Planificación

Agregada -
Programación
Maestra de la
producción

Producción II
Planificación Agregada -
Programación Maestra de la
producción
Planificación y control de la
producción
Planificación Agregada

Se debe recordar que la planificación agregada corresponde a

decisiones que deben tomar los niveles superiores de la
pirámide organizacional.

El propósito de los planes

agregados
Cuando hablamos de planificación, identificamos a la misma en los tres
niveles de la organización; todos los mandos deben planificar dentro de su
sector:

 mandos directivos;

 mandos intermedios;

 mandos operativos.

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 Mandos
directivos
Mandos
intermedios
Mandos operativos

Fuente: elaboración propia.

El objetivo que persiguen los planes agregados es definir los niveles de

producción, la mano de obra necesaria y cuáles son los inventarios a
utilizar y gestionar.

Krajewski y Ritzman (2000) manifiestan que el plan agregado o plan de

producción, en una empresa de tipo manufacturera, se focaliza
habitualmente en tasas de producción y manejo de inventario. Así, este
plan agregado o plan de personal se destina, en una compañía de servicios,
a la composición del personal y a otros aspectos vinculados a la mano de
obra. En ambos casos (en los dos tipos de empresas), el mencionado plan
debe encontrar un equilibrio entre objetivos conflictivos como, por
ejemplo, los siguientes: costos y ganancias, servicio al cliente, estabilidad
de la fuerza de trabajo.

Al plan agregado es viable desarrollarlo tanto en empresas que prestan

servicios como aquellas que producen productos. Se basa en las metas y
objetivos a largo plazo de una empresa y se encarga de detallar el trabajo
que hay que realizar durante el año, para lo cual se tienen en cuenta las
limitaciones y restricciones tanto internas como externas de la
organización.

¿Por qué una organización necesita planes

agregados?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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Son útiles para que los directivos puedan imaginar una situación
panorámica a futuro de su organización, ya que se realizan teniendo en
cuenta la estrategia general de la empresa, la cual es consecuente con sus
metas y objetivos.

Esa planificación debe aplicarse a un determinado período de tiempo; este

tiempo es el horizonte de planificación.

Relación con otros planes

Es común que hablemos del plan estratégico de una organización, algunas
organizaciones, presas de la improvisación, no han logrado desarrollar el
mismo. Es importante lograr elaborarlo e ir implementando los distintos
planes de acción, los cuales están unificados por el plan de negocio: los
distintos planes de operaciones, finanzas, marketing y ventas de una
institución se encuentran englobados dentro del plan de negocio. Podemos
establecer relaciones entre el plan anual o de negocio, el plan agregado
(plan de producción o de personal) y los programas de producción o mando
de obra.

En el plan de negocio se establecen los objetivos para el año, a su vez este

proporciona el marco general de las proyecciones de la demanda a partir
del cual se desarrollan el plan agregado y el plan maestro de producción.

En el plan maestro de producción se especifican los detalles de fechas y

cantidades de producción que corresponden a cada elemento de la familia
de productos.

El plan de personal muestra la cantidad y tipos de empleados que se

necesitan.

Gráficamente, se puede relacionar lo que enunciado hasta aquí de la

siguiente manera:

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 Programa de
la fuerza de
trabajo
Plan
agregado

Plan de
negocio

Fuente: elaboración propia, basado en Krajewsky & Ritzman, 2000.

En estos círculos concéntricos que representan a los diferentes tipos de

planes, la información fluye en dos direcciones: desde el centro hacia
afuera y viceversa, lo cual hace neurálgica la eficiencia del feedback
existente.

Importancia y objetivos de los

planes
Nos vamos a centrar en:

a) los insumos;

b) los objetivos;

c) las alternativas;

d) las estrategias de administración.

Los gerentes de las distintas áreas aportan información necesaria para

elaborar el plan agregado; es esta información lo que se denomina:
insumos administrativos.

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 Para ejecutar satisfactoriamente el plan agregado, se debe lograr una
coordinación interfuncional para así lograr sincronizar los materiales,
servicios e información. El objetivo final es satisfacer mejor la demanda de
nuestros clientes.

Operaciones: Distribución y marketing:

Capacidad de producción actual y Necesidades del cliente.
futura. Pronósticos de la demanda.
Capacidad de mano de obra. Comportamiento de la
competencia.

Materiales:
Contabilidad y finanzas:
Capacidad de
Costos, compras.
proveedores. Plan
Liquidez, solvencia,
Capacidad de
almacenamiento.
Agregado endeudamiento.

Ingeniería: Recursos Humanos:

Nuevos productos. Condiciones de mano de obra.
Cambio en el diseño. Capacidad de capacitación.
Normas de maquinarias.

Fuente: elaboración propia a base de Krajewsky & Ritzman, 2000.

Una organización cuenta con distintas áreas y cada una de ellas tiene
establecido sus propios objetivos. A veces, esos objetivos suelen ser
antagónicos y terminan rivalizando entre sí por el uso de los recursos; por
ello, es necesario que estén coordinados y respondan a un mismo plan,
para evitar acciones erróneas.

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A modo de análisis, el libro de Krajewsky & Ritzman(2000) enuncia seis
objetivos de un plan de producción o de personal; cada organización debe
dar una menor o mayor importancia a cada uno en función de cuáles son
los objetivos primarios que se han establecido.

Se hace necesario establecer un equilibrio entre estos objetivos para lograr

definir el plan agregado y que el mismo sea aceptable. En este proceso,
seguramente se deberán analizar ventajas y desventajas en términos de
costos, maximización del servicio y rentabilidad.

Hay dos alternativas básicas propuestas por los autores al momento de

definir la demanda: reactivas y agresivas, sobre las cuales vamos a
profundizar más adelante.

En el último punto definido: las estrategias de administración, Krajewski y

Ritzman (2000) enuncian tres tipos de estrategias:

 Estrategia de persecución: la estrategia se pega a la demanda y se

modifica el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de producción para
hacerla variar.

 Estrategia de nivel: se mantiene constante un nivel o la fuerza de

trabajo o la tasa de producción.

 Estrategia mixta: es cuando aplicamos un conjunto de ambas

estrategias, ya sea de persecución o de nivel. Dicha estrategia debe
reflejar los objetivos generales de planificación de la organización.

Alternativas reactivas y
agresivas

Alternativas reactivas
Las alternativas reactivas son acciones que surgen a partir de la demanda
pronosticada, donde se toma el pronóstico realizado de la misma y en
función de eso se determina la necesidad de mano de obra, niveles de
inventario y acumulación de pedidos.

Dentro de las alternativas reactivas se mencionan:

 ajuste de la fuerza de trabajo;

 inventario de previsión;

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  utilización de la fuerza de trabajo;

 programación de vacaciones;

 subcontratistas;

 acumulación de pedidos, órdenes atrasadas y faltantes.

Alternativas agresivas
A diferencia de las alternativas reactivas, con las acciones agresivas se
intenta modificar los patrones de la demanda para alcanzar la eficiencia.

Podemos mencionar dentro de las alternativas agresivas:

 productos complementarios;

 creatividad en los precios.

El proceso de planificación
El proceso para elaborar la planificación agregada es de carácter dinámico
y continuo, ya que el mismo se actualiza periódicamente.

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 Determinar los requisitos de Preparar un plan
Identificar alternativas, prospectivo para
la demanda para el restricciones y costos.
horizonte de planificación. el horizonte de
planificación.

NO

Es aceptable
el plan?

Avanzar a la siguiente sesión Poner en marcha y, de

de planificación. ser necesario,
actualizar el plan.

Fuente: elaboración propia a base de Krajewsky & Ritzman, 2000.

El primer paso consiste en determinar la demanda para el horizonte de

tiempo definido, para lo cual se usará alguno de los métodos de
pronósticos analizados. A su vez, en función de esto se debe definir el plan
de personal, para lo cual se deberán tener en cuenta los niveles históricos
de demanda, las nuevas proyecciones, el manejo de inventario,
administración de pedidos.

La segunda etapa consiste en determinar cuáles son las alternativas entre

las que se elegirá y, a su vez, establecer y medir las restricciones y los
costos que acarreará el plan.

Las restricciones son limitaciones; estas pueden ser: físicas o político-

administrativas, asociadas al plan agregado. La capacidad productiva, la
tecnología de las maquinarias, el espacio de almacenamiento, pueden ser
algunos ejemplos de restricciones físicas. Las restricciones de políticas

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pueden ser las definidas en cuanto a la cantidad de horas extras,
subcontratación, tercerización, los niveles de inventario.

En cuanto a los costos a tener en cuenta cuando elaboramos el plan

agregado, tenemos:

 costos del horario normal de trabajo del personal;

 costos de la hora extra en caso de tener que usar;

 costos de contratar nuevo personal o tener que despedir a alguien;

 costos de manejo y gestión de inventarios;

 costos por faltantes u órdenes atrasadas.

La tercera etapa es específicamente la del desarrollo del plan agregado, el

cual debe ser sometido a correcciones y ajustes. El mismo debe ser
elaborado teniendo en cuenta las restricciones conocidas y siguiendo
siempre los objetivos estratégicos de la empresa.

Si el plan es adecuado, avanzamos a la cuarta etapa, que es la de

implementación; si no es adecuado, volvemos a revisar restricciones y
limitaciones.

Estrategias y planificación con hojas

de cálculo
Una forma de evaluar y controlar los planes agregados es a través de las
hojas de cálculo; éstas nos sirven para controlar y comparar los resultados
obtenidos con los objetivos de producción definidos en la primera etapa
del proceso de elaboración del plan.

Se recomienda realizar una lectura pormenorizada de la

bibliografía básica, donde se muestran ejemplos de una
estrategia de persecución, una de nivelación y una mixta.

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Programación Maestra de la
producción
El plan maestro de producción no debe perder de vista la
estrategia planteada por los directivos y debe estar enmarcado
dentro del plan de negocio de la organización.

El plan maestro de producción (MPS) debe relacionar las estrategias

generales de la empresa con los planes tácticos.

Estrategias
generales

Plan maestro de
producción

Planes tácticos

Fuente: Elaboración propia.

Las áreas de marketing, finanzas y operaciones se nutren de información

que obtienen del MPS.

El proceso de programación
Para realizar un programa maestro de producción, se debe seguir una serie
de pasos, los cuales conforman un proceso del que se obtiene un MPS
provisionalque debe ser verificado para ver si es efectivo o no.

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Proceso de Programación Maestra de la Producción
Primero el área de operaciones crea un MPS provisional, por medio del
cual se determinará si se poseen recursos disponibles. Este plan debe ser
revisado para ajustarlo a las restricciones existentes; una vez ajustado a los
tiempos y recursos reales, se define el MPS definitivo y se procede a
implementarlo.

Interfaces funcionales
Existen distintas áreas funcionales que trabajan con el MPS. Si bien este
plan está expuesto a modificaciones continuas, debido a las cuales el área
de operaciones debe reasignar recursos, hay otras aéreas funcionales que
necesitan información de dicho plan maestro y toman decisiones respecto
del mismo. Por su parte, el área de marketing lo utiliza para establecer la
mezcla de productos proyectados; por lo tanto, incide en su presupuesto y
decisiones de promociones y publicidades. El área de finanzas utiliza el plan
para estimar presupuestos, flujos de caja y modificar presupuestos. A su
vez, estas áreas deben tener comunicación entre sí y tomar decisiones en
conjunto respecto de las necesidades de producción para adecuar dichas
decisiones a las necesidades para satisfacer de la demanda.

Desarrollo de un programa
Para elaborar un programa maestro de producción, seguimos un proceso
que consta de dos pasos:

1. calcular los inventarios proyectados a la mano;

2. determinar las fechas y magnitud de las cantidades de producción.

Analicemos cada uno:

Calcular los inventarios proyectados a la mano: se efectúa una estimación

del inventario disponible para cada semana, una vez que la demanda se ha
satisfecho.

Para este tipo de cálculo, contamos con la siguiente ecuación:

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Inventario a la
mano al final
de la última
semana

Inventario
Cantidad en proyectado a
MPS pendiente la mano al
al inicio de esta
semana. final de esta
semana

Requerimientos
proyectados de
esta semana

Fuente: elaboración propia.

Determinar las fechas y magnitud de cantidades en el MPS: El objetivo de

este paso es mantener un saldo positivo en el inventario proyectado a la
mano. Cuando se detecta un saldo negativo o escases, se hace necesario
programar las cantidades requeridas para compensar el faltante.

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Cantidades disponibles para
promesa
A su vez, a través del MPS se aprovisiona a marketing de la información
necesaria para determinar las posibles fechas de entregas a los clientes. A
partir de esto es que surge un nuevo concepto: el inventario disponible
para promesa (ATP), que es la cantidad de artículos finales disponibles para
alguna fecha; es decir, no es otra cosa que la diferencia entre los pedidos
ya asentados y la cantidad que se está planificando producir.

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Bibliografía de referencia

Administración de alimentos y bebidas, 2012, http://goo.gl/Yzokmf

Bligoo, 2012, http://goo.gl/WoFp9Z

Cuddltech, 2012, http://goo.gl/S6vkpm

Guest Post, 2012, http://goo.gl/4Bjupm

Krajewski, L., & Ritzman, L. (2000). Administración de Operaciones.

Estrategia y Análisis. Mexico: Prentice Hall.

Microsoft, 2013, http://goo.gl/kMElUw

Qualitys, 2002, http://goo.gl/OyUxYh

Villarreal Toral, 2013, http://goo.gl/8JHx4I

www.uesiglo21.edu.ar

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