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CADENA DE VALOR 1

Referencias

CADENA DE VALOR

más trabajo

+ Trabajo
REGIONAL DISTRITO CAPITAL ˚ CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ˚ AREA ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN. ˚ BOGOTA 2014
Tecnólogo en Gestión de Negocios.
CADENA DE VALOR 2

Contenido
Cadena de valor............................................................................................................................................. 3
1. Generalidades........................................................................................................................................... 4
1. 1 Concepto............................................................................................................................................ 4
1.2 Importancia......................................................................................................................................... 4
2. Actividades creadoras de valor en una empresa....................................................................................... 6
2.1 Actividades primarias o valor agregado.............................................................................................. 6
2.1.1 Logística interna........................................................................................................................... 6
2.1.2 Operaciones.................................................................................................................................. 7
2.1.3 Logística que externa.................................................................................................................... 7
2.1.4 Marketing y Ventas....................................................................................................................... 7
2.1.5 Servicios........................................................................................................................................ 7
2.2 Actividades de apoyo.......................................................................................................................... 7
2.2.1 Infraestructura de la empresa...................................................................................................... 7
2.2.2 Administración de recursos humanos.......................................................................................... 7
2.2.3 Desarrollo de la tecnología........................................................................................................... 8
2.2.4 Abastecimiento............................................................................................................................. 8
3. Tipos de cadena de valor........................................................................................................................... 8
3.1 Cadena de valor del producto............................................................................................................ 8
3.2 Cadena de valor industrial................................................................................................................... 8
3.3 Cadena de valor del comercio de vehículos........................................................................................ 9
3.4 Cadena de valor empresarial............................................................................................................. 10
3.3.1 Examinar la cadena de valor de cada línea de productos en relación con las diversas activida-
des que participan en la fabricación de ese bien................................................................................ 10
3.3.2 Examinar los eslabones dentro de la cadena de valor de cada línea de producto....................11
3.3.3 Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes líneas de produc-
tos o unidades de negocio................................................................................................................... 11
4. El sistema de producción de valor........................................................................................................... 11
5. Elaboración de la cadena de valor........................................................................................................... 12
Taller............................................................................................................................................................ 14
Caso............................................................................................................................................................. 15
Referencias.................................................................................................................................................. 16
Control del documento............................................................................................................................... 17
CADENA DE VALOR 3

Cadena de valor
Referencias

“El proceso de diagnóstico tradicional evaluaba por separado las áreas funcionales de
la empresa: mercadeo, producción, financiera, de personal y la función administrativa (García,
1989)”, citado por Vidal (2004).

Teniendo en cuenta, la evolución de las organizaciones y la constante adaptación a los


cambios originados por la globalización y la competencia, se hace necesario el uso de herramientas
más ágiles y modernas que ayuden a mejorar la estructura organizacional de las empresas,
analizando las estrategias que más le convengan, y que a la vez contribuyan a definir sus ventajas
competitivas1 para atraer al consumidor final.

Una de estas herramientas, es la propuesta por Michael Porter, definida como “Cadena de
Valor” la cual enfoca su atención en las actividades primarias y de apoyo que tienen lugar en una
organización como las de producción, personal, contabilidad y finanzas.

Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor para identificar formas de generar más
beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer
el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica
entender su interrelación funcional. Entre los procesos centrales se encuentran:

• Realización de nuevos productos

• Administración de inventarios (las


materias primas y los productos
terminados en los lugares correctos ni en
el momento correcto).

• Trámite de pedidos y de entrega

• Servicio a clientes

Investigadores como Tarziján (2008), afirman


que:
+ Trabajo
De acuerdo con el enfoque basado en la cadena de valor, para lograr ventajas competitivas, la empresa debe
desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor al de sus rivales, o desarrollarlas de forma tal que
le generen diferenciación y una mayor disposición a pagar ( p.113).

1 El desempeño de las actividades estratégicas de una organización en mejor forma que sus competidores (Porter, 1985). De acuerdo con
Porter, el concepto de ventaja competitiva está estrechamente relacionado con las actividades que realiza una empresa, donde lo que diferenciaría
a una empresa de otra es el conjunto de actividades que lleva a cabo y cuáles actividades son desempeñadas por la empresa de mejor forma que los
competidores. (Tarziján, 2008, p.70)
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“La cadena de valor se puede descomponer en las actividades de valor (para crear productos
Referencias
valiosos para sus compradores) y de margen (diferencia entre el valor total y el costo total de
desarrollar las actividades de valor)”. (Tarziján, 2008, p.113)

“El gran desafío de las empresas es que las distintas actividades y procesos de su cadena de
valor sean consistentes con ellas” (p.113).

1. Generalidades
1. 1 Concepto

De acuerdo con Porter (2003), la cadena de valor es entendida como un sistema de actividades
interdependientes, las cuales se conectan a través de ciertos enlaces. Cuando Porter menciona que
dos actividades son interdependientes hace referencia a que, en la forma que se realiza una de esas
actividades afecta el costo o la productividad de la otra.

“Es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se


descompone una unidad de negocios en sus actividades estratégicas relevantes, con el objeto de
identificar sus fuentes de ventaja competitivas y de diferenciación con sus competidores”. (Tarziján,
2008, p.110)

Otros autores, como, Wheelen y Hunger (2013), que han


estudiado la utilidad de la herramienta de la cadena de
valor la definen como:

Una serie relacionada de actividades que crean valor, que


se inicia con las materias primas básicas que proporcionan
los proveedores, continúa con una serie de actividades de
valor agregado involucradas en la producción y marketing
de un bien o servicio y termina con los distribuidores que
entregan los bienes terminados en las manos del consumidor
final (p.156).

1.2 Importancia

El enfoque del análisis de la cadena de valor


+ Trabajo
se concentra en examinar la organización en el
contexto de la cadena general de actividades que
crean valor, de la que la empresa puede ser sólo
una pequeña parte. Muy pocas empresas abarcan
toda la cadena de valor de un producto (Wheelen
y Hunger, 2013, p.156).
CADENA DE VALOR 5

Estudiando a Tarziján (2008), “la definición de la cadena de valor es fundamental para


Referencias
diagnosticar la ventaja competitiva en un mercado. Para ello, es necesario que las tareas de la
empresa sean divididas en actividades específicas”.

Igualmente manifiesta que tal “grado de desagregación deprenderá del tipo de actividad y de los propósitos
para los que se realiza la cadena de valor. Las actividades de valor deben ser asignadas a las categorías que mejor
representen su contribución a la ventaja competitiva”. (Tarziján, 2008, p.113)

Ilustración No.1. Cadena de valor de una organización


Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa

(administración general, contabilidad, finanzas, planeación estratégica)


de apoyo
Gestión o Administración de recursos humanos

(reclutamiento, capacitación y desarrollo) Margen de


Desarrollo tecnológico beneficios

(Investigación + Desarrollo, mejora de productos, y procesos)

Ad uisiciones o A astecimiento

( ompra de materia prima, ma uinaria y mercanc as)

og stica interna o peraciones og stica e terna o de ar eting entas er icios


de entrada salida
( so de (publicidad, promoción, (instalación, reparación,
(Manejo y ma uinaria, (almacenamiento y precios y relaciones de piezas de repuestos)
almacenamiento de ensamblaje y distribución de productos canales de distribución)
materias primas) pruebas) terminados)

Actividades de primarias
Fuente: reimpreso con el permiso de The Free Press, una división de Simon & Shuster, de Competitive Advantege:
Creating and Sustaing Superior Performance, por Michael Porter. 1985,1988 por The Free Press. Todos los derechos
reservados. Citado por Wheelen Thomas L. y Hunger J. David. (2013). Administración estratégica y política de nego-
cios: Decimotercera Ed. Colombia: Pearson. 159

+ Trabajo
CADENA DE VALOR 6

Citando a este mismo autor, Referencias


otro factor por lo que es La cadena de valor, al utilizarse como instrumento
importante la cadena de valor, de análisis, se convierte en un «mapa de rutas»
se debe a que al utilizarla: para dirigir los esfuerzos de la empresa hacia la
creación o consolidación de ventajas competitivas.
(La ventaja competitiva: Guías de gestión de la
Permite describir la pequeña empresa., 1997, p.70)
empresa como una
serie de actividades,
procesos u operaciones
2. Actividades creadoras de valor en una empresa
interrelacionadas, donde
cada una de ellas se considere Para Porter (2003), el concepto de cadena de valor divide
como un eslabón1 de una la actividad general de una empresa en actividades tecnológica
cadena que finalmente y económicamente distintas, a las que se denominan actividades
explica la forma en que la creadoras de valor.
empresa genera su margen
de utilidad2. El éxito de la
Clasifica a estas actividades en dos grandes grupos y
estrategia de una empresa se
nueve categorías genéricas, de las cuales unas hacen parte de las
basará, fundamentalmente,
actividades primarias y las demás como actividades de apoyo a
en la consistencia de
las actividades primarias, que le permiten obtener a la empresa
las interacciones de las
un margen de beneficios, véase ilustración No.1.
actividades que ésta lleve
a cabo, con el entorno 2.1 Actividades primarias o valor agregado
competitivo y regulatorio
que ella enfrenta (p.110). Estas son actividades, procesos u operaciones intervienen
directamente en el proceso de construcción de valor de la
empresa. Están asociadas a los procesos de fabricación del
producto o servicio que se entrega, y a la comercialización del
1 Las actividades de una empresa
no son independientes entre sí, sino que existe mismo, incluyendo su venta y el servicio que se entregue con
una interrelación entre ellas. A las relaciones posterioridad a ella. (Tarziján, 2008, p.111)
entre las distintas actividades se les denomina
“eslabones”. (Tarziján, 2008, p.112)
2 El margen de utilidad de una
compañía debe entenderse como el resultado
conjunto de una serie de interacciones inter- “Una empresa puede desarrollar internamente todas las
nas, entre actividades, procesos y operaciones actividades primarias o sólo una parte de ellas, incluso puede
que permiten el funcionamiento de la empresa
como un todo. (Tarziján, 2008, p.110) que posea otras actividades distintas (…) y que sean relevantes
para el negocio bajo evaluación”. (Tarziján, 2008, p.111)

2.1.1 Logística interna.


+ Trabajo
Actividades asocian al ingreso y disposición de insumos y
materias primas antes de comenzar el proceso de producción
del producto o servicio ofrecido por la empresa. Contempla
actividades como recepción de insumos, almacenamiento
en instalaciones de la empresa, distribución de insumos a
diferentes partes del proceso de producción, manejo General
de materiales, control de inventarios de materias primas y
CADENA DE VALOR 7

manejo de devoluciones de insumos, entre otros. (Tarziján,


Referencias de los clientes, operación
2008, p.111) de flota de distribución,
procesamiento de
2.1.2 Operaciones. pedidos y programación
de entregas. (Tarziján,
Actividades asociados con el proceso de transformación 2008, p.111)
de insumos en productos o servicios finales por parte de la
empresa, incluyendo las fases de productos intermedios 2.1.4 Marketing y
o semiterminados cuando corresponda. Específicamente, Ventas.
considera aspectos como planificación y programación
de la producción, procesos operativos propiamente tales, Actividades asociadas
mantenimiento de equipos, de producción, operaciones y al proceso de
actividades de envasado, instancias de control de calidad y comercialización de los
manejo de unidades defectuosos, entre otros. (Tarziján, 2008, productos o servicios
p.111) ofrecidos por la empresa.
Incluye actividades como
2.1.3 Logística que externa. selección y manejo de
canales de distribución,
Actividades relacionadas con el traslado, acopio y bodega de planificación y ejecución
las unidades producidas a la bodega de productos terminados, de la publicidad y
la organización y planificación del despacho de productos promoción, manejo
o servicios hasta el punto de recepción del cliente. Incluye de la fuerza de
actividades como recepción de productos terminados en ventas, definición y
bodega final de la empresa, almacenamiento y gestión de los administración de
productos terminados, manejo de inventarios de productos promociones de venta,
terminados, distribución física del producto hasta las bodegas establecimiento de
políticas comerciales
y crediticias, y
determinación de
políticas de precios, entre
otras. (Tarziján, 2008,
p.111)

2.1.5 Servicios.

Actividades asociadas
con el manejo de las
relaciones con el cliente
en momentos posteriores
+ Trabajo
a la venta. Se incluyen en
este ámbito actividades
como manejo de garantías
de venta, administración
de relaciones comerciales
con el cliente, políticas
de repuestos y garantías,
mantención de vínculos
de lealtad entre empresa
y cliente y captación de
CADENA DE VALOR 8

información de satisfacción de clientes en el uso del producto o servicio, entre otras. Se trata de
Referencias
hacerse cargo en este eslabón de todas aquellas instancias de relación empresa-cliente consideradas
como claves para que el cliente repita el acto de compra con la empresa generando lealtad con él.
(Tarziján, 2008, p.112)

2.2 Actividades de apoyo

“Las actividades de apoyo son aquellas que sostienen y permiten que el desarrollo de las
actividades primarias se realice de manera adecuada. A pesar de que cada empresa puede tener
distintas actividades de apoyo, las más frecuentes son”: (Tarziján, 2008, p.112)

2.2.1 Infraestructura de la empresa

Actividades que soportan los aspectos administrativos generales de la empresa. Incluyen actividades
y procesos como administración general, planificación, finanzas, contabilidad y asuntos legales
entre otras. A diferencia de las demás actividades de apoyo, la infraestructura de la empresa apoya
la cadena de valor completa. (Tarziján, 2008, p.112)

2.2.2 Administración de recursos humanos


Actividades relacionadas con la búsqueda, contratación y entrenamiento, formación y desarrollo y
compensaciones de las diferentes personas que conforman la empresa. Respalda tanto las actividades
primarias como las de apoyo de la empresa. (Tarziján, 2008, p.112)

2.2.3 Desarrollo de la tecnología


Es muy probable que cada actividad de la cadena de valor requiera de tecnología para su desarrollo.
Esta actividad involucra el desarrollo de conocimientos, procesos, sistemas, y en general, cualquier
actividad relacionada con la mejora e innovación de productos y servicios de la empresa. (Tarziján,
2008, p.112)

2.2.4 Abastecimiento
Se refiere a las actividades relacionadas con la adquisión de insumos y recursos de cualquier tipo
(materias primas, maquinarias, equipos, etc.) para permitir el desarrollo del negocio de la empresa.
(Tarziján, 2008, p.112)

3. Tipos de cadena de valor


La cadena de valor puede ser analizada en tres etapas: Desde el producto, desde un sector particular
y la cadena de valor de la empresa.
3.1 Cadena de valor del producto
+ Trabajo
Ilustración No.1 Cadena de valor típica de un producto manufacturado

Fuente: Wheelen Thomas L. y Hunger J. David. (2013). Administración estratégica y política de negocios: Decimotercera
Ed. Colombia: Pearson. 156
CADENA DE VALOR 9

3.2 Cadena de valorReferencias


industrial

Se refiere al conjunto de actividades de un sector en particular (comercio,


servicios, agricultor, etc.)

Las cadenas de valor de la mayoría de las industrias se dividen en dos


segmentos: Ascendente y descendente.

Un ejemplo, se tiene en la industria petrolera, ascendente se refiere a la


exploración petrolera, la perforación de pozos y el transporte de petróleo
crudo a la refinería, en tanto que descendente se refiere a la refinación
del petróleo más el transporte y el marketing de la gasolina y el petróleo
refinado a distribuidores y estaciones de servicio. (Wheelen y Hunger,
2013, p 157)

Desde el punto de vista de Wheelen y Hunger (2013), se puede analizar


una industria con base en el margen de beneficios disponible en
cualquier punto de la cadena de valor.

Por ejemplo, los ingresos y beneficios de la industria estadounidense del


automóvil se dividen ente muchas actividades de la cadena de valor, lo
cual incluye la manufactura, las ventas de automóviles nuevos y usados,
la venta de gasolina, los seguros, el servicio posventa, los repuestos y
el arrendamiento (leasing) financieros. Desde el punto de vista de los
ingresos, los fabricantes dominan la industria, ya que son responsables de
casi el 60% del total de los ingresos de esta. No obstante, los beneficios
son un asunto diferente. (p 157)

3.3 Cadena de valor del comercio de vehículos

El arrendamiento de automóviles es la actividad más rentable de la


cadena de valor, seguida por los seguros y los préstamos para la compra
vehículos. Sin embargo las principales actividades de manufactura y
distribución ganan porciones significativamente menores del total de

+ Trabajo
los beneficios que la industria obtienen los ingresos totales. (Wheelen y
Hunger, 2013, p 158)

Como las ventas de automóviles son menos rentables,


actualmente los concesionarios enfatizan el servicio y la
reparación. Debido a las muchas diferencias presentes a lo
largo de la cadena de valor de la industria, los fabricantes
se han movido activamente hacia el financiamiento.
(Wheelen y Hunger, 2013, p 158)
CADENA DE VALOR 10

Otra forma de ilustrar la cadena de Referencias


valor de este sector particular, en el pasado, “Ford
genero 1.200 millones de dólares en beneficios por servicios financieros en 2007 en comparación
con la pérdida de 5.000 millones de dólares en automóviles, ¡aunque el financiamiento represento
menos del 16% de los ingresos de la empresa!”. (Wheelen y Hunger, 2013, p 158)

Esto es lo que se denomina integración vertical: movimientos hacia adelante o hacia atrás de la
cadena de valor. (Wheelen y Hunger, 2013, p 158)

3.4 Cadena de valor empresarial

Cada organización tiene su propia cadena de valor interna de actividades. (Wheelen y Hunger,
2013, p 158)

“Cada línea de productos de una empresa tiene su propia cadena de valor distintiva. Debido
a que la mayoría de las empresas elaboran diversos bienes o servicios, un análisis interno de la
empresa implica analizar una serie de diversas cadenas de valor” (p.159).

El examen sistemático de actividades de valor individuales permite una mejor


comprensión de las fortalezas y debilidades de la organización.

Según Porter, “las diferencias entre las cadenas de valor de competidores son una fuerte
clave para lograr una ventaja competitiva”. El análisis de valor de la cadena empresarial implica
tres pasos: (Wheelen y Hunger, 2013, p 159)

3.3.1 Examinar la cadena de valor de cada línea de productos en relación con las
diversas actividades que participan en la fabricación de ese bien.

Se requiere plantear interrogantes como:

“¿Qué actividades se pueden considerar como fortalezas (competencias centrales)


o debilidades (deficiencias centrales)? ¿Proporcionan algunas de las fortalezas una ventaja
competitiva y, por lo tanto, pueden denominarse competencias distintivas?”. (Wheelen y Hunger,
2013, p 159)

+ Trabajo
CADENA DE VALOR 11

3.3.2 Examinar los eslabones dentro de la cadena de valor de cada línea de


Referencias
producto.

Wheelen y Hunger (2013) coinciden en afirmar que, “el eslabonamiento es la relación


entre la manera de desempeñar una actividad de valor (por ejemplo, el marketing) y el costo del
desempeño de otra actividad (por ejemplo, el control de calidad)” (p.159).
Al buscar maneras para que una organización logre una ventaja competitiva en el mercado, una
misma función se puede llevar a cabo en diferentes formas con diferentes resultados, por ejemplo,
la inspección de calidad de toda la producción realizada por los mismos trabajadores en vez del
usual 10% que llevan a cabo los inspectores de control de calidad podría aumentar los costos
de producción, aunque ese incremento podría ser más que compensado por los ahorros que se
obtendrían al reducir el número de técnicos de reparación necesarios para arreglar los productos
defectuosos y aumentar la cantidad de tiempo que dedican los vendedores a vender en lugar de
cambiar productos que ya se vendieron, pero que tenían defectos. (Wheelen y Hunger, 2013, p 159)

3.3.3 Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes
líneas de productos o unidades de negocio.
Cada elemento de valor, como la publicidad o la manufactura, tiene una economía de escala1
inherente en la que las actividades se conducen al menor costo posible por unidad de producción. Si
un producto especificado no se produce a un nivel suficientemente alto para alcanzar economías de
escala en su distribución, se podría usar otro producto para compartir el mismo canal de distribución.

“Este es un ejemplo de economías de alcance2, que se genera cuando las cadenas de valor
de dos bienes o servicios diferentes comparten actividades, como los mismos canales de marketing
o instalaciones de manufactura. El costo de la producción conjunta de múltiples productos es
menor que el costo de la producción por separado”. (Wheelen y Hunger, 2013, p 160)

4. El sistema de producción de valor

Teniendo en cuenta lo que afirma Porter (2003), la cadena de valor de una empresa se encuentra
inmersa en un campo más grande de actividades que se llama sistema de valor, dentro de la cadena
productiva3. Esto quiere decir que “la cadena de producción de valor de una empresa que opera en un
sector determinado forma parte de una cadena mayor de actividades, que es lo que se denomina sistema
de producción de valor” que se resumen en los siguientes apartes: (Porter, 2003, p.84)

• Cadena de valor de los proveedores (materias primas, componentes y servicios)

• Cadena de valor de los canales de distribución en su camino hasta el comprador.


+ Trabajo
1 Estado de la empresa en la cual los costos por unidad se reducen a medida que se aumenta la cantidad de producción del mismo bien
o servicio. (Wheelen y Hunger, 2013, p171)
2 Proceso en el cual los costos por unidad se reducen cuando la cadena de valor de dos productos o servicios diferentes comparte
actividades de producción, como los mismos canales de mercado o planta de producción. (Wheelen y Hunger, 2013)
3 La cadena productiva es el conjunto de actores de una actividad económica interactuando linealmente desde el sector primario hasta el
consumidor final, orientados a promover e impulsar el logro de mayores niveles de competitividad de dicha actividad. (Gallardo, 2012, p.93)
CADENA DE VALOR 12

• Cadena de valor de los compradores, losReferencias


cuales lo emplean para realizar alguna o algunas de sus
actividades. (Porter, 2003, p.84)

Ilustración No. 2. Sistema de producción de valor


Mate-
Otros productos
y servicios

Proveedores La empresa Canales de distribución Comercio Cliente


Fuente: Gallardo H. José Ramón. (2012). Administración estratégica: de la visión a la ejecución: Primera Ed. México:
Alfa Omega.

Estos enlacen no solo conectan las actividades de una empresa, sino que también crean
interdependencias entre la cadena de producción de valor propia y las de proveedores y
distribuidores. En consecuencia, se puede obtener ventaja competitiva mejorando o controlando
tales enlaces con el exterior.

5. Elaboración de la cadena de valor

Su construcción implica la participación de los ejecutivos de todas las áreas sustantivas de la


organización incluyendo al ejecutivo de finanzas, el cual deberá presentar un análisis exhaustivo de
los costos que implica la realización de cada una de las actividades en el desarrollo de su operación
principal. (Gallardo, 2012, p.102)

“Derivado de este análisis es factible estudiar la posibilidad de implementar estrategias de


optimización de los costos en los que incurre la empresa” (p.102). + Trabajo
“Identificar las actividades de valor requiere aislar aquellas actividades que son tecnológica
y estratégicamente distintas” (p.102).

Las actividades de Valor y las clasificaciones contrarias casi nunca son las mismas. Las clasificaciones
contables (ejemplo: gastos generales con mano de obra directa) agrupan a las actividades con
tecnología dispares y separan costos que son parte de la misma actividad (p.102).
CADENA DE VALOR 13

“Su integración en las actividades individuales de la empresa


Referencias
es el reflejo de su historia, estrategia y enfoque para implementar
la estrategia de las economías fundamentales para el desarrollo
de estas actividades” (p.102).
Cuando analice la cadena de valor completa de un producto,
observe que, incluso si una empresa opera hacia arriba y hacia
abajo por toda la cadena de la industria, tienen generalmente
un área de mayor destreza, donde se encuentran sus actividades
principales. (Wheelen y Hunger, 2013, p 158)

“El centro de gravedad de una empresa es la parte de la


cadena de valor que es importante para la empresa y el punto
donde residen sus mayores destrezas y capacidades, es decir, sus
competencias centrales”. (Wheelen y Hunger, 2013, p 158)

Según Galbraith, citado por Wheelen y Hunger (2013):


+ Trabajo
El centro de gravedad de una empresa es generalmente donde
esta empezó. Después de que una firma se establece exitosamente
en este punto donde obtuvo una ventaja competitiva una de sus
primeras acciones estratégicas es moverse hacia adelante o hacia
atrás a lo largo de la cadena de valor para reducir costos, garantizar
el acceso a meterías primas clave o asegurar la distribución (p 158).
CADENA DE VALOR 14

Referencias

1. Actividades que intervienen directamente en el proceso de construcción de valor de la


empresa
a. De valor porcentual
b. Actividades secundarias
c. Actividades Manufactureras
d. De valor agregado
2. Corresponde a aquellas actividades que sostienen el desarrollo de las actividades primarias
a. Actividades secundarias
b. Actividades Manufactureras
c. Actividades primarias
d. Actividades de apoyo
3. Infraestructura de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología,
abastecimiento, son actividades correspondientes a:
a. Actividades secundarias
b. Actividades Manufactureras
c. Actividades primarias
d. Actividades de apoyo
4. El análisis de la cadena de valor, puede ser realizado en tres etapas, que suelen ser:
a. Cliente, proveedor, acreedor
b. Cliente, acreedor, deudor
c. Producto, sector particular, empresa
d. Producto, cliente, empleado
5. La cadena de valor de la empresa, comprende el análisis de la cadena de valor de:
+ Trabajo
a. Clientes, consumidores, gobierno, contaduría, sector, legal
b. Gobierno, leyes, normas, libros
c. Proveedores, canales de distribución, compradores
d. Proveedores, Gobierno, Leyes, Compradores, Acreedores, Ventas, Área comercial
CADENA DE VALOR 15

Referencias

Nombre del caso: Mejores prácticas

Autor: Wheelen Thomas L. y Hunger J. David, 2013, p.158

En la industria del papel, el centro de gravedad por Weyerhaeuser está en las partes de materias
primas y manufactura primaria de la cadena de Valor.

La destreza de Weyerhaeuser radica en el comercio de madera y en los molinos de pulpa, que es


donde la empresa comenzó. Se inclinó hacia adelante usando su pulpa de madera para fabricar
papel y cajas, pero su mayor capacidad todavía reside en obtener el mayor rendimiento de sus
actividades relacionadas con el comercio de madera.

En contraste P&G es principalmente una empresas de productos de consumo que también poseía
bosques de madera y operaba molinos de pulpa de madera. Su destreza reside en las partes de la
cadena de valor del fabricante de productos y distribuidor-comercializador. P&G adquirió estos
activos para expandir sus productos, como pañales desechables, papel sanitario y servilletas.
Los capacidad más fuertes de P&G siempre se han estancado en las actividades descendentes de
desarrollo de productos, marketing y gestión de marcas.

Nunca ha sido tan eficiente en las actividades ascendentes relacionadas con el papel como
Weyerhaeuser, ya que no tenía una competencia distintiva real en esa parte de la cadena de valor.
Cuando los productos de papel comenzaron a abundar (y la competencia alcanzo niveles de rudeza
nunca antes vistos), P&G vendió gustosamente sus terrenos y molinos para concentrarse en la parte
de la cadena de valor que le proporcionara el mayor valor al menor costo; estos es, en la creación
y comercialización de productos de consumo innovadores. Como sucedió con la experiencia de
P&G en la industria del papel, es lógico que una empresa subcontrate cualquier área débil que
pueda controlar internamente en la cadena de valor de la industria

1. Tal como lo hizo P&G, las organizaciones tienen áreas débiles, que impiden su crecimiento,
¿considera que la estrategia utilizada por P&G, fue la correcta? Justifique su respuesta.

2. De acuerdo al tema expuesto en el presente artículo, mencione que nombre tiene acción
realizada por P&G.
+ Trabajo
3. ¿Qué actividades (primarias o de apoyo) de la cadena de valor, analizó P&G para tomar la
decisión de tercerizar un área de su negocio?.
CADENA DE VALOR 16

Referencias
Referencias
Gallardo H. José Ramón. (2012). Administración estratégica: de la visión a la ejecución: Primera Ed.
México: Alfa Omega.

La ventaja competitiva: Guías de gestión de la pequeña empresa. (1997). Madrid, España: Ediciones Díaz
de Santos S.A.

Porter Michael. (2003). Ser competitivo: nuevas aportaciones y conclusiones: Onceava Ed. España:
Deusto.

Tarziján, Jorge. (2008). Fundamentos de estrategia empresarial: Primera Ed. México: Alfa Omega.

Vidal Arizabaleta, Elizabeth. (2004). Diagnostico organizacional: Segunda Ed. Bogotá: Ecoe.

Wheelen Thomas L. y Hunger J. David. (2013). Administración estratégica y política de negocios:


Decimotercera Ed. Colombia: Pearson.

+ Trabajo
CADENA DE VALOR 17

Referencias

NOMBRE CARGO FECHA


Instructora Técnica-
Elaboración Hilda M. Burgos Área Economía 29/10//2014
Financiera y de Gestión.

Instructora Técnica
Equipo de revisión
Lida Álvarez Fonseca Area Economia 16/11/2014
temática y pedagógica
Financiera y de gestión

Instructora Componente
Corrección de estilo Andrea Pinzón 21/11/2014
Humano
Equipo de Cristian Avendaño
Diseñador Gráfico 24/11/2014
Diagramación Acosta
Coordinadora
Dilia Del Rosario Académica
Aprobación
Ceballos Figueroa Ecnomía Financiera y de
Gestión

Jorge Alberto Subdirector del Centro


Aprobación
Betancourt de Servicios Financieros

+ Trabajo