EL LIDERAZGO COMO SERVICIO

UN NUEVO ENFOQUE PARA LA CONDUCCION EMPRESARIA EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE

C. WILLIAM POLLARD

William Pollard es el presidente de Service Master, una empresa con sede en Chicago líder en servicios de
soporte administrativo y mantenimiento para establecimientos sanitarios, instituciones educativas,
instalaciones industriales y comerciales. Esta empresa tiene ganancias que superan los 5.000 millones de
dólares, emplea a 230 mil personas y opera en 33 países. En el siguiente artículo se sintetizan los principales
conceptos de Pollard, durante una conferencia internacional sobre Liderando Estratégico realizada en
Washington DC. Pollard fue CEO de Service Master entre 1983 y 1993 y es autor de El alma de la empresa.

Al comienzo de esta década tuve una enorme responsabilidad: me invitaron a hablar en la celebración del
octogésimo cumpleaños de Peter Drucker y me pidieron que hablase de las capacidades necesarias para ser
un ejecutivo eficaz en los ‘90. Una de las cosas que dije en esa oportunidad es que todos hemos vivido
tiempos de cambio muy acelerados. Basta una rápida mirada al mundo que nos rodea y piensen en los años
’89 y ’90- para ver que los cambios ocurridos en la Unión Soviética, Europa oriental, China y nuestro propio
país, nos confirman que la gente quiere más libertad y más control sobre su destino y que la información no
tiene fronteras. También las instituciones de nuestra sociedad, sean comerciales, comunitarias p
gubernamentales, deben cambiar para sobrevivir y yo diría que debe servir para ser exitosas. Drucker afirma
que ahora estamos viviendo en una sociedad post-capitalista y que el conocimiento y la información son los
recursos clave para el desarrollo económico. También dice que la globalización de las econo mías y la
velocidad con que se transmite la información para toma de decisiones limitará la efectividad y minimizará
el poder individual de las naciones, resultando en más cambios económicos y políticos impredecibles en
todo el mundo, tanto en los países desarrollados como en áreas no evolucionadas.

Cuando hablamos de cambio también hablamos de incertidumbre y por eso, mientras tratamos de darle un
giro positivo con palabras como reingeniería, reestructuración y reinvención, no debemos perder de vista
que para muchos esto involucra el miedo a lo desconocido y a la falta de estabilidad.

Dentro de este contexto de cambio, me gustaría hacer algunas preguntas fundamentales: ¿Cuál es el rol de
la empresa en este entorno cambiante? ¿Una corporación debería ser eficiente sólo como proveedora de
bienes y servicios de calidad o puede ser al mismo tiempo una comunidad que contribuya a forjar el espíritu
y la conducta de sus miembros?

En estos tiempos en que todas las estructuras de nuestra sociedad como la familia y la comunidad están en
peligro, ¿puede ser la empresa un factor de equilibrio? ¿Puede ser un lugar donde se aprecie el valor y las
cualidades de una persona tanto como la producción de bienes y servicios? ¿Puede ser una comunidad que
tenga un espíritu?

Creo que dentro de esta incertidumbre existe una gran oportunidad para tomar un rumbo positivo, siempre
y cuando aquellos de nosotros que hemos aprendido a pensar, podamos conducir a nuestra gente hacia el
logro de nuestros objetivos, con convicción y espíritu de servicio.

Quién es el líder
¿Podría el verdadero líder ponerse de pie? No hablo del presidente ni de la persona con el cargo más
importante ni de quien gana el mayor sueldo. Me refiero a quien enfrenta los desafíos y no al que tiene el
auto, la casa o la oficina más grandes. Hablo de la persona considerada; no de quien solo se ocupa de sí
mismo, sino del que ayuda a evolucionar a los demás. No hablo del administrador sino del creador, ni del
que toma en lugar de dar ni del que habla en lugar de es cuchar.

Teniendo en cuentas estas consideraciones, mientras pensamos en el liderazgo o en la naturaleza del

liderazgo como un servicio, la pregunta que debemos hacernos es por qué queremos conducir ya quién
estamos beneficiando en realidad. Nuestra empres a creció muy velozmente duplicando si tamaño
aproximadamente cada tres años a los largo de los últimos 20, y con ganancias que exceden los 5.000
millones de dólares. Empleamos a más de 230.000 personas y brindamos nuestros servicios aquí en los
Estados Unidos y en otros 32 países.

Efectivamente, somos una empresa con acciones y pertenecemos a un ambiente corporativo donde existe
la presión de informar beneficios y resultados cada trimestre. Nuestras ganancias han aumentado
permanentemente a lo largo de 26 años. La semana pasada dimos a conocer nuestros resultados del primer
trimestre de este año y es el centésimo quinto trimestre en que los beneficios obtenidos han aumentado.

Carlos Kent (su socio) y yo somos responsables ante nuestros accionistas que, por supuesto, respaldan
todos los días nuestro liderazgo y tiene la opción de conservar, vender o comprar las acciones de nuestra
compañía. Sin embargo, hoy quiero demostrar que nuestro no puede medirse solo por el valor de nuestras
acciones ni por los resultados obtenidos, sino que tiene una mayor relación con la gente que trabaja con
nosotros, gente que busca una oportunidad y una guía.

La medida del éxito

Si bien la mayor parte de mi experiencia fue adquirida dentro del mercado en el que operamos, hay ciertos
principios que son universales y comunes a todas las culturas y son aplicables a cualquier tipo de
organización, ya sea comercial comunitaria o gubernamental.

Todos sabemos que el objetivo de una empresa comercial es maximizar sus resultados. Frec uentemente,
ésta es la filosofía de una compañía y es la base sobre la que se toman decisiones en muchas y muy variables
empresas que satisfacen los deseos y necesidades de los clientes. Pero las ganancias ¿ son la meta final o
son un medio? Y las demandas de la empresa para obtener resultados ¿son compatibles con el desarrollo de
las personas? El ambiente laborar no necesariamente debe limitarse a ser un lugar donde uno va a ganar
dinero para mantener a su familia, y después trata de disfrutar algo del ti empo que le queda libre. En
cambio, si puede ser un lugar donde la gente enriquezca su espíritu y su pensamiento mientras contribuye
con su tarea.

La mayoría de nuestros servicios podrían ser calificados de rutinarios; limpiamos baños y pisos, hacemos
mantenimiento de calderas, servimos comidas, hacemos desinsectización, mantenimiento de parques y
jardines, limpiamos alfombras, proveemos servicio de mucamas y hacemos reparaciones de
electrodomésticos. Nuestra tarea consiste en capacitar y motivar a la gente a servir, de modo tal que
puedan ser más eficientes y productivos y también – por qué no- que puedan mejorar como personas.

Este es un desafío para el management y el liderazgo. Para nosotros es más que un trabajo o una forma de
ganarnos la vida, es nuestra misión. Si ustedes fuesen a visitar nuestra casa central que está en las afueras
de Chicago, caminarían por un largo corredor, cuya pared derecha de mármol es curva. Sobre esa pared
están grabados, en letras de ocho pies de alto, los cuatro objetivos de Service Master que son: honrar a Dios
en todos lo que hacemos, promover el desarrollo de la gente, buscar la excelencia y crecer con rentabilidad.

Si recorriesen el resto del edificio, notarían que la mayoría de las áreas de trabajo son movibles; casi ninguna
de las divisiones llega al techo y prácticamente todo lo que hay en el edificio es adaptable y reformable,
como son los mercados a los que servimos, con sus oportunidades y demandas siempre cambiantes. Pero la
pared de mármol simboliza lo que perdura y los principios que están grabados en ella son permanentes. Los
dos primeros objetivos son nuestras metas finales y los dos siguientes son nuestras metas de conducta y
constituyen nuestra guía para hacer lo correcto y evitar lo que está mal mientras administramos nuestro
negocio. Nosotros no utilizamos ese primer objetivo como factor excluyente. De hecho, es la razón por la
cual aceptamos la diversidad de la gente y reconocemos el potencial y el valor de cada individuo.

Por supuesto que eso no significa que hacemos todo bien Compartimos la responsabilidad por nuestros
errores y una de nuestras reglas es no ocultarlos sino tratarlos abiertamente para poder corregirlos y, en
algunos casos, perdonarlos. Tampoco es un modelo que pueda usarse como una formul a simple ni
considerarse como el motivo de nuestro éxito financiero.

En nuestras sociedades tan diferentes y pluralistas, algunos podrán preguntarse si nuestro primer objetivo
puede formar parte de la misión de una empresa, pero independientemente del ori gen de la misma, es un
principio que puede ser adoptado por todos y que tiene que ver con el valor y la dignidad de cada persona.
Creo que esto es fundamental para comprender el liderazgo como servicio. Para nosotros, la administración
de la empresa es cumplir con determinadas tareas para obtener una ganancia y para que unos pocos
disfruten de los beneficios en detrimento del espíritu de quienes trabajan para conseguirlos. Para nosotros
las personas no son unidades productivas impersonales. Cada una de ellas tiene una personalidad, un estilo
y un potencial diferentes. Creo sinceramente que cuando se considera a la gente una mera unidad
productiva o algo que solo puede definirse en términos económicos, cualquier clase de incentivos o
motivación tiende a transformarse en algo mecánico y manipulador y lleva a establecer un sistema a prueba
de idiotas que, a su vez, hace sentir idiota a la gente.

Responsabilidad

En un artículo reciente de la revista Fortune se describía un mal que aqueja a muchas empresas como “el
enemigo interior” y se citaba una frase de Henry Ford: ¿Por qué tengo que tener a la persona completa
cuando lo único que quiero es un par de manos?”.

Como nosotros reconocemos la importancia de las personas en su totalidad, vinculamos la realización de la

tarea con el desarrollo del individuo y, al mismo tiempo, los líderes asumen la responsabilidad por lo que le
sucede a la persona durante ese proceso: si esta progresando en su trabajo, si la tarea se hace como
corresponde, si las herramientas son las correctas, si se le da el entrenamiento adecuado para que haga
bien su trabajo y se sienta a gusto haciéndolo. Por lo tanto, el programa de capacitación debe contener
mucho más que la enseñanza del uso de las herramientas correctas o transmitir l a importancia de realizar
una tarea dentro de determinado período. Debe incluir también la preocupación por averiguar como se
siente esa persona respecto de si misma y del trabajo que realiza y la observación de cómo son sus
relaciones con los demás en el lugar de trabajo y no solo allí sino en su hogar y en su comunidad. Esto
significa que si yo voy a ser miembro de conducción, como parte de mi capacitación también debo
experimentar lo que es el trabajo manual para poder comprende lo que siente la gente a la que voy a dirigir.
Por esta razón, en la capacitación de todos lo gerentes de Service Master se incluye un período durante le
cual aprenden a realizar el trabajo que hacen las personas a su cargo.

Cuando yo empecé a trabajar en la empresa hace más de veinte años como Vicepresidente Señor,
responsable del área legal y financiera, dedique los primeros tres meses de mi capacitación a realizar
trabajos de limpieza y mantenimiento en hospitales, establecimientos industriales y hogares. Esa fue una
experiencia de aprendizaje y de servicio que me ayudo a comprender las necesidades y preocupaciones de
nuestros empleados. Fue una excelente lección de los que significa el liderazgo como servicio, y ha sido un
recordatorio permanente de que siempre tengo que es tar dispuesto a servir y de que nunca debería pedirle
a alguien que haga algo que yo mismo no esté dispuesto a hacer.
El líder que sirve, cree y confía en su gente y no deja de sorprenderse por su capacidad. La gente es distinta y
uno no debería apresurarse a juzgar su potencial por su apariencia o el estilo de vida. La empresa debe
aceptar y reconocer la diversidad, y es responsabilidad del líder aprender a aceptar las diferencias,
armonizarlas y crear un ambiente de trabajo en el que las diferentes personas contribuyan como parte de un
todo, para reforzar al grupo y lograr unidad a pesar de las diferencias.

Los líderes que sirven deben estar siempre disponibles, trabajar a puertas abiertas y hablar y escuchar a la
gente de todos los niveles de la organización. En nuestra casa central, las oficinas de los ejecutivos fueron
diseñadas de forma tal que nos recuerden estos principios de aprender, escuchar y servir. Nadie trabaja a
puertas cerradas y hay paneles de vidrio en todas partes para demostrar nuestra disposición a escuchar y a
tener una actitud y una mentalidad abierta. Ninguna oficina ejecutiva se apropia de las ventanas que dan al
exterior y la vista está al alcance de todos los que trabajan en la oficina. El líder que sirve debe
comprometerse y no ser simplemente un espectador ni el beneficiario de cierto puesto. Ninguna empresa
puede funcionar a pleno, ni se puede tener una cultura saludable si la gente no puede confiar en el
compromiso de sus líderes. Esto va más allá del compromiso implícito en c ualquier documento legal y se
extiende a la responsabilidad que asumimos para con la gente que día tras día confía en sus líderes para el
futuro. Es algo así como cumplir las “promesas de campaña” del líder.

Ética y rentabilidad

Una de las mejores formas que encontré para transmitir este concepto es referirme a él como una
obligación, una deuda o una cuenta a pagar en el balance de cada líder. Hace unos cuantos años fui a visitar
a uno de nuestros funcionarios que había sido promovido recientemente y que iba a dirigir una unidad de
negocios con 600 personas a su cargo. Como parte de esa promoción se le había ofrecido la posibilidad de
comprar más acciones de Service Master, pero estaba preocupado porque iba a tener que pedir prestado el
dinero para esa inversión.

De manera que una mañana estábamos sentados en un restaurante hablando del tema y le dije que ya que
él había manteador esta preocupación, tal vez podríamos revisar su balance en ese mismo momento. Él no
estaba tan seguro de que fuese buena idea, pero de todos modos sacamos una servilleta de papel, trazamos
unas líneas y empezamos a hace una lista de su capital y sus deudas. En la columna del haber figuraba algo
de dinero en el banco, algunas acciones de Service Master que ya tenía, su casa, un par de autos, una lancha
y una póliza de seguros. Del otro lado pusimos la hipoteca y la diferencia entre ambas columnas nos dio, por
supuesto, su patrimonio neto. Cuando llegamos a esa parte, me dijo: “Eso es exactamente los que quiero
decir. Para comprar las acciones tengo que pedir dinero prestado y ponerlo en la parte del Debe y si el valor
de las acciones es baja, mi patrimonio neto también bajará. Por eso estoy preocupado.”

Entonces le sugerí que tal vez no había puesto todas sus obligaciones en el debe y me respondió que no era
así y que me estaba mostrando absolutamente todo. A continuación le pregunté si sabía cuanta gente iba a
tener a su cargo –eran alrededor de 600 personas- y le pregunté: “De aquí a un año ¿para cuanta gente va a
haber oportunidades en tu unidad de negocio, para 600 personas, 400 u 800? ¿Cuántas personas dentro de
esa unidad son la principal fuente de ingresos de sus hogares? ¿Cuántos de ellos tiene hijos, los quieren
mandar a la universidad y van a necesitar dinero para poder hacerlo? A propósito, ¿crees que tu cargo tiene
algo que ver con todas esas preguntas? Porque si no es así, en realidad me estás diciendo que aquí no
necesitamos ningún líder. Pero si crees que sí tiene que ver con las respuestas a estas preguntas
fundamentales acerca de la gente que va a estar a tu cargo, esa obligación es mucho mayor que cualquier
suma que tengas que pedir prestada para comprar las acciones. Esa es la deuda que contraemos cuando
asumimos posiciones de liderazgo.”

¿Puede una empresa rentable ser también una sociedad ética que contribuya a moldear el carácter y la
conducta humana? Service Master es la mejor prueba; ésta es la esencia del liderazgo como servicio y sus
resultados trascenderán el lugar de trabajo y se notarán en la calidad de v ida de la gente.