Tesis PHD

Departamento de Filosofía, Sociología
y Comunicación Audiovisual y Publicidad
La gestión de la nueva
comunicación interna
Análisis de la aplicación de las tecnologías de la

información en los procesos de comunicación interna
de las universidades de la Comunidad Valenciana
TESIS DOCTORAL
Presentada por Francisco Fernández Beltrán
Director: Rafael López Lita

Para mis padres, apoyo y ejemplo.
Para Susana, para Carlos y para Álex, inspiración y refugio.
AGRADECIMIENTOS
Todo avance en el ámbito científico se apoya en el esfuerzo acumulado de

cuantos precedieron al investigador en su búsqueda. Por tanto, la generación
de nuevo conocimiento es siempre el resultado de una obra colectiva. Esta
tesis doctoral es un claro ejemplo de ello y sus logros –si los tiene- son
principalmente mérito de quienes me antecedieron en su objeto de estudio y
de quienes me han ayudado a abordarlo, mientras que sus defectos se deben
en exclusiva a las limitaciones de este doctorando que, como Borges, ha
buscado siempre más por el placer de buscar que por el de encontrar, y que
por ello puede que se haya distraído o recreado en exceso en alguna cuestión
menor.
Quisiera agradecer especialmente su labor a mi director, el profesor Rafael

López Lita, maestro y amigo, por su aliento, su dedicación y su impagable
transmisión de conocimiento. También a la profesora Isabel de Salas, que me
honró con su amistad y con la sabia dirección del trabajo de investigación que
antecede a esta tesis y que me permitió obtener el Diploma de Estudios
Avanzados. Mi reconocimiento académico, y también personal, al catedrático
Justo Villafañe, mi admirado maestro del corporate, a quien debo mucho como
estudiante, pero aún más como profesional. En este terreno tengo también
que mostrar mi reconocimiento a los rectores Fernando Romero y Francisco
Toledo por su confianza y apoyo constantes para desarrollar mi labor como
director de Comunicación y Publicaciones de la Universitat Jaume I, un
trabajo que me brinda la oportunidad de seguir aprendiendo día a día.
Gracias, especialmente, al rector Toledo por ilustrarme con su visión de la
Universidad y por su dedicación al Sistema Universitario Español y a la
creación de la Red de Gabinetes de Comunicación de las Universidades
Españolas. Gratitud académica y personal, asimismo, para el profesor
Domingo García Marzá, con quien tuve la fortuna de trabajar cuando ocupó el
Vicerrectorado de Coordinación, Comunicación y Política Lingüística y del que
sigo aprendiendo en la confluencia de la Comunicación y la Ética.
Gracias al maestro Joan Costa, por el regalo de su amistad, por compartir

conmigo su humana sabiduría y por su capacidad de sintetizar en aforismos
toda la esencia de la comunicación organizacional.
Gracias a los compañeros y compañeras de la Red de Gabinetes de
Comunicación de las Universidades Españolas, por compartir experiencias y
demostrar que el saber en la Universidad no es un compartimiento cerrado,
sino un patrimonio que crece con la puesta en común. Gracias, especialmente,
a los colegas de las universidades valencianas por las facilidades prestadas en
todo momento para llevar a cabo esta investigación, y a los integrantes del
panel de expertos por enriquecerme con sus puntos de vista y darme su luz.
Mi gratitud y mi reconocimiento, por supuesto, a mis compañeros y

compañeras del Servicio de Comunicación y Publicaciones de la Universitat
Jaume I, con quienes aprendo cada día, por hacerme tan fácil la dirección y
compartir siempre con ánimo de superación la asunción de nuevos retos.
Gracias al departamento de Filosofía, Sociología y Comunicación Audiovisual y

Publicidad por permitirme defender esta tesis; gracias a sus componentes de
PDI y PAS, con quien tuve la suerte de compartir docencia durante unos años
y que han sido verdaderos compañeros desde entonces.
Gracias a todos los miembros de la comunidad universitaria de la Jaume I por

su compromiso con la institución y con la implantación de las nuevas
tecnologías, y especialmente por su colaboración en todas las cuestiones
relacionadas con la gestión de la imagen y la comunicación de la universidad.
Gracias a José Luis Almenar y Toni Escoín por el diseño de la portada de esta
tesis, que presenta así un rostro más agradable que invita a su lectura.
Gracias, por anticipado, a quienes leerán esta tesis y darán así sentido a
tantas horas de trabajo, en la confianza de que este trabajo les sea de
provecho y les anime a seguir avanzando en las Ciencias de la Comunicación.
Gracias a todas y cada una de las personas cuyos nombres figuran en esta
tesis. Por sus libros, por su experiencia, por su tiempo, por enseñarme tanto.
Gracias.
ÍNDICE
i
Tesis doctoral FRANCISCO FERNÁNDEZ BELTRÁN
ii
índice
I. PRESENTACIÓN
1. INTRODUCCIÓN
1. El auge de la comunicación interna en las organizaciones _____________ 5
2. La irrupción de la Sociedad de la Información ________________________ 14
3. El avance de Internet: hacia una sociedad hiperconectada ____________ 28
4. El impacto de las TIC en la comunicación interna_____________________ 31
2. OBJETIVOS
1. Motivación __________________________________________________________ 37
2. Finalidades de la investigación _______________________________________ 43
3. Hipótesis de trabajo _________________________________________________ 47
3. METODOLOGÍA
1. Justificación del ámbito de estudio___________________________________ 53
2. Etapas de la investigación ___________________________________________ 57
3. Descripción del trabajo ______________________________________________ 64
II. DISEÑO DE UN MODELO TEÓRICO DE GESTIÓN DE LA NUEVA
COMUNICACIÓN INTERNA
4. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
1. Aproximación al concepto de comunicación interna ___________________ 71
2. Perspectivas diversas sobre la comunicación interna __________________ 77
3. De canales a espacios de comunicación ______________________________ 84
4. La comunicación interna en el organigrama directivo _________________ 85
5. El mapa de públicos _________________________________________________ 89
6. La planificación de la comunicación interna __________________________ 93
iii
5. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
1. La comunicación interna como vehículo de cultura corporativa _______ 103
2. La comunicación interna como herramienta de dirección
y administración ___________________________________________________ 114
3. La comunicación interna como instrumento de la externa ____________ 132
6. MODELOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
1. El modelo determinado por las funciones ____________________________ 147
2. Modelos de cultura corporativa _____________________________________ 148
3. Modelos de gestión _________________________________________________ 151
4. Modelos de comunicación en las organizaciones _____________________ 158
7. INSTRUMENTOS Y MEDIOS CLÁSICOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
1. El lugar de los medios en la comunicación___________________________ 169
2. La comunicación escrita ____________________________________________ 173
3. La revista interna y otras publicaciones masivas _____________________ 175
4. La comunicación personal __________________________________________ 182
5. El tablón de anuncios ______________________________________________ 190
6. El vídeo corporativo ________________________________________________ 193
7. El plan de acogida __________________________________________________ 194
8. Las cuentas anuales y el informe de gestión _________________________ 197
9. El Manual de Identidad Visual y el Libro de Estilo ___________________ 201
10. Otros mecanismos de carácter clásico______________________________ 203
8. NUEVOS MEDIOS PARA LA COMUNICACIÓN INTERNA
1. Fundamentos de la comunicación electrónica________________________ 211
2. La comunicación a través de la tecnología web_______________________ 224
3. El correo electrónico, las listas de correo, los foros
y la mensajería instantánea_________________________________________ 236
4. Los mensajes a móviles _____________________________________________ 246
iv
índice
5. El vídeo en la Red __________________________________________________ 250
6. El podcasting, la revolución del audio a través de la Red _____________ 252
7. Los medios electrónicos frente a los clásicos _________________________ 254
9. EL PORTAL CORPORATIVO COMO EJE DE LA GESTIÓN DE LA NUEVA

1. La revolución de las TIC: la expansión Web __________________________ 261
2. Los sistemas de gestión de contenidos
y las nuevas posibilidades comunicativas de la Red __________________ 267
3. Hacia un concepto unívoco de portal corporativo_____________________ 272
4. La arquitectura del portal___________________________________________ 279
5. La gestión de los portales desde la perspectiva del corporate __________ 303
6. El elemento definitivo: la personalización ____________________________ 307
6. Propuesta de un modelo de gestión
de la nueva comunicación interna___________________________________ 311
III. APLICACIÓN DEL MODELO TEÓRICO
10. APROXIMACIÓN AL SISTEMA UNIVERSITARIO VALENCIANO
1. Un sistema en convergencia con Europa_____________________________ 325
2. Una sociedad todavía no suficientemente conectada _________________ 333
3. El análisis de la gestión de la comunicación en el interior
de las universidades valencianas____________________________________ 337
11. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
DE LA UNIVERSITAT DE VALÈNCIA-ESTUDI GENERAL
1. Quincentenaria y referencia del sistema universitario valenciano _____ 341
2. Principales cifras y organización general_____________________________ 343
3. La gestión de la comunicación en la organización ____________________ 347
4. Situación de la comunicación interna en la entidad __________________ 353
v
5. Usos de comunicación interna y nuevas tecnologías _________________ 354
6. La UV frente al modelo de gestión de la nueva comunicación interna _ 367
DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA
1. Del Instituto Politécnico a la Ciudad de la Innovación ________________ 373
6. La UPV frente al modelo de gestión de la nueva comunicación interna_ 400
DE LA UNIVERSIDAD DE ALICANTE
1. De la Universidad de Orihuela a la tercera de la Comunidad Valenciana _ 407
6. La UA frente al modelo de gestión de la nueva comunicación interna _ 432
DE LA UNIVERSITAT JAUME I
1. De Colegio Universitario a la universidad del norte
de la Comunidad Valenciana________________________________________ 439
6. La UJI frente al modelo de gestión de la nueva comunicación interna _ 465
vi
índice
DE LA UNIVERSIDAD MIGUEL HERNÁNDEZ DE ELCHE
1. De la escisión de la Universidad de Alicante a la apuesta por la calidad 473
6. La UMH frente al modelo de gestión de la nueva comunicación interna_ 492
DE LA UNIVERSIDAD CARDENAL HERRERA-CEU
1. De los estudios de Farmacia a la primera universidad privada
de la Comunidad Valenciana________________________________________ 499
6. La UCH-CEU frente al modelo de gestión
de la nueva comunicación interna___________________________________ 517
17. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA DE
LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALENCIA SAN VICENTE MÁRTIR
1. La más joven de las universidades valencianas ______________________ 523
6. La UCV frente al modelo de gestión de la nueva comunicación interna 541
vii
IV. CONCLUSIONES
18. HACIA UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
1. Presente y futuro en la gestión de la nueva comunicación interna ____ 551
2. Validación del modelo de gestión de la nueva comunicación interna __ 563
3. Verificación de la hipótesis__________________________________________ 580
BIBLIOGRAFÍA ____________________________________________________________ 583
ANEXOS CONTENIDOS EN EL CD
I. CUESTIONARIO DE ANÁLISIS
II. TESTS DE USABILIDAD, ACCESIBILIDAD Y ACTUALIZACIÓN INFORMATIVA
III. PANEL DE EXPERTOS
IV. PORTADAS DE LOS WEBS ANALIZADOS
viii
I. PRESENTACIÓN
-1-
-2-
Introducción
1. Introducción
-3-
-4-
Introducción
Las organizaciones modernas se encuentran determinadas por una

doble coyuntura. Por una parte, están condicionadas por la importancia
creciente del factor humano y, por otra, por el auge y desarrollo de las
tecnologías de la información y la comunicación (TIC). En ese contexto,
la comunicación interna se perfila como una disciplina que ha de
experimentar un amplio crecimiento en los próximos tiempos,
especialmente por su capacidad de motivación e integración de las
personas que trabajan en las empresas y en las instituciones. En esa
evolución futura de la comunicación interna como el gran flujo en el
interior de las organizaciones es preciso tener en cuenta el impacto que
tendrá la transformación tecnológica derivada de la expansión de las
TIC y, en especial, los cambios que se darán en la gestión de una
comunicación cada vez más mediada tecnológicamente. Este marco es
en el que se inserta la presente tesis doctoral, dirigida a analizar la
aplicación de las TIC en la comunicación interna a partir de su estudio
en un laboratorio tan privilegiado como son las universidades. Así,
abordaremos cómo se gestiona la comunicación interna en las
universidades públicas y privadas de la Comunidad Valenciana y cómo
esa gestión está condicionada por las tecnologías y, en especial, por el
propio funcionamiento de los portales corporativos.
1. EL AUGE DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS

ORGANIZACIONES
El factor humano está convirtiéndose, de manera creciente, en uno

de los resortes más importantes para una gestión eficaz de las nuevas
organizaciones, aquellas que desarrollan su actividad en la que se ha
venido en denominar como la Sociedad de la Información o del
Conocimiento. La importancia que adquieren en las mismas los
-5-
empleados ha quedado patente en numerosos trabajos y estudios,1 que

demuestran que los miembros de una organización son su principal
activo y que, por tanto, en ellos se encuentra una fuente de información
crucial y una fuerza de cambio y progreso que conviene motivar y
cuidar. En un contexto económico a nivel global en el que la
convergencia tecnológica y el rápido intercambio de información tienden
a equiparar los productos y hasta las propias organizaciones, son
precisamente las personas que trabajan en las mismas el principal
factor de diferenciación, el elemento crucial del que dependerá en
muchas ocasiones su futuro. Como apunta López Triana, recogiendo las
palabras del ex presidente de General Electric Jack Welch, “vamos
hacia un mundo en el que lo importante es la capacidad de motivar y
desarrollar a los profesionales de la organización”.2
Ante este contexto, existen autores, como Carrascosa,3 que hablan

de la necesidad de elaborar un nuevo contrato social, un innovador
marco de relaciones humanas dentro de las organizaciones en el que el
centro sea la persona. Las organizaciones modernas son lo que son en
función de las personas que las integran y, por tanto, deben reformular
un nuevo sistema de relaciones en su interior.
Y en todo este cambio cultural dentro de la gestión de las

organizaciones, la comunicación interna está llamada a jugar un papel
fundamental, un papel que será incluso trascendental para el éxito o el
fracaso de ese modelo de empresa o institución que reclaman los
nuevos tiempos. Pascale Weil formula claramente la importante función
1 Las teorías del nuevo management consultadas, así como la importancia que juega
en las mismas el conocimiento interno que fluye por la propia organización, están
recogidas, entre otras, en las obras de Blanchard, García y Dolan, Peters y Toffler.
2 Isabel López Triana, “Observatorio permanente del corporate”, en Justo Villafañe
(dir), El estado de la publicidad y el corporate en España y Latinoamérica. Informe
anual 2004, p. 80
3José Luis Carrascosa, Comunicacción. Una comunicación eficaz para el éxito en los
negocios.
-6-
Introducción
que está llamada a desarrollar la comunicación en esa relación

redefinida que se ha de dar entre los trabajadores y las organizaciones:
La comunicación acompaña esta nueva concepción de la empresa donde

el hombre es el capital más precioso; la comunicación es el testigo y el
agente de un nuevo contrato social.4
El valor creciente que tiene el factor humano y esa propuesta de un

nuevo contrato social fundamentado en la comunicación entroncan con
los más recientes desarrollos teóricos de una ética organizacional que
tiene su base, precisamente, en el diálogo,5 en un esfuerzo de
transparencia ante los miembros de la organización y, también, en el
reconocimiento de la dignidad y autonomía de todos los grupos
implicados en la actividad empresarial y, especialmente, de los propios
trabajadores. Por tanto, el nuevo modelo de organización ética es un
modelo de organización comunicativa, en el que, entre otras premisas,
se hace necesario asumir las siguientes directrices:
• Definición de los mecanismos de participación y diálogo, así como

de comunicación y transparencia, que permita la intervención
igual de todos los afectados en la toma de decisiones.
• Publicación de los diferentes compromisos que la empresa asume

ante todos los intereses en juego como paso previo para el diálogo
y posterior acuerdo.6
Esta creciente importancia de los aspectos comunicativos en las

organizaciones es tal que algunos autores, como el catedrático Rafael
López Lita, aseguran que “resulta obligado generar un nuevo modelo de
empresa en el que la comunicación asuma un papel fundamental”.7
Este profesor llega incluso a equiparar la comunicación con la esencia
4 P. Weil, La comunicación global. Comunicación institucional y de gestión, p. 46.

5 Véase Domingo García-Marzá, Ética empresarial: del diálogo a la confianza.
6 D. García-Marzá, “Del diálogo a la confianza: la ética como factor de reputación”, en
Justo Villafañe (dir.) (2004), op. cit., p. 96.

7 Rafael López Lita, Comunicación: La clave del bienestar social, p. 126.
-7-
básica de las nuevas organizaciones en la Sociedad del Conocimiento, al

asegurar que “la empresa se ha convertido en un sistema de
comunicación especializado en su propio crecimiento”.8
1.1. LOS BENEFICIOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
Vemos, pues, cómo las personas se han convertido en el factor clave

del éxito o fracaso de las organizaciones, y cómo la comunicación –en
especial la interna- cumple una función crucial a la hora de integrar a
estas personas, a los trabajadores, dentro de los objetivos de su
respectiva empresa o institución concreta. Desde este planteamiento, la
comunicación cumple una clara función de gestión, vinculada
directamente con la asunción por todos los miembros de la organización
del proyecto corporativo y con el desarrollo de la cultura interna más
adecuada para su consecución. Actualmente, los expertos en
comunicación empresarial insisten una y otra vez en que el liderazgo de
las compañías se basa, cada vez más, en un conjunto de valores
compartidos por todas las personas que trabajan en ellas. Este
liderazgo deriva de la capacidad de comunicar de las personas que
tienen la función directiva, de su capacidad de transmitir una visión,
un ideal de la organización, de su capacidad de ilusionar a todos los
miembros en ese proyecto conjunto que es en último extremo la
empresa o la institución. Y el denominador común de ambos liderazgos
–el colectivo y el personal– es la comunicación.
Esa función integradora de la comunicación interna, vinculada a los

planteamientos de la gestión estratégica, redunda en beneficios para la
buena marcha de la organización, beneficios que en muchos casos
resultan de carácter intangible, pero que en ocasiones también pueden
ser cuantificables. Así, López Lita apunta que “el límite de la inversión
en comunicación interna vendrá fijado por el previsible ahorro de los
costes salariales y de absentismo y de conflictividad alternativos, de
8 Rafael López Lita, op. cit., p. 132.
-8-
Introducción
forma que la comunicación eficiente reduzca costes y genere nuevos

recursos destinados al propio crecimiento de la empresa”.9 Más aún, un
estudio de la empresa consultora Hay Group y de la Asociación para el
Progreso de la Dirección (APD), que cita López Triana,10 evidencia que
una de las claves para estar en el selectivo ranking Fortune 500 es tener
una estrategia empresarial bien comunicada, tanto a los directivos
como a los empleados. El desarrollo de una cultura corporativa afín a
los objetivos estratégicos de la organización se ha convertido así en una
de las funciones capitales de la comunicación interna en todo tipo de
empresas. Y esa capacidad de influencia de la comunicación interna en
la cultura corporativa será, precisamente, una de las mayores fuerzas
para su desarrollo en el futuro más inmediato.
Al mismo tiempo, los beneficios de la comunicación interna abarcan

también otros ámbitos, relacionados con la gestión y la imagen de las
organizaciones, dos aspectos que se entrelazan porque sus influencias
se extienden transversalmente por toda la empresa o institución. La
gestión afecta a todos los miembros de la organización y a todas sus
actividades, y, por tanto, también la imagen se ve determinada por ella
a través de la influencia que tiene el comportamiento corporativo, que
genera una determinada imagen funcional. Por su parte, aspectos
fundamentales relacionados con la imagen, como la imagen interna y la
comunicación con los públicos externos, también determinan o influyen
en la gestión.
La comunicación interna, como se expondrá en las páginas

siguientes, se encuentra estrechamente vinculada con la dirección de
las organizaciones, tanto por la creciente importancia que en ésta
tienen los aspectos de la cultura corporativa y de la gestión del capital
humano, como por otras cuestiones de carácter más práctico,
relacionadas con la información operativa, o información para el

10 Isabel López Triana, op. cit., p. 80.
-9-
desempeño de una actividad concreta por parte de los diferentes

miembros de la organización. La gestión no se puede concebir sin
comunicación: forma parte de su proceso. Como apunta Lorenzo
Chiquero,11 si analizamos el lenguaje de la empresa, vemos que al
menos habla tres idiomas: el lenguaje de las palabras, el lenguaje de las
acciones y el lenguaje de sus políticas. Por tanto, la gestión necesita de
la comunicación para poder materializarse y, además, es en sí misma
un acto comunicativo. La acción es comunicación y la comunicación es
acción, como afirma Costa.12
Asimismo, y como se mostrará a lo largo de los próximos capítulos,

la comunicación interna juega un papel fundamental en la constitución
de la imagen de la organización entre sus diferentes públicos, al
favorecer que los empleados actúen como un elemento difusor de
determinados mensajes hacia el exterior.
Más allá de las distintas formulaciones de los expertos sobre las

funciones y objetivos de la comunicación interna, que se abordarán de
manera específica en el capítulo 5 de esta tesis doctoral, a la hora de
analizar las diferentes perspectivas teóricas de este proceso, resulta
evidente que los beneficios de una práctica comunicativa eficaz a nivel
interno redundarán principalmente en una mejor gestión de la
organización y en una imagen de la misma más acorde a la intencional,
a aquella que se desea para que facilite la consecución del proyecto
corporativo. Todo ello hará que, en una tendencia que se advierte ya, la
comunicación interna cobre cada vez más fuerza en todo tipo de
organizaciones, ya se trate de empresas o de instituciones de carácter
no lucrativo.
11 Lorenzo Chiquero, “Comunicación interna/1. El análisis previo”.

12 La integración de las estrategias de la acción y de la comunicación en las
organizaciones se encuentra perfectamente expresada en Joan Costa, La comunicación
en acción. Informe sobre la nueva cultura de la gestión.
- 10 -
Introducción
1.2. UN LARGO CAMINO POR RECORRER
Pese a todo lo expuesto, la comunicación interna es todavía uno de

los campos de la comunicación en las organizaciones que presenta un
menor desarrollo, tanto desde el punto de vista teórico como práctico.
Bastan unos pocos datos para confirmar la validez de esta afirmación,
para evidenciar que la evolución que ha experimentado esta disciplina
es aún escasa. Desde el estudio “El estado de la comunicación interna
en España”, realizado conjuntamente por el Instituto de Empresa y
NorConsult en 1994 y que recoge Villafañe,13 se ha avanzado bastante,
pero todavía no lo suficiente. Así, si a mediados de los 90 sólo un 7% de
las principales empresas españolas poseía un responsable formal de
comunicación interna, diez años después14 el porcentaje de compañías
que cuentan con un profesional en este ámbito se sitúa en el 18%. Este
crecimiento se manifiesta también en el peso relativo que la
comunicación interna tiene en el presupuesto global que las empresas
españolas destinan a comunicación, y que ha pasado de suponer el 9 al
12 por ciento del total en apenas cuatro años, entre 1999 y 2003.15 Una
representación de esta tendencia alcista de la comunicación interna en
las empresas españolas se muestra claramente en el gráfico 1.1.
Ramírez16 se muestra especialmente contundente a la hora de

analizar la situación de la comunicación interna en España, que, en su
opinión, se encontraba en la última década del pasado siglo en un
estado prácticamente embrionario frente al desarrollo que ya había
alcanzado en otros países europeos. Como un ejemplo suficientemente
claro de esta comparativa, el autor antepone el caso de Francia, donde
el 59% de las empresas con más de 500 trabajadores dispone de un
13 Justo Villafañe (1999), La gestión profesional de la imagen corporativa, p. 302.

14Asociación de Directivos de Comunicación Dircom, El estado de la comunicación en
España 2004.
15 Eduardo Moreno Amador, “Panel Delphi: el futuro del corporate en España”, en
Justo Villafañe (dir.), El estado de la publicidad y el corporate en España y

Latinoamérica. Informe anual 2002, p. 107.
16 Tx. Ramírez, Gabinetes de Comunicación. Funciones, disfunciones e incidencia, p. 57.
- 11 -
servicio de comunicación interna, al de las empresas vascas de

similares características, de las que tan sólo el 8% contaba con ese
departamento en los años 90.
La comunicación, en la mayoría de las organizaciones, se centra

todavía más en lo externo que en lo interno, en contra de la visión
global e integradora que debería tener esta función transversal. Según
una encuesta realizada en varios países de Europa en 1989 sobre la
figura y el perfil del Director de Comunicación, que nos muestra
Pedrós,17 el 89% de las empresas analizadas consideraba la presencia
en los medios de comunicación social como la principal manera para
lograr el posicionamiento de imagen. Más de diez años después, en
2003, el panorama todavía no ha variado sustancialmente, al menos en
España, ya que en términos similares se expresan los autores de la más
reciente investigación sobre comunicación interna en empresas e
instituciones españolas, quienes consideran que “la Alta Dirección
parece más consciente de la necesidad de tomar decisiones y de
17Fernando Pedrós Pérez, “Aproximación a una teoría de la comunicación interna.

Apuntes e interrogantes críticos”, p. 97.
- 12 -
Introducción
explicarlas adecuadamente a los públicos externos (clientes, inversores,

autoridades, periodistas) que a los internos”.18
Esta precaria situación de la comunicación interna no es exclusiva

del sector empresarial y afecta a todo tipo de organizaciones. El propio
Ramírez asegura que “el síndrome del funcionario no es propio
únicamente de la Administración Pública. La falta de motivación y la
apatía generalizada que se observa a nivel social se plasma también en
la vida interna de los grandes partidos y sindicatos”,19 e incluso, cabría
decir, de un buen número de otro tipo de instituciones.
Ese panorama, sin embargo, no debe provocar el desánimo o la

desolación, ya que las mismas necesidades y beneficios que hemos
comentado en las líneas precedentes se están convirtiendo en fuerzas
de cambio, en corrientes que obligarán a un gran desarrollo en este
terreno, tanto desde la perspectiva teórica como de la práctica. Tal y
como acertadamente expone el profesor Villafañe, la comunicación
interna en las organizaciones es “el aspecto más deficitario dentro del
corporate y el que, sin duda, mayor desarrollo habrá de tener en el
futuro de las empresas en España”.20
En este sentido, resulta esperanzador el panorama que se describía

en el estudio internacional Clima social en la empresa,21 efectuado en
enero de 1998, y en el que España figura como el país en el que los
trabajadores perciben una mayor mejoría en la comunicación interna.
En concreto, el 39% consideraba que este aspecto estaba mejorando,
frente a un 12% que opinaba que estaba empeorando y un 42% que no
notaba cambios. En otros países analizados en este estudio, como Gran
18 Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom), Expectativas, prácticas y
resultados de la Comunicación Interna en empresas e instituciones españolas, p. 19.

19 Txema Ramírez, op. cit., p. 58.
20 Justo Villafañe (1999), op. cit., p. 301.
21 R. Pardo (dir.), Clima social en la empresa. Estudio internacional, pp. 137-138.
- 13 -
Bretaña o Estados Unidos, por ejemplo, el porcentaje de empleados que

consideraba que la comunicación interna estaba mejorando era del 25 y
del 29 por ciento, respectivamente, mientras que en un país como
Francia, en el que como ya se ha visto esta cuestión cuenta con un
mayor grado de desarrollo, la percepción de mejoría sólo alcanzaba al
17 por ciento de los trabajadores.
Por todo lo expuesto, parece evidente que la situación general de la

comunicación interna es claramente superable, pero que al mismo
tiempo se están dando ya las condiciones para que este adelanto pueda
llevarse a cabo, de manera que es previsible un avance progresivo de la
misma a corto y medio plazo. Podemos concluir, por tanto, con Isabel
López Triana que:
La comunicación interna no sólo seguirá siendo una actividad

comunicativa insustituible, sino que constituirá en el próximo futuro otro
de los arietes del corporate, destinado a despertar ese gran activo
dormido que es el capital intelectual de muchas empresas.22
2. LA IRRUPCIÓN DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
En paralelo a la creciente importancia del factor humano en la

empresa, desde hace aproximadamente treinta años, en diversas etapas
y desde diferentes puntos de vista, son numerosos los autores que
vienen anunciando la llegada de la Sociedad de la Información: un
conjunto de transformaciones económicas y sociales que cambiarán la
base material de nuestra sociedad como consecuencia del desarrollo de
una serie de tecnologías que tienen como base común la implantación
del código digital.23 Más allá de la dialéctica del determinismo
22 Isabel López Triana, “Observatorio permanente del corporate”, en Justo Villafañe
(dir.) (2002), op. cit.

23 Véase Touraine (1971), Bell (1986), o Castells (1997).
- 14 -
Introducción
tecnológico o del social, parece evidente que esa Sociedad de la

Información es ya una realidad. Una realidad, si bien es cierto, aún no
plenamente consolidada, ya que su proceso de implantación responde
al de una revolución todavía en marcha. Estamos, por tanto, en pleno
tránsito de época, como sostiene el propio Castells,24 para quien una
época histórica cambia cuando se transforman de manera cualitativa y
simultánea las relaciones de producción, las relaciones de poder, la
experiencia humana y la cultura. Así pues, como afirma Prado, nos
encontramos en “un período histórico ecléctico, que se sitúa en el
interregno de la sociedad industrial que estamos abandonando y de la
sociedad de la información a la que nos dirigimos como horizonte y que
será la culminación de la revolución digital”.25
Por todo ello, y a la hora de abordar el impacto de las TIC en los

diferentes procesos organizacionales, como el de la comunicación
interna, por ejemplo, resulta crucial conocer las características de la
nueva Sociedad de la Información hacia la que nos dirigimos, ya que de
la comprensión de su verdadera naturaleza dependerán en gran medida
las posibilidades de adaptación y éxito de cualquier empresa o
institución. Como acertadamente exponen Ridderstrale y Nordstromm,26
el darwinismo nos ha enseñado que la supervivencia y el éxito están en
relación con la capacidad de adaptación de los individuos a los cambios
en el entorno. Y en la época actual de transformaciones sociales, esa
capacidad de adaptación es fundamental también para garantizar el
futuro de cualquier organización humana, ya se trate de una empresa o
de una institución sin ánimo de lucro, como pudieran ser las
universidades.
24 Castells (1997), La era de la información. Economía, sociedad y cultura. Volumen I.
La sociedad red.
25 Emili Prado, “La brecha digital o el peligro de exclusión de la sociedad de la
información”.
26 J. Ridderstrale y K. Nordstromm, Funky Business.
- 15 -
En el análisis del origen o las causas que favorecen el desarrollo de

esta nueva Sociedad de la Información frente a la meramente industrial,
o incluso a la preindustrial, todavía vigente en gran parte del planeta,27
son varios los enfoques teóricos que se pueden encontrar entre toda la
literatura sobre la materia. Sin embargo, y a modo de esquema,
podríamos dividirlos básicamente en dos: aquellos que se centran en la
evolución de los sistemas de comunicación y los que ponen el énfasis en
la transformación de los medios y sistemas productivos. En esencia,
ambos planteamientos presentan importantes coincidencias en su
desarrollo temporal, y sobre todo concuerdan en la descripción de un
nuevo paradigma que afecta no sólo a las formas de comunicación y/o
producción, sino a la concepción misma de todas las relaciones
humanas y sociales.
2.1. LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE CODIFICACIÓN
A partir de la década de los sesenta del siglo XX empiezan a

aparecer abundantes propuestas teóricas que plantean dividir la
historia humana en función de la tecnología de codificación,
almacenamiento y recuperación de la información dominante en cada
momento determinado,28 y cuyas fases principales se recogen en el
esquema 1.1. La idea básica en la que se apoyan todas estas teorías es
que los cambios tecnológicos en la codificación de la información
provocan transformaciones en las prácticas y formas de organización
social, y hasta en los propios individuos, al modificar la forma de
generar y acceder al conocimiento. Así, estos planteamientos teóricos
sitúan el primer período importante de la historia humana hace cientos
27 La divergencia económica es tan vergonzante a nivel global que mientras en

determinadas zonas de la Tierra se puede hablar de la llegada de la Sociedad de la
Información, o de la sociedad postindustrial, en amplias regiones todavía no se han
alcanzado las condiciones mínimas para evitar crímenes tan crueles como que, cada
año, mueran más de 5 millones de niños por hambre, tal y como se recoge en el
informe de la Organización de Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación
(FAO) “El estado de la inseguridad alimentaria en el mundo 2005”.
28 Véase Harnad (1990), Categorical perception the groundwork of cognition y Bosco
(1995), “Schooling and Learning in an Information Society”.
- 16 -
Introducción
de miles de años, cuando emergió el lenguaje en la evolución de los

homínidos y los miembros de nuestra especie se vieron inclinados –en
respuesta a algunas presiones de adaptación al medio que todavía no
han sido suficientemente estudiadas– a intercambiar proposiciones con
valor de verdad.29 El lenguaje oral, la codificación del pensamiento
mediante sonidos producidos por las cuerdas bucales y la laringe, fue,
sin duda, un hecho revolucionario. Permitía la referencia a objetos no
presentes y expresar los estados internos de la conciencia.
La segunda gran revolución se produjo con la creación de signos o

elementos gráficos para registrar ese primer lenguaje limitado hasta
entonces al habla. Los primeros signos que se conservan datan del
paleolítico superior (entre 30.000 y 10.000 años AC), pero fue 3.500
años antes de nuestra era cuando comenzaron a utilizarse para
representar el habla, después de 500.000 años de cultura oral.30 La
tercera gran transformación se debió a la aparición de la imprenta. La
posibilidad de reproducir textos en grandes cantidades de una forma
29 Harnad (1990), op. cit.

30 Bosco (1995), op. cit.
- 17 -
relativamente rápida y sencilla favoreció la extensión y la ampliación del

conocimiento y de las ideas, y contribuyó de manera sustancial a
configurar la historia humana desde el s. XI en Oriente y el XV en
Occidente.
En la actualidad estamos viviendo una cuarta revolución –o tercera,

si entendemos la imprenta como una fase de máximo desarrollo de la
etapa marcada por la aparición de la escritura. Este nuevo período, el
de los medios electrónicos y la digitalización, se caracteriza por la
implantación de un nuevo código más abstracto y artificial de
representación de la información –el código binario-, cuyas
consecuencias sólo hemos comenzando a experimentar.
2.2. LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
El análisis histórico que antes hemos expuesto se complementa

desde otra perspectiva con el que toma como base, para periodificar la
evolución de la especie humana, la transformación de los medios y
procesos productivos.31 De esta forma, a lo largo de la historia humana
encontraríamos tres grandes revoluciones: la primera, acontecida
10.000 años atrás, se produjo con la irrupción de las incipientes
técnicas agrícolas; la segunda, entre finales del siglo XVII y principios
del XVIII, conllevó la consolidación de la nueva era industrial; y la
tercera, que Toffler sitúa a partir del decenio de 1950 y que se
caracteriza por la introducción de “nuevos sectores que surgirán
basados en la informática, la electrónica, la información, la
biotecnología y técnicas similares”.32 Así, el mundo pasa de una
sociedad agrícola a una industrial y de ésta a la nueva sociedad digital o
Sociedad de la Información, en la que nos hallamos inmersos, y cuyo
proceso de implantación definitiva no podemos dar todavía por
concluido.
31 Véase Toffler (1990) y Majó (1997).

32 Alvin Toffler (1990), El cambio del poder, p. 20.
- 18 -
Introducción
2.3. LA REVOLUCIÓN DIGITAL
Sea cual sea el análisis diacrónico que se utilice, todos los autores
coinciden en destacar el desarrollo de la tecnología digital como la
característica básica de esta nueva sociedad. Como apunta Adell, la
digitalización supone “un cambio radical en el tratamiento de la
información”.33 Este cambio comporta asimismo repercusiones notables
en los sistemas y modelos productivos. Como sostiene Negroponte,34
hemos pasado de una cultura basada en el átomo a una cultura basada
en el bit. Y las implicaciones que ello supone son enormes, sobre todo
porque la tecnología digital elimina la necesidad de coincidir en el
espacio y en el tiempo para llevar a cabo una acción conjunta entre
diferentes participantes, y las coordenadas espacio-temporales eran,
hasta la fecha, el marco de toda actividad humana.
Majó, a la hora de describir el proceso que nos conduce hacia la

nueva Sociedad de la Información, asegura que éste responde a la
conjunción de “la caída de una serie de barreras tecnológicas con la
superación de una serie de límites”,35 y todo ello debido a la
implantación y desarrollo del código binario. Así, gracias a la tecnología
digital podemos reconvertir diferentes tipos de información –cada uno
de los cuales cuenta con su propio código y con su propio sistema de
reproducción y transmisión– en uno único basado en el lenguaje de
ceros y unos del bit.36 De esta forma, además de utilizar el mismo
código para almacenar o enviar cualquier información (texto, imágenes
fijas o en movimiento, sonidos... todo es convertible en ceros y en unos),
con la nueva tecnología digital podemos, en lugar de transmitir un
fenómeno físico (las ondas sonoras de la voz humana, por ejemplo),
33 Jordi Adell y Carles Bellver, “La Evolución de la Internet y el World-Wide Web”.

34 Nicholas Negroponte (1995), El mundo digital.
35 Joan Majó, “La digitalització i els nous espais de comunicació”.
36La Real Academia Española (RAE) nos informa que el término “bit” corresponde a
un acrónimo en inglés de binary digit, dígito binario, y lo define como “unidad de
medida de información equivalente a la elección entre dos posibilidades igualmente
probables”; es decir, entre 0 y 1.
- 19 -
enviar únicamente la medida numérica de ese proceso (la relación de

ceros y unos que nos permitirán reproducir esas ondas sonoras con
total exactitud). Como consecuencia de ello, desaparecen las barreras
tecnológicas entre diferentes sectores, lo que propicia fenómenos de
concentración empresarial. El caso más paradigmático, expuesto
también por Majó, es el de los medios de comunicación social. En la era
industrial, la prensa, la radio y la televisión utilizaban mecanismos de
codificación diferentes, lo que les llevaba a utilizar tecnologías dispares.
Con la implantación de la informática y la capacidad de convertir
cualquier información en código binario, todos estos medios empiezan a
utilizar básicamente la misma tecnología, la digital, y ello favorece su
integración en grupos de comunicación multimedia, en grupos
empresariales que agrupan diferentes medios cuya tecnología converge
y que comparten recursos humanos y técnicos.
Paralelamente a esa caída de barreras tecnológicas que define Majó,

se produce un ensanchamiento o superación de los límites. Por un lado,
el crecimiento exponencial en la capacidad de almacenamiento de los
equipos informáticos ha implicado un abaratamiento del coste unitario
de las memorias, que tiende a cero. Al mismo tiempo, se ha producido
una constante mejora en la capacidad de comprensión, con el desarrollo
de algoritmos matemáticos que permiten enviar más contenidos
transmitiendo menos código. De esta forma, ya no hay prácticamente
límites para almacenar información, ni para transmitirla.37 Los límites,
quizás, se encontrarán ya no en la capacidad para generar y enviar
37 Según el estudio “How Much Information? 2003”, elaborado por investigadores de la

Universidad de California, en 2002 se creó una cantidad de nueva información,
almacenada en papel, películas y dispositivos ópticos y magnéticos, equivalente a 5
exabytes, que se corresponden, a su vez, con 37.000 nuevas bibliotecas del tamaño de
la Biblioteca del Congreso de Estados Unidos de América, que contiene 17 millones de
libros. Si tenemos en cuenta que la población mundial es de unos 6.300 millones de
personas, la producción de nueva información se corresponde a 800 megabytes por
persona y año, el equivalente a una pila de libros de más de 9 metros de altura.
- 20 -
Introducción
información, sino, como apunta Cornellà,38 en el tiempo que podamos

dedicar a obtener y digerir esa información.
Las consecuencias de todos estos cambios no estamos sino

empezándolas a experimentar, ya que la digitalización de la información
está cambiando el soporte primordial del conocimiento, y con ello
cambiarán también nuestros hábitos y costumbres en relación al saber
y a la comunicación y, a la postre, nuestra forma de pensar y
relacionarnos. Ello afecta especialmente a las universidades, que tienen
en el conocimiento la base última de su actividad, pero también al
conjunto de las organizaciones humanas y a todos los individuos.
Otra de las características de las nuevas tecnologías de la

información que tiene enorme importancia es la interactividad; es decir,
la posibilidad de que emisor y receptor permuten sus respectivos
papeles o funciones e intercambien mensajes. Este rasgo, la
interactividad, junto con la deslocalización, define más que cualquier
otro a las nuevas tecnologías de la información y posee implicaciones
cruciales en todos los ámbitos de nuestra experiencia, como tendremos
ocasión de explicar con mayor profusión en el capítulo 8, dedicado a los
nuevos medios para la comunicación interna.
2.3.1. ENTRE APOCALÍPTICOS E INTEGRADOS
Las perspectivas sobre los efectos que tienen, y tendrán, las

tecnologías de la información y la comunicación sobre el conjunto de la
sociedad varían desde los planteamientos más optimistas, que ven la
nueva era digital como una posibilidad de redención de todos los males
38Alfons Cornellà (2002): Infonomía.com. La gestión inteligente de la información en las

organizaciones, p.127.
- 21 -
de la Humanidad,39 hasta las posturas de quienes sólo vislumbran una

amenaza para el desarrollo integral del género humano.40
Cuando Nicholas Negroponte, fundador y director del Laboratorio de

Medios del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), publicó El
mundo digital, en 1995, se confirmó como el gurú y el máximo defensor
de la nueva civilización digital. Negroponte no ve ningún defecto en las
nuevas tecnologías. En su opinión, el único límite de Internet es la
imaginación, y el futuro está en la creatividad. En esta misma línea
ideológica se mueve John Perry Barlow, cofundador de Electronic
Frontiers Foundation, quien, durante su intervención en el I Fòrum Arc
Mediterrani “Universitat i comunicació”, dejó bien claras sus creencias
al afirmar que “estamos creando el primer espacio libre que jamás haya
tenido la humanidad” y que “en un fututo no muy lejano, cualquier ser
humano podrá hablar directamente con cualquier otro. Todo el mundo
podrá expresarse sin que le cueste nada”.41 Para este norteamericano
enamorado de las posibilidades comunicativas de las TIC, y en especial
de Internet, los medios de comunicación clásicos “han creado una
realidad virtual más horrible, violenta y sexual que la realidad en la que
vivimos”, mientras que la tecnología digital permitirá desarrollar nuevos
modelos comunicativos más próximos a la cotidianeidad. En su opinión,
“Internet transformará al ser humano más que ninguna otra invención
tecnológica desde el descubrimiento del fuego” y dará lugar a nueva
civilización caracterizada por una economía de la información, la
ausencia de controles gubernamentales, la sustitución de la ley por la
ética, la reaparición de las ciudades-estado, la igualdad de
oportunidades para las lenguas y culturas minoritarias y, en definitiva,
el desarrollo de un nuevo individualismo más humanista, conectado
con los mejores propósitos del Renacimiento.
39 Véase Negroponte (1995), Toffler (1996), o Gates (1995).

40 Véase Bloom (1989), Roszak (1990), o Postman (1994).
41Universitat Jaume I (1999), “L’impacte d’Internet: conferència i colloqui amb John
Perry Barlow”.
- 22 -
Introducción
Frente a estos planteamientos, que desde la vertiente contraria se

han calificado incluso como de “utopía tecnicista”, son cada vez más
numerosos los análisis que ponen el acento en las desigualdades que
provoca –o en algunos casos simplemente acentúa– el avance de las
tecnologías digitales. El desarrollo geopolítico de la Red a nivel mundial
en estos momentos sólo puede definirse en términos de desigualdad.
Desigualdad de oportunidades entre países y también entre personas,
entre clases sociales. Como apunta Prado, la digital divide o brecha
digital presenta esta doble perspectiva: “una de orden geopolítico, al
aumentar la distancia entre países ricos y países pobres en todo el
planeta, o entre regiones más o menos desarrolladas dentro de los
Estados. Otra de orden social, al aumentar la distancia entre capas
sociales, en todo el planeta o en el interior de cada Estado o región”.42
Según los datos ofrecidos por Nielsen/NetRatings, y recogidos en el

estudio “How Much Information? 2003”,43 el número de usuarios de
Internet en todo el mundo alcanzó la cifra de 580 millones de personas
en el año 2002. De estos, el 30% correspondía a ciudadanos de los
Estados Unidos de América y de Canadá, y el 31% a ciudadanos de
países europeos. Frente a estas cifras, los usuarios procedentes de
África o de América Latina representan sólo el uno y el seis por ciento
del total, respectivamente. El mapa mundial de la desigualdad, también
en la Sociedad de la Información, queda claramente dibujado en el
gráfico 1.2, en el que se muestra el diferente nivel de penetración de
Internet en el mundo en el año 2005, con claras divergencias entre las
regiones ricas y las pobres.
Una visión más amplia de las desigualdades que agravan las TIC la
ofrece el Índice de Acceso Digital,44 elaborado por la Unión Internacional

información”.
43 AA. VV., “How Much Information 2003?”
44 UIT, “Digital Access Index 2005”.
- 23 -
de las Telecomunicaciones (UIT), dependiente de la ONU. Este estudio,

que analiza junto con el uso de Internet otras variables como el nivel de
educación, evidencia la gran brecha digital que separa los países
occidentales y asiáticos, con un nivel de acceso elevado a las nuevas
tecnologías digitales, de los del continente africano y Latinoamérica,
completamente marginales.
En las argumentaciones de los optimistas tecnológicos, o integrados,

se recurre con frecuencia al término “democratización” para referirse al
hecho de que cualquier persona del mundo pueda utilizar los servicios
de telecomunicación desde no importa qué lugar del planeta y en
igualdad teórica de condiciones: sólo hay que descolgar y los satélites se
encargarán del resto. Sin embargo, esta afirmación no se cumple en
todos los casos y lo único cierto es que en muchas zonas del planeta
mueren millones de personas de hambre cada año, mientras que otros
muchos cientos de miles, incluso en países económicamente opulentos,
nunca podrán adquirir el equipamiento informático necesario, ni
- 24 -
Introducción
costear el servicio telefónico para poder acceder al gran repositorio del

saber que es actualmente Internet.45
Las desiguales en la disponibilidad de infraestructuras y servicios de

telecomunicación no se atienen sólo a variables geopolíticas. En los
países desarrollados, donde la disponibilidad potencial es alta y
teóricamente igualitaria para el conjunto de la población, el uso social
efectivo de las telecomunicaciones revela disparidades en las que,
además del factor territorial y económico, afloran condicionantes
culturales y sociales.
El uso de las nuevas tecnologías tiene una clara relación con la

edad, sexo, lugar de residencia, nivel de formación, ocupación y, sobre
todo, el estatus socioeconómico de los usuarios. Además, existe una
estrecha correlación entre el uso habitual de la informática en el trabajo
y la informatización doméstica. Del mismo modo, el uso no habitual y el
no uso de la informática están relacionados con elevados consumos de
televisión. El informe al respecto de la Asociación para la Investigación
de Medios de Comunicación (AIMC), “Audiencia de Internet en el
Estudio General de Medios (EGM). Abril-mayo de 2006”,46 revela que el
perfil del internauta en España se mantiene predominantemente en una
edad inferior a los 35 años (60,2%), mayoritariamente de género
masculino (58,1%) y de clases sociales alta, media-alta (48,3%) y media-
media (47,7%); unos porcentajes que no se corresponden con los de la
población general.
Otro estudio que evidencia la clara influencia de la clase social y del

entorno geográfico en la implantación de las tecnologías de la
45 La relación entre el precio mensual de una conexión de banda ancha y el ingreso

mensual por habitante varía desde el 0,9% de Japón al 9.115,9% de Camerún,
pasando por el 1.207,1% de Bielorrusia, el 123,8% de Senegal y el 53,9% de Trinidad
y Tobago, entre otros muchos ejemplos de desigualdad. Véase Fundación Auna (2004),
eEspaña 2004, p. 42.
46Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (AIMC), “Audiencia de
Internet en el Estudio General de Medios, abril-mayo 2006”.
- 25 -
información y la comunicación es el informe “Las TIC en los hogares

españoles”,47 que pone de manifiesto que los hogares españoles dotados
de un alto equipamiento tecnológico y que experimentan una rápida
velocidad en la adopción de las TIC representan apenas el 29% del total.
Estos hogares se corresponden en la mayoría de los casos con unidades
familiares de rentas medias y medias-altas ubicadas en ciudades
grandes.
2.3.2. UNA EXPANSIÓN EN BUSCA DE EQUILIBRIO
Parece evidente, pues, que el proceso de expansión y uso de las

nuevas tecnologías de la información y la comunicación lleva implícito
una implantación desigual entre países, e incluso en el interior de los
mismos. Todos los estudios consultados conducen a la misma
conclusión: el uso de estas nuevas herramientas comunicativas
continúa siendo privilegio de los sectores sociales más favorecidos y de
los países más ricos, como ya apuntó J. Cees Hamelink en su conocida
exposición “Information Imbalance Across the Globe”,48 en la que a
mediados de la pasada década reclamaba un mayor equilibrio
comunicacional para evitar que las nuevas tecnologías agrandasen, en
lugar de reducir, las diferencias de desarrollo social y económico entre
países e individuos. Esa misma filosofía es la que ha inspirado a la
Organización de las Naciones Unidas para convocar la celebración de la
I Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Información,49 en cuya
Declaración de Principios se reconoce explícitamente que “las ventajas
de la revolución de la tecnología de la información están en la
actualidad desigualmente distribuidas entre los países desarrollados y
en desarrollo, así como dentro de las sociedades. Estamos plenamente
47 Red.es, “Las TIC en los hogares españoles. X oleada. Octubre-diciembre 2005”.

48 J. Cees Hamelink, “Information Imbalance Across the Globe” en J. D. Downing, A.
Mohammadi y A. Sreberny (eds.), Questioning the Media. A Critical Introduction.

49 Toda la información sobre este evento mundial, desarrollado entre diciembre de
2003 en Ginebra (Suiza) y noviembre de 2005 en Túnez puede consultarse desde la
dirección electrónica http://www.itu.int/wsis/index-es.html.
- 26 -
Introducción
comprometidos a convertir la brecha digital en una oportunidad digital

para todos, especialmente para aquellos que corren peligro de quedar
rezagados y aún más marginados”. 50
Afortunadamente, el propio avance de las tecnologías contribuye a ir

reduciendo paulatinamente algunas diferencias, al menos en los países
desarrollados, en donde utilizan cada vez más las TIC las mujeres, las
clases sociales media y baja, y las personas con niveles medios de
instrucción. Asimismo, se extiende su uso entre las elites sociales y las
empresas de los países en vías de desarrollo y subdesarrollados. Como
sostiene el catedrático Emili Prado,51 las tecnologías pueden contribuir
a reducir la propia brecha que provoca su expansión, pero siempre y
cuando se incida en favorecer el desarrollo de infraestructuras, su
acceso a precios asequibles y, sobre todo, la alfabetización digital de la
mayor parte de la sociedad.
Todo ello obliga a efectuar un análisis de la situación actual y futura

que vaya más allá de ese juego maniqueo de los discursos apocalípticos
o integradores que hemos expuesto, y que procure situar el estado de la
cuestión en su justo término, sopesando unas y otras argumentaciones
y, en cualquier caso, valorando las ventajas que ofrece la Red como
nuevo medio y espacio de comunicación y relación entre los individuos.
Esas ventajas y posibilidades que brinda la Red ahora, en los espacios
en los que ha alcanzado cierta madurez, son las que se pretenden
analizar en esta investigación para poder establecer pautas trasladables
a ámbitos de desarrollo futuro en la medida en que las TIC continúen
su avance entre la población mundial.
50 Unión Internacional de Telecomunicaciones de la Organización de las Naciones
Unidas, “Declaración de Principios. Construir la Sociedad de la Información: un

desafío global para el nuevo milenio”.
información”.
- 27 -
3. EL AVANCE DE INTERNET: HACIA UNA SOCIEDAD

HIPERCONECTADA
La historia de Internet,52 como exponente máximo de la revolución

digital, se remonta a 1958, cuando los Estados Unidos de América crea
la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada (ARPA), dentro del
Departamento de Defensa, cuyos centros se conectarán a través de
Arpanet, la primera red de la que surgiría después la gran telaraña.
Como señala Castells:
Los orígenes de Internet hay que situarlos en ARPANET, una red de

ordenadores establecida por ARPA en septiembre de 1969. El
Departamento de Defensa de Estados Unidos fundó esta Agencia de
Proyectos de Investigación Avanzada (Advanced Research Projects Agency)
en 1958 para movilizar recursos procedentes del mundo universitario
principalmente, a fin de alcanzar la superioridad tecnológica militar sobre
la Unión Soviética, que acababa de lanzar su primer Sputnik en 1957.
ARPANET era un programa menor surgido de uno de los departamentos
de la agencia ARPA, la denominada Oficina de Técnicas de Procesamiento
de Información, fundada en 1962, sobre la base de una unidad
preexistente. El objeto de este departamento, según definición de su
primer director, Josep Licklider, un psicólogo reconvertido en informático
en el MIT, era estimular la investigación en el campo de la informática
interactiva.53
Una década después se inicia el gran despegue de la informática, en

especial a partir de principios de la década de los 70 del pasado siglo,
cuando las empresas e instituciones de mayor envergadura empiezan a
52 Para conocer la evolución histórica de las redes informáticas que ha dado origen a
Internet, véase la síntesis, suficientemente descriptiva, que ofrece Enrique de la Rica

en Márketing en Internet, pp. 15-30. Otra versión interesante y en constante
actualización es la “Hobbes’ Internet Timeline”, realizada por Robert H. Zakon.
También resulta muy esclarecedor el cuadro de evolución histórica que ofrece Hugo
Pardo Kuklinski en su tesis doctoral “Un modelo de aplicación web institucional
universitaria. El caso de los webcom: sitios de Facultades de Comunicación de
Iberoamérica”, p. 83.
53 Manuel Castells (2001), La galaxia Internet, reflexiones sobre Internet, empresa y
sociedad, p. 24.
- 28 -
Introducción
incorporarla a sus procesos internos.54 El auge de la informatización de

los años 70 cobró más ímpetu en la década siguiente, cuando este
cambio tecnológico empezó a llegar también al ciudadano con el
desarrollo del ordenador personal y de la ofimática. Como nos recuerda
Negroponte, 55 todo empezó cuando en 1977, Frank Cary, presidente de
IBM, anunció a los accionistas que la firma entraría en el negocio de los
aparatos domésticos. Tres años después, en 1980 apareció el primer
ordenador compatible, el IBM PC 5150. La producción en serie de
ordenadores personales facilitó que la informática excediera su límite de
actuación de las oficinas, para llegar a los hogares. Además, permitió
que los miembros de cualquier organización dispusieran en su lugar de
trabajo de máquinas autónomas con mayores capacidades que las
antiguas terminales, cuyas posibilidades se encontraban muy limitadas.
Paralelamente a todo este desarrollo, Internet, la red de redes
informáticas, empieza su gestación conectando ordenadores y equipos
informáticos a lo largo y ancho del planeta, hasta alcanzar su primera
gran eclosión a mediados de la década de los 90 con el desarrollo de la
tecnología world wide web,56 que facilita el intercambio de información
entre máquinas diferentes a través de un entorno más intuitivo y
agradable para el usuario. Desde ese momento, la red no deja de crecer
a ritmos nunca vistos antes en la introducción de un nuevo medio de
comunicación. Como muestra de esa evolución, basta ver el incremento
experimentado en el número de usuarios de Internet, que ha pasado de
54 En 1964 IBM creó el primer ordenador central para empresas, el IBM360, una
familia de cinco sistemas de potencia progresiva que ejecutaban el mismo sistema

operativo y que podían compartir periféricos, lo que permitía realizar ampliaciones sin
ser necesarias nuevas inversiones completas en software y hardware. Véase Hugo
Pardo Kuklinski, op. cit., p. 328.
55 N. Negroponte (1995), op. cit., p. 138.
56 El proyecto World-Wide Web se remonta al año 1989, cuando el Laboratorio
Europeo de Física de Partículas (CERN) se plantea la necesidad de conectar grupos de
investigadores geográficamente dispersos y Tim Berners-Lee concibió una arquitectura
a través de enlaces (links) para acceder a los recursos de conocimientos que se
encontraban disgregados. Una interesante aproximación a esta nueva tecnología, así
como un glosario de términos relacionados con la misma, puede consultarse en Jordi
Adell y Carles Bellver, “La evolución de la Internet y el World-Wide Web”.
- 29 -
de 26 a 1.018 millones de personas en la última década, desde finales

de 1995 hasta el primer trimestre de 2006.57
También resulta muy esclarecedora la evolución que ha experimentado

el número de sitios web, que ha pasado de poco más de 600 en todo el
mundo a finales de 1993, a los 70,3 millones que calculaba Robert H.
Zakon, en su “Hobbes’ Internet Timeline”, a finales de 2005, y que se
muestra en el gráfico 1.3.
Este elevado crecimiento del número de usuarios de las nuevas

tecnologías de la información y la comunicación, junto con otra serie de
ventajas que se derivan de las mismas, se encuentra en el origen de la
tendencia de todo tipo de organizaciones a implementar las TIC en su
gestión interna. Se trata de una tendencia que, al igual como ocurrió en
los primeros procesos de informatización en los años 70, se ha iniciado
mayoritariamente en las grandes corporaciones, pero que antes o
después acabará alcanzando a todo tipo de organizaciones. Por ello, su
estudio resulta crucial y conviene iniciarlo, como veremos, en aquellas
57Fundación France Telecom España, eEspaña 2006, Informe anual sobre el desarrollo
de la Sociedad de la Información en España, p. 18.
- 30 -
Introducción
empresas o instituciones que, como es el caso de las universidades, han

demostrado un mayor grado de madurez en este terreno.
4. EL IMPACTO DE LAS TIC EN LA COMUNICACIÓN INTERNA
La implantación de estas nuevas tecnologías, que en el Informe

Bangemann58 se calificaban ya a mediados de la pasada década como
de “nueva revolución industrial”, está provocando –y lo hará todavía
más en el futuro- cambios importantes en las organizaciones, cambios
que afectan a la forma de gestión, pero también a otros conceptos más
sensibles, como la propia cultura corporativa, al enlazarse
principalmente con los recursos humanos.59
En un entorno económico y social cada vez más globalizado, y

marcado por la imperiosa necesidad de buscar la eficiencia, las nuevas
tecnologías han facilitado una respuesta novedosa a la exigencia de un
modelo organizativo diferente. De hecho, según las últimas aportaciones
teóricas,60 las nuevas tecnologías de la información han facilitado el
desarrollo de una nueva forma organizacional característica de este
nuevo siglo: la empresa red –y por tanto también la institución red-, que
siguiendo a Castells podemos definir como:
(…) aquella forma específica de empresa cuyo sistema de medios está

constituido por la intersección de segmentos autónomos de sistemas de
fines. Por lo tanto, los componentes de la red son tanto autónomos como
58 Martin Bangemann, “Europa y la sociedad global de la información.

Recomendaciones al Consejo Europeo”.
59 Las implicaciones del cambio tecnológico en la gestión de los recursos humanos
pueden verse en Alfonso Jiménez, Creando valor... a través de las personas. Una guía
para la gestión de personas en el umbral de la e-Sociedad, así como en Cristina Cáliz,
Javier Quintanilla y José Ramón Pin, “Influencia de la Nueva Economía en la dirección
de personas”.
60El nuevo concepto de organización de “la empresa red” se encuentra perfectamente
desarrollado en Manuel Castells (1997), op. cit. Asimismo, puede verse una
aproximación en Jesús García Jiménez, La comunicación interna, pp. 8-9.
- 31 -
dependientes frente a ella, y pueden ser parte de otras redes y, por ello,
de otros sistemas de recursos dirigidos a otros objetivos. Luego la
actuación de una red determinada dependerá de dos atributos
fundamentales: su capacidad de conexión, es decir, su capacidad
estructural para facilitar la comunicación libre de ruidos entre sus
componentes; y su consistencia, esto es, el grado hasta el cual se
comparten intereses entre los fines de la red y los de sus componentes. 61
Asimismo, y debido a que estas nuevas tecnologías inciden

directamente en dos ámbitos relacionados con funciones clave de la
comunicación interna (la cultura corporativa y la dirección y
administración), la paulatina introducción de las TIC en las
organizaciones tiene que influir necesariamente en los diferentes
procesos comunicativos internos, al implicar nuevas formas
organizativas y nuevos modos de pensar y actuar en las empresas e
instituciones.
Además de todo lo expuesto, las TIC son en sí mismas nuevos

medios de comunicación, nuevos canales que modifican el marco de
relación entre los miembros de las organizaciones en las que se
implementan. Esta influencia de las tecnologías de la información,
aunque de carácter más instrumental, más técnico, tendrá también una
incidencia relevante en las funciones básicas de los procesos de
comunicación interna. La propia digitalización de todos los contenidos y
mensajes que se generan y fluyen en el interior de las organizaciones va
a permitir establecer, a través de las TIC, nuevos sistemas de
administración de esos contenidos, nuevos procedimientos para
organizar y distribuir los flujos de información que se generan en el
interior de las empresas e instituciones. Todas estas implicaciones, que
se muestran en el esquema 1.2, dibujan un futuro para la
comunicación interna lleno de transformaciones y también de
oportunidades. Por ello, consideramos que se hace preciso el análisis
actual de todos estos cambios y el intento de determinar un modelo
61 M. Castells (1997), op. cit., p. 199.
- 32 -
Introducción
adecuado para la gestión eficaz de esa comunicación interna, como

pretendemos con esta tesis doctoral.
Esquema 1.2.
Impacto de las TIC en la comunicación interna
Cambios en la Nuevas formas de gestión (cambios en las jerarquías

organización
internas, sistemas de gestión electrónica…)
Organización Red
Nueva cultura corporativa (flexibilidad, estructuras en

red…)
TIC
Nuevos medios de comunicación (correo, web, sms…)
Cambios en la
comunicación Nuevos sistemas de organización y distribución de la
e-comunicación
información (sistemas de gestión de contenidos)
Fuente: Elaboración propia
- 33 -
2. Objetivos
- 35 -
- 36 -
Objetivos
1. MOTIVACIÓN
La que se ha venido en denominar –por utilizar un término

generalizador- como comunicación organizacional ha experimentado un
notable avance en los últimos años en nuestro país, tanto desde la
perspectiva académica, como de la meramente profesional. La difusión
de estudios universitarios vinculados con la comunicación empresarial
e institucional1 y la expansión de la figura del director de Comunicación
en las grandes corporaciones españolas2 son dos claros exponentes de
este progreso. No obstante, y como hemos expuesto en el capítulo de
“Introducción”, el ámbito que presenta todavía un menor avance teórico
y práctico es el de la comunicación interna, aunque también ha
experimentado un cierto crecimiento en la última década. De los tres
grandes conjuntos en los que la literatura más moderna desagrega la
comunicación organizacional,3 es precisamente el de la comunicación
interna el que ha tenido un desarrollo más débil, en especial en
comparación con los otros dos. Frente al perfeccionamiento del
marketing –que lleva prácticamente un siglo de evolución en la esfera
académica y en la empresarial4–, o al impulso que ha experimentado la
1 En España son 45 las universidades que imparten estudios de Ciencias de la

Comunicación, con un total de 116 de licenciaturas (32 de Periodismo, 37 de
Comunicación Audiovisual, 33 de Publicidad y Relaciones Publicas y 14 de
Documentación). Véase Miguel de Moragas, “Los estudios universitarios de
Comunicación”, documento electrónico desde el que se puede acceder a la relación
completa y actualizada de centros y titulaciones.
2 Según el estudio de la Asociación de Directivos de Comunicación Dircom El estado
de la comunicación en España 2004, el porcentaje de empresas participantes que
dispone de un departamento de Comunicación ha pasado del 75,5% al 78% entre
2000 y 2004, una tendencia que “permite afirmar que las organizaciones cada vez son
más conscientes del valor que puede aportar la Comunicación para la consecución de
sus objetivos”, p. 37.
3 Villafañe plantea un mapa de competencias con cuatro grandes apartados:
relaciones con la prensa, comunicación corporativa, comunicación de producto y
comunicación interna, si bien la inclusión de las relaciones informativas como uno de
los programas de comunicación corporativa canónicos hace que los dos primeros
apartados prácticamente se integren. Véase J. Villafañe, La gestión profesional de la
imagen corporativa, pp.11 y 221.
4 Carmina Vela y Olga Bocigas citan la obra La gestión de marketing de las empresas.
I. Análisis, de J. J. Lambin y R. Peeters para destacar que, desde que en 1910 Ralph
S. Butler impartió el primer curso de marketing en la Universidad de Wisconsin, esta
- 37 -
comunicación corporativa –en especial desde la década de los 90 del

pasado siglo5–, se puede decir que la comunicación que tiene lugar en el
interior de la organización se encuentra en una fase todavía muy
primitiva.
Y, sin embargo, la comunicación interna es uno de los aspectos que

mayor importancia tiene para las organizaciones actuales, ya que se
requiere haber alcanzado un desarrollo mínimo como condición
necesaria para alcanzar una eficaz comunicación corporativa e, incluso,
de producto. Es más, sin una adecuada gestión de la comunicación
interna resulta imposible ejecutar un management moderno, centrado
en cuestiones tan emergentes como la cultura corporativa o la
reputación interna,6 entre otras.
En paralelo, la implantación progresiva de las nuevas tecnologías de

la información y la consiguiente creación de nuevos medios de
comunicación en el interior de las organizaciones han abierto
oportunidades que todavía no han sido suficientemente estudiadas ni
puestas en práctica. Si la literatura sobre comunicación interna en
nuestro país es ciertamente escasa, la que analiza los efectos que ésta
ha experimentado por influencia de los cambios tecnológicos es
prácticamente inexistente. Este trabajo no pretende llenar por sí solo
este vacío, pero sí contribuir a abrir una nueva vía de análisis que
consideramos de gran trascendencia futura, tanto desde el punto de
vista académico como del profesional. Desde esta doble perspectiva se
disciplina ha ido modificándose según las circunstancias económicas de la sociedad,

pasando por cuatro etapas consecutivas: la revolución industrial, el crecimiento
económico, la economía de abundancia y la sociedad postindustrial. Véase C. Vela y
O. Bocigas, Fundamentos de marketing, pp. 6-14.
5 Justo Villafañe habla incluso de “la irresistible ascensión del corporate” en su
artículo “La gestión de la comunicación en España: grandes corporaciones,
instituciones, pymes”, en J. Villafañe (dir.) (2001), El estado de la publicidad y el
corporate en España. Informe anual 2001, pp. 96-134.
6 Las últimas aportaciones sobre un concepto tan emergente como el de la reputación
interna se encuentran recogidas en Justo Villafañe (dir.), La comunicación empresarial
y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica. Informe anual 2005, pp. 187-
222, y en J. Villafañe, Quiero trabajar aquí. Las seis claves de la reputación interna.
- 38 -
Objetivos
ha enfocado mi actividad a partir de 1998, cuando asumí la Dirección

del Servicio de Comunicación y Publicaciones de la Universitat Jaume I
de Castellón, una actividad que he compaginado con la docencia en la
titulación de Publicidad y Relaciones Públicas, hasta septiembre de
2004, y, en la actualidad, con la codirección, junto con el catedrático
Rafael López Lita, del Master en Dirección Estratégica de la
Comunicación: Comunicación Corporativa y Publicidad.
1.1. EL ESTUDIO DE LA NUEVA COMUNICACIÓN INTERNA
Por todo ello, hemos considerado que estudiar el impacto que las
nuevas tecnologías de la información tienen en la comunicación interna
puede contribuir a enriquecer nuestra formación académica y favorecer
también nuestro desarrollo profesional. Al mismo tiempo y, hasta donde
alcancen nuestras posibilidades, aspiramos a que este trabajo pueda
servir de ayuda para quienes deseen adentrarse en el apasionante
mundo de la comunicación en el interior de las empresas y de las
instituciones. Nuestro objetivo, por tanto, es el de aportar un nuevo
caso de estudio al escaso corpus científico existente sobre la que
podemos denominar como “nueva comunicación interna”, aquella cuya
ejecución toma como base de partida los nuevos medios de
comunicación surgidos de las tecnologías informáticas.
En la medida en que, en los próximos años, se extienda y generalice

todavía más el uso de las herramientas tecnológicas que se analizan en
esta tesis doctoral, veremos cómo se implantan en el interior de las
empresas e instituciones nuevos instrumentos de gestión y nuevos
canales de comunicación. Esta transformación puede hacer que
tengamos que empezar hablar ya de una “nueva comunicación interna”.
Esta denominación puede parecer excesivamente ambiciosa, sobre todo
si se tiene en cuenta que en muchos aspectos la introducción de las
nuevas tecnologías de la información no va a suponer una ruptura total
con los modelos desarrollados con anterioridad. No obstante,
- 39 -
consideramos que se justifica plenamente desde el momento en el que

las nuevas tecnologías no sólo suponen cambios en el proceso
comunicativo, sino también en el conjunto de las funciones básicas de
cualquier organización, por lo que cabe hablar también de “nuevas
organizaciones”. Como afirman Vilaseca, Cabañero y Torrent, las TIC
han transformado el diseño de los puestos de trabajo, el establecimiento
de las relaciones jerárquicas y las relaciones entre los diferentes
componentes de la actividad empresarial, hasta el punto que “la
empresa red supone una ruptura de los principios básicos de la
organización y la estrategia empresarial”.7 Así pues, a estas nuevas
empresas, a estas nuevas organizaciones, es lógico que les corresponda
una nueva comunicación interna.
1.2. LA CASUÍSTICA UNIVERSITARIA
La debilidad del corpus científico en el ámbito de la comunicación

interna a la que nos hemos referido con anterioridad es todavía mayor
si circunscribimos su lugar de aplicación al de unas organizaciones
muy concretas: las universidades. Si bien en los últimos años se han
realizado importantes estudios e investigaciones8 centradas en esta
institución casi milenaria,9 lo cierto es que la comunicación
universitaria todavía se encuentra en un estado muy embrionario, y
más si tenemos en cuenta que es precisamente en sus aulas, despachos
y laboratorios donde se genera el conocimiento a aplicar después en el
resto de sectores económicos y sociales. La ausencia de una amplia
7 J. Vilaseca, C. Cabañero y J. Torrent, “Nueva economía y actividad empresarial: de
las TIC al cambio cultural”.

8 En los últimos años diversos profesionales de la comunicación universitaria han
realizado interesantes investigaciones sobre su campo de trabajo, entre las que se
encuentran, por orden de antigüedad, las tesis doctorales de Ángel Losada Vázquez,
José Carlos Losada Díaz, Hugo Pardo Kuklinski y Ángeles Durán Mañes.
9 La primera universidad europea es la de Bolonia, creada hace casi mil años, en
1088. En España, la universidad más antigua es la de Salamanca, creada en 1218. En
la Comunidad Valenciana, la Universitat de València-Estudi General cuenta ya con
cinco siglos de existencia. La lista completa puede consultarse en Wikipedia, en la
dirección electrónica http://es.wikipedia.org/wiki/Universidad
- 40 -
Objetivos
literatura científica específica sobre comunicación e imagen en la

Universidad abre un campo muy amplio para el análisis, como
acertadamente expone Durán Mañes en la primera tesis doctoral sobre
el corporate universitario.10 Esta misma investigadora, al establecer las
líneas futuras que pueden derivarse de su trabajo, reconoce que es
precisamente la comunicación interna uno de los aspectos que
“requieren de un urgente desarrollo científico que siente las bases de
una gestión eficaz en el ámbito académico, adaptado a sus
particularidades”.11
Esta ausencia de criterios claros para gestionar la comunicación

interna en el ámbito universitario, que hemos vivido profesionalmente
desde la Dirección de Comunicación de una universidad pública, se
encuentra entre las principales razones que nos han motivado para este
estudio. Los diferentes problemas que hemos tenido que afrontar desde
el ejercicio diario de la profesión, con escasas referencias bibliográficas
y, sobre todo, con el desconocimiento de experiencias similares, han
representado un acicate especial para esta investigación. La búsqueda,
en nuestro entorno más inmediato, de las mejores prácticas, de
ejemplos a seguir, ha motivado y justificado en gran medida la elección
de la temática de esta tesis doctoral.
Pero, también, una de las razones de la elección de las universidades

como objeto de estudio es la convicción de que la Universidad supone,
por sí misma, un laboratorio privilegiado para el análisis del fenómeno
de la nueva comunicación interna. Y ello por varios motivos. Por un
lado, la comunidad universitaria goza de uno de los mayores grados de
alfabetización digital de toda la sociedad, tanto por el nivel de uso
institucional como por el que realizan sus propios miembros. No hay
que olvidar que la comunicación electrónica surgió en primer lugar en
10 Ángeles Durán Mañes (2005), “Nuevas tendencias en la comunicación corporativa:
Aplicación a un modelo de corporate universitario”.

11 Ángeles Durán Mañes (2005), op. cit., p. 390.
- 41 -
las universidades12 y que es en sus aulas donde, durante los primeros

años de su expansión, empezó a formarse a la población en cuestiones
como la navegación web o el uso del correo electrónico. La
alfabetización digital, antes que en las escuelas, se inició en las
universidades. Esta situación de vanguardia tecnológica se mantiene
todavía en la actualidad. Como ha afirmado el que fuera secretario de
Estado de Universidades e Investigación, Salvador Ordóñez, “las
universidades están entre las instituciones más avanzadas en cuanto a
la prestación de los servicios administrativos mediante las TIC”.13 Por
ello, las soluciones adoptadas en estos centros pueden constituir una
guía y un referente para la implantación y mejora de acciones en otras
organizaciones. Desde la creación en 1988 de RedIris, las universidades
han sido un excelente campo para la experimentación de las más
novedosas tecnologías. Por su propia vocación investigadora, las
universidades se encuentran siempre dispuestas a la innovación y a la
aplicación de nuevas soluciones que, en caso de demostrarse útiles,
pueden ser luego utilizadas en sectores profesionales no académicos. Es
esa búsqueda de soluciones válidas la que inspira esta tesis, pero no
desde la visión tecnológica, sino desde la de la gestión de esas
herramientas técnicas a partir de los fundamentos de las Ciencias de la
Comunicación.
Por otra parte, la mayor parte del público interno universitario, el

alumnado, es una población en tránsito; es decir, que forma parte de la
comunidad universitaria durante su período de formación y que, con
posterioridad, se integrará en otras organizaciones donde desarrollará
su actividad profesional. Eso significa que las diferentes promociones de
egresados van a trasladar a sus futuras empresas o instituciones todos
12 Jordi Adell, en “Arqueología digital: los primeros servidores web de España”, nos
recuerda que el primer sitio web de España fue el de la Universitat Jaume I, que se
puso en marcha en septiembre de 1993.
13Javier Labiano, “Las soluciones adoptadas en las universidades servirán como guía
para el desarrollo del Plan Conecta. Entrevista al Secretario de Estado de
Universidades e Investigación, Salvador Ordóñez Delgado”.
- 42 -
Objetivos
aquellos usos de comunicación interna que previamente han

experimentado como adecuados durante su vida universitaria. Así, la
Universidad contribuye a la generación de una nueva cultura de la
comunicación interna entre toda la sociedad. Por ello, un modelo eficaz
de gestión de la misma en las universidades puede llegar a determinar
el modelo de comunicación interna que se aplique en muchas otras
organizaciones. Una vez más, del laboratorio se pasa a la realidad.
2. FINALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN
De acuerdo con los antecedentes expuestos, en el presente trabajo

pretendemos analizar la influencia de las TIC en la comunicación
interna a partir de su estudio en un laboratorio tan privilegiado como
son las universidades. Para ello, abordaremos cómo se gestiona la
comunicación interna en las universidades públicas y privadas de la
Comunidad Valenciana, con especial hincapié en el uso de las nuevas
tecnologías informáticas y, particularmente, de los portales
corporativos, que, como expondremos, entendemos que están llamados
a representar el corazón de todo el nuevo sistema de comunicación
interna en las organizaciones modernas. Sin querer restarle valor a la
comunicación personal, cara a cara, en las grandes organizaciones –y
las universidades son un claro ejemplo–, la comunicación interna ha de
ser, necesariamente, una comunicación mediada, ya que resulta
prácticamente imposible un contacto regular y estable entre
comunidades de profesores, estudiantes y personal de administración y
servicios que en la mayoría de ocasiones supera los 10.000 miembros. Y
que en algún caso, como por ejemplo en la Universitat de València,
puede alcanzar hasta las 65.000 personas, más que muchos
municipios. Por este motivo, entendemos que uno de los principales
objetivos de esta investigación es conocer las características y el nivel de
influencia de los nuevos medios de comunicación, aquellos que se
basan en las tecnologías de la información, y determinar cómo se deben
- 43 -
integrar éstos en las estrategias globales de gestión de la comunicación

interna.
Es evidente que en aquellos aspectos en los que la gestión de la

comunicación interna desee potenciar la escucha activa a la que se
refiere Del Pozo Lite,14 se pueden apreciar determinadas limitaciones en
los medios basados en las TIC frente a la comunicación cara a cara,
pero no resulta menos cierto que, con un diseño adecuado, es posible
conseguir que los nuevos medios sean también un canal de
comunicación vertical, horizontal y en red incluso más eficiente, como
intentaremos demostrar a lo largo de esta investigación. Por tanto, en
este estudio buscaremos evidenciar que la comunicación a través de las
TIC presenta sustanciales ventajas en las nuevas organizaciones,
aquellas que surgen, precisamente, de la revolución tecnológica.
En el momento de afrontar de forma científica el estudio y análisis

de esta nueva comunicación interna se nos plantea la necesidad de
abordarlos desde una doble perspectiva. Por un parte, desde el
planteamiento teórico del proceso, con una revisión de los modelos
vigentes con anterioridad a la irrupción de la nueva tecnología, así como
de los cambios que se han producido y se producirán derivada de la
misma; y, por otra, desde la experiencia de un caso concreto –el de las
universidades valencianas públicas y privadas–, con una investigación
empírica sobre las repercusiones actuales de las TIC y sobre las
tendencias que se pueden ya empezar a dilucidar. Con este doble
análisis de la situación pretendemos ofrecer unas conclusiones que
puedan ser extrapolables a una generalidad de organizaciones, más allá
de las que se abordan en esta investigación práctica, de manera que
puedan servir de guías para gestionar de forma más eficiente esa nueva
14 Del Pozo Lite nos muestra que todo mensaje tiene, además del contenido en sí, una
intencionalidad, unas actitudes que se transmiten mediante el lenguaje verbal y no
verbal, por lo que para alcanzar la escucha activa se hace necesaria la comunicación
cara a cara. Véase Marisa del Pozo Lite, Gestión de la comunicación interna en las
organizaciones. Casos de empresa, pp. 32-33.
- 44 -
Objetivos
comunicación interna, tanto en la situación de implantación actual,

como en una de mayor madurez que es previsible que se produzca en el
futuro inmediato.
A lo largo del presente estudio, en especial en el análisis teórico,

hablaremos siempre de organizaciones, sin distinguir si se trata de
empresas o instituciones, y sin diferenciarlas tampoco en función de su
tamaño, finalidad, o cualquier otra variable. Si bien es cierto que todas
estas consideraciones tienen su influencia en los procesos
comunicativos –ya que la idiosincrasia de cada organización determina
en gran medida su comunicación–, lo que se pretende en estas páginas
es construir un marco teórico lo suficientemente amplio como para que
pueda servir de referencia al mayor número de casos.
Por todo ello, podemos establecer como finalidades principales de

esta tesis doctoral las siguientes:
⇒ Analizar la situación actual de las tecnologías de la información

aplicadas a la comunicación interna en las organizaciones que
entendemos como más vanguardistas, las universidades.
⇒ Detectar las mejores prácticas de gestión en este ámbito.
⇒ Reflexionar de forma conjunta sobre el futuro de la nueva

comunicación interna.
⇒ Plantear acciones de mejora que garanticen una mayor eficacia

en la comunicación interna desarrollada a través de las TIC.
En paralelo, esta investigación doctoral pretende ofrecer unas

pautas o propuestas teóricas que puedan resultar de utilidad para una
mejor gestión de esta nueva comunicación interna en cualquier
organización. La finalidad última es ofrecer un marco de actuación que
favorezca la integración de los nuevos medios electrónicos en la gestión
- 45 -
de la comunicación interna en las empresas e instituciones desde una

visión holística y vinculada con sus respectivas políticas generales de
imagen y comunicación corporativas. Asimismo, se aspira a ampliar el
corpus teórico derivado de la aplicación de las TIC en el interior de las
organizaciones mediante la aportación de definiciones que sean válidas
y aceptables sobre nociones tan recientes como “portal corporativo”,
“intranet” y “sistemas de gestión de contenidos”, entre otras muchas
derivadas de la nueva comunicación interna.
Establecida la realidad sobre la que se va a llevar a cabo la

investigación, convendría delimitar también el objeto de estudio desde el
punto de vista conceptual. En este sentido, si tomamos como punto de
partida las fases de desarrollo en la implementación de las TIC y
promoción de la Sociedad de la Información en las universidades que
propone la Fundación Auna, y que se recoge en el esquema 2.1, esta
tesis doctoral llegará hasta el ámbito de la gestión virtual, y más
concretamente, como ya hemos apuntado, de la gestión de la
comunicación interna a partir de la aplicación de las TIC. No se
abordarán, por tanto, los campus virtuales, aspecto que entendemos
que se encuentra más relacionado con lo que ha venido a denominarse
como e-learning, o educación no presencial, y, por tanto, más vinculado
con las Ciencias de la Educación y no tanto con las de la
Comunicación. Aunque esta tesis doctoral tenga como objeto de estudio
las universidades y las nuevas tecnologías, no se pretende entrar en las
implicaciones que éstas tienen en el proceso formativo, de enseñanza y
aprendizaje, sino únicamente estudiar las universidades como un tipo
de organización en el que las nuevas tecnologías tienen una amplia
extensión de uso.
No obstante, y a modo de apunte, sí que quisiéramos señalar que la

visión de los campus virtuales como la culminación de la implantación
de las TIC en las universidades nos parece acertada, pero no si se
circunscribe exclusivamente al ámbito docente, a la formación no
- 46 -
Objetivos
Esquema 2.1
presencial o semipresencial, ya que tendría que incluir también las

otras dos funciones básicas que debe llevar a cabo toda Universidad:15
la investigación y la extensión de la cultura, y cómo estas actividades
también se transforman por el impacto de las TIC, con el desarrollo de
grupos virtuales de investigación y de nuevas formas culturales, por
ejemplo. Hablaríamos, por tanto de una e-Universidad que se concreta
en la e-formación, la e-investigación y la e-cultura, y a la que se llega
por una gestión electrónica de todos esos procesos.
3. HIPÓTESIS DE TRABAJO
De acuerdo con los precedentes expuestos, esta tesis doctoral

pretende analizar el desarrollo de los procesos de comunicación interna
15 Desde que Ortega y Gasset, en La misión de la Universidad, estableciera como

funciones de la misma la formación, la investigación y la extensión de la cultura, se ha
entendido que esta triada concreta la base de toda la actividad universitaria. Una
definición más amplia se encuentra en la Ley Orgánica de Universidades (LOU).
- 47 -
en las organizaciones y, en especial, la influencia que en las mismas

tiene —y tendrá en el futuro más próximo y previsible— la progresiva
incorporación de las nuevas tecnologías de la información. En este
estudio se intentarán abordar ambas cuestiones desde la triple
perspectiva que, a nuestro entender, marcan las funciones básicas de la
comunicación interna: vehículo de la cultura corporativa, herramienta
de dirección y administración e instrumento para la comunicación
externa.
A lo largo de estas páginas procuraremos ofrecer propuestas teóricas

que resulten de utilidad para desarrollar en las organizaciones procesos
de comunicación interna que favorezcan el cumplimiento de esa triple
función, así como un modelo específico para la integración de las
nuevas tecnologías en las estrategias comunicativas de carácter interno.
La finalidad es que, a partir de las conclusiones del estudio, se pueda
plantear un conjunto de propuestas teóricas que, llevado a la práctica,
favorezca la gestión de esa nueva comunicación interna que deberán
asumir las organizaciones en el futuro más inmediato.
La hipótesis de trabajo de la que parte esta investigación

doctoral es que las Tecnologías de la Información y la
Comunicación suponen un cambio sustancial en la forma de
entender la comunicación interna en las organizaciones, tanto por
su influencia directa sobre la gestión, sobre la cultura corporativa y
sobre la comunicación externa de las mismas, como por el hecho
de constituir en sí mismas nuevos canales de relación con y entre
los públicos internos.
Se tratará, pues, de analizar qué cambios se han producido ya y

cuáles son previsibles que se produzcan a corto y medio plazo, ya que el
carácter altamente cambiante de estas nuevas tecnologías hace
prácticamente imposible una previsión de mayor alcance. De este modo,
se procurará contestar a cuestiones como: ¿qué tipo de comunicación
- 48 -
Objetivos
interna se da en la actualidad y cuál es previsible que se desarrolle en

los próximos años?, ¿cambiarán los usos actuales?, ¿qué influencia
tendrá la introducción de las TIC en los modelos de gestión y de cultura
corporativa?, ¿qué cambios puede provocar esa influencia en los
procesos comunicativos de las organizaciones?, ¿la incidencia de las
nuevas tecnologías en la comunicación interna se hará también
extensible a la externa? y todas aquellas otras que puedan derivarse de
la conjunción del desarrollo de la comunicación interna y de la
expansión de las TIC en las organizaciones modernas.
Además, se intentará abordar los beneficios e inconvenientes que,

desde el punto de vista de la gestión de la comunicación interna,
presenta la introducción de las TIC en las organizaciones, así como
cuáles son los mecanismos que pueden favorecer un cambio tecnológico
lo menos traumático que posibilite unas organizaciones más y mejor
comunicadas en su interior. Con esta premisa como referente, se
pondrá un especial énfasis en la gestión de los portales corporativos
como mecanismos de la nueva comunicación interna y buscaremos
respuestas a preguntas del tipo: ¿cómo se gestionan los portales
corporativos en la actualidad y cómo es previsible que se haga en los
próximos años?, ¿cambiarán los usos actuales?, ¿quién debe dirigir los
portales corporativos y con qué modelo de gestión?, ¿qué servicios
puede o debe ofertar una organización a través de la Red?, ¿qué
cambios puede provocar el portal corporativo en los procesos de
comunicación interna de las organizaciones? y ¿qué nivel de
segmentación de los públicos internos puede darse en los portales
corporativos y cómo?, así como otras muchas que se desgranarán en las
próximas páginas.
A partir las respuestas obtenidas intentaremos ofrecer unas

propuestas teóricas que puedan resultar de utilidad para mejorar la
gestión de los portales corporativos. La finalidad es que, tomando las
conclusiones de este estudio como punto de referencia, se pueda
- 49 -
plantear un modelo que favorezca la gestión de los sitios en Internet de

empresas e instituciones desde una visión holística, que integre la
comunicación interna y la externa, y claramente vinculada con la
gestión de su imagen corporativa.
Por último, se planteará un modelo de gestión de la nueva

comunicación interna que tome, precisamente, como eje central del
mismo el portal corporativo, que pueda ser válido para cualquier tipo de
organización y que, en último extremo, responda a la hipótesis
planteada en esta investigación doctoral.
- 50 -
3. Metodología
- 51 -
- 52 -
Metodología
1. JUSTIFICACIÓN DEL ÁMBITO DE ESTUDIO
Como se ha expuesto ya en el capítulo de “Objetivos”, el presente

trabajo se materializa como fruto de una investigación teórica y práctica
del fenómeno que hemos bautizado como “nueva comunicación
interna”. Para llevar a cabo el estudio empírico hemos tomado en
consideración una serie de cuestiones que justifican el ámbito de
estudio finalmente elegido y que se exponen a continuación.
Al derivarse directamente esta nueva comunicación interna de la

aplicación de las tecnologías de la información, el estudio de la misma
debe centrarse principalmente en aquellas organizaciones que
presentan ya una alta madurez en la incorporación de las TIC. Como
hemos apuntado en el capítulo precedente, la Universidad se ha erigido
en un privilegiado laboratorio para la experimentación de estas nuevas
tecnologías, que se introdujeron precisamente en primer lugar en su
ámbito y que posteriormente se han desarrollado en gran medida por la
investigación y la aplicación práctica que se han llevado a cabo en los
diferentes campus. La ventaja relativa de la Universidad respecto al
conjunto de la sociedad en la introducción de las TIC se evidencia en la
tabla 3.1, en la que se muestra una comparativa del nivel de
implantación de distintos elementos relacionados con la nueva Sociedad
de la Información. Al margen de estos datos, resulta evidente que la
cultura tecnológica de los universitarios es superior a la media de la
sociedad por el mero hecho de tener que valerse casi diariamente del
apoyo del ordenador para su actividad profesional o académica.
Determinada la Universidad como el ámbito adecuado para el

desarrollo de esta investigación, queda por establecer el alcance
geográfico o territorial de la misma. Hasta la fecha, los escasos trabajos
sobre la comunicación universitaria se han centrado en las
universidades españolas e iberoamericanas, si bien en éste último caso
- 53 -
Tabla 3.1.
Métrica de la Sociedad de la Información1
Indicadores y valores medios en Indicadores y valores medios en las

España universidades españolas
Líneas de teléfono por habitante Líneas directas de teléfono

0,429 0,87
por empleado
Líneas de teléfono móvil por
Teléfonos móviles por habitante 0,872 0,071
empleado
2
Viviendas con PC 49,6% Número de alumnos por PC 2,7-16,3
Puntos cableados de acceso
Viviendas con acceso a Internet 30,9% 3,78
a Internet por empleado
Universidades con acceso a
Empresas con acceso a Internet 84,95% 100%
Internet
Usuarios de Internet entre la Porcentaje de usuarios de
44% 3 98%
población mayor de 15 años Internet
Empresas con página web 39,7% Universidades con web 100%
Hogares con acceso de banda Universidades con ancho de
6,7% 71,9%
ancha –ADSL o cable. banda interno de 1Gbps
Universidades con ancho de
Líneas ADSL por habitante 0,063 40,6%
banda externo de 155 Mbps
Direcciones IP por habitante 0,38 Direcciones IP por empleado 7,14
1
Los indicadores que se utilizan para medir el avance de la Sociedad de la Información son muy
variados y no existe un único conjunto de medidas que sea aceptado de manera universal. Para un
análisis más profundo de la métrica de la Sociedad de la Información, véase María R. Vicente Cuervo
y Ana J. López Menéndez, “Indicadores de la Sociedad de la Información: una revisión crítica”. No
existe tampoco ninguna comparativa entre el nivel de implantación de las TIC en la Universidad y en
el conjunto de la sociedad, por lo que en la tabla se ha optado por poner en relación aquellos
elementos comparables y medidos en los dos ámbitos. Los datos de la Universidad corresponden a
los años 2002 y 2003 y los de España son de 2004 y de 2005. En ambos casos, son los datos más
actuales en el momento de elaborar este esquema.
2
No existe un valor medio del número de ordenadores por alumno, por lo que se han incluido el valor
más bajo, de un ordenador por cada 2,68 alumnos, correspondiente a la Universidad Carlos III, y el
más alto, de un ordenador por cada 16,35 alumnos, correspondiente a la Universidad de Granada.
3
El porcentaje de usuarios de Internet en la Universidad española es un valor que no se ha
encontrado en ningún estudio, por lo que se ofrece una estimación subjetiva teniendo en cuenta que
el número de cuentas de correo electrónico entre el profesorado, el personal de administración y el
alumnado es de 1,28, 1,16 y 1,02, respectivamente.
Fuente: Elaboración propia a partir de Senén Barro (dir.), Las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones en el Sistema Universitario Español; los informes “Uso y perfil de usuarios de
Internet en España. Septiembre 2003 – marzo 2005” y “Las TIC en los hogares españoles. VII Oleada
(agosto 2005)” de Red.es, la “Encuesta sobre el uso de Tecnologías de la Información y de las
Comunicaciones y del Comercio Electrónico en Empresas. Años 2004-2005” del Instituto Nacional de
Estadística y el informe eEspaña 2005, de la Fundación AUNA.
con una selección restringida de la muestra. Dado que el objetivo de

esta investigación es profundizar en un aspecto muy concreto de la
comunicación universitaria, la de la gestión de la comunicación interna
- 54 -
Metodología
a través de las nuevas tecnologías, hemos optado por sacrificar cierta

profusión numérica de instituciones a analizar en favor de una mayor
dedicación en el estudio de cada caso concreto. Así pues, frente a la
cantidad, calidad. Todo ello, sin embargo, sin renunciar a establecer un
ámbito de estudio que pueda ser lo suficientemente representativo como
para que las conclusiones que se obtengan puedan ser válidas y
extrapolables a un conjunto más amplio. Con estas premisas como
punto de referencia, la investigación se centrará en las universidades
valencianas.
La elección de una zona geográfica como la de la Comunidad

Valenciana se debe a varias razones. En primer lugar, para poder llevar
a cabo un análisis que permitiese cierto grado de comparativa y que,
por tanto, diese pie a la determinación de tendencias, hemos buscado
un universo lo suficientemente variado y representativo como para
poder describir la situación actual. Un marco geográfico menor, como el
provincial, por ejemplo, habría limitado en exceso el número de
entidades a estudiar, mientras que uno superior, como el nacional, las
habría elevado hasta dificultar notablemente la realización del estudio
con el nivel de profundidad de cada caso que hemos alcanzado.
Además, el sector universitario de la Comunidad Valenciana presenta el
suficiente grado de diversidad como para representar las diferentes
realidades de entidades de distinto tamaño y titularidad, de manera que
las conclusiones del estudio pueden en principio ser similares a las que
se darían en otras comunidades autónomas españolas, e incluso casi a
nivel estatal.
A este respecto, cabe señalar que las universidades se encuentran

determinadas por un marco normativo de carácter continental, que está
contribuyendo a configurar el Espacio Europeo de Educación Superior,
otro de carácter nacional, cuya última manifestación es el proyecto de
ley de modificación de la Ley Orgánica de Universidades, y un tercero de
- 55 -
ámbito autonómico en aquellas comunidades, como la valenciana,1 en

las que el Gobierno de la Nación les ha transferido las competencias en
materia de política universitaria. Por tanto, las universidades de una
misma Comunidad Autónoma pueden considerarse como el conjunto
homogéneo de menor tamaño dentro de los sistemas y subsistemas
universitarios.
Así pues, el Sistema Universitario Valenciano, que abordaremos con

mayor detalle en el capítulo 10 de esta tesis doctoral, será el espacio
que delimite esta investigación. Su composición, con 5 universidades
públicas y 2 privadas, es equiparable a la del conjunto del Estado
español.2 Asimismo, la muestra incluye universidades centenarias y de
gran tamaño y otras más jóvenes y de dimensiones más reducidas. Por
tanto, entendemos que el SUV presenta las características adecuadas
para la obtención de conclusiones de carácter más general. La
composición del SUV en el momento del comienzo de esta investigación
–primer semestre de 2004– es la siguiente:
1. Universitat de València-Estudi General, de naturaleza

pública, creada en 1499.
2. Universidad Politécnica de Valencia, de naturaleza pública,

creada en 1971.
3. Universidad de Alicante, de naturaleza pública, creada en 1979.
4. Universitat Jaume I, de naturaleza pública, creada en 1991.
5. Universidad Miguel Hernández de Elche, de naturaleza

pública, creada en 1997.
1 El Sistema Universitario Valenciano (SUV) se ha ido desarrollando desde que en
1985 el Consell de la Generalitat Valenciana asumió las competencias en materia de

universidades. Véase Carmen Martorell (dir.), El sistema universitario valenciano. Libro
blanco, p. 11.
2 Según datos de la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas, el
número de universidades existentes en España al inicio del curso 2005-06 era de 72,
de las cuales 50 son centros públicos (70%) y 22 privados (30%).
- 56 -
Metodología
6. Universidad Cardenal Herrera-CEU, de naturaleza privada y

dependiente de la Asociación Católica de Propagandistas,
creada en 1999.
7. Universidad Católica de Valencia San Vicente Mártir, de

naturaleza privada y dependiente del Arzobispado de Valencia,
creada en 2003.
2. ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN
Establecido y justificado el ámbito de estudio, es el momento ahora

de explicar las etapas en las que se ha articulado el presente trabajo.
Para llevar a cabo esta tesis doctoral nos hemos apoyado en el modelo
de investigación propuesto por el catedrático Rafael López Lita en su
libro Las agencias de publicidad: evolución y posicionamiento futuro.3 A
partir de ahí, la metodología empleada para nuestra investigación se
basa en una estructura secuencial, que se recoge en el gráfico 3.1 y que
cuenta con las siguientes fases:
⇒ Etapa exploratoria. Esta fase parte de un estudio documental

sobre las principales aportaciones teóricas en el ámbito de la
comunicación interna, así como de los nuevos procedimientos
y medios derivados de la implantación de las TIC. A partir de
este estudio teórico se ha esbozado un modelo de gestión de la
nueva comunicación interna y se han extraído los principales
ítems para el cuestionario que servirá de base para el estudio
específico del estado actual de la comunicación interna en las
universidades de la Comunidad Valenciana. En esta misma
etapa, se ha desarrollado un análisis de contenidos del web,
consistente en la consulta en profundidad de los sitios en
3 R. López Lita, Las agencias de publicidad: evolución y posicionamiento futuro, pp. 11-18.
- 57 -
Internet de las siete universidades analizadas. Este análisis ha

tenido como finalidad recabar la mayor información posible
sobre las instituciones a analizar y completar el trabajo
documental con una primera aproximación al estudio de
casos concretos, de manera que el cuestionario base se ha
adaptado después a la realidad de cada centro, contando así
con uno ad hoc para cada universidad.
⇒ Etapa conclusiva. En esta fase se ha llevado a cabo un

estudio cualitativo a través de una serie de entrevistas en
profundidad, de acuerdo al cuestionario previo elaborado en la
fase anterior, con los responsables de la gestión de la
comunicación interna de las siete universidades analizadas. A
través de este método se ha recogido la opinión de los
principales gestores de la comunicación interna sobre cuál es
el estado actual de la cuestión y qué evolución futura prevén,
con el objetivo de obtener conclusiones válidas para el medio y
largo plazo. El cuestionario empleado para el trabajo de
campo –cuyo modelo general se reproduce en el “Anexo I” de
esta tesis doctoral- se ha enviado, primero, a todos los
elementos del universo a través de correo electrónico, para
proceder después a una entrevista personal con los
responsables de comunicación de cada centro en la que se ha
recabado la información correspondiente. Esta investigación
cualitativa se ha complementado con un análisis documental
de campo, en el que se han analizado ejemplos de medios de
comunicación interna de cada una de las universidades
facilitados por los entrevistados, como memorias,
publicaciones corporativas, los respectivos periódicos internos
y otros soportes de carácter clásico y tecnológico.
Por lo que respecta a las entrevistas en profundidad, estas

se han realizado al jefe del Gabinete de Prensa de la
- 58 -
Metodología
Universitat de València, Manuel Peris Mir; al director delegado

de Comunicación e Imagen de la Universidad Politécnica de
Valencia, Antonio Hervás Jorge; a la directora y al técnico de
comunicación interna de la Oficina de Comunicación de la
Universidad de Alicante, María Rosa García Mirasierras y
Rodolfo Martínez Gras; al director de la Oficina de
Comunicación y Marketing de la Universidad Miguel
Hernández de Elche, José Antonio Espinosa Andreu; a la
vicerrectora de Comunicación, Calidad y Convergencia
Europea, Rosa María Visiedo Claverol; y al responsable de
Imagen y Relaciones Externas de la Universidad Católica de
Valencia San Vicente Martir, David Prada Moreno. En el caso
de la Universitat Jaume I, el autor de esta tesis, como se ha
expuesto, ocupa desde 1998 el cargo de director de
Comunicación y Publicaciones de esta institución, por lo que,
a partir de esa experiencia, hemos contestado también al
cuestionario enviado al resto de colegas.
En esta misma etapa, se ha desarrollado un análisis

cuantitativo mediante un triple estudio de navegación web. Por
un lado, se ha llevado a cabo un análisis de actualización
informativa del web de cada una de las siete universidades
analizadas, consistente en el examen de la página principal de
sus respectivos sitios web durante dos espacios de tiempo de
un mes: del 1 al 31 de octubre de 2005 –correspondiente a un
periodo de alta actividad universitaria, al coincidir con el
inicio del año académico- y del 2 de enero al 1 de febrero de
2006 –correspondiente a otro periodo de menor actividad, al
coincidir en parte con las vacaciones de Navidad y con la
etapa de exámenes del primer semestre. Este estudio
cuantitativo se puede considerar prácticamente como un
ejercicio de observación participante de la principal
herramienta de comunicación interna a través de las TIC. El
- 59 -
análisis se ha realizado respecto a las portadas de las

diferentes versiones lingüísticas, lo que ha multiplicado la
muestra considerablemente, hasta alcanzar la cifra de 1.054
páginas examinadas. En segundo lugar, se ha sometido la
página principal de los webs analizados a un test de
accesibilidad web y, en tercer lugar, a un test de usabilidad,
de acuerdo a la metodología respectiva que se explica con
mayor profusión en el capítulo 9.
Este triple estudio de navegación web ha tenido como

finalidad cotejar las principales conclusiones extraídas de las
entrevistas en profundidad con una radiografía de la práctica
actual de la comunicación universitaria que se lleva a cabo a
través de los websites correspondientes, al entender que estos
son la piedra angular de todo el modelo de la nueva
comunicación interna, como expondremos con mayor
profusión en el capítulo “El portal corporativo como eje de la
gestión de la nueva comunicación interna”.
- 60 -
Metodología
- 61 -
⇒ Etapa de contraste. Una vez recogida la información obtenida

a través de la investigación cualitativa, y completada a su vez
con la derivada de la cuantitativa, se ha obtenido una visión
general y bastante exacta de la situación de la comunicación
interna que se desarrolla a través de las TIC en las
universidades valencianas y, a partir de esta práctica, se ha
revisado el modelo inicial de gestión de la nueva comunicación
interna, que, por último, se ha sometido además a un proceso
de confrontación a través de un panel de expertos formado por
profesionales vinculados al mundo de la comunicación
universitaria. Todos ellos, además de gestionar la
comunicación interna en su propia universidad, desempeñan
o han desempeñado cargos en uno o varios órganos de
representación de los gabinetes o servicios de Comunicación,
o en redes universitarias, lo que les permite contar con un
conocimiento y una visión más allá de la que les reporta su
experiencia laboral en su respectivo centro. Este panel de
expertos ha estado formado por:
o Pilar Cuena, ex presidenta de la Asociación de Gabinetes

de Comunicación de Universidades y Centros de
Investigación (AUGAC), invitada permanente de la
Ejecutiva de la Red de Gabinetes de Comunicación
(RGC) de la Conferencia de Rectores de las
Universidades Españolas (CRUE), miembro de la
Asociación de Directores de Comunicación Dircom y jefa
de Prensa de la Universidad Autónoma de Madrid.
o Ángeles Durán Mañes, ex secretaria ejecutiva de la RGC

de la CRUE, ex secretaria de la Junta Directiva de
AUGAC, técnico superior de Comunicación y Relaciones
Informativas de la Universitat Jaume I y autora de la
tesis “Nuevas tendencias en la comunicación
- 62 -
Metodología
corporativa: Aplicación a un modelo de corporate

universitario”.
o Victoria Ferreiro, ex presidenta de AUGAC, invitada

permanente de la Ejecutiva de la RGC de la CRUE,
representante de la European Universities Public
Relations and Officers Association (EUPRIO) en España
y jefa de Prensa de la Universidad Politécnica de Madrid.
o Antonio Marín, ex vocal de la Ejecutiva de la RGC de la

CRUE, ex miembro de la Junta Directiva de AUGAC,
director de la publicación electrónica Diálogo
Iberoamericano, editor de varios libros sobre
comunicación universitaria y director de Comunicación
de la Universidad de Granada.
o Pedro Ugarte, vocal de la Ejecutiva de la RGC de la

CRUE, ex secretario de la Junta Directiva de AUGAC y
jefe del Gabinete de Prensa de la Universidad del País
Vasco.
o Fernando Vilar, responsable de Comunicación de la

Xarxa d’Universitats Institut Joan Lluís Vives, miembro
de la comisión de Comunicación e Imagen de esta red
universitaria y coeditor del programa televisivo de
divulgación universitaria “Campus 33”.
⇒ Etapa de síntesis. A partir de los resultados obtenidos en las

diferentes fases de la investigación, y de sus correspondientes
matizaciones o ajustes, se ofrecerá una visión general de cómo
las nuevas tecnologías de la información han cambiado los
procesos de comunicación interna en las organizaciones, tanto
por su influencia en la gestión de las mismas, como por el
- 63 -
hecho de constituir en sí mismas nuevos medios de

comunicación para esas audiencias internas. Por ello, en esta
última fase se expondrán la situación actual y las perspectivas
de cara al futuro inmediato y se propondrá un modelo
validado de gestión de la nueva comunicación interna de
acuerdo a la hipótesis de esta investigación doctoral.
3. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
Podría parecer que un análisis como el que planteamos requiera

completarse con un estudio de satisfacción por parte de los miembros
de las distintas entidades analizadas, o con una evaluación de la
cultura corporativa propia de cada universidad, entre otras cuestiones.
Sin embargo, el presente trabajo no pretende juzgar la bondad de las
prácticas de la comunicación interna en cada una de las
organizaciones, sino simplemente aproximarse a la gestión de la misma
para intentar dilucidar la influencia que tienen en este proceso las
nuevas tecnologías de la información y cuál es previsible que tengan en
el futuro. Para determinar estas cuestiones consideramos suficiente la
opinión de las personas que se encargan diariamente de gestionar el
proceso comunicativo y que son, por tanto, las que mejor lo pueden
conocer. Se trata, además, de opiniones que hemos contrastado y
validado con un análisis de la práctica real que se lleva a cabo en cada
una de las universidades estudiadas.
Además, y de cara a establecer conclusiones generales para toda la

muestra, tras realizar ese análisis particularizado de cada entidad,
hemos desarrollado una evaluación numérica del grado de adecuación
de la práctica comunicativa a los planteamientos teóricos del proceso.
Para ello, se ha valorado la gestión estratégica de la comunicación
interna, el nivel de uso de los medios de carácter clásico y tecnológico,
la situación de los portales universitarios y el grado de adecuación en
- 64 -
Metodología
cada caso de la práctica comunicativa al modelo de gestión de la nueva

comunicación interna que proponemos.
El desarrollo expositivo del trabajo se inicia con un primer capítulo

en el que se aborda el marco en el que se desenvuelve el estudio y que
justifica en gran parte su interés, mientras que en el segundo se
desarrollan los objetivos de la investigación y la hipótesis que la
sustenta, y en este tercero se expone la metodología de trabajo que se
ha empleado. El capítulo cuarto lo hemos dedicado a una aproximación
teórica a los fundamentos de la comunicación interna desde las
diferentes aportaciones efectuadas hasta la fecha, así como al análisis
de algunas cuestiones de importancia relacionadas con la gestión de
este proceso, como el concepto de públicos, el lugar de la comunicación
en los organigramas y la planificación de esta actividad. En el capítulo
quinto elaboramos las que, a nuestro entender, son las tres funciones
básicas de la comunicación interna, funciones que, como se expone en
el capítulo sexto, determinan a su vez los diferentes modelos de
ejecución de este proceso. El capítulo séptimo se dedica a la exposición
y estudio de los que hasta la irrupción de las nuevas tecnologías han
sido los mecanismos e instrumentos habituales de la comunicación
interna en la mayoría de organizaciones, y que hemos denominado
como de carácter clásico, mientras que en el capítulo octavo se abordan
los nuevos canales surgidos precisamente a partir de la expansión del
uso de las TIC. El capítulo noveno, que cierra la parte teórica, emprende
la propuesta de un modelo de gestión de la nueva comunicación interna
a partir del portal corporativo, entendiendo éste como el eje central de la
misma.
Después de un primer capítulo de aproximación al Sistema

Universitario Valenciano, el décimo, el trabajo aborda en siete capítulos
correlativos un análisis pormenorizado de la gestión de la comunicación
interna en cada una de las siete universidades analizadas, ordenadas
de mayor a menor antigüedad. Estos siete capítulos, del 11 al 17, junto
- 65 -
al anterior de contexto, conforman el bloque tercero de este trabajo, en

el que se confronta el modelo teórico propuesto con la realidad actual de
la gestión de la comunicación interna.
Por último, el capítulo 18 recoge las conclusiones generales del

trabajo y en el mismo se resume la situación actual y se intenta
apuntar las tendencias de cara al futuro. A partir de ahí, y tras la
confrontación con los resultados del panel de expertos, se presenta un
modelo de gestión de la nueva comunicación interna que se considera
ya valido y, por tanto, definitivo. Finalmente, la bibliografía empleada en
el estudio y otras fuentes documentales de interés cierran el grueso del
trabajo, junto con los anexos, que incluyen en un CD adjunto el
cuestionario base utilizado para la realización de las diferentes
entrevistas en profundidad con los responsables de comunicación en
las universidades analizadas, los resultados de los análisis de
usabilidad, accesibilidad y actualización informativa de los siete
portales estudiados, y el cuestionario empleado con el panel de
expertos.
- 66 -
II. DISEÑO DE UN MODELO
TEÓRICO DE GESTIÓN DE
LA NUEVA COMUNICACIÓN
INTERNA
- 67 -
- 68 -
Fundamentos de la comunicación interna
4. Fundamentos de la
- 69 -
- 70 -
1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE COMUNICACIÓN

INTERNA
A la hora de iniciar esta aproximación al concepto de comunicación

interna, nos parece oportuno resaltar en primer lugar las diferencias
existentes entre información y comunicación, términos que, en
ocasiones, se han tomado como sinónimos y que, sin embargo, hacen
referencia a conceptos diferentes. En este sentido, resulta interesante la
distinción que en 1971 ofrecía Dimitri Wiss, y que recoge Annie Bartoli,1
según la cual “la información remite simplemente a la transmisión
(emisión y recepción) de conocimientos estructurados, mientras que
comunicación consistiría en intercambios de información con objeto de
cambiar el comportamiento de los otros”. De esta forma, vemos que en
la información el papel más activo corresponde al emisor, mientras que
en el proceso de comunicación los roles de emisor y receptor se
intercambian en una correspondencia mutua.
Por su parte, Villafañe2 distingue también entre información y

comunicación para asegurar que informar es poner en relación a las
personas con los acontecimientos, mientras que comunicar es
relacionar a las personas entre sí, en un proceso que conlleva influencia
mutua entre quienes participan. En opinión de este autor, la
información operativa –la relacionada con el desempeño y con la mejora
de las actividades laborales- es necesaria, pero debe diferenciarse
claramente de la comunicación, que persigue la modificación o el
cambio de actitudes humanas dentro de la organización.
Esta distinción entre información y comunicación, que empieza a

consolidarse a partir de los años sesenta del pasado siglo, con el
desarrollo del análisis transaccional frente a los modelos clásicos, nos
1 Annie Bartoli, Comunicación y Organización. La organización comunicante y la
comunicación organizada, p. 69.

- 71 -
parece etimológicamente inadecuada, ya que, si bien es cierto que cabe

la diferenciación entre procesos de relación lineal entre emisor y
receptor de aquellos otros en los que se da una retroalimentación, no
nos parece adecuado, desde nuestro punto de vista, asimilarlos con
estos términos. Más bien cabría hablar en estos casos de comunicación
lineal o circular, o incluso de comunicación parcial o completa. Así,
entendemos que el término comunicación hace referencia al proceso de
relación entre emisor y receptor (independientemente de si esa relación
es unilateral o bilateral, satisfactoria o no), mientras que la información
es el objeto de ese proceso, el contenido sin el cual no tendría sentido.
De esta manera, no puede haber comunicación sin información, sin el
contenido de la misma; es decir, sin aquello que se comunica. Desde
ese punto vista, nuestro planteamiento es plenamente coincidente con
el de Frederic Munné, para quien:
(…) la comunicación es, ante todo, transmisión de información, esto es,

transmisión y, en su caso, intercambio de significados entre personas,
animales o incluso máquinas. Por información se entiende aquí el
contenido de toda comunicación en tanto que es susceptible o es objeto
de transmisión. Y por comunicación el hecho y el proceso por los que se
comparte más o menos la información.3
Etimológicamente esta asimilación resulta mucho más coherente, ya

que, como nos recuerda Del Pozo Lite,4 la comunicación proviene del
término latino communicatio, que significa participación, poner en
común, compartir; mientras que información proviene, a su vez, de la
palabra latina informatio, que significa imagen, dato, algo que puede
llegar a almacenarse en distintos soportes físicos o personales, como la
mente humana.
3 Frederic Munné, La comunicación en la cultura de masas. Estudios sobre la

comunicación, los medios y la publicidad, p. 18.
4Marisa del Pozo Lite, Cultura empresarial y comunicación interna. Su influencia en la
gestión estratégica, p. 116.
- 72 -
La concepción de que es el fenómeno de la retroalimentación, o

feedback, el que transforma la información en comunicación nos resulta
desfasado, ya que siempre hay una respuesta a toda transmisión de
información, aún cuando ésta sea, precisamente, la falta de reacción a
la misma, la no respuesta. Esta idea entronca a la perfección con el
planteamiento moderno de la comunicación global, que lo inunda todo y
afecta a todo. Todo comunica y todo responde a la comunicación,
aunque sea con el silencio, con la indiferencia. Por tanto, siempre hay
comunicación, con mayor o menor respuesta, en la medida en que se
transmita una información, un contenido entre dos o más sujetos.
Es más, la concepción de que no existe comunicación cuando ésta

se reduce al envío de información del emisor al receptor nos parece que
parte de una visión muy reduccionista de las capacidades de quienes
reciben ese contenido, ya que obvia otras posibilidades de respuesta,
como pudiera ser el silencio, el simple conocimiento u otras reacciones.
En este sentido, puede resultar interesante apuntar aquí la definición
de inteligencia que ofrece Marina, para quien ésta es “la capacidad de
recibir información, elaborarla y producir respuestas eficaces”.5 Por
tanto, y desde esa perspectiva, no podemos menos que afirmar que si el
receptor es inteligente, siempre producirá algún tipo de réplica, algún
tipo de respuesta, aunque en algunos casos ésta sea ignorar la
información recibida.
1.1. UNA RICA GAMA DE DEFINICIONES
La comunicación interna debe englobarse dentro de la denominada

comunicación organizacional. En este sentido, nos parece oportuna la
distinción que realiza Piñuel6 entre “comunicación de producto”
(publicidad y marketing) y “comunicación del productor”. En este último
grupo se integran formas comunicativas cuyos públicos destinatarios
5 J. A. Marina, Teoría de la inteligencia creadora, p. 16.

6 J. L. Piñuel Raigada, Teoría de la comunicación y gestión de las organizaciones, p. 93.
- 73 -
no se definen como consumidores de productos, sino como

interlocutores sociales.
Podemos partir de una definición genérica de la comunicación, como

la que recoge Justicia,7 y que sintetiza como “un proceso de transmisión
y percepción de mensajes entre emisor/es y receptor/es a través de
canales determinados y con un código establecido”. Este autor amplía
esta definición y la adecua a la comunicación empresarial u
organizacional para asegurar que tiene como finalidad conseguir la
asunción de sus mensajes –acordes y ligados a la política, estrategia y
tácticas de la empresa- y su puesta en práctica de forma sistemática y
ordenada”. Esta concepción de la comunicación como un proceso en el
que intervienen al menos dos sujetos que comparten un mismo código y
un canal de transmisión, se puede ampliar a partir de las aportaciones
que recogen Edmund Marc y Dominique Picard, quienes aseguran que:
La comunicación es una transferencia de información. El modelo más

simple es el del emisor enviando un mensaje al receptor. Sin embargo
este esquema, inspirado en dispositivos técnicos como el teléfono,
muestra pronto sus límites. La lingüística ha contribuido a potenciarlo
subrayando que no existe comunicación sin un “código” común al emisor
y al receptor; es decir, sin un proceso de codificación y descodificación.
Enseña además que el lenguaje no es sólo la transmisión de
informaciones, sino también la elaboración y el reparto de
“significaciones” en un “contexto” portador de sentido.8
Esa doble participación de actores en el proceso comunicativo

implica, además, una intencionalidad clara, un deseo evidente de quien
lo pone en marcha de influir en el otro, como ya hemos visto que
remarcaba Justicia a la hora de analizar la finalidad de la comunicación
empresarial. Esa búsqueda de la influencia no es exclusiva de este tipo
de relación comunicativa, sino que se da en cualquier otra expresión del
7 Antonio Justicia, “Comunicación interna y competitividad”, p. 101.

8 Edmund Marc y Dominique Picard, La interacción social. Cultura, instituciones y
comunicación, p. 19.
- 74 -
proceso, al ser una parte fundamental del mismo. Sin intencionalidad

de influencia no hay voluntad de comunicación, podríamos llegar a
decir, coincidiendo con Martín Algarra, para quien:
La comunicación es siempre, por su propia naturaleza, una acción social.

Exige la existencia de un otro al que se pretende influir por medio de lo
comunicado. Por lo tanto, la comunicación es una doble acción, o, si se
quiere, una acción de doble sujeto, que ha de estar siempre compuesta
por: una acción expresiva cuyo motivo es, más que la exteriorización de
un estado interior, la modificación de la conducta o conciencia del otro, y,
además, por una efectiva interpretación, por parte de ese otro, de lo
expresado.9
Analizada ya la comunicación como proceso desde un planteamiento

general, podemos abordar su concepción teórica cuando este proceso se
desarrolla en el interior de las organizaciones. Las definiciones más
clásicas de comunicación interna se han basado siempre en un
triángulo isósceles, dentro del cual fluyen los distintos tipos de
relaciones y procesos comunicativos que se dan en el interior de las
empresas o instituciones. De arriba a abajo se trazan dos vectores en
dirección descendente y ascendente, e incluso en los diversos estratos
en los que se divide el triángulo se pintan vectores de doble sentido,
para así señalar las tres posibles corrientes del flujo informativo
interno: descendente, ascendente y horizontal. Marie-France y Pierre
Lebel10 califican la comunicación descendente como “divergente”,
porque diverge alejándose de una persona –el emisor– a un grupo de
receptores, mientras que la ascendente es “convergente”, porque
converge concentrándose de varios emisores hacia un único receptor.
Entendemos que esa visión de la comunicación interna supone un
diseño muy simplificado, característico de un tipo de organización muy
piramidal, y podríamos decir que viene a representar la plasmación
9 Manuel Martín Algarra, La comunicación en la vida cotidiana. La fenomenología de

Alfred Schutz, p. 264.
10 Marie-France y Pierre Lebel, Organizar la comunicación interna, p. 8.
- 75 -
teórica, en el terreno de la comunicación, del modelo de pensamiento

empresarial de talante taylorista.
Este patrón gráfico de representación de la comunicación interna se

enriquece, a principios de la década de los 90 del pasado siglo con la
inclusión de la comunicación transversal o diagonal, que hace
referencia a las relaciones que se dan entre diferentes niveles y
departamentos dentro de la organización, y que vendría a suponer un
paso más, un avance en la participación, frente a la comunicación entre
iguales (horizontal) y entre los distintos niveles jerárquicos (ascendente
o descendente, según el caso). Txema Ramírez11 nos muestra en el
gráfico 4.1 un esquema de este modelo comunicativo, que algunos
autores han calificado como de “comunicación total”. Este modelo es
propio de organizaciones todavía fuertemente jerarquizadas y muy
estructuradas, y no puede considerarse válido para las más modernas.
Tal y como hemos apuntado en los capítulos de “Introducción” y
“Objetivos”, las nuevas empresas e instituciones tienden hacia formas
de organización en red, hacia estructuras en las que las relaciones
jerárquicas se diluyen y se sustituyen por mecanismos de conexión o
dependencia más funcionales. En este tipo de organizaciones, el modo
mayoritario de comunicación es el diagonal o transversal, en el que
todos se relacionan con todos. Este moderno planteamiento de la
comunicación interna, superador de las divisiones entre comunicación
horizontal, descendente y ascendente, coincide con el concepto de
“intracomunicación” que nos ofrecen Elías y Mascaray y que los propios
autores definen como “una estrategia que genera un proceso continuo
de comunicación transversal para la creación de valor en la cultura
organizativa”.12
11 Tx. Ramírez, Gabinetes de Comunicación. Funciones, disfunciones e incidencia, p. 62.

12 Joan Elías y José Mascaray, Más allá de la comunicación interna. La
intracomunicación, p. 58.
- 76 -
2. PERSPECTIVAS DIVERSAS SOBRE LA COMUNICACIÓN

INTERNA
Si bien es cierto que la mayoría de los estudios teóricos coinciden en

la existencia de los tres modos de comunicación interna que ya hemos
apuntado (horizontal, vertical y transversal), no se da ese grado de
homogeneidad cuando se trata de abordar las funciones u objetivos que
persigue esta práctica en las organizaciones. La mayoría coinciden en
algunas de las metas de la comunicación interna, pero cada autor
prefiere exponer su propia lista de finalidades, sin que hasta la fecha
hayamos encontrado una relación única de funciones u objetivos de la
comunicación interna que sea universalmente aceptada por toda la
comunidad científica. Sin ánimo de ser exhaustivos en este apartado,
por cuanto ofreceremos al final una definición propia que consideramos
que puede servir de aglutinadora, citaremos sólo como ejemplo las
opiniones que al respecto nos ofrecen tres destacados autores.
- 77 -
Para María Teresa Sáenz, a la hora de llevar a cabo políticas y

prácticas de comunicación interna nos proponemos tres objetivos:
1. Transmitir la información y asegurar su difusión a todo el personal de

la organización sobre todo aquello que les pueda afectar, tanto directa
como indirectamente, de tal manera que el personal tenga siempre la
información de primera mano, que evite la circulación –siempre
inevitable- de rumores. La información tiene que ser sistemáticamente
creíble, por lo que es fundamental el cuidar la coherencia de lo que se
dice.
2. Proporcionar los medios y la estructura necesarios para canalizar las

propuestas y sugerencias de todo el personal. Esta estructura tiene
que permitir que las sugerencias se materialicen en soluciones
concretas y operativas.
3. Crear imagen corporativa. Si consideramos que la motivación es el

fruto de un proceso lento a través del cual estímulos, objetos,
imágenes y representaciones consiguen validez causativa en el sujeto.
(sic) El hecho de crear imagen facilita el proceso de identificación del
empleado con la empresa.13
Como se desprende de la cita precedente, para esta autora las

funciones de la comunicación interna se encuentran básicamente
ligadas a conceptos como la organización del trabajo y la integración y
motivación de los miembros que forman parte de la empresa o
institución.
Justo Villafañe,14 por su parte, cifra en un total de seis los objetivos

de la comunicación interna, que quedan recogidos en los siguientes
puntos:
1. Implicar a la organización en el desarrollo de su visión

estratégica. El autor define la visión estratégica a partir de la
13 María Teresa Sáenz, “Lucas Diesel Systems: el papel de la comunicación interna en
un proceso de cambio”, p. 41.

14 Justo Villafañe (1999), op. cit., pp. 303-304.
- 78 -
concepción de Karl Albrecht, para afirmar que “es una

declaración genérica que enuncia las principales orientaciones
estratégicas del proyecto empresarial, a través del cual se
desarrolla y se llena de sentido con la formulación de objetivos
operativos muy concretos que encuentran su expresión en las
políticas funcionales de la organización, y también en las
políticas formales, las cuales se orientan hacia la construcción
de su imagen corporativa y entre las cuales la comunicación
ocupa un papel sobresaliente”.15
2. Proyectar una imagen positiva más allá de los ámbitos

naturales de la compañía.
3. Equilibrar la información descendente, ascendente y

transversal, de forma que la comunicación interna se convierta
en un canal de escucha de información operativa que
realimente al sistema.
4. Implicar al personal en el proyecto de empresa.
5. Consolidar un estilo de dirección acorde con la cultura

corporativa de la organización.
6. Favorecer la adecuación a los cambios del entorno.
Por último, Del Pozo Lite,16 siguiendo a la Association Francaise de

Communication Interne, afirma que son otras seis las funciones de la
comunicación interna:
1. Investigar. Elaborar una política de escucha del clima social

interno de la organización a través de diversos sondeos de
opinión.

16 M. del Pozo Lite, op. cit., pp. 118-122.
- 79 -
2. Orientar. Sensibilizar sobre determinados aspectos de la

empresa que ésta considere importantes para su gestión.
3. Informar. Concebir una política de información escrita, oral y

audiovisual para dar respuesta a las necesidades de
información del público interno.
4. Animar y coordinar. Constituir redes de corresponsales con

fines informativos y de conocimiento del ambiente de trabajo.
5. Organizar campañas. Movilizar a un grupo de trabajadores

con la misión de organizar campañas o sesiones de
6. Formar. Favorecer el perfeccionamiento y las capacidades de

comunicación que tienen los miembros responsables de la
Como ya hemos apuntado, y ha quedado claramente de manifiesto

con las citas precedentes, la diversidad de planteamientos sobre cuáles
son las funciones de la comunicación interna es casi tan amplia como
la de los autores que se han acercado desde una perspectiva teórica a
este proceso. A partir de todos ellos, hemos elaborado una formulación
propia que consideramos puede servir para recoger todas las anteriores.
Como punto de partida, coincidimos con Weil17 al considerar la
comunicación, y en especial la comunicación interna, como un
instrumento al servicio de la gestión. Esta función es tan amplia que
incluye por sí misma todas las demás finalidades u objetivos que se le
puedan atribuir a este proceso.
Ahora bien, aun coincidiendo con el planteamiento de la autora

francesa, y sin caer en una digresión mayor de funciones derivadas de
esta primera, sí que nos parece oportuno dividir este objetivo global en
17 P. Weil, La comunicación global. Comunicación institucional y de gestión, pp. 125-141.
- 80 -
tres más concretos. Así, podemos decir que la comunicación interna

está al servicio de la gestión en tanto en cuanto funciona como:
1. Vehículo de cultura corporativa.
2. Herramienta de dirección y administración.
3. Instrumento de la comunicación externa.
En realidad, todos ellos se encuentran englobados en la función

general de la comunicación interna de estar al servicio de la gestión,
pero consideramos que dada la entidad específica de los ámbitos
concretos de actuación de la cultura corporativa y de la imagen externa
conviene su diferenciación, al menos desde el punto de vista del
análisis.
La cultura corporativa se ha descubierto en los últimos años como la

verdadera fuerza que orienta la acción de las organizaciones. El
desarrollo de la cultura empresarial, sobre todo de una cultura que
colabore con la consecución del proyecto corporativo, es sin lugar a
dudas una de las grandes necesidades de la gestión moderna, y en ese
terreno se vale principalmente de la comunicación interna para lograr
sus metas. En este sentido, la cultura corporativa se halla
estrechamente relacionada con las más modernas técnicas de gestión
estratégica de las organizaciones, las cuales no pueden llegar a cumplir
sus objetivos sin una adecuada comunicación interna.
Por su parte, la comunicación externa, que busca en último extremo

la obtención de una imagen pública coincidente con los objetivos de la
organización, es también una necesidad para poder llevar a cabo un
management eficaz en la actualidad. Como veremos, resulta
imprescindible que la comunicación interna y la externa se integren, ya
que en muchas ocasiones la frontera que las separa es difusa y casi
siempre se da entre ellas una relación de influencia mutua.
- 81 -
Por último, la comunicación interna como herramienta de dirección

y administración hace referencia al papel que juega el proceso
comunicativo para facilitar a los miembros de una organización el
ejercicio efectivo de su labor. Más allá del intercambio de información
operativa, la necesaria para el desempeño, e incluso más allá de la
necesaria interrelación entre empleados y directivos en la que se
fundamentan las prácticas de mejora continua, la comunicación
interna, desde su concepción como herramienta de dirección y
administración de las organizaciones, juega un papel fundamental a la
hora de poder llevar a cabo proyectos de implantación de la calidad o
sistemas de dirección estratégica, como se expondrá en las páginas
siguientes. Sin comunicación interna, los miembros de la organización
no sabrán cómo actuar, cómo hacer correctamente su labor, y tampoco
conocerán cuáles son los objetivos para los que trabajan ni cómo
mejorar su actividad.
En estos tres ámbitos en los que la comunicación interna desarrolla

sus funciones toda actuación está interrelacionada y conectada entre sí,
como se muestra en el gráfico 4.2. La cultura corporativa, que
determina el pensamiento de la organización, influye necesariamente en
cómo actúan y cómo trabajan los miembros de la misma y, también, en
cómo se comportan de cara al exterior, en qué imagen transmiten. De
igual manera ocurre con la información operativa, la más ligada con la
actividad funcional, que influye también en la imagen que se transmite
hacia fuera de la empresa o institución y en la forma que la
organización entiende que es la correcta para analizar y acometer los
problemas, en su forma de pensar, en su cultura interna.
Por todo ello, aunque la función básica de la comunicación interna

es estar al servicio de la gestión, en la presente tesis doctoral hemos
optado por dividir ese objetivo general en tres. Tres funciones que,
desde nuestro punto de vista, engloban todas las ofrecidas en las
distintas definiciones que recoge la literatura sobre la materia y que, al
- 82 -
Figura 4.2.
Funciones de la comunicación interna
La comunicación interna al servicio de la gestión
Vehículo de
la cultura corporativa
Herramienta de Instrumento de
dirección y comunicación
administración externa
Información operativa Información ad intra Información ad extra
La comunicación La comunicación La comunicación

interna transmite interna transmite interna transmite
contenidos contenidos contenidos
relacionados con el relacionados con el relacionados con el
cómo hacer en la cómo pensar en la cómo mostrarse en la
organización organización organización
mismo tiempo, permiten distinguir aspectos importantes que podrían

pasar desapercibidos si optáramos por una definición de objetivos más
integradora, como la genérica de estar al servicio del management o de
la gestión entendida en el sentido más global.
- 83 -
3. DE CANALES A ESPACIOS DE COMUNICACIÓN
Una de las más novedosas e interesantes aportaciones en el campo

teórico de la comunicación interna es la que realiza el profesor Villafañe
a la hora de definir los flujos comunicativos que se establecen en una
organización y equiparar su comportamiento con el que se da en un
mercado, en este caso el mercado interno de la información:
La compañía debe ser concebida como un mercado de información en el

que existe una oferta y una demanda de productos o servicios
informativos y como un lugar de reunión de personas que ofrecen e
intercambian información que otras personas adquieren.
El funcionamiento óptimo de este particular mercado se producirá

cuando exista un equilibrio entre la oferta y la demanda informativas,
para lo cual, lo mismo que sucede en todo mercado, será necesario
estimular la demanda a través de dos caminos: haciendo atractivo el
producto informativo tanto en su contenido como en su forma y, en
segundo lugar, facilitando el acceso a la información a través de canales
internos muy simplificados. 18
Como se desprende de la definición de Villafañe, en la articulación

de este mercado interno de la información los canales o medios que se
utilicen cobran una gran importancia, como verdaderos elementos que
facilitan ese intercambio, esa transacción, esencia última de la
concepción de mercado. Por ello, estos canales o medios de
comunicación interna deberán diseñarse y articularse para favorecer
ese canje, estimulando la demanda y canalizando la oferta de
contenidos. Sobre este punto volveremos más adelante, a la hora de
analizar los diferentes soportes o medios, tanto tradicionales como de
nueva generación, de base electrónica. Por ahora, nos interesa destacar
los conceptos de demanda y oferta informativas y esa visión de la
comunicación interna como mercado que implica desarrollar productos
comunicativos que satisfagan las necesidades internas y, al mismo
tiempo, generen nuevas expectativas.
- 84 -
A este respecto, Villafañe19 apunta que a la hora de definir la oferta

informativa se han de establecer primero los programas y contenidos
que la organización quiere difundir en su mercado interno de la
comunicación, para posteriormente determinar los canales o soportes a
través de los cuales dicha información llegará a los distintos públicos
internos, entre los cuales destaca las publicaciones internas, la
intranet, la web corporativa y los audiovisuales. En cuanto al
conocimiento de la demanda, este autor plantea establecer mecanismos
que favorezcan la retroalimentación y que ayuden así a configurar la
propia oferta informativa, como la línea directa y las notas de obligada
respuesta,20 por ejemplo.
4. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN EL ORGANIGRAMA

DIRECTIVO
La relativamente tardía asunción de la necesidad de gestionar la

comunicación interna en las organizaciones ha provocado que, en la
práctica, exista una diversidad de opciones sobre qué departamento
concreto es el que asume esta responsabilidad y qué lugar ha de tener
dentro del organigrama directivo. Desde el punto de vista teórico, la
mayoría de los autores coinciden en señalar que esta responsabilidad
ha de ser asumida por el mismo departamento que se encargue de la
gestión de la comunicación externa, de forma que ambas voces sean
coincidentes, y que éste debe ocupar un lugar preferente en el
organigrama directivo, al entender la función de comunicación como
estratégica para el buen fin de la entidad. Sin embargo, en la práctica

20 Tanto las notas de obligada respuesta como la línea directa son servicios que, a
través de medios clásicos o más tecnológicos, pretenden establecer un flujo
ascendente de comunicación –y por tanto de conocimiento de las demandas de
información desde la base de la organización- mediante una sistemática de
procedimientos a los que todos los miembros de la organización tengan alcance. Véase
J. Villafañe (1999), op. cit., pp. 313-314.
- 85 -
nos encontramos con una gran variedad de situaciones, desde

organizaciones que cuentan con un departamento específico sobre la
materia, hasta otras que delegan esta función en el de Recursos
Humanos, en la Gerencia o incluso que carecen de un órgano o unidad
que asuma la responsabilidad de esta actividad tan trascendente.
Villafañe21 se manifiesta a favor de la integración de la comunicación

interna y la externa bajo la responsabilidad de las direcciones de
comunicación. Desde nuestro punto de vista, este planteamiento
resulta plenamente coincidente con la necesidad de unidad de la
palabra de la organización, con la exigencia de coherencia interna y
externa en la que ha de basarse toda política comunicativa En términos
similares se manifiesta el catedrático López Lita,22 quien atribuye al
director de Comunicación la tarea de impregnar todos los ámbitos de la
empresa de la estrategia comunicativa. En esta misma línea argumental
se posiciona también Pilar Cuena, directora del Gabinete de
Comunicación de la Universidad Autónoma de Madrid, quien, a la hora
de determinar los requisitos que debe cumplir la Dirección de
Comunicación en el ámbito universitario establece: “depender del
máximo responsable; partir de un enfoque global de la comunicación; y
otorgar a la comunicación interna un carácter primordial”.23 Por tanto,
tanto desde la Academia como desde el ejercicio práctico de la profesión
no sólo se reivindica también esa integración, sino que además se
explicita la especial relevancia que ha de tener la comunicación interna
para el dircom.
Sin embargo, y debido a las necesidades específicas de cada entidad,

pueden darse situaciones en las que la responsabilidad última de la
comunicación interna recaiga en otros órganos directivos de la

22 Rafael López Lita (2000), Comunicación: La clave del bienestar social, p. 127.
23 Pilar Cuena, “La dirección de Comunicación en el ámbito universitario:
comunicación interna y comunicación externa”, en Antonio Marín et al. (coord.), Mass
media y Universidad. El reto de la comunicación en las universidades, pp. 111-136.
- 86 -
organización. El propio Villafañe24 recoge la opinión de Westphalen en

favor de que la comunicación interna recaiga en el director de
Comunicación en las grandes corporaciones, mientras que esta función
se asimile a la dirección de Personal en empresas o instituciones de
tamaño más reducido. Las ventajas e inconvenientes de cada uno de los
dos planteamientos se muestran en el esquema 4.1.
Por otra parte, y en relación a qué lugar ha de ocupar el órgano que

se encargue de la gestión de la comunicación dentro del organigrama
directivo, Villafañe considera que “una actitud proactiva de la alta
dirección resulta imprescindible para el éxito de cualquier plan de
comunicación interna”.25 En términos similares se expresa Del Pozo
- 87 -
Lite, para quien “la revolución de la comunicación interna sigue siendo

la misma de hace años: la implicación del primer nivel en el proceso de
comunicación”.26 Esa actitud proactiva de la cúpula debe manifestarse
no sólo a través de la práctica habitual de la comunicación interna por
parte de los directivos, sino sobre todo a través de una decidida política
en favor de la cultura de la comunicación. Ello se evidenciará tanto en
el peso específico que tenga el responsable de comunicación dentro del
organigrama, como en el establecimiento de estructuras organizativas
que favorezcan el diálogo y la relación entre sus miembros, de manera
que la comunicación se dé por toda la estructura de la organización.
A este respecto, Fernando Martín Martín apunta que la gestión de la

comunicación, tanto interna como externa, debe ser una actividad
profesional dependiente en todo momento de la alta dirección y lo
justifica por cinco motivos básicos:
1. Conocimiento de cuál, cómo es y cómo se desarrolla la cultura

corporativa de la organización.
2. Saber cómo piensa, en todo momento, la Alta Dirección.
3. Tener fuerza, autonomía y poder de decisión y comunicación ante

la empresa o institución.
4. Coordinar y difundir toda la información que se produce.
5. Toma de decisiones sobre Imagen, ante los Medios de

Comunicación.27
Por su parte, López Lita28 va todavía más lejos, al proponer que la

dirección de Comunicación sea asumida por el máximo ejecutivo de la
empresa, de forma que esa gestión de la comunicación constituya el eje

26Marisa del Pozo Lite, Gestión de la comunicación interna en las organizaciones. Casos
de empresa, p. 28.
27 Fernando Martín Martín, Comunicación Empresarial e Institucional, p. 27.
28 Rafael López Lita (2000), op. cit., p. 132.
- 88 -
fundamental de la función de administración de recursos humanos y

materiales que le caracteriza.
5. EL MAPA DE PÚBLICOS
Toda organización, desde la más pequeña hasta la más compleja,

está formada por una variedad de individuos que no tienen porqué
compartir siempre los mismos intereses. Evidentemente, en aquellas
organizaciones de mayores dimensiones el grado de heterogeneidad
entre sus miembros será mayor, pero en cualquier caso la división o
agrupación de estas personas en grupos de afinidad es una premisa
fundamental de la eficacia comunicativa. Como establece el catedrático
Piñuel, “para cada público, su mensaje; para cada mensaje, su público,
según la naturaleza de la información que se va a difundir”.29 Al igual
que en el resto de comunicaciones, la eficacia de la comunicación
interna es proporcional al grado de segmentación de los públicos a los
que se dirige. Y todo ello porque, como apunta Rafael López Lita, “de la
diversidad de públicos nace precisamente la necesidad de especializar la
comunicación hacia cada uno de ellos”.30
Más allá del concepto, que es compartido por la totalidad de los

autores, nos encontramos con varias denominaciones posibles del
mismo, aunque la más comúnmente aceptada sea la de “público”, que
aquí hemos escogido. Sin embargo, Johnsson prefiere la palabra “áreas
de contacto”, ya que “la palabra que uno escoge puede influir sobre el
modo en que se ve la situación. La palabra ‘público’ tiende a representar
la imagen de un escenario sobre el que alguien actúa delante de una
audiencia. La audiencia permanece largamente pasiva. Esto está muy
lejos de los conceptos usados en este libro. Nosotros utilizaremos
29 José L. Piñuel, op. cit., p. 98.

30 López Lita (2000), op. cit., p. 138.
- 89 -
palabras como comunicación y áreas de contacto más bien que

información y público para acentuar el carácter de doble vía del
proceso”.31
Lo primero que se tiene que hacer a la hora de definir y acometer

cualquier estrategia de comunicación interna es considerar cuáles son
los principales grupos que interesan a la organización, ya que, como
apunta el autor sueco, “todos ellos aparecen, al menos potencialmente,
como transmisores y receptores de importantes mensajes que pueden
afectar la vida futura de la compañía”.32
Para poder llevar a cabo esa consideración de los públicos que

interesan en cada ocasión, resulta imprescindible el establecimiento de
un mapa de públicos internos. Villafañe define este instrumento de
comunicación interna como la relación de “todos aquellos colectivos de
la organización que requieren acciones de comunicación o información
diferenciadas de los mensajes corporativos dirigidos a la totalidad de la
plantilla”.33 Se trata, por tanto, de un instrumento de una gran eficacia
comunicativa, ya que permite una definición –cuantitativa y cualitativa-
de los públicos internos objetivos de la organización. Villafañe nos
ofrece una aproximación a este instrumento comunicativo a través de
un prototipo que estaría compuesto por:
—Miembros del Consejo de Administración
—Directores de área (primera línea orgánica)
—Resto del personal directivo
—Potenciales elevados de la organización
31 Hans Johnsson, La gestión de la comunicación, p. 22.

32 Hans Johnsson, op. cit., p. 30.
- 90 -
—Mandos intermedios
—Personal de contacto
—Personal comercial
—Resto del personal
Una aproximación a esta herramienta desde su aplicación al ámbito

de las universidades la encontramos en Losada Díaz,34 aunque resulta
extremadamente simplificada, ya que, como públicos internos, cita a los
tres sectores de la comunidad universitaria: personal de administración
y servicios (PAS), personal docente e investigador (PDI) y alumnos.
Ambas propuestas resultan, a nuestro juicio, excesivamente

esquemáticas, y deberían completarse, como propone Villafañe,35 con
las variables de configuración, que son cada uno de los criterios que
definen cualitativamente a un público en función del proyecto
empresarial y de la estrategia de imagen corporativa. Estas variables de
configuración sirven para determinar el valor concreto de cada uno de
estos públicos desde el punto de vista comunicativo y de su
ponderación conjunta se extrae el coeficiente de comunicación
necesaria; es decir, el nivel de comunicación que ese público necesita de
acuerdo a la estrategia de imagen de la organización. Entre las posibles
variables de configuración de los públicos se encuentran, por ejemplo,
su importancia estratégica, su papel en el fortalecimiento de la
identidad corporativa y su peso específico como potenciales
comunicadores, entre otras posibles. El propio autor cita seis variables
genéricas (dimensión estratégica, intereses económicos, capacidad de
influencia en la opinión pública, transmisión directa de la imagen,
34 J. C. Losada Díaz, Gestión de la comunicación en las organizaciones, pp. 486-488

35 El mapa de públicos se encuentra perfectamente definido en J. Villafañe (1999), op.
cit., pp. 118- 121. Para conocer algunos ejemplos concretos, aplicados además al caso
universitario, véase J. Villafañe (dir.), Manual de Gestión de Imagen y Comunicación de
la Universitat Jaume I, pp. 42-47, y J. Villafañe (dir.), Manual de Gestión de Imagen y
Comunicación de la Universidad de Cádiz, pp. 65-67.
- 91 -
necesidad de información funcional y composición interna) y establece

que éstas “no tienen por qué ser las mismas en cualquier mapa de
públicos; muy al contrario, en la redacción del Manual de Gestión de la
Comunicación habrá que ser muy riguroso a la hora de determinar las
que mejor definan a los públicos naturales de la compañía de acuerdo
con su proyecto empresarial o su estrategia”.36 En términos similares se
manifiesta Capriotti37, al afirmar que “cada organización genera sus
propios públicos”, incluso perteneciendo a un mismo sector empresarial
o de actividad, como podría ser el caso de las universidades.
En cualquier caso, el mapa de públicos interno debe elevar el grado

de segmentación y tener en cuenta aspectos como la afiliación
sindical,38 la existencia o no de líderes de opinión internos, los
miembros del comité de empresa, los representantes en órganos de
participación y/o gestión, el personal que forma parte de equipos
pluridisciplinares e incluso, en determinados casos, una división de
todos estos públicos internos en función de áreas de actividad.
En un intento de englobar al máximo número de públicos

relacionados directamente con la marcha interna de las organizaciones,
en las empresas participadas los accionistas deben considerarse
también como un público interno. En el caso de estas organizaciones,
se trata de un público que cuenta con un nivel de interés para la propia
entidad similar o incluso superior al de sus propios trabajadores y
empleados, ya que de la buena marcha de la entidad dependerá su
beneficio económico.
36 J. Villafañe (1993), op. cit., p. 225.

37 Paul Capriotti, Planificación estratégica de la imagen corporativa, p. 48
38Aunque según el estudio Clima social en la empresa, sólo el 22% de los trabajadores
españoles está afiliado a un sindicato, y aunque este porcentaje se reduce todavía más
en los grupos de población más joven, lo cierto es que estas formaciones tienen
todavía un gran peso en la vida cotidiana de la mayor parte de las organizaciones,
sobre todo en las de mayor tamaño. Para conocer más datos sobre el nivel de afiliación
y representatividad de los sindicatos en España, véase Rafael Pardo Avellanda (dir.),
Clima social en la empresa. Estudio internacional, p. 95.
- 92 -
Los criterios para dividir a los miembros de una organización en

grupos de públicos pueden ser muy diversos, y su agrupación puede
responder desde a aspectos jerárquicos o funcionales, hasta a
cuestiones socioculturales. De cualquier manera, lo más razonable
parece ser establecer una tipología en función del tipo de características
comunes y de necesidades equivalentes de comunicación. En el
supuesto de una división jerárquica, ésta determinará los sentidos de la
comunicación, siendo según los casos ascendente, descendente,
transversal o fuera de la propia estructura jerárquica.
Asimismo, el tipo de públicos a los que se dirige cada una de las

acciones de comunicación interna va a determinar también el soporte a
elegir para llevarlas a cabo, de forma que ante una difusión a gran
escala, sin distinción de públicos, se optará por medios masivos (como
el periódico interno, por ejemplo), o en el caso contrario por otros
soportes que permitan una mayor segmentación, una mayor
discriminación de públicos. En ocasiones, además, se podrá optar por
un uso combinado de soportes para llegar desde diferentes canales a los
públicos objetivos de la comunicación, estableciendo incluso diferentes
niveles de profundización. Por todo ello, resulta claro que el mapa de
públicos es una herramienta fundamental para poder llevar a cabo una
eficaz gestión de la comunicación interna en cualquier tipo de
organización.
6. LA PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
La planificación de la comunicación interna es, sin duda, el proceso

intelectual previo más necesario para poder llevarla a buen término. La
exigencia de esta formulación inicial afecta a todas las funciones del
acto comunicativo en el seno de las organizaciones. Así, si desde el
punto de vista funcional las entidades que presentan mayores
problemas son aquellas en las que sus miembros no reciben la
- 93 -
información necesaria o la reciben cuando ya es demasiado tarde para

que les resulte útil, otro tanto ocurre cuando no se produce un
alineamiento entre la cultura corporativa y los objetivos de la
organización, o cuando los mensajes que se transmiten a los públicos
externos no son coincidentes, o simplemente se adelantan, a los que se
envían a nivel interno. Y, en la mayoría de los casos, estas deficiencias
no son fruto de un problema técnico de soportes o canales, sino de la
ausencia de unas estructuras adecuadas, de una insuficiente
organización de la comunicación, de su falta de planificación previa.
El establecimiento de un plan de comunicación interna debe partir

de una definición de los objetivos que se pretenden alcanzar con su
desarrollo. Como apunta Piñuel, la planificación del proceso
comunicativo ha de arrancar de “una jerarquización de objetivos”,39
unos objetivos que deben estar en consonancia con la estrategia general
de la organización y desarrollarse según un calendario coherente.
Siguiendo a Piñuel,40 podemos establecer que a la hora de fijar las

fases de elaboración de esta planificación, y una vez definidos los
objetivos como paso previo, se deben diferenciar los públicos a los que
se dirige cada acción comunicativa, elegir los emisores, instrumentos y
soportes adecuados para la difusión de los mensajes, y, por último,
elaborar un presupuesto y un calendario de ejecución.
Pese a los esfuerzos necesarios que toda organización debe adoptar

por planificar su comunicación interna, resulta evidente que ésta
siempre tiende a presentar situaciones que escaparán a toda
formulación. Se trata de lo que Bartoli41 define como “comunicación
informal” y que, en su opinión, debe afrontarse no desde la
confrontación con la comunicación formal, sino desde el intento de

41 Annie Bartoli, op. cit., p. 111.
- 94 -
establecer lazos de complementación. Así, y de la misma manera que la

ausencia de una planificación o formulación adecuada de la
comunicación interna no es más que desorganización y gestión
centrada sólo en el corto plazo, una comunicación excesivamente
formalizada, que no dé cabida a lo imprevisto, a lo no formalizado,
acabará perdiendo su operatividad y eficacia por exceso de rigidez. Por
ello, y en opinión de la autora gala, “parece necesario organizar
formalmente procesos de comunicación y prever, mediante estructuras
organizativas suficientemente flexibles, márgenes que faciliten la
comunicación informal”.42 De esta forma, para Bartoli, la organización o
planificación de la comunicación debe tener en cuenta, además de la
cuestión previa de la finalidad u objetivos, otra serie de consideraciones,
como el hecho de ser flexible para poder integrar lo informal e incluso
crear estructuras que lo favorezcan.
Por su parte, Villafañe43 considera que la política específica de

comunicación interna debe comprender cuatro fases: el diagnóstico, la
planificación, el plan de actuación y el seguimiento. Para las fases
primera y última de esta programación, el autor recomienda la puesta
en práctica de mecanismos de control como el barómetro de clima
interno44 y la parrilla de análisis rápido. Éste último se presenta como
un instrumento específico de evaluación de la calidad de la
comunicación interna que se basa en un análisis de los flujos de
información a partir de dos niveles distintos de evaluación: la acción
comunicativa propiamente dicha y los resultados.
La parrilla de análisis rápido que nos propone Villafañe, a partir de

los estudios de Westphalen, analiza cuatro grandes variables de la
acción comunicativa:

43 J. Villafañe (1993), op. cit., p. 243.
44 Para un conocimiento más específico de este instrumento de diagnosis, véase Justo
Villafañe (1993), op. cit., pp. 244-247.
- 95 -
a) Quién informa:
-La alta dirección.
-Los cuadros de la empresa.
-Otros emisores.
b) La naturaleza y el marco de la información:
-Información oficial y controlada.
-Información oficiosa (rumores, circuitos cerrados,...)
-Información ascendente o descendente.
-Qué medios informativos se utilizan.
c) Cuándo se informa:
-Los flujos de información son regulares o esporádicos (cuando las

circunstancias así lo exigen).
-En qué fase de los procesos de decisión (previamente o cuando la

decisión se ha tomado).
-La información interna precede a la externa o sucede lo contrario.45
Por lo que respecta a los resultados de la comunicación, el análisis

se centra en tres grandes conjuntos de efectos:
a) Cuáles son las expectativas del personal en materia de información:
-Respecto a la temática de ésta (económicos, sociales, culturales,

etcétera).
-En cuanto a su objeto (estricta información, participación en las

decisiones, formación, etc.).
-Sobre el grado de satisfacción con el sistema actual de

b) Cuál es el conocimiento de la empresa por parte del personal:
-Cómo lo ha adquirido.
-Retiene la información difundida.
c) Qué Imagen de la empresa proyecta el personal hacia el exterior:
- 96 -
-Habla de ella.
-En lo positivo, de qué y cómo habla de la empresa.
-Cuáles son, a su juicio, los éxitos de la empresa.46
En cuanto a la fase más específica de planificación, y dentro de esta

propuesta de programación de la política de comunicación interna, el
autor apunta que, tras el diagnóstico de la situación, se ha de proceder
a establecer la estrategia, para lo cual se han de determinar tres
elementos clave: la atribución de responsabilidades, la concepción de
los mensajes y la elección de los instrumentos.47 La planificación habrá
de nacer, necesariamente, de una definición de los objetivos a conseguir
con el plan de comunicación interna y que Villafañe48 considera que
básicamente responderán a dos categorías: los relacionados con el
desempeño y los conectados con la cultura corporativa. Si a estos dos
objetivos se añade el de promover la comunicación interna como
elemento difusor de la externa vemos que las finalidades del plan de
comunicación interna que propone Justo Villafañe son plenamente
coincidentes con las tres funciones básicas que habíamos formulado al
inicio de este capítulo y que desarrollaremos en el siguiente.
La concepción de Villafañe de la gestión de la comunicación interna

como una actividad que parte de un diagnóstico previo a la planificación
y que se realimenta a partir del seguimiento y control de la misma es
concurrente con la que ofrecen Elías y Mascaray,49 quienes basan su
teoría sobre la intracomunicación en cuatro áreas que pueden ser
equiparables a otras tantas fases: área situacional, área estratégica,
área operativa y área de auditoría. El área –o más bien fase- situacional
se centra en un análisis exhaustivo de la situación de la organización a
la hora de emprender un proceso de comunicación interna, o de

49 Joan Elías y José Mascaray, op. cit., pp. 105-111.
- 97 -
intracomunicación si utilizamos la terminología de Elías y Mascaray. En

esta fase se analizan la visión y la misión, los valores actuales, la
memoria histórica y el contexto de esa situación. Todo ello da lugar a la
definición del problema que se ha de resolver a través de una eficiente
gestión de la comunicación interna, y que puede equivaler al objetivo u
objetivos que se pretenden alcanzar con este proceso. El área
estratégica podría equipararse a la fase de planificación propiamente
dicha que plantea Villafañe, si bien es en este punto en el que se
encuentran las principales aportaciones específicas que realizan Elías y
Mascaray50 a la organización de la comunicación interna. En el área
operativa, que desde nuestro punto de vista debería calificarse más bien
como táctica para continuar con la terminología de gestión procedente
del campo militar, es en donde estos dos estudiosos sitúan el plan de
comunicación como tal, que a su vez se compone de un plan de fases de
operaciones y de un plan de objetivos y acciones. Por último, el área o
fase de auditoría supone el final y el punto de arranque de todo este
proceso gracias a toda la retroalimentación que propicia. En esta fase,
los autores distinguen entre la auditoría de distribución, que se
centraría en un análisis de los canales y posibles ruidos, y la auditoría
de eficacia, que se concentraría en estudiar si los mensajes cumplen los
propósitos con los que fueron concebidos.
Una comparativa de estos dos planteamientos sobre la gestión y

planificación del proceso comunicativo se recoge en el esquema 4.2, a
partir del cual se pueden determinar las diferentes fases que se han de
emprender a la hora de establecer la organización de este proceso en
cualquier organización: diagnóstico de la situación actual y definición
de objetivos, planificación de la estrategia, planificación de la táctica, y
seguimiento y control para volver de nuevo a la primera fase.
50 La principal aportación de Elías y Mascaray es la definición de diez estrategias en

las que, según estos autores, se debe centrar todo proceso de comunicación interna.
Estas estrategias corresponden a la definición de otros tantos conceptos relacionados
con el proceso comunicativo: apalancamiento, franquiciamiento, diseñamiento,
ritualizamiento, adelantamiento, acercamiento, facilitamiento y anclamiento.
- 98 -
- 99 -
5. Funciones de la
- 101 -
- 102 -
1. LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO VEHÍCULO DE LA

CULTURA CORPORATIVA
1.1. LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES: UNA IDEA EMERGENTE
El concepto de cultura dentro de las teorías de gestión empresarial

ha venido cobrando fuerza de forma paulatina a partir, sobre todo, de la
década de los 90 del pasado siglo, hasta el punto de ser considerada por
algunos autores como la forma de dirección más eficiente posible.1 No es
que con anterioridad no hubiera cultura en las organizaciones. De
diferente tipo y con distintos niveles de arraigo, pero siempre ha existido
una cultura en las empresas e instituciones, como en cualquier otro
sistema o subsistema social. El auge del concepto se debe a su
descubrimiento por parte de los teóricos de la gestión, que ven en ella
una herramienta de gran calado para la dirección de todo tipo de
empresas y también de instituciones, en especial de aquellas en las que
el factor humano juega un papel crítico. Esta importancia que otorgan a
la cultura las últimas concepciones del management está estrechamente
vinculada con la nueva estructura cambiante y variable de las
organizaciones, con su flexibilidad y con su funcionamiento
descentralizado, hasta el punto que Doppler y Lauterburg aseguran que:
En esta situación, ya no es la estructura externa la que puede

proporcionar orientación y seguridad. En su lugar, aparecen, sobre todo,
normas y valores transparentes y estables. Asumen la decisiva función de
la ordenación. Proporcionan una identidad a la comunidad y crean el
marco dentro del cual los individuos y los grupos se pueden organizar de
forma muy independiente, sin perder de vista la dirección común de la
marcha.2
1 K. Doppler y C. Lauterburg, Change management: cómo configurar el cambio en las
empresas, p. 311.
2 K. Doppler y C. Lauterburg, op. cit., pp. 312-313.
- 103 -
Ahora bien, ¿cuál es el significado último de este nuevo concepto, el

de cultura? Una cultura que en muchas ocasiones se apellida como
empresarial, organizacional o corporativa para diferenciarla de otros
usos de este vocablo que se dan en ámbitos diferentes de la socialización
humana. En realidad, la idea básica que se encuentra detrás de este
concepto es similar a la que pervive en otro tipo de acepciones de la
palabra, ligada a los usos y costumbres del espacio en el que tiene
influencia, en este caso el de la organización. A este respecto, resulta
interesante la definición clásica de la noción general de “cultura” que
José A. Garmendia recoge de A. L. Kroeber y C. Kluckhohn, quienes,
tras realizar un inventario de definiciones del término, que en 1952 era
ya de 160, concluyeron que:
La cultura consiste en pautas explícitas e implícitas –de conducta y para

la conducta- adquiridas y transmitidas por símbolos... Su núcleo consta
de ideas y especialmente sus correspondientes valores derivados y
seleccionados históricamente. Puede considerarse producto y
condicionante de la acción.3
A partir de esta acepción general del término, y de las diferentes

aplicaciones particulares del mismo en el ámbito de las organizaciones,
Garmendia nos ofrece una definición propia de cultura corporativa,
según la cual puede entenderse como tal el “sistema de valores y
símbolos de la organización, más o menos compartido, históricamente
determinado y determinante, relacionado con el entorno”.4 De todas las
definiciones de cultura empresarial o corporativa, sin duda la más
comúnmente aceptada es la que nos ofrece E. H. Schein, para quien es
equiparable a:
Un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
3 A. L. Kroeber y C. Kluckhohn (1952), p. 181, recogido de J. A. Garmendia, Tres

culturas. Organización y recursos humanos, p. 37.
4 J. A. Garmendia, op. cit., p. 139.
- 104 -
problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan

ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en
consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.5
De esta forma, vemos que la cultura marca la identidad y el

comportamiento de la organización; lo que es y lo que hace. De alguna
manera, puede asimilarse a la personalidad en el caso del individuo, de
ahí que tenga una importancia capital a la hora de gestionar todo tipo
de empresas e instituciones. Su función básica, según Doppler y
Lauterburg, se centra en el control de la situación actual y de la futura.
En opinión de ambos autores, “el objetivo final es la reducción de la
complejidad: aclaran a todos los miembros de una asociación social lo
que en esta organización se considera bueno y no bueno, lo que está
permitido y no permitido (...) garantizan la orientación hacia adentro y la
cohesión hacia fuera”.6
La cultura corporativa es una parte de la identidad difícil de

modificar porque tiene componentes no sólo racionales, sino también
emotivos, y, por tanto, no siempre basados en argumentos, sino también
en impresiones, presunciones, opiniones y convicciones, cada una con
diferente nivel de arraigo en los sujetos y grupos. El planteamiento de
Schein es un buen punto de partida para entender las posibilidades de
cambio. Este autor distingue en la cultura dos componentes
fundamentales: el núcleo, en el que residen las presunciones y las
creencias básicas que son comunes a la mayoría de los miembros de la
organización, que cambian difícilmente y cuyas manifestaciones son
poco visibles y preconscientes; y la periferia, a la que pertenecen las
manifestaciones superficiales de la cultura, es decir, aquellos
comportamientos explícitos, fácilmente perceptibles y modificables.
5 Edgar H. Schein, La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica, p. 25.

6 Karl Doppler y Cristoph Lauterburg, op. cit., p. 312.
- 105 -
En un alarde pedagógico, Schein llega incluso a comparar la cultura

con un árbol para evidenciar los diferentes niveles de profundidad de la
misma. Al igual que ocurre con la vegetación, la parte visible de la
planta es la más fácilmente cambiable, pero la menos importante, ya
que donde radica la esencia, de donde se nutre, está más abajo, en las
raíces y, sobre todo, en las más profundas, donde residen, en el caso de
la cultura, las presunciones básicas. Una representación visual de esta
analogía se muestra en el gráfico 5.1.
Gráfico 5.1.
Niveles de cultura y su integración
Figura 4.2.
Fuente: Elaboración propia a partir de E. H. Schein, op.cit., p. 30.
- 106 -
1.2. UN INSTRUMENTO IMPRESCINDIBLE PARA LA ESTRATEGIA
Por todo lo expuesto anteriormente, resulta evidente que la cultura

juega un papel fundamental en la gestión de las organizaciones
modernas. La cultura corporativa posibilitará un modelo de dirección u
otro, así como la consecución o no de los objetivos marcados por la
cúpula de la organización. Pero la cultura no es un elemento inamovible
y estático: al mismo tiempo que condiciona el comportamiento de la
organización, está sujeta a ser condicionada o variada por el entorno, ya
se trate éste de interno o “endoentorno”, o externo o “exoentorno”, como
apunta Sanz de la Tajada.7 Por este motivo, al igual que la cultura
influye en la gestión, también el sistema de dirección puede influir en
ésta, de manera que pretenda variarla para alcanzar el grado adecuado
de alineamiento, aquel que más le favorezca para alcanzar los objetivos
o metas de la organización.
En este sentido, resultan interesantes las diferencias que De Salas8

establece entre los conceptos de “dirección” y de “mando” a la hora de
gestionar una organización. Así, mientras el concepto de “mandar”
queda suscrito a la mentalidad taylorista de la empresa, que concibe al
hombre como mero ejecutor sin responsabilidad plena en sus tareas, la
idea de “dirección” se asocia más a la concepción de las nuevas
organizaciones, en las que el papel más importante del gestor es el de
guiar inteligencias y voluntades. Su función básica ha de ser la de
integrar y encauzar las energías procedentes de esos elementos
humanos que forman la empresa o institución. Y, para ello, como nos
apunta esta autora, “el que dirige, siendo consciente de la cultura
empresarial, debe transmitir los valores y su sentido, pudiendo
entusiasmar a los demás”. 9
7 L. Á. Sanz de la Tajada, Integración de la identidad y la imagen de la empresa, p. 28.

8 Isabel de Salas, “Cómo dirigir en lugar de mandar”.
9 Isabel de Salas, “Cómo dirigir en lugar de mandar”.
- 107 -
Este planteamiento cobra especial importancia, como veremos, en los

modelos de dirección estratégica, en los que la organización requiere un
nuevo conjunto de normas y valores que sea asumido por todos los
miembros para alcanzar el objetivo fijado. Como apunta Schein, “cuando
una empresa asume una nueva orientación estratégica, no sólo se
cuestiona las estructuras adecuadas, sino también la cultura
adecuada”.10 Y, como apunta Marisa del Pozo Lite,11 es tarea de los
directivos propiciar los cambios necesarios para ir reorientando la
cultura a las necesidades presentes.
A la hora de llevar a cabo ese cambio cultural que posibilite un

nuevo marco más adecuado a la estrategia general que se ha decidido
adoptar, la comunicación tiene una función determinante, ya que, en
sus diversas manifestaciones, es el principal vehículo de transmisión de
la cultura, su principal y casi único modo en que se comparte entre los
miembros de la organización, e incluso una de sus principales vías de
generación.
Costa hace hincapié en la influencia de los condicionamientos

externos y en la necesidad de controlar la cultura a través de la
comunicación. Y destaca la fortaleza de la cultura corporativa para
ayudar a la organización a adaptarse al entorno:
En estos patrones innatos están los gérmenes del desarrollo de esa

personalidad virtual. Pero sólo cristalizarán con la integración de la
empresa al entorno. Un entorno complejo y muy fuerte, que determina el
curso de la empresa, su evolución, su conducta, su cultura, sus
estrategias. Y al cual la empresa debe adaptarse para actuar en él. Es
entonces cuando los patrones innatos se muestran insuficientes para
afrontar las presiones, los estímulos, las sorpresas y los condicionantes de
la vida de la empresa en su relación de interdependencia con el entrono.
10 Edgar H. Schein, op. cit., p. 317.

11 Marisa del Pozo Lite, “Identidad y cultura en la comunicación interna: herramientas
estratégicas en los mercados internacionales”, en J. C. Losada Díaz (coord.): Gestión de
la comunicación en las organizaciones, pp. 259-270.
- 108 -
Ante esta insuficiencia adaptativa se genera la Cultura. Por medio de ella

se incorporan y desarrollan nuevos patrones adquiridos, que se
entremezclan con los innatos; son nuevos patrones, más capacitados y
más desarrollados. Esta dinámica de adquisición de nuevos patrones en
un mundo tan furiosamente cambiante, es lo que llamamos Cultura
Corporativa. 12
Para poder efectuar el cambio cultural es preciso conocer en primer

lugar el tipo de cultura existente en el momento de partida y determinar
aquel otro que resulte adecuado para la consecución de los objetivos de
la organización.
En el primer caso, como apunta Schein, se trata de “obtener una

reconstrucción histórica de la forma en que el grupo haya resuelto sus
principales problemas de adaptación externa y de integración interna, y
de la clase de soluciones que hayan funcionado repetidamente hasta
quedar asumidas”.13 Asimismo, este autor nos muestra las que entiende
como las tres grandes fuentes de datos culturales:
1. La estructura empresarial. La forma de organización de una

empresa o institución ofrece mucha luz sobre el tipo de
cultura predominante en su interior, aunque también puede
inducir a errores, ya que, como afirma el propio autor, “dos
empresas con idénticas estructuras pueden poseer culturas
totalmente distintas. Y dos culturas similares pueden
desarrollar, al menos a corto plazo, estructuras distintas”.14
Esto se debe principalmente a que la deducción de la cultura a
partir de una estructura existente no permite descubrir las
presunciones subyacentes que en principio dieron lugar a esa
misma estructura.
12 Joan Costa, Comunicación corporativa y revolución de los servicios, p. 220

- 109 -
2. La información formal y el sistema de control de una empresa.

Los sistemas formales son sin duda un artefacto de la cultura,
y por consiguiente reflejan parte de la misma, aunque en
ocasiones sea simplemente el hecho de que una subcultura
está actuando en pugna con otra. Al igual que ocurre con el
análisis de la cultura a partir de la estructura, “a menos que
se examinen los orígenes históricos y las intenciones de los
creadores de sistemas y procedimientos, no se podrá llegar a
saber realmente cuáles son esas presunciones”.15
3. Mitos, leyendas, anécdotas y estatutos. Para Schein, las

anécdotas suelen comunicar los valores y creencias de los
fundadores de la organización, o de otros personajes centrales
de la misma. La mayor parte de estos elementos simbólicos
tienen principalmente un valor emocional, proporcionando a
los miembros de la empresa o institución un motivo de orgullo,
un sentido de pertenencia y algo con lo que identificarse.
Por su parte, Villafañe16 habla de un conjunto muy amplio de

indicadores culturales y cita siete como los más significativos:
1. Historia de la organización
2. Estructura y organización interna
3. Relaciones jerárquicas y gestoras
4. Grado de cohesión y configuración corporativas
5. Comunicación interna
6. Disposición espacial y ubicación geográfica
7. Imagen externa y proyección social.

16 J. Villafañe (1999), La gestión profesional de la imagen corporativa, pp. 127-129.
- 110 -
Todos estos elementos influyen en la interpretación que el personal

de la organización hace de la misma y en la creación de una imagen
interna o “autoimagen”, que a su vez influirá en la imagen corporativa
de la entidad. La relación entre cultura e imagen interna es tan estrecha
que para Pümpin está inserta en la propia definición de cultura
empresarial, que delimita como: “un sistema de valores, normas de
comportamiento, así como formas de actuar y pensar que caracterizan
al personal en todos los niveles de la empresa, con lo que definen una
imagen de la misma”.17 El conocimiento de esa imagen interna y de la
cultura corporativa que la genera es, pues, crucial para el diseño de
cualquier estrategia de comunicación e imagen.
Identificada la cultura actual, queda por determinar aquella que se

alinee mejor con los objetivos de la organización, decisión que requiere
un profundo proceso de reflexión por parte de la alta dirección y que
suele llevarse a cabo en el contexto de los procesos de planificación
estratégica, en los que se determinan los conceptos de visión y misión,
así como los principales valores corporativos de los quiere dotarse la
empresa. A este respecto, no hay que olvidar que el desarrollo de una
cultura corporativa sólida y coherente con la estrategia contribuye a que
todo el personal que trabaja en una organización comparta una misma
visión de la realidad, frente visiones parciales y sesgadas, y que, por
tanto, todo el personal se involucre en la consecución de las finalidades
determinadas por la alta dirección. Para ello, se considera vital la
presentación de una imagen convincente de futuro para todos los
empleados diseñada previamente y comunicada extensamente.
Como afirma Del Val, el diagnóstico de la cultura actual servirá para

la toma de alguna de las siguientes decisiones estratégicas:
1. Si se refuerza la actual Cultura Empresarial mediante una reavivación

de una serie de valores o se establece una nueva jerarquización de valores
17 S. García Echevarría y C. Pümpin, Cultura empresarial, p. 20.
- 111 -
previamente aceptados y que están en estos momentos olvidados o en un

segundo rango.
2. Si lo que se tiene que realizar es un proceso de adaptación

instrumental o técnico desde el punto de vista del reforzamiento de ciertos
valores, como consecuencia de variaciones parciales en el contexto
funcional específico o en los propios entornos empresariales.
3. Si de lo que se trata es de cambiar y de generar una nueva Cultura

Empresarial.18
1.3. CULTURA Y COMUNICACIÓN: UNA RELACIÓN SIMBIÓTICA
La relación que se establece entre la cultura corporativa y la

comunicación, especialmente la interna, es tan estrecha que sólo puede
calificarse como de una constante influencia recíproca. Así, la cultura
corporativa resulta un elemento determinante del modelo de
funcionamiento de toda organización y, por tanto, también del tipo de
comunicación que en la misma se da, como se expondrá en el capítulo
próximo. Al mismo tiempo, y como ya hemos visto, la cultura de una
organización está determinada históricamente, de forma que el conjunto
de presunciones básicas, valores y artefactos y creaciones que la
componen pueden variar a lo largo del tiempo, hasta el punto incluso de
que sea la propia alta dirección de la entidad la que intente establecer
ese cambio, y para ello se apoyará fundamentalmente en la
Como ya hemos apuntado también, la cultura se genera en el

proceso en el que se comparte entre los diferentes miembros de la
organización y la principal vía para ello es la comunicación. Para que
una cultura sea eficaz ésta debe imbuirse en toda la organización,
empaparla totalmente y ello sólo se consigue a través de la
18María Teresa del Val Núñez, Cultura empresarial y estrategia de la empresa en

España, p. 61.
- 112 -
comunicación. Del Pozo Lite concreta a la perfección esta relación

simbiótica:
La cultura empresarial determinará en gran medida el proceso y

desarrollo de la comunicación interna y viceversa, llegando a ser uno de
sus factores determinantes. Para que exista comunicación interna la
cultura empresarial tiene que hacerlo posible, creando una identidad
propia donde la imagen interna y externa confluyan en un mismo modo de
actuar y de ser de la empresa. Cultura y comunicación son, en el ámbito
empresarial, dos términos estrechamente unidos.19
Por todo ello, servir de vehículo de la cultura corporativa alcanza el

nivel de una de las funciones básicas de la comunicación interna, hasta
el punto de que algunos autores, como Villafañe, consideran que la
principal orientación de los programas de comunicación interna ha de
ser, precisamente, “estar al servicio de la cultura corporativa”.20 En este
sentido, cabe apuntar que si el papel que juega la comunicación interna
en relación a la cultura es importante cuando se trata de reforzarla o de
conseguir que sea asimilada por los nuevos miembros, todavía lo es más
en el momento en el que tiene que desarrollarse y fijarse una nueva
cultura en función de unos nuevos objetivos estratégicos de la
organización, ya que, como apuntan Doppler y Lauterburg, ésta “se debe
convertir en tema de conversación en la empresa, se debe vivir de forma
consecuente por la alta dirección, requerida a todos los niveles,
controlada de forma sistemática y reforzada mediante premio y
sanción”.21
La intervención en la cultura corporativa puede ir desde la

adaptación de la misma a una nueva estrategia de la organización, con
lo que se trataría de pequeñas modificaciones, hasta un cambio total de
19Marisa del Pozo Lite, Gestión de la comunicación interna en las organizaciones. Casos
de empresa, pp. 29-30.
21 Karl Doppler y Cristoph Lauterburg, op. cit., p. 312.
- 113 -
cultura por ser la existente totalmente incompatible con el proyecto

corporativo. Independientemente del alcance de este cambio cultural, 22
Villafañe establece dos condiciones necesarias para poder alcanzar el
éxito: “una fuerte determinación por parte de la alta dirección, con una
visión clara del cambio, y un apoyo constante al proceso de cambio a
través de acciones permanentes de formación y comunicación”23.
La transmisión de la cultura –tanto la actual como la que se quiera

introducir- está en relación con los diferentes niveles de profundidad y
percepción que presenta y que, como hemos visto con Schein, son
básicamente tres: presunciones básicas, valores y artefactos y
creaciones. La comunicación interna actúa en todos los niveles, aunque,
evidentemente, en los niveles más visibles su acción resulta más fácil y
visible, mientras que en los más preconscientes su labor es más a largo
plazo y, por tanto, más compleja y menos perceptible. No obstante, en
todos ellos la comunicación se convierte en un elemento fundamental
para transmitir la cultura, para su consolidación o para su cambio.
2. LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO HERRAMIENTA DE

DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN
2.1. LA TRANSVERSALIDAD DE LA COMUNICACIÓN EN LA GESTIÓN
El hecho de que la comunicación interna es un instrumento de

primer orden para la gestión de cualquier organización se visualiza
claramente a través de la relación transversal que Bartoli24 establece
entre la dirección y la comunicación. La autora francesa define la
22Para un conocimiento más profundo de los procesos de intervención o cambio de la

cultura corporativa, véase J. Villafañe (1999), op. cit., pp. 151-216.
23 J. Villafañe (1999), op. cit., pp. 157-158.
- 114 -
dirección bajo cinco variables: conducta y planificación (objetivos a

medio plazo); organización; asignación de recursos; animación y
activación; y control, para acto seguido comprobar cómo la
comunicación es el mecanismo necesario para poder llevar a cabo todas
y cada una de estas cinco variables:
–planificar supone una definición y una explicitación de los objetivos a

medio plazo;
–organizar implica la implantación de procedimientos formales o

informales de comunicación y coordinación;
–asignar implica conocer los medios y recursos disponibles, los ya

atribuidos y los resultados obtenidos para medir la eficiencia.
–animar y activar son misiones que se basan fundamentalmente en la

comunicación (para manejar los cambios y motivar a los actores, la
expresión y la escucha representan condiciones necesarias permanentes);
–controlar supone que existen herramientas de control, es decir, un

sistema de información vital del tipo “indicadores de control” que provee
datos pertinentes y permite, especialmente, prevenir, anticipar o regular
disfunciones.25
No menos contundentes se manifiestan Elías y Mascaray, para

quienes la comunicación es “inherente y a la vez transversal a la gestión
empresarial. Es decir, la comunicación no es todo, pero está en todo”.26
Y ello, ¿por qué? Principalmente, porque las organizaciones trabajan con
personas y requieren de ellas básicamente dos tipos de acciones: que
conozcan qué tienen que hacer y que deseen hacerlo. Sin la información
adecuada, los miembros de una organización no podrán desarrollar
adecuadamente su labor, pero aun cuando ésta se dé, el resultado será
muy diferente en función del grado de adhesión del personal al objetivo
final. Vemos, por tanto, que desde el punto de vista de la gestión, la
comunicación cumple por una parte un papel de tipo operativo, al

26 J. Elías y J. Mascaray, Más allá de la comunicación interna. La intracomunicación, p. 55.
- 115 -
facilitar el intercambio de información necesaria para el correcto

desempeño de la actividad. Pero, al mismo tiempo, la comunicación
interna es básica para una gestión eficaz por la importante labor que
desarrolla a la hora de asentar la cultura y de favorecer la integración y
el compromiso del personal. De esta forma, Bonilla clasifica los
mensajes internos en tres categorías: “de tarea, mantenimiento y
humanos”,27 éstos últimos vinculados a la motivación para la
consecución de las metas organizacionales.
Por todo ello, la relación entre comunicación interna y gestión en el

seno de cualquier organización es tan intensa que Justo Villafañe28 llega
incluso a hablar de “indisolubilidad” entre ambas funciones.
Para abundar aún más en estas consideraciones, hemos planteado

abordar en las páginas siguientes la función que juega la comunicación
en los modelos de gestión que mayor desarrollo están teniendo en las
organizaciones modernas, aquellos basados en la evaluación continua
de la calidad y en la planificación estratégica.
2.2. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE

LA CALIDAD
A principios de la década de los 80 del pasado siglo, algunas

empresas europeas comienzan a darse cuenta de que la única
posibilidad de supervivencia en un entorno mundial cada vez más
competitivo pasa por la adopción de políticas de calidad, entendida ésta
en su enfoque más global o “total”. Esta corriente del management
europeo no hace sino seguir los pasos que ya habían emprendido con
anterioridad las principales compañías japonesas y las norteamericanas,
con la puesta en marcha, a través de los premios Deming (1951) y
Malcolm Baldrige (1987), de sus respectivos modelos de calidad total.
27 C. Bonilla, La comunicación. Función básica de las relaciones públicas, p. 48.

28 Justo Villafañe (1993), Imagen positiva, p. 238.
- 116 -
La calidad total se entiende, según la definición que ofrece el

Gabinete de Calidad y Recursos Humanos de la Universitat Politècnica
de Catalunya, como:
(...) una filosofía que contempla todos los aspectos estratégicos de una
organización y se basa en la satisfacción del cliente entendida no como un
compromiso superficial o un recurso de marketing, sino como una
profunda convicción que han de tener todos sus miembros. Se enmarca
en un concepto global, no únicamente aplicable al producto o servicio que
la organización ofrece, sino a todo el conjunto de sus actividades.29
El desarrollo de esta filosofía de gestión empresarial alcanza su

primera cota en 1988, cuando catorce de las principales empresas de
Europa occidental deciden constituir la European Foundation for
Quality Management (EFQM). A lo largo de la década de los 90 el
reconocimiento del potencial de ventaja competitiva que se obtiene a
través de la calidad total se extiende más allá del tejido meramente
empresarial, para llegar a todo tipo de organizaciones, que asumen
también como propio este nuevo modelo de gestión. La literatura
especializada en la materia recoge un amplio espectro de metodologías30
para la consecución del nuevo concepto de calidad que se ha implantado
en el management de las organizaciones. Sin embargo, en esta tesis nos
hemos centrado, para ver las implicaciones de la comunicación interna
en las políticas de calidad, exclusivamente en el modelo EFQM, por
considerar que éste es el más extendido en la actualidad entre las
organizaciones españolas, y especialmente entre las universidades,
principal objeto de nuestro estudio comunicativo. A este respecto, cabe
señalar que la extensión de este modelo de calidad total entre las
universidades se ha visto facilitado por su compatibilidad con los
29 Universitat Politècnica de Catalunya, Gabinet de Qualitat i Recursos Humans, “El
model europeu d’excellència. Qüestionari d’autoavaluació de l’EFQM adaptat per la

UPC per a equips directius d’universitats”.
30 Para una panorámica de la evolución histórica de la calidad, véase J. A. Pérez
Fernández de Velasco, Gestión por procesos. Reingeniería y mejora de los procesos de
empresa.
- 117 -
procesos de evaluación desarrollados, primero, por el Plan Nacional de

Evaluación de la Calidad de las Universidades (PNECU) del Consejo de
Universidades y, después, por el Programa de Evaluación Institucional
de la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación
(ANECA).31
El Modelo Europeo de Excelencia, o modelo EFQM, muy similar por

otra parte a los que rigen el premio nacional a la calidad en Japón
(Premio Deming) y en Estados Unidos (Premio Malcom Baldrige), sirve de
punto de referencia para que las organizaciones puedan hacer un
diagnóstico interno del nivel de calidad de su gestión y compararse
mutuamente, en un ejercicio práctico de benchmarketing, y, al mismo
tiempo, es la base del Premio Europeo a la Calidad que se convoca
anualmente por parte de la EFQM. Como método, el modelo europeo de
excelencia, además de establecer la técnica de simulación de
presentación al premio, ha desarrollado otros procedimientos para la
implantación de la calidad total en las organizaciones, entre los que se
encuentran el cuestionario de autoevaluación y la reunión de trabajo.
Sin pretender ser excesivamente exhaustivos en la explicación del

modelo europeo de excelencia,32 señalaremos que éste centra su
atención en nueve elementos que se consideran básicos para el buen
funcionamiento de la organización, y que se agrupan en dos categorías
básicas: los resultados, que describen qué ha conseguido o qué está
consiguiendo la organización, y los agentes, que describen las causas de
esos resultados, el cómo se consiguen. Por último, a cada elemento se le
asigna un porcentaje que representa su peso específico dentro del
enfoque de la calidad total y cuya suma viene a ser equivalente a la
importancia que tiene cada agente y cada resultado concreto. Para Pérez
31 Para un conocimiento mayor del Programa de Evaluación Institucional de la ANECA,
vigente en el curso 2005-06, véase http://www.aneca.es/modal_eval/pei_0506.html.

32Para abundar en el desarrollo de este modelo de calidad y su aplicación al ámbito
universitario, véase Xavier Tort i Martorell y Xavier Massó Pérez, El modelo EFQM
aplicado a la Universidad. Un caso práctico.
- 118 -
Fernández de Velasco, lo que este modelo de gestión propone es que “la

satisfacción del cliente, la satisfacción del personal y el impacto social se
consiguen mediante el liderazgo, estrategia y políticas, gestión del
personal, recursos y procesos; todo ello ha de conducir a unos
excelentes resultados económicos”.33 El modelo europeo de gestión de la
calidad total, inicialmente creado en 1991 bajo el auspicio de la
Comisión Europea, ha ido evolucionando y su versión actual,
presentada en abril de 1999, se recoge en el gráfico 5.2.
Gráfico 5.2.
Modelo EFQM de Excelencia
Agentes Resultados
Resultados R
Personal
L en P e r s o n a ll
P e
i
r n
d d
o
e Resultados
i
Política y c
r m
Estrategia e en C l i e n t e s
a i
Li sPr
zde r o e
a oce
gzg n
s t
o Colaboradores Resultados
y Recursos en S o c i e d a d o
Innovación y Aprendizaje
Fuente: TQM Asesores, en http://www.tqm.es
De los nueve elementos en los que se sustenta el diseño de la EFQM,

al menos seis están relacionados, en mayor o menor medida, con la
comunicación como medio para incrementar su efectividad. Así, si bien
el agente de “liderazgo” hace referencia al comportamiento que han de
33 J. A. Pérez Fernández de Velasco, op. cit., p. 114.
- 119 -
tener los directivos de la organización para encabezar el camino de ésta

hacia la calidad total, hay que tener en cuenta que esta finalidad
comporta necesariamente una comunicación al resto del personal en ese
mismo sentido. La dirección de la empresa o institución puede estar
completamente convencida de la necesidad de llevar a cabo procesos de
mejora continua, e incluso dirigir acciones de manera decidida hacia tal
fin, pero si no se consigue transmitir adecuadamente esta voluntad de la
cúpula hacia el resto de la organización, resultará imposible alcanzar la
cuota máxima de ese diez por ciento de peso específico que tiene el
liderazgo dentro de todo el modelo. Otro tanto ocurre con el agente
“Personal”, que hace referencia a “cómo la organización libera todo el
potencial de su personal empleado con objeto de mejorar el negocio de
forma permanente”.34 Pues bien, esa liberación y, sobre todo, el
aprovechamiento por parte de la dirección del mismo no pueden llevarse
a buen término si no se establecen desde el principio medios,
procedimientos e incluso un clima interno que favorezca el diálogo fluido
en el seno de la organización. Situación similar se plantea con el efecto
“resultados en personal”, cuya consecución depende en gran medida de
saber transmitir a los miembros de la organización una imagen
compartida de lo que ésta es en la actualidad o de lo que se quiere que
sea, de manera que los trabajadores se encuentren complacidos con la
organización de la que forman parte.
En cuanto a los “resultados en clientes” y a los “resultados en la

sociedad”, es evidente también que el logro de los mismos está
supeditado a las estrategias de comunicación que implemente la
organización para tal fin. En principio, podría parecer que ambos efectos
están únicamente relacionados con determinadas prácticas de
comunicación, como la publicidad o el marketing, en el primer caso, y el
patrocinio u otras técnicas de comunicación externa, en el segundo. Sin
embargo, no es así, ya que en estos resultados tienen influencia también
- 120 -
otras prácticas comunicativas. Como acertadamente demuestra la

corporate theory, toda política comunicativa ha de ser global, ya que
todos los elementos interactúan y se interrelacionan entre ellos, y, desde
esta perspectiva, una buena estrategia de comunicación interna
favorecerá también una positiva comunicación externa, como luego
expondremos con mayor profusión en el próximo capítulo. De hecho, la
imagen interna y la imagen externa deben ser convergentes para lograr
la coherencia comunicativa y un adecuado posicionamiento de la
entidad.
Por último, los “procesos”, que son el eje en torno al cual gira todo el
modelo de la EFQM, también están estrechamente relacionados con la
comunicación. Por un lado, este agente o causa hace referencia a “cómo
se identifican, revisan y corrigen, si fuera necesario, los procesos con el
fin de garantizar la mejora permanente”;35 es decir, se analizan todos los
pasos que se dan en cada una de las actividades tipo de la organización,
como la entrega de pedidos, la creación de productos o servicios, o la
selección del personal. Todo proceso se caracteriza por estar formado
por una entrada –input, en la terminología más extendida en la materia-,
unos medios o recursos y una salida, u output. De esta forma, los
procesos también se pueden definir como “un mecanismo para
transformar inputs en outputs”.36 Asimismo, cada proceso global puede,
a su vez, dividirse en procesos y subprocesos de forma que el análisis de
situación y la implementación de las mejoras sean más sencillas de
desarrollar. Para lograr esa identificación, revisión y corrección de los
procesos de la organización es necesario la participación activa y el
intercambio de opiniones, ideas e informaciones entre todos aquellos
que comparten una práctica de trabajo.
Pero además de este papel de la comunicación como facilitador

general de la gestión por procesos, toda organización que aspire a

- 121 -
desarrollar una relación eficaz con sus públicos internos y externos

debería asimismo identificar sus propios procesos comunicativos, como,
por ejemplo, los procesos de recogida de información de los empleados,
de medición de su satisfacción y grado de identificación con la compañía
o institución, de transmisión de cambios en la estrategia a corto, medio
o largo plazo, etcétera. En este sentido, e independientemente del
modelo de procesos y subprocesos generales de cada organización, entre
el grupo de actividades principales de cualquier empresa o institución
entendemos que debería figurar claramente explicitado, como mínimo, el
proceso principal de comunicación, que como ya hemos visto afecta de
forma transversal a toda la organización, con sus consiguientes
subprocesos de comunicación interna y externa.
2.3. LA COMUNICACIÓN, FACTOR CLAVE PARA LA MEJORA CONTINUA
Como hemos expuesto ya, la comunicación fluye por todo el modelo

europeo de excelencia, convirtiéndose en el verdadero eje vertebrador del
mismo. Ahora es el momento de analizar qué papel juega la
comunicación, sobre todo la comunicación interna, en las distintas fases
previstas para la implantación y desarrollo de este modelo en las
organizaciones. El Gabinete de Calidad y Recursos Humanos de la
Universitat Politècnica de Catalunya establece que la implantación del
modelo EFQM parte de una sesión de autoevaluación del equipo
directivo, tras la presentación de la metodología propia de la European
Foundation for Quality Management y la cumplimentación individual del
cuestionario de autoevaluación. En esta sesión, el equipo directivo
sienta las bases de la planificación estratégica de su organización, que
servirá de punto de partida para la elaboración del Plan Estratégico y
que habrá después que poner en marcha para realizar un seguimiento
del mismo y volver, finalmente, a realizar una nueva autoevaluación, en
la que se analizarán cuál ha sido el impacto de todas estas acciones y el
camino recorrido en la mejora de la calidad. El gráfico 5.3 muestra, a
modo de esquema, las fases que propone la Universitat Politècnica de
- 122 -
Figura 5.3.
El círculo de la mejora continua en el modelo EFQM
Presentación Cumplimentación
cuestionario individual
metodlolgía EFQM
Seguimiento Sesión de autoevaluación

(puesta en común con el
del Plan Estratégico
equipo directivo)
Ejecución
Elaboración
Fuente: Universitat Politècnica de Catalunya, op. cit., p.10.
Catalunya (UPC) para la implementación de procesos de mejora

continua.
Siguiendo este esquema, así como las recomendaciones que

establece la UPC para su desarrollo, podremos ver la importancia capital
que tiene la comunicación. Así, la autoevaluación que se propone, y que
tiene como finalidad analizar la situación actual distinguiendo los
puntos fuertes y las áreas de mejora prioritarias para la organización, se
ha de basar en los siguientes diez principios:
1. La institución ha de organizar su actividad centrándose en

sus procesos principales.
2. Los directivos de la institución han de predicar con el

ejemplo y dar apoyo al personal en la mejora de la calidad.
- 123 -
3. La participación del personal de la institución ha de ser

fomentada como medio habitual para la resolución de
problemas.
4. Todos los planteamientos y métodos se han de revisar de

manera periódica y han de estar sometidos a un proceso de
mejora continua.
5. La comunicación dentro de la institución ha de funcionar en

los dos sentidos.
6. La comparación con otras instituciones u organizaciones de

referencia ha de ser considerada como una actividad
fundamental e imprescindible.
7. El concepto de cliente interno es básico, según el cual cada

persona o departamento es proveedor del que le sigue en el
proceso interno de la organización.
8. La organización ha de reconocer los esfuerzos que se hacen

para la mejora de la calidad.
9. El trabajo en equipo ha de constituir una vía normal dentro

de la institución.
10. Las decisiones se han de basar en hechos y datos fiables,

que han de poder obtenerse con facilidad periódicamente.37
Más allá del peso específico que le corresponde en el principio

quinto, la comunicación ha de jugar un papel activo también para poder
satisfacer a la perfección el resto de los principios de calidad, como la
participación del personal (punto 3), el reconocimiento de los esfuerzos
(punto 8) y el trabajo en equipo (punto 9). Asimismo, es fundamental
una buena comunicación interna en la empresa para poder alcanzar
otros fines, como el concepto de cliente interno (punto 7) y el hecho de
basar el funcionamiento de la organización en la comparación con otras
empresas o instituciones de referencia (punto 6) y en hechos y datos
37Universitat Politècnica de Catalunya, Gabinete de Calidad y Recursos Humanos, “El

model europeu d’excellència. Qüestionari d’autoavaluació de l’EFQM adaptat per la
UPC per a equips directius d’universitats”.
- 124 -
fiables (punto 10), para lo cual no sólo es necesario un importante

esfuerzo informativo y documental, sino que además resulta crucial que
el fruto del mismo circule, se comparta y crezca como consecuencia de
una comunicación fluida entre los miembros de la institución.
Una vez finalizada la fase de autoevaluación, a la que se llega

mediante la comparación de la organización con la que ésta considera
como entidad ideal de referencia, se lleva a cabo la reunión de trabajo
del equipo directivo, de la que, como ya hemos explicado, saldrán las
bases para la elaboración del Plan Estratégico.
Solà circunscribe explícitamente el proceso de comunicación a la

etapa inicial de implementación de la planificación estratégica, y lo hace
a partir de una experiencia específica, la de la propia Universitat
Politècnica de Catalunya. En concreto, sitúa como primera acción de
esta etapa inicial “la comunicación de la planificación estratégica”.38 Sin
embargo, la comunicación, como veremos, puede y debe darse a lo largo
de todo su despliegue. La comunicación tendrá un protagonismo notable
en esta etapa inicial, es cierto, pero también en las de instrumentación y
despliegue de los planes específicos, así como en la etapa de desarrollo,
cuando se lleva a cabo la elaboración e implementación de los planes
estratégicos de las diferentes unidades.
La mejora de los canales de comunicación es uno de los elementos

fundamentales de la propuesta de planificación estratégica. Destaca en
este sentido que la propia comunicación de la planificación estratégica
se ha convertido en sí misma en un objetivo, tanto para dar a conocer
los retos y propósitos de la institución, como para fomentar la
participación a través del intercambio de opiniones, la recogida de
sugerencias que enriquezcan y complementen la propuesta inicial.
38 Francesc Solà Busquets, “Planificación estratégica y financiación”, en AA. VV.,

Primeras jornadas sobre Planificación Estratégica, Volumen I, Ponencias, Documentos de
Trabajo nº 98/5, pp. 115-142.
- 125 -
Vemos, pues, que el concepto de comunicación que emplea Solà en

este terreno es bidireccional, y que en el mismo tiene tanta importancia
la implicación de los públicos internos de la organización en el nuevo
proceso, como la retroalimentación que se espera conseguir con la
actividad informativa. En último extremo, el círculo de la excelencia que
pretenden conseguir los sistemas de mejora continua no es más que
una sucesión de círculos de comunicación correlativos que ponen en
interrelación las diferentes unidades que componen todo el sistema de la
organización.
2.4. LA COMUNICACIÓN, BASE DE LA ESTRATEGIA
Además de todas estas consideraciones sobre la mejora continua, la

idea principal de los sistemas de gestión basados en la planificación
estratégica se encuentra en que éstos requieren una formulación clara
del tipo de organización que se aspira a alcanzar, una formulación que
ha de ser compartida por todos los miembros y favorecedora de la acción
necesaria para su consecución. Por ello, la gestión estratégica exige una
cultura corporativa alineada y, por tanto, una comunicación interna que
propicie tanto la asunción de la estrategia por parte de todos los
miembros de la organización como el tipo de cultura más adecuada.
Albrecht explicita a la perfección ese conjunto de interrelaciones cuando
afirma respecto al objetivo estratégico que:
El tren del norte debe ser más que la idea de una persona: debe ser la
idea de todos. Debe ser la manifestación de esa idea en forma de acción.
El desafío para el liderazgo es desarrollar la idea, expresarla en términos
precisos y útiles, de modo que todos los miembros de la organización
puedan relacionarla con su trabajo personal, y ayudarlos a traducirla en
acciones. Por esta razón, es muy importante contar con un marco
conceptual que exprese todos los elementos importantes de la orientación
en términos comprensibles, y muestre sus interconexiones.39
39 Karl Albrecht, La misión de la empresa, pp. 77-78.
- 126 -
Más allá de las distintas aplicaciones del sistema de gestión

estratégica en cada caso concreto, el marco conceptual al que se refiere
Karl Albrecht ha de incluir, en su opinión, una serie de niveles de
significado que van desde el más abstracto de la visión, hasta el de unas
pocas metas esenciales que sirvan de base para la acción a corto plazo.
Un resumen de los diferentes niveles en los que se concreta la estrategia
de la organización, según este autor, se encuentra recogido en el
esquema 5.1. El conjunto de todos ellos conforma el planteamiento
estratégico de la empresa o institución, un planteamiento que para
alcanzar sus fines ha de ser conocido y asumido por todos los
miembros; es decir, comunicado ampliamente en el interior de la
entidad.
En este sentido, Weil afirma que es la función de la comunicación

como difusora del proyecto institucional la que la convierte en un
instrumento de gestión –en una herramienta de dirección y
administración, según nuestra terminología-, ya que es mediante esta
transmisión y conocimiento de la estrategia como se favorece la
implicación de todos los miembros de la organización en un proyecto
común. De esta manera se promueven las actitudes que pueden hacer
posible su realización. En palabras de esta autora:
Comunicar el proyecto de empresa es no solamente revelar la imagen ideal

de la empresa tal como aparece ante los ojos de su Dirección, sino
también hacerla reconocer como tal por los asalariados o por el público
interesado. Es, en suma, transformar el “querer ser” de la Dirección en
una visión “común”.40
40 P. Weil, La comunicación global. Comunicación institucional y de gestión, p. 119.
- 127 -
Además, es esta toma de conciencia de su proyecto, de su visión, la

que transforma la organización y la eleva de categoría, hasta alcanzar el
rango de lo que Weil califica como “institución”,41 independientemente
de su carácter público o privado. Así, este cambio afecta tanto a las
empresas, como a otro tipo de organizaciones de carácter público o sin
ánimo de lucro, y se centra en un cambio de perspectiva de su finalidad
última, de manera que mientras en el primer caso el objetivo es
41 P. Weil, op. cit., pp. 21-22.
- 128 -
organizar la producción o el servicio que se ofrece, la institución orienta

su actividad hacia una vocación, hacia un ideal, cuyo testimonio es esa
producción o servicio que presta. La autora francesa ejemplifica a la
perfección este cambio a la hora de analizar la carta de identidad que se
adopta en cada caso:
(...) la Empresa se presenta como un “productor” en el mercado de

productos y como “la inspiradora de un proyecto” en el mercado de la
comunicación. En el primero, produce; en el segundo, proclama la idea y
la ética que han presidido el nacimiento de esta producción y que guiarán
su destino.42
Vemos, pues, que alrededor de la comunicación interna en las

organizaciones se desarrollan los conceptos de la cultura corporativa y
del proyecto estratégico de empresa o institución, que se convierten así
en verdaderos mecanismos favorecedores de la gestión. Como se recoge
en el gráfico 5.4, para Weil la comunicación forma parte de la gestión
porque “crea unidad en la empresa, supone el nexo por el cual se crea
comunidad y se constituye en palanca de cambio que transforma la
cultura de empresa con el fin de realizar el proyecto”.43
Como colofón de este análisis de la gestión y de sus interrelaciones

con la cultura corporativa, así como de las funciones que en las mismas
cumple la comunicación, podemos concluir que es precisamente ésta
última el elemento que favorece la coherencia del conjunto. Puede
decirse que la comunicación es la base que permite la relación de esos
dos pilares básicos para la buena marcha de la organización. Esa
conexión entre gestión, cultura corporativa y comunicación interna
queda perfectamente explicitada por Annie Bartoli a la hora de
demandar una organización (término que en nuestro caso podríamos
42 Pascale Weil, op. cit., p. 133.

- 129 -
Fuente: Pascale Weil, op. cit., p. 140.
- 130 -
sustituir por dirección y administración) comunicante y una

comunicación organizada, o correctamente dirigida y bien administrada:
Organización y comunicación conciernen a todos los niveles de la empresa

–empezando por la dirección general-, que no pueden encontrar la salida
si quieren emprender una estrategia global que aúne resultados
económicos y motivación del personal.
Los factores socioculturales que constituyen el sistema de valores de la

empresa están vinculados a la vez a los modos de comunicación (creando
la existencia o ausencia de “frecuencia de ondas” comunes) y a las
elecciones organizativas (resultado implícito de concepciones y
representaciones de los actores).44
A modo de esquema que permita visualizar adecuadamente las

relaciones e influjos de todos estos elementos, hemos elaborado el
gráfico 5.5, en el que se puede observar cómo las orientaciones
estratégicas de la organización parten de la dirección general de la
misma. Estas orientaciones estratégicas determinarán el tipo de cultura
corporativa que se requiera para su puesta en práctica, pero al mismo
tiempo estarán de alguna manera influenciadas por la cultura ya vigente
de la organización. Asimismo, las orientaciones estratégicas
demandarán modelos de dirección y administración y de comunicación
que sean favorables para su consecución, al tiempo que se verán sujetas
a los modos de relación previamente establecidos. Podemos ver también
cómo la cultura, la dirección y la comunicación de la organización se
convierten en tres variables que se influyen y determinan mutuamente,
y cuyo resultado último viene dado de esta conjunción de
interrelaciones. Por último, estos tres elementos tendrán también un
influjo decisivo en la dirección general de cara a establecer las
orientaciones estratégicas presentes y futuras de la organización.
44 Annie Bartoli, op. cit., pp. 203-204.
- 131 -
Gráfico 5.5.
Interrelaciones entre comunicación, estrategia,
cultura y gestión
Dirección
General
Dirección/
Cultura
Administración corporativa
Orientaciones
estratégicas
Comunicación
Fuente: Elaboración propia.
3. LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO INSTRUMENTO DE

LA EXTERNA
La práctica de la comunicación interna no puede deslindarse de

aquella que se lleva a cabo con los públicos externos, puesto que, como
hemos apuntado ya, la palabra comunicadora de la organización ha de
- 132 -
ser única, de manera que la expresión que identifique su personalidad

se mantenga en toda situación, aunque se exprese de diversas formas y
tratamientos, según a quién se dirija. Como apunta Pedrós, “ambas
comunicaciones (la interna y la externa) pertenecen a la misma palabra
de la empresa, se produzca dentro de los lindes de la empresa o salga al
exterior”.45 De hecho, Villafañe llega incluso a hablar de la práctica
desaparición de las fronteras entre la comunicación externa e interna,
para asegurar que “lo que cuenta, en definitiva, es que la entidad
proyecte tanto hacia fuera como hacia dentro una Imagen Positiva que,
además de muchos requisitos, exige un tratamiento unitario”.46
Vemos, pues, que ambos tipos de comunicación –la interna y la

externa- conforman un conjunto unitario, pero al mismo tiempo se dan
interacciones entre las mismas, hasta el extremo de que, como apunta
Pierre Mouterde, “a veces podemos elaborar una estrategia dirigida a
una de las dos apuntando hacia la otra”.47 En este sentido, resulta
interesante recoger aquí la compenetración que Martín Martín48
demuestra entre ambas comunicaciones y que le lleva incluso a afirmar
que la comunicación interna es el soporte previo y básico de la
comunicación externa, y que ésta última no es más que una extensión
de la primera. Esta concepción de Martín Martín nos parece exagerada,
por cuanto ambos tipos de comunicación se complementan mutuamente
sin que se pueda llegar a establecer una primacía evidente de carácter
general, universalmente válida, de una tipología sobre la otra. Sin
embargo, sí que nos parece oportuna su aportación en la medida en que
sirve para demostrar esa necesaria unidad de acción que ha de tener la
palabra de la organización, ya se dirija hacia dentro o hacia fuera.
45 Fernando Pedrós Pérez, “Aproximación a una teoría de la comunicación interna.
Apuntes e interrrogantes críticos”, p. 99.

47 Pierre Mouterde, “La comunicación institucional de una empresa”, en Yolanda
Román (coord.), Los nuevos retos de la comunicación ante el exceso de información: la

comunicación empresarial e institucional, pp. 77-82.
48 Fernando Martín Martín, Comunicación empresarial e institucional, p. 29.
- 133 -
De alguna manera, la palabra de la organización se manifiesta en

primer lugar en el seno de la misma, para luego proyectarse hacia el
exterior y establecer así lazos de relación exógenos. Esto es de esta
manera porque los propios miembros de la organización se constituyen
en canales de comunicación externa gracias a los diferentes vínculos
que cada uno de ellos mantiene por sí mismo, según sus propias
circunstancias particulares. Como afirma Villafañe, “proyectar la imagen
intencional de la compañía a través de la comunicación interna
constituye la manera más fácil de que las personas que trabajan en ella
proyecten esa misma imagen en su entorno de influencia”.49 En
términos similares se manifiesta Txema Ramírez,50 para quien el trabajo
desarrollado en la comunicación interna es “soporte imprescindible”
para la externa. López Lita abunda en esta idea de la comunicación
interna como difusora de la externa cuando asegura que los miembros
de una organización, si cuentan con la información interna adecuada,
pueden llegar a convertirse en “microcanales de comunicación hacia el
exterior, de forma consciente e incluso inconsciente”.51 Por su parte,
Emilio Jiménez Ugarte, director de Asuntos Externos y Comunicación de
Shell España, llega a calificar a los empleados como “embajadores de la
compañía”.52
A este respecto, resulta muy gráfica la experiencia de Research

Services Limited expuesta por David Bernsteins y que recoge López
Lita,53 según la cual si cada empleado de una empresa tiene 20
conocidos, que a su vez tienen otros 20, se puede llegar a afirmar que
por cada empleado existe una audiencia primaria de 20 personas y otra
secundaria de hasta 400. Esa concepción lleva al autor español a

50 Txema Ramírez, Gabinetes de comunicación, p. 57.
51 Rafael López Lita (2000), Comunicación: La clave del bienestar social, p. 153.
52 Emilio Jiménez Ugarte, “La comunicación institucional de una empresa”, en Y.
Román (coord.), op. cit., p. 86.

53 Rafael López Lita (2000), op. cit., p. 154.
- 134 -
asegurar que, en organizaciones con un elevado número de empleados,

la influencia externa de la comunicación interna puede tener incluso
más predominio que costosas campañas de publicidad masiva.
Esta idea permite revalorizar la comunicación interna al extender su

nivel de influencia más allá del ámbito de la organización, haciéndola
llegar a la familia de los empleados, a sus amistades, a los colegios, y,
en general, a toda la sociedad, mediante contenidos y mensajes de
comunicación atractivos que puedan llegar a esos ámbitos exteriores a
través del grueso de emisores corporativos que representa el conjunto de
los empleados.
Por todo ello, resulta imprescindible un principio de actuación

básica: garantizar la coherencia entre la comunicación interna y la
externa. Esta premisa hace referencia a la necesidad de evitar dos
versiones sobre la misma realidad de la organización, una situación que
no sólo resta eficacia a las prácticas comunicativas, sino que además
reduce al mínimo su credibilidad. Asimismo, esta coherencia se ha de
traducir en que los miembros de la empresa o institución no deben
“enterarse por la prensa” de lo que acontece en su entidad, o, peor aún,
de su proyecto estratégico. Los efectos perniciosos de esta comunicación
de segundo nivel –cuando la interna se produce después de la externa-
se concretan en que el personal de la organización se puede sentir
ninguneado frente a otros agentes externos, cuando en realidad es, o ha
de ser, el factor más importante, tanto desde el punto de vista de la
comunicación, como de la propia gestión.
No en vano, cualquier miembro de una organización que reciba la

información interna después de su difusión externa no sólo no se
comprometerá de igual manera con el proyecto, sino que además no
tendrá el menor interés en convertirse él mismo en un agente de
comunicación positiva hacia su entorno más inmediato. Para evitar este
riesgo, una buena práctica es que todas las acciones comunicativas
- 135 -
hacia el exterior vayan precedidas de una comunicación hacia el interior

de la organización, preferiblemente con una antelación corta.
En otras ocasiones, es la comunicación externa la que actúa

reforzando a la interna, de forma que las acciones que desarrolla la
organización con su entorno social contribuyen a facilitar la
identificación del personal con la compañía. Este planteamiento se ha de
adoptar siempre desde la táctica del refuerzo, nunca como primera
acción comunicativa, ya que en ese caso sus efectos serían totalmente
contraproducentes, como ya hemos expuesto. Se trata, en definitiva, de
que la comunicación interna ha de preceder siempre a la externa y ésta
última sólo podrá tener un carácter primordial cuando se ejecute como
un apoyo de la primera.
Annie Bartoli, en su análisis sobre cómo se complementan las

comunicaciones internas y externas en la empresa, establece tres
dimensiones de la comunicación hacia el exterior:
1. comunicación externa operativa de los miembros de la

empresa con los distintos asociados o interlocutores;
2. comunicación externa estratégica, que consiste ya en la

constitución de una red, ya en una actitud de “vigía”;
3. información externa de notoriedad (publicidad,

promociones, etcétera).54
De estas tres dimensiones de la comunicación externa, es la última a

la que Bartoli atribuye una estrecha relación con la interna, que sitúa de
esta manera como un complemento más de la misma. En realidad, y
bajo el enfoque más global del concepto de imagen que nos ofrece la
corporate theority,55 la tercera dimensión que establece Bartoli se

55 La gran aportación de la corporate theority es, desde nuestro punto de vista, la
integración estratégica de todos los factores que influyen en la imagen pública de una
- 136 -
manifestaría también en las otras dos, ya que en la organización todo

comunica, desde sus instalaciones hasta sus relaciones con sus clientes
y proveedores –una comunicación que se englobaría en la que la autora
francesa denomina “externa operativa”–, pasando también por sus
contactos con actores considerados clave en su entorno, que se
situarían dentro de la dimensión “externa estratégica”.
Como apunta Costa, “la conducta global de la empresa adquiere una

importancia cada vez mayor, por encima de los productos o servicios
que vende. Y la conducta global es la suma de la acción, los hechos y la
comunicación”.56 Por tanto, con todas las acciones de la empresa se
contribuye a la construcción de la imagen de la organización, y en todas
ellas es determinante el papel que juegan los miembros de la misma, al
igual que la comunicación interna que se dé entre ellos. En todas sus
relaciones, el personal de una empresa o institución contribuye a la
formulación de una determinada imagen en la mente de los públicos
externos con los que interactúa.
Pero para que las personas que forman parte de la organización

lleven a cabo de manera eficaz ese papel de agentes de comunicación
resulta imprescindible una serie de condiciones previas, que Bartoli57
sintetiza en tres:
1. que el empleado sepa,
2. que el empleado crea
3. y que el empleado quiera.
organización, de manera que ésta sea capaz de coordinar su sistema funcional, o

sistema duro, y su sistema formal, o blando. El gran precursor de la teoría del
corporate en España ha sido, sin duda, Justo Villafañe, quien además ha dirigido los
dos grandes proyectos de traslación de esta metodología a las universidades, en los
casos de la Universitat Jaume I y de la Universidad de Cádiz.
56 Joan Costa, Reinventar la Publicidad, p. 131.
- 137 -
Veámoslas con un poco más de detenimiento. Resulta evidente que si

los miembros de la organización han de convertirse en portavoces de la
misma deberán conocer previamente qué mensajes son los que se han
de difundir. El empleado debe saber qué informaciones son las que la
organización desea comunicar al exterior, para lo cual estos mensajes,
como ya hemos apuntado, deberán ser difundidos previamente de
manera interna antes de salir al exterior. Sin embargo, con el
conocimiento de estos mensajes no basta. El empleado no sólo ha de
saber, ha de creer en los mensajes que transmite, para lo cual estos
deben estar en consonancia con la realidad que vive día a día. Pocas
cosas resultan más peligrosas para una empresa o institución que
arriesgarse a lanzar mensajes contradictorios con la realidad concreta
de la misma. Esta dicotomía provoca siempre efectos devastadores en la
imagen de la corporación. Por último, el empleado debe querer, para lo
que resulta necesario que se sienta integrado dentro de la organización y
que asuma que los fines de la misma coinciden con los suyos
personales. Si ese grado de identificación entre el personal y la
organización no se diera, difícilmente podría éste ejecutar eficazmente el
papel de promotor externo de la misma.
Por todo lo expuesto, parece evidente que para favorecer que los
trabajadores de una organización actúen como agentes de comunicación
externa se ha de dar previamente una comunicación interna que cumpla
con los tres objetivos y que, sobre todo, favorezca una cultura
corporativa sólida e integradora, condición necesaria también, como ya
se ha expuesto, para favorecer la gestión estratégica.
3.1. EL NEXO IMPRESCINDIBLE: LA REPUTACIÓN INTERNA
Esa conexión entre la cultura corporativa y la imagen hacia el

exterior que proyectan los trabajadores de una compañía se ha
concretado, en las últimas aportaciones teóricas en el ámbito de la
gestión de la imagen, en el concepto de “reputación interna”, que el
- 138 -
catedrático de Comunicación Audiovisual y Publicidad Justo Villafañe

define a partir del de reputación corporativa:
Si convenimos que la reputación corporativa puede entenderse como el

reconocimiento por parte de los stakeholders estratégicos de una empresa
de su comportamiento corporativo en cuatro ámbitos fundamentales
–económico, comercial, laboral y social-, podremos entender, igualmente,
la reputación interna como el reconocimiento que hacen los empleados del
comportamiento corporativo de su empresa, es decir, del reconocimiento
de los resultados económico-financieros obtenidos, de la calidad de su
oferta comercial y el trato al cliente, de la calidad laboral y del perfil ético
y la responsabilidad de la empresa en la que trabajan.58
De acuerdo con esta definición, este autor establece que la

reputación interna es directamente proporcional al grado de
convergencia entre la cultura corporativa y el citado proyecto
empresarial, de manera que cuanto más armónicos, cuanto mayor sea el
nivel de coherencia entre los valores corporativos de la organización y
las orientaciones estratégicas de su proyecto empresarial o institucional,
mayor será la reputación interna. Esa integración entre proyecto y
cultura conlleva, según Villafañe, una mayor implicación en el proyecto
corporativo, que ya no será sólo de la organización, sino de ésta y de
todos sus miembros.
De esta forma, del consenso sobre el proyecto corporativo se llega, a

través del diálogo corporativo, y por tanto de la comunicación interna, al
alineamiento con la cultura corporativa de la entidad y, por último, a la
implicación y a la reputación interna, como pone de manifiesto este
autor en el esquema 5.2.
58 J. Villafañe, “Hacia un modelo de gestión de la reputación interna”, en J. Villafañe

(dir.) (2005), La comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y
Latinoamérica. Informe anual 2005, p. 189.
- 139 -
Esquema 5.2.
La reputación interna como expresión del diálogo
corporativo
Visión Diálogo Reputación

corporativo interna
Misión
Valores
Proyecto Alineamiento Implicación

empresarial con la cultura
Consenso Convergencia Metas

sobre la cultural y proyecto comunes
misión
Fuente: J. Villafañe (dir.) (2005), op. cit., p. 217.
Las seis variables de la reputación interna que establece Villafañe, y

que se recogen en el esquema 5.3, se encuentran estrechamente
relacionadas con la comunicación interna, hasta el extremo de que este
autor considera que la reputación interna surge a partir de la expresión
del diálogo corporativo:
Gestionar la reputación interna es iniciar ese diálogo corporativo, no en

ágoras o asambleas, sino diagnosticando con rigor las exigencias que el
proyecto empresarial y las personas que habrán de ejecutarlo plantean y
ofreciendo una estrategia que busque la implicación de las personas en el
proyecto.59
Por todo ello, coincidimos con Villafañe cuando afirma que “la
comunicación del proyecto empresarial es clave para la reputación
interna de la compañía”. Y no sólo ese nivel de comunicación interna
que podríamos calificar como de estratégico, o de alineamiento con la
estrategia, es el fundamental, sino también aquel que se realiza para
59 J. Villafañe (2006), Quiero trabajar aquí. Las seis claves de la reputación interna, p. 84.
- 140 -
Esquema 5.3.
Importancia de las variables de la reputación interna
Calidad laboral
1. Relación con los mandos intermedios 9.23
2. Calidad laboral y condiciones de trabajo 8.89
Empatía con la empresa
3. Reputación de la alta dirección 8.83
4. Valores éticos y profesionales 8.69
5. Imagen exterior de la empresa 8.35
6. Identificación con el proyecto empresarial 8.31
Fuente: J. Villafañe (dir.) (2005), op. cit., p. 192.
conseguir el reconocimiento de los empleados de la reputación de su

primera línea directiva y de la imagen exterior de su empresa.
No se pretende abundar en estas páginas sobre el modelo de gestión

de la reputación interna (MORI) que plantea este autor,60 sino evidenciar
la estrecha relación existente entre este concepto emergente y la
Asimismo, el concepto de reputación interna no sólo permite ver la

capacidad de proyección externa de la imagen que tiene el personal de
una organización, al trasladar hacia el exterior la reputación interna,
sino también la relación simbiótica que se establece entre las
percepciones endógenas y exógenas. No en vano, una de las seis
variables de la reputación interna que establece Villafañe es,
precisamente, la imagen exterior de la empresa, y es que si una
60 Para un conocimiento más amplio de la gestión de la reputación interna, véase J.

Villafañe (2006), op. cit., pp. 57-93.
- 141 -
compañía goza de un buen perfil público será más fácil que sus
empleados se identifiquen con la misma y se muestren orgullosos de
ella, la admiren y quieran trabajar en ella. En este sentido, este mismo
autor destaca que la mejora de la reputación interna “exige calidad
laboral, pero sobre todo empatía con la empresa”.61
Y esa empatía, esa identificación mental y afectiva de los miembros

de una organización con la misma requiere la asunción de la cultura de
la organización y del proyecto empresarial, y traerá consigo una
traslación hacia el exterior de esa imagen interna positiva. Por todo ello,
esta concepción de la reputación interna que nos brinda Villafañe viene
a coronar el sistema funcional de la comunicación interna propuesto en
esta tesis, ya que sintetiza de manera clarividente la capacidad de la
misma de servir a la gestión en tanto que vehículo de la cultura
corporativa, herramienta de dirección y administración e instrumento de
Gráfico 5.6.
La comunicación interna (CI) al servicio de la gestión
y de la imagen corporativa
Vehículo de cultura
(pensamos)
Reputación
interna
Herramienta dirección y
CI administración (hacemos)
Imagen
corporativa
Instrumento comunicación
externa (decimos)
61J. Villafañe, “Hacia un modelo de gestión de la reputación interna”, en J. Villafañe

(2005), op. cit., p. 193.
- 142 -
la comunicación externa, como se recoge en el gráfico 5.6, que viene a

trasladar al ámbito de la comunicación interna el modelo de gestión de
la imagen corporativa del propio Villafañe.62 Así, la coherencia entre lo
que piensa la organización (su cultura) y lo que hace (su proyecto)
genera la reputación interna y ésta, junto con los mensajes que envía al
interior y al exterior (la comunicación consciente) construye la imagen
definitiva de la entidad.
62 Véase J. Villafañe (1999), op. cit., pp. 29-36.
- 143 -
6. Modelos de la
- 145 -
- 146 -
Modelos de la comunicación interna
1. EL MODELO DETERMINADO POR LAS FUNCIONES
En el capítulo anterior hemos analizado las profundas relaciones

que existen entre la comunicación interna, la dirección de las
organizaciones, la cultura corporativa y la comunicación externa. Como
ya hemos apuntado, la principal función de la comunicación interna, su
máximo objetivo, es servir a la gestión, actuando como un instrumento
facilitador de la misma. Para ello, la comunicación interna actuará
como herramienta al servicio de la dirección, vehículo de la cultura e
instrumento de apoyo de la comunicación externa. Al mismo tiempo, y
como se expondrá en las páginas siguientes, estos mismos elementos a
cuyo desarrollo contribuye la comunicación interna determinan, a su
vez, el modelo comunicativo que se da en cada tipo de organización.
Como quedaba expuesto en la figura 5.5, recogida en el capítulo

anterior, la dirección y administración, la cultura corporativa y la
comunicación (interna y externa) suponen, por tanto, elementos de un
mismo sistema –la organización– que se determinan mutuamente. De
esta manera, al igual que la comunicación interna puede facilitar el
desarrollo de un tipo de cultura, de un sistema de dirección y de un
modelo concreto de comunicación externa, la influencia se da también a
la inversa: la cultura predominante en la organización, su estructura de
dirección y el modo de relacionarse con su entorno determinarán su
modelo de comunicación interna. Por ello, en las páginas siguientes
expondremos los diferentes tipos de cultura, sistemas de dirección y
administración y modelos de comunicación que se pueden dar en una
organización, y en función de los cuales se favorecerá un tipo u otro de
comunicación interna. En todos los casos, se tratará de
categorizaciones y, como tales, generalizaciones que resultarán difíciles
de encontrar en estado puro en la realidad, ya que en la mayoría de las
ocasiones se dan diferentes combinaciones de los paradigmas que
recogemos. No obstante, la exposición de las tipologías que aquí
mostramos consideramos que puede ser de utilidad para, después, en
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los casos concretos, poder identificar más claramente los modelos de

cultura, dirección y comunicación que se dan.
2. MODELOS DE CULTURA CORPORATIVA
Como ya hemos apuntado, la cultura corporativa es, de alguna

manera, una construcción de la comunicación, ya que es en gran parte
a través de esta vía como se genera y desarrolla en el interior de las
organizaciones. A través de la comunicación se puede plantear incluso
un cambio cultural con el fin de adaptar los valores de la organización a
los que requiera su planteamiento estratégico. Pero, al mismo tiempo, la
cultura vigente en cada momento condiciona el tipo de comunicación
interna que se puede desarrollar en el seno de la organización. Por este
motivo, resulta interesante conocer los diferentes modelos de cultura
corporativa que se pueden dar. Sin pretender ser excesivamente
exhaustivos –ya que un análisis riguroso de las culturas corporativas
que se dan en cada una de las universidades requeriría por sí solo toda
una investigación-, sí que vamos a intentar abordar la influencia que
cada tipo de cultura tiene en la caracterización del modelo
comunicativo.
A partir del análisis de la literatura existente sobre la cultura

corporativa que realiza José A. Garmendia,1 se puede llegar a configurar
un cuadro resumen que recogería, básicamente, seis tipologías o
divisiones, en función de las propuestas por los diferentes autores,
como se muestra en el esquema 6.1. Tomando en primer lugar la
categorización que ofrece Harrison, vemos que la cultura del poder se
caracteriza por la jerarquía y la centralización. Por ello, en las
organizaciones en las que ésta predomine los sistemas de comunicación
serán preferentemente verticales y con un alto nivel de comunicación
1 José A. Garmendia, Tres culturas. Organización y recursos humanos, pp. 33-36.
- 148 -
- 149 -
descendente, o en cascada. En la cultura de la función, por su parte, el

eje de todas las relaciones es el organigrama, que determinará asimismo
el modelo de comunicación interna. En la cultura de la tarea, se tiende
a generar una estructura en red y es frecuente la formación de grupos
ad hoc que se disuelven cuando la función por la que se crearon ha sido
satisfecha.2 En este último caso es más habitual que se desarrollen
comunicaciones transversales, aunque limitadas al grupo concreto que
desarrolla una tarea, así como relaciones ascendentes y descendentes
fluidas. Por último, dentro de la tipología de Harrison, la cultura de la
persona determina un tipo de organización que carece prácticamente de
estructura y en la que se establecen sobre todo relaciones individuales
entre el líder y sus colaboradores.3 Aquí, la comunicación es más
anárquica y depende sobre todo de los contactos uno a uno que se
llevan a cabo más allá de los de todos los miembros de la organización
con el máximo responsable.
Al igual que en el resto de tipologías, la influencia de la cultura

corporativa en el modelo vigente de comunicación interna dependerá, en
cada caso, de la concepción que cada una de ellas tenga de cuestiones
como la estructura de la organización y la concentración de poder. Así,
por ejemplo, en la tipología que nos ofrece Handy —y que es
equiparable a la de Harrison- la estructura que predomina en la cultura
Zeus es extremadamente jerárquica y autoritaria. En este caso, la
comunicación se reduce a su mínima expresión, ya que se entiende que
la información es poder y que éste debe estar concentrado. En las
culturas Apolo y Atenea, por su parte, el sistema comunicativo se abre,
al igual que la estructura de la organización, en función del papel de
cada sujeto o de la obtención de unos resultados concretos. Por último,
la cultura Dionisos, al igual que la de la persona que plantea Harrison,
permite abrir el proceso comunicativo a todos los miembros de la
organización.

- 150 -
En último extremo, la influencia de la cultura en la comunicación

interna dependerá del grado de participación que favorezca. En aquellas
culturas más participativas, la comunicación extenderá su ámbito de
actuación por todos los rincones y establecerá conexiones de diferente
tipo, mientras que en aquellas otras que preconicen una concentración
del poder en una persona o en un pequeño grupo directivo, las
relaciones comunicativas serán más escasas y ligadas a esa estructura
de mando.
Por último, y sin intentar exponer un modelo de comunicación para

cada ideal de cultura –en el sentido platónico del término-, ya que al ser
arquetipos nunca se van a dar en sentido puro en la realidad, sí cabe
señalar que en la categorización entre tipos Z y A se favorecerá más
unas relaciones comunicativas fluidas y estables en el primer caso que
en el segundo. Asimismo, en la cultura Z, y debido fundamentalmente a
la mayor socialización que permite el carácter vitalista del empleo, las
relaciones comunicativas que se puedan establecer entre los miembros
de la organización tenderán a ser siempre más ricas y fáciles de
desarrollar.
3. MODELOS DE GESTIÓN
3.1. LOS MODELOS TEÓRICOS DE GESTIÓN
La gestión de las organizaciones, su estructura, el modo de llevar a

cabo su misión, es un aspecto de la alta dirección que se encuentra
íntimamente relacionado con el concepto de cultura corporativa y
también con el de la comunicación interna. Ese flujo que es la
comunicación y que sirve de nexo a la organización se encuentra
presente en aspectos estratégicos como la definición del modelo de
empresa o institución, en la transmisión de su visión, y también en
aquellos otros más cotidianos del quehacer diario, ya que, como apunta
- 151 -
Bartoli, “la puesta en marcha de unidades de trabajo no es más, en

muchos casos, que la definición de circuitos de comunicación”.4
Los principales estudios sobre gestión se han centrado casi

exclusivamente en el sector empresarial y, principalmente, en los
diferentes modelos teóricos sobre la organización del trabajo en su seno.
En este apartado analizaremos las propuestas que, desde el plano
conceptual, han estado en vigor en cada momento y cómo los diferentes
modelos de organización, o de dirección, determinan la adopción de uno
u otro sistema de comunicación en el interior de la empresa. Aunque
este apartado se centrará básicamente en las relaciones entre gestión y
comunicación en el sector privado, por las razones antes aducidas, el
análisis que se muestra puede ser plenamente trasladado a otro tipo de
instituciones, de forma que mantendremos la continuidad discursiva de
búsqueda de conclusiones globales para todo tipo de organizaciones.
A partir de la literatura existente sobre la evolución de las teorías de

la organización, Annie Bartoli nos propone una agrupación en cuatro
enfoques básicos que se muestran en el gráfico 6.1 y que hemos
desarrollado de manera algo menos sucinta en el esquema 6.2. Esta
exposición tan clara de los diferentes planteamientos teóricos nos
permite abordar de manera sistemática las relaciones existentes entre
los modelos de gestión y sus correspondientes sistemas comunicativos
en el interior de las organizaciones.
De esta forma, se constata que la corriente racionalista se interesa

sólo por la que hemos venido en denominar como información
operativa; es decir, de aquellos contenidos comunicativos ligados al
desempeño de la actividad profesional. En estos modelos de gestión, la
comunicación no tiene prácticamente lugar en el seno de la
4 A. Bartoli, Comunicación y Organización. La organización comunicante y la

comunicación organizada, p. 14
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organización y sólo se puede hablar de una débil cadena de transmisión

de información con un vector de flujo exclusivamente descendente.
Por su parte, el enfoque behavorista abre algo más las posibilidades

comunicativas, al plantear la importancia del factor humano y las
ventajas de la participación de los trabajadores en la toma de
decisiones. Vemos, por tanto, que en estos modelos es posible ya no
sólo el desarrollo de la información descendente, sino que implican
además una comunicación horizontal y también ascendente.
Por lo que respecta al enfoque sociológico, las teorías organizativas

que se derivan del mismo suponen una dura crítica a la burocracia no
comunicativa, al tiempo que ponen de relieve aspectos tan importantes
como la comunicación informal.
Por último, la escuela gerencial, al plantear enfoques globales y al

mismo tiempo flexibles, condiciona la búsqueda de una concertación y
coordinación en todos los niveles de la organización, aspectos para los
cuales se ha de favorecer una comunicación interna fluida, participativa
y que abarque a todos los ámbitos.
Gráfico 6.1.
Modelos de investigación en organización
Fuente: Annie Bartoli, op.cit., p. 52.
- 153 -
Fuente: Annie Bartoli, op.cit..
La evolución de los diferentes modelos de gestión dentro de la

empresa, y en general en todo tipo de organizaciones, ha favorecido la
extensión de la comunicación, que, como hemos visto, se ha ido
desarrollando desde las primeras teorías hasta alcanzar su punto
culminante en los nuevos modelos de dirección más participativa y
flexible.
- 154 -
Esta evolución de la comunicación interna favorecida por los

cambios en los sistemas de gestión queda patente en Nguyen-Thanh:
La comunicación de la empresa no ha nacido de la noche a la mañana, ha

sido elaborada lentamente sobre las insuficiencias de los sistemas de
información y de acuerdo a la evolución de los modos de gestión de las
empresas. Esta lenta elaboración que comienza con el pensamiento
taylorista encuentra su máximo significado en las teorías del
management participativo.5
3.2. LA INFLUENCIA DE LOS ORGANIGRAMAS
El organigrama es el planteamiento teórico más aproximado a la

realidad del modelo de dirección y administración adoptado en cada
organización, por lo que su influencia resulta determinante a la hora de
establecer los flujos de comunicación en su seno. En palabras de García
Jiménez, los organigramas son “representaciones gráficas y sintéticas
de la ‘anatomía’ (posición, relación, estructura y funciones) y de la
‘fisiología’ (procesos e interacción dinámica) de las organizaciones”.6
Bartoli agrupa la variedad de configuraciones posibles del organigrama
en tres grandes familias, como se recoge en la figura 6.2:
–Funcional (según las grandes funciones de la gestión): Apunta a recortar

“horizontalmente” un flujo integrado (concepción-producción-venta) en
unidades especializadas.
–Divisional (según los segmentos estratégicos): Apunta a estructurar la

coexistencia de distintos flujos integrados.
–Matricial (cruce funciones/segmentos estratégicos): Apunta a

estructurar el cruce entre cada una de las misiones y el conjunto de
medios comunes a los que recurren.7

6 Jesús García Jiménez, La comunicación interna, p. 37.
- 155 -
La configuración funcional se basa en el principio de especialización

y requiere una determinada centralización en las decisiones tomadas en
el nivel de la dirección general.
El organigrama divisional, por su parte, tiende a organizar la

actividad por productos, mercados, tipo de clientela o ámbito de
actividad estratégica, y lleva a una determinada desconcentración de
decisiones, ya que cada responsable de división debe ser un
administrador polivalente. Por último, el organigrama matricial
responde a dos lógicas cruzadas: una de especialidades o funciones
(finanzas, comercial, producción) y otra de ámbitos o programas de
actividades. Como reconoce Bartoli,8 el organigrama matricial necesita
un creciente esfuerzo en procesos de comunicación, coordinación y
regulación.
En un buen número de ocasiones, el organigrama queda reducido a

un planteamiento teórico, a veces ideal, pero que no se corresponde con
la realidad cotidiana de la organización. De esta forma, la distribución
de poderes, los niveles de relación e incluso los flujos de dirección y de
comunicación son, pues, diferentes a los que se recogen en el
organigrama, en el modelo sobre el papel, por lo cual éste no sirve como
indicador para analizar la vida interna de la organización, ni los flujos y
procesos comunicacionales que se dan en la misma. Bartoli apunta así
que, frente al organigrama como representación de los poderes formales
de la organización, tenemos también el “sociograma”,9 que representaría
la distribución de los poderes informales y, en gran medida, la práctica
diaria de funcionamiento. Esta disfunción entre el planteamiento
teórico y el real10 se debe a una amplia gama de variables, como la
influencia de las personalidades de los miembros de la organización o

10Para un análisis de las desviaciones entre el organigrama y el sociograma, véase A.
Bartoli, op. cit., pp. 150-154.
- 156 -
los hábitos de comportamiento, que dependen de cada tipo de

organización. En todo caso, lo que nos interesa destacar en relación a la
influencia del organigrama o del sociograma en los modelos
comunicativos internos es que estos marcan los flujos de poder y
relación entre los miembros de una organización y, por tanto, como ya
vimos al abordar la cultura, también los flujos comunicativos.
Figura 6.2.
Principales familias de organigramas
Fuente: Annie Bartoli, op.cit., pp. 64-67.
- 157 -
4. MODELOS DE COMUNICACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES
La tipología de modelos comunicacionales en las organizaciones es

tan variada como el conjunto de variables en función de las cuales se
pueden establecer dichas categorías. Así, podemos observar diferentes
modelos según centremos nuestro análisis en el propio proceso de la
transmisión, en los participantes –emisor y receptor-, o en el tipo de
canal utilizado. En la práctica, estas categorizaciones se entremezclan
entre sí en una amplia variedad de combinaciones.
Según lo expuesto en el párrafo anterior, y tomando como punto de

partida el análisis del proceso comunicativo –la transmisión
propiamente dicha-, podemos establecer una primera división de
modelos de comunicación según sea esta transmisión lineal o circular.
En el primer caso, la comunicación se reduce al transporte de la
información desde el emisor al receptor, mientras que en el segundo se
establece un proceso de ida y vuelta de contenido. De esta forma, en los
modelos de comunicación lineal quedan perfectamente definidas las
figuras del emisor, que es quien toma la iniciativa o el peso en este
proceso relacional, y el receptor, a quien le corresponde un papel más
pasivo. Por su parte, los modelos de comunicación circular, como
apunta Lucas Marín, “rompen la nítida distinción entre emisor y
receptor propia de los modelos lineales y se adaptan mejor a la
comprensión de las relaciones personales cara a cara”.11 En este último
caso, cabe hablar más bien de agentes comunicadores, que en cada
momento adoptarán el papel de emisor o receptor según el caso.
Más allá de si el tipo de comunicación que se establece es

unidireccional o lineal, o bidireccional o circular, el análisis de la
transmisión nos ofrece otra serie de categorizaciones de los modelos
comunicativos en función de los modos de comunicación que Lucas
11 A. Lucas Marín, La comunicación en la empresa y en las organizaciones, p. 154.
- 158 -
Marín recoge de Rogers y que se centran en cuatro grandes

procedimientos: círculo, rueda, cadena y total. La representación gráfica
de estos cuatro modos de comunicación puede verse en la figura 6.3.
En el primer caso, el flujo comunicacional parte de un sujeto para
volver al mismo después de pasar por otra serie de miembros de la
organización. En ese proceso se pueden establecer, asimismo, modelos
unidireccionales o bidireccionales entre los diferentes participantes. En
el modo rueda, un sujeto mantiene relaciones comunicativas –que a su
vez pueden ser de ida, o de ida y vuelta– con otra serie de miembros de
la organización que no tienen contacto entre sí. En la cadena, se
establece un flujo comunicacional similar al del círculo pero sin llegar a
completarse en el último eslabón, el que une al último sujeto con el
primero. Por último, en el modo total todos los sujetos se relacionan
entre sí, ya sea de forma lineal o circular. Junto a estas tipologías que
Lucas Marín recoge de Rogers, existe también el modo estrella, que se
caracteriza porque se dan dos o más circuitos de comunicación entre
los miembros de la organización en función de los entornos e
independientemente de los niveles. Así, los de un mismo nivel no tienen
comunicación con los miembros de otro entorno. Un ejemplo de este
modo de comunicación pueden ser las empresas con estructuras muy
estancadas, en las que la comunicación fluye dentro de las mismas sin
trasladarse apenas entre diferentes departamentos. Una representación
gráfica de este modo se muestra también en la figura 6.3.
Además, y como ya vimos en el capítulo 4, se puede establecer una

última categorización de los tipos de comunicación en la organización
según el lugar que ocupe dentro de la jerarquía cada uno de los agentes
participantes. Así, tenemos una comunicación vertical (descendente y
ascendente, desde un punto de vista lineal, o mixta, desde un
planteamiento circular), una comunicación horizontal y una
comunicación transversal o diagonal, que también pueden ser a su vez
unidireccionales o bidireccionales. Como ya se expuso en el apartado
3.1 de este capítulo, estos modelos quedan en entredicho ante las
- 159 -
Figura 6.3.
Modos de comunicación en las organizaciones
Fuente: Reproducción de A. Lucas Marín, op.cit., p. 156, y aportación propia.
nuevas teorías de gestión y las nuevas formas de organización, que

dejan de ser piramidales y que, por tanto, hacen que sus flujos de
comunicación interna no tengan porqué inscribirse necesariamente en
alguno de estos cuatro modelos.12
Por último, y también dentro del análisis de la transmisión, se puede

determinar una nueva categorización de modelos comunicativos en
función de si el tipo de comunicación que se da es formal o informal.
Esta tipología depende sobre todo de si las relaciones que se establecen
entre los sujetos participantes se incluyen o no en un ámbito más
laboral-profesional o afectivo, y a la que ya nos referimos también en el
capítulo 4 al abordar la planificación de la comunicación interna. Lucas
Marín distingue ambos tipos de comunicación de la siguiente manera:
En la práctica, la comunicación formal viene perfectamente definida,

incluso dibujada, ya que es la que sigue las líneas del organigrama, que
nos da una visión clara de los cauces de traslado de información
planeados para la organización. La comunicación informal es algo más
vago, se manifiesta continuamente de muchas maneras, de forma muy

- 160 -
concreta en los rumores, que continuamente funcionan en la

organización en un flujo incontrolado.13
A este respecto, conviene recoger aquí la definición de rumor que

nos ofrece Del Pozo Lite, para quien se trata de “la transmisión de
información por canales ‘no oficiales’ en la empresa”14 y que se genera
de manera natural por la propia interacción humana. Por ello, esta
autora considera que no debemos alarmarnos porque se produzca este
tipo de comunicación informal, que en la mayoría de las ocasiones
queda reducida a inofensivas especulaciones sin mayor trascendencia.
En su opinión, “raramente los rumores son lo suficientemente serios
como para requerir una acción”15 y sólo se justificaría una actuación
cuando esta comunicación informal amenace o dañe la imagen interna
y externa de la organización. Ante esta situación, hay dos modos de
hacer frente a los rumores: evitar que siga avanzando por el
organigrama de la empresa y controlar las causas, ya que los rumores
no surgen por sí solos. En este sentido, Del Pozo Lite16 considera que
las principales causas del origen y desarrollo de un rumor son:
1. La falta de información y comunicación, ya que al no contar

con información oficial se tiende a especular.
2. La falta de motivación e inseguridad en el ámbito laboral, que

favorece una percepción negativa y que se alimenten
supuestos equivocados.
3. Conflictos entre los distintos departamentos, ya que los

rumores crecen en situaciones de tensión y conflicto internos.
13 Antonio Lucas Marín, op. cit., p. 168.

14Marisa del Pozo Lite, “Identidad y cultura en la comunicación interna”, en José
Carlos Losada Díaz (Coord.), Gestión de la comunicación en las organizaciones, p. 263.
15 Marisa del Pozo Lite, “Identidad y cultura en la comunicación interna”, en José
Carlos Losada Díaz (Coord.), op. cit., p. 263.

16Marisa del Pozo Lite, “Comunicación interna y cultura empresarial”, en José Ignacio
Bel Mallén (coord.), Comunicar para crear valor. La dirección de comunicación en las
organizaciones, p. 145.
- 161 -
Por otra parte, siguiendo con el análisis de los modelos de

comunicación, cuando centramos nuestra observación en las figuras del
emisor y el receptor, podemos establecer unas nuevas tipologías. Así,
tenemos la comunicación de uno a uno, de uno a varios, de varios a
uno y de varios a varios. En sus distintas configuraciones, se trata
básicamente de una comunicación individual o de una colectiva.
Por último, y en función del canal, la comunicación puede dividirse

básicamente entre comunicación mediada (cuando se vale para su
transmisión de algún tipo de medio) y de la comunicación personal.
Desde un punto de vista muy purista, toda comunicación, incluso la
verbal, es una comunicación mediada, ya que hasta el lenguaje es un
medio, un artefacto de creación humana.
Como ya pusimos de manifiesto en el inicio de este apartado, los

diferentes modelos de comunicación pueden darse de forma simultánea.
Así, por ejemplo, se puede dar una comunicación de uno a muchos, que
a su vez puede ser ascendente o descendente y, dentro de estas
categorías, también puede dividirse como formal o informal, mediada o
personal, etc. Por todo ello, la variedad de modelos de comunicación
que se pueden dar en función de las diversas categorizaciones
expuestas responde a una matriz en la que tendríamos como entradas
todas las tipologías. A partir de los modelos que hemos expuesto,
proponemos un esquema que recoge todas las posibilidades
comunicativas y que se muestra en la figura 6.4. Como se puede
observar, se trata de un total de 48 tipos de comunicación diferentes,
un número que se eleva todavía más si se tienen en consideración
aspectos como el lugar del emisor en el organigrama en la
comunicaciones vertical y transversal de carácter unidireccional, ya que
supondría añadir 8 tipologías más al incluir las diferencias entre
comunicación ascendente y descendente. En la comunicación
bidireccional, lógicamente, estas tipologías están implicítas en todos los
casos.
- 162 -
- 163 -
Si quisiéramos ampliar la matriz podemos señalar que todas las

tipologías de la comunicación colectiva pueden dividirse, a su vez, en al
menos cinco subconjuntos en función de los modos de comunicación
que hemos expuesto en este mismo capítulo, con lo que el número de
posibilidades se incrementaría así hasta alcanzar 96 más. Por último, la
comunicación colectiva de carácter unidireccional puede, asimismo,
segmentarse en tres, según sea una comunicación de uno a varios, de
varios a uno, o de varios a varios, aumentando así en 36 tipologías más
las posibles. En total, el número de tipos de comunicación que se
pueden dar se eleva así a 188. Creemos que la matriz así constituida
permite recoger en un único cuadro todas las posibles tipologías de
comunicación que se pueden dar en el interior de una organización. Así,
y a modo de muestra, vemos que la tipología que hemos marcado en la
figura 6.4 con la letra d representa una comunicación horizontal,
individual, bidireccional, mediada y de carácter informal, como podría
ser, por ejemplo, una conversación telefónica entre dos jefes de dos
departamentos de una organización para comentar un rumor.
Evidentemente, habrá algunas tipologías que se dan de forma más

habitual que otras, pero todas son posibles. No obstante, cabe señalar
que, aunque las categorizaciones expuestas no son excluyentes, sí que,
en algunos casos, algunas divisiones implican una preferencia hacia un
tipo de comunicación frente a otro. Así, por ejemplo, la comunicación
informal suele ser habitualmente no mediada, ya que el tipo de
mensajes que a través de ella se transmiten se difunden mejor de
manera personal, aunque también pueden transmitirse a través del
correo electrónico u otros medios. Asimismo, la comunicación colectiva
es habitualmente mediada, ya que el emisor necesita normalmente de
artefactos para incrementar su eficacia comunicativa ante una
audiencia amplia o masiva.
- 164 -
Expuestos ya los diferentes modelos de comunicación que se pueden

dar en el interior de las organizaciones en función de la cultura
corporativa, del sistema de dirección y de los propios modos de
comunicación, es el momento de abordar ahora los distintos medios de
los que se pueden valer los gestores de la comunicación interna para
llevar a cabo su labor. Así, en los próximos capítulos abordaremos una
relación de los medios de comunicación interna de carácter más clásico,
junto con otra de aquellos medios surgidos a partir del desarrollo de las
tecnologías de la información y la comunicación.
- 165 -
7. Instrumentos y
medios clásicos de la
- 167 -
- 168 -
Instrumentos y medios clásicos…
1. EL LUGAR DE LOS MEDIOS EN LA COMUNICACIÓN
1.1. LA IMPORTANCIA DE LOS MEDIOS: ENTRE LA ESTRATEGIA Y LA

TÁCTICA
El papel que han de jugar los medios en el proceso comunicativo, en

especial en aquel que se desarrolla en el interior de la organización, ha
sido objeto de múltiples debates entre los teóricos, que se han
polarizado en dos extremos: los que les conceden la máxima
importancia y los que les niegan cualquier función relevante. Así,
podemos encontrarnos, en el primer caso, con autores como Johnsson,1
quien mezcla programas o acciones de comunicación determinados por
su finalidad con otros únicamente caracterizados por el canal o soporte
en el que se materializan. En el otro lado se sitúan teóricos como Elías y
Mascaray,2 para quienes los medios de comunicación suponen una
simple “consecuencia” de las estrategias de comunicación interna. En
opinión de estos últimos autores, la comunicación interna ha estado
demasiado pendiente de los medios por los que deseaba transmitirse y,
frente al modelo mediático, plantean otro que pone el acento en las
estrategias de comunicación.
Para la mayoría de autores consultados, el uso de los diferentes

medios de comunicación interna debe responder a una estrategia
previa. Coincidiendo con este planteamiento, consideramos que el
estudio de los instrumentos y mecanismos de la comunicación interna
es fundamental, ya que sin conocer exactamente los medios no se podrá
determinar cuáles se ajustan mejor para la consecución de nuestros
objetivos comunicativos. En definitiva, el conocimiento de los canales
por los que circula la comunicación interna es básico para su mejor
elección en función de la estrategia comunicativa de la organización.
1 Hans Johnsson, La gestión de la comunicación, pp. 36-37.

- 169 -
Desde ese punto de vista, el análisis de los medios a utilizar en el

proceso comunicativo interno de las organizaciones debería situarse
tanto en el plano táctico como en el estratégico, ya que la estrategia se
ha de diseñar en función de las posibilidades mediáticas. Antes de la
aparición de los nuevos medios surgidos de la revolución tecnológica,
Mc Luhan ya dejó constancia, con su aforismo “el medio es el masaje”,3
de la innegable incidencia que en el proceso comunicativo tienen los
mecanismos y los instrumentos que se utilizan para llevarlo a cabo. De
hecho, la importancia de los medios es tal que profesionales como María
Orgaz,4 directora de Comunicaciones y Programas Externos de IBM
España, los consideran uno de los tres pilares fundamentales del
proceso de la comunicación interna, junto con los contenidos y el estilo
de la comunicación. En esta misma línea se sitúa un teórico de
reconocido prestigio como el catedrático José Luis Piñuel, para quien la
planificación de la comunicación interna es un proceso en el que,
después de determinar los objetivos que se pretende alcanzar y de
diferenciar los públicos a los que se dirige cada acción comunicativa, se
han de elegir los “instrumentos y soportes adecuados tanto para su
difusión, como para su guión de actuación”.5 Por tanto, la importancia
de los medios es tal que las decisiones sobre su uso se insertan en el
propio proceso de planificación de la puesta en marcha de la estrategia.
1.2. PRINCIPALES USOS DE LOS MEDIOS EN LA COMUNICACIÓN

INTERNA
Determinada ya la importancia de los medios en los procesos

comunicativos que se desarrollan en el interior de las organizaciones, y
antes de abordar las características concretas de cada uno de los
soportes, puede resultar interesante recoger aquí una radiografía de los
3 Véase Marshall McLuhan y Quentin Fiore, El medio es el masaje,

4María Orgaz Carvajal, “La comunicación interna en tiempos de cambio. Propuesta de
un modelo dinámico”.
5 J. L. Piñuel Raigada, Teoría de la comunicación y gestión de las organizaciones, p. 99.
- 170 -
principales usos que se dan de los medios por parte de los responsables
de la gestión de la comunicación interna.
Uno de los primeros estudios sobre la realidad de la gestión

comunicativa en las organizaciones españolas es el que, bajo el título La
comunicación en la empresa,6 llevó a cabo la Asociación de Directivos de
Comunicación DirCom en 1994, cuando las TIC no habían iniciado
todavía su gran irrupción en las empresas e instituciones de nuestro
país. Así, a mediados de la pasada década, las principales herramientas
utilizadas en la comunicación interna por parte de las empresas eran la
publicación o revista interna, implantada en un 73% de las
organizaciones; las reuniones departamentales o por sector de
producción, en un 71,3%; y las cartas al personal, en un 67,2%. A estos
medios les seguían en nivel de uso el tablón de anuncios (64,8%), los
argumentarios de mensajes que se deben transmitir a toda la
organización (53,3%), el procedimiento de acogida (45,1%), el sondeo
por encuesta (38,5%), el buzón de sugerencias (35,2%) y otros como los
informes de prensa, la memoria anual de actividades, las visitas del
personal a otras áreas de la empresa, las hojas informativas y para
mandos, los vídeos de empresa, las sesiones informativas, etc.
Esta situación ha cambiado radicalmente en la actualidad. El último

estudio realizado por la consultora de comunicación Inforpress, en
colaboración con el Instituto de Empresa y la revista especializada
Capital Humano, denominado “Marca interna y mandos intermedios.
Claves para la comunicación interna como estrategia empresarial”,7
presenta un panorama totalmente diferente. Esta investigación, que se
llevó a cabo en el primer semestre de 2005 entre las 500 empresas con
mayor facturación de España, evidencia el auge de la nueva
6 Véase Javier Fernández del Moral (dir.), La comunicación en la empresa.

7 Custodia Cabanas et al., “Marca interna y mandos intermedios. Claves para la
comunicación interna como estrategia empresarial. IV estudio de la comunicación
interna en las empresas españolas”.
- 171 -
comunicación digital. La red ya gana al papel como fórmula preferida

para la comunicación interna. La intranet o el portal del empleado es la
principal herramienta de comunicación interna, utilizada en un 89,8%
de los casos. Le siguen, en nivel de uso, la revista interna en papel
(75,6%), el manual de bienvenida (72,4%), las reuniones aleatorias
(63,8%) y los tablones de anuncios (58,3%). Por debajo del 50% de
implantación se encuentran la convención anual (47,2%), la revista
digital (36,2%), las jornadas de puertas abiertas (29,9%), el buzón de
sugerencias (18,9%) y el teléfono de información (14,2%).
Aunque los dos estudios citados se han desarrollado por entidades

diferentes, con su propia metodología y sistema de selección de la
muestra, y por tanto no son totalmente equiparables, sí que puede
resultar interesante mostrar aquí una comparativa entre sus
resultados, que pone de manifiesto el gran auge de la comunicación
digital, el crecimiento de los mecanismos de acogida a los nuevos
miembros de la organización, el mantenimiento de la revista interna en
papel y la caída en el uso de las reuniones y los tablones de anuncios.
Una representación gráfica de ambas realidades, la de 1994 y la de
2005, se muestra en el gráfico 7.1.
Gráfico 7.1.
Evolución de los instrumentos de comunicación interna
90
80
70
60
50
1994
40
2005
30
20
10
0
Portal web Revista Reuniones Tablón Manual
papel anuncios acogida
Fuente: Elaboración propia a partir de J. Fernández del Moral, op.cit., y C. Cabanas et al., op. cit.
- 172 -
Estos análisis se pueden completar con el estudio de opinión

informada realizado por Dircom,8 según el cual los directores y mandos
intermedios y los empleados coinciden en señalar como canales
informativos preferentes la información oral a través del jefe inmediato,
la intranet y el correo electrónico.
Más allá de los datos estadísticos, y centrándonos en la temática

concreta que se aborda en este capítulo, en las próximas páginas se
analizarán los principales medios convencionales de comunicación
interna, así como otros que, aunque de menor uso, también han de ser
tenidos en cuenta a la hora de abordar este proceso.
2. LA COMUNICACIÓN ESCRITA
Como se ha visto en los estudios expuestos, la comunicación en el

interior de las organizaciones adquiere mayoritariamente una forma
escrita, en diferentes concreciones, pero caracterizada por esa
mediación que supone en último extremo el código gráfico de la
escritura y su materialización, convencionalmente en papel impreso.
Lucas,9 a la hora de analizar los medios tradicionales escritos, destaca
que éstos presentan como ventajas su simplicidad y economía frente a
otros medios de comunicación masiva, así como la permanencia que
otorgan a los mensajes que se transmiten a través de ellos, ya que
perviven más allá del momento y lugar en el que se reciben. Entre los
inconvenientes, este autor apunta la lentitud del proceso y la
inseguridad en la recepción.
8 Yolanda Román (coord.), Expectativas, prácticas y resultados de la Comunicación
Interna en empresas e instituciones españolas. Estudio de opinión informada en

organizaciones líderes en comunicación interna, p. 51.
9 A. Lucas Marín, La comunicación en la empresa y en las organizaciones, pp. 119-121.
- 173 -
Entre los instrumentos de comunicación escrita destacan las cartas

del presidente o máximo responsable de la organización, un
comunicado que, como apunta Villafañe,10 persigue incrementar el nivel
de identificación con la presidencia y reforzar su liderazgo a través de
una comunicación personalizada y permanente. Esta comunicación
debe ser enviada a todos los miembros de la organización y su uso es
conveniente que se reserve únicamente para aquellas circunstancias de
carácter especial o extraordinario en la vida de la comunidad:
aniversarios, presentación de la memoria anual, reconocimientos
profesionales, promociones, incorporaciones o jubilaciones, etcétera.
Además de las cartas de la presidencia, existe un gran número de

comunicaciones escritas dentro de las organizaciones. De hecho, y
hasta la irrupción de las nuevas tecnologías, e incluso después, la
mayor parte de la información que se elabora en las organizaciones se
trasmite de manera escrita, ya sea a través de documentos impresos o
en archivos informáticos de texto. Así, entre la diversa documentación
interna que se genera a través de la escritura se encuentran actas,
cartas, correos electrónicos, informes, manuales, instrucciones y
procedimientos, notas de prensa, memorias, folletos, presentaciones y
hasta las páginas web, según la descripción de los soportes escritos que
nos ofrecen Portocarrero y Gironella.11
Por todo ello, consideramos que puede resultar de interés mostrar

aquí los doce consejos para mejorar los mensajes escritos que Lucas12
recoge de Smeltzer y Leonard, y que hemos reproducido en el esquema
7.1. Además de estas reglas básicas de redacción, toda comunicación
escrita debe procurar responder siempre a los principios de claridad y
10 Justo Villafañe, La gestión profesional de la imagen corporativa, p. 311.

11 Felipe Portocarrero y Natalia Gironella, La escritura rentable. La eficacia de la
palabra en la empresa, p. 14.

12 A. Lucas Marín, op. cit, p. 121.
- 174 -
concisión, así como ajustarse a un esquema sencillo que se tendrá que

ir desarrollando de forma progresiva.
3. LA REVISTA INTERNA Y OTRAS PUBLICACIONES

MASIVAS
La revista interna, también conocida por su denominación

anglosajona de house organ, representa, sin duda, uno de los canales
de comunicación interna más extendidos en las organizaciones
actuales. Se trata de publicaciones gratuitas que se difunden entre los
públicos internos de la empresa o institución –y en algunas ocasiones
también entre aquellos públicos externos más próximos, como los
clientes o determinados proveedores–, que reproduce el esquema
informativo de los medios de comunicación clásicos. Este boletín, de
periodicidad diversa y que se puede distribuir en el domicilio o
directamente en el puesto de trabajo, tiene como finalidad “servir de
lazo entre los miembros del personal, y crear el sentimiento de
pertenecer a una empresa, informándoles de las cuestiones técnicas,
- 175 -
económicas y sociales que inciden sobre la empresa”,13 como apuntan

Rico y Lorente. Estas mismas autoras destacan que las ventajas de esta
herramienta clásica de comunicación interna son que permite una
amplia difusión y un buen porcentaje de lectura efectiva, mientras
apuntan como principal inconveniente su elevado coste, tanto de
elaboración como de producción.
Una variable del periódico de empresa o revista interna son los

boletines especializados, que siguiendo el mismo planteamiento se
dirigen únicamente a “una determinada categoría del personal”,14 que
presenta unas necesidades informativas más específicas que el resto de
la plantilla. Esta variante, aunque puede incrementar la efectividad de
la herramienta en determinados colectivos, implica el riesgo de generar
una impresión de segregación entre estos grupos, pudiendo favorecer
incluso la creación de subculturas en el interior de la organización.
Cristina Manzano15 nos enseña que las revistas de empresa no son

un invento reciente, sino que arrancan a finales del siglo XIX, cuando la
empresa de máquinas de coser Singer comienza a editar una revista
para sus clientes y surge también la National Geographic como revista
institucional. Con todo, es a partir de la década de los 90 del pasado
siglo cuando se produce la verdadera “explosión” de este tipo de
publicaciones, sobre todo ante la búsqueda de instrumentos de
comunicación cada vez más especializados, con los que llegar a públicos
más segmentados, y entre ellos especialmente los internos.
La publicación de revistas internas es una de las prácticas de

comunicación interna más extendidas entre todo tipo de organizaciones
13 Marta Rico Jerez y Ana María Lorente Gallego, “La documentación en la

comunicación interna”, en José Carlos Losada Díaz (coord.), Gestión de la
comunicación en las organizaciones, p 312.
14 M. Rico Jerez y A. M. Lorente Gallego, “La documentación en la comunicación
interna”, en José Carlos Losada Díaz (coord.), op. cit., p 312.

15 Cristina Manzano, “Como sacar el mayor partido a una revista de empresa”.
- 176 -
y que, en el ámbito universitario, ha experimentado un notable

crecimiento durante la última década.16 Así, según Durán Mañes,17 un
total de 42 universidades españolas contaban en 2005 con medios
propios de comunicación impresos.
Mediante una adecuada formulación, la revista interna puede llegar

a convertirse, además de en un verdadero vehículo de comunicación, en
un facilitador de las relaciones entre los diferentes emisores y
receptores que se pueden dar en el interior de la organización. A este
respecto, nos parece muy significativa la condición sine quanon que
establece Ramírez para que este tipo de publicación cumpla con su
función última de convertirse en un verdadero canal de comunicación
interna:
Por lo tanto, para que este tipo de publicaciones sean efectivamente

vehículos de comunicación interna, hace falta que exista interacción
constante entre emisores y receptores y que sus fuentes informativas no
sean únicamente los órganos situados en lo más alto de la pirámide
jerárquica, sino también aquellos a los que teóricamente se desea
informar.18
En términos similares se expresa Carrascosa,19 quien se atreve

incluso a afirmar que, para garantizar la credibilidad de este tipo de
publicaciones, entre sus páginas se deben incluir no sólo informaciones
positivas para la organización, sino también aquellas de carácter más
negativo, o al menos mostrar la voluntad de no ocultar esos contenidos.
Estas formulaciones nos parecen más adecuadas que el planteamiento
16 Lourdes Martínez Rodríguez, “Los periódicos universitarios: un modelo de prensa

gratuita y especializada”, en Rafael López Lita et al. (eds.), La prensa local y la prensa
gratuita.
17
Ángeles Durán, “Nuevas tendencias en la comunicación corporativa. Aplicación a un
modelo de corporate universitario”, p 232.
18 Txema Ramírez, Gabinetes de comunicación, p. 80.
19 J. L. Carrascosa, Comunicacción. Una comunicación eficaz para el éxito en los
negocios, p. 107.
- 177 -
que realiza Bartoli,20 quien confiere a este soporte un predominante

sesgo de comunicación descendente, hasta el punto de incluirlo entre
los que denomina como “dispositivos de información”, una agrupación
que realiza de acuerdo al –desde nuestro punto de vista- erróneo
concepto de información frente al de la comunicación, y que hemos
abordado ya en el capítulo de “Fundamentos de la comunicación
interna” de esta misma tesis doctoral.
Además, la propuesta de Carrascosa se enmarca en la línea que

propone la asociación Communication Publique, que postula incluso
una alta participación de profesionales externos en la elaboración de la
revista interna para “asegurar la distancia y evitar la complacencia, la
‘voz de su amo’ sistemática”.21
Por su parte, Johnsson22 apunta que las publicaciones internas son,

a menudo, la única forma de comunicación con los empleados que se
considera por parte de las empresas y las recomienda especialmente
para compañías con más de 200 empleados, con varias localizaciones o
con varios grupos de empleados.
Según datos de ASECOM (Asociación Española de Asesores de

Comunicación), recogidos por Ramírez,23 a principios de los años
noventa existían en el Estado español más de mil revistas internas con
una tirada superior al millón y medio de ejemplares mensuales. Frente
a estos datos, este mismo autor recuerda que en Alemania, país
considerado como puntero en comunicación interna, el número de
ejemplares de este tipo de publicaciones alcanzaba los cuatro millones
al mes. A esta sensible diferencia en el número de ejemplares, en la

21 Communication Publique, Les règles d’or, p. 4,
- 178 -
cantidad, se añade también una notable distancia en cuanto a la

calidad de este tipo de medios. Así, Jorge García,24 en su tesis doctoral
sobre el uso de este instrumento de comunicación interna en la
empresa vasca, pone de manifiesto que estas publicaciones adolecen,
además de su escasa implantación en cuanto a tirada, de otros
defectos, como la falta de una periodicidad fija y una palpable
insuficiencia en su elaboración, tanto desde el punto de vista formal
como de contenidos.
La exigencia de la calidad es una premisa básica para garantizar la

eficacia de esta herramienta, y su consecución está muy determinada,
como acertadamente se apunta desde Communication Publique, por “el
tratamiento periodístico”25 de las informaciones y, por tanto, por la
imperiosa necesidad de seguir la actualidad de la organización y
respetar escrupulosamente la periodicidad.
La tipología de este tipo de publicaciones es muy variada y la

adaptación de un modelo u otro dependerá en gran medida del tipo de
organización y de los objetivos comunicacionales que se pretendan
conseguir por parte de la misma. No obstante, y aunque un estudio en
mayor profundidad requeriría todo un trabajo dedicado a este medio de
comunicación interna, quisiéramos recoger aquí al menos unas breves
consideraciones que entendemos pueden servir de pautas a la hora de
desarrollar este trabajo periodístico.
Para Piñuel,26 los tres grandes cometidos del periódico o revista de

empresa son informar, motivar e integrar al personal. Nosotros
añadiríamos una más, que se puede entender incluido en el objetivo de
integración, pero que consideramos de tal importancia que preferimos
24 Jorge García Martín, “La revista interna: Análisis de las comunicaciones en el

interior de la empresa vasca de gran tamaño (1988-1992)”, p. 264.
25 Communication Publique, op. cit., p 4.
- 179 -
resaltarlo aparte: facilitar el intercambio de experiencias entre los

miembros de la organización, de modo que cualquier miembro de la
organización pueda acceder a este soporte para comunicare con el resto
de miembros de la empresa o institución.
Como ya hemos apuntado al inicio de este apartado, el periódico

interno no debe ser nunca la voz de la jerarquía de la organización, sino
que ha de estar abierto a recibir y transmitir las opiniones e ideas de
todos los que cada día trabajan en la misma, e incluso de aquellas
personas de fuera que puedan tener algo de interés que comunicar a los
miembros de la organización, tanto si se trata de mensajes positivos
como negativos. De esta forma, el periódico interno dejará de ser un
medio de comunicación para convertirse en un medio de relación, en la
línea de la diferencia que establecíamos en el capítulo de
“Fundamentos” entre canales y espacios de comunicación. De acuerdo a
esa definición, el periódico interno debe convertirse en un espacio de
comunicación. Sólo así podrá contribuir a la eficacia de la
comunicación interna, que, en palabras de Marisa del Pozo, depende en
gran medida de “la construcción de canales formales e informales que
favorezcan la comunicación en todas las direcciones”.27
Además de todo lo expuesto, otras dos consideraciones nos parecen

clave para poder asumir con éxito el reto de iniciar y mantener este
medio de comunicación propio. Por una parte, y como apunta
Johnsson, “el comunicador interno está compitiendo por el tiempo y el
interés con otras formas de producción de información y con otras
demandas del tiempo de la gente”.28 Ello exige que sea capaz de
elaborar un producto atractivo e interesante que promueva su consumo
entre su audiencia objetiva, que no es otra que los miembros de la
organización y todas aquellas personas que de alguna u otra manera
puedan tener relación con la misma. Por tanto, se habrá de potenciar la
27 Marisa del Pozo Lite, “Estado actual de la comunicación interna”, p. 106.

- 180 -
creatividad en la comunicación y, como ocurre en el resto de medios de

comunicación de masas, se tendrá que adoptar un planteamiento que
diseñe el producto desde las expectativas del lector y no tanto desde los
objetivos del emisor.
Para cerrar este apartado, un último apunte, el que realiza el

catedrático Piñuel al respecto del diseño de la publicación. En su
opinión, “la identidad visual del periódico interno tiene que ponerse en
armonía con la política visual de la empresa, sin cambios bruscos o
reiterados de maquetación, que serían interpretados como una
vacilación, o sea, manifestación de fracaso”.29
En cuanto a su elaboración, existen multitud de planteamientos que

van desde la creación de redacciones propias, encargadas en exclusiva
de la composición de la revista interna, hasta la contratación externa de
todo su proceso productivo. Entre un extremo y otro cabe una gran
variedad de soluciones, que dependerán sobre todo de la capacidad de
trabajo del departamento de Comunicación y de su presupuesto. Más
allá del mayor o menor nivel de implicación externa en la elaboración de
esta herramienta, dos cuestiones nos parecen clave para asegurar su
efectividad. Por un lado, el director de Comunicación ha de asumir
también la dirección de la revista, al menos por lo que respecta a la
elección de los temas y su tratamiento periodístico, siendo además el
responsable de la línea editorial, que ha de estar en consonancia con la
estrategia general de comunicación e imagen de la organización.
Asimismo, resulta interesante la propuesta que realiza Communication
Publique de contar con una red interna de corresponsales, que se
encarguen de “aportar una información de actualidad ‘próxima al
terreno’ y responder a las cuestiones del momento”,30 con lo que
actuarían como un mecanismo de retroalimentación del periódico en
cada departamento o unidad.

30 Communication Publique, op. cit., p 4.
- 181 -
Los periódicos o revistas internos elaborados en papel conviven en la

actualidad con versiones electrónicas en el web de la corporación. En
este caso, no existe tampoco un modelo unívoco y las posibilidades
varían desde la creación de versiones específicas para la Red, en las que
el producto electrónico se elabora en función de las características y
posibilidades del medio, hasta la simple traslación, normalmente en
formato pdf, de las páginas de la publicación. En el primer caso,
podríamos decir que la revista interna se integra o diluye en el propio
sitio corporativo –interno o externo– de la organización y que sus
contenidos entran a formar parte de una sección –o incluso del
corazón– del portal corporativo. Así, el web pasa a asumir las funciones
y muchas de las características de esta herramienta clásica, como
tendremos ocasión de exponer en los próximos capítulos. Sin embargo,
y como veremos en la parte empírica de esta investigación doctoral, el
papel impreso todavía mantiene un peso específico importante entre los
instrumentos de comunicación interna, negándose a ser absorbido por
el web corporativo.
4. LA COMUNICACIÓN PERSONAL
Como se ha visto en los estudios sobre usos de mecanismos e

instrumentos, la comunicación personal es, junto con la escrita, el
canal o soporte que goza de un mayor nivel de implantación en el
interior de las organizaciones. No es de extrañar, ya que la mayor parte
del tiempo de trabajo es un tiempo de interrelación con los otros
miembros de la organización, y esa relación se lleva a cabo
principalmente a través de una comunicación cuya característica básica
es la ausencia de intermediación entre los sujetos participantes.
Frente a los modelos de comunicación mediada, en los que los

agentes se relacionan a través de un medio que implica una codificación
y decodificación añadida, en la comunicación personal los sujetos
- 182 -
participantes no requieren más que compartir un único código, un

lenguaje común. Además, la comunicación personal permite el
intercambio de mensajes suplementarios al del propio contenido que se
transmite, ya que junto con la comunicación verbal se da otra de
carácter no verbal cuya transmisión a través de los medios resulta, en
ocasiones, muy compleja.
Debido a su facilidad intrínseca, la comunicación personal es la más

habitual en nuestra vida cotidiana. En el caso de las organizaciones, es
también esta forma comunicativa la que se emplea con mayor asiduidad
por parte de todos sus miembros.
Ahora bien, dentro del modelo genérico de la comunicación personal

cabe distinguir aquella que se realiza entre dos sujetos, la
comunicación cara a cara, de aquella otra en la que el número de
participantes es mayor, ya se trate de pequeños grupos de trabajo, o de
diferentes tipos de reuniones, como, por ejemplo, los grupos de mejora
surgidos de la aplicación de sistemas de gestión de la calidad.
4.1. LA COMUNICACIÓN CARA A CARA
A la hora de analizar este tipo de comunicación, Lucas31 nos

propone una formulación genérica que califica como “modelo de
transacción simultánea” y que se caracteriza por un intercambio de
mensajes de forma continua y simultánea entre los dos sujetos
participantes, que dejan de ser considerados así como emisor o
receptor, para pasar a ser en ambos casos comunicadores. En su
propuesta, Lucas plantea la existencia de una serie de condicionantes
del proceso comunicativo, como la relación social existente entre las
partes, las anteriores interacciones comunicativas y el ambiente físico y
social donde se desarrolla el intercambio de mensajes. Además de estas
consideraciones, dos características de este modelo nos parecen
31 Antonio Lucas Marín, op. cit, pp. 99-101.
- 183 -
básicas: el role-taking y el feedback. En la definición de este autor, el

role-taking, o puesta en el lugar del otro, se concibe como “una actividad
de una fuente o emisor por la que se asegura la probabilidad de que un
receptor será capaz de interpretar las intenciones y significados de un
mensaje concreto”.32 De esta manera, el comunicador condiciona su
mensaje en función de cómo considera que será mejor entendido por su
interlocutor. Por su parte, el feedback, o retroalimentación, se califica
como el mensaje dado en respuesta a otro recibido previamente. Esta
comunicación de retorno condiciona a su vez el ejercicio de puesta en el
lugar del otro, de manera que ambas acciones forman parte de un
mismo círculo de influencia.
Para alcanzar la máxima eficacia comunicativa, McLagan y Krembs33

postulan que la comunicación cara a cara debe cumplir con cuatro
principios orientadores:
1. Debe ser directa. Los interlocutores deben exponer con

honradez y franqueza lo que saben, creen, opinan o necesitan.
2. Debe existir mutuo respeto. Los interlocutores deben tratar a

los demás con dignidad y consideración hacia sus ideas,
sentimientos y opiniones.
3. La responsabilidad debe ser compartida. Los interlocutores

han de asegurar una comunicación en ambas direcciones y
que esté orientada a la consecución de resultados positivos y
mutuamente satisfactorios.
4. Debe estar orientada a un fin. Los interlocutores han de

identificar lo que desean conseguir y hacer las adaptaciones
necesarias a las acciones y las palabras para alcanzar los
resultados deseados.
32 Antonio Lucas Marín, op. cit, p. 101.

33 Patricia McLagan y Peter Krembs, Comunicación cara a cara, pp. 23-27.
- 184 -
Para cumplir con esos principios, estos autores34 plantean seis

destrezas comunicativas que tienen como finalidad garantizar la total
retroalimentación comunicativa, y de las cuales tres son receptivas y
tres expresivas. Las primeras son observar, escuchar y establecer
empatía, y tienen como finalidad mantener una actitud receptiva. Las
segundas, por su parte, son preguntar, describir y sacar conclusiones, y
sirven para aportar información y finalidad a la conversación.
La importancia de la retroalimentación para alcanzar la verdadera

efectividad del proceso la ejemplifica a la perfección Rafael Alberto
Pérez, quien, siguiendo las investigaciones de Zimerman y Bauer, de
Schramm y de Prakke, nos recuerda que este modelo permite “un
acercamiento al receptor como sujeto activo de la comunicación pública
y a la necesidad de inspirarse en sus necesidades, aspiraciones y
estrategias para reorientar nuestras comunicaciones y redirigir
nuestros mensajes. En este proceso circular, la noción feedback es
fundamental, pero mientras el feedback positivo refuerza el sistema
desestabilizándolo, es el feedback negativo (la reincorporación del error)
el que por autocorrecciones sucesivas lleva el sistema hacia su
estabilidad, y las conductas a sus objetivos”.35
Esa transacción simultánea que caracteriza el modelo de

comunicación cara a cara supone, sin duda, su mayor atractivo desde
el punto de vista de la riqueza del proceso. En este sentido, Ramírez,36
citando a Rafael Casas, afirma que las comunicaciones cara a cara son
“la fórmula más importante de comunicación, ya que facilita el
intercambio entre las dos direcciones”. Sin duda, esa bidireccionalidad
de la comunicación puede darse también en otro tipo de procesos
comunicativos, pero resulta evidente que nunca de una manera tan
rápida, directa y cargada de matices.
34 P. McLagan y P. Krembs, op.cit., pp. 32-44.

35 Rafael Alberto Pérez, “El error como método”, p. 52.
- 185 -
La riqueza de este proceso queda reflejada en las consideraciones

que realiza al respecto Manuel Martín Algarra:
Existen diversos grados de relación-nosotros –y en general de relaciones

sociales– según el grado de anonimato o intimidad que se dé entre los
participantes en esa relación social. El más intenso se da cuando se
comparte espacial y temporalmente el mundo, es decir cuando se da lo
que Shutz denomina relación cara a cara (...) Una relación cara a cara
presupone que los que participan en ella tienen el espacio y el tiempo en
común mientras dura la relación. Comunidad de espacio significa que
para cada participante el cuerpo del otro, sus expresiones faciales, sus
gestos, etc., son inmediatamente observables como síntomas de su
pensamiento. El campo de expresión del otro está abierto, ampliado para
la posible interpretación, y el actor puede controlar inmediata y
directamente el efecto de sus propios actos sociales por la reacción de su
compañero. Por otro lado, comunidad de espacio significa que un cierto
sector del mundo exterior es igualmente accesible para todos los
participantes en la relación cara a cara. Las mismas cosas son
alcanzables, visibles, audibles y así sucesivamente. Dentro de este
horizonte común hay objetos de interés común y de relevancia común;
cosas con las que actuar o sobre las que actuar, actual o potencialmente.
(...) En la relación cara a cara yo puedo captar los pensamientos del otro
en un presente vivido conforme éstos se desarrollan y construyen y lo
mismo puede hacer él con respecto a mi corriente de pensamiento; y
ambos conocemos y tenemos en cuenta esta posibilidad. (...) Puede
demostrarse que todas las demás formas pueden ser interpretadas como
derivadas de la relación-nosotros pura.37
Hemos comentado antes que, para poder desarrollarse, la

comunicación personal sólo necesitaba que los actores participantes
fuesen capaces de compartir un mismo código, el lenguaje. Sin
embargo, y como se ha podido observar, existen otra serie de factores
que intervienen en este tipo de comunicación y que a su vez la
condicionan. Así, Umberto Eco asegura que “en la comunicación cara a
cara intervienen infinitas formas de reforzamiento extralingüístico
37 Manuel Martín Algarra, La comunicación en la vida cotidiana. La fenomenología de

Alfred Schutz, p. 155.
- 186 -
(gesticular, ostensivo, etc.) e infinitos procedimientos de redundancia y

feed back (retroalimentación) que se apuntalan mutuamente. Esto
revela que nunca se da una comunicación meramente lingüística, sino
una actividad semiótica en sentido amplio, en la que varios sistemas de
signos se complementan entre sí”.38 En esta misma línea se manifiestan
Jorge Lozano, Cristina Peña y Gonzalo Abril, quienes llegan a afirmar
que:
El discurso no está constituido solamente por un conjunto de

proposiciones, sino también, y fundamentalmente por una secuencia de
acciones. En la comunicación cara a cara, las relaciones entre el yo y los
otros son afectadas por las acciones que constituyen la interacción, y ésta
se define precisamente por ese mutuo afectarse. Las unidades de la
interacción verbal no serán, pues, los enunciados (en cuanto
transmisiones de información), sino los actos que propician
transformaciones en las relaciones intersubjetivas.39
Dentro de este tipo de comunicaciones cara a cara, y desde el punto

de vista de la organización, destacan aquellas que se dan entre superior
y subordinado, un tipo de relación que, como demuestra Jablin,40
absorbe de uno a dos tercios del tiempo de los supervisores. Pero ya no
sólo por el elevado tiempo que se le dedica, sino especialmente por la
importancia que tiene de cara a la socialización de los individuos, este
tipo de comunicación cara a cara tiene una importancia capital en todo
el análisis de la comunicación interna. Así, Lucas41 apunta que de la
forma, calidad y confianza de las relaciones entre superior y
subordinado dependerá en buena parte la satisfacción que se tenga en
el trabajo. Este autor,42 a partir de la Job Expectation Tecnique de
38 U. Eco, Lector in fabula. La cooperación interpretativa en el texto narrativo, p. 78.

39Jorge Lozano, Cristina Peña Marín y Gonzalo Abril, Análisis del discurso. Hacia una
semiótica de la interacción textual, p. 248.
40Fredric M. Jablin, “Formal Organization Structure”, en F. M. Jablin et al. (eds.),
Handbook of Organizational Communication. An interdisciplinary perspective, p. 392.
- 187 -
Goldhaber, plantea incluso diez claves para fomentar las relaciones

superior-subordinado y que básicamente son:
1. Encontrar áreas de interés.
2. Juzgar el contenido, no la forma.
3. Mantener la atención. No realizar un juicio hasta contar con

toda la información.
4. Escuchar las ideas, los conceptos.
5. Ser flexibles. Utilizar distintos sistemas de escucha según el

interlocutor.
6. Esforzarse en escuchar.
7. Evitar distracciones.
8. Ejercitar la mente. No huir de temas áridos o complicados.
9. Estar abierto a nuevas ideas.
10. Considerar que pensar es más rápido que hablar.
4.2. LA COMUNICACIÓN PERSONAL EN PEQUEÑOS GRUPOS
Junto con la comunicación cara a cara, las relaciones personales

entre los sujetos se pueden dar también en pequeños grupos o
reuniones, que presentan un grado menor de interacción, pero que
permiten llegar a un número mayor de personas en un tiempo corto.
Torralba43 destaca que en los últimos años se vuelve a dar una gran
importancia al vínculo humano, a las relaciones personales directas, y
que cada vez se prodigan más los encuentros mensuales directos entre
el director general o consejero delegado de la empresa con un grupo
aleatorio de empleados.
43 José Ángel Torralba, “Del tablón de anuncios al intranet”, p 64.
- 188 -
Dentro de la comunicación personal, una de las modalidades de

mayor uso en todo tipo de organizaciones son las reuniones de trabajo,
un encuentro que puede favorecer en gran medida el intercambio de
opiniones entre los miembros de una misma empresa o institución, pero
que presenta riesgos muy elevados de acabar en fracaso, con la
consiguiente pérdida de tiempo e ilusión de los participantes. Por este
motivo, consideramos de interés recoger aquí, aunque sea
sucintamente, una serie de consejos prácticos que hemos elaborado a
partir de los que ofrecen Ramírez44 y Bartoli45 sobre cómo dirigir una
reunión de trabajo y que se muestran en el esquema 7.2.
44 Txema Ramírez, op. cit., pp. 65-67.

comunicación organizada, p 98.
- 189 -
Por su parte, Villafañe46 distingue entre cuatro tipos de reuniones:

las de integración, las de trabajo, las de equipo y los grupos de mejora.
Las primeras son reuniones en cascada (del primer ejecutivo con los
directivos de primer nivel, de estos con los del siguiente y así
consecutivamente) que se deben desarrollar trimestralmente para
transmitir mensajes básicos de comunicación institucional y analizar
datos relevantes para la organización. Tienen como finalidad ahondar
en el sentido de pertenencia a la corporación. Las segundas las define
Villafañe como reuniones que buscan favorecer la comunicación
descendente y ascendente. Por último, las reuniones de equipo buscan
favorecer la comunicación horizontal, mientras que los grupos de
mejora se centran en el establecimiento de flujos transversales de
información en el seno de la organización.
Por último, no quisiéramos dar por concluido este apartado dedicado

a la comunicación personal sin apuntar al menos que, dada la
interacción entre los sujetos participantes en un mismo espacio y lugar,
los mensajes no verbales adquieren en estos procesos un rango de
significación en ocasiones similar e incluso superior al de los verbales.
Esta comunicación no verbal incluye toda una serie de acciones, que
van, como señala Lucas,47 desde gestos o movimientos del cuerpo,
hasta la propia vocalización, la apariencia física o la ocupación del
espacio y la proximidad física entre los sujetos participantes, entre otros
muchos elementos.
5. EL TABLÓN DE ANUNCIOS
Hemos visto como, según la primera encuesta de la ADC DirCom, el

tablón de anuncios presentaba todavía en fechas relativamente

47 Antonio Lucas Marín, op. cit, p 109.
- 190 -
recientes unos niveles de uso muy elevados entre los medios de los que
se valían los responsable de la comunicación interna. Como afirma
Piñuel,48 el tablón de anuncios “es un útil clásico que brinda todo
género de información”, pero que básicamente este mismo autor divide
en tres grandes tipos: informaciones legales obligatorias, informaciones
comunicadas al personal por la dirección (comunicación descendente) e
informaciones que intercambia el personal.
No obstante, este canal se encuentra en clara decadencia, con una

sensible reducción de su uso, como evidencia el último estudio de
Dircom sobre la materia, en el que se señala que los canales menos
valorados, tanto por los gestores de la comunicación interna como por
los destinatarios de dicha comunicación, son “el tablón de anuncios
convencional (34%) y las cartas de la dirección (38%)”.49
A través de este soporte se puede distribuir información en todos los

sentidos de la jerarquía social dentro de la organización; es decir, tanto
en sentido ascendente, como transversal y descendente, e incluso
horizontal. En todos los casos esta información es de carácter
unidireccional y se incluiría mayoritariamente entre las comunicaciones
operativas o para el desempeño. Piñuel50 destaca que este soporte,
cuando está estratégicamente bien concebido (con claridad, concisión,
fácil acceso y compromiso interactivo), puede llegar incluso a servir
también como medio para motivar y cohesionar al personal. El
problema, como queda reflejado en la baja valoración que tiene en la
actualidad, es que, en muchas ocasiones, este soporte se encuentra
muy mal gestionado, con bajos niveles de actualización y escaso
atractivo para los receptores.

49 Yolanda Román (coord.) (2003), op. cit., p. 29.
50 José L. Piñuel, op. cit., pp. 99-101.
- 191 -
Entre las ventajas de este soporte se encuentra su facilidad a la hora

de transmitir cualquier mensaje y la flexibilidad que permite para
difundir informaciones únicamente por esta vía, o como complemento
de otras enviadas a través de canales diferentes. De hecho, y según
apunta Piñuel,51 “el tablón de anuncios (...) ha demostrado ser un
complemento perfecto de otros soportes de comunicación”. Por el
contrario, los inconvenientes que presenta son también varios. La
facilidad en su ejecución comporta una simplicidad que dificulta, o
cuanto menos merma, la argumentación, e incluso su propia capacidad
de atracción. Asimismo, el hecho de que cualquier miembro de la
organización pueda utilizar el soporte obliga a cuidar su mantenimiento
para que el tablón no se convierta en una jungla de mensajes en
constante lucha entre sí por la supremacía. Por este mismo motivo, el
número de mensajes a difundir por este canal ha de ser necesariamente
limitado, una limitación que tendrá que regularse desde la propia
organización o mediante el autocontrol por parte de sus miembros. Por
último, y como todo medio masivo, tiene el inconveniente de no permitir
la difusión de documentos o contenidos de carácter confidencial.
El tablón de anuncios como medio de comunicación es un canal de

carácter eminentemente visual, por lo que se ha de cuidar en extremo la
distribución de los mensajes, evitando la competencia extrema a la que
nos referíamos antes. A este respecto, Piñuel52 recomienda distinguir
las informaciones importantes y urgentes de las informaciones
corrientes, facilitar su lectura fragmentándola por secciones, distribuir
una sola información por pasquín, y señalar claramente los remitentes
de cada información y su fecha de emisión.
La versión moderna de este canal son los paneles luminosos, e

incluso los grandes monitores o pantallas de televisión, que permiten
un mayor impacto entre los receptores, así como una mayor rapidez a la

- 192 -
hora de distribuir nuevos mensajes. Sin embargo, este tipo de soportes

exige un mayor grado de actualización de contenidos para que no
pierdan su efectividad, lo que implica una dedicación mayor de recursos
humanos e incluso la asignación de un responsable encargado de su
mantenimiento. Al mismo tiempo, las peculiaridades de este canal
hacen que cambien las posibilidades de argumentación frente a los
pasquines clásicos, pues por un lado tienen una determinada limitación
de espacio, aunque por el contrario gozan del atractivo de poder
presentar imágenes en movimiento. Además, los tablones clásicos
permiten una mayor espontaneidad comunicativa, en el sentido de que
cualquier miembro de la organización puede, en ocasiones sin superar
ningún cauce, utilizarlos directamente como canal de expresión,
mientras que las versiones electrónicas exigen que el emisor envíe sus
mensajes al departamento encargado de la gestión de los panales
luminosos o de las pantallas. Por estos motivos, y aunque hay
organizaciones que están sustituyendo los tablones clásicos por estas
pantallas de televisión, entendemos que se tratan de dos canales
diferentes, cuyas ventajas e inconvenientes deben valorarse por cada
organización a la hora de su puesta en marcha.
6. EL VÍDEO CORPORATIVO
El vídeo corporativo suele ser un soporte audiovisual que contiene la

presentación de la organización junto con una serie de informaciones
básicas de la misma, que variarán según el diseño conceptual que se
haya aplicado en cada caso. En principio, pretende aprovechar el
carácter más atractivo y de más fácil asimilación del código audiovisual
para transmitir una imagen de la corporación que resultaría más
complejo difundir a través de otros soportes escritos o gráficos. Por el
contrario, el vídeo presenta como mayor inconveniente la exigencia de
un aparato reproductor para su consumo, circunstancia que le puede
restar eficacia frente a otros medios más convencionales.
- 193 -
Además del vídeo corporativo, que recoge la esencia de la

institución, y que vendría a ser el equivalente audiovisual de lo que
Villafañe define como la carta de identidad, algunas organizaciones
cuentan también con soportes audiovisuales para transmitir una
información más actual. Esta modalidad se conoce con el nombre de
videorrevistas de empresa, que se plantean como los periódicos internos
pero en formato audiovisual y con una periodicidad menor. Villafañe53
recomienda una difusión cuatrimestral, después de los periodos
masivos de vacaciones, y con una duración de entre 20 y 30 minutos.
Este informativo televisado es, desde todos los puntos de vista, más
difícil de mantener que el escrito, e incluso que otros, como pudiera ser
el telefónico (una cinta magnetofónica grabada y emitida en bucle por
un contestador automático). El informativo televisado requiere un
tiempo de realización importante, mientras que el telefónico, por
ejemplo, permite una actualización y una difusión instantánea de las
informaciones. La realización y la difusión de un informativo televisado
exigen un material importante y dedicar un espacio/tiempo durante las
horas de trabajo para su difusión. Las nuevas tecnologías, como
expondremos en el próximo capítulo, ofrecen alternativas interesantes
para ambos tipos de soporte, como son tanto los sistemas de vídeo y
audio bajo demanda, e incluso lo que se ha venido a denominar como
podcasting.54
7. EL PLAN DE ACOGIDA
En el momento en que una persona entra a formar parte de una

organización, ésta desconoce, por regla general, la mayor parte de

54Como se expondrá con mayor profusión en el próximo capítulo, el podcasting, como
lo define la enciclopedia libre Wikipedia, consiste en crear archivos de sonido y
distribuirlos mediante un archivo RSS de manera que permita suscribirse y usar un
programa que lo descargue para que el usuario lo escuche en el momento que quiera.
- 194 -
cuestiones importantes referidas a la cultura y gestión de la misma.

Además de este desconocimiento, que provoca en la persona la
consiguiente desorientación inicial e incluso algún grado de soledad, el
momento de integración en una nueva organización se encuentra
caracterizado también por la elevada permeabilidad de este nuevo
miembro hacia su entorno. Nos encontramos casi como ante un niño
que tiene ante sí un nuevo mundo que está deseoso de conocer y de
cuyas primeras impresiones quedará marcado para siempre.
Por este motivo, una adecuada comunicación resulta imprescindible

para asegurar la plena y eficaz integración del nuevo miembro en la
organización. La importancia de este momento de ingreso, que
podríamos denominar incluso como de iniciación, es tal que Annie
Bartoli55 lo califica como “momento privilegiado de transmisión de
informaciones”. Asimismo, Communication Publique considera que “es
necesario utilizar ese momento fuerte que constituye la llegada de una
persona al seno de una institución, para poner las bases de una
integración y más tarde de una pertenencia”.56 De ahí, el valor creciente
que se le está dando a este instrumento de comunicación interna y que
ha hecho que, junto con el portal web, sea el elemento que más se ha
implementado en las organizaciones españolas en la última década,
como ya hemos expuesto en el apartado primero de este capítulo.
Para el desarrollo de este plan de acogida, instrumento fundamental

de comunicación interna para asegurar la cohesión de la organización y
la plena integración del nuevo miembro, existe un variada gama de
alternativas: desde el wellcome pack o cesta de bienvenida, como lo
define Torralba,57 y que aporta al nuevo trabajador una imagen global
de la empresa, hasta un cuadernillo de recepción que permite responder
a preguntas fundamentales que el nuevo empleado no se atreve a

56 Communication Publique, op. cit., p. 38.
57 José Ángel Torralba, “Del tablón de anuncios al intranet”, p. 65.
- 195 -
formular. Villafañe58 establece que este manual de acogida ha de

contener la carta de identidad de la organización (historia, visión,
misión y proyecto vigente), el diseño funcional y jerárquico, y una
descripción sucinta de la cultura corporativa, y que debe entregarse
acompañada de una carta del presidente de la organización en la que se
le dé la bienvenida al nuevo miembro.
Por su parte, Communication Publique59 postula que el manual de

acogida se redacte con un estilo claro y que, al mismo tiempo, explicite
el argot de la compañía, recogiendo incluso en un glosario todas las
abreviaturas y siglas que se utilicen habitualmente por la organización.
Asimismo, propone que su materialización gráfica esté en consonancia
con la identidad visual de la empresa o institución y que se tenga en
cuenta la juventud de la mayoría del público al que se dirige esta
herramienta comunicativa.
Además de estos instrumentos, que según los casos se pueden

presentar en formatos audiovisuales, escritos, e incluso con versiones
específicas en el web de la organización, un verdadero programa de
recepción no acaba el día de llegada, sino que comprende toda una fase
de inserción en la que, durante varias semanas o meses, el nuevo
miembro recoge y demanda nuevas informaciones, de manera que esta
primera comunicación unidireccional se convierta en interactiva.60 Para
ello, algunas organizaciones complementan estos dispositivos más
instrumentales con otros más personales, como la asignación de un
tutor o padrino, que ayuda al nuevo miembro en su proceso de
integración en su empresa o institución.

59 Communication Publique, op. cit., p. 38.
- 196 -
Como resumen de todo lo expuesto, nos parece relevante la

exposición que hace Johnsson de los procedimientos de acogida de los
nuevos miembros, y según la cual:
Los programas de introducción constituyen una oportunidad para crear,

justo desde el comienzo, una base de entendimiento entre una compañía
y sus nuevos empleados. Tales programas, compuestos de reuniones bien
preparadas, buenas ayudas audiovisuales y charlas personales
planificadas, deberían desarrollarse en pequeñas dosis apetecibles en un
período de tres a seis meses, no en grandes dosis que tienden a destruir
más que a crear interés.61
8. LAS CUENTAS ANUALES Y EL INFORME DE GESTIÓN
Entre los instrumentos de comunicación de carácter clásico que se

citan en la literatura científica, nos parece especialmente reseñable la
aportación que hace López Lita de entender las cuentas anuales y el
informe de gestión como un soporte básico de la comunicación interna.
Entre las ventajas que el autor atribuye a estos instrumentos contables
desde el punto de vista comunicativo destaca el hecho de que ambos
proporcionan información para la toma de decisiones y de que
transmiten la imagen fiel de la situación económico-financiera y de
resultados a los públicos de la organización.62
Las potencialidades comunicadoras de estos dos instrumentos son

múltiples, como también lo son los riesgos derivados de ignorar sus
posibilidades de uso desde el punto de vista de la comunicación y de la
imagen, ya que, por imperativo legal, la información que contienen va a
llegar en cualquier caso a la mayoría de los públicos de la organización.
De hecho, y como ocurre con otro tipo de contenidos que se generan en

62 Rafael López Lita, Comunicación: La clave del bienestar social, p. 182.
- 197 -
el seno de la organización, la información económico-financiera llegará

a los públicos internos por tres canales básicos: los vehículos internos
previstos por la propia organización, las comunicaciones dirigidas al
público externo que también llegan a los miembros de la organización, y
los líderes o formadores de opinión, que ofrecen su propio análisis e
interpretación de los datos. En este sentido, López Lita apunta que para
alcanzar la eficacia comunicadora en la transmisión de la información
económico-financiera en el seno de la organización ésta debe conducirse
a través de los canales internos previamente a que trascienda por otras
fuentes y debe ir acompañada de información complementaria y
explicativa.63 En este caso especialmente se debe poner en práctica la
máxima de la comunicación interna de “nunca antes los de fuera que
los de dentro”, ya que la información que se transmite en este tipo de
documentos es altamente significativa y trascendente para la correcta
gestión de la organización y cohesión interna.
Esa trascendencia de la información contenida en las cuentas

anuales y en el informe de gestión lleva a López Lita a proponer todo un
modelo de plan estratégico de comunicación de los mismos, que se
recoge en la figura 7.2. Como se puede ver, la dirección ejecutiva de la
organización, apoyada en los diferentes niveles del organigrama
funcional, es la encargada de establecer el plan estratégico de
comunicación global de las cuentas anuales, tanto desde el punto de
vista externo como interno. Los empleados, además de recibir la
información por los cauces que se establezcan a nivel interno, están
sujetos al impacto de la comunicación externa al formar parte también
de los públicos no especializados, que reciben mensajes desde la
comunicación general (institucional, de marca y de producto), desde los
formadores de opinión y desde varios de los medios utilizados en la
comunicación especializada, como la publicidad en medios masivos, por
ejemplo. El esquema supone una exposición muy lúcida de la evidente
- 198 -
interrelación entre la comunicación interna y externa a la que ya nos

hemos referido en el capítulo 5.
Este modelo que plantea López Lita cobra especial importancia ante
la creciente ampliación del ámbito sobre el que informan públicamente
las empresas, con la proliferación de lo que se ha venido en llamar como
Triple Informe o Triple Balance, que incluye, además de la información
de los resultados económicos y financieros de la empresa, el resultado
de sus políticas y prácticas en el ámbito medioambiental y sociolaboral.
La implantación de este tipo de informes se ha duplicado entre las
grandes corporaciones españolas entre 2002 y 2005,64 y, a tenor de lo
que ocurre en las principales economías del planeta, esta tendencia al
alza se mantendrá en los próximos años.65 Para la elaboración de estos
documentos se ha extendido como el principal estándar de información
el que se propone desde la Global Reporting Initiative (GRI),66 que
establece una serie de indicadores que permiten, sobre todo, la
comparación del compromiso y de los resultados de la acción
medioambiental y sociolaboral de una compañía.
En el sector universitario son todavía muy escasos los ejemplos de

información pública sobre las actuaciones en materia de
Responsabilidad Social Corporativa. Como apunta el rector de la
Universitat Jaume I de Castellón y presidente de la Red de Gabinetes de
Comunicación de la Conferencia de Rectores de las Universidades
64 KPMG, “Crece hasta un 25 por ciento el porcentaje de compañías españolas que
elaboran informes de responsabilidad corporativa”.

65 El trabajo “KPMG International Survey of Corporate Social Reporting 2005”,
elaborado por la consultora KPMG y la Universidad de Amsterdam, evidencia que
mientras en España el porcentaje de empresas con Triple Informe se sitúa en el 25%,
en Gran Bretaña y Japón la cifra alcanza el 70 y el 80 por ciento, respectivamente, por
lo que todavía queda mucho por avanzar en este terreno.
66 El número de empresas españolas que cotizan en Bolsa que informan de sus
actuaciones de acuerdo al GRI ha pasado de 6 en 2002 a 57 en 2005, según se recoge
en V. Viñuales y J. M. Eguiagaray (dir.), Anuario sobre Responsabilidad Social
Empresarial en España 2006, pp. 56-57. Por su parte, las guías para la elaboración de
informes “en conformidad con el GRI” se encuentran accesibles desde www.gri.org.
- 199 -
Españolas (CRUE), Francisco Toledo,67 sólo las universidades de

Santiago de Compostela y de Zaragoza han iniciado actuaciones en este
campo, siendo la primera la única universidad española que, hasta la
fecha, ha publicado una Memoria de Sostenibilidad de acuerdo al GRI.
Sin embargo, y como sostiene el propio rector Toledo, es de prever que
este movimiento generalizado en el sector empresarial se trasladará
también a las universidades, como ya lo está haciendo en otros países,
como es el caso de Chile y de Gran Bretaña, por ejemplo, donde sus
universidades vienen realizando desde hace ya unos años sus
respectivos informes económicos, sociales y medioambientales.
Gráfico 7.1.
La comunicación global de las cuentas anuales
Los aspectos sobre los que se informa en los informes o memorias de

Responsabilidad Social Corporativa son especialmente críticos a la hora
de configurar una determinada imagen de la organización entre sus
67 Francisco Toledo, “La aplicación de la RSC en el sector universitario”.
- 200 -
públicos, y también, evidentemente, sobre sus públicos internos. Por

ello, todo el esquema de comunicación que plantea López Lita para las
cuentas anuales y el informe de gestión se ha de desarrollar con
especial hincapié cuando esta información viene acompañada de la
correspondiente en los ámbitos de la responsabilidad social corporativa
de la organización.
Evolución de los instrumentos de comunicación interna

9. EL MANUAL DE IDENTIDAD VISUAL Y EL LIBRO DE
ESTILO
El Manual de Identidad Visual Corporativa o Manual de Imagen

recoge la personalización de un conjunto de normas homogéneas que
regulan el uso de los atributos de la identidad visual de la organización
y que afectan a todas las aplicaciones gráficas, tanto internas como
externas. El objeto que regula este manual es, por tanto, muy amplio, al
abarcar todas las representaciones físicas de la organización ante sus
públicos.
Martín Martín señala que el Manual de Identidad Visual debe estar

formado por los siguientes elementos:
A) Normativas básicas:
—Simbología utilizada
—Colores institucionales
—Proporciones técnicas
—Tipografía institucional
—Tramas de fondos
—Identificadores y variaciones
—Versiones negativas
B) Línea de impresos:
—Alta Dirección
- 201 -
—Comunicación general
—Impresos régimen interior
C) Señalizaciones internas
D) Señalizaciones externas
E) Publicidad institucional
F) Regalos
G) Elementos de reproducción68
Respecto a las señalizaciones, Piñuel asegura que “cumplen una

función claramente prioritaria de mediación social, al ajustar la
apropiación del espacio a los requerimientos de la organización como
sistema”.69 De esta manera, las señalizaciones, además de establecer
visualmente un tipo de organización, que se plasma claramente en la
asignación de espacios y en la forma de comunicarlo, pueden también
contribuir a favorecer una determinada cultura. Así, por ejemplo,
rotular algunos espacios con nombres de personalidades determinadas
en el sector, o de antiguos personajes ilustres de la organización,
decanta claramente en un sentido este instrumento comunicativo y lo
convierte en difusor de la cultura. A este respecto, cabe destacar la
opinión de Weil, para quien las sedes sociales son “actos de
comunicación que ilustran el estilo y los valores de la empresa”.70
El Manual de Identidad Visual puede, y debe, complementarse con

un Libro de Estilo que, como apunta Martín Martín,71 ha de recoger un
conjunto armonizado de normas para unificar y mejorar la “imagen
escrita” de la organización. Este autor define esta herramienta como:
Un auxiliar de los empleados, para todas las cuestiones lingüísticas y

técnicas más habituales, en donde aparecen redactados y presentados
68 Fernando Martín Martín, Comunicación Empresarial e Institucional, pp. 195-196.

70 Pascale Weil, La comunicación global. Comunicación institucional y de gestión, p. 100.
71 Fernando Martín Martín, op. cit., p. 112.
- 202 -
todo tipo de documentos impresos necesarios de utilización en la empresa

o institución.72
A la hora de su elaboración, este autor recomienda recoger una serie

de normas ortográficas y gramaticales para comunicarse clara, concisa
y profesionalmente entre todos los componentes de la organización y los
de fuera de ella. Este Libro de Estilo debe contener, además de esta
normativa lingüística de carácter general, un vocabulario específico de
los términos más comúnmente utilizados, un apartado en el que se
aclaren y expliquen los símbolos, abreviaturas, siglas y acrónimos
usados en la organización, y un desarrollo de cada uno de los
documentos que se empleen en la empresa o institución. Martín Martín
reconoce que el Libro de Estilo es una herramienta muy laboriosa de
realizar y aplicar, pero “excesivamente útil a la hora de mantener una
excelente imagen interna y externa de la empresa o institución”.73
10. OTROS MECANISMOS DE CARÁCTER CLÁSICO
Los mecanismos e instrumentos de comunicación interna que se

podrían agrupar bajo la etiqueta que aquí hemos utilizado de “carácter
clásico” son sin duda más numerosos que los hasta ahora expuestos.
Una relación de otros soportes de similares características no dejaría de
ser simplemente referencial. Sin embargo, puede resultar interesante su
inclusión en este apartado, ya que evidencia la gran riqueza de
posibilidades comunicativas que se han dado en el seno de las
organizaciones antes de la irrupción de las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación. Este elevado número de canales
clásicos se ha incrementado con la revolución tecnológica que
abordaremos en las páginas siguientes, pero más allá del crecimiento
numérico, lo realmente importante de este proceso es comprobar hasta

- 203 -
qué punto los nuevos canales aportan ventajas o no, y mejoran o no, el
proceso comunicativo interno de las organizaciones, como intentaremos
analizar en los dos próximos capítulos.
Esta relación de medios clásicos tiene que incluir necesariamente el

buzón de sugerencias, aparecido en los años cincuenta y que ha venido
desde entonces siendo utilizado con éxito en un buen número de
empresas industriales y también del sector servicios. Se trata de un
canal de carácter claramente ascendente, pero para que sea realmente
efectivo debe contar con un retorno en todos los casos. Para asegurar
su permanencia se deben examinar y contestar todas las sugerencias
recibidas. Además de distribuir fuera de los cauces comunicativos
habituales información que puede resultar muy útil para la alta
dirección, contribuye también –cuando su gestión responde a los
criterios de eficacia antes expuestos– a generar un clima de diálogo y de
participación que, sin duda, redunda en un mayor sentido de
pertenencia entre todos los miembros de la organización. El nivel de uso
del buzón de sugerencias se ha reducido considerablemente en la
última década, pasando de un índice de penetración del 35,2 al 18,9
por ciento. Asimismo, la incorporación de las TIC ha permitido ofrecer
variaciones de este canal y superar el buzón físico por otros cauces de
comunicación digital, integrados incluso en el web de la organización.
Piñuel74 propone también otros medios que pueden ser incluidos en

este apartado: las “grandes celebraciones”, que persiguen el consenso y
la motivación colectiva mediante el espectáculo y el efecto de las masas,
y las visitas de empresa, o jornadas de puertas abiertas. Las primeras
se pueden equiparar con la convención anual que, según el estudio de
Inforpress,75 realiza el 47,2% de las grandes empresas, mientras que las
jornadas de puertas abiertas las realizan el 29,9% de las compañías.
Éstas últimas presentan para Piñuel una triple ventaja: refuerzan la
74 José L. Piñuel, op. cit., pp. 124-126.

75 Custodia Cabanas et al., op. cit.
- 204 -
cohesión entre los miembros de la organización frente a los visitantes,

aproximan entre sí a las unidades dispersas, e insertan a la empresa en
su comunidad abriéndole sus puertas. Este autor recoge también en su
listado de plataformas de comunicación interna las reclamaciones a la
dirección, que plantea de modo similar al buzón de sugerencias pero de
carácter anónimo. Por último, cita la megafonía masiva, unos sistemas
que se generalizaron sobre todo en las organizaciones de tipo fabril y
que, en su opinión, “adolecen de una mala retención y a menudo son
percibidos como una agresión sonora”.76
Entre los otros mecanismos de carácter clásico que se proponen por

los diversos autores analizados, destacan los módulos de formación que
plantea Villafañe,77 que se conciben como contenidos de la identidad y
cultura corporativas de la organización que se han de difundir en todos
los seminarios y cursos de formación y especialización técnica que sigan
los empleados. En la concepción de este autor, se trata de módulos
“enlatados”, aunque siempre deben ser expuestos de manera oral por la
persona encargada de la formación en la organización.
Villafañe78 plantea también otros instrumentos, cuya realización

puede llevarse a cabo por medios clásicos o también por interactivos,
pero que hemos preferido incluir en este epígrafe y que básicamente son
el manual de procedimientos, la línea directa y las notas de obligada
respuesta. El manual de procedimientos recoge la información operativa
para el desempeño de las actividades en el interior de la organización,
en especial aquella que se encuentra formalizada o regularizada.
Villafañe propone que se complementen con instrumentos de
autoevaluación y con un canal de respuesta para resolver dudas sobre
el desempeño. La línea directa, por su parte, se puede establecer a
partir de una línea telefónica, o bien desde una intranet, y tiene como

- 205 -
finalidad recoger y dar respuesta a las demandas de información que

surjan de cualquier persona de la organización. Por último, las notas de
obligada respuesta tienen como objetivo satisfacer y analizar la
demanda informativa en otros ámbitos diferentes a la unidad de
comunicación.
Es evidente que la estrecha relación de la comunicación interna con

la externa, como hemos visto anteriormente, puede dar lugar a que un
buen número de instrumentos o mecanismos pensados originalmente
para el exterior puedan englobarse también como de comunicación
interna. Así, y sin ánimo de ser excesivamente puristas, nos parece
oportuno recoger aquí los anuncios de selección de personal como un
canal más de comunicación interna. No en vano, se trata de la primera
toma de contacto del futuro personal de la organización con la misma.
Para Weil,79 el reclutamiento es, en efecto, una palanca de la
comunicación institucional que permite trasmitir el atractivo de la
empresa al completo. Es la ocasión para precisar la identidad y la
vocación de la empresa y los perfiles de puestos que corresponden a sus
perspectivas.
Por su parte, Johnsson, incluye en su particular catálogo de medios

internos las exhibiciones de productos ante los empleados, que, en su
opinión, “pueden ayudar a crear un conocimiento sobre ellos frente a
las demandas del cliente respecto a su capacidad de servicio”.80
Asimismo, plantea también las contribuciones a actividades de tiempo
libre y los programas de viajes como un modo de crear mejores
relaciones entre el personal de las compañías con una amplia base
geográfica. Respecto a los programas de viaje, asegura que “aplicados
mediante un sistema de sorteo, para evitar sospechas de prejuicios o
favoritismo, tales métodos para establecer contactos entre grupos de

- 206 -
personal de las varias localidades de la compañía pueden ser

especialmente valiosos en las empresas multinacionales”.81
La variedad de medios de comunicación interna que aquí hemos

definido de carácter clásico es casi tan amplia como las diferentes
manifestaciones del comportamiento de la organización. Ya dijimos que
en una empresa o institución todo comunica, tanto en su interior como
de cara a los públicos externos. Desde la revista interna a la simple
disposición del mobiliario, desde las cartas de la presidencia hasta la
calidad de los servicios de restauración internos, por ejemplo, todo
cuanto acontece en el interior de la organización comporta un mensaje
dirigido a los públicos internos. El uso de unos u otros canales, su
mayor o menor protagonismo en el proceso comunicativo, su
interrelación o competencia, y todas cuantas cuestiones afectan al uso
de los medios de comunicación interna variarán de una organización a
otra, y en último extremo deben responder a una decisión calculada de
los responsables de gestionar la comunicación en la organización de
acuerdo a su estrategia y a una planificación adecuada para alcanzar
los objetivos marcados. Para ello, es fundamental el conocimiento que
se ha pretendido mostrar en estas páginas y en los capítulos siguientes
sobre las características y posibilidades de cada medio.
- 207 -
8. Nuevos medios para
la comunicación
interna
- 209 -
- 210 -
Nuevos medios para la comunicación interna
1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN ELECTRÓNICA
1.1. UN CAMBIO DEL PARADIGMA COMUNICACIONAL
La irrupción en la sociedad contemporánea de las que se han venido

en denominar nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación
(TIC) ha tenido indudables implicaciones en la concepción de las
organizaciones modernas, en su estructura y funcionamiento, al igual
que en otros subsistemas de la sociedad. En el fondo, la implantación
masiva de las TIC comporta todo un cambio de mentalidad, un cambio
de concepción de toda la sociedad porque, en último extremo, supone
una modificación del paradigma comunicacional, de las formas y
maneras en que los seres humanos nos relacionamos y, sobre todo,
accedemos a la información y al conocimiento, factor clave de
producción de este final de siglo. Como acertadamente apuntan
Orihuela y Santos, “cada nueva tecnología impone una nueva cultura,
transforma los modos de relacionarnos, informarnos, educarnos,
entretenernos y hacer negocios”,1 y los nuevos modos derivados de las
TIC se caracterizan sobre todo por la descentralización, la
deslocalización y la desincronización de actividades.
Como vemos, las nuevas tecnologías de la información modifican el

paradigma comunicacional y lo mejoran, por varios motivos:
1. Favorecen la interacción. Como acertadamente apunta De

Salas,2 las TIC permiten una doble dirección de la
interactividad. Por un lado, se interactúa con el medio, con la
máquina o el servidor web que mantiene alojados unos
determinados contenidos y sobre los cuales se toman
1José Luis Orihuela Colliva y María Luisa Santos Pascualena, “Guía para el diseño y
evaluación de proyectos de comunicación digital”, en José Ignacio Bel Mallén (coord.),
Comunicar para crear valor. La dirección de comunicación en las organizaciones, p. 397.
2 Isabel de Salas Nestares (2002), La comunicación empresarial a través de Internet, p 33.
- 211 -
decisiones de elección o descarte. Y por otro lado se interactúa

a través del medio, que se utiliza como canal entre receptor y
emisor para mantener un diálogo, para intercambiar sus
respectivos papeles y convertirse ambos en comunicadores. A
estos dos niveles de interacción cabría añadir un tercero,
surgido gracias a los avances en los protocolos y estándares
técnicos de comunicación, y es el que se da entre las propias
máquinas de los usuarios. Así, gracias al nuevo lenguaje XML
y a la tecnología RSS, que analizaremos con más detalle en
próximas páginas, es el ordenador del usuario el que navega y
el que elige determinados contenidos alojados en otras
máquinas. Esta elección se realiza de acuerdo a las
características que se le han especificado previamente, claro,
pero en último extremo la interacción que se da es entre sitios
en línea. Es un diálogo máquina-máquina y una transacción
de contenidos entre ellas en función de las demandas
previamente definidas por los usuarios.
Por otra parte, la interactividad desarrollada de manera

mecánica, a través de la evolución y perfeccionamiento de los
programas informáticos, ha favorecido, primero, la
segmentación de las audiencias, de manera que grupos de
usuarios con los mismos intereses se han podido identificar y
tratar comunicativamente de manera diferenciada. Así, el
acceso a los contenidos se ha desarrollado de acuerdo a la
agrupación de usuarios con necesidades comunicativas
comunes en una serie de perfiles. Con posterioridad, la
interactividad se ha especializado todavía más y ha permitido
incluso la personalización de contenidos, de manera que la
experiencia de cada usuario con respecto a un sitio en Internet
llega a ser única y exclusiva en función de sus preferencias y
características individuales. Esta personalización incluye no
sólo la distribución de unos determinados tipos de contenidos,
- 212 -
sino incluso la elección de la forma de acceso a los mismos,

con la elección del soporte (correo, web, sms,…), del idioma, e
incluso del tipo de presentación gráfica de un mismo soporte.3
Y esta personalización puede llevarse a cabo a petición del
propio usuario, que marca voluntariamente sus preferencias, o
incluso de una manera más inconsciente, mediante un
seguimiento de las acciones desarrolladas por el mismo, que
informan a través de sus elecciones de navegación de unos
determinados intereses y afinidades. El usuario de una web
puede ir dejando huella de sus acciones, de sus decisiones de
selección y, por tanto, de sus gustos y necesidades. Se
construye así un perfil implícito del usuario en función de su
comportamiento con el sitio web.
Por otra parte, la interacción que favorecen las TIC puede

provocar que, en ocasiones, el usuario desvíe su ruta de
navegación de la inicialmente prevista y que llegue a
contenidos o informaciones que no se había planteado
consultar. A este tipo de interacción derivada del hipertexto,
que lleva a saltar de un lugar a otro sin previa intención, es a
lo que Doménech denomina “hiperzapping”.4 Por ello, es
conveniente que el perfil implícito del usuario –el que se deriva
de su navegación- se complete en la medida de lo posible con
un perfil explícito, con un sistema en el que el usuario indique
claramente cuáles son sus preferencias y gustos reales. La
personalización que así se defina será completa y adecuada a
sus verdaderas necesidades comunicativas.
Además de los aspectos vinculados con la personalización, la
3 Esta tendencia se denomina, en el argot informático, como “customización”, un
vocablo que castellaniza el verbo inglés customize, que significa adaptación a las
necesidades del cliente, ajuste a sus características.
4 E. Domènech Riera, “Información Multimedia”.
- 213 -
interactividad que promueven las TIC puede romper la

bidireccionalidad clásica entre emisor y receptor a favor de un
diálogo más amplio, en el que otros usuarios estén también en
la disposición de comunicarse entre sí más allá de la voluntad
del emisor institucionalizado o gestor de la web. Así, una de
las claves del éxito de los blogs o diarios de bitácora, que
veremos más adelante, es precisamente esa posibilidad de
interacción que permite al usuario leer comentarios de otros
usuarios y publicar los suyos propios al margen de las
informaciones u opiniones del propietario de la página. Ese
diálogo a múltiples bandas entronca a la perfección con la
concepción de espacios para la comunicación que, como
hemos visto en el capítulo de “Fundamentos…”, reivindica
Villafañe para los medios de la comunicación interna, y se
encuentra, sin duda, en la creciente utilización de las
bitácoras en los procesos de comunicación en el interior de las
empresas e instituciones.
2. Superan las barreras del espacio y el tiempo. Emisor y

receptor no tienen porqué compartir un mismo espacio y
tiempo para poder desarrollar una comunicación efectiva. Es
más, pueden ocupar espacios y tiempos totalmente diferentes
y no por ello su comunicación se tiene que ver afectada. Las
TIC generan un nuevo concepto espacial: el ciberespacio, que
De Salas define como “un entorno formado por los
ordenadores conectados a las diferentes redes en todo el
mundo”5 y que, como apunta Gubern, “no existe para ser
habitado, sino para ser recorrido. Es un espacio transitorio y
efímero”.6 Siguiendo a la autora española, podemos ver que el
ciberespacio toma el vocabulario marino para describir las
acciones que en él se pueden llevar a cabo (navegar, surfear,
5 Isabel de Salas Nestares (2002), op. cit., p 54.

6 R. Gubern, Del Bisonte a la Realidad Virtual, pp. 167-168.
- 214 -
bucear…) porque “este espacio es percibido como un flujo, una

corriente –flow– surcada por los bytes porteadores de la
información”.7 Ese ciberespacio, que como hemos visto
favorece la desubicuidad de los actores de la comunicación,
lleva aparejado la ausencia de un marco temporal estable, ya
que los tiempos de emisor y receptor no tienen porqué
coincidir.
3. Suprimen la linealidad en el envío y recepción de los mensajes.

Las TIC generan un nuevo flujo comunicativo basado en la
hipertextualidad y que, como apunta De Salas,8 implica que
los sistemas conceptuales de linealidad, centro, margen y
jerarquía han de ser sustituidos por los de multilinealidad,
nodos, nexos y redes. La característica principal del sistema
del hipertexto, como apuntó el propio creador del término,
Theodor H. Nelson, es que se basa en “una escritura no
secuencial”9 que permite que el lector elija qué quiere leer y
que, por tanto, éste establezca el orden del discurso. Se trata
de contenidos conectados entre sí por nexos, lo que le da pie al
usuario a realizar diferentes recorridos por los mismos. A este
respecto, Caridad y Moscoso10 apuntan que la escritura
hipertextual, que rompe la continuidad del discurso, se
manifiesta tal y como actúa la propia mente humana, saltando
de una idea a otra y estableciendo asociaciones y conexiones
entre las mismas.
En este sentido, el hipertexto multiplica las posibilidades

comunicativas de los mensajes, ya que permite establecer gran

9 G. P. Landow, Hipertexto. La convergencia de la teoría crítica contemporánea y la
tecnología, p. 15.
10 M. Caridad y P. Moscoso, Los sistemas de hipertexto e hipermedios. Una nueva
aplicación en informática documental, p 27.
- 215 -
cantidad de conexiones para una multiplicidad de desarrollos

y finales. De esta forma, podríamos hablar, en sentido estricto,
de múltiples mensajes surgidos a partir de esa combinatoria
de contenidos enlazados. El propio Nelson ejemplificaba a la
perfección las posibilidades comunicativas del hipertexto con
su analogía entre texto y agua:
El agua fluye libremente, el hielo, no. Los documentos que fluyen,

los documentos vivos en la red, están siempre sometidos a uso y
conexión constantes, y estos nexos nuevos constantemente se
vuelven interactivos y accesibles. Cualquier ejemplar suelto que
alguien conserva está congelado, muerto, carece de acceso a
nuevas conexiones.11
4. Permiten integrar diferentes formas de presentar la

información. La expresión “hipermedia”, característica de la
comunicación a través de las TIC, hace referencia a la
extensión del concepto del hipertexto a otro tipo de
informaciones que se integran en un todo: texto, sonido,
imágenes fijas e imágenes en movimiento. Como afirma De
Salas, “en el contexto del hipertexto lo visual adquiere una
dimensión extraordinaria. La percepción visual será, por tanto,
la vía de entrada inmediata de los estímulos manejados a
través de este sistema de información complejo”.12 Lo visual es
la imagen fija o en movimiento, pero también lo son los
enlaces que permiten los saltos y conexiones entre contenidos,
unos enlaces que en ocasiones se visualizarán como textos
remarcados y en otros casos serán elementos gráficos que
actuarán como estímulos para la atención.
5. Incrementan la capacidad de almacenamiento y de difusión de

la información. Como vimos en el capítulo de “Introducción”, el
11 Theodor H. Nelson, Literary Machines, p. 48.

- 216 -
desarrollo de las TIC ha aumentado casi hasta el infinito la

capacidad de almacenar datos gracias al abaratamiento de la
memoria unitaria –cada vez los soportes de memoria tienen
mayor capacidad a menor coste- y al uso de logaritmos
matemáticos que permiten concentrar la información.
Asimismo, la paulatina implantación de la banda ancha ha
favorecido también que sea más fácil el envío de mayor
cantidad de información en menor tiempo.
A todas estas características de la comunicación electrónica cabe

añadir, además, un rasgo que también se da en los sistemas más
clásicos, pero quizás no con tanta intensidad: la clara diferenciación
entre los modos de transmisión pull o push, según la terminología
utilizada por Dufour y Wentland, y que nos muestra De Salas.13 El
modo pull, o de empuje, se caracteriza, según esta autora, por el hecho
de que la organización transmite sus mensajes “empujando la
comunicación” hacia sus diferentes públicos. Por el contrario, en el
modo push, o de captura, la organización se mantiene a la espera de
que los usuarios accedan a los contenidos que desea difundir y que
mantiene accesibles desde un determinado lugar. Como decíamos, estos
dos modos de comunicación se pueden dar también en los medios de
comunicación más tradicionales, aunque no de la manera tan
acentuada como se produce en los medios electrónicos. Por ello,
hacemos referencia a esta catalogación exclusivamente aquí, y no en el
capítulo 6, en donde abordamos los diferentes modos y modelos
comunicativos de carácter más general.
1.2. ALCANCE Y DESARROLLO DE LAS TIC
En la introducción de esta tesis doctoral ya expusimos el imparable

avance que ha experimentado en los últimos años la comunicación a
través de la Red, y en especial el uso de la web como medio de
13 Isabel de Salas (1998), La comunicación publicitaria interactiva en Internet, p 16.
- 217 -
comunicación, considerado en la actualidad como un medio

convencional más, al mismo nivel que la prensa, la radio o la televisión.
Según los últimos datos del Estudio General de Medios (EGM),

correspondientes a abril-mayo de 2006,14 el número de personas que
utilizan Internet en España se sitúa ya en 13.925.000, lo que
representa el 37,2% de la población mayor de 14 años. En menos de
una década, el índice de penetración de la Red en nuestro país ha
pasado de apenas el 0,7% a superar un tercio de la población. La
evolución vertiginosa se aprecia claramente en el gráfico 8.1. La cifra
actual de internautas puede parecer no excesivamente importante para
la gran cantidad de informaciones que aparecen en los medios de
comunicación clásicos y de todos los estudios que se generan alrededor
de la Red y, en general, de todo lo que representa la nueva Sociedad de
la Información. Sin embargo, algunos datos complementarios pueden
justificar la trascendencia que se le da a todo lo relacionado con
Internet, y es que más que la situación actual lo importante es la
tendencia de crecimiento imparable y vertiginoso que presenta. Así, si
se comparan los datos consolidados del Estudio General de Medios de
2000 con los que ofrecía la Asociación para la Investigación de Medios
de Comunicación (AIMC) respecto a todo 2005,15 podemos comprobar
cómo en sólo cinco años el número de internautas españoles ha crecido
en más de siete millones de usuarios; duplicando su índice de
penetración.
Pero además de esta evolución positiva, existen otros datos que dan
muestra de las posibilidades de crecimiento de este nuevo medio. Así,
según la segunda oleada del EGM de 2006, el perfil de edad del
internauta se sitúa entre los 14 y los 24 años en un 30,5% de los casos,
14 Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación, “Audiencia de Internet
en el EGM, abril-mayo de 2006”.

15Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación, “Resumen general
EGM febrero-noviembre de 2005”.
- 218 -
y entre los 25 y los 34 años, en un 29,9%. Esta concentración de los

usuarios entre las generaciones más jóvenes evidencia el gran futuro
que le espera a la Red. Asimismo, el dato sobre el nivel de implantación
de equipos informáticos en la sociedad española resulta también
relevante para avanzar la más que probable expansión de la Red, ya
que, según los datos consolidados de 2005,16 el número de españoles
que utiliza el ordenador personal es de 15.761.000, lo que representa
un 42,5% de la población mayor de 14 años. De éstos, 11.214.000 –el
30,2% de la población- asegura utilizar esta herramienta de manera
habitual. Vemos, pues, que todos los fenómenos vinculados con la
comunicación electrónica se encuentran todavía en fase emergente,
pero con una expansión tan rápida que puede alcanzar a la mayoría de
la población en muy poco tiempo.
Figura 8.1.
Evolución de los usuarios de Internet en España
Fuente: Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación, “Audiencia de Internet en

el EGM, abril-mayo de 2006”.
16Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación, “Resumen general

EGM febrero-noviembre de 2005”.
- 219 -
Este avance, en el caso de las organizaciones, se encuentra

vinculado a la cada vez mayor integración de los sistemas de
información internos con las tecnologías web. Sin ir más lejos, la
evolución del sistema operativo Windows, que permite emular la
navegación a través del PC como si su contenido estuviera en la world
wide web, confirma esta tendencia a integrar los diferentes sistemas y
aplicaciones informáticas a través de la tecnología predominante en la
Red. De hecho, se aventura que en no muchos años los ordenadores
personales volverán a convertirse en terminales tontos conectados a
todas las aplicaciones a través de la red de la compañía.
A este respecto, nos parece muy esclarecedor el símil que propone

Salvador Martínez Vidal, director de Distribution Channels Management
de IBM,17 con el que equipara el desarrollo de Internet con el de la
motorización. Así, de la misma manera que en un principio el uso de los
motores estaba restringido prácticamente al sector automovilístico y
hoy se pueden encontrar en todo tipo de utensilios de nuestra vida
cotidiana, desde un exprimidor eléctrico hasta un lector de discos
compactos, en un futuro no muy lejano vamos a tener múltiples
aparatos conectados a Internet, pero no todos van a ser necesariamente
ordenadores, o al menos no ordenadores personales con el concepto que
tenemos actualmente de los mismos. Hoy en día ya es posible el acceso
a la Red a través del teléfono móvil y hay sistemas domésticos que
integran la informática e Internet en una única plataforma de ocio
multimedia para el hogar. Asimismo, las líneas de expansión de la
domótica se encuentran claramente relacionadas con la integración de
la Red con todo tipo de electrodomésticos, desde alarmas reguladas a
distancia hasta frigoríficos que envían mensajes de aviso para la
compra de productos ante el desabastecimiento de alguno de ellos.
17 Salvador Martínez Vidal, “Marketing en la era de Internet: Cómo Internet está

cambiando los principios y las prácticas del marketing y de la publicidad: caso
práctico”.
- 220 -
1.3. PREFERENCIAS DE USO Y DIFERENCIAS BÁSICAS DE LOS NUEVOS

MEDIOS
La configuración actual de los sistemas de transmisión de

información basados en la tecnología digital es muy amplia y abarca
medios de comunicación tan diferentes como el correo electrónico, las
listas de distribución de correo, el world wide web, los chats, los
programas de mensajería instantánea, la radio y el vídeo por Internet,
los grupos de noticias o news, el envío masivo de mensajes cortos de
textos (sms) o multimedia (mms) y los sistemas de videoconferencia. La
veloz expansión de Internet, y los múltiples y constantes enlaces que se
dan entre los diferentes medios que se han ido generando a su
alrededor, hace que sea relativamente sencillo aventurar que en un
breve plazo de tiempo puedan surgir nuevos medios de comunicación
basados en esta tecnología. Alcanzada ya la navegación por Internet a
través del teléfono móvil, la tercera generación de telefonía móvil o
UMTS apunta ya la posibilidad de visionar la televisión digital terrestre
(TDT) en la pantalla del celular, entre otras múltiples posibilidades
comunicativas. Las nuevas formas de comunicación que pueda traer el
desarrollo tecnológico son, en muchos casos, todavía insospechadas.
A la hora de abordar el proceso de introducción social de los

soportes y canales derivados de las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación, cabe apuntar que el grado de
aceptación de los mismos en el seno de cada organización dependerá de
distintas variables, entre las que se encuentran, sin lugar a dudas, el
grado de conocimiento y las habilidades para su utilización por parte de
sus miembros. En este sentido, más importante que las cuestiones
técnicas resultan ser otros factores, vinculados más a la cultura de la
organización, que pueden favorecer o entorpecer la introducción de las
nuevas tecnologías y el nivel de incidencia que éstas tengan en el
funcionamiento de la empresa o institución. A este respecto, cabe
señalar que los nuevos soportes favorecen el acceso directo de los
- 221 -
empleados a la información, con lo que, como apunta Bartoli,18 los

cuadros medios, tradicional correa de comunicación entre los diferentes
niveles de las organizaciones, pueden sentirse desestabilizados.
Las actitudes de los trabajadores hacia las nuevas tecnologías son

muy variadas e incluso contradictorias, como se evidencia en el estudio
internacional Clima social en la empresa.19 Así, por un lado, la mayoría
de los empleados manifiesta una hostilidad hacia las nuevas tecnologías
por entender que tienen un efecto negativo sobre la creación de empleo,
mientras que son también mayoría los que reconocen los aspectos
positivos que tiene su introducción, sobre todo porque comporta una
mejora de la calificación y preparación de los trabajadores, un
incremento del atractivo de los trabajos y una mayor competitividad de
las empresas. Para la mayoría de los españoles, el uso de ordenadores
ha tenido un efecto positivo en la vida de las personas, habiéndose
producido un cambio positivo en su opinión hacia los mismos, según se
desprende del estudio sociológico Cultura tecnológica y tecnologías de la
información.20 Esta opinión favorable crece en las escalas de población
más jóvenes, que apenas rechazan su uso y no presentan problemas
especiales para su aprendizaje, situación que no se da entre los
mayores de 45 años.
En general, las actitudes hacia los ordenadores y las tecnologías de

la información, al igual que las mostradas hacia la tecnología en
general, son más positivas que negativas, según revela este estudio,
aunque no por ello exentas de cierto tono crítico, ya que se recogen
bastantes manifestaciones acerca de un visible aislamiento de la gente y
un posible riesgo de deshumanización.

19 R. Pardo Avellanada (dir.), Clima social en la empresa. Estudio internacional, pp. 105-106.
20 R. Pardo Avellanada (dir.), Cultura tecnológica y tecnologías de la información, pp. 145-146.
- 222 -
Un estudio más localizado, centrado en la incidencia sociológica de

las nuevas tecnologías en el ámbito de la Comunidad Valenciana,21
pone de manifiesto también sentimientos positivos, aunque con un
cierto grado de ambivalencia, ya que, por una parte, los valencianos
asocian la tecnología con el progreso (93,2%), la comodidad (86,3%) y la
eficacia (80,8%), pero al mismo tiempo un 78% de los encuestados
considera que las innovaciones científicas y tecnológicas se están
imponiendo sin valorar los efectos a largo plazo que puedan tener en la
vida de las personas y en la sociedad en general. Según este mismo
informe, la población valenciana tiene una opinión positiva sobre los
ordenadores al entender que contribuyen a mejorar su calidad de vida.
Por otra parte, destaca el hecho de que los usuarios de ordenador

acostumbran a ver más documentos de actualidad, los deportes, los
documentales científicos y los programas de naturaleza y vida animal,
mientras que, por el contrario, lo no usuarios suelen ver, en mayor
medida, concursos, telenovelas o “culebrones” y programas de salud.22
De esta forma, se evidencia que los usuarios de ordenadores se
decantan más hacia géneros más informativos, frente a los no usuarios,
que prefieren géneros más folletinescos o dramáticos para el acceso a
los contenidos. Este hecho es especialmente significativo y, como
expondremos, se ha de tener en cuenta de forma capital a la hora de
diseñar y establecer un modelo de gestión de la comunicación a través
de los soportes que brindan las nuevas tecnologías, en el que la clave
fundamental es la actualización constante e inmediata de contenidos y
su carácter claramente informativo.
En cuanto a los instrumentos de comunicación propios de la Red, la
21 M. Alcañiz, A. Aparici y otros, “Las nuevas tecnologías de la información en la
Comunidad Valenciana”.
22Mercedes Alcañiz, A. Aparici y otros, “Las nuevas tecnologías de la información en la
Comunidad Valenciana”.
- 223 -
octava edición de la encuesta Navegante en la Red,23 publicada en

febrero de 2006, pone de manifiesto que los servicios preferidos por los
internautas españoles son el web y el correo electrónico. De esta forma,
el 94,6% de los usuarios navega a través de páginas web y el 96,3%
utiliza el correo electrónico. Otros usos mayoritarios son la mensajería
instantánea, que es utilizada por el 50,3% de los internautas, y el
intercambio de archivo P2P o entre personas, que tiene un índice de
penetración del 42,6%. Por el contrario, el nivel de uso de los foros o
grupos de discusión se reduce a un 21,9% de los casos, y el de los
chats, al 17,2%.
Dada la notable diferencia entre los niveles de uso de unos y otros

medios, en este capítulo abordaremos principalmente los más populares
(el correo electrónico, la web y la mensajería instantánea), aunque
también incluiremos otros sistemas, como los de distribución de vídeo y
audio en línea, por entender que, aunque no mayoritarios desde un
punto de vista general, sí que pueden llegar a tener una importante
implantación a nivel de las organizaciones, ya que ambos instrumentos
tienen grandes posibilidades de aplicación en las estrategias de
comunicación interna a través de las TIC. Además, como veremos,
ambos sistemas se están aplicando ya con cierto éxito en nuestro objeto
de estudio, las universidades valencianas, y es previsible que se
expandan a otro tipo de organizaciones.
2. LA COMUNICACIÓN A TRAVÉS DE LA TECNOLOGÍA WEB
2.1. LA EXPANSIÓN DEL INTERFAZ BASADO EN HTML
Hemos apuntado ya, en el capítulo de “Introducción” a este trabajo,
23 Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (2006), “Navegantes en

la Red, octava encuesta AIMC a usuarios de Internet”, p. 40.
- 224 -
cómo el desarrollo de Internet, con el inicio sobre todo de los protocolos

TCP/IP, permitió conectar diversos ordenadores entre sí, pero ha sido
gracias al lenguaje html (Hipertext Markup Language) como todas las
máquinas han podido compartir la información, de manera que su
acceso y visualización sea homogéneo independientemente de la
plataforma que se utilice.24 Ya hemos visto también que el servicio que
se ofrece a través de este lenguaje, el world wide web, www o
simplemente web, es el más utilizado junto con el correo electrónico por
los internautas, de manera que ambos sistemas se están convirtiendo
en el estándar de acceso a la información por vía telemática. Ello ha
llevado a que el correo electrónico pueda leerse a través de páginas web,
con el uso de plataformas conocidas como webmail, y a que la mayoría
de lectores de correo electrónico utilicen asimismo el lenguaje html para
confeccionar sus mensajes. En esta convivencia entre ambos sistemas,
podríamos llegar a afirmar que el correo electrónico se ha convertido en
el ejemplo más claro del modo de comunicación de empuje, mientras
que el web es el paradigma en Internet del modo de comunicación de
captura, y que el maridaje entre ambos medios supone aprovechar
todas las posibilidades de ambos modos de comunicación.
La expansión de la tecnología web –no ya sólo del lenguaje hmtl en

sus diferentes versiones, sino también de otros tipos de lenguajes y
programas, como, por ejemplo, el Java o el flash, y en especial el nuevo
lenguaje xml- se ha ido introduciendo en las diferentes aplicaciones
ofimáticas hasta tal punto que en muy breve tiempo se puede llegar a
asentar como el interfaz de acceso a todo tipo de información a través
del ordenador, ya se encuentre ésta en otras máquinas externas o
internas de la organización, o en el propio disco duro.
Además del elevado índice de penetración del web, destaca el alto

grado de asiduidad en su uso, ya que el 73,6% declara consultar
24 Elena Serrano (coord.), Internet. Todas las claves para navegar, ficha 16.
- 225 -
páginas web varias veces al día y el 19,5% todos o casi todos los días; es
decir, que el uso diario se da en el 93,1% de los usuarios.25
Pese a esta expansión de la web, la mayoría de internautas todavía

utiliza este medio únicamente como un canal de acceso a la información
y no como una plataforma de difusión; es decir, la mayoría navega a
través de páginas web y sólo un número muy reducido cuenta con un
espacio propio en la Red. De hecho, y según la última encuesta
realizada por la Asociación para la Investigación de Medios de
Comunicación,26 únicamente el 21,3% de los usuarios declaraba tener
una página web propia. A este porcentaje se ha de sumar el de aquellos
que declaran disponer de un blog o bitácora, que representan el 21,5%
de los internautas.
2.2. LA INTRANET: DEFINICIÓN Y POSIBILIDADES
Una de las principales aplicaciones de la tecnología web en el ámbito

de la comunicación organizacional, y en especial de la comunicación
interna, han sido las conocidas como intranets o webs internas.
A la hora de definir las intranets corporativas, resulta plenamente

vigente todavía la explicación que ofrecían a mediados de 1996 los
investigadores José Barberá y Carlos Blánquez, de la Fundación para el
Desarrollo de la Comunicación (Fundesco), cuando esta nueva
tecnología estaba todavía introduciéndose en la mayoría de empresas e
instituciones españolas:
Intranet es un término surgido en 1995 para designar a las “internets

internas”; es decir, las redes corporativas basadas en la tecnología y los
servicios de Internet y, en particular, en el modelo World Wide Web
(WWW), adaptándolo a los límites físicos y a las características
particulares de cada organización. De este modo, parte de la información
25 Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (2006), op. cit., p. 41.

26 Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (2006), op. cit., pp. 72-73.
- 226 -
contenida en los servidores sólo puede ser accedida por todos o algunos
empleados de la corporación.27
Por su parte, Christian Barrios apuntaba también en 1996 que

“Intranet hace referencia a las redes corporativas vía Internet, a los
webs de ordenadores internos, que permiten compartir información,
colaborar en proyectos, recibir mensajes, acceder a aplicaciones
corporativas y consulta, entre otros”.28 Vemos que la Intranet es un
entorno de red que permite la conexión entre sí de máquinas de una
misma organización y en la que se pueden ejecutar las mismas
herramientas que se dan en Internet. La gran ventaja de este sistema es
que es accesible a todas las máquinas que forman parte de la red
independientemente de sus características. Así, Lázaro asegura:
Mediante un browser o navegador se puede acceder a la información

independientemente de la plataforma donde esté, el tipo de ordenador o el
tipo de sistema operativo. Intranet conecta distintos tipos de ordenadores,
ubicados en distintas delegaciones o países, sin que el usuario se vea
afectado por ello. Lo único necesario es un programa browser y un programa
servidor donde reside y se organiza la información. Además una de las
mayores ventajas de la Intranet es su bajo costo. Respecto al grado de
seguridad, la información manejada en Intranet está protegida por un S/W
llamado firewalls, más un password y otros sistemas de identificación.29
Esta serie de definiciones de la intranet la podemos complementar

con la que nos ofrece Justo Villafañe desde una perspectiva más
comunicacional, y que llega a calificar este instrumento como “el canal
de información y comunicación interna del presente, y por unos
cuantos años también del futuro”:30
27 J. Barberá y C. Blánquez, “Intranet e información corporativa. En los dominios
privados de Internet”.
28 C. Barrios, “Intranet, la nueva revolución en los sistemas de información corporativos”.
29 C. Lázaro, “Intranet. La nueva revolución en los sistemas de información corporativos”.
- 227 -
Una intranet es una red corporativa de información, con las mismas

propiedades que internet, que integra las personas, los procesos y las
informaciones de una empresa.31
De esta definición que ofrece Villafañe nos interesa destacar los tres
elementos de integración que establece (las personas, los procesos y la
información), que, como luego veremos a la hora de analizar el diseño
de las webs de las universidades, sobre todo desde el punto de vista del
concepto de portal corporativo interno, son en nuestra opinión los tres
ejes sobre los que éstas se han de construir. Esta triple base del
sistema implica, desde nuestro punto de vista, que la información ha de
ser la columna vertebral del espacio web corporativo, complementado
por la traslación al ámbito virtual de aplicaciones que permitan
desarrollar procesos similares a los que se llevan a cabo en el mundo
físico y por espacios para la relación y el entendimiento entre los
diferentes miembros de una comunidad, entre las personas que la
conforman.
Las intranets, como soporte tecnológico al servicio de la

comunicación y el funcionamiento de las organizaciones, ofrecen
numerosas ventajas frente a cualquier otro sistema para compartir
información entre sus miembros, ya que a la reducción de costos,
tiempo y esfuerzo que suponen se añade la posibilidad de poder
segmentar por niveles o grupos el acceso a determinados tipos de
documentos. El contenido de las intranets varía de una organización a
otra, y está supeditado en gran medida a las características intrínsecas
de funcionamiento de la misma. Además, las intranets cuentan como
ventaja competitiva frente a otros canales de distribución de
información con la facilidad de actualización, que permite contar
siempre con una versión actualizada ante los rápidos cambios que se
producen cada día en las organizaciones.
31 Justo Villafañe (1999), op. cit., p 308.
- 228 -
En líneas generales, y tal como apuntaban ya a los inicios Barberá y

Blánquez,32 las ventajas de una intranet desde el punto de vista
meramente informativo y de gestión –es decir, de distribución de la que
hemos denominado como información operativa-, se pueden resumir en
cinco grandes beneficios: reduce costes, ahorra tiempo, centraliza la
información, permite compartir la información interna y organiza la
información externa existente en el World Wide Web a medida de las
necesidades de cada organización.
Villafañe33 amplía este catálogo de ventajas y asegura que una

intranet corporativa incrementa la productividad a través de un mejor
acceso a la información, fomenta la colaboración en el seno de la
empresa y constituye el sistema de gestión de la información más eficaz.
Vemos, pues, que además de las ventajas derivadas de una mejor
comunicación o información operativa, la implantación de una intranet
comporta también beneficios para la cultura corporativa, al ser un
instrumento favorecedor de la cohesión interna.
De los variados argumentos que arguye Villafañe para justificar las

tres grandes ventajas de la intranet que ya hemos citado, nos interesan
destacar especialmente tres razones que, desde nuestro punto de vista,
sólo se pueden atribuir a este nuevo canal y que, por ello, lo convierten
en pieza clave del nuevo sistema de comunicación interna:
—Da coherencia y cohesión a los contenidos
—Facilita la actualización de los mismos
—Permite segmentar y personalizar la comunicación
El primer argumento está relacionado con el concepto del hipertexto;

es decir, con la forma de distribución de la información propia de la
32 J. Barberá y C. Blánquez, op. cit.

33 Justo Villafañe (1999), op. cit., p 310.
- 229 -
Red, que permite un acceso a los contenidos de manera estructurada.

En el segundo caso, la ventaja viene derivada de la propia tecnología,
que reduce los tiempos para la publicación y renovación de la
información, mientras que el tercero hace referencia a la posibilidad de
establecer perfiles o niveles de acceso a estos contenidos, de forma que
se puedan discriminar los mensajes en función de los diferentes
públicos que puedan existir en el interior de la organización, para lo
cual deben estar previamente especificados y valorados en el mapa de
públicos al que nos hemos referido en el capítulo cuarto de esta tesis
doctoral.
Las intranets como canales de comunicación interna no se limitan

únicamente a la transmisión de información, sino que además tienen
unas repercusiones directas sobre las relaciones entre los diferentes
públicos que integran cada organización. En este terreno, la
implantación de intranets comporta ventajas e inconvenientes, como
pone de manifiesto Maite Alba,34 que cita entre las primeras la
posibilidad de un mayor contacto entre directivos y empleados, y en
consecuencia de un sentimiento más fuerte de pertenencia al grupo.
Esta ventaja se convierte en inconveniente desde el momento en el que
los cuadros intermedios ven esa relación directa entre directivos y
empleados como una amenaza y una usurpación de sus funciones.
Asimismo, la intranet no puede todavía utilizarse para transmitir
determinados mensajes con un componente emocional o sensible alto,
ya que carece de toda la riqueza del contacto físico y del lenguaje no
verbal que permite la comunicación cara a cara.
A la hora de ponderar las diferentes ventajas e inconvenientes de

este nuevo soporte de comunicación interna, Alba nos presenta un
análisis DAFO, realizado por The Marketing and Communication
34 Maite Alba, “Cómo comunicarse en un entorno internacional a través de nuevas

tecnologías”, en Yolanda Román (coord.), Los nuevos retos de la comunicación ante el
exceso de información: la comunicación empresarial e institucional, p. 113.
- 230 -
Agency, que nos permite comprobar el grado de rendimiento de esta

nueva tecnología:
Fortalezas: accesibilidad a la información, centralización de la

información, efectividad y rapidez.
Debilidades: saturación de información versus comunicación,

desbordamiento de información, falta de adaptación, falta de patrones y
criterios en la gestión de la información y sustitución de comunicación
personal.
Oportunidades (y clave de solución de las debilidades): recursos humanos

on line, aumento del uso de la tecnología, eliminación del papel (tardará
mucho en llegar), definición de estrategias y estándares de utilización de
las intranets.
Amenazas: restricciones técnicas, falta de estrategia, carencia de

estándares y directrices.35
De cara a la puesta en marcha de una intranet corporativa,

Villafañe36 propone un plan de acción caracterizado por seis fases:
business plan, plan de despliegue, estrategia de información, plan de
infraestructuras, arquitectura de la información y costes. En la primera
fase se han de determinar los objetivos de la puesta en marcha de esta
nueva herramienta de comunicación y gestión, así como acordar cómo
se va a utilizar y cómo se medirá su impacto en la organización. El plan
de despliegue permitirá analizar quién utilizará la intranet y cómo, para
establecer así la información y herramientas necesarias. En la
estrategia de información se determinarán las fuentes informativas y la
clasificación de la información existente en el seno de la organización
que será accesible desde la nueva plataforma. El plan de
infraestructuras se centrará en las herramientas y equipos informáticos
que se requieran. En la fase de arquitectura de la información se ha
identificar la información que se solicita, así como las fuentes dónde
35 Maite Alba, op. cit., p 113.

- 231 -
ésta se encuentra, para posteriormente establecer su organización para

facilitar al máximo el acceso a la misma. Por último, se han de
determinar los costes del nuevo canal y el ahorro que va a suponer para
la organización, que este mismo autor cifra en el 200% de la inversión
realizada en su puesta en marcha.
El uso de esta tecnología como eje del sistema de información de la

organización, sobre todo en aquellas en los que sus recursos humanos
dedican la mayor parte de su tiempo a trabajar con el ordenador,
permite combinar el canal de distribución con un claro medio de
gestión. Las intranets, ya desde su origen, pero cada vez más, son
herramientas claramente de gestión, que permiten al usuario
desarrollar gran parte de su labor cotidiana de manera más fácil y ágil.
Esta situación se irá acrecentando en el futuro, hasta el punto de que,
como ya hemos apuntado, el navegador web de cada trabajador se
convertirá en su escritorio y en su vía de acceso al resto de aplicaciones
informáticas, sin necesitar más programas, y permitiéndole trabajar
directamente contra el servidor corporativo. Se volverá así, según
apuntan las previsiones, a la terminal de principios de la era
informática, aunque con la potencia y las posibilidades mejoradas de
los avances ulteriores. Y todo ello porque el uso de una interfaz gráfica
de usuario basada en hipertextos se considera, como apuntan Barberá
y Blánquez,37 como una de las denominadas End Users Comfortable
Interfaces; es decir, adaptadas a las necesidades de un usuario final no
especialista, y que, por tanto, aportan una funcionalidad que facilita la
productividad final.
2.2.1. ARQUITECTURA Y DISEÑO DE UNA WEB INTERNA
A la hora de diseñar una intranet, se debe establecer una sinergia

entre los departamentos de Comunicación e Informática, de manera que
cada uno de ellos aporte los conocimientos específicos que tiene de este
37 J. Barberá y C. Blánquez, op. cit.
- 232 -
medio como punto de partida; es decir, los contenidos y el soporte

técnico, respectivamente.
Desde nuestro punto de vista, y sin querer restarle importancia al

componente más puramente informático, que en muchas ocasiones
condiciona el propio diseño y contenido de este espacio virtual, los
contenidos son la clave principal de todo web, ya tenga éste una
finalidad interna o externa. A este respecto, el apunte que realiza Rafael
Vega, director de Marketing del BBVA, sobre el web de su compañía nos
parece muy esclarecedor. En su opinión, “las empresas no estamos
acostumbradas a tener un medio de comunicación propio y éste debe
tener tres soportes: uno técnico; uno de continuidad, que asegure la
calidad de la información, su actualidad y exactitud; y un último de tipo
editorial, que determine su línea ideológica”.38 En nuestra opinión, de
los tres soportes a los que se refiere Vega, dos de ellos están claramente
dentro del ámbito de la gestión de contenidos, que en último extremo
debe ser responsabilidad del departamento de Comunicación de
acuerdo con las directrices estratégicas de la cúpula de la organización
por lo que respecta a la línea editorial. Para llevar a cabo la dirección de
este medio, Vega propone un modelo similar al de un canal de
televisión, de manera que exista un comité editorial, un info-máster o
responsable de contenidos y un web-máster o responsable informático.
Conviene también establecer una tipología de los diferentes modelos

que se pueden adoptar a la hora de concebir esta red informática
interna. Básicamente, nos podemos encontrar con tres tipos de
estructura:
1. Red interna cerrada sin conexión externa. El acceso a los

contenidos de la intranet está limitado a los miembros de la
38Rafael Vega, “Cómo generar y actualizar los contenidos de su revista de prensa para
potenciarla como herramienta de Marketing y Comunicación: caso práctico
Argentaria”.
- 233 -
organización, que pueden navegar por la misma, pero no por

otras webs.
2. Red interna cerrada con conexión a Internet. Los contenidos

de la intranet sólo están accesibles para los miembros de la
organización, pero estos pueden además navegar por Internet.
En este caso, al igual que en el anterior, la organización
dispone de un website interno y de otro, de carácter más
comercial o promocional, abierto a los públicos externos.
3. Red abierta que cierra sólo una parte de la información. En

este caso, la organización cuenta con un web diseñado para
su acceso general, tanto por parte de los públicos externos
como de los internos, que presenta no obstante determinados
contenidos que sólo son accesibles a los miembros de la red
interna. Esta limitación de acceso se puede establecer en
función de si la máquina desde la que se accede pertenece o
no a la corporación, o mediante un sistema de claves que
permita el acceso a los miembros de la organización
autorizados, independientemente del ordenador desde el que
se conectan.
2.2.2. LAS LIMITACIONES DEL CONCEPTO DE INTRANET
La evolución que ha experimentado la Red en los últimos años ha

sido tal que, como expondremos con más detalle en el próximo capítulo,
se habla ya de la Web 2.0 y de toda una serie de cambios que han
comportado que el concepto de intranet haya quedado superado y que
éste se haya visto desbancado por el de portal. El modelo de portal web,
que se ha generalizado entre los sitios más consultados en Internet, ha
llegado también a las empresas e instituciones, que han decidido
adoptarlo como un sistema ideal para integrar la gestión ordinaria de la
organización con información y otros servicios de valor añadido, como
- 234 -
evidencian las últimas tendencias de las grandes corporaciones.39 En la

mayoría de los casos, se trata de puertas de acceso a la red para
clientes, proveedores y los propios empleados de la organización, con
diferentes niveles de acceso y personalización de la información. La
generalización de este estándar de organización de contenidos, unido a
la existencia de interesantes herramientas y complementos de apoyo
por parte de las principales compañías de programación, ha extendido
su uso en el interior de las organizaciones y lo hará todavía más en los
próximos años gracias a la facilidad para incorporar contenidos
externos de interés para la corporación. Así, por ejemplo, Netscape, la
firma del conocido visualizador para Internet Navigator, ofrece, además
del programa necesario para la creación de un portal corporativo, la
posibilidad de incluir en el mismo servicios y contenidos de su propio
sitio Netcenter.40
De esta forma, el modelo de la intranet se está substituyendo

progresivamente por el de un portal con zonas de acceso público y otras
de acceso restringido en función de las características del usuario. Este
modelo, que ampliaremos en el capítulo 9, es el que, en nuestra
opinión, está llamado a tener un mayor desarrollo entre las
organizaciones ya que, por un lado, favorece un mejor aprovechamiento
de los contenidos en las estrategias comunicativas interna y externa, y,
por otra parte, se apoya en la cada vez más difusa frontera que separa
ambos tipos de comunicación en las organizaciones, la interior y la
exterior. Así, si tenemos en cuenta que la premisa fundamental de la
comunicación interna (nunca antes los de fuera que los de dentro) exige
que todo contenido enviado a los públicos externos se difunda
previamente entre los internos, es lógico que ambos contenidos se
encuentren en la intranet y en la extranet, y que si queremos evitar su
duplicidad, estén disponibles en un único sitio accesible para los
miembros de la organización y para sus públicos externos: el portal. Al
39 iWorld, “Los portales evolucionan a aplicaciones corporativas”.

40 iWorld, “Portales: hacia la guía completa de navegación en Internet”.
- 235 -
mismo tiempo, gran parte de las informaciones que se transmiten al

interior de la empresa o institución también puede ser interesante que
se difundan entre los públicos externos para, por una parte, lograr la
necesaria coherencia entre la imagen interna y la externa, y, por otra,
cohesionar todavía más a los miembros de la organización con el
refuerzo que puedan recibir desde fuera.
Todo ello, unido a las grandes posibilidades comunicativas que

brindan los nuevos desarrollos tecnológicos basados en el lenguaje xml
y en el uso de programas informáticos de gestión de contenidos, ha
convertido a los portales corporativos en el corazón del sistema de
comunicación interna y externa de la organización moderna, como
trataremos de fundamentar a lo largo del próximo capítulo.
3. EL CORREO ELECTRÓNICO, LAS LISTAS DE CORREO,

LOS FOROS Y LA MENSAJERÍA INSTANTÁNEA
3.1. MEDIOS SIMILARES, PERO NO IDÉNTICOS
Ya hemos visto que el correo electrónico es la herramienta más

utilizada en Internet. Y no es más para menos, ya que integra la
capacidad de comunicar con claridad de una carta con la rapidez de
una llamada telefónica. Además, permite el envío adjunto de archivos
de texto, gráficos, de sonido y vídeo, con lo que aumentan todavía más
sus posibilidades comunicativas. Los mensajes de correo electrónico se
pueden enviar en dos formatos: html, que es el lenguaje de las páginas
web, o texto sencillo, que asegura la compatibilidad con todos los
programas de correo.41 Los textos en formato html cuentan con la
ventaja de disponer de diversos estilos tipográficos y colores de
41 Elena Serrano (coord.), op. cit., ficha 37.
- 236 -
presentación, aunque por contra exigen que el receptor cuente con el

lector de correo necesario para su correcta visualización. No obstante,
la generalización de los lectores de correo a través de páginas web y la
mejora de otros programas de gestión del correo, algunos de ellos
gratuitos, hacen que estos inconvenientes sean cada vez menores.
A la hora de poder gestionar el correo electrónico, existen

básicamente dos posibilidades de lectura y escritura: bien a través de
un programa específico de correo, o bien a través de una pasarela web,
o webmail. En este último caso, el usuario se conecta a una
determinada página web a través de la cual puede gestionar sus
entradas y salidas de correo electrónico sin necesidad de otro programa
informático que su propio navegador. Según los datos de la AIMC sobre
los usos de Internet,42 es mayoritaria la utilización de lectores de correo,
sobre todo del programa Outlook de Microsoft, que lo emplea el 47,9%
de los encuestados, aunque las pasarelas web ganan terreno, ya que
son utilizadas por un 24,1% de los usuarios.
Este estudio demuestra además el elevado nivel de uso que ha

alcanzado el correo electrónico, ya que la mayoría de los usuarios
cuenta con dos (31%), tres (24,7%), cuatro (10,5%) e incluso más (16%)
direcciones de correo diferentes. En cuanto al volumen de tráfico, la
mayoría de encuestados asegura enviar cada día entre 5 y 20 correos
(43,8%) y recibir entre 5 y 20 (29,3%) y entre 21 y 50 (29,9%).
Con todo, el gran riesgo al que se enfrenta esta herramienta de

comunicación a través de la Red es la excesiva proliferación del que se
ha venido en denominar como correo basura o spamming. En una
semana media, los usuarios aseguran recibir entre 6 y 10 correos no
solicitados (20,5%), entre 11 y 25 (22,1%) e incluso más (32,6%).
42 Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (AIMC), “Navegantes en

la Red. 8ª encuesta AIMC a usuarios de Internet (febrero 2006)”, p 66.
- 237 -
Por otra parte, y a través de la tecnología del correo electrónico, se

pueden utilizar listas de distribución, que básicamente son “un
conjunto de direcciones electrónicas que se utilizan para enviar
mensajes a un gran número de personas, debatir temas de interés
común u organizar grupos de trabajo cerrados cuyos componentes
deben estar permanentemente informados del desarrollo de una tarea
determinada”.43 De esta manera, cualquier persona que esté suscrita a
una de estas listas recibirá todos aquellos mensajes que se envíen a la
misma y, además, podrá enviar mensajes de forma rápida a todas las
otras personas suscritas con sólo enviar un correo a la dirección de la
lista de distribución. A la hora de su catalogación, y además de por la
temática concreta sobre la que versen, las listas de distribución se
pueden clasificar según varios criterios comunicativos: moderadas o no,
abiertas o cerradas, y restringidas o no.44 En las listas abiertas,
cualquier persona puede suscribirse con sólo enviar un mensaje al
sistema, siendo el alta automática, mientras que en las listas cerradas
es el administrador o responsable de la misma quien decide quién se
puede suscribir y quién no. Por su parte, en las listas moderadas existe
una persona encargada de supervisar todos los mensajes que se envían
a la lista y que ejerce un papel de filtro equiparable al del gatekeaper o
guardabarreras en los medios de comunicación tradicionales, mientras
que en las no moderadas se distribuyen libremente todos los correos
que llegan a la lista entre sus miembros. Por último, en las listas
restringidas sólo unos pocos usuarios pueden enviar mensajes,
mientras que en las no restringidas todos los miembros de la lista
pueden tanto enviar como recibir mensajes. Los tres tipos de lista
pueden, a su vez, combinarse, de forma que, por ejemplo, una lista
puede ser cerrada, moderada y no restringida, por ejemplo.
En cuanto a los grupos de noticias, foros de noticias, grupos de

news, newsgroups, o simplemente foros, se pueden definir como

- 238 -
“buzones de correo donde se dejan mensajes de carácter público”.45

Básicamente, los grupos de noticias funcionan de manera muy similar
al correo electrónico, con la única salvedad de que los mensajes, en
lugar de enviarse al buzón de uno o varios receptores, se encuentran
disponibles en una especie de tablón de anuncios al que se tiene acceso
más o menos público, dependiendo de las restricciones de visibilidad y
consulta que se marquen para el servidor de noticias concreto. Al igual
que ocurre con las listas de correo, los grupos de noticias pueden ser
abiertos o cerrados, moderados o no, y restringidos o no.
A la hora de comparar los grupos de noticias y las listas de correo,

Holtz apunta que en las segundas el nivel de implicación es mayor por
parte de los usuarios, mientras que en los grupos de noticias uno puede
entrar y salir, dejar un mensaje y desaparecer. En su opinión, “mientras
que los grupos de noticias serán un lugar donde mantener discusiones,
(…) las listas de correo pueden servir para tratar de algún tema
específico, actividades voluntarias (…) y proyectos estacionales o a corto
plazo”.46 Junto a estas consideraciones, otra diferencia técnica entre
ambos sistemas es que en los grupos de noticias el usuario tiene la
posibilidad de visualizar los encabezados de los mensajes y descargar
sólo aquellos que le interesen, mientras que en las listas de correo, a no
ser que se gestionen a través de una pasarela web, los mensajes se
descargan de forma indiscriminada, sin posibilidad de elección.
Otra modalidad de estos sistemas de comunicación electrónica,

como apunta Holtz,47 es que las listas de correo estén adosadas a
grupos de noticias, y viceversa, de manera que todo mensaje que entra
en uno de los dos canales aparece también en el otro. Estos sistemas
replicantes implican una mayor redundancia comunicativa y, aunque
pueden suponer un incremento de la efectividad y de la difusión,
45 Elena Serrano (coord.), op.cit., ficha 48.

46 Shel Holtz, Intranet como ventaja competitiva, p 32.
47 Shel Holtz, op. cit., p 32.
- 239 -
también pueden saturar a los usuarios, por lo que su uso deberá

analizarse en cada caso concreto.
Por último, una de las más recientes posibilidades de comunicación

electrónica que ofrecen las TIC es la conocida como mensajería
instantánea, que Wikipedia define como un servicio de comunicación
“que se diferencia del correo electrónico en que las conversaciones se
realizan en tiempo real”.48 De esta forma, la mensajería instantánea,
también conocida por sus iniciales en inglés (IM), se perfila como un
sistema que aúna las ventajas del correo electrónico con la agilidad y la
confluencia en el tiempo que representa el chat. Como se apunta en
Wikipedia, en los primeros programas de mensajería instantánea cada
letra era enviada según se escribía y así, las correcciones de las erratas
también se veían en tiempo real. Esto daba a las conversaciones más la
sensación de una charla telefónica que un intercambio de texto. En los
programas actuales, habitualmente se envía cada frase de texto al
terminarse de escribir. Además, en determinado software, también se
permite dejar mensajes aunque la otra parte no esté conectada, al estilo
de un contestador automático. Otra función que tienen muchos
servicios es el envío de ficheros adjuntos, con lo que se van asemejando
cada vez más al correo electrónico, con la única salvedad de que el
sistema te avisa de quién está en línea.
Como se afirma en la enciclopedia libre,49 los sistemas de mensajería

instantánea más extendidos se encuentran vinculados con los
principales portales o buscadores, como es el caso de Yahoo!
Messenger, MSN Messenger, AIM (Aol Instant Messenger) y Google Talk,
y muchos de ellos conservan algunas ideas del viejo, aunque aun
popular, sistema de conversación IRC. Cada uno de estos mensajeros
permite enviar y recibir mensajes de otros usuarios usando cada uno su
respectivo software cliente. Sin embargo, últimamente han aparecido
48 Véase es.wikipedia.org/wiki/Mensajería_instantánea
49 Véase es.wikipedia.org/wiki/Mensajería_instantánea
- 240 -
algunos programas de mensajería que ofrecen la posibilidad de

conectarse a varias redes al mismo tiempo (aunque ello exige registrarse
como un usuario distinto en cada una de ellas). También existen
programas que ofrecen la posibilidad de conectarte a varias cuentas de
usuario a la vez, como es el caso de aMSN.
Los sistemas de mensajería tienen una serie de funciones

complementarias, además de las de mostrar los usuarios que hay
conectados y chatear, que elevan notablemente las posibilidades
comunicativas de esta herramienta, como son, por ejemplo, la creación
de salas o grupos de charla, que a su vez pueden ser públicos o
privados. También permiten restringir el acceso a salas mediante
invitaciones certificadas, para invitar sólo a quien uno quiera, o usar
otros sistemas de comunicación de apoyo, como una pizarra electrónica
o una videoconferencia. Sin embargo, su implantación, aunque
importante, todavía no ha alcanzado aún el nivel de uso del correo
electrónico,50 por lo que no consideramos necesario abundar más en su
análisis.
3.2. LA GESTIÓN DE LAS LISTAS MASIVAS Y EL USO DEL CORREO
Las listas de distribución de correo en las empresas e instituciones

pueden adoptar el tamaño que se desee, de forma que sus mensajes
lleguen sólo a un reducido grupo de personas o a toda la organización.
En la mayoría de los casos se implanta un sistema de comunicación
electrónica que, además de las listas específicas por departamentos,
secciones o áreas de interés, dispone también de una o varias listas
masivas que llegan a todos los miembros de la organización y que sirven
para distribuir los mensajes de interés general. En este caso, es
recomendable que la lista sea moderada por el responsable de
50 Según los datos de la AIMC, recogidos en “Navegantes en la Red. 8ª encuesta AIMC

a usuarios de Internet (febrero 2006)”, p. 40, los sistemas de mensajería instantánea
son utilizados por el 50,3% de los internautas, frente al 96,3% que utiliza el correo
electrónico y el 94,6% que usa la web.
- 241 -
comunicación de la organización, no para censurar los posibles

contenidos a distribuir, sino para asegurar un uso eficiente de la
herramienta. Por lo general, una lista de correo no restringida suele
dejar de ser útil si se sobrepasa un volumen determinado de usuarios,51
ya que se corre el riesgo de que se envíen más mensajes de los que el
usuario puede leer y de que en muchas ocasiones el contenido de los
mismos no sea pertinente dada la finalidad con la que se creó la lista.
Además, una lista de correo masiva es una tentación grandísima para
un buen número de usuarios de Internet que se dedican a enviar correo
basura o spam, y cuyo contenido varía desde cartas en cadenas que
prometen mejor suerte si se reenvían a un número determinado de
personas, hasta ofertas publicitarias no deseadas. Holtz52 se muestra
también partidario de la regulación de estas listas de correo que llegan
a todos los miembros de la organización, e incluso plantea que el
Departamento de Comunicación se encargue de organizar los mensajes
que lleguen a la lista para enviar así un único documento con todos los
contenidos y un índice previo, de modo que los usuarios puedan
consultar rápidamente la información y comprobar si hay algo de su
interés o no. De esta forma, se confeccionaría un único correo, a modo
de diario, en el que se enviarían todos los mensajes de interés
generados por la organización.
Más allá de si la lista es moderada o no, es conveniente siempre

contar con unas normas que regulen su funcionamiento, de manera
que quede claro qué tipos de mensajes son pertinentes y cuáles no. La
elaboración de estos criterios permitirá al moderador o gestor de la lista
contar con un marco claro de actuación, al tiempo que evitará cualquier
sospecha de parcialidad o censura en su ejercicio profesional. En caso
de no existir un moderador establecido, las reglas de conducta
51 Elena Serrano (coord.), op. cit., ficha 44, recomienda la figura del moderador para
listas de correo que tengan más de 500 usuarios. En nuestra opinión, esta cifra es
demasiado generosa y consideramos que debe existir esa filtración previa siempre que
la lista tenga más de 200 miembros.
52 Shel Holtz, op. cit., p 2.
- 242 -
contribuirán sin duda al mejor funcionamiento de la lista, actuando

como una referencia para el autocontrol por parte de sus miembros.
Estas normas no tienen porqué ser un conjunto muy elaborado de
supuestos. Bastará con unas referencias que indiquen la pertinencia o
no del envío de determinados mensajes y su motivación.
Además de los criterios que rigen la distribución de los mensajes en

cada lista respecto a los contenidos, conviene tener presente también
una serie de consideraciones formales, que vendrían a ser como un
conjunto de normas de cortesía y urbanidad. Estas reglas forman parte
de lo que se conoce como Netiquette, o la etiqueta y el protocolo vigente
en la Red. A partir de las normas de uso de las listas de distribución de
la Red Nacional de Investigación y Desarrollo (RedIRIS),53 dependiente
del Consejo Superior de Investigaciones Científicas, que son mucho más
amplias y prolijas, proponemos la siguiente serie de principios que se
deberían tener en cuenta para realizar un correcto uso de esta
herramienta:
1. No olvidar que al otro extremo hay también una persona.

Aunque la comunicación sea electrónica, es siempre entre
personas, no entre máquinas.
2. Ser breve. La brevedad es siempre un elemento que

redunda en la eficacia de la comunicación electrónica.
3. Contestar a una lista. La cita completa del mensaje que se

replica es innecesaria porque ha sido recibido por el resto
de miembros de la lista, por lo que se debe citar sólo lo
que se contesta. A la hora de contestar se debe explicitar a
quién se contesta, sobre qué y en qué momento, y si la
contestación es personal es mejor no utilizar la lista, sino
la dirección de correo particular del interesado. Conviene
53 RedIris, “Normas de uso de las Listas de Distribución”.
- 243 -
asegurarse de que la cuestión planteada no ha sido

contestada ya en la lista para evitar redundancias.
4. Evitar el envío de documentos adjuntos para no

sobrecargar la lista. Es mejor reproducir su contenido en
el texto del mensaje.
5. No usar la lista para distribuir publicidad.
6. Usar títulos descriptivos en el campo de asunto o subject

del correo.
7. Reportar los hallazgos. Cuando se solicita información a

un grupo es cortesía proporcionar las respuestas
obtenidas a los demás. La mejor forma de hacerlo es
reunir todas las respuestas en un artículo y enviarlo.
8. Firmas. Deben ser cortas. Su función es ayudar a las

personas del grupo a poder localizarse entre sí. Deberán
incluir por lo menos la dirección electrónica y la postal.
3.3. CONSIDERACIONES SOBRE LA COMUNICACIÓN POR CORREO
Al margen de las directrices de las listas, conviene que los usuarios

del correo electrónico sigan una serie de normas de conducta. No en
vano, se trata de un medio con unas características específicas y, como
tal, condiciona con estas peculiaridades los mensajes que a través de él
se transmiten. A modo de apunte, recogemos las que propone Serrano:
—Mencionar siempre el asunto. Éste debe describir el contenido del

mensaje de forma clara y concreta. Así, el destinatario podrá localizar
rápidamente en su bandeja de entrada los mensajes y ordenarlos. (...)
—Separar el texto en párrafos. Es más fácil leer un texto estructurado en

párrafos que un interminable mensaje de texto continuo.
—Evitar las mayúsculas. Por contraste con las minúsculas, las letras
- 244 -
mayúsculas simbolizan gritos; (…) Además, un texto escrito en

mayúsculas se tarda en leer un 30% más que el mismo texto en
minúsculas. Por tanto, sólo se deben emplear las mayúsculas en los
casos que la ortografía los recomiende.54
A estas recomendaciones podemos añadir otras propias, fruto de la

experiencia personal, como evitar el envío adjunto de ficheros con un
tamaño de memoria elevado, ya que puede provocar retrasos en la
recepción, e incluso el colapso si la conexión se realiza a través de una
línea telefónica básica. Una buena práctica es comprimir los archivos
para reducir su tamaño de transporte.
Asimismo, y dada la elevada profusión de mensajes que llegan cada

día a través de este medio,55 consideramos oportuno recomendar que
los correos no tengan una extensión muy elevada, y sobre todo que no
sean tan largos que exijan que el receptor tenga que recorrer varias
pantallas de texto, así como que el emisor incluya en la firma o
signature del correo todos sus datos personales, incluidos otros medios
físicos de contacto, como la dirección de correo convencional o el
teléfono.
A este respecto resultan interesantes también las indicaciones que

se dan en la antigua consultora Andersen Consulting, y que ahora ha
asumido Accenture, para el uso del correo electrónico en esta
organización y que nos muestra su director asociado Ignacio Horcajo:
(...) debe utilizarse selectivamente y sólo cuando es efectivo, no se tiene

que emplear para evitar una conversación, no hay que enviar copias a
todos para “cubrirse las espaldas”, el enviar demasiadas cosas es tan

55 El tráfico de e-mails ha alcanzado un nivel desmesurado en los últimos años. El
número de correos ha crecido en paralelo al envío de mensajes basura o spam, que
representan ya el 70% del total de correos electrónicos a nivel mundial. Véase a este
respecto Agencia Española de Protección de Datos, “La Agencia Española de
Protección de Datos elabora un decálogo con recomendaciones para combatir el
spam”.
- 245 -
perjudicial como el no enviar nada, no se debe enviar publicidad o hacer

un uso no profesional, no se recomienda utilizar un lenguaje
excesivamente coloquial porque el sistema no transmite sentimientos.56
Por último, y antes de concluir estos apuntes sobre las notas de

etiqueta para el uso del correo electrónico, quisiéramos recoger al
menos una referencia a los emoticones. Este vocablo, que procede de
los términos ingleses emotion (emoción) e icon (icono), describe el
conjunto de “caracteres de texto que se emplean para expresar estados
de ánimo, emociones o, sencillamente, para subrayar ciertos
comentarios”.57 Su uso se encuentra bastante extendido y, según los
Resultados de la 6ª encuesta AIMC a usuarios de Internet,58 la última
en incluir en su análisis esta cuestión, un 36,6% de los encuestados
emplea estos grafismos de forma habitual y un 27,8% de manera
ocasional, mientras que el resto no lo utiliza nunca. Dado el carácter
desenfadado de estos símbolos, su uso es conveniente que se limite a
comunicaciones informales y entre personas con un cierto grado de
confianza. Asimismo, y desde el punto de vista de la eficacia
comunicativa, no es aconsejable que se abuse de los mismos ni que se
utilicen emoticones diferentes a los ya consolidados como
convencionales y conocidos por la inmensa mayoría de usuarios.
4. LOS MENSAJES A MÓVILES
Uno de los canales de comunicación basado en las TIC que ha

experimentado un mayor auge en los últimos años ha sido el servicio de
mensajes cortos o SMS (Short Message Service), que, como se recoge en
56Ignacion Horcajo, “Cómo comunicarse en un entorno internacional a través de

nuevas tecnologías”, en Yolanda Román (coord.), Los nuevos retos de la comunicación
ante el exceso de información: la comunicación empresarial e institucional, p. 114.
58 Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (AIMC), “Navegantes en
la Red. Resultados de la 6ª encuesta a usuarios de Internet (octubre-diciembre 2003)”.
- 246 -
Wikipedia, es “un servicio disponible en los teléfonos móviles que

permite el envío de mensajes cortos (también conocidos como mensajes
de texto, o más coloquialmente, textos o incluso txts o msjs) entre
teléfonos móviles, teléfonos fijos y otros dispositivos de mano”.59 La
popularidad de este canal es tal que se ha extendido a prácticamente
todos los usuarios de teléfonos móviles desde que en 1995 se iniciara el
servicio de forma comercial. Desde entonces, su uso no ha parado de
crecer, hasta el punto que, según las estimaciones de la organización
británica Mobile Data Association, durante 2005 el tráfico mundial de
mensajes SMS alcanzó el de un trillón de SMS.60 Por lo que respecta a
nuestro país, el 81% de la población dispone de teléfono móvil, lo que
convierte a este medio de comunicación en el de mayor penetración
después de la radio y la televisión, según apunta Prado,61 quien destaca
también que los usuarios de móviles en España envían o reciben un
promedio de 2,3 mensajes de texto al día.
El uso de este canal para la comunicación interna en las

organizaciones modernas comporta grandes ventajas, ligadas sobre todo
a la rapidez en la distribución de mensajes y a su eficacia, sobre todo
porque es un medio poco saturado todavía de mensajes corporativos.
Por el contrario, los mensajes SMS tienen una primera limitación
vinculada al tamaño máximo de los mismos, que no pueden superar los
160 caracteres –aunque ello se solventa en ocasiones con el envío de
más de un mensaje-, y otra importante relacionada con el coste
económico de su envío, al depender de las tarifas que fijan las
operadoras de telefonía móvil. La primera limitación se está solventando
con la creación de todo un lenguaje SMS a partir de las abreviaturas
más comunes de palabras del idioma original, e incluso se han editado
diccionarios para guiar a los que no conocen las abreviaturas
59 Véase http://es.wikipedia.org/wiki/Sms
60 Mobile Data Association, “Hot topics. Liquid media”.
61 Emili Prado, “El poder de los SMS”, en Rafael López Lita et al. (eds.), La
comunicación local por Internet, pp. 143-156.
- 247 -
empleadas en los móviles.62 El uso de este lenguaje paralelo, como pone

de manifiesto Prado,63 está también relacionado con la dificultad de
escritura derivada de los teclados de los móviles, una situación que
puede que cambie cuando el sistema de interfaz de introducción de
texto sea más convencional.
El problema de este lenguaje paralelo es que, en ocasiones, los

códigos no son universalmente conocidos ni compartidos por todos los
usuarios, por lo que su uso puede desvirtuar el mensaje original, ya que
“hay tantos lenguajes SMS como usuarios, puesto que no existe una
norma escrita que diga cómo y cuánto abreviar cada palabra”.64
El segundo problema, relacionado con el coste económico del envío,

se puede reducir en parte a través de negociaciones con las operadoras
en función del volumen de mensajes enviados, aunque siempre
implicará una inversión que, en empresas con muchos trabajadores,
puede ser bastante elevada. Una opción para evitar este desembolso es
el uso de redes de comunicación alternativas, como es el caso de los
infrarrojos65 o el bluetooth.66 El problema de estas redes alternativas es
que, para ser efectivas, los teléfonos receptores deben estar
convenientemente configurados y situarse cerca del centro emisor de los
mensajes, en un radio de alcance que varía de los nueve metros de los
infrarrojos a los 10 de la tecnología bluetooth.
62Las tres operadoras de telefonía móvil de España (Amena, Movistar y Vodafone) han
desarrollado, junto con la Asociación de Internautas (AI), un diccionario de mensajes
cortos que se puede consultar desde http://www.diccionariosms.com/contenidos/
63 Emili Prado, “El poder de los SMS”, en Rafael López Lita et al. (eds.), La
comunicación local por Internet, pp. 143-156.
64 Véase http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_de_mensajes_cortos
65La comunicación entre ordenadores y accesorios basada en la radiación infrarroja
toma como base los protocolos IrDa (Infrared Data Association), cuyo estándar actual
permite el envío de hasta 2.048 bytes a una velocidad de transmisión de 4Mbps.
66 Bluetooth es una tecnología inalámbrica que permite comunicar ordenadores y
accesorios a través de una frecuencia específica de radio, emitida por un chip
equipado con esta tecnología.
- 248 -
Por último, el gran inconveniente de los SMS como medio de

comunicación interna es su dependencia de una red de terminales que,
en la mayoría de los casos, son del propio trabajador y no de la
organización. Ello implica que el receptor ha de facilitar necesariamente
su número de teléfono móvil y una autorización expresa a la empresa o
institución para que le envíe mensajes, mientras que si decide que no
quiere recibir comunicaciones de su organización por esta vía no existe
posibilidad de hacerle llegar los SMS. Por este motivo, su uso, al menos
de forma generalizada, se ha de limitar a aquellas comunicaciones de la
empresa o institución que se distribuyan también por otros cauces,
actuando así los mensajes SMS como refuerzo o comunicación
complementaria.
Por lo que respecta a los usos comunicativos de los SMS, el

catedrático Emili Prado propone una tipología formada por tres estadios
principales:
El primero de ellos sería la comunicación bipolar: el intercambio de

mensajes, o mensaje enviado a un tercero sin respuesta.
El segundo es el de cascada. Es el famoso “pásalo”. (…) utilizamos el

sistema de mensajería móvil para enviar mensajes que esperamos que
vayan siendo multiplicados por otros operadores. (…)
La tercera tipología es la sinérgica: la combinación del móvil con otros

dispositivos de comunicación, sea con Internet, sea con la radio, sea con
la televisión, sea con los diarios, etc.67
Por otro lado, una de las innovaciones más recientes en mensajería

móvil es el servicio de mensajería multimedia (MMS). Al igual que el
tradicional servicio de mensajes cortos, la mensajería multimedia
permite el envío automático e inmediato de mensajes a teléfonos
móviles, si bien en este caso se mejoran sus posibilidades
comunicativas al incorporar sonido, imágenes y otros elementos,
67 E. Prado, “El poder de los SMS”, en Rafael López Lita et al. (eds.), op. cit., pp. 148-149.
- 249 -
transformando así el contenido en un mensaje audiovisual. Con el

MMS, no sólo es posible enviar mensajes multimedia a un teléfono, sino
también de un teléfono a una cuenta de correo electrónico y viceversa,
con lo que ambos medios de comunicación confluyen y aumenta de
forma espectacular las posibilidades de la comunicación a través del
teléfono móvil.
El MMS es una ampliación lógica del SMS, por lo que resulta fácil de
adoptar por parte de los usuarios de móviles, ya acostumbrados al
envío y recepción de mensajes cortos. Otra ventaja es que el mensaje es
una presentación multimedia en una sola entidad, no un archivo de
texto con datos adjuntos, lo que lo hace más sencillo y fácil de utilizar.
No obstante, por lo que respecta a su utilización en la comunicación
interna, el MMS presenta por ahora más inconvenientes que ventajas:
exige un parque de aparatos receptores más moderno, equipados
adecuadamente para la visualización de estos mensajes, obliga al
emisor a una mayor elaboración de los mensajes, al pasar de una
producción meramente textual a otra multimedia, y tiene un coste
superior de envío. Por ello, si el uso del SMS en la comunicación interna
de empresas e instituciones es todavía minoritario, todavía lo es más el
del MMS, lo cual no quiere decir que en el futuro no pueda tener una
mayor aplicación, en la medida en que se reduzcan sus costes de
elaboración y envío, dadas sus grandes posibilidades comunicativas.
5. EL VÍDEO EN LA RED
Como ya se ha expuesto, las posibilidades de Internet no se limitan

sólo a la distribución de información en los formatos de texto y gráficos,
sino que también permite la transmisión de archivos de sonido e
imágenes en movimiento. Gracias a los nuevos formatos de compresión
de vídeo digital y a la mejora en la velocidad de conexión, se está
haciendo posible la transmisión de imágenes de vídeo cada vez más
- 250 -
complejas,68 en especial en redes internas, cuya capacidad de

transmisión es más amplia. Los principales sistemas de compresión de
vídeo digital existentes en la actualidad son Mpeg, Real Video, Windows
Media y Quick Time.69 Todos ellos permiten la visualización de vídeo a
tiempo real a través de Internet. Para ver estos archivos de vídeo sólo es
necesario contar con el programa de reproducción específico, en función
de la tecnología de compresión utilizada, y disponer de una tarjeta de
sonido para poder oír también los archivos sonoros asociados a la
imagen.
Desde el punto de vista de la comunicación interna, la posibilidad de

transmitir vídeo por la Red puede revolucionar la concepción de los
medios audiovisuales en las organizaciones, ya que cada ordenador
personal se convierte de esta forma en un televisor y un vídeo a
disposición del usuario, que puede acceder así de forma muy sencilla a
estos contenidos. El vídeo por Internet puede facilitar así la traslación a
las organizaciones de soportes de comunicación de consumo más
habitual, como es el caso de los audiovisuales. Como apunta Torralba,
“el informativo televisado y distribuido por vídeo o circuito cerrado,
relativamente reciente, es el que más se acomoda a los hábitos de
consumo de información actuales, si bien supone un reto en lo relativo
a la inversión y al equipo humano que lo realiza. Su esquema de
contenidos es bastante similar al de las revistas internas, pero su grado
de efectividad es increíblemente más alto”.70 Si a las ventajas que
presenta este sistema de comunicación interna se le añaden los
beneficios específicos que aporta su distribución por la Red, el medio
alcanza unas potencialidades enormes.
A la hora de distribuir estos contenidos en formato audiovisual por

la Red, ya sea únicamente a nivel interno o también externo, caben dos

70 José Ángel Torralba, “Del tablón de anuncios al intranet”, p 65.
- 251 -
opciones. Por una parte, se puede programar una parrilla de emisión,

de forma que el servidor de vídeo actúa como un canal de televisión al
emitir contenidos en forma de broadcasting. O también se puede
diseñar un sistema de vídeo bajo demanda, en el que el servidor
almacena los contenidos y los ejecuta a petición del usuario, de forma
que actúa como una especie de almacén que entrega en el momento los
contenidos audiovisuales que se solicitan. La práctica más habitual
consiste en combinar los dos modelos, aunando así la inmediatez y
efectividad de los medios de comunicación clásicos con la libertad de
elección y disponibilidad de las videotecas.
6. EL PODCASTING, LA REVOLUCIÓN DEL AUDIO A TRAVÉS

DE LA RED
Una de las revoluciones comunicativas más recientes se refiere a la

distribución de audio a través de la Red, un fenómeno que se ha
producido en paralelo a la expansión de los dispositivos de lectura y
grabación de sonido en formato mp3 y ogg, principalmente, sobre todo a
partir del conocido como iPod, desarrollado por Apple. Con estos
aparatos, los archivos de audio han salido de la Red y pueden ser
escuchados en el momento que el usuario o receptor considere más
oportuno. Todo ello ha dado lugar a lo que se conoce como podcasting,
un vocablo que según Wikipedia71 es una mezcla de las palabras iPod y
broadcasting (radiodifusión o simplemente difusión masiva), aunque el
término también podría tener su origen en la palabra inglesa pod, que
se traduce como cápsula o vaina, y que a su vez fue el origen del iPod.
Según Wikipedia, podcasting consiste en crear archivos de sonido y
poder subscribirse a los mismos mediante su enlace con un documento
RSS, que a su vez informa del contenido del audio y facilita que un
programa lo descargue para que el usuario lo escuche cuando quiera.
71 Véase http://es.wikipedia.org/wiki/Podcasting
- 252 -
También señala que “se asemeja a una suscripción a una revista

hablada en la que recibimos los programas a través de Internet”.72
Las principales ventajas del podcasting frente a la simple colocación

de archivos de sonido en una página web es la sindicación, es decir, la
posibilidad de que un programa o un servicio web visite
automáticamente cada cierto tiempo las fuentes y compruebe si hay
archivos nuevos para descargárselos. De esta forma, el receptor tiene
siempre disponible en su ordenador, o en su dispositivo de audio
portátil, el último programa sin tener que preocuparse de buscarlo y
descargarlo personalmente.
Frente al streaming, o retransmisión de sonido en continuo mediante

Internet, el podcasting ofrece independencia, movilidad y libertad de
horario. Es decir, se puede oír en cualquier dispositivo portátil que
reproduzca archivos mp3, en cualquier lugar, sin limitaciones de
cobertura o conexión a la Red, y en cualquier momento, ya que está
grabado. Además, el podcasting no exige que el emisor tenga que
mantener una continuidad similar a la de las cadenas de radio, ya que
la suscripción puede ser a un programa diario, semanal o incluso
quincenal, sin que sea necesario mantener una programación que se
desarrolle a lo largo de varias horas al día durante todos o la mayoría de
días de la semana.
Hasta la popularización de esta tecnología, la comunicación interna

a través de distribución masiva de audio ha sido prácticamente
marginal en las empresas e instituciones, limitada a la megafonía o a
sistemas de sirenas, sobre todo en las grandes plantas de producción y
para la transmisión de mensajes con un contenido claramente
operativo. Con el podcasting, sin embargo, el audio puede desarrollarse
en el interior de las organizaciones con toda la riqueza de estilos, tonos
72 Véase http://es.wikipedia.org/wiki/Podcasting
- 253 -
y discursos propia de la comunicación radiofónica, con la ventaja

añadida, como hemos visto, de no tener que mantener una continuidad
en la programación ni someter a la audiencia a la rigidez de unos
horarios de emisión. Además, y gracias a la tecnología RSS, sobre la que
volveremos con más profusión en el próximo capítulo, este contenido
distribuido a través del portal corporativo combina los modos de
comunicación de captura y de empuje, al descargarse los contenidos
directamente en el dispositivo de audio del receptor.
La evolución del podcasting es su traslación al medio audiovisual

con el recientemente aparecido vPod, que permite la visualización de
fotografías y vídeos en un dispositivo portátil similar a los reproductores
de mp3 pero con pantalla gráfica, conocidos como mp4. Este se puede
considerar como el paso previo a los futuros móviles de tercera e
incluso cuarta generación,73 que permitirán la descarga de vídeos de
alta calidad de manera rápida y convertirán el teléfono móvil en un gran
reproductor multimedia portátil. Pero todo ello todavía está por llegar a
la mayor parte de la población.
7. LOS MEDIOS ELECTRÓNICOS FRENTES A LOS CLÁSICOS
Una vez analizados los principales soportes o medios con los que
una organización puede hoy en día contar para desarrollar su
comunicación interna, sería interesante recoger en un cuadro resumen
las distintas aportaciones de cada uno de ellos, o de cada grupo, con el
fin de determinar cuál conviene utilizar en cada momento. A este
73 La comercialización de teléfonos móviles UMTS, o de tercera generación, se ha

iniciado ya en España, aunque su uso no sea todavía muy amplio. Por su parte, la
cuarta generación de telefonía móvil o 4G, cuya comercialización es aún más
incipiente en nuestro país, amplía las prestaciones de los teléfonos móviles y los
convierte en auténticos centros de ocio con televisión digital incluida. Los prototipos
presentados hasta el momento permiten una velocidad de descarga de datos de hasta
un gigabit por segundo, lo que permite ver vídeos con un movimiento de alta calidad.
- 254 -
respecto, Villafañe74 señala que en la elección de un soporte deben

tenerse en cuenta tres criterios: el contenido del mensaje, el perfil del
destinatario y el efecto deseado. A partir de esta triple selección y de los
planteamientos de Westphalen, este autor nos propone un cuadro que
sintetiza las ventajas e inconvenientes de los soportes escritos, orales y
audiovisuales en la comunicación interna, y al que hemos añadido una
cuarta columna de medios para recoger los nuevos soportes,
caracterizados fundamentalmente, como ya se ha apuntado, por su
carácter interactivo y su alta capacidad de segmentación. El esquema
8.1 muestra las posibilidades de cada una de estas cuatro grandes
familias de medios o soportes que se pueden utilizar a la hora de
desarrollar cada una de las diferentes acciones previstas en los planes
de comunicación interna de una organización.
En cuanto a los tres criterios que determinarán la elección de un

soporte u otro, Villafañe75 se muestra partidario de optar por soportes
audiovisuales y escritos para mensajes largos y complejos, mientras que
prefiere los orales para aquellos de naturaleza más social. En el caso del
perfil del destinatario, el consejo del autor es optar por una máxima
personalización en función de cada audiencia, de acuerdo con la
74 Justo Villafañe (1993), Imagen positiva, p. 251.

- 255 -
premisa de que a mayor segmentación se alcanza una más alta eficacia

de la comunicación.
Por último, y por lo que se refiere al efecto deseado, Villafañe

distingue cinco finalidades prioritarias:
La comprensión correcta del contenido del mensaje, la deformación o el

riesgo de introducir ruidos comunicativos, la memorización, la
conservación de la información durante un período largo de tiempo, y el
coste económico de la comunicación.76
A partir de este repertorio de efectos que se pretenden alcanzar,

Villafañe77 nos propone una tabla valorativa de los soportes escritos,
orales y audiovisuales, y a la que, de nuevo, hemos añadido una cuarta
familia en la que recogemos a los nuevos medios interactivos. Esta
valoración de los soportes en función del efecto deseado se recoge en el
esquema 8.2.

- 256 -
- 257 -
9. El portal corporativo
como eje de la gestión
de la nueva
- 259 -
- 260 -
El portal corporativo como eje de la gestión…
1. LA REVOLUCIÓN DE LAS TIC: LA EXPANSIÓN WEB
1.1. LA WEB 2.0
La transformación que ha venido experimentando la tecnología web,

con la paulatina implantación de nuevos lenguajes de programación
más potentes que el html, ha provocado que se hable ya de una nueva
era: la Web 2.0, con la que se hace referencia, como se apunta en
Wikipedia, “a la transición percibida en Internet desde las webs
tradicionales a aplicaciones web destinadas a usuarios”.1 Los
propulsores de este planteamiento esperan que los servicios de la Web
2.0 sustituyan a las aplicaciones ofimáticas en muchos usos, de manera
que la Red se convierta en el escritorio de cada usuario, desde donde
pueda desarrollar todo su trabajo y su ocio vinculado con las TIC, y que
a la misma, además, se pueda acceder desde cualquier dispositivo, como
el ordenador, pero también una agenda electrónica o el teléfono móvil.
Inicialmente, los sitios webs estaban formados por páginas html, que
básicamente son un fichero que integra en un mismo documento el
contenido y su forma de presentación. Las páginas html tradicionales
son fundamentalmente estáticas, ya que no son actualizables más que
generando un nuevo archivo. Por el contrario, el concepto de la Web 2.0
se sustenta en páginas html dinámicas, creadas al vuelo desde una base
de datos constantemente actualizada. Como se recoge en Wikipedia, el
término Web 2.0 fue acuñado por Dale Dougherty, de O'Reilly Media, en
una tormenta de ideas con Craig Cline, de MediaLive, para desarrollar
propuestas para una conferencia. Dougherty sugirió que la web estaba
en un renacimiento, con reglas que cambiaban y modelos de negocio
que evolucionaban. A partir de ahí plantearon la primera conferencia
sobre la Web 2.0 en octubre de 2004 y la segunda, un año después.
1 Véase http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0
- 261 -
En su conferencia, O'Reilly y Battelle resumieron los principios clave

que en su opinión caracterizan a las aplicaciones Web 2.0:
la web como plataforma; datos como el "Intel Inside"; efectos de red

conducidos por una "arquitectura de participación"; innovación y
desarrolladores independientes; pequeños modelos de negocio capaces de
sindicar servicios y contenidos; el perpetuo beta; software por encima de
un solo aparato.2
Por su parte, Alfredo Madrigal Jurado, autor de la versión en español

del “Mapa Mental Web 2.0”, creado originalmente en inglés por Tim
O’Really y que se reproduce en el gráfico 9.1, define en pocas palabras
este nuevo paso en la evolución de la Red:
Más que una Tecnología es una Actitud. Es Participación y Cooperación.

La difusión de ideas debe ser concisa y clara, no diplomática o
corporativa, se trata de divertirnos... el nombre que se le ponga (Web 2.0,
o como gustes) es lo de menos, pero es un hecho que nos encontramos
frente a una nueva era, donde el usuario es el centro.3
En general, los sitios correspondientes a esta segunda generación de

la Red no deben actuar como un espacio cerrado, sino que la
información se debe poder introducir y extraer fácilmente, y los usuarios
deben poder controlarla. En este sentido, la característica más
importante de la evolución que supone la Web 2.0 se refiere a la
sindicación de contenidos, que permite que, usando protocolos
estandarizados, los usuarios finales tengan la posibilidad de usar el
contenido inicial de un sitio web en otro contexto, ya sea en otro web, en
un plug-in del navegador, o en una aplicación de escritorio. Entre los
protocolos que permiten sindicar se encuentran RSS, RDF (conocido
también como RSS 1.1) y Atom, todos ellos basados en el lenguaje XML.
2 Véase http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0
3 Alfredo Madrigal, “Mapa Mental Web 2.0 en español”.
- 262 -
Figura 9.1.
Mapa mental del Web 2.0
Fuente: Alfredo Madrigal Jurado, “Mapa Mental Web 2.0 en español”.
1.2. EL LENGUAJE WEB DEL FUTURO, EL XML
El lenguaje XML, frente al html, permite separar los contenidos de su

estructura de presentación, ya sea ésta en un sitio web o en otro
soporte. Como se apunta en Wikipedia:
Al igual que el HTML, se basa en documentos de texto plano en los que se

utilizan etiquetas para delimitar los elementos de un documento. Sin
embargo, XML define estas etiquetas en función del tipo de datos que está
describiendo y no de la apariencia final que tendrán en pantalla o en la
- 263 -
copia impresa, además de permitir definir nuevas etiquetas y ampliar las

existentes.4
En esencia, lo que permite este lenguaje es estructurar los datos en

función de un esquema previamente definido. Una vez generada esa
estructura informativa, se le puede aplicar uno o varios estilos de
presentación, dependiendo del soporte en el que vayamos a utilizar el
contenido, a través de unas plantillas realizadas en XSLT o XSL
Transformaciones, que generan un nuevo archivo en función del soporte
a utilizar (web, dispositivos portátiles, pdf, teléfono móvil, pantallas de
televisión, etc.). El XSL, según la definición de la oficina española del
World Wide Web Consortium (W3C), es un “Lenguaje Extensible de
Hojas de Estilo, cuyo objetivo principal es mostrar cómo debería estar
estructurado el contenido, cómo debería ser diseñado el contenido de
origen y cómo debería ser paginado en un medio de presentación como
puede ser una ventana de un navegador Web o un dispositivo de mano,
o un conjunto de páginas de un catálogo, informe o libro”.5
En el ámbito de la comunicación corporativa, la introducción del

XML ha permitido revolucionar los portales corporativos y convertirlos
en el corazón del sistema de comunicación de la organización, ya que el
contenido introducido una única vez puede presentarse en múltiples
soportes con sólo cambiar la plantilla XSL asociada y generar así un
nuevo archivo. Ello permite además realizar rápidas actualizaciones, ya
que sólo hay que poner al día la fuente original de la información, el
XML, y a continuación todos los archivos que se generen del mismo se
renovarán.
4 http://es.wikipedia.org/wiki/XML
5 W3C, “Guía breve de tecnologías XML”.
- 264 -
1.3. LA SINDICACIÓN DE CONTENIDOS
Además de separar el contenido y su forma de presentación,

permitiendo su gestión de manera independiente, el XML ha favorecido
uno de los grandes fenómenos para la expansión de la información a
través de la Red: la sindicación de contenidos. Como nos muestra
Wikipedia,6 el término sindicación es un barbarismo que proviene del
inglés syndication, habitual en la terminología de los medios de
comunicación y que podemos traducir como “redifusión de contenidos”.
Para ello se vale del RSS (Really Simply Sindication), que forma parte de
los formatos XML, y que ha sido desarrollado “específicamente para todo
tipo de sitios que se actualicen con frecuencia y por medio del cual se
puede compartir la información y usarla en otros sitios web o
programas”.7
Los programas que leen y presentan fuentes RSS de diferentes

procedencias se denominan “agregadores”, o lectores de feeds.8 Gracias
a ellos, se pueden obtener resúmenes de todos los sitios que se desee
desde el escritorio del sistema operativo del usuario, desde su programa
de correo electrónico, o directamente desde páginas web que visualicen
estos contenidos. Con el uso de estos agregadores, el usuario no tiene
necesidad de navegar por las páginas web de su interés. Es suficiente
con que las haya dado de alta en estos programas, que se encargarán de
visitar los sitios indicados periódicamente y descargarse las últimas
novedades recogidas en los archivos RSS. Todo ello supone que los webs
se basan en un modo de comunicación de captura o pull muy particular,
ya que es la máquina quien realiza el esfuerzo de ir a buscar esos
contenidos, combinando así algunas de las ventajas del modo de
empuje, ya que el usuario sólo ha de esperar a recibir las novedades que
ha indicado previamente que son de su interés.
6 Véase http://es.wikipedia.org/wiki/Sindicar
7 Véase http://es.wikipedia.org/wiki/RSS
8 Los feeds, o alimento, es el término inglés con el que se denomina en el argot
informático a los archivos RSS con los que se alimentan los agregadores.
- 265 -
1.4. DE LAS APLICACIONES WEB AL ESCRITORIO WEB
Junto a todo ello, el fenómeno más importante de lo que se ha venido

en denominar la Web 2.0 es la paulatina sustitución de las aplicaciones
informáticas residentes en el ordenador del usuario por aplicaciones
web, hasta el punto que se considera que en el futuro el escritorio del
ordenador será una página web desde la que se accederá a todos los
programas y contenidos de interés. Esta previsión tiene una especial
significación en el caso de la comunicación interna, ya que implica que
el escritorio de los miembros de una organización será su propio portal
web, una página que tendrá los contenidos públicos y privados de
interés y las aplicaciones de gestión para poder desarrollar con éxito su
labor.
Esta paulatina sustitución de las aplicaciones informáticas

residentes en el ordenador por otras que se ejecutan a través de la Red
se debe a varias razones, pero ligadas fundamentalmente a la expansión
de la programación en código libre,9 que ha encontrado en Internet al
aliado estratégico fundamental para distribuir aplicaciones más
económicas que las convencionales y, sobre todo, obtener la
colaboración de otros usuarios y programadores para mejorar los
programas iniciales. Así, el software libre se acaba convirtiendo no sólo
en una alternativa más económica, sino incluso mejor, más potente, que
los programas comerciales.
9 El término inglés open source, o código libre, se ha venido utilizando desde 1998 para
referirse al software desarrollado y distribuido de forma libre, según se recoge en
Wikipedia, en http://es.wikipedia.org/wiki/Open_source. La filosofía del código libre
es que al compartir el código, el programa resultante tiende a ser de calidad superior al
software propietario. Además, se entiende que el software propietario, al no poder
compartirse, no es ético, dado que prohibir compartir entre seres humanos va en
contra las leyes naturales.
- 266 -
2. LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CONTENIDOS Y LAS

NUEVAS POSIBILIDADES COMUNICATIVAS DE LA RED
Uno de los avances vinculados al fenómeno de la Web 2.0 que más

repercusiones tiene y tendrá en el ámbito de la comunicación es el de
los sistemas de gestión de contenidos (Content Management Systems o
CMS).10 Son programas informáticos que se utilizan principalmente para
facilitar la gestión de los sitios webs. También son conocidos como
gestores de contenido web (Web Content Management o WCM). Sin
embargo, la gran revolución que suponen estos programas informáticos
es que, habiendo sido diseñados para la gestión de los webs, su ámbito
de aplicación es mucho mayor y pueden acabar controlando la mayoría
de soportes comunicativos de la organización, como expondremos.
Hasta la aparición de estos programas específicos de gestión de los

espacios web, la realización de un web era un trabajo complicado y muy
laborioso. Inicialmente, las páginas se confeccionaban directamente en
lenguaje html, para lo cual se requería un conocimiento técnico
informático elevado. Con posterioridad, se empezó a trabajar con
editoras de código, que permitían generar una página sin necesidad de
estos conocimientos técnicos y que, con el tiempo, fueron incorporando
otras funciones relacionadas con el control de la estructura del espacio
web. El concepto de los sistemas de gestión de contenidos va más allá,
pues permiten crear y mantener un web con facilidad, proporcionando
un entorno que posibilita la actualización, mantenimiento y ampliación
del sitio con la colaboración de múltiples usuarios. Las enormes
ventajas y posibilidades que brindan estas herramientas desde el punto
de vista de la gestión de los sitios web, unido a su desarrollo en muchas
ocasiones con código libre, han facilitado enormemente su expansión
entre todo tipo de empresas e instituciones, e incluso entre usuarios
10Para una visión en mayor profundidad de las capacidades de los sistemas de gestión
de contenidos y de su expansión gracias al lenguaje xml, véase Ricardo Eíto Brun,
“XML y la gestión de contenidos”.
- 267 -
particulares que las utilizan para gestionar de forma más eficiente sus
propios sitios personales.
James Robertson11 sintetiza las posibilidades que brindan los CMS

en cuatro grandes funciones:
1. Creación de contenido. Un CMS permite la generación de

páginas web sin necesidad de contar con ningún conocimiento
técnico del lenguaje html ni de ningún otro lenguaje
informático. Para ello, ofrecen un editor de texto del tipo
WYSIWYG12 al estilo de los editores convencionales de
ofimática. También permite determinar el formato, la
estructura e incluso el diseño de los documentos que se
generan. El acceso a este editor se realiza a través de la Red,
con lo que se puede manejar desde cualquier ordenador con
un navegador y acceso a Internet, lo que facilita mucho la
labor de actualización de los contenidos del sitio web.
2. Gestión de contenido. Los documentos creados se depositan en

una base de datos central, donde también se guardan otros
datos relativos a los documentos (versiones realizadas, autor o
autores, fecha de publicación y caducidad, importancia
relativa de los contenidos, etc.) e incluso de los propios
usuarios (preferencias de consulta, datos solicitados, etc.). En
esta etapa, el CMS puede incluir un flujo de trabajo (workflow)
que determine los pasos a seguir desde la creación del
contenido por el autor, su autorización por las personas
responsables y la publicación final. El CMS permite la
11 J. Robertson, “So, what is a content management system?”

12 Las siglas WYSIWYG corresponden a la expresión inglesa What You See Is What You Get,
que podemos traducir como “lo que ves es lo que obtienes” y que aplicada a la edición
significa trabajar con un documento con el aspecto real que tendrá. Por el contrario, editar
una página de HTML en un editor que no sea WYSIWYG implica trabajar con los códigos
que indican el formato que tendrá el texto, sin ver el resultado final.
- 268 -
comunicación entre los miembros del grupo y hace un

seguimiento del estado de cada paso del ciclo de trabajo.
3. Publicación. Un contenido que ha superado las distintas fases

de elaboración y supervisión previstas en el flujo de trabajo se
publica automáticamente cuando llega la fecha de publicación,
y cuando caduca se archiva para futuras referencias. Este
automatismo evita contenidos caducados y permite adelantar
el trabajo de comunicación que sólo saldrá a la luz en la fecha
prevista. En esta etapa se establece también el patrón de
diseño con el que se visualizará cada contenido. Como ya
hemos visto, la separación de la información de su forma de
presentarla facilita su gestión de forma independiente, y
permite que se pueda modificar el aspecto visual de un sitio
web sin afectar a los contenidos ya elaborados, estableciendo
incluso cambios para todo o algunas partes del website de
manera totalmente autónoma.
4. Presentación. Un CMS puede incluso gestionar de manera

automática la accesibilidad del web –una cuestión sobre la que
abundaremos en las próximas páginas- y adaptarse a las
preferencias o necesidades de cada usuario. Puede también
proporcionar compatibilidad con los diferentes navegadores
web y puede, en definitiva, presentar los contenidos con
distintos aspectos formales y –si han sido previamente
elaborados- hasta en diferentes idiomas. El sistema se encarga
también de gestionar los menús de navegación o la jerarquía
de la página dentro de la estructura del web, añadiendo
enlaces de forma automática.
- 269 -
Por su parte, Xavier Cuerda García13 señala como las grandes

posibilidades de los CMS las siguientes:
1. Inclusión de nuevas funcionalidades. Una de las principales

ventajas de los CMS es que son escalables, de manera que se
pueden incorporar nuevas funcionalidades sin tener que
revisar todas las páginas del web. Basta incorporar un módulo
y el sistema modificará los archivos que tenga que actualizar.
2. Mantenimiento de gran cantidad de páginas. Los CMS incluyen

la gestión de los documentos y de los flujos de trabajo para su
generación y publicación, lo que permite desarrollar el web en
colaboración de varias personas, cada una de las cuales tiene
asignadas unas funciones determinadas.
3. Reutilización de objetos o componentes. Un CMS permite la

recuperación y reutilización de páginas, documentos y, en
general, cualquier objeto publicado o almacenado. El
contenido, al quedar liberado de su forma de presentación, se
puede reaprovechar sin apenas esfuerzo.
4. Páginas interactivas. Las páginas estáticas llegan al usuario

exactamente como están almacenadas en el servidor web. En
cambio, las páginas dinámicas no existen en el servidor tal
como se reciben en los navegadores, sino que se generan en
función de las peticiones de los usuarios. De esta manera,
cuando por ejemplo se utiliza un buscador, el sistema genera
una página con los resultados de la consulta que no existía
antes de que se realizara esa petición. Para conseguir esta
interacción, los CMS conectan con una base de datos que hace
de repositorio central de todos los datos de la web. Las páginas
así construidas se “pintan” a medida que el usuario las
13Xavier Cuerda García, “Introducción a los Sistemas de Gestión de Contenidos (CMS)

de código abierto”.
- 270 -
solicita, y, en función de los datos disponibles en la base de

datos, la misma petición puede generar páginas diferentes en
cada momento.
5. Cambios del aspecto de la web. Si no hay una buena

separación entre contenido y presentación, un cambio de
diseño puede comportar la revisión de muchas páginas para
su adaptación. Los CMS facilitan los cambios con la
utilización, por ejemplo, del estándar CSS (Cascading Style
Sheets u hojas de estilo en cascada) o de las plantillas XSL
vinculadas al XML, con lo que se consigue la independencia de
presentación y contenido.
6. Consistencia de la web. La consistencia en un web no quiere

decir que todas las páginas sean iguales, sino que hay un
orden visual. Las diferencias entre las páginas de un mismo
web provocan sensación de desorden y dan a entender que el
sitio no ha sido diseñado por profesionales. Los CMS pueden
aplicar un mismo estilo en todas las páginas con el uso de
plantillas y aplicar una misma estructura mediante patrones
de páginas.
7. Control de acceso. Controlar el acceso a un web no consiste

simplemente en permitir o no la entrada al web, sino que
comporta gestionar los diferentes permisos de cada área del
sitio en función de las atribuciones que tenga cada usuario o
grupo de usuarios.
Por último, quisiéramos destacar como una de las funcionalidades

más importantes de los CMS, y que ha abierto un nuevo escenario en la
organización de la comunicación interna, la posibilidad de abrir la
creación de contenidos para el web a todos los miembros de la
organización. El CMS permite establecer funciones de creación,
supervisión, aprobación y publicación de contenidos para distintas
- 271 -
personas, así como delimitar áreas del web en función de los roles
asignados a cada usuario. De esta forma, podemos llegar a franquiciar
la gestión comunicativa de determinadas zonas del web, cuyos
contenidos pueden ser elaborados por los mismos responsables de ese
departamento de acuerdo a unas normas de actuación delimitadas por
la unidad de Comunicación, sin que ésta tenga que intervenir
directamente en la producción, sino sólo en la aprobación y publicación,
por ejemplo.
3. HACIA UN CONCEPTO UNÍVOCO DE PORTAL

CORPORATIVO
3.1. LA EXPANSIÓN DE LOS PORTALES
Contextualizada la revolución comunicativa que vive la Red,

convendría ahora que nos acercáramos al fenómeno propiamente dicho
de los portales corporativos. En los últimos cinco o seis años, Internet
ha experimentado importantes cambios, ligados fundamentalmente al
propio desarrollo de las tecnologías de la información, algunos de cuyos
cambios ya hemos visto, pero también a la integración de conceptos
comunicacionales que hasta fechas recientes sólo se implementaban en
otros ámbitos. La experimentación de técnicas ya avaladas en otros
medios ha favorecido la transformación de las páginas web,
reconvertidas así de meros soportes electrónicos en verdaderos canales
autónomos.
Todos estos cambios se iniciaron, como decimos, hace

aproximadamente un lustro, un tiempo escaso en el mundo real, pero
muy elevado en la Red, donde los acontecimientos se suceden con
velocidades de vértigo, tan elevadas que muchas veces no nos permiten
su total asimilación. Y la mayoría de estos cambios, tanto tecnológicos
- 272 -
como comunicacionales, se han agrupado bajo el término “portal”, un

concepto que todavía hoy carece de univocidad, pero que comienza ya a
concretarse en una serie de elementos que, desde hace unos años,14
estamos intentando sintetizar en su mínimo común denominador. La
portalización de la Red, si se nos permite esta expresión, se inició en las
empresas pioneras de este nuevo medio, y en especial en los motores de
búsqueda, que rápidamente mudaron a este estadio superior. El ejemplo
más paradigmático es, sin duda, Yahoo!, que Martín y Marcelo lo
califican como “el padre de todos los portales”.15 Este modelo prototipo
partió de un buen directorio de contenidos al que se le fueron sumando
la que entonces era la mayor comunidad virtual de la Red (Geocities),
una serie de servicios que van desde páginas web y correo electrónico
gratis, hasta la gestión de hipotecas y préstamos para comprar
automóviles, y, de manera especial, toda la información de actualidad
que puede generar una batería de proveedores de noticias que van desde
agencias de prensa hasta otros medios de comunicación, e incluso el
propio equipo redaccional del propio portal, de Yahoo!, que asume así
rutinas productivas específicas de los medios de comunicación clásicos.
3.2. EL MÍNIMO COMÚN DENOMINADOR
De esta forma, y a partir de estas primeras empresas, que por la

propia virtualidad de su negocio –los buscadores en Internet- fueron
pioneras en experimentar con las posibilidades de agrupar los distintos
servicios que permitía la tecnología, se empezó a definir ese mínimo
número de atributos que ahora, desde la práctica, entendemos que debe
tener cualquier sitio web que aspire al calificativo de portal, y que se
14 La visión de los portales corporativos que se expone en este capítulo es fruto de un

trabajo amplio, que se ha ido desarrollando durante varios años, y que hemos tenido
ocasión de mostrar en el IV Congreso de Comunicación Local (ComLoc 04) y en el II
Congreso de Comunicación Iberoamericana. Véase, respectivamente, Francisco
Fernández Beltrán, “Los portales corporativos, una aproximación desde la visión del
corporate” en Rafael López Lita et al., La comunicación local por Internet, y Francisco
Fernández Beltrán y Ángeles Durán Mañes, “Los gestión de los portales corporativos
universitarios desde la perspectiva del corporate”.
15 Eva Martín y Juan F. Marcelo, “Portales. Abre la puerta a la Red”.
- 273 -
concretan, desde nuestro punto de vista, en tres grandes conjuntos de

elementos:
1. los contenidos de actualidad, específicos o generalistas
2. una serie de servicios vinculados con la especificidad del

medio, de Internet, como son el correo electrónico, el envío de
mensajes a móviles o un motor de búsquedas
3. una diversidad de herramientas que favorezcan la esencia de la

comunicación en Internet –la interacción con el usuario y entre
éste y los demás usuarios-, como son los chats, los foros,
distintos tipos de comunidades, o la simple posibilidad de
creación de páginas personales.
Hoy en día es prácticamente imposible encontrar un sitio web con

aspiraciones de futuro que no se autocalifique de portal. La extensión
del término a prácticamente cualquier espacio ha llevado a la
banalización del concepto y a que no incluya ningún elemento
diferenciador de cara al usuario. Casi resulta indiferente hablar de
portales que de páginas o sitios webs. Frente a este efecto nocivo
derivado de la homogeneización tecnológica, se hace necesario
reivindicar los orígenes del concepto y exigir el cumplimiento de ese
mínimo común denominador al que nos referíamos. No todos los
websites son portales. Pero más aún, no basta la simple integración de
los tres elementos básicos a los que nos referíamos para poder alcanzar
la categoría de portal. ¿Por qué? Porque cada uno ha de responder a un
modelo de negocio, a un modelo de empresa o institución, y al igual que
todas las organizaciones no son iguales, todos los portales no pueden
serlo.
Volvamos, pues, a los orígenes. Los primeros portales nacen de la

evolución de los buscadores, de la evolución de un modelo de empresa
basado en la gestión de la información, en la gestión de un tipo
- 274 -
determinado de contenidos, y es ese tipo de contenidos el que determina

los servicios basados en la tecnología que puede ofrecer el portal. Es
decir, para Yahoo!, como empresa informacional, las soluciones
tecnológicas de un buscador son válidas, porque ese es su modelo de
negocio, pero no lo son para otro tipo de empresas, para aquellas con
otro modelo de negocio. Por poner otro ejemplo, no basta que una
empresa como Iberdrola incluya servicios de mensajes a móviles o un
buscador para convertir su sitio web en un portal. Ha de ir más allá. Ha
de vincular las herramientas tecnológicas a su modelo de negocio,
facilitando, por ejemplo, la consulta de consumos energéticos en línea,
el cambio de tarifación, etc. Porque ese sí es su negocio y, al brindar
esas posibilidades, sí que convierte su sitio web en un portal, en su
portal. Pero vayamos por partes.
En el caso de los portales corporativos, la transformación ha venido

por la superación de las iniciales webs tipo folleto, e incluso de las
posteriores tiendas virtuales, hasta convertir ese espacio en un
verdadero proyecto empresarial en la Red. Así, el portal corporativo se
concibe como una extensión electrónica del negocio, como un reflejo en
Internet de la propia compañía. Un sitio web ya no es un montón de
fotos, unos textos, un listado de productos, un quiénes somos y dónde
estamos… en definitiva, un mero catálogo. Ni es, ni puede ser, un mero
catálogo en línea, como tampoco esa pequeña novedad que se consagró
con el auge del comercio electrónico y que es la posibilidad de añadir el
telepago al catálogo virtual. El nuevo concepto va mucho más allá. Es la
propia empresa en otra dimensión: la Red. Una dimensión que carece de
las convencionales barreras del espacio y del tiempo, como hemos visto,
y en la que todas las personas que mantienen un contacto con la
compañía le piden lo mismo, o más, que en la realidad física.
Por otra parte, el modelo de macroportal generalista no va a ser

sostenible a largo plazo para todos los que ahora aspiran a ese lugar, y
los usuarios empiezan ya a decantarse lentamente hacia lo que se
- 275 -
conoce como portales verticales o temáticos. Son los miniportales, tan

pequeños y especializados que pueden hasta personalizarse al antojo del
propio usuario, que crea así su propio portal específico de acceso a la
Red.
Desde el punto de vista de una organización, la creación de un portal

corporativo en la intranet de la empresa o institución no difiere en gran
medida de la concepción general que hemos expuesto anteriormente. Se
trata de puertas de acceso a la Red, en este caso a la red interna de la
organización, aunque también pueden existir enlaces con el exterior,
agrupando en un espacio web todos aquellos contenidos que pueden ser
relevantes para los usuarios, en este caso para los miembros de una
organización.
No obstante, las organizaciones no deberían dejarse llevar por el

encanto de los portales e iniciar la puesta en marcha de un proyecto de
estas características sin haber realizado previamente el esfuerzo de
definir claramente qué tipo de web interno desean, para cumplir qué
finalidades y para qué públicos. En este sentido, resulta interesante
reseñar las principales conclusiones de una investigación realizada por
la compañía Forrester entre los 20 principales websites que recoge
Nielsen,16 y que pone de manifiesto que sólo el 51% de estos proyectos
se había organizado en función de los objetivos de los usuarios.
3.3. LA TRIADA BÁSICA DE LOS PORTALES CORPORATIVOS
Aunque es evidente que cada organización deberá realizar ese

esfuerzo previo de planificación, a la hora de poner en marcha cualquier
portal corporativo de carácter interno nos parece básico centrar el
análisis en tres de los componentes elementales de cualquier
organización: los procesos, la información y las personas. De esta forma,
en nuestra opinión, todo portal habrá de ofrecer a los usuarios tres tipos
16 Jakob Nielsen, “Failure of Corporate Websites”.
- 276 -
básicos de recursos: herramientas de apoyo y gestión de los procesos de

funcionamiento, contenidos informativos y espacios de relación entre las
personas que forman parte de la comunidad que es en sí misma
cualquier organización. Sobre estos tres ejes, y en función de las
necesidades y particularidades de cada empresa o institución, se ha de
intentar definir siempre la estructura del portal interno.
La primera base, la de las herramientas de apoyo y gestión de los

procesos de funcionamiento, está vinculada a la predicción ya expuesta
de que los ordenadores personales tenderán a convertirse en terminales
que operarán contra el servidor corporativo a través de la web y de las
nuevas aplicaciones desarrolladas en ese entorno. Estos ordenadores,
en función del usuario, tendrán acceso a determinados tipos de
aplicaciones y a determinados niveles de uso. La importancia de esta
idea, desde el punto de vista comunicativo, es que se consigue integrar
en el medio de comunicación que es el portal toda una serie de
aplicaciones de gestión necesarias para el desempeño de la actividad
cotidiana, de forma que se incrementa su nivel de utilidad y se asegura
así un tráfico de usuarios más elevado en número y en el tiempo de
permanencia. Además, esta concepción del portal corporativo interno
como apoyo a la gestión se encuentra ligada también al planteamiento
de la comunicación interna como vehículo de la información operativa,
de información práctica para el ejercicio profesional. De hecho, y tras la
expansión del correo electrónico, la mayoría de documentos que se
distribuyen en el interior de las organizaciones lo hace como adjuntos o
anexos al propio correo, lo que comporta, como apunta Elena Mozo, 17
una ausencia de memoria corporativa. Frente a esta situación, el

planteamiento de concebir la zona privada del portal como un espacio de
conocimiento, en el que todo el mundo tenga acceso a toda la
información de la organización, resulta mucho más eficiente y operativo.
17 Elena Mozo, “Cómo potenciar la cultura corporativa y motivar a los empleados a

través de la intranet corporativa: la experiencia práctica de Arthur Andersen”.
- 277 -
En cuanto a los contenidos, y también desde el planteamiento

comunicativo que hemos expuesto a lo largo de todo el trabajo, el uso
del portal corporativo interno no debe limitarse a la distribución de
información operativa, sino que también ha de servir para consolidar la
cultura corporativa, para crear sentimiento de cohesión y comunidad, e
incluso como elemento de apoyo de la comunicación externa. La
información y las noticias sobre la organización han de fluir por todo el
portal hasta convertirse en uno de sus ejes fundamentales. Aunque
pueda no parecerlo, la Red presenta grandes posibilidades
comunicativas incluso en el campo de aquellos contenidos de carácter
más simbólico. Así, por ejemplo, puede verse cómo la antigua consultora
Arthur Andersen utilizó precisamente su web como el principal medio
para promover el conocimiento de su nueva imagen de marca entre sus
empleados y socios.18
Por último, la base de las personas que ha de tener todo diseño de

un portal corporativo interno hace referencia a la concepción de este
medio no sólo como un canal de comunicación, sino también como un
espacio para su desarrollo, un lugar para la relación entre los miembros
de la organización. En este sentido, el web ha de facilitar todo tipo de
herramientas para que se dé esta relación fluida, desde directorios con
los correos de todas las personas que integran la organización, hasta
enlaces a las páginas personales de los responsables o participantes en
proyectos o acciones que lleve a cabo la organización, pasando por la
integración de otros espacios de comunicación electrónica, como los
foros o grupos de noticias, por ejemplo.
El esquema 9.1 muestra cómo ese mínimo común denominador que

establecimos para poder hablar de un portal se concreta ahora en la que
hemos definido como la triada básica de los portales corporativos y que,
18 Elena Mozo, “Cómo potenciar la cultura corporativa y motivar a los empleados a

través de la intranet corporativa: la experiencia práctica de Arthur Andersen”.
- 278 -
en las páginas siguientes, pondremos en relación con las teorías del

corporate, de la gestión de la imagen y la comunicación corporativas.
Esquema 9.1.
La triada básica de los portales corporativos
Aplicación Contenidos de actualidad Noticias de la organización

del mínimo
común
denominador
de los
portales Servicios electrónicos Gestión electrónica
generalistas
a los
portales
corporativos
Herramientas de comunicación Espacios de relación virtual
4. LA ARQUITECTURA DEL PORTAL
Una vez determinados los elementos básicos que han de integrar

todo portal corporativo, podemos centrarnos ya en el diseño y
arquitectura del web. En este sentido, Marina Specht19 cuantifica en
cinco los objetivos que ha de satisfacer cualquier website si quiere
conseguir el favor de la audiencia, y cuando hablamos de ésta da igual
que se trate de una audiencia externa que interna. Estas cinco claves de
toda web exitosa son el branding, o la creación de marca; la
funcionalidad, de manera que resulten útiles al internauta; la facilidad
de navegación; la interactividad; y el interés que despierten los
contenidos, que, como ya hemos argumentado, son la base de un
website eficaz. Con el fin de conseguir la facilidad en la navegación, la
autora plantea dos requisitos fundamentales en el diseño del web:
19 Marina Specht, “Páginas web y revistas en la red: cómo convertirlas en una

herramienta de comunicación eficaz”.
- 279 -
conseguir el menor tiempo de descarga posible y que la información

clave sea accesible como máximo a partir de un par de clicks.
Por lo que respecta a la interactividad, que representa, junto con la

capacidad de segmentación, la ventaja más importante de Internet
frente a otros medios de comunicación, el esfuerzo se ha de centrar
tanto en facilitar al usuario cauces de comunicación, como en ofrecerle
una repuesta rápida y eficaz a sus demandas informativas, lo que
implica contar con una infraestructura de respuesta.
En nuestra opinión, la concepción de la interactividad en Internet ha

de vincularse con la capacidad de segmentación que ofrece este canal,
que lleva a Marina Specht a calificarlo como “el medio one to one por
excelencia”.20 En el nuevo espacio de comunicación que es la Red, ya se
trate de una zona pública o privada del portal, es el usuario quien tiene
el poder, quien tiene la capacidad de decisión sobre cuándo y cómo
acceder a la información, al basarse en un modo de comunicación de
captura o pull frente al de empuje o push, como ya hemos expuesto. El
usuario es quien elige y, por tanto, el portal debe ofrecerle lo que pide en
el momento y en la forma en que lo desea.
A este respecto, Eduardo Bendala, director de extensiones

electrónicas del Grupo Recoletos, nos propone su decálogo particular del
buen sitio web, que presenta al usuario como eje de todo el diseño:
1. Tener un objetivo claro, pero sólo uno, no doscientos.
2. Identificar al público.
3. Sin recursos, no hay resultados.
4. Toda la organización de la empresa debe estar implicada. Todos los

afectados tienen que intervenir en el diseño, desarrollo y puesta en
20 Marina Specht, “Páginas web y revistas en la red: cómo convertirlas en una

herramienta de comunicación eficaz”.
- 280 -
marcha de un website. Y luego, obligatoriamente, tienen que

implicarse en el día a día, para lo que hay que formarles sobre
cómo utilizar, aprovechar y servir al website.
5. Lo mejor es enemigo de lo bueno. No se puede tener todo un

servicio completo y terminado de una sola vez. Hay que dialogar
con los usuarios.
6. El contenido es prioritario frente al diseño.
7. Si Internet es difícil para un usuario medio, ¿por qué confundirle

más? La estructura de un website debe ser coherente y fácil de
navegar.
8. Que las páginas sean cortas. Internet no está hecho para leer.
Cualquier texto tiene que ser corto. La navegación es la narrativa
propia de Internet: echo un vistazo, leo un poquito y hago click.
9. Que los colores sean pocos y sean sobrios.
10. La tecnología no puede discriminar al usuario medio. Aunque sean

absolutamente impresionantes, no se puede pretender que el
usuario normal aproveche todas las nuevas tecnologías que salen
para Internet. La implementación de estas últimas aplicaciones
puede convertirse en una tecnología barrera para la mayoría de los
usuarios. Si hay que probar el último grito en software, es mejor
escoger un público y llevarlo a una zona determinada del website.
Una vez experimentado y visto cómo está funcionando esta nueva
tecnología para el usuario medio, es el momento de decidir si se
puede popularizar ya esta nueva aplicación. 21
Este apartado sobre la estructura y diseño de un website no puede

cerrarse sin una referencia a los dos conceptos que más se han
expandido en este ámbito en los últimos años: usabilidad y
accesibilidad, entendida ésta última como una parte de la primera.
21Eduardo Bendala, “Medios de comunicación on line”, en Yolanda Román (coord.), Los

nuevos retos de la comunicación ante el exceso de información: la comunicación
empresarial e institucional, pp. 120-122.
- 281 -
4.1. USABILIDAD
Jakob Nielsen, considerado como uno de los gurús de la usabilidad y

constante generador de teorías e investigaciones sobre la misma,22 ha
definido este concepto que tanta fuerza ha cobrado en el diseño y
concepción de los sitios web como:
(…) un atributo de calidad que evalúa cuán fáciles son de utilizar las
interfaces de usuario. El término usabilidad también hace referencia a los
métodos de mejora de la “facilidad de uso” durante el proceso de diseño.23
Para este autor la usabilidad se puede medir a partir de cinco

categorías que podemos analizar de acuerdo a las siguientes preguntas
asociadas:
1. Capacidad de aprendizaje. ¿En qué medida resulta fácil para

los usuarios llevar a cabo las tareas básicas la primera vez que
se encuentran con un diseño del web?
2. Eficiencia. Una vez los usuarios han aprendido el diseño,

¿cuánto tardan en llevar a cabo estas taras en el web?
3. Capacidad de recuerdo. Cuando los usuarios regresan al

diseño después de un período sin utilizar el web, ¿cuán
fácilmente pueden restablecer su destreza de uso?
4. Errores. ¿Cuántos errores realizan los usuarios?, ¿en qué

medida son graves estos errores? y ¿qué facilidad tienen para
recuperarse de estos errores?
22 Jakob Nielsen es considerado en estos momentos como el gran teórico del concepto
de usabilidad, que domina el diseño y la arquitectura de los mejores websites. A través

de su propio espacio web (http://www.useit.com), Nielsen repasa de forma habitual los
principales errores y advertencias en el uso de este nuevo medio desde el punto de
vista comunicativo.
23 Jakob Nielsen, “Usability 101: Introduction to Usability”.
- 282 -
5. Satisfacción. ¿En qué medida resulta agradable usar el diseño

del web?
Por ultimo, Nielsen vincula la utilidad del contenido del web con la
usabilidad, ya que “importa poco que algo resulte fácil de usar si no es
lo que quieres”,24 y asegura que para estudiar la utilidad del diseño de
un web se pueden utilizar los mismos métodos de investigación que para
analizar su usabilidad.
En su artículo “Ten Good Deeds in Web Design”,26 este autor

explicita las prácticas fundamentales para gestionar un espacio web
desde el punto de vista de la usabilidad, que podríamos resumir en el
siguiente decálogo de excelencia de la nueva comunicación:
1. Situar el nombre y logo de la organización en todas las páginas

y convertirlo en un enlace a la página principal.
2. Facilitar mecanismos de búsqueda.
3. Escribir titulares y títulos de las páginas directos y simples.

Estos titulares deben explicar claramente el contenido de las
páginas y tienen que dotarlas de sentido incluso leídas fuera
del contexto del espacio web.
4. Desglosar la información, para facilitar el acceso rápido a la

misma a través de una simple ojeada. En este punto, el autor
recomienda el uso de subtítulos y despieces27 para dividir una
lista larga en varias unidades más pequeñas.
24 Jakob Nielsen, “Usability 101: Introduction to Usability”.

26 Jakob Nielsen, “Ten Good Deeds in Web Design”.
27 El término “despiece” debe interpretarse en este contexto desde la acepción que le
corresponde en el léxico periodístico y que puede definirse como aquel aspecto

informativo que tiene la entidad suficiente como para poder ser considerado como una
noticia secundaria dentro de la principal.
- 283 -
5. Aprovechar las ventajas del hipertexto para estructurar el

contenido. En lugar de una página infinita que recoja la
mayor parte de la información, Nielsen recomienda construir
el sitio web a partir de una página de inicio que dé una visión
general, para complementarla después con varias páginas
secundarias centradas en cada tópico específico.
6. Miniaturizar las fotografías. Para este autor, el uso de

fotografías se debe restringir para no limitar la velocidad de
descarga de la página, al menos en aquella que ofrece la
primera información. En este primer nivel de comunicación,
el uso de fotografías debe limitarse a miniaturas, que pueden
luego conducir a través de enlaces a ilustraciones mayores, e
incluso a otras tomas realizadas desde diversos ángulos y/o
enfoques.
7. Aprovechar la miniaturización. En lugar de redimensionar las

imágenes en miniaturas ilegibles, es más efectivo que las
ilustraciones de menor tamaño que se utilicen para dar pie a
las grandes se centren en detalles relevantes o en ciertas
partes a destacar.
8. Usar enlaces titulados, que permitan a los usuarios prever en

cada caso qué nuevo contenido o información van a adquirir
antes de pincharlos.
9. Facilitar el acceso a usuarios con discapacidades,

especialmente a los ciegos.
10. Haz lo mismo que todos, o copia a los grandes. Según

Nielsen, los usuarios gastan la mayor parte de su tiempo en
otros sitios web, por lo que esta experiencia genera unas
expectativas sobre la forma de trabajar en la red que deberían
satisfacerse. En otras palabras, si la mayoría de los grandes
websites se decantan por un determinado modo de trabajar,
- 284 -
éste debe ser asumido como un estándar, ya que los usuarios

lo esperarán así.
Por último, este autor aconseja comprobar el diseño definitivo con

usuarios finales, ya que “incluso el proyecto planificado más
cuidadosamente aprende de una prueba de usabilidad”.28
Sin embargo, no existe un estándar de usabilidad que pueda ser de

aplicación en todos los websites, ni unas normas universales de
contraste, sino que este concepto se basa, más bien, en unos principios
o líneas generales de actuación que se han ido consolidando a partir de
las formulaciones de distintos autores.29 A este respecto, recogemos
aquí un test básico de usabilidad elaborado, a partir de los criterios
heurísticos que propone Nielsen,30 por la Asociación Interacción Persona
Ordenador en su proyecto USABAIPO, en el que se analizó la usabilidad
de los webs de las 69 universidades españolas existentes en octubre de
2004,31 cuando se llevó a cabo esta primera y única investigación al
respecto. Esta propuesta, que tampoco puede tomarse por definitiva,
pretende recoger lo que entendemos puede ser la esencia del concepto
de usabilidad y que, en la investigación aplicada de esta tesis doctoral,
hemos aprovechado para mesurar su nivel de implantación en nuestro
objeto de estudio, las universidades valencianas. Este test se muestra en
el esquema 9.2, en el que se recoge asimismo una valoración de cada
uno de los elementos a analizar en función de su mayor o menor
importancia para la consecución de un web más usable.
28 Jakob Nielsen, “Ten Good Deeds in Web Design”.

29 Desde las primeras publicaciones de Donald Norman y Stephen Draper (1986), User
Centered System Design: New Perspectives on Human-Computer Interaction, y de Jakob

Nielsen (1989), Coordinating User Interfaces for Consistency, hasta el último libro del
propio Nielsen (2006), Prioritizing Web Usability, las reglas de la usabilidad han ido
creciendo y variando en función de los diferentes autores y de la propia evolución de la
web y de las características de los usuarios, siendo cada vez más numerosa la relación
de expertos en esta materia que realizan sus propias aportaciones.
30 J. Nielsen y Marie Tahir, Homepage Usability. 50 websites deconstructed, pp. 10-35.
31Los resultados de este proyecto, que no ha tenido continuidad hasta la fecha, se
pueden consultar en la dirección http://griho.udl.es/usabilidad/.
- 285 -
Este tipo de análisis en función de un cuestionario previo se conoce

como evaluación heurística, que es un método de diagnóstico en el que
un grupo de expertos analiza el espacio web con cuidado y describe los
problemas potenciales de éste. La revisión se basa en una lista de
criterios, conocida como checklist. El evaluador realiza una inspección
del web comprobando los criterios en cada una de las páginas, de forma
que una vez terminada la inspección se realiza un informe por escrito a
partir de los resultados obtenidos. Este informe tiene que indicar todos
los problemas detectados y en el mismo se debe realizar un análisis
exhaustivo de cada problema. Esta técnica, de bajo coste y
relativamente sencilla, incrementa su efectividad con un número de
evaluadores de entre tres y cinco. Según Eduardo Manchón,32 este tipo
de evaluación puede llegar a detectar hasta el 42% de los problemas
graves de diseño y el 32 % de los problemas menores. Es decir, la simple
observación del web y su comparativa con lo que se establece en los
principios generales de usabilidad pueden ayudar a detectar los
principales errores y deficiencias del mismo.
Como hemos dicho, el análisis de usabilidad que hemos llevado a

cabo en la tercera parte de esta tesis doctoral, y cuyos resultados se
desarrollan en los capítulos correspondientes a cada una de las
universidades, toma como base la evaluación heurística que proponen
Nielsen y Mach.33 Si bien esta técnica está diseñada para que se lleve a
cabo por un grupo de entre cuatro y cinco expertos, ya que así se
incrementa la capacidad de detección de fallos de usabilidad, el propio
Nielsen reconoce que “evaluadores a título individual pueden desarrollar
la evaluación heurística de la interfaz de usuario por sí mismos”34. En
este sentido, el análisis que hemos desarrollado siguiendo las preguntas
del esquema 9.2 es probable que no sea un estudio en profundidad de
los errores y áreas de mejora de las páginas iniciales de las
32 Eduardo Manchón, “Evaluación por heurística por expertos”.

33 Véase J. Nielsen y Robert L. Mack, Usability Inspection Methods.
34 J. Nielsen, “How to Conduct a Heuristic Evaluation”.
- 286 -
universidades valencianas, pero sí que creemos que ofrece una visión

suficientemente esclarecedora sobre el nivel de implantación de este
concepto.
Los errores de usabilidad en la concepción de los diferentes websites

tienen importantes implicaciones en la efectividad comunicativa de los
mismos. Según Nielsen35 este tipo de errores es mayor en las grandes
corporaciones que en los webs más populares, una relación que en su
opinión no es casual, ya que los sitios en Internet con mayor tráfico de
usuarios lo son, precisamente, porque son los que menos fallos de
usabilidad cometen. Por ello, si queremos que nuestro portal corporativo
cuente con un nutrido número de usuarios deberemos intentar, en
primer lugar, asegurar su usabilidad.
Esquema 9.2.
Test heurístico de usabilidad
NAVEGACIÓN
Pregunta Ideal Peso
¿En la página de inicio se incluyen vínculos que referencien a información presentada

anteriormente? (Por ejemplo: si existe un vínculo que referencie a noticias anteriores Sí 2
presentadas en la pagina de inicio)
¿Los vínculos se diferencian claramente unos de los otros y son hojeables? (que sea fácil
acceder a ellos, y que al clicar en un vinculo especifico no se abra otro cercano a él (no el Sí 3
clicado), y que se vean claros)
¿Se utilizan instrucciones genéricas (Ej. "Haga clic aquí") o vínculos genéricos (Ej. "Más")? No 1
¿Cuando un vínculo ha sido visitado se diferencia de los no visitados? Sí 3
Si un vínculo enlaza con un PDF, inicia una reproducción audio / video, enlaza con correo
electrónico u otra aplicación, ¿esto se indica claramente, por ejemplo, con una imagen Sí 3
identificativa?
¿Está el área de navegación en un lugar relevante? (habitualmente junto al cuerpo principal de

Sí 2
la página)
¿Están los elementos del área de navegación agrupados siguiendo algún patrón? Sí 2
¿Existen múltiples áreas de navegación para los mismos vínculos o los mismos tipos de
No 3
vínculos?
¿Existe en la página de inicio un vínculo activo que enlace con esta misma página de inicio? No 2
35 J. Nielsen, “Who Commits the ‘Top Ten Mistakes’ of Web Design”.
- 287 -
Si se utilizan iconos identificativos, ¿Ayudan al usuario a reconocer una clase de elementos de

Sí 0
forma inmediata? (Ej. noticias, agenda...)
¿Existe un "Mapa Web" del sitio Web? Sí 3
¿Existen accesos directos a tareas de alta prioridad o que se consideran importantes del sitio
Sí 2
Web? (por ejemplo matricular, consultar correo, etc.)
¿Se incluyen herramientas innecesarias? (Ej. "el tiempo"...) No 0
¿Existe el vínculo "establecer página como inicio predeterminada" o "agregar este sitio a
No 0
favoritos"?
¿Se llega a la página de inicio "real" cuando se introduce la URL? (es decir, sin pasar por
Sí 3
ninguna página intermedia)
¿Se utilizan las ventanas emergentes para dar información importante del sitio Web? No 2
DISEÑO
Pregunta Ideal Peso
¿Las imágenes que aparecen en la página de inicio, están relacionadas con el sitio Web? Sí 1
¿Si hay imágenes que no se entienden a priori disponen de un texto explicativo en el pie de la
Sí 2
foto o texto que explique una noticia relacionada con la imagen?
¿La imágenes están etiquetadas con textos ALT? Sí 3
¿Las imágenes tienen un tamaño apropiado para su visualización? (si una imagen es pequeña
Sí 1
no puede tener demasiados detalles)
¿Hay imágenes con marcas de aguas, es decir, hay imágenes con texto encima? No 1
(si no existe no contestar) Si existe una introducción animada al sitio Web, se permite a los
Sí 0
usuarios elegir si desean o no visualizarla?
¿Una vez abierta la página de inicio, existen elementos animados en ella? (esto distrae la
No 3
atención del usuario)
¿Tiene el texto un diseño sencillo, limitando el estilo de fuente y otros formatos de texto
Sí 2
(tamaño, color, etc...)?
¿Se utiliza un texto con suficiente contraste para que sea lo más legible posible? Sí 2
¿Los elementos más importantes de la página están visibles en su totalidad sin tener que
Sí 2
desplazar horizontalmente la pantalla? (comprobar para resoluciones de 800x600)
¿Se utiliza un diseño líquido para que la página se adapte a las distintas resoluciones posibles
que puede tener un usuario? (una página tiene diseño líquido, cuando al cambiar de sí 3
resolución, la página se adapta a la pantalla.)
¿Se utilizan los logotipos de organizaciones o empresas con moderación? (Demasiados

logotipos perjudican al aspecto de la interfaz, además no deben incluirse sin explicación Sí 1
logotipos cuyo significado no sea conocido).
¿Hay cuadros de entrada de texto (que no sean de búsqueda) en la parte superior de la página? No 1
Cuando se utilizan los menús desplegables, ¿los ítems de las listas son suficientemente
Sí 2
explicativos y se visualizan todos a la vez? (si no se utilizan no contestar)
¿Existe algún tipo de personalización basada en comportamientos anteriores del usuario

(cookies) o según la ubicación geográfica del usuario? (si al configurar el idioma del sitio, por Sí 3
ejemplo, al volver a entrar en la pagina de inicio se ha tenido e
¿Se muestra la fecha de la última actualización? Sí 3
¿Las fechas se muestran en formato internacional? (El mes debe aparecer en texto, para no
Sí 3
confundir con el formato inglés)
- 288 -
¿La página de inicio tiene soporte para distintos idiomas? (incluir en Observaciones cuales). Sí 3
CONTENIDO
Pregunta Ideal Peso
¿Se muestra el nombre y el logo con tamaño razonable y en un lugar relevante? (superior
Sí 3
izquierda)
¿La dirección url de la universidad se "transforma" en otra dirección distinta a la oficial? No 1
¿La página de inicio es diferenciable del resto de páginas que componen el sitio Web? Sí 3
¿Existe el vínculo "contacte con nosotros"? (o parecido que ofrezca información de contacto
Sí 3
con la Universidad)
¿Existe en algún lugar información interna de la universidad que no interesa a los usuarios?
No 0
(por ejemplo sobre temas que solo interesan al personal interno de la universidad)
¿Se usa un lenguaje dirigido al usuario? Sí 0
¿Hay contenido o links repetidos en distintos lugares de la página? No 1
¿Hay áreas o zonas que poseen un título innecesario? No 1
¿Hay listas o categorías de un solo elemento? No 1
¿Incluyen los acrónimos su significado? Sí 1
¿Se utilizan correctamente las reglas de estilo de redacción (gramática / ortografía)? (sin
Sí 1
exclamaciones, uso de espacios incorrectos, signos de puntuación indebidos y mayúsculas)
¿El título de la ventana en la que se visualiza la página de inicio, es del tipo "universidad "?
Sí 2
(que no sea, por ejemplo, "página de inicio de ")
¿Son los titulares de las noticias breves y descriptivos? Sí 1
¿Se ponen resúmenes específicos en las noticias? (que no incluyan solamente las primeras
Sí 1
líneas o el primer párrafo de la noticia)
¿El vínculo que lleva a la noticia extensa se encuentra en los titulares de las noticias? Sí 2
BÚSQUEDA
Pregunta Ideal Peso
¿En la página de inicio existe un cuadro de texto para introducir términos a buscar en el sitio
Sí 3
Web?
¿El cuadro de entrada de texto para la búsqueda, ocupa entre 15 y 30 caracteres visibles? Sí 2
¿El área de búsqueda esta identificada con un encabezado que titula la opción de búsqueda? No 1
Si existe la opción de "búsqueda avanzada" en el sitio web, ¿Existe un vínculo con ese
Sí 1
nombre junto al cuadro de texto de búsqueda?
¿Se incluyen vínculos con motores de búsqueda existentes en Internet? (por ejemplo Google) No 2
Fuente: Asociación Interacción Persona Ordenador, documento electrónico accesible desde la dirección
http://griho.udl.es/usabilidad/4NovaUsabPagWeb/paginas/preguntasHeuristicas.jsp.
- 289 -
4.2. ACCESIBILIDAD
Por su parte, el concepto de accesibilidad, que también ha

experimentado un creciente seguimiento en los últimos años, puede
definirse como:
(…) la posibilidad de que un producto o servicio web pueda ser accedido y

usado por el mayor número posible de personas, indiferentemente de las
limitaciones propias del individuo o de las derivadas del contexto de uso.36
Esta definición supera la visión inicial de la accesibilidad, según la

cual “un sitio accesible es el que puede ser usado correctamente por
personas con discapacidad”,37 y engloba todas aquellas barreras que
tenga que superar un usuario en el momento de acceder a un sitio web,
desde sus propias discapacidades físicas a otros impedimentos como
pueden ser el idioma, los conocimientos adquiridos o la experiencia
previa. En este sentido, la definición de Hassan y Martín se encuentra
en consonancia con el planteamiento que se realiza desde el World Wide
Web Consortium (W3C), que considera que la accesibilidad ha de
implicar “un acceso universal a la Web, independientemente del tipo de
hardware, software, infraestructura de red, idioma, cultura, localización
geográfica y capacidades de los usuarios”.38
Siguiendo a Hassan y Martín,39 podemos establecer la siguiente

tipología de posibles discapacidades o limitaciones que se han de
intentar superar mediante una concepción más accesible del web:
1. Deficiencias visuales. Entre las que se encuentran la ceguera,

la visión reducida y los problemas en visualización de color.
36 Yusef Hassan y F. Jesús Martín, “¿Qué es la accesibilidad web?”

37 Rafael Romero, “Usabilidad y accesibilidad, dos enfoques complementarios”.
38 W3C. “Guía breve de accesibilidad web”.
39 Yusef Hassan y F. Jesús Martín, “¿Qué es la accesibilidad web?”
- 290 -
2. Deficiencias auditivas. Estas deficiencias pueden ser

consideradas menos limitadoras en el acceso y uso de
contenidos digitales, debido a que el canal sonoro es mucho
menos utilizado que el visual. Aún así, no podemos olvidar
limitaciones y barreras derivadas de esta discapacidad.
3. Deficiencias motrices. Son las relacionadas con la capacidad

de movilidad del usuario. Los usuarios con esta deficiencia
tienen problemas para interactuar con el web a través de
dispositivos de entrada tradicionales (como el ratón o el teclado
del ordenador), por lo que han de utilizar dispositivos
alternativos, como por ejemplo los basados en la voz.
4. Deficiencias cognitivas y de lenguaje. Son usuarios que

presentan problemas en el uso del lenguaje, la lectura,
percepción, memoria, salud mental... Dentro de este último
conjunto podríamos hablar incluso de diferentes niveles de
alfabetización digital o conocimiento del propio medio que es la
Red.
Estas cuatro categorías no tienen por qué ser excluyentes entre sí,
pues un mismo usuario podría presentar varias discapacidades al
mismo tiempo. Además, algunas discapacidades pueden tener carácter
transitorio o temporal. En este sentido, cabe apuntar que, como se
asegura desde el W3C, los beneficiarios de un web accesible son tanto
para una persona con discapacidad, como para “cualquier otra persona
que se encuentre bajo circunstancias externas que dificulten su acceso
a la información”,40 como pudieran ser ruidos, excesiva luminosidad o
cualquier otra circunstancia que mengüe nuestros sentidos.
Al contrario de lo que ocurre con la usabilidad, que no dispone de un

corpus normativo único que permita delimitar el nivel de aplicación del
40 W3C. “Guía breve de accesibilidad web”.
- 291 -
concepto, la accesibilidad está perfectamente normalizada gracias a las

reglas desarrolladas por el W3C a partir de su proyecto WAI (Web
Accessibility Initiative). Dentro de esta iniciativa se han desarrollado
unas recomendaciones, denominadas “Pautas de Accesibilidad al
Contenido Web 1.0” (WCAG o Web Content Accessibility Guidelines),41
que son consideradas como el reglamento universalmente aceptado
sobre la accesibilidad web.
Este documento se organiza en catorce pautas que definen los

principios del diseño accesible. Cada una de estas pautas se divide, a su
vez, en uno o varios puntos de verificación, que explican cómo se aplica
la pauta en el desarrollo de contenidos web. Cada punto de verificación
pretende ser lo suficientemente específico como para que cualquiera que
revise una página o sitio pueda comprobar que dicho punto ha sido
satisfecho. Cada uno de estos puntos de verificación contiene un código
numérico que lo identifica, una descripción del problema de
accesibilidad que representa y de las posibles soluciones, y un nivel de
prioridad asignado. El esquema 9.3 recoge estas 14 pautas con sus
correspondientes puntos de verificación.
La prioridad indica el impacto que tiene el punto de verificación en la

accesibilidad, según la siguiente clasificación:
1. Prioridad 1. Un desarrollador de contenidos de páginas web

tiene que satisfacer este punto de verificación. De otra forma,
uno o más grupos de usuarios encontrarán imposible acceder
a la información del documento.

debe satisfacer este punto de verificación. De otra forma, uno o
41W3C, “Web Content Accessibility Guidelines 1.0. W3C Recommendation 5-May-

1999”.
- 292 -
más grupos encontrarán dificultades en el acceso a la

información del documento.

puede satisfacer este punto de verificación. De otra forma, uno
o más grupos de usuarios encontrarán alguna dificultad para
acceder a la información del documento.
Otra clasificación posible de los sitios web, en función del

cumplimiento de los puntos de verificación de los diferentes niveles de
prioridad, son los conocidos como tres niveles de adecuación:
1. Nivel A: Se satisfacen todos los puntos de verificación de

prioridad 1.
2. Nivel Doble A (AA): Se satisfacen todos los puntos de

verificación de prioridad 1 y 2.
3. Nivel Triple A (AAA): Se satisfacen todos los puntos de

verificación de prioridad 1, 2 y 3.
Esquema 9.2.
Pautas de accesibilidad al contenido web

Pauta 1 - Proporcione alternativas equivalentes para el contenido visual y auditivo. Proporcione un
contenido que cumpla esencialmente la misma función o propósito que el contenido visual o auditivo.
Puntos de verificación Prioridad
1.1 Proporcione un texto equivalente para todo elemento no textual (Por ejemplo, a través de 1
"alt", "longdesc" o en el contenido del elemento). Esto incluye: imágenes, representaciones
gráficas del texto, mapas de imagen, animaciones (Por ejemplo, GIFs animados), "applets" y
objetos programados, "ascii art", marcos, scripts, imágenes usadas como viñetas en las
listas, espaciadores, botones gráficos, sonidos (ejecutados con o sin interacción del usuario),
archivos exclusivamente auditivos, banda sonora del vídeo y vídeos.
1.2 Proporcione vínculos redundantes en formato texto para cada zona activa de un mapa de 1
imagen del servidor.
1.3 Hasta que las aplicaciones de usuario puedan leer automáticamente el texto equivalente 1
de la banda visual, proporcione una descripción auditiva de la información importante de la
pista visual de una presentación multimedia.
1.4 Para toda presentación multimedia tempodependiente (P. ej., una película o animación) 1
sincronice alternativas equivalentes (P. ej., subtítulos o descripciones de la banda visual).
1.5 Hasta que las aplicaciones de usuario interpreten el texto equivalente para los vínculos 3
de los mapas de imagen de cliente, proporcione vínculos de texto redundantes para cada
zona activa del mapa de imagen de cliente.
- 293 -
2. No se base sólo en el color. Asegúrese de que textos y gráficos son comprensibles sin color.
2.1 Asegúrese de que toda la información transmitida a través de los colores también esté 1
disponible sin color, por ejemplo mediante el contexto o por marcadores.
2.2 Asegúrese de que las combinaciones de los colores de fondo y primer plano tengan 2 en imág.
suficiente contraste para que sean percibidas por personas con deficiencias de percepción
de color o en pantallas en blanco y negro. 3 en texto
3. Utilice marcadores y hojas de estilo y hágalo apropiadamente. Controle la presentación con hojas
de estilo en vez de con elementos y atributos de presentación.
3.1 Cuando exista un marcador apropiado, use marcadores en vez de imágenes para 2
transmitir la información.
3.2 Cree documentos que estén validados por las gramáticas formales publicadas. 2
3.3 Utilice hojas de estilo para controlar la maquetación y la presentación. 2
3.4 Utilice unidades relativas en lugar de absolutas al especificar los valores en los atributos 2
de los marcadores de lenguaje y en los valores de las propiedades de las hojas de estilo.
3.5 Utilice elementos de encabezado para transmitir la estructura lógica y utilícelos de 2
acuerdo con la especificación.
3.6 Marque correctamente las listas y los ítems de las listas. 2
3.7 Marque las citas. No utilice el marcador de citas para efectos de formato como sangrías. 2
Pauta 4. Identifique el idioma usado.
4.1 Identifique claramente los cambios en el idioma del texto del documento y en cualquier 1
texto equivalente (Por ejemplo, leyendas).
4.2 Especifique la expansión de cada abreviatura o acrónimo cuando salgan por primera vez. 3
4.3 Identifique el idioma principal de un documento. 3
Pauta 5. Cree tablas que se transformen correctamente. Asegure que las tablas tienen los marcadores
necesarios para transformarlas mediante navegadores accesibles y otras aplicaciones de usuario.
5.1 En las tablas de datos, identifique los encabezamientos de fila y columna. 1
5.2 Para las tablas de datos que tienen dos o más niveles lógicos de encabezamientos de 1
fila o columna, utilice marcadores para asociar las celdas de encabezamiento y las celdas de
datos.
5.3 No utilice tablas para maquetar, a menos que la tabla tenga sentido cuando se alinee. 2
Por otro lado, si la tabla no tiene sentido, proporcione una alternativa equivalente (la cual
debe ser una versión alineada).
5.4 Si se utiliza una tabla para maquetar, no utilice marcadores estructurales para realizar un 2
efecto visual de formato.
5.5 Proporcione resúmenes de las tablas. 3
5.6 Proporcione abreviaturas para las etiquetas de encabezamiento. 3
Pauta 6. Asegúrese de que las páginas que incorporan nuevas tecnologías se transformen
correctamente. Las páginas han de ser accesibles incluso cuando no se soportan tecnologías modernas.
6.1 Organice el documento de forma que pueda ser leído sin hoja de estilo. Por ejemplo, 1
cuando un documento HTML es interpretado sin asociarlo a una hoja de estilo, tiene que ser
posible leerlo.
6.2 Asegúrese de que los equivalentes de un contenido dinámico son actualizados cuando 1
cambia el contenido dinámico.
- 294 -
6.3 Asegúrese de que las páginas sigan siendo utilizables cuando se desconecten o no se 1
soporten los scripts, applets u otros objetos programados. Si esto no es posible, proporcione
información equivalente en una página alternativa accesible.
6.4 Para los scripts y applets, asegúrese de que los manejadores de evento sean 2
independientes del dispositivo de entrada.
6.5 Asegúrese de que los contenidos dinámicos son accesibles o proporcione una página o 2
presentación alternativa.
7. Asegure al usuario el control sobre los cambios de los contenidos tempo-dependientes. Los
objetos o páginas que se mueven, parpadean, se desplazan o actualizan se deben poder detener.
7.1 Hasta que las aplicaciones de usuario permitan controlarlo, evite destellos en la pantalla. 1
7.2 Hasta que las aplicaciones de usuario permitan controlarlo, evite el parpadeo del 2
contenido (por ejemplo, cambio de presentación en periodos regulares, así como el
encendido y apagado).
7.3 Hasta que las aplicaciones de usuario permitan congelar el movimiento de los 2
contenidos, evite los movimientos en las páginas.
7.4 Hasta que las aplicaciones de usuario proporcionen la posibilidad de detener las 2
actualizaciones, no cree páginas que se actualicen automáticamente de forma periódica.
7.5 Hasta que las aplicaciones de usuario proporcionen la posibilidad de detener el 2
redireccionamiento automático, no utilice marcadores para redirigir las páginas
automáticamente. En su lugar, configure el servidor para que ejecute esta posibilidad.
Pauta 8. Asegure la accesibilidad directa de las interfaces de usuario incrustadas. La interfaz de
usuario ha de seguir los principios de un diseño accesible independiente del dispositivo de acceso.
Punto de verificación Prioridad
8.1 Haga los elementos de programación, tales como scripts y applets, directamente 1
accesibles o compatibles con las ayudas técnicas.
Pauta 9. Diseñe para la independencia del dispositivo. Utilice características que permitan la activación
de los elementos de la página a través de diversos dispositivos de entrada.
9.1 Proporcione mapas de imagen controlados por el cliente en lugar de por el servidor, 1
excepto donde las zonas sensibles no puedan ser definidas con una forma geométrica.
9.2 Asegúrese de que cualquier elemento que tiene su propia interfaz pueda manejarse de 2
forma independiente del dispositivo.
9.3 Para los "scripts", especifique manejadores de evento lógicos en vez de manejadores de 2
evento dependientes de dispositivos.
9.4 Cree un orden lógico para navegar con el tabulador a través de vínculos, controles de 3
formulario y objetos.
9.5 Proporcione atajos de teclado para los vínculos más importantes (incluidos los de los 3
mapas de imagen de cliente), los controles de formulario y los grupos de controles de
formulario.
Pauta 10. Utilice soluciones provisionales. Utilice soluciones de accesibilidad provisionales de forma
que las ayudas técnicas y los antiguos navegadores operen correctamente.
Puntos de verificación: Prioridad
10.1 Hasta que las aplicaciones de usuario permitan desconectar la apertura de nuevas 2
ventanas, no provoque apariciones repentinas de nuevas ventanas y no cambie la ventana
actual sin informar al usuario.
10.2 Hasta que las aplicaciones de usuario soporten explícitamente la asociación entre 2
control de formulario y etiqueta, para todos los controles de formularios con etiquetas
asociadas implícitamente, asegúrese de que la etiqueta está colocada adecuadamente.
10.3 Hasta que las aplicaciones de usuario (incluidas las ayudas técnicas) interpreten 3
correctamente los textos contiguos, proporcione un texto lineal alternativo (en la página
- 295 -
actual o en alguna otra) para todas las tablas que maquetan texto en paralelo, columnas
envoltorio de palabras.
10.4 Hasta que las aplicaciones de usuario manejen correctamente los controles vacíos, 3
incluya caracteres por defecto en los cuadros de edición y áreas de texto.
10.5 Hasta que las aplicaciones de usuario (incluidas las ayudas técnicas) interpreten 3
claramente los vínculos contiguos, incluya caracteres imprimibles (rodeados de espacios),
que no sirvan como vínculo, entre los vínculos contiguos.
Pauta 11. Utilice las tecnologías y pautas W3C. Utilice tecnologías W3C (de acuerdo con las
especificaciones) y siga las pautas de accesibilidad. Donde no sea posible utilizar una tecnología W3C,
proporcione una versión alternativa del contenido que sea accesible.
11.1 Utilice tecnologías W3C cuando estén disponibles y sean apropiadas para la tarea y 2
use las últimas versiones que sean soportadas.
11.2 Evite características desaconsejadas por las tecnologías W3C. 2
11.3 Proporcione la información de modo que los usuarios puedan recibir los documentos 3
según sus preferencias (Por ejemplo, idioma, tipo de contenido, etc.)
11.4 Si, después de los mayores esfuerzos, no puede crear una página accesible, 1
proporcione un vínculo a una página alternativa que use tecnologías W3C, sea accesible,
tenga información (o funcionalidad) equivalente y sea actualizada tan a menudo como la
página (original) inaccesible.
Pauta 12. Proporcione información de contexto y orientación. Proporcione información de contexto y
orientativa para ayudar a los usuarios a entender páginas o elementos complejos.
12.1 Titule cada marco para facilitar su identificación y navegación. 1
12.2 Describa el propósito de los marcos y como éstos se relacionan entre sí, si no resulta 2
obvio solamente con el título del marco.
12.3 Divida los bloques largos de información en grupos más manejables cuando sea natural 2
y apropiado.
12.4 Asocie explícitamente las etiquetas con sus controles. 2
Pauta 13. Proporcione mecanismos claros de navegación. Proporcione mecanismos de navegación
claros y coherentes, (información orientativa, barras de navegación, un mapa del sitio, etc.).
13.1 Identifique claramente el objetivo de cada vínculo. 2
13.2 Proporcione metadatos para añadir información semántica a las páginas y sitios. 2
13.3 Proporcione información sobre la maquetación general de un sitio (por ejemplo, mapa 2
del sitio o tabla de contenidos).
13.4 Utilice los mecanismos de navegación de forma coherente. 2
13.5 Proporcione barras de navegación para destacar y dar acceso al mecanismo de 3
navegación.
13.6 Agrupe los vínculos relacionados, identifique el grupo (para las aplicaciones de usuario) 3
y, hasta que las aplicaciones de usuario lo hagan, proporcione una manera de evitar el
grupo.
13.7 Si proporciona funciones de búsqueda, permita diferentes tipos de búsquedas para 3
diversos niveles de habilidad y preferencias.
13.8 Localice al principio de los encabezamientos, párrafos, listas, etc, la información que los 3
diferencie.
13.9 Proporcione información sobre las colecciones de documentos (por ejemplo, los 3
documentos que comprendan múltiples páginas).
13.10 Proporcione una manera de saltar sobre un ASCII art de varias líneas. 3
- 296 -
Pauta 14. Asegúrese de que los documentos sean claros y simples. Asegure que los documentos son
claros y simples para que puedan ser más fácilmente comprendidos.
14.1 Utilice el lenguaje apropiado más claro y simple para el contenido de un sitio. 1
14.2 Complemente el texto con presentaciones gráficas o auditivas cuando ello facilite la 3
comprensión de la página.
14.3 Cree un estilo de presentación que sea coherente para todas las páginas. 3
Fuente: Elaboración propia a partir de la traducción al español de “Pautas de

Accesibilidad al Contenido en la Web 1.0.Recomendación W3C de 5 de mayo de 1999”,
disponible en http://www.discapnet.es/web_accesible/wcag10/WAI-WEBCONTENT-
19990505_es.html
La accesibilidad, al estar perfectamente normalizada, se puede

mesurar en función de estos tres niveles de cumplimiento. Es más, se
han desarrollado hasta aplicaciones informáticas que permiten una
evaluación automática de los sitios web y que determinan incluso el
nivel de cumplimiento o no de los diferentes puntos de verificación.
Entre estas herramientas se encuentra, en español, el Test de
Accesibilidad Web (TAW), que ha sido desarrollado por la Fundación
CTIC (Centro Tecnológico de la Información y la Comunicación), con la
colaboración del Centro Estatal de Autonomía Personal y Ayudas
Técnicas (CEAPAT), y que cuenta con el aval del Ministerio de Trabajo y
Asuntos Sociales. Este test42 es el que se ha aplicado, en la tercera parte
de esta investigación, a las páginas de inicio de cada una de las
universidades valencianas, y cuyos resultados se exponen en sus
correspondientes capítulos.
Las herramientas automáticas de análisis de la accesibilidad

resultan de gran ayuda para iniciar el estudio un web concreto, pero se
han de complementar con una revisión humana. Los métodos
automáticos son generalmente rápidos y oportunos, pero pueden no
identificar todos los problemas de accesibilidad, mientras que, como
42El Test de Accesibilidad Web (www.tawdis.net) se utilizó también en el único estudio

conjunto realizado, hasta la fecha, sobre la accesibilidad de las páginas de inicio de las
universidades españolas. Véase, Acctiva, “Análisis sobre la accesibilidad de los portales
de universidades públicas”.
- 297 -
recomienda el propio W3C, la revisión humana puede ayudar a asegurar

la claridad del lenguaje y la facilidad de navegación.
Por último, quisiéramos apuntar que el nivel de normativización que

ha alcanzado la accesibilidad es tal que, en España, su aplicación está
regulada incluso por la legislación nacional. En el caso de los webs de
las Administraciones Públicas –y las universidades públicas lo son-,
estos han de ser accesibles desde el pasado 31 de diciembre de 2005.
Como se establece en la Ley de Servicios de la Sociedad de la
Información y Comercio Electrónico, en su disposición adicional quinta:
Uno. Las Administraciones Públicas adoptarán las medidas necesarias

para que la información disponible en sus respectivas páginas de Internet
pueda ser accesible a personas con discapacidad y de edad avanzada de
acuerdo con los criterios de accesibilidad al contenido generalmente
reconocidos antes del 31 de diciembre de 2005.43
Esta misma obligatoriedad es exigible si se trata de un sitio web

privado pero que cuenta con algún tipo de financiación pública, como se
recoge en la misma ley. Sólo en el caso de que se trate de un sitio web
de carácter totalmente privado la ley no establece ninguna
obligatoriedad, aunque las ventajas que conlleva la accesibilidad hacen
que cada vez sean más las empresas que deciden aplicar estos criterios
de manera voluntaria.
4.3. LA RELACIÓN SIMBIÓTICA ENTRE ACCESIBILIDAD Y USABILIDAD
Los conceptos de usabilidad y accesibilidad que hemos visto se

encuentran estrechamente relacionados, hasta el punto que hay autores
que consideran ésta última como una condición previa de la primera.
Así, por ejemplo, Romero asegura que “las webs usables son también
43 Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y Comercio Electrónico.
- 298 -
más accesibles”.44 Y en términos parecidos se manifiesta Nielsen, quien

opina que “cambiando los diseños para cumplir con las guías de
usabilidad se reduciría la diferencia en usabilidad para usuarios con y
sin discapacidades”.45
La correlación entre ambos conceptos queda perfectamente recogida

por Henry, para quien:
Accesibilidad es acceso. Al nivel más básico, accesibilidad se refiere a que

la gente sea capaz de acceder y usar un producto. Por ejemplo,
accesibilidad web se refiere a diseñar páginas web que la gente pueda
presentar e interactuar con ellas de acuerdo con sus necesidades y
preferencias. Un primer enfoque de la accesibilidad es el acceso para la
gente con discapacidades. El amplio alcance de la accesibilidad incluye
beneficios para la gente sin discapacidades. Mientras que accesibilidad se
presenta aquí en su relación con usabilidad, es importante recordar que el
punto fundamental es la habilidad para usar el producto. Lo que es
agradable de poseer para alguna gente es requerido por otros para ser
capaces de usar el producto. Usabilidad a menudo asume accesibilidad.
Accesibilidad es un subconjunto de la usabilidad. Accesibilidad puede ser

enfocada como un subconjunto de la usabilidad. Dicho simplemente,
usabilidad significa diseñar una interfaz de usuario que sea efectiva,
eficiente, y satisfactoria. En este contexto de usabilidad, accesibilidad
significa diseñar una interafaz de usuario para ser efectiva, eficiente, y
satisfactoria para más personas en más situaciones. Sin embargo, la
satisfacción no es tan importante con la accesibilidad. Accesibilidad tiene
más que ver con hacer interfaces perceptibles, operables y
comprensibles.46
Por su parte, Juan Carlos García47 se apoya en una metáfora de la

teoría de la comunicación para diferenciar ambas ideas y asegura que la
44 R. Romero Zúnica, “Usabilidad y accesibilidad, dos enfoques complementarios”.

45 J. Nielsen, “Beyond Accessibility: Treating Users with Disabilities as People”.
46 Shawn L. Henry, “Another-ability: Accessibility Primer for Usability Specialists”.
47 Juan Carlos García, “Usabilidad de los sitios accesibles”.
- 299 -
accesibilidad se preocupa más por conseguir que el canal de

comunicación funcione a la perfección y el mensaje llegue a su destino
correctamente (entrar al sitio y poder navegar correctamente), mientras
que la usabilidad se preocupa más por que ese mensaje se perciba y
aprehenda correctamente (correcta vehiculación cognitiva). Obviamente,
si el canal no funciona, el mensaje jamás podrá ser aprehendido.
Siguiendo con esta visión más comunicativa, Romero plantea la

diferencia entre ambos conceptos en función del público al que van
dirigidos. Así, “la accesibilidad está orientada a ampliar la base de
usuarios que pueden acceder con éxito al sitio web. Por otro lado, la
usabilidad se enfoca más al público objetivo del sitio web”.48
En esta misma línea se sitúan Leporini y Paterno, quienes

consideran que “mientras que la accesibilidad está dirigida a hacer el
sitio web abierto a una mayor población de usuarios, la usabilidad está
dirigida a hacer más eficiente y satisfactorio el sitio web a la población
objetivo del sitio”.49
Estos autores también afirman que “la accesibilidad técnica es una

pre-condición para la usabilidad”50 y la vinculan al cumplimiento de las
pautas técnicas que establece el W3C. De esta forma, las normas WCAG
1.0 suponen unas condiciones técnicas mínimas que se han de cumplir
para acceder adecuadamente a un sitio y, por tanto, para poder llegar a
calificarlo como usable. Esta fuerza de las normas lleva a Javier
Romañach a afirmar que “la accesibilidad es un derecho y la usabilidad
una mejora”.51
48 R. Romero Zúnica, “Usabilidad y accesibilidad, dos enfoques complementarios”.

49 Barbara Leporini y Fabio Paternò, “Criteria for Usability of Accessible Web Sites”.
50 B. Leporini y F. Paternò, “Criteria for Usability of Accessible Web Sites”.
51 Javier Romañach Cabrero, “Buscando la igualdad de oportunidades en la
información, comunicación y señalización”.
- 300 -
Por el contrario, Emmanuelle Gutiérrez Restrepo52 afirma que la

accesibilidad va más allá de las cuestiones técnicas pues, además del
código fuente, se ocupa del sistema navegacional y de la organización de
contenidos, y remite a varias pautas de la WAI que tienen que ver con
cuestiones habitualmente asociadas a la usabilidad, como la claridad
del lenguaje o la rotulación de los hipervínculos.
Vemos, pues, que aunque el concepto de accesibilidad esté

básicamente asumido en el de usabilidad, ambos se interrelacionan y
complementan, pudiendo hablarse de una relación simbiótica.
4.4. LA ÚLTIMA INNOVACIÓN WEB: LOS BLOGS O BITÁCORAS
Uno de los últimos cambios que ha experimentado la comunicación a

través de las TIC está relacionado con el desarrollo de lo que se
denomina como weblogs, blogs, diarios de bitácora o simplemente
bitácoras. Básicamente se trata de espacios web creados por un usuario
a modo de diario en el que éste vierte sus opiniones, noticias o
comentarios sobre cualquier asunto de su interés. La fácil gestión de
estos espacios web, creados a partir de CMS desarrollados al efecto, que
permiten a los usuarios incorporar contenidos sin necesidad de ningún
conocimiento técnico, es una de las principales razones de su rápida
expansión. Ello, unido a las posibilidades que brindan estos espacios
web de recoger también las opiniones de las personas que navegan por
los mismos –de manera que la interacción del receptor con el sitio lo
convierte también en emisor- y de distribuir mediante el modo de
comunicación de empuje ambos tipos de comentarios –los del gestor del
espacio web y los de los visitantes del mismo-, han convertido a las
bitácoras en canales muy dinámicos y con un elevado nivel de uso.53
52 Emmanuelle Gutiérrez Restrepo, “El concepto de esfuerzo indebido”.

53 Para un análisis mayor de este fenómeno, véase AA. VV., “Weblogs y comunicación”.
- 301 -
El empleo de bitácoras en los procesos de comunicación interna ha

abierto nuevas posibilidades para el web corporativo, que puede albergar
así conversaciones entre los miembros de la organización y también
espacios virtuales para la colaboración. A este respecto, Fernández
Dutto explicita la siguiente relación de ventajas derivadas del uso de los
blogs como herramienta de comunicación interna:
1. Mejora el espíritu participativo, la colaboración y las competencias

del aprendizaje en equipo. Es ideal para gestionar proyectos y
trabajar con equipos heterogéneos. Útiles para mantener diálogos y
encontrar ideas laterales por fuera del equipo.
2. Permite integrar conversaciones en una visión compartida. Es un

medio de excelencia para la comunicación de los líderes.
3. Es un espacio donde salen a la superficie interpretaciones y

diferentes puntos de vista para que integrantes de toda la
organización puedan reflexionar y deliberar sobre ellos.
4. Es un excelente medio para que todos los empleados, integrándose

en conversaciones, logren una visión integral del negocio.
5. Implican una comunicación abierta que establece nuevas maneras

de relacionarse y coordinar acciones entre integrantes de la
organización y de estos con la red de relaciones externas.
6. Se convierten en memoria escrita de la organización. La escritura

además otorga estabilidad emocional para formalizar el proceso de
desarrollo organizacional.
7. Agilizan la transferencia y transformación del conocimiento para

facilitar el flujo de ideas y llevar el aprendizaje a la acción. 54
Para este consultor argentino, los cuadernos de bitácora abren un

inmejorable espacio de comunicación que “impacta en la productividad y
54M. Fernández Dutto, “Internal blogs: How to design powerful conversations that
open possibilities for action and collaboration within blogs”.
- 302 -
fortalece liderazgos emergentes”.55 Es por ello que su uso se debe

reservar a la primera línea de la organización, al primer ejecutivo, que
deberá ver en este canal un medio vivo y dinámico para hacer llegar sus
opiniones a todos los miembros de su empresa o institución.
De alguna manera, las bitácoras consiguen trasladar al espacio

virtual de las nuevas tecnologías las ventajas de proximidad y
complicidad que lleva implícitas la comunicación informal, pero con la
ventaja de estar abiertas a toda la colectividad de la organización. En
este sentido, aunque el mantenimiento de una bitácora puede requerir
cierto esfuerzo de tiempo, será siempre menor que el que implicaría la
obtención de esos mismos resultados a través de una comunicación
personal. Su uso puede ser temático –una bitácora sobre calidad
educativa, o sobre armonización de los estudios europeos, por ejemplo-
o ligado a la proyección interna de algún cargo importante de la
organización –el presidente o el director general, por ejemplo- y
asimismo puede tener un carácter permanente o simplemente temporal.
La aplicación concreta dependerá ya de cada organización y de su
aplicación en el ámbito de la estrategia comunicativa de la misma.
5. LA GESTIÓN DE LOS PORTALES DESDE LA PERSPECTIVA

DEL CORPORATE
5.1. EL PORTAL COMO SÍNTESIS DEL CORPORATE
Analizados ya los componentes básicos de un portal corporativo y los

conceptos más emergentes en el ámbito de la arquitectura de la
información a través de la Red, convendría ahora dar un paso más en la
integración de los conceptos comunicacionales en la gestión de los webs
55M. Fernández Dutto, “Internal blogs: How to design powerful conversations that
open possibilities for action and collaboration within blogs”
- 303 -
corporativos. Para ello, proponemos llevar a cabo un análisis de los

portales desde la perspectiva del corporate, o de las teorías sobre gestión
de la imagen y la comunicación corporativas. En este sentido, podemos
ver que el portal corporativo se nos presenta como una síntesis perfecta
de lo que en la gestión de la imagen corporativa se entiende como los
tres elementos que la configuran. Siguiendo al catedrático Justo
Villafañe,56 la imagen de una compañía se deriva de la suma de tres
conjuntos de inputs generados por la actividad de la misma:
1. La actividad propia de la organización, que genera una imagen

funcional.
2. La cultura interna de la organización, que genera una imagen

interna.
3. Los mensajes comunicativos que lanza la organización, que

buscan generar una determinada imagen intencional.
De la misma manera, el portal corporativo, desde el punto de vista de

la imagen, y como traslación al mundo electrónico de toda la realidad de
la organización, deberá gestionar estos tres elementos:
1. La actividad de la organización deberá tener un reflejo en su

actividad a través del web. Es decir, de la misma manera que
la marcha de los vuelos de una determinada compañía aérea
nos transmite una imagen funcional, el funcionamiento de su
sistema de reservas en línea, por ejemplo, también contribuye
a la configuración de una determinada imagen funcional.
2. La cultura interna también se construye, o se ha de construir,

a través del portal corporativo, a través de la gestión de la zona
privada del portal y de las relaciones que la compañía lleva a
cabo con sus empleados a partir de su espacio en la Red
56 Justo Villafañe, La gestión profesional de la imagen corporativa, pp. 30-32.
- 304 -
pública y en la privada, con mecanismos para el diálogo y la

participación de manera virtual.
3. Por último, la imagen intencional, aquella que la empresa

quiere hacer llegar a sus públicos, también ha de tener su
reflejo en el portal corporativo. En su diseño, en sus textos,
pero sobre todo en su concepción. De cómo se conciba el
portal, de cómo se diseñe y de cómo se elaboren los contenidos
en él expuestos también va a depender la imagen intencional
de la organización.
A partir de ahí, y a modo de recapitulación, vemos que estos tres

elementos a gestionar desde la perspectiva de la imagen corporativa se
corresponden con los tres grandes conjuntos que hemos definido como
la triada básica de los portales corporativos en el apartado 3.3 de este
mismo capítulo:
1. Una serie de herramientas que permitan la traslación de su

negocio físico, de su actividad, al mundo virtual y que, según
cada compañía y las posibilidades de la tecnología, variarán,
pero que se centrarán, como mínimo, en permitir a los
usuarios tener un contacto en línea con la actividad de la
organización. Evidentemente todavía no es posible que una
compañía aérea nos permita volar a través de la Red, pero sí
que ha de permitirnos consultar horarios de vuelos e incluso
reservar y comprar billetes, por ejemplo. En el caso de las
universidades, por poner otro ejemplo más próximo al objeto
de esta tesis, no se puede hablar de portal corporativo si el
sitio web no es capaz de que el alumno pueda resolver trámites
administrativos a través de este interfaz, o de tener un apoyo
formativo claro a través de Internet. A lo mejor no es necesario
llegar al extremo de ofrecer formación en línea para poder decir
que es un portal, pero sí que tendrá que haber unos mínimos
de gestión (matrícula, consulta de fondos de la biblioteca, etc.)
- 305 -
El límite máximo dependerá, como ya hemos señalado, de cada

organización y de las posibilidades de la tecnología, pero el
mínimo es que los usuarios puedan tener un contacto, aunque
sea muy limitado, con la propia actividad de la organización a
través de la Red. Estas herramientas de gestión en línea,
además, no deben plantearse únicamente para ser utilizadas
por nuestros clientes o usuarios, sino por cada uno de los
públicos de la compañía y, por tanto, también por los
empleados de la organización, por los públicos internos, que
deberán poder resolver sus gestiones administrativas, o gran
parte de ellas, a través del portal.
2. Una serie de herramientas de comunicación que faciliten esa

relación que es la esencia de toda empresa o institución. Esa
relación comunicativa a través de la Red ha de facilitarse tanto
entre los públicos y la organización, como entre los propios
públicos internos y externos. Estas herramientas van desde
pasarelas de correo electrónico, los foros y chats, hasta la
posibilidad de creación de páginas personales o incluso de
bitácoras o blogs como los que hemos apuntado anteriormente.
3. Y unos contenidos informativos, unos contenidos que deberán

ser de interés, actuales y renovados periódicamente. Estos
contenidos, según nuestro punto de vista, son la clave de la
gestión de los portales corporativos desde la perspectiva del
corporate. Y es ahí donde se ha producido el cambio más
importante en los últimos tiempos, con el paso de la
segmentación de los públicos a la personalización de
contenidos. Las nuevas herramientas permiten identificar uno
a uno a todos los miembros de la audiencia a través de
Internet y ofrecer a cada uno sólo aquellos contenidos que
realmente le interesan.
- 306 -
En esencia, todo el cúmulo de interacciones que se dan a través del

portal corporativo, de ese espacio web concebido a partir de esos tres
mínimos elementos de configuración, son sobre todo contenidos,
contenidos de diversa índole y características, elaborados o generados a
partir de diferentes sistemas, pero que han de tener una presentación
única y una coherencia. Y es ahí donde el papel del director de
Comunicación, como responsable último la gestión de la comunicación
de su empresa o institución, resulta fundamental, como garante de la
unidad, como responsable de la imagen y de la concordancia entre el
funcionamiento de la organización y sus mensajes. También en el
mundo virtual, en la Red, el director de Comunicación ha de ser, en
palabras de Costa, el “guardián de la imagen”57 y velar para que lo que
hacemos (aunque sea virtualmente) sea coherente con lo que pensamos
(con el pensamiento y la cultura interna que se genera a través de la
Red) y con lo que decimos, con los mensajes que deliberadamente
lanzamos al interior y al exterior de la propia organización a través de
nuestro portal con el objetivo de alcanzar una imagen determinada.
Todo ello implica, y volvemos al principio, al capítulo de

“Fundamentos…”, que, en último extremo, la gestión de la comunicación
corporativa a través de la Red, a través del portal de la organización, se
ha de llevar a cabo bajo las mismas premisas que han de marcar la
estrategia general de todas las acciones de comunicación e imagen de la
corporación.
6. EL ELEMENTO DEFINITIVO: LA PERSONALIZACIÓN
Si convenimos, pues, que la gestión de los portales corporativos se

ha de desarrollar bajo las premisas de la comunicación corporativa,
57Joan Costa, “La gestión de la Comunicación y la nueva figura del Director de la

Comunicación”.
- 307 -
deberemos adoptar sus reglas como el marco adecuado de actuación.

Así, si la efectividad de la comunicación es proporcional al grado de
segmentación de los públicos a los que ésta se dirige, una de las
premisas de la gestión de los portales habrá de ser la de establecer la
mayor división posible de sus usuarios. Desde esa perspectiva, podemos
ver que la evolución de los webs corporativos ha ido pasando por cuatro
grandes estadios:
⇒ Fase 1. Ausencia de personalización. La información se

presenta a todos los usuarios por igual.
⇒ Fase 2. Personalización por perfil. Se establecen unos

contenidos que se consideran de interés para determinados
grupos de sujetos que responden a unas características
similares y que se agrupan en una especie de pequeños webs
específicos para cada uno de estos colectivos. El problema es
que la definición de los intereses de estos perfiles se realiza sin
contar con la opinión de los usuarios, ya que es desde la
dirección del portal desde donde se determinan los contenidos
a mostrar para cada perfil. Por tanto, esos perfiles pueden no
coincidir con los intereses reales de los usuarios y hasta puede
darse el caso de usuarios que no se identifiquen con ninguno
de los perfiles disponibles, o que lo hagan con varios al mismo
tiempo.
⇒ Fase 3. Personalización por patrones de navegación. El

usuario, a través de su navegación por el sitio web, denota un
interés hacia ciertas informaciones o contenidos que quedan
registrados en el servidor y que permitan establecer unas
pautas de comportamiento. A partir de éstas, el web puede
sugerirle contenidos relacionados con aquellos que ha visitado
anteriormente, o informaciones vinculadas con sus intereses
habituales de navegación, e incluso volver a mostrar una
página de la forma que el usuario estableció como preferente la
- 308 -
próxima vez que la visite. Esta personalización se lleva a cabo

a través de las direcciones IP58 o de las cookies,59 que permiten
asociar unas determinadas pautas de comportamiento con
una máquina concreta. El problema de esta personalización,
que es ya más interactiva que la de la etapa anterior, puesto
que depende del usuario y no del gestor del web, es que está
asociada al ordenador desde el que se accede y no a la persona
que lo utiliza, de forma que un usuario nuevo que accediese
desde el mismo ordenador sería tratado según los parámetros
de navegación antiguos y no se le identificaría como alguien
diferente. Por el contrario, este tipo de técnicas tiene la ventaja
de no requerir del usuario ninguna acción activa para darse a
conocer y no hay que olvidar que, como apunta Miguel Orense,
“se estima que el 90% de los usuarios no se registra
habitualmente”.60
⇒ Fase 4. Mi Portal. Por último, tendríamos el máximo exponente

de la personalización que es la posibilidad de que el usuario,
previa identificación, determine los contenidos que él y sólo él,
independientemente de la máquina desde la que acceda,
quiere visionar. Es la llamada personalización individual.
Muchos portales generalistas, como Yahoo!, ya presentan esta
funcionalidad, que puede establecerse en muy diversos grados
de desarrollo: desde la simple determinación del modelo
gráfico con el que se quiere visualizar la información hasta la
selección de algunos o todos los contenidos del web. Esta fase
pone la decisión del contenido en manos del usuario, que es
58 Wikipedia, la enciclopedia libre, define la dirección IP como “un número que
identifica a una interfaz de un dispositivo (habitualmente un ordenador) dentro de una

red que utilice el protocolo IP”, en http://es.wikipedia.org/wiki/Direcci%C3%B3n_IP
59 Una cookie (en castellano, galleta), se define, según Wikipedia, como “un fragmento
de información que se almacena en el disco duro del visitante de una página web a
través de su navegador, a petición del servidor de la página. Esta información puede
ser luego recuperada por el servidor en posteriores visitas”. Para más información,
véase http://es.wikipedia.org/wiki/Cookie
60 Miguel Orense, “Personalización de portales web”.
- 309 -
quien señala qué quiere ver y qué no, puede establecer sus
áreas interés y hasta fijar alertas o avisos cada vez que se
incorporen nuevos contenidos. En esta fase, el servidor
identifica a cada usuario de manera individual y el gestor del
web puede definir ciertos contenidos que no pueden ser
eliminados y que han de ser vistos por determinadas personas
junto con aquellos que éstas ya hayan establecido en su
personalización individual. Esta personalización, como vimos
en el capítulo anterior, puede ser explícita, solicitada
voluntariamente por el usuario, y también implícita, derivada
de sus pautas de navegación. Se llega así a una combinación
entre un diálogo uno a uno entre emisor y receptor (a quien se
identifica individualmente) y una selección individual y
personal de la información de interés por parte de cada
usuario.
De esta forma, de la segmentación de los contenidos en función del

perfil del usuario se pasa a la comunicación uno a uno con la
personalización individual y se alcanza así el mayor nivel de
interactividad que permite en estos momentos la Red. El problema
surge, como veremos en la investigación empírica, de la escasa
implantación que tienen todavía las estrategias de comunicación
personalizada. Ello es debido a que la personalización, aunque el
desarrollo tecnológico permite automatizar muchas acciones, exige una
gran dedicación de tiempo y un ejercicio previo de análisis de qué
contenidos se envían y a quién, exigencias que en muchas ocasiones no
se pueden realizar por la urgencia con la que se lleva a cabo la práctica
comunicativa. En este sentido, y por desgracia, resulta todavía mucho
más fácil la comunicación masiva que la personalizada, aunque sea
claramente menos efectiva.
Con todo, parece evidente que el futuro vendrá marcado por la

capacidad de cada organización de aprovechar al máximo las
- 310 -
posibilidades de las tecnologías y, en este sentido, podemos considerar

que es una cuestión de tiempo que las empresas e instituciones
dediquen más recursos humanos a la gestión de los portales con el fin
de sacarle el máximo partido a estas opciones de personalización.
7. PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LA NUEVA

Vistas las características fundamentales de los portales corporativos,

podemos llegar a concluir, especialmente a partir del desarrollo del
lenguaje XML, que la gestión de los mismos es fundamentalmente una
gestión de contenidos. Es más, en palabras de Premoli, los contenidos
son lo que “mantiene ‘vivo’ al Portal”.61 Así, los contenidos, y
especialmente los contenidos informativos, constituyen el eje central del
portal corporativo y se convierten en la sustancia definitoria de su
interés como medio de comunicación. En términos similares se
manifiesta Nielsen, para quien las noticias de actualidad sobre la
compañía y los intereses de los empleados constituyen uno de “los tres
grandes”62 componentes de toda página principal de un portal
corporativo, junto con un directorio jerarquizado y un buscador.
En la medida en que el portal reporte información interesante, en la

medida en que sirva para mantener al corriente de todo cuanto acontece
en la organización, éste será una herramienta fundamental de
comunicación interna. Sin embargo, si el portal no asume ese papel, ni
se compromete en mantener un alto grado de actualización y renovación
de sus contenidos, el canal perderá utilidad y dejará de ser consultado.
Como asegura Premoli, “la relevancia y actualidad del contenido es
61 Miguel Armando Premoli, “La evolución de intranets a portales para empleados”.

62 J.Nielsen, “Intranet Portals: The Corporate Information Infrastructure”.
- 311 -
crítica para proveer valor a los empleados”.63 En este sentido, los

contenidos se deben renovar con asiduidad y, según nuestro punto de
vista, se han de generar con criterios periodísticos o similares a los de
los medios de comunicación tradicionales, puesto que la utilización de
códigos ya extendidos en el imaginario colectivo facilitará el consumo de
estos contenidos por parte de los usuarios del portal. En este sentido, en
la tercera parte de esta investigación llevaremos a cabo un análisis del
nivel de actualización informativa de los diferentes portales estudiados,
con el fin de valorar hasta qué punto se cumple esa premisa de generar
contenidos de actualidad. Este análisis de actualización informativa ha
medido las noticias o contenidos de actualidad de la página principal y
el número de cambios diarios experimentados en esos contenidos
durante dos períodos de un mes. Sobre la base que suponen los
contenidos informativos de la primera jornada de cada período, se ha ido
sumando un punto por cada nuevo contenido incorporado a esa página
principal para mesurar su nivel de actualización.
Los contenidos del portal, siguiendo el esquema de las funciones de

la comunicación interna que presentamos en el capítulo de
“Fundamentos…”, en la figura 4.2, se pueden agrupar en una tipología
formada por tres grandes conjuntos:
1. Contenidos de información operativa. Son todos aquellos

contenidos necesarios para la realización de actividades a través
del web y que, en la mayoría de los casos, requieren acceso a
través de usuario y contraseña. Pueden ir desde la consulta de
datos personales del trabajador, hasta la realización de
actividades o transacciones de valor añadido a través de la Red.
2. Contenidos de información ad intra. Es aquel contenido de

carácter interno que traslada la filosofía de la organización, su
forma de pensar y relacionarse, y que en ocasiones se puede
63 Miguel Armando Premoli, “La evolución de intranets a portales para empleados”.
- 312 -
mostrar en la zona privada del portal o en la pública, ya que no

tienen porqué ser contenidos estrictamente privados y mucho
menos de carácter individual, como sí podrían serlo los
relacionados con la información operativa.
3. Contenidos de información ad extra. Son los contenidos más

puramente de comunicación, que intentan trasmitir o generar
una determinada imagen. Estos contenidos estarán casi siempre
en la zona pública del portal, de forma que sirvan tanto de
mecanismo de apoyo de la comunicación interna como de la
externa.
Todos esos contenidos que conforman el portal se han de gestionar

además, como ya hemos apuntado, de acuerdo a una traslación del
modelo de gestión estratégica de la imagen corporativa que propone
Villafañe y que hemos apuntado en el apartado 6 de este mismo
capítulo. Así pues, veríamos que:
1. Los contenidos de información operativa están vinculados con

el comportamiento corporativo, con la actividad de la
organización, en este caso a través de la Red. Este
comportamiento corporativo generará, a su vez, una
determinada imagen funcional.
2. Los contenidos de información ad intra están vinculados con la

cultura corporativa, que, por su parte, contribuirá a generar
una determinada imagen interna.
3. Los contenidos de información ad extra están vinculados con

la personalidad corporativa, con los mensajes que
voluntariamente transmite la organización con el objetivo de
alcanzar una determinada imagen intencional.
- 313 -
Por otra parte, debemos señalar aquí que gran parte de estos
contenidos de diversa tipología pueden generarse tanto en el interior de
la organización, como de manera externa. En cuanto al contenido
interno, la clave del éxito es la descentralización en la generación,
edición y publicación del mismo, una opción fácilmente aplicable gracias
a los CMS que ya hemos descrito. Esto permite que cada área, sector o
unidad de la empresa o institución pueda gestionar su contenido de
forma independiente, proveyéndolo al portal de acuerdo a unos
esquemas de elaboración que deben ser confeccionados por la unidad
responsable de la imagen y la comunicación y que se han de recoger en
el correspondiente libro de estilo. El contenido así generado permite
llevar a cabo una estrategia que denominamos como de franquiciamiento
de la comunicación, de forma que aquellas unidades que se acojan a este
sistema tienen cierta independencia para gestionar sus propios espacios
dentro del portal siempre y cuando sigan estas directrices de estilo. La
ventaja principal de este sistema es que permite que los usuarios
internos vean el portal como una herramienta de toda la organización y
no sólo del departamento de Comunicación, aunque éste tenga que ser
quien establezca las pautas generales de funcionamiento y coordine todo
el conjunto. Asimismo, esta estrategia favorece la eliminación de los
cuellos de botella que se producían antes en las fases de elaboración y
publicación del contenido. De esta forma, todas las unidades con
capacidad de publicación en el portal pueden hacerlo directamente y el
departamento de Comunicación se limita a validar estos contenidos y a
elaborar los propios o los de aquellas unidades no franquiciadas.
Por su parte, el contenido externo del portal se puede sindicar; es

decir, se puede incorporar al portal desde el exterior y mostrarse,
gracias a las posibilidades del lenguaje XML, de manera similar al resto
de contenidos, con lo que para el usuario no hay diferencia perceptible
entre el contenido generado interna y externamente.
- 314 -
Por último, todos esos contenidos se han de poner en valor, se han

de difundir. Para ello, la unidad encargada de la gestión de la
comunicación interna se valdrá de varias herramientas y medios de
comunicación que ya hemos analizado en las páginas precedentes:
revista interna, correo electrónico, mensajes SMS,… hasta llegar al
propio portal corporativo. En algunos casos, los soportes comunicativos,
si aceptan la provisión de datos a través de XML, podrán alimentarse
directamente del portal corporativo, siendo casi como una vista diferente
de los mismos contenidos almacenados en este gran repositorio de
informaciones. Así, por ejemplo, a través del XML del portal se puede
generar un archivo pdf para la publicación impresa de unos
determinados contenidos, se puede elaborar un correo electrónico con
estos mismos contenidos, o crear un archivo gráfico para que se
muestre en una pantalla de televisión. De esta forma, el portal se
convierte en el corazón de todo el sistema de comunicación interna de la
organización. En él confluyen los diferentes flujos informativos –tanto
internos como externos- y desde el portal se difunden todos estos
contenidos a través de los diferentes medios de comunicación de la
empresa o institución.
Además, y en el caso del portal, la difusión de todos estos contenidos

debe estar vinculada con las posibilidades de la personalización que ya
hemos expuesto. Esta personalización contará con un margen para la
actuación del usuario, pero deberá partir de unas premisas establecidas
por la unidad encargada de la comunicación interna de acuerdo a una
combinación de gestión de contenidos y gestión de perfiles o públicos,
dos de las tareas básicas de cualquier director de Comunicación, y todo
ello, evidentemente, inspirado y en consonancia con la política general
de gestión de la imagen corporativa de la organización.
Con todo ello, podríamos establecer un modelo de gestión de la

nueva comunicación interna de acuerdo al esquema que se muestra en
la figura 9.2 y que respondería al siguiente decálogo, que en la tercera
- 315 -
parte de esta investigación confrontaremos con la práctica real que se

lleva a cabo en las universidades de la Comunidad Valenciana:
⇒ La gestión de la comunicación interna debe depender del

mismo órgano encargado de la comunicación externa, de
manera que una única unidad controle todas las acciones de
comunicación e imagen de la entidad.
⇒ La gestión de la comunicación interna deberá responder,

asimismo, a la misma estrategia y políticas de gestión de la
imagen corporativa de la empresa o institución.
⇒ La comunicación interna deberá facilitar los flujos de

información operativa, ad intra y ad extra, que se
corresponden, en el esquema de gestión estratégica de la
imagen, con el comportamiento corporativo, la cultura
corporativa y la personalidad corporativa, y que generan,
respectivamente, una imagen funcional, una interna y una
intencional que se han de coordinar y supervisar por parte de
la dirección de Comunicación.
⇒ Para la generación de los flujos informativos, el corazón del

sistema de la nueva comunicación interna es el portal
corporativo y, más concretamente, el sistema de gestión de
contenidos o CMS, que lo controla, y donde se recogerán los
contenidos internos generados por la organización
(directamente por la unidad de Comunicación o por aquellas
otras en las que se haya franquiciado esta función) y los
contenidos externos que puedan ser interés para la entidad.
⇒ A través del lenguaje XML el portal alimentará de contenidos

no sólo el web de la entidad, sino también otros soportes de
comunicación interna, tanto de carácter clásico (revista en
- 316 -
papel), como apoyados en las TIC (correo electrónico, pantallas

de televisión, SMS…)
⇒ La provisión de contenidos a los miembros de la organización

se llevará a cabo desde una doble premisa. Por un lado,
gracias al mapa de públicos se segmentará la información en
función del interés previsible por parte de cada colectivo o
grupo. Por otro lado, se facilitará la personalización de
contenidos directamente por parte de los usuarios, de forma
que sean capaces de discriminar qué contenidos desean y
cuáles no son relevantes para ellos.
⇒ Los criterios de usabilidad y accesibilidad son básicos para

conseguir el éxito del portal como herramienta de
comunicación interna, por lo que se deberá intentar alcanzar
el mayor nivel de cumplimiento de los mismos.
⇒ Además, el portal deberá ofrecer contenidos actualizados con

asiduidad y mostrarlos de manera prioritaria para favorecer su
consumo como medio de comunicación interna, de manera
que la información de actualidad sea la columna vertebral del
sitio web.
Con este modelo teórico como punto de referencia, elaborado a partir

del estudio documental sobre comunicación interna y sobre los medios y
soportes basados en las nuevas tecnologías, y que viene a cerrar la
etapa exploratoria de esta investigación doctoral, en las páginas
siguientes analizaremos la práctica cotidiana en la gestión de la
comunicación interna en las universidades valencianas e intentaremos
comprobaremos de manera empírica su nivel de validez y aplicación.
- 317 -
Para ello, proponemos la siguiente lista de criterios de confrontación del

modelo con la práctica cotidiana:
⇒ Centralización de la comunicación. ¿En qué medida la

organización centraliza todas sus acciones de comunicación en
un único órgano?
⇒ Coherencia de la estrategia. ¿En qué medida la entidad

planifica su práctica de comunicación interna de acuerdo a la
estrategia general?
⇒ Gestión de la reputación interna. ¿En qué medida la

organización gestiona la cultura corporativa y vela por su
coherencia con el comportamiento corporativo?
⇒ Medios de comunicación clásicos. ¿En qué medida la entidad

dispone de medios de comunicación interna propios y los
gestiona de manera integrada?
⇒ Medios de comunicación electrónica. ¿En qué medida la

organización dispone medios de comunicación interna basados
en las TIC y los gestiona de manera integrada?
⇒ Portalización de la gestión de contenidos. ¿En qué medida el

portal de la organización es el corazón de la comunicación
interna desde donde se nutren todos los medios propios?
⇒ Franquiciamiento de la comunicación. ¿En qué medida se da a

acceso a otros servicios o departamentos a la publicación
directa de contenidos en el portal de la organización?
- 318 -
⇒ Segmentación y personalización de contenidos. ¿En qué medida

la entidad segmenta su comunicación en función de su mapa
de públicos y personaliza los contenidos?
⇒ Usabilidad.¿En qué medida el portal de la organización cumple

los criterios de usabilidad?
⇒ Accesibilidad. ¿En qué medida el portal de la entidad cumple

los criterios de accesibilidad?
⇒ Actualización. ¿En qué medida el portal de la entidad actualiza

sus contenidos informativos?
- 319 -
Figura 9.2.
Modelo de gestión de la nueva comunicación interna
Macro teórica conceptual
Comportamiento corporativo información operativa imagen funcional

Cultura corporativa información ad intra imagen interna
Personalidad corporativa información ad extra imagen intencional
Estrategia corporativa y de
comunicación
Contenidos Unidad central Contenidos

externos de comunicación internos
(sindicación) (franquiciamiento)
Gestor de contenidos
y de públicos
-tecnología XML-
Publicación multisoporte
Publicaciones Correo electrónico Portal Web Pantallas SMS …
Comunicación por públicos Personalización
- 320 -
III. APLICACIÓN DEL MODELO
TEÓRICO
- 321 -
- 322 -
Aproximación al Sistema Universitario Valenciano
10. Aproximación al
Sistema
Universitario
Valenciano
- 323 -
- 324 -
El análisis de la gestión de la nueva comunicación interna en las

universidades de la Comunidad Valenciana no puede extraerse del
contexto que rodea a estas instituciones, que, como veremos, responden
a realidades muy diversas en cuanto a tamaño, antigüedad,
organización e incluso funcionamiento. Por ello, hemos considerado
oportuno iniciar esta tercera parte, en la que se intentará cotejar el
modelo teórico propuesto en las páginas anteriores con la situación
actual de la gestión de la comunicación interna en las universidades
valencianas, con este capítulo de introducción en el que pretendemos
ofrecer una aproximación al Sistema Universitario Valenciano. Para ello,
se mostrará cuál ha sido la evolución de los estudios universitarios en
la Comunidad Valenciana desde la recuperación de la democracia y
cuál es la proyección de futuro. En este capítulo se recogerán, también,
datos específicos de uso de las TIC entre la población de la Comunidad
Valenciana, que consideramos los más ajustados a la realidad de los
públicos internos universitarios a falta de datos específicos que, en
algunos casos, se muestran en el capítulo correspondiente a cada
universidad. Por último, en este capítulo introductorio a la tercera parte
de nuestra investigación expondremos el alcance y los objetivos
marcados en el análisis empírico, que, como ya hemos apuntado,
pretende poner frente a frente la teoría del modelo propuesto con la
realidad de la práctica actual.
1. UN SISTEMA EN CONVERGENCIA CON EUROPA
El Sistema Universitario Valenciano (SUV) se ha ido configurando

paulatinamente a partir de que, en 1985, la Generalitat Valenciana
asumiera las competencias en materia universitaria, sin perjuicio de lo
dispuesto en el artículo 27 de la Constitución y en las leyes orgánicas
- 325 -
que –como en el caso de la actual Ley Orgánica de Universidades (LOU)-

lo desarrollen. Por tanto, el SUV está regulado por un marco estatal y
otro autonómico, además de las respectivas normativas que cada
universidad, en el ejercicio de su autonomía universitaria reconocida
por la Constitución, se ha otorgado y que se concretan en los estatutos
de las universidades públicas y en las normas de organización y
funcionamiento de las privadas. Por encima de todo este entramado
legislativo, las universidades se encuentran inmersas en un proceso de
convergencia para la creación del Espacio Europeo de Educación
Superior, un camino que modificará sustancialmente el modelo actual
de universidad, como expondremos.
En el momento de elaboración de esta investigación, el SUV está

formado por 7 universidades, de las que cinco son públicas (Universitat
de València-Estudi General, Universitat Politécnica de Valencia,
Universidad de Alicante, Universitat Jaume I y Universitat Miguel
Hernández de Elche) y dos privadas (Universidad Cardenal Herrera-CEU
y Universidad Católica de Valencia). Existe, asimismo, una fundación
creada por la Generalitat Valenciana para la constitución de una octava
universidad, un centro que al ser promovido por una fundación será de
carácter privado, aunque sustentando con fondos públicos. Según
informaciones periodísticas,1 la Fundación Internacional de la
Comunidad Valenciana-Universidad Internacional de Valencia prevé
iniciar sus programas académicos a partir del curso 2006-2007. Sin
embargo, este proyecto ha contado con la oposición de la Conferencia
de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE),2 que no considera
necesaria una nueva universidad en un contexto como el actual, en el
que la reducción de la natalidad de la década de los 80 y los 90 del
pasado siglo ha hecho caer el ingreso de alumnos de primer curso.
1 M. Carmen Tomás, “La UIV abrirá en 2006 y Toledo la ve innecesaria”, accesible en
http://www.elperiodicomediterraneo.com/noticias/noticia.asp?pkid=198929
2 M. C. Tomás, “Los rectores se unen a la UJI contra la Universidad Internacional
Valenciana”, en http://www.elperiodicomediterraneo.com/noticias/noticia.asp?pkid=205707
- 326 -
Las siete universidades que en este momento conforman el SUV se

están todavía encajando entre sí en la conformación de este sistema,
que además ha experimentado un vertiginoso crecimiento en los últimos
años. No hay que olvidar que cuatro de las siete universidades que
conforman el SUV se han creado en los últimos 15 años y que, desde
que la Generalitat Valenciana asumió las competencias en materia
universitaria, el número de estudiantes casi se ha triplicado, pasando
de 55.000 a más de 145.000 alumnos entre los de primer y segundo
grado. Este crecimiento se observa también en el número de
titulaciones impartidas, que ha pasado de las 150 del curso 1995-96 a
las 232 del curso 2003-04, como se muestra en el gráfico 10.1. Como
consecuencia de este vertiginoso crecimiento, y como se afirma en el
primer y único documento que analiza esta realidad, El Sistema
Universitario Valenciano. Libro Blanco, “la percepción de que existe un
conjunto de instituciones con unos objetivos compartidos como servicio
público valenciano es bastante reciente y en algunos aspectos se trata
de un proceso todavía incompleto”.3
Gráfico 10.1.
Evolución de las titulaciones ofertadas en el SUV
Fuente: Dirección General de Universidad, en http://www.gva.es/industria/universidad/
3 Carmen Martorell (dir.), El Sistema Universitario Valenciano. Libro Blanco, p. 11.
- 327 -
Con todo, el SUV se ha ido conformando durante estos últimos años

a partir de la elaboración de una marco normativo valenciano cuyo
último exponente es el borrador del anteproyecto de Ley de
Coordinación del Sistema Universitario Valenciano,4 que el conseller de
Empresa, Universidad y Ciencia, Justo Nieto, presentó a los rectores el
10 de abril de 20065 y que en el momento de elaborar esta investigación
todavía no ha superado su trámite parlamentario. Asimismo, el SUV
está determinado por la vigente Ley de Consejos Sociales de las
Universidades Públicas Valencianas y por el decreto 174/2002, de 15
de octubre, del Consell de la Generalitat Valenciana sobre Régimen y
Retribuciones del Personal Docente e Investigador Contratado Laboral
de las Universidades Públicas Valencianas y sobre Retribuciones
Adicionales del Profesorado Universitario. Asimismo, este marco
normativo se completará, como se recoge en el preámbulo del borrador
del anteproyecto de Ley de Coordinación del SUV, por las futuras leyes
de Creación de la Agencia Valenciana de Evaluación y Prospectiva y de
Coordinación del Sistema Valenciano de Ciencia e Innovación, cuyos
proyectos de ley no han superado todavía tampoco el trámite
parlamentario.
Al margen del aparato legislativo, durante los últimos años el SUV se

ha ido estructurando, sobre todo en el caso de las universidades
públicas, a partir de tres elementos clave que, con diversos grados de
efectividad, se han ido desarrollando: el mapa de titulaciones, el plan
plurianual de financiación de las universidades públicas y el plan de
inversiones en infraestructuras. Estos tres elementos que, como
decimos, han venido funcionando con mayor y menor éxito en los
últimos años, son asimismo la base del Plan Universitario Valenciano,
que según el borrador del anteproyecto de Ley de Creación del SUV será
4 El texto consultado está disponible en http://www.uji.es/bin/noticies/06041201.pdf

5 Ezequiel Moltó, “Nieto presenta a los rectores dos nuevas leyes que flexibilizan el
sistema universitario”, documento accesible desde la dirección electrónica
http://www.elpais.es/articulo/Comunidad/Valenciana/Nieto/presenta/rectores/nuev
as/leyes/flexibilizan/sistema/universitario/elpepiautval/20060411elpval_27/Tes/
- 328 -
el medio específico para su ordenación y que en estos momentos se han

de reelaborar de cara al futuro.
1.1. UN SISTEMA NECESITADO DE INSTRUMENTOS DE COORDINACIÓN
El mapa de titulaciones se pactó entre las universidades públicas y

la Conselleria de Cultura, Educación y Ciencia en julio de 1996 y
estableció las carreras a impartir en el futuro por los distintos centros
bajo la premisa de la complementariedad y no competencia. El mapa,
que se respetó en términos generales, al margen de algún que otro
incidente derivado de la puesta en marcha de titulaciones inicialmente
no previstas, ha quedado en la actualidad obsoleto al ser necesaria su
adaptación al nuevo catálogo de títulos derivado de la convergencia de
estudios con Europa.
El plan plurianual de financiación (PPF) de las universidades ha sido

un instrumento de gran efectividad presupuestaria, al permitir a los
centros públicos conocer de antemano los posibles ingresos a percibir
de la Generalitat Valenciana y poder realizar así una planificación a
medio y largo plazo. Este modelo se desarrolló bajo dos planes (vigentes
entre 1995-1999 y 1999-2003) y en la actualidad se han ido acordando
prórrogas del último, con modificaciones puntuales, hasta que se
acuerde un nuevo PPF. La evolución de ingresos de las universidades
públicas derivadas del PPF desde 1995 al 2004 se muestra en el gráfico
10.2. La prórroga actual del modelo está pactada hasta el 31 de
diciembre de 2007, para cuando se deberá haber aprobado ya un nuevo
plan de acuerdo a las condiciones y características de la enseñanza
superior adaptada a Europa.
Por último, el programa de inversiones en infraestructuras, también

acordado entre la Generalitat y las universidades públicas valencianas,
ha supuesto una inversión de 756 millones de euros entre 1995 y 2004
en los campus de las cinco universidades, según datos de la Dirección
- 329 -
Gráfico 10.2.
Evolución de la financiación ordinaria del SUV público
Fuente: Dirección General de Universidad, en http://www.gva.es/industria/universidad/
General de Universidad y Formación Superior.6 En estos momentos, y

tras la finalización de los programas anteriores, está vigente un nuevo
acuerdo sobre infraestructuras científico-tecnológicas y docentes, que
establece el marco de inversiones para el periodo 2006-2008 con todas
las universidades valencianas a excepción de la Universitat de València-
Estudi General, que se negó a suscribir el documento por entender que
no cubría sus necesidades básicas. Así pues, el SUV tiene que resolver
a corto plazo este problema puntual, y a medio y largo plazo diseñar un
programa de infraestructuras en relación también con el proceso de
convergencia europea.
1.2. LA META DEL 2010
Ya hemos apuntado que las universidades valencianas, al igual que
6 Veáse Dirección General de Universidad, “El Sistema Universitario Valenciano en

cifras”, disponible en http://www.gva.es/industria/universidad/sagu/html/SISTE
MA_UNIV_CIFRAS/ Sistema _univ_cifras_prin_cast.htm
- 330 -
las del resto del continente, se encuentran inmersas en el proceso de

convergencia que tendrá que concluir con la creación del Espacio
Europeo de Educación Superior en el 2010, año fijado por los países
participantes para cerrar la construcción del que se espera se convierta
en un polo de atracción para estudiantes y profesores de otras partes
del mundo. Este proceso, que se inició en mayo de 1998, con la
Declaración de la Sorbona7 por parte de los ministros de Educación de
Francia, Alemania, Italia y Reino Unido, tiene su eje en la conocida
como Declaración de Bolonia,8 suscrita en la ciudad italiana el 19 de
junio de 1999. Esta Declaración cuenta con una mayor participación
que la anterior, habiendo sido suscrita por 30 estados europeos: no sólo
los países de la UE, sino también países del Espacio Europeo de Libre
Comercio y países del este y centro de Europa.
Sin pretender abundar en demasía en este proceso, sí que nos

gustaría apuntar que la Declaración de Bolonia sienta las bases para la
construcción de un “Espacio Europeo de Educación Superior”
organizado conforme a ciertos principios (calidad, movilidad, diversidad
y competitividad) y orientado hacia la consecución de seis objetivos:
⇒ La adopción de un sistema fácilmente legible y comparable de

titulaciones, mediante la implantación, entre otras cuestiones, de
un Suplemento al Diploma.
⇒ La adopción de un sistema basado, fundamentalmente, en dos

ciclos principales, el grado y el postgrado.
⇒ El establecimiento de un sistema de créditos común, como el

ECTS (European Credit Transfer System).
⇒ La promoción de la cooperación europea para asegurar un nivel
7 El texto de la “Declaración de la Sorbona” puede consultarse en la dirección web
http://www.aneca.es/modal_eval/docs/declaracion_sorbona.pdf
8 El texto de la “Declaración de Bolonia” puede consultarse en la dirección web
http://www.aneca.es/modal_eval/docs/declaracion_bolonia.pdf
- 331 -
de calidad para el desarrollo de criterios y metodologías

comparables.
⇒ La promoción de una necesaria dimensión europea en la

educación superior con particular énfasis en el desarrollo
curricular.
⇒ La promoción de la movilidad y la remoción de obstáculos para el

ejercicio libre de la misma por los estudiantes, profesores y
personal administrativo de las universidades y otras instituciones
de enseñanza superior europea.
Desde que se formuló la Declaración de Bolonia, cada dos años se

celebra una reunión de los ministros implicados para analizar los
progresos realizados hasta la fecha y establecer nuevas directrices para
la continuación del proceso. Tras las reuniones en Praga (2001), Berlín
(2003) y Bergen (2005),9 la próxima cita está prevista que se celebre en
Londres en 2007.
Las principales implicaciones de este cambio en el sistema

universitario español10 están relacionadas con la fusión de las actuales
titulaciones de grado que mantienen dos niveles (diplomatura y
licenciatura, ingeniería técnica e ingeniería, y arquitectura técnica y
arquitectura) y que se convertirán en un solo nivel de grado. Estas
titulaciones tendrán una carga lectiva de entre 180 y 240 créditos
europeos, es decir 3 ó 4 cursos lectivos (60 créditos por curso).
Asimismo, se establecerán dos tipos de títulos de postgrado. El título

de master y el título de doctor. El título de master se convertirá en
9 En la página http://www.bologna-bergen2005.no/EN/MAIN_DOC/MAIN1.HTM se
pueden consultar las declaraciones realizadas tras cada una de las citas ministeriales.
10Para un análisis en mayor profundidad, véase el documento marco del Ministerio de
Educación, Cultura y Deporte “La intregración del Sistema Universitario Español en el
Espacio Europeo de Enseñanza Superior”, accesible desde la dirección
http://wwwn.mec.es/univ/html/informes/EEES_2003/Documento_Marco.pdf
- 332 -
oficial y se orientará hacia enseñanzas más específicas, con una mayor

profundización intelectual vinculada a la investigación o a la formación
profesional avanzada. Los master oficiales tendrán una carga lectiva de
entre 60 a 120 créditos europeos (1 ó 2 cursos académicos). Deberán
tener una acreditación oficial. Para poder acceder habrá que estar en
posesión de un título de grado y su precio estará limitado por tasas
públicas.
Así pues, las universidades valencianas que vamos a analizar en las

próximas páginas se encuentran en un proceso de tránsito hacia un
nuevo modelo que, en muchas ocasiones, tendrá poco que ver con el
actual. Un modelo en el que, según las previsiones, el estudiantado de
postgrado será mayor en número que en la actualidad y en el que se
potenciará la formación a lo largo de toda la vida. Por ello, el futuro
alumnado será, en gran parte, un alumnado más disperso que el actual
y con el que habrá que establecer mecanismos de comunicación interna
más fluidos y eficientes. A este respecto, las TIC, gracias a sus
características de ubicuidad y atemporalidad, se presentan como un
poderoso aliado de cara al futuro. Por ello, entendemos que el análisis
recogido en las páginas siguientes puede ser de gran interés, al mostrar
las mejores prácticas actuales y detectar las posibles áreas de mejora.
2. UNA SOCIEDAD TODAVÍA NO SUFICIENTEMENTE

CONECTADA
Para completar el contexto de los casos a analizar en las próximas

páginas deberíamos mostrar ahora una radiografía del nivel de
implantación de las TIC en el objeto de estudio; es decir, entre los
públicos internos de las universidades valencianas. Sin embargo, y
como ya apuntamos en el capítulo de “Metodología”, no existe una
métrica específica sobre el colectivo universitario. Los estudios sobre
uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, más allá de
- 333 -
algún trabajo aislado de alguna universidad, que en ese caso se recoge

en su capítulo correspondiente, se centran en el conjunto de la
sociedad, sin discernir entre más variables que las típicas
sociodemográficas de edad, sexo, clase social y, como mucho, nivel de
estudios.
De todas las métricas consultadas, la más próxima a nuestro objeto

de estudio es la elaborada por el Observatorio Valenciano de la Sociedad
de la Información (OVSI), que en noviembre de 2005 dio a conocer un
trabajo dirigido por Elena Llorca sobre los perfiles sociotecnológicos de
los valencianos.11 Este estudio cifra el índice de penetración de Internet
en el 41% de los valencianos mayores de 16 años. Según los datos del
Infobarómetro Social de diciembre de 2004,12 elaborado también por el
OVSI, prácticamente un millón y medio de valencianos de 16 años o
más son usuarios de la Red, una cifra que ha ido creciendo año tras
año y que según la publicación Comunidad Valenciana. Escenario
Tecnológico 200713 ascenderá hasta suponer alrededor del cincuenta y
cinco por ciento la población para esa fecha.
En este contexto de crecimiento del uso de la Red, el estudio de

Llorca intenta vislumbrar tipologías sociales en cuanto a uso
tecnológico. Así, establece tres tipos de ciudadanos en función de su
mayor o menor uso de las nuevas tecnologías:
1. No usuarios de tecnologías. Uno de cada cuatro valencianos

no utiliza ordenadores, Internet, ni telefonía móvil; es decir,
está al margen de la influencia de las TIC. Este colectivo está
formado mayoritariamente por personas mayores de ambos
sexos, con cierta preponderancia femenina, jubilados y que
11Elena Llorca Asensi (dir.), Los valencianos en la Sociedad de la Información. Perfiles

sociotecnológicos de la Comunidad Valenciana. Noviembre 2005.
12 OVSI, “Infobarómetro Social de la Comunidad Valenciana 2004”.
13 OVSI, Comunidad Valenciana. Escenario Tecnológico 2007.
- 334 -
componen el grupo de población más desfavorecido por la

brecha digital.
2. Usuarios básicos de tecnologías. En este grupo la telefonía

móvil es la tecnología más utilizada, mientras que la
informática no tiene más que un papel residual. La fisonomía
social de este perfil incluye principalmente a las clases de
edad media, desde los 30 hasta los 60 años, con estudios
primarios, siendo más común un uso más elevado de otras
tecnologías distintas a la telefonía móvil en los grupos de edad
más joven y con un ciclo de vida laboral más activo.
3. Multiusuarios de tecnologías. Este perfil está caracterizado

por el uso de la informática, Internet y la telefonía móvil.
Suponen casi el 40% de la población y sus rasgos les colocan
en el polo opuesto a los “no usuarios” en cuanto al uso de
tecnologías y en cuanto a sus características sociales y
demográficas, ya que son principalmente jóvenes, estudiantes
o no, pero con un nivel alto de formación; es decir, un público
que se asemejaría bastante al de los universitarios.
Por otra parte, el estudio de Llorca nos ofrece una caracterización

básica de los internautas valencianos, que mayoritariamente son
personas en edad laboral, independientemente de su género. Asimismo,
los estudiantes son el colectivo que se sitúa más a la vanguardia:
Realizan un uso intensivo de Internet y se interesan por obtener

beneficios académicos, pero también relacionados con ocio y los juegos.
Tienen la ventaja de estar más formados en Nuevas Tecnologías que otros
colectivos, lo que nos lleva a pensar que son quienes más partido sacan a
la Red.14
Junto a ellos, otro grupo especialmente activo sería el de los
14 Elena Llorca, op. cit., p 74.
- 335 -
treintañeros, especialmente aquellos que presentan buenos niveles

educativos. Se trata, por lo general, de trabajadores bien formados que
utilizan Internet para distintas actividades, no sólo la laboral.
Por otra parte, el estudio destaca que el nivel de actividad parece

tener una relación positiva con un uso más diligente de la Red, de modo
que los parados, las personas sin un trabajo remunerado o los jubilados
son usuarios que llevan a cabo un uso residual, poco frecuente y sin
obtener grandes beneficios de Internet. Este rasgo y el del nivel de
estudios de los individuos son determinantes para explicar un uso más
o menos avanzado de las TIC, y es que la formación en Internet tiende a
ser mayor cuando más alto es el nivel educativo y, a su vez, una buena
Gráfico 10.3.
Relación de uso de las TIC con nivel de estudios y actividad
Fuente: Elena Llorca, op. cit., p 48.
- 336 -
instrucción en este aspecto permite exprimir realmente las posibilidades

que la Red ofrece. Esta visión sociodemográfica de los internautas
valencianos queda perfectamente reflejada en el gráfico 10.3, en el que
se muestra la relación entre la mayor actividad laboral y de nivel de
estudios con el mayor uso de Internet y cómo son los grupos más
jóvenes los que se sitúan a la vanguardia.
Por tanto, el trabajo de Llorca viene a corroborar el planteamiento

expuesto en el capítulo de “Metodología” de esta tesis doctoral, según el
cual las universidades representan un laboratorio privilegiado para el
análisis de la comunicación que se desarrolla a través de las TIC, como
intentaremos demostrar a lo largo de los capítulos siguientes.
3. EL ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN

EL INTERIOR DE LAS UNIVERSIDADES VALENCIANAS
El objeto de la presente tesis doctoral, como se ha expuesto ya en el

capítulo de “Objetivos”, es analizar la influencia presente y futura de las
TIC en la gestión de la comunicación interna en las organizaciones,
para a partir de ahí determinar un modelo adecuado de gestión de la
que hemos denominado como nueva comunicación interna. Para ello,
en la primera parte de esta investigación se ha efectuado un análisis
teórico de la cuestión y se ha expuesto una primera propuesta del
modelo de gestión para esta nueva comunicación interna. A partir de
ahora, abordaremos un análisis real con siete casos concretos, los de
las siete universidades de la Comunidad Valenciana, y trataremos de
comprobar el nivel de adecuación del modelo propuesto a la realidad de
cada caso. Este cotejo entre teoría y práctica permitirá determinar qué
aspectos del modelo se aplican ya, cuáles son previsibles que se
desarrollen en el futuro y cuáles, según la evidencia empírica, no son
factibles y han de ser reformulados en una propuesta que, en la última
parte de esta investigación, será definitivamente validada por un grupo
- 337 -
de expertos. Asimismo, del análisis de los casos concretos se intentarán

extraer las mejores prácticas que se llevan a cabo en estos momentos
en la gestión de la comunicación interna en las universidades
valencianas, con el fin de enriquecer el modelo inicialmente previsto.
Por tanto, el trabajo se aproximará, en cada caso, a otras cuestiones
también relacionadas con la comunicación interna, como son su gestión
estratégica, su cultura corporativa, el lugar que ocupa en el
organigrama directivo la gestión de la comunicación, las relaciones
entre la comunicación externa y la interna, y los medios y canales
utilizados en la práctica comunicativa.
Evidentemente, esta investigación no puede tomarse como un

estudio en profundidad sobre la comunicación interna en cada
universidad, ya que hay cuestiones vinculadas con la cultura
corporativa o con la eficacia de los medios, entre otras, que implicarían
por sí solas toda una investigación en cada caso. Ello no invalida las
conclusiones que se recogen al final, ya que el objetivo es analizar la
gestión de la comunicación interna, cómo se lleva a cabo por las
unidades y personas que tienen la responsabilidad de ejecutar esta
importante función en las organizaciones, y cómo se integran las TIC en
ese proceso de gestión. Para ello, nos parece más que suficiente el
análisis documental que se ha realizado de cada caso, la comparación
de situaciones entre las siete entidades analizadas, el estudio de sus
webs respectivas a través del análisis de navegación y el pase de tres
test (usabilidad, accesibilidad y el que hemos denominado de riqueza
conunicacional) y, sobre todo, las entrevistas en profundidad realizadas
con los responsables últimos de la gestión de la comunicación en cada
universidad.
- 338 -
11. Análisis de la gestión
de la comunicación
interna en la
Universitat de
València-Estudi
General
- 339 -
- 340 -
Análisis de la gestión de la CI en la UV
1. QUINCENTENARIA Y REFERENCIA DEL SISTEMA

UNIVERSITARIO VALENCIANO
La Universitat de València-Estudi General es la más antigua de las

universidades valencianas y una de las de mayor abolengo entre las
universidades españolas y europeas. No en vano, su fundación se
remonta al 30 de abril de 1499, cuando se elaboraron sus
Constituciones, redactadas a instancias del Consejo de la ciudad de
Valencia, y se reunieron en un único centro los estudios dependientes
del municipio y de la Iglesia. La bula pontificia del Papa Alejandro VI,
del año 1501, junto con el privilegio real de Fernando II, fechado en el
año 1502, llevaron a la inauguración oficial del Estudio General de
Valencia, equiparado en prerrogativas y distinciones a las universidades
de Roma, Bolonia, Salamanca y Lérida, el 13 de octubre de 1502. El
Estudio General de Valencia se constituyó con la finalidad de impartir
magisterio en las disciplinas de Medicina, Filosofía y Letras, Teología y
Derecho.
Quinientos años después de su fundación, la Universitat de

València-Estudi General cuenta con una dilata historia1 llena de
vicisitudes que la han convertido en la universidad más grande de todo
el sistema universitario valenciano, con docencia en prácticamente
todas las ramas del saber, y referencia básica del mismo, tanto por su
tamaño como el hecho de ser el espejo en el que muchas veces se miran
las universidades de Alicante y Jaume I de Castellón, centros que, como
veremos, nacieron primero como entidades dependientes de la
centenaria universidad valenciana.
1 La bibliografía sobre la historia de la Universitat de València es bastante amplia. Así,
se pueden consultar las obras de J. Teixidor, Estudios de Valencia (Historia de la

Universidad hasta 1616), M. Velasco y Santos, Reseña histórica de la Universidad de
Valencia. Su origen y fundación: sus progresos y vicisitudes: influjo que ha ejercido en el
movimiento general científico y literario de España hasta 1845, M. Baldo, La Universitat
de València; y M. Peset et al., Historia de las universidades valencianas. Asimismo,
recomendamos la consulta de la síntesis histórica que se recoge en Mariano Peset y
Javier Palao, “Escenas de la vida universitaria”, en Daniel Benito (coord.), Sapientia
Aedificavit. Una biografia de l’Estudi General de la Universitat de València.
- 341 -
En la historia reciente, la Universitat de València tuvo en las

décadas de 1960 y 1970 un amplio protagonismo político y sus aulas se
convirtieron, como nos apunta Joan Oleza, en escenario de “revuelta:
revuelta contra la dictadura, revuelta del valencianismo político,
revuelta de los hábitos y del código moral, revuelta estética”.2
Tras la recuperación de la democracia en España, la UV ha

experimentado notables cambios en los últimos 30 años, sobre todo
debido al considerable incremento del número de sus estudiantes, que
han pasado de 39.705 del curso 1979-80 a los 45.787 del curso 2005-
06. Este crecimiento, además, se ha visto acompañado de sendos
procesos de segregación de los centros dependientes de Alicante y
Castellón, y por una expansión urbanística que la ha llevado a crear el
nuevo campus de Tarongers al resultar insuficiente el de Blasco Ibáñez.
Quinientos años después de su fundación, la Universitat de València

sintetiza la formulación de su misión estratégica con el siguiente texto:
La Universitat de València, como servicio público, imparte las enseñanzas

necesarias para la formación de los estudiantes, la preparación para el
ejercicio de actividades profesionales o artísticas y la obtención, en su
caso, de los títulos académicos correspondientes, así como para la
formación permanente del personal propio y del profesorado de todos los
niveles de enseñanza. La Universitat de València fomenta la búsqueda de
nuevos conocimientos, el desarrollo científico y tecnológico, y evalúa los
resultados de los mismos, tanto en lo que se refiere a la investigación
básica como a la aplicada. Asimismo, con las garantías de racionalidad y
universalidad que le son propias, es una institución difusora de cultura
en el seno de la sociedad. La Universitat de València facilita, estimula y
acoge las actividades intelectuales y críticas en todos los campos de la
cultura y del conocimiento.3
2 Joan Oleza, “Percepcions literàries de la Universitat. Un passeig de cinc segles”, en
Daniel Benito (coord.), op. cit., pp. 247-257.

3 Recogido de la presentación institucional publicada en el web www.uv.es
- 342 -
Esquema 11.1.
Principales cifras de la UV
Fuente: CRUE, Guía de Universidades. Catálogo conjunto de titulaciones 2006-07.
2. PRINCIPALES CIFRAS Y ORGANIZACIÓN GENERAL
La Universitat de València-Estudi General acoge una comunidad

universitaria formada por más de 45.800 alumnos, 3.652 profesores e
investigadores y 1.697 profesionales de administración y servicios, con
lo que configura una comunidad universitaria formada por más de
51.000 personas. A estas elevadas magnitudes, que convierten a la UV
en la primera universidad de la Comunidad Valenciana, hay que añadir
la de su presupuesto anual, que para 2006 es de 318,78 millones de
euros. Las principales cifras de esta universidad se recogen en el
esquema 11.1. La UV-EG cuenta además con 92 departamentos
universitarios y 15 centros universitarios. La relación de centros en los
que se articula la Universitat de València y las titulaciones que imparte
se recoge en el esquema 11.2.
La UV se extiende en la actualidad por tres campus:
1. Campus de Blasco Ibáñez, donde se encuentran las facultades
- 343 -
de Medicina y Odontología, de Psicología, de Geografía e

Historia, de Filosofía y Ciencias de la Educación, y de
Filología; y la Escuela Universitaria de Enfermería.
2. Campus de Burjassot-Paterna, donde se encuentra la Escuela

Técnica Superior de Ingeniería y las facultades de Ciencias
Biológicas, de Física, de Química, de Matemáticas y de
Farmacia.
3. Campus de Tarongers, que incluye las facultades de

Economía, de Derecho, y de Ciencias Sociales.
Además, la universidad tiene también otros edificios dispersos por la

ciudad, como la Escuela Universitaria de Magisterio (c/Alcalde Reig, 8),
la Escuela Universitaria de Fisioterapia (c/Guardia Civil, 22), el edificio
del Antiguo Asilo de Lactancia (c/Amadeo de Saboya, 14), el edificio
histórico de la Nau (c/Universitat, 2), y el edificio de los Servicios
Centrales, donde está el Rectorado (av. Blasco Ibáñez, 13), entre otros.
La UV también extiende su actividad más allá de la ciudad de Valencia,
como es el caso de la Extensión Universitaria que mantiene en
Ontinyent.
El actual rector, Francisco Tomás, ha comenzado en marzo de 2006

su segundo mandato tras haber sido elegido por primera vez en 2002,
pocos meses después de la aprobación de la Ley Orgánica de
Universidades (LOU). En el último proceso electoral, Tomas concurrió
en solitario y la alta abstención y un elevado número de votos en
blanco, sobre todo entre el colectivo del PAS, marcaron su reelección
con el estigma de una cierta falta de apoyos entre su comunidad
universitaria.
Francisco Tomás Vert (Valencia, 1943) estudió Ciencias Químicas en

la Facultad de Ciencias de la misma Universitat de València (1960-
1965) y obtuvo el Premio Extraordinario de Licenciatura. Doctor en
- 344 -
Ciencias Químicas, es catedrático de Química Física en la Facultad de

Ciencias Químicas de la Universitat de València desde 1982, donde fue
previamente profesor agregado, profesor adjunto, profesor ayudante y
becario de investigación. También ha sido profesor adjunto de la
Facultad de Ciencias de la Universidad Autónoma de Madrid y profesor
visitante de las universidades de San Luis (Argentina) y Nacional de
Ingeniería en Lima (Perú).
Esquema 11.1
Titulaciones y centros de la UV
Escuela Universitaria de Fisioterapia
Diplomatura en Fisioterapia
Escuela Universitaria de Enfermería
Diplomatura en Enfermería
Diplomatura en Podología
Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte
Licenciatura en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte
Facultad de Filología
Licenciatura en Comunicación Audiovisual
Licenciatura de Filología Clásica
Licenciatura en Filología Hispánica
Licenciatura en Filología Francesa
Licenciatura en Filología Italiana
Licenciatura en Filología Catalana
Licenciatura en Filología Inglesa
Licenciatura en Filología Alemana
Licenciatura en Periodismo
Licenciatura en Traducción e Interpretación
Facultad de Filosofía y Ciencias de la Educación
Diplomatura en Educación Social
Licenciatura en Filosofía
Licenciatura en Humanidades
Licenciatura en Pedagogía
Licenciatura en Psicopedagogía
Diplomatura en Biblioteconomía y Documentación
Facultad de Geografía e Historia
Licenciatura en Geografía
Licenciatura en Historia
Licenciatura en Historia del Arte
Facultad de Medicina y Odontología
Licenciatura en Medicina
Licenciatura en Odontología
Facultad de Psicología
Diplomatura en Logopedia
Licenciatura en Psicología
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Ingeniería Electrónica
Ingeniería Informática
- 345 -
Ingeniería Química
Ingeniería Técnica en Telecomunicaciones. Especialidad Sistemas Electrónicos
Ingeniería Técnica en Telecomunicaciones. Especialidad Telemática
Ingeniería Informática + Ingeniería Técnica en Telecomunicaciones. Especialidad Telemática
Facultad de Ciencias Biológicas
Licenciatura en Biología
Licenciatura en Bioquímica
Licenciatura en Ciencias Ambientales
Facultad de Farmacia
Diplomatura en Nutrición Humana y Dietética
Licenciatura en Ciencia y Tecnología de los Alimentos
Licenciatura en Farmacia
Facultad de Física
Diplomatura en Óptica y Optometría
Licenciatura en Física
Facultad de Matemáticas
Licenciatura en Ciencias y Técnicas Estadísticas
Licenciatura en Matemáticas
Facultad de Química
Licenciatura en Química
Facultad de Economía
Diplomatura en Turismo
Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas
Licenciatura en Ciencias Actuariales y Financieras
Diplomatura en Ciencias Empresariales
Licenciatura en Economía
Licenciatura en Investigación y Técnicas de Mercado
Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas + Licenciatura en Derecho
Facultad de Derecho
Licenciatura en Ciencias Políticas y de la Administración
Licenciatura en Criminología
Licenciatura en Derecho
Facultad de Ciencias Sociales
Diplomatura en Relaciones Laborales
Diplomatura en Trabajo Social
Licenciatura en Ciencias del Trabajo
Licenciatura en Sociología
Licenciatura en Sociología + Licenciatura en Ciencias Políticas y de la Administración
Escuela Universitaria de Magisterio "Ausiàs March"
Maestro/a. Especialidad Audición y Lenguaje
Maestro/a. Especialidad Educación Especial
Maestro/a. Especialidad Educación Física
Maestro/a. Especialidad Educación Infantil
Maestro/a. Especialidad Educación Musical
Maestro/a. Especialidad Educación Primaria
Maestro/a. Especialidad Lengua Extranjera
Extensión Universitaria de Onteniente
Maestro/a. Especialidad Educación Infantil
Fuente: Elaboración propia a partir de la información disponible en www.uv.es
- 346 -
Pese a su elevada magnitud, la UV cuenta con un equipo rectoral

relativamente reducido, que incluye sólo 11 vicerrectorados, además de
la Secretaría General y la Gerencia, con lo que estamos hablando de un
Consejo de Dirección formado por 13 personas. Además, la Universitat
de València cuenta con los órganos de gobierno propios de las
universidades públicas: Consejo Social, Consejo de Gobierno, Claustro
y Junta Consultiva. El organigrama del equipo rectoral se recoge en el
esquema 11.3.
Esquema 11.3
Organigrama del Consejo de Dirección de la UV-EG
Rectorado
Secretaria General
Vicerrectorado de Profesorado y Ordenación Académica
Vicerrectorado de Convergencia Europea y Calidad
Vicerrectorado de Estudios
Vicerrectorado de Postgrado
Vicerrectorado de Comunicación y Asuntos Económicos
Vicerrectorado de Infraestructuras
Vicerrectorado de Investigación y Política Científica
Vicerrectorado de Relaciones Internacionales y Cooperación
Vicerrectorado de Cultura
Vicerrectorado de Relaciones Institucionales
Vicerrectorado de Organización de Servicios y PAS
Gerencia
Fuente: Elaboración propia a partir de la información disponible en www.uv.es.
3. LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LA
ORGANIZACIÓN
La gestión de la comunicación en la Universitat de València se

organiza a partir del Servicio de Información y Comunicación (SIC), que
depende a su vez del vicerrector de Comunicación y Asuntos
- 347 -
Económicos, el profesor Enrique Bigné, nombrado en marzo de 2006

tras la reelección del rector Tomás. El SIC está compuesto por 29
personas distribuidas en tres áreas o unidades: el Gabinete de Prensa,
que se encarga de las relaciones informativas de la institución y de la
elaboración de contenidos de actualidad para el web corporativo; el
DISE, cuyas siglas no vienen explicadas en ningún espacio del web y
que se dedica sobre todo a la distribución de información hacia el
estudiantado; y el Taller de Audiovisuales, que se encarga de las
producciones videográficas de la institución y de dar apoyo en la
docencia práctica de las titulaciones de Periodismo y de Comunicación
Audiovisual.
El Gabinete de Prensa informa a los medios de comunicación de

todas las actividades de la UV, y se declara al servicio de todos los
departamentos, centros, asociaciones, patronatos y estudiantes de la
Universidad. La función principal de esta unidad es difundir, a través
de los contactos con más de cincuenta medios de comunicación, “los
resultados de las investigaciones realizadas en el seno de nuestra
institución, los actos culturales y cívicos organizados por estudiantes y
profesores, y la información institucional que genera la Universitat”,
según se recoge en la propia página web del departamento.4 Con
posterioridad, el Gabinete analiza y documenta la información
publicada por los medios.
Desde esta área del SIC se edita, durante el curso académico, el

periódico semanal Nou DISE, que se distribuye cada jueves por todos los
centros de la universidad con una tirada de 15.000 ejemplares. Este
periódico interno informa de la actualidad universitaria, sirve de
tribuna libre para la opinión de los estudiantes, y publica reportajes,
informes y entrevistas. Además dedica un amplio espacio a informar
sobre cursos, becas y actos culturales de interés para los estudiantes, y
4 Véase http://www.uv.es/~premsa/
- 348 -
dispone de una versión electrónica accesible desde el propio espacio

web del Gabinete de Prensa.
Por su parte, el DISE, que se presenta como “Servicio de

Información”, se define como un centro de información y de
documentación especializada en temas de enseñanza superior. El
objetivo del DISE es recoger, procesar y difundir información de interés
para la comunidad universitaria, por lo que podría parecer que es la
unidad encargada de la comunicación interna, pero su ámbito se
circunscribe a la información de carácter académico y su papel lo
podríamos equiparar más bien con las áreas de información y
orientación estudiantil. Así, el DISE dispone de información sobre
estudios (acceso a la Universidad, estudios de 1°, 2° y 3° ciclo en la UV,
gestión académica, estudios en las diferentes universidades españolas y
extranjeras), becas y ayudas, cursos y masteres, trabajo (ofertas
públicas de empleo, oposiciones vigentes y ofertas de trabajo), cultura y
tiempo libre (convocatorias culturales, viajes y vacaciones, actividades
deportivas, premios y concursos) y vivienda (colegios mayores,
residencias y bolsa de viviendas para alquilar y/o compartir).
Toda esta información, dirigida sobre todo hacia el estudiantado, se

distribuye por el DISE directamente a través de las tres oficinas de
información al público que hay repartidas por los tres campus, a través
del propio espacio web de la unidad, del correo electrónico y del postal,
y telefónicamente.
Por último, el Taller de Audiovisuales (TAU) cuenta con dos líneas de

actuación: los laboratorios docentes de audiovisuales y multimedia
(LAM) y la unidad de producción audiovisual (UPAM). A partir de ahí, el
Taller tiene una clara línea de apoyo a la docencia de las licenciaturas
de Comunicación Audiovisual y de Periodismo, y también de realización
de otros cursos de temática audiovisual para toda la comunidad
universitaria. Asimismo, entre sus funciones se encuentran las de
- 349 -
cubrir el reporterismo audiovisual en los grandes acontecimientos

universitarios, participar en la publicación audiovisual de proyectos de
investigación universitarios, producir y difundir relatos audiovisuales de
carácter educativo-divulgativo en torno a las diferentes líneas de
investigación del espacio universitario y ofrecer servicios de producción
audiovisual analógica o digital a la comunidad universitaria.
El área con mayor dotación de personal es la del DISE, con 16

personas, seguidas de las 9 que componen el Taller de Audiovisuales y
de los tres periodistas y un administrativo que conforman el Gabinete
de Prensa.
El Servicio de Información y Comunicación, al frente del cual estuvo

durante el anterior mandato del rector Tomás un profesor de la
titulación de Periodismo, el catedrático Josep Lluís Gómez Mompart,
mantiene una estructura basada más en la suma de partes que en la
totalidad, de manera que no se observan mecanismos de relación y
sinergia entre las tres unidades. Es más, la falta de una estructura
estable de relación se advierte hasta en el propio web de la institución,
donde las tres unidades aparecen con entradas de acceso
independientes, sin que se evidencie más relación entre ellas que la
cabecera del Servicio de Información y Comunicación, que aparece en la
página inicial de la unidad de prensa, mientras que el DISE se presenta
como Servicio de Información y el Taller de Audiovisuales, aunque sí
hace explícita su dependencia del SIC en su presentación, tiene un
espacio en la Red con una imagen totalmente diferente de la del web
institucional. Es más, el propio nombre del Servicio, de Información y
Comunicación, parece querer reflejar esa suma de partes más que la
integración de las mismas en un nuevo ente.
Asimismo, y sin conocer en profundidad los entresijos históricos que

han generado este organigrama comunicativo, desde un análisis externo
llama la atención el baile de nombres que se advierte entre una de las
- 350 -
unidades del servicio y el propio periódico interno. Así, nos

encontramos con el DISE y el Nou DISE, que además se elabora no
desde la unidad a la cual supuestamente renueva, sino desde el
Gabinete de Prensa, y con unos contenidos claramente periodísticos.
Esta nomenclatura se explica, según el director del Gabinete de Prensa,
Manuel Perís, por la existencia de un periódico anterior, denominado
DISE, que tenía una frecuencia mensual. El paso del periódico a
semanal implicó rebautizarlo como Nou DISE y que su gestión, mucho
más periodística, se encomendase al Gabinete de Prensa.
Por último, cabe destacar el hecho de que el nuevo Consejo de

Dirección de la UV cuente con un Vicerrectorado de Comunicación y
Asuntos Económicos evidencia que el rector Tomás ha asumido la
importancia estratégica que tiene la función comunicativa para toda la
institución y que, en consonancia, ha encargado su gestión a una
persona de primer nivel ejecutivo y de su entera confianza.
En cuanto a la planificación de su actividad, hay que apuntar que la

Universitat de València se encuentra en este momento en el proceso de
elaboración del plan estratégico de la institución, que se espera que este
finalizado y aprobado por el Consejo Social en abril de 2007. Por el
momento, la UV no cuenta con un plan de comunicación e imagen que
traslade la estrategia general de la universidad a un esquema
comunicativo, según reconoce Manuel Peris, aunque sí que tiene clara
la imagen que quiere transmitir y que se concreta en “una universidad
con cinco siglos de historia y estudios en todas las ramas del
conocimiento, que destaca en todos los índices de referencia por su
capacidad investigadora”, tal y como apunta el director del Gabinete de
Prensa. Asimismo, cabe señalar que el proyecto de plan estratégico
sobre el que está trabajando la UV marca como uno de sus ejes de
desarrollo, precisamente, el de la comunicación con la sociedad y la
imagen de la universidad, de manera que se alcance “una visibilidad
social adecuada, con una especial sensibilidad y atención a las
- 351 -
necesidades de la sociedad, adoptando una política de imagen y de

comunicación adecuada”.
La Universitat de València cuenta con un Manual de Identidad

Visual, que fue renovado por el estudio de Javier Mariscal, y que está
accesible desde el web de la institución para los miembros de la
comunidad universitaria a través de un acceso protegido por nombre de
usuario y contraseña. Sin embargo, como reconoce Peris, no existe
ninguna unidad específicamente encargada de velar por el
cumplimiento de dichas normas de identidad visual, y es cada centro o
servicio el que, en el ámbito de su actividad específica, se encarga de las
aplicaciones correspondientes. Asimismo, la estructura comunicativa de
la UV no cuenta tampoco con ninguna unidad de diseño gráfico.
Podemos, por tanto, asegurar que la UV está todavía en un proceso

muy inicial en la planificación de su comunicación corporativa, ya que
se ha dotado únicamente del documento más básico para regular la
imagen de una institución –el Manual de Identidad Visual-, sin ni
siquiera contar con un órgano con responsabilidad específica para su
aplicación. Este estadio tan inicial en la gestión de su imagen
corporativa que presenta la UV se manifiesta también en la aparente
disgregación de unidades que trabajan en este campo. Asimismo, la
Universitat de València no ha llevado a cabo ningún estudio sobre la
cultura corporativa de la entidad, ni cuenta con ninguna investigación
que permita conocer cuáles son los valores que predominan en la
institución, ni cuál es la imagen interna que se tiene de la universidad,
según reconoce Peris. Por ello, a la falta de planificación hay que añadir
la ausencia de una investigación adecuada que permita realizar una
prospectiva sobre la imagen de la institución y sobre la percepción de
sus públicos internos.
- 352 -
4. SITUACIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA

ENTIDAD
La gestión de la comunicación interna en la UV, como ya hemos

visto, se gestiona en paralelo desde el Gabinete de Prensa, que asume la
elaboración del periódico interno y de los contenidos de actualidad del
web corporativo, y desde el DISE, que no sólo se encarga de la
información personal a través de las ventanillas de atención a los
alumnos, sino que además participa activamente en el diseño y
mantenimiento del portal de la universidad. No en vano, el propio
webmaster de la UV forma parte del personal del DISE, si bien en la
gestión del portal participan tanto el personal del SIC como del Servicio
de Informática. Vemos, por tanto, que la comunicación interna no se
gestiona desde una única unidad, una dispersión que se ve agravada
por la ausencia de una adecuada planificación de la actividad
comunicativa que ya hemos apuntado en el epígrafe anterior y que, en
el caso de la comunicación interna, se ve perjudicada por la falta de
medios importantes, como es el caso de la radio y la televisión
universitarias. Pese a que la UV dispone de titulaciones vinculadas con
los medios audiovisuales, como las de Periodismo y de Comunicación
Audiovisual, no ha puesto en marcha por el momento ninguno de estos
dos medios de comunicación masiva.
En cuanto a otros mecanismos de carácter clásico vinculados con la

comunicación interna, podemos señalar que la UV lleva a cabo unas
sesiones de bienvenida para el profesorado que se incorpora a la
universidad, al igual que en el caso del nuevo Personal de
Administración y Servicios.
Por otro lado, la información relacionada con las decisiones de los

principales órganos de gobierno, como el Consejo de Gobierno y el
Claustro, se distribuye el mismo día de su celebración a través de la
página web, donde el Gabinete de Prensa publica las notas con los
principales acuerdos que envía también a los medios de comunicación.
- 353 -
5. USOS DE COMUNICACIÓN INTERNA Y NUEVAS

TECNOLOGÍAS
En cuanto a los medios de comunicación electrónicos, la Universitat

de València cuenta con un sistema de listas de distribución masiva de
correos electrónicos, denominado “Pregoner”, cuyo control no está
asignado a ninguna de las dos unidades que desarrollan actividades de
comunicación interna (Gabinete de Prensa y DISE), ni siquiera
directamente al vicerrector, sino que depende del Servicio de
Informática, que se encarga de su mantenimiento y de la gestión del
personal autorizado a emitir mensajes. El sistema de listas funciona,
pues, no tanto como un sistema sujeto a la moderación de los correos
que se envían, sino más bien como un canal de distribución de los
mismos para una serie de personas autorizadas, que son
principalmente los órganos de gobierno, administradores de centros y
determinados servicios, como el propio de Información y Comunicación.
De esta manera, tanto el Gabinete de Prensa como el DISE no pueden
filtrar los mensajes que envían otras unidades u órganos acreditados
para su envío directo, pero sí que pueden funcionar como cauce para la
distribución de mensajes de aquellos miembros de la comunidad
universitaria que no están autorizados. Esta falta de centralización del
servicio en una unidad encargada de la gestión de la comunicación
impide el aprovechamiento de sinergias, como la posibilidad de
aprovechar los contenidos que se distribuyen a través de las listas para
su difusión por otros medios. Además, el hecho de que existan
miembros de la comunidad universitaria que envían sus mensajes
directamente a determinados colectivos, como los de una facultad o
escuela, provoca que haya mensajes que circulan por la red sin que los
profesionales encargados de gestionar la comunicación de la institución
tengan conocimiento de su contenido.
El catálogo de listas de distribución masiva de correos electrónicos

que ofrece el Servicio de Informática de la UV es bastante extenso, e
- 354 -
incluye segmentaciones de la comunidad universitaria en función de su

perfil profesional (profesorado, personal de administración y alumnado),
así como en función de su adscripción a centros y a titulaciones. El
envío de estos mensajes masivos, denominados “pregón”, se realiza
directamente desde el gestor de correo electrónico a través de la web, en
donde se ha incluido la función “enviar un pregón” para aquel personal
autorizado.
En cuanto a otros medios basados en las TIC, la Universitat de

València cuenta con un sistema de envío de mensajes SMS, pero
vinculado exclusivamente a la distribución de información académica
(notas, fechas de exámenes, etc.)
Por lo que respecta al equipamiento tecnológico, la UV, además de

las aulas informáticas y de los espacios de acceso sin cables a la red,
cuenta con un circuito de kioscos conectados a Internet formado por 17
equipos propios. Además, la Universidad dispone de una amplia
relación de rosetas repartidas por los edificios de sus campus que
permiten la conexión libre de equipos a la red informática de la
institución. Por último, cabe apuntar que la UV presenta una ratio de
ordenadores por alumnos situada en 1 por cada 3,4 estudiantes.
Por tanto, podemos concluir que la situación de la UV a nivel

tecnológico es similar al equipamiento medio de las universidades
españolas, pero se advierte que todavía tiene pendiente el desarrollo de
algunos canales –como la televisión o la radio universitaria a través de
Internet, por ejemplo- y que en otros canales –como es el caso de las
listas de correo- no ha llevado a cabo una integración completa de su
gestión en la estructura de comunicación de la entidad. Todo ello hace
que el web de la UV sea, en estos momentos, el principal canal de
comunicación interna de la entidad. Veamos, pues, con mayor
detenimiento cómo se estructura y cómo funciona el portal corporativo
de la Universitat de València como medio de comunicación interna.
- 355 -
5.1. EL WEB, AL SERVICIO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
Como ya hemos apuntado, la generación de contenidos para el web

corporativo se lleva a cabo desde el Gabinete de Prensa, que se encarga
de la información de mayor actualidad, y desde el DISE, que podríamos
decir que gestiona la información más estructural o permanente. Al
margen, existe un Consejo de Redacción del portal, que vela por el
cumplimiento de los objetivos comunicativos y de gestión marcados por
el equipo rectoral y que toma las decisiones necesarias para el
adecuado mantenimiento del web, como por ejemplo las propuestas que
se presentan sobre incorporación de nuevas páginas, o los conflictos
respecto a la denominación, ubicación o rango jerárquico de las
mismas. Este consejo está formado por representantes del Servicio de
Informática, del DISE, del Servicio de Estudiantes, del Servicio de
Investigación, del Servicio del área cultural, del Servicio de Análisis y
Programación y del Departamento de Informática.
Por otra parte, este Consejo de Redacción tiene como función vigilar
la aplicación de la Guía de estilo de publicación web, que intenta lograr
una imagen armonizada de las diferentes páginas identificadas con la
Universitat de València y con su identidad visual. El problema principal
de la comunicación de la universidad valenciana a través de la Red se
encuentra, según Peris, en que el web es la suma de presencias en
Internet anteriores; es decir, de unidades aisladas que se han ido
integrando, y no de un proyecto institucional de desarrollo único. Esta
dispersión se intenta solucionar con la citada guía, que procura
armonizar la imagen visual, y con otra más sencilla para la creación y
mantenimiento de páginas, elaborada por el Consejo de Redacción del
web, que incluye tanto los aspectos organizativos, como los de tipo
técnico. A este respecto, se han establecido los contenidos mínimos de
los servicios y unidades. De esta forma, las páginas principales de los
servicios o unidades habrán de tener una estructura e información
comunes, sin perjuicio de los contenidos adicionales y específicos, y que
estará formada por:
- 356 -
1. Breve texto de introducción al servicio.
2. Buzón de correo electrónico.
3. Información general: Carta de Servicios; Ubicación y datos de

contacto; Organigrama y Directorio de personal; Horarios de
atención; Correo electrónico.
4. Servicios y Actividades: Servicios ofertados; Servicios ofertados a

distancia; Calendario de gestión.
5. Documentación: Compendio de formularios y solicitudes;

Documentos de interés; Consultas a bases de datos.
6. Normativas: Normativa interna; Legislación de referencia; Diarios

oficiales.
7. Anuncios y convocatorias: Anuncios y noticias; Convocatorias.
8. Enlaces de interés.
Por otra parte, el hecho de que el portal de la UV sume multitud de

espacios web que antes se gestionaban de manera independiente ha
permitido que éste cuente en la actualidad con una gran riqueza de
contenidos, y que éstos además se puedan incorporar al portal con
relativa facilidad y de forma independiente por cada uno de los centros
o unidades. De alguna manera, podemos señalar que la UV ha
alcanzado un cierto grado de franquiciamiento de su comunicación web.
Por otra parte, el portal de la UV no ofrece la posibilidad de

personalizar los contenidos. Ni siquiera ha optado por un esquema de
perfiles de usuarios. Frente a ello, se plantea un sistema de acceso a la
información de carácter temático, bastante claro, y que además cuenta
con el apoyo de un mapa de contenidos, recogido en el esquema 11.4.
- 357 -
Esquema 11.4
Mapa del web de la Universitat de València
Estudios Investigación
Acceso a la Universidad Oferta científica y técnica

Estudios de primer y segundo ciclo Convocatorias
Estudios de tercer ciclo (doctorado) Anuncios
Títulos propios Institutos y grupos de investigación
Masters y cursos de postgrado Departaments
Cursos de formación complementaria
Programas de intercambio
Espacio Europeo de Educación Superior Revista Métode
Normativas Publicaciones de la Universidad
Acceso identificado (Secretaría virtual)
Oferta de curso académico
Calendario académico
Cultura Información Institucional
Agenda cultural Presentación

Exposiciones Misión
Actividades musicales Estructura
Actividades de cine Equipo de gobierno
Actividades de teatro Estatutos y normativas
Actividades deportivas Situación y contacto
Debates y conferencias Datos estadísticos
Universidad Internacional de Gandía
Organización y Servicios Universidad y Sociedad
Anuncios y convocatorias En los Estudios

Catálogo de ventajas para la Comunidad Universitaria En la Investigación
Manual de identidad visual y Guía de Publicación Web En la Cultura
Solicitud de asistencia informática Actividades de información y difusión
Acceso identificado Cooperación y solidaridad
Centros
Departamentos
Institutos y grupos de investigación
Centros singulares
Servicios
Órganos
Comisiones
Colegios Mayores
Asociaciones
Sindicatos
Fundaciones
Aportaciones a la web Servicios de la web
Temáticas Agenda
Páginas personales de PDI y PAS Mapa de la web
Páginas personales de estudiantes Directorio
Páginas de grupo Buscador
Buzón webmaster
Fuente: www.uv.es. Fecha de consulta: 18 de mayo de 2006.
Como hemos visto, el portal corporativo de la Universitat de València

se estructura de acuerdo a criterios temáticos, y no a la organización en
servicios de la institución. Así, las seis áreas de primer nivel que recoge
- 358 -
la portada o página principal en sus versiones valenciana y castellana

son: Información institucional, Estudios, Investigación, Cultura,
Organización y servicios, y Universidad y sociedad. Además, una amplia
sección de noticias, que muestra los titulares de las más destacadas,
ocupa el grueso de la mitad izquierda de la página principal. La región
de la derecha, por su parte, permite el cambio de idioma –a las
versiones castellana e inglesa del web- y enlaza con el mapa de
contenidos, el directorio, el buscador y la zona de acceso privado
dedicada a la gestión vía telemática. Asimismo, destacan sendos enlaces
a la agenda general de la Universidad, que permiten tanto la consulta
de las actividades previstas, como la inserción de nuevos eventos
directamente por parte del personal de la comunidad universitaria. Esta
sección de Agenda, que se basa en una tecnología facilitada por el
portal Universia, se mantiene directamente por el Servicio de
Informática, sin que en la elaboración de esta herramienta de
comunicación interna intervenga ninguna unidad del SIC. La página
principal se completa con una serie de contenidos destacados, como los
accesos a las bibliotecas o a la oficina de inserción laboral, así como con
un vínculo a una visita virtual por el propio portal corporativo.
El portal se genera a través de una herramienta de gestión de

contenidos desarrollada por el propio Servicio de Informática de la UV,
que permite que cada área con responsabilidad pueda incorporar
directamente sus contenidos, que se elaboran tanto en castellano como
en valenciano, si bien por el momento predominan los textos realizados
en ésta última lengua. La estructura lingüística del web de la UV parte
de la versión en valenciano, que por defecto es a la que se accede desde
la dirección oficial www.uv.es. A partir de ahí, el usuario, en la página
principal y en cada una de las que visite, tiene la oportunidad de
realizar una nueva selección de idioma entre los tres disponibles
- 359 -
Figura 11.1
Captura de pantalla de la página principal del web de la UV
Fuente: www.uv.es. Fecha de consulta: 4 de mayo de 2006.
- 360 -
(castellano, valenciano e inglés). No obstante, cuando la versión

escogida no existe, se muestra el contenido en valenciano.
Una vez en la página principal de cada versión idiomática, que en el

caso de la castellana y la valenciana resultan casi clónicas, como se
muestra en la figura 11.1, podemos ver que el esquema del web de la
UV responde a los objetivos que se planteó la institución hace un par de
años, cuando llevó a cabo la última reforma del portal y que Peris
concreta en seis:
1. Estructurar el web por temas, de forma que esté bien

jerarquizada y sea más sencillo e intuitivo encontrar la
información deseada.
2. Lograr una imagen armonizada de las diferentes páginas de

manera que las identifique con la Universitat de València y su
identidad visual, para lo cual se ha elaborado una guía de
estilo web que deben seguir todas las unidades que puedan
publicar directamente sus páginas.
3. Adaptar progresivamente todas las páginas oficiales de la UV

para cumplir con los principios de diseño accesible.
4. Proporcionar las herramientas, facilidades e instrucciones

adecuadas para que el mayor número de páginas se adecuen
tanto a la guía de estilo como a los principios de diseño
accesible.
5. Definir unos contenidos mínimos para las páginas de las

diferentes unidades según su tipo, particularmente para los
servicios.
6. Crear un Consejo de Redacción del web que vele por el

cumplimiento de estos objetivos y adopte las decisiones
necesarias
- 361 -
5.2. ANÁLISIS DE USABILIDAD, ACCESIBILIDAD Y ACTUALIZACIÓN

INFORMATIVA
El análisis de usabilidad y accesibilidad de la página principal del

portal de la UV se ha llevado a cabo sobre la versión valenciana, ya que
es la que aparece por defecto al teclear la dirección oficial www.uv.es y
que, por tanto, entendemos que es la que más se consulta por parte de
los miembros de la comunidad universitaria. Por su parte, el análisis de
actualización informativa se ha realizado sobre las tres versiones
idiomáticas, ya que queríamos comprobar en qué medida hay cambios
de contenidos en función de la versión lingüística, un hecho importante
ante públicos internos que tienen diversas lenguas propias.
Los resultados del test heurístico de usabilidad, que se recogen en el

gráfico 11.1, muestran que el portal de la Universitat de València está
básicamente bien enfocado, pero presenta serias deficiencias, sobre
todo en el apartado correspondiente a búsquedas. La navegación es
más que aceptable, con una valoración media de 7,4 (23 puntos sobre
31 posibles), si bien se advierten errores importantes como que no se
diferencien los vínculos visitados, la ausencia de accesos directos a
tareas de alta prioridad, como la consulta de correo electrónico, o el uso
de una iconografía de tamaño diminuto que dificulta su legibilidad. En
cuanto al diseño, la valoración de la página principal del portal de la UV
es también muy positiva, con un total de 25 puntos sobre 36 (6,94
sobre 10), destacando como principales puntos de mejora la ausencia
de una personalización basada en comportamientos anteriores del
usuario, la no publicación de la fecha de la última actualización y la
deficiencia de contenidos de la versión en inglés con respecto a las de
castellano y valenciano, como veremos más adelante. Por lo que
respecta al contenido, el resultado del test heurístico es también muy
positivo, con una valoración media de 7,6 (16 sobre 21). En general, el
portal de la UV ha obtenido 66 puntos frente a los 97 del que se
consideraría como ideal, lo que equivale una valoración media general
de 6,8. En el “Anexo II” se pueden consultar los resultados de este test.
- 362 -
Gráfico 11.1.
Análisis de usabilidad de www.uv.es frente a la ideal
100
90
80
70
60
50 Ideal
40 UV
30
20
10
0
Navegación Diseño Contenido Búsqueda Total
Fuente: Elaboración propia a partir de los criterios recogidos en http://griho.udl.es/usabilidad/
El análisis de accesibilidad, por su parte, que se llevó a cabo con el

programa automático TAW (Test de Accesibilidad Web), evidencia que el
portal de la Universitat de València no presenta graves problemas. Los
requerimientos de prioridad 1, que deben ser satisfechos para que no
haya colectivos a los que les resulte imposible acceder a la información,
se cumplen en todos los casos. El test ha detectado 0 problemas de este
tipo de manera automática y 31 posibles errores que se han de
comprobar de manera manual. Después de realizar la correspondiente
verificación, podemos señalar que la página principal del web de la UV
no presenta fallos en el nivel de prioridad 1, como se puede ver en el
resultado recogido en el “Anexo II”. Por lo que respecta a los problemas
de accesibilidad de tipo 2, que dificultan el acceso a determinados
colectivos, el test ha detectado 73 problemas de manera automática y
49 que se han de cotejar de manualmente. Los errores más importantes
en este nivel hacen referencia al uso de colores de texto y de fondo que
pueden dificultar la lectura, así como al uso de textos de vínculo muy
largos, además de a otras cuestiones de carácter más técnico y que se
pueden observar con más detalle en el Anexo. Por último, el test ha
detectado 8 problemas de manera automática y 23 que requieren la
comprobación manual dentro de los requerimientos de accesibilidad de
- 363 -
Gráfico 11.2.
Análisis de accesibilidad de www.uv.es
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Prioridad 1
Prioridad 2 Automático Manual
Prioridad 3
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en http://www.tawdis.net
prioridad 3, que se considera que se han de satisfacer para ayudar a

determinados colectivos a acceder a la información. Entre éstos últimos
destaca que no está identificado el idioma principal del documento, que
no se ofrece un resumen de las tablas, o que no se identifica el
significado de siglas y acrónimos cuando aparecen por primera vez. El
gráfico 11.2 muestra los errores de accesibilidad automáticos y
manuales que se han detectado en la página principal del web de la UV.
Por último, el análisis de actualización informativa evidencia una

clara irregularidad en la incorporación de nuevos contenidos noticiosos
en el portal de la UV, como se observa en el gráfico 11.3, con
acentuados dientes de sierra. Durante los dos períodos analizados –el
del mes de octubre de 2005 y el de enero de 2006-, el portal de la
Univesitat de València ha incorporado una media de 1,7 noticias diarias
en sus versiones en valenciano y español, mientras que no se ha
detectado ningún cambio en la versión en inglés. Esta media se eleva
hasta las 2,5 noticias diarias del mes de octubre de 2005 si
computamos únicamente los días laborables. Sin embargo, esa media,
- 364 -
como hemos apuntado, no se visualiza realmente en los cambios

diarios, en los que nos encontramos con jornadas en las que se han
incorporado 4 y hasta 5 noticias nuevas, y con otras sin variación
alguna.
Esta falta de regularidad es, desde nuestro punto de vista,

totalmente divergente con el modelo de comunicación al que nos tienen
acostumbrados los medios de comunicación clásicos y, según el cual,
las variaciones informativas deben seguir una clara regularidad (diaria,
semanal, mensual…), de manera que los usuarios se acostumbren a esa
frecuencia de consumo. En ese sentido, y como se puede ver en el
gráfico 11.3, la única tendencia que se puede extraer es que la
incorporación de nuevas noticias se lleva a cabo sobre todo durante los
primeros y últimos días laborables de la semana, observándose una
caída en torno al miércoles y, especialmente, durante el fin de semana y
los festivos, durante los cuales no se produce ningún cambio.
Asimismo, el estudio de actualización informativa que se ha llevado

a cabo evidencia que las incorporaciones de nuevos contenidos
informativos al portal son siempre idénticas en las versiones valenciana
y castellana, de manera se respeta de manera escrupulosa la igualdad
de las dos lenguas oficiales de la Comunidad Valenciana, al menos en
los contenidos noticiosos. Sin embargo, se advierte un déficit tremendo
en la versión en inglés, que puede ser la de referencia para un
determinado sector de público interno, como los estudiantes
extranjeros, ya que no sólo no mantiene el mismo esquema que las
otras versiones lingüísticas, sino que además no ha experimentado
ninguna incorporación de nuevos contenidos durante los períodos de
tiempo analizados. Esta falta actualización llega al extremo de que la
versión inglesa mantuvo, hasta el 31 de enero de 2006, un enlace a la
guía de estudios del curso 2004-05, en lugar de a la del 2005-06 que le
correspondía.
- 365 -
Gráfico 11.3.
Análisis de actualización informativa de www.uv.es
Octubre 2005
-1
2
11
14
17
20
23
26
UV - valencià UV - español UV - English 29
Enero 2006
6
5
4
3
2
1
0
-1
3
12
15
18
21
24
27
30
UV - valencià UV - español UV - English
- 366 -
6. LA UV FRENTE AL MODELO DE GESTIÓN DE LA NUEVA

Expuesta y analizada ya la realidad de la gestión de la comunicación

interna en la Universitat de València, es el momento ahora, a modo de
síntesis de las páginas precedentes, de confrontar esta práctica con el
modelo teórico que propusimos para la gestión de la nueva
comunicación interna en el capítulo 9 de esta tesis doctoral.

organización centraliza todas sus acciones de comunicación
en un único órgano?
Valoración: 5.
Observaciones: El Servicio de Información y Comunicación

centraliza todas las acciones relacionadas con la comunicación
en la UV, si bien los tres departamentos que la integran no
cuentan con mecanismos de coordinación ni están determinadas
claramente las funciones de cada uno de ellos.

estrategia general?
Valoración: 2,5
Observaciones: La UV se encuentra en el momento de realizar

esta investigación en el proceso de elaboración de su
planificación estratégica, un ejercicio que no se ha materializado
todavía, y menos aún en el ámbito de su comunicación
corporativa. Con todo, la entidad sí que se ha dotado de toda una
serie de atributos con los que quiere vincular su imagen.
- 367 -

Valoración: 0.
Observaciones: La UV carece de estudios sobre cultura

corporativa, ni tampoco lleva a cabo ninguna acción específica de
gestión en este campo, ni el de la reputación interna.

Valoración: 5.
Observaciones: La UV cuenta, como hemos visto, con un

periódico interno, pero carece de otros medios audiovisuales. La
gestión del periódico recae en el Gabinete de Prensa y no parece
que haya una especial coordinación con otros medios o soportes
internos.

organización dispone medios de comunicación interna
basados en las TIC y los gestiona de manera integrada?
Valoración: 2,5.
Observaciones: La UV cuenta con un sistema de listas de

distribución de correo electrónico, pero su gestión no depende del
Servicio de Información y Comunicación. Además, presenta un
escaso desarrollo en medios basados en las TIC.
- 368 -

Valoración: 5
Observaciones: El portal es una herramienta fundamental en la

gestión de la comunicación interna de la UV, pero se advierte que
éste no se encuentra suficientemente conectado con el resto de
medios. Por ejemplo, falta una relación directa del sistema de
distribución de mensajes Pregoner con el web.

Valoración: 7
Observaciones: Determinados servicios y departamentos pueden

publicar directamente en el portal de la UV sus propios
contenidos, y disponen para ello de una guía que busca
homogeneizar la presentación de todo lo publicado en el web. Sin
embargo, todo este proceso no está integrado plenamente en una
política clara de gestión de la comunicación interna de la
entidad, ni basado en claros flujos de trabajo y
responsabilidades.
⇒ Segmentación y personalización de contenidos. ¿En qué

medida la entidad segmenta su comunicación en función de
su mapa de públicos y personaliza los contenidos?
Valoración: 0
- 369 -
Observaciones: El portal de la UV no ofrece ningún tipo de

personalización de los contenidos. Ni siquiera se contempla el
acceso a la información por los clásicos perfiles.
⇒ Usabilidad.¿En qué medida el portal de la organización

cumple los criterios de usabilidad?
Valoración: 6,8
Observaciones: El valor de usabilidad que se ofrece corresponde

al resultado del test recogido en las páginas precedentes en
función de una escala de uno a diez.

Valoración: 5
Observaciones: El portal de la UV cumple con todos los

requerimientos de accesibilidad de prioridad 1, los más
importantes, si bien sí se han detectados errores en cuanto a los
de prioridad 2 y 3.

Valoración: 7
Observaciones: La media de actualización del portal de la UV, en

sus versiones valenciana y castellana, se sitúa en 1,7 noticias
nuevas cada día. La actualización es alta, pero no se observa una
regularidad, esencial para el consumo de medios, ni tampoco un
trato equivalente en la versión en inglés.
- 370 -
de la comunicación
interna en la
Universidad
Politécnica de
Valencia
- 371 -
- 372 -
Análisis de la gestión de la CI en la UPV
1. DEL INSTITUTO POLITÉCNICO A LA CIUDAD DE LA

INNOVACIÓN
La Universidad Politécnica de Valencia es la segunda universidad de

la Comunidad Valenciana en antigüedad y la más veterana de los
nuevos centros creados en la región desde que, a partir de la década de
1970, empezaran a desarrollarse nuevas universidades en España. Con
35 años de historia, la UPV ha recogido el testigo de escuelas que
cuentan con más de un siglo de historia. Fundada a partir del Instituto
Politécnico Superior de Valencia, creado en 1968 como resultado de la
integración de las Escuelas Técnicas Superiores de Ingenieros
Agrónomos, de Arquitectura, de Ingenieros de Caminos, Canales y
Puertos, y de Ingenieros Industriales, la UPV cuenta en la actualidad
con 15 centros en cuatro campus, repartidos a su vez por tres ciudades:
Blasco Ibáñez y Vera (Valencia), Gandia y Alcoy. Asimismo, mantiene
una extensión universitaria en Játiva, con lo que la comunidad
universitaria de la UPV se distribuye entre cinco grandes espacios, si
bien es el campus de Vera el que acoge a la inmensa mayoría de su
comunidad universitaria.
A partir del germen que supuso ese Instituto Politécnico Superior de

Valencia se crea, por Decreto de 11 de marzo de 1971, la Universidad
Politécnica de Valencia. Años más tarde, en 1978, la Facultad de Bellas
Artes pasa asimismo a adscribirse a esta Universidad. A partir de ahí,
comienzan a incorporarse el resto de centros: la Escuela Técnica
Superior de Ingeniería del Diseño (antigua Escuela Universitaria de
Ingeniería Técnica Industrial de Valencia), la Escuela Politécnica de
Alcoy, la Escuela Técnica Superior de Gestión en la Edificación (antigua
Escuela Universitaria de Arquitectura Técnica de Valencia), la Escuela
Técnica Superior del Medio Rural y Enología (antigua Escuela
Universitaria de Ingeniería Técnica Agrícola de Valencia) y la Escuela
Técnica Superior de Informática Aplicada (antigua Escuela Universitaria
de Informática), cuyos estudios se inician en 1985. Más adelante, se
- 373 -
crean la Facultad de Informática; la Escuela Técnica Superior de

Ingeniería Geodésica, Cartográfica y Topográfica, y la Escuela Técnica
Superior de Ingenieros de Telecomunicación.
Hasta su incorporación a la Universidad de Alicante, la UPV también

integró en su estructura a la Escuela Universitaria Politécnica de
Alicante, que se segregó en 1991, y a la Escuela Politécnica Superior de
Orihuela, que hizo lo propio en 1997.
En 1994, ratificado por decreto, el centro de Alcoy pasa a ser

Escuela Politécnica Superior y, en 1993, se funda la Escuela de Gandia,
que se constituye como Escuela Politécnica Superior durante el curso
académico 1999-2000. Asimismo, durante ese curso, se pone en
marcha la Facultad de Administración y Dirección de Empresas, con lo
que se cierra la actual estructura de la Universidad Politécnica de
Valencia, formada por 15 centros universitarios, de los que 10 son
escuelas técnicas superiores, 3 son facultades y 2 son escuelas
politécnicas superiores. Además, cuenta con 5 centros adscritos
(Escuela Universitaria Ford España, Facultad de Estudios de la
Empresa, Florida Universitaria, Mediterranean University of Science &
Technology y Escuela de Turismo Pax) y una extensión universitaria en
Játiva.
Pese a su consolidación temporal, a lo largo de más de tres décadas,

la UPV se presenta todavía como una “institución joven”, en un afán de
reivindicar los atributos de innovación y dinamismo que se vinculan
normalmente con la juventud, y quizás también como contraposición a
la centenaria Universitat de València-Estudi General, con quien
comparte y compite en actividades formativas y de investigación en la
capital del Turia. Este dinamismo se manifiesta en su clara voluntad de
colaboración con el entorno, sobre todo con el tejido productivo. La UPV
cuenta con oficinas específicas de relación externa en los campus de
Alcoy y Gandia, que se encargan especialmente de la conexión con las
- 374 -
empresas de las comarcas respectivas. Asimismo, en el campus de Vera

ha concentrado sus esfuerzos de relación con el tejido productivo a
través de su proyecto de la Ciudad Politécnica de la Innovación, un
parque científico ya operativo con varios edificios y que albergará, a
partir de 2007, el Centro de Desarrollo Empresarial de Innovación
Tecnológica (CEDIT), una nueva instalación que pondrá a disposición de
las empresas más de 20.000 metros cuadrados para el desarrollo de
actividades de I+D+i en colaboración con los institutos e investigadores
de la UPV. El parque científico de la UPV comprenderá, cuando esté
finalizado, un espacio de 140.000 metros cuadrados y agrupará a unos
900 investigadores y 400 personas de apoyo.1
La estrecha relación de la UPV con las empresas se debe, en gran

parte, al carácter politécnico de esta universidad, que hace que la
mayor parte de sus áreas de conocimiento tengan una aplicación clara y
directa en los principales sectores productivos, pero también responde a
un rasgo de identidad de esta institución, que ha buscado siempre
favorecer la investigación aplicada. No en vano, la UPV fue una de las
primeras universidades españolas en explotar las posibilidades que
ofrecía el artículo 68 de la antigua Ley de Reforma Universitaria (LRU) y
que posteriormente fue recogido por la Ley Orgánica de Universidades
(LOU), en su artículo 82, con un texto prácticamente similar. Ambos
artículos amparan la actividad del profesorado universitario en
proyectos de investigación financiados por empresas y han supuesto
una magnífica oportunidad para la realización de actividades de I+D+i
sufragadas con fondos privados. En el caso de la UPV, el gráfico 12.1
muestra la evolución experimentada en estas actividades desde 1998
hasta 2004, un período en el que casi se han duplicado.
La estrecha relación de la UPV con las empresas se manifiesta

también en otro de sus rasgos de identidad: su fuerte compromiso con
1 CRUE, Guía de Universidades. Catálogo conjunto de titulaciones 2006-07, p. 156.
- 375 -
la inserción laboral de sus titulados. Para ello, además de las prácticas

en empresas o instituciones públicas, la Universidad Politécnica de
Valencia ha creado un Servicio Integrado de Empleo para canalizar y
favorecer las ofertas de trabajo para sus egresados.
Por último, cabe destacar la clara vocación internacional de la UPV,

que se manifiesta en una intensa presencia en el extranjero, con sedes
en Colombia (Corporación COINNOVAR), en Argentina (Centro de
Capacitación Técnica), en México (Centro Universitario de Vinculación
con el Entorno), en Cuba (Centro de Estudios de Tecnologías
Avanzadas) y en Uruguay (Fundación para el Desarrollo del Cono Sur),
entre otras. Además, la Universidad Politécnica de Valencia mantiene
estrechos lazos de colaboración con otros países de América Latina,
Japón (dónde ya tiene convenios con las universidades de Mie y
Suzuka), Emiratos Árabes, Marruecos y Estados Unidos. Asimismo,
lleva a cabo un importante esfuerzo en el ámbito de las relaciones
internacionales con la Unión Europea, participando activamente en los
programas de intercambio.
Gráfico 12.1.
Evolución de los proyectos con empresas en la UPV
Fuente: Presupuesto 2006 de la Universidad Politécnica de Valencia, en www.upv.es
- 376 -
Esquema 12.1.
Principales cifras de la UPV
La Universidad Politécnica de Valencia acoge una comunidad

universitaria formada por más de 36.000 alumnos, 2.600 profesores e
investigadores y 1.700 profesionales de administración y servicios, con
lo que configura una comunidad universitaria formada por más de
40.000 personas. A estas elevadas magnitudes, que convierten a la UPV
en una de las grandes universidades españolas, hay que añadir la de su
presupuesto anual, que para 2006 asciende a 320,5 millones de euros.
Las principales cifras de esta universidad se recogen en el esquema
12.1. La UPV cuenta además con 44 departamentos universitarios y 15
centros universitarios. La relación de centros en los que se articula la
UPV y las titulaciones que imparte se muestran en el esquema 12.2.
El actual rector, Juan Francisco Juliá, resultó elegido en marzo de

2005 y se encuentra prácticamente en el ecuador de su primer
mandato. Juliá, catedrático de Economía y Ciencias Sociales, ha
ocupado el Rectorado de la UPV después de que durante 19 años
consecutivos estuviera al frente del mismo el profesor Justo Nieto,
catedrático de Mecánica Técnica. El rector Juliá obtuvo el respaldo del
- 377 -
52,5% de los votos ponderados frente a la candidatura alternativa del

catedrático José María García Álvarez-Coque, que obtuvo un porcentaje
del 47%. Juliá sustituyó en el cargo al rector en funciones Francisco
Javier Sanz, quien accedió al mismo tras el nombramiento de Justo
Nieto como nuevo conseller de Empresa, Universidad y Ciencia de la
Generalitat Valenciana en agosto de 2004.
Juan Francisco Juliá (Valencia, 1956) es ingeniero agrónomo por la

UPV. Desde 1993 es catedrático en el área de Economía, Sociología y
Política Agraria, impartiendo docencia en la ETS de Ingenieros
Agrónomos de Valencia. Fue director de la EU de Ingeniería Técnica
Agrícola (1986-93), vicerrector de Estudios y Alumnado (1995-99) y de
Investigación y Desarrollo Tecnológico (1999). Como investigador, su
labor se ha desarrollado en el campo del asociacionismo agrario, la
economía citrícola y la contabilidad, así como la fiscalidad agraria. El
organigrama del equipo rectoral de Juliá se recoge en el esquema 12.3.
Tanto el actual rector como muchos de sus vicerrectores fueron

miembros de los equipos de gobierno de Justo Nieto (Cartagena, 1943),
quien durante sus 19 años al frente de la UPV la ha marcado con su
impronta, como él mismo reconocía en una entrevista al diario El País:
A esta universidad casi todo lo que le ha ocurrido ha sido siendo yo

rector. La acogí con 8.000 alumnos, con 400 profesores y un convenio al
mes con empresas, y hoy estamos con 35.000 alumnos de grado, otros
tantos de postgrado y con dos convenios a la hora. Tenemos fuera de
España cinco centros y hacemos tantos doctores y damos tantos cursos
solos como el resto de la universidad española junta. El primer tic que
tuve que vencer fue la actitud de no crecer, y si no hubiésemos crecido
hoy seriamos una universidad de gente mayor, muerta.2
2 Miquel Alberola, “Justo Nieto: Soy un ácrata condenado a ser un hombre de orden”.
- 378 -
Esquema 12.2.
Titulaciones y centros de la UPV
Escuela Politécnica Superior de Alcoy
⇒ Ingeniería Técnica en Diseño Industrial
⇒ Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas
⇒ Ingeniero de Materiales
⇒ Ingeniería Técnica en Telecomunicación, Esp. Telemática
⇒ Ingeniería Técnica en Informática De Gestión
⇒ Ingeniería Técnica Industrial, Esp. Mecánica
⇒ Ingeniería Técnica Industrial, Esp. Electricidad
⇒ Ingeniería Técnica Industrial, Esp. Química Industrial
⇒ Ingeniería Técnica Industrial, Esp. Textil
⇒ Ingeniería Técnica Industrial, Esp. Electrónica Industrial
⇒ Ingeniería en Organización Industrial (2º Ciclo)
Escuela Politécnica Superior de Gandia
⇒ Diplomatura en Turismo
⇒ Licenciatura en Comunicación Audiovisual
⇒ Licenciatura en Ciencias Ambientales
⇒ Ingeniería Técnica en Telecomunicación, Esp. Sonido E Imagen
⇒ Ingeniería Técnica en Telecomunicación, Esp. Sistemas Electrónicos
⇒ Ingeniería Técnica en Telecomunicación, Esp Sistemas Telecomunicación
⇒ Ingeniería Técnica Forestal, Esp. Explotaciones Forestales
Escuela Técnica Superior de Informática Aplicada

⇒ Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
⇒ Ingeniería Técnica en Informática de Sistemas
Escuela Técnica Superior de Arquitectura

⇒ Arquitecto
Escuela Técnica Superior de Gestión en la Edificación

⇒ Arquitecto Técnico
Escuela Técnica Superior de Ingeniería del Diseño

⇒ Ingeniería Técnica Industrial. Esp. Electricidad
⇒ Ingeniería Técnica Industrial, Esp. Electrónica Industrial
⇒ Ingeniería Técnica Industrial, Esp. Mecánica
⇒ Ingeniería Técnica Industrial, Esp. Química Industrial
⇒ Ingeniero Aeronáutico
⇒ Ingeniería en Organización Industrial (2º Ciclo)
Escuela Técnica Superior del Medio Rural y Enología

⇒ Ingeniería Técnica Agrícola, Esp. Mecanización y Construcciones Rurales
⇒ Ingeniería Técnica Agrícola, Esp. Explotaciones Agropecuarias
⇒ Ingeniería Técnica Agrícola, Esp. Hortofruticultura y Jardinería
⇒ Ingeniería Técnica Agrícola, Esp. Industrias Agrarias y Alimentarias
⇒ Licenciatura en Enología (2º Ciclo)
Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos

⇒ Ingeniería en Agrónomo
⇒ Ingeniería en Montes
⇒ Licenciatura en Ciencia y Tecnología de Alimentos (2º Ciclo)
⇒ Licenciatura en Biotecnología
- 379 -
Escuela Técnica Superior de Ingenieros en Geodésica, Cartografía y Topografía

⇒ Ingeniería Técnica en Topografía
⇒ Ingeniería en Geodesia y Cartografía (2º Ciclo)
Facultad de Bellas Artes
⇒ Licenciatura en Bellas Artes
Facultad Administración y Dirección de Empresas
⇒ Diplomatura en Gestión y Administración Pública
Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos
⇒ Licenciatura en Ciencias Ambientales (2º Ciclo)
⇒ Ingeniería Técnica en Obras Públicas, Esp. Transportes y Servicios Urbanos
⇒ Ingeniería en Caminos, Canales y Puertos
⇒ Ingeniería Técnica en Obras Públicas, Esp. Construcciones Civiles
⇒ Ingeniería Técnica en Obras Públicas, Esp. Hidrología
⇒ Ingeniería de Geólogo (2º Ciclo)
Facultad de Informática
⇒ Ingeniería en Informática
⇒ Licenciatura en Documentación (2º Ciclo)
Fuente: Elaboración propia a partir de la información disponible en www.upv.es
Más allá de la valoración de Nieto como rector, lo cierto es que la cita

demuestra el perfil de una persona ambiciosa y con unas incontenibles
ansias por crecer, en ocasiones sin valorar las consecuencias de ese
crecimiento desmesurado, y que ha marcado con ese estilo a la propia
universidad que durante casi dos décadas dirigió. Y, en buena medida,
esa impronta se mantiene en la actualidad. Ello ha provocado que la
UPV sea en este momento la segunda universidad de la Comunidad
Valenciana por número de alumnos y la primera por generación de
recursos externos para investigación, aunque este crecimiento también
haya traído algunos problemas de organización del campus de Vera.
La elevada magnitud de la UPV se muestra también en el

organigrama de su equipo rectoral, que incluye 12 vicerrectorados y 4
direcciones delegadas, además de la Secretaría General y la Gerencia,
con lo que estamos hablando de un Consejo de Dirección formado por
18 personas. Además, la Universidad Politécnica de Valencia cuenta con
el resto de órganos de gobierno propios de las universidades públicas
españolas.
- 380 -
Esquema 12.3
Organigrama del Consejo de Dirección de la UPV
Rectorado
Vicerrectorado de Coordinación y Planificación Económica
Vicerrectorado de Estructura Universitaria y Promoción
Vicerrectorado de Infraestructura y Mantenimiento
Vicerrectorado de los Campus
Vicerrectorado de Ordenación Académica
Vicerrectorado de Estudios y Convergencia Europea
Vicerrectorado de Alumnado e Intercambio
Vicerrectorado de Investigación y Postgrado
Vicerrectorado de Innovación y Desarrollo
Vicerrectorado de Deportes
Vicerrectorado de Cooperación y Proyectos de Desarrollo
Dirección Delegada de Políticas de Empleo
Dirección Delegada de Relaciones Institucionales y Asuntos Sociales
Dirección Delegada de Acción Internacional
Dirección Delegada de Comunicación e Imagen
Secretaría General
Gerencia
Fuente: Elaboración propia a partir de la información disponible en www.upv.es.
ORGANIZACIÓN
La organización de la gestión de la comunicación en la UPV parte de

la Dirección delegada de Comunicación e Imagen, que ocupa en este
momento el profesor Antonio Hervás, nombrado directamente por el
rector y con rango de vicerrector. Desde este órgano se controlan tres
áreas o unidades: el Área de Información, que se encarga de la
comunicación interna, sobre todo vinculada con la distribución de
información hacia el estudiantado, y de las relaciones con los centros de
Secundaria; el Gabinete de Relaciones con los Medios de Comunicación,
que realiza las funciones propias de un gabinete de prensa y que se
encarga también de la comunicación externa de la institución; y el Área
de Radiotelevisión, que gestiona los medios audiovisuales propios,
Radio UPV y UPV TV. En total, unas 37 personas están dedicadas a
tareas de comunicación en la Universidad Politécnica de Valencia,
distribuidas entre las 21 que trabajan en el área de Información, las 14
- 381 -
del Área de Radiotelevisión y las dos que forman parte del Gabinete de
Relaciones con los Medios de Comunicación.
El Área de Información, además de gestionar la comunicación

interna y las relaciones con los centros de Secundaria, se encarga de la
gestión del web de la universidad y de la atención telefónica, formando
parte de su plantilla los responsables de la centralita telefónica. El Área
de Información se encarga, entre otras actividades, de la gestión de la
Semana Joven de la Ciencia y la Tecnología, de las Jornadas de
Orientación, de las Jornadas de Puertas Abiertas para los centros de
Enseñanza Secundaria, de la participación en ferias y salones
educativos, de mantener una base de datos sobre alojamientos para los
estudiantes y de informar sobre actividades turísticas para los
visitantes de la UPV. Mantiene también una Oficina de Información al
público, gestiona los objetos perdidos en el campus y los carnés
universitarios, los carnés internacionales de estudiantes y profesores y
hasta el documento nacional de identidad.
Dentro del Área de Información se llevan a cabo los trabajos

relacionados con la imagen y la comunicación gráfica de la universidad,
encargándose desde la identidad visual corporativa de la institución
hasta de la realización de publicaciones institucionales, folletos, guías y
presentaciones multimedia, pasando por la propia imagen del web.
Asimismo, en esta área hay una unidad encargada del contenido del
portal web, en colaboración con el Centro de Proceso de Datos.
Por último, el Área de Información se encarga de la realización de la

señalética del campus y acoge una Oficina de Iniciativas, que tiene
como finalidad canalizar las propuestas de los miembros de la
comunidad universitaria que permitan mejorar la universidad. Con esta
premisa como punto de partida, lleva a cabo el Certamen de Buenas
Ideas de la UPV, que se convoca tres veces al año, y cuyos resultados se
recogen en la propia página web de la institución. Esta iniciativa resulta
- 382 -
muy interesante, ya que actúa como un auténtico canal de

comunicación interna y de implicación de todos los miembros de la
comunidad universitaria, favoreciendo toda una vía de comunicación
ascendente. Sin embargo, el riesgo implícito es que las propuestas que
se aprueban y que no se llevan finalmente a la práctica pueden hacer
fracasar la iniciativa, e incluso tener un efecto boomerang todavía más
pernicioso. Así, por ejemplo, se puede ver en el web de la universidad
como una de las ideas galardonadas en julio de 2004 –la de reutilizar
los televisores situados por el campus para sintonizar UPV TV- dos años
después sigue sin llevarse a la práctica.
En cuanto a sus recursos humanos, el Área de Información cuenta

con un director, que es un profesor que ocupa el cargo por
nombramiento del rector, y del siguiente personal: 1 responsable de
informática y aplicaciones web; 1 responsable de diseño gráfico; 1
responsable de elaboración de contenidos y noticias; 2 responsables de
señalética; 5 operadores de la centralita telefónica; 10 personas de
plantilla y 7 becarios.
Por su parte, el Área de Radiotelevisión centra su actividad en la

gestión y producción de los medios propios UPV Radio y UPV TV, que
pueden seguirse tanto por la Red como por ondas. La radio emite 24
horas al día y en su realización participan unas 160 personas, entre
alumnos, profesores y personal de administración, según se recoge en
la Memoria del curso 2003-04.3 La televisión, por su parte, empezó en el
mes de julio de 2004 las emisiones en pruebas a través del canal 45 de
la UHF. Actualmente, emite una programación diaria continuada de 24
horas, sin bien con 8 horas de producción y 16 de radiodifusión. La
emisión se desarrolla desde las 9.30 h. hasta las 17.30 h., iniciándose a
partir de esa hora la redifusión de todos los contenidos en dos bucles
similares de 8 horas cada uno.
3 Véase http://www.upv.es/informa/memoria/Presentacion1c.pdf
- 383 -
3.1. UNA ESTRUCTURA PENDIENTE DE INTEGRACIÓN
El hecho de que exista una Dirección delegada de Comunicación e

Imagen, y que además cuente con este nombre tan propio de las teorías
del corporate, evidencia una voluntad de la institución por gestionar
coordinadamente todas sus políticas comunicativas. Sin embargo, la
división de áreas que encontramos en su interior parece obedecer a una
estructura basada más en la suma de unidades que en una visión de
conjunto. Así, el Gabinete de Relaciones con los Medios de
Comunicación no se entiende cómo no está integrado en el Área de
Información y actúa como una unidad independiente cuando todas las
demás actividades relacionadas con la comunicación corporativa sí que
forman parte de esta área. De las tres grandes actividades de
comunicación, el Área de Información se encarga de la comunicación
interna, de la comunicación de producto (ferias y promoción de estudios
en Secundaria) y de gran parte de la comunicación corporativa
(comunicación con públicos específicos, como los preuniversitarios,
gestión de la identidad visual y gestión de medios propios como el web
corporativo). Sin embargo, las relaciones informativas, que
canónicamente se entienden como un programa de comunicación
corporativa, se gestionan en este caso por otra unidad, al igual que los
dos medios propios audiovisuales, la radio y la televisión de la UPV.
Aunque el director delegado de Comunicación e Imagen considera

que la estructura actual es adecuada y que hay una correcta sinergia
entre las tres unidades, preguntado sobre cuáles eran los mecanismos
de relación formal entre las áreas y el gabinete, aseguró que éstos
pasaban por su persona. Este sistema de conexión, más allá de las
bondades derivadas de quien sea el dircom de la UPV en cada momento,
no parece evidenciar una estructura estable de relación.
Desde un análisis externo, y sin conocer en profundidad los

entresijos históricos que han podido dar lugar a este esquema de
gestión de la comunicación, parece que en el caso de la UPV su
- 384 -
Gabinete de Prensa no ha migrado, como en otras organizaciones, hacia

una estructura de gestión integral de la comunicación. Por el contrario,
ha sido el Área de Información, equivalente a los Servicios de
Información al Alumnado, la que ha asumido esas funciones
comunicativas derivadas de la expansión del corporate, pasando así de
ser una unidad de orientación académica a otra de carácter más
comunicativo. Por último, el proyecto de los medios audiovisuales
propios, que se debería haber gestionado también desde el Gabinete de
Prensa, como en su día se encargaba de la elaboración del periódico
interno y en la actualidad de los contenidos informativos del web, se ha
desarrollado desde una nueva unidad autónoma.
Desde esta perspectiva, parece que la unión de las tres unidades a

través de una Dirección delegada de Comunicación e Imagen es
positiva, pues favorece una cierta interrelación entre estas áreas
autónomas, pero no suficiente. Cabría, en el futuro, esperar una mayor
integración, bien a través de la incorporación del Área de
Radiotelevisión y del Gabinete de Relaciones con los Medios de
Comunicación en el Área de Información como unidades internas, o
bien a través de mecanismos de relación formalizados que convirtieran
a la Dirección delegada de Comunicación e Imagen en una especie de
marcoárea de trabajo común.
Por otra parte, el hecho de que el dircom de la UPV forme parte del
equipo rectoral de la universidad es un síntoma de que la importancia
estratégica que tiene la función comunicativa es asumida por el rector,
y que su gestión se encarga a una persona de primer nivel ejecutivo y
de su entera confianza.
3.2 LA AUSENCIA DE UNA PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
Vistas las luces y las sombras de la estructura de gestión de la

comunicación en la UPV, debemos ahora analizar en qué medida se
- 385 -
planifica esta actividad. En el momento de elaborar esta investigación

nos encontramos con que la Universidad Politécnica de Valencia se
encuentra inmersa en el proceso de concepción de su plan estratégico y,
en consecuencia, tiene previsto iniciar en breve la realización de su plan
estratégico de imagen, según asegura Hervás. El portal corporativo, en
la zona privada, recoge ya un análisis DAFO (debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades) como paso previo a la definición de unas
metas y objetivos para las distintas áreas estratégicas. La Comisión del
Plan Estratégico, que preside el profesor Francisco José Mora, ha
abierto este documento a las opiniones y aportaciones de toda la
comunidad universitaria, por lo que en el momento de redactar esta
tesis doctoral se encuentra todavía en fase de discusión y no se puede
dar por definitivo.
Pese a que esta universidad no ha concluido todavía su planificación

como institución, ni la de la gestión de su imagen, sí que ha definido ya
su perfil de imagen intencional, que se concreta en los atributos de
dinamismo, flexibilidad y vanguardia, según apunta su director de
Comunicación e Imagen, quien asegura que “queremos dar la imagen de
que vamos por delante”.
Pese a carecer todavía de un plan estratégico de imagen, la UPV sí

que cuenta con un Manual de Identidad Visual Corporativa, que se
encuentra además disponible en el web de la universidad,4 junto con
varios archivos informáticos con las posibles aplicaciones correctas de
la marca.
Podemos, por tanto, asegurar que la UPV está todavía en un proceso

muy embrionario en la planificación de su comunicación corporativa, ya
que se ha dotado únicamente del documento que se considera como
más elemental a la hora de regular la imagen de una institución; es
4En la dirección http://www.info.upv.es/contenidos/filepdf/MARCA_v1_2005.pdf se

puede acceder a una versión abreviada de la normativa de uso de la marca de la UPV.
- 386 -
decir, de un Manual de Identidad Visual, y el resto de acciones de

comunicación se llevan a cabo de acuerdo a una serie de premisas que
se consideran implícitas en el conocimiento del personal de
comunicación, sin que exista ningún documento escrito que las recoja.
Por último, cabe señalar que, según manifiesta Hervás, la UPV no ha

desarrollado ningún estudio sobre la cultura corporativa de la entidad,
ni cuenta con ninguna investigación que permita conocer cuáles son los
valores que predominan en la institución ni cuál es la imagen interna
que se tiene de la universidad. Por ello, a la falta de planificación hay
que añadir la ausencia de una investigación adecuada que permita
realizar una prospectiva sobre la imagen de la institución y sobre la
percepción de sus públicos internos.

ENTIDAD
La gestión de la comunicación interna en la UPV, como ya hemos

visto, se desarrolla desde el Área de Información, que asume además la
gestión del web corporativo. Vemos, por tanto, que esta función esencial
está asignada a un órgano importante –no en vano es la unidad de las
tres que componen la Dirección delegada de Comunicación e Imagen
que más personal tiene- y que cuenta con un canal tan fundamental
como es el web a su disposición. Asimismo, esta área lleva a cabo una
importante comunicación cara a cara a través de la Oficina de
Información y también personal a través de la centralita telefónica.
Sin embargo, la misma falta de planificación de la comunicación en

sentido general que hemos advertido en el epígrafe anterior podemos
observarla ahora en el caso de la comunicación interna, con el
agravante de la falta de medios importantes y la existencia de canales
que no se controlan directamente por la unidad encargada de su
- 387 -
gestión, como es el caso de la radio y la televisión. Ye hemos visto que la

UPV dispone del mayor grupo audiovisual universitario de la
Comunidad Valenciana, al contar con una emisora de radio y un canal
de televisión. Sin embargo, pese a que en su día tenía una publicación
impresa que completaba el sistema de medios de comunicación propios,
en la actualidad no dispone de ningún medio de prensa escrita. Esta
supresión de la publicación impresa se debe, según Hervás, a motivos
presupuestarios, al no contar con una partida específica para tal fin,
pero no responde a ninguna estrategia previamente definida de gestión
de los medios propios. “Ahora no se publica porque no hay presupuesto,
pero puede que la volvamos a hacer si disponemos de los recursos”,
asegura el director de Comunicación e Imagen de la UPV. En una
situación de estancamiento similar se encuentra el circuito interno de
televisión, que dejó de funcionar después de años de estar en marcha
debido a las obras de reforma del ágora o plaza central de la
universidad. Esta modificación urbanística eliminó el cableado que
existía anteriormente y dejó inoperativas las pantallas de televisión que
se encuentran ahora repartidas por el campus sin funcionar.

comunicación interna, podemos señalar que la UPV desarrolla unas
sesiones de formación para el profesorado que se incorpora a la
universidad, a cargo del Instituto de Ciencias de la Educación,
consistente en unas charlas de dos horas relacionadas con la
universidad y con la docencia universitaria. Esta actividad de
bienvenida a los nuevos miembros de la organización se lleva a cabo
también entre el colectivo del Personal de Administración y Servicios
(PAS) a través de la Gerencia, según apunta Hervás.

Claustro, se distribuye con anterioridad y posterioridad a su celebración
a través de la intranet, donde la Secretaría General introduce las
- 388 -
convocatorias y los acuerdos de estas comisiones para consulta por

parte de los miembros de las mismas. Esta misma información sirve de
base para que el Gabinete de Relaciones con los Medios de
Comunicación elabore, después, unas notas de prensa o comunicados
que se distribuyen a través del web a toda la comunidad universitaria y
también a los mass media.

TECNOLOGÍAS
En cuanto a los medios de comunicación electrónicos, la UPV cuenta

con listas masivas de distribución, pero su control no está asignado a la
Dirección delegada de Comunicación e Imagen, sino directamente al
Área de Sistemas de Información y Comunicaciones (ASIC), el
equivalente a un servicio de informática, que es la unidad que se
encarga de su mantenimiento y también de su gestión a nivel de
contenidos, ya que es el órgano desde donde se filtran los mensajes. Ello
no quiere decir, sin embargo, que la Dirección delegada de
Comunicación e Imagen no pueda enviar correos directamente a través
de estas listas, sino más bien al contrario. Según apunta Hervás, todos
los mensajes que se distribuyen desde este órgano o desde cualquier
otro vicerrectorado se tramitan inmediatamente por parte del ASIC, de
manera que es a través de estos cauces como los miembros de la
comunidad universitaria pueden utilizar este canal de comunicación
masiva. No obstante, la falta de centralización del servicio en la unidad
encargada de la gestión de la comunicación impide el aprovechamiento
de sinergias, como la posibilidad de reutilizar los contenidos que se
distribuyen a través de las listas para su difusión por otros medios. Este
problema se agrava en el caso de las listas de correo específicas de cada
centro, ya que éstas se administran directamente desde cada facultad o
escuela, con lo que puede haber mensajes que circulen por la Red sin
que la Dirección de Comunicación e Imagen tenga conocimiento.
- 389 -
Por otra parte, el Área de Sistemas de Información y

Comunicaciones ofrece a la comunidad universitaria la posibilidad de
crear sus propias listas de correo específicas para grupos de
investigación, afinidad o interés. La creación de estas listas la puede
solicitar cualquier servicio de la UPV, centros, departamentos, grupos
de investigación, u organismos vinculados a la universidad, y sus
características de moderación o no son determinadas por la unidad
solicitante, dependiendo su aprobación del ASIC y no de la Dirección de
Comunicación, como sería recomendable tratándose de la creación de
un nuevo canal comunicativo.
En cuanto a otros medios basados en las TIC, la UPV se encuentra,

en el momento de elaborar esta investigación, en fase de pruebas para
la puesta en marcha de un sistema de envío de mensajes SMS, pero
vinculado con la distribución de información académica (notas, fechas
de exámenes, etc.)
Por lo que respecta al equipamiento tecnológico, la UPV, además de

cuenta con un circuito de kioscos conectados a Internet formado por 28
equipos, de los cuales 10 son propios y 18 forman parte de un acuerdo
de cesión con Universia. La UPV presenta una de las mejores ratios de
ordenadores por alumnos, situada en 1 por cada 2,34 estudiantes.
Además, el campus de Vera acoge la Casa del Alumno, un edificio de
5.200 metros cuadrados abierto las 24 horas durante los 365 días del
año y que está equipado con aulas informáticas de libre acceso para los
alumnos. Todas las dependencias de este inmueble tienen conexión
inalámbrica a Internet gracias a la red de tecnología wi-fi que se ha
implantado por el campus, con más de 125 puntos de acceso repartidos
por toda la universidad. Asimismo, la UPV, en colaboración con la
Asociación ITACA -Instituto de Aplicaciones de las Tecnologías de la
Información y de las Comunicaciones Avanzadas- desarrolló en octubre
de 2005 la primera experiencia piloto en España para validar las
- 390 -
capacidades de la tecnología WiMax, que permite conexiones

inalámbricas de alta velocidad cubriendo un radio de hasta 20
kilómetros sin perder en ningún momento la conectividad y con anchos
de banda superiores a los 10 Mbps.
Por tanto, podemos concluir que la UPV se encuentra a nivel

tecnológico en la vanguardia en cuanto a equipamiento de las TIC, si
bien se advierte que todavía tiene pendiente de desarrollar algunos
canales vinculados con las mismas –como los mensajes de SMS y el
circuito interno de televisión, por ejemplo- y que en otros canales –como
es el caso de las listas de correo- no ha llevado a cabo una integración
completa de su gestión en la estructura de comunicación interna de la
entidad. Todo ello hace que el web de la universidad se convierta, por
méritos propios, en el principal canal de comunicación interna de la
institución, que acoge además las versiones electrónicas de la radio y la
televisión de la UPV. Veamos, pues, con mayor detenimiento cómo se
estructura y cómo funciona el portal corporativo de la UPV.
5.1 EL WEB COMO PRINCIPAL CANAL DE COMUNICACIÓN INTERNA
Como ya hemos apuntado, el Área de Información se encarga de

generar y mantener los contenidos del web corporativo. Esta unidad
coordina y elabora las noticias que aparecen en la primera página del
portal y cuenta con los siguientes criterios de selección a la hora de
determinar qué se publica:
1. Actividades académicas o culturales organizadas por

departamentos, escuelas o asociaciones de la UPV, a las que
pueda asistir la comunidad universitaria. Tienen prioridad
todas aquellas actividades que sean gratuitas.
2. Información de interés general para toda la comunidad

universitaria relacionada con el funcionamiento y gestión o
acciones y programas que se llevan a cabo en la UPV.
- 391 -
3. Siempre que haya espacio suficiente, se pondrán también en

esa página noticias sobre otro tipo de actividades (culturales
o académicas) que, aunque no estén organizadas por la
UPV, pueden tener interés para nuestra comunidad
universitaria.
El contenido, la estructura y el diseño del portal corporativo se

encuentran sistematizados y determinados por una normativa que
alcanza hasta los seis niveles de profundidad, según apunta Hervás,
quien destaca como principal punto fuertes del web de la UPV el que
“está todo o casi todo” lo relacionado con la universidad. Este hecho es
considerado, al mismo tiempo, como una debilidad, ya que “hay mucha
información y resulta difícil de encontrar”. Asimismo, otra debilidad del
web de la UPV es que la mayoría de la información se encuentra en la
zona privada. “Más del 80% del contenido está en la intranet”, asegura
Hervás, quien considera que ello responde a una cultura interna de la
Politécnica y de su profesorado, que se siente muy celoso de sus
contenidos y de sus conocimientos, y que no está dispuesto a mostrarlo
abiertamente a todo el mundo. “Si les das la oportunidad, se van a ir a
poner los contenidos en la zona privada la mayoría de las veces”, afirma
el director de Comunicación de la UPV, quien destaca también que “el
hecho de que apenas tengamos tesis doctorales a libre disposición a
través de la Red es todo un síntoma de esa cultura”.
El web de la Politécnica no ofrece, ni siquiera en su zona privada o

de intranet, la posibilidad al usuario de personalizar los contenidos.
Frente a ello, ha apostado por un esquema de perfiles de acceso,
disponiendo de cinco en la actualidad: visitante, preuniversitario,
universitario, personal y empresa. La organización de enlaces para
llegar a la información es clara y, además, la propia página ofrece al
usuario un mapa del web, que se reproduce en el esquema 12.4.
El portal se genera a través de una herramienta de gestión de
- 392 -
contenidos que controla el ASIC e incluye formularios electrónicos para

que los miembros de la comunidad universitaria puedan hacer llegar al
Área de Información notificaciones sobre nuevos eventos o noticias que
quieran difundir a través del web. Los contenidos se elaboran en
castellano y en valenciano y tienen que estar disponibles en las dos
lenguas, e incluso en ocasiones también en inglés, para que se
publiquen en el portal, según destaca Hervás.
- 393 -
Figura 12.1
Captura de pantalla del web de la UPV
Fuente: www.upv.es
- 394 -
La estructura lingüística del web de la UPV parte de una selección

del idioma desde la página principal, en la que se selecciona la versión
que se quiere consultar entre las tres disponibles: castellano,
valenciano e inglés, y desde cada página existe la posibilidad de acceder
a cualquiera de las otras dos versiones idiomáticas.

caso de la castellana y la valenciana resultan idénticas, como se
muestra en la figura 12.1, podemos ver que el esquema del web de la
UPV mantiene una zona frontal desde la que se da acceso a los
contenidos por una segmentación de perfiles o de áreas temáticas, junto
con el formulario del buscador y un enlace a la pasarela de correo
electrónico a través del web. Por debajo, la página principal se divide en
dos grandes bloques: por un lado, una serie de enlaces destacados (a la
radio y a la televisión de la UPV, al Servicio Integrado de Empleo, al
Plan Estratégico de la institución, a la Biblioteca, etc.) y, por otro, una
gran zona de noticias con titulares que enlazan con las informaciones
de las actividades de la universidad o de otros asuntos de interés para
la comunidad universitaria.

INFORMATIVA

portal de la UPV se ha llevado a cabo sobre la versión valenciana,
aunque ésta resulta clónica a la castellana, por mantener una
coherencia con el resto de universidades analizadas. En este caso, al
teclear por primera vez la dirección oficial www.upv.es, el usuario tiene
la opción de elegir la versión idiomática que quiere consultar, una
preferencia que queda marcada en el ordenador desde el que se ha
accedido y que permite que, en la siguiente ocasión, se muestre ya
directamente el web en el idioma preferido. Por su parte, el análisis de
actualización informativa se ha realizado sobre las tres
- 395 -
Gráfico 12.1.
Análisis de usabilidad de www.upv.es frente a la ideal
100
90
80
70
60
50 Ideal
40 UPV
30
20
10
0
versiones lingüísticas, ya que queríamos comprobar en qué medida hay

cambios de contenidos en función de la versión lingüística, un hecho
importante ante públicos internos que tienen diversas lenguas propias.

gráfico 12.1, demuestran que el portal de la UPV cumple sobradamente
con los requerimientos en esta materia, con un total de 81 de los 97
puntos posibles. La navegación tiene una valoración media de 6,94 (25
puntos sobre 31 posibles). Los principales aspectos a mejorar hacen
referencia al uso de iconos que no identifican bien el enlace hacia el que
conducen y a la no identificación de los vínculos ya visitados, entre
otros. En cuanto al diseño, la valoración de la página principal del
portal de la UPV es superior, con un total de 28 puntos sobre 36 (7,7
sobre 10), destacando como principales debilidades el uso de textos con
insuficiente contraste para facilitar su lectura o la no inclusión de la
fecha de la última actualización. Por lo que respecta al contenido, el
resultado del test heurístico sitúa a la UPV con una calificación
excelente, con prácticamente todos los requerimientos satisfechos en
este apartado y una valoración media superior al 9. En el área de
búsquedas el resultado es inmejorable, equiparándose a la situación
- 396 -
ideal que propone el test, cuyos resultados globales se pueden consultar

en el “Anexo II”.
En cuanto al análisis de accesibilidad del portal de la UPV, éste se

llevó a cabo con el programa automático TAW (Test de Accesibilidad
Web), y el resultado general evidencia que éste cumple con todos los
requerimientos de prioridad 1, aquellos que deben ser satisfechos para
que no haya colectivos a los que les resulte imposible acceder a la
información. Así, el test ha detectado 0 problemas de este tipo de
manera automática y 56 posibles errores a comprobar de manera
manual. Después de realizar la correspondiente verificación, podemos
señalar que la página principal del web de la UPV no presenta fallos en
este nivel de prioridad, como se puede comprobar con los resultados
recogidos en el “Anexo II”. Por lo que respecta a los problemas de
accesibilidad de tipo 2, que dificultan el acceso a determinados
76 que se han de cotejar de manualmente. El elevado número de
incidencias se debe, sobre todo, a la reiteración de determinados
elementos de diseño que presentan o pueden presentar problemas de
accesibilidad. Los errores más importantes en este nivel hacen
Gráfico 12.2.
Análisis de accesibilidad de www.upv.es
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Prioridad 1
Prioridad 2
Prioridad 3
Automático Manual
- 397 -
referencia al uso de colores de fondo que pueden dificultar la lectura del

texto, a la apertura de nuevas ventanas del navegador al acceder a
determinados enlaces sin avisar previamente al usuario y a otras
cuestiones de carácter más técnico y que se pueden observar con más
detalle en el “Anexo II”. Por último, y dentro de los requerimientos de
accesibilidad de prioridad 3, el test ha detectado 6 problemas de
manera automática y 24 que requieren la comprobación manual,
problemas todos ellos que se han de satisfacer para ayudar a
determinados colectivos a acceder a la información. En este nivel, el
portal de la UPV se encuentra, curiosamente, mejor posicionado que en
el de prioridad 2, ya que la mayoría de errores detectados de manera
manual no son tales, como se puede comprobar en el anexo. El gráfico
12.2 muestra a modo de resumen los errores de accesibilidad
automáticos y manuales detectados en el test.

acusada irregularidad en la incorporación de nuevos contenidos
noticiosos en el portal de la UPV, con variaciones que van desde 0 hasta
9 noticias nuevas por día. La media durante los meses analizados se
sitúa en 2 y 1,1 novedades diarias durante octubre de 2005 y enero de
2006, respectivamente. Esta media, sin embargo, se encuentra muy
alejada del comportamiento efectivo diario, que es especialmente
irregular, como se observa en la gráfica, que ofrece unos dientes de
sierra muy acentuados, y no sólo durante los festivos y fines de
semana, sino también al principio y al final de la semana laboral,
durante los lunes y viernes, días en los que la incorporación de
contenidos es muy baja o incluso nula. Ello hace que la mayoría de
cambios se concentren en los días centrales de la semana, una
situación que no favorece en absoluto un consumo regular de este
medio de comunicación.
Asimismo, se observa una divergencia importante en función del

periodo de tiempo analizado. Así, en el mes de octubre se incorporaron
- 398 -
prácticamente el doble de contenidos informativos que durante el mes

de enero, una situación que se corresponde con la menor actividad.
Gráfico 12.3.
Análisis de actualización informativa de www.upv.es
Octubre 2005
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
UPV - valencià UPV - español UPV - English
Enero 2006
0
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
UPV - valencià UPV - español UPV - English
- 399 -
Por otra parte, el estudio de actualización informativa que se ha

llevado a cabo evidencia que las incorporaciones de nuevos contenidos
informativos al portal es totalmente clónica en el caso de las versiones
valenciana y castellana, con lo que, como ocurría en el portal de la UV,
se respeta la igualdad de las dos lenguas oficiales de la Comunidad
Valenciana, al menos en los contenidos noticiosos. Esta equiparación,
sin embargo, no se da en la versión en inglés, que, como ya hemos
apuntado, puede ser la de referencia para un determinado sector de
público interno, como los estudiantes extranjeros. Durante los periodos
de tiempo analizados, la página principal en inglés del web de la UPV no
experimentó cambio alguno, principalmente porque la estructura que
presenta responde más a un directorio o guía de contenidos, con
algunos de ellos destacados, que al esquema de un portal con noticias
renovadas periódicamente.
6. LA UPV FRENTE AL MODELO DE GESTIÓN DE LA NUEVA


interna en la UPV, conviene ahora, a modo de síntesis, confrontar esta
práctica con el modelo teórico que propusimos para la gestión de la
nueva comunicación interna en el capítulo 9.

Valoración: 8.
Observaciones: La gestión de la comunicación interna en la UPV

se concentra, prácticamente, en el Área de Información, si bien
hay determinadas cuestiones, como la elaboración de noticias en
- 400 -
la página web, que dependen del Gabinete de Prensa. En

cualquier caso, como hemos visto, ambas unidades, junto con el
Área de Radiotelevisión, se encuentran integradas bajo el
paraguas del director de Comunicación e Imagen.

estrategia general?
Valoración: 2,5
Observaciones: La UPV se encuentra en el momento de realizar

esta investigación en el proceso de elaboración de su planificación
estratégica, un ejercicio que no se ha concretado aún en el campo
de la comunicación. La universidad sí que cuenta con algunos
elementos estructurados, como su Manual de Identidad Visual, y
los atributos con los que se quiere vincular.

Valoración: 0.
Observaciones: La UPV carece de estudios sobre cultura

corporativa, ni tampoco lleva a cabo ninguna acción específica de

Valoración: 7,5.
- 401 -
Observaciones: La UPV cuenta, como hemos visto, con un radio y

una televisión universitarias, conformando el mayor grupo
mediático de las universidades valencianas, y su gestión se lleva
a cabo bajo la supervisión del director de Comunicación e Imagen
de la universidad. Sin embargo, carece de otros medios clásicos
importantes, como la publicación impresa, cuya inexistencia no
obedece a motivos estratégicos, sino presupuestarios.

Valoración: 5.
Observaciones: La UPV cuenta con un sistema de listas de

distribución de correo electrónico, pero su gestión no depende del
Área de Información, sino de la de Informática. La universidad ha
empezado a experimentar el envío de SMS y cuenta con una
infraestructura de acceso a la Red –física e inalámbrica- muy
potente. Además, tanto la radio como la televisión pueden
seguirse también por el web de la institución.

Valoración: 5

gestión de la comunicación interna de la UPV, pero se advierte
que éste no se encuentra suficientemente conectado con el resto
de medios. De hecho, el portal es más un receptor de contenidos
generados en otros medios que una fuente para los mismos.
- 402 -

Valoración: 2,5
Observaciones: La gestión del web de la UPV no contempla en la

actualidad la cesión de privilegios de publicación a
departamentos o servicios diferentes al Área de Información o al
Gabiente de Relaciones con los Medios. Con todo, el web de la
UPV incluye formularios para que los miembros de la comunidad
universitaria puedan hacer llegar sus contenidos a estos
departamentos encargados de su publicación.

Valoración: 2,5
Observaciones: El portal de la UPV no ofrece opciones de

personalización de contenidos, aunque permite que el usuario
seleccione el idioma y que esta preferencia se conserve para
futuras visitas. Junto a ello, el web contempla un acceso por
perfiles, limitado en la actualidad a estudiantes y PAS y PDI.
⇒ Usabilidad. ¿En qué medida el portal de la organización

Valoración: 8,3
- 403 -


Valoración: 5
Observaciones: El portal de la UPV cumple con todos los

de prioridad 2 y 3.

Valoración: 7
Observaciones: La media de actualización del portal de la UPV,

en sus versiones valenciana y castellana, se sitúa en 1,55
noticias nuevas cada día. La actualización es alta, pero no se
observa una regularidad, factor esencial para el consumo de
medios, ni tampoco un trato equivalente en la versión en inglés.
- 404 -
de la comunicación
interna en la
Universidad de
Alicante
- 405 -
- 406 -
Análisis de la gestión de la CI en la UA
1. DE LA UNIVERSIDAD DE ORIHUELA A LA TERCERA DE LA

COMUNIDAD VALENCIANA
La Universidad de Alicante es la tercera universidad más antigua de

la Comunidad Valenciana y la primera creada en la región tras la
recuperación de la democracia en España. En concreto, la UA se
constituye en octubre de 1979 sobre la estructura del Centro de
Estudios Universitarios (CEU), que había comenzado a funcionar en
1968 gracias al apoyo de las instituciones y empresas de la provincia en
régimen de dependencia de la Universidad de Valencia. Los estudios
universitarios se iniciaron en el curso 1968-69 con tan sólo 230
alumnos, para pasar en la actualidad a contar con casi 30.000
estudiantes, siendo la universidad que ha experimentado un mayor
crecimiento proporcional de alumnado entre todas las del Estado.
Pese a su relativa juventud, la Universidad de Alicante se reivindica

como continuadora de la tradición universitaria alicantina representada
por la Universidad de Orihuela, a la que considera como su precursora,
y que tras dos siglos de existencia cerró sus puertas en 1808. La
Universidad de Orihuela fue creada mediante Bula Papal en 1545 y
durante su funcionamiento ocupó el actual Colegio de Santo Domingo,
recuperado ahora como inmueble de la UA gracias a un acuerdo con la
Diócesis.
En su etapa contemporánea, la Universidad de Alicante parte de las

Facultades de Filosofía y Letras y de la de Ciencias, creadas en 1975
por la Universitat de València para absorber las respectivas secciones
del CEU de Alicante. Tras la aprobación por las Cortes Generales de la
ley de creación de la UA, ésta se dotó en 1985 de sus primeros
Estatutos. En 1986 se inauguran el Colegio Mayor, la Facultad de
Derecho y la segunda fase de la Facultad de Ciencias. Un año más tarde
se crea la Escuela Universitaria de Trabajo Social.
- 407 -
En 1990 la Universidad de Alicante inaugura la Facultad de

Ciencias de la Salud para impartir estudios de Medicina en el campus
de San Juan. Un año más tarde, se integra en la UA la Escuela
Politécnica Superior de Alicante, dependiente hasta entonces, como
hemos visto en el capítulo anterior, de la Universidad Politécnica de
Valencia, y ese mismo año se inauguran la Facultad de Económicas y el
pabellón polideportivo. En 1992 se ponen en marcha los nuevos
edificios de la Escuela Universitaria de Enfermería y un año después se
trasladan al campus de Sant Vicent del Raspeig la Escuela Universitaria
de Formación del Profesorado y la Escuela Universitaria de
Empresariales.
En 1997, por decreto del Gobierno Valenciano, la UA sufre la mayor

crisis de su historia debido a la segregación de la Facultad de Medicina,
los estudios de Estadística y el instituto Universitario de Neurociencias,
para su posterior adscripción a la recién creada Universidad Miguel
Hernández de Elche. Esta decisión gubernamental crea una agria
polémica entre el entonces rector, Andrés Pedreño, y el que fuera
presidente de la Generalitat Valenciana, Eduardo Zaplana, artífice de la
segregación, que dentro del sistema universitario español, y en especial
del valenciano, se consideró como un ataque frontal a la autonomía
universitaria. La decisión del Gobierno Valenciano se encontró con el
rechazo de la mayor parte del sistema universitario, pero finalmente se
llevó a cabo y hasta el Tribunal Constitucional falló en contra de un
recurso presentado en su día por el grupo socialista en el Congreso de
los Diputados para oponerse a esta segregación.
Pese a la escisión sufrida, la Universidad de Alicante ha mantenido

su crecimiento y dos años más tarde de perder la Facultad de Medicina,
en 1999, creaba la Facultad de Educación e iniciaba, en colaboración
con el Banco Santander, uno de los más ambiciosos proyectos de
difusión del conocimiento a través de las TIC: la Biblioteca Virtual
Miguel de Cervantes.
- 408 -
En la actualidad, la Universidad de Alicante se asienta en el campus

de Sant Vicent del Raspeig sobre un millón de metros cuadrados, al
tiempo que mantiene abiertas importantes sedes en la provincia, entre
las que se encuentran la Universidad Histórica de Orihuela, el Palacio
Condal medieval de Cocentaina, o la casa Palacio de Benissa. Dispone
también de sedes universitarias en las ciudades de Alicante, Biar,
Villena, Elda, La Nucia y Xixona, al tiempo que mantiene una estación
científica en Font Roja, un parque arqueológico en La Alcudia (Elche) y
un importante proyecto de cooperación internacional en La Habana
(Cuba).
Esquema 13.1.
Principales cifras de la UA
La Universidad de Alicante acoge una comunidad universitaria

formada por más de 27.500 alumnos, 2.068 profesores e investigadores
y 1.197 profesionales de administración y servicios, con lo que
configura una comunidad universitaria formada por unas 30.800
- 409 -
personas. A estas magnitudes, que convierten a la UA en la tercera

universidad de la Comunidad Valenciana, hay que añadir la de su
presupuesto para 2006, que asciende a 179,7 millones de euros. Las
principales cifras de esta universidad se recogen en el esquema 13.1. La
UA cuenta además con 55 departamentos universitarios, repartidos en
11 centros universitarios, y 10 institutos de investigación. La relación
de facultades y escuelas en las que se articula la UA y las titulaciones
que imparten se recoge en el esquema 13.2.
Esquema 13.2
Titulaciones y centros de la UA
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas
Licenciatura en Económicas
Licenciatura en Sociología
Licenciatura en Publicidad y Relaciones Públicas
Doble titulación: Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas y en Derecho
Facultad de Ciencias
Ingeniero Geólogo
Ingeniero Químico
Licenciado en Biología
Licenciado en Ciencias del Mar
Licenciado en Matemáticas
Licenciado en Química
Facultad de Derecho
Licenciatura en Derecho
Diplomatura en Gestión y Administración Pública
Licenciatura en Criminología
Doble titulación: Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas y en Derecho
Facultad de Educación
Maestro: Especialidad de Educación Musical
Maestro: Especialidad de Educación Infantil
Maestro: Especialidad de Educación Primara
Maestro: Especialidad de Educación Física
Maestro: Especialidad de Lengua Extranjera
Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte
Licenciado en Psicopedagogía
Facultad de Filosofía y Letras

Diplomatura en Educación Social
Diplomatura en Turismo
Licenciatura en Filología Árabe
Licenciatura en Filología Catalana
Licenciatura en Filología Francesa
Licenciatura en Filología Inglesa
Licenciatura en Filología Hispánica
Licenciatura en Geografía
Licenciatura en Historia
- 410 -
Licenciatura en Humanidades
Licenciatura en Traducción e Interpretación
Escuela Politécnica Superior

Arquitectura
Arquitectura Técnica
Ingeniería Técnica en Obras Públicas
Ingeniería Técnica de Telecomunicación: Sonido e Imagen
Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos
Ingeniero Técnico en Informática de Gestión
Ingeniero Técnico en Informática de Sistemas
Ingeniero en Informática
Escuela Universitaria de Enfermería
Diplomatura en Enfermería
Diplomatura en Nutrición Humana y Dietética
Escuela Universitaria de Estudios Empresariales Germán Bernácer
Doble titulación: Diplomatura en CC. Empresariales y Licenciatura en Comercio franco-ibérico
Escuela Universitaria de Óptica y Optometría

Diplomatura en Óptica y Optometría
Escuela Universitaria de Relaciones Laborales

Diplomatura en Relaciones Laborales
Licenciatura en Ciencias del Trabajo
Escuela Universitaria de Trabajo Social
Diplomatura en Trabajo Social
Fuente: Elaboración propia a partir de la información disponible en www.ua.es
El actual rector, Ignacio Jiménez Raneda, resultó elegido en

diciembre de 2004 y se encuentra prácticamente en el ecuador de su
primer mandato. La candidatura de Ignacio Jiménez Raneda se enfrentó
a la de Juan José Díez Sánchez, y tras su victoria se ha convertido en el
quinto rector de la institución, tomando el relevo del hasta entonces
rector en funciones, el profesor Miguel Louis, quien asumió el cargo tras
la dimisión de Salvador Ordóñez tras su nombramiento como secretario
de Estado de Universidades en abril de 2004.
Ignacio Jiménez Raneda (Alagón, Zaragoza, 1951) es catedrático de

Universidad en el área de Fundamentos del Análisis Económico. Su
actividad investigadora se ha centrado sobre todo en el campo de la
Microeconomía, en particular en modelos de economía internacional y
en el análisis de modelos lineales de equilibrio general. Vicedecano de la
Facultad de Ciencias Económicas (1984-1986), fue también decano de
- 411 -
la misma (1986-1990) y director del Departamento de Fundamentos del

Análisis Económico (1990-1992). En junio de 2001 se hizo cargo del
Vicerrectorado de Planificación Económica, Infraestructuras y Servicios
y desde el 25 de enero de 2005 desempeña el cargo de rector de la
Universidad de Alicante. El organigrama del actual equipo rectoral de la
UA se muestra en el esquema 13.3.
Esquema 13.3
Organigrama del Consejo de Dirección de la UA
Rectorado
Vicerrectorado de Ordenación Académica y Profesorado
Vicerrectorado de Investigación, Desarrollo e Innovación
Vicerrectorado de Extensión Universitaria
Vicerrectorado de Planificación Económica
Vicerrectorado de Alumnado
Vicerrectorado de Relaciones Institucionales y Cooperación Internacional
Vicerrectorado de Calidad y Armonización Europea
Vicerrectorado de Infraestructuras y Ampliación del Campus
Vicerrectorado de Estructura y Desarrollo Institucional
Vicerrectorado de Tecnología e Innovación Educativa
Secretaría General
Gerencia
Fuente: Elaboración propia a partir de la información disponible en www.ua.es.
3. LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
La gestión de la comunicación en la Universidad de Alicante se

organiza a partir de la Oficina de Comunicación, un servicio central
dependiente, desde 1998, del Vicerrectorado de Relaciones
Institucionales y Cooperación Internacional, que cuenta con cinco
técnicos y dos auxiliares, y al frente de la cual está como directora
María Rosa Mirasierras, que ocupa el cargo como funcionaria de
carrera.
Pese a su escasa plantilla de personal, sobre todo si la comparamos
- 412 -
con los casos ya vistos de la UV y la UPV, e incluso con el de la UJI, que

tiene unas dimensiones menores como universidad, la Oficina de
Comunicación de la UA es el único órgano de los analizados que cuenta
con un área específica de comunicación interna, a la que hay adscrito
un técnico superior específicamente para este fin.
Desde la Oficina de Comunicación de la UA, además de la

comunicación interna, se gestionan las relaciones informativas de la
institución y se controlan la publicidad y los soportes de promoción
oficiales, de cuya materialización se encarga otro servicio independiente,
el Gabinete de Imagen y Comunicación Gráfica de la UA.
Por otra parte, la UA cuenta también con una Oficina de Protocolo,

que se encarga de la organización de todos los actos académicos e
institucionales de la universidad, así como de la gestión de aquellos
elementos vinculados con la imagen de la organización que se
convierten en regalos oficiales o en merchandising de la institución.
Asimismo, desde la Oficina de Protocolo se llevan a cabo las visitas a la
institución por parte de padres y futuros alumnos –acciones más
propias del área de promoción o comercialización de la universidad, o
del servicio de información académica al estudiantado-, y se mantiene
también el archivo fotográfico de todos los eventos académicos e
institucionales de la Universidad, como nombramientos de nuevos
doctores, investiduras de honoris causa, etc.
La Oficina de Comunicación se creó en 1984 como Gabinete de

Prensa, pero a partir de 1996 amplió sus funciones, como afirma en su
página web,1 a “las propias de la Comunicación Global Institucional”,
que entiende como una “herramienta de gestión global de toda la
organización, considerada ésta como un Todo, la suma de acción,
hechos, comunicación, creando un sistema interactivo entre personas,
1 Véase http://www.ua.es/es/informacion/ofiteccom/acerca.html
- 413 -
departamentos y servicios con el fin último de ofrecer la identidad

corporativa de modo uniforme y que haga percibir, tanto dentro como
fuera de la organización, la imagen intencional deseada, una imagen
real que sintetice y exprese la misión de nuestra Universidad: Docencia,
Investigación y Ciencia, sintetizada en la idea de saber”.
A partir de ahí, la Oficina de Comunicación define su visión como la

de “proyectar la docencia, el estudio, la investigación y la cultura que se
realizan en la Universidad de Alicante en la sociedad más próxima,
ampliando su difusión hacia la opinión pública internacional,
fortaleciendo las relaciones entre Universidad y Sociedad”, y su misión
como la de “transmitir a la sociedad del entorno y a la sociedad
internacional una imagen positiva de la identidad de la institución
universitaria alicantina utilizando las herramientas de comunicación
global a nuestro alcance. Fomentar la comunicación interna, mediática
y las relaciones institucionales”.
En su estructura organizativa, la gestión holística que postula la

Oficina de Comunicación se concreta en el desarrollo de las siguientes
tareas o actividades, que llevan a cabo los técnicos respectivos:
comunicación interna, publicidad, publicaciones corporativas y
relaciones con los medios de comunicación.
Por su parte, el Gabinete de Imagen y Comunicación Gráfica de la

UA se encarga del asesoramiento a la comunidad universitaria en la
aplicación de la Identidad Visual Corporativa (IVC) de la universidad,
tanto en impresos (folletos, carteles, etc.) como en otro tipo de soportes
(insignias, camisetas, pancartas, etc.). Ofrece asimismo sus servicios en
materia de imagen gráfica en la fase de preimpresión, encargándose por
tanto de la gestión de la marca de la UA, de la creación de anagramas y
logos específicos, del diseño creativo de carteles, folletos, portadas,
diplomas, material de oficina, etc., del diseño de anuncios y de las
pautas de señalética tanto interna y externa.
- 414 -
Por último, en cuanto a las unidades orgánicas relacionadas con la

gestión de la imagen y la comunicación de la UA hay que citar también
al Taller de Imagen, una entidad que antes funcionaba como una
empresa pública de la universidad y que ahora ha sido absorbida por la
Fundación General de la Universidad de Alicante En la actualidad, su
actividad se centra en los servicios de producción audiovisual y
mantenimiento técnico para la Universidad de Alicante, la producción y
distribución de documentales, la impartición de cursos en materia
audiovisual y el desarrollo de proyectos audiovisuales para
organizaciones públicas y privadas de su entorno.
Por todo lo expuesto, vemos que la estructura de gestión de la

comunicación en la UA se caracteriza por una clara dispersión de las
funciones comunicativas entre varios departamentos o servicios y por
un evidente déficit de integración de los mismos. A esta falta de unidad
en la comunicación hay que añadir el hecho de que la Oficina del Rector
cuenta con una asesora que se encarga de manera personal de la
comunicación del rector, uno de los programas de comunicación
corporativa clásicos, que se desarrolla, en este caso, al margen de las
estructuras de gestión del resto de acciones comunicativas de la
institución.
Desde un análisis externo, y sin conocer en profundidad los

entresijos históricos que han podido dar lugar a esta estructura
comunicativa en la UA, parece que la Oficina de Comunicación debería
integrar aquellas acciones comunicativas más estratégicas, como son al
menos las vinculadas con el programa de comunicación del rector,
siendo recomendable la asunción de otras acciones menos estratégicas,
más operativas, pero también fundamentales, como son las que se
llevan a cabo desde el Gabinete de Imagen y Comunicación Gráfica,
desde el Taller de Audiovisuales y desde la propia Oficina de Protocolo.
Por otra parte, el hecho de que la UA no cuente con un
- 415 -
Vicerrectorado de Comunicación y que la Oficina de Comunicación

dependa de un vicerrectorado con una nomenclatura tan genérica y
difusa como la de Relaciones Institucionales muestra que el Rectorado
no ha asumido claramente la importancia estratégica que tiene la
función comunicativa. Este hecho, unido a la existencia de un personal
de confianza del rector encargado de su comunicación personal,
evidencia una falta de visión holística de los procesos de comunicación
corporativa en el interior y exterior de la organización.
3.1 CARENCIAS DE PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
En el momento de llevar a cabo esta investigación, la Universidad de

Alicante se encuentra elaborando el plan estratégico de la institución a
partir de un equipo de trabajo en el que participa la directora de la
Oficina de Comunicación, lo que permite augurar para el futuro la
siempre necesaria conexión de la política comunicativa con la estrategia
corporativa. Sin embargo, por el momento la UA no dispone de ningún
documento en el que se sintetice la práctica correcta de la
comunicación y, según Rodolfo Martínez Gras, técnico de Comunicación
y responsable de comunicación interna, no hay “ni un plan de
comunicación, ni un plan de comunicación interna”.
Con todo, la universidad sí que ha definido un cierto perfil de

imagen intencional, una serie de ideas fuerzas con las que se quiere
vincular a la institución y que, pese a no estar recogidas en ningún
documento oficial, sí que se explotan sistemáticamente en la
comunicación de la universidad, según apunta Mirasierras. Estos
atributos con los que se quiere relacionar a la UA son la innovación
tecnológica, el campus como espacio idóneo para la docencia
universitaria, el aspecto ecológico del campus, la docencia virtual, el
componente tecnológico de las aulas y la internacionalización de la
universidad.
- 416 -
Pese a carecer todavía de un plan estratégico de imagen, la UA sí

que cuenta con un Manual de Identidad Visual Corporativa, que se
encuentra además disponible en el web de la universidad,2 junto con
varios archivos informáticos de las posibles aplicaciones correctas de la
marca.
Por todo ello, podemos concluir que la UA no ha madurado lo

suficiente la planificación de su comunicación corporativa, ya que se ha
dotado únicamente del documento que se considera como más
elemental a la hora de regular la imagen de una institución; es decir, de
un Manual de Identidad Visual, y el resto de acciones de comunicación
se llevan a cabo de acuerdo a una serie de premisas que se consideran
implícitas en el conocimiento del personal de comunicación, sin que
exista ningún documento escrito que las recoja.
En este mismo sentido, y al igual que hemos visto en las

universidades de València-Estudi General y Politécnica de Valencia, la
UA no ha desarrollado ningún estudio sobre la cultura corporativa de la
entidad, ni cuenta con ninguna investigación que permita conocer
cuáles son los valores que predominan en la institución, ni cuál es la
imagen interna que se tiene de la universidad. Por ello, a la falta de
planificación hay que añadir la ausencia de una investigación adecuada
que permita realizar una prospectiva sobre la imagen de la institución,
ni sobre la percepción de sus públicos internos.

ENTIDAD
La gestión de la comunicación interna en la UA, como ya hemos

visto, se desarrolla desde un área específica, a partir de la labor que
2 Véase http://www.ua.es/es/normativa/im_corp/
- 417 -
lleva a cabo el técnico de comunicación Rodolfo Martínez Gras, que

cuenta con apoyos puntuales de otros miembros de la Oficina de
Comunicación y también de otros servicios de la universidad, en
especial del Servicio de Informática, en la difusión de contenidos a
través de los medios electrónicos.
La UA carece de medios de comunicación propios de carácter

clásico. Frente al modelo de creación de un periódico, una radio o una
televisión universitarios, la Oficina de Comunicación ha optado por
externalizar estas funciones en empresas periodísticas de carácter
privado. Así, desde este servicio se nutre de informaciones y contenidos
a los suplementos Paraninfo y El Vicent, que editan, respectivamente,
los diarios Información y La Verdad, y que con una tirada de 12.000 y
3.500 ejemplares cada uno se distribuyen de manera gratuita por todo
el campus con periodicidad semanal. Aunque la mayoría de
informaciones que recogen ambos suplementos proceden de la Oficina
de Comunicación de la UA, no podemos llegar a considerarlos como
medios propios, puesto que en último extremo la decisión sobre la
importancia de las noticias y su tratamiento corresponde a la dirección
de las respectivas cabeceras. Asimismo, la UA cuenta con un espacio
semanal de media hora de duración en la cadena SER y en la COPE de
Alicante, en los que se informa a los oyentes de la actualidad
universitaria y cuyos contenidos son elaborados por la Oficina de
Comunicación. Asimismo, desde este mismo servicio, y en colaboración
con el Taller de Imagen, se produce “Campus Alicante”, un programa
audiovisual de 25 minutos que se cede a las televisiones locales para su
emisión con periodicidad quincenal. En el caso de los programas de
radio y televisión sí que podemos llegar a equipararlos en cierta medida
con medios propios, ya que los programas son elaborados por la
universidad y los medios de comunicación se dedican únicamente a
servir de canal de difusión El planteamiento de la UA es digitalizar
estos programas en el futuro y ponerlos en el web de la institución para
su consulta libre.
- 418 -

comunicación interna, destaca la red de tablones de anuncios
distribuidos por los centros, que está regulada por una normativa que
implica que toda la comunicación que se distribuye por esta vía ha de
ser revisada previamente por la Oficina de Comunicación, a excepción
de aquellos contenidos generados directamente por algún órgano de
gobierno de la propia universidad. Además de los tablones de anuncios
en los centros, la UA cuenta con una red de marquesinas en las
paradas de autobuses formada por 12 paneles de dos caras cada uno.
Desde el área de Comunicación Interna se lleva a cabo la gestión,
diseño, impresión y colocación de la cartelería de estos paneles, que se
utilizan fundamentalmente para campañas internas, como, por ejemplo,
la de promoción de la recogida de pilas, o la de los cursos de verano de
la universidad, entre otras.3

Claustro, se distribuye el mismo día de su celebración a través del
portal de la UA, en el espacio denominado “Actualidad universitaria”,
donde la Oficina de Comunicación cuelga todas las notas y mantiene
una revista digital con las informaciones que envía los medios de
comunicación. Estos contenidos, que presentan un alto nivel de
actualización, prácticamente diario, se encuentra sin embargo en un
segundo nivel del portal, lo que dificulta su rápida visualización.

TECNOLOGÍAS
En cuanto a los medios de comunicación electrónicos, la UA celebra
3 En el web de la Oficina de Comunicación se recoge un repertorio gráfico de las

últimas campañas de comunicación que se han desarrollado con estos soportes. Véase
http://www.ua.es/es/informacion/ofiteccom/ci/marquesinas.html.
- 419 -
este año el décimo aniversario de su web, su principal medio de

comunicación tanto interno como externo, aunque el mismo todavía
responde –como veremos- más a criterios informáticos que
comunicacionales. Al mismo tiempo, la universidad cuenta con una
serie de listas masivas de distribución de correo electrónico
segmentadas por colectivos (PDI, PDI funcionario, PDI por centros y
PAS), cuyo control depende del responsable de comunicación interna de
la Oficina de Comunicación, que es el encargado de su moderación.
En cuanto a otros medios basados en las TIC, la UA se encuentra,

en el momento de elaborar esta investigación, en fase de pruebas para
la puesta en marcha de un sistema de envío de mensajes SMS, pero
vinculado únicamente con la distribución de información académica
(notas, fechas de exámenes, etc.) y gestionado directamente desde las
facultades o escuelas. Por el momento, tampoco dispone de ningún
sistema de foros o espacios abiertos de discusión pública en el web
corporativo. Asimismo, está estudiando la implantación de un sistema
de comunicación a través de pantallas de televisión en circuito cerrado,
que se espera que esté operativo a finales de 2006, pero que todavía no
está en marcha.
Por lo que respecta al equipamiento tecnológico, la UA, además de

cuenta con un total de 600 ordenadores de libre acceso, además de la
red de kioscos conectados a Internet por cesión del portal Universia.
5.1. UN WEB POTENTE Y FUERTEMENTE DESCENTRALIZADO
La Universidad de Alicante se inició en el mundo de Internet a partir

de 1991, con la conexión de la institución a los pocos servidores web
operativos en aquel momento, apenas un año después de que Tim
Berners-Lee desarrollara la tecnología World Wide Web. Cinco años más
tarde, en 1996, la UA coloca en la red la primera página institucional
- 420 -
como una iniciativa del Servicio de Informática. En ese año la página

web era “un sitio que permitía a la comunidad universitaria tener un
primer contacto con un web y a los técnicos del servicio evaluar las
posibilidades de una nueva tecnología”, y en la misma se mostraba
“solamente información protocolaria institucional”, como se recoge en el
repaso histórico elaborado por la propia universidad con motivo del
décimo aniversario de su web.4
Desde entonces, y hasta la fecha, el web corporativo ha

experimentado varias versiones que han servido para ir incorporando
cada vez más contenidos. La filosofía que inspiró la construcción del
web de la UA y que sigue vigente se caracteriza sobre todo por la
descentralización: cada unidad es responsable del mantenimiento de los
contenidos que le corresponden y de cómo se estructura la información
en sus páginas, aunque para que el web tenga una coherencia todas
estas unidades han de seguir la Guía de Estilo del portal, lo que
proporciona al final una imagen única. Según apunta Martínez Gras, la
descentralización de la gestión fue una decisión tomada de partida por
el propio rector Pedreño, que apostó por ella para favorecer que
creciesen los contenidos del web.
La descentralización del portal corporativo se lleva a cabo a través de

la figura de los mantenedores, que en estos momentos son ya unos 550,
y que son los encargados, en cada servicio o departamento, de subir los
contenidos respectivos al web de la universidad. Los mantenedores son
conocedores de las normas de estilo y de cómo subir la información,
además de recibir formación de manera periódica al respecto, con lo que
se asegura una homogeneidad pese a la gran cantidad de personas
diferentes que alimentan el portal. Además, cada mantenedor sólo tiene
acceso para publicar contenidos en su directorio correspondiente, con
lo que su capacidad de actuación está limitada a su ámbito de
4 Véase http://www.ua.es/es/servicios/si/servicios/web/10anyos.html
- 421 -
responsabilidad. Además, en el Servicio de Informática hay un equipo

formado por diez personas dedicadas al soporte técnico del web,
mientras que de la gestión editorial se encarga un Comité Web
integrado por once personas entre miembros del equipo de gobierno y
responsables de los servicios de Informática, Información al Alumnado,
Comunicación, Relaciones Institucionales y Convenios, y Promoción del
Valenciano, entre otros. El Comité Web, que se reúne semanalmente, es
el encargado de decidir los contenidos de la portada y del siguiente nivel
de navegación, mientras que a partir del tercer nivel ya tienen libertad
los mantenedores respectivos para introducir los contenidos que
consideren.
En el momento de elaborar esta investigación, la UA se encuentra en

la fase de desarrollo de un Sistema de Gestión de Contenidos (CMS)
para su portal corporativo, que se espera que pueda entrar en
funcionamiento a finales de 2006. Con el mismo se pretende que los
mantenedores se centren en la publicación y actualización de los
contenidos olvidándose de la tradicional edición de páginas web en
lenguaje html, como se lleva a cabo en la actualidad. Este gestor
también contribuirá a que todo el sitio web cumpla las normas de
accesibilidad que en este momento ya han implementado los niveles
principales del portal. Asimismo, el Comité Web de la UA está en estos
momentos elaborando el proyecto “audiovisUAl”, que tendrá como
función principal gestionar, preservar y dar acceso a una colección de
documentos que se configuran como patrimonio audiovisual de la
Universidad de Alicante. En estos momentos, se pueden visionar
algunas producciones videográficas de la UA,5 pero son muy escasas en
número en comparación con su vasto archivo audiovisual, sobre todo
del Taller de Imagen.
En cuanto a los contenidos públicos y privados del web, Martínez
5 El acceso al archivo audiovisual se realiza desde http://marte.mmlab.ua.es/archivo/
- 422 -
Gras, como miembro del Comité Web, destaca que la política es “la de
favorecer la mayor transparencia posible. A no ser que sean datos
personales, todo lo que se publica se hace mayoritariamente en abierto
para todos los públicos. Lo único que se sitúa en la intranet es el
Campus Virtual, que es el espacio de docencia, y aquella información de
carácter más de gestión, que está integrada en el propio Campus
Virtual, y que recoge las nóminas, el expediente laboral, la gestión de
horarios, datos administrativos, etc.”. En su opinión, la transparencia
se fomenta como uno de los valores de la comunicación tanto interna
como externa de la UA.
A este respecto, Martínez Gras considera que las fronteras entre

comunicación interna y externa son “inexistentes” y, aunque las
acciones se definen en función de los públicos, “muchas veces los
intereses de ambos son coincidentes y, sinceramente, es muy difícil
saber si el alumno es cliente interno o externo”.
En cuanto a las virtudes o puntos fuertes del web de la UA desde el

punto de vista de su utilización como herramienta de comunicación
interna, este técnico especialista apunta “la transparencia, la cantidad
de información, la navegación usable y el alto nivel de actualización”,
mientras que considera que las principales debilidades están
relacionadas con “el buscador interno y la falta todavía de un sistema
de gestión de contenidos”. También destaca como iniciativa de refuerzo
de la comunicación interna a través del web el espacio denominado “La
Ventanilla”, que es un formulario para el envío de sugerencias, quejas,
propuestas de mejora, opiniones e inquietudes de cualquier miembro de
la comunidad universitaria, e incluso de fuera, sobre cuestiones
relacionadas con el funcionamiento de la UA. Este sistema se puso en
marcha en 1998 con la finalidad de funcionar como una ventanilla
única, que se encarga de redistribuir los mensajes a las unidades o
personas correspondientes, y que se gestiona desde el área de
Comunicación Interna de la Oficina de Comunicación. En la actualidad,
- 423 -
“La Ventanilla” recibe una media de cinco mensajes diarios y se

considera que es un medio eficaz y rápido de escucha de las opiniones
de la comunidad universitaria. El servicio se inspira en la principal
premisa que, según Martínez Gras, ha de cumplir todo web
institucional modélico y que es la de tener canales abiertos para
escuchar a sus públicos.
Por lo que respecta a la gestión idiomática, la política del Comité

Web es que el portal de la UA ha de ser multilingüe, de manera que
todos los contenidos se han de actualizar en las dos lenguas oficiales de
la Comunidad Valenciana y que la versión inglesa ha de contener la
información más relevante. Sin embargo, la voluntad de bilingüismo
real queda claramente comprometida a partir del tercer o cuarto nivel
de navegación, donde los contenidos se muestran prácticamente en
exclusiva en castellano. Ello es debido, según Martínez Gras, a que “la
velocidad prima sobre el idioma, de manera que primero se publica en
una lengua, normalmente el castellano, y luego el mantenedor lo
traduce al valenciano”. Además, puede darse el caso de que el
mantenedor, que tiene la responsabilidad de gestionar las dos versiones
lingüísticas de un mismo espacio, no tenga competencias idiomáticas,
por lo que ha de pedir la traducción al Secretariado de Promoción del
Valenciano, lo que siempre ralentiza el proceso. En cuanto a la versión
inglesa, la UA cuenta con una traductora que se encarga de traducir lo
que el Comité Web recomienda que esté en esta versión lingüística.
El diseño y la estructura del portal corporativo, como se muestra en

la figura 13.1, en la que se recogen sendas capturas de pantalla de la
página principal de la UA en castellano y en valenciano, responden más
a una concepción de página web índice que a la de un portal
corporativo conforme a los cánones de la primacía de la información.
Como apunta Martínez Gras, el diseño hace prevalecer “la información
estructural por encima de la de actualidad”, cuando, como hemos visto
en el capítulo 9, es la primacía de la información el hecho que debería
- 424 -
prevalecer para acercar los nuevos contenidos a los usuarios. Desde su

dirección de raíz www.ua.es, la Universidad de Alicante ofrece la
posibilidad de elegir la versión idiomática (castellano, valenciano e
inglés), sin que con posterioridad, a lo largo de la navegación, haya
opción al cambio de idioma. Una vez en la página inicial de la versión
lingüística correspondiente (que en el caso de las de castellano y
valenciano son clónicas hasta el segundo nivel de navegación), se
observa que la composición de la página confiere toda la importancia de
navegación a la zona central, formada por una serie de índices de
contenidos, mientras que a izquierda y derecha la flanquean dos zonas
reservadas para destacar, en un lado, las noticias de última hora, y, en
el otro, accesos a determinados contenidos de carácter más especial,
como el Campus Virtual, la Biblioteca Miguel de Cervantes, el buscador
web Tabarca, etc.
La zona de información de actualidad varía de tres a cinco elementos

destacados con una pequeña imagen cada uno y un título de enlace. La
decisión sobre qué contenidos se destacan en esta pequeña región de la
portada de cada versión idiomática corresponde al Comité Web, aunque
normalmente se trata de “cuestiones sugeridas por el equipo rectoral, o
congresos internacionales”, según apunta Martínez Gras.
Por último, cabe apuntar que el web de la UA carece de accesos por

perfiles, pero incluye entre sus índices un apartado específico en el que,
bajo el epígrafe “alumnado”, se recoge la información de interés para
este colectivo. Asimismo, no presenta un mapa del portal, pero ofrece
un índice –que por su elevada extensión no hemos reproducido- en el
que se desglosan los diferentes contenidos de cada sección con sus
correspondientes apartados.
- 425 -
Figura 13.1
Captura de pantalla de la página principal del web de la UA
Fuente: www.ua.es
- 426 -

INFORMATIVA

portal de la Universidad de Alicante se ha llevado a cabo sobre la
versión valenciana para seguir el mismo planteamiento que el expuesto
en las universidades precedentes y por el hecho de que esta versión es
similar a la castellana. La dirección oficial www.ua.es ofrece al usuario
la opción de elegir la versión idiomática que quiere consultar entre las
tres disponibles (castellano, valenciano e inglés), una preferencia que,
frente al modelo que hemos visto en la UPV, no queda marcada de
ninguna manera y que se ha de establecer cada vez que se accede al
portal.
Por su parte, el análisis de actualización informativa se ha realizado

sobre las tres versiones lingüísticas, ya que queríamos comprobar en
qué medida hay cambios de contenidos en función de la versión
lingüística, un hecho importante ante públicos internos que tienen
diversas lenguas propias.

gráfico 13.1, demuestran que el portal de la UA cumple de manera
amplia con los requerimientos en esta materia, pero que todavía
presenta errores importantes. En total, el web de la universidad
alicantina ha obtenido 70 de los 97 puntos posibles. La navegación
tiene una valoración media de 7,7 (24 puntos sobre 31 posibles). Las
principales cuestiones a mejorar son la no identificación de los vínculos
ya visitados, o el uso de instrucciones genéricas del tipo “Más…”, como
la que se incluye al final de la columna izquierda, en el área de
informaciones destacadas. En cuanto al diseño, la valoración de la
página principal de la UA es sustancialmente mejorable, con un total de
21 puntos sobre 36 (poco más de un 5,8 sobre 10), destacando como
principales aspectos a mejorar la falta de etiquetaje de las imágenes con
- 427 -
Gráfico 13.1.
Análisis de usabilidad de www.ua.es frente a la ideal
100
90
80
70
60
50 Ideal
40 UA
30
20
10
0
el atributo ALT –que permite su identificación con un texto explicativo-,

el uso de imágenes con un tamaño inapropiado para su visualización, o
el empleo de textos con un insuficiente contraste, entre otros. Por lo que
respecta al contenido, el resultado del test heurístico sitúa a la UA con
una calificación excelente, con prácticamente todos los requerimientos
satisfechos en este apartado y una valoración media superior al 9. En el
área de búsquedas el resultado obtenido por el portal de la Universidad
de Alicante es claramente mejorable, sobre todo por el insuficiente
espacio del cuadro de texto de búsquedas y por la inexistencia de un
enlace a las opciones avanzadas. Como en las demás universidades
analizadas, los resultados globales se pueden consultar en el “Anexo II”.
Por su parte, el análisis de accesibilidad del portal de la UA, como en

el resto de casos, se ha llevado a cabo con el programa automático TAW
(Test de Accesibilidad Web). El resultado general evidencia que este web
cumple con todos los requerimientos de prioridad 1, aquellos que deben
ser satisfechos para que no haya colectivos a los que les resulte
imposible acceder a la información. Así, el test ha detectado 0
problemas de este tipo de manera automática y 26 posibles errores a
comprobar de manera manual y que, después de realizar la
- 428 -
correspondiente verificación, han sido descartados como tales. Por lo

que respecta a los problemas de accesibilidad de tipo 2, que dificultan el
acceso a determinados colectivos, el test ha detectado de nuevo 0
problemas de manera automática y 142 que se han de cotejar
manualmente. El elevado número de incidencias se debe, sobre todo, a
la reiteración de determinados elementos de diseño que presentan o
pueden presentar problemas de accesibilidad. Los errores más
importantes en este nivel hacen referencia al uso de colores de fondo en
las imágenes que puedan dificultar su visión por parte de determinadas
personas, a la apertura de nuevas ventanas del navegador al acceder a
determinados enlaces sin avisar previamente al usuario y a otras
cuestiones de carácter más técnico que se pueden observar con más
detalle en el anexo. Por último, y dentro de los requerimientos de
accesibilidad de prioridad 3, el test ha detectado 0 problemas de
manera automática y 32 que requieren la comprobación manual, y que
se considera que se han de satisfacer para ayudar a determinados
colectivos a acceder a la información. En este nivel el web de la UA
presenta como principales aspectos a mejorar la inclusión de
resúmenes en las tablas y de diferentes opciones de búsqueda, entre
otras cuestiones. El gráfico 13.2 muestra a modo de resumen los
Gráfico 13.2.
Análisis de accesibilidad de www.ua.es
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Prioridad 1
Prioridad 3
- 429 -
errores de accesibilidad automáticos y manuales que se han detectado

en la página principal del web de la UA.
Por último, el análisis de actualización informativa demuestra que la

UA incorpora escasos contenidos noticiosos nuevos en su portal, con
variaciones medias que apenas alcanzan las 0,15 diarias durante los
meses analizados. Esta media tan baja implica, necesariamente, gran
cantidad de días en los que el portal ha mostrado idénticos contenidos a
sus usuarios, como se observa en el gráfico 13.3. Como en los casos
anteriores, la incorporación de contenidos no sigue ningún criterio
temporal fijo, una situación que no favorece un consumo regular por
parte de los usuarios del web y que se agrava por los escasos o incluso
nulos cambios que se producen en la página principal del portal.
Además, algunos de los cambios que se han introducido han consistido
en eliminar noticias, sin ser sustituidas por otras, con lo que, como se
observa en la gráfica, el resultado es que se reducen los contenidos que
se ofrecen a los usuarios.
En cuanto a las tres versiones lingüísticas en las que está disponible

el web de la UA, el estudio de actualización informativa pone de
manifiesto que las incorporaciones de nuevos contenidos informativos
es totalmente clónica no sólo en el caso de las versiones valenciana y
castellana, sino incluso en inglés. Ello es posible, en parte, por las
escasas incorporaciones que se producen, un hecho que facilita su
traducción, pero no por ello deja de tener su mérito que todas las
novedades se produzcan en las dos lenguas oficiales de la Comunidad
Valenciana y también en la lengua más internacional, el inglés. Con
todo, en ocasiones se da la paradoja de que los enlaces en inglés no
conducen a contenidos en esta lengua, sino en español, al no estar
éstos traducidos.
- 430 -
Gráfico 13.3.
Análisis de actualización informativa de www.ua.es
Octubre 2005
1,5
0,5
-0,5
-1
2
11
14
17
20
23
26
29
UA - valencià UA - español UA - English
Febrero 2006
1,5
0,5
-0,5
-1
3
12
15
18
21
24
27
30
UA - valencià UA - español UA - English
- 431 -
6. LA UA FRENTE AL MODELO DE GESTIÓN DE LA NUEVA

Exponemos ahora, al igual que en los casos precedentes, un análisis

de cómo la UA gestiona su comunicación interna frente al modelo
teórico que hemos propuesto en la parte teórica de esta investigación.

Valoración: 8.
Observaciones: La UA centraliza la gestión de su comunicación

interna en la Oficina de Comunicación, el mismo órgano que se
encarga de su comunicación externa, lo que garantiza la
coherencia entre ambas. Sin embargo, como hemos expuesto,
hay también otros departamentos encargados de determinados
aspectos de la comunicación de la institución que funcionan de
manera independiente, algunos incluso con dependencia directa
del rector y al margen de la Oficina de Comunicación.

estrategia general?
Valoración: 4
Observaciones: La UA se encuentra en el momento de realizar

esta investigación en el proceso de elaboración de su
planificación estratégica, un ejercicio que no se ha concretado
aún en el campo de la comunicación. Sin embargo, el hecho de
que la directora de la Oficina de Comunicación participe en la
elaboración del plan estratégico permite augurar que se pondrán
- 432 -
las bases para la siempre necesaria coherencia entre la estrategia

institucional y la gestión de la comunicación. Por otra parte, la
universidad sí que cuenta con algunos elementos estructurados,
como su Manual de Identidad Visual, y los atributos de imagen
con los que se quiere vincular.

Valoración: 0.
Observaciones: Al igual que las universidades más antiguas, la

UV y la UPV, la UA carece de estudios sobre cultura corporativa y
tampoco lleva a cabo ninguna acción específica de gestión en este
campo, ni el de la reputación interna.

Valoración: 7,5.
Observaciones: La UA cuenta con un importante número de

soportes de comunicación de los que hemos calificado como de
carácter clásico, aunque la mayoría de ellos no se gestionan
directamente desde la universidad, sino por parte de empresas
periodísticas. Además, cabe valorar positivamente el hecho de
que el responsable de comunicación interna coordina medios tan
importantes como el buzón de sugerencias, o las redes de
tablones de anuncios y de marquesinas de autobús repartidas
por el campus.
- 433 -

Valoración: 5.
Observaciones: La UA dispone de un sistema de listas de

distribución de correo electrónico cuya gestión depende del
responsable de comunicación interna, pero son escasos los
medios basados en las TIC de los que dispone la universidad
alicantina, ya que no cuenta con servicios de foros ni con un
sistema de mensajería de SMS.

Valoración: 5

gestión de la comunicación interna de la UA, pero se advierte que
éste no se encuentra suficientemente conectado con el resto de
medios. De hecho, el portal es más un receptor de contenidos
generados en otros medios que una fuente para los mismos.
Además, los contenidos novedosos no se muestran en el frontal o
portada del web, lo que limita su capacidad de actuación como
medios de comunicación.

Valoración: 9
- 434 -
Observaciones: La gestión del web de la UA tiene en los

mantenedores uno de sus principales puntos de desarrollo. Esta
figura recoge a la perfección el concepto de franquiciamiento de
la comunicación expuesto en esta tesis doctoral, aunque no se
apoye todavía en un sistema de gestión de contenidos o CMS,
sino en procesos de publicación más básicos con privilegios de
acceso a determinados directorios.

Valoración: 0
Observaciones: El portal de la UA no ofrece opciones de

personalización de contenidos, ni perfiles de acceso por colectivos
profesionales o académicos, sino que todos los enlaces se
ordenan de acuerdo a un índice temático.

Valoración: 7,2


Valoración: 7
- 435 -
Observaciones: El portal de la UA cumple con todos los

de prioridad 2 y 3. Con todo, los fallos detectados en estos dos
niveles han requerido una revisión manual, ya que el portal de la
UA es el único que no ha tenido fallos de tipo automático en
ninguno de los tres niveles, lo que demuestra un especial
empeño por superar todo tipo de trabas de acceso a la
información.

Valoración: 4
Observaciones: La media de actualización del portal de la UA ya

hemos visto que es muy baja, aunque a su favor presenta el
hecho de llevarse a cabo en todas las versiones lingüísticas.
- 436 -
de la comunicación
interna en la
Universitat Jaume I
- 437 -
- 438 -
Análisis de la gestión de la CI en la UJI
1. DE COLEGIO UNIVERSITARIO A LA UNIVERSIDAD DEL

NORTE DE LA COMUNIDAD VALENCIANA
La Universitat Jaume I de Castellón es la primera universidad de la

Comunidad Valenciana creada por la Generalitat desde que el Estado le
transfiriera las competencias en materia educativa. Constituida en
1991, la UJI es heredera del Colegio Universitario de Castellón (CUC),
creado en 1969 dentro de la estructura de la Universitat de València,
aunque auspiciado por un patronato promovido por la Diputación de
Castellón. Este centro académico comenzó su andadura con 220
estudiantes y dos titulaciones en las instalaciones del Seminario Mater
Dei, alquiladas al Obispado de Segorbe-Castellón. La aprobación de la
Ley de Reforma Universitaria (LRU), en 1982, provocó las primeras
crisis del CUC, al transferir la autonomía de la gestión de los centros a
los departamentos, de forma que el Colegio Universitario de Castellón se
convirtió en un conglomerado de fragmentos aislados de departamentos
que tenían su sede a 65 kilómetros de distancia.
La crisis se fue acentuando hasta provocar la dimisión de la

dirección del CUC. Mientras, la sociedad castellonense, a través de
manifestaciones y actos reivindicativos de todo tipo, reclamaba una
universidad autónoma para la provincia. Finalmente, el Gobierno
Valenciano presidido por Joan Lerma anunciaba en diciembre de 1990
la decisión de convertir el CUC en Universidad, cuya ley de creación fue
aprobada en las Cortes Valencianas en febrero de 1991 por todos los
grupos políticos.
Desde su creación, la Universitat Jaume I ha vivido diversas etapas

de crecimiento, si bien se pueden distinguir tres períodos claramente
diferenciados. Desde su creación y hasta la celebración de las primeras
elecciones democráticas, en 1995, la UJI vivió unos años difíciles, en los
que el proyecto universitario concebido por el rector fundador y rector
honorario de la institución, Francesc Michavila, tuvo que hacer frente a
- 439 -
problemas financieros y a un rápido crecimiento, problemáticas que

también afectaron a la gestión de su sucesor en el cargo, el profesor
Celestino Suárez (1993-95), nombrado, al igual que Michavila,
directamente por la Generalitat Valenciana.
Con el rector Romero (1995-2001) la Universitat Jaume I inicia la

elección democrática de su máximo responsable y su consolidación
gracias a la aprobación de sus Estatutos (1997) y a la puesta en
funcionamiento del campus del Riu Sec, que paulatinamente ha ido
acogiendo en un único espacio estudios y servicios dispersos hasta en
cuatro ubicaciones diferentes. Al final de su segundo mandato, Romero
introdujo a la UJI en la senda de la planificación estratégica, con la
aprobación del Sistema de Dirección Estratégica de la institución y del
primer Plan de Imagen y Comunicación de una universidad pública
española.
Tras esta etapa de consolidación del proyecto universitario

castellonense, el mandato del rector Toledo (2001-) inaugura una fase
de expansión de la UJI con la puesta en marcha de cinco nuevas
titulaciones de grado y dos títulos propios, y la realización de convenios
de dobles titulaciones con universidades europeas. Asimismo, se ha
potenciado la formación de postgrado, con la creación de un centro
específico que ha pasado de una oferta inicial, en el curso 2001/2002,
de 16 cursos a las 165 propuestas formativas previstas para el año
académico 2006-07. El campus de la UJI ha vivido asimismo un
importante empuje con la construcción de 11 grandes obras (la zona
comercial del Ágora, el edificio de la Facultad de Ciencias Humanas y
Sociales, el polideportivo, la zona de raquetas, la ampliación de la
Biblioteca, la ampliación del edificio de la Facultad de Ciencias
Jurídicas y Económicas, la creación de un edificio para investigación, la
residencia de estudiantes, el jardín central, la urbanización de la fase I
de ampliación del campus y el edificio del Consejo Social y Centro de
Postgrado).
- 440 -
Con todo ello, la UJI se ha convertido a sus 15 años de historia en

una institución académica plenamente asentada. Con más de 13.000
alumnos matriculados, un porcentaje superior al 25% tiene su domicilio
familiar fuera de la provincia de Castellón, sobre todo en la de Valencia,
desde donde el desplazamiento a través de la línea de ferrocarril resulta
muy sencillo y asequible. Así, la Jaume I se ha convertido por méritos
propios no sólo en la universidad de Castellón, sino prácticamente en la
de toda la zona norte de la Comunidad Valenciana.
Esquema 14.1.
Principales cifras de la UJI
La Universitat Jaume I acoge una comunidad universitaria formada

por 13.500 alumnos, 1.025 profesores e investigadores y 575
profesionales de administración y servicios, con lo que configura una
comunidad universitaria formada por unas 15.100 personas, un
volumen que le permite desarrollar actividades universitarias
prácticamente de cualquier tipo y no sufrir problemas de masificación.
El presupuesto para 2006 asciende a 91,86 millones de euros. Las
principales cifras de esta universidad se recogen en el esquema 14.1.
Cuenta con 23 departamentos universitarios adscritos a 2 facultades y
- 441 -
una escuela superior. La relación de centros en los que se articula la

UJI y las titulaciones que imparte se recoge en el esquema 14.2.
Esquema 14.2.
Titulaciones y centros de la UJI
Facultad de Ciencias Humanas y Sociales
⇒ Licenciatura en Comunicación Audiovisual
⇒ Licenciatura en Filología Inglesa
⇒ Licenciatura en Humanidades
⇒ Licenciatura en Publicidad y Relaciones Públicas
⇒ Licenciatura en Psicología
⇒ Licenciatura en Psicopedagogía (sólo 2º ciclo)
⇒ Licenciatura en Traducción e Interpretación
⇒ Diplomatura en Maestro/a especialidad de Educación Física
⇒ Diplomatura en Maestro/a especialidad de Educación Infantil
⇒ Diplomatura en Maestro/a especialidad de Educación Musical
⇒ Diplomatura en Maestro/a especialidad de Educación Primaria
Facultad de Ciencias Jurídicas y Económicas
⇒ Licenciatura en Ciencias del Trabajo (sólo 2º ciclo)
⇒ Licenciatura en Derecho
⇒ Diplomatura en Ciencias Empresariales
⇒ Diplomatura en Gestión y Administración Pública
⇒ Diplomatura en Relaciones Laborales
⇒ Diplomatura en Turismo
⇒ Título propio: Graduado en Seguridad y Ciencias Policiales
Escuela Superior de Tecnología y Ciencias Experimentales
⇒ Arquitectura técnica
⇒ Licenciatura en Química
⇒ Ingeniería en Informática
⇒ Ingeniería Industrial
⇒ 1r ciclo internacional EURUJI
⇒ Ingeniería Química
⇒ Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
⇒ Ingeniería Técnica en Informática de Sistemas
⇒ Ingeniería Técnica Industrial: Especialidad en Mecánica
⇒ Ingeniería Técnica Agrícola: Especialidad Hortofruticultura y Jardinería
⇒ Título propio: Graduado Superior en Matemática Computacional
Fuente: Elaboración propia a partir de la información disponible en www.uji.es
El actual rector, Francisco Toledo Lobo, resultó elegido en mayo de

2006 para un tercer mandato. Toledo, catedrático de Ciencias de la
Computación e Inteligencia Artificial, ocupa el Rectorado de la UJI
desde 2001, después de ejercer durante los seis años anteriores como
vicerrector de Asuntos Económicos y Planificación (1995-1997) y de
Investigación y Planificación (1997-2001) en los equipos rectorales de
- 442 -
Romero. Tras la aprobación de la Ley Orgánica de Universidades (LOU),

impulsó la rápida adaptación de la UJI a la nueva ley con la aprobación
de unos Estatutos modificados y convocó elecciones por sufragio
universal, siendo uno de los primeros rectores elegido por el nuevo
sistema. Tras este primer mandato después de la LOU, afronta ahora su
segundo y último posible consecutivo con el reto de adaptar la UJI al
Espacio Europeo de Educación Superior, potenciar la formación de
postgrado y crear un parque científico que permita conectar la
investigación universitaria con las necesidades del tejido productivo.
Francisco Toledo (Castellón, 1962) es doctor en Matemáticas por la

Universitat de València con una tesis sobre sistemas basados en el
conocimiento. Catedrático de Ciencias de la Computación e Inteligencia
Artificial desde 1998, es profesor de Informática en la UJI desde 1991 y
anteriormente impartió docencia en el CUC. Desde entonces ha estado
vinculado con la gestión universitaria, ocupando diversos cargos. En las
elecciones de 2002 y de 2006 se presentó apoyado por un conjunto de
profesores e investigadores que, bajo las siglas de Proyecto Universitario
Convergente, conforma el grupo mayoritario del Claustro. El
organigrama del actual equipo rectoral se recoge en el esquema 14.3.
Esquema 14.3
Organigrama del Consejo de Dirección de la UJI
Rectorado
Vicerrectorado de Política Científica y Tecnológica
Vicerrectorado de Investigación
Vicerrectorado de Relaciones Institucionales y Bienestar Social
Vicerrectorado de Estudiantes y Empleo
Vicerrectorado de Calidad Educativa y Armonización Europea
Vicerrectorado de Cooperación Internacional y Solidaridad
Vicerrectorado de Infraestructuras y PAS
Vicerrectorado de Asuntos Económicos y Servicios en Red
Vicerrectorado de Postgrado
Secretaría General
Gerencia
Fuente: Elaboración propia a partir de la información disponible en www.uji.es.
- 443 -
ORGANIZACIÓN
La gestión de la comunicación en la UJI se organiza a partir del

Servicio de Comunicación y Publicaciones, un departamento que
depende directamente del rector como muestra de la importancia
estratégica que éste le concede a la función comunicativa. El Servicio de
Comunicación y Publicaciones se define en su página web1 como “el
órgano profesional responsable de la gestión de la imagen y la
comunicación de la Universitat Jaume I” y enuncia su misión de la
siguiente manera: “Contribuir a la satisfacción de la visión estratégica
de la Universitat Jaume I mediante una gestión eficaz de la
comunicación e imagen corporativas de la institución”.
El Servicio de Comunicación y Publicaciones se estructura en dos

áreas de coordinación (el Área de Comunicación y Relaciones
Informativas y el Área de Comunicación Corporativa y Patrocinio) y seis
unidades de apoyo (Unidad de Producción Editorial, Unidad de
Producción Audiovisual, Unidad de Documentación, Unidad de Diseño,
Unidad de Tecnologías de la Información y la Comunicación, y Unidad
de Soporte Administrativo). La división entre áreas y unidades obedece
a una concepción de la actividad comunicativa en la que, desde las
áreas, se establecen las grandes líneas de acción, que se ejecutan desde
las unidades, cuya labor puede ser compartida entre las primeras.
El Área de Comunicación y Relaciones Informativas está formada

por dos personas (una coordinadora y una periodista) y tiene como
finalidad principal atender las demandas informativas de los medios de
comunicación social y generar los contenidos de los medios de
comunicación propios, en especial del portal, del periódico interno Vox
UJI y de la emisora universitaria Vox UJI Ràdio. Por su parte, el Área de
Comunicación Corporativa y Patrocinio está integrada por un
1 Véase http://www.uji.es/CA/serveis/scp/presenta.thtml
- 444 -
coordinador y dos técnicos medios, uno encargado principalmente del

programa de comunicación corporativa Campus Obert y el otro de la
Sociedad de Amigos y Antiguos Alumnos de la UJI (SAUJI) y conexión
con la sociedad. Esta área se encarga del desarrollo de los programas de
comunicación corporativa con públicos específicos considerados
estratégicos por la institución: Campus Obert (municipios alejados del
campus), Destino UJI (preuniversitarios y futuros estudiantes de grado
y postgrado), Universidad-Empresa (conexión con el tejido
socioeconómico) y Patrocinio (captación de recursos externos para
actividades extracurriculares).
En cuanto a las unidades, la de Producción Audiovisual es la más

numerosa, con cuatro técnicos encargados de la realización de vídeos y
fotografías de carácter institucional y académico, así como del
funcionamiento de la radio universitaria. La Unidad de Tecnologías de
la Información y la Comunicación, con tres personas, se encarga de la
gestión del portal corporativo y de otros medios de carácter multimedia,
como el circuito cerrado de televisión interno del campus. La Unidad de
Diseño, también con tres personas, se encarga de la realización de la
imagen gráfica de todos los soportes comunicativos (cartelería, diseño
para el web, maquetación del periódico universitario, etc.), así como de
la aplicación de las normas de identidad visual de la universidad y de la
gestión de su marca y submarcas. La Unidad de Producción Editorial se
centra en la realización de los libros y revistas de carácter científico y
académico de la editorial universitaria, Publicacions de la Universitat
Jaume I, pero también de las ediciones de carácter más institucional y
protocolario. Asume, asimismo, la distribución de la producción
editorial y todos los trámites de gestión vinculados con la edición de
libros (contratos de autor, gestión de derechos y traducciones, etc.).
Esta unidad está formada por tres miembros. La Unidad de
Documentación, con una persona, se encarga principalmente del
seguimiento de los medios de comunicación social a través del
mantenimiento de una versión electrónica del resumen de prensa de la
- 445 -
universidad, en el que se recogen todas las informaciones de interés

publicadas por los periódicos locales, autonómicos y nacionales. Por
último, la Unidad de Soporte Administrativo, con dos personas, gestiona
todos los trámites burocráticos del servicio y se encarga de los pagos a
proveedores y demás asuntos económicos. En total, 22 profesionales
integran la plantilla del Servicio de Comunicación y Publicaciones. A
este personal fijo hay que añadir un importante grupo de personas de
apoyo entre becarios, alumnos en prácticas, colaboradores de la radio
universitaria, personal contratado temporalmente para la asistencia a
ferias y salones educativos y una persona contratada por la propia
SAUJI.
Para el ejercicio de su actividad, el Servicio de Comunicación y

Publicaciones, tal y como señala en su página web, se apoya en tres
consejos asesores, el de Publicaciones, el de Campus Obert y el de
Imagen, que sirven para coordinar su acción con otros servicios o
unidades de la universidad.
3.1. UNA ESTRUCTURA MADURA, AUNQUE NECESITADA DE AJUSTES
El hecho de que el Servicio de Comunicación y Publicaciones

dependa directamente del rector demuestra la importancia que la
máxima autoridad académica de la universidad castellonense concede a
la comunicación. No en vano, el rector Toledo es, desde octubre de
2002, presidente de la Red de Gabinetes de Comunicación de las
Universidades Españolas y participa en cuantos actos organiza esta
sectorial de la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas
(CRUE). Fruto de esa determinación y de la planificación que se inició
en 1999 con la aprobación del Plan de Imagen y Comunicación de la
institución, que recogió el primer organigrama consolidado del servicio,
se puede afirmar que la UJI cuenta ahora con un departamento de
comunicación maduro, que ha evolucionado desde un gabinete de
comunicación centrado principalmente en las relaciones informativas a
- 446 -
una dirección de comunicación orientada hacia la gestión de la imagen

institucional de acuerdo a las técnicas del corporate.2
Sin embargo, esta situación de vanguardia no puede ocultar ciertas

carencias en la estructura actual, derivadas fundamentalmente de la
falta de personal y de problemas de estabilidad del mismo debido al
rápido crecimiento del servicio y a la puesta en marcha de nuevos
medios de comunicación, como la radio universitaria. En estos
momentos, de las 22 personas que integran este departamento, 16 son
funcionarios de carrera, 4 tienen un contrato por obra y servicio y 2 son
interinos, con lo que la inestabilidad laboral afecta al 27% de la
plantilla. Además, y dado el elevado volumen de actividad que
desarrolla, el personal actual no parece suficiente.3
Por otra parte, el Servicio de Comunicación y Publicaciones, de

acuerdo a las actuales tendencias de desarrollo del corporate, que se
avanzan ya en las organizaciones más punteras, debería comenzar a
asumir nuevas funciones que no realiza por el momento, sobre todo
aquellas vinculadas con la gestión de la reputación y, en el ámbito de
estudio de esta tesis doctoral, con la de la reputación interna.
3.2 COMUNICACIÓN PLANIFICADA, PERO PENDIENTE DE ACTUALIZAR
Analizada la situación actual de la estructura de gestión de la

comunicación en la universidad castellonense, es el momento de
determinar en qué medida se planifica esta actividad. La Universitat
Jaume I cuenta con un plan estratégico que se concreta en un Sistema
2 Para conocer la evolución de los servicios de comunicación universitarios y el lugar

destacado que le corresponde a la UJI como organización madura, véase Ángeles
Durán, “Nuevas tendencias en la comunicación corporativa: Aplicación a un modelo de
corporate universitario”, pp. 301 -327.
3 El personal del Servicio de Comunicación y Publicaciones ha elaborado un
documento interno en el que se establecen las necesidades de personal del mismo de
cara a la negociación de un nuevo plan de plantillas de la universidad, y en él se
refleja esta necesidad de incremento de plazas.
- 447 -
de Dirección Estratégica4 aprobado por su Junta de Gobierno en febrero

de 2000. Asimismo, y en paralelo a este proceso de planificación
institucional, la UJI elaboró el que fue el primer Plan de Imagen y
Comunicación de una universidad pública española y que se concretó
en una renovación de la identidad visual corporativa y en la creación del
Manual de Gestión de la Imagen y la Comunicación (MAGICO) de la
entidad.5 El manual incluye el posicionamiento de la universidad, la
estrategia para alcanzarlo, un mapa de públicos interno y externo, los
programas de comunicación corporativa, el diseño del Servicio de
Comunicación y Publicaciones y las normas generales de comunicación
con las que se ha dotado la organización.
Este manual, vigente desde el año 2000, es de aplicación en la

actualidad, aunque requiere ya, pasados casi seis años, una
actualización de acuerdo con los cambios experimentados por la
entidad durante este tiempo y derivado también de las nuevas
tendencias en materia de comunicación.
Por otra parte, el Plan de Imagen y Comunicación incluyó un cambio

en el Manual de Identidad Visual Corporativa, que se encuentra además
disponible en el web de la universidad6 junto con varios archivos
informáticos de las posibles aplicaciones correctas de la marca.
Por tanto, podemos afirmar que la Universitat Jaume I lleva a cabo

una acción de su comunicación planificada y que se ha dotado de los
instrumentos más profesionales para el ejercicio de la misma. No
obstante, es preciso que no retrase más la necesaria actualización de
esta estrategia al haber pasado ya un tiempo más que razonable desde
que se planteó.
4 Véase http://www.uji.es/infoinst/projectes/peuji/indexc.html
5 Véase http://www.uji.es/CA/infoinst/docinst/magico/index-c.html
6En la dirección http://www.uji.es/CA/infoinst/docinst/ivc/ se puede acceder a una
versión abreviada de la normativa de uso de la marca de la UJI.
- 448 -
Por último, cabe señalar que la UJI completa esta planificación de

su acción comunicativa con toda una serie de investigaciones de imagen
que, con carácter bienal, se realizan entre los públicos internos y
externos de la institución y con una investigación de mercado de
carácter anual sobre las preferencias de los preuniversitarios
valencianos. Estas investigaciones, en especial la primera, permiten
conocer tanto el nivel de consecución de los objetivos de imagen externa
de la universidad, como el estado de la cultura corporativa. Con todo,
estos análisis no han cristalizado todavía en ningún programa concreto
de intervención en la cultura de la organización.

ENTIDAD
La gestión de la comunicación interna en la UJI, según se recoge en

su correspondiente MAGICO, depende, dentro del Servicio de
Comunicación y Publicaciones, del Área de Comunicación Corporativa y
Patrocinio, que es la encargada de “coordinar con la Gerencia, la
Dirección del Servicio de Recursos Humanos y la Unidad de Apoyo
Educativo de la Universitat Jaume I el Plan de Comunicación Interna de
acuerdo con las directrices establecidas por el Plan Estratégico de
Imagen Corporativa”.7 A partir de la asunción de esta función, el Área
de Comunicación Corporativa tiene como principales actividades las de:
⇒ Diseñar los medios necesarios para la adecuada difusión y

puesta en práctica del Plan de Comunicación Interna.
⇒ Establecer los mecanismos para una constante innovación

tecnológica de los mecanismos en los que se apoya el Plan de
Comunicación Interna.
7Justo Villafañe (dir.), Manual de Gestión de la Imagen y la Comunicación de la

Universitat Jaume I, p. 38.
- 449 -
⇒ Gestionar y actualizar el web de la UJI, así como otros canales

electrónicos, con el fin de convertirlos en los principales
medios de comunicación interna de la institución.
⇒ Confeccionar los contenidos informativos de los medios de

comunicación interna (información de Consejo de Gobierno y
Claustro).
Sin embargo, la UJI no ha llegado a desarrollar ningún Plan de

Comunicación Interna y las principales funciones relacionadas con la
misma se llevan a cabo desde el Área de Relaciones Informativas o
directamente desde la propia dirección del servicio, como es el caso de
las noticias internas relacionadas con los acuerdos de los órganos de
gobierno de la institución.
Es más, el propio Manual establece como propias del Área de

Comunicación y Relaciones Informativas otras funciones relacionadas
con la comunicación interna, tales como las de capturar y almacenar
informaciones de interés para el uso interno y externo de la UJI y de su
equipo de gobierno, o la de gestionar los medios propios de
comunicación de la universidad.
Por tanto, podemos concluir que aunque la UJI ha llevado a cabo un

importante esfuerzo de planificación de su práctica comunicativa, en el
ámbito de la comunicación interna presenta todavía algunas carencias
importantes de concreción, sobre todo en la asignación de funciones
dentro de su organigrama. El hecho de que gran parte de las
actividades de comunicación interna se lleven a cabo desde el Área de
Relaciones Informativas y no desde la de Comunicación Corporativa
obedece a la cada vez más difusa frontera entre la comunicación interna
y la externa, de manera que la mayor parte de los contenidos generados
para el interior de la universidad se envían también al exterior.
Asimismo, todas las informaciones que se elaboran para su difusión
- 450 -
externa son previamente distribuidas entre los miembros de la

comunidad universitaria, aunque sea mediante su publicación en el
portal corporativo.
Por su parte, el Área de Comunicación Corporativa se encarga de

otros mecanismos de carácter clásico vinculados con la comunicación
interna, entre los que destacan las actividades de bienvenida de los
nuevos miembros de la institución. Así, y en colaboración con el
Servicio de Recursos Humanos, se ha elaborado un Manual de Acogida
que se distribuye entre todo el personal que se incorpora a la UJI y, en
colaboración con la Unidad de Soporte Educativo (USE), se realiza una
Agenda Académica que se entrega a todos los alumnos, profesores y
PAS al inicio de cada curso y que contiene información de carácter
institucional. También en colaboración con la USE se ha elaborado una
Guía de Acogida que se distribuye entre el alumnado de nuevo ingreso.
En esta misma línea, destaca un programa de acompañamiento del
personal que se realiza tras su jubilación y que tiene como finalidad
mantener la vinculación de los profesores y del PAS con la universidad
más allá del fin de su actividad laboral. Gracias a este programa de
comunicación corporativa, que se implantó en 2005, todo el personal
jubilado de la institución se integra como socio honorario en la
Sociedad de Amigos y Antiguos Alumnos de la UJI (SAUJI), con lo que
conserva los mismos derechos y beneficios que cuando formaba parte
de la comunidad universitaria (acceso gratuito a las instalaciones,
cuenta de correo electrónico, promociones especiales, etc.). Asimismo,
estas personas reciben el Estatuto del Personal Jubilado, un estatus
especial que les confiere un trato protocolario diferenciado en los actos
institucionales y una información constante de cuantas actividades se
desarrollan en la universidad, y que viene a evidenciar, en último
extremo, un respeto y reconocimiento hacia los mayores de la
organización.
- 451 -

TECNOLOGÍAS
En cuanto a los medios de comunicación electrónicos, la UJI

dispone de un amplio repertorio de listas masivas de distribución de
correo, cuya administración, en materia de contenidos, depende
directamente del Servicio de Comunicación y Publicaciones y su
mantenimiento, a nivel técnico, del Servicio de Informática. Las listas
son moderadas y esa moderación se ejerce directamente por el director
de Comunicación de acuerdo a unos criterios de distribución de los
mensajes expuestos en el propio web:
⇒ Las listas de distribución masiva (UJI, PAS, PDI, alumnos...) son

canales de comunicación interna y, como tales, su gestión
depende del Servicio de Comunicación y Publicaciones,
responsable de la gestión de la imagen y la comunicación de la
Universitat Jaume I.
⇒ La restricción en el uso de las listas tiene como función evitar la

saturación del canal y que, por lo tanto, dejo de ser operativo.
⇒ Los criterios por los cuales se rigen las listas son, en orden de
prioridad:
o El interés general para los receptores.
o El contenido informativo, no de opinión.
o El carácter institucional del emisor.
o El carácter interno del contenido.8
Según estos criterios, y en los casos en los que así lo considere

oportuno, el Servicio de Comunicación y Publicaciones puede no
distribuir determinados mensajes por estos canales y, si procede,
ofrecer otras vías de difusión. Asimismo, se exige que los mensajes
8 Véase http://www.uji.es/serveis/scp/llistes.thtml
- 452 -
distribuidos por este canal cumplan una serie de normas en relación

con la composición de su contenido:
Es obligatorio que los mensajes lleven un título que identifique el

contenido del mismo en el campo del subject. Debe quedar muy clara la
identidad del emisor del mensaje, además de la dirección de correo
electrónico, por lo cual se recomienda que aparezcan los datos del emisor
al final del mensaje, en su firma. El mensaje ha de enviarse exactamente
igual como se quiere que lo reciban los destinatarios. No se pueden
adjuntar archivos a los mensajes enviados a estas listas. La mejor opción
es colgar la información en el web y enviar por correo electrónico la
dirección dónde encontrarla, o incluirla en el propio cuerpo del mensaje.
Los emisores deben cumplir las normas de uso de la red informática de la
UJI. Los mensajes deberán estar escritos al menos en valenciano.9
Las listas, cuando el director del Servicio está ausente, se

administran por los coordinadores de las áreas de Comunicación
Corporativa o de Relaciones Informativas en un ejercicio más de sus
actividades de comunicación interna.
Al margen de estas listas de carácter institucional, y a las que están

suscritos de manera obligatoria todos los miembros de la comunidad
universitaria en función de su adscripción académica o laboral, el
Servicio de Informática ofrece la posibilidad de generar listas a demanda
de miembros de la comunidad universitaria agrupados según intereses
determinados (sindicales, de investigación, profesionales, etc.), e incluso
listas en las que se integre personal externo a la propia universidad
siempre que exista algún tipo de relación con la UJI.
En cuanto a otros medios basados en las TIC, la UJI lleva

experimentando durante un par de cursos un sistema de envío de
mensajes SMS para la distribución tanto de información académica
(principalmente calificaciones), como de carácter institucional. El envío
9 Véase http://www.uji.es/serveis/scp/llistes.thtml
- 453 -
de este último tipo de contenidos se realiza desde el Servicio de

Comunicación y Publicaciones, concretamente desde el Área de
Relaciones Informativas, y su gestión operativa se lleva a cabo a través
del CMS o sistema de gestión de contenidos que controla el propio
portal de la universidad y que permite segmentar los envíos de SMS en
función de los perfiles asignados a los diferentes miembros de la UJI
que se han dado de alta (alumnos de primer y segundo ciclo, de
postgrado, PAS, jefes de servicio, PDI, etc.). Para conseguir la mayor
afiliación posible al sistema, que requiere que los usuarios se den de
alta voluntariamente y comuniquen su número de teléfono móvil, se
llevó a cabo una campaña de promoción que ofrecía a cambio la
posibilidad de enviar mensajes SMS particulares de manera gratuita a
través de una pasarela web.
Por lo que respecta al equipamiento tecnológico, la UJI, además de

las aulas informáticas y de los espacios por todo el campus de acceso
sin cables a la Red, cuenta con un circuito de kioscos conectados a
Internet y de una amplia ciberteca en la planta baja de su Biblioteca. La
UJI presenta una ratio de 1 ordenador por cada 3 alumnos, y, además,
desde el curso 2004-05 todas las aulas de la universidad están dotadas
de mesas multimedia que incluyen un PC con conexión a la Red. Por
último, otra de las iniciativas punteras de la UJI en el ámbito de las TIC
está relacionada con la distribución de un certificado de firma digital de
manera masiva entre la comunidad universitaria, que se viene llevando
a cabo desde el curso 2004-05. Para captar el interés por el mismo, la
distribución se ha llevado a cabo en una memoria USB de pequeño
tamaño denominada clauer UJI, que además permite así la portabilidad
del certificado.10
La Universitat Jaume I, que tiene a gala destacar su apuesta por las

TIC como uno de sus rasgos distintivos, ha explicitado en su propio
10 Para conocer más detalles sobre este proyecto, véase www.clauer.uji.es
- 454 -
Manual de Imagen y Comunicación que los medios electrónicos, y en

especial su web, han de ser los principales canales de su comunicación
interna, como veremos con mayor detenimiento en las próximas
páginas.
La Universitat Jaume I, que en 1993 puso en marcha la primera

página web de España, cuando en todo el mundo no había más allá de
un centenar de servidores en activo, ha llevado a cabo desde entonces11
una profunda apuesta por las TIC y, en especial, por el uso del portal
corporativo como principal canal de comunicación interna. La gestión
del mismo se lleva a cabo desde la Unidad de Tecnologías de la
Información y la Comunicación (UTIC) y la mayor parte de sus
contenidos de actualidad se elaboran desde el Área de Comunicación y
Relaciones Informativas.
En noviembre de 2004, la UJI implantó un nuevo sistema de gestión

de contenidos, elaborado conjuntamente por el Servicio de Informática
de la universidad y la empresa Oracle. Este sistema, basado en el
lenguaje XML, ha permitido iniciar procesos de franquiciamiento del
web, de manera que determinados servicios –como el de Informática o la
Biblioteca, entre otros- gestionan directamente los contenidos del portal
que le son propios de acuerdo a unas especificaciones que emanan del
Servicio de Comunicación y Publicaciones. Estos micro-sites se integran
como una parte más dentro del gran portal corporativo, de manera que
para el usuario no hay diferencias apreciables entre las zonas que se
gestionan por parte del Servicio de Comunicación y Publicaciones y
aquellas otras que se administran directamente por los servicios
11 Una visión histórica de los orígenes de la Red en España se puede consultar en

Jordi Adell, “Arqueología digital: Los primeros servidores web de España”. Asimismo,
para conocer la evolución histórica que ha experimentado el web de la UJI, véase
Francisco Toledo, “El nuevo portal de la Universitat Jaume I”, en Rafael López Lita et
al. (eds.) (2005), La comunicación local por Internet, pp. 113-120.
- 455 -
implicados. Este tipo de funcionamiento se inscribe dentro de la

estrategia general del portal corporativo que expuso el propio rector
Toledo en el IV Congreso de Comunicación Local (ComLoc 2004) y que
“representa el concepto y la síntesis práctica de cómo entendemos el
presente y el futuro de las Nuevas Tecnologías aplicadas a la
información y a la comunicación, un presente y un futuro que se ha de
construir bajo las premisas del trabajo colaborativo, la gestión
centralizada (en aras de una ordenación más eficiente del
conocimiento), la creación descentralizada (en pos del máximo
aprovechamiento de las potencialidades creativas de cada persona) y,
sobre todo, la atención personalizada de todos y cada uno de los
individuos con los que nos relacionamos”.12 El objetivo último de este
franquiciamiento de la gestión del web corporativo es “ser más ágiles en
la comunicación sin que la descentralización implique disgregación,
sino más bien refuerzos en una acción colectiva”.13
Junto a esta opción, el lenguaje XML en el que se basa el sistema de

gestión del portal de la UJI permite segregar los contenidos de su forma
de presentación, lo que facilita su distribución por otras vías
complementarias a la del propio web. El envío de mensajes SMS o de
correos electrónicos, y la generación de archivos pdf y de contenidos
multimedia para un circuito cerrado de televisión se llevan a cabo desde
el mismo sistema de gestión que nutre el portal web y todo ello sin tener
que elaborar estas informaciones más que una única vez. Estas
posibilidades multicanal que ofrece el sistema permiten una mayor
difusión de los contenidos al incrementar su visibilidad en diferentes
soportes.
Frente a otros modelos de estructuración del web por perfiles de
12 Francisco Toledo, “El nuevo portal de la Universitat Jaume I”, en R. López Lita et al.
(eds.) (2005), op. cit., p. 114.

13F. Toledo, “El nuevo portal de la Universitat Jaume I”, en R. López Lita et al. (eds.)
(2005), op. cit., p. 118.
- 456 -
acceso, como hemos visto en el caso de la UPV, por ejemplo, el portal de

la UJI apuesta por una segmentación temática a través de la creación
de canales, que vienen a ser como pequeños webs temáticos. En el
momento de elaborar esta investigación, los canales disponibles son:
Futuros estudiantes, InfoCampus, Docencia, Investigación, Cultura,
Calidad, Laboral y Espacio Europeo. La ausencia de una segmentación
por perfiles obedece a dos razones. Por un lado, se plantea que la
división temática es más útil porque puede haber coincidencia de
intereses entre perfiles (por ejemplo, los temas de cultura pueden
interesar tanto a un PDI como a un PAS) y porque puede darse el caso
de que una persona integre varios perfiles al mismo tiempo (un PAS que
ejerza como PDI asociado y sea al mismo tiempo alumno de doctorado,
por señalar otra posibilidad). Por otro lado, el modelo propuesto de la
UJI opta por una apuesta por la personalización de los contenidos que
permita superar la división de perfiles, de manera que cada usuario
reciba la información que desea por su propia voluntad y no por su
pertenencia a uno u otro estamento académico o profesional. Como
apunta Toledo, “nuestra presencia web debe dar una respuesta
individualizada a esa realidad de multiusuarios”.14 La personalización
implica que cada usuario elige los contenidos en función de sus
intereses particulares, pero también que puede acceder a determinadas
informaciones en función de los privilegios de acceso que le otorgue la
institución, según cuál sea su papel como miembro de la universidad.
Con todo, la personalización de contenidos es todavía la gran

asignatura pendiente del portal de la UJI. En estos momentos, el
usuario, previa identificación, puede acceder a toda una serie de
informaciones de gestión (nóminas, permisos, expediente académico,
historial de investigación, etc.), pero no tiene la opción de discriminar
los contenidos informativos en función de sus áreas de interés. Puede,
eso sí, personalizar la apariencia de la portada del web, cuya
14F. Toledo, “El nuevo portal de la Universitat Jaume I”, en R. López Lita et al. (eds.)
(2005), op. cit., p. 118.
- 457 -
configuración universal se muestra en la figura 14.1, y eliminar o mover

de ubicación determinadas secciones (Revista de Actualidad, agenda del
día, enlaces favoritos dentro del web), mientras que las noticias
destacadas son contenidos fijos que no puede alterar. Más allá de esta
situación actual, el modelo ideal es que el usuario pudiera indicar
cuáles son sus preferencias temáticas y visualizar, por ejemplo, sólo las
noticias relacionadas con investigación y no las de deportes, o las de
cultura y no las de docencia.
El diseño del web de la UJI, como veremos al realizar el análisis de

actualización informativa, parte de la premisa de la primacía de los
elementos de novedades, de forma que la información, y sobre todo la
información de actualidad, emerge a un primer plano. La página
principal del portal se construye principalmente a través de dos noticias
destacadas, el espacio de actualidad, un resumen de la prensa del día y
la agenda del campus. Junto a ello, el acceso a los principales
contenidos se realiza a través de una serie de índices que se visualizan
a la derecha de la página, bajo el epígrafe de información general.
Los índices de acceso, además de enlazar con los contenidos

generales de primer nivel, o con los canales especializados
temáticamente, conectan también con toda una serie de herramientas
de gestión y comunicación a través de la Red, como las pasarelas de
correo electrónico y de foros, el directorio, el ERP universitario, la
aplicación de trabajo colaborativo y el espacio de aprendizaje no
presencial que representa el Aula Virtual.
El portal de la UJI, además, está perfectamente conectado con el

resto de medios de comunicación propios de la institución. Así, se puede
seguir la radio universitaria en directo a través de Internet, acceder a
sus fondos a través de la radioteca, consultar todas las ediciones del
periódico Vox UJI y hasta visualizar, mediante un servidor de vídeo bajo
demanda, todas las producciones audiovisuales realizadas.
- 458 -
Por último, y en cuanto a su estructura lingüística, el web de la UJI

parte de una selección de idioma desde la página principal, en la que se
opta por la versión que se quiere consultar entre las tres disponibles:
castellano, valenciano e inglés. Además, desde cada página existe la
posibilidad de acceder a cualquiera de las otras dos versiones
idiomáticas. Sin embargo, mientras que todos los contenidos se
encuentran accesibles en la versión valenciana, que es la que aparece
por defecto, los de la española son apenas un 15 ó 20 por ciento de los
mismos, mientras que en el caso de la versión en inglés se trata de un
porcentaje todavía menor, como también veremos con más profusión en
el análisis de actualización informativa.
Figura 14.1
Captura de pantalla de la página principal del web de la UJI
Fuente: www.uji.es. Captura de pantalla del 4 de mayo de 2006.
- 459 -

INFORMATIVA

portal de la Universitat Jaume I se ha llevado a cabo sobre la versión
valenciana, ya que es la que aparece por defecto al teclear la dirección
oficial www.uji.es y que, por tanto, entendemos que es la que más se
consulta por los miembros de la comunidad universitaria. Por su parte,
como ya hemos hecho en el resto de universidades, el análisis de
actualización informativa se ha realizado sobre las tres versiones
lingüísticas, ya que queríamos comprobar en qué medida hay cambios

gráfico 14.1, demuestran que el portal de la UJI se encuentra muy bien
posicionado en esta materia, con un total de 82 de los 97 puntos
posibles, siendo el web de todas las universidades valencianas que
mejor valoración ha tenido en este análisis. La navegación se aproxima
mucho a la ideal, con una valoración media de 9 (28 puntos sobre 31
posibles), si bien se advierten algunos errores graves, como la
inexistencia de un mapa del sitio web, o el uso de iconos que no
identifican bien el enlace hacia el que conducen, como el de “Mi UJI” o
el de “suscripción”. En cuanto al diseño, se advierten todavía más
errores y la valoración de la página principal del portal de la UJI recibe
un total de 28 puntos sobre 36 (7,7 sobre 10), destacando como
principales aspectos a mejorar la ausencia de la fecha de la última
actualización y la escasez de contenidos en inglés y, sobre todo, en
español, que son sustancialmente inferiores a los que se presentan en
valenciano. Por lo que respecta al contenido, el resultado del test
heurístico es muy positivo, con la totalidad de los requerimientos en
este aspecto satisfechos por parte del portal de la UJI. El apartado de
búsquedas es el más deficitario de todos los analizados, ya que presenta
una valoración media de 5,5 (5 puntos sobre los 9 posibles), destacando
- 460 -
como aspectos a mejorar la falta de una opción de búsqueda avanzada y

las escasas dimensiones del cuadro de entrada de texto para realizar la
consulta de búsqueda. En el “Anexo II” se pueden consultar todos los
resultados de este test.
Gráfico 14.1.
Análisis de usabilidad de www.uji.es frente a la ideal
100
90
80
70
60
50 Ideal
40 UJI
30
20
10
0

portal de la Universitat Jaume I no presenta graves problemas. Los
requerimientos de prioridad 1, que deben ser satisfechos para que no
haya colectivos a los que les resulte imposible acceder a la información,
se cumplen en todos los casos. El test ha detectado 0 problemas de este
tipo de manera automática y 158 posibles errores que se han de
comprobar de manera manual. Después de realizar la correspondiente
verificación, podemos señalar que la página principal del web de la UJI
no presenta fallos en el nivel de prioridad 1, como se puede ver en el
resultado recogido en el “Anexo II”. Por lo que respecta a los problemas
de accesibilidad de tipo 2, que dificultan el acceso a determinados
- 461 -
157 que se han de cotejar de manualmente. El elevado número de

incidencias se debe, sobre todo, a la reiteración de determinados
elementos de diseño que presentan o pueden presentar problemas de
accesibilidad. Los errores más importantes en este nivel hacen
referencia al uso de tablas para maquetar, así como al empleo de textos
de vínculo muy largos, además de a otras cuestiones de carácter más
técnico y que se pueden observar con más detalle en el anexo. Por
último, y dentro de los requerimientos de accesibilidad de prioridad 3, el
test ha detectado 29 problemas de manera automática y 56 que
requieren la comprobación manual. Estos requerimientos se han de
satisfacer para ayudar a determinados colectivos a acceder a la
información. Entre ellos destaca que no está identificado el idioma
principal del documento, que no se incluye un resumen de las tablas, o
que no se ofrecen diferentes niveles de preferencias y destrezas en el
formulario de búsqueda. El gráfico 14.2 muestra los errores de
accesibilidad automáticos y manuales que se han detectado en la
página principal del web de la UJI y que se pueden consultar en el
“Anexo II”.
Por último, el análisis de actualización informativa evidencia un alto
Gráfico 14.2.
Análisis de accesibilidad de www.uji.es
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Prioridad 1
Prioridad 3
- 462 -
nivel de incorporación de nuevos contenidos noticiosos en el portal de la

UJI, con medias de 5,9 y 5,2 noticias nuevas por día durante los meses
de octubre de 2005 y enero de 2006, respectivamente. De nuevo, este
elevado grado de actualización no viene acompañado por una
regularidad y, como se observa en el gráfico 16.3, se dan los habituales
dientes de sierra correspondientes a los festivos y fines de semana,
durante los cuales la incorporación de contenidos es casi nula. Sin
embargo, durante los días laborables sí que se observa una cierta
regularidad en la publicación de noticias, al menos con algún nuevo
contenido prácticamente a diario. Ello es debido, fundamentalmente, a
que el portal de la UJI incorpora en su página principal el resumen de
la prensa diaria, lo que facilita un flujo constante de contenidos, y una
vista de la agenda de actividades.
Por otra parte, el estudio de actualización informativa que se ha

llevado a cabo evidencia que las incorporaciones de nuevos contenidos
informativos al portal es sustancialmente diferente en las versiones
valenciana y castellana, con lo que no se respeta la igualdad de las dos
lenguas oficiales de la Comunidad Valenciana, al menos en los
contenidos noticiosos. Asimismo, se advierte un déficit tremendo en la
versión en inglés, que, como ya hemos apuntado en otros casos, puede
ser la de referencia para un determinado sector de público interno,
como los estudiantes extranjeros. Las diferencias lingüísticas en el caso
de la Universitat Jaume I son tan notables que, frente a la media de 5,9
nuevas noticias incorporadas en la versión valenciana en octubre de
2005, nos encontramos con tan sólo con 0,36 y 0,16 en las versiones en
castellano e inglés, respectivamente. Ello obedece a que estas versiones
no incluyen, ni siquiera, una traslación del resumen de prensa –que
curiosamente es mayoritariamente en castellano-, ni de la agenda del
día, aspectos que por sí mismos constituyen el eje de la actualización de
contenidos de este portal en su versión en valenciano y que serían
fácilmente traducibles o simplemente trasladables.
- 463 -
Gráfico 14.3.
Análisis de actualización informativa de www.uji.es
Octubre 2005
14
12
10
8
6
4
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
UJI - valencià UJI - español UJI - English
Enero 2006
12
10
0
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
UJI - valencià UJI - español UJI - English
- 464 -
6. LA UJI FRENTE AL MODELO DE GESTIÓN DE LA NUEVA


interna en la Universitat Jaume I de Castellón, es el momento ahora, a
modo de síntesis de las páginas precedentes, de confrontar esta
práctica con el modelo teórico que propusimos para la gestión de la
nueva comunicación interna en el capítulo 9.

Valoración: 9.
Observaciones: El Servicio de Comunicación y Publicaciones

en la UJI, incluida la interna, si bien se advierte que en el
interior del mismo hay algunas discrepancias entre cómo se
plantea su gestión desde el punto de vista teórico, en el Manual
de Gestión de la Imagen y la Comunicación de la universidad, y
la práctica real.

estrategia general?
Valoración: 6
Observaciones: La UJI dispone de un plan estratégico de la

institución y de un plan de imagen y comunicación, pero este
proceso de planificación no se ha abordado en el ámbito de la
comunicación interna. Además, el tiempo transcurrido desde la
aprobación del Manual de Gestión de la Imagen y la
- 465 -
Comunicación, cerca de seis años, es más que suficiente como

para haber realizado una actualización del citado documento a
los nuevos requerimientos de la estrategia.

Valoración: 4.
Observaciones: La UJI realiza estudios sobre cultura corporativa,

pero los mismos no se traducen en un ningún programa concreto
de actuación en este ámbito.

Valoración: 7,5.
Observaciones: La UJI cuenta, como hemos visto, con un

periódico interno y con una emisora de radio que emite también
por la Red, aunque carece de una televisión universitaria.

Valoración: 9.
Observaciones: La UJI cuenta con un sistema de listas de

distribución de correo electrónico, con un sistema de foros y un
circuito cerrado de pantallas de televisión, entre otros medios
- 466 -
basados en las TIC, como también el envío de mensajes SMS, por

ejemplo, y todos ellos se coordinan desde el Servicio de
Comunicación y Publicaciones.

Valoración: 8
Observaciones: El portal es la herramienta principal en la gestión

de la comunicación interna de la UJI. Además, el sistema de
gestión de contenidos del que se ha dotado la universidad
conecta y alimenta gran parte de medios a partir del propio
portal, como el envío de mensajes SMS o el circuito de pantallas
de televisión. Sin embargo, todavía no se han explotado en su
totalidad las posibilidades de conexión de medios, sobre todo
entre el periódico en papel y el portal.

Valoración: 6
Observaciones: Determinados servicios y departamentos pueden

publicar directamente en el portal de la UJI a través de un
acceso específico al gestor de contenidos, pero la universidad no
se ha dotado de una guía de estilo, sino que los criterios que
sirven para homogeneizar todo lo publicado parten de las
directrices que emanan del propio Servicio de Comunicación y
Publicaciones sin que existan por escrito.
- 467 -

Valoración: 3
Observaciones: El portal de la UJI ha comenzado a trabajar la

personalización de contenidos, aunque de manera muy básica.
La segmentación, en lugar de basarse en un sistema de perfiles
profesionales, se ha centrado en un acceso temático a los
contenidos, una fórmula interesante pero que se tendría que
conectar con la posibilidad de tener un acceso personalizado.

Valoración: 8,5


Valoración: 5
Observaciones: El portal de la UJI cumple con todos los

de prioridad 2 y 3.
- 468 -

Valoración: 6
Observaciones: La media de actualización del portal de la UJI, en

su versión valenciana, se sitúa por encima de las 5 novedades
diarias, una de las más elevadas de los casos analizados.
Asimismo, se advierte que, aunque hay alguna irregularidad,
prácticamente todos los días se incorporan contenidos, lo que
garantiza un consumo estable. Sin embargo, esta buena práctica
no se aplica en las otras dos versiones lingüísticas, una situación
que es especialmente grave en el caso de la de castellano, lengua
cooficial en la Comunidad Valenciana.
- 469 -
de la comunicación
interna en la
Universidad Miguel
Hernández de Elche
- 471 -
- 472 -
Análisis de la gestión de la CI en la UMH
1. DE LA ESCISIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE ALICANTE A LA

APUESTA POR LA CALIDAD
La Universidad Miguel Hernández de Elche es la universidad pública

de la Comunidad Valenciana de más reciente creación y la segunda
aprobada por el Gobierno Valenciano desde la asunción de las
competencias universitarias. Fundada el 27 de diciembre de 1996 a
partir de una escisión de la Universidad de Alicante, su creación no
estuvo exenta de grandes polémicas al considerarse la misma como una
decisión exclusivamente política y un atentado a la autonomía
universitaria. En sus nueve años de historia, la UMH ha vivido un
crecimiento acelerado, al pasar de 16 titulaciones a las 33 que se
imparten actualmente, y ha apostado claramente por superar la
confrontación inicial que suscitó su creación con la adopción de
prácticas de calidad acreditadas por organismos externos. Este
compromiso de la Universidad Miguel Hernández con la calidad se
evidencia con la obtención del Sello de Excelencia Europeo nivel Oro,
siendo la segunda universidad española en conseguir este distintivo.
Asimismo, la UMH cuenta con los Certificados ISO 9001: 2000 de
calidad otorgados por AENOR a los procesos de gestión de la
investigación, al Observatorio Ocupacional por las prácticas en
empresas y al diseño de los planes de estudio. Además, ha obtenido el
reconocimiento otorgado por la Fundación Valenciana de la Calidad con
el Premio de Excelencia y el Sello de Oro de Excelencia 2005-2009.
La universidad ilicitana define públicamente su misión como la de

“de servir a la sociedad ofreciendo docencia, investigación y servicios de
calidad, que satisfagan plenamente sus expectativas, al tiempo que
permitan desarrollarse profesionalmente a los miembros de la
comunidad universitaria, para conseguir entre todos el desarrollo
social, económico y tecnológico de nuestra sociedad y el desarrollo
integral de nuestros estudiantes al tiempo que facilitar su inserción en
- 473 -
el mundo laboral”.1 Y a partir de ahí, se dota de una serie de valores

que se apoyan en los siguientes atributos: universidad pública, de
calidad, activa y participativa, y multidisciplinar y multicampus. En
este último sentido, cabe señalar que la UMH desarrolla su actividad en
cuatro campus universitarios: Altea, Elche, Orihuela y San Juan de
Alicante.
Esquema 15.1.
Principales cifras de la UMH
La Universidad Miguel Hernández de Elche acoge una comunidad

universitaria formada por más de 13.000 alumnos, 930 profesores e
investigadores y 435 profesionales de administración y servicios, con lo
que configura una comunidad universitaria formada por unas 14.500
personas. Las principales cifras de esta universidad se recogen en el
esquema 15.1. La UMH cuenta además con 21 departamentos
universitarios. La relación de centros en los que se articula la UMH y
las titulaciones que imparte se recoge en el esquema 15.2.
1 Véase http://www.umh.es/frame.asp?url=/InformacionUniversidad/misyval.htm.
- 474 -
Esquema 15.2.
Titulaciones y centros de la UMH
Escuela Politécnica Superior de Elche
⇒ Ingeniero de Telecomunicación
⇒ Ingeniero Industrial
⇒ Ingeniero Técnico de Telecomunicación, esp. Sistemas de Telecomunicación
⇒ Ingeniero Técnico de Telecomunicación, esp. Sistemas Electrónicos
⇒ Ingeniero Técnico Industrial, especialidad en Mecánica
⇒ Segundo Ciclo de Ingeniero de Telecomunicación
⇒ Segundo Ciclo de Ingeniero Industrial
Escuela Politécnica Superior de Orihuela
⇒ Ingeniero Agrónomo
⇒ Ingeniero Técnico Agrícola, especialidad en Explotaciones Agropecuarias
⇒ Ingeniero Técnico Agrícola, especialidad en Hortofruticultura y Jardinería
⇒ Ingeniero Técnico Agrícola, especialidad en Industrias Agrarias y Alimentarias
⇒ Ingeniero Técnico en Informática de Gestión
⇒ Licenciado en Ciencia y Tecnología de los Alimentos
⇒ Licenciado en Enología
⇒ Segundo Ciclo de Ingeniero Agrónomo
Facultad de Bellas Artes
⇒ Licenciatura en Bellas Artes
Facultad de Ciencias Experimentales

⇒ Licenciado en Ciencias Ambientales
⇒ Diplomado en Estadística
⇒ Licenciado en Bioquímica
⇒ Licenciado en Ciencias y Técnicas Estadísticas
⇒ Segundo Ciclo de Licenciado en Ciencias Ambientales
Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas de Orihuela
⇒ Licenciado en Administración y Dirección de Empresas
⇒ Licenciado en Ciencias Políticas y de la Administración
⇒ Segundo Ciclo de Licenciado en Administración y Dirección de Empresas
⇒ Segundo Ciclo de Licenciado en Ciencias Políticas y de la Administración
Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas de Elche

⇒ Licenciatura en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte
⇒ Licenciatura en Derecho
⇒ Licenciatura en Periodismo
⇒ Licenciatura en Psicología
⇒ Diplomatura en Relaciones Laborales
⇒ Licenciatura en Antropología Social y Cultural
⇒ Licenciatura en Ciencias Actuariales y Financieras
⇒ Licenciatura en Investigación y Técnicas de Mercado
Facultad de Farmacia
⇒ Licenciatura en Farmacia
Facultad de Medicina
⇒ Licenciado en Medicina
⇒ Diplomado en Fisioterapia
⇒ Diplomado en Podología
⇒ Diplomado en Terapia Ocupacional
Fuente: Elaboración propia a partir de la información disponible en www.umh.es
- 475 -
Desde su fundación, ejerce como rector el profesor Jesús Rodríguez

Marín, que fue nombrado primero por el gobierno valenciano presidido
por Eduardo Zaplana, en 1997, ratificado posteriormente por el
presidente valenciano Francesc Camps y, tras la celebración de
elecciones en la UMH, resultó reelegido para el cargo por el Claustro
constituyente en el año 2003. Rodríguez Marín es catedrático de
Psicología Social. Licenciado en Psicología por la Universidad de Murcia,
fue Secretario General en las Universidades de Valencia y Alicante,
donde además ocupó la plaza de director del Instituto de Ciencias de la
Educación (1981-1984). Ha ejercido como director de la Unidad de
Asistencia Psicológica y del departamento de Psicología de la Salud,
además de secretario de la Cátedra Luis Vives de la Universidad de
Valencia. Sus investigaciones versan sobre los problemas psicosociales
asociados a la enfermedad crónica, el impacto psicológico de la
hospitalización y la calidad de los servicios de asistencia sanitaria.
El actual Consejo de Dirección de la UMH está formado por 9

vicerrectorados, además de la Secretaría General y la Gerencia, con lo
que estamos hablando de un equipo de 12 personas. Además, la
Universidad Miguel Hernández cuenta con el resto de órganos de
gobierno propios de las universidades públicas españolas.
Esquema 15.3
Organigrama del Consejo de Dirección de la UMH
Rectorado
Vicerrectorado de Asuntos Económicos, Empleo y Relación con la Empresa
Vicerrectorado de Coordinación y Programación
Vicerrectorado de Estudiantes y Extensión Universitaria
Vicerrectorado de Investigación y Desarrollo Tecnológico
Vicerrectorado de Ordenación Académica y Estudios
Vicerrectorado de Personal
Vicerrectorado de Proyección y Desarrollo Institucional
Vicerrectorado de Recursos Materiales y Equipamiento
Vicerrectorado de Relaciones Internacionales
Secretaría General
Gerencia
Fuente: Elaboración propia a partir de la información disponible en www.umh.es.
- 476 -
ORGANIZACIÓN
La organización de la gestión de la comunicación en la Universidad

Miguel Hernández parte del Vicerrectorado de Proyección y Desarrollo
Institucional, dirigido por la profesora Juana Gallar Martínez, entre
cuyas funciones se encuentran “la comunicación interna y externa y la
relación con los medios de comunicación”. De este vicerrectorado
depende la Oficina de Comunicación y Marketing de la UMH, que tiene
como misión “proponer, diseñar y ejecutar acciones de comunicación
con el objetivo de difundir la imagen de la Universidad, tanto en la
comunidad universitaria como en el resto de la sociedad”. Este servicio
coordina la relación de la Universidad con los medios de comunicación,
con el objetivo de dar a conocer a la sociedad la realidad de la UMH, así
como la labor que realiza la comunidad universitaria en el terreno de la
investigación científica, en la faceta docente y en la dimensión cultural,
según destaca el responsable de Prensa y Protocolo José Antonio
Espinosa.
En su organización interna, la Oficina distingue tres grandes

conjuntos de operaciones: prensa, protocolo, y marketing y publicidad.
La que más actividad lleva a cabo es el área de Prensa, que elabora un
resumen diario de los periódicos y se encarga de nutrir con información
diaria a los medios de comunicación a través de notas de prensa y de la
atención a las consultas de los propios periodistas. Asimismo, se
encarga de preparar el contenido de los programas universitarios de
televisión “Gaceta Universitaria” y “Paraninfo”, producidos en
colaboración con Televisión de Elche y TeleElx, respectivamente, y que
se emiten en diversas televisiones locales de la provincia de Alicante.
Nuevamente, como en el caso de la Universidad de Alicante, podemos
considerar estos productos como medios de comunicación propios, ya
que las televisiones locales sólo actúan como canales para su
distribución masiva, sin tener un papel decisorio en sus contenidos.
- 477 -
Desde el área de Prensa se lleva a cabo también la edición trimestral de

la revista de la Universidad Miguel Hernández Qualitat, que se gestiona
íntegramente desde la Oficina de Comunicación y que proporciona
información sobre distintos aspectos de la universidad. Por último, esta
área se responsabiliza del mantenimiento de los contenidos del
apartado de noticias del web de la universidad, así como de la
supervisión de los textos, estructura e imagen de la información
institucional que aparece publicada en la misma. Como veremos, estos
contenidos informativos de alta actualización no se encuentran, sin
embargo, fácilmente accesibles en el portal corporativo al no estar
visibles en la primera página del web.
Por su parte, el área de Protocolo tiene como función coordinar y

gestionar la organización de los actos y eventos que se realizan en la
universidad ilicitana, así como asistir a la comunidad universitaria en el
uso de formalidades, símbolos y distinciones.
Por último, el área de Marketing y Publicidad lleva a cabo la

elaboración de folletos informativos, cartelería y campañas de
publicidad tanto internas como externas. Desde esta área se tramitan
los anuncios de publicidad institucionales y los de cualquier
departamento, centro y servicio de la universidad.
El equipo humano que sustenta la Oficina es bastante reducido, con

un peso mayor de las áreas de Prensa y de Protocolo, que se gestionan
conjuntamente por dos periodistas y una auxiliar, mientras que en el
área de Marketing y Publicidad trabajan un diseñador gráfico y un
responsable de marketing. A ellos hay que añadir dos orientadores que,
sin formar parte de la plantilla de la Oficina, colaboran habitualmente
con la misma en la realización de las visitas al campus por parte de los
futuros estudiantes.
Desde un análisis externo, la estructura de gestión que presenta la
- 478 -
UMH parece bastante sólida y sólo presenta como posible inconveniente

la escasez de plantilla, que se solventa en ocasiones con una mayor
contratación externa de servicios, según comenta Espinosa. En
cualquier caso, se observa que esta unidad integra en un único órgano
todas las funciones comunicativas clásicas de las organizaciones
(comunicación de producto, comunicación corporativa y comunicación
interna), si bien destaca todavía con gran peso el trabajo de las
relaciones informativas, con toda un área de Prensa, frente al resto de
programas de comunicación corporativa canónicos que apenas se
ejecutan.
Por último, el hecho de que exista una vicerrectora entre cuyas

funciones están las de gestionar la imagen y la comunicación de la
UMH evidencia la importancia estratégica que esta actividad tiene para
el rector Rodríguez Marín, quien además ha situado en este cargo a una
profesora que ya había formado parte de sus anteriores equipos de
gobierno, lo que demuestra su confianza en su persona.
3.1 ESCASA PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
La débil dotación de personal que presenta la Oficina de

Comunicación y Marketing de la UMH se agrava por la escasez de
instrumentos profesionales que tienen sus miembros para llevar a cabo
su labor. Si bien la institución ha desarrollado un ambicioso trabajo en
la aplicación de las políticas de calidad, y todos sus departamentos y
servicios –incluida la propia Oficina- han formulado su Carta de
Servicios, donde se especifica la misión, funciones y servicios que
prestan a la comunidad universitaria y a la sociedad, la UMH no ha
llevado a cabo todavía un planteamiento estratégico de su política de
imagen y comunicación. La Universidad Miguel Hernández, según
reconoce Espinosa, tiene pendiente definir su posicionamiento y
establecer las acciones y los programas de comunicación, a nivel
interno y externo, pertinentes para alcanzar esa imagen intencional.
- 479 -
Pese a carecer todavía de un plan estratégico de imagen, la UMH sí que

cuenta con un Manual de Identidad Visual Corporativa, que se
encuentra además disponible en el web de la universidad2 y cuya
aplicación es responsabilidad del área de Marketing y Publicidad.
Podemos, por tanto, concluir que la UMH está todavía en un proceso

muy embrionario en la planificación de su comunicación corporativa, ya
que se ha dotado únicamente del documento que se considera como
más elemental a la hora de regular la imagen de una institución; es
decir, de un Manual de Identidad Visual. En esta misma línea, cabe
señalar que la UMH no ha desarrollado ningún estudio sobre la cultura
corporativa de la entidad, ni cuenta con ninguna investigación que
permita conocer cuáles son los valores que predominan en la
institución, ni cuál es la imagen interna que se tiene de la universidad.
Por ello, a la falta de planificación hay que añadir la ausencia de una
investigación adecuada que permita realizar una prospectiva sobre la
imagen de la universidad, ni sobre la percepción de sus públicos
internos.

ENTIDAD
La gestión de la comunicación interna en la UMH se desarrolla

desde la Oficina de Comunicación y Marketing, y en concreto desde el
área de Prensa, que como hemos visto se encarga de la elaboración de
la revista interna Qualitat. Esta publicación, de carácter mensual, es la
principal herramienta clásica de comunicación interna. Con una tirada
de 20.000 ejemplares, se distribuye entre los campus de la UMH y se
envía también a los centros de Enseñanza Secundaria dependientes de
2 Desde la dirección web http://www.umh.es/comunicacion/presentacion.htm se

puede acceder a la normativa de uso de la marca de la UMH e incluso descargar varias
aplicaciones de su logosímbolo.
- 480 -
la Universidad Miguel Hernández. Además, la Oficina de Comunicación

es la encargada de elaborar todos los contenidos informativos del web.
La información relativa a los acuerdos de los principales órganos de

gobierno, como el Claustro y el Consejo de Gobierno, se recoge de
manera administrativa en el Boletín Oficial de la Universidad Miguel
Hernández (BOUMH), que es de acceso libre a través del portal, pero no
se distribuye ningún tipo de notas más periodísticas o comunicativas al
interior de la organización.
La conexión entre la comunicación externa y la interna en el caso de

la UMH es muy estrecha, ya que todas las notas de prensa que se
envían a los medios se recogen diariamente en un correo electrónico
que se distribuye entre toda la comunidad universitaria, con lo que se
asegura la máxima de “nunca antes los de fuera que los de dentro” y se
genera así una especie de diario electrónico interno a través del mail.
La misma falta de planificación de la comunicación en sentido

general que hemos advertido en el epígrafe anterior podemos observarla
en el caso de la comunicación interna, con el agravante de la ausencia
de medios importantes y la escasez de personal para su desarrollo,
como ya hemos apuntado.

comunicación interna, podemos señalar que la UMH dispone en su
campus de Elche de ocho piezas de mobiliario urbano que se utilizan
como soporte físico para la distribución de cartelería. Asimismo,
Espinosa destaca las sesiones de bienvenida para nuevo el profesorado
que se incorpora a la universidad, en las que participa el propio rector
Rodríguez Marín, y en las que se instruye a los nuevos miembros de la
comunidad universitaria en cuestiones relacionadas con la universidad
y con la docencia universitaria. Esta actividad de bienvenida a los
nuevos miembros de la organización se lleva a cabo también entre el
- 481 -
colectivo del Personal de Administración y Servicios (PAS), y en ambos

casos se ofrece un manual en el que se recogen las principales
cuestiones que han de saber quienes se incorporan a la universidad
ilicitana.
Por último, cabe señalar la existencia de un buzón de sugerencias y

quejas, que canaliza la información ascendente, pero que no se gestiona
por la Oficina de Comunicación y Marketing, sino por la de Calidad.

TECNOLOGÍAS
En cuanto a los medios de comunicación electrónicos, la UMH

cuenta con dos grandes listas masivas de distribución, una dirigida al
Personal de Administración y Servicios (PAS) y otra al Personal Docente
e Investigador (PDI), cuyo mantenimiento depende del Servicio de
Informática. Nuevamente, nos encontramos ante un caso más en el que
la gestión de un recurso de comunicación tan importante como el de las
listas de correo electrónico no depende del órgano gestor de la
comunicación, sino del que se debería encargar exclusivamente de su
mantenimiento técnico. La Oficina de Comunicación y Marketing puede
utilizar este canal como cualquier otro servicio o unidad de la
universidad, sin que existan unos criterios definidos que rijan su
funcionamiento. Además, según apunta Espinosa, su uso no es muy
extendido, reduciéndose al envío de un correo semanal y no todas las
semanas.
En cuanto a otros medios basados en las TIC, la UMH no ha

implementado por el momento ningún sistema de envío de mensajes
SMS, ni tiene previsto desarrollarlo en breve.
Por lo que respecta al equipamiento tecnológico, la Universidad
- 482 -
Miguel Hernández ofrece a su comunidad universitaria 281 ordenadores

de acceso libre con conexión a Internet, además de amplias zonas de
acceso sin cables a la Red en todos sus campus. La ratio de
ordenadores por alumno se sitúa en 1 por cada 9,84 estudiantes. Por
tanto, podemos concluir que la UMH se encuentra a nivel tecnológico en
una situación equivalente a la media de las universidades valencianas,
aunque con algunas deficiencias respecto al número de ordenadores por
alumno y, sobre todo, con importante carencias en la gestión de los
nuevos medios, como demuestra la inexistencia de servicios de
mensajes de SMS, o de un circuito interno de televisión, por ejemplo.
Todo ello hace, en un nuevo caso más, que sea el web de la universidad
el principal canal de comunicación interna. Veamos, pues, con mayor
detenimiento cómo se estructura y cómo funciona el portal corporativo
de la Universidad Miguel Hernández.
El web corporativo de la Universidad Miguel Hernández de Elche se

gestiona por parte de un comité en el que participan la Oficina de
Comunicación y Marketing, el Servicio de Informática y la Oficina de
Calidad. Como ya hemos visto, es el área de Prensa, dentro de la Oficina
de Comunicación y Marketing, la que se encarga de generar y mantener
los contenidos del web corporativo. Desde esta área se coordina y
elaboran las noticias que aparecen en la primera página del portal, si
bien el diseño actual de la misma responde más a un índice que a una
portada informativa. Por su parte, el Servicio de Informática es quien
gestiona el mantenimiento del web, pero se encarga también de
alimentar de contenidos la agenda diaria de actividades en los distintos
campus.
A la hora de valorar el portal corporativo, Espinosa destaca como

sus principales fortalezas la gran actualización de contenidos, que es
prácticamente diaria, así como su accesibilidad, sobre todo tras las
- 483 -
Esquema 15.4
Captura de del
Mapa pantalla de la
web de la Universidad
página principal delHernández
Miguel web de la UMH
Fuente: www.umh.es
últimas reformas implementadas que han permitido adaptar este

espacio web a la mayoría de los requerimientos de acceso universal
preconizados por el World Wide Web Consortium, como veremos más
adelante. Por el contrario, el responsable de Prensa y Protocolo de la
UMH señala como principales debilidades “la falta de diseño” y, en
ocasiones, “la dificultad para encontrar determinados contenidos, que
hace que sea un web complicado de utilizar”.
El web de la UMH no ofrece, ni siquiera en su zona privada, la

posibilidad al usuario de personalizar los contenidos. Frente a ello, ha
apostado por un esquema de perfiles de acceso, disponiendo de ocho
grandes grupos en la actualidad: estudiante, futuro estudiante,
Personal Docente e Investigador, Personal Investigador, Personal de
Administración y Servicios, empresa, postgrado y estudiante Erasmus.
El esquema de acceso a la información es claro y, además, se ofrece al
usuario un mapa del web, que se reproduce en el esquema 15.4.
- 484 -
Figura 15.1
Captura de pantalla de la página principal del web de la UMH
Fuente: www.umh.es. Captura de pantalla del 11 de mayo de 2006.
El portal de la UMH carece de un soporte técnico basado en un

sistema de gestión de contenidos. Frente a ello, es el Servicio de
Informática de la universidad el que se encarga de elaborar las páginas
- 485 -
web, si bien se han elaborado algunos formularios electrónicos para que

los miembros de la comunidad universitaria puedan hacer llegar sus
notificaciones sobre nuevos eventos o noticias. Los contenidos se
elaboran en castellano mayoritariamente, aunque hay algunos que han
sido traducidos también al valenciano. Las noticias y los contenidos de
actualidad se elaboran exclusivamente en castellano. Por su parte, la
información en inglés se reduce a una única página explicativa.
La estructura lingüística del web de la UMH parte de una selección

de idioma desde la página principal, en la que se elige la versión que se
quiere consultar entre las tres disponibles (castellano, valenciano e
inglés), sin que desde cada página exista la posibilidad de acceder a
cualquiera de las otras dos versiones idiomáticas si el usuario no
regresa al inicio del portal.

caso de la castellana y la valenciana resultan muy similares en su
estructura de índice, si bien esta última muestra los contenidos de
actualidad en castellano, podemos ver que el esquema del web de la
UMH resulta muy sencillo, como se muestra en la figura 15.1. La
portada ofrece un acceso a cuatro grandes regiones: Quienes somos,
Estudios, Investigación y Acceso Personalizado. Pese a su
denominación, este último enlace se corresponde más con una relación
de perfiles, que con un verdadero acceso personal. En esta misma zona
central se ha incorporado un formulario de búsqueda, que permite
llevarla a cabo tanto en el web como en el directorio corporativo. Por
encima, se sitúan los enlaces a Presentación, Noticias y Buzón,
mientras que en la parte inferior derecha se ha incorporado
recientemente una zona de informaciones destacadas, que no se
corresponden tanto con las noticias como con contenidos que se
quieren enlazar desde la primera página. En esta misma zona inferior,
una serie de iconos representativos de los premios obtenidos por la
UMH en materia de calidad conectan directamente con las
- 486 -
informaciones correspondientes a los mismos. Además, un retrato del

poeta que da nombre a la universidad enlaza con la biblioteca virtual en
la que se recoge una selección de la obra del escritor. Por último, el pie
de la página de inicio muestra la información de contacto de la
institución y sendos enlaces al mapa de contenidos en cada versión
idiomática y a la versión de sólo texto del web, que se ha diseñado
conforme a todos los criterios de accesibilidad.

INFORMATIVA

portal de la UMH se ha llevado a cabo sobre la versión en español, ya
que es la que aparece por defecto al teclear la dirección oficial
www.umh.es y que, por tanto, entendemos que es la que debemos
estudiar para mantener la coherencia con los casos precedentes. Por su
parte, y al igual que en el resto de universidades analizadas, el análisis
de actualización informativa se ha realizado sobre las tres versiones
lingüísticas, ya que queríamos comprobar en qué medida hay cambios

gráfico 15.1, muestran que el portal de la Universidad Miguel
Hernández de Elche supera con un cierto margen los requerimientos en
esta materia, con una valoración global de 6,8 –al obtener 66 de los 97
puntos posibles. Las principales deficiencias se centran, sobre todo, en
el apartado correspondiente a diseño, donde el portal de la universidad
ilicitana obtiene 21 de los 36 puntos posibles (5,8 sobre 10). En este
apartado se advierten, como principales errores, la falta de
personalización basada en el comportamiento anterior del usuario, la
ausencia de datación de la última actualización y el empleo abusivo de
logotipos en la página principal. La navegación es más aceptable, con
- 487 -
Gráfico 15.1.
Análisis de usabilidad de www.umh.es frente a la ideal
100
90
80
70
60
50 Ideal
40 UMH
30
20
10
0
una valoración media de 6,7 (21 puntos sobre 31 posibles), si bien se

advierten fallos importantes, como que no se diferencien los vínculos
visitados, o la ausencia de accesos directos a tareas de alta prioridad,
como la consulta de correo electrónico. En cuanto al contenido, el
resultado del test heurístico es también favorable, con una valoración
media de 7,6 (16 sobre 21), y el principal aspecto a mejorar hace
referencia a la ausencia del logo de la universidad con un tamaño
razonable y en un lugar relevante. Por último, la UMH obtiene 8 de los 9
puntos posibles en el apartado de búsquedas, lo que supone una
valoración de 8,8 sobre 10. Como siempre, en el “Anexo II” se pueden
consultar todos los resultados de este test.
El análisis de accesibilidad, por su parte, se llevó a cabo con el

programa automático TAW (Test de Accesibilidad Web) y evidencia que
el portal de la UMH no presenta graves problemas. Los requerimientos
de prioridad 1, que deben ser satisfechos para que no haya colectivos a
los que les resulte imposible acceder a la información, se cumplen en
todos los casos. El test ha detectado 0 problemas de este tipo de
- 488 -
manera automática y 71 posibles errores que se han de comprobar de

manera manual y que hemos descartado después de realizar la
correspondiente verificación. Por lo que respecta a los problemas de
colectivos, el test ha detectado 2 problemas de manera automática y 59
que se han de cotejar de manualmente. Los errores más importantes en
este nivel hacen referencia al uso de colores de fondo y primer plano
que pueden dificultar la lectura a personas con deficiencias en la
percepción del color, o en pantallas en blanco y negro, así como al uso
de textos en movimiento. Por último, el test ha detectado 2 problemas
de manera automática y 22 que requieren la comprobación manual
dentro de los requerimientos de accesibilidad de prioridad 3, que se
considera que se han de satisfacer para ayudar a determinados
colectivos a acceder a la información. Entre éstos últimos destaca que
no se incluye un resumen de las tablas, o que no se ofrecen opciones de
búsqueda para diferentes niveles de destreza o interés, así como otras
cuestiones más técnicas que se pueden consultar en el “Anexo II”. El
gráfico 15.2 muestra los errores de accesibilidad detectados de manera
automática y manual.
Gráfico 15.2.
Análisis de accesibilidad de www.umh. es
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Prioridad 1
Prioridad 3
- 489 -

ausencia prácticamente total en la incorporación de nuevos contenidos
noticiosos en el portal de la UMH, como se observa en el gráfico 15.3, en
el que se dibuja, podríamos decir, casi un encefalograma plano.
Durante los dos períodos analizados –el del mes de octubre de 2005 y el
de enero de 2006-, el portal de la Univesidad Miguel Hernández sólo ha
experimentado dos modificaciones, una en negativo, en octubre, con la
retirada de un contenido, y otra en positivo, en enero, con la
incorporación de una única noticia nueva. Se trata, por tanto, del portal
más estático de cuantos hemos analizado, y cuya estructura responde
más a la de una guía o índice que a la de un portal de acuerdo a la
definición que planteamos en el capítulo 9.
En cuanto a las diferentes versiones lingüísticas, el estudio de

actualización informativa evidencia que las dos únicas variaciones se
han producido tanto en la versión en español como en la valenciana,
pero no así en la inglesa. De hecho, la versión en inglés no ha
experimentado ninguna modificación durante el período de tiempo
analizado. La estructura de esta primera página no es en absoluto
similar a la de las otras dos versiones lingüísticas, sino más bien se
trata de unos pocos contenidos estáticos con información sobre el
acceso a la universidad para alumnos extranjeros. Por tanto, en la
versión inglesa del web de la UMH encontramos todavía más
divergencias respecto al modelo de portal expuesto en esta tesis
doctoral.
- 490 -
Gráfico 15.3.
Análisis de actualización informativa de www.umh.es
Octubre 2005
-0,2
-0,4
-0,6
-0,8
-1
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
UMH - valencià UMH - español UMH - English
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
UMH - valencià UMH - español UMH - English
- 491 -
6. LA UMH FRENTE AL MODELO DE GESTIÓN DE LA NUEVA


interna en la universidad ilicitana, es el momento de confrontar esta
práctica con el modelo teórico que hemos propuesto.

Valoración: 9.
Observaciones: Como hemos visto, la Oficina de Comunicación y

Marketing de la UMH centraliza todas las acciones relacionadas
con la comunicación. La única objeción que se puede plantear a
esta situación es la de cierta escasez de personal para atender
todas las necesidades comunicativas de una universidad del
tamaño del de la institución ilicitana.

estrategia general?
Valoración: 4
Observaciones: La UMH no tiene definido el planteamiento

estratégico de su política de imagen y comunicación, pero la
Oficina de Comunicación y Márketing ha elaborado su Carta de
Servicios, en la que especifica la misión, funciones y servicios
que presta a la comunidad universitaria y a la sociedad.
- 492 -

Valoración: 0.
Observaciones: La UMH carece de estudios sobre cultura

corporativa. Tampoco lleva a cabo ninguna acción específica de
gestión en este campo, ni en el de la reputación interna.

Valoración: 5
Observaciones: La UMH cuenta con una revista interna y,

aunque no dispone de una televisión, sí que elabora productos
audiovisuales para la distribución en emisoras locales. Se
advierte un menor desarrollo de medios que en las universidades
precedentes.

Valoración: 2,5.
Observaciones: La UMH cuenta con un sistema de listas de

distribución de correo electrónico, pero su gestión no depende de
la Oficina de Comunicación y Márketing. Además, presenta un
escaso desarrollo en medios basados en las TIC.
- 493 -

Valoración: 4
Observaciones: El portal es una herramienta importante en la

gestión de la comunicación interna de la UMH, pero se advierten
ciertas deficiencias, como la escasez de contenidos de actualidad
en su portada. Hay una cierta conexión del web con otros
medios, en especial con el correo electrónico que se distribuye a
diario con todas las notas de prensa elaboradas por la Oficina de
Comunicación, pero no se puede afirmar que el portal alimente el
resto de medios propios.

Valoración: 0
Observaciones: La gestión del web se lleva a cabo desde la Oficina

de Comunicación y el Servicio de Informática, sin que por el
momento se ofrezca la posibilidad de que los servicios y
departamentos puedan publicar directamente sus propios
contenidos.

Valoración: 2,5
- 494 -
Observaciones: El portal de la UMH no ofrece ningún tipo de

personalización de los contenidos, aunque sí un acceso a la
información por perfiles.

Valoración: 6,8


Valoración: 5
Observaciones: El portal de la UMH cumple con todos los

importantes, aunque sí se han detectados errores en cuanto a los
de prioridad 2 y 3.

Valoración: 0
Observaciones: Como hemos visto, la actualización del web de la

UMH es prácticamente nula.
- 495 -
de la comunicación
interna en la
Universidad Cardenal
Herrrera-CEU
- 497 -
- 498 -
Análisis de la gestión de la CI en la UCH
1. DE LOS ESTUDIOS DE FARMACIA A LA PRIMERA

UNIVERSIDAD PRIVADA DE LA COMUNIDAD VALENCIANA
La Universidad Cardenal Herrera-CEU pertenece a la Fundación

Universitaria San Pablo CEU, institución benéfico-docente sin ánimo de
lucro y con más de 70 años de experiencia en el campo de la enseñanza.
Los promotores de la Fundación San Pablo-CEU pertenecen a la
Asociación Católica de Propagandistas, organismo creado en 1908 por
el padre Ayala y que tuvo en el cardenal Ángel Herrera Oria (1886-1968)
a uno de sus grandes impulsores durante los años 20 y 30 del pasado
siglo. Esta fundación es la organización educativa privada más
importante de España, tanto por el número de alumnos como de
centros educativos: 25 repartidos por todo el territorio nacional, entre
los que se incluyen 3 universidades (la Universitat CEU Abat Oliba, la
Universidad CEU San Pablo de Madrid y la Universidad CEU Cardenal
Herrera) y 6 centros universitarios de postgrado.
La Fundación Universitaria San Pablo CEU inauguró sus obras en

Valencia en 1971, impulsada por Serafín Ríos Mingarro, en el antiguo
seminario religioso de Moncada. A partir del curso 1971-72, comenzó su
actividad docente universitaria, como centro adscrito a la Universitat de
València, con las primeras titulaciones de Farmacia y Derecho, y, a partir
de 1987, con las de Ciencias de la Información (Periodismo, Publicidad y
Relaciones Públicas y Comunicación Audiovisual). Paulatinamente, ha
ido creciendo en titulaciones y alumnos hasta convertirse en la primera
universidad de gestión privada de la Comunidad Valenciana, tras la
aprobación en diciembre de 1999, por la Generalitat Valenciana, de la ley
de creación de la Universidad Cardenal Herrera-CEU, que viene
funcionando como tal desde el curso 2000-2001.
En 1994, la Fundación CEU San Pablo expande sus actividades en

la Comunidad Valenciana con la puesta en marcha de un centro en
Elche, dependiente del de Valencia. En 1999 rehabilita el antiguo
- 499 -
Palacio de Colomina, en el centro histórico de la ciudad de Valencia,

como sede de la Fundación Universitaria San Pablo CEU y de su centro
de estudios de postgrado y formación continuada. Un año más tarde, la
ya reconocida como primera universidad privada de la Comunidad
Valenciana inaugura sus nuevas instalaciones en Alfara del Patriarca,
población lindante con Moncada, y en la que se ubica la nueva Facultad
de Ciencias Sociales y Jurídicas. Un año después se inaugura la nueva
Biblioteca y en 2004 el edificio de Odontología de la Facultad de
Ciencias Experimentales y de la Salud.
La Universidad CEU Cardenal Herrera se estructura en tres centros:

la Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas, la Facultad de Ciencias
Experimentales y de la Salud, y la Escuela Superior de Enseñanzas
Técnicas. Su oferta docente abarca 15 titulaciones y 12 dobles
titulaciones, que se recogen en la tabla 16.1.
Esquema 16.1.
Titulaciones y centros de la UCH-CEU
Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas
⇒ Administración y Dirección de Empresas
⇒ Ciencias Políticas
⇒ Comunicación Audiovisual
⇒ Derecho
⇒ Periodismo
⇒ Publicidad y Relaciones Públicas
⇒ Ciencias Políticas + Periodismo
⇒ Ciencias Políticas + Publicidad y RR. PP.
⇒ Com. Audiovisual + Periodismo
⇒ Com. Audiovisual + Publicidad y RR. PP.
⇒ Derecho + Ciencias Políticas
⇒ Derecho + ADE
⇒ Derecho + Periodismo
⇒ Derecho + Publicidad y RR. PP.
⇒ Periodismo + Com. Audiovisual
⇒ Periodismo + Publicidad y RR. PP.
⇒ Publicidad y RR. PP. + Com. Audiovisual
⇒ Publicidad y RR. PP. + Periodismo
Facultad de Ciencias Experimentales y de la Salud
⇒ Farmacia
⇒ Odontología
⇒ Veterinaria
⇒ Enfermería
⇒ Fisioterapia
- 500 -
Escuela Superior de Enseñanzas Técnicas

⇒ Arquitectura
⇒ Ingeniería Informática (2º Ciclo)
⇒ T. Informática de Gestión
⇒ I. T. Diseño Industrial
Centro de Elche
⇒ Derecho
⇒ Periodismo
⇒ Publicidad y RR. PP.
⇒ Enfermería
⇒ Fisioterapia
⇒ Derecho + ADE
⇒ Derecho + Periodismo
⇒ Publicidad y RR. PP.+ Periodismo
Fuente: Elaboración propia a partir de la información disponible en www.uch.ceu.es
La Universidad Cardenal Herrera CEU representa una comunidad

universitaria pequeña en comparación con las universidades públicas
que ya hemos analizado: más de 6.700 alumnos, 436 profesores e
investigadores y 265 profesionales de administración y servicios
configuran una comunidad universitaria formada en su conjunto por
menos de 7.500 personas. Las principales cifras de esta universidad se
recogen en el esquema 16.2. La UCH cuenta, como ya hemos visto, con
tres facultades, que se ubican en los campus de Moncada y Alfara del
Patriarca, en la provincia de Valencia, y un centro en el municipio
alicantino de Elche.
La UCH se rige por lo que establece para las universidades privadas

la Ley Orgánica de Universidades (LOU) y por sus propias Normas de
Organización, aprobadas por el Patronato de la Universidad. De esta
forma, el máximo órgano de gobierno y representación de la Universidad
Cardenal Herrera es el propio Patronato que la promovió y el presidente
de la Asociación Católica de Propagandistas (ACdP) figura como
presidente de este patronato y gran canciller de la universidad, cargo
que compatibiliza con el de gran canciller de las otras dos universidades
- 501 -
promovidas por la ACdP. Por debajo se sitúa el rector, a quien

corresponde la máxima autoridad académica, y que es nombrado por el
patronato. La UCH cuenta, además, como órganos de gobierno
colegiados, con el Consejo Social, el Consejo de Gobierno, el Claustro
Universitario, el Consejo de Dirección y la Junta Consultiva.
Desde su creación y hasta 2004, el catedrático de Física José Luis

Manglano ejerció como rector de la Cardenal Herrera-CEU. Manglano,
que en su día fue miembro del Consejo Político Nacional de la
desaparecida UCD, levantó la UCH en su concepción actual, con la
implantación de nuevas titulaciones y la construcción de varios
edificios, aunque también estuvo sometido a críticas internas por su
ideología conservadora1 y por su enfrentamiento con la Universidad
Católica de Valencia.2
Para sustituirle, el Patronato presidido por Alfonso Coronel de Palma

nombró a un profesor de la Universidad San Pablo CEU de Madrid,
Alfonso Bullón de Mendoza y Gómez de Valugera (Madrid, 1963). El
actual rector de la UCH es catedrático de Historia Contemporánea y
doctor en Historia, con premio extraordinario por la Universidad
Complutense de Madrid. Académico correspondiente de la Real
Academia de la Historia, de la Academia Portuguesa de Historia y de la
Real Academia Sevillana de Buenas Letras, es autor de cerca de un
centenar de publicaciones, entre las que destacan sus estudios sobre el
carlismo. Antes de su nombramiento como rector de la UCH ejerció
como director del Departamento de Historia, Literatura y Pensamiento
de la Universidad San Pablo-CEU de Madrid desde 1995 hasta 2002.
1 Véase M. Ducajú, “El rector del CEU relega a los profesores progresistas de su
equipo de gobierno”.
2 Las reticencias de Manglano a la puesta en marcha de la segunda universidad
privada valenciana se vieron por algunos sectores como una de las razones de su
relevo por parte del Patronato de la Fundación, del que es miembro el propio arzobispo
de Valencia. Véase, “José Luis Manglano será relevado como rector de la Universidad
Cardenal Herrera”.
- 502 -
Esquema 16.2.
Principales cifras de la UCH
Fuente: CRUE, Guía de Universidades. Catálogo oficial de titulaciones 2005-06.
En el ejercicio de su acción de gobierno, el rector Bullón de Mendoza

cuenta con un equipo rectoral formado por cuatro vicerrectores, el
secretario general y el gerente. Así, el Consejo de Dirección de la UCH,
cuya composición se muestra en el esquema 16.3, está formado por
siete personas, un grupo más reducido de los que se suelen ver en las
universidades públicas, por otra parte también de mayor tamaño.
Esquema 16.3
Organigrama del Consejo de Dirección de la UCH
Rectorado
Vicerrectorado de Extensión Universitaria y Alumnado
Vicerrectorado de Investigación, Desarrollo y Tercer Ciclo
Vicerrectorado de Comunicación, Calidad y Convergencia Europea
Secretaría General
Gerencia
Fuente: Elaboración propia a partir de la información disponible en www.uch.ceu.es.
- 503 -
ORGANIZACIÓN
La organización de la gestión de la comunicación en la UCH parte

del Vicerrectorado de Comunicación, Calidad y Convergencia Europea,
que dirige la profesora Rosa Visiedo. La existencia de este vicerrectorado
dedicado al ámbito de la comunicación ya evidencia que el peso que le
concede el rector Bullón de Mendoza a esta actividad es alto, al formar
parte de su organigrama directivo. De este vicerrectorado dependen el
departamento de Relaciones Institucionales, el Gabinete de Prensa y el
Servicio de Comunicación Digital, que son las tres principales unidades
con responsabilidades en la práctica comunicativa de esta universidad
privada. En conjunto, 15 personas desarrollan su labor en los tres
departamentos. El grueso del personal se integra en el Servicio de
Relaciones Institucionales, formado por diez personas, y del que
depende a su vez la Oficina de Atención al Alumno de Nuevo Ingreso y
una delegación en el Centro de Elche. Este departamento gestiona toda
la comunicación interna y externa de la UCH, de forma que es en el
mismo donde confluye toda la información y desde donde se canaliza
para su posterior distribución. Según Visiedo, además del propio
vicerrectorado, este servicio es el principal órgano de coordinación y
centralización de la comunicación en la UCH.
Por su parte, el Servicio de Comunicación Digital, integrado por tres

miembros, se ocupa del mantenimiento y actualización del portal de la
UCH, aunque gran parte de los contenidos son elaborados por el
Gabinete de Prensa, que se encarga de introducir las noticias, o por el
propio Servicio de Relaciones Institucionales, que lleva a cabo la gestión
de la agenda de actividades. De esta forma, el Servicio de Comunicación
Digital centra su actividad sobre todo en el diseño gráfico del sitio y en
la programación de aplicaciones para el mismo.
En cuanto a la gestión estratégica de la comunicación, la

Universidad Cardenal Herrera-CEU parte de la planificación que ha
- 504 -
elaborado la Fundación Universitaria San Pablo CEU, de la que depende

al igual que las universidades privadas San Pablo CEU de Madrid y
Abat Oliba CEU de Barcelona. En este sentido, la Fundación
Universitaria ha llevado a cabo, desde el pasado año, un profundo
proceso de redefinición de su identidad, que se ha concretado en una
formulación de su visión, misión y valores, así como en un nuevo
manual de identidad visual corporativa. La visión renovada del CEU se
concreta en: “La promoción activa de la formación de las personas que
conformarán la sociedad del futuro: equilibrada, consciente de su
entorno personal y medioambiental, a través de la integración de los
valores y virtudes humanos, reflejados en la ética, en la moral natural y
en el sentido cristiano de la vida”. Asimismo, los valores en los que
sustenta su actividad son: educación católica, concepción integral del
hombre, búsqueda del rigor, la exigencia y la excelencia académica, y la
profesionalidad y la eficacia. Esta nueva formulación estratégica es en
la que basa la UCH su comunicación corporativa, según apunta
Visiedo, quien destaca como principales líneas en las que se apoya “la
formación académica y humana, y la excelencia”.
A partir de ahí, según apunta la vicerrectora responsable, la UCH ha

elaborado un plan de comunicación y calidad que encauza tanto la
comunicación externa como la interna, y que, aunque no se ha
publicado, se ha expuesto a la comunidad de profesores y personal de
administración. Este plan determina el perfil de imagen que la
institución desea alcanzar de acuerdo con la visión y valores antes
expuestos, de forma que los traduce a una estrategia de imagen. Así, el
plan de comunicación y calidad plantea estrategias y acciones para que
la UCH sea percibida como “una universidad que promueve el
humanismo cristiano en la formación de sus alumnos y que desarrolla
en éstos las habilidades y conocimientos necesarios para su mejor
inserción profesional”. El plan incluye también un mapa de públicos
con sus correspondientes criterios de configuración.
- 505 -
Este plan de comunicación se completa con el nuevo Manual de

Identidad Visual Corporativa, que es común para todas universidades
dependientes de la Fundación Universitaria San Pablo CEU, y que
puede consultarse desde Internet.3 Ante esta situación, podemos
afirmar que la UCH presenta una gran madurez en la gestión
planificada de su imagen y comunicación corporativas, habiéndose
dotado de los principales instrumentos para ello.
Por último, cabe señalar que, según reconoce Visiedo, la Universidad

Cardenal Herrera CEU no ha desarrollado ningún estudio sobre la
cultura corporativa de la entidad, ni cuenta con ninguna investigación
que permita conocer cuáles son los valores que predominan en la
institución ni cuál es la imagen interna que se tiene de la misma.

ENTIDAD
La gestión de la comunicación interna en la UCH, como ya hemos

visto, se desarrolla principalmente desde el departamento de Relaciones
Institucionales, que asume la centralización y distribución de la
información interna y externa. Para ello, se vale sobre todo, como
veremos, del portal de la universidad, que es el principal medio de
Pese a contar con estudios de Periodismo y de Comunicación

Audiovisual, la Universidad Cardenal Herrera-CEU no cuenta con más
medios propios que el periódico El Rotativo, aunque Visiedo reconoce
que existe el proyecto para crear una futura radio universitaria, que
podría entrar en funcionamiento en el curso 2006-07. Sin embargo, y
3 El acceso al Manual de Identidad Visual está disponible desde la dirección

electrónica http://www.ceu.es/pages/bienvenida.htm
- 506 -
hasta la fecha de redactar esta tesis doctoral, la universidad pionera en

la implantación de los estudios de comunicación en la Comunidad
Valenciana carece de medios propios de comunicación de carácter
audiovisual. Visiedo apunta que, desde el Centro de Investigación y
Producción Audiovisual, dependiente de la Facultad de Ciencias
Sociales y Jurídicas, se llevan a cabo algunas producciones
audiovisuales, pero de carácter interno y vinculadas a las prácticas de
la titulación de Comunicación Audiovisual, sin que tengan carácter
institucional.
El periódico El Rotativo, por su parte, pese a que se denomina como

“el periódico de la Universidad Cardenal Herrera-CEU”, se concibe más
como una herramienta de prácticas para los alumnos de Periodismo
que como un medio de comunicación interna. De hecho, en la relación
de servicios que se publicitan en los folletos de captación de estudiantes
se habla del web de la universidad y del Servicio de Información, pero
no se hace mención alguna a un medio tan importante como es el
periódico interno. El Rotativo cuenta con dos ediciones, una en Valencia
y otra en Alicante, para el Centro de Elche, tiene una periodicidad
mensual y una tirada de 42.000 ejemplares. La gestión del único medio
de comunicación propio de la UCH no depende de ninguno de los
departamentos implicados en la gestión de la comunicación corporativa,
sino que se encarga a un profesor del departamento de Periodismo,
quien lo dirige, como decíamos, más como un taller práctico que como
un canal institucional. De hecho, en su elaboración no participa ningún
personal de plantilla, sino que se redacta exclusivamente por alumnos
de Periodismo becados.
Por otra parte, y en cuanto a otros elementos relacionados con la

comunicación interna en la entidad, cabe señalar que la UCH ha
elaborado un manual de bienvenida para los nuevos miembros que se
incorporan a la organización, que además está también disponible a
través del web. En cuanto al personal jubilado, la Cardenal Herrera no
- 507 -
tiene un programa específico para este público, aunque Visiedo

reconoce que la mayoría mantiene su vinculación con la universidad
como profesorado emérito.

TECNOLOGÍAS
Por lo que respecta a los medios de comunicación electrónicos, la

UCH cuenta con listas masivas de distribución de correo entre su
profesorado y alumnado, cuya gestión depende a nivel de contenidos del
Servicio de Comunicación Digital, mientras que el soporte técnico lo
ofrece el Servicio de Informática. Igual ocurre con el sistema de envío de
mensajes SMS, que sirve tanto para la distribución de información
académica (notas principalmente), como de avisos importantes.
En cuanto a otras infraestructuras tecnológicas, la red de kioscos

para acceso a Internet se limita a dos equipos, uno en el campus de
Moncada y otro en el de Alfara del Patriarca, que resultan claramente
insuficientes dada la población académica de esta universidad.
Por otra parte, la Universidad Cardenal Herrera cuenta con un

sistema de pantallas de televisión que distribuyen información sobre las
actividades que se desarrollan en el campus y que se alimenta
directamente desde el Servicio de Relaciones Institucionales, pero sin
tener una conexión directa y automática con el portal de la universidad,
como sí hemos visto que ocurría en el caso de la Universitat Jaume I.
Como apunta Visiedo, el web corporativo es la principal herramienta

de comunicación interna de la institución. La universidad cuenta con
un único sitio en la Red, aunque se está trabajando en un proyecto
- 508 -
para el desarrollo de webs específicos para los departamentos. De

hecho, según reconoce la vicerrectora, hay ya dos institutos que tienen
su propio espacio web y que lo gestionan directamente, al igual que
varios grupos de investigación.
Como hemos apuntado, la introducción de contenidos en el portal

depende del Servicio de Comunicación Multimedia, departamento al que
se han de dirigir los demás miembros de la comunidad universitaria
cuando quieren difundir cualquier información a través de este medio.
Además, la UCH dispone de una cuenta de correo electrónico
denominada “actividades culturales” a la que el profesorado, personal
de administración y alumnado puede dirigirse para difundir sus
actividades. Esta cuenta distribuye esa información entre el Gabinete
de Prensa, el Servicio de Relaciones Institucionales, el Servicio de
Publicaciones, el periódico El Rotativo y el propio Servicio de
Comunicación Digital, que se encarga de su publicación en el portal.
Los contenidos se elaboran exclusivamente en castellano, sin que

exista más alternativa lingüística que una página en inglés, pese a que
las lenguas oficiales de la comunidad autónoma son tanto el español
como el valenciano. A este respecto, Visiedo apunta que se tiene
previsto ir incrementando la presencia del valenciano en el portal, pero
que, por el momento, el cambio de la identidad visual no les ha
permitido avanzar en esta línea.
Respecto a la valoración que hace la vicerrectora del sitio web

corporativo, destaca su nivel de actualización, que califica de “alto”. En
su opinión, la gestión de contenidos del portal pretende primar las
informaciones de mayor actualidad de la universidad, y pone de
manifiesto que el eje central del mismo son, precisamente, las noticias y
las actividades culturales. En su opinión, los principales puntos fuertes
del web de la Universidad Cardenal Herrera son “la rápida actualización
que presenta, el diseño claro y la facilidad de acceso a los contenidos,
- 509 -
así como la accesibilidad”. En cuanto a los puntos débiles o aspectos a

mejorar, la vicerrectora de Comunicación, Calidad y Armonización
Europea apunta la necesidad de completar el proceso de implantación
de la nueva identidad visual de la universidad, en consonancia con la
nueva identidad de la Fundación San Pablo-CEU –y que en su opinión
había provocado “cierto ruido” en la comunicación interna y externa de
la entidad-, y la mayor generación de contenidos vinculados con los
centros y unidades de la universidad, que en ocasiones no están
suficientemente representados en el web, como por ejemplo los
relacionados con la Clínica Odontológica de la universidad privada.
El web de la UCH no ofrece la posibilidad al usuario de personalizar

sus contenidos. Frente a ello, apuesta por un esquema de perfiles de
acceso, que se concretan en seis: Alumnos, Profesores y PAS,
Doctorado, Empresas, Antiguo Alumno y Futuro Alumno.
La página principal, como se muestra en la figura 16.1, presenta un

diseño en el que se mezclan gran cantidad de elementos destacados en
la zona central junto con un directorio o índice a la izquierda y los
enlaces de acceso por perfiles en la zona superior. Por debajo de estos
accesos por perfiles se incluye otra pequeña lista de enlaces a la
agenda, la intranet de alumnos, el correo y otros vínculos de interés.
Además, al pie de página, que no se ve en la figura 16.1, se ofrecen
enlaces con el directorio, el mapa del web y la versión en inglés, entre
otros, con lo que la arquitectura de la página incluye hasta cuatro
zonas con diferentes relaciones de accesos a contenidos. Por último, la
zona central de la portada se dedica, como explicaba la vicerrectora
Visiedo, a las noticias de actualidad e informaciones de agenda. En la
captura de pantalla que se recoge en este capítulo se observa la
paradoja de que el portal da cuenta, como noticia destacada, de la
nueva identidad visual de la UCH mientras que mantiene una cabecera
con el logotipo antiguo de la universidad. Por último, el diseño del web
incluye, en la parte inferior de esta zona central de la portada, un
- 510 -
espacio de promoción comercial, con un destacado “Porque estudié en

la UCH-CEU” en el que antiguos alumnos exponen a modo de
publicidad sus experiencias en la universidad privada, y una serie de
enlaces destacados a los centros e institutos que dependen de la
universidad. Todo ello hace que resulte complejo identificar, en un solo
golpe de vista, los espacios dedicados a directorios o enlaces y la zona
de noticias o información de actualidad, que además, como se puede
observar, resulta demasiado abigarrada y con escasos elementos de
diferenciación entre los distintos temas o asuntos que la componen. Así,
se puede ver que la información de agenda que se recoge bajo el epígrafe
de “Próximamente” incluye hasta 14 elementos cuyo único punto de
diferenciación es un pequeño icono alusivo en cuatro de los casos.
Figura 16.1
Captura de pantalla de la página principal del web de la UCH
Fuente: www.uch.ceu.es. Captura de pantalla del 1 de febrero de 2006.
- 511 -

INFORMATIVA

portal de la Universidad Cardenal Herrera-CEU se ha llevado a cabo
sobre la versión en español, ya que es la que aparece por defecto al
teclear la dirección oficial www.uch.ceu.es. Además, el web de esta
universidad privada no cuenta con una versión en valenciano, mientras
que la inglesa no responde al esquema de la página principal en
español, sino que se trata más bien de una sección, de unos pocos
contenidos dirigidos sobre todo a captar futuros estudiantes
extranjeros. Con todo, y como ya hemos hecho en el resto de
universidades valencianas, el análisis de actualización informativa se
ha realizado sobre las dos versiones lingüísticas existentes, ya que
queríamos comprobar en qué medida hay cambios de contenidos en
función de la versión lingüística.

gráfico 16.1, demuestran que el portal de la UCH presenta importantes
áreas de mejora en este ámbito, al obtener un total de 63 de los 97
puntos posibles, lo que representa una media de 6,5 sobre 10. La
cuestión del diseño es la peor valorada de todas las analizadas, con una
media de apenas 4,4 (16 de los 36 puntos posibles). Los principales
errores en este ámbito están relacionados con la ausencia de etiquetaje
con un texto alternativo de las imágenes y con el empleo de las mismas
en un tamaño que no facilita su visualización, así como con el uso de
elementos animados en la página principal. En cuanto a la navegación,
la valoración media es de 6,8 (21 puntos sobre 31 posibles) y los
principales problemas detectados en esta área se concretan
principalmente en la no identificación de los vínculos ya visitados, entre
otras cuestiones. Los resultados obtenidos en el campo de contenidos y
de búsquedas son sensiblemente mejores, con una valoración de 8,6 y
8,9 sobre 10, respectivamente. En el ámbito del contenido destaca como
- 512 -
uno de los principales aspectos a mejorar la no inclusión de resúmenes

junto con las noticias publicadas en portada, o el cambio que
experimenta la dirección de la página principal respecto a la oficial una
vez se ha tecleado la primera en el navegador. En el “Anexo II” se
pueden consultar todos los resultados de este test.
Gráfico 16.1.
Análisis de usabilidad de www.uch.ceu.es frente a la ideal
100
80
60
40
20
0
Ideal UCH
Por su parte, el análisis de accesibilidad se llevó a cabo, como en el

resto de casos, con el programa automático TAW. El resultado evidencia
que el portal de la Universidad Cardenal Herrera presenta importantes
áreas de mejora. Los requerimientos de prioridad 1, que deben ser
satisfechos para que no haya colectivos a los que les resulte imposible
acceder a la información, no se cumplen en todos los casos, siendo éste
el único de los portales analizados que no es capaz de satisfacer todas
las exigencias en esta área. El test ha detectado 1 problema de este tipo
de manera automática, relacionado con la ausencia de textos
explicativos alternativos para las imágenes, y 142 posibles errores que
se han de comprobar de manera manual. Después de realizar la
correspondiente verificación, podemos señalar que la página principal
- 513 -
del web de la UCH presenta fallos en el nivel de prioridad 1, vinculados

principalmente con el error que ya hemos expuesto y cuya reiteración se
puede observar en los resultados recogidos en el “Anexo II”. Por lo que
respecta a los problemas de accesibilidad de tipo 2, que dificultan el
acceso a determinados colectivos, el test ha detectado 77 problemas de
manera automática y 209 que se han de cotejar manualmente. El
elevado número de incidencias se debe, sobre todo, a la reiteración de
determinados elementos de diseño que presentan o pueden presentar
problemas de accesibilidad. Los errores más importantes en este nivel
hacen referencia al uso de colores de texto y fondo que pueden
dificultar la lectura, o a la apertura de nuevas ventanas del navegador
al conectar con determinados enlaces, además de a otras cuestiones de
carácter más técnico y que se pueden observar con más detalle en el
anexo. Por último, y dentro de los requerimientos de accesibilidad de
prioridad 3, el test ha detectado 3 problemas de manera automática y
75 que requieren la comprobación manual, y que se considera que se
han de satisfacer para ayudar a determinados colectivos a acceder a la
información. Entre éstos últimos destaca que no se incluye un resumen
de las tablas o que no se ofrecen diferentes niveles de preferencias y
destrezas en el formulario de búsqueda. El gráfico 16.2 muestra los
Gráfico 16.2.
Análisis de accesibilidad de www.uch.ceu.es
250
200
150
100
50
0
Prioridad 1
Prioridad 3
- 514 -
errores de accesibilidad que se han detectado de manera automática y

manual en la página principal de la UCH.
Por último, el análisis de actualización informativa del portal de la

Universidad Cardenal Herrera muestra, como en los otros casos, una
clara irregularidad en la incorporación de nuevos contenidos noticiosos.
De nuevo, en su representación gráfica se observan unos acentuados
dientes de sierra, correspondientes a días en los que se incorporan 4 y
hasta 6 noticias nuevas, frente a jornadas en las que nos se produce
ningún cambio. Durante los dos períodos analizados –octubre de 2005 y
enero de 2006-, el portal de la Universidad Cardenal Herrera-CEU ha
incorporado una media de 1,1 y 0,7 noticias nuevas cada día,
respectivamente. Esta media es ligeramente inferior a la que hemos
visto en las universidades públicas, a excepción de la ilicitana, pero no
por ello ha variado la falta de regularidad en la incorporación de los
contenidos. Esta situación, como ya hemos señalado, es totalmente
divergente con el modelo de comunicación al que nos tienen
acostumbrados los medios de comunicación clásicos. En ese sentido, no
se puede detectar ninguna tendencia clara en la incorporación de
nuevas noticias, que se lleva a cabo igualmente los primeros que los
últimos días de la semana. En cuanto a las versiones lingüísticas del
portal de la UCH, y como ya hemos apuntado, los cambios se producen
sólo en la versión en español, al no existir una en valenciano y
reducirse la de inglés a unos pocos contenidos estáticos y dirigidos a un
público muy concreto.
- 515 -
Análisis de actualización informativa de www.uch.ceu.es
Octubre 2005
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
UCH - español UCH - English
Enero 2006
-1
-2
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
UCH - español UCH - English
- 516 -
6. LA UCH-CEU FRENTE AL MODELO DE GESTIÓN DE LA

NUEVA COMUNICACIÓN INTERNA
Después de analizar la gestión de la comunicación interna en la

Universidad Cardenal Herrera-CEU, vamos confrontar ahora, a modo de
síntesis, esa práctica con el modelo teórico que hemos propuesto.

Valoración: 8.
Observaciones: El departamento de Relaciones Institucionales,

como hemos visto, es el órgano encargado de centralizar la
comunicación en la UCH, incluida la interna. Sin embargo,
existen otros departamentos con responsabilidades en este
ámbito y no se han explicitado claramente cuáles son los
mecanismos de coordinación entre ellos, aunque se entiende que
el vicerrectorado de Comunicación lleva a cabo esa labor.

estrategia general?
Valoración: 9
Observaciones: La UCH dispone de un plan estratégico de la

institución derivado del elaborado por la Fundación Universitaria
San Pablo CEU y que se ha concretado, en el ámbito de la UCH,
en un plan de calidad y comunicación, y que incluye aspectos
tanto de comunicación externa como interna.
- 517 -

Valoración: 0.
Observaciones: La UCH no lleva a cabo ningún tipo de estudios

sobre cultura corporativa, ni sobre la gestión de la reputación
interna.

Valoración: 4.
Observaciones: La UCH cuenta, como hemos visto, únicamente

con un periódico interno, que además no se gestiona por el
departamento responsable de la comunicación de la entidad, sino
que está más vinculado a las prácticas de una titulación.
Dispone, eso sí, de un manual de acogida, entre otros
mecanismos de comunicación interna de carácter clásico.

Valoración: 8.
Observaciones: La UCH cuenta con un sistema de listas de

distribución de correo electrónico, con un circuito cerrado de
pantallas de televisión y con un sistema de envío de mensajes
SMS, entre otros medios basados en las TIC, aunque presenta
- 518 -
deficiencias en cuanto a las infraestructuras de acceso, como por

ejemplo el escaso número de kioscos de conexión libre a la Red.

Valoración: 4
Observaciones: El portal es una de las principales herramientas

en la gestión de la comunicación interna de la UCH, pero no está
todavía suficientemente conectado con el resto de medios, como
por ejemplo las pantallas de televisión, entre otros.

Valoración: 2
Observaciones: La publicación de contenidos en el portal de la

UCH corresponde en exclusiva al Servicio de Comunicación
Multimedia, si bien se han articulado mecanismos para hacer
llegar los contenidos de los miembros de la comunidad
universitaria al portal y hay ya algunos pocos institutos que
gestionan sus propios espacios web.

Valoración: 2,5
- 519 -
Observaciones: El portal de la UCH no permite un acceso

personalizado a los contenidos, aunque sí ofrece una serie de
enlaces por perfiles.

Valoración: 6,5


Valoración: 3
Observaciones: El portal de la UCH es el único de los analizados

que no cumple con todos los requerimientos de accesibilidad de
prioridad 1. Si bien el principal problema de este tipo se refiere a
un único requerimiento, éste se produce en multitud de casos.
Con todo, el web cumple con el resto de exigencias del nivel 1.

Valoración: 4
Observaciones: La media de actualización del portal de la UCH es

una de las más bajas de todos los webs analizados, situación que
se agrava por la inexistencia de una alternativa lingüística en
valenciano.
- 520 -
de la comunicación
interna en la
Universidad Católica
de Valencia “San
Vicente Mártir”
- 521 -
- 522 -
Análisis de la gestión de la CI en la UCV
1. LA MÁS JÓVEN DE LAS UNIVERSIDADES VALENCIANAS
La más joven de las universidades de la Comunidad Valenciana, la

Universidad Católica de Valencia “San Vicente Mártir” fue erigida por el
arzobispo de Valencia, Monseñor Agustín García-Gasco, el 8 de
diciembre de 2003, festividad de la Inmaculada Concepción, en la
Catedral de Valencia. Sin embargo, no fue hasta cuatro meses después,
en abril de 2004, cuando el Gobierno Valenciano aprobó el
reconocimiento de esta institución como universidad privada de la
Comunidad Valenciana, con la forma jurídica de Fundación Canónica
Autónoma. El decreto 53/2004, que recoge este acuerdo, se publicó en
el Diario Oficial de la Generalitat Valenciana el 19 de abril de 2004. Se
creaba así la primera universidad privada valenciana tras la aprobación
de la Ley Orgánica de Universidades (LOU). En los momentos de
elaborar esta investigación se encuentra, por tanto, en su segundo año
académico de existencia.
Pese a su juventud como universidad autónoma, la Católica de

Valencia se remonta en sus Estatutos al papel protagonista que tuvo la
Iglesia en el nacimiento, hace cinco siglos, de la Universitat de València
y de otras muchas instituciones universitarias.
Históricamente, la UCV es fruto de la labor universitaria

desempeñada durante más de treinta años por la Escuela Universitaria
de Formación del Profesorado Edetania, creada por Monseñor José
María García Lahiguera, entonces arzobispo de Valencia, el 3 de
noviembre de 1969, y por la Fundación Agrupación Edetania, creada en
1974. Pocos años después, en 1979, el centro se adscribió a la
Universidad de Valencia, de la que dependió hasta 2004.
A partir de la Escuela Universitaria de Formación del Profesorado, la

Fundación Edetania inició en 1999 el desarrollo de una nueva oferta
educativa con la puesta en marcha de las titulaciones de Psicología,
- 523 -
Psicopedagogía, Ciencias de la Actividad Física y del Deporte,

Antropología Social y Cultural, y Ciencias del Mar, que se integraron en
la Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación Edetania, que a su
vez se adscribió, desde octubre de 2002 y hasta la creación de la UCV, a
la Universidad Miguel Hernández de Elche.
Con la creación de la Universidad Católica de Valencia “San Vicente

Mártir” las titulaciones universitarias se reordenaron en cuatro
facultades delimitadas por sus áreas de conocimiento más afines: la
Facultad de Ciencias de la Educación y del Deporte Edetania, la
Facultad de Psicología y de las Ciencias de la Salud Edetania, la
Facultad de Sociología y Ciencias Humanas Edetania, y la Facultad de
Ciencias Experimentales Edetania.
La reciente historia de la UCV se completa con la integración en su

estructura universitaria de la Facultad de Estudios de la Empresa de
Valencia y de la Escuela Universitaria de Enfermería Virgen de los
Desamparados, que se produjo en febrero de 2005 tras la pertinente
autorización del Gobierno Valenciano.
La creación de esta nueva universidad y su rápido desarrollo ha

generado más de una tensión en el Sistema Universitario Valenciano,
sobre todo con la otra universidad privada, la Cardenal Herrera-CEU,1
con la que mantiene una relación de coincidencia en el ideario católico,
pero de clara competencia en su oferta de estudios, sobre todo en las
titulaciones impartidas por ambos centros, como la de Enfermería o la
de Dirección y Administración de Empresas. Estas tensiones no han
llevado a graves enfrentamientos, pero es previsible que se puedan
acrecentar ante un horizonte de escasez de estudiantes.
1 El rector honorario de la Universidad Cardenal Herrera-CEU, José Luis Manglano,

aprovechó el acto académico de su relevo por el actual rector, Alfonso Bullón de
Mendoza, para criticar al Gobierno Valenciano por favorecer claramente el proyecto
educativo de la UCV frente al de la UCH-CEU. Véase M. Ducajú, “Pugna entre los
campus católicos”.
- 524 -
Esquema 17.1.
Principales cifras de la UCV
La UCV representa una comunidad universitaria reducida, la más

pequeña del Sistema Universitario Valenciano, pero que ya empieza a
destacarse en unas cifras significativas: más de 4.500 alumnos, 227
profesores e investigadores y 95 profesionales de administración y
servicios configuran una comunidad universitaria formada, en su
conjunto, por casi 5.000 personas. Las principales cifras de esta
universidad se recogen en el esquema 17.1. La UCV cuenta con cuatro
facultades y una escuela universitaria que se ubican en los campus de
Valencia (con cinco sedes distribuidas por el centro histórico), Godella,
Alzira y Carxaixent. La relación de centros en los que se articula la UCV
y las titulaciones que imparte se recogen en el esquema 17.2.
La UCV se estructura según lo dispuesto en el Acuerdo sobre

Enseñanza y Asuntos Culturales suscrito entre el Estado Español y la
Santa Sede, en enero de 1979, según la regulación que realiza la Ley
Orgánica de Universidades de los centros de la Iglesia y según las
normas generales de la Constitución Apostólica Ex corde Ecclesiae. De
- 525 -
esta forma, la representación, gobierno y administración de la UCV

corresponde, en primer lugar, al Gran Canciller, cargo que asume el
Arzobispo de Valencia como máxima autoridad de la Iglesia en la
Diócesis. Por debajo se sitúan los cargos de Vicecanciller, nombrado
para asistir al Prelado, y de rector, a quien corresponde la máxima
autoridad académica. La UCV cuenta, además, como órganos de
gobierno colegiados, con el Patronato de la Universidad, el Consejo
Social, el Consejo de Gobierno, el Claustro Universitario, el Consejo de
Dirección y la Junta Consultiva. El Arzobispo de Valencia Gran
Canciller de la Universidad Católica de Valencia San Vicente Mártir y,
Agustín García-Gasco Vicente, nombró en junio de 2004 como
Vicecanciller a José Tomás Raga Gil y como rector al profesor José
Alfredo Peris Cancio.
Esquema 17.2.
Titulaciones y centros de la UCV
Facultad de Ciencias de la Educación y del Deporte Edetania
⇒ Maestro Especialista en Educación Primaria
⇒ Ciencias de la Actividad Física y Deporte
⇒ Psicopedagogía
⇒ Educación Social
⇒ Maestro Especialista en Educación Infantil
⇒ Maestro Especialista en Lengua Extranjera (Inglés)
⇒ Maestro Especialista en Educación Física
⇒ Maestro Especialista en Educación Musical
⇒ Maestro Especialista en Educación Especial
⇒ Maestro Especialista en Audición y Lenguaje
Facultad de Psicología y Ciencias de la Salud Edetania
⇒ Psicología
⇒ Terapia Ocupacional
⇒ Logopedia
Facultad de Sociología y Ciencias Humanas Edetania
⇒ Antropología Social y Cultural
⇒ Historia y Ciencias de la Música
⇒ Sociología
Facultad de Ciencias Experimentales Edetania
⇒ Ciencias del Mar
Facultad de Estudios de la Empresa
⇒ Ciencias Empresariales (UCV)
Escuela Universitaria Virgen de los Desamparados
⇒ Enfermería
Fuente: Elaboración propia a partir de la información disponible en www.ucv.es
- 526 -
El vicecanciller José Tomás Raga Gil fue rector de la Universidad

San Pablo CEU de Madrid y catedrático de Economía Aplicada en esta
universidad y en la Complutense de Madrid.
Por su parte, José Alfredo Peris (Valencia, 1963) es doctor en

Filosofía del Derecho y licenciado en Derecho y en Filosofía y Ciencias
de la Educación. Asesor de la Conferencia Episcopal Española, fue
presidente de la Fundación Agrupación Edetania hasta su
transformación en Universidad Católica. Ha ejercido diferentes
responsabilidades en centros superiores universitarios de la Iglesia,
entre los que cabe destacar la dirección de la Escuela de Formación
Social y Política del Instituto Social Obrero del Arzobispado de Valencia;
director del Centro de Promoción Humana y Cultural “Manantial” de
Burjassot, dedicado a la promoción humana de colectivos en situación
de marginación social; director de los masteres de la Sección Española
del Pontificio Instituto Juan Pablo II de Valencia; y director académico
en el Instituto “Redemptor hominis” de Córdoba. En la Fundación
Agrupación Edetania ha ejercido el cargo de presidente del Patronato,
decano de la Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación Edetania
y director adjunto de la Escuela Universitaria de Formación del
Profesorado Edetania. En su acción de gobierno, el rector Peris se apoya
en un equipo rectoral reducido, formado por sólo seis personas, y cuya
compasión se recoge en el esquema 17.3.
Esquema 17.3
Organigrama del Consejo de Dirección de la UCV
Rectorado
Vicerrectorado de Extensión Cultural, Relaciones Institucionales y Estudiantes
Vicerrectorado de Investigación y Calidad
Secretaría General
Secretaría General Adjunta
Gerencia
Fuente: Elaboración propia a partir de la información disponible en www.ucv.es.
- 527 -
ORGANIZACIÓN
La organización de la gestión de la comunicación en la UCV parte de

la Dirección de Relaciones Externas e Imagen, que ocupa en este
momento David Prada, y que depende directamente de la Gerencia de la
universidad. Este departamento agrupa varias unidades en un esquema
que el propio Prada califica de “estructura compleja” y del que forman
parte nueve personas. El grueso del personal se integra en la unidad
encargada de la comunicación con los nuevos alumnos, de la que
forman parte cuatro profesionales. Esta unidad se encarga asimismo de
las acciones de marketing o de comunicación de producto, con especial
énfasis en la promoción de las titulaciones de la Universidad Católica de
Valencia. La siguiente unidad en importancia es la denominada como
de servicios multimedia, de la que forman parte dos personas, y que se
encarga de la elaboración y mantenimiento del web de la UCV, así como
de la producción de todo tipo de material comunicativo de carácter
interactivo. Una persona encargada de la imagen gráfica, una de apoyo
en las tareas de comunicación en general y el propio director de
Relaciones Externas e Imagen completan la estructura de este
departamento.
Junto a las funciones ya descritas, el departamento o servicio de

Relaciones Externas e Imagen de la UCV se encarga de la gestión del
protocolo, de la organización de eventos y de todas las acciones
relacionadas con la comunicación, entre ellas, naturalmente, de la
3.1. UNA ESTRUCTURA CENTRAL PERO PENDIENTE DE DEFINICIÓN
La UCV es consciente de la importancia estratégica que tiene la

gestión profesional de la imagen y la comunicación, y por ello se ha
dotado de un departamento que centraliza todas estas políticas. La
centralización en un único órgano de toda la acción comunicativa de la
- 528 -
organización es el principal punto fuerte de su gestión. “Toda la

información que se envía hacia el interior o hacia el exterior de la
Universidad pasa por el departamento”, asegura Prada. Sin embargo, se
evidencia, por un lado, un peso todavía muy fuerte de la comunicación
de producto, debido al carácter privado de la institución y a su
dependencia casi exclusiva de las matrículas para funcionar. Por otra
parte, y como destaca el propio responsable del departamento, esta
unidad no cuenta todavía con una estructura clara, una situación que
imaginamos fruto de la reciente creación de la institución y que se irá
resolviendo a medida que se consolide el proyecto universitario.
En cualquier caso, sí que quisiéramos dejar constancia que la

dependencia del director de Relaciones Externas e Imagen de la
Gerencia, como muchos otros servicios de la UCV, evidencia que el peso
que se le concede a la gestión de la comunicación no es todavía el que
merece en las organizaciones más modernas, en las que, como hemos
expuesto, este cargo ha de formar parte del organigrama directivo o
depender directamente de la presidencia de la organización, en este
caso del Gran Canciller o del rector.
3.2 CARENCIAS EN LA PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
Descrita y analizada la estructura de gestión de la comunicación en

la UCV, es el momento de abordar el análisis de la planificación de esta
actividad, que se caracteriza por la ausencia de un marco explícito de
actuación. La Universidad Católica de Valencia carece por ahora de un
plan estratégico y de cualquier documento de planificación de su
actividad a medio y largo plazo. Asimismo, tampoco ha elaborado hasta
la fecha ningún plan de imagen y comunicación.
Con todo, el director de Relaciones Externas e Imagen de la UCV

asegura que la universidad sí que tiene claro qué imagen quiere
transmitir y que es este perfil de imagen intencional el que guía todas
- 529 -
sus acciones de comunicación. Esa imagen a la que se aspira se

concreta en los tres atributos de su propia denominación: “Primero, que
somos universidad; segundo, evidentemente, nuestra adscripción
religiosa, que somos católicos, y tercero, que es de Valencia”, sintetiza
Prada. Esa comunicación centrada en los elementos más esenciales de
la identidad de la UCV se justifica, sin duda, por la juventud de la
institución, que tiene ahora como meta principal asentar su proyecto
corporativo.
El escaso desarrollo de la gestión planificada de la imagen y la

comunicación se evidencia también en otros instrumentos que
presentan un bajo nivel de madurez. Así, la institución dispone de un
mapa de públicos, pero elaborado exclusivamente desde la percepción
de la comunicación comercial. El mapa incluye a los colectivos de entre
17 y 25 años como posibles públicos objetivo de sus titulaciones de
grado y de hasta 35 años para las de segundo ciclo. Asimismo, según
Prada, otro segmento de público importante es el de las personas de
entre 45 y 60 años, los padres de familia, ya que “al ser una
universidad privada, el padre juega un papel importante en la elección
del centro, ya que normalmente es quien paga la matrícula”.
La UCV, como institución joven como es, se encuentra todavía en un

proceso muy embrionario en la planificación de su comunicación
corporativa. Asimismo, y como ocurre en la mayoría de las
universidades analizadas, las acciones de comunicación se llevan a
cabo de acuerdo a una serie de premisas que se consideran implícitas
en el conocimiento del personal de comunicación, sin que exista ningún
documento escrito que las recoja.
Por último, cabe señalar que, según manifiesta su director de

Relaciones Externas e Imagen, la Universidad Católica de Valencia no
ha desarrollado ningún estudio sobre la cultura corporativa de la
entidad, principalmente por su juventud, ni cuenta con ninguna
- 530 -
investigación que permita conocer cuáles son los valores que

predominan en la institución, ni cuál es la imagen interna que se tiene
de la universidad. Por ello, a la falta de planificación hay que añadir, en
un nuevo caso más, la ausencia de una investigación adecuada que
permita realizar una prospectiva sobre la imagen de la institución, ni
sobre la percepción de sus públicos internos.

ENTIDAD
La gestión de la comunicación interna en la UCV, como ya hemos

visto, se desarrolla desde el departamento de Relaciones Externas e
Imagen, que asume además el web corporativo. Éste, como veremos, es
el principal canal de comunicación interna de la entidad, que carece de
otros medios de comunicación propios. No obstante, su dependencia
directa del Arzobispado de Valencia le permite aprovecharse de las
posibilidades comunicativas del grupo de comunicación que ha
desarrollado la Iglesia Católica en la provincia de Valencia, y que se
compone de un periódico semanal, Paraula, de la agencia de noticias
AVAN y del canal de televisión local Popular TV, además de las propias
emisoras de radio vinculadas a la Conferencia Episcopal, como la COPE
y Cadena 100. En todos ellos, pero especialmente en el periódico
semanal y en la agencia de noticias, se incluyen de manera destacada
informaciones de asuntos relacionados con la UCV. De hecho, y según
apunta Prada, las comunicaciones de la Universidad Católica de
Valencia con los medios de comunicación se realiza a través de la
agencia de noticias del Arzobispado de Valencia, que se encarga de
distribuir la información como canal oficial.
Por su parte, el periódico Paraula, cuya versión en la Red puede

consultarse desde la dirección www.paraula.org, tiene una base de
lectores formada por los 10.000 suscriptores de la publicación, además
- 531 -
de la venta que se realiza directamente en kioscos. Pese a la estrecha

relación entre este periódico y la UCV, no podemos considerarlo como
un medio de comunicación propio, ni mucho menos como un
instrumento de comunicación interna. De hecho, la relación es más de
apoyo del medio hacia la UCV que de uso o instrumentación del medio
por parte de la Universidad. Esta afirmación se plasma en el hecho de
que el periódico recoge informaciones sobre la UCV en sus páginas,
pero el web de la universidad no recoge ni una mención a la
publicación, ni siquiera un enlace a su versión electrónica.
Vemos, pues, que a la falta de una planificación clara de la

comunicación interna se une la ausencia de medios importantes para
desarrollarla. Parece que la UCV tiene enfocada la práctica de su
comunicación especialmente hacia el exterior y principalmente dentro
de su estrategia comercial. Por el contrario, y como expondremos más
adelante, el web de la institución, que según Prada es el principal canal
de comunicación e información con la comunidad universitaria en
general y con su entorno más cercano, sí que se ha diseñado bajo la
premisa de su utilización como una herramienta potente de
En el propio web, además de información institucional de diverso

tipo, encontramos una serie de titulares con las decisiones de los
Patronato de la UCV. Esta información, aunque demasiado sucinta, se
encuentra accesible a todos los usuarios del web.

TECNOLOGÍAS
En cuanto a los medios de comunicación electrónicos, la UCV

cuenta con listas masivas de distribución, pero no para toda la
- 532 -
comunidad universitaria, sino que están diseñadas por centros, y la

responsabilidad de su gestión corresponde directamente a los decanos o
vicedecanos de cada facultad o escuela, a quienes se han de dirigir los
interesados en distribuir cualquier mensaje por estas listas para que
autoricen su envío.
En cuanto a otros medios basados en las TIC, la UCV no dispone de

ningún sistema de envío de mensajes SMS, ni de carácter informativo ni
académico. Es más, según Prada, no existe previsión de implementarlo
en el futuro, ya que su coste económico “lo hace inviable para nuestra
universidad a no ser que estos mensajes vengan patrocinados por algún
tipo de empresa con cuya publicidad se financien”. Asimismo, tampoco
dispone de kioscos para acceso a Internet, aunque sí de aulas
informáticas para los alumnos.
Como ya hemos expuesto y ha reconocido el propio director de

Relaciones Externas e Imagen, el web corporativo es la principal
herramienta de comunicación interna de la institución. El web, si bien
cuenta con el apoyo del Servicio de Cálculo, es desarrollado por el
departamento de Comunicación. De hecho, según Prada, sólo dos
personas del departamento de Relaciones Externas e Imagen están
autorizadas para insertar contenidos, y es a este departamento al que
se han de dirigir los demás miembros de la comunidad universitaria
cuando quieren difundir cualquier contenido a través del portal.
La función de gestores de la comunicación a través de la Red del

departamento de Comunicación llega hasta la elaboración de sitios
webs para proyectos o actividades concretas. En este caso, las personas
de la UCV interesadas en promover un espacio web propio contactan
con el departamento de Comunicación, que es el encargado de organizar
todos los contenidos y elaborar el diseño de estas páginas.
- 533 -
Los contenidos se elaboran exclusivamente en castellano, sin que

exista ninguna otra versión lingüística disponible en el portal, pese a
que los Estatutos de la UCV reconocen que las lenguas de la institución
son las propias de la comunidad autónoma. A este respecto, Prada
señala que se tiene previsto ir incrementando la presencia del
valenciano en el portal, pero que, por el momento, las únicas versiones
lingüísticas que se incorporarán en breve serán una en inglés y otra en
francés, aunque se tratará de versiones reducidas de la actual en
español y no una trasducción completa. Según su explicación, las
versiones en lenguas extranjeras serán más un web de presentación de
la institución, a modo de folleto corporativo, que una versión lingüística
del portal actual.
Respecto a la valoración que hace Prada del web corporativo,

destaca como puntos fuertes o fortalezas la alta capacidad de
actualización de las informaciones que se publican, hasta el punto que
compara el funcionamiento del portal institucional con el de un
periódico electrónico: “nada más acabar cualquier acto, a los pocos
minutos, se pueden consultar las informaciones de texto e imágenes
relativas a los mismos”. A este respecto, Prada apunta que las secciones
de noticias y eventos se actualizan de forma diaria, e incluso varias
veces al día. Sin embargo, como veremos, el análisis que hemos
realizado no confirma este elevado nivel de actualización.
En cuanto a las debilidades, el director de Relaciones Externas e

Imagen apunta que no se están desarrollando todas las potencialidades
del web y que muchas de sus páginas no se generan de manera
dinámica.
Por otra parte, el web de la UCV no sólo no ofrece la posibilidad al

usuario de personalizar sus contenidos, sino que ni siquiera cuenta con
un esquema de perfiles de acceso. El web es el mismo para todos los
usuarios, independientemente de sus intereses, y si tuviéramos que
- 534 -
destacar dos orientaciones que guían su diseño apuntaríamos hacia el

predominio de la actualidad, como afirma el propio Prada, y hacia un
uso claramente promocional del web, enfocado sobre todo hacia la
captación de futuros alumnos. El esquema de acceso a la información
es claro, aunque no cuenta con un mapa del web que permita obtener
una visión clara del conjunto.
La página principal, como se muestra en la figura 17.1, mantiene

una cabecera con el logo de la UCV y un acceso destacado, con usuario
y contraseña, a la zona de la intranet, en la que, según apunta Prada,
se pueden realizar la mayoría de gestiones administrativas y de
personal de la universidad. Por debajo se presentan dos accesos
directos a la home o página principal y a la pasarela de correo
electrónico y un par de pestañas desplegables con accesos a las mismas
secciones que se muestran listadas en la columna de la izquierda,
aunque con mayor desarrollo, y a las titulaciones que oferta la
universidad. Tras esta línea de enlaces destaca un banner en
movimiento o anuncio publicitario de autopromoción de la institución,
que va variando e incluyendo también publicidad de actividades
relacionadas, como la visita del Papa a Valencia. En esta misma zona
central se incluyen informaciones con imágenes sobre los
acontecimientos más recientes desarrollados en la universidad y un
calendario con acceso directo a las previsiones de la agenda de
actividades. Esta zona es muy amplia, contabilizándose hasta 16
noticias el pasado 2 de mayo de 2006, fecha de la captura de pantalla
que se muestra en la figura 17.1, hasta el punto que obliga al usuario a
tener que desplazarse por los contenidos a través de una barra lateral
de desplazamiento, o scroll. Por último, la zona de la izquierda se
reserva a un índice de contenidos del web que permite al acceso directo
a los mismos, junto con una serie de enlaces destacados a temas de
interés, como la reserva de plaza, el borrador de la ley de Coordinación
del Sistema Universitario Valenciano, la guía del estudiante, etc. Estos
enlaces destacados, que se configuran como una especie de banner fijo,
- 535 -
también son tantos (diez) que obligan al usuario a tener que desplazarse
por la barra lateral de navegación para poder visualizarlos todos.
Figura 17.1
Captura de pantalla de la página principal del web de la UCV
Fuente: www.ucv.es. Captura de pantalla del 2 de mayo de 2006.

INFORMATIVA

portal de la UCV se ha llevado a cabo sobre la versión en español, la
única existente, ya que desde la dirección oficial www.ucv.es todos los
contenidos están redactados en esta lengua. Asimismo, el análisis de
actualización informativa se ha realizado sobre esta única versión, un
hecho que evidencia ya de partida que esta universidad ha obviado los
derechos lingüísticos de su propia comunidad universitaria.
- 536 -

gráfico 17.1, muestran que el portal de la Universidad Católica de
Valencia apenas supera los requerimientos en esta materia. Con una
valoración global de 5,25 (51 puntos sobre los 97 posibles), el portal de
la UCV es el que obtiene el peor resultado de todos los analizados. La
puntuación más baja se da en el apartado de búsquedas, por la
absoluta inexistencia de esta opción tan importante para los usuarios.
La UCV suspende también en los apartados de navegación y diseño, con
una valoración media de 4,5 y 4,7, respectivamente. Los principales
errores en el apartado de navegación están relacionados con el elevado
número de vínculos, lo que hace que no sean fácilmente identificables.
Asimismo, se advierte la existencia de vínculos repetidos y el hecho de
que en la página principal haya un enlace activo a sí misma. También
resulta un error grave la inexistencia de un mapa de contenidos, un
fallo todavía mayor por la ausencia de un sistema de búsquedas. En
cuanto al diseño, destacan como principales puntos de mejora la
ausencia de personalización, la inexistencia de contenidos en otras
lenguas diferentes a la española, el uso de elementos animados o la
falta de etiquetaje de las imágenes con un texto explicativo, entre otros.
Por lo que respecta al contenido, este es el único apartado en el que el
Gráfico 17.1.
Análisis de usabilidad de www.ucv.es frente a la ideal
100
80
60
40
20
0
Ideal UCV
- 537 -
portal de la UCV obtiene un resultado positivo, con una valoración

media de 8,5 (18 sobre 21) y que le permite superar, en el cómputo
global, el aprobado. Como en el resto de casos, en el “Anexo II” se
pueden consultar todos los resultados de este test.

portal de la Universidad Católica de Valencia no presenta graves
problemas. Los requerimientos de prioridad 1, que deben ser
satisfechos para que no haya colectivos a los que les resulte imposible
acceder a la información, se cumplen en todos los casos. El test ha
detectado 0 problemas de este tipo de manera automática y 13 posibles
errores que, después de su comprobación de manera manual, hemos
descartado como tales. Por lo que respecta a los problemas de
colectivos, el test ha detectado 5 problemas de manera automática y 16
que se han de cotejar manualmente. Los errores más importantes en
este nivel hacen referencia al uso de elementos parpadeantes o en
movimiento en la página principal, o a la ausencia de un mapa del sitio,
además de otras cuestiones de carácter más técnico que se pueden
observar con más detalle en el anexo. Por último, el test ha detectado 1
problema de manera automática y 9 que requieren la comprobación
manual dentro de los requerimientos de accesibilidad de prioridad 3,
que se considera que se han de satisfacer para ayudar a determinados
colectivos a acceder a la información. Entre éstos últimos destaca que
no está identificado el idioma principal del documento, en este caso el
español, que no se explicita el significado de siglas y acrónimos cuando
aparecen por primera vez, o que no existe una agrupación adecuada de
aquellos vínculos que están relacionados, entre otras cuestiones. El
gráfico 17.2 muestra los errores de accesibilidad automáticos y
manuales que se han detectado en la página principal del web de la
Universidad Católica de Valencia.
- 538 -
Gráfico 17.2.
Análisis de accesibilidad de www.ucv.es
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Prioridad 1
Prioridad 3
Por último, el análisis de actualización informativa de la UCV

evidencia, como en los casos anteriores, una clara irregularidad en la
incorporación de nuevos contenidos noticiosos, como se observa en el
gráfico 17.3, con afilados dientes de sierra. Durante los dos períodos
analizados –el del mes de octubre de 2005 y el de enero de 2006-, el
portal de la Universidad Católica de Valencia ha incorporado una media
de 1,03 noticias diarias, una cifra que se eleva hasta el 1,25 si
computamos únicamente los días laborables. Sin embargo, esa media,
como hemos apuntado, no es nada regular, y nos encontramos con
jornadas en las que se han incorporado 3 y hasta 5 noticias nuevas, en
concordancia con las declaraciones de Prada, pero también con otras
sin variación alguna. Esta falta de regularidad que hemos detectado en
la mayoría de portales analizados con anterioridad es todavía más grave
en este caso, ya que los cambios apenas representan variaciones en el
conjunto del portal dada la elevada cantidad de noticias y vínculos que
muestra, entre los que resulta muy difícil en ocasiones diferenciar los
contenidos que ya estaban publicados de los más nuevos.
- 539 -
Gráfico 17.3.
Análisis de actualización informativa de www.ucv.es
Octubre 2005
2,5
1,5
0,5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
UCV - español
Enero 2006
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
UCV - español
- 540 -
Esta falta de regularidad es, como ya hemos expuesto en los casos

precedentes, una práctica totalmente divergente con el modelo de
comunicación al que nos tienen acostumbrados los medios de
comunicación clásicos y, según el cual, las variaciones informativas
deben seguir una cierta regularidad (diaria, semanal, mensual…), de
manera que los usuarios se acostumbren a esa frecuencia de consumo.
En este sentido, y frente a otros casos en los que se puede extraer
alguna tendencia, aunque sea la de la concentración de las nuevas
incorporaciones en determinados días de la semana, en el caso de la
UCV no se observa ningún tipo de comportamiento reiterado, ya que se
producen cambios tanto los días laborables como los festivos.
Asimismo, tampoco se puede fijar ningún patrón en cuanto al número
de noticias que se incorporan, lo que, como hemos apuntado, es una
práctica que no favorece la consulta continuada del portal.
6. LA UCV FRENTE AL MODELO DE GESTIÓN DE LA NUEVA

Expuesta y analizada la gestión de la comunicación interna en la

UCV, vamos a confrontar esta práctica con el modelo teórico propuesto.

Valoración: 9.
Observaciones: La Dirección de Relaciones Externas e Imagen

en la UCV, si bien se advierte todavía cierto déficit en la
definición de sus funciones.
- 541 -

estrategia general?
Valoración: 2
Observaciones: La UCV no ha llevado a cabo aún ningún proceso

de planificación estratégica, ni a nivel de toda la institución ni
mucho menos en el campo de la comunicación corporativa. La
entidad dispone de un mapa de públicos, aunque elaborado
sobre todo desde una perspectiva comercial.

Valoración: 0.
Observaciones: La UCV carece de estudios sobre cultura

corporativa. Tampoco lleva a cabo ninguna acción específica de

Valoración: 7,5.
Observaciones: La UCV no dispone de medios de comunicación

propios, pero su dependencia del Arzobispado de Valencia le
permite acceder al semanario que edita la Iglesia en la capital,
así como a sus emisoras de radio y televisión y, sobre todo, a su
- 542 -
agencia de noticias, a través de la que distribuye todas sus

informaciones.

Valoración: 2.
Observaciones: La UCV cuenta con un sistema de listas de

distribución de correo electrónico cuya gestión no depende del
departamento de Comunicación, sino de la dirección de cada
centro. Además, presenta un escaso desarrollo en medios
basados en las TIC.

Valoración: 5
Observaciones: El portal es la principal herramienta en la gestión

de la comunicación interna de la UCV, pero se advierte que no es
el origen desde el que se alimentan directamente otros medios de
comunicación de la universidad.

Valoración: 0
- 543 -
Observaciones: La publicación de contenidos en el portal de la

UCV depende del departamento de Comunicación en exclusiva y,
más concretamente, de únicamente dos personas, una situación
que puede llegar a representar un verdadero cuello de botella
para el uso del web como canal de comunicación.

Valoración: 0
Observaciones: El portal de la UCV no ofrece ningún tipo de

personalización de los contenidos, ni contempla el acceso a la
información por los clásicos perfiles.

Valoración: 5,25


Valoración: 5
Observaciones: El portal de la UCV cumple con todos los

- 544 -

de prioridad 2 y 3.

Valoración: 5
Observaciones: La media de actualización del portal de la UCV se

sitúa en 1,03 noticias nuevas cada día. Sin embargo, esta
actualización es acusadamente irregular en este caso y con el
agravante del elevado número de noticias que presenta en la
portada del web y la ausencia absoluta de versiones lingüísticas
alternativas a la de castellano.
- 545 -
IV. CONCLUSIONES
- 547 -
- 548 -
Hacia un nuevo modelo de gestión de la comunicación interna
18. Hacia un nuevo

modelo de gestión
de la comunicación
interna
- 549 -
- 550 -
Expuestos en las páginas precedentes los resultados de las

investigaciones teórica y empírica, es el momento ahora de recoger, a
modo de síntesis, las conclusiones extraídas de ambos procesos. Éstas
nos permitirán responder a las preguntas que nos planteábamos al
comienzo de este trabajo. Asimismo, y a partir de los resultados de esta
doble investigación, hemos podido validar y ajustar nuestros
planteamientos para ofrecer un modelo definitivo de cómo entendemos
que se ha de gestionar la nueva comunicación interna. Por último, el
modelo y las conclusiones obtenidas han sido también confrontados, en
la etapa de contraste, con las opiniones de un panel de expertos en
comunicación universitaria. Con todo ello, podemos dar por ratificada la
hipótesis inicial con la que arrancamos este trabajo, ya que ha quedado
comprobado que las TIC suponen un cambio sustancial en la forma de
entender la comunicación interna en las organizaciones tanto por su
influencia directa sobre la gestión, sobre la cultura corporativa y sobre
la comunicación externa de las mismas, como por el hecho de constituir
en sí mismas nuevos canales de relación con y entre los públicos
internos. Y para hacer frente a ese cambio sustancial de la
comunicación interna, ha quedado también patente la necesidad de
disponer de un nuevo modelo de gestión de la misma, un modelo que
hemos validado en el ámbito de las universidades, pero que deberá
buscar también su aplicación en otras entidades y sectores.
1. PRESENTE Y FUTURO EN LA GESTIÓN DE LA NUEVA

1.1. LA NECESARIA CONSOLIDACIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
Como expusimos ya en la introducción del presente trabajo, y ha
- 551 -
quedado demostrado en la investigación empírica que hemos llevado a

cabo entre las universidades de la Comunidad Valenciana, la gestión de
la comunicación interna es todavía la gran asignatura pendiente en el
campo de la comunicación organizacional. Dentro de esta situación,
como se ha podido observar en el análisis de los siete casos abordados,
se da una amplia variedad de realidades, desde la dispersión de
funciones o la ausencia de un órgano claro con competencias en la
materia, hasta ciertos niveles de mayor compromiso por parte de la
dirección de la organización. Sin embargo, y en términos generales,
podemos afirmar que la comunicación interna no ha alcanzado aún el
estatus que le corresponde como actividad claramente estratégica en
todo tipo de organizaciones y, en especial, en aquellas que, como las
universidades, tienen en el capital humano uno de sus pilares clave.
Por otra parte, también ha quedado patente en esta tesis doctoral

que el cambio de paradigma organizacional que implican las nuevas
tecnologías de la información representa un revolución interna de un
calado tan amplio que su desarrollo no puede dejarse al azar o a la
simple reacción espontánea ante la concatenación de acontecimientos,
sino que debe responder a una planificación previa que facilite su
integración dentro de la estrategia general de la organización.
Como hemos visto, la comunicación interna es un instrumento

básico para la gestión y, de la misma manera que un uso inteligente de
la misma puede contribuir a la consecución de las metas y objetivos
corporativos y a una dirección más eficiente de la organización, el
abandono de este proceso puede acarrear graves problemas de
funcionamiento a la empresa o institución. La introducción de las
nuevas tecnologías en este proceso no hace sino incrementar las
potencialidades de la comunicación interna, pero tanto desde el punto
de vista de las ventajas que puede aportar a la organización, como de
los inconvenientes que implica su abandono. Así, el aprovechamiento de
estos nuevos medios a través de una gestión planificada, profesional y
- 552 -
acertada del proceso comunicativo redundará en beneficio de la

organización, mientras que su ignorancia puede conllevar la misma
desintegración de la organización. Y para esa planificación, como hemos
visto, resulta crucial el conocimiento de las posibilidades de las
tecnologías de la información y la comunicación.
A partir de ahí, el estudio llevado a cabo en las páginas precedentes

nos ha permitido mostrar una radiografía de cómo se entiende y se
gestiona en la actualidad la comunicación interna en las universidades
valencianas. Sin ánimo de establecer una clasificación de las entidades
analizadas, ya que la política comunicativa de cada una responde a sus
respectivos modelos organizativos y culturales, y por tanto a realidades
no equiparables, sí que consideramos oportuno recoger aquí una
comparativa de los diferentes modelos de gestión de la comunicación
interna que cada una de ellas práctica, de modo que podamos mostrar
un resumen y una valoración del conjunto de la muestra. Esta
comparativa de todo el Sistema Universitario Valenciano pone de
manifiesto, claramente, las principales carencias que presentan las
universidades en materia de comunicación interna, y evidenciar así esa
necesidad de consolidación que presenta todavía esta función y a la que
antes nos hemos referido. Para ello, y siguiendo el esquema que hemos
adoptado en la formulación del modelo teórico de este proceso, hemos
abordado, por un lado, la concepción estratégica de la gestión de la
comunicación interna en cada una de las entidades y, por otro, el uso
que realizan de los diferentes medios de comunicación.
Por último, y dado que el objetivo final de este estudio es determinar

la influencia presente y futura de las nuevas tecnologías en los procesos
comunicativos internos, hemos analizado el nivel de uso actual de estos
nuevos medios y la valoración de los portales universitarios de acuerdo
a los análisis de usabilidad, accesibilidad y actualización informativa
que hemos llevado a cabo.
- 553 -
1.2. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
Como se ha expuesto en la parte teórica de esta tesis doctoral, la

gestión estratégica de la comunicación interna se encuentra
estrechamente vinculada con los sistemas de gestión y los modelos de
cultura corporativa vigentes en cada organización. A partir de esa
concepción general de la organización, ésta debe formular su política
comunicativa y su política de comunicación interna, planificándola para
la mejor consecución de sus tres funciones básicas. Desde este
planteamiento, hemos evaluado las siete entidades analizadas a partir
de tres grandes elementos, correspondientes con la centralización de la
comunicación, la coherencia estratégica y la gestión de la reputación
interna. La evaluación numérica de estos tres factores nos permite
visualizar el nivel de adecuación de la gestión estratégica de la
comunicación interna respecto a una situación ideal.
En términos generales, este análisis pone de manifiesto que la

gestión estratégica de la comunicación en el sector universitario
Gráfico 18.1.
Situación de la gestión estratégica de la comunicación
9
8
7
6 UV
5 UPV
UA
4 UJI
3 UMH
UCH
2 UCV
1
0
Centralización de Coherencia Reputación
la comunicación estratégica interna
- 554 -
valenciano presenta cierto grado de desarrollo, aunque se encuentra

todavía en una fase muy primitiva, sobre todo en aquellos factores más
vinculados con la comunicación interna. Así, se advierte la práctica
inexistencia de estudios sobre cultura corporativa en estas
organizaciones. Sólo la UJI cuenta con investigaciones sobre este
aspecto, pero sin que haya llevado a cabo ningún plan específico,
mientras que el resto de universidades no ha realizado siquiera ninguna
acción en este campo. El de la cultura corporativa es, sin duda, el
aspecto más deficitario en la gestión de la comunicación interna y, en
consecuencia, está también prácticamente abandonado un ámbito de la
comunicación tan importante y emergente en los últimos tiempos como
es el de la reputación interna.
Otro aspecto que presenta una situación claramente mejorable es el

relacionado con la coherencia entre la planificación de la comunicación
y de la organización en general. Por lo que respecta a la planificación
estratégica, se advierte un cierto compromiso de las entidades con este
modelo de gestión, ya que la mayoría cuenta con un plan estratégico o
se encuentra en proceso de su elaboración. Sin embargo, son pocas las
universidades que han traducido ese objetivo general de la organización
en un esquema de imagen.
Por último, el Sistema Universitario Valenciano denota una

destacable madurez en otros aspectos comunicativos, como el hecho de
contar con una estructura bastante centralizada. Si bien se advierten
algunas discrepancias y disparidad de funciones, en general la mayoría
de universidades centraliza todas sus acciones de comunicación en un
único departamento, o en varios pero agrupados o coordinados por un
vicerrectorado específico.
En función de este análisis, y sin pretender establecer

comparaciones entre las entidades, las universidades Jaume I y
Cardenal Herrera CEU son las que presentan un mejor nivel de gestión
- 555 -
estratégica de su comunicación interna, debido principalmente, como se

ha visto, a la mayor cohesión de sus estructuras organizativas internas
y a la estrecha vinculación entre su planificación estratégica general y
la de su comunicación.
1.3. LA GESTIÓN DE LOS MEDIOS
Por lo que respecta a la gestión de los medios de comunicación

interna, y siguiendo el sistema de análisis que hemos llevado a cabo en
el apartado anterior, hemos evaluado la práctica de este uso en el sector
universitario valenciano en función de en qué medida la entidad
dispone de medios propios de comunicación interna de carácter clásico
y los gestiona de manera integrada, y en qué medida la organización
dispone medios de comunicación interna basados en las TIC y los
gestiona asimismo de manera integrada.
A partir de este cuestionario, y tomando también como valores

referenciales el 10 para la situación más favorable y el 0 para el menor
nivel de cumplimiento, hemos elaborado un cuadro que permite
visualizar el uso de los medios clásicos y electrónicos en el conjunto del
sector y en cada una de las universidades analizadas, y que se muestra
en el gráfico 18.2. Como se puede observar, nos encontramos con una
diversidad de situaciones, que van desde universidades que disponen
de la mayoría de medios clásicos -y entre las que destaca el grupo
mediático de la Universidad Politécnica de Valencia-, hasta aquellas
que, como la UV o la UCH, sólo cuentan con el periódico interno, con el
agravante, en este último caso, de que su gestión no depende si quiera
de ninguno de los departamentos con responsabilidades en el ámbito de
la comunicación corporativa. En términos generales, podemos afirmar
que el conjunto de universidades valencianas cuenta con una
estructura sólida de medios de comunicación de carácter clásico, con
una valoración de 6,2 sobre 10.
- 556 -
Gráfico 18.2.
Nivel de uso de medios de comunicación interna
6 UV
UPV
5 UA
4 UJI
UMH
3 UCH
2 UCV
0
Medios clásicos Medios TIC
Peor situación presenta la gestión de los medios basados en las

nuevas tecnologías, ya que aunque todas las universidades cuentan con
un portal web, nos encontramos de nuevo con una gran variedad de
situaciones en cuanto a los demás medios basados en las TIC, desde la
gestión de listas de correo electrónico, hasta el sistema de envío de
mensajes a móviles, o la existencia o no de un circuito de televisión
interno, entre otros. En este ámbito las universidades más maduras
vuelven a ser la Universitat Jaume I y la Universidad Cardenal Herrera,
mientras que aquellas que deben mejorar son sobre todo la Universidad
Católica de Valencia, la Universidad Miguel Hernández de Elche y la
Universitat de València, sobre todo porque, además de la carencia de
determinados medios electrónicos, en todas estas universidades las
listas de distribución de correo electrónico no están moderadas ni
reguladas por el departamento de Comunicación.
- 557 -
1.4. LA ESCASA APLICACIÓN DEL MODELO DE LA NUEVA COMUNICACIÓN

INTERNA
Los tres siguientes elementos que hemos analizado en cada una de

las universidades están vinculados con el modelo de gestión de la nueva
comunicación interna que hemos expuesto en el capítulo 9 de esta tesis
doctoral y que, como veremos en el apartado siguiente, ha sido validado
en términos generales por el panel de expertos. A este respecto, hemos
analizado en qué medida el portal es el corazón del sistema de
comunicación interna, en qué medida se promueven estrategias de
franquiciamiento de la comunicación y, por último, en qué medida se
llevan a cabo acciones de segmentación y personalización de los
contenidos. La primera conclusión que extraemos de la práctica actual
en las universidades valencianas es que, efectivamente, los portales son
la principal herramienta de comunicación interna, pero que no están
suficientemente conectados con el resto de medios. Ello es debido,
principalmente, a que el nuevo estándar para compartir los contenidos,
el lenguaje XML, no se ha extendido todavía a todos los portales.
Gráfico 18.4.
Implantación del modelo de nueva comunicación interna
9
8
7
6 UV
UPV
5
UA
4 UJI
3 UMH
2 UCH
1 UCV
0
Portalización Franquiciamiento Segmentación y
personalización
- 558 -
En cuanto al franquiciamiento en la gestión de los portales, vemos

que las universidades valencianas en su conjunto han de profundizar
en esta vía. Una vez más, las situaciones varían mucho de unas
universidades a otras y así nos encontramos con el caso más
paradigmático, el de la Universidad de Alicante y su extensa red de
mantenedores, hasta los casos de la UMH o la UCV, en las que sólo
unas pocas personas pueden publicar contenidos en el web, una
situación que puede llegar a provocar incluso un cuello de botella en
este importante medio de comunicación.
Por último, la personalización, que como hemos expuesto será,

desde nuestro punto de vista, el eje sobre el que deberá pivotar la
gestión de la nueva comunicación interna, es todavía uno de los
elementos que menor desarrollo presenta. La mayoría de universidades
optan por un acceso a los contenidos a partir de perfiles profesionales o
académicos, pero no se observa que esta segmentación de la
comunicación responda a una estrategia clara, ni a una definición y
ponderación en función del mapa de públicos de cada institución.
1.5. LA NECESARIA MEJORA DE LA ACCESIBILIDAD Y DE LA

ACTUALIZACIÓN DE LOS PORTALES UNIVERSITARIOS
Los tres últimos elementos analizados están relacionados con los

análisis de usabilidad, accesibilidad y actualización informativa a los
que hemos sometido los siete portales universitarios. Los resultados
obtenidos nos muestran que, en general, las universidades valencianas
han superado holgadamente los requisitos de usabilidad de propone la
Asociación Interacción Persona Ordenador, con una valoración media
de 7 sobre 10. En este punto, la UCV es la universidad que más ha de
esforzarse por mejorar los resultados obtenidos, que se alejan bastante
de la media del Sistema Universitario Valenciano.
En cuanto a la accesibilidad, el análisis que hemos llevado a cabo en
- 559 -
los capítulos precedentes nos muestra que todas las universidades, a

excepción de la UCH, cumplen con los requerimientos de nivel 1, los
más importantes para asegurar que el web no excluye a colectivos
significativos del acceso a la información. En este ámbito, como ya
hemos expuesto, la universidad que debe hacer mayores esfuerzos para
mejorar es la Cardenal Herrera, mientras que la que mejor situación
presenta es la de Alicante, que apenas presenta errores en los otros dos
niveles de accesibilidad.
Por último, el test de actualización informativa evidencia

importantes áreas de mejora vinculadas con la ausencia de un
equilibrio lingüístico entre las dos lenguas oficiales en la Comunidad
Valenciana, así como con el escaso peso que tiene la información en
inglés en los portales de las universidades valencianas, una cuestión
importante para la comunicación interna cuando cada vez son más los
estudiantes extranjeros en los campus valencianos. Además, se observa
una total ausencia de regularidad en la incorporación de nuevos
contenidos en prácticamente todos los portales. Esta ausencia de una
Gráfico 18.5.
Estado de los portales universitarios valencianos
9
8
7
UV
6
UPV
5 UA
4 UJI
UMH
3
UCH
2 UCV
1
0
Usabilidad Accesibilidad Actualización
- 560 -
regularidad, como ya hemos señalado, perjudica notablemente el

consumo de estos medios de comunicación internos.
1.6. UNA VISIÓN GENERAL DEL SECTOR
A partir de los análisis que hemos efectuado en las páginas

precedentes, podemos recoger en un cuadro resumen las principales
valoraciones efectuadas de cada entidad y del conjunto de la muestra,
que se recogen en el esquema 18.1, y que viene a confirmar esa
necesidad de consolidación del proceso de comunicación interna a la
que nos hemos referido en el principio de estas conclusiones. Como se
puede ver, en el conjunto de la muestra la situación de la comunicación
interna no alcanza el mínimo necesario para que se pueda entender
como asentada dentro de las políticas y prácticas habituales de las
universidades. De hecho, la valoración global media de todo el Sistema
Universitario Valenciano (SUV) no alcanza el aprobado, al llegar a 4,7
sobre 10.
En su conjunto, las universidades valencianas han de mejorar en la

gestión estratégica de su comunicación, en especial a través de una
definición de la estrategia institucional y de su traslación a un esquema
de imagen y de comunicación internos. Ello es especialmente crítico en
el ámbito de la cultura corporativa y de la reputación interna, como
hemos visto. La gestión de los medios basados en las TIC, aunque
desarrollada en sus aspectos más importantes, presenta todavía
destacadas áreas de mejora, relacionadas fundamentalmente con la
dependencia de las nuevas herramientas del departamento de
Informática y no del de Comunicación, como debieran.
Asimismo, y como ha quedado de manifiesto en los capítulos

precedentes, el portal, aunque es el principal medio de comunicación
interna, no ejerce todavía como el verdadero corazón del sistema de
comunicación en el seno de las universidades, principalmente por la no
- 561 -
Gráfico 18.5.
La gestión de la nueva comunicación interna en el SUV
UV UPV UA UJI UMH UCH UCV SUV
Centralización de la 5 8 8 9 9 8 9 8
comunicación
Coherencia estratégica 2,5 2,5 4 6 4 9 2 4,3
Reputación interna 0 0 0 4 0 0 0 0,6
Medios clásicos 5 7,5 7,5 7,5 5 4 7,5 6,2
Medios TIC 2,5 5 5 9 2,5 8 2 4,9
Portalización 5 5 5 8 4 4 5 5,1
Franquiciamiento 7 2,5 9 6 0 2 0 3,8
Segmentación y personalización 0 2,5 0 3 2,5 2,5 0 1,5
Usabilidad 6,8 8,3 7,2 8,5 6,8 6,5 5,25 7
Accesibilidad 5 5 7 5 5 3 5 5
Actualización 7 7 4 6 0 4 5 4,7
Total 4,2 4,8 5,2 6,5 3,5 4,6 3,7 4,7
incorporación del lenguaje XML que facilita la rápida exportación de

contenidos en diferentes formatos.
Esta escasa aplicación del modelo de gestión que propusimos en el

capítulo 9 no lo invalida, desde nuestro punto de vista, ya que la
mayoría de universidades reconoce que el portal ha de ser el corazón de
su sistema de comunicación interna y que el futuro pasa por la
incorporación de un gestor de contenidos que permita conectar el web
con el resto de medios y, sobre todo, facilitar el franquiciamiento en su
gestión y la personalización en el acceso a sus contenidos. Además, y
como veremos en el próximo apartado, el modelo ha quedado
refrendado por el panel de expertos universitarios.
- 562 -
2. VALIDACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA NUEVA

De acuerdo a lo expuesto en los capítulos precedentes, y tras extraer

las correspondientes evidencias en cada una de las fases anteriores,
hemos elaborado un decálogo de conclusiones que, en la última etapa
de esta investigación doctoral, hemos confrontado con la opinión del
panel de expertos en comunicación universitaria recogido en el capítulo
de “Metodología”. Las conclusiones que se han sometido a debate se
recogen en el “Anexo III”, en el documento que se envió a los panelistas.
Tras su análisis y valoración, y de acuerdo a las opiniones recogidas en
el panel, hemos elaborado una serie de conclusiones finales que nos
permiten llegar a afirmar, a modo de síntesis, que:
1. La comunicación interna es una de las actividades más deficitarias, pero

también con mayor proyección de futuro
La comunicación interna es todavía la actividad que menos recursos

comunicativos y dedicación temporal recibe por parte de los órganos
gestores de la comunicación universitaria. Con esta afirmación se
manifiestan de acuerdo o bastante de acuerdo la mayoría de expertos,
por lo que se puede considerar como validada. Pilar Cuena, de la
Universidad Autónoma de Madrid, llega a afirmar que “ni siquiera está
convenientemente identificado el concepto comunicación interna”,
mientras que Pedro Ugarte, de la Universidad del País Vasco, asegura
que “se da más importancia a la comunicación externa, quizás porque
los errores que se puedan cometer en la misma son mucho más
visibles. Por el contrario, una situación de mala comunicación interna
puede llegar a ser tan habitual en la mayoría de las organizaciones que,
simplemente, se tolera como un mal estructural”. En términos similares
se manifiesta la doctora Ángeles Durán, para quien la actividad
comunicativa más desatendida es “la gestión de la cultura corporativa,
que de algún modo integraría a la comunicación interna”.
- 563 -
Por último, Antonio Marín, de la Universidad de Granada, apunta

como causa de esta situación deficitaria un aspecto sobre el que
volveremos después, el de la integración de los servicios de información
a los estudiantes con las políticas de gestión de la comunicación
interna. En su opinión, “los servicios de información de las
universidades, centrales o adscritos a centros, han de ser considerados
parte de la comunicación interna… pero suelen no estar coordinados.
Habría, pues, muchos medios, pero no se maximiza su utilidad”.
Pese al actual escaso nivel de desarrollo que presenta la

comunicación interna, ésta está llamada a tener un gran peso en el
futuro de la comunicación organizacional debido a la importancia
creciente del factor humano. La mayoría de expertos coincide con este
dictamen, con el que se manifiestan muy de acuerdo y bastante de
acuerdo, si bien hay algunas excepciones, como la de Pedro Ugarte,
quien afirma estar de acuerdo con esta conclusión, pero “de forma
condicionada. Creo que, en términos generales, la comunicación
externa es más fácilmente centralizable, controlable y optimizable,
mientras que la interna exige el concurso efectivo de tantos organismos
e instancias internos que dificulta su desarrollo real”.
2. Las TIC son una oportunidad para cambiar la comunicación interna
El avance de las Tecnologías de la Información y la Comunicación

(TIC) representa una oportunidad para replantear la gestión de la
comunicación interna al ofrecer nuevos medios y modificar las
estructuras internas (organización en red). Los expertos coinciden con
esta conclusión de manera mayoritaria, aunque apuntan que las
tecnologías no son la panacea si no vienen acompañadas de una clara
voluntad por parte de las personas que han de emplear estas
herramientas y, en especial, de la dirección de la organización, que ha
de involucrarse totalmente, como también hemos dejado de manifiesto a
lo largo del presente trabajo. Así, Pedro Ugarte asegura que “sin duda el
- 564 -
desarrollo de las nuevas tecnologías favorece una buena gestión de la

comunicación interna, pero soy escéptico sobre su verdadera eficacia
sin un compromiso claro por parte de toda la organización y de los
integrantes de la misma”.
3. Las universidades son un laboratorio ideal para analizar la nueva

Las universidades representan un laboratorio privilegiado para

analizar el impacto de las TIC en la comunicación interna –en la que
hemos convenido en denominar como nueva comunicación interna- al
ser organizaciones muy avanzadas digitalmente. En general, los
expertos se declaran de acuerdo con esta afirmación anterior, aunque
con bastantes matices y con un nivel de adhesión menor que en las
aseveraciones anteriores. Así, por ejemplo, Ugarte señala que “dudo que
su carácter de organizaciones avanzadas sea específicamente superior
al de otras organizaciones de distinta naturaleza”. En términos
similares se manifiesta Ferreiro, quien considera que “las universidades
son comparables al desarrollo digital de algunas empresas privadas
como, por ejemplo, los bancos”. Coincidimos con la responsable de
Comunicación de la Universidad Politécnica de Madrid, hasta el punto
que la presente tesis doctoral se apoya en una investigación anterior
realizada, precisamente, sobre la comunicación interna en el sector
financiero de la Comunidad Valenciana. Sin embargo, las bondades de
las universidades como escenario de estudio no se limitan sólo a su
mayor desarrollo tecnológico –como apunta Marín, el avance digital
entre la universidad y la sociedad es “asimétrico”-, sino que están
también relacionadas con la capacidad pedagógica de las instituciones
educativas, como la propia Ferreiro destaca al afirmar que “tenemos la
paternidad del conocimiento para desarrollar y proveernos de un
sistema eficaz de comunicación interna, y capacitar a los que los van a
crear después”.
- 565 -
Por último, Durán, aun coincidiendo con el planteamiento general,

pone el acento en el diferente nivel de implantación de las TIC entre el
público interno de las universidades y alerta de que “los alumnos no
tienen a su alcance las nuevas tecnologías de manera universal y
permanente”.
4. La comunicación interna tiene tres grandes funciones: herramienta de

dirección y administración, vehículo de la cultura corporativa e
instrumento de la comunicación externa
De acuerdo a lo expuesto en los capítulos anteriores, y en especial

en el capítulo 5, podemos establecer que la comunicación interna, como
instrumento al servicio de la gestión de la organización, ha de cumplir
tres grandes funciones:
1. Herramienta de dirección y administración, permitiendo el

intercambio de información operativa;
2. Vehículo de la cultura corporativa, facilitando la distribución de

la filosofía de la organización;
3. Instrumento de comunicación externa, ayudando a proyectar

hacia el interior y hacia el exterior una misma imagen de la
entidad.
Esta conclusión es una de las que mayor nivel de adhesión ha

suscitado entre el panel de expertos. A excepción de Pilar Cuena, que se
ha declarado bastante de acuerdo, todos los demás han manifestado
estar muy de acuerdo, con lo que –después de validar empíricamente su
aplicación- podemos considerarla como totalmente aceptada por los
profesionales consultados.
- 566 -
5. La comunicación interna ha de integrar tres grandes contenidos:

información operativa, información ad intra e información ad extra
A partir de la triple función de la comunicación interna que hemos

expuesto en la conclusión anterior, podemos establecer que su gestión
ha de integrar tres grandes conjuntos de contenidos:
1. La información operativa o funcional, información para el

desempeño de actividades en el interior de la organización,
2. La información ad intra, información vinculada con la cultura

corporativa, y
3. La información ad extra, información destinada a construir la

imagen intencional interna y externamente.
Al igual que la anterior, esta conclusión es una de las que mayor

aceptación ha tenido por parte del panel de expertos. Así, y de la misma
manera que en el caso precedente, sólo Cuena ha rebajado el nivel de
adhesión a esta aseveración del “muy de acuerdo” suscrito por todos los
demás al “bastante de acuerdo”. Por su parte, Marín ha apuntado un
matiz relacionado con la interrelación entre la información ad intra y ad
extra según el cual ambas prácticas “habrían de dialogarse,
comunicarse, acordarse… ser parte de la cultura, a fin de que cada
universitario se sintiese parte activa de la acción de comunicar”. Esta
afirmación es plenamente coincidente con el planteamiento que hemos
expuesto, en el apartado 3, del capítulo de “Funciones de la
comunicación interna”, en el que evidenciamos la necesidad de
coordinar ambas prácticas y la capacidad de la comunicación interna
de actuar como elemento difusor de la externa.
6. Comunicación interna y externa deben centralizarse en un único órgano,

aunque en colaboración con otros departamentos
De acuerdo a lo expuesto en la conclusión anterior, y como
- 567 -
consecuencia de esa necesaria coordinación entre las diferentes

prácticas informativas de las organizaciones, podemos afirmar que la
comunicación interna ha de ser gestionada por el mismo departamento
u órgano con responsabilidad en la comunicación externa, de manera
que una única unidad de gestión controle todas las políticas y acciones
de comunicación e imagen de la empresa o institución. Esta conclusión,
aunque aceptada en términos generales por el panel de expertos, con
una valoración media de 2,5 sobre 4, ha despertado ciertos comentarios
críticos, en especial por parte de Ugarte, para quien no hay “necesidad
absoluta de que la comunicación interna y la externa residan en una
sola unidad de gestión”. También Vilar se muestra contrario a esta
integración y apunta así mismo la posibilidad de que ambas prácticas
se lleven a cabo por “órganos diferentes bien coordinados”. Pese a estas
discrepancias, hemos optado por mantener como valida la conclusión
de la necesaria centralización puesto que el promedio de la valoración
del panel de expertos apunta en este sentido. Además, la investigación
empírica ha demostrado que esta conclusión –con diferentes matices- sí
que se lleva a la práctica en la mayoría de las universidades, cuyos
servicios de Comunicación gestionan tanto la interna como la externa.
Por último, cabe apuntar que esta conclusión puede considerarse como
canónica, en el sentido de que con ella coincide la mayoría de teóricos
en la gestión de la comunicación, desde Costa a Villafañe, como
expuesto con mayor profusión en las páginas precedentes.
Esa centralización, sin embargo, y como apunta Vilar, no puede ni

debe tomarse como exclusividad, ya que en la gestión de la
comunicación interna deben colaborar también otros departamentos de
la organización y, de manera especial, el de Recursos Humanos, que
tiene una importancia capital en la vida laboral del empleado.
7. La comunicación interna ha de promover la coherencia corporativa
La comunicación interna favorecerá la reputación interna en la
- 568 -
medida en que promueva una cultura corporativa afín al proyecto

empresarial. De esta forma, la gestión de la comunicación interna
deberá velar por que la información ad intra (lo que piensa la
organización) sea coherente con la información funcional (lo que hace la
organización). De ahí que la comunicación interna tenga que promover
una coherencia corporativa entre cultura y comportamiento que, en la
medida en que se alcance, contribuirá a mejorar la reputación interna,
como expusimos en el capítulo de “Funciones de la comunicación
interna”. Esta conclusión es una de las que mayor apoyo ha recibido
entre los expertos del panel, que se han manifestado bastante y muy de
acuerdo a partes iguales. Entre las observaciones realizadas destaca la
de Ugarte, para quien la conclusión es totalmente válida pero con una
“enorme dificultad de alcanzar ese objetivo de forma completa y eficaz”.
Por su parte, Marín advierte que esa coherencia corporativa es más
compleja de alcanzar en organizaciones públicas, donde “se podría caer
en una pugna entre burocracia asentada/funcionarial y dirección”.
A su vez, esa buena reputación interna favorecerá una imagen

corporativa positiva en la medida en que sea convergente con la
información ad extra (lo que dice la organización). De esta forma, la
comunicación ha de velar por que lo que piensa, lo que hace y lo que
dice –hacia dentro y hacia fuera- la organización sea coincidente y
transmita siempre la misma imagen. Con esta afirmación se
manifiestan mayoritariamente muy de acuerdo los miembros del panel
de expertos y no realizan ninguna observación al respecto.
Curiosamente, mientras que la conclusión 6 despertaba algún tipo de
comentario crítico por parte de los profesionales consultados, la
presente afirmación –cuyo resultado se obtiene precisamente por la
aplicación de la anterior, por la centralización de la comunicación
interna y externa- es suscrita de manera amplia y sin ninguna
controversia.
- 569 -
8. El modelo de comunicación interna depende de sus propias funciones
El modelo de gestión de la comunicación interna está determinado

por sus propias funciones, de manera que dependerá de la cultura
corporativa predominante, del modelo de dirección y administración que
exista y del tipo de comunicación hacia el exterior que se lleve a cabo.
Con esta conclusión se muestran también de acuerdo o muy de acuerdo
la totalidad de los expertos consultados. Sólo Ugarte pone un punto de
duda al referirse, de nuevo, a la interacción entre la comunicación
interna y la externa. En su opinión, es “mucho más clara la
dependencia que mantiene la comunicación interna con la cultura
corporativa predominante y con el modelo de dirección y
administración”. Nos parece acertado su apunte sobre el diferente nivel
de influencia de la cultura y del sistema de dirección frente a la
comunicación externa, aunque entendemos, como hemos expuesto en
las páginas precedentes, que los tres elementos son determinantes. El
mayor o menor influjo que realicen cada uno de estos elementos sobre
la comunicación interna entendemos que será diferente según la
organización y según los propios modelos de cultura, dirección y
comunicación externa predominantes, por lo que en nuestra exposición
del modelo de gestión hemos optado por declarar simplemente la
influencia que tienen sin valorarlas individualmente.
9. La gestión de la comunicación interna requiere un conocimiento de los

medios a emplear
El conocimiento sobre los medios técnicos a emplear en los procesos

de comunicación interna es fundamental para diseñar la estrategia, ya
que si no se conocen sus características y particularidades, no se puede
llevar a cabo una planificación adecuada. Esta afirmación,
eminentemente práctica, es la única que ha obtenido la adhesión
absoluta por parte de todos los expertos del panel, que han suscrito
estar muy de acuerdo con ella. Por tanto, consideramos que queda
plenamente validado el carácter estratégico de los medios y la
- 570 -
importancia de su conocimiento para poder llevar a cabo una gestión

adecuada de la comunicación interna.
En cuanto a los medios de comunicación interna de carácter clásico,

en el cuestionario que enviamos al panel de expertos planteamos, de
acuerdo con los resultados de nuestra investigación, pusimos en
evidencia que los más importantes son, por este orden, el periódico
interno en papel, los tablones de anuncios y la cartelería, la
comunicación directa cara a cara y los medios audiovisuales (radio y
televisión). Esta afirmación, aunque aceptada en términos generales por
el panel, con una valoración de 2,3 sobre 4, ha sido cuestionada en
parte, sobre todo por lo que se refiere a su ordenación. Así, Ugarte
afirma no estar convencido de que “ese orden de importancia sea
canónico”. Por su parte, Marín asegura que “lo clásico han sido la
comunicación cara a cara, la llamada telefónica o la circular interna”.
En su opinión, “no creo que el periódico interno, los tablones o la
cartelería hayan tenido más impacto que el de justificar que la
información era pública”.
En este mismo sentido, Durán asegura que “siendo el periódico un

medio muy útil para la comunicación interna y fuertemente implantado
en las universidades, su eficacia aún es limitada –a causa de sus
contenidos, distribución, ausencia de estudios de audiencia, consumo
no universal, baja periodicidad, unido a la presencia intermitente de los
públicos, etc.- y no debemos magnificar el papel de los medios de
comunicación tradicionales”.
En cuanto a otros medios de comunicación interna, y desde la

perspectiva de integrar la gestión de todos ellos en un único
departamento, el cuestionario remitido al panel de expertos solicitaba
su opinión sobre si incluirían o no, en el departamento de
Comunicación, al personal de contacto, al de información al estudiante
y al de la centralita telefónica. Esta cuestión es la que mayor polémica
- 571 -
ha levantado de todo el cuestionario y las respuestas a la misma se han

polarizado entre la adhesión absoluta de Marín y el rechazo total de
Ugarte. Este último, en la línea de lo apuntado ya anteriormente, se
reafirma en que “no considero absolutamente imprescindible esa
centralización”. Por el contrario, Marín se declara “muy de acuerdo”,
aunque advierte también de los riesgos que esta integración puede tener
en el caso de universidades muy grandes y con estructuras muy
consolidadas. En su conjunto, el panel no se muestra partidario de esta
integración, valorándola con un 1,5 sobre 4. Como hemos visto también
en la investigación empírica, esta opción sólo se lleva a cabo por parte
de 2 de las 7 universidades analizadas –UV y UPV- y únicamente en el
caso de la Universidad Politécnica de Valencia podemos estar hablando
de integración en un solo departamento. Por ello, y aunque el modelo
puede tener sus ventajas, creemos que no es de aplicación universal y
que los mismos beneficios que reporta se pueden obtener con una
correcta coordinación del departamento de Comunicación con los
servicios de información al estudiante y de atención al público.
10. Los principales medios tecnológicos son el correo y el web
En cuanto a los medios de comunicación interna derivados de la

aplicación de las TIC, el cuestionario planteaba también que, de
acuerdo con los resultados de nuestra investigación, los más
importantes son, por este orden, el correo electrónico y las listas de
distribución masiva de correos, el web o portal, los foros y la mensajería
instantánea. Esta afirmación ha sido apoyada mayoritariamente por el
panel, con una valoración media de 3,2 sobre 4, y, como hemos
expuesto en los capítulos anteriores, es coincidente con los estudios
sobre las audiencias en Internet elaborados por la Asociación para la
Investigación de Medios de Comunicación para el conjunto del país.
Dentro de este apartado sobre los medios de la comunicación

interna, el panel de expertos ha refrendado como los principales medios
- 572 -
derivados de las tecnologías de la información que mayor expansión es

previsible que tengan en el futuro los mensajes a móviles (SMS), el vídeo
distribuido por la Red y el audio por podcasting, con un valoración
media de 2,8 sobre 4.
11. El departamento de Comunicación ha de moderar las listas de

distribución de correo electrónico
Si hemos aceptado que el correo electrónico es el principal medio de

comunicación derivado de las TIC, las listas de distribución masiva son
una de las principales herramientas para su gestión, al permitir el envío
de mensajes a todos los miembros de la organización o a colectivos
determinados. La responsabilidad de estas listas de correo electrónico
de carácter masivo es conveniente que corresponda al departamento o
servicio de Comunicación, que las listas sean moderadas por esta
unidad y que ofrezcan el mayor nivel posible de segmentación de los
públicos. La mayoría de expertos se manifiestan bastante de acuerdo o
muy de acuerdo con esta última afirmación. En este sentido, Marín
afirma que este control “es clave para que el sistema de información
interno y externo sea eficaz. Si el departamento de Comunicación no
cuenta con esta posibilidad, la comunicación acabaría por ser
incongruente”.
Por otra parte, en este punto de la investigación se planteó a los

miembros del panel de expertos que el envío de multitud de correos
electrónicos puede saturar el canal y acabar convirtiéndolo en ineficaz.
Por este motivo, se les preguntó si estaban de acuerdo o no en que no
se debería enviar más de un mensaje al día de carácter institucional a
través de listas masivas. Este planteamiento no es suscrito por la
mayoría de los expertos, aunque sí que coinciden casi todos en el riesgo
de saturación de este medio de comunicación interna. Así, Ugarte
asegura estar “de acuerdo con que un uso excesivo puede devenir en
ineficaz”, pero por el contrario se manifiesta “en desacuerdo con el
- 573 -
decretazo de restringir la frecuencia a un solo mensaje al día”. Por su

parte, Durán plantea que “deberíamos prever la posibilidad de graduar
la importancia de los mensajes con signos que indiquen dos
parámetros: urgencia y relevancia/interés”. Frente al límite numérico,
Marín propone centrar la cuestión en el contenido de los mensajes y
asegura que “lo ideal es no saturar el sistema con mensajes que
interesan sólo a pocos, lo necesario es ajustar los mensajes tanto como
sea posible al interés/necesidad de los receptores”.
12. El concepto de intranet se ha superado con el de portal
El concepto de intranet se ha visto superado por el de portal, que

incluye zonas de acceso público y otras de carácter privado, y que
permite una mayor segmentación de públicos y contenidos. La totalidad
de los expertos se manifiesta muy de acuerdo con esta afirmación, a
excepción de Pilar Cuena, que se declara simplemente de acuerdo. El
portal, frente al planteamiento de la intranet, es mucho más rico, ya que
permite integrar en un único espacio los diferentes contenidos internos y
externos de la organización y, al mismo tiempo, establecer diferentes
niveles de acceso en función del cargo o lugar que ocupa el usuario,
como hemos desarrollado con mayor profusión en el capítulo 9.
13. La gestión del portal ha de depender del Servicio de Comunicación
La gestión del portal, en tanto que herramienta de comunicación,

debe depender a nivel de estructura y contenidos del Servicio de
Comunicación, apoyándose en el Servicio de Informática para el
mantenimiento técnico y el desarrollo de aplicaciones vía web. Con esta
aseveración se manifiestan muy de acuerdo o bastante de acuerdo la
mayoría de los expertos del panel. Sólo Ugarte se manifiesta en
desacuerdo y reitera, una vez más, que no considera “imprescindible
una unificación de todas las vertientes de la comunicación”.
- 574 -
14. El portal ha de integrar gestión en línea, espacios de comunicación y

contenidos de actualidad
Un portal se caracteriza por la inclusión de tres grandes conjuntos

de elementos: aplicaciones que permitan trasladar parte de la actividad
de la organización a la Red (gestión en línea, o vía web), espacios para el
diálogo y la comunicación interactiva (webmail, foros, etc.) y contenidos
de actualidad (noticias). El panel se muestra plenamente de acuerdo
con este planteamiento que hemos expuesto en el capítulo 9 de esta
tesis doctoral, y que recibe una valoración media de 3,3 sobre 4.
15. El portal implica una traslación a la Red de la gestión del corporate
El modelo expuesto de portal en la conclusión anterior se

corresponde con el esquema básico de gestión del corporate, de manera
que podemos fijar el siguiente paralelismo:
⇒ la gestión a través del web implica un determinado

comportamiento corporativo, que genera a su vez una
imagen funcional en la Red,
⇒ los espacios de comunicación interactiva contribuyen a la

generación de una determinada imagen interna,
⇒ y los contenidos de actualidad que se difunden a través del

portal deberían estar en consonancia con la imagen
intencional que se desea alcanzar.
De nuevo, los expertos respaldan esta conclusión, con una

valoración media de 3,3 sobre 4, y coinciden en esta visión de los
portales corporativos como una traslación al ámbito virtual, a la Red, de
los principios básicos de gestión del corporate.
- 575 -
16. El portal se convierte así en el corazón del sistema de comunicación

interna
Desde la perspectiva expuesta en la conclusión anterior, el portal ha

de satisfacer las necesidades comunicativas de la mayor parte de los
públicos internos y externos de la organización, y, por tanto, deberá
facilitar una segmentación lo más alta posible de estos públicos, bien a
través de accesos por perfiles, o incluso mediante accesos
personalizados. Esta conclusión, que lleva implícita una recomendación
de cara al futuro en la gestión de los portales corporativos, obtiene
todavía un nivel de respaldo superior al de las anteriores, con una
media de 3,5 sobre 4.
A partir de la gestión de todos los contenidos expuestos en la

conclusión número 5 (información operativa, ad intra y ad extra),
podemos llegar a afirmar que el portal está llamado a convertirse en el
corazón del sistema de gestión de la nueva comunicación interna y a
alimentar, a través del gestor de contenidos, tanto al web como al resto
de medios de comunicación propios (correo electrónico, SMS, periódico
en papel, etc.) Este papel capital, central, del portal corporativo en la
gestión de la comunicación interna es respaldado por la práctica
totalidad del panel, a excepción de Cuena, que se manifiesta poco de
acuerdo. La valoración media es de 3,3 sobre 4, si bien se apuntan
algunas matizaciones, como las que realiza Durán, para quien la
relación del portal con el resto de medios de comunicación propios
“será, sin duda, simbiótica, y uno y otro canal se retroalimentarán”.
Es cierto que en la actualidad no hay todavía una conexión directa y

automática entre el portal y el resto de medios de comunicación propios
en la mayoría de casos analizados en esta investigación, pero también
hemos podido comprobar cómo el web es ya por méritos propios el
principal canal de comunicación en el interior de las universidades.
Esta afirmación, en consonancia con los niveles de consumo de los
nuevos medios expuestos anteriormente, es respaldada por la totalidad
- 576 -
del panel, sin que ninguno de sus miembros discrepe de la misma y con
una valoración media de 3,3 sobre 4. Antonio Marín asegura incluso
que en su universidad, la de Granada, se ha conseguido ya que el portal
adquiera ese lugar protagonista, principal, en la comunicación interna
y, especialmente, desde que el Servicio de Comunicación recibió el
encargo de dirigirlo.
17. La gestión del portal ha de favorecer la accesibilidad y la usabilidad
La arquitectura y diseño de los portales corporativos se ha de llevar

a cabo de acuerdo con criterios de usabilidad y accesibilidad,
cuestiones en las que se ha avanzado en los últimos años pero que
todavía no se han implementado satisfactoriamente en la mayoría de
portales corporativos universitarios. Nuevamente, el panel respalda esta
conclusión, con una valoración media de 3,3 sobre 4 y con comentarios,
como el de Victoria Ferreiro, que recuerdan la obligatoriedad que marca
la legislación actual en el campo de la accesibilidad para las
universidades públicas.
18. La clave del éxito del portal radica en la actualización de contenidos
Junto con los criterios de usabilidad y accesibilidad, la clave del

éxito de un portal corporativo como herramienta de comunicación
interna está relacionada con el nivel de actualización de contenidos, que
ha de ser muy alto, preferentemente diario y con varias noticias al día.
Esta conclusión es una de las que mayor respaldo ha obtenido entre el
panel de expertos, con una valoración de 3,8 sobre 4. Durán asegura
que esta actualización es “esencial” para la notoriedad del portal como
herramienta de comunicación interna, mientras que Marín apunta que
el éxito del portal de su universidad, expuesto en la conclusión número
16, está precisamente relacionado con esa actualización: “agenda,
noticias-prensa y banner cambian todos los días, el tránsito es continuo
y se ha hecho habitual que los interesados de centros, departamentos,
- 577 -
institutos, etc. remitan su información lista para ser publicada en los

lugares habilitados para ello en la página principal”.
De acuerdo con lo expuesto, la información de actualidad se ha de

convertir en la columna vertebral del portal y ha de emerger a la
primera página del mismo con total protagonismo. Los expertos reiteran
su apoyo a este planteamiento con una valoración media de esta última
afirmación de 3,3 sobre 4.
19. El portal ha de facilitar la publicación de contenidos a los usuarios
Para que el portal actúe como verdadero corazón del sistema de

comunicación interna, no sólo ha de distribuir todo tipo de
informaciones institucionales, sino que además ha de facilitar que los
miembros de la comunidad universitaria puedan difundir sus mensajes
e incluso publicarlos por sí mismos en determinadas zonas del web.
Esta afirmación, que ha obtenido un apoyo de 3,8 sobre 4 por parte del
panel de expertos, se encuentra claramente relacionada con el
planteamiento de franquiciar la comunicación que expusimos en el
capítulo 9 de esta tesis doctoral. En este sentido, Ferreiro apoya
totalmente este planteamiento y asegura que “en comunicación interna,
el ideal es la reciprocidad”. Por su parte, Marín afirma que la posibilidad
de autopublicación que ofrecen las TIC se ha limitado, prácticamente en
todas las universidades, a las páginas personales, y que sería muy
conveniente aprovechar “el potencial de esta posibilidad en áreas de
investigación (divulgación, cooperación) y prestación de servicios”.
20. El futuro de los portales apunta a la personalización de contenidos
El futuro de la gestión de los portales corporativos es la

personalización de todo tipo de contenidos, ya sean de los que hemos
venido en denominar como de información operativa, ad intra o ad
extra. Esta última conclusión es respaldada por la práctica totalidad de
- 578 -
los expertos, con una valoración de todos ellos de 4 sobre 4 a excepción

de Ugarte, quien se manifiesta simplemente de acuerdo. Marín, por su
parte, asegura que la personalización de los contenidos a través del
portal “es el futuro, implica eficiencia, maximiza la utilidad de los
esfuerzos y es barato”, aunque alerta que quizás “pudiéramos estar
llegando tarde”.
A partir de las 20 conclusiones señaladas anteriormente, podemos

retomar ahora el modelo de gestión de la nueva comunicación interna
que planteábamos en el capítulo 9 de esta investigación doctoral y, de
acuerdo a todo lo expuesto, darlo por definitivo tal y como se muestra
en el gráfico 18.1. Como se puede observar en este esquema, la gestión
de la nueva comunicación interna debe responder a esa triple premisa
de información operativa, ad intra y ad extra que hemos explicado, y
planificarse en función de la estrategia general de la organización, que a
su vez deberá traducirse a un esquema de imagen y a unos objetivos de
comunicación. Todo ello, como ya vimos en el capítulo 4, deberá llevarse
a cabo dentro del proceso circular de definición de objetivos y
planificación de acciones por públicos, determinación de medios para la
ejecución de cada una de estas acciones y evaluación de sus resultados.
Asimismo, toda esa planificación estratégica de la comunicación

interna deberá desarrollarse y ejecutarse por una unidad central de
comunicación, que a su vez podrá dotarse de contenidos externos –a
través de la sindicación de los mismos- e internos –elaborados
directamente por ese órgano centralizado, o a través de sistemas de
franquiciamiento. Por su parte, todos esos contenidos se gestionarán a
través de la tecnología XML, lo que permite, a su vez, su publicación en
multitud de soportes y su vinculación con perfiles de acceso e interés en
función de las diferentes estrategias con los públicos seleccionados. La
segmentación de estos contenidos llega al extremo de poder ofrecer,
- 579 -
incluso, mensajes personalizados según las inquietudes y

requerimientos de cada uno de los usuarios internos. Unos
requerimientos que, además, el usuario puede hacer llegar directamente
al órgano central de comunicación interna en un auténtico diálogo e
intercambio comunicativo.
3. VERIFICACIÓN DE LA HIPÓTESIS
Expuesta la situación actual y futura de la gestión de la nueva

comunicación interna, así como las principales conclusiones derivadas
de este trabajo, podemos dar por finalizada esta investigación doctoral
al entender que se ha verificado la hipótesis planteada al inicio de este
trabajo, según la cual las TIC implican un cambio sustancial en la
forma de entender la comunicación interna en las organizaciones
por su influencia directa sobre la gestión, sobre la cultura
corporativa y sobre la comunicación externa, y por el hecho de
constituir en sí mismas nuevos canales de relación con y entre los
públicos internos. Este cambio lleva aparejada la necesidad de
plantear un nuevo modelo de gestión de la comunicación interna como
el que hemos validado, un modelo en el que las TIC ocupan un lugar
central. El modelo que proponemos tiene como finalidad aprovechar
todas las potencialidades de las tecnologías al servicio de las personas,
generando así un sistema basado en las TIC que facilite unas relaciones
en el interior de las organizaciones más fluidas, intensas y, sobre todo,
personalizadas. La aplicación de este modelo representa, sin duda, un
reto complejo y apasionante, y cuya superación reportará grandes
beneficios a aquellas organizaciones que sean capaces de lograrlo.
- 580 -
Figura 18.1.
Modelo de gestión de la nueva comunicación interna
Macro teórica conceptual
Comportamiento corporativo información operativa imagen funcional

Cultura corporativa información ad intra imagen interna
Personalidad corporativa información ad extra imagen intencional
Estrategia corporativa y de
comunicación
Contenidos Unidad central Contenidos

externos de comunicación internos
(sindicación) (franquiciamiento)
Gestor de contenidos
y de públicos
-tecnología XML-
Publicación multisoporte
Publicaciones Correo electrónico Portal Web Pantallas SMS …
Comunicación por públicos Personalización
Estrategia Objetivos
(operativos, ad
intra y ad
extra)
Evaluación Acciones por

públicos
Medios a
emplear
- 581 -

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Departamento de Filosofía, Sociología

y Comunicación Audiovisual y Publicidad

Análisis de la aplicación de las tecnologías de la

Presentada por Francisco Fernández Beltrán

Director: Rafael López Lita

Todo avance en el ámbito científico se apoya en el esfuerzo acumulado de

Quisiera agradecer especialmente su labor a mi director, el profesor Rafael

Gracias al maestro Joan Costa, por el regalo de su amistad, por compartir

Mi gratitud y mi reconocimiento, por supuesto, a mis compañeros y

Gracias al departamento de Filosofía, Sociología y Comunicación Audiovisual y

Gracias a todos los miembros de la comunidad universitaria de la Jaume I por

1. El auge de la comunicación interna en las organizaciones _____________ 5

2. La irrupción de la Sociedad de la Información ________________________ 14

3. El avance de Internet: hacia una sociedad hiperconectada ____________ 28

4. El impacto de las TIC en la comunicación interna_____________________ 31

2. Finalidades de la investigación _______________________________________ 43

3. Hipótesis de trabajo _________________________________________________ 47

1. Justificación del ámbito de estudio___________________________________ 53

2. Etapas de la investigación ___________________________________________ 57

3. Descripción del trabajo ______________________________________________ 64

II. DISEÑO DE UN MODELO TEÓRICO DE GESTIÓN DE LA NUEVA

4. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

1. Aproximación al concepto de comunicación interna ___________________ 71

2. Perspectivas diversas sobre la comunicación interna __________________ 77

3. De canales a espacios de comunicación ______________________________ 84

4. La comunicación interna en el organigrama directivo _________________ 85

5. El mapa de públicos _________________________________________________ 89

6. La planificación de la comunicación interna __________________________ 93

5. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

1. La comunicación interna como vehículo de cultura corporativa _______ 103

2. La comunicación interna como herramienta de dirección

y administración ___________________________________________________ 114

3. La comunicación interna como instrumento de la externa ____________ 132

6. MODELOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

1. El modelo determinado por las funciones ____________________________ 147

2. Modelos de cultura corporativa _____________________________________ 148

3. Modelos de gestión _________________________________________________ 151

4. Modelos de comunicación en las organizaciones _____________________ 158

7. INSTRUMENTOS Y MEDIOS CLÁSICOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

1. El lugar de los medios en la comunicación___________________________ 169

2. La comunicación escrita ____________________________________________ 173

3. La revista interna y otras publicaciones masivas _____________________ 175

4. La comunicación personal __________________________________________ 182

5. El tablón de anuncios ______________________________________________ 190

6. El vídeo corporativo ________________________________________________ 193

7. El plan de acogida __________________________________________________ 194

8. Las cuentas anuales y el informe de gestión _________________________ 197

9. El Manual de Identidad Visual y el Libro de Estilo ___________________ 201

10. Otros mecanismos de carácter clásico______________________________ 203

8. NUEVOS MEDIOS PARA LA COMUNICACIÓN INTERNA

1. Fundamentos de la comunicación electrónica________________________ 211

2. La comunicación a través de la tecnología web_______________________ 224

3. El correo electrónico, las listas de correo, los foros

y la mensajería instantánea_________________________________________ 236

4. Los mensajes a móviles _____________________________________________ 246

5. El vídeo en la Red __________________________________________________ 250

6. El podcasting, la revolución del audio a través de la Red _____________ 252

7. Los medios electrónicos frente a los clásicos _________________________ 254

9. EL PORTAL CORPORATIVO COMO EJE DE LA GESTIÓN DE LA NUEVA

1. La revolución de las TIC: la expansión Web __________________________ 261

2. Los sistemas de gestión de contenidos

y las nuevas posibilidades comunicativas de la Red __________________ 267

3. Hacia un concepto unívoco de portal corporativo_____________________ 272