Analisis Del Ambiente de Control Interno Empresa Ospina Sac

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO
DEL PERU
ESCUELA DE P OST GRADO
UNIDAD DE POST GRADO DE LA FACULTAD DE CONTABILIDAD
“MAESTRIA EN CONTABILIDAD”
MENCION: AUDITORIA INTEGRAL
“ANALISIS DEL CONTROL INTERNO

MODELO COSO EN LA EMPRESA
OSPINA SAC
Maestritas: ”
 CPC Víctor Raúl , Cárdenas Osores


”
Huancayo - Perú
2010
ANALISIS DEL CONTROL INTERNO EN LA EMPRESA OSPINA SAC
1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA “OSPINA S.A.C.”
1.1 RESEÑA HISTORICA
Le empresa OSPINA SAC tiene sus inicios en el año 1970 con Don Leoncio Ospina
García inicialmente se conoció como Vidriera Ospina, en los años 80 los hermanos
mayores asumen la conducción de la empresa realizando su formalización como
Sociedad Anónima Cerrada el 11 de Julio del año 2000. Siempre desde su creación
mantuvo la idea desde ser una empresa innovadora con deseos de superación,
desarrollo y decididos a sobrepasar los limites que impida su ingreso dentro del
mercado nacional y internacional.
1.2 MISION.- Aportar tecnología, innovación, economía y estética en la construcción,

basados en la integridad, la responsabilidad y equilibrio de intereses de
nuestros clientes, accionistas, proveedores y personal de la empresa.
1.3 VISION.- Elevar el estilo de vida de las personas a través del desarrollo de la
construcción moderna.
1.4 POLITICAS DE LA EMRPESA
 Cumplir con el tiempo determinado y justo para la entrega de las órdenes de

trabajo.
 Adecuado control de cada proceso productivo logrando un producto de calidad
como gran ventaja ante la competencia.
 Mantener el orden y limpieza de toda la empresa.
 Demostrar cultura respetando el manual de funciones de todo el personal.
1.5 POLITICAS DE CALIDAD
 La razón de ser de la empresa consiste en la obtención de un producto de

calidad que rompa lo limites de la competencia.
 OSPINA SAC es una empresa dedicada a la construcción, mantenemos el
liderazgo en el rubro de vidrios y aluminio para la construcción desde hace once
años.
1.6 EMPRESA
Actualmente la empresa se encuentra registrada ante SUNAT con el RUC

20444927098, como representante legal se desempeña el Ing. Wilfredo Ospina Sotelo,
INSERTA FICHA TECNICA EMPRESA PAG. 1

PLAN ESTRATEGICO
Objetivo General
Consolidar Ospina S.A.C. como una reconocida corporación dentro del sector
Construcción especialmente en el rubro del vidrio, a nivel nacional e internacional.
Objetivos Específicos
 Consolidar su posición en el sector construcción como líder a nivel regional en
los rubros de comercialización, servicios y producción.
 Desarrollar y penetrar nuevos mercados y canales de distribución a nivel

nacional: Lima y Norte del país
 Desarrollar ventajas comparativas sostenibles para nuestros productos y
servicios.
Nuestro Enfoque Estratégico
 La comercialización, prestación de servicios y nuestra producción se enfoca

en el desarrollo de la Construcción Moderna…
 y la diferenciación de nuestros servicios y productos de calidad garantizada
gracias a la aplicación de tecnología, innovación y estética.
I. Estrategia:
Implementación de herramientas de gestión y desarrollo del capital humano a través

del servicio de una consultora externa especializada.
II. Estrategia:
Fortalecer la oferta actual como unidades especializadas de negocios:

Comercialización, servicios y producción bajo una imagen y marca propia (portafolio).
Actualmente su estrategia de desarrollo se basa en tres unidades de trabajo:
 Manufactura en vidrio y carpintería en aluminio, metal y

derivados.
 Comercialización de artículos de ferretería, vidrios y

acabados para la construcción.
 Ejecución y consultoría en obras de construcción

pública y privada.
1.7 PERSONAL
Los perfiles del personal se encuentran definidos de acuerdo a cada área, se estableció
un programa de capacitación, se cuenta con una ficha donde se anotan los datos del
trabajador, la evaluación del desempeño y los entrenamientos al inicio y continuamente
se adjuntan en este archivo los certificados y/o constancias de formación y/o
experiencia.
2. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA.
El Diagnostico de la empresa se realizo con la finalidad de observar y analizar la
situación actual de la misma, en relación a su sistema de control interno implementado,
para poder identificar los puntos de mejora, esto se desarrollo en base a la información
obtenida a través de la entrevista y encuesta realizada al gerente y personal en las
diferentes visitas a la empresa.
2.1. ANÁLISIS FODA
Mediante el análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades de la

empresa podremos determinar si esta se encuentra capacitada y apta para
desempeñarse en su medio.
Esto consiste en un análisis global de la empresa desde los ángulos diferenciados. Por
una parte, las “debilidades” y las “fortalezas” son todo aquel conjunto de elementos
internos que caracterizan de una forma u otra a la empresa, sean elementos
estructurales, de la estrategia, sobre tipo de producto, o sobre la gente que trabaja,
entre otros. Las “amenazas “y las “oportunidades “son elementos externos a la
empresa, ya que como su nombre indica, se trata de una parte de oportunidades de
futuro inciertas que dependen de la evolución del entorno en el que se actúa, y por la
otra de amenazas que de momento no son reales pero que existen indicios de que
lleguen a ser. (Cuadro 1)
2.2 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA OSPINA SAC

INSERTAR ORGANIGRAMA
CUADRO DE MATRIZ DEL ANÁLISIS FODA
LISTA DE FORTALEZAS LISTA DE DEBILIDADES
FACTORES
1. Adaptación al diente. 1. Alto costo de los materiales.
INTERNOS 2. Diversificación de productos 2. Alto grado de inversión necesaria.
3. Especialización 3. Costo de producción alto.
4. Experiencia en el sector 4. Leyes y reglamentaciones

desfavorables
5. Fidelidad de los clientes
6. Gran poder de negociación 5. Nivel tecnológico insuficiente
ante los clientes 6. Precio inadecuado
7. Motivación del personal 7. Problemas de stocks
8. Producto novedoso 8. Problemas en los plazos

FACTORES
9. Calidad del producto 9. Publicidad inadecuada
EXTERNOS 10. Recursos humanos eficientes. 10. Tiempos muertos.
LISTA DE OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
1. Ampliar o mejorar las instalaciones. Fortalecer los programas de Fortalecer el nivel de costo de las
capacitación para mantener la materias primas a fin de que no afecten
2. Crecimiento de la demanda.
comunicación sobre el a la producción, ni el precio debido a la
3. Degradación de la competencia.
crecimiento de la demanda diversificación de productos.
4. Diferenciación en calidad. mejorar la imagen de la empresa Mejorar los problemas de entrega de los
5. Diversificación de productos, en base a la presentación de productos a fin de que la imagen
6. Incremento en el poder de negociación ante productos de alta calidad. empresarial y el posicionamiento en el
los clientes. mercado se eleven
satisfactoriamente.
7. Mejorar el posicionamiento.
8. Mejorar el punto de venta,
9. Mejorar la imagen ante los clientes.
10. Publicidad más adecuada.
LISTA DE AMENAZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

1. Adaptación tecnológica futura. Reactivar los programas de Mantener en pie los principios, normas y
2. Aumento del poder de negociación de los capacitación a fin de que la reglamentos, evitando así la debilidad
clientes. tecnología futura afecte en menor de la empresa, aumentando el
3. Diversificación de productos. grado al desarrollo de la empresa poder de negociación ante los
4. Entrada de nuevos productos sustitutivos OSPINA SAC. para así poder clientes fortaleciendo su crecimiento en
5. Imagen ante tos clientes desfavorable. competir con el resto de fa base a la planificación y control, imagen
6. Pérdida de competitividad competencia gracias a )a favorable ante los dientes y sin
7. Planificación y control inadecuados diversificación de productos y la problemas en los plazos de entrega.
8. Poca flexibilidad ante los cambios. planificación y control adecuado
9. Planificación y control inadecuados.
10. Problemas en los plazos.
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
Fuerza Financiera (FF) Estabilidad Ambiental (EA)
Rendimiento sobre la Inversion 4 Cambios tecnologicos -3
Apalancamiento 3 Tasa de Inflacion -2
Liquidez 5 Variabilidad de la Demanda -4
Capital de Trabajo Escala de precios de productos
3 competidores -4
Flujos de Efectivo 3 Barreras para entra al mercado -4
Facilidad para salir del mercado 2 Presion competitiva -2
Riesgos Implicitos del Negocio 3 Elasticidad de la demanda -3
Promedio 3.29 Promedio -3.14
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participacion en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5
Calidad del Producto -2 Potencial de Utilidades 4
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad Financiera 3
Lealtad de los clientes -5 Conocimientos Tecnologicos 5
Utilizacion de la capacidad de la
competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2
Conocimientos Tecnologicos -4 Intensidad de Capital 4
Control sobre los proveedores y Facilidad para entrar en el
distribuidores mercado. Productividad,
-2 aprovechamiento de la capacidad. 5
-
Promedio 3.14 Promedio 4
Fuerza
FF Financiera
6
5
4
3
2
Ventaja
VC Competitiva 1 FI
- - -
-6 -5 4 3 2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
3. EVALUACION PRELIMINAR DEL AMBIENTE DE CONTROL
INTERNO EN LAS AREAS CLAVES DE LA EMPRESA “OSPINA S.A.C”
Actualmente la empresa “OSPINA S.A.C” no tiene implementado un sistema de control
efectivo, el cual viene funcionando es un sistema empírico; esto de acuerdo a los
resultados de evaluación; llevados a cabo mediante encuestas y entrevistas, las cuales
determinan que la necesidad de la implementación de un sistema de control interno es
sumamente importante y urgente.
Por tanto la empresa no ha logrado establecer dentro del control de gestión un sistema
de control interno con un enfoque estratégico, que sea capaz de medir el grado de
cumplimiento de los objetivos propuestos y a la vez mida sus resultados, teniendo en
cuenta que la evaluación del mismo define fortalezas y debilidades, dando una
razonable seguridad de que las operaciones se realizan en términos de economía,
efectividad y eficacia.
3.1. LA EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO EN EL AREA PRODUCCION, QUE

SE DESARROLLA AL 20 DE JULIO DEL 2010 EN LA EMPRESA OSPINA S.A.C.
Para el desarrollo de los cuadros que a continuación presentamos los datos

fueron obtenidos por medio de entrevistas y encuestas realizadas al personal tanto
administrativo como operacional; para de esta manera conocer la situación actual del
sistema de control interno que se desarrolla y así diseñar e implementar un sistema
efectivo y adecuado a las operaciones de la empresa y que permita lograr sus objetivos
trazados en cuanto al buen gerenciamiento.
CUADRO Nº 02
LA EFECTIVIDAD DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN AL 20 DE JULIO DEL
2010
ASPECTOS Nº SISTEMA DE CONTROL INTERNO IMPLEMENTADO CUMPLIMIENTO
SI NO SI NO PROCENTAJE
1 ¿La planeación de los procesos de producción
se efectúa con criterios de eficacia y
eficiencia, atendiendo a los aspectos X X 0%
prioritarios que demanda e! cliente, de manera
congruente con los objetivos trazados?
2 ¿La organización de! área de producción
propicia el óptimo aprovechamiento de los
LINEAMIENTOS GENERALES
recursos humanos, informáticos y materiales X X 55%

asignados para el desarrollo de sus
actividades?
3 Los sistemas de control interno operativo y
contable del área de producción aseguran la
eficiencia, eficacia y transparencia de las
actividades, la salvaguarda de los activos, y el
X X 40%
registro oportuno de las operaciones, en
apago a fas leyes, reglamentos, normas,
políticas y procedimientos a que se
encuentran sujetos?
4 La información emitida por el área de
producción es completa y oportuna, se
distribuye exclusivamente a las áreas
involucradas y facilita ¡a verificación de las X X 0%
operaciones realizadas?
5 ¿La producción es planeada de acuerdo con
X X 60%
los objetivos y prioridades de la empresa?
6 ¿Se elabora un programa anual de producción
y es realizado de acuerdo a un previo estudio X X 0%
de la demanda?
7 ¿Al momento de la elaboración del
presupuesto para las adquisiciones de
materiales se revisa la existencia en almacén,
X X 0%
el programa de producción y el de ventas a
efecto de determinar las necesidades reales y
el plazo de suministro?
8 ¿Se controla la existencia de programas
permanentes de modernización que protejan y
X X 0%
PLANEACIÓN
mejoren (a planta productiva y la conservación

del empleo?
9 ¿Se verifica la existencia de programas de
mantenimiento preventivo y correctivo para la X X 0%
maquinaria y equipo de producción?
10 ¿Se lleva a cabo la planificación para el
X X 0%
mantenimiento de maquinarias y equipos?
11 ¿Se realiza un control del mantenimiento de
X X 55%
las maquinarias y equipos?
12 ¿Después de realizar el trabajo de
mantenimiento, se elabora un registro con e!
objetivo de disponer de documentos que
X X 0%
sustenten las reparaciones y mantenimientos
preventivos _ donde se muestre qué se
realizó?
13 ¿Se emplean métodos de producción los
cuales ayuden a minimizar el número de
X X 0%
actividades y et tiempo requerido _ para
producir los productos?
14 ¿Existe para el área de producción, objetivos
X X 60%
particulares claros y precisos?
15 ¿El área de producción cuenta con manuales
de organización, políticas y procedimientos, se
X X 45%
encuentran actualizados, son de conocimiento
del personal y se _cumplen?
16 ¿Se ha adoptado una adecuada división de
actividades, asignación de responsabilidades
y funciones para determinar mecanismos de X X 0%
autocontrol, autocorrección y autoevaluación
del personal?
17 ¿Se realizan programas de adiestramiento y
capacitación que permitan contar con personal
calificado en las distintas labores de X X 0%
ORGANIZACIÓN
producción y estar en posibilidades de

implantar _ procesos de modernización?
18 ¿Se cuenta con los recursos humanos,
financieros, técnicos, informáticos y materiales
X X 5%
necesarios para llevar a cabo el proceso
productivo?
19 ¿Se realiza un control dei volumen de
materias primas, volumen de producción
X X 0%
global, volumen de material rechazado por
proceso?
20 ¿Se realiza un control de horas hombres
trabajados, horas máquinas trabajadas,
capacidad real aprovechada, tiempos muertos X X 0%
con análisis de paros, descomposturas y
períodos de mantenimiento?
21 ¿Se establecen indicadores de productividad y
estándares de calidad que permitan medir el
grado de satisfacción que los consumidores X X 0%
finales están obteniendo al adquirir sus
productos?
22 ¿Existen mecanismos de control para que únicamente el
X X 0%
persona! autorizado tenga acceso al área de producción?
23 ¿Las órdenes o procesos de producción están vinculadas con el
X X 0%
programa de producción y de ventas?
24 ¿se verifica la recepción con materias primas con el propósito de
constatar:
X X 70%
- Que sean las requeridas.
- Que cumplan con las normas y estándares de
25 ¿Los materiales se colocan o se estiban de acuerdo con las
X X 45%
condiciones establecidas por los proveedores?
26 ¿Existe un control, tanto de las entradas como de las salidas de
X X 55%
los materiales del almacén?
27 ¿Existe un control donde las órdenes de salida del almacén
especifiquen en qué lote o proceso de producción van a ser X X 0%
utilizados los materiales suministrados?
28 ¿Se verifica que las órdenes de salida del almacén cuenten con
X X 0%
la autorización respectiva?
29 ¿Los operadores empican métodos seguros; cuentan con
herramientas adecuadas; tienen en todo momento materiales
X X 0%
para llevar a cabo su actividad y al final de la jomada, dejan su
puesto de trabajo limpio y ordenado'?
30 ¿Se tienen establecidos inspecciones y pruebas de control de
X X 35%
calidad en cada fase de la producción?
CONTROL INTERNO OPERATIVO
31 ¿Se toman tas medidas necesarias por parte del área de control
X X 0%
de calidad para evitar la recurrencia de unidades defectuosas?
32 ¿Existe un registro que permita conocer en qué etapa de!
proceso existe un mayor número de rechazos por no cumplir con X X 0%
tos estándares de calidad?
33 ¿ Se toman acciones para evitar rechazos de productos que no
X X 0%
reúnan fa calidad especificada?
34 ¿Se cuenta en el área de mantenimiento con un registro de los
materiales que utiliza a fin de que su inventario siempre cuente
con las refacciones necesarias, o en su caso se establezca un X X 0%
sistema de máximos y mínimos, a partir de sus consumos y los
programas de mantenimiento correctivo y preventivo?
35 ¿Existen programas para el control de desperdicios, rechazos y
X X 30%
mermas?
36 ¿Se cuenta con reportes de desperdicios para controlar su
X X 25%
manejo y destino final?
37 ¿Se controla que en las órdenes o procesos de trabajo se
registren los faltantes y sobrantes de materia prima,
X X 0%
determinando las causas y la aplicación de acciones preventivas
y correctivas?
38 ¿Existe controles para la determinación de los tiempos ociosos
X X 0%
de la maquinaria y equipo de producción?
39 ¿Se programan capacitaciones, charlas de Seguridad e Higiene
X X 0%
donde participe personal del área de producción?
40 ¿El personal del área de producción utiliza el equipo de
X X 0%
protección necesario para e! desarrollo de sus labores?
41 ¿El proceso de producción cumple con las medidas de
protección al medio ambiente que establece la normatividad X X 55%
vigente?
42 ¿Existen mecanismos de comunicación adecuados entre las
áreas de producción y ventas a fin de estar en posibilidad de X X 30%
atender oportunamente ¡a demanda de productos?
43 ¿Se elabora mensualmente un informe de variaciones de
materia prima, mano de obra y gastos indirectos, determinando X X 0%
¡as causas de dichas variaciones?
44 ¿En las modificaciones a los controles del sistema global de
producción, existe una participación conjunta de las áreas X X 0%
involucradas?
¿Existe un control donde las adquisiciones de
45
materia prima y materiales se registren a precio X X 65%
de compra?
¿Los registros contables son revisados y
46 autorizados por personal que no tenga X X 60%
participación activa en el área de producción?
¿Se registra con oportunidad el costo de
47 materiales, mano de obra y gastos indirectos X X 60%
utilizados en la producción?
¿Se verifica que los cargos por mano de obra y
48 materia se ajusten a una tasa estándar de X X 70%
integración de costos?
¿Se verifica que el procedimiento de valuación
de costos de producción y de inventarios se
49 X X 60%
apegue a los lineamientos autorizados y se
realice en forma consistente?
¿Se verifica que los ajustes por inventarios
obsoletos y por diferencia entre inventario físico
CONTROL INTERNO OPERATIVO
50 X X 0%
y registros contables, estén debidamente
revisados, justificados y autorizados?
¿Se comprueba e! control y registro oportuno
51 de la producción terminada y ventas X X 55%
realizadas?
¿Existe un control adecuado en el caso de
contratación de servicios de mantenimiento o
52 reparación de maquinaria y equipo, el pago se X X 0%
realice de acuerdo con los términos pactados y
se registre en la partida correspondiente?
¿En el área de producción se realiza estudios
tendientes a modernizar sus sistemas de
control interno y establecer programas para
53 optimizar el aprovechamiento de sus recursos X X 0%
humanos, técnicos, informáticos, materiales y
financieros que le permitan desarrollar su
función de manera eficiente y transparente?
¿Existe en el área de producción mecanismos
o instrumentos de autocontrol, autocorrección y
autoevaluación tendientes a lograr la
economía, eficiencia, eficacia y transparencia
54 en las actividades de producción, y constatar X X 0%
que se adopten las acciones de carácter
preventivo y/o correctivo sugeridas por el
órgano interno de control u otra instancia
fiscalizadora?
¿Se verifica la productividad, mediante la
revisión del alcance y cumplimiento de metas,
55 X X 0%
objetivos e indicadores de evaluación del
desempeño?
TOTAL 55 37 18 21 34
PORCENTAJE 67.27% 32.73% 38.18% 61.82% 20%
PROMEDIO DE LA EFECTIVIDAD
20%
DEL CONTROL INTERNO
En el cuadro Nº 02 podemos observar que habiendo sacado el porcentaje de cumplimiento el promedio
de la efectividad del control interno que se desarrolla es del 20% el cual nos indica que este sistema no
está cubriendo las expectativas de la empresa en cuanto a su efectividad.
3.2. LOS RIESGOS QUE ENFRENTA LA EMPRESA.
El estudio preliminar de los factores de riesgos a los que se enfrenta la empresa que
fueron evaluados en el área de producción los cuales son analizados teniendo en
cuenta el mapa de riesgos.
Cada factor de riesgo es analizado teniendo en cuenta la probabilidad; es decir; la

posibilidad de ocurrencia, impacto; las consecuencias que pueda ocasionar la
materialización del riesgo y el nivel de riesgo.
IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS DE CONTROL ÁREA DE RESPONSABILIDAD

INTERNO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
Nº FACTORES DE RIESGOS CLASIFICACIÓN Int. Ext. DESCRIPCIÓN
1 La información emitida por el Deficiente entrega de la información
área de producción no es GRAVE X por parte del área de producción a
completa y oportuna. las demás áreas.
2 Evaluaciones deficientes o Deficiente Control por parte de la
malas en los controles internos GRAVE X gerencia o del encargado del control
interno.
3 Deficiente Ambiente de Control Incumplimiento de las normas del
GRAVE X
ambiente de control.
4 Poco conocimiento de la
Desconocimiento de las técnicas de
actividad de GRAVE X
administración.
Administración de tos Recursos
5 Falta de Responsabilidad del
Incumplimiento de tos deberes
personal del área de GRAVE X
funcionales.
producción.
6 El programa anual de
producción no es elaborado
GRAVE X Debilidad en el estudio de mercado
con base en un pronóstico
de la demanda
7 No existen programas
permanentes de modernización Falta de Conocimiento en cuanto a
que protejan y mejoren [a GRAVE X la modernización de programas para
planta productiva y la proteger la planta productiva.
conservación del empleo.
8 Insuficiencias en los No se evalúan y actualizan los
GRAVE X
mecanismos de Control mecanismos de control
9 Fenómenos Catastróficos
como ciclones, incendios, No tomar importancia a este tipo de
lluvias o cualquier otro que CATASTROFICO X fenómenos y la falta de prevención
incida directamente sobre la para su ocurrencia y sus efectos.
empresa
10 Deficiencias en cuanto a Descuido del persona!, y la poca
programas de mantenimiento conciencia respecto a la importancia
preventivo y correctivo para la GRAVE X del mantenimiento de su equipo de
maquinaria y equipo de trabajo. Programa preventivo de
producción mantenimiento.
11 No existen mecanismos de Control inadecuado del personal e
control para que únicamente el incumplimiento de las reglas y
GRAVE X
personal autorizado tenga políticas de trabajo establecidas por
acceso al área de producción la gerencia.
12 No se lleva un el control
La falta de implementación de un
adecuado, tanto de las
GRAVE X sistema de KARDEX para el control
entradas como de las salidas
adecuado de los inventarios.
de los materiales del almacén.
13 No están establecidas las Aún se sigue con la idea de que "La
inspecciones Y pruebas de Calidad no se controla, se fabrica"
GRAVE X
control de calidad en cada fase por lo que se producen defectos en
de la producción tos productos.
14 N0 se toman las medidas No se tiene implementado e!
necesarias Por parte del área GRAVE X sistema de control permanente de
de control de calidad Para calidad de Producción.
evitar la recurrencia de
unidades defectuosas
15 No existe un registro que
permita conocer en qué etapa
del proceso existe un mayor No hay control de calidad por etapas
GRAVE X
número de rechazos Por no del proceso productivo.
cumplir con los estándares de
calidad
3.3 NORMAS Y FUNCIONAMIENTO DE LOS CINCO COMPONENTES
DEL CONTROL INTERNO.
En el sistema de control interno es vital la correcta definición, ejecución y
perfeccionamiento de sus cinco componentes. Esto debe formar parte de un
mecanismos que se auto regule, operando con información sintética y actualizada, que
reviste resultados, descubra tendencias e induzca comportamientos en todas las
aéreas de resultados claves, simultáneamente e interactuando, siguiendo una
subyacente cadena causa-efecto entre ellas, donde, el Sistema de Control Interno ha
de realizar una importante contribución al desempeñado de la empresa.
Entonces, las normas de control interno nos sirve como marco principista con
relación al control para el diseño de los sistemas y de esta manera orientar la
preparación de reglamentos específicos para el funcionamiento de los sistemas de
operación, administración e información gerencial, y por medio de estos reglamentos
controlar la efectividad de las operaciones realizadas y permitir la efectiva evaluación
posterior que realicen tanto auditoria interna como externa y definir el grado de
responsabilidad de los empleados en los diferentes niveles de empresa.
Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son

utilizadas para medir el control interno y determinas su efectividad. Para operar la
estructura (también sistema) de control interno se requiere de los siguientes
componentes:
 Ambiente de control interno

 Evaluación de riesgo
 Actividades de control gerencial
 Sistema de información y comunicación
 Actividades de monitoreo
El control interno no es una secuencia estricta de componentes, en que cada

uno influye en el que sigue, sino que es dinámico, flexivo e iterativo, de tal manera
que todo componente puede impactar
3.3.1. ANALISIS DE LOS OMPONENTES DEL CONTROL INTERNO PARA EL

DISEÑO DE UN SISTEMA EN EL ÁREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA
OSPINA SAC.
El adoptar rigurosos y efectivos, asumibles por la economía de la empresa, influye
en el estilo de dirección, por ende se obliga a una necesaria retroalimentación de los
sistemas de control para lograr mejoras en el sistema y/o mantener su efectividad.
Dicha retroalimentación necesariamente debe comprender a los elementos del

sistema de control interno tales como:
Ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información-

comunicación y supervisión.
Las definiciones y características de los componentes del control interno, con un
enfoque estratégico en el desarrollo de la empresa, deben incluir normas o
procedimientos de carácter general para ser considerados en el diseño del sistema de
control interno, acompañados de criterios de control y de evaluación en cada área. A
continuación desarrollaremos cada uno de los componentes del sistema con sus
respectivas normas.
3.3.1.1. AMBIENTE DE CONTROL.
Constituye el unto fundamental para el desarrollo de las acciones y refleja la actitud

asumida por la gerencia general en relación con la importancia del control interno y su
incidencia sobre las actividad desde la empresa y sus resultado, por lo que se debe
tener presente todas las disposiciones, políticas y regulaciones que se consideren
necesarias para su diseño e implementación.
El ambiente de control fija el tono de la empresa al influir en la conciencia del

personal. Este puede considerarse como la base de los demás componentes del
control interno.
La gerencia de la empresa y el auditorio interno, son los encargados de crear un

ambiente adecuado mediante una estructura organizada efectiva, de sanas políticas de
administración y así se logra las normas, procedimientos y políticas sean asimilados de
mejor forma por el trabajador.
NORMAS PARA EL AMBIENTE DE CONTROL.
a) integridad y valores éticos.
 El Sistema de Control Interno se sustenta de valores éticos, que definen la

conducta de quienes lo operan. Estos valores éticos pertenecen a una
dimensión moral y, es por ello que van más allá del cumplimiento de las
normas, manuales, procedimientos, políticas, reglamentos y otras
disposiciones.
 La gerencia general de la empresa, en la creación de una cultura
organizacional apropiada a estos fines desempeña un papel principal, ya que
con su ejemplo contribuirá a desarrollar o destruir diariamente este requisito
de control interno.
b) competencia profesional.
 • Los dirigentes, funcionarios y demás trabajadores deben caracterizarse

por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la
importancia del diseño, implementación, desarrollo y mantenimiento de los
controles internos apropiados, ósea que deben contar con un nivel de
competencia profesional en relación con sus responsabilidades, comprender
suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control
interno, así como asegurar la calificación y competencia de todos los
ejecutivos y demás trabajadores.
 La gerencia debe especificar el nivel de competencia requerido para las
distintas tareas y traducirlos en requerimientos de conocimientos y
habilidades en el cado de OSPINA S.A.C. ha sido desarrollado
considerando las distintas áreas. (ver anexo numero 1). Los métodos de
contratación de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de
preparación y experiencia, ajustados a los requisitos del cargo. Una vez
incorporado, capacitación y adiestramiento necesario de forma práctica y
metódica.
c) Atmosfera de confianza mutua.
 Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre las

personas, la cual coadyuva el flujo de información que las personas
necesitan para tomar decisiones en entrar en acción. Propicia además la
cooperación y la delegación que se requieren para un desempeño eficaz
tendiente al logro de los objetivos de la empresa. La confianza esta basada
en la seguridad respecto ala integridad y competencia de la otra persona y
grupo.
 Un alto nivel de confianza estimula para que se asegure que cualquier tema
de importancia sea de conocimiento de más de una persona. El compartir
tal información fortalece el control, reduciendo la dependencia del juicio, la
capacidad y la presencia de una única persona.
d) Organigrama.
 La empresa debe desarrollar una estructura organizativa que atienda al

cumplimiento de su visión, misión, políticas y objetivos, la que deberá ser
formalizada en un organigrama, el cual constituye el marco formal de
autoridad y responsabilidad en el que las actividades que se desarrollan en
el cumplimiento de los objetivos de la empresa, son planeados, ejecutadas y
controladas.
 Lo importante es que su diseño de ajuste a sus necesidades,
proporcionando el marco de organización adecuado para llevar a cabo la
estrategia diseñada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la
estructura organizativa podrá depender, por ejemplo, del tamaño de la
empresa.
e) asignación de autoridad y responsabilidad.
 Toda empresa debe complementar su organigrama, con un manual de

organización y funciones que en nuestro caso de estudio ha sido formulado
considerando las funciones y responsabilidades de cada trabajador (ver
anexo numero 2), en el cual se debe asignar la responsabilidad, las
acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones
jerárquicas y funcionales para cada uno de estos.
 El ambiente de control se fortalece en la medida en que los miembros de
una empresa conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello
impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas,
actuando siempre dentro de los límites de su competencia.
 Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores,
de manera que las decisiones queden en manos de quienes estén más
cerca de la operación. Una cuestión crítica de esta corriente es el límite de
la delegación: hay que delegar tanto cuanto sea necesario, pero solamente
para mejorar la probabilidad de alcanzar los objetivos.
 Toda delegación de la autoridad contribuye a la necesidad de que lo jefes
examinen y aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus subordinados y
que ambos cumplan con la debida rendición de cuentas de sus
responsabilidades y tareas. Para que sea eficaz un aumento en los
delegatorios, así como un alto grado de responsabilidad personal. Además,
se deben aplicar procesos efectivos de supervisión de la acción de los
resultados por parte de la dirección.
f) políticas y prácticas del personal.
 La conducción y tratamiento del personal de la empresa debe ser justa y

equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de
integridad, comportamiento ético y competencia.
 El personal es el activo más valioso que posee cualquier empresa y se debe
tratar y conducir de forma tal que se obtenga su más elevado rendimiento.
Debe procurarse su satisfacción personal a que en este se consolide como
persona y se enriquezca humana y técnicamente.
 La dirección asume su responsabilidad en tal sentido, en diferente
momentos; selección, al establecer requisitos adecuados de conocimiento,
experiencia e integridad para las incorporaciones a la empresa; inducción, al
preocuparse para que los nuevos empleados sean metódicamente
familiarizados con las costumbres y procedimientos del organismo;
capacitación, al insistir en que sean capacitados convenientemente para el
correcto desempeño de sus responsabilidades; rotación y promoción, al
procurar que funcione una movilidad de empresa que signifique el
reconocimiento y promoción de los mas capaces e innovadores; sanción, al
aplicar, cuando corresponda, las medida disciplinarias que transmitan con
rigurosidad que no se toleraran desvíos del camino trazado.
g) Comité de Control.
 En la empresa debe cumplirse un comité de control integrado, al

menos, por un dirigente del máximo nivel y auditor interno titular,
siempre que las condiciones lo permitan.
 Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del
Sistema de Control Interno y su mejoramiento continuo.
 La existencia de un comité con tal objetivo, refuerza el Sistema de
Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de Control.
Para su efectivo desempeño debe integrarse adecuadamente con
miembros que generen respeto por su capacidad y trayectoria
integral, que exhiban un apropiado grado de conocimientos y
experiencia que les permita apoyar ala dirección de la empresa
mediante su guía y supervisión.
EVALUACION DEL AMBIENTE DE CONTROL.
 Nos referimos al conocimientos y aceptación consciente de las normas escritas

(códigos de conducta) y de ética establecidos en la empresa, que deben incluir
cuestiones referidas alas practicas empresariales de general aceptación, los conflictos
de interés y los niveles esperados de comportamiento ético.
 También al cumplimiento de los procedimientos de selección, capacitación, formación,
evaluación y promoción de los recursos humanos necesarios en la empresa, así como
que estén definidos, de forma clara y explicita, los contenidos de cada puesto de
trabajo y actividades que se le vinculan.
 Otro es evaluar si la estructura organizativa es adecuada al tamaño de la empresa,
tipo de actividad y objetivos aprobados, si se definen las líneas de responsabilidad y
autoridad, así como los canales por los que fluye la información.
 Asimismo, valorar la utilización de estilos de dirección correctos en cualquiera de los
niveles jerárquicos de la empresa, en lo referente al respeto por los procedimientos de
control interno implementados. Verificar que el comité de control funcione
adecuadamente y contribuya al mejoramiento continuo del Sistema de Control Interno
implantado.
3.3.1.2. EVALUACION DE RIESGOS.
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que
afectan las actividades de la empresa. A través de la investigación y análisis de los
riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la
vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la
empresa y sus componentes a manera de identificar los puntos débiles, enfocando los
riesgos tanto de la empresa (internos y externos) como la actividad.
Se debe tener en cuenta que los objetivos de control deben ser específicos, así
como adecuados, completos, razonables e integrados a los objetivos de la empresa.
Una vez identificados los riesgos, su análisis debe incluir:

 Una estimación de su importancia y transcendencia.
 Una evaluación de la probabilidad y frecuencia.
 Una definición del modo en que habrán de manejarse.
 Cambios de entorno.
 Redefinición de la política empresarial.
 Reestructuraciones internas.
 Ingreso de empleados nuevos o rotación de los existente.
 Ingreso de empleados nuevos o rotación de los existente.
 Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.
 Aceleración del crecimiento.
 Nuevos productos, actividades o funciones.
Normas para la evaluación de los riesgos.
a) Identificación del riesgo.
Se deben identificar los riegos relevantes que enfrenta una empresa en el logro
de sus objetivos, ya sean de origen interno, es decir, provocados por la empresa
teniendo en cuenta la actividad especifica o sus características internas en el
funcionamiento, como externos que son los elementos fuera de la empresa que
afectan, en alguna medida, el cumplimiento de sus objetivos.
Su desarrollo debe comprender la realización de un análisis del riesgo, que

incluya la especificación de los objetivos generales y particulares y las amenazas y
riesgos que se pueden afrontar.
Un dominio o punto clave de la empresa puede ser:

 Un proceso que es critico para su supervivencia.
 Una o varias actividades que sean responsables de parte de
prestaciones importante de servicios a la ciudadanía.
 Un área que esta sujeta a leyes, decretos o reglamentos de estricto
cumplimiento, con amenazas de severas penas por incumplimiento.
Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados
a los objetivos de la empresa, debe tenerse en cuenta que pueden
existir algunos de estos que no están formalmente expresados, lo cual
no debe ser impedimento para su consideración. El análisis se relaciona
con lo crítico del proceso o actividad y con la importancia del objetivo.
Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A
titulo puramente ilustrado se puede mencionar, entre las externas:
 Desarrollos tecnológicos que en caso de no adoptarse,
provocarían obsolescencia de la empresa.
 Cambios en las necesidades y expectativas de la población;
 Modificaciones en la legislación y normas que conduzcan
forzosos en la estrategia y procedimientos;
 Alteraciones en el escenario económico financiero que impacten
en el presupuesto de la empresa, sus fuentes de financiamiento y
su posibilidad de expansión.
Entre las internas, podemos citar:
 La estructura de la empresa adoptada, dada la existencia de
riesgos inherentes típicos, tanto en un modelo centralizados como
en uno descentralizados ;
 La calidad del personal incorporado, así como los métodos para
su instrucción y motivación.
 La propia naturaleza de las actividades de la empresa.
Una vez identificados los riesgos a nivel de la empresa, deberá

practicarse similar proceso al nivel de programa y actividad. Se
considerara, en consecuencias, un campo mas limitado, enfocado
a los componentes de las áreas y objetivos claves identificados en
el análisis global de la empresa.
b) Estimación del riesgo.
Se debe estimar la frecuencia con que se presentaran
Los riesgos identificados, así como cuantificar la probable pérdida que ellos pueden
ocasionar. En general, aquellos riesgos cuya concreción este estimada como de baja
frecuencia, no justifican preocupaciones mayores, por el contrario, los que se estiman
de alta frecuencia deben merecer preferente atención. Entre estos extremos se
encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis
de buen juicio y sentido común.
Existen muchos riesgos difíciles de cuantificar que, como máximo, se presentan
a calificaciones de “grande”, “moderado” o “pequeño”; pero no debe cederse ala
difundida inclinación de conceptuarlos rápidamente como “no medidos”. En muchos
casos. Con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medición satisfactoria.
c) Determinación de los objetivos de control.
Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la gerencia y los

responsables de otras áreas deben determinar los objetivos específicos de control
y, en relación con ellos, establecer los procedimientos de control mas convenientes,
de la manera mas eficaz y económicas posible
d) detección del cambio.
Toda empresa debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar

oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y
externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las
condiciones deseadas.
3.3.1.3 ACTIVIDADES DE CONTROL.
Las actividades de control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las
políticas de la dirección se llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos
que ha determinado y asume la gerencia.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la empresa y en

cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de
riesgos, conociendo los riesgos, se disponen de controles destinados a evitarlos o
minimizarlos.
En todos los niveles de la empresa existen responsabilidades de control es

preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen,
para ello se les debe explicar claramente tales funciones.
Las cuestiones que se exponen a continuación muestran la amplitud abarcadora

de las actividades de control, viéndolas en su sentido más general. Aunque no
constituyen la totalidad de ellas.
 Análisis efectuados por la dirección
 Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones
o actividades.
 Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad,
autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, re cálculos, análisis
de consistencia, pre numeraciones.
 Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
 Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
 Segregación de funciones.
 Aplicación de indicadores de rendimiento.
Normas de actividades de control.
a) Separación de tareas y responsabilidades.
Las tareas y responsabilidades, esenciales, relativas al tratamiento, autorización,

registro y revisión de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas
diferentes. El propósito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de
autoridad y responsabilidad dentro de la estructura de la empresa.
Al evitar que las cuestiones fundamentales de una transacción u operación

queden concentradas en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el
riesgo de errores, despilfarros o actos etílicos y aumenta la probabilidad que, de
producirse, sean detectados.
b) Coordinación entre áreas.
Cada área o sub área de la empresa debe operar coordinada e interrelacionada

mente con las restante áreas o sub áreas. En una empresa, las decisiones y
acciones de cada una de las áreas que la integran, requieren coordinación. Para
que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las unidades que lo compones
alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar mancomunadamente para
que se alcance, en primer lugar los objetivos de la empresa.
c) Documentación.
La estructura del control interno y todas las transacciones y hechos

significativos, deben estar claramente documentados, y la documentación debe
estar disponible para su verificación. Toda empresa debe contar con la
documentación debe estar disponible para su verificación. Toda empresa debe
contar con la documentación referente a su Sistema de Control Interno y a las
cuestiones pertinentes de las transacciones y hechos significativos. La información
sobre el sistema de control interno puede figurar en su formulación de políticas y,
básicamente, en el referido manual, incluirá datos sobre objetivos, estructura y
procedimientos de control.
d) Niveles definidos de autorización

Los actos y transacciones relevantes solo pueden ser autorizados y ejecutados
por dirigentes, funcionarios y demás trabajadores que actúen dentro del ámbito de
sus competencias. La autorización es la forma idónea de asegurar que solo se
realizan actos y transacciones que cuentas con la conformidad de la dirección. Esta
conformidad supone su ajuste a la misión, la estrategia, los planes, proyectos,
programas y presupuestos.
e) Registro oportuno adecuado de las transacciones y hechos
Las transacciones y los hechos que afectan a una empresa deben registrarse
inmediatamente y ser debidamente clasificados. Asimismo, deberán clasificarse
adecuadamente para que, una vez procesados, puedan ser presentados en
informes y estados financieros con saldos razonables, facilitando a directivos y
gerentes la adopción de decisiones.
f) Acceso restringido a los recursos, activos y registros.
El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar

protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, a
través de seguros, almacenaje, sistemas de alarma, pases para acceso, etc.
Quienes están obligadas a firmar las actas de responsabilidad a rendir cuanta de su
custodia y utilización. Además, deben estar debidamente registrados, y
periódicamente, se cotejaran las existencias físicas con los registros contables para
verificar su coincidencia. La frecuencia de la comparación depende del nivel de
vulnerabilidad de la activo. Estos mecanismos de protección cuestan tiempo y
dinero, por lo que, en la determinación del nivel de seguridad pretendido, deberán
ponderarse los riesgos emergentes, entre otros del robo, despilfarro, mal uso,
destrucción, contra los costos que puedan derivarse del control.
g) Rotación del personal en las tareas claves.
Ningún empleado debe tener a si cargo, durante un tiempo prolongado, las

tareas que presenten una mayor probabilidad de comisión de irregularidades. Los
costos empleados a cargo de dichas tareas deben, periódicamente, emplearse en
otras funciones.
Si bien el Sistema de Control Interno debe operar en un ambiente de solidez

ética, es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan
propiciar actos reñidos con el código de conducta (cultura organizacional) de la
empresa. En tal sentido, la rotación en el desempeño de tareas claves para la
seguridad y el control es un mecanismo de probada eficacia y muchas veces no
utilizado por el equivocado concepto del “hombre imprescindible”.
h) Control del sistema de información.
El sistema de información debe ser controlado con el objetivo de garantiza4n su

correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de los diversos tipos de
transacciones.
La calidad del proceso de toma de decisiones en una empresa, descansa
fuertemente en sus sistemas de información. Un sistema de información abarca
información cuantitativa, por ejemplo, los informes de desempeño que utilizan
indicadores, y cualitativa, lo concerniente a opiniones y comentarios. El sistema
deberá contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas,
procesos, almacenamiento y salidas.
El sistema de información debe ser flexible y susceptible de modificaciones

rápidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la dirección, en un
entorno dinámico de operaciones y presentación de informes. El sistema ayuda a
controlar todas las actividades de la empresa, a registrar y supervisar
transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros.
i) Control de la tecnología de información
Los recursos de la tecnología de información deben ser controlados con el objetivo de

garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información que la empresa
necesita para el logro de su misión. Las actividades de control general de la tecnología de
información se aplican a todo el sistema de información se aplican a todo el sistema de
información, incluida la totalidad de sus componentes, desde la arquitectura de
procesamientos de grandes computadoras, mini computadoras y redes, hasta la gestión de
procesamiento por el usuario final. También abarcan las medidas y procedimientos
manuales que permiten garantizar la operación continua y correcta del sistema de
información.
Evaluación del componente actividades de control.
 Comprobar que esta debidamente segregada y diferenciada (en la medida de lo

racionalmente posible) la responsabilidad de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar
una transacción, teniendo en cuenta la necesaria coordinación entre las distintas
áreas de responsabilidad definidas en la empresa.
 Verificar el registro y clasificación oportuna de las transacciones y hechos
importantes, atendiendo a la importancia, relevancia y utilidad que ello tiene para la
presentación razonable de los saldos en los estados financieros.
 Comprobar la realización de conteos físicos, periódicos, de los activos y su
conciliación con los registros contables.
 Evaluar la calidad y cumplimiento de los planes de rotación en el desempeño en las
tareas claves del personal involucrado.
 Verificar que la dirección efectué análisis, periódicos y sistemáticos, de los resultados
obtenidos, comparándolos con periodos anteriores, con los presupuestos y planes
aprobados y otros niveles de análisis que les sean útiles.
 Revisar que el plan de prevención elaborado ha tenido en cuenta el diagnostico de los
riesgos internos o peligros potenciales, el análisis de las causas que lo provocan o
propician y las propuestas de medida para prevenir o contrarrestar su ocurrencia.
3.3.1.4. INFORMACION Y COMUNICACIÓN.
La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo
que llegue oportunamente a todos los sectores y permita asumir las
responsabilidades individuales.
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas

relativas deben conocer, entiempo oportuno, las cuestiones relativas a su
responsabilidad de gestión y control. Cada función debe especificarse con claridad,
entendiendo como tal, las cuestiones relativas a la responsabilidad de los individuos
dentro del sistema de control interno.
Los informes deben transmitirse adecuadamente a través de una comunicación

eficaz, incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente,
descendente, horizontal y transversal. La existencia de líneas abiertas de
comunicación y una clara voluntad de escuchar, por parte de los dirigentes, resultan
vitales.
Normas de información y comunicación
a) información y responsabilidad.
La información debe permitir a los ejecutivos y empleados cumplir sus

obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados,
captados, registrados, estructurados en información y comunicados, en tiempo y
forma oportuna, relativa a los acontecimientos internos y externo.
Los riesgos que afronta una empresa se reducen en la medida que la adopción
de las decisiones se fundamente en información relevante, confiable y oportuna. La
información es relevante para un usuario, en la medida que se refiera a cuestiones
comprendidas dentro de su responsabilidad y que el cuente con la capacidad
suficiente para apreciar su significación.
b) Contenido y flujo de la información.
La información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel de la

toma de decisiones. Se debe referir tanto a situaciones externas como internas, a
cuestiones financieras como operacionales.
Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben relacionar el
desempeño con los objetivos y metas fijados. El flujo informativo debe circular en
todos los sentidos: ascendente, horizontal y transversal.
c) Calidad de la información.
La información disponible en la empresa debe cumplir con los atributos de:

contenido apropiado, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad. Esta
norma plantea las cuestiones a considerar con vistas a formar juicios sobre la
calidad de la información que utiliza una empresa y hace imprescindible su
contabilidad.
d) flexibilidad al cambio.
El sistema de información debe ser revisado y de corresponder, rediseñado

cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento y resultados. Cuando la
empresa cambie su estrategia, misión, política, objetivos, programas de trabajo,
etc. Se debe contemplar el impacto en el sistema de información y actuar en
consecuencia con la rapidez del caso.
e) El sistema de información.
El sistema de información debe diseñarse atendiendo a la estrategia y programa

de operaciones de la empresa.
La calificación de sistema de información se aplica, tanto al que cubre la

información financiera de una empresa como al destinado a registrar otros procesos
y operaciones internas. Aquí se explica en un sentido más amplio por alcanzar
también el tratamiento de acontecimientos y hechos externos ala empresa,
refiriéndose a la capacitación y procesamiento oportuno de situaciones referentes a:
cambios en la normativa legal o reglamentaria que alcance a la empresa, conocer
la opinión de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona, sus reclamos,
inquietudes y sus necesidades emergentes.
f) Compromiso de la dirección.
El interés y el compromiso de la dirección de la empresa con los sistemas

de información se deben explicitar mediante una asignación de recursos suficientes
para su funcionamiento eficaz.
El fundamental que la dirección de la empresa tenga cabal comprensión

del importante rol que desempeña los sistemas de información, para el correcto
desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades y, en ese sentido, debe
mostrar una actitud comprometida hacia estos.
g) Comunicación, valores y estrategias de la empresa.
Para que el control sea efectivo, las empresas necesitan un proceso de

comunicación abierto, multidireccionado, capaz de transmitir información relevante,
confiable y oportuna. El proceso de comunicación de la misión, política y objetiva. Si
todos los trabajadores de la empresa están imbuidos de los valores éticos que
deben respetar de la misión, que deben cumplir los objetivos que se persiguen y de
las políticas que los encuadren, la probabilidad de un desempeño eficaz, eficiente,
económico, enmarcado en la legalidad y la ética, aumenta notoriamente.
Evaluación de la información y comunicación.
 Debe existir mecanismos para conseguir la información externa sobre las

condiciones de mercado, programas d competidores, novedades legislativas
o de organismos de control y cambios económicos.
 También suministrar a los directores y jefes de departamentos la información
que necesitan para cumplir sus responsabilidades.
 La información debe estar disponible, en tiempo oportuno, para permitir el control

efectivo de los acontecimientos y actividades, posibilitándola rápida reacción factores
económicos, comerciales y asuntos de control.
CONTROL INTERNO OPERATIVO:

Se realizo el flujo de información a través de las diferentes departamentos o
secciones que intervienen en este proceso verificando lo siguiente:
a) Los niveles de autorización
b) La existencia, la vigencia y utilidad de los procedimientos, registros e

informes empleados
c) La existencia del sistema de control que garanticen información correcta y

oportuna
d) El adecuado manejo y archivo de la información
e) Las actividades con controles deficientes o desviaciones en la aplicación

de normas políticas y procedimientos.
 Verificar que existan mecanismos de control para que únicamente el

personal utilizado tengo acceso al área de producción.
 Verificar que las ordenes o procesos de producción están vinculados con

el programa de producción y de ventas, y que hallan sido foliadas y
autorizadas por la persona facultada para tal efecto.
 Verificar que en la recepción de materiales se efectué la inspección de las

mismas para constatar:
- Que sean requeridas.
- Que cumplan con las normas y estándares de calidad establecidos.
 Vigilar que se lleve el control tanto de las entradas como de las salidas.
 Constatar que las ordenes de salida del almacén cuenten con la

autorización respectiva.
 Verificar que los operadores empleen métodos seguros; cuenten con las
herramientas adecuadas; implementos de seguridad, tengan en todo
momento material para llevar a cabo su actividad, dejen su puesto de
trabajo limpio y ordenado
 Verificar las acciones tomadas para evitar rechazos de productos que no

reúnan la calidad especificada
 Confirmar la existencia de un programa de desperdicios rechazas y
mermas
 Verificar que cuando existan cambios en el programa de producción estos

se encuentren debidamente autorizados por la persona facultada.
 Revisar que tengan establecidos controles para la determinación de los

tiempo ociosos de la maquinaria y equipo de producción
 Comprobar la existencia de registros de la sub utilización y/o en su caso

sobre utilización de la maquinaria y equipo de producción
 Constatar que en la planta de producción existan señalamientos relativos

a la prevención
 Constatar que mensualmente se elabore un informe de variaciones de

materia prima, mano de obra y gastos indirectos determinando las causas
de las variaciones
 Revisar la existencia de archivos de respaldo que se encuentre

debidamente custodiados
CONTROL INTERNO CONTABLE:

 Constatar que los registros contables sean revisados y autorizados por
personal que no tengo participación activa en el área de producción
 Verificar que la composición de los gastos indirectos sea consistente con

ejercicios anteriores
 Verificar que el procedimiento de evaluación de costos de producción y de

inventarios se apega a los lineamientos autorizados
 Comprobar el control y registro oportuno de la producción terminada,

embarques y ventas realizadas
 Comprobar que se registren las incidencias ocurridas en el rublo de

seguridad en el trabajo y se evalué su repercusión en el costo de
producción
PRODUCTIVIDAD DE LA FUNCION:
 Verificar que el área de producción realice estudios pendientes a
modernizar sus sistemas de control interno y establezca programas para
optimizar el aprovechamiento de los recursos humanos, técnicos,
informáticos, materiales y financieros que le permitan desarrollar su
función de manera eficiente y transparente
 Comprobar que existan mecanismos o instrumentos de autocontrol,

autocorrección y autoevaluación pendientes a lograr la economía,
eficiencia y eficacia en las actividades de producción y constatar que
adopten las acciones de carácter productivo y/o correctivo sugeridas por
el órgano interno de control u otra instancia fiscalizadora
 Verificar la productividad de la función mediante la revisión del alcance y

cumplimento de metas
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4. GERENCIAMIENTO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS CON
IMPLEMENTACION DE UN EFICIENTE SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
El mundo económico competitivo que existe hoy en día ha creado la necesidad de

integrar metodologías y conceptos en todos los niveles de las diversas áreas
administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas
exigencias empresariales, surge así la importancia de la implementación de un sistema
de control interno eficiente en la empresa; su comprensión y buen desarrollo, de esta
manera ayudar a cualquier empresa a obtener y/o mantener logros significativos en su
desempeño con un nivel de eficiencia, eficacia y economía, indicadores indispensables
para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.
4.1. EL BUEN GERENCIAMIENTO.
Toda empresa o negocio mantiene su permanencia en el mercado si obtiene

beneficios por las actividades que desarrolla; ya que este es el fin y razón de ser y
existir de toda organización constituida con fines y metas planificadas. Sin beneficios la
empresa pierde su capacidad de crecer, desarrollarse y mantenerse en el mercado.
Como toda organización se enfrentara a un mundo competitivo donde deberá enfrentar
y competir con muchas empresas de su mismo giro que producen y realizan idénticos
productos y actividades de su mismo giro que producen y realizan idénticos productos y
actividades respectivamente. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la
buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto
disponibles como obtenibles.
Para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de conseguir un optimo equilibrio
entre los mismos.
En un entorno donde por lo general dichos recursos escasean, el empresario debe

aplicar formulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o fuentes de
capital, para que apoyen su proyecto empresarial.
El buen gerenciamiento provee la estructurada a través de la cual se establecen los

objetivos de la empresa, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma
de hacer un seguimiento a su desempeño.
Con el buen gerenciamiento, se ha demostrado que las empresas pueden acumular

mayor valor empresarial, reducen los costos de financiamiento, mejoran su producción,
lo cual es una ventaja competitiva para las empresas manufactureras. Este se logra
utilizando con efectividad todos recursos, trabajando con personas y motivándolas para
usar su plena capacidad, en el caso de las empresas manufactureras debe
considerarse el gerente, ejecutivos, y personal en general.
Así, se puede decir que el gerenciamiento es el motor y la fuerza que dirige una
empresa, siendo necesario contar con un efectivo sistema de control interno que
involucra en su aplicación a la totalidad del personal encabezados por sus directivos de
mayor nivel y quienes son responsables de su éxito o fracaso. También que es la
satisfacción de las necesidades económicas y sociales, siendo productivo para el ser
humano, para la economía y la sociedad. Que es un recurso para alcanzar los objetivos
trazados. En conclusión podemos decir que es un proceso distintivo que consiste en
planear, organizar, ejecutar, coordinar, y controlar, enfocado para determinar y lograr
los objetivos, mediante el uso de los recursos humanos y de otros recursos. Con una
gran importancia y la tarea de que se asegure la eficiencia, eficacia y economía de
cada aspecto dentro de la producción y servicio de la sociedad.
4.1.1. PLAN DE BUEN GERENCIAMIENTO.
El buen gerenciamiento podemos definirlo como los estándares minios adoptados por
la gente por el gerente para satisfacer las necesidades de la empresa, sus trabajadores
y la misma sociedad.
El propósito es contar con una recta gerencia; reconocer los derechos, definir las
responsabilidades; asegurar la fluidez de la información, y reconocer las relaciones con
otros grupos de interés; entre los diferentes participantes de la empresa, provee la
estructurada a través de la cual se establecen los objetivos de la empresa, los medios
para alcanzar estos, así como la forma de hacer un seguimiento (efectivo SCI)a su
desempeño: empleando estrategias para lo cual hace una debido planteamiento, entre
los que podemos tomar en cuenta:
A. Definir los principios más efectivos para concretar el buen gerenciamiento.

B. Definir los recursos tangibles e intangibles que dispone para concretar el buen
gerenciamiento.
C. Definir los estándares del buen gerenciamiento, de modo que los programas
(entre ellos un efectivo SCI), proyectos o actividades tengan que esforzarse para
llegar a dichos estándares.
D. Definir las herramientas administrativas, financieras y psicológicas para
concretar el buen gerenciamiento que beneficie ala colectividad.
E. Establecer las estrategias más efectivas para concretar el buen gerenciamiento
que beneficie ala colectividad.
F. Definir el proceso de organización y gestión aplicable a las empresas
manufactureras, de modo que pueda cumplir con las necesidades de la
colectividad.
4.1.2. PRINCIPIOS DEL BUEN GERENCIAMIENTO
En la mayoría de las industrias manufactureras, la alta competencia global ha

concentrado la mente colectividad de la gerencia en algo que en el pasado era
felizmente evitado: el cambio. Las empresas exitosas desarrollan una cultura de
mantenerse en movimiento todo el tiempo todo el tiempo; esto supone un reto para los
altos gerentes que convencionalmente se enfocan en lograr las mejores estrategias y
planes tácticos, para tener éxito.
Ellos gerenciamiento o gobierno corporativo explica las reglas y los
procedimientos para tomar decisiones en asuntos como la producción que beneficie
efectivamente a los clientes y sociedad en general; el manejo de los conflictos de
interés; la estructura patrimonial, los esquemas de remuneración de los ejecutivos y
personal en general, incentivos de la institución, implementación de un control efectivo,
la revelación de información, etc.
PRINCIPIOS DE CAMBIO PARA UN CAMBION EN EL GERENCIAMIENTO
A continuación presentaremos una lista de principios que están agrupados en

seis títulos; para la gerencia del cambio. Usando estos consejos como un marco de
referencia, los ejecutivos pueden entender que esperar, como manejar su propio
cambio personal y como comprometer a toda la empresas en el proceso
1) Los derechos de los clientes; para proteger y facilitar el ejercicio del derecho de
los clientes de la empresa manufacturera.
2) Tratamiento equitativo de los trabajadores y personal en general incluyendo los
clientes; para así asegurar el trato equitativo de todos.
3) La función de los grupos de interés en el buen gerenciamiento empresarial; para
reconocer sus derechos establecidos por ley o acuerdos mutuos y estimular la
cooperación entre la sociedad y los stakeholders (se refiere a quienes pueden
afectar o son afectados por las actividades de una empresa), para crear
empresas manufactureras financieramente solidad;
4) Comunicación y transparencia informativa; para que se presente la información
de manera precisa y de modo regular de todas las cuestiones materiales
referentes al buen gerenciamiento empresarial incluidos los resultados, la
situación financiero y la propiedad.
5) La responsabilidades de la empresa; para estipular las directrices estratégicas
del buen gerenciamiento, un control eficaz de la gerencia por parte del directorio,
y la responsabilidad de la empresa hacia los clientes.
6) Otros aspectos relacionados; para cumplir integralmente con los clientes;
quienes son la razón de ser de la empresa.
El gerenciamiento explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en

asuntos como la producción, la efectividad de un control interno que beneficie
efectivamente a la empresa y por ende a ala sociedad; el manejo de los conflictos de
interés; la estructura patrimonial, los esquemas de remuneración, directivos y
trabajadores; incentivos de la institución, la adquisición del control, la revelación de
información, etc.… siendo indispensables para ello poner en practica algunas pautas
que a continuación mencionaremos, esto es un complemento a los seis títulos de
principios ya mencionados.
1. Tomar en cuenta el “lado humano”.

2. Comenzar por el nivel más alto.
3. Involucrar cada estrato.
4. Desarrollar formalmente las situaciones que se presente.
5. Crear un sentido de pertenencia entre los involucrados y la compañía
(identificación).
6. Comunicar el mensaje.
7. Evaluar el escenario cultural.
8. Hacer de la cultura un elemento extendido en todo el proceso de cambio.
9. Prepararse para lo inesperado.
10. Dialogo con las personas o individuos de la empresa o grupos pequeños de
trabajo.
4.1.3. RECURSOS DEL BUEN GERENCIAMIENTO
El recurso humano, es el recurso de más importancia con que cuenta el buen

gerenciamiento de una empresa que es a través de las personas. En el gerenciamiento
de la empresa se sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren
dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de
desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.
Los recursos distintivos a las personas, son esenciales para el éxito del
gerenciamiento de una empresa, en este caso manufacturera. El gerenciamiento debe
definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para
establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los objetivos
empresariales dan propósito al uso de recursos por parte del gerenciamiento. Hay un
objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. El gerenciamiento corporativo esta
orientado al logro del objetivo.
4.1.4. ESTANDARES MINIMOS DE UN BUEN GERENCIAMIENTO
Ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los
controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso seria establecer
planes. Sin embargo, puesto que estos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya
que el gerenciamiento empresarial no suele observar todo, se establecen normas
especiales. Estas normas son, por definición, ciertos sencillos de evaluación. Son los
puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas
de evaluación, de tal modo que pueden orientar a los gerentes respecto de cómo
marchar las cosas sin que estos tengan que observar cada paso en la ejecución de los
planes.
De acuerdo con el INFORME COSO’. Los sistemas de control interno funcionan

a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede
funcionar de manera diferente en momentos distintos.
Cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse

un sistema “eficaz”. El control puede considerarse eficaz si:
i) Se están logrando los objetivos operacionales de la empresa;
ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos

operacionales de la empresa.
iii) Si se preparan de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de
la empresa: y,
iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que el control es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso

en un momento dado, el mismo que al superar los indicadores o estándares
establecidos facilita la eficacia de la gestión empresarial.
Los estándares adoptados por la empresa para el logro de sus objetivos nos
permitirá desarrollar un sistema de control interno adecuado y la determinación de si un
sistema de control es eficaz o no y su influencia en la eficacia del gerenciamiento
corporativo, constituyendo una toma de postura subjetiva que resulte el análisis de si
están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del nuevo enfoque
de control interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control,
información y comunicación y supervisión. Su razonable de que a una o más de las
categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Por consiguiente, estos
componentes también son criterios y estándares para determinar si el control interno es
eficaz.
4.2. EL CONTROL INTERNO COMO HERRAMIENTA DE GESTION EMPRESARIAL.
El control interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de

pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos. Estos controles internos,
son efectuados por el directorio, la gerencia y el resto del personal de las empresas
manufactureras, con el objetivo de proporcionar una garantía razonable para el logro de
objetivos. El control interno es un proceso, es decir, un medio para alcanzar un fin y no
un fin en si mismo, lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se
trata solamente de manuales de organización y procedimientos, solo puede aportar un
grado de seguridad razonable y no la seguridad total para la conducción o consecución
de los objetivos. Al hablarse de control interno como un proceso, se hace referencia a
una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e
integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución, y
supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de
la empresa, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de
calidad.
4.3. EL CONTROL INTERNO EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES
4.3.1. OPTIMIZACION DE LA EMPRESA
Cuando los responsables de la gestión de la empresa OSPINA SAC se preocupan por

hacer correctamente las cosas se esta transitando por la EFICIENCIA (utilización
adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el
logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas son las que en realidad
debían realizarse, entonces se encamina hacia la EFICACIA (logro de los objetivos
mediante los recursos disponibles) y cuando busca los mejores costos y mayores
beneficios esta en el marco de la ECONOMIA.
La eficiencia, eficacia y economía no van siempre de la mano, ya que una empresa
puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser
ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque seria mucho más
ventajoso si la eficacia de la eficiencia. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni
eficaz; el propósito de todo gerente conjuntamente con todos los comprometidos con la
empresa debería ser el de lograr la interrelación y obtención de la eficiencia, eficacia y
economía en las operaciones que desarrolla la empresa.
4.3.1.1. EFICIENCIA DEL CONTROL INTERNO EN LAS EMPRESA
La eficiencia, esta referida a la relación existente entre la producción realizada por las
empresas y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un
estándar de desempeño establecido.
La eficiencia, también puede ser conceptualizada como la virtud para lograr un efecto
determinado; tal como sucede en las empresas manufactureras al facilitar la solución
de los problemas como la necesidad que enfrentan los usuarios y la colectividad en
general con relación a los productos generados por estas empresas.
La eficiencia, es la relación entre cotos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la

mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos
(personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo mas racional
posible.
La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se
deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas
manufactureras van a ser racionales si se escogen los medios mas eficientes para
lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran
son las organizacionales y no los individuales y no los individuales. La racionalidad se
logra mediante, normas y reglamentos que se rigen el comportamiento de los
componentes en busca de la eficiencia.
La eficiencia busca utilizar lo medios, métodos y procedimientos mas adecuados y

debidamente planeados y organizados para asegurar un optimo empleo de los recursos
disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no
por los medios.
La eficiencia se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la actividad de la

producción. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos
utilizados. Se relación con la utilización de los recursos para obtener un bien u objeto.
¿ES EL BENEFICIO LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA?
En primer lugar debemos tener en cuenta que el beneficio es el resultado óptimo

de una actividad empresarial; y este solo se puede medirse al finalizar las actividades
de un determinado periodo. Es lo que prueba la capacidad del empresario de lograr sus
objetivos.
Este beneficio sirve de feedback o comentario y actúa como fuerza impulsadora de la
gestión, estimulando la búsqueda de nuevas formas de alcanzar buenos resultados
dentro de un mercado competitivo, elevando a mayores niveles de creatividad de
marketing, el diseño del producto y su distribución.
Como gran ejemplo podemos tomar a las grandes industrias que publican anualmente
sus logros económicos, de esta forma recompensan a los miembros de la organización
por el aumento de beneficios y también de forma velada, parea que los directivos sigan
en la misma línea para que aquellos no disminuyan y por que no decirlo, ejerciendo una
presión para un cambio estratégico si la compañía sufre perdidas.
De todo esto podemos concluir en que la empresa debe de potenciar al máximo sus
posibilidades año tras año, es decir, obtener el mayor beneficio posible. Pero también
encontramos algunos inconvenientes; ya que en nuestro país el sistema impositivo
grava los beneficios en forma muy alta y no siempre el empresario se siente estimulado
o recompensado de sus esfuerzos.
En estos casos la eficacia de las empresas, se medirá según la forma en que se

pueden minimizar los impuestos, no defraudando al fisco, si no aplicando una correcta
política fiscal.
Podría decirse que unos impuestos demasiados restan motivación para la eficacia a
largo plazo y frenan el progreso de un país.
4.3.1.2. LA EFICACIA O EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO EN LAS

EMPRESAS.
La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual las empresas logran sus

objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse fijados por los directivos
o exigidos por la sociedad.
La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro caso, las empresas.
La eficacia o efectividad es el grado en el que se logran los objetivos empresariales. En

otras palabras, la forma en que se obtiene un conjunto de resultados refleja la
efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se
refiere a la eficiencia.
La eficacia, es la medida normativa del logro de los resultados. Las empresas

manufactureras disponen de indicadores de medición de los logros de las actividades
desarrolladas por las empresas. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se
habrá logrado el objetivo del buen gobierno aplicado por este tipo de empresas.
Para obtener eficacia tienen que darse algunas variables como:
i) Cualidades de la organización humana;

ii) Nivel de confianza e interés;
iii) Motivación;
iv) Desempeño;
v) Capacidad de organización;
vi) Información y comunicación;
vii) Interactuación efectiva;
viii) Toma de decisiones efectiva.
Si una empresa manufacturera dispone de estas variables, refleja el estado
interno y la salud de dicha empresa. Las empresas manufactureras,
dependen de la fuerza financiera o económica; pero deben tener en cuenta
algunas medidas de eficacia administrativas, como por ejemplo:
i) Capacidad del gerenciamiento corporativo para encontrar fuerza
laboral adecuada;
ii) Elevados niveles de moral de los empleados y satisfacciones en el
trabajo;
iii) Bajos niveles de rotación;
iv) Buenas relaciones interpersonales;
v) Percepción de los objetivos de la empresa;
vi) Buena utilización de la fuerza laboral calificada
Para que la empresa alcance eficacia, deben cumplir estas tres

condiciones básicas:
i) Alcance de los objetivos institucionales;
ii) Mantenimiento del sistema interno; y ,
iii) Adaptación al ambiente externo.
El alcance de la efectividad tropieza con la complejidad de exigencias
de una empresa como sistema abierto. La efectividad y el éxito
empresarial constituyen un asunto muy complejo debido a las
relaciones múltiples que se establecen con los elementos ligados a la
empresa.
La determinación de si una gestión es “eficaz” o no y su influencia
en la efectividad gerencial, constituye una toma de postura subjetiva
que resulta el análisis de si están presentes y funcionando
eficazmente los cinco componentes de control interno del informe:
entorno de control, información y comunicación y supervisión.
El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un
grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de
objetivos establecidos va a cumplirse.
Por otro lado, se ha determinado que el control es eficaz, cuando no entorpece

las funciones del gerenciamiento corporativo y además cuando se toma en cuenta las
sugerencias y recomendaciones de lo grupos de interés del mismo y cuando se aplican
las medidas correctivas necesarias para optimizar el gerenciamiento corporativo de las
empresas.
Cuando el buen gerenciamiento se preocupa por hacer correctamente las cosas

esta transitando a la eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles) y
cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las
cosas bien el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas con las que
en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia la eficacia o efectividad
(logro de los objetivos mediante los recursos disponibles).
La eficiencia y la eficacia no van de la mano, y que un buen gerenciamiento de las

empresas manufactureras puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz o
viceversa puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque
seria mucho mas ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia, con lo
cual el presente y la prospectiva seria positiva.
4.4. SINERGIA ENTRE LOS COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO Y LOS

PRINCIPIOS DEL BUEN GERENCIAMINETO.
La Sinergia es la acción conjunta de dos o mas instrumentos, en nuestro caso los

componentes del sistema del sistema del control interno y los principios del buen
gerenciamiento.
Los componentes del sistema de control interno según el informe COSO, en sinergia,
con los principios del buen gobierno de las empresas constructoras, tiene el propósito
que la empresa utilice sus recursos financieros, humanos y materiales de manera
eficiente, eficaz y económica. Por esta razón los encargados del control interno deben
detectar las causas de cualquier práctica ineficiente o antieconómica, incluyendo
deficiencias en los sistemas de información gerencial, procedimientos administrativos o
estructura organizacional y los responsables de la gestión deben utilizar
ventajosamente las recomendaciones para obtener una gestión efectiva.
Mediante un esquema de controles se debe lograr en la empresa Ospina sac que:
 Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegación de poderes.

 Se evitan gastos innecesarios.
 Se generan respuestas agiles ante circunstancias cambiantes.
 Se logra los objetivos trazados con Eficiencia, Eficacia y Economía.
PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO COMPONENETS DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO
Responsabilidad del directorio Entorno de control
Evaluación de riesgos
Derecho de los clientes Supervisión
Tratamiento equitativo de los
accionistas
La función de los grupos de interés Actividades de control
Información y Comunicación
CONCLUSIONES
1. Podemos concluir que el control interno eficiente es logrado cuando los cinco
componentes se encuentren implantados y funcionan en forma correcta
buscando el logro de los objetivos empresariales; que es considerado como una
extraordinaria ayuda para concretar un buen gerenciamiento.
2. El proceso de gestión de la empresa es optima gracias a la implementación del

sistema de control interno y a la sinergia de los cinco componentes del control
interno con los principios del buen gerenciamiento esto representa el motor y la
fuerza que dirige una empresa, que involucra en su aplicación a la totalidad del
personal encabezado por sus directivos de mayor nivel y quienes son
responsables de su éxito o fracaso
3. La supervisión monitoreo y evaluación permanente del sistema de control interno

nos ha permitido corregir ciertas desviaciones durante su desarrollo y de esta
manera lograr la efectividad del sistema cumpliendo con la responsabilidad
social y el logro de los mejores estándares de productividad
RECOMENDACIONES
1. Hoy en día los altos ejecutivos deben buscar la manera de controlar mejor las
empresas que dirigen en tal sentido se ven en la necesidad de integrar nueva
metodologías y conceptos en todos los niveles de las diversas áreas
administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las
nuevas exigencias y empresariales.
2. Cuando se hable de control interno todo el mundo de ve estar refiriéndose al

mismo; es decir al control interno como el proceso que ejecuta la administración
con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres
principales categorías: efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la
información financiera y cumplimientos de políticas, leyes y normas.
3. El control interno debe convertirse en una herramienta de trabajo sustentado por

la filosofía de dirección puesta en práctica y que constituye en soporte del
funcionamiento exitoso de la entidad basada en aprovechamiento de la
información de cada departamento.
4. El control interno no debe ser una secuencia estricta de sus componentes, en el

que cada uno influye únicamente en el que sigue, sino que tiene que ser
dinámico, flexivo o iterativo de tal manera que todo componente puede impactar
sobre otro provocando acciones determinadas que corrijan una desviación.
5. Es necesario constatar que se adopten las acciones de carácter preventivo y/o

correctivo sugerido por el órgano interno de control u otra instancia fiscalizadora.
6. Toda deficiencia que afecte o puede llegar a afectar la efectividad del sistema de
control interno debe ser informada, por lo mismo que deben establecerse
procedimientos que determinen sobre que asuntos, en que forma y ante quien
se presentara tal información.
7. Las deficiencias en el funcionamiento del sistema de control interno, dad su

importancia, debe ser rápidamente detectadas. El termino deficiencia debe
entenderse en sentido amplio es decir cualquier “condición” dentro del sistema
que sea digna de atención

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO

ESCUELA DE P OST GRADO

UNIDAD DE POST GRADO DE LA FACULTAD DE CONTABILIDAD

MENCION: AUDITORIA INTEGRAL

“ANALISIS DEL CONTROL INTERNO

 CPC Víctor Raúl , Cárdenas Osores

1.1 RESEÑA HISTORICA

1.2 MISION.- Aportar tecnología, innovación, economía y estética en la construcción,

1.4 POLITICAS DE LA EMRPESA

 Cumplir con el tiempo determinado y justo para la entrega de las órdenes de

1.5 POLITICAS DE CALIDAD

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Actualmente la empresa se encuentra registrada ante SUNAT con el RUC

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INSERTA FICHA TECNICA EMPRESA PAG. 1

 Desarrollar y penetrar nuevos mercados y canales de distribución a nivel

Nuestro Enfoque Estratégico

 La comercialización, prestación de servicios y nuestra producción se enfoca

Implementación de herramientas de gestión y desarrollo del capital humano a través

Fortalecer la oferta actual como unidades especializadas de negocios:

Actualmente su estrategia de desarrollo se basa en tres unidades de trabajo:

 Manufactura en vidrio y carpintería en aluminio, metal y

 Comercialización de artículos de ferretería, vidrios y

 Ejecución y consultoría en obras de construcción

2.1. ANÁLISIS FODA

Mediante el análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades de la

2.2 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA OSPINA SAC

3. Especialización 3. Costo de producción alto.

4. Experiencia en el sector 4. Leyes y reglamentaciones

ante los clientes 6. Precio inadecuado

7. Motivación del personal 7. Problemas de stocks

8. Producto novedoso 8. Problemas en los plazos

LISTA DE OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

9. Mejorar la imagen ante los clientes.

10. Publicidad más adecuada.

LISTA DE AMENAZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

3.1. LA EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO EN EL AREA PRODUCCION, QUE

Para el desarrollo de los cuadros que a continuación presentamos los datos