4.

2 La filosofía de la manufactura JIT

Seethorama. Planeación de la Producción y control de Inventarios

Como filosofía, el objetivo principal de JIT es eliminar los desechos o el dispendio

en el sistema de producción. Todo aquello que no agregue valor al producto en el
sistema es dispendio. Los trabajos correctivos y el desperdicio representan un
dispendio más evidente y deben eliminarse. Una fuente de dispendio menos
notoria es el invierno. Considere el inventario que se encuentra entre los centros
de trabajo: al permitir que este inventario permanezca ocioso, es decir, sin
desplazarse, no se agrega valor y, por consiguiente, se considera un dispendio. La
denominación justo a tiempo representa el concepto de inventario reducido: hacer
que el material llegue al centro de trabajo siguiente o al cliente justo a tiempo para
la etapa de producción siguiente. Si esto se lleva a cabo, entonces se reduce el
inventario entre etapas de producción.

JIT tiene, como fundamento el concepto que la parte correcta debe estar en el
lugar indicado en el momento oportuno. Los objetivos de JIT son eliminar el
dispendio, mejorar la calidad, minimizar los tiempos de entrega, reducir costos y
mejorar la productividad.

Los elementos clave para que JIT tenga éxito son los siguientes:

 Mantener un orden establecido es organizar el lugar de trabajo con objeto

de incrementar la productividad.

 Mejorar la calidad a través de mejorar los procesos es necesario de tal

manera que no se presenten interrupciones en el flujo de trabajo debido a
material defectuoso.

 Reducir los tiempos de preparación permite que los lotes sean más
pequeños.

 El mantenimiento preventivo se practica con objeto de evitar interrupciones

inesperadas.

 El incremento de los inventarios se reduce para que los problemas se

hagan manifiestos.

 A los trabajadores se les capacita en forma interactiva con objeto de

obtener una mayor eficacia de la fuerza de trabajo.

 Se mantiene un nivel de programa de tal manera que resulte más fácil

equilibrar los procesos.

1
Las operaciones se equilibran con objeto de generar un flujo de trabajo continuo y
evitar el inventario entre centros de trabajo.

Fofarty, Blackstone y hoffmann. Administración de la Producción e Inventario. 2da.

Edición. CECSA

JIT es una filosofía que comprende varios conceptos, los cuales dan como
resultado una forma distinta de hacer negocios para la mayor parte de las
organizaciones. Los principios básicos de esta filosofía incluyen:

A. Deberá eliminarse cualquier desperdicio, es decir aquello que no agrega

valor al producto o servicio. Valor se considera todo aquello que aumenta la
utilidad del producto o del servicio del cliente, o reduce el costo para el
cliente.

B. JIT es un viaje interminable, pero con etapas y acontecimientos importantes

que valen la pena.

C. El inventario es un desperdicio. Oculta problemas que deberían resolverse

en lugar de disimularlos. El desperdicio se puede eliminar gradualmente, al
retirar pequeñas cantidades de inventario del sistema, corregir los
problemas resultantes y entonces eliminar más inventario.

D. Las definiciones que tienen los clientes con respecto a la calidad, así como
sus criterios para evaluar el producto, deben guiar el diseño del producto y
el sistema de fabricación de acuerdo a las indicaciones del cliente.

E. La flexibilidad en la producción, que incluye respuestas rápidas a las

solicitudes de entregas, cambios en el diseño y cambios en las cantidades,
es indispensables para mantener la alta calidad y el bajo costo con una
línea de productos cada vez más diferenciada.

F. Entre la organización, sus empleados, sus proveedores y sus clientes debe

existir respeto y apoyo mutuo basado en la apertura y la confianza.

G. Se requiere esfuerzo de equipo para alcanzar la capacidad de fabricación

con clase mundial. En esta tarea, deben participar la administración, el
personal y los trabajadores. Esto implica incrementar la flexibilidad, mayor
responsabilidad y autoridad con respecto a los trabajadores por hora.

H. Con frecuencia, el empleado que realiza una actividad es la mejor fuente de

sugerencias en cuanto al perfeccionamiento en la operación. Es importante
aprovechar la capacidad mental de los trabajadores y no sólo su habilidad
natural.

JIT es un método muy ecléctico, pues incluye muchas ideas antiguas y algunas
nuevas; además depende de conceptos básicos de otras disciplinas, como

2
estadística, ingeniería industrial, administración de la producción y ciencias del
comportamiento. Pero lo primero y más importante, es que JIT es pragmático y,
por ello, empírico. Descubrir “que funciona” y por qué trabaja, necesita del estudio
completo de las operaciones de la planta. Esto requiere recopilar y analizar los
datos más relevantes relacionados con la operación y desempeño de la planta.
Este pragmatismo hace que el proceso de fabricación y su ambiente se vea como
un laboratorio de investigación, similar a un hospital universitario, donde es posible
que la actividad sea producir artículos de calidad, pero otra meta importante es
aprender cómo hacerlo mejor la próxima ocasión.

Hamid Noori, Russell,Radford. Administración de Operaciones y Producción.

Calidad total y respuesta sensible rápida.

Definición. El enfoque justo a tiempo es una filosofía aplicable a las operaciones

cuyo objetivo es el mejoramiento continuo y la eliminación de pérdidas en todas
las áreas de la empresa.

La meta del enfoque JIT es producir sólo lo necesario en la cantidad requerida y el

tiempo preciso. Si esto se logra, la empresa puede aumentar de modo radical, la
capacidad de respuesta frente a los requerimientos de los clientes y perfeccionar
la capacidad para competir en costos, calidad, credibilidad, flexibilidad y tiempo.

El concepto de qué partes y materias primas deben fluir hacia el proceso de

producción a medida que se requieran no es nuevo. Cuando Henry Ford diseño su
línea de ensamblaje en la década de 1920, pensaba en ese concepto; así mismo,
es lo que se intenta implementar en los sistemas de MRP. No obstante, el enfoque
JAT va más allá de la oportunidad en el flujo de materiales.

Toyota Motor Company es pionera en la aplicación del enfoque JAT, que

constituye uno de los fundamentos del sistema de producción de toyota. Este
sistema atrajo la atención en Japón a comienzos de la década de 1970, cuando la
empresa generó grandes utilidades, mientras que las otras empresas – que
también enfrentaban las mismas alzas en los combustibles y los mismos costos –
presentaban pérdidas sustanciales. Las grandes empresas mundiales han tenido
que adoptar desde entonces las ideas de Toyota.

En el cuadro 1 aparece la evolución del sistema de producción de Toyota. Este

sistema pretende desarrollar un proceso que pueda producir volúmenes pequeños
de una amplia variedad de automóviles a bajo costo.

Se observa como ha enfrentado Toyota las diversas clases de pérdidas: tiempo y

dinero empleados para fabricar productos que no requieren los clientes, al cambiar
la fabricación de un producto por otro, artículos almacenados, retrabado en
productos de calidad deficiente (incluso desecharlos), fallas en los equipos, etc. En
seguida se analizarán los principios empleados por Toyota para mejorar su
productividad y la calidad de los productos.

3
Disminución del tamaño económico del lote mediante la reducción de los
tiempos de instalación de los equipos

Toyota comenzó a poner en práctica el sistema JAT al reducir de modo radical el

tiempo necesario para cambiar de la fabricación de un producto (o una parte) a
otro. Al analizar la cantidad económica del pedido o el tamaño del lote, se
estableció que la cantidad económica del pedido equilibra el costo de inventario
con el costo de organizar el proceso de producción. Cuanto menores sean los
costos de organización, menor será la cantidad económica del pedido.

En Toyota, los tiempos de organización de producción constituyen una pequeña

fracción de los tradicionales en las compañías automovilísticas de Estados Unidos
y Europa.

Cuadro 1. Evolución del sistema de producción Toyota

Meta: Desarrollar un sistema que pueda producir volúmenes pequeños de diversos tipos
de automóviles y sea eficaz en relación con los costos.

PASO:
 Reducción drástica de los tiempos
de instalación de los equipos.
RESULTADO:
 Reducción del costo de cambiar de la fabricación
de un producto (o parte) a otro.
 Disminución del tamaño del lote necesario para
compensar los costos del cambio requerido para
fabricar otros productos.

 Nueva distribución de la planta según

patrones de flujo, tecnología de grupo
y células. Cada proceso fabrica una
familia determinada de productos
 Cambio a operación de múltiples
máquinas.
 Instalación de máquinas más
pequeñas y simplificadas
 Producción diaria de la misma mezcla
fija de productos partiendo del
supuesto de que el programa es estable
para determinado periodo
 Reducción del tamaño de los inventarios de
productos en proceso y de la inversión en éstos.
 Reducción del tiempo requerido para que los
productos fluyan hacia el sistema.
 Debido a la semejanza entre los productos de la
misma familia, solo se requieren cambios rápidos
de herramental y disposiciones parciales de los
equipos entre turnos de producción.
 Incremento en la eficiencia del trabajador
 Aumento en la capacidad de respuestas frente a los
cambios de los requerimientos de capacidad
 Eliminación de la demanda desproporcionada de
componentes
 Reducción del tamaño de los inventarios de
productos en proceso y bienes elaborados

 Implementación del sistema Kankan.  Disminución de los niveles de inventario

El programa de ensamblaje final sólo  La ausencia de reservas de inventario y el estrecho
“arrastra” los componentes hacia el acoplamiento del sistema aumentan los efectos de
sistema cuando es necesario. los defectos del producto y la descomposición de los
equipos

4
  Implementación de calidad en los
sistemas de fuente, entrenamiento
interfuncional de la fuerza laboral,
empleo regular de mantenimiento
preventivo y equipo mantenido por
operador.
 Incremento de la calidad del producto y reducción
de desperdicios y retrabajo
 Reducción en la frecuencia y duración de los daños
de los equipos.

La meta de Toyota es lograr tiempos de organización de solo digito, o tiempos

menores de diez minutos. Los tiempos de organización de producción pueden
reducirse de muchas maneras:

 Se pueden hacer las modificaciones con el fin de reducir la necesidad de

hacer ajustes en una máquina y su montaje, que requieran mucho tiempo.
 Se puede hacer modificaciones que permitan adelantar la organización
mientras la máquina procesa el lote previo.
 Se puede registrar la rutina de organización más rápida y publicarse en una
cartelera.
 Se puede dar oportunidad para que los trabajadores practiquen y mejoren
la organización de producción.

La reducción de tiempos de organización y costos permite que la empresa reduzca

los tamaños del lote sin incurrir en costos elevados, lo cual reduce el ciclo de
inventario e incrementa el rendimiento del sistema. Los tiempos de entrega cortos
posibilitan que la empresa utilice la demanda real y no el pronóstico de demanda
para la programación detallada de la producción. Este incremento de la
incertidumbre produce menores inventarios de bienes elaborados. Así mismo, el
mantenimiento de exceso de capacidad permite satisfacer aumentos inesperados
en la demanda sin mantener inventarios considerables de reservas.

Además de reducir el ciclo de inventario, el enfoque JAT pregona continuamente la

reducción paulatina de inventarios de reserva, lo cuál ayuda a descubrir los
problemas que luego se combaten y eliminan. De este modo se incrementa la
calidad del producto y disminuye la inversión en inventario. A medida que la
empresa reduce la necesidad de mantener inventario, mejora su capacidad para
competir y satisfacer a los clientes. Sin embargo, el objetivo final no es llevar a
cero los niveles de inventario, pues en muchos casos es necesario y benéfico
mantener cantidades pequeñas.

Utilización del sistema de tracción en la planta de producción y

requerimientos de producción uniformes

5
Para garantizar que solo se fabriquen los productos que el cliente requiere, un
programa de montaje final, basado en los pedidos de los clientes, “arrastra” los
componentes hacia el proceso de producción.

Sistema de empuje versus sistema de tracción. Es importante comprender en

qué consiste el sistema de tracción y, por consiguiente, el sistema de empuje de
control de planta. Así mismo es necesario comprender en que circunstancias es
preferible emplear cada sistema. En primer lugar se explicará el sistema
tradicional de empuje.

Definición. Es un proceso de producción controlado por un sistema de empuje,

los artículos se producen en tiempos especificados en un programa elaborado con
anticipación.

Los sistemas de empuje se dirigen mediante la puesta en marcha de instrucciones

necesarias para fabricar los componentes de un producto y luego ensamblarlos
hasta completar el producto. A medida que el centro de trabajo termina la tarea
que realiza en una pieza, ésta es “empujada” hacia el próximo centro de trabajo
que operará en ella. Con frecuencia los sistemas de empuje se equipan con los
sistemas de MRP; también se emplean con los sistemas de operaciones
sincronizadas, y en las operaciones de flujo variado y flujo intermitente
programadas de modo manual. En el cuadro 3 se presenta un sistema de empuje:
el programa de producción de la parrillada que se le dio s Sue es la directriz que
empuja la producción.

Definición. Es un proceso de producción controlado por un sistema de tracción,

sólo se fabrica un artículo cuando se recibe una señal del usuario.

Los sistemas de tracción, equiparados a menudo con las operaciones JAT, difieren
por completo de los sistemas de empuje. La línea de montaje del cuadro 3 se ha
transformado en un sistema de tracción en el cuadro 4. en este caso, la directriz
del sistema ya no es el programa de producción desarrollado por quien asa las
hamburguesas, sino por las personas que las retiran del bufé.

En la práctica, un programa de montaje final basado en los pedidos de los clientes

lleva las partes y los productos hacia el proceso de producción. Sólo el último
centro de trabajo recibe una copia del programa de montaje final. Este centro
indica sus requerimientos al centro que lo precede y así sucesivamente hasta le
comienzo del proceso, mediante tarjetas (también llamadas kanbans), recipientes
vacíos o cubos vacíos boca abajo al piso.

A diferencia de un sistema de empuje, no se dan a conocer los programas de

producción para cada centro de trabajo; tampoco se necesitan informes diarios
que comparen el desempeño real con el desempeño planeado.

El hecho de que se necesiten menos programas e informes de producción es sólo

una de las ventajas de un sistema de tracción. Las empresas que han cambiado

6
de un sistema de empuje a uno de tracción presentan reducciones importantes en
costos de inventario, costos de producción y tiempos de entrega de la producción.
Así mismo, se mejoran la calidad del producto y la capacidad de respuestas frente
a los clientes.

Cuadro 3. Ejemplo de un sistema de empuje.

Se supone que se prepara una carrilada y la persona que la dirige ha

establecido una línea de montaje sencilla. Sue asa las hamburguesas y los
perros calientes; Brian las prepara conjunto con los perros calientes, mientras
Chris se encarga de la ensalada. Sesenta personas estarán presentes en la
parrilla.

Se le ha pedido a Sue que comience a asar las hamburguesas a las 6:30.

Deben alternarse lotes de seis hamburguesas y seis perros calientes,
comenzando por aquéllas. Tan pronto cada lote esté listo, Brian debe poner en
un plato una hamburguesa y un perro caliente. Cuando termine, Chris agrega la
ensalada: la mitad de los platos contiene coles y la otra mitad puré de papas.
Después de poner la ensalada en los seis platos, los lleva al bufé.

7
Cuadro 4. Ejemplo de un sistema de tracción
¿Qué cambios se producen si las líneas de montaje del cuadro 3 se convierten
en un sistema de tracción? Antes de realizar una operación en el bufé, se
mantienen una pequeña cantidad predeterminada de inventario. Si alguien
toma una hamburguesa y un plato de puré de papa, se produce la cadena de
eventos siguiente:

 Chris lleva otra hamburguesa y otro plato de puré de papa al bufé.

 Chris retira un plato de hamburguesas del área de inventario de Brian,
añade puré de papas y pone el plato completo en su propia área de
inventario.
 Chris pide a Brian que ponga otra hamburguesa en un plato.
 Brian toma una hamburguesa del área de inventario Sue, la introduce en
el pan, lo coloca en el plato y lo desplaza hacia su propia área de
inventario.
 Brian pide a Sue que ase otra hamburguesa.
 Sue pone a calentar una hamburguesa y coloca otra porción de carne
sobre la parrilla.

En este sistema, la directriz la constituyen las personas que consumen los

alimentos.

Aunque los beneficios potenciales de un sistema de tracción son muy atractivos,

muchas empresas no lo emplean. En Norteamérica, algunas empresas ponen en
práctica el sistema de tracción, no obstante que se requieren varios años para
crear el ambiente adecuado. En algunos casos, es casi imposible cumplir los
requisitos para establecer un sistema de tracción. En seguida se enumeran
algunos requisitos:

 El riesgo de fallas en el equipo debe ser mínimo.

 La calidad de las partes y componentes producidos por el sistema debe ser
muy alta.
 Para producir lotes muy pequeños a bajo costos, el tiempo de instalación
del equipo debe ser muy corto.
 La calidad de las materias primas y las partes compradas tiene que ser muy
alta. Los proveedores deben enviar sus artículos en muy pequeñas
cantidades justo antes de que se necesiten. Esto requiere mantener
estrechas relaciones con los proveedores.

Nivelación de la producción. Cuando se fabrica una variedad de productos en el

mismo proceso, por lo general cada producto requiere recursos semejantes, pero
no iguales. Quizá sea necesario dedicar tiempo extra a varios modelos de
producto en determinado centro de trabajo o recurrir a materiales especiales. Si

8
sólo en ocasiones se requieren grandes cantidades de demanda pasa por encima
de los requisitos de la producción nivelada.

Las consecuencias de la demanda desproporcionada de componentes son graves

por que un sistema de tracción es un sistema reactivo. Si fluctúan las cantidades y
las tasas a que uno de los centros de trabajo subsiguientes produce piezas, deben
mantener grandes cantidades de inventario de productos en proceso (IPP) de
cada parte para satisfacer la demanda máxima. La magnitud de estas
fluctuaciones aumenta a medida que pasan hacia atrás en el sistema.

Si no se mantienen grandes inventarios de productos en proceso, la producción se

detendrá pronto en los centros subsiguientes de trabajo cuando la demanda
exceda la oferta. En consecuencia, el programa de montaje final debe prepararse
y ajustarse con mucho cuidado para minimizar los inventarios de productos en
proceso y el tiempo de inactividad en los centros de trabajo.

¿Cómo se efectúan la nivelación de la producción? La respuesta es diferente en

situaciones y empresas distintas. Por ejemplo, Toyota emplea dos procedimientos.
Primero, la cantidad que debe elaborarse de cada modelo de producto permanece
igual de un día a otro durante la fracción continua del programa de ensamblaje
final. Segundo, los modelos se fabrican en lotes muy pequeños y se produce la
misma secuencia de productos durante el día. La secuencia es elaborada por un
programa heurístico de computador que trata de nivelar hasta donde sea posible
los requerimientos de los centros de trabajo.

Se supone que en un proceso de producción se fabrican tres productos. En la

semana próxima deben elaborarse 1,200 unidades del producto A, 600 del
producto B y 200 del producto C. Por consiguiente, en el día se harán 240
unidades del producto A, 120 del producto B y 40 del producto C si se trabaja
cinco días a la semana. También se supone que los estudios de ingeniería
muestran que la mejor secuencia es AA-B-AA-B-AA-B-C. Si se emplean doce
minutos en producir cada conjunto de secuencias, en un ahora se harán cinco. Los
requerimientos diarios de producción deberán satisfacer en ocho horas.

Los patrones de producción invariables brindan la certeza de que los proveedores

necesitan regular sus entregas con propiedad, pero la secuencia de producción
sólo es válida durante la fracción continua del programa de ensamblaje final. En el
próximo periodo la secuencia puede ser diferente. Toyota comenzó por un periodo
continuo de seis semanas. En la actualidad ofrece, en por lo menos dos de sus
plantas japonesas, entrega garantizada de los vehículos en cinco días con las
opciones especificadas. De hecho, en estas plantas, el tiempo de ciclo de
producción es menor de dos días y las plantas programan rutinariamente cada día
para los dos días siguientes.

 Mecanismos a toda prueba (poka-yole) hacen que sea imposible

desarrollar una operación de modo incorrecto.

9
  Mecanismos manuales y automáticos que impiden la producción continuada
de artículos defectuosos (automatización). Una máquina autónoma posee
un mecanismo de detención incorporado que impide la producción de un
gran número de defectos y examina los desperfectos de las máquinas. Con
los sistemas más manuales, los trabajadores presionan un botón para pedir
ayuda o, incluso, detener la línea.

 Prácticas de mantenimiento que ayudan a identificar y prevenir los

problemas con prontitud. Por ejemplo, la limpieza de los pisos y las
superficies de las máquinas permite detectar con rapidez algunos
problemas, como la fuga de aceite y las grietas. Así mismo, reduce los
riesgos de lesiones.

 Trasladar la responsabilidad primaria de mantener los equipos a los

operadores y emplear otros elementos para ejecutar un programa de
mantenimiento productivo total.

Puesto que los defectos son detectados casi de inmediato y pueden rastrearse
con facilidad hasta su origen, las consecuencias de un trabajo de calidad
deficiente saltan a la vista en operaciones estrechamente integradas. Por tanto, en
un ambiente JAT, los trabajadores son más conscientes de la importancia de su
labor y se sienten motivados para evitar errores y mejorar su desempeño. Esta
actitud de mayor compromiso condujo a que los obreros de muchas empresas
japonesas conformarán círculos de calidad.

Mejoramiento de las relaciones con los proveedores

Además de un proceso de producción confiable, el enfoque JAT requiere

proveedores confiables. Los componentes y materiales de calidad deficiente
dificultan el proceso de producción, y esto retrasará las entregas.

El proveedor debe garantizar la entrega de pequeñas cantidades de artículos en el

momento preciso. Esto significa que la empresa debe compartir información de la
planeación de producción con el proveedor.

Las pequeñas entregas y tamaños de lote pequeños exigen cambios en el modo

como operan los proveedores y, en ocasiones, el proveedor necesita el apoyo
administrativo de la empresa. El proveedor puede hasta cambiar la localización
con el fin de estar más cerca de la empresa.

En resumen, las decisiones de suministros, la selección de los proveedores y el

asocio con el proveedor son aspectos importantes para las ORSR. Un sistema JAT
exitoso implica una relación a largo plazo con los proveedores.

10
Implementación de un sistema JAT

Poner en práctica el enfoque de producción JAT requiere mucho tiempo, no

importa si el énfasis de la operación recae en los servicios o en la manufactura.
Toyota necesitó más de 20 años para implementar el sistema JAT; la mayor parte
de las empresas requieren años de mejoramiento continuo antes de poder
implementar con éxito un sistema JAT que se adapte a sus operaciones. En
seguida se destacan algunos de los cambios que las empresas deben realizar en
sus operaciones:

 La administración debe apoyar el enfoque JAT, lo cual implica delegar más

responsabilidad y autoridad en los trabajadores de la planta.
 Se debe lograr y mantener un ambiente de cooperación entre la
administración y los trabajadores de la empresa. La necesidad de contar
con trabajadores interfuncionales quizá reduzca la cantidad de
clasificaciones de trabajadores. Quizá sea necesario reestructurar los
sistemas de recompensa.
 La distribución de planta debe adecuarse a los estilos de JAT. La manera de
distribuir el equipo y las personas debe cambiarse para adaptarse a un
sistema de tracción. Las máquinas deben ser suficientemente flexibles para
fabricar diversos productos, y los trabajadores deben ser capaces de
cumplir varias tareas.
 El tiempo necesario para cambiar de un trabajo al siguiente debe reducirse
de modo considerable para que sean factibles los tamaños de lotes
pequeños.
 La confiabilidad de la máquina debe ser alta. El mantenimiento preventivo
es muy importante.
 Tal vez sea necesario introducir cambios en el diseño de producto con el fin
de incrementar el empleo de partes estandarizadas.
 Se debe encontrar proveedores que se adaptan al sistema y establecer con
ellos una estrecha relación.

La implementación de un sistema JAT exige mejoramiento continuo del proceso y

la manera como interaccionan administradores y trabajadores entre sí y con el
proceso de operaciones.

En el cuadro 5 se ilustra el entrelazamiento de los elementos del enfoque JAT.

Implementar algunos o todos estos elementos ha permitido que las empresas
norteamericanas obtengan beneficios importantes, incluidos los productos de alta
calidad, menores costos de producción y mejoramiento de la capacidad de
respuesta sensible rápida frente al mercado. Por ejemplo, Harley- Davidson (Ver
cuadro 6) ha adaptado muchos conceptos del enfoque JAT a sus operaciones en
sus materiales a medida que el programa (MAN) lo necesita.

Hytrol Conveyor Company , Inc. es otra de las empresas que se han beneficiado
de la implementación parcial de los conceptos del enfoque JAT. Una parte

11
importante de su estrategia de marketing consiste en enviar dentro de 24 horas
algunos de sus 50 modelos de bandas transportadoras, los cuales se hallan
disponibles en más de 2,200 tamaños. A diferencia de Toyota, Hytrol mantiene
inventarios relativamente grandes de bienes elaborados. No obstante, desde
comienzos de los años setenta la empresa ha puesto en practica conceptos del
enfoque JAT, como la reducción considerable de los tiempos de instalación y el
entrenamiento interfuncional para los trabajadores. Este mejoramiento ayudó en
gran medida al éxito de Hytrol.

Sin embargo, no siempre han sido exitosos los intentos de poner en práctica el
enfoque JAT. El fracaso de este enfoque en algunas empresas puede atribuirse a
la visión “romántica” del sistema en la literatura popular norteamericana [Zipken
(1991)]. Los gerentes que hacen a un lado la planta de producción no se dan
cuenta de la magnitud de los cambios que deben realizarse para implementar el
enfoque JAT y el tiempo requerido para introducirlos. Las empresas que adoptan
un enfoque pragmático y se preparan con cuidado antes de implementar los
principios del enfoque JAT tienen más posibilidades de éxito que las adoptan la
visión romántica. Es importante reconocer que la presentación de los sistemas JAT
que pueden diferir, dependiendo del tamaño de la empresa y la clase de proceso
utilizado.

Otro enfoque de las operaciones, cercano a los sistemas JAT y MRP; lo constituye
la filosofía de las operaciones sincronizadas.

Cuadro 5. Entrelazamiento de los elementos del enfoque JAT

12
Cuadro 6. El enfoque JAT en Harley-Davidson

Conocidas por su calidad, durabilidad y valía, las motocicletas de Harley-

Davidson controlaron alguna vez el mercado mundial. Sin embargo, como
muchas otras compañías norteamericanas, ésta no reaccionó frente a los
cambios económicos y sociales. A pesar de que construyo una nueva y
moderna planta en Cork, Pennsylvania, la empresa siguió perdiendo
participación de mercado frente a los competidores japoneses que hallaron la
manera de suministrar motocicletas de alta calidad a precios competitivos.

En 1982, las cuantiosas pérdidas tenían a Harley-Davidson al borde de la

quiebra. El control deficiente sobre las partes indicadas que la producción se
basaba en la disponibilidad de las partes y no en el programa maestro. Menos
del 70% de las motocicletas producidas en la línea de ensamblaje salían
completas; las horas extras era un modo de vida. Estas circunstancias
obligaron a la empresa a adoptar el enfoque JAT.

Después de analizar el sistema JAT en Toyota, Harley-Davidson implementó

su propia versión, materiales a medida que se necesiten (MAN). La primera
meta fue la calidad. Ayudado por técnicas avanzadas de manufactura, como
control estadístico del proceso y fuerte énfasis en el involucramiento de los
empleados, el programa MAN de Harley-Davidson le dio un vuelco a la
empresa. Los inventarios se redujeron a las dos terceras partes, la
productividad se incremento en 50% y disminuyó de modo considerable la
cantidad de errores de manufactura y los defectos en el producto.

Norma Gaither, Greg Frazier. Administración de Producción y Operaciones. 8 Ed.

International Thomson Editores.

Los fabricantes estadounidenses están geográficamente localizados en medio del mercado

más lucrativo del mundo. Esta ventaja les debería permitir vencer a la competencia como
una respuesta rápida a las necesidades del cliente. Los éxitos de las empresas extranjeras en
los mercados estadounidenses han empujado las firmas de ese país a reorganizar su
pensamiento empresarial para enfatizar una rápida respuesta hacia los clientes, como un
arma clave para ganar una penetración creciente en el mercado. Las empresas de Estados
Unidos también desean encontrar maneras de hacer las cosas más aprisa, de manera de que
puedan tener más éxito en los atractivos mercados en el extranjero, donde están en
desventaja clásica. “Durante años las empresas manufactureras en Estados Unidos lucharon
por proporcionar productos con el mayor valor al costo más bajo. Ahora, las empresas
líderes proporciona productos con el mayor valor al costo más bajo con el tiempo de
respuesta más bajo. Una respuesta rápida a las demandas del mercado representa una
ventaja competitiva poderosa y sostenible. Verdaderamente, el tiempo a emergido con una

13
dimensión dominante en la competencia del hogar, cambiando de manera fundamental la
manera en que compiten las organizaciones.” Ya no hay suficientemente bueno para las
empresas ser productores de alta calidad y bajo costo. Para tener éxito hoy, también deben
ser los primeros en hacer llegar rápidamente productos y servicios al cliente. Empresas
como Northen Telecom, Xerox, Hewlett-Packard, Toyota, Motorota, General Electric,
Honda, Soni y Canon están utilizando justo a tiempo como un arma a la aceleración de la
repuesta a los mercados. Para competir en ese nuevo entorno, el ciclo de pedido a entrega
(tiempo transcurrido entre el momento en que un cliente coloca un pedido hasta que lo
recibe) debe reducirse drásticamente. La figura 1 ilustra este concepto importante. Justo a
tiempo es el arma de elección actual para reducir el tiempo transcurrido de este ciclo.

Desde el punto de vista tradicional de la manufactura, la utilización plena de la capacidad

de producción era un objetivo clave, de manera que se produjeran más productos con
menos trabajadores y máquinas. Este tipo de pensamiento llevo a grandes filas de
inventarios en proceso esperando en los centros de trabajo de la manufactura. Largas filas
significaba que máquinas y trabajadores nunca tendrían que esperar que productos
parcialmente terminados llegaran a ellos; por lo tanto, la utilización de la capacidad era
muy elevada y los costos de producción muy bajos. Desafortunadamente, grandes filas de
inventarios en proceso también significaba que los productos ocupaban gran parte del
tiempo de manufactura simplemente esperando. Con esta organización las compañías que
estaban mal equipadas podrían competir actualmente, basándose en el tiempo.

Figura 1. El ciclo de tiempo de pedido de la entrega

14
La figura 2 ilustra este tipo de pensamiento tradicional, que puede ser mortal para aquellas
empresas que deseen utilizar la velocidad como arma. En esta figura digamos que una
empresa que esta operando en el punto A con una utilización de 96% de la capacidad y un
plazo de entrega de manufactura de 50 días. Una manera de reducir los plazos de entrega de
manufactura es encontrar formas de incrementar la capacidad de producción. Estudiando
las operaciones de la empresa e incremento de la capacidad, la compañía fue capaz d pasa
al punto B. con un plazo de entrega de manufactura de solo 10 días y una utilización de
solo 60% de utilización de la capacidad. A fin de reducir los plazos de entrega de la
producción, no debe ser el objetivo predominante llegar al 100% de utilización de la
capacidad. En la manufactura justo a tiempo, la reducción drástica de tiempo transcurrido
del ciclo, desde el pedido hasta la entrega, ha desplazado al objetivo de una utilización a
100% de la capacidad de la producción en la manufactura tradicional.

Existen muchas oportunidades de acelerar cada una de los pasos en el ciclo de pedidos a
entrega. Una manera importante de reducir plazos de entrega de manufactura es reduciendo
la longitud de las filas y los tiempos de entrega de productos parcialmente completos en los
centros de trabajo de la manufactura. La instantánea industrial 1 ilustra la forma en que una
empresa utilizó la teoría de las filas y el software de filas para reducir los plazos de entrega
de manufactura de sus productos. El ejemplo 1 también muestra la forma en que se pende
lograr el objetivo de tiempos de entrega reducidos, utilizando la teoría de filas para analizar
problemas de producción de filas de espera. Además el ejemplo 1 ilustra que a menudo se
puede lograr reducciones drásticas en plazos de entrega de manufactura y en inventarios de
trabajo en proceso (WIP, por sus siglas en ingles) mediante ligeros incrementos en al
capacidad de producción. Esto es un discernimiento importante que obtendrá conforme se
estudie la forma de posicionamiento que usan las empresas optar sobrevivir en el entorno
actual de competencia basada en el tiempo.

15
Figura 2. Utilización de alta capacidad: el enemigo de la competencia basada en el tiempo

Instantánea industrial 1

Uso de la teoría de filas para poder ser competitivo con base en

el tiempo

Helkama Blca Oy es una empresa finlandesa que fabrica cables de

comunicación de comunicación en cuatro plantas. Las ventas anuales son de
50 millones de dólares. La empresa ha estado compitiendo con éxito
mediante plazos de entrega cortos y elevada calidad. En 1988, la compañía
ocupaba el primer lugar entre las 400 empresas finlandesas más grandes, por
lo que se refiere a utilidades y el quinto es el referente a crecimiento. Pero
en 1990, la empresa recibió dos golpes severos: un rápido incremento en la
competencia debido a la integración europea y la pérdida de la Unión
Soviética con cliente. La respuesta ha sido incrementar el énfasis en la
competencia con base con el tiempo. En toda la empresa se está utilizando la
teoría de filas para calcular y reducir los tiempos de entrega, para asistir en
la planeación de la capacidad y para reducir el tamaño de los lotes. El
software de computadora MPX (desarrollado por Nework Dynamics Inc.
Burlington, Mass) está utilizándose en Helkama desde el piso de taller hasta
la sala de consejo en un intenso continuo de reducir los plazos de entrega en
la producción. A lo largo de unos cuantos meses se han logrado reducciones
hasta de 40%. Esta reducción sustancial en los plazos de entrega de la
manufactura ha posicionado a la empresa para que pueda utilizar la
competencia con base en el tiempo como arma para asegurar a los clientes
actuales y obtener nuevos. Las ventas y utilidades se han incrementando de
manera continua.

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Hoy, justo a tiempo comúnmente se considera como una innovación japonesa ya que hace
dos décadas Toyota popularizo este procedimiento. Sin embargo, quizás se encuentre
interesante que 50 años antes gran parte de las ideas incorporadas en justo a tiempo fueron
combinadas e implantadas con éxito por una empresa estadounidense, Ford Motor
Company, que puso en practica este procedimiento en su plante Dearborn Michigan, donde
se producían los Ford modelo T. en su libre de 1926 titulado Today and Tomorrow, Henry
Ford presenta su procedimiento de producción, que es asombrosamente similar justo a
tiempo. Ford describe como el mineral en bruto de hierro se descargaba de un barco se
transformaba en acero y se convertía en automóviles terminados, que se embarcaban a los
clientes en un plazo de tiempo inferior a 48 horas. Independientemente del origen de justo a
tiempo este procedimiento para la producción consiste en un conjunto de ideas útiles que
pueden ayudar a las empresas a convertirse en mas competitivas.

Ejemplo 1.

Si se incrementa la capacidad de producción se reducen los plazos de entrega de la

manufactura.

Una operación manufacturera desea reducir su plazo de entrega durante la manufactura de

12 a cuatro días. Si están llegando los trabajos a una velocidad promedio de 12 por día y la
operación puede producir un promedio de 12.083 trabajos diarios, ¿qué nuevo ritmo de
producción permitiría un plazo de entrega de sólo cuatro días? ¿Cuánto se puede reducir el
inventario en proceso (WIP) con este nuevo ritmo de producción?

Solución.

1. utilice la formula para t s .

1
ts 
 1   

2. Utilice los valores de  = 12,000 trabajos por día  = 12.083 trabajos por día para
comprobar que el plazo de entrega en la operación es, de hecho, 12 días:

1 1 1
ts     12 días
 1    12.083  12.0 0.083

3. Después, suponga que t = 4 días y  = 12 trabajos por día y resuelva en función a

un nuevo valor de :

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 1 1
ts   4
        12.0 
4   12.0   1
4   48  1
 = 12.25 trabajos diarios.
4   1  48  49
  49 / 4  12.25
4. Calcule n s , para  = 12.083 y para  = 12.25:

 12 12
n s1     144.6 trabajos
 1    12.083  12.0 0.083
 12 12
n s2     48.0 trabajos
  2    12.25  12.0 0.25

Reducción en n s = 144.6 – 48.0 = 96.6 trabajos

Al incrementar el ritmo de producción de 12.083 trabajos a solo 12.25 trabajos diarios, el

WIP se ha reducido de 144.6 trabajosa 48 trabajos, es decir, una reducción de 96.6 trabajos.

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