de
la organización en busca de la calidad en todas las actividades, para, de esta
forma, alcanzar la máxima satisfacción de los clientes.
 Kaoru Ishikawa
Experto y pionero en el control estadístico de calidad en Japón. Nació en 1915 y

se graduó en el departamento Ingeniería de la Universidad de Tokio, así mismo
obtuvo el doctorado en Ingeniería en la misma Institución.
Este autor considera la calidad como la principal característica para obtener el

éxito a largo plazo. Trabajó como profesor en la universidad de Tokio y fue
miembro de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. Creador en 1.943 del
diagrama que lleva su nombre - Diagrama de Ishikawa - también llamado "de
espina de pez" o diagrama de causa-efecto considerado como una de las siete
herramientas básicas de la calidad.
Ishikawa desarrollo la clasificación de las herramientas estadísticas de la calidad,

de acuerdo a su naturaleza jerárquica, en el sentido de su complejidad para su
aprendizaje y aplicación. A continuación se listan en orden de menos a más
complejas para la solución de problemas relacionados con calidad:
Diagrama causa-efecto
Análisis de Pareto
Estratificación
Histogramas
Gráficos de control de proceso
Diagramas de dispersión
Hojas de recogida de datos
Igualmente, las tendencias de este autor, relacionadas con la calidad, se describen

en los siguientes puntos:
Orientado más a las personas que a las estadísticas: su principal objetivo fue
involucrar a todos en el desarrollo de la calidad y no solo a la dirección.
La atención hace énfasis en la resolución de problemas.
Insistencia en el trabajo en equipo y que todo el personal es igual en las bases
de contribución a la calidad.
Se debe formar toda la organización en las técnicas estadísticas, desde la alta
dirección hasta los trabajadores de planta.
El desarrollo de los círculos de calidad (año 1.960).
20
En la siguiente tabla se pueden observar los maestros de la gestión de la calidad,
su orientación y principales filosofías.
AUTOR DEFINICION DE ORIENTACIO DESARROLLO

CALIDAD N
Trilogía de la Calidad
5 características de la calidad.
JURAN ADECUACION PARA EL CLIENTE Cliente interno
USO Consejo de calidad
Espiral de calidad
14 Puntos de la Calidad.
DEMING ADECUACION PARA EL CLIENTE Deming y el ciclo PDCA
OBJETIVO 7 enfermedades mortales
Sistema profundo de conocimiento.
GARVIN NINGUNA ESPECÍFICA CLIENTE Y 5 Fundamentos de la calidad

PROVEEDOR 8 Dimensiones de la calidad
CROSBY CONFORMIDAD CON PROVEEDOR 5 Absolutos de la calidad
LAS NECESIDADES 14 puntos del plan de calidad
Diagrama del núcleo
Clasificación de herramientas y
ISHIKAWA NINGUNA ESPECÍFICA PROVEEDOR estadísticas
Control de calidad a nivel de
Compañía.
Circulo de Calidad
1.3.1.3- EL PAPEL DE LOS MÉTODOS ESTADÍSTICOS EN LA

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
El uso de las técnicas estadísticas puede servir para comprender la variación o

variabilidad en la producción y por lo tanto contribuir con las organizaciones a
resolver problemas y a mejorar la eficacia y la eficiencia. Así mismo, estas
técnicas facilitan una mejor utilización de los datos disponibles para ayudar en la
toma de decisiones.
 La variabilidad y los defectos2
La variación puede observarse en el comportamiento y en los resultados de

muchas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Dicha
variabilidad puede verse en las características medibles de los productos y de los
procesos, y su existencia puede detectarse en las diferentes etapas del ciclo de
2
Tomado y adaptado del libro Herramientas Estadísticas Básicas Para el Mejoramiento de la Calidad. Kume,
Hitoshi. Editorial Norma.1996.
21
vida de los productos, desde la investigación de mercados hasta cuando el
producto este listo para entregar, incluyendo el servicio al cliente.
Pero ¿como surge la variación?, Lo que se quiere decir con este concepto, es que
existen causas particulares para que un producto dado resulte defectuoso, y que
los productos defectuosos pueden desaparecer si se descubre y se definen esas
causas.
¿Por qué se producen en un mismo lote productos defectuosos y no defectuosos?

La causa, como se ha dicho, es la variación. La variación en materiales, en las
condiciones de las máquinas, en los métodos de trabajo, en la manera de realizar
los procesos, las características de los trabajadores y su habilidad y en las
inspecciones, son las causas de los productos defectuosos.
Si no existiera ninguna de estas variaciones, todos los productos serian idénticos y

no habría variaciones en calidad, tales como la ocurrencia de productos
defectuosos y no defectuosos.
Si se analiza el problema teniendo en cuenta y analizando en profundidad todos

los factores referidos en el párrafo anterior, se puede ver que en el proceso de
fabricación de un producto intervienen innumerables factores que afectan a las
características de calidad de ese producto.
Cuando se considera el proceso de producción desde el punto de vista de la

variación de la calidad, se puede pensar en el proceso como un agregado de las
causas de la variación. Esas causas son la explicación de los cambios de las
características de calidad de los productos, que tienen como resultado productos
defectuosos o no defectuosos. Un producto se considera no defectuoso si las
características de calidad satisfacen ciertos requisitos, y defectuosos si no lo
hacen. Por lo tanto, aun los productos no defectuosos tienen variaciones dentro
del mismo requisito. Esto quiere decir que no existen los productos “exactamente
iguales”.
Los productos defectuosos son causados por las variaciones. Si estas variaciones
se reducen, seguramente disminuirán los productos defectuosos. Este es un
principio sencillo y sólido, aplicable cualesquiera que sean los tipos de producción
o las clases de método de producción utilizados.
 El Diagnostico del Proceso3
El proceso de encontrar las causas de los productos defectuosos entre muchos

factores se llama diagnóstico del proceso. Para reducir el número de productos
defectuosos, la primera acción necesaria es hacer un diagnóstico correcto para
ver cuales son las verdaderas causas de los defectos. Si esto no se hace
3
Tomado y adaptado del libro Herramientas Estadísticas Básicas Para el Mejoramiento de la Calidad. Kume,
Hitoshi. Editorial Norma.1996.
22
correctamente no se puede reducir el número de productos defectuosos. Es como
dar a una paciente de apendicitis un remedio para la digestión, que, desde luego,
no lo cura. El efecto puede ser que el paciente se sienta mejor por un tiempo, pero
después la enfermedad recurrirá en una forma peor que antes.
¿Cómo hacer un diagnóstico correcto? Hay muchos métodos. Algunos utilizan la

intuición, otros dependen de la experiencia. Aun otros recurren al análisis
estadístico de los datos, y hasta se puede usar la investigación experimental. El
método intuitivo se usa con frecuencia porque es muy rápido. De hecho, hay algo
más que la intuición ordinaria en la intuición de un verdadero experto, y debe
respetarse. Un movimiento intuitivo hecho por un experto jugador de ajedrez es
superior al movimiento hecho por cien aficionados. El consejo y la intuición de los
especialistas y los expertos debe respetarse profundamente. Sin embargo, la
dificultad en el problema de reducir el número de productos defectuosos es que no
siempre es claro quien es el verdadero experto. En el caso del ajedrez el consejo
de los expertos merece casi total confianza porque tanto el fuerte como el débil se
manifiestan en juegos reales y los campeones son aquellos que han ganado y han
sobrevivido a grandes torneos. En el caso del diagnóstico del proceso, sin
embargo, es frecuente que quien parece ser un buen “médico” no lo sea
necesariamente y puede resultar que sea alguien que “haya dejado morir muchos
pacientes”. Además, en una época de progreso rápido, es difícil seguir siendo un
experto en todos los problemas cuya naturaleza está cambiando constantemente.
Debido a que el problema de los productos defectuosos se encuentra con
frecuencia en áreas en las cuales no hay experiencia previa, lo que se necesita no
es muchos años de experiencia sino la decisión de reducir el número de productos
defectuosos y una actitud de observación de la situación real en forma objetiva. La
forma estadística de considerar las cosas y el uso de los métodos estadísticos es
un medio muy eficaz para hacer esta observación.
Los métodos estadísticos proporcionan un medio eficaz para desarrollar una

nueva tecnología y controlar la calidad en los procesos. Muchas empresas
importantes han estado tratando de usar activamente los métodos estadísticos y
algunas han dedicado más de 100 horas al año a educación interna sobre este
tema.
1.3.1.4- LA RUTA DE LA CALIDAD4
La ruta de la calidad es un procedimiento para solucionar problemas. En los

términos usados en ella, un problema se define de la siguiente manera:
"Un problema es el resultado no deseado de una tarea". La solución para un

problema es mejorar el resultado deficiente hasta lograr un nivel razonable. Las
causas de los problemas se investigan desde el punto de vista de los hechos, y se
4
Tomado del libro Herramientas Estadísticas Básicas Para el Mejoramiento de la Calidad. Kume, Hitoshi.
Editorial Norma.1996.
23
analiza con precisión la relación entre la causa y el efecto. Se evitan estrictamente
las decisiones sin fundamento basadas en la imaginación o en la teoría desde un
escritorio, debido a que los intentos de solucionar los problemas con base en esas
decisiones orientan en direcciones equivocadas, lo cual lleva al fracaso o a
demorar la mejoría. Se diseñan y se implementan medidas que contrarresten el
problema para evitar que los factores causales vuelvan a presentarse. Este
procedimiento es una especie de recuento o representación de las actividades del
control de calidad, y por eso la gente lo llama la ruta de la calidad.
Un problema se soluciona de acuerdo con los siguientes siete pasos:
 El problema : Defina el problema con claridad
Actividades
Muestre que el problema que se está tratando es mucho más importante que
cualquier otro.
Muestre cuál es el contexto del problema y qué curso ha seguido hasta el
momento.
Exprese en términos concretos solamente los resultados no deseados del
desempeño deficiente. Demuestre cuál es la pérdida en el actual desempeño y
cuánto necesita mejorarse.
Plantee un tema y una meta y, si es necesario, subtemas.
Proponga a una persona para que se haga cargo de la tarea oficialmente.
Cuando la tarea va a ser realizada por un equipo, nombre a sus miembros y al
líder.
Presente un presupuesto estimado para la mejoría.
Haga un cronograma para la mejoría.
 Observación: Investigue las características específicas del problema

desde una amplia gama de puntos de vista
Actividades
Investigue cuatro puntos (tiempo, lugar, tipo y síntoma) para descubrir las
características del problema.
Después investigue desde muchos puntos de vista para descubrir la variación
en el resultado.
Vaya al lugar y recoja la información necesaria que no puede ponerse en forma
de datos.
 Análisis : Descubra cuáles son las principales causas
Actividades
Plantee hipótesis de causas (seleccionando los candidatos más importantes
24
como causas).
- Haga un diagrama de causa-efecto (que contiene todos los elementos que parecen estar
relacionados con el problema) con el fin de recoger todo el conocimiento posible sobre las
probables causas.
- Utilice la información obtenida en el paso de observación y excluya todos los elementos
que no son claramente relevantes. Revise el diagrama de causa-efecto usando los
elementos restantes.
- En el último diagrama, marque aquellos elementos que parecen tener una alta posibilidad
de ser las principales causas.
Someta a prueba las hipótesis (deduzca las principales causas entre las
señaladas).
- Empezando por los elementos que tienen una alta posibilidad de ser causas, diseñe
nuevos planes para verificar el efecto de esos elementos sobre el problema, bien sea
obteniendo nueva información o realizando experimentos.
- Integre toda la información investigada y concluya cuáles son las principales causas
posibles.
- Si es posible, reproduzca el problema intencionalmente.
 Acción : Realice acciones para eliminar las principales causas
Actividades
Debe hacerse una distinción estricta entre las acciones realizadas para
solucionar fenómenos (remedio inmediato) y las acciones realizadas para
eliminar los factores causales (prevención de recurrencia).
Cerciórese de que las acciones no producen otros problemas (efectos
secundarios). Si lo hacen, adopte otras acciones, o diseñe medidas para los
efectos secundarios.
Diseñe varias propuestas diferentes de acción, examine las ventajas y las
desventajas de cada una y selecciones aquellas que sean aceptadas por las
personas involucradas.
 Verificación :Asegúrese de que el problema haya sido prevenido desde su

raíz
Actividades
Compare los datos obtenidos sobre el problema (resultados indeseados en el

tema), en el mismo formato (tablas, gráficas, esquemas) antes y después de
realizadas las acciones.
Convierta el efecto en términos monetarios, y compare el resultado con el valor
objetivo.
Haga una lista de cualquier otro efecto, bueno o malo.
 Estandarización: Elimine permanentemente la causa del problema
Actividades
25
Para el trabajo mejorado debe identificarse claramente: quién, cuándo, dónde,
qué, por qué y cómo, y usarse como un estándar.
Las preparaciones y comunicaciones necesarias respecto a los estándares
deben realizarse correctamente.
Deben implementarse la educación y el entrenamiento.
Debe diseñarse un sistema de responsabilidad para verificar si los estándares
se están observando.
 Conclusión: Revise el procedimiento seguido en la solución del problema

y planee el trabajo futuro
Actividades:
Haga una lista de los problemas que permanecen.

Planee que hay que hacer para solucionar esos problemas
Piense sobre lo que ha funcionado bien y lo que no ha funcionado en las
actividades de mejoramiento.
1.3.1.5- EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC)
La dinámica del mercado actual ha obligado a las empresas a fabricar productos

(bienes y servicios) de calidad para poder ser competitivos, por ello las mismas
han tenido que modificar, mejorar o implementar estrategias y procesos en su
interior que contribuyan a incrementar dicha calidad. Es así como, aparece en el
escenario de manera explicita los Sistemas de Gestión de Calidad, puesto que
algunas organizaciones ya lo venían implementando implícitamente como política
y como un proceso primordial de las mismas.
A la par con lo anterior, las normas de calidad ISO 9000 ratifican la importancia
que tiene para las organizaciones, la implementación de un Sistema de Gestión de
Calidad, a tal punto que dentro de estas se establecen los requisitos y la manera
como debe llevarse a cabo.
Según las normas ISO 9000, un Sistema de Gestión de Calidad es “un conjunto
de elementos relacionados entre si, que permite establecer
direccionamientos para dirigir y controlar la organización con respecto a la
calidad”.
Así mismo, el Sistema de Gestión de Calidad se fundamenta en:
 La determinación y cumplimiento de los requisitos del usuario, es decir la

satisfacción del cliente.
 La revisión de los requisitos del cliente, antes de comprometerse como
organización.
26
 La comunicación constante y permanente con el cliente, para tener información
actualizada acerca de:
El producto.
Consultas, pedidos y modificaciones.
Quejas y reclamos.
Principios de Gestión de la Calidad
Para la implementación y puesta en marcha del Sistema de Gestión de Calidad en

las empresas, se deben tener en cuenta los siguientes principios, que son reglas o
lineamientos fundamentales, para la dirección y operación de una organización
que apunte a la calidad:
 Organización enfocada al cliente
Lo más importante para la organización es el cliente, este es la razón de ser de la

misma. Así existan procesos, operaciones, equipos y personas en la organización,
y estos sean los mejores, si la empresa no logra vender sus productos a los
clientes. Por lo cual todos los esfuerzos de la organización deben estar
encaminados a satisfacer al cliente, tanto a los internos como a los externos.
En la norma ISO 9001, se puede ver la aplicación de este principio a través delos
siguientes elementos:
Enfoque hacia el cliente

Procesos relacionados con el cliente
Establecimiento de requisitos relacionados con el producto
Revisión de los requisitos relacionados con el producto
Comunicación permanente con el cliente
Sistema de quejas y reclamos
Los bienes del cliente
Satisfacción del cliente
 Liderazgo
El tener líderes en la organización es primordial para implementar un Sistema de

gestión de Calidad, puesto que a ellos corresponde crear el ambiente y la
dinámica que conlleve a la implantación del sistema. Dicho liderazgo debe ser
participativo, es decir, que no solo basta con un solo líder tienen que ser varios y
en todos los niveles de la empresa.
 Participación del personal
27
La participación y el compromiso de las personas con el SGC debe ser total, es
decir que desde el máximo gerente de la organización hasta el empleado de mas
bajo rango deben estar involucrados en dicho sistema, ya que este esta presente
en absolutamente todos los procesos de la empresa.
Algunas estrategias para que todo el personal de las organizaciones haga parte
del Sistema de Gestión de la Calidad son:
Trabajo en equipo
Programa de sugerencias de los empleados
Capacitación de los empleados en metodologías de la calidad
Publicidad, promoción y reconocimiento
 Enfoque basado en procesos
La organización se debe concebir como un todo conformada por procesos, en la

cual, el resultado o producto de cada uno de ellos es el inicio de otro proceso. Es
decir que cada proceso debe estar relacionado o interactuar con otros procesos
que al final forman una cadena que lleva a un resultado final, que es el producto
para el cliente externo.
Cabe anotar que los usuarios que reciben el resultado de un proceso para iniciar
otro proceso dentro de la organización, son considerados clientes internos.
Así mismo, de acuerdo al proceso y a su importancia dentro de la organización,

los procesos tienen una clasificación, los cual se abordara mas adelante.
 Enfoque de sistema para la gestión
La organización es tomada como un sistema, compuesto por subsistemas, y a su

vez estos conformados por procesos que se interrelacionan con los diferentes
subsistemas; constituyendo una cadena dentro de la empresa, en donde cualquier
variación en alguno de dichos procesos puede afectar los subsistemas y por
consiguiente el sistema en la obtención de resultados.
Dentro de este enfoque, los procesos se puede clasificar en:
Macro procesos o procesos de conducción, dirección o gerenciales.

Procesos de realización u operación.
Procesos de apoyo o soporte.
 Mejora continua
28
La mejora continua es lo que le permite a la empresa generar un valor agregado a
sus productos. Esta consiste en tener en continuo cambio y mejoramiento de
todos los procesos de la organización y los productos que se entregan al cliente.
La organización por medio de los indicadores debe estar comparando no solo el

resultado de los procesos, sino también la secuencia de los mismos, con el
propósito, de encontrar las falencias, imperfecciones y no conformidades, y así
poder establecer las correcciones, acciones correctivas o acciones preventivas del
caso que mejoren la calidad del producto final.
Así mismo, esta comparación se debe realizar también con los competidores, ya
que esto proporciona una valiosa ayuda para observar el nivel de calidad de la
empresa con relación a las demás y así mejorar cada día más.
La organización nunca debe considerar que ha llegado a la cima, pues siempre

hay algo que mejorar, y no se puede quedar dormida ni brindar ventajas frente a la
competencia.
 Enfoque Basado en hechos para la toma de decisiones
La toma de decisiones se debe sustentar en un minucioso análisis de datos e

información disponible y adecuada. No se deben tomar decisiones por
corazonadas o dependiendo del estado de animo.
Para recolectar información clave y adecuada existen las diferentes herramientas

estadísticas de calidad como las Graficas de Pareto, el Diagrama Causa-efecto y
las Cartas de Control entre otros.
Las principales fuentes para toma de datos, es la información que arrojan la

medición y control de los diferentes procesos y productos que desarrolla la
organización, lo mismo que la información que suministran los clientes con
relación al cumplimiento de los requisitos y satisfacción del mismo.
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Para elaborar sus productos, las organizaciones tienen proveedores que le

suministran las materias primas e insumos necesarios para ello. Por lo tanto la
relación que debe existir entre la empresa y sus proveedores debe ser beneficiosa
para ambos, ya que ambos tienen una dependencia mutua.
De la calidad, oportunidad y cumplimento de sus proveedores en la entrega de las

materias primas e insumos, depende el éxito de la empresa en los mercados.
Sistema de Gestión de Calidad
29
Ahora bien, la organización debe establecer, documentar y mantener un Sistema
de Gestión de Calidad, lo mismo que implementar estrategias para mejorar
continuamente la eficacia, de acuerdo con los requisitos de la norma internacional
ISO-9001, numeral 4.
Estos requisitos, en los cuales se observan una serie de elementos y criterios para
implementar el Sistema de Gestión Calidad, no se pueden ni deben tomar de
forma separada, ya que los mismos forman un conjunto armónico, constituyendo
una red de relaciones que se puede llamar de manera macro, el proceso del
Sistema de Gestión de Calidad que a su vez esta conformado por procesos mas
pequeños que interactúan entre si, buscando un fin común que es el mejoramiento
de la calidad.
En el numeral antes mencionado la norma plantea lo siguiente 5:
 Requisitos Generales
La organización debe:
Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad y su

aplicación a través de la organización.
Determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces,
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e
implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados
y la mejora continua de estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de

esta Norma Internacional.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier

proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización
debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos
contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de
la calidad.
NOTA: los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se ha hecho referencia
anteriormente deberían incluir los procesos para las actividades de gestión, la provisión de recursos, la
realización del producto y las mediciones.
 Requisitos de la Documentación
5
Tomado textualmente de la Norma Internacional ISO 9001-2000. Traducción certificada. Impresa en
Secretaria General de Ginebra (Suiza).
30
Generalidades
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la

calidad.
Un manual de la calidad
Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional
Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz
planificación, operación y control de sus procesos, y
Los registros requeridos por esta Norma Internacional.
NOTA 1 Cuando aparezca el término “procedimiento documentado” dentro de esta Norma Internacional,
significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido.
NOTA 2 La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir de una
organización a otra debido a
a) el tamaño de la organización y el tipo de actividades,

b) la complejidad de los procesos y sus interacciones, y
c) la competencia del personal.
NOTA 3 La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.
Manual de la calidad
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la

justificación de cualquier exclusión
Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de
la calidad, o referencia a los mismos, y
Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de
la calidad.
Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben

controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse
de acuerdo con los requisitos citados en el siguiente aparte.
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles

necesarios para:
Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión

Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente
31
Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de
los documentos
Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso
Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables
Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se
controla su distribución, y
Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.
Control de los registros
Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la

conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de
gestión de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente
identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado
para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la
protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.
1.3.1.6- SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION (SIG)
Un Sistema Integrado de Gestión es un conjunto de políticas, normas, directrices,

actividades y recursos de la organización que interactúan en forma coordinada
para obtener un mejor resultado empresarial, agenciando dos o más “sistemas con
variados objetivos”.
Los SIG están conformados por dos o más Sistemas de Gestión (ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001, ISO 22000, etc.) que se trabajan de manera unificada y
articulada por parte de la dirección buscando optimizar recursos y mejorar la
gestión de la organización. Con esto la empresa busca tener elementos y rutas
comunes en los distintos sistemas que se manejan, así estos apunten al
mejoramiento de diferentes aspectos de la misma, teniendo como base las normas
de sistemas de gestión aceptadas internacional o nacionalmente. Por ejemplo:
Calidad, Medio ambiente y Salud Ocupacional y seguridad.
El propósito de un Sistema Integrado de Gestión es brindar una estructura para un

Sistema de Gestión total que integre los aspectos comunes de los sistemas
individuales para evitar duplicaciones. Abarcar los aspectos comunes de estos
sistemas para mejorar la eficacia y eficiencia del negocio. En un mundo ideal
cualquier organización debería tener un solo Sistema de Gestión, cubriendo todos
los aspectos para el logro de sus objetivos. En la realidad muchas organizaciones
han mantenido sus Sistemas como Calidad, Medio Ambiente y S&SO de manera
separada, aumentando costos y reduciendo efectividad.
32
Los sistemas de gestión que generalmente se integran dentro de la organización
son:
ENTORNO
SGC SGA
SGSySO
ORGANIZACION
ENTORNO
 Sistema de Gestión Ambiental (SGA): Es un mecanismo de regulación de la

gestión de las organizaciones relacionada con el cumplimiento de la legislación
vigente en cuanto a emisiones y vertidos; y el alcance de los objetivos
ambientales de la organización.
El sistema de gestión ambiental está basado en dos principios fundamentales:
- Programar previamente las situaciones y las actividades.

- Controlar el cumplimiento de la programación.
Así mismo, un sistema de gestión ambiental es un conjunto de procedimientos

que definen la mejor forma de realizar las actividades que sean susceptibles de
producir impactos ambientales.
33
Las normas internacionales que deben aplicar las organizaciones para
implementar el Sistema de Gestión Ambiental son las NTC-ISO 14000:2004.
Estas normas no fijan metas ambientales para la prevención de la
contaminación, ni tampoco se involucran en el desempeño ambiental a nivel
mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas enfocados a los
procesos de producción al interior de una empresa u organización y de los
efectos que de éstos deriven al medio ambiente. En el siguiente grafico se
puede observar el contenido de la norma en mención.
 Sistema de Gestión de Calidad (SGC): Como ya se ha explicitado en el punto

anterior, un Sistema de Gestión de Calidad es “un conjunto de elementos
relacionados entre si, que permite establecer direccionamientos para dirigir y
controlar la organización con respecto a la calidad”.
La norma internacional que se debe aplicar en las organizaciones es la NTC-

ISO 9000:2000, la que se abordara más adelante y en torno de la cual gira el
presente curso.
 Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional (SGSySO): Un

sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional es un conjunto de
procedimientos que definen la mejor forma de realizar las actividades que sean
susceptibles de producir accidentes o enfermedades profesionales.
Así mismo, un sistema de gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional es un

mecanismo de regulación de la gestión de las organizaciones en los siguientes
aspectos:
34
Cumplimiento de la legislación vigente en cuanto al estado de las
instalaciones en relación con las causas de posibles riesgos.
Eliminación total de riesgos laborales en las actividades de la organización.
Con lo anterior lo que se busca es conseguir la protección total de la salud y la

vida de los empleados y del resto del personal interesado, adecuando las
instalaciones, a través de un proyecto, actividades y un mantenimiento
eficaces, definiendo los procesos a realizar por las personas y la necesidad de
que se conviertan en repetibles y mejorables.
La norma internacional que se debe aplicar en las organizaciones es la NTC-

OHSAS 18000:2000. El fin de esta norma consiste en proporcionar a las
organizaciones un sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud Ocupacional,
que permita identificar y evaluar riesgos laborales desde el punto de vista de
requisitos legales y definir la estructura organizativa, las responsabilidades, las
funciones y la planificación de las actividades que faciliten el desarrollo de una
política de Seguridad y Salud Ocupacional. En el siguiente grafico se puede
observar el contenido de la norma en mención.
BS8800:1996
BS8800:1996
Identificación
Identificación dede
Peligros,
Peligros, Evaluación
Evaluación
yy Control
Control de
de Riesgos
Riesgos
OHSAS
OHSAS 18001:2000
18001:2000 OHSAS
OHSAS 18002:2001
18002:2001
Sistema
Sistema de
de Gestión
Gestión Guía
Guía para
para la
la
en
en Seguridad yy Salud
Seguridad Salud implementación
implementación de de
Ocupacional
Ocupacional OHSAS
OHSAS 18001
18001
GTS
GTS 001:2000
001:2000
Identificación
Identificación dede
Peligros,
Peligros, Evaluación
Evaluación
yy Control
Control de
de Riesgos
Riesgos
1.3.1.7- ESTRUCTURA DE LA FAMILIA DE LAS NORMAS ISO9000.
35
 ¿Qué es ISO?6
ISO significa Organización Internacional de Normalización. Esta Organización es

una Federación mundial que esta conformada por organismos nacionales de
normalización. Actualmente tiene su sede en Ginebra (Suiza) y cuenta con la
participación de más de 150 países como miembros.
La labor de análisis y preparación de las normas internacionales generalmente se

realiza a través de los comités técnicos de la ISO. Cada organismo miembro que
este interesado en el aspecto o tema para el cual se creo un comité técnico, tiene
derecho a estar reprensado en dicho comité. Así mismo, las organizaciones
internacionales, tanto particulares como estatales interesadas, en colaboración
con las ISO, también participan en ello.
Una vez terminado el proceso de preparación de las normas, el resultado son los
proyectos de normas internacionales, los cuales son enviados a los organismos
miembros para votación. Para la aprobación de dichos proyectos se requiere al
menos de un 75% de los organismos miembros. Una vez esta aprobada se
procede a su publicación.
La norma ISO 9001 fue preparada por el comité técnico ISO/TC 176, Gestión y
Aseguramiento de la Calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la Calidad.
Ahora bien, algunos entes internacionales de normalización que forman parte de la

organización son:
- AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación).

- CEN (Comité Europeo de Normalización).
- CENELEC (Comité Europeo para la Normalización Electrotécnica).
- ETSI (Instituto Europeo de Normalización de las Telecomunicaciones).
- IEC (Comisión Internacional de Electrotecnia).
- ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación).
- IRAM (Instituto Argentino de Normalización).
Es importante especificar que las normas desarrolladas por la ISO son voluntarias,
comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental que no depende de
ninguna otra entidad internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer
sus normas a ningún país.
 Desarrollo de la familia de Normas NTC – ISO 9000
- 1979: Se publica la primera norma (BS 5750) por el British Standards

Institution (BSI).
6
Tomado y adaptado de la Norma Internacional ISO 9001-2000. Traducción certificada. Impresa en
Secretaria General de Ginebra (Suiza).
36
- 1987: La ISO publica la serie 9000 basada en la BS 5750.
- 1994: Se efectúa la primera revisión.
- 2000: Se efectúa la segunda revisión.
- 2005: Se revisa la ISO 9000 (fundamentos y vocabulario).
 La Familia de las normas ISO 9000
Las normas ISO 9000 que se describen a continuación, se han realizado para
apoyar a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la planeación,
implementación, operación y control del Sistema de Gestión de Calidad.
- La Norma ISO 9000: describe los fundamentos y define la terminología y

vocabulario de los Sistemas de Gestión de Calidad.
- La Norma ISO 9001: Establece los requisitos para implementar el Sistema
de Gestión de Calidad, los cuales son aplicables a toda organización que
necesite demostrar su capacidad para suministrar productos que cumplan los
requisitos de sus clientes y las normas del mercado.
- La Norma ISO 9004: Proporciona las directrices para poder efectuar una
mejora continua en las organizaciones, buscando la satisfacción del cliente y
las partes interesadas.
- La ISO 19011: Suministra las orientaciones necesarias y relacionadas con
las auditorias del sistema de Gestión de Calidad.
37
ISO 9000
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO
ISO 9001
REQUISITOS
ISO 9004
DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO
ISO 19011
ORIENTACIONES RELATIVAS A AUDITORIAS
Así mismo, también se debe hacer mención de la norma NTC GP 1000: 2004, ya
que esta norma es una adaptación de la Norma ISO 9001: 2000, para aplicarla a
entidades públicas o estatales, tanto del orden local como nacional, de Colombia,
que deseen implementar el Sistema de Gestión de Calidad.
NTC GP 1000:2004 Significa, Norma Técnica de Calidad para la Gestión Publica

No 1000, versión 2004. Esta norma, en cumplimiento de lo establecido en el
artículo 6º de la Ley 872 de 2003, determina los requisitos para la implementación
de un sistema de gestión de la calidad aplicable a la rama ejecutiva del poder
público y otras entidades prestadoras de servicios de Colombia.
Dichas normas son muy similares y difieren en muy pocos aspectos.
 ¿QUÉ ES ICONTEC?
ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas Técnicas) es un organismo de

carácter privado, sin ánimo de lucro, constituido legalmente en 1963. Está
conformado por la vinculación voluntaria de representantes de: el gobierno
nacional, los sectores privados de la producción, distribución y consumo, el sector
tecnológico en sus diferentes ramas y por todas aquellas personas jurídicas que
tengan interés en pertenecer.
38
Tiene su sede principal en Bogotá D.C., cuenta con oficinas regionales en
Medellín, Cali, Bucaramanga y Barranquilla y representaciones en Perú y Ecuador.
Actualmente cuenta con más de 1400 afiliados de todos los sectores económicos
del país.
Mediante las Resoluciones 2330 de 1994, 10711 de 1999 y 2246 de 1998, el

Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación - ICONTEC - ha sido
acreditado por la Superintendencia de Industria y Comercio como organismo de
certificación de productos industriales, de sistemas de calidad en el sector
industrial y de sistemas de administración ambiental.
Así mismo, en virtud de lo indicado en el Decreto 2746 de 1984, ratificado por el

Decreto 2269 de 1993, es el Organismo Nacional de Normalización.
1.3.2- GERENCIA DE PROCESOS Y PLANEACION ESTRATEGICA. (8 Horas)
La orientación hacia los procesos en los últimos tiempos, entro a formar parte de
la cultura de las organizaciones exitosas. Esto se ha observado en empresas
latinoamericanas, norteamericanas, europeas, japonesas. Según el investigador
Lester Thurow las empresas japonesas exitosas asignan dos tercios de sus
presupuestos de investigación y desarrollo a nuevos procesos y solamente un
tercio a nuevo productos, lo contrario a lo que encuentra en las empresas
norteamericanas a las que no les ha ido muy bien. La idea concreta es que SI
existe una buena gerencia de procesos, los resultados son automáticos.
Actualmente la mayoría de empresas exitosas concentran sus esfuerzos al

gestionamiento y mejora de sus procesos, aunque esto no implica que dicho éxito
solamente se deba a este factor.
Del trabajo y la organización a través de unidades organizacionales y por

funciones, se ha venido pasando al trabajo por procesos en la empresas, aunque
la transición ha sido un poco compleja debido a la preponderancia del paradigma
del organigrama, en donde las líneas de responsabilidad, autoridad y relaciones
entre personas esta graficada.
Igualmente, en dicho paradigma las unidades tienen nombres muy definidos, en

contraposición a lo que sucede con los procesos, los cuales aparecen
fragmentados, cortados y como generalmente traspasan las fronteras de las
unidades, departamentos o secciones, no tienen un doliente que se responsabilice
de todo el proceso.
Lo anterior, junto con una serie de sucesos generados por la globalización,

condujo a las organizaciones a poner énfasis y orientar su trabajo a través de los
procesos y bajo la responsabilidad y seguimiento de la gerencia.
39
Así se origina, dentro del movimiento de calidad, la concepción de la organización
que como sistema, esta conformada por procesos que son interdependientes, y a
través de los cuales se logra agregar valor al bien o servicio que se entrega al
cliente.
Es decir, que los procesos se convierten en las autopistas en que están

soportadas las organizaciones, en estas circulan todos los recursos con que se
cuenta (materia prima, maquinaria, talento humano, etc.) y son los clientes
internos y externos ubicados en las diferentes estaciones, los que están en la
mejor posición para evaluar la calidad de los procesos y así mismo agregarles
valor (clientes internos).
1.3.2.1- Enfoque hacia los procesos
La revisión efectuada en el año 2000 a la familia de normas ISO 9000, ha

cambiado el enfoque inicial de las mismas, de entender un sistema de calidad
utilizando el modelo de ciclo de vida de producto, de acuerdo con un conjunto de
elementos por el de recomendar a las organizaciones que fundamenten sus
sistemas de gestión de calidad en el concepto de procesos y adopten la
orientación hacia los procesos.
Es decir, que la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización,

junto con la identificación, caracterización e interacción de los mismos, así como
su gestión, se puede considerar como enfoque basado en procesos.
Este nuevo enfoque en las normas ISO 9000, que es norma internacional a partir
de diciembre de 2000, incluye los siguientes conceptos claves:
Cualquier actividad que reciba entradas y las convierta en salidas puede ser
considerada como un proceso.
Las organizaciones pueden ser más efectivas (eficaces y eficientes) si se
gerencia un sistema interrelacionado de procesos. La identificación y gerencia
de estos procesos pueden hacer que el sistema global de gerencia de calidad
sea más efectivo en alcanzar los requerimientos del cliente.
El enfoque de procesos ha sido adoptado como medio para facilitar el
mejoramiento del sistema de gerencia de calidad.
El modelo de orientación hacia los procesos propuesto en la norma ISO
9001:2000 es informativo. Esto significa en el lenguaje ISO que no forma parte
de los requerimientos. Se presenta para proveer contexto, entendimiento
general y antecedentes.
Se reconoce en el modelo que los clientes juegan un papel significativo para
definir los requisitos como entradas. Asimismo, que el seguimiento de la
satisfacción del cliente es necesario para evaluar y validar si se han satisfecho
los requisitos del cliente.
40
El modelo propuesto en la revisión dé la serie ISO 9000:2000 representa un
modelo que puede usarse para describir cómo el enfoque de procesos puede
ser aplicado a los sistemas de gerencia de calidad.
 Definición de Proceso
Ha través del tiempo, se han utilizado diferentes definiciones para referirse al

significado de un proceso, tales como:
"Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que trans-

forman en productos o resultados con características definidas unos insumos o
recursos variables, agregándoles valor con un sentido específico para el
cliente".
"Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en
salidas".
"Una o más actividades, sujetas a control, que usan recursos para transformar
entradas en salidas".
"Es un ordenamiento específico de actividades en lugar y tiempo, que tiene un
principio y un fin, con in sumos o entradas y productos o resultados claramente
especificados para un determinado cliente o mercado".
De acuerdo con la norma ISO 9000, un producto se define como el resultado de

un proceso, lo que da pautas para construir el modelo básico de un proceso, que
puede ser el siguiente.
Así mismo, se sugiere la siguiente definición:
Sistema interrelacionado de causas que entregan salidas, resultados, bienes o

servicios a unos clientes que los demandan, transformando entradas o insumos
41
suministrados por unos proveedores y agregando valor a la transformación.
Sin embargo, sin demeritar las bondades de la normalización, se considera que

no existe una definición única y correcta de lo que es un proceso. Se puede utilizar
cualquiera de las indicadas anteriormente o aun diferentes. Lo importante es
entender el concepto y aplicarlo. Es fundamental tener claro que al realizar un
proceso, se está desarrollando una transformación que agrega valor.
1.3.2.2- Modelo para la Gerencia de Procesos
El establecer un modelo de procesos tiene como fin alinear las actividades y

operaciones de la organización en una sola dirección de forma que todas estén
orientadas a la satisfacción del cliente (interno o externo), evitando la formación de
nichos de poder que impidan su logro.
El enfoque por procesos asegura que las actividades y operaciones al interior de

las organizaciones, se observen de una manera secuencial e integral, facilitando a
los directivos y responsables de cada proceso su seguimiento y control
En ese orden de ideas, la norma ISO 9000 establece un modelo de proceso,

enfocado totalmente en el cliente, ya que el proceso como se concibe, nace en las
necesidades y requisitos del cliente y termina con la satisfacción del mismo.
En el siguiente grafico se puede observar su dinámica.
PROCESO - EMPRESA
ENTRADA SALIDA
ADMINSITACION OPERACIONES APOYO
REQUISITOS SATISFACCION
DEL CLIENTE DEL CLIENTE
De Igual forma, la norma ISO 9001 plantea el siguiente modelo para gestionar un
sistema de Calidad basado en procesos, el cual se puede observar en la grafica
que se muestra a continuación, y donde se ilustran las relaciones entre los
procesos que se presentan en los capítulos 4 y 8 de dicha norma.
42
Ahora bien, en la misma norma se sugiere una metodología para aplicar a todos,
los procesos dentro de la organización, la cual fue creada y desarrollada por
Walter Shewhard y divulgada por Deming. Esto con el propósito de facilitar su
planeación, seguimiento y control.
La metodología esta conformada por un ciclo de cuatro etapas que se denomina

PHVA (Panificar, Hacer, Verificar y Actuar), lo cual no significa que las empresas
no puedan implementar un sistema o una metodología diferente para realizar la
misma labor; lo importante es que el resultado sea el mismo, la satisfacción del
cliente.
CICLO DEMING - PHVA
43
Hacer
Planear
Verificar
Actuar
A continuación se explica brevemente cada una de ellas.
Planificar: Establecer objetivos de acuerdo con los requisitos del cliente y políticas
de la organización.
Hacer: Implementar los procesos y ejecutar las actividades de acuerdo con la

documentación establecida en la empresa u organización.
Verificar: Realizar seguimiento y medición a los procesos y productos respecto a

las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los
resultados.
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los

procesos.
1.3.2.3- Direccionamiento Estratégico
En el Direccionamiento Estratégico, aparece el compromiso y la responsabilidad

de la alta dirección, ya que esta es una labor que deben ejecutar los directivos de
la organización, obviamente con la participación de todo el personal.
El direccionamiento estratégico relacionado con la calidad, consiste en darle un

derrotero o una dirección al sistema de gestión de calidad, con el propósito que
cuando se implemente y ejecute dicho sistema, la organización sepa los
resultados que se pretenden lograr y a donde se quiere llegar.
44
Esto se logra, aplicando la Planeación Estratégica, al Sistema de Gestión de
calidad en todas sus etapas (planificación y ejecución).
Cabe aclarar que el direccionamiento estratégico del Sistema de Gestión de

Calidad debe estar relacionado y ser coherente con el direccionamiento
estratégico de toda la organización, lo cual implica que se tienen que tener en
cuenta las políticas, valores y principios, objetivos, estrategias y demás aspectos
que hacen parte de la planeación estratégica de la organización.
 La Planeación estratégica
La Planeación Estratégica, consiste en pensar y construir un futuro para la

organización, en un entorno cambiante; determinando qué es lo que se quiere
lograr y cómo lograrlo, teniendo en cuenta sus capacidades propias y de
adaptación.
Así mismo la Planeación Estratégica es importante para la organización porque:
- Sin planes no se puede saber cómo organizar a la gente y los recursos; ni

determinar cuándo y dónde se están desviando.
- Enfoca los esfuerzos, ya que generalmente los recursos son limitados y se
tienen prioridades.
- Sirve como guía para verificar los planes y tomar decisiones.
- Para evaluar el progreso: si las metas son claramente establecidas,
medibles y con fechas específicas se puede determinar el desempeño.
 El Proceso de Planeación Estratégica
El proceso de planeación estratégica se inicia con el análisis DOFA, que

consiste en analizar la organización en el entorno tanto externo como interno,
con el propósito de determinar oportunidades y amenazas y fortalezas y
debilidades respectivamente.
A continuación se procede al planteamiento de la Misión, que consiste en
exponer el por qué de la existencia de la organización, el para que y el qué
debe hacer.
Luego se establece la visión, que es el marco de referencia de lo que la
organización espera ver en el futuro de si misma. Esta es emitida desde la alta
dirección.
Enseguida se establece los principios y valores de la organización.
A continuación se establecen las políticas, en donde debe aparecer la política
correspondiente a la calidad.
Seguidamente se establecen los objetivos a lograr por la organización.
Luego se establecen las estrategias que se deben llevar a cabo para lograr los
objetivos establecidos
A continuación se plantean los planes de acción que conforman las estrategias.
45
Para finalmente dar a conocer y comunicar este direccionamiento a toda la
organización haciéndola participe del mismo.
En el siguiente grafico se puede observar el modelo de planeación estratégica

aplicado a la organización.
Con base, en el modelo de planeación estratégica para las organizaciones,

descrito brevemente, las empresas que no poseen un Sistema de Gestión de
Calidad de acuerdo a las normas ISO 9000, proceden a establecer el
direccionamiento estratégico para dicho sistema, comenzando por la(s) Política(s)
de calidad.
Así mismo, en el despliegue estratégico de una organización, se puede ver la

importancia de las políticas de calidad para el Sistema de Gestión de Calidad.
DESPLIEGUE ESTRATEGICO
46
.
Política de Calidad
Esta debe ser el resultado de un estudio de los planes de nuestros clientes,

analizando el valor agregado que se puede ofrecer a su cadena productiva y
basándose en los requisitos. Es decir, que tiene que cumplir con el enfoque
hacia el cliente e inclusive debería manifestar el compromiso hacia los propios
empleados de la organización.
En ese orden de ideas la política de calidad debe:
o Ser adecuada al propósito de la organización

o Incluir el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente el Sistema de Gestión de Calidad
47
o Ser el marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de
calidad, de tal manera que se pueda medir y que se convierta en una
herramienta para la mejora.
o Ser comunicada y entendida
o Se revisada para su adecuación
Metodología para establecer la política de calidad
- Identificación de entradas: aquí se identifican
Las necesidades y expectativas de los clientes.

Los requisitos y aspectos legales
Las metas de la organización
Los resultados de desempeño
- Clasificación de la información: Por medio de la siguiente tabla:
- Priorización de la información
48
- Selección de directrices
- Configuración de la política
La Planificación
Comienza con el establecimiento de los objetivos-
49
- Los objetivos: Son PROPÓSITOS definidos y cuantificados de manera que
sirven de base para medir y controlar el cumplimiento de la planificación.
Estos deben ser:
o DIRECCIONAL: una manera de pensar los cambios que se esperan

producir en una situación.
o OPTIMIZADOR: debe encontrarse dentro de la realidad y corresponder
a la dinámica social. Debe responder a la mejor utilización de los
recursos materiales y humanos disponibles, de modo que se logre la
eficiencia.
o COHERENTE O CONSISTENTE: mantener relación entre sí, con las
políticas y con las situaciones que se pretenden transformar.
o VIABLE O REALISTA: debe ser factible o posible de lograr.
o CONCRETO Y PRECISO: poseer un equilibrio apropiado en
formulación.
o MEDIBLE O CONTROLABLE: lo que se espera que ocurra y cuándo.
- Las Metas: a cada objetivo se le asigna una meta, la cual permite

comparar los resultados finales obtenidos, con el propósito de verificar si se
alcanza la misma o se esta por debajo de esta. Las metas son como niveles
que permiten establecer hasta que punto se esta logrando el objetivo, estas
siempre van acompañadas de los indicadores.
- Los Indicadores: Es una magnitud que expresa el comportamiento o

desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia
permite detectar desviaciones positivas o negativas. Los indicadores
permiten medir el avance de la organización en relación con sus metas.
Un indicador tiene unas funciones básicas que son:
Función descriptiva: consiste en la aportación de información sobre el

estado real de una actuación o programa.
Función valorativa: que consiste en añadir a la información un juicio de

valor lo más objetivo posible, sobre si el desempeño en dicho programa
está siendo o no el adecuado.
Así mismo los indicadores de gestión tienen la siguiente tipología:
Indicadores Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo

general se asocian al logro de un objetivo de un proyecto. Al lograrse el
objetivo o cuando este pierde el interés para la organización debe
desaparecer.
50
Indicadores Permanentes: Estos se relacionan a variables o factores que
están presentes en la organización, y se asocian por lo regular a los
procesos. Este indicador es objeto de constante revisión y comparación con
las características cambiantes del entorno y la organización.
Ahora bien, los indicadores se establecen teniendo en cuenta los siguientes

aspectos:
o Nombre
o Formula de calculo
o Unidad de medida y
o Observaciones
Algunos ejemplos de indicadores son:
PROCESO OBJETIVO INDICADOR META / FRECUENCIA
Máximo el 2% de la M.P. recibida

Garantizar que las Devoluciones M.P.
(mensual)
materias primas
COMPRAS
cumplan con las Evaluación de
especificaciones Mínimo calificación de 4.5 puntos
desempeño a
(semestral)
proveedores
Uso eficiente de
90% cumplimiento del programa
Capacitar al personal herramientas y
de capacitación (semestral)
GESTIÓN equipos
HUMANA Evaluación de desempeño mayor
Promoción de
Motivar al personal al 85%
estímulos
(semestral)
Implementar servicios Número de 10 servicios por área

integrados automatizados servicios por área (semestral)
Máximo 15 minutos por
Respuesta rápida en Tiempo de
persona
SERVICIO trámites respuesta
(semestral)
AL
CLIENTE Número de quejas 100% de quejas recibidas
atendidas (semestral)
Servicio amable
0 quejas impuestas al
Número de quejas
personal
por causa asignable
(semestral)
1.3.2.4- Técnicas Útiles Para la Gerencia de Procesos
51
El conocimiento de los métodos estadísticos para hacer seguimiento y controlar
tanto los procesos como los productos en las organizaciones, con el fin de buscar
la mejora continua, se ha convertido en parte normal de la capacitación de los
diferentes profesionales. Pero el conocimiento de los métodos estadísticos no
proporciona inmediatamente la habilidad para usarlos. La habilidad para usar las
cosas desde el punto de vista estadístico es más importante que los métodos
individuales. Además, se necesita ser objetivo para reconocer los problemas y la
variación en los procesos (variando con ello el resultado), y recoger información
sobre ellos. Finalmente, se quiere recalcar que lo importante no es solo el
conocimiento de los métodos estadísticos como tales sino más bien la actitud
mental hacia su utilización.
1.3.2.4.1- Las siete antiguas Herramientas y las siete nuevas Herramientas de

la Gestión de la Calidad
Las herramientas de Gestión de Calidad, tanto las siete antiguas como las siete
nuevas, proporcionan una amplia gama de instrumentos para e] control de la
calidad. Esas herramientas son aplicables por igual tanto a procesos de
fabricación como a los orientados al servicio. Algunas de estas herramientas son
muy simples en cuanto a su uso, pero proporcionan datos de valor incalculable
para la toma de decisiones relacionadas con la calidad. Como resultado de su uso,
las herramientas proporcionan una base para los procesos de mejora de la
calidad.
 Las siete antiguas Herramientas de la Calidad
Estas siete herramientas son los diagramas de flujo, las hojas de control, los
histogramas, diagramas causa efecto, los diagramas de Pareto, los diagramas de
dispersión y los gráficos de control.
- Los Diagramas de Flujo
Los diagramas de flujo son instrumentos relativamente simples que ilustran el flujo
del proceso que está siendo examinado; en este flujo se muestra la secuencia de
eventos de este proceso. Son particularmente útiles para comprender la
configuración de las entradas, el proceso y las salidas.
Los procesos diseñados tienen la desagradable costumbre de cambiar en el uso

práctico y, por tanto, los diagramas de flujo pueden señalar el cambio de los
estándares diseñados y evaluar el efecto de esos cambios. También puede ser
usado como una herramienta para desarrollar el diseño efectivo de procesos, así
como mejorar procesos a través de la prueba de diferentes configuraciones
previamente a la toma de una decisión formal.
Cuando los diagramas de flujo son usados por la gente que trabaja con el proceso
que se está estudiando, proporcionan una base para la comprensión objetiva del
52
proceso, una mejora de la comunicación y el desarrollo de un sentimiento de
propiedad del proceso. Un ejemplo de un diagrama de flujo se puede ver en la
siguiente figura.
Barra recibidas
Satisface las Devolver al

especificacion proveedor
es de calida No
Si
Transformar en
tornillos
Satisface las
Rehacer
especificacion Almacén
No Descartar
es de calida
Si
Embalar Al cliente
Diagrama de flujo
- Hojas de control
Las hojas de control son usadas con el propósito de recoger datos. Éstas
involucran cálculos de frecuencias y, a veces, se usan tablas. El proceso consiste
simplemente en el recuento de la frecuencia de una categoría dada y su
anotación. La categoría utilizada podría ser tanto una variable como un atributo.
En la siguiente Tabla se ilustra el uso de hojas de control.
Su resultado se puede utilizar para construir un histograma. Sin embargo, la

interpretación del resultado puede ser difícil, especialmente en situaciones
53
complejas. ¿Han sido recogidos los datos tal como fue indicado? Por ejemplo,
¿tienen los datos algún error? Los errores significan muchas cosas, pero aquí
abarcan lo siguiente:
 Errores de interacción -Cuando el proceso de recogida interfiere con los datos

recogidos, esto podría implicar que el efecto Hawthorne podría afectar a
la ejecución del proceso.
 Errores de procedimiento -Cuando el encargado de recoger los datos no sigue
los medios prescritos para generar los datos.
 Errores matemáticos -Cuando los métodos y fórmulas Que se utilizan
proporcionan un error específico medible, incluso en los parámetros de
su uso.
HOJA DE CONTROL
Se quiso averiguar el estado de los tiempos de entrega de las órdenes de un proveedor. La cuestión
que necesitaba responder era:
¿Cuántos días se requieren para entregar un ítem pedido?
El conjunto de datos recogidos se muestra a continuación.
Días de trabajo
Se introduce una X cuando se da la confirmación de la entrega
- Histogramas
Generalmente los datos que se recogen mediante una lista de verificación, se

presentan en forma de gráficas de barras e histogramas, las cuales muestran una
distribución de frecuencias de alguna característica de calidad, o necesidad a
satisfacer.
54
Las gráficas de barras son una serie de rectángulos colocados sobre un plano X y
Y, que muestran el comportamiento de una serie de datos en forma estadística, a
continuación se puede observar su representación gráfica.
- Diagramas causa-efecto (Diagrama de espina de Pescado)
Consiste en elaborar un diagrama de causa y efecto, en el cual se muestren las

relaciones entre un problema, en este caso de calidad y las posibles causas de
origen. Este diagrama es aplicable tanto a los productos como a los procesos.
El diagrama causa efecto fue desarrollado por primera vez por el Japonés Kaoru
Ishikawa, dicho esquema también es denominado diagrama de espina de
pescado, ya que su representación gráfica así lo parece:
CAUSAS
Material Máquinas
Muy delgado Maquinaria obsoleta

No hay mantenimiento
preventivo
EFECTO
Producto
Defectuoso
Poco capacitado
Moldeo a golpes
Demasiado calor
Suministrado al material
No conoce el proceso
55
Hombre Método
- Diagramas de Pareto
Este concepto fue creado por el Italiano Vilfredo Pareto en el siglo XIX, el cual
plantea que el 80% de la actividad es causada por el 20% de los factores, es decir,
que con solo ponerle atención al 20% de los factores las organizaciones pueden
dar solución al 80% de los problemas; a esta herramienta también se le denomina
80-20 y se representa gráficamente de la siguiente manera:
N
F Ú
M
R E
E R
C O 80
U
E
D 60
E
N 40
C D
I E 20
F
A E
C
T Porcentaje
O 82% 5% 3% 7% 3%
S Causas y porcentaje de las cinco causas
- Diagramas de dispersión
Esta herramienta también es denominada cuadro de correlación, consiste en

establecer una relación de valor entre dos variables o características para ver
como cavarían, con el propósito de confirmar o negar una sospecha, su
representación gráfica es la siguiente:
V
A
L
O
R 
E
S 
VALORES
56
Los diagramas de dispersión están basados en la aplicación del análisis de
regresión y la representación gráfica del resultado. La tendencia o correlación
estadística desarrollada por el análisis de regresión proporciona una base para
la interpretación del diagrama.
- Gráficos de Control
Esta es una herramienta importante creada por Shewhart para el control

estadístico de la calidad. A pesar de su sencillez y facilidad, cuando se aplica,
muchos Administradores, Ingenieros y Jefes de Producción e Inspectores,
adquieren con su empleo un criterio completamente nuevo.
Las gráficas de control son representaciones graficas de una característica de

calidad que ha sido medida. Estas se utilizan para determinar si las variaciones
observadas son anormales; se puede medir y trazar la gráfica de la característica
de calidad tomada de la muestra, en un diagrama ordenado por tiempo. La gráfica
de control tiene una línea central, que es lo que todo jefe pretende alcanzar por
medio de los procesos, además también tiene dos límites en cada uno de sus
extremos, resultantes de la distribución de muestreo de la medida de la calidad.
Los límites de control tanto superior como inferior se utilizan para establecer si hay
variaciones anormales, con el propósito de emprender acciones que tiendan a
mejorar la calidad y disminuyan las variaciones.
- El valor más grande de la variación, representa el Límite de control

superior UCL (Upper Control Limit).
- El valor más pequeño de la variación, representa el Límite de control
inferior LCL (Lower Control Limit).
 Las siete nuevas Herramientas de la Calidad 7
Estas herramientas son mucho más complicadas que las herramientas de la

calidad vistas previamente. Son mucho más funcionales, en términos de principios
y técnicas de ingeniería por tanto, su popularidad no ha sido confirmada todavía
por los directores de empresas.
- Diagramas de Afinidad
El diagrama de afinidad es utilizado para generar un gran número de ideas y

hechos relacionados con un área del problema indicado. Este método está basado
en el desarrollo de modelos relacionados y agrupaciones.
7
Tomado del libro Gestión de la Calidad Total. James, Paul. Editorial Pearson.1998.
57
- Diagramas de Interrelación
Esta técnica proporciona un medio para tomar una idea básica y desarrollar nexos
lógicos entre las categorías aparentemente relacionadas a través del uso de
procesos de pensamiento lateral. Esta técnica se suele utilizar después de usar el
diagrama de afinidad.
- Diagramas de Árbol
Los diagramas de árbol planifican las rutas y las tareas relevantes que están
asociadas para lograr un proyecto dado.
- Diagramas Matriciales
Los diagramas matriciales desarrollan relaciones gráficas entre características,

funciones y tareas. Esto lo hacen secuencialmente proporcionando conexiones
lógicas. La Casa de la Calidad es el mejor ejemplo del uso de esta técnica.
- Matriz de Análisis de los Datos
Esta técnica toma los datos relevantes de un diagrama matricial y representa

gráficamente sus relaciones en términos de cantidad y fortaleza. Esencialmente es
una técnica de análisis factorial.
- Diagramas de Flechas
Estos son técnicas de planificación PERT y CPM. Su uso ha sido relegado

generalmente a la construcción o industrias de ingeniería pesada.
- Gráfico del Proceso de Decisión del Programa
Esta técnica se usa para cuantificar cada evento posible y sus soluciones. Es una
medida dirigida a la acción que trata de determinar acciones que contrarresten
problemas anticipados.
58
1.4- BIBLIOGRAFIA
 PULIDO SOSA, DEMETRIO (2002). Manual de Calidad Total para Operarios.

Editorial Limusa. 2002.
 KUME, HITOSHI. Herramientas Estadísticas Básicas para el Mejoramiento de
la Calidad. Editorial Norma. 1996.
 JAMES, PAUL. Gestión de la Calidad Total. Prentice Hall. 1998.
 JAMES, EVANS y LINDSAY, WILLIAM. Administración y Control de la Calidad.
Thomson Editores.1999.
 ICONTEC. Sistema de Gestión.2007.
 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACION. Norma Técnica de
Calidad ISO 9001. Edición Secretaria de la ISO. 2000.
 MARIÑO, HERNANDO. Gerencia de Procesos. Editorial Alfaomega. 2003
 NAVA, VICTOR y JIMENEZ, ANA. ISO 9000:2000 Estrategias para Implantar la
Norma de Calidad para la Mejora Continua, Limusa.
 ISHIKAWA, KAORU. ¿Qué es el Control Total de Calidad? Editorial Norma.
1986.
59

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FACULTAD DE UNIVERSIDAD ABIERTA Y A

I- Introducción al curso de profundización

Modulo 1: FUNDAMENTOS Y GENERALIDADES DE LA GERENCIA DE

1.1- Objetivos general y específicos del modulo

Modulo 2: DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA

2.1- Objetivos general y específicos del modulo

Modulo 3: CONTROL Y EVALUACION DEL SISTEMA DE CALIDAD (36 HORAS)

3.1- Objetivos general y específicos del modulo

La calidad a través del tiempo ha evolucionado al unísono con los cambios y

Los procesos de globalización y competencia creciente y agresiva, están

En la medida que las empresas se adecuen a las nuevas reglas y niveles de

En virtud de lo anterior, la generación de sistemas de gestión al interior de las

- Explicar los fundamentos y generalidades de la calidad, la gerencia de

III- COMPETENCIAS A DESARROLLAR CON EL CURSO

Al llevar a cabo el curso el estudiante estará en capacidad de:

- Comprender y aplicar herramientas tecnológicas y administrativas para el

- Crear e implementar estrategias de divulgación relacionadas con la calidad,

- Definir y poner en marcha proyectos de vida que generen valor agregado.

- Adecuar las estrategias, procesos y actividades de las diferentes empresas

El curso esta soportado en una metodología activa, en coherencia con el modelo

Además el mismo está diseñado de forma secuencial, lo cual permite poner en

Es decir, que la metodología del curso se basa en talleres teórico-prácticos que

Al abordar el término calidad y los diferentes conceptos que se relacionan con el

En este comentario, se pueden observar tres elementos neurálgicos a tener en

De los factores antes mencionados, el más significativo y determinante para el

En ese orden de ideas, en el presente modulo se abordaran la historia, los

 Explicar los fundamentos y generalidades de la calidad, la gerencia de

 Proporcionar al estudiante los conceptos de gestión de calidad y planeación

Al cursar el presente modulo el estudiante estará en capacidad de:

 Aplicar herramientas tecnológicas y administrativas que apoyan la gestión de

1.3- DESARROLLO DEL CONTENIDO

1.3.1- FUNDAMENTOS Y GENERALIDADES DE LA CALIDAD. (4 Horas)

La evolución y el desarrollo de la calidad se han dado sobre todo a través del

En ese orden de ideas, a continuación se realizara un breve recuento de la

1.3.1.1- HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido algunas transformaciones que

Los hombres en la antigüedad habitaban en cuevas; su principal actividad era

Es decir que construían armas adecuadas a su tiempo, preparaban alimentos y

El siguiente paso para el hombre, fue el usufructuó, que consistía en elaborar un

Para esta actividad, el hombre desarrolló los primeros conocimientos tecnológicos

Igualmente, se presenta un crecimiento demográfico de los pueblos, que dio lugar

Desde entonces, aparecen los mercados sustentados en el prestigio de la calidad

Debido al avance del conocimiento, el desarrollo tecnológico y al continuo

Los artesanos cedieron su lugar a las fábricas de producción masiva (artículos

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En los años 80 y 90, el concepto de calidad evoluciona hacia la Gestión de la

Además, en este lapso de tiempo ocurrió lo siguiente:

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Etapa Concepto Finalidad

1.3.1.2- AUTORES EN LA HISTORIA DE LA CALIDAD

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Considerado como el padre del Control Estadístico de Calidad aplicado a los

Discípulo de Shewhart y consultor eminente, nace en 14 de octubre 1.900 en

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