MapeoRedise Oprocs

Mapeo y Reingeniería de Procesos P.
Reyes / Mayo 2006
MAPEO Y REINGENIERÎA
DE PROCESOS
1
Mapeo y Reingeniería de Procesos P. Reyes / Mayo 2006
INDICE
SESIÓN 1.
Introducción al Mapeo y Rediseño de Procesos
SESIÓN 2.
Caracterización y Comprensión del Proceso
SESIÓN 3.
Mapeo y mejora de procesos administrativos
SESIÓN 4.
Mapeo y mejora de procesos de manufactura
SESION 5.
Implementación del cambio
2
Presentación del Manual
El presente Manual del Participante, que le servirá de

apoyo durante el desarrollo del curso “Mapeo y Rediseño
de Procesos”, contiene los principales temas conceptuales
del curso, más ejercicios y actividades de reflexión a
realizar durante la lectura del manual.
El tema central del curso es El Mapeo y Rediseño de

Procesos considerado como un importante instrumento de
mejora de las operaciones. El Mapeo y Rediseño de
Procesos ayuda a identificar el flujo de eventos en el
proceso, con el fin de realizar mejoras enfocadas a
proporcionar productos y servicios utilizando los menores
recursos con tiempos de respuesta mínimos y alta
calidad.
En este Manual del Participante, los interesados en

desarrollar habilidades para identificar áreas de
oportunidad con el fin mejorar los resultados operativos,
nivel de respuesta y costos que repercutirán en la mejora
de satisfacción de los clientes, encontrarán orientación
básica respecto de los conceptos y componentes que se
emplean durante el proceso de prestación de servicios o
producción de productos.
3
PRIMERA SESIÓN:
INTRODUCCIÓN AL MAPEO Y
REDISEÑO DE PROCESOS
4
1. Introducción al Mapeo y Rediseño de Procesos
1.1 ¿Qué es un proceso?
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas (organización lógica

de personal, materiales, energía, equipo e información) y medidas para
producir una salida o resultado en particular para un cliente o mercado en
particular. Implica un gran énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de
la organización.
 Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.
 La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y

mejorar los resultados del negocio.
Figura 1.1 Elementos de un proceso.
5
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas y

desempeñadas para alcanzar una salida de negocio definida.
Dos características importantes de los procesos son:

1. Tener clientes (internos o externos)
2. Fronteras organizacionales, es decir, que ocurren a través de
subunidades de la organización.
Los procesos son generalmente identificados en términos en puntos de

entrada y salida, interfaces y unidades de la organización involucradas,
particularmente la unidad del cliente.
Ejemplos de procesos de negocio
• Lanzamiento de nuevos productos

• Cotizaciones
• Procesamiento de órdenes
• Adquisiciones
• Desarrollo de productos
• Embarques
• Cuentas por cobrar
• Creación de un plan de mercadotecnia
• Pago de un reclamo de seguro
Los procesos pueden definirse en base a tres dimensiones:
1. Entidades. Los procesos tienen lugar entre entidades de la

organización: Interorganizacional, interfuncional o interpersonal.
2. Objetos. Los procesos resultan en una manipulación de objetos
físicos o de información.
6
3. Actividades. Los procesos pueden involucrar a dos tipos de

actividades: de administración (por ejemplo, desarrollo de un
presupuesto) y operacional (por ejemplo, llenar una orden del cliente)
Las tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o

varios procesos. Debido a que los procesos de negocio contiene varios pasos
importantes, existen oportunidades para desconexión. Esto es, los pasos
pueden no ser completados de la misma manera cada vez que el proceso es
iniciado. Esta no consistencia es conocida como Variación. Para reducir esta
variación de proceso, necesita tener un claro entendimiento de lo que es el
proceso y cómo trabaja.
El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de eventos en el

proceso así como las entradas y salidas de cada paso. La parte sencilla es
definir que va dentro del proceso y los resultados deseados. La parte difícil
es tratar de describir las variables entre la entrada y la salida, conocidas
también como funciones.
El propósito del mapeo del proceso es incrementar la comunicación entre

miembros del equipo y asegurarse que cada uno está viendo el proceso del
mismo modo.
Las métricas de desempeño de procesos son las siguientes:
• Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
• Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
• Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a

pesar del cambio
7
• Variables clave de entrada KIPVs: costo, calidad, beneficios y

disponibilidad
• Variables clave de salida de procesos KPOVs: costo, calidad,
características y disponibilidad
• CTQs y desempeño: DPMOs, rendimiento, throughput; utilidades,
crecimiento y participación de mercado.
1.2 Funciones y Procesos
Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas

fronteras funcionales como se muestra en las figuras 1.2 y 1.3. Si las
relaciones no son claras, el proceso es lento y caro. Con la gestión de
procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos
Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.
8
Figura 1.3 Esquema de la visión de proceso.
Lectura 1.1 Proceso para la obtención de placas de su automóvil
En el departamento de vehículos de motor, el proceso para conseguir la matrícula

de su automóvil empieza cuando usted entra en la instalación y toma un número. Camina
15 metros hasta el área de espera. Durante esa espera, cuenta con unos 30 clientes que
también esperan recibir el servicio. Observa que muchos de ellos se desaniman y se van.
Cuando se anuncia un número, si el cliente que lo tiene sigue allí, una persona uniformada
revisa el comprobante y el cliente es remitido al empleado que esté disponible. Si el cliente
ya no está allí, se perderán algunos minutos mientras alguien repite varias veces el mismo
número, y con bastante frecuencia, se trata de otro cliente que también se ha marchado.
Así, el empleado del Departamento de Vehículos de Motor permanece ocioso durante
algunos minutos, pero no parece importarle.
Un hombre desaliñado camina hasta el depósito de números, a recoger del suelo varios
de esos comprobantes y regresa a su asiento. Llega otra persona, llevando un montón de
papeles y con el aspecto de un vendedor de autos, camina directamente hasta el hombre
desaliñado. Entonces se realiza una transacción de algún tipo. Se anuncian unos cuantos
números más ¡Y resulta que el siguiente es el del vendedor de autos! Al cabo de 4 horas,
el numero que a usted le tocó es anunciado y la persona de uniforme le revisa el
9
comprobante. Después tiene que caminar 20 metros hasta el empleado y en 4 minutos ha

completado el proceso de pagar el impuesto. El empleado le dice entonces que vaya al
área de espera para pagar el impuesto estatal sobre la propiedad a 26 metros de ahí.
Descorazonado, usted toma otro número y se sienta junto a otros clientes diferentes, que
están renovando sus matrículas.
Observa que sigue allí el hombre desaliñado. Esta vez usted espera 1 hora con 40
minutos, y después de caminar 8 metros para el impuesto en un proceso que dura 2
minutos. Ahora que ha pagado el impuesto, ya puede pagar los derechos de registro y
matrícula. Ese departamento está a 16 metros de allí, pasando la cafetería de los
empleados. Al pasar por la cafetería usted nota que el hombre desaliñado está tomando
café con una persona uniformada.
Los clientes de registro y matrícula son llamados en el mismo orden en que los
impuestos sobre la propiedad personal fueron pagados. La espera es de sólo 10 minutos y
el proceso se realiza en 3 minutos. Usted recibe sus placas de matrícula, dedica un minuto
a reprender al empleado de matrículas y sale de ahí exactamente 6 horas después de su
llegada.
1. ¿Cómo se relaciona este caso al mapeo y rediseño de procesos?

2. ¿Qué problemas identifica en este caso?
1.3 Beneficios de la organización por procesos
No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de

procesos, lo que ocasiona:
 Realizar las actividades de forma aislada .

 Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas
posteriores
 Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos.
10
 No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los

elementos que interactúan en el proceso.
 Análisis parcial y sesgado de los datos.
 Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del
sistema
La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que
aportan y el entendimiento de las interacciones entre los diferentes
procesos.
• Favorece la comunicación eficaz.
• Se tiene la visión global de todos los elementos del sistema
Figura 1.4 Visión global del proceso.
A continuación se presenta un ejemplo de la problemática que

se presenta y que se debe resolver en las organizaciones relacionada
con el mapeo y rediseño de procesos:
11
Lectura 1.2
En la empresa “ABC” una operación da lugar a cuellos de botella o en algún
sector surgen problemas. Los trabajadores deben desplazarse con frecuencia para llevar
las piezas de un puesto a otro. La tarea que desempeñan es lenta y fatigosa, y existe el
riesgo de que tropiecen y se caigan, dañen las piezas o se lesionen. Como primer intento
en la búsqueda de mayor eficiencia, puede sugerirse que el trabajador transporte las
piezas en una bandeja o plataforma. Un avance más importante es saber que los
trabajadores pueden transportar una cantidad mayor de piezas, si cuentan con un carrito
donde colocar la plataforma. Sin embargo, para utilizar un carrito se necesita tomar otras
medidas.
En general, se deben tomar otras medidas al mismo tiempo, si desea

alcanzar los objetivos que se han establecido, como por ejemplo el
mejoramiento de la iluminación, cuando el lugar de trabajo no cuenta con
fuente de luz solar, las paredes y cielo son oscuros y sólo tienen una fuente
luminosa frente a ellos, etc.
Si se desea que las mejoras despierten lealtad y motivación y sean

plenamente eficaces, habría que asegurarse que los trabajadores
comprendan cómo les beneficiarán.
12
Ejercicio 1.1: “Identificación de problemas y acciones para

mejorar un proceso”
Con referencia a la lectura 1.2 identifique cuales son los problemas más
relevantes y proporcione sugerencias de mejora:
1. Problemas principales identificados:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
2. Sugerencias para mejorar el proceso:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
13
1.4 Los Procesos y sus interrelaciones
De acuerdo a la norma ISO 9001:2000 se indica que:
4 Sistema de gestión de la calidad
4.1 Requisitos generales
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un

sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de
acuerdo con los requisitos de esta norma
La organización debe:
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la

calidad y su aplicación a través de la organización;
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que

tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces;
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para

apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos;
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.
14
De acuerdo a Porter, clasifica a los procesos como primarios y de soporte:
Procesos de soporte
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Utilidad
Logística
Opera Logística
de ciones de Ventas /
Entrada - Servicio
Salid Merca-
a dotecnia
Cadena de procesos
Procesos primarios
Figura 1.5 Procesos primarios y de soporte.
Figura 1.6 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente 1
1
Tomado de la Guía de Implementación del sistema de gestión de calidad de la AIAG ISO
TS 16949
15
En Resumen:
Debido a que el ambiente actual se basa en la alta competitividad cada

vez más diversa y global, las empresas deberán cambiar sus formas
tradicionales de operar al manufacturar productos o proporcionar servicios.
Frente a esta problemática, el mapeo y rediseño de procesos contribuye a

la comprensión y el cumplimiento de los requisitos establecidos por el
cliente, la mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas, un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes
procesos lo cual favorecerá a una comunicación eficaz.
Cada proceso está compuesto por una serie de funciones o eventos. El

objetivo de esta sección es remarcar la importancia que el mapeo y
rediseño de procesos tiene en las operaciones de la empresa tanto en el
área administrativa como en la operativa para obtener mejoras en los
resultados operativos.
Y ahora, ¡Adelante con sus Planes de Acción!.
16
Plan de acción: “Acciones para mejorar los procesos”
Identifique algún proceso en la empresa donde claramente se observe que

las cosas no funcionan de manera eficiente, lo que ocasiona que haya
retrasos en las entregas y desperdicio de recursos y proporcione
sugerencias de mejora:
1. Área o proceso:
_____________________________________________________.
2. Problemática actual causada por un proceso ineficiente:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Sugerencias para mejorar el proceso:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
4. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
Discuta con el grupo sus Planes de Acción.
17
SEGUNDA SESIÓN:
CARACTERIZACIÓN Y COMPRENSIÓN
DEL PROCESO
18
2. Caracterización y comprensión del proceso
2.1 El esquema general de un proceso (SIPOC)
Se cuenta con diversas perspectivas para caracterizar y

analizar un proceso, incluyendo una vista general denominada diagrama
PEPSU (proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes o usuarios o
SIPOC por sus siglas en inglés.
El propósito principal del esquema SIPOC es mostrar las relaciones

entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa. Lo
cual nos da un enfoque de “contexto” de la organización. Tiene poco nivel
de detalle, pues no muestra detalles del proceso, más bien se trata a los
procesos como “cajas negras”. Este esquema responde a la pregunta de
¿Qué proporciona la organización a sus clientes internos / externos?.
Con el fin de elaborar el esquema SIPOC, se sugiere contestar las siguientes

preguntas como marco de referencia:
• ¿Qué proceso se va ha desarrollar?

• ¿Quién lo desarrolla?
• ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el proceso?
• ¿Quién proporciona los insumos?
• ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso?
• ¿A quién se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecución
del proceso?
El esquema SIPOC muestra las actividades multifuncionales en un diagrama

simple, en un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle,
19
por lo tanto se considera un marco de referencia aplicable a todas las

organizaciones. La figura 2.1 muestra un ejemplo del esquema SIPOC
DIAGRAMA DE FLUJO
Figura 2.1 Ejemplo de esquema SIPOC
20
Ejercicio 2.1
Realizar un diagrama SIPOC para un servicio de copiado u otro servicio:
Descripción del servicio: ______________________________________________.
Proveedores: _______________________________________________________.
Entradas: __________________________________________________________.
Actividades del proceso: ______________________________________________.

______________________________________________.
Salidas o entregables: ________________________________________________.
Clientes o usuarios: _________________________________________________.
Diagrama SIPOC:
21
2.2 Mapeo de procesos y Diagrama de flujo
Mapeo de procesos
Un mapeo de proceso requiere que se identifiquen todas las actividades que

ocurren en el proceso, considerando también las entradas y salidas
relativas. Este mapeo se apoya en la respuesta de las siguientes preguntas:
¿qué actividades desarrolla usted?, ¿qué entradas necesita?, ¿quién es el

proveedor de tales entradas?, ¿qué salidas o resultados produce usted?,
¿quién es el cliente de tales salidas y resultados?, ¿cuánto tiempo necesita
para llevar a cabo cada una de tales actividades? Y finalmente ¿qué
obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?
Una vez identificadas se procede a crear un diagrama de flujo de ese

proceso, tomando en cuenta la información de la secuencia en que ocurren
las actividades.
Los diagramas de flujo muestran las tareas, secuencias de éstas, entradas y

salidas para un proceso específico. El nivel de detalle que se maneja aquí es
máximo puesto que el enfoque se basa en detalles del proceso. Muestra las
tareas detalladas que constituyen un proceso pero no muestra quién realiza
las tareas, ni los enlaces entre proveedores y clientes. Responde a la
pregunta ¿cómo se realiza el trabajo en realidad?.
A continuación se presenta la simbología utilizada en los diagramas de

flujo:
22
Figura 2.2 Simbología utilizada en procesos administrativos
Figura 2.3 Simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo operativos
¿Cómo realizar un diagrama de flujo?
En primer lugar deben establecerse los puntos de inicio y de fin del

proceso. Una vez identificados estos puntos se hace una lista de los pasos
del proceso mediante una tormenta de ideas. Para corroborar la
información se realiza el primer recorrido y entrevistas, y se elabora una
lista del proceso clave en notas autoadheribles.
23
Con esta información, se discute, revisa y modifica, llevándose así un

segundo recorrido y entrevistas, es aquí donde se deben agregar los pasos
de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles.
Conjuntado todo lo anterior ahora sí elaboramos un mapa de proceso como
es realmente.
Inicio Paso 1
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 3
Retrabajo ¿Bueno? Fin

No Sí
2.4 Esquema de diagrama de flujo
24
Ejercicio 2.2 Elaboración de un diagrama de flujo
Desarrollar un diagrama de flujo para la compra de artículos de papelería en

un supermercado, incluyendo inicio, fin, operaciones, inspecciones,
decisiones, esperas, transportes, etc. u otro tipo de compra.
Discuta con el grupo su ejemplo
25
2.3 Diagrama desplegado multifuncional
El diagrama de desplegado multifuncional como su nombre lo indica

muestra funciones, pasos, secuencia de pasos, entradas y salidas de un
proceso en particular, el nivel de detalle que se maneja aquí es medio ya
que se enfoca en la interfase entre procesos y personas. En este diagrama
se muestran los procesos y los pasos que se relacionan con éstos, tanto las
entradas y salidas como los responsables. Revela lo que existe en una “caja
negra”, además muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un
solo proceso.
El diagrama desplegado multifuncional responde a las preguntas ¿Qué

pasos toma la organización para brindar resultados a sus clientes externos?,
¿quién realiza cada paso?
Los encargados de realizar este diagrama, realizarán la identificación

de los diferentes subprocesos y las disciplinas, que interactúan e
interrelacionan para el cumplimiento de los requisitos del cliente y por los
cuales es necesario transitar para realizar un producto o servicio.
Con el fin de validar este proceso, es importante cuestionarse qué pasos

se requieren para producir un resultado específico, el orden en que se
ejecutarán los pasos, quién o qué función ejecuta cada paso, cuáles son las
interacciones o interfases entre funciones, qué entradas se requieren y qué
salidas se producen en cada paso del proceso
26
2.5 Esquema de diagrama desplegado multifuncional general
2.6 Ejemplo de diagrama de desplegado multifuncional para un proceso específico
27
2.7 Ejemplo desplegado multifuncional del proceso de inspección de recibo 2.
2
Tomado de la Guía de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad AIAG ISO TS
16949, p. 185
28
Ejercicio 2.3 Elaboración de un diagrama desplegado

multifuncional
Desarrollar un diagrama de flujo multifuncional para el caso de un

restaurante, considerando los departamentos de servicio, barra, cocina,
limpieza, valet, caja, etc.
29
2.4 DIAGRAMA DE TORTUGA
Es una herramienta útil para el análisis de proceso se muestra a

continuación. La herramienta se conoce como “tortuga”. La herramienta
está compuesta por cuatro preguntas acerca del proceso (forman las patas)
y dos cuestiones relacionadas a la entrada y salida (cabeza y cola). Para
reforzamiento y clarificación, la relación con el modelo del proceso también
se muestra. La herramienta es útil tanto para la implementación como la
auditoría.
¿Con qué? ¿Cuánto, cuáles?

(equipo/ (indicadores,
instalaciones) eficiencia,
eficacia)
Entrada Salida
¿Qué deberíamos Proceso ¿Qué deberíamos
recibir? Entregar?
¿Con quién? ¿Cómo?

(personal (instrucciones,
involucrado) procedimientos,
métodos)
Mejoramiento continuo del

Sistema de Administración de Calidad
Figura 2.8 Diagrama de tortuga
30
¿Con qué método se ¿Con quién se tendrá el

dará el financiamiento? Arreglo financiero?
Tarjeta de Crédito Oficina de préstamos del
Crédito bancario banco, cajero, préstamos
Crédito de agencia de en línea, contador de la
autos agencia de autos
Acuerdos de
Arrendamiento
El cliente Financiamiento Cliente que obtiene una

desea un oferta de servicio financiero
Servicio
Financiero
¿Con qué indicadores ¿Con qué métodos puedo

mido la eficiencia y la controlar mi proceso?
efectividad? Documentación de la
Número de errores en aplicación que contenga
documentación de la instrucciones de llenado
aplicación Documentación en línea
Número de pasos que automáticamente
requeridos para envíe la aplicación llena
completar la Conocimiento de ofertas
transacción especiales
Longitud del
proceso
2.9 Ejemplo de diagrama de tortuga para un proceso financiero
31
Ejercicio 2.4 Elaboración de un diagrama de tortuga
Desarrollar un diagrama de tortuga para el caso de una estética,

considerando los aspectos de competencia, equipamiento, catálogos, etc. u
otro negocio.
Comente con su equipo de trabajo.
32
2.5 DIAGRAMA DE PULPO (PARA PROCESOS ORIENTADOS AL CLIENTE) 3
El diagrama de pulpo ilustra gráficamente las entradas del cliente hacia la

organización y las salidas resultantes de la organización al cliente.
El diagrama de pulpo tiene una interfase interna y externa entre una
organización y un cliente. Una interfase entre la organización y la
entrada externa del ambiente (I) así como de una interfase entre la
organización y la salida externa del ambiente (O).
I
Organización
Proceso
O
2.10 Esquema de la interfase del diagrama de pulpo
Lista de procesos orientados al cliente para la industria típica
Los 10 siguientes procesos orientados al cliente no son los únicos que se

podrán encontrar en una organización industrial pero son lo suficientemente
universales para servir de punto de referencia del cual puede iniciarse el
proceso de identificación, con otras adiciones según se requiera en la
organización y sus operaciones. Esto podría aplicar a las organizaciones
eléctricas, químicas y mecánicas y / o proveedores.
1. Análisis de mercado / requerimientos del cliente

2. Oferta / demanda
3. Orden / requerimiento
4. Diseño de producto y proceso
5. Verificación / Validación de producto y proceso
6. Fabricación del producto
3
Tomado de la Guía de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad AIAG ISO TS
16949, p. 186
33
7. Entrega
8. Pago
9. Garantía / Servicio
10. Post venta / Retroalimentación del cliente
2.11 Esquema del diagrama de pulpo
34
Ejemplo de diagrama de pulpo: agencia de autos y centro de servicio
El señor González no se encontraba conforme con el desempeño de su

automóvil; decide que se tomará el tiempo para ir a la agencia de autos y
centro de servicio que se encuentra cercano a su domicilio para que le digan
que es lo que le pasa a su auto. Él es nuevo en el área, por lo que no está
familiarizado con todos los servicios ofrecidos por el Centro de Servicio. El
señor González espera que le diagnostiquen el problema de su auto y que
realicen las reparaciones pertinentes, pero está preparado para negociar la
compra de un auto nuevo o usado, si el diagnóstico y la reparación no
resulten ser un gasto justificable.
Al llegar a la agencia de autos, él ve los signos, que indican las

entradas al departamento de ventas y el centro de servicios. Se dirige a la
entrada del Centro de Servicio para preguntar al gerente del centro de
servicio si le pueden checar y hacer un diagnóstico a su automóvil. Se le
informa al señor Gonzáles que el Centro de Servicio puede hacer el
diagnóstico inmediatamente.
El señor González es presentado a un vendedor de autos, el señor

Rodríguez, quien entrevistó al señor González respecto a lo que podría
considerar respecto a un auto. Cosas como el tamaño del coche, las
opciones incluidas el color, y por supuesto, los precios fueron discutidos
entre el señor González y el señor Rodríguez quien le mostró un cierto
número de autos.
El señor González decide que su mejor curso de acción es reparar su

auto viejo y comprar un auto usado. Su auto viejo se lo dará a su hija, que
se encuentra en la universidad, y el auto usado que ha seleccionado cubre
sus necesidades presentes.
35
Después de completar las negociaciones, a él le gustaría pagar por las

reparaciones y por el auto usado que ha comprado. El señor González es
presentado con el gerente de negocios, el señor Pérez, quien está preparado
para explicarle lo del pago y las opciones de arrendamiento. El señor
González hace su selección. Ahora, todo está en orden. El sale de la agencia
con su nuevo auto “usado” y con la fecha y hora en la que podrá recoger su
auto viejo reparado. El señor González es una persona feliz. 4
Figura 2.11 Ejemplo de diagrama de pulpo de agencia automotriz
4
Ibidem, p. 184
36
Ejercicio 2.5 Elaboración de un diagrama de pulpo
Desarrollar un diagrama de tortuga para el caso de una escuela o

universidad, incluyendo los principales servicios e interacciones que tienen.
37
2.6 DIAGRAMA DE HILOS
Para la elaboración del diagrama de hilos es necesario dibujar el

esquema físico de su área de trabajo incluyendo estaciones de trabajo,
áreas de espera, área de máquinas, etc. se basa en el uso de flechas para
delinear el flujo de la parte dentro del área. Cada flecha debe delinear un
paso del proceso.
Con este diagrama se muestra el número de movimientos para completar el

proceso, mostrar la complejidad del flujo y las curvas por lo que puede
añadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin
valor agregado contra tiempo con valor agregado
Edificio A
Figura 2.12 Esquema del diagrama de hilos
38
Figura 2.13 Ejemplo de diagrama de hilos de un proceso más complejo
39
Ejercicio 2.6 Elaboración de un diagrama de hilos
Desarrollar un diagrama de hilos para el caso de la compra de los

principales artículos de la despensa en el supermercado u otro negocio,
incluyendo tiempos y distancias aproximadas recorridas.
40
Ejercicio 2.7 Mejora a los procesos por esquema
Con base a los ejemplos 2.1 a 2.6 identificar en cada uno áreas de
oportunidad de mejora dando sugerencias para el mejoramiento de los
procesos.
DIAGRAMA SIPOC:
Áreas de oportunidad:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Sugerencias de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE FLUJO:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE TORTUGA:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
41
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE PULPO:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE HILOS:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
42
2.7 DIAGRAMA DE VALOR AGREGADO
El diagrama de flujo de valor identifica todas las actividades

involucradas en el producto clasificándolas como: las que agregan valor
percibido por el cliente, las que no agregan valor pero son necesarias para
el proyecto, las que no agregan valor y pueden ser eliminadas. Valor es por
lo que paga el cliente.
Las actividades que agregan valor son las que transforman, convierten
o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y
está dispuesto a pagar por ellas. Con esto se toman decisiones, por
ejemplo: si es necesaria y agrega valor debe mejorarla, si es necesaria y no
agrega valor hay que minimizarla, si no es necesaria pero agrega valor hay
que venderla, y si por otra parte si no es necesaria y no agrega valor hay
que eliminarla.
Por su parte, las actividades que no agregan valor (muda) son las que
consumen tiempo y recursos y por las cuales el cliente no está dispuesto a
pagar (por ejemplo: almacenaje, esperas, retrabajos, retrasos).
43
Figura 2.14 Esquemas de diagramas de flujo de valor
El objetivo del diagrama de valor agregado es eliminar las actividades

sin valor para el cliente (aquellas que tengan duplicidad, que tengan datos
sin uso o con información, obsoleta, esperas, proceso de firmas, etc.), de
las actividades que tienen valor el objetivo será simplificarlas (buscar
retrasos, papeleo, omisiones, ineficiencia) y dar el enfoque de cumplimiento
al cliente (necesidad de capacitación, asignación de recursos, ambiente de
trabajo, etc.) estableciendo así la relación entre la percepción del valor y
calidad de los clientes.
44
2.15 Ejemplo de análisis del diagrama de flujo de valor
Nos sirve para:

• Mostrar el número de movimientos para completar el proceso.
• Mostrar la complejidad del flujo y las operaciones.
• Se pueden agregar datos de tiempos a cada paso, para mostrar
cuellos de botella y tiempo sin valor agregado vs tiempo con valor
agregado.
45
Ejemplo:
Recibo Estampado Pintura
Empaque y
Envío
Soldadura
Ensamble
Fig. 2.16 Mapa de proceso
Empaque y
Recibo Estampado Soldadura Pintura Ensamble envío
Distancia
(metros)
0 150 350 1,500 2,200

2,300
Tiempo
(días)
0 15 20 30 45
50
Figura 2.17 Análisis de Tiempo y Distancia
Análisis del Valor Agregado
Para el análisis de valor agregado es necesario conocer los siguientes

conceptos:
46
Actividad de Valor Agregado: Son aquellas operaciones que transforman,

convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por
el cliente y está dispuesto a pagar por ellas.
Actividad de No Valor Agregado: Son aquellas operaciones o actividades

que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o
servicio, por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar por ellas.
Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las
actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o
que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir
un tratamiento especial dependiendo de:
1. Si la actividad sí es necesaria y sí agrega valor, entonces debemos

mejorarla.
2. Si la actividad sí es necesaria, pero no agrega valor, entonces debemos
minimizarla.
3. Si la actividad no es necesaria pero sí agrega valor, entonces se debe
vender al cliente.
4. Si la actividad no es necesaria y tampoco agrega valor, debemos
eliminarla de cualquier proceso.
47
AGREGA VALOR
SI NO
SI
NECESARIA MEJORARLA MINIMIZARLA
VENDERLA
NO
AL ELIMINARLA
CLIENTE
Figura 2.18 Gráfica de la Ventana del Valor Agregado
El valor agregado y de no valor agregado en tiempo y costo para un

proceso específico se determinan como sigue:
Tiempo de Valor Agregado
TIEMPO TOTAL DE VA 10.0 DÍAS 20%
Estampar 1.8 días 3%

Soldar 3.4 días 7%
Pintar 2.4 días 5%
Ensamblar 2.4 días 5%
Tiempo de No Valor Agregado

TIEMPO DE NO VA 40.0 DÍAS 80%
Recibir 1.0 días 2%

Almacenar 8.5 días 17%
Mover 8.5 días 17%
Preparar 4.6 días 9%
Esperar 13.8 días 28%
Secar 1.8 días 4%
Empacar 1.8 días 4%
48
Análisis del Costo

Costo de VA Costo de NVA
Material 16.2 48 Recibir 0.8 2%

%
Estampar 1.3 Almacenar 1.3 4%
4%
Soldar 2.5 Mover 3.2 10
7% %
Pintar 1.75 Ajustar 2.0
5% 5 6%
Ensamblar 1.75 Esperar
5% 1.8 5%
Secar 5
2%
Empacar 0.6
2%
0.7
Total VA Costo Total VA Costo

23.5 69% 10.5 31%
Costo Total del Producto = $34.00
De este análisis se pueden tomar acciones de acuerdo a la ventana de

valor agregado para minimizar el tiempo de ciclo y los costos de operación
del proceso.
Los diagramas o mapas de proceso anteriores permiten ver al proceso desde

diferentes perspectivas con objeto de facilitar su análisis, identificando
áreas de oportunidad para su rediseño y mejora.
Para el caso especial de la manufactura James Woomack propone una

metodología específica para caracterizar los procesos, misma que será
tratada en la sección 4.
49
Por ejemplo para minimizar tiempos y distancias se tiene el siguiente

esquema:
Figura 2.19 Diagrama de flujo del proceso antes y después de la mejora
50
Ejercicio 2.8 Mejora del tiempo de ciclo de atención en una

sala de emergencia:
Se realiza un mapeo del proceso con todas las actividades relacionadas con
la atención en una sala de emergencia, considerando tiempos y distancias.
51
Se identifican las actividades que representan Muda y que son actividades

que no agregan valor y se reducen o eliminan, quedando el proceso
mejorado como sigue:
Se observa una mejora en el tiempo de atención de 50 min. A 18.5

minutos y una reducción en la distancia recorrida de 815m a 475, lo que
daría un incremento de productividad de más del doble.
52
Ejercicio 2.9 Mejorar el tiempo de ciclo de atención de

un taller mecánico
Proceso original
53
Propuesta de mejora del proceso
54
En resumen:
El mapeo del proceso nos permite identificar la secuencia de las

operaciones o cadena de valor y como se interrelacionan, se pueden
identificar actividades repetidas o fuera de secuencia, y de acuerdo a su
función se pueden clasificar entre actividades que agregan valor y
actividades que no agregan valor al cliente. .
Si se agrega tiempo y distancias recorridas, se pueden identificar

además las oportunidades de mejora principalmente en actividades de larga
duración o que impliquen una distancia apreciable..
A través de equipos de trabajo se puede optimizar la cadena de valor,

aplicando las reglas de la ventana de valor, reduciendo tiempos, distancias
y costos para que el proceso sea más ágil y flexible.
55
Plan de acción: Optimización de la cadena de valor de un

proceso
Tiempo 20 minutos
Desarrolle el diagrama de flujo de un proceso real de la empresa estimando

tiempos y distancias y realice un análisis de valor de cada actividad
aplicando las acciones de la ventana de valor para optimizarlo, dibuje el
nuevo proceso con sus tiempos, distancias y espacios estimados.
56
TERCERA SESIÓN:
MAPEO Y MEJORA
DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
57
3. Mapeo y mejora de procesos administrativos
Esta sección está orientada a identificar áreas de oportunidad en los

procesos administrativos con objeto de tomar acciones para mejorarlos y
simplificarlos.
3.1 Mapeo de procesos administrativos
Cada proceso está comprendido de una serie de funciones, o eventos.

El objetivo de los mapas de proceso administrativos es identificar los
eventos clave dentro del proceso.
Los eventos clave son definidos como aquellas actividades de las

cuales la empresa necesita o desea información y son estratégicamente
importantes.
Existen tipos o categorías de eventos tres relevantes:
a) Eventos operativos: Actividades que permiten a la Dirección conducir

su negocio. Por ejemplo: tomar órdenes, tomar inventario, enviar
productos, recibir mercancía de vendedores, recibir pagos, etc.
b) Eventos de administración / Decisión: Actividades en las que la

administración u otros planean, controlan o evalúan un proceso. Por
ejemplo, decidir agregar una línea de producto, tomar una decisión de
compra o venta, típicamente no existe información recolectada o
archivada.
c) Eventos de información: Eventos que toman una de las tres formas, y
se dividen en eventos de decisión y operación:
58
1. Recopilación- Eventos que involucran la recopilación o

captura de datos acerca de algo y se almacena por
ejemplo, una orden, etc.
2. Mantenimiento- Eventos que involucran el
mantenimiento de información actual, por ejemplo,
cambio en la dirección de un empleado, actualización de
la información del cliente, o eliminación de la
información de un producto descontinuado de la base de
datos.
3. Reporte- Eventos que involucran la proporción de
información a aquellos que lo necesitan o requieren. Por
ejemplo, proporcionar declaraciones financieras,
reportes administrativos, reportes de desempeño,
información de costos, etc.
Recursos, agentes y localización
Los recursos son artículos que tienen un valor económico para la

administración. Para determinar los recursos involucrados en cada evento
debe contestar la siguiente pregunta ¿Qué cosas de valor están siendo
utilizados o involucrados en este evento?
Por ejemplo, si está analizando la compra de mercancía para una

tienda de abarrotes, entonces la mercancía comprada y el efectivo recibido
son recursos. No necesariamente necesita identificar la caja registradora
involucrada. En esos casos aunque son recursos, la organización
probablemente no quiere o necesita información de ellos en este momento.
Los agentes son las personas u organizaciones que participan en este

evento. Pueden ser internos (esto es, trabaja para la organización) o
59
externo (es decir, proveedores o clientes). Existe al menos un agente

interno y la mayoría de las veces un agente externo, involucrado en cada
evento.
La localización debería ser identificada e incluida al punto que ellos

afectan el evento en algún modo. Es importante mantener registro, o
coleccionar información acerca de la localización porque esa información
cambia con el tiempo o es vital para el negocio.
Ejemplo:
Un club para ejercitarse necesitará recolectar información acerca de

las reservaciones de la cancha de raquetball (estas cambian todo el tiempo)
pero probablemente no consideran obtener información dimensional de sus
propias canchas (esto no cambia). Una aerolínea necesitará información de
la asignación de asientos, salas y los tiempos de salida y llegada porque son
vitales para el negocio, pero no necesitan o les importa la localización del
operador que reservó su vuelo.
Documentar las relaciones que existen
 Un método para completar esta tarea es utilizar una hoja de diagrama

desplegado. Colocar cada artículo (recurso, entidad, agente interno,
agente externo, y localización, asociada con ese evento dibujando
una(s) línea(s) entre las columnas.
 Identificar la naturaleza de la relación en algún lugar de la línea o en
una clave basado en este otro sistema de marcado.
 Conectar los eventos relacionados. Esta conexión representa (y es
causada por) la naturaleza del dar y obtener de los eventos. Por
60
ejemplo, le gustaría conectar un evento de ventas con un evento de

recolección de efectivo.
Mapeo de procesos administrativos
Este método de mapeo consta de tres modelos o diagramas

interrelacionados:
1. Modelos de jerarquía
2. Modelo de interacción de negocio
3. Modelo de flujo de trabajo
Modelo de jerarquía
Permite desarrollar una representación visual de las funciones de

“soporte” en su organización. Los tres diagramas que creará son:
• Organizaciones
• Metas
• Localizaciones
Los modelos de jerarquía organizan objetos de negocio en una estructura

de arriba abajo o jerárquica. Al utilizar jerarquías, puede capturar niveles
sucesivos de detalle en sus entidades de negocios, roles, procesos de
negocio y otros objetos de negocio. El analizar el negocio de pies a cabeza
proporciona una manera eficiente de capturar todos los objetos detallados
que comprende grandes objetivos, habilitándolo para obtener una visión
comprensiva tanto a nivel macro como micro.
Modelo de Organización
61
Un modelo de organización está basado en cualquiera de los

siguientes tipos de objeto:
 Mercados.- Entidades de negocio que interactúan con el negocio así
como con clientes y proveedores.
 Organizaciones.- Unidades completas dentro de un negocio
 Roles.- Trabajos o roles desempeñados dentro de una organización.
Una Organización es un grupo de gente que forma un negocio o

interactúa con él. Una Organización de niveles de jerarquía coloca tanto al
mercado como a la organización al máximo nivel en el modelo.
Modelo de Metas
Es un modelo de jerarquía que organiza las metas del negocio. Un modelo

meta coloca una meta general o categoría meta en el nivel más alto
Modelo de localización
Es un modelo de jerarquía que organiza las localizaciones de un negocio.

Coloca la localización corporativa en el más alto nivel en el modelo.
Modelo de interacción de negocio
Proporciona una manera rápida de desarrollar una visión a nivel

“macro” de la empresa con respecto a sus clientes, proveedores,
competidores y las interfaces más importantes de la organización. Se divide
en cuatro secciones: proveedores, competidores, clientes y dominio del
negocio.
Paso 1. Definir departamentos

62
Liste todos los departamentos clave involucrados en el proceso o dominio

que se está investigando. Colóquelos en el área central del diagrama y
asegúrese de etiquetar cada bloque en el diagrama.
Proveedores
Clientes
Dominio o proceso
bajo investigación
Competidores u otras organizaciones

Fig. 3.1 Definición de departamentos
Paso 2. Definir otras entidades
Listar todos aquellos departamentos o grupos que interactúan con su

proceso. Esto incluye proveedores, clientes, sistemas de computación y
otras entidades.
Paso 3. Definir ligas
Realizar la conexión de varias entidades utilizando flechas para mostrar los

flujos físicos o de información. Cuando se etiquete la flecha, la etiqueta
debe ser concisa y claramente establecido el flujo entre bloques.
Ejemplo:
63
Después de examinar los productos ABC, nueve organizaciones

primarias o departamentos fueron identificados, hablando con cada uno, se
identificaron las entradas y salidas particulares.
Adicionalmente, fueron identificadas varias organizaciones de soporte,

proveedores, y clientes, así como sus entradas y salidas. Como resultado,
fue creado el modelo de interacción de negocio siguiente, ver figura 3.2
Requisición
Proveedores de Investigación
y Desarrollo
Orden de Compras Investigación Orden de

trabajo
Ventas/ Menudeo
Compras Mercadotecnia
Hardware
Kayak Premier
Materia Prima
Madera
Control de
producción
Mayoreo
Materia prima - fábrica
Madera
Fabrica Terminada
Bienes
Empaque
Empacados
Corte de Madera
Materia prima madera lijada
Bienes
Maderas Terminados Orden
por correo
Molienda Lijado Terminado Bienes
Terminados
Producto
Maderas Organizaciones Empacado
de soporte Producto empacado
Otra transportación UPS
Figura 3.2 Modelo de interacción de negocio
Modelo de flujo de trabajo

Da una vista más detallada del proceso de negocio, ayudando a
visualizar y analizar cómo los departamentos múltiples o unidades
organizacionales que trabajan juntas mediante la evaluación de sus
actividades internas y el flujo entre ellas.
64
Es una representación de un proceso de negocio en términos de las

actividades que lo componen y el flujo de trabajo entre las actividades. Se
concentra en el flujo de trabajo a través del negocio para una sola salida
(ya sea un producto o servicio) o una sola entrada (manejo de una orden).
Es un mapa del proceso de negocio empezando con su iniciación,

realizando el trabajo como pase de organización a organización, hasta que
el fin del último insumo es producido o utilizado.
Paso 1. Seleccionar una entidad a modelar
Utilizando el modelo de interacción de negocio desarrollada, seleccionar una

o más funciones para definir con mayor detalle.
Paso 2. Identificar Organizaciones o roles dentro de esa función
Una vez identificado el punto focal, listar todas las organizaciones o roles
que están involucradas con la función identificada. Utilice los datos
recolectados de los modelos de jerarquía definidos.
Paso 3. Identificar actividades

Utilizando la simbología para los diagramas, coloque el símbolo en la flecha
donde la actividad es completada.
Paso 4. Liga y etiquetado de símbolos
En este paso final, se ligan todos los símbolos desplegados en las flechas o
rutas con flechas. Después etiqueta cada una de las flechas con los datos,
información, o producto físico que se está moviendo de bloque a bloque.
65
Ejemplo:
En la revisión del modelo de interacción del negocio y después de hablar
con varios empleados, se decidió tomar el área de empaque para realizar un
análisis más detallado.
Producto
terminado
Almacén
Hardware
Hardware
Corte de
fábrica
Fábrica
Recepción de Revisar Hacer

materia prima horario juegos Auditoría
De embarque
Empaque
Inspección de
Recepción de materiales Reporte de
madera procesada producción
Madera
terminada
Maderas
3.2 Diagrama detallado de los pasos del área de empaque
66
Ejercicio 3.1 Elaboración de un diagrama desplegado de

proceso administrativo
Desarrollar un diagrama de flujo multifuncional para un proceso

administrativo, usando los símbolos indicados en la figura 2.2, indicando las
interacciones, decisiones y actividades. De ser posible los tiempos y
distancias.
67
3.3 Rediseño de procesos
Después de haber revisado sus mapas de los procesos en cuestión, se dará

cuenta de algunas situaciones de preocupación como demasiadas entradas
o salidas en una actividad específica, olvidando pasos, el proceso corre el
riesgo de incrementar los defectos. Esto es, existe más posibilidad al error.
Para incrementar la capacidad del proceso del lijado del área que
manufactura Productos ABC, primero deben establecerse criterios de
selección.
Pasos para la elaboración de un criterio de selección
1. Debe establecerse en lo afirmativo. Una vez que está tratando de

explorar y desarrollar nuevas soluciones, es importante no utilizar
términos negativos.
Por ejemplo, el decir que “cualquier cosa que se haga no debe interferir con
el nivel de producción actual de la línea de Productos ABC”. Esto está escrito
de manera negativa. Una manera apropiada de escribir el criterio de
selección sería: “cualquier cosa que hagamos debe incrementar nuestra
capacidad de producción para los Productos ABC en por lo menos un 50%”.
2. Debe establecerse con resultados finales. El criterio debe describir lo

que se quiere alcanzar, no el método para conseguirlo.
 Resultados finales: cualquier cosa que hagamos debe maximizar
el uso de madera dejando no más de un 5% de desperdicio.
 Método: cualquier cosa que hagamos debe incluir cambios al
modificar patrones.
68
3. El diseño de criterio debe ser singular. Cada idea debe ser

independiente una vez que se haya expandido en los siguientes
pasos. Evitar utilizar la palabra “y” cuando escriba sus criterios.
Seleccionar criterio
Después de que ha desarrollado su lista de criterios, el siguiente paso

es revisar y seleccionar aquellos criterios clave. Esto se conoce como “los
pocos vitales” contra los “muchos triviales”.
Para seleccionar un criterio clave escoja el que esté relacionado

directamente a la cuestión de transformación, que fácilmente genere
muchas ideas, no enfocarse en el presupuesto, tiempo, o restricciones
geográficas y físicas.
No es raro haber desarrollado 10 o 20 criterios de selección. Pero con

una revisión más detallada, debe haber uno o dos criterios que se considere
“poco vital”.
Ahora nos enfocaremos al proceso de generación de ideas para encontrar

los mejores métodos para lograr el criterio establecido como meta.
Generar, modificar y refinar ideas
 Diferir juicios. El juicio pone freno a los pensamientos y estos frenos

necesitan ser removido así las ideas pueden ser generadas. Durante
este proceso, es lo mejor que escriba sus ideas sin preocuparse por su
valor, factibilidad o significación.
 Sea salvaje y loco. Cuando escriba sus ideas cualquier idea es
posible. No hay respuestas correctas hasta este punto. Nada es
69
descabellado hasta esta fase. Los productos como el helicóptero, el

diseño de viaje espacial, y una variedad de otos comerciales y
productos para el consumidor son resultado de: “ser salvaje y loco” al
momento de las tormentas de ideas. Deje que su imaginación sea su
guía.
 Generar tantas ideas como sea posible. Investigaciones han
encontrado que ir por cantidad es un aspecto productivo de
generación de ideas. La mayoría de las personas pueden general al
menos cinco maneras de hacer cualquier tarea.
 Construir y mejorar ideas. Combine dos o más ideas dentro de una
idea, construya una idea sobre otra idea, y mejore sobre otras ideas.
Modificar y refinar ideas
La solución final está basada usualmente sobre una combinación de varias

buenas ideas más que en una sola idea. Agrupar sus ideas dentro de
categorías o temas, y seleccione las mejores ideas de cada categoría.
1. Agrupar ideas de acuerdo al tema. Cuando se hace la revisión de las

ideas generadas, hay por lo menos tres o cuatro temas amplios. Una
vez que los ha identificado, liste cada idea bajo su respectivo título.
2. Seleccionar ideas de acuerdo a su atractividad. Revisar cada idea en
cada tema y calificar cada idea como alto, medio o bajo de acuerdo al
criterio de selección (facilidad de uso)
a. Facilidad de uso: Si esta idea es utilizada, ¿qué tan fácil será su
implementación?
b. Innovativa: ¿La idea proporciona una solución que es nueva o
fresca o es una variación similar de la idea que actualmente
está en uso?
70
c. Aceptabilidad: Si la idea es utilizada ¿será aceptada por aquellos

que serán afectados?
d. Duración: ¿Cuánto tiempo tomará desarrollar la idea en orden
de implementarla?¿Deberán presentarse otros factores antes
que la idea pueda ser implementada o puede ser implementada
ahora?
Lineamientos para creación de ideas propuestas
Las “ideas seleccionadas” deben ser desarrolladas en una declaración

completa para mostrar cómo deberá ayudar a la solución final. Desarrollar
cada idea mediante la respuesta a las siguientes preguntas:
 ¿Cómo deberían implementarse estas ideas?

 ¿Cuánta gente, recursos, materiales, etc. deberán involucrarse?
 ¿Cuánto tiempo de elaboración debe ser incluido?
 ¿Cómo desarrollo la idea de tal manera que sea entendida por otras
personas?
Generar, modificar y refinar una solución
1. Valorar cada idea, asignar un valor de 1 a cualquier valor bajo, un

valor de 3 para un valor medio y un valor de 9 para cualquier valor
alto. Sumar el valor total de cada idea y colóquelo en la columna de
valor.
2. Identificar criterio de selección crítica. Revisar todos los criterios
identificados. Identificar aquellos criterios que el equipo considere
críticos. Un criterio de selección crítica es definido como un
71
requerimiento absoluto. Estos criterios críticos son sus dispositivos de

protección, ellos aseguran que no violen barreras existentes.
Cuando se revise el criterio de selección, seleccionar aquello que cumple

con los siguientes lineamientos: (1) deben ser medibles; y (2) no deben
ser ambiguos en la determinación si una idea satisface o no un criterio
crítico.
3. Identificar un criterio de selección deseable. De la misma lista de

criterio definido, identificar aquellos criterios que no son designados
como límites. No son utilizados como absolutos para juzgar ideas sino
más bien son utilizados para evaluar la conveniencia relativa. Tome
cada criterio deseable y evalúe cada idea.
Modificar y refinar la solución final
Este sub-paso toma todo el material generado en la actividad principal y

crea una solución final. Esto es, involucra una modificación o afinamiento
de la solución propuesta basada en una serie de lineamientos en las
secciones más importantes. Estas modificaciones pueden ser necesarias de
manera de crear una solución final. Pueden hacerse dos tipos de
modificaciones:
 Borrar de las soluciones propuestas cualquier idea que no encaje en
un criterio de selección crítico o pobremente encaje en un criterio
deseable.
 Revisar una idea así que cumpla un criterio de selección crítico o
72
Ejercicio 3.2 Mejora del proceso administrativo
Establecer las ideas principales para mejora del proceso definido en el

ejercicio 3.1 y desarrollar el mapa de proceso mejorado.
Criterios de selección o metas a alcanzar:

___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas para la mejora:

___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Afinación de la solución seleccionada:

___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
73
Mapa del proceso mejorado:
74
3.2 Mejora del proceso de Recursos Humanos
Aplanamiento de la organización
Entre más plana y horizontal sea la estructura organizacional, tomará

menos tiempo para que la información fluya a través de ésta y la
organización puede responder más rápido a cambios en su ambiente de
negocios. Un tramo de control adecuado para gerentes o supervisores debe
ser de siete a diez subordinados. Esto requiere repensar la estructura
organizacional de tal forma que el personal sea asociado con procesos más
que con territorios funcionales.
Es decir, es mejor tener individuos alineados con ‘el equipo de la

familia de productos ABC’ en lugar de alineados con el departamento de
‘Control de Producción’ o la función de ‘Control de calidad’.
Si los empleados trabajan duro para obtener las habilidades y las usan
en colaboración con otros miembros de equipos de trabajo para implantar
exitosamente celdas de manufactura, se les debe dar reconocimiento. Si al
contrario, los empleados no se preocupan o participan, deben también ser
reconocidos por ello, negativamente.
Cambios en descripciones de puestos
Estrictamente definido, las descripciones de puesto deben alinearse a

las necesidades de un ambiente cambiante, en el cual se requiere que el
personal ‘haga cualquier cosa que se le asigne’ para hacer que el proceso
funcione bien y cree valor al cliente.
75
El departamento de recursos humanos no sólo debe ampliar las

descripciones de puesto, sino también debe establecer métodos para
evaluar el desempeño y pagar a cada individuo dentro de este esquema.
Asegurando que el conocimiento y habilidades multifuncional y
mutidisciplinario de los empleados se mantenga y enriquezca.
Se sugiere fomentar el trabajo en equipo en sus diferentes

modalidades: equipos de trabajo, círculos de calidad, equipos Kaizen, etc.
Tácticas de tiempo en Recursos Humanos
 Identificar y eliminar continuamente actividades y flujos de información

que no agregan valor requeridas para soportar el negocio.
 Proporcionar recomendaciones a la alta dirección sobre los métodos para

aplanar la organización y alinearla con el núcleo del proceso del negocio.
 Crear oportunidades e incentivos para la rotación normal de puestos y

capacitación cruzada.
 Incluir dentro del plan estratégico, los requerimientos de personal

identificados para necesidades futuras, con objeto de lograr las metas.
 Invertir en el desarrollo de habilidades de los empleados, con

capacitación regular para asegurar su competencia y utilidad a la
empresa.
76
 Basar el salario de empleados de acuerdo a sus habilidades adquiridas,

desempeño individual y en grupo, valorando la innovación y la
creatividad.
Ejemplo de mapeo de proceso para el departamento de Recursos

humanos
Con el fin de auxiliar al departamento para agilizar sus procesos de

contratación:
Característica Descripción
Nombre del proceso El proceso ilustrado es Oferta de trabajo y
Contratación, una parte del proceso general de contratación.
Lista de los El nombre de las posiciones o departamentos

participantes clave que están involucrados en el proceso, o que se
verán afectados por los cambios al mismo, se enlistan
del lado izquierdo
El cliente del proceso siempre está identificado. En

este ejemplo, el Candidato es el cliente del proceso.
El Departamento de reclutamiento es un cliente
interno del Departamento de Personal.
Puntos de inicio Este ejemplo comienza con la Elección del Mejor

y fin candidato Se encierra en una elipse o en un
rectángulo con las esquinas redondeadas.
Pasos del proceso Se describe brevemente cada paso del proceso en un

rectángulo a la derecha de la persona que hace el
trabajo. Los pasos del proceso se conectan con
flechas para mostrar lo que sucede después.
Decisiones Se plantean las decisiones como preguntas dentro de

un rombo. Cada flecha que sale del rombo se señala
como la decisión tomada.
Conectores Las letras al interior de los círculos se usan para

De página conectar el proceso de una página a otra.
77
Ejercicio 3.3 Mejora del proceso de recursos humanos
Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Acciones propuestas:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Discuta con el grupo su ejemplo.
78
3.3 Mejora del proceso de compras y outsourcing
Compras a proveedores
Hoy en día se requiere que las entregas de proveedores se realicen

frecuentemente en cantidades pequeñas, directamente al punto de uso,
utilizando contenedores estándar o reciclables.
En la línea de producción, los productos se mueven más rápidamente a

través del proceso de valor agregado (para transformarse en ingresos)
conforme el tamaño de los lotes se reduce, conforme la siguiente operación
se hace visiblemente obvia y conforme los números de parte, movimientos
y niveles de inventario en proceso se reducen. Las mismas observaciones
son aplicables a las entregas de materiales de proveedores.
Es importante que los proveedores conozcan la empresa, los

requerimientos de calidad, requerimientos de empaque y codificación de
barras, fechas de recibo de materiales, etc. Esta cercanía es difícil de lograr
teniendo muchos proveedores, se tiene la tendencia a reducirlos para
establecer mejores relaciones y conocimiento.
Con menos proveedores, es más factible hacer visitas más frecuentes,

obtener certificaciones de calidad y desarrollarlos. El cliente obtiene
mejores condiciones a través de la consolidación de compras, mientras los
proveedores obtienen volúmenes. Con menos proveedores a monitorear,
debe haber un mayor control sobre las entregas, calidad y también se
pueden hacer algunas consolidaciones de carga.
Es deseable extender el uso de los métodos de Kanban con los

proveedores de la empresa. Esto puede hacer que el re – abastecimiento de
79
materiales se haga con base en el consumo real – en lugar de crear órdenes

de compra separadas permanentemente – justo como si los materiales se
estuvieran moviendo de operación a operación dentro de la planta misma.
Movimientos de materiales
Una alternativa para ser más eficientes, es reducir tanto la distancia

que viajan los materiales como el tiempo que toma su traslado en esa
distancia. La mínima distancia y el mínimo consumo de tiempo se alcanzan
a través del abastecimiento directo desde el camión hasta el punto de uso.
Dos excelentes indicadores del éxito de una empresa para el

movimiento de partes hasta su punto de uso, son el número de partes
almacenables (SKU) trasladadas hasta el punto de uso y el costo de las
partes movidas.
Es mejor el primero, porque mide el movimiento físico de la masa de

partes misma. Un lote puede ser ocultado por su valor en pesos, si la
mayoría de las partes no tienen un costo alto. Se aplica la ley de Pareto,
encontrando que sólo el 20% de las partes que se mueven al punto de uso
representan el 80% del costo total, lo cual no es representativo.
Tácticas de tiempo para Compras
 Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen

valor y reducir el número de transacciones.
80
 Tener proveedores que entreguen pequeñas cantidades en forma

frecuente, directamente al punto de uso, utilizando contenedores
estándar o reciclables.
 Buscar activamente una base proveedores locales que puedan surtir en

un día sin cargos adicionales.
 Seleccionar proveedores con tiempo de respuesta rápido y con muy bajo

nivel de defectos.
 Establecer relaciones de largo plazo con los proveedores
 Disparar las entregas de proveedores por el consumo en producción

indicado por las señales Kanban de jalar.
 Comprar materiales en cantidades y tiempo de acuerdo a la demanda, no

por conveniencia de volumen
 Establecer contratos de compra de largo plazo, ejecutados con órdenes

abiertas durante la vida del producto o uso de las partes.
 Asegurar que el personal de mantenimiento y producción participen en

las decisiones de compra de equipo, considerando factores como: tiempo
de ciclo de preparación y cambio de tipo, entrenamiento requerido,
estandarización de equipos y componentes con los actuales, confiabilidad
y serviciabilidad del equipo, rapidez de respuesta en surtimiento de
refacciones, capacidad de proceso del equipo.
81
 Involucrar a los proveedores en la fase de desarrollo de los nuevos

productos para mejorar la calidad y la manufacturabilidad.
La calidad la define el cliente. Una actividad con valor agregado es
aquella que eleva la calidad del producto o servicio en la percepción de su
cliente. Las actividades sin valor agregado no incrementan de manera
apreciable la percepción del valor del cliente en cuanto a su producto o
servicio.
La lista siguiente describe características que son apreciadas por la mayoría

de los clientes. Su importancia depende del producto o servicio en
consideración.
TIPO DE CALIDAD CARACTERÍSTICAS

Confiabilidad Consistencia en el desempeño. Cumplimiento de
promesas.
Interés Voluntad y prontitud al otorgar el servicio.
Comunicación Escuchar a los clientes
Educar a los clientes
Mantener a los clientes informados en un lenguaje
que ellos entiendan.
Credibilidad Digno de confianza y creíble.
Tener un interés auténtico por el cliente
Durabilidad Larga vida útil del producto
Características Toques agregados al producto
Cantidad Número producido o proveído
Accesibilidad Al alcance y fácil de contactar
Competencia Requiere de habilidades y conocimiento para
desempeñar el trabajo.
Conformidad Exactitud o ajuste con los requerimientos
82
Cortesía Amabilidad y respeto presentación cuidada y pulcra

del personal en contacto con el público.
Oportunidad Disponibilidad cuando es necesario.
83
Outsourcing
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la

esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al
comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los
mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros
asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de
servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.
Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una

técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a
terceros, de ciertos procesos complementarios, que no forman parte del giro
principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las
actividades esenciales, a fin de obtener competitividad y resultados
tangibles.
La importancia de la tercerización radica en que esta pretende

concentrar los esfuerzos de la organización en las actividades principales del
giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor
agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en
el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de
procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de
costos y de personal, así como una potencialización de los talentos
humanos.
Razones para tercerizar:

 Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace
mejor
84
 Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las

condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o
servicios y la tecnología
 Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor
productividad, mejor calidad, entregas más confiables y a tiempo,
ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la utilización de los
recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.
 Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que
por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
 Convertir los costos fijos en costos variables
 Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros,
para utilizar esos recursos para otros propósitos.
 Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la
red de proveedores.
 Expandir las operaciones durante períodos en los que esa
expansión no podría ser financiada
 Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos,
los servicios, entre otros
 Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la
asociación de proveedores grandes
Razones para no tercerizar:

 Mantener los puestos de trabajo para evitar que al lealtad de los
empleados que siguen en la empresa bajen y, mantener el
compromiso con la comunidad
 Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que
fueron tercerizados)
 Perder el control sobre el proveedor
 Perder la filosofía de la empresa
 Incertidumbre existencial
85
 Depender de los proveedores

 Perder la confidencialidad
 Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
Ventajas:
 Especialización por tareas en función de los servicios prestados
 La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al
establecer controles de calidad adecuados a través de criterios y
sistemas de evaluación establecidos conjuntamente con los
prestadores de estos servicios
 Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder
evaluar claramente la disminución de los costos en los procesos
tercerizados
 un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los
empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, así
como, transferencias de tecnología para los funcionarios de las
empresas contratantes y / o para las empresas contratistas
 Una disminución del desperdicio
 La revalorización de los talentos humanos
 Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los
recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para
optimizar el uso
 En México, por la legislación laboral que existe en el país, es
común encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el área de
contratos al personal.
Desventajas:
 Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo
del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente
pueden ser catalogadas como esenciales
86
 Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados

 En caso de no realizar un análisis del mercado de las organizacións
prestadores de servicios, la tercerización se puede convertir en el
camino directo al fracaso
 Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada
dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podría se causante
de un caos generalizado en todos los niveles de la organización
 Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un
área a tercerizar
 No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la
organización podrán ser absorbidos por las empresas prestadoras
de servicios
Recomendaciones
 Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso
de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para
poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.
 Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa
en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le
funcionamiento de el área en el que se presta el servicio, y
comparando los resultados continuamente, para verificar si está
cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.
 El Outsourcing debe ser contratado solo para áreas auxiliares o
secundarias, en donde la empresa no tenga un enfoque u
orientación de la actividad a la que se dedica el negocio, por
ejemplo, la selección de personal.
87
Ejercicio 3.4 Mejora del proceso de compras
Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
88
Ejercicio 3.5 Mejora de procesos con Outsourcing
Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
89
3.4 Mejora del proceso de lanzamiento de nuevos

productos e Ingeniería
La ingeniería de diseño tiene en sus manos una de las palancas más

poderosas de la empresa, para bien o para mal. El diseño cuidadoso de los
productos y de los procesos puede mejorar la competitividad en tiempo, y
efectividad en costo al proceso de valor agregado, casi manejado pieza a
pieza.
Al mismo tiempo reduce las actividades que hay alrededor y que no

agregan valor, tales como mecanismos de control, actividades indirectas,
inspecciones innecesarias tanto en recibo como en proceso y otras labores
indirectas.
Un equipo de diseño considera el tiempo como la parte más

importante de su pensamiento, considerando tanto el tiempo para introducir
un nuevo producto en el mercado, como la respuesta eventual en tiempo a
las órdenes del cliente permitida por el diseño del producto y del proceso.
Por ejemplo, limitar intencionalmente el número de partes, aún a

pesar de que esto represente una mayor dificultad que diseñar con más
partes. Al tener menos números de parte, se logran reducciones dramáticas
en complejidad y consumo de tiempo en compras, embarques y recibo,
planeación, control de producción y control de inventarios, al mismo tiempo
se reduce el número de operaciones de valor agregado y en número de
proveedores con los que tratar.
Se necesita un programa activo de diseño para simplificar la

adquisición y producción de materiales a través de un número reducido de
números de parte, uso de componentes comunes o de línea estándar en la
90
industria, uso de diseños modulares y configurables, dispositivos de

ensamble y desconexión rápida y diseños a prueba de error.
Tácticas de tiempo para Ingeniería de Diseño5
 Analizar el diseño mismo identificando las actividades que agregan valor

y eliminar las que no agregan valor (papeleo en revisiones, software
incompatible, ciclos de aprobación largos).
 Enfocar los esfuerzos de diseño para minimizar el tiempo de ciclo de

desarrollo del producto hasta que esté en el mercado y el costo de su
ciclo de vida.
 Mantener las especificaciones para que sean claras, con base en

requerimientos del proceso y capacidades de proveedores; simples y
claras.
 Establecer las tolerancias con base en la capacidad real de los procesos.

Aplicar el diseño de experimentos y el diseño de tolerancias para
optimizarlas.
 Establecer un programa para simplificar la compra de materiales y la

producción a través de: Números de parte reducidos, componentes
estándar de la industria, diseños configurables modulares, dispositivos
de ensamble y desensamble rápido.
5
Wish, Mary and Wish, James, ACCELERATING BUSINESS: FINDING TIME, USING TIME, Loose Threads Publishing,
Hudson, Massachusets, EUA, 2001, pp. 48 – 60.
91
 Diseños a prueba de error (Poka Yokes).Adaptar los diseños para el

ensamble manual y el automatizado.
 Simplificar los diseños del producto actual con ciclo de vida largo, con la
participación de los proveedores.
 Introducir características especiales y accesorios del producto con base

en productos ya establecidos, en lugar de hacer nuevos productos.
 Usar herramientas de cómputo y tecnología de diseño (CAD, CAM, CAE,

Diseño de tolerancias, software de configuración, ingeniería
concurrente).
 Incluir facilidades de servicio y prueba como criterio de diseño durante la

vida útil del producto con el cliente.
 Usar métodos de análisis de causas raíz en cambios de ingeniería y fallas

de campo. Retroalimentar a diseñadores para productos futuros.
 Incorporar mecanismos de prevención de defectos en el diseño de

productos para eliminar defectos de manufactura futuros. JIgs, sensores,
fixtures, simetrías o asimetrías, detectores de movimiento, etc.
 Formar equipos de trabajo con personal de Calidad, Producción y

Compras para desarrollar productos libres de defectos y fabricables. Se
debe considerar todo el ciclo de vida útil del producto.
92
Ejercicio 3.6 Mejora del proceso de lanzamiento de nuevos

productos e ingeniería
Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
93
3.5 Mejora del proceso de planeación y control de

la producción y materiales
La responsabilidad diaria de las actividades de Control de materiales,

Control de producción, Control de inventarios (así como Control de calidad)
deben ser asignadas a los empleados que agregan valor en la empresa, no
ser labores asignadas a departamentos indirectos.
El personal de control tiene la función de ‘ayuda’. Supuestamente

ayudan al personal que realiza el trabajo que cambia las materias primas
dentro de algo que el cliente quiere comprar. La ayuda viene en forma de
información: qué hacer, cuándo hacerlo, cuáles son las prioridades, qué
partes usar, a dónde debe moverse el producto, etc.
Por supuesto hay un precio para todo esto. Si los empleados que
agregan valor (o sus jefes) desean esta información (de lo que hacen),
deben dedicar tiempo a proporcionar información propia a los que apoyan,
normalmente en un formato de computadora de transacciones de
retroalimentación de tareas.
Los datos incluyen localización física, operaciones completas, ruta de

proceso, conteos, rendimientos, tiempos muertos, partes faltantes, calidad
de proveedores, etc. ¿Para qué?. Es esencialmente la misma información
(no masajeada) que los que apoyan envían de regreso. Esto huele
sospechoso como la antigua definición en broma de un consultor – es la
persona que te pide tu reloj para decirte que hora es.
Si los empleados que agregan valor pudieran distinguir rápida y

exactamente estas cosas para ellos mismos, no necesitarían toda esa
94
‘ayuda’ sin valor agregado. Cuando se utilizan las celdas de manufactura de

la Manufactura Lean y se abandonan las distribuciones de planta por
departamentos, los empleados pueden ver el proceso completo en vez de
sólo su operación.
Con los sistemas Kanban de jalar instalados, la tarea de controlar el

movimiento de los materiales queda en manos de los empleados. Estas son
las personas que físicamente ven el proceso, saben si una máquina está
parada o si un empleado está ausente y reconocen cuáles serán los efectos
en producción.
Conforme los proveedores y distribuidores muevan el material

directamente al punto de uso – sin pasar por el almacén y eliminar la
necesidad de un proceso de surtimiento posterior – un control más pasará a
manos de los empleados que agregan valor.
Tácticas de tiempo para Planeación de Producción y Materiales.
 Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen

valor al proceso y reducir el número de transacciones computacionales
del estado de las operaciones.
 Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto.
 Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso.
95
 Usar transacciones de ‘backflush’ al completar la producción. Pasa

cuentas de materias primas a productos terminados.
 Minimizar activamente el inventario en proceso (WIP) y el inventario de

materias primas. Establecer una política de inventarios de seguridad de
cero en materias primas usando un sistema ERP (Enterprise Resources
Planning), revisando que tenga cargados los parámetros correctos.
 Paulatinamente eliminar los almacenes por medio de entregas en el

punto de uso por los proveedores.
 Eliminar el surtimiento de materiales en juegos, en su lugar usar señales

Kanban de jalar para contenedores con cantidades estándar que sean
abastecidos por el proveedor en el punto de uso.
 Pasar la responsabilidad del control diario (Control de Materiales, Control

de Producción, Control de Inventarios y Control de calidad) a los
empleados que agregan valor en el proceso, no separar en actividades
con mano de obra indirecta que ‘ayudan’ muchas veces con información.
 Nivelar los planes de producción tanto como sea posible para

proporcionar una carga de producción uniforme. Estableciendo por
anticipado la programación, que no es autorización para producir, lo cual
sólo se permite con señales Kanban de jalar.
96
 Si Producción no está preparado para fabricar contra pedido, acomodar la

variación de la demanda del cliente a través de inventarios a nivel de
producto terminado o a nivel de producto configurable (inventarios Just
In Case).
 Proporcionar una visión de doce meses de pronóstico de la demanda a

los proveedores clave.
 Tratar el inventario para 10 días o menos como inventario activo y para

más de 10 días como inactivo. Esto dará una rotación de inventarios de
36 veces.
 Hacer que el personal de Materiales y Planeación participen en equipos

de procesos de producción.
97
Ejercicio 3.7 Mejora del proceso de planeación y control de

la producción y materiales
Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
98
3.6 Mejora de procesos relacionados con clientes y

distribuidores
Con objeto de tener una comunicación rápida y buen nivel de servicio

con clientes y distribuidores, se recomiendan una serie de acciones
apoyadas por la tecnología tales como las siguientes:
 Estructura de la Organización más plana con Empowerment en

unidades de negocio.
 Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc.
 Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y

seguimiento de pedidos
 Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos,

existencias, precios), motores de búsqueda
 Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs,

cocinas, refrigeradores intel.)
 Atención automatizada por Call Centers
99
Para mejorar la atención al cliente en forma personalizada se tiene el e-CRM

para Internet o CRM (Customer Relations Management) normal:
 Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de

bases de datos
 Promociones personalizadas 1 a 1
 Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente

(VISA)
 Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)
 Productos personalizados (autos)
 Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail
En relación con la cadena de valor ampliada el apoyo de la tecnología en el

SCM (Suplly Chain Management) apoya como sigue:
 Información para compromisos de entrega
 Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura,

etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que
desea el cliente
 Seguimiento de Compras y embarques
100
Ejercicio 3.8 Mejora del proceso con clientes y

distribuidores
Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
101
3.7 Finanzas e indicadores de tiempo
Las empresas han difundido sus indicadores financieros por varias

razones. Primero porque el objetivo del negocio es ganar utilidades, por lo
que es razonable tener un indicador para ello.
Segundo, porque alguien quiere su participación de esas utilidades –

los accionistas, inversionistas y en forma importante, hacienda- por lo que
es legalmente válido utilizar indicadores financieros (no se pueden reportar
los impuestos en otros términos).
Tercero, la ‘universalidad’ del dinero y sus indicadores, hacen que

sean un lenguaje conveniente de negocios. Es posible hablar de utilidades y
pérdidas, activos y pasivos, cargos y créditos, si la empresa vende seguros,
construye barcos, pavimenta carreteras o fabrica muñecas Barbie.
Para usar la información financiera en la empresa de manufactura, es

necesario convertir otra información que se podría llamar real o concreta o
información fuente dentro de la información financiera. Esto es, la raíz de la
creación de las utilidades para la empresa depende de su habilidad para
operar procesos y la información de procesos tiene que ver con
temperaturas, presiones, defectos, voltajes, etc. Nadie ha sugerido que la
empresa se opere con fuentes de información como éstas.
Indicadores de tiempo generales
Debe medirse el desempeño en tiempo, reportarse a la dirección y

darle tanto peso y atención para las decisiones internas como se le da a la
toma de decisiones para el desempeño financiero.
102
Las empresas están en el mercado para ganar utilidades. Los sistemas

financieros se preparan para medirlas, no para el tiempo. Ellos no valúan ni
reconocen el tiempo. Si se busca en la hoja de balance, estado de
resultados, estado de utilidades retenidas y otros reportes financieros
utilizados por Contabilidad y Finanzas para mostrar el bienestar de la
empresa, no se encuentra en estos reportes ningún reconocimiento del
desempeño en tiempo.
No se verán los cambios de la empresa en tiempos de ciclo de

producción, respuesta en tiempo hacia el mercado o tiempo de respuesta a
los clientes.
Todavía, el desempeño en tiempo es un indicador bueno del

desempeño en el mercado, satisfacción del cliente y últimamente,
rentabilidad. En una empresa Lean (esbelta), el tiempo debe ser medido y
reportado con prominencia, cara a cara con los indicadores clave que utiliza
la alta dirección para determinar la salud y dirección de la empresa.
Tal vez el tiempo deba reportarse con más énfasis, dado que los
indicadores financieros la mayor parte de las veces, revelan un resultado,
mientras que los indicadores de tiempo revelan capacidades. Los
indicadores financieros
contienen muchas causas traslapadas y circunstancias requiriendo

explicaciones extensas como notas al pie, hechas por expertos en
contabilidad. Las mediciones de tiempo son simples y comprensibles con
poca explicación. Algunos de los indicadores más comunes se muestran a
continuación:
103
Indicadores competitivos
Tiempos de ciclo
 Desde el pedido hasta la satisfacción del cliente
 Tiempo de entrega en el servicio
 Tiempo transcurrido hasta el uso
Desempeño en confiablidad
 Número de interrupciones planeadas y no planeadas en el uso del

producto o servicio por el cliente durante un periodo de tiempo.
Indicadores de predictibilidad
Predictibilidad
 Porcentaje de pedidos o servicios que se proporcionan completos dentro

del tiempo de entrega acordado o prometido al cliente.
Desempeño en entregas
 Porcentaje de servicios proporcionados al cliente libres de defectos

(facturación, sistemas de respuesta, coordinación de reuniones)
Indicadores de facilidad de negocios

Resolución requerida de respuesta
 Tiempo promedio transcurrido para satisfacer un requerimiento del

cliente.
Intensidad de información del cliente
 Cantidad de información requerida de los clientes para atenderlos

adecuadamente. Incluye el tiempo necesario para colectar la
información.
104
Indicadores de tiempo de ciclo
 Tiempo de desarrollo del producto hasta que esté en el mercado
 Tiempo para lograr el punto de equilibrio o utilidades
 Pedido del cliente hasta su satisfacción
 Tiempo de ciclo de manufactura o desarrollo del servicio
Indicadores de gestión de activos
 Días de inventario = Valor actual del inventario / valor diario del

inventario vendido -- Minimizar
 Vueltas de inventario = 365 / Días de inventario - debe Maximizar
 Tiempo de ciclo de inventario en proceso (WIP) = Valor promedio del

WIP / Valor promedio del inventario vendido -- Minimizar
 Días de ventas pendientes de cobro = Valor de cuentas por cobrar / Valor

promedio de ventas diarias -- Minimizar
 Productividad del valor agregado = Valor agregado / Número total de

empleados -- Maximizar
Indicadores de tiempo de ciclo
 Tiempo de ciclo = Tiempo que toma realizar un proceso -- Minimizar
 Tiempo de ciclo teórico = Tiempo que toma realizar sólo la porción de

valor agregado de un proceso -- Minimizar a lo más 2.0
 Múltiplos del tiempo de ciclo teórico = Tiempo de ciclo / Tiempo de ciclo

teórico - Uno
Indicadores de calidad
105
 Defectos por unidad / Servicio = No. total de defectos en todos los pasos
considerados / No. total de unidades procesadas -- Minimizar
 Porcentaje de proceso críticos bajo control = No. de procesos críticos

bajo control / No. total de procesos críticos -- Maximizar.
Indicadores de tiempo por departamento
Se tienen también indicadores de tiempo específicos de los diferentes

departamentos considerados, por ejemplo:
Ingeniería
 Número de partes por producto
 Porcentaje de partes estándar usadas en el producto
 Grado de modularidad
 Participación del proveedor en los diseños
 Apalancamiento tecnológico = Productos nuevos embarcados con menos

de dos años / No. total de productos embarcados
Manufactura
 Tiempo de ciclo de producción (unidades o $)= (MP + Unidades WIP) /

Productos terminados
 Tiempo de preparación = Tiempo transcurrido desde la última pieza

producida del producto anterior hasta la primera pieza aceptable del
producto cambiado
 Porcentaje de máquinas con reducción de tiempo de preparación
 Tamaño de lote utilizado para cada producto
106
 Porcentaje de operaciones incluidas en celdas de manufactura
 Distancia que viaja el material en la entrada incluyendo inspección,

prueba, revisión si está defectivo y almacenaje.
 Distancia total de viaje del material en la planta incluyendo otras

empresas y dentro de la planta.
 Tiempo de ciclo acumulado = Tiempo de entrega del proveedor más

tardado más el tiempo de ciclo de la producción real y tiempo de ciclo de
la distribución
Materiales y Planeación
 Número promedio de niveles en la lista de materiales
 Número de transacciones por unidad embarcada = Transacciones por

periodo en el proceso, inspección, materiales, recepción y embarque /
Número de unidades embarcadas en ese periodo
 Días de Inventario de materias primas = $Inventario promedio de MP de

la semana / $ Ventas de la semana
 Días de Inventario en proceso = $Inventario promedio WIP de la semana

/ $ Ventas de la semana
 Días de Inventario total = $Inventario promedio total de la semana / $

Ventas de la semana
 No. de partes con inventario de seguridad establecido (debe tender a

cero)
 No. de productos surtidos por el almacén en juegos
 Porcentaje de proveedores que se les proporciona una visión de 12

meses
107
 Porcentaje de inventario activo = 0 a 10 días de inventario / Inventario

total
 Tiempo de ciclo para información de planeación = Tiempo requerido para

generar y distribuir un plan del periodo a todos los usuarios.
Calidad
 Porcentaje de inspecciones realizadas por el departamento de calidad
 Porcentaje de operaciones bajo control estadístico
 Tasa de prevención a detección = Horas dedicadas a actividades de

prevención / Horas dedicadas a actividades de detección
 Porcentaje de números de parte que requieren inspección
 Porcentaje de proveedores que tienen sus procesos bajo control

estadístico
 Puntos de inspección que existen en la empresa de producción o calidad.
Mantenimiento
 Tiempo de ciclo de PM = Tiempo de ciclo de PM en máquinas clave de

producción
 Porcentaje de PM realizado por los operadores
 Porcentaje de PM acelerado = No. de PM atendido con esfuerzos de

reducción de tiempo / No. total de PM
 Niveles de inventario mantenido para mantenimiento
 Porcentaje de Inventarios para mantenimiento abastecido por Kanban
 Porcentaje de disponibilidad del equipo = [ (365 x 24) – (tiempo de PM)

– (Tiempo muerto) ] / 365 x 24
108
 Porcentaje de PM realizados = PM realizados en el periodo / No. total de

PM requeridos en el periodo
Compras
 Porcentaje de partes entregadas al punto de uso por el cliente
 Porcentaje de partes entregadas al punto de uso por el proveedor
 Porcentaje de tiempo de entrega y en valor, de proveedores a tiempo
 No. total de proveedores directos
 No. de proveedores que cubren el 80% de las compras
 Porcentaje de proveedores locales
 Tiempo de ciclo real a través del proceso de proveedores
 Confiablidad de proveedores = No. de entregas de proveedores que

responden a señales Kanban / No. total de entregas de proveedores
 Sensibilidad de cambio = Espacio de tiempo que cotiza el proveedor para

responder a cambios en mezcla o demanda
 Reprogramación y paros = No. de veces por año que el proveedor causa

paros de línea o reprogramación
 Entregas con respuestas rápida = No. de partes entregadas contra una

señal de Kanban / No. total de partes activas.
 Intensidad de administración de compras = No. de líneas de orden de

compra generados por periodo / No. de partes en uso activo
 Simplicidad de adquisición = No. de entregas que no requieren papeleo /

No. total de entregas de proveedores
Transportistas
109
 Tamaño de la base de transportistas = No. de transportistas usados por

la empresa
 Empaque de partes = No. de partes por contenedor, insertos y material

de protección
 Porcentaje de partes que utilizan contenedores reciclables
 Espacio para materiales de empaque = espacio para almacenamiento y

uso de empaques
 Porcentaje de partes colectadas por camioneta recolectora
Recursos Humanos
 Tiempos de ciclo de personal: proceso de empleados, encuestas de

salarios, etc.
 No. de puestos y categorías en la empresa
 Niveles en la organización desde el operador hasta el director
 Intensidad de capacitación mutihabilidades = No. de empleados directos

que pueden hacer todas las tareas de su celda de manufactura / No. total
de empleados en las celdas
 Intensidad de rotación de personal = No. de empleados que pueden

realizar tareas diferentes a las asignadas / No. de empleados total
 Intensidad de capacitación = No. de horas de capacitación en salón

dadas a los empleados por año / Número de empleados
 Porcentaje de empleo en equipos = No. de empleados en equipos de

trabajo / No. total de empleados
 Participación en la mejora = No. de empleados participando en las

actividades de mejora de la empresa / No. total de empleados
110
Ventas
 Tiempo de ciclo para ventas = Duración de tiempo desde la recepción del

pedido hasta que la orden está lista para manufactura
 Tiempo de entrega al cliente = Tiempo transcurrido entre el pedido hasta

su satisfacción
 Porcentaje de embarques que cumplen los requerimientos del cliente
 Porcentaje de embarques parciales
 Porcentaje de embarques con problemas (facturación, instalación,

transporte, etc.)
 Porcentaje de pedidos incorrectos, cancelados o reprogramados vs el

total de los mismos
 Porcentaje de exactitud de los pronósticos en unidades
 Porcentaje de exactitud de los pronósticos en pesos
Sistemas de Información
 Contribución de las computadoras = No. de sensores conectados a

controladores de las máquinas
 No. de reportes impresos y distribuidos
 Disponibilidad de la red = [Tiempo disponible para uso – tiempo de PM –

Tiempo muerto ] / 365
Finanzas y Contabilidad
 Nivel de afectación = Horas de un Depto. no financiero requeridas para

preparar información para finanzas
 Tiempos de ciclo = Tiempos de ciclo para generación de nómina,

reportes de fin de mes, hojas de balance, estados de resultados, etc.
111
112
Ejercicio 3.9 Mejora del esquema de indicadores
Identificar los indicadores actuales de uno de los procesos principales de la

empresa y sugerir modificaciones o nuevos indicadores.
Procesos actuales:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Indicadores actuales:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Indicadores propuestos y justificación:

___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Discuta con el grupo sus sugerencias.
En resumen:
113
El mapeo del proceso administrativos y de soporte nos permite

identificar su secuencia de las operaciones o cadena de valor y como se
interrelacionan, se pueden identificar actividades repetidas o fuera de
secuencia, y de acuerdo a su función se pueden clasificar entre actividades
que agregan valor y actividades que no agregan valor al cliente. .
El mapa de proceso facilita la identificación de oportunidades de

mejora principalmente en actividades desconectadas o en actividades que
no agregan valor como esperas, transportes, transacciones innecesarias,
etc..
En esta sección se trataron áreas específicas de soporte a los procesos

primarios identificando las áreas de oportunidad de mejora y las acciones
recomendadas de acuerdo a la experiencia.
Para optimizar los procesos es necesario realizarlo a través de equipos

de trabajo con la participación de representantes de las áreas o procesos
afectados.
114
Plan de acción: Propuesta de Mejora de un proceso

administrativo
Tiempo 20 minutos
Desarrolle el diagrama de flujo multifuncional de un proceso real

administrativo de la empresa estimando tiempos y distancias y realice un
análisis de valor de cada actividad, posteriormente genere ideas de mejora
y desarrolle el proceso modificado indicando los costos estimados y
resultados esperados.
115
CUARTA SESIÓN:
MAPEO Y MEJORA
DE PROCESOS DE MANUFACTURA
116
4. Mapeo y mejora de procesos de Manufactura
4.1 Mapeo de la cadena de valor de procesos
El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de

comunicación, una herramienta de planeación del negocio, y una
herramienta para administrar el cambio de proceso. El mapeo de la cadena
de valor es esencialmente un lenguaje, la mejor manera de aprender el
mapeo es practicarlo formalmente hasta que pueda utilizarlo
indistintamente.
El mapeo de valor de procesos sigue los siguientes pasos:
Familia de producto
Dibujo del Estado actual
Dibujo del Estado futuro
Plan de trabajo e
implementación
Figura 4.1 Mejora de procesos de manufactura
El mapeo de la cadena de valor inicialmente sigue los pasos

mostrados anteriormente. Tome en cuenta que el dibujo del estado futuro
está resaltado, pues su objetivo es el diseñar e introducir una cadena de
valor Lean (esbelta). Un estado actual sin un estado futuro no es de mucho
uso. El mapa de estado futuro es más importante.
117
El primer paso es dibujar el estado actual, que es hecho al obtener

información de la planta. Observe que las flecha entre el estado actual y el
futuro van en ambas direcciones, indicando que el desarrollo de los estados
actual y futuro están superponiendo esfuerzos.
Las ideas del estado futuro saldrán mientras está mapeando el estado
actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcará información
del estatus actual que ha visto.
El paso final es preparar e iniciar activamente un plan de

implementación que describa, en una página, cómo el plan alcanzará el
estado futuro. Entonces, cuando su estado futuro se convierta en realidad,
un nuevo mapa de estado futuro debe ser dibujado. Este es el
mejoramiento continuo al nivel de la cadena de valor.
La belleza de la burocracia es que su equipo de mapeo e

implementación termina con sólo algunas hojas de papel (el estado futuro y
un plan para alcanzarlo) eso puede transformar su negocio.
El mapeo de la cadena de valor para una familia de productos no debe

tomar mucho tiempo. En dos días aproximadamente se debe tener un
mapa del estado futuro dibujado al punto donde la implementación puede
iniciar, no se debe perder tiempo tratando de hacer todos los detalles en su
mapa de estado futuro. El mapa de estado futuro se afina conforme vaya
progresando la implementación.
118
Resumen – Puntos de inicio

- Seleccione una familia de productos
- Asigne una persona que tome el liderazgo de los esfuerzos del mapeo.
- Inicie al nivel “puerta a puerta”.
- Considere tanto el flujo de información como de materiales
4.2 Simbología utilizada
Los iconos y símbolos para el mapeo del estado actual y futuro se dividen
en tres categorías: flujo de material, flujo de información e íconos
generales.
Icono de Representación Notas

material
Proceso de manufactura Una caja de proceso es igual al
Ensambl área de flujo. Todos los procesos

deberían estar etiquetados.
Utilizados también por departamentos
tales como control de producción.
Utilizado para mostrar clientes,

Empresa ABC
Fuentes externas Proveedores, y procesos de manufactura
externos
||||||
C/T= 145 seg Utilizada para registrar información
C/O= 90 min Bloque de datos respecto a proceso de manufactura,
3 turnos Departamento, cliente, etc.
4% desperdicio
Se deben anotar la cuenta y el tiempo

Inventario
I
300 piezas 1 día
119
Lunes + Envío de camión Anotar la frecuencia de embarques

Viernes
Movimiento de Material que es producido y movido

material de producción hacia adelante antes de la necesidad
(jalar) del siguiente proceso; usualmente
basado en una programación.
Movimiento de
producto terminado
al cliente
Supermercado Inventario controlado de partes que

son utilizadas para programar la
producción en un proceso a contra
corriente
Retiro de material Retiro de materiales, normalmente del

supermercado
Transferencia de Indica un dispositivo para limitar la

cantidades controladas cantidad y asegurar el flujo de
de materiales entre materiales de primeras entradas
procesos en secuencia primeras salidas entre procesos.
“primeras entradas- Debe indicarse la cantidad máxima.
primeras salidas”
Flujo manual de Por ejemplo:

información programa de producción o programa de
Embarque
Flujo de infor - Por ejemplo:

mación electrónica Intercambio de datos vía electrónica
Kanban de produc- Tarjeta o

ción (la línea pun- dispositivo que dice al proceso anterior
teada indica el flujo qué puede producir y otorga
kanban) permiso para hacerlo.
120
Salida kanban Tarjeta o dispositivo que jala el producto
Signo Kanban El kanban indica cuando se

encuentre un punto de reorden y otro lote
necesita ser producido. Utilizado donde el
proceso de surtimiento debe producir en lotes.
Esfera de Da instrucciones para producir inmediata-

Secuencia mente un tipo y cantidad predeterminados
de retiro típicamente una unidad. Un sistema de
jalar para procesos de subensambles
sin utilizar un supermercado.
Poste Kanban Colocado donde el kanban está siendo

recolectado y mantenido para su transporte
Kanban
en lotes
Nivel de carga Herramienta para planear lotes de

kanban y nivelar el volumen y mezcla de
ellos sobre un periodo de tiempo
“Ve a ver” Ajustar programas basados en los niveles de

Programa de chequeo de inventario.
producción
Iluminación del Resaltar necesidades de mejora en procesos

Unir
cambi
Kaizen específicos que son críticos para alcanzar la
o Visión de cadena de valor. Puede utilizarse
para crear talleres de trabajo kaizen
Amortiguador El inventario de seguridad o amortiguador

o inventario de debe ser fijado.
seguridad
Operador Representa una persona visualizada desde

arriba
121
4.3 Mapa actual del proceso
Dibujar el mapa de estado actual
El desarrollo de un estado futuro inicia con un análisis de la situación de

producción actual.
Supongamos que tenemos la empresa ABC. El mapeo inicia en el nivel

de flujo puerta a puerta en la planta, donde se dibujarán categorías del
proceso como: ensamble, soldadura en lugar de nombrar cada paso del
proceso.
Se usan los símbolos o iconos anteriores para representar procesos y

flujos. Se pueden desarrollar iconos adicionales, pero manténgalos
consistentes en la empresa, así todos sabrán como dibujar y entender los
mapas que necesita para instituir la manufactura lean.
Una vez que se haya revisado el flujo completo en toda la planta, se puede
cambiar el nivel detalle: enfocándolo a un mapa cada paso individual dentro
de una categoría del proceso, o enfocándolo hacia la cadena de valor
externa de la planta.
122
Nivel de
proceso
Planta individual Inicie

aquí
Plantas múltiples
Plantas transnacionales
Figura 4.2 Niveles de mapeo de procesos
Tips para el mapeo:
- Recolecte siempre información del estado actual mientras se realizan

las operaciones normales tanto en flujos de información como de
materiales.
- Inicie con una caminata rápida a través de la cadena de valor
completa puerta a puerta, para obtener un sentido del flujo y
secuencia de procesos. Después de la caminata, regrese y recoja
información en cada proceso.
- Inicie desde el final de embarque y de ahí para atrás, en lugar de
iniciar en el área de recibo y avanzar hacia adelante. Así se iniciará el
mapeo con los procesos que están más ligados directamente al
cliente, el cual debe establecer los pasos para otros procesos.
- Utilice el cronómetro y no dependa de tiempos estándar o información
que no obtenga personalmente. Los números en un archivo raramente
reflejan la realidad actual. Los datos de archivo pueden reflejar los
tiempos cuando todo estaba corriendo bien, por ejemplo: al inicio del
año, una vez desde que la planta abrió, o durante una semana en la
que no fue necesario apresurar las cosas. Su habilidad para imaginar
123
el estado futuro depende de ir personalmente donde está la acción y

entendiendo y cronometrando lo que está pasando.
- Trazar uno mismo la cadena de valor completa. Aún si varias personas
están involucradas, entendiendo que el flujo completo lo encierra el
mapeo de la cadena de valor. Si diferentes personas trazan diferentes
segmentos, entonces nadie entenderá el todo.
- Siempre trace a mano y a lápiz. Ir al piso de producción al realizar el
análisis de estado actual, y afinarlo más tarde.- otra vez –
nuevamente a mano y a lápiz – se debe resistir la tentación de usar la
computadora.
Información a recolectar para realizar el mapa actual
 Tiempo del ciclo (C/T)

 Tiempo de cambio o de preparación (C/O)
 Incremento de tiempo (sobre incremento de mecanismo de demanda)
 Tamaño de lote de producción (EPE)
 Número de operadores
 Número de variaciones de producto
 Tamaño de empaque
 Tiempo de trabajo (menos descansos)
 Tasa de desperdicio
Desarrollo del mapa actual del proceso:
Al realizar el mapa de la cadena de valor, se revisa el flujo de

producto físico de izquierda a derecha a través de la porción inferior del
mapa y el flujo de información acerca de este producto de derecha a
izquierda cruzando la porción superior. El mapa de la cadena de valor difiere
del layout de las instalaciones, ya que hace la mezcla de eventos mostrados
124
en el layout de la planta raramente comprensible desde la perspectiva de la

cadena de valor del producto y el cliente.
Con los datos de la observación de las operaciones actuales dibujadas

o registradas en el mapa, podemos resumir las condiciones de esta cadena
de valor. Se dibuja una línea de tiempo bajo las cajas de proceso y los
triángulos de inventario para compilar el tiempo de entrega de producción,
que es el tiempo que tarda una parte por su camino a través del piso de
producción, iniciando con la llegada como materia prima hasta el embarque
al cliente.
Figura 4.3 Línea de tiempo para las actividades

que agregan y las que no agregan valor
Entre más corto sea el tiempo de entrega de producción, más corto

será el tiempo entre el pago de la materia prima y la obtención del pago por
el producto hecho de esos materiales. Un tiempo de producción más corto lo
llevará a un incremento en el número de rotación de inventarios.
Los tiempo de entrega (en días) para cada triángulo de inventario

están calculados como sigue: cantidad de inventario dividido entre el
requerimiento diario del cliente. Al agregar los tiempos de entrega a través
de cada proceso y cada triángulo de inventario en el flujo de material,
podemos llegar a un buen tiempo estimado de producción total. En la
empresa ABC este número es 23.6 días (para mapas con múltiples flujos de
manufactura , utilizar la trayectoria de mayor tiempo para calcular el
tiempo total de entrega).
125
Figura 4.4 Mapa de proceso de la empresa ABC
Ahora solo resta agregar los tiempos de valor agregado o los tiempos
de procesamiento, para cada proceso en la cadena de valor. Comparando el
valor agregado o tiempo de procesamiento al tiempo total de entrega. En la
empresa ABC el tiempo total de procesamiento invertido en la elaboración
de una pieza es sólo de 188 segundos, en tanto que esa pieza toma 23.6
días para recorrer su camino a través de la planta.
El tiempo de entrega a través del proceso y el tiempo del ciclo es el mismo.

Se puede dibujar tanto el tiempo de entrega a través del proceso como el
tiempo de valor agregado como sigue:
Figura 4.5 Tiempos de valor agregado y sin valor
126
El mapa del proceso actual es como sigue:
Figura 4.6 Mapa del proceso actual completo
Ejercicio 4.1: Mapa de un proceso de manufactura
Tiempo 60 minutos
Desarrolle el mapa de un proceso real de la empresa similar al de la figura

4.6 estimando tiempos, distancias e inventarios en general, utilizado los
símbolos especiales de esta sección, considere la demanda del cliente, el
127
flujo de información hacia planeación y control de la producción, y los datos

aproximados en cada bloque de transformación.
128
4.4 Mejoramiento del proceso
Principio #1: Fabricar de acuerdo al tiempo takt
“Tiempo Takt” es el tiempo en que se debe producir una parte o producto,

basado en las tasas de venta o demanda, para cumplir los requerimientos
del cliente. El tiempo Takt es calculado al dividir la tasa de demanda del
cliente por turno (en unidades), entre su tiempo disponible de trabajo por
turno (en minutos).
El tiempo de trabajo takt es utilizado para sincronizar el paso de

producción con el paso de ventas, es el “proceso regulador”. Este es un
número de referencia que le da un sentido para la tasa a la cual el proceso
debería producir. Esto ayuda a ver cómo lo está haciendo y qué necesita
mejorar. En el mapa de estado futuro, el tiempo takt está anotado en las
cajas de datos.
Producir a takt suena simple, pero requiere concentrar esfuerzos en:

 Proporcionar respuesta rápida (dentro de takt) a los problemas
 Eliminar causas de tiempo muerto no planeado
 Eliminar tiempo de cambio a corriente, procesos de ensamble tipo.
En algunas industrias, tales como distribución, productos especializados

e industrias de proceso, puede tomar algo de creatividad el definir
“unidades” de demanda del cliente. Una solución es definir una “unidad”
como qué tanto trabajo debe hacerse en su proceso de cuello de botella en
un “takt” por decir, 10 minutos. Entonces parta sus ordenes dentro de este
intervalo takt.
129
Principio #2 Desarrollar un flujo continuo donde sea posible.
El flujo continuo se refiere a la producción de una pieza a la vez, con

cada artículo trasladado inmediatamente de un paso del proceso al
siguiente sin estancamiento ( y muchos otros desperdicios) entre ellos. El
flujo continuo es la manera más eficiente para producir, y debería utilizar
mucha creatividad tratando de alcanzarlo.
El icono de mapeo que utilizamos para indicar el flujo continuo es

simplemente el bloque de proceso. En el dibujo de su estado futuro, cada
bloque de proceso deberá describir un área del flujo. Así que si introduce
más flujos continuos en su estado futuro, entonces dos o más bloques de
proceso de estado actual pueden combinarse dentro de un bloque en el
mapa de estado futuro.
Algunas veces se deseará limitar el alcance de un flujo continuo,

porque al conectar los procesos en un flujo continuo también une todos los
tiempos de entrega y tiempos muertos. Una buena aproximación puede ser
iniciar con una combinación de flujo continuo y algo de jalar/PEPS. Para
después extender el rango de flujo continuo conforme la fiabilidad del
proceso sea mejorado, los tiempos de cambio sean reducidos cercano al
cero, y se desarrolle el equipo en línea.
130
Figura 4.7 Procesos aislados
Figura 4.8 Proceso continuo
1) Proceso del cliente va al supermercado y aparta lo que es

necesario cuando lo necesita
2) Proceso de proveedor Producir para llenar lo que fue quitado
Propósito: Controles de producción en el proceso de surtimiento

entre flujos
131
Una producción kanban pone en funcionamiento un proceso de

proveeduría sin tratar de programar. Controla la producción entre flujos.
Principio #3 Utilice supermercados para control de producción donde

el flujo continuo no es posible.
Hay diferentes puntos en la cadena de valor donde el flujo continuo no

es posible y la división por lotes es necesaria. Puede haber muchas razones
para esto:
 Algunos procesos son diseñados para operar en tiempos de ciclo muy
rápido o lento y necesitan ser cambiados para producir familias de
productos múltiples.
 Algunos procesos, tales como los que atañen a proveedores, están
lejos y el envío de una pieza a la vez no es realista.
 Algunos procesos tienen mucho tiempo de entrega o no son de fiar
para conectar directamente a otros procesos en el flujo continuo
Se debe resistir la tentación de programar independientemente esos

procesos vía una función de programación independiente, ya que un
programa es sólo un estimado de lo que necesitará actualmente el siguiente
proceso.
En su lugar, controlar su producción mediante ligas a los clientes,

comúnmente denominado un sistema de jalar vía supermercado.
Usualmente necesita instalar un sistema de jalar donde el flujo continuo es
interrumpido y el proceso debe operar en un modo de producción de lotes.
Jalar es un método para controlar la producción entre flujos. Evitar aquellos

elementos del MRP que tratan de programar las diferentes áreas de la
planta.
132
Existen diversos iconos asociados con un sistema de jalar tipo

supermercado:
Figura 4.9 Íconos de supermercado para el sistema de Jalar
Existe otro icono similar al icono de supermercado pero cerrado de

todos lados. Este icono representa “inventario de seguridad”, el cual es
utilizado como barrera contra problemas como tiempos muertos o
“inventario amortiguador”, el cual es utilizado para protegerlo contra alguna
repentina fluctuación en las órdenes del cliente.
Figura 4.10 Íconos de inventario de seguridad
El inventario de seguridad debe ser temporalmente utilizado sólo

hasta que la causa raíz de un problema es encontrada y eliminada.
133
Principio #4. Trate de enviar el programa del cliente a un solo

proceso de producción.
Mediante la utilización del sistema de supermercado de jalar, se

programa sólo un punto en la cadena de valor puerta a puerta. Este punto
es llamado el marcapaso del proceso, porque conforme se controle la
producción en este proceso establecerá el paso para todos los demás
procesos.
Figura 4.11 Sistema de jalar con supermercado
Por ejemplo, las fluctuaciones en el volumen de producción en el

marcapaso del proceso afecta los requerimientos de capacidad en los
procesos. Su selección de este punto de programación también determina
qué elementos de su cadena de valor se convierten en parte del tiempo de
entrega de la orden del cliente al producto terminado.
134
Figura 4.12 Proceso marcapaso
Principio #5. Distribuir la producción de diferentes productos

uniformemente en tiempo en el proceso de marcapaso (mezcla del
nivel de producción)
La mayoría de los departamentos de ensamble probablemente

encuentren más fácil programar corridas largas de un producto tipo y evitar
cambios, pero esto crea serios problemas para el resto de la cadena de
valor.
Agrupando los mismo productos y fabricándolos de una buena vez,

hace difícil servir a los clientes que quieren otros productos fuera del lote.
Esto requiere que se tenga inventario de productos terminados – con la
135
esperanza de que se tenga a la mano lo que el cliente desea – o mayor

tiempo de entrega para completar la orden.
Los lotes en ensamble también significa que los componentes

fabricados serán consumidos en lotes, lo que infla los inventarios de
producto en proceso requerido en los supermercados hasta el final de la
cadena de valor completa. Y porque la variación en el programa del
ensamble final es amplificado según se mueva el flujo hacia el final.
La Nivelación de la mezcla de producto significa distribuir la

producción de diferentes productos uniformemente sobre un periodo de
tiempo. Por ejemplo, en lugar de ensamblar todos los productos “tipo A” en
la mañana y todos los “tipo B” en la tarde, nivelación significa la alternación
repetidamente entre pequeños lotes de “A” y “B”.
Entre más nivele la mezcla de producto en el proceso de marcapaso,

más hábil será para responder a diferentes requerimientos de cliente con un
periodo corto de tiempo de entrega mientras maneja un pequeño inventario
de producto terminado. Esto también permite que los supermercados sean
más pequeños.
El icono para la nivelación es el siguiente símbolo, el cual es insertado

dentro de una flecha de flujo de información OXOX Nivelación de carga
136
Principio #6. Crear un “jalón inicial” liberando incrementos

consistentes de trabajo en el proceso de marcapaso (Nivel de
volumen de producción)
Muchas compañías liberan grandes lotes de producción a sus plantas, lo que

causa varios problemas:
 No hay sentido de tiempo takt al cual pueda responder la cadena de

valor.
 El volumen de trabajo desempeñado ocurre típicamente sin
uniformidad de tiempo, con picos y valles que causan carga extra en
máquinas, personas, y supermercados.
 La situación se vuelve difícil de monitorear “¿Estamos atrás o
adelante?
 Con un gran volumen de producción liberado al piso de producción,
cada proceso en la cadena de valor puede mezclar ordenes.
 El responder a cambios en los requerimientos del cliente se vuelve
muy complicado, lo cual puede ser visto en flujos muy complejos de
información en dibujos de estado actual.
Estableciendo un paso firme, o nivel de producción crea un flujo de

producción predecible, que por su naturaleza le advierte de problemas y lo
habilita para tomar rápidamente acciones correctivas.
Caja de nivelación de carga
Una herramienta utilizada en algunas empresas para ayudar a nivelar

tanto la mezcla como el volumen de producción es una caja de nivelación
de mezcla (o heijunka). Es una columna de aberturas kanban para cada
137
intervalo de armado, y una flecha de aberturas kanban para cada tipo de

producto.
Figura 4.13 Caja de nivelación de mezcla
En este sistema kanban indicar no sólo la cantidad a ser producida,

sino también cuánto tiempo tomara producir esa cantidad basada en el
tiempo takt. Los kanban son colocados (cargados) dentro de una caja de
nivelación en la secuencia de la mezcla deseada por tipo de producto (ver la
ilustración de la caja de nivelación). El movedor de materiales entonces
retira aquellos kanban y los trae al proceso de marcapasos, uno por uno.
El icono para la nivelación del paso de producción es el mismo

símbolo que para la nivelación de la mezcla porque un prerrequisito para la
manufactura delgada es que tanto la mezcla como el volumen de
producción estén nivelados.
138
Figura 4.14 Ejemplo de operación del proceso marcapasos
Principio #7. Desarrollar la habilidad para hacer “Todas las partes

todo el día” (cada turno, entonces cada hora o pallet) en procesos de
fabricación del proceso de marcapasos.
Mediante la reducción de tiempos de cambio y el correr pequeños

lotes en los procesos de fabricación, esos procesos podrán responder a las
necesidades de cambiar el flujo de manera más rápida. Ellos requerirán aún
menos inventarios a ser manejado en sus supermercados. Esto aplica en las
manufactura de partes discretas y proceso industrial.
En general, notamos que el tamaño de lotes en las cajas de datos. El

EPE describe la frecuencia de los cambios en un proceso para fabricar todas
las variaciones de la parte. Un objetivo inicial en muchas plantas es hacer
“Todas las parte todo el día” para números de parte que tienen alta
velocidad de producción.
139
Un método para determinar el tamaño del lote inicial en los procesos

de fabricación es basarlo en cuánto tiempo ha utilizado en el día para
realizar los cambios.
Por ejemplo, si usted tiene 16 horas disponibles por día y toma 14.5
horas hacer la corrida del requerimiento diario, entonces hay 1.5 horas
disponibles para cambios (un rango típico es de aproximadamente 10% de
tiempo disponible para utilizarlo en los cambios). En este caso si el tiempo
actual utilizado para cambios es de 15 minutos, entonces puede realizar 6
cambios por día. Para correr lotes más pequeños de manera más frecuente
necesitará reducir el tiempo de cambio o mejorar el tiempo.
Figura 4.15 Balance de programa de producción vs tiempo de cambio
4.5 Mapa del estado futuro
El propósito del mapeo de la cadena de valor es resaltar las fuentes

de desperdicio y eliminarlas mediante la implementación de la cadena de
valor del mapa futuro que puede convertirse en una realidad dentro de un
periodo a corto tiempo. El objetivo es construir una cadena de producción
donde los procesos individuales son ligados a sus clientes mediante el flujo
continuo o tracción, y cada proceso se vuelve más cercano a producir sólo lo
que los clientes necesitan cuando lo necesitan.
Asumiendo que se está trabajando en instalaciones reales con

procesos y productos existentes, algo del desperdicio en la cadena de valor
140
será el resultado del diseño del producto, la maquinaria de proceso ya

comprada, y la localización remota de algunas actividades.
Estas características del estado actual probablemente no puede ser

cambiado inmediatamente. A no ser que este involucrado en la introducción
de un nuevo producto, la primera interacción de su mapa de estado futuro
debería tomar como dados el diseño de producto, tecnologías de proceso, y
las localizaciones de la planta y buscar alternativas para remover tan rápido
como sea posible todas las fuentes de desperdicio por otras causas “¿Qué
podemos hacer con lo que tenemos?”) interacciones subsecuentes pueden
dirigir sus cuestiones en cuanto a diseño de producto tecnología y
localización.
La siguiente lista de preguntas es una ayuda para dibujar mapas de

estado futuro. Conforme vaya desarrollando los conceptos del estado futuro,
responda las preguntas en el siguiente orden. Basado en las respuestas a
estas preguntas, marque sus ideas de estado futuro directamente en su
mapa de estado actual en rojo. Una vez que ha trabajado con lo anterior
podrá dibujar un mapa de estado futuro.
Preguntas claves para el estado futuro
1) ¿Cuál es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo de su

proceso que está más cerca al cliente?
2) ¿ Los productos terminados se fabricarán en supermercado del cual el
cliente los requerirá o serán embarcados directamente? (la respuesta
a esta pregunta depende de muchos factores tales como los patrones
de compra del cliente, fiabilidad de sus procesos, y las características
de su producto. Fabricar directamente para embarcar requerirá
141
además un pronóstico confiable, tiempo de entrega corto, fluidez

desde la orden hasta la entrega, bajo inventario de seguridad.
3) ¿Dónde puede utilizar el procedimiento de flujo continuo?
4) ¿Dónde necesitará utilizar sistemas de supermercado para controlar la
producción de procesos en línea?
5) ¿En qué punto de la cadena de producción (proceso de marcapaso)
programará la producción? (recuerde que todas las transferencias de
material del proceso de marcapaso necesitan ocurrir como un flujo)
6) ¿Cómo nivelará la mezcla de producción en el proceso de marcapaso?
7) ¿Qué incremento de trabajo liberará constantemente y retirará del
proceso de marcapaso?
8) ¿Qué mejoras de proceso serán necesarias para que la cadena de
valor fluya como lo especifica el diseño de su estado futuro? (este es
el lugar para anotar cualquier mejora de equipo o procedimiento que
sea necesario, tal como una reducción del tiempo de cambio o
mejorar el tiempo de arranque de la maquinaria. Utilizamos el icono
relámpago kaizen para indicar estos puntos en el proceso.
Dibujo del mapa del estado futuro
Cuando vemos nuevamente el mapa del estado actual de la empresa

ABC, ¿qué problema notamos? Tal vez el más notable son los grandes
montos de inventario, los procesos sin conexión (cada uno produciendo su
propio programa) presionando para que sus productos salgan, y el largo
tiempo de entrega en comparación al corto tiempo de proceso. ¿Qué
podemos hacer con esto?
Ahora podemos dibujar el mapa completo de la cadena de valor dela

empresa ABC, con los flujos de información, flujos de material, y las
necesidades del kaizen identificadas.
142
Figura 4.16 Mapa del estado futuro
Para forzar los proyectos de mejora usar “Jalar” para las mejoras. Esto
es, en lugar de “presionar” al equipo a reducir el tiempo de arranque de la
prensa, inicie afirmando que en 30 días los tamaños de lote en la prensa
serán reducidos a 300 y 160 piezas. Esto crea un sentido de urgencia
respecto a realizar la mejora del proceso. Del mismo modo, no envíe
simplemente un equipo a eliminar el tiempo de cambio del dispositivo de
soldar y esperar a que lo terminen. Comience estableciendo que en 14 días
los pasos de soldado y estampado serán colocados dentro de una
orientación de flujo continuo.
Resumen
Cuando comparamos el resumen de estadísticas del estado actual de

ABC y su estado futuro, el resultado es notable. En particular, debido a la
143
nivelación de producción en su célula de sodadura/ensamble y el desarrollo

de la habilidad para estampar cada parte en cada turno.
Con la reducción del tiempo de entrega de producción, el proceso de

marcapasos opera de conformidad a tiempo takt, y da respuesta más rápida
a los problemas. Se puede cómodamente reducir el monto de producto
terminado que maneja a dos días.
Comparado las mejoras mostradas en la tabla, con la nivelación de

producción se ha reducido el tiempo de entrega de producción por otros 3.5
días y han llegado casi al doble de la rotación de inventarios.
Figura 4.17 Mejoras del proceso de ABC
El mapeo de la cadena de valor es sólo una herramienta. A menos que

alcance el estado futuro que ha dibujado – y alcance partes de esto dentro
de un periodo de tiempo corto – sus mapas de cadena de valor están
cercanos a no tener ningún valor.
El plan para alcanzar la cadena de valor del estado futuro puede ser un
documento compacto que incluya los siguientes puntos:
1) Mapa del estado futuro

144
2) Mapas de cualquier nivel de proceso detallado o trazados que sean

necesarios
3) Plan anual de la cadena de valor.
División de la implementación en pasos
Un mapa de la cadena de valor ve el flujo completo a través de sus

instalaciones, en la mayoría de los casos no será posible implementar su
concepto de estado futuro completamente de una sola vez. ¡Hay mucho que
hacer! Así pues es el administrador de la cadena de valor responsable de
partir la implementación en pasos.
Tal vez el punto más importante acerca de la implementación del plan

del estado futuro es no pensar en él como la implementación de una serie
de técnicas, sino imaginarlo como un proceso de construcción de una serie
de flujos conectados para una familia de productos. Como apoyo, trate de
pensar en los “lazos de la cadena de valor”.
145
Figura 4.18 Lazos de la cadena de valor
Una vez que se tiene identificado el orden básico en el cual se quieren

implementar los elementos de su visión de estado futuro, el administrador
de la cadena de valor los incluye en el plan anual de cadena de valor para
su implementación paso a paso.
146
Ejercicio 4.2: Mapa del proceso de manufactura futuro
Tiempo 60 minutos
En base al proceso desarrollado en el ejercicio 4.1, con los lineamientos

establecidos en esta sección, desarrolle el mapa futuro del proceso,
identificando el proceso marcapaso, las celdas de manufactura, los
supermercados y las secciones de flujo continuo en base al tiempo Taka.
Establezca los indicadores más relevantes y resultados esperados al

implementar el mapa futuro de manufactura.
147
En resumen:
El mapeo del proceso de manufactura utiliza una simbología especial

que refleja de manera más real como se desarrolla el proceso de
manufactura, nos permite identificar la secuencia de operaciones, el flujo
de información, los inventarios en proceso y los tiempos de espera que
normalmente se presentan en el proceso actual.
Para el mapa futuro del proceso es necesario identificar el proceso

marcapasos que es el que lleva el ritmo de la producción para los otros
procesos asociados, este proceso es al que se enfoca la planeación de la
producción ya que arrastra a los demás. También es importante que donde
no se pueda tener un flujo continuo en la operación, establecer el esquema
de supermercados como almacenes temporales de materiales y productos
para nivelar la velocidad del flujo. La implementación de celdas de
manufactura manejadas por Kanban permite reducir los inventarios en
proceso a los mínimos necesarios para solventar los problemas que pueden
presentarse en las operaciones de manufactura.
Esta sección se enfocó a los procesos primarios de manufactura y los

flujos de información que son necesarios para su operación, identificando
las áreas de oportunidad de mejora y las acciones recomendadas para el
desarrollo de un mapa futuro de acuerdo a la experiencia.
Otra vez para optimizar los procesos de manufactura es necesario

realizarlo a través de equipos de trabajo con la participación de
representantes de las áreas o procesos afectados.
148
Plan de acción: Mejora de un proceso de manufactura –

mapa actual y futuro
Tiempo 20 minutos
Desarrolle el mapa de proceso actual de un proceso de manufactura de la

empresa utilizando la simbología específica de esta sección con la
información de tiempos, inventarios, retrasos, esperas, etc. estimados.
Identificar las áreas de oportunidad de mejora en el mapa actual del

proceso.
Estimar la información de cada uno de los procesos, por ejemplo:
1. Corte
1) Proceso manual con 1 operador
2) Tiempo de ciclo: 15 segundos
3) Tiempo de cambio: 15 minutos (para longitud) y 1 hora (para diámetro)
4) Fiabilidad: 100%
5) Inventario observado:
a. 20 días de barras sin cortar antes de la sierra.
b. 5 días de corte de barras
149
Continuación del Plan de acción.....
Sugerir mejoras en el mapa actual del proceso para construir el mapa futuro
del proceso.
150
QUINTA SESIÓN:
IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO
151
5.1 Administración del cambio para proyectos de

mejora de procesos
Análisis de las barreras organizacionales para el cambio
Las barreras ante el cambio pueden clasificarse en tres categorías

generales, y cada categoría se maneja de manera diferente.
 Estructural
Las barreras estructurales son impuestas tanto al interior de la misma
organización o por una autoridad de mayor rango. Sorprendentemente,
las organizaciones funcionales a menudo pierden la visión de los límites
y barreras que ellas mismas se imponen, y se equivocan se dan cuenta
que tienen la autoridad para hacer cambios significativos.
 Cultural
Las barreras culturales son el resultado de prácticas arraigadas. Las
barreras culturales tienen que ser entendidas bajo el concepto expuesto
en el paso anterior.
 Regulatorio
Dentro de las barreras regulatorias se incluye la ley pública,
regulaciones, políticas de las oficinas centrales, etcétera. Requieren de
un mayor esfuerzo de cambio, y ese podría tomar años. El equipo de
cambio administrativo deberá tener siempre una posición de soporte en
lo que respecta a las barreras regulatorias.
Barreras comunes para el cambio
152
Aceptación y compromiso del liderazgo directivo: La reingeniería de los

procesos de negocios es una iniciativa vertical, y depende de un fuerte
liderazgo para poder superar obstáculos.
Enfoque en las operaciones actuales: Los proceso de mejora irrumpen

en los procedimientos establecidos, y transgreden las regulaciones y a los
directivos presentes. La dirección debe guiar exitosamente a los empleados
hacia el periodo de transición desde los procesos existentes, hacia los
procesos reingenierizados.
Dirigir el enfoque hacia el cliente
Los gerentes y los empleados deben guiar su modo de operación en base al

cliente, y establecer medidas de desempeño que se enfoquen a los
resultados del proceso, más que en las entradas del proceso, como podrían
ser los presupuestos.
Aversión a la eliminación de trabajos, riesgo y cambios: La esencia

misma de la mejora del proceso es la eliminación de actividades sin valor,
el cambio radical, y la adopción de soluciones de alta tecnología – todo lo
que atenta el status-quo- organizacional.
Disparidad entre autoridad y responsabilidades: La mejora de procesos

incluye el concepto de desempeño basado en equipos y responsabilización
del trabajador, elementos ambos que transgreden a la administración
tradicional y la experiencia organizacional.
Vías tradicionales funcionales y técnicas: El concepto de procesos

atraviesa las fronteras organizacionales y requiere de nuevos métodos de
administrar los productos resultantes.
153
Normas, métodos y técnicas inconsistentes, ocultos en los procesos

administrativos: muchas de las actividades sin valor agregado asociados
con el desarrollo de la mejora de los procesos se pueden rastrear hasta
reglas, regulaciones, métodos y técnicas obsoletas o inapropiadas, cuyo
valor deberá ser revisado.
Políticas en descripciones de puesto, capacitación y reasignaciones:

La mejora de los procesos reclama la reingenierización de políticas de
personal que actualmente limitan la autoridad de la gerencia para
desarrollar una fuerza de trabajo flexible, centrada en el cliente, con las
recompensas y reconocimientos adecuados para el desempeño en equipo y
el desarrollo de habilidades individuales.
Fundamentos: Las prácticas fundamentales actuales apoyan el status-quo

e inhibe la capacidad de la gerencia para aplicar los escasos recursos para
las actividades que producen los artículos y servicios de mayor necesidad
para clientes internos y externos.
154
Ejercicio 5.1 Identificación de obstáculos generales para

implementar mejoras de procesos en la empresa
Seleccione un proceso de su empresa e identifique algunos de los

obstáculos principales para su mejora:
Proceso:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
1. Barreras organizacionales o estructurales:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
2. Barreras cuturales:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Barreras legales o reglamentarias

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
4. Otras barreras (aversión al riesgo, políticas, estatus quo, etc.)

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
Discuta sus hallazgos con su equipo
155
5.2 Estrategias para superar barreras
El listado anterior indica el enfoque general para manejar el cambio

administrativo. Procure desarrollar y asociar oportunidades y recompensas
para promotores y agentes de cambio.
Existen muchas buenas técnicas usadas para analizar barreras y mostrar

recompensas para los promotores y agentes de cambio:
 Análisis de campo de fuerzas

 Diagrama de causa y efecto
 Estrategias de Cuña, Transición e Imán
 Etc.
Análisis del campo de fuerzas
El análisis de campo de fuerzas es una técnica que ilustra gráficamente

las fuerzas alineadas para apoyar una propuesta (de cambio, en este caso),
así como las fuerzas colocadas en oposición a dicha propuesta. Una vez que
se ha entendido la alineación de las fuerzas y se han confrontado, se
pueden desarrollar estrategias para quitar las fuerzas negativas más
importantes y fortalecer las fuerzas más positivas.
El análisis de campo de fuerzas ayuda al equipo de cambio a ganar la

guerra, con el posible costo de perder una batalla o dos. La técnica es de
gran ayuda al prepararse para las negociaciones y al convocar a reuniones
resolutivas.
156
El análisis de campo de fuerzas utiliza una técnica gráfica para realizar

un mapeo de las fuerzas que afectan la situación. Todas las fuerzas
restrictivas se muestran en un lado de la línea, representando la situación
actual. Todas las fuerzas restrictivas conductores se muestran en el lado
contrario.
Una vez que se ha realizado el mapeo de todas las fuerzas, es posible

ver como se alinean las fuerzas opuestas. Entonces puede buscar formas
para enfrentar fuerzas entre sí mismas, para que la situación actual se
mueva hacia la dirección deseada.
El análisis de campo de fuerzas funciona muy bien con el análisis de

causa y efecto, mismo que puede ser usado para determinar la causa raíz
de las fuerzas tanto restrictivas como conductoras.
Actividad:
1. Enliste todos los obstáculos (fuerzas restrictivas) que le vengan a la

mente en lo relativo a la implementación del cambio.
2. En el lado positivo
 Enliste las maneras para reducir o debilitar el obstáculo.
 Enliste las fuerzas conductoras lo suficientemente potentes
como para neutralizar el obstáculo.
3. Posteriormente examine las fuerzas positivas para determinar

 Cómo pueden reforzarse
 Si existen fuerzas negativas futuras que podrían debilitar su
impacto
157
CAMBIO
(-) (+)
Figura 5.1 Esquema de campo de fuerzas
Análisis de campo de fuerzas
(-) (+)
Sin asistencia técnica

al interior
Observación del éxito
de otros grupos
Desconfianza (“estaba
Ahí, hizo eso”)
Los supervisores
Desean cambiar
Sin seguridad del apoyo
De la gerencia senior
Figura 5.2 Ejemplo de campo de fuerzas
158
Estrategias de Cuña, Transición e Imán
Estrategia de cuña Objetivos convincentes de que la situación

como está ya no es la deseable.
Estrategia de Transición Iniciación del cambio; construcción de

momentos para su continuación
Estrategia de Imán Enfoque en el estado futuro
5.3 Motivación – Incentivo y reconocimiento
La motivación, los incentivos y el reconocimiento son el conducto para

que la fuerza laboral pensante participe con su cerebro, boca y corazón a la
mejora de procesos. Pero ¿Qué motiva a la gente a dar lo mejor de sí? Y
entonces motivados, ¿Cómo mantiene una empresa el entusiasmo más allá
del involucramiento inicial?
Como se mencionó anteriormente, la mejora de procesos no se

implementa en forma rápida. Es un ajuste a la dieta de manufactura o
servicios donde no sólo se busca una pérdida de peso temporal, sino una
salud permanente. Eso significa eliminar hábitos excesivos y ejercitando
continuamente el sistema.
EJEMPLO de una organización que propicia un ambiente de

adecuado para la mejora de procesos
159
En esta organización se refuerzan los siguientes aspectos:

 El cliente es la máxima prioridad
 El trabajo en equipo minimiza las islas de poder
 Operación limpia y ordenada
 Competitividad y finanzas sanas
 Sistemas visuales simples y Operación estable
 Entrega oportuna y Trabajo en equipos
 Ambiente de trabajo seguro y agradable
 Desarrollo de empleados Multihabilidades
 Alta comunicación, horizontal y abierta
 Desarrollo de personal, decisiones participativas
 Productividad y mejora continua, reconocimientos
EJERCICIO 5.2: Fuerzas positivas y negativas para mejorar
los procesos
Tiempo 30 minutos
160
Identifique las fuerzas y aspectos en su empresa en particular que son

positivos o apoyan a la mejora de los procesos y los que dificultarían o son
negativos, en cada uno de los temas siguientes:
1. Ambiente de confianza:
Aspectos positivos o fuerzas de apoyo:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
Aspectos negativos o fuerzas que se oponen:

______________________________________________________.
______________________________________________________.
2. Líneas de comunicación abiertas:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.

______________________________________________________.
______________________________________________________.
161
3. Realización de pruebas piloto de mejora de procesos en la empresa:

_____________________________________________________.

______________________________________________________.
4. Capacitación:
_____________________________________________________.

______________________________________________________.
5. Formación de personal multihabilidades:

_____________________________________________________.

______________________________________________________.
Discuta sus hallazgos con el grupo.
162
En resumen:
La mejora de los procesos sólo se puede realizar y mantener cuando se

tenga una atmósfera que permita obtener lo mejor de la gente. Un requisito
importante es que no haya barreras entre los diferentes departamentos, y
se puede iniciar en cualquier área de la empresa con los elementos actuales
y las menores inversiones.
Es necesario que los empleados se sientan escuchados y que sus ideas sean
probadas, para crear un ambiente de confianza. la administración debe ser
congruente en sus acciones y dichos y establecer líneas de comunicación
abiertas, tanto con su personal como con sus proveedores.
Un buen lugar donde realizar cambios para mejorar procesos es un área

pequeña y madura donde la probabilidad de éxito sea alta.
Durante la capacitación del personal es donde se empiezan a generar

muchas ideas. los equipos de trabajo permiten a la gente intercambiar y
compartir sus experiencias. Una vez probados los nuevos métodos y
cambios en procesos piloto, se pueden introducir y estandarizar a otros
procesos, aprovechando que el éxito ablanda a los escépticos.
La participación del personal en equipos multidisciplinarios también fomenta

el desarrollo de las multihabilidades que complementadas con un sistema
de reconocimiento adecuado, permiten tener una gran flexibilidad en el
personal para las diversas tareas.
163
Plan de acción: Establecimiento de un ambiente propicio

para mejorar los procesos
Tiempo 30 minutos
Identifique las acciones que facilitarían la implementación de mejoras en los
procesos en su empresa, para cada uno de los siguientes aspectos:
1. Participación del personal:

Situación actual:________________________________________.
Acciones: _____________________________________________.
2. Líneas de comunicación abiertas:

Acciones: _____________________________________________.
3. Realización de pruebas piloto en los procesos de la empresa:

Acciones: _____________________________________________.
4. Capacitación y desarrollo de competencias:

Acciones: _____________________________________________.
5. Formación de personal multihabilidades para operar los procesos:

Acciones: _____________________________________________.
Discuta con el grupo sus planes de acción.
164

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Mapeo y Reingeniería de Procesos P.

Reyes / Mayo 2006

Presentación del Manual

El presente Manual del Participante, que le servirá de

El tema central del curso es El Mapeo y Rediseño de

En este Manual del Participante, los interesados en

1. Introducción al Mapeo y Rediseño de Procesos

1.1 ¿Qué es un proceso?

Proceso es un conjunto de actividades estructuradas (organización lógica

 Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.

 La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y

Figura 1.1 Elementos de un proceso.

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas y

Dos características importantes de los procesos son:

Los procesos son generalmente identificados en términos en puntos de

Ejemplos de procesos de negocio

• Lanzamiento de nuevos productos

Los procesos pueden definirse en base a tres dimensiones:

1. Entidades. Los procesos tienen lugar entre entidades de la

3. Actividades. Los procesos pueden involucrar a dos tipos de

Las tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o

El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de eventos en el

El propósito del mapeo del proceso es incrementar la comunicación entre

Las métricas de desempeño de procesos son las siguientes:

• Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

• Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a

• Variables clave de entrada KIPVs: costo, calidad, beneficios y

1.2 Funciones y Procesos

Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas

Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.

Figura 1.3 Esquema de la visión de proceso.

Lectura 1.1 Proceso para la obtención de placas de su automóvil

En el departamento de vehículos de motor, el proceso para conseguir la matrícula

comprobante. Después tiene que caminar 20 metros hasta el empleado y en 4 minutos ha

1. ¿Cómo se relaciona este caso al mapeo y rediseño de procesos?

1.3 Beneficios de la organización por procesos

No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de

 Realizar las actividades de forma aislada .

 No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los

La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

Figura 1.4 Visión global del proceso.

A continuación se presenta un ejemplo de la problemática que

En general, se deben tomar otras medidas al mismo tiempo, si desea

Si se desea que las mejoras despierten lealtad y motivación y sean

Ejercicio 1.1: “Identificación de problemas y acciones para

1. Problemas principales identificados:

2. Sugerencias para mejorar el proceso:

1.4 Los Procesos y sus interrelaciones

De acuerdo a la norma ISO 9001:2000 se indica que:

4 Sistema de gestión de la calidad

4.1 Requisitos generales

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un

a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la

b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;

c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que

d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para

e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e

f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

De acuerdo a Porter, clasifica a los procesos como primarios y de soporte:

Figura 1.6 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente 1

Debido a que el ambiente actual se basa en la alta competitividad cada

Frente a esta problemática, el mapeo y rediseño de procesos contribuye a