https://talentoenexpansion.wordpress.

com/2013/02/14/potenciar-el-rol-estrategico-de-rrhh-
una-clave-de-exito-empresarial-en-la-economia-del-conocimiento/

Preguntas poderosas para profesionales de RRHH

Exploremos las preguntas que un profesional de RRHH de estos tiempos debería plantearse con
abierta honestidad y decidido propósito de enmienda, si decide ser participe de la reinvención
de su área funcional, e iniciar un proceso de deliberada reflexión personal, para asumir su
desarrollo profesional futuro con mínima incertidumbre.

Para tal fin definiremos una serie de preguntas relevantes a distintas áreas que conforman la
función de Recursos Humanos. Colocaremos el acento en la generación de respuestas, que
aparte de provocar tensión creativa y entrañar posibilidades ciertas de aprendizaje, inspiren un
curso de acción suficientemente expresivo, para incrementar la madurez de Recursos Humanos,
y gracias a ello, potenciar la capacidad de la empresa, para afrontar con éxito las nuevas
oportunidades y retos, que nos brindan estos tiempos tan turbulentos y convulsos.

1. Reclutamiento y Selección

Como área esencial del ciclo del talento, el proceso de atracción y conexión de personas, es de
suma importancia para garantizar con solución de continuidad, la competitividad, vigencia en el
mercado y rentabilidad de la empresa.

En organizaciones cuyas áreas de gestión de personas evidencian incipientes niveles de

madurez, el proceso de Reclutamiento y Selección se desarrolla con alarmante frecuencia, para
suplir vacantes reiteradamente generadas, por persistentes condiciones tóxicas del clima
laboral.

1. ¿Desde la perspectiva de RRHH, estamos realmente satisfechos con los

resultados de nuestro proceso de Reclutamiento y Selección?

2. ¿Cómo podríamos mejorar nuestras prácticas de atracción y conexión de

personas, para incrementar su eficiencia y eficacia?

3. ¿Con cuales indicadores evaluamos la eficiencia y eficacia del proceso de

Reclutamiento y Selección de nuevos talentos? ¿Son los indicadores
Eficiencia y eficacia
apropiados para analizar la dinámica actual del mercado laboral?
del proceso
4. ¿Qué acciones solemos articular cuando el análisis de los indicadores

1-A arroja resultados inferiores a los objetivos inicialmente establecidos?

 1. ¿Tenemos una batería de pruebas psicométricas actualizadas para evaluar
la actitud y rasgos de personalidad de candidatos a empleo? ¿Cuales
pruebas deberíamos incorporar para mejorar el proceso?

2. ¿Evaluamos apropiadamente los rasgos conductuales y de personalidad de

candidatos a vacantes críticas para el negocio?
Pruebas
Psicométricas 3. ¿De que manera potenciamos los resultados de las pruebas, con inferencias
derivadas de las entrevistas por eventos conductuales, simulaciones de

1-B roles, y exposición a paneles de expertos?

1. ¿Cuan frecuentemente contratamos personas cuya actitud,

comportamientos e intereses son compatibles con la cultura empresarial?

2. ¿Aplicamos métodos de selección por competencias? ¿De ser así, que

hemos de hacer para aumentar su eficacia como predictor de éxito futuro
Adecuación a la
en el rol? ¿Con que frecuencia actualizamos los perfiles?
cultura
3. ¿Como sabemos que los valores personales de los nuevos ingresos, son

1-C compatibles con los valores empresariales?

1. ¿Cómo utilizamos las tecnologías sociales para reducir los costes de

incorporación de nuevos talentos, y aumentar las posibilidades de
contratar a las personas idóneas en roles claves para el negocio?

2. ¿Del uso de tecnologías sociales derivamos información analítica, para

identificar oportunidades de mejora continua en el proceso?

Tecnologías sociales 3. ¿Las tecnologías sociales contribuyen a potenciar el prestigio y la solidez

de nuestra Marca Empleadora? ¿De no ser así, porque aún estamos

1-D renuentes al uso de las tecnologías sociales?

1. ¿Cuál es mi opinión personal acerca del proceso de Reclutamiento y

Selección, y que acciones concretas sugeriría adoptar para mejorarlo?

2. ¿He identificado cuales son aquellos perfiles críticos, cuya elevada

rotación afectarían la competitividad y rentabilidad de la compañía?

Perspectiva personal 3. ¿Me he planteado como podría sentirme, en el caso hipotetico de

participar como candidato, en el proceso de Reclutamiento y Selección de

1-E mi compañia?

Ver: La Atracción y Fidelización del Talento, objetivo esencial de una buena Gestión de Personas

2. Formación y Desarrollo de Personas

Como área esencial del ciclo del talento, la Formación y Desarrollo de personas, merece nuestra
plena atención, porque es determinante en la competitividad, rentabilidad y viabilidad de la
empresa desplegada en los entornos VUCA de la Economia del Conocimiento.

La Formación y Desarrollo de personas, ha de concitar el interés de cualquier profesional de

RRHH, porque no solo es uno de los principales aportes de Recursos Humanos al quehacer
empresarial, sino por ser un tema relevante para el profesional de Recursos Humanos, sensible
a su crecimiento personal y a su desarrollo profesional.

1. ¿De que manera medimos la eficiencia y eficacia de nuestra inversión en

la formación y desarrollo de personas?

2. ¿Cómo nos aseguramos que nuestra inversión en Formación y Desarrollo,

efectivamente contribuye al desarrollo de las capacidades y competencias
Eficiencia y Eficacia
relevantes al rol, y requeridas por los proyectos?
del proceso
3. ¿Cómo se comparan nuestras prácticas de formación y desarrollo de

2-A personas, con las que desarrollan las empresas líderes del mercado?

1. ¿Aplicamos las últimas tecnologías sociales, tenemos aplicativos en la

nube, y promovemos su acceso desde múltiples dispositivos, para hacer
accesible nuestros recursos formativos, a todo usuario, en cualquier
momento y sin importar el lugar donde se encuentre?

2. ¿Aprovechamos las prestaciones de las tecnologías sociales para incluir

dinámicas de juegos, que potencien la eficiencia y eficacia del proceso
aprendizaje? ¿De ser así, como las aprovechamos?

Apalancamiento 3. ¿La organización es receptiva al uso de redes sociales tanto internas como

Tecnológico externas? ¿De ser así, que podríamos hacer para potenciar la Inteligencia
Colectiva de nuestra organización, y promover el desarrollo de una cultura

2-B de aprendizaje?

1. ¿Para un colaborador motivado y talentoso, cuán fácil y atractiva es la

Oportunidades de opción de cambiar la orientación de su carrera en nuestra empresa?

 Desarrollo 2. ¿Los líderes apoyan el desarrollo de su gente asumiendo roles de coaches
y mentores para instigar la transformación empresarial?
2-C
3. ¿Cuáles son las oportunidades diferenciadas de desarrollo profesional, que
estamos en condiciones de ofrecer para motivar y comprometer a nuestros
talentos de alto potencial?

1. ¿La inversión en la formación y desarrollo de personas se concentra en la

reducción de las brechas identificadas con relación a los modelos de
competencias por rol, o se enfoca en las fortalezas, que definen los
talentos que hacen únicas y valiosas a las personas?

2. ¿Qué roles juegan los líderes, colaboradores y Recursos Humanos, en la

formulación, control y seguimiento de rutas personalizadas de carrera?

Plan de Desarrollo 3. ¿Cualquier colaborador podría tener la libertad de hacerse cargo de su

desarrollo profesional, y acceder con el apoyo de sus líderes a recursos

2-D formativos relevantes a su evolución profesional?

1. ¿En mi rol de profesional de Recursos Humanos, identifico oportunidades

ciertas y atractivas de desarrollo profesional?

2. ¿Cómo se compararían mis posibilidades de desarrollo profesional, a 3 y 5

años, respecto a las que pudiese disfrutar en otras empresas?

3. ¿En un mundo perfecto, que decisiones recomendaría tomar para ajustar la

Perspectiva Personal inversión en formación y desarrollo a las necesidades reales de los

proyectos, a los requerimientos de las áreas de negocios, y a los vectores

2-E que determinan la estrategia empresarial?

Ver: Plataformas digitales de aprendizaje. Cerrando brechas en la formación y desarrollo de personas

3. Influencia Estratégica

En un mundo en constante y frenética evolución, las personas constituyen el principal activo

que las empresas disponen para modelar la dinámica cambiante de mercados turbulentos y
convulsos, y satisfacer las expectativas de clientes mejor informados, y más exigentes.
Como agente relevante de transformación empresarial e instancia consultiva al servicio de las
áreas de negocio, Recursos Humanos despliega una influencia estrategia creciente, al fungir
como principal animador de lo que ahora es el mayor diferenciador competitivo de las empresas
exitosas del presente, la innovación.

1. ¿Nuestros indicadores de gestión son los mínimos necesarios para

controlar los costes de las actividades de gestión de personas; o por lo
contrario, son relevantes a la construcción de un Tablero de Mando
Integral, para apoyar la toma de decisiones estratégicas?

2. ¿A quiénes interesa y beneficia más, la publicación, seguimiento y ajuste

sistemático, de nuestros indicadores de gestión?
Indicadores de
Gestión 3. ¿Cuáles indicadores deberíamos implantar para aumentar nuestra
credibilidad ante el Comité de Dirección, y apoyar efectivamente al

3-A desarrollo de la estrategia empresarial?

1. ¿A quiénes reportamos y cuál es nuestra influencia real en el Comité de

Dirección de la empresa?

2. ¿Estamos satisfechos con la influencia estratégica que ejercemos en la

actualidad, y de no ser así, que deberíamos hacer para potenciarla?
Nuestro ámbito
de influencia 3. ¿Las instancias de negocios nos aprecian más por ser un suplidor confiable
de personas en escenarios de contingencia, o como genuinos aliados en el

3-B desarrollo de la estrategia empresarial?

1. ¿Estamos en capacidad de interpretar las necesidades de las áreas de

negocios, y traducirlas en planes de formación y estrategias de gestión del
talento, adaptados a sus requerimientos reales?

Sinergia con las 2. ¿Contamos con el aporte de analistas, que sean conocedores de la

áreas de negocios dinámica operacional, comprendan las motivaciones de mercado de las

áreas de negocio, y generen proyectos de gestión del talento, con neta

3-C alineación a la estrategia empresarial?

1. ¿Aplicamos prácticas, políticas y procesos que favorecen el despliegue de

la creatividad e ingenio de los personas; o por lo contrario, apostamos a la
estabilidad en la ejecución al potenciar conductas predecibles, y fortalecer
Rol en la
el pensamiento grupal?
transformación
empresarial 2. ¿Somos responsables en la construcción y gestión de comunidades de
práctica, redes de talento, y grupos de discusión inherentes a la

3-D construcción de una cultura innovadora?

 3. ¿Desde la perspectiva de Recursos Humanos, cual es nuestra posición y
aporte, respecto a la Gestión del Cambio Organizacional?

1. ¿Son reales mis oportunidades de acceder como profesional de RRHH, a

roles directivos de alta visibilidad organizacional y gran influencia
estratégica?

2. ¿Cuál es mi percepción acerca del rol que RRHH asume como agente de
transformación empresarial y socio estratégico del negocio?

3. ¿Siento que otras empresas con las que nos comparamos disfrutan de una

Perspectiva personal función de RRHH, cuya influencia estratégica y posicionamiento

directivo, les permite alcanzar metas y resultados, que nosotros, a resultas

3-E de nuestra escasa madurez jamás lograremos?

Ver: RRHH 2.0: ¿Aliado de la operación, socio del negocio o agente de transformación empresarial?

4. Cultura y valores empresariales

Las mejores organizaciones para trabajar, y las empresas más rentables en cualquier mercado,
justifican su éxito sostenido, en la solidez de sus valores, en la inspiración a la acción con
sentido de propósito instigadas por su misión y visión, y en la significación para la sociedad y
las personas de sus objetivos estratégicos.

Recursos Humanos tiene algo importante que decir y mucho que hacer, para aprovechar los
fundamentos de la cultura empresarial para los fines de convertir a la empresa tradicional
actual, en la que está llamada a ser la líder del mercado, y un irresistible imán de talento.

1. ¿Nuestros valores empresariales son ampliamente conocidos, son

modelados por nuestros líderes, y son acogidos en forma masiva por
nuestra gente? ¿Qué rol juega RRHH en la difusión y reforzamiento de los
valores empresariales?
Significado y
Percepción 2. ¿Cómo se perciben la Misión y la Visión de nuestra empresa? ¿Son
elementos aprovechados por nuestros líderes para crear roles con propósito

4-A y significado?
 1. ¿Tenemos a los líderes apropiados para conformar, orientar y motivar a los
equipos que trabajarán coordinadamente con las áreas de negocio,
para lograr nuestros objetivos estratégicos? ¿Si aún no tenemos esos
líderes, cual debería ser su perfil? ¿Los podríamos desarrollar internamente
Los objetivos
o acceder a ellos en el mercado laboral?
estratégicos
2. ¿Cómo contribuye RRHH a la alineación de sus prácticas de gestión de

4-B personas con los objetivos estratégicos de la empresa?

1. ¿Recursos Humanos está en condiciones de dimensionar y modelar el

cambio en la cultura empresarial, usualmente implícito en el desarrollo de
proyectos de transformación empresarial?
Gestión del Cambio
Cultural 2. ¿Qué deberíamos hacer en RRHH, para apropiarnos de los vectores que
conforman nuestra cultura empresarial, y aprovecharlos para incrementar

4-C la capacidad innovadora de la empresa?

1. ¿Nos apoyamos en la solidez de nuestros valores, nos enorgullecemos del

significado de nuestra misión y visión, y nos inspiramos en nuestros
objetivos estratégicos, para motivar, implicar y comprometer a nuestros
Gestión del
talentos en proyectos de importante significado y propósito?
Bienestar
y Compromiso 2. ¿Cómo debemos articular los elementos que conforman una cultura
empresarial de gran fortaleza, para potenciar el prestigio y la relevancia de

4-D nuestra marca empleadora?

1. ¿La misión, la visión, los valores empresariales y los objetivos estratégicos

realmente me entusiasman, los asumo como propios, me motivan a dar lo
mejor de mí, y son afines y compatibles, con mi sistema de creencias, mis
valores y mis expectativas personales?

Perspectiva personal 2. ¿Somos como Recursos Humanos una organización con misión, visión y
valores propios, netamente alineados a los vectores de la cultura

4-E empresarial?

Ver: Alineando Recursos Humanos a la cultura y objetivos estratégicos de la empresa

Un espacio para la reflexión

La reinvención de Recursos Humanos para dotar a la empresa de la agilidad, versatilidad, y

flexibilidad, necesarias para estar a la altura de los retos impuestos por un nuevo orden
empresarial comienza con nuestra disposición de plantearnos preguntas incomodas, poderosas
y necesarias.
Responder a estas preguntas con sinceridad, amplitud de criterio, y decidido propósito de
enmienda, nos ayudará a visionar el mapa de iniciativas que contribuirán a potenciar a la
función de RRHH, como factor relevante en la ejecución de la estrategia empresarial, y
formidable soporte a la ejecución de las estrategias de negocio.

La efectividad de nuestro análisis puede complementarse con la lectura de otras entradas del
blog que versan acerca de como estimar la madurez de la función de Recursos Humanos, y
como justificar desde Recursos Humanos, el desarrollo del proceso de transformación
empresarial.
Hacia un nuevo Modelo de Madurez en la Gestión de Personas
Desarrollo Organizacional, Gestión del Talento 14/03/2016 Comentarios: 2

Las nuevas demandas competitivas impuestas por los escenarios de alta complejidad e
incertidumbre de la Economía del Conocimiento, supone para las empresas actuales, el reto de
desarrollar una capacidad superior para cuestionar sus prácticas, modelos y enfoques,
y generar nuevos productos y servicios, a una velocidad mayor, a la del resto de las empresas.

Los resultados del negocio han mejorado con el incremento del nivel de madurez en la gestión de personas

Es ingenuo creer que la inversión en tecnologías de punta, será la condición necesaria y

suficiente, para convertir a nuestras compañías en indiscutibles líderes del mercado en un
nuevo orden empresarial. Apegados a paradigmas que ya no resisten el inexorable paso del
tiempo, estaremos condenando a nuestras empresas a su inexorable y bien merecida extinción.

Para acceder a nuevos y más rentables ciclos de negocios en entornos de cambio muy
acelerado, necesitamos líderes empresariales con la visión y humildad suficientes, para
comprender que el mundo a su alrededor ha cambiado, y preguntarse, si nuestras
organizaciones, nuestros procesos, nuestra cultura y nuestra gente, emergerán o no como
formidables obstáculos para urdir los procesos de transformación que signarán la dinámica
empresarial en el tiempo por venir.

Sabiendo que la transformación empresarial surge de la inconformidad, creatividad y sentido de

propósito de personas incomodas con el estado de cosas actual, tiene sentido comenzar
cuestionando nuestras prácticas de gestión de personas con sentido crítico y decidido propósito
de enmienda.

Para este fin, introduciremos un nuevo modelo de madurez de Gestión de Personas, que
es una versión mejorada, ampliada y actualizada del Modelo de Madurez para RRHH,
originalmente publicado en Talento en Expansión, en Noviembre de 2.012

Un nuevo Modelo de Madurez para la Gestión de Personas

La gestión de personas de la empresa moderna está afectada por factores inherentes a su

madurez que condicionan toda manifestación de su quehacer en los ámbitos organizativos,
donde las personas convergen, para aprender, asociarse con otras, tomar decisiones, y agregar
valor con lo que mejor saben hacer

El nuevo modelo de madurez de Gestión de Personas, permite la caracterización de las

empresas en uno de 5 niveles de madurez. Los 5 niveles de madurez, en orden de
complejidad e impacto estratégico, crecientes son:

Nivel Gestión de Personas Orientación

1 Administración de Personal A la Tarea

2 Recursos Humanos A la Función

3 Capital Humano A los Procesos

4 Talento Humano A las Personas

5 Personas y Redes de Talento A la Innovación

El modelo contempla 4 dimensiones inherentes a las ámbitos de actividad, decisión, y
dirección, en los que gestionamos personas en nuestras empresas:

 Atracción y Selección (A)

 Gestión de Desempeño y Desarrollo (B)
 Clima, Cultura y Gestión del Cambio (C)
 Influencia Estratégica (D)

El nivel de madurez en la Gestión de Personas de una empresa, se expresa de

manera peculiar y característica, para cada una de sus 4 dimensiones, y se establece
analizando los resultados de cuestionarios respondidos por 3 distintas audiencias (directivos,
clientes internos y profesionales de Gestión de Personas); evaluando los resultados de diversas
herramientas de gestión (encuestas de clima, análisis salariales, y estudios de compromiso):
considerando los elementos distintivos de la cultura organizativa (Misión, Visión, Valores,
objetivos estratégicos¡: y valorando sus mecanismo de gobierno corporativo (métricas, políticas,
procesos y sistemas), y como estos influyen en la Cuenta de Resultados.

A modo de ejemplo, la madurez de las prácticas de gestión de personas de una empresa puede
evidenciarse en la Gestión de Desempeño y Desarrollo, con un nivel 3 (Capital Humano), y
sin embargo, evidenciar una influencia estratégica equivalente a la de una empresa de nivel
de madurez 1 (Administración de Personal)
La hoja de ruta para sugerir el incremento del nivel de madurez de la influencia
estratégica de la Gestión de Personas desde el nivel 1 (Administración de Personal), donde
actualmente se encuentra, al nivel 3 (Capital Humano) requerirá de la inversión en iniciativas e
intervenciones enmarcadas en uno o más de 5 vectores transformadores:
1. Sistema de Indicadores de Gestión (Un nuevo vector, no incluido en el modelo de 2012)
2. Impacto en la Cultura como Agente de Cambio
3. Uso de aplicaciones tecnológicas
4. Compromiso y Bienestar de personas
5. Influencia Directiva

A mayor expresión de uno o varios de de estos vectores transformadores, tanto

mayor será el nivel de madurez de una o varias de las 4 dimensiones que conforman
el modelo. Veamos entonces, cuales son las evidencias de los 5 niveles de madurez, para
cada una de las 4 dimensiones de la Gestión de Personas en el ámbito empresarial.

Nivel 1: Administración de Personal

(Orientación a la Tarea)

 Constituye la expresión más elemental, básica e incipiente en la gestión de personas de una empresa
moderna.

 Común en iniciativas emprendedoras, en empresas jóvenes de pequeño tamaño, y en compañías que

habiendo experimentado un importante crecimiento orgánico, aún no han actualizado su gestión de
personas a la escala actual del negocio.

 Conformada por técnicos de escasa calificación, suele reportar a una unidad de Administración o
Finanzas, estrictamente orientada al control de costes.

 Su gestión es netamente transaccional y operativa. Agrega muy pobre o nulo valor de negocio

 Sus analistas, apremiados por las urgencias de la operación, rara vez tienen la motivación y el tiempo
necesarios, para desplegar alguna capacidad de planificación y análisis.

 Las personas suelen ser subestimadas como seres emocionales y sensibles que son. Sus sueños,
proyectos de vida y propósitos personales son irrelevantes en el ámbito laboral.

Atracción y Selección 1. La Atracción y Selección de personas acusa un superlativo

desarrollo, por el sentido de urgencia que supone cubrir vacantes

1–A de modo recurrente

 2. Aún no tienen perfiles de cargo. Las especificaciones del personal
a contratar las define el supervisor de turno

3. La gestión de la Nomina es una actividad medular, que suele

realizarse precariamente con herramientas muy básicas

4. No existen políticas ni procesos medianamente definidos

5. Rara vez utilizan portales de empleo para cubrir vacantes

1. Al no haber perfiles específicos para caracterizar los puestos de

trabajo, no se definen sistemáticamente las necesidades de
capacitación y desarrollo

2. Las necesidades formativas se definen puntualmente, de acuerdo a

los requerimientos del momento

3. Se hace poco o nulo seguimiento del desarrollo de las actividades

formativas, si las hay
Gestión de Desempeño
4. Aún no hay un proceso formal de evaluación por desempeño
y Desarrollo
5. En casos excepcionales, pueden aplicarse métricas y/o indicadores

1–B de gestión, en cuyo caso serán de corte financiero

1. Un enfoque reactivo ante los cambios experimentados por el

entorno operacional y la dinámica del negocio condiciona el clima
laboral con sensaciones persistentes de estrés.

2. Las personas tienen escasa autonomía, cuando están sometidas a

relaciones laborales tóxicas, basadas en el mando, la obediencia
ciega y el control obsesivo

3. Las comunicaciones departamentales las puede asumir un

profesional del área financiera o administrativa

4. Las personas que integran el área de Administración de Personal,

dada la natguraleza operativa de su rol, pueden ser victimas de
sensaciones de apatía, depresión y resignación

5. Suelen estar tan enfocados a los detalles de la actividad, que

ignoran el impacto que la cultura ejerce sobre la productividad, el
compromiso, y la motivación de las personas
Clima, Cultura y
Gestión del Cambio 6. Empleados de base, supervisores, y diectivos pueden ser victimas,
antes que artifices del cambio, cuando prima la pobre

1–C alineación de la operación, a la realidad cambiante del negocio

Influencia Estratégica
1. Es común que la ejecución esté subordinada a la atención de
 1–D detalles operativos. Se despliega en un contexto muy cerrado,
donde la estrategia podría ser soslayada o desestimada

2. Las interacciones con el Comité Directivo, normalmente ocurren

bajo la intermediación del supervisor respectivo del área
administrativa o financiera

3. Los colaboradores del área de Administración de Personal no

estan conscientes de la ejecución estratégica de la empresa

4. La gestión de personas es reactiva, de corte administrativo y

netamente transaccional

5. Se considera como un simple centro de costes, que no agrega

mayor valor de negocio

“Jorge. Necesitamos con urgencia un nuevo Supervisor de Planta”

“Tenemos problemas con el cierre de la Nomina”

Lo qué se habla “Preparemos con urgencia, la desvinculación de

en el Nivel 1 3 trabajadores, considerando los beneficios de ley”

 Cuando la gestión de RRHH inhibe el crecimiento de la empresa –

Casos de Estudio Caso de Estudio # 1
Nivel 1  Estructuración de RRHH para impulsar la expansión de la
empresa – Caso de Estudio # 5

Nivel 2: Recursos Humanos

(Orientación a la Función)

 Conformada por especialistas talentosos, RRHH implanta las funciones que le son inherentes.

 El responsable de gestionar las personas de la empresa, reporta la mayor parte de las veces a un
Director de Finanzas, o a su equivalente funcional..

 Comienza a orientarse al Desarrollo de las capacidades técnicas de los empleados.

 Aunque de manera desordenada, y quizá con pobre integración, se automatizan paulatinamente, las
diferentes funciones de gestión de personas de la empresa.

 Gestión orientada a la eficiencia creciente de la función

 Se inicia la construcción y posterior aplicación, de los primeros indicadores de gestión.

  Se inicia el desarrollo de políticas, normas y procedimientos, que aún no son aplicados en todos lo
ámbitos de la empresa.

1. Se asume un importante esfuerzo con la creación de

múltiples perfiles de cargos

2. Mejora la eficiencia y eficacia del proceso de atracción y

selección de personas

3. Se implantan con criterios básicos, los primeros planes de

acogida de nuevos empleados

4. Aprovechan el acceso a la Internet para usar portales de

empleo, en procesos de atracción y selección de personas,

Atracción y Selección 5. Utilizan indicadores básicos de gestión como la rotación de

personal, el indice de absentismo, y el coste del proceso de

2–A selección

1. Vinculan los perfiles de cargos, con las necesidades de formación

y desarrollo respectivas. Se coloca el acento en la adquisición y
mejora de capacidades técnicas y/o directivas

2. Postergan la implantación de planes corporativos e individuales

de Formación y Desarrollo, ocupados como están en mejorar
diversas áreas de la gestión de personas.

3. Con apoyo de otras unidades funcionales desarrollan los primeros

presupuestos de Formación y Desarrollo.

4. Ya se aplica la evaluación de desempeño, como instrumento

Gestión de Desempeño
relevante, para ajustar salarios y decidir promociones
y Desarrollo
5. La unidad de Formación y Desarrollo comienza a ser

2–B automatizada, al desarrollarse modelos analíticos en Excel.

1. Están conscientes del impacto de la cultura y el clima en la

satisfacción y compromiso del trabajador hacia la empresa

2. Aplican encuestas de clima para acceder a información de

factores críticos, sobre los que hay que trabajar

3. Por su escasa influencia estratégica, los analistas rara vez logran

convencer a la Directiva, acerca de las acciones preventivas y

Clima, Cultura y correctivas a desarrollar, para mejorar la motivación y

Gestión del Cambio compromiso de los trabajadores.

4. Participan con consultores externos en proyectos de

2–C transformación organizativa, de gran impacto en la estructura y
 cultura de la empresa.

5. Surge la función de Relaciones Laborales, para lidiar con

potenciales conflictos de trabajadores sindicalizados

1. El líder de la función de RRHH puede tener linea directa de

reporte con el Director Financiero o su equivalente

2. La interacción con el Comité de Dirección se produce por la

intermediación de la instancia directiva correspondiente

3. RRHH aún se percibe, más como un eficaz aliado de la

operación, que como un socio estratégico del negocio.

Influencia Estratégica 4. El rol de Recursos Humanos puede ser muy cuestionado en la

Alta Dirección de la empresa, cuando surgen dudas acerca del

2–D valor que realmente agrega a la empresa

“El Indice de rotación de personal se ha disparado a un

30% anual. Solicitemos un estudio salarial”

“Elena. Vente conmigo por favor, a la reunión del Comité

de Dirección, para discutir el tema del ajuste salarial”

Lo qué se habla “Reunámonos con Carlos, nuestro Director de Finanzas para

en el Nivel 2 validar y aprobar el presupuesto de Formación y Desarrollo”

Casos de Estudio
 Los resultados del análisis de Clima Laboral son preocupantes
Nivel 2
¿qué haremos? – Caso de Estudio # 2
 Apostar por el desarrollo de personas, clave para la
Nive
competitividad de la empresa – Caso de Estudio # 6

Nivel 3: Capital Humano

(Orientación a Procesos)

 La creciente inversión en tecnología para las áreas de gestión de personas, y su mayor influencia
estratégica, favorece la progresiva integración de procesos medulares

 Capital Humano surge de la interacción productiva de buenos profesionales especialistas de RRHH,

 con profesionales dotados de una visión amplia del negocio

 Capital Humano se enfoca a la gestión de personas, con enfasis en la eficiencia operativa

 Nuevos y más estratégicos indicadores de gestión de personas, pueden integrarse a los indicadores de
otras áreas funcionales para conformar un “Balance Scorecard” corporativo

 En esta fase se analiza sistemáticamente la evolución y estado del clima laboral, para identificar
problemas puntuales, y potenciales, y aplicar los ajustes necesarios en tiempo real

 Periódicamente, se realizan encuestas de satisfacción y compromiso.

 Se incrementa el interés de comparar las prácticas de gestión de personas, con las de otras empresas,
que ya destacan como referentes en la aplicación de mejores prácticas de Gestión de Personas

1. Se aplican pruebas psicométricas para determinar factores

actitudinales y rasgos de personalidad relevantes a las
especificaciones del perfil del puesto

2. Se establecen criterios para garantizar la competitividad del

salario, en roles claves para el éxito de la empresa

3. La retribución está sujeta a ajustes programados, que

siendo congruentes con la realidad del mercado, se aplican
según inflación, mérito y promoción

4. En roles críticos, se aprovechan las prestaciones y ventajas de los

“Assessment Centers”, para mejorar la confiabilidad y prexisión
del proceso de Atracción y Selección de personas

5. Se establecen nuevas métricas e indicadores de eficiencia y

eficacia, para el proceso de atracción y selección de personas
Atracción y Selección
6. Se aplican políticas, normas y procedimientos de alcance

3–A alcance corporativo

1. La evaluación de desempeño se estandariza y automatiza, en

función de los objetivos anuales, previamente acordados entre el
empleado evaluado y su supervisor

2. Se establece un estrecho seguimiento del cumplimiento de los

objetivos anuales del Plan de Formación y Desarrollo

3. La evaluación de desempeño se aplica para definir ascensos,

ajustar la retribución, y establecer el cumplimiento de los

Gestión de Desempeño objetivos vinculados a los programas individuales de Formación

y Desarrollo y Desarrollo

4. Para el Plan de Formación y Desarrollo se asigna un presupuesto

3–B de inversiones discriminado por area funcional, por equipo, y por
 proyecto

5. Con métricas e indicadores de gestión relevantes, se hace

seguimiento de la eficiencia y eficacia en la inversión en
actividades de Formación y Desarrollo

1. Se refuerzan factores extrínsecos e higiénicos para potenciar la

motivación y fortalecer la implicación y el compromiso

2. La Gestión de Capital Humano comienza a mostrar interés en la

aplicaciín de factores intrínsecos descritos por diferentes
disciplinas de la Neurociencias, para potenciar aún más, la
motivación y el compromiso

3. Se inicia el desarrollo de los primeros planes corporativos de

conciliación del trabajo con la vida personal

4. Se aplican criterios de diversidad e inclusión en la integración de

plantillas y equipos, para satisfacer el mandato de
organismos reguladores

5. Se desarrollan estudios periódicos de clima. Se contratan análisis

del mercado salarial. Se aplican encuestas para evaluar la
satisfacción y compromiso de las personas

Clima, Cultura y 6. La organización puede suscribirse a una certificación para optar a

Gestión del Cambio ser un Best Workplace ante el Great Place to Work Institute,
para promover una buena marca empleadora y fortalecer su

3–C imagen como excelente empresa para trabajar.

1. Sin tener aún la misma influencia de las direcciones de Finanzas

y Operaciones, Capital Humano, ya asume un rol permanente en
el Comité de Dirección

2. Pese a apoyar las iniciativas del Comité de Dirección en la

ejecución de la estrategia empresarial, todavía no asume el rol
de genuina instancia consultiva de las áreas de negocio

3. Suele trabajar en sincronía con la dirección de Finanzas, lo cual le

otorga mayor influencia y credibilidad

Influencia Estratégica 4. Aumenta la credibilidad de la función de Capital Humano,

gracias a la coherencia, integración y foco estratégico de sus

3–D prácticas, políticas y procesos

Lo qué se habla
en el Nivel 3 “Definamos las actividades de capacitación para el líder
 y los especialistas asignados al nuevo proyecto Sigma”

“Contrastemos los resultados del estudio de clima,

con los de la competitividad salarial, y la encuesta de
compromiso para definir un plan de mejora integral”
“Necesito presentar ante el Comité Directivo la justificación
de nuestra adhesión a la certificación como Best Workplace
para fortalecer la gestión de nuestra Marca Empleadora”

 La Gestión del Talento como herramienta clave de

competitividad empresarial – Caso de Estudio # 3
 ¿Por qué el Plan de Formación no mejoró la competitividad de la
Casos de Estudio empresa ni su Estado de Resultados? Caso de Estudio # 7
Nivel 3  Rol de RRHH en la construcción de una cultura innovadora –
Caso de Estudio # 10

Nivel 4: Talento Humano

(Orientación a las personas)

 La Gestión del Talento incrementa su influencia, como habilitador relevante de la estrategia de

negocios

 La unidad de Talento Humano ha hecho méritos para merecer al apoyo pleno de la Alta Dirección, y el
bien ganado reconocimiento de toda la organización

 El desarrollo de planes de beneficios, contemplando un atractivo balance entre el trabajo y la vida

personal, se consolida en esta fase

 La construcción de una sólida marca empleadora con fuerte exposición en medios sociales consolida a
la empresa como un genuino imán de talento.

 Se aplican modelos de competencias profesionales en los diferentes procesos que conforman el Ciclo
del Talento

 Talento Humano contribuye a la creación de entornos laborales saludables y ricos en oportunidades de

desarrollo, donde los mejores talentos quieren trabajar

Atracción y Selección 1. Utilización intensiva de diversas tecnologías sociales para

establecer conversaciones y definir afinidades profesionales, con

4–A candidatos, tanto activos como pasivos

 2. Procesos de atracción y conexión de talentos, donde es clave
garantizar la compatibilidad de los candidatos con la misión,
visión, valores y objetivos estratégicos de la empresa

3. Se establecen simulaciones, juegos de roles y entrevistas por

eventos conductuales, para asegurar que la actitud, las
capacidades y el perfil de competencias de los candidatos
prospectivos, sean congruentes con los esperados para el rol

4. En el proceso de entrevistas podrían participar tanto el líder como

algunos miembros del equipo.

5. Fuerte inversión en la construcción de una sólida marca

empleadora, para transformar la empresa, en el lugar donde los
mejores talentos realmente quieren trabajar

6. Compromiso con los planes de acogida, para crear experiencias

memorables que apuntalen la motivación, el compromiso y el
sentido de pertenencia de los nuevos ingresos a la empresa

1. La evaluación convencional de desempeño se complementa con

la evaluación por competencias, la cual puede hacerse bajo
enfoques de 180 y/o 360 grados

2. Los planes de Formación y Desarrollo están basados en modelos

de competencias, sistemáticamente actualizados

3. Se aplican criterios de movilidad interna, para potenciar el

desarrollo de competencias profesionales que afloren como las
fortalezas definitorias del talento distintivo del individuo

4. Los líderes ofrecen feedback continuo, y apoyan con sus

Gestión de Desempeño
acciones, influencia y ejemplo al desarrollo de su gente
y Desarrollo
5. Aplican mapas de talento y planes de sucesión para motivar,

4–B desarrollar y preservar a los talentos de alto potencial

1. Se consolida un sano clima laboral pleno de oportunidades de

desarrollo, donde el colaborador se sienta aceptado como persona
y sea reconocido por su talento

2. La estrategia de comunicación refuerza el orgullo de pertenecer a

Clima, Cultura y una organización consciente de la valía, talento y compromiso de

Gestión del Cambio su gente

3. Estas organizaciones pueden ocupar las primeras posiciones en

4–C el ranking anual del Great Place to Work, como excelentes
 lugares para trabajar

4. El liderazgo es emocionalmente inteligente y establece relaciones

de confianza y de empatía con sus colaboradores

5. Comienza a gestarse una cultura de colaboración, con

líderes fungiendo como coaches para acelerar el desarrollo del
talento joven, y promover la transformación empresarial.

1. Buenas prácticas de Gestión del Talento contribuyen a alinear los

objetivos individuales, departamentales, y de los equipos con la
estrategia de la empresa

2. En el Comité de Dirección, el Líder de Talento Humano ocupa y

asume un rol de tanta influencia y relieve, como el de los
Directores de Finanzas, Operaciones y Marketing

3. La creciente madurez del sistema de métricas de gestión de

personas permite acceder a inferencias, tendencias e hipótesis, de
gran relevancia para las áreas de negocios
Influencia Estratégica
4. Se le considera un agente clave de transformación empresarial, y

4–D una eficaz instancia consultiva al servicio de las áreas de negocio

“Definiremos el modelo de competencias del

líder transformador, para potenciar la
construcción de nuestra cultura innovadora”

“Destaquemos nuestra distinción como mejor lugar para

trabajar en nuestro país, para fortalecer el compromiso
de nuestra gente, y su orgullo de pertenencia“
“Formulemos un plan de desarrollo acotado a

Lo qué se habla las necesidades formativas de los líderes y especialistas

en el Nivel 4 técnicos, asignados al proyecto de exploración Costa Afuera”

 Más que una buena Gestión de Talento para internacionalizar la

empresa – Caso de Estudio # 4
 Gestionando el compromiso para potenciar el perfil competitivo
de la empresa – Caso de Estudio # 8
Casos de Estudio  ¡Innovamos o nuestra empresa desaparecerá! – Caso de Estudio #
Nivel 4 9
Nivel 5: Personas y Redes de Talento
(Orientación a la Innovación)

 Excelentes prácticas de gestión del talento se potencian con la implantación agresiva de tecnologías de
última generación, para construir una cultura de innovación

 Líderes transformadores, emocionalmente inteligentes y de esclarecida influencia estratégica están a

cargo de equipos de alto rendimiento integrados por los mejores talentos del mercado

 Aplican modelos predictivos para diseñar prácticas de gestión del talento apropiadas a la gestión
competitiva de la empresa en distintos escenarios de negocio

 Apalancados en tecnologías de punta, reniegan de la burocracia impuesta por jerarquías y silos

funcionales, para conformar una organización ágil y flexible, que estando integrando por redes de
talentos, se nutre de los conocimientos, y experiencias de ricos y versátiles ambientes colaborativos

 Analizan data relevante para segmentar sus prácticas de gestión del talento, de acuerdo a las
necesidades, expectativas e intereses de su muy diversa y talentosa plantilla

1. Aplican procesos muy rigurosos de atracción y selección de

talentos, que minimizan los favoritismos y sesgos cognitivos,
cuando participan líderes e integrantes de los equipos

2. Apuestan muy fuerte a la diversidad del talento como criterio

básico en la conformación de equipos de alto rendimiento,
porque creen en la multiplicidad de ideas y enfoques analíticos
como fundamentos de la innovación empresarial

3. Al ofrecer los salarios más competitivos del mercado, y un

insuperable paquete de beneficios, pueden acceder al mejor
talento del mercado en perfiles muy valiosos y escasos

4. Del análisis de data relevante, derivada del comportamiento del

candidato en redes sociales, del juego de roles, y de simulaciones
de casos de trabajo, se infieren las actitudes, competencias, y
estructura de personalidad, que determinarán si el candidato a
elegir, es realmente el más apropiado para ocupar el rol con éxito

5. Las mejores prácticas de gestión de personas y redes de talento

Atracción y Selección consolidan la excelente marca empleadora de la empresa, y su

prestigio como un lugar donde las personas más talentosas

5–A desean trabajar

Gestión de Desempeño 1. Cada colaborador se hace cargo de su propio desarrollo

 y Desarrollo profesional, construye su entorno personal de aprendizaje, y
acelera su desarrollo profesional, apoyado por líderes
5–B influyentes, que fungen como coaches y/o mentores

2. Desarrollo continuo de líderes transformadores en todas las

etapas del ciclo de vida del talento

3. Se promueve la gestión de retos técnicos, de mercado y de

negocios, en ricos ambientes de abierta colaboración, que
propician procesos de aprendizaje acelerado y relaciones
profesionales de cálida camaradería y confianza reciproca

4. Una función de RRHH integrada al negocio segmenta sus

prácticas de gestión del talento, de acuerdo a las demandas
particulares, perfil de negocios, y relevancia estratégica de los
distintos grupos de interés y clientes internos.

5. Gestionar el conocimiento empresarial en ambientes de

colaboración potenciados por tecnologías sociales, es un
imperativo estratégico de una gestión de personas orientada al
logro de los objetivos estratégicos y de negocios.

1. La Gestión de Personas y Redes de Talentos es el principal

agente de transformación empresarial en la Era del Conocimiento

2. Los valores empresariales guardan correspondencia con

competencias organizativas o transversales

3. Promueve la construcción de una cultura innovadora, abierta al

aprendizaje colectivo, a la expresión de la creatividad a través se
la experimentación, y a la celebración del error como
preciada oportunidad de reflexión y mejora

4. Apalanca el sentido de propósito, el orgullo de pertenencia, y el

compromiso hacia la empresa, exaltando una Misión y Visión
inspiradoras, y promoviendo valores empresariales de importante
significación para la Sociedad y el individuo
Clima, Cultura y
Gestión del Cambio 5. Enfoque en el diseño de ambientes laborales abiertos, coloridos y
eclécticos, que promuevan el trabajo colaborativo y el rico

5–C intercambio de ideas, conocimientos y experiencias

1. Profesionales de Recursos Humanos con grandes capacidades

Influencia Estratégica analíticas, esclarecido pensamiento estratégico y conocimientos

actualizados del negocio, participan activamente en el diseño y

5–D ejecución de la estrategia empresarial.

 2. Se integran los modelos de negocios con la planificación de la
plantilla en todos los ámbitos de actividad empresarial

3. Se desarrollan nuevas formas de agregación de valor de

negocios, utilizando la tecnología como pivote para lograr una
ágil y flexible ejecución estratégica.

4. Trabaja coordinadamente con Marketing y Tecnología, para

humanizar las prácticas de gestión de personas potenciadas por
tecnologías emergentes

5. Es factor clave en la formulación de una estrategia de negocios,

cuya agilidad, versatilidad y flexibilidad se fortalece por
la creatividad y talento de personas, al servicio de la innovación
empresarial, entendida como imperativo estratégico de primer
orden

“Consideraremos las diferencias generacionales,

la diversidad de genero, la experiencia profesional,
los intereses personales, y el rol en la empresa,
en nuestro plan flexible de conciliación y beneficios”

“Desarrollemos el Caso de Negocios para establecer

las prácticas de Gestión del Talento, de nuestra
asociación estratégica con Power Age“
“Necesitamos construir un indicador de gestión, que nos indique

Lo qué se habla en tiempo real, cuales son las desviaciones en la rentabilidad

en el Nivel 5 de nuestros proyectos, para cada segmento demográfico”

 Impulsando la transformación digital de una empresa ¿Cual es el

rol de RRHH?
 RRHH en tiempos de Tecnologías Cognitivas ¿Extinción
inminente o reinvención en ciernes?
 Prácticas inusuales de gestión de personas para crear culturas de
Lecturas sugeridas innovación

Información complementaria al Modelo de Madurez

En la definición del mapa de iniciativas, para incrementar la madurez de la Gestión de Personas

en el ámbito empresarial, puede ser útil la atenta lectura de 2 artículos del blog, que ofrecen
preguntas capciosas, y reflexiones oportunas, para inspirar el desarrollo del proceso de
transformación empresarial.
Preguntas relevantes para impulsar la transformación de RRHH
Desarrollo Organizacional, Gestión del Talento, Innovación 12/04/2015 Comentarios: 2

La incesante evolución de los mercados, motivada por la revolución tecnológica y las

nuevas preferencias de clientes más exigentes y mejor informados, está impactando la
dinámica de empresas, ahora obligadas a urdir novedosos procesos de agregación de valor,
donde la creatividad, el compromiso y el ingenio de personas talentosas convergen
como factores de éxito, para competir favorablemente en entornos de negocios más
demandantes y de creciente complejidad.

La reinvención de RRHH es el centro de gravedad de nuestro proyecto de transformación empresarial

En este ambiente de constante y acelerada transformación empresarial, es imperativo apostar a

la perentoria transformación de una función de Recursos Humanos, que habrá de adecuar sus
prácticas, enfoques y premisas, si quiere aportar algún valor de negocios a la empresa
competitiva de la Economia del Conocimiento.

No hablamos de seguir como borregos una tendencia a ciegas, porque temamos quedar
rezagados en el marasmo competitivo de un mercado en frenética evolución. No se trata de
adoptar con alegre superficialidad la “moda de la temporada”, para sentir que estamos
haciendo algo para remozar nuestras obsoletas prácticas de gestión de personas, y pretender
con ello, que estamos salvando a la empresa de su inexorable extinción. No creamos que por el
hecho de extrapolar las evidencias detalladas en un caso de estudios a la realidad de nuestra
empresa, ya estamos haciendo lo conducente y necesario, para fortalecer el perfil estratégico
de nuestro cuestionado departamento de Recursos Humanos.

Un proyecto de transformación empresarial de largo alcance ha de comenzar cuestionando las

practicas vigentes de gestión de personas, y establecer como ellas contribuyen o no, al logro de
los objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa que antes de apostar a su
precaria supervivencia, decide metamorfosearse para permanecer competitiva, viable y
relevante en estos tiempos que corren.

Comencemos este proyecto transformador planteando una serie de preguntas, algunas de ellas
inquietantes, otras quizá obvias, pero todas ellas necesarias y relevantes. Esta exploración nos
ayudará a comprender los retos y amenazas que afronta hoy día, una empresa en franca
expansión, y como la función de Recursos Humanos puede dar la cara, para asumir los retos
relevantes a su necesaria e ineludible trasformación.

Ver: De la Administración de Personal a la Gestión de Personas en Red. Un Modelo de Madurez

para RRHH

Identificación de áreas de mejora en RRHH

Para este fin se definen 100 preguntas que han sido agrupadas en 10 áreas o
dimensionesrelevantes a la función de Recursos Humanos.

La indagación para identificar áreas potenciales de mejora en RRHH, comienza con 10

preguntas inherentes al contexto cultural, ambiente empresarial y entorno de negocios donde
la compañía despliega su actividad medular y agrega valor en un entorno competitivo.

Prosigue con preguntas relativas a diversos ámbitos de actividad de la función de

Recursos Humanos como son, entre otros: la construcción de una cultura innovadora, la
utilización de tecnologías habilitadoras, el rol de RRHH como agente de transformación
empresarial, o la gestión del clima laboral.

Plantearse estas interrogantes con mente abierta y sentido crítico debería ayudar
a directivos y profesionales vinculados a las áreas de gestión de personas a
identificar posibles áreas de mejora para la función de Recursos Humanos. Veamos
entonces, cuales son las preguntas planteadas e indaguemos acerca de las distintas
posibilidades que ellas nos sugieren.
I. Ámbito empresarial

Todo proyecto de transformación empresarial ha de alinearse a la estrategia del negocio y

contar con decidido apoyo directivo para incrementar sus probabilidades de exitosa ejecución.

Aunque muchas de estas preguntas pudiesen plantear respuestas obvias, es pertinente

responderlas con honestidad y cierto sentido crítico. De ellas surgirá el marco conceptual, que
marcará el punto de partida de una indagación que nos ayudará a identificar oportunidades de
transformación empresarial, tan interesantes como relevantes.
1. ¿Por que nosotros existimos como empresa?
2. ¿Como nos comportamos como empresa?
3. ¿Qué hacemos y cual es nuestra razón de ser?
4. ¿Que haremos para tener éxito y sostenerlo a largo plazo?
5. ¿Que es lo más importante para nuestra empresa en este momento?
6. ¿Quién debe hacer que, cuando, cómo y con cuales recursos?
7. ¿Cómo se diferencia la competencia de nosotros?
8. ¿Cómo imaginamos a nuestra empresa a 5 y a 10 años?
9. ¿Que esperamos de la función de RRHH?
10. ¿Nuestra visión, misión y valores empresariales son relevantes a la realidad del mercado?
Ver: Culturas Corporativas fuertes y sanas para inspirar la transición a la empresa 2.0

II. Construyendo una cultura innovadora

El éxito de una empresa en escenarios competitivos más demandantes e inciertos, dependerá

en buena medida de su capacidad de retar prácticas y enfoques tradicionales, y derivar nuevos
modelos operativos para adaptarse con agilidad, flexibilidad y sentido de la oportunidad ante
nuevas condiciones de mercado y de negocios.

El imperativo estratégico aquí planteado es el de transformar a la empresa con un mínimo

riesgo, para construir capacidades que le permitan potenciar su función de RRHH, y gracias a
ello, afrontar una nueva dinámica competitiva, con mayor versatilidad y sentido de la
oportunidad que otras empresas.

Aunque el objetivo de construir una cultura innovadora requiere del compromiso de directivos,
y lideres favorables al proceso de transformación empresarial; debería ser Recursos Humanos la
organización responsable de diseñar, evaluar e implantar aquellas prácticas, metodologías y
enfoques que contribuyan a mejorar la competitividad y rentabilidad de la organización, a partir
del compromiso, implicación y motivación de los mejores talentos al servicio de la innovación
empresarial.
 1. Capacidad de RRHH: ¿Tiene RRHH la capacidad de dinamizar procesos de innovación,
cuando realmente está enfocada a la ejecución de actividades administrativas y transaccionales
que evidencian su escaso peso directivo y pobre proyección estratégica?
2. Factor de competitividad: ¿Que estamos haciendo en plena crisis, para promover la innovación
como factor clave de nuestra competitividad?
3. Rol de RRHH: ¿Ha sido la función de RRHH, el dinamo que nos motiva a adoptar una cultura
innovadora, como respuesta a una crisis que merma las oportunidades de mercado para nuestros
productos y afecta la lealtad de nuestros clientes?
4. Inteligencia Colectiva: ¿Cómo aprende nuestra empresa de la Inteligencia Colectiva, y deriva
ventajas, para desarrollar la gestión del conocimiento como diferenciador clave?
5. Actitud de la empresa: ¿Puede una empresa ser referente de una cultura innovadora, cuando
sus directivos apuestan por la estabilidad en la ejecución para mantener el liderazgo en costes en
mercados maduros, en lugar de desplegarse como líder indiscutible en mercados jóvenes y
emergentes?
6. Gestión del conocimiento: ¿Si sabemos que la innovación surge del trabajo colaborativo
de personas talentosas que comparten conocimientos, aprendizajes y experiencias, porque aún se
inhibe la colaboración multidisciplinaria y se gestiona el conocimiento, más como un
atributo del poder y un privilegio al alcance de pocos; que como un activo de la empresa, que
debería ser gestionado bajo criterios amplios de inclusión y transparencia?
7. RRHH como factor de éxito: ¿Puede Recursos Humanos, ser factor clave en la ejecución de
proyectos de corte innovador, cuando desarrolla y aplica un cuerpo de políticas, normas y
procesos, que no hacen más, sino inhibir la expresión de la creatividad y el ingenio personal?
8. Oportunidades de negocios: ¿Cómo identificamos oportunidades de negocio para invertir en el
desarrollo de proyectos de innovación? ¿Que apoyo nos presta RRHH?
9. Normas y políticas: ¿Quien se atreve a desarrollar proyectos potencialmente innovadores,
cuando el error constructivo derivado de la evaluación de opciones y la experimentación con
sentido de propósito son frecuentemente penalizados, e inhibidos por la influencia de normas,
políticas y procesos negadores de la creatividad e iniciativa, personales?
10. Actitud directiva: ¿Que cabe esperar en términos de competitividad empresarial, si líderes y
directivos gozan de pobre credibilidad, cuando se aferran a sus feudos de poder e influencia,
desestiman toda tentativa de transformación, y lucen desconectados de las emociones,
necesidades y expectativas de las personas que tienen a su cargo?
Ver: El desarrollo de una cultura de innovación comienza con la metamorfosis de RRHH

III. Gestionando el Bienestar y Compromiso de nuestra gente

Personas contentas con el aporte de valor que agregan a la empresa; talentos que se
desarrollan en ambientes laborales con significado y sentido de propósito; lideres inspiradores
que sienten a la empresa como propia y propician el desarrollo de su gente;
colaboradores implicados a su rol, comprometidos a su organización, alineados a sus lideres y
motivados a la acción.

Estos son los atributos que caracterizan a las empresas mas competitivas. Son empresas cuyos
resultados exceden de manera consistente las expectativas de sus accionistas, directivos,
colaboradores y clientes.

Estas son las empresas de mejor rendimiento financiero. Son las empresas preferidas por los
mejores talentos del mercado. Trabajar en ellas es un placer, un privilegio, un reto formidable.

Nuestros líderes se esmeran en promover una cultura de bienestar y compromiso

Gestionar el bienestar y compromiso de las personas es relevante para construir una cultura
innovadora, y ha de ser un objetivo clave de una función de Recursos Humanos, que logra
alinear las expectativas e iniciativas de desarrollo de las personas, con los objetivos de los
proyectos y las metas de negocios de la empresa.

1. Precariedad en la contratación: ¿Como es posible que un colaborador, se sienta implicado a su

rol, y evidencie su compromiso a nuestra empresa, cuando sabe que ha sido contratado
temporalmente bajo condiciones laborales francamente precarias?
 2. Capacidad para motivar, formar e implicar: ¿Ha desarrollado nuestra organización, la
capacidad de motivar, formar, e implicar a sus colaboradores, de manera de inducirlos a expresar
su genuino potencial, y derivar de ellos máxima productividad, satisfacción y compromiso?
3. Gestión de las emociones: ¿Cual ha sido el aporte de RRHH para gestionar la emotividad y la
motivación de las personas en un ambiente externo tan tenso, crispado y difícil como el actual?
4. Compromiso: ¿Como es posible comprometer a las personas a nuestra empresa, cuando a causa
de la idiosincrasia de nuestra cultura, podrían sentirse consideradas como un indicador, como un
número, como un activo de naturaleza contable?
5. Bienestar de las comunidades: ¿Qué estamos haciendo para mejorar el bienestar y merecer la
plena confianza de las comunidades a las que nosotros servimos?
6. Clima de rumores: ¿Puede RRHH permanecer indiferente, cuando la proliferación de rumores
y la ausencia de información confiable de fuentes calificadas, atenta contra la moral, implicación
y compromiso de los colaboradores?
7. Ámbito e influencia de RRHH: ¿Por que es tan difícil aceptar que Recursos Humanos ha de
ampliar su influencia y ámbito de acción, para gestionar en positivo las emociones de quienes
son el recurso esencial de cualquier empresa, sus personas?
8. Potencial del talento: ¿Es evidente que una organización que no logra motivar a su gente para
que desarrolle y exprese su talento al máximo potencial, jamás logrará el objetivo de alcanzar
una interesante diferenciación competitiva, a través de la innovación?
9. Talento desperdiciado: ¿Tenemos conciencia del talento humano que nuestra empresa está
desperdiciando como resultado de una pobre, o quizá inexistente gestión del bienestar y el
compromiso?
10. Rol de las encuestas: ¿Por que el departamento de Recursos Humanos insiste en aplicar
encuestas de clima laboral y de compromiso, para decidir medidas puntuales, que estando
orientadas a minimizar los efectos, antes que a resolver las causas, lucen desconectadas a
factores que generan bienestar y compromiso en un colaborador?
Ver: Gestionando el compromiso para potenciar el perfil competitivo de la empresa – Caso de Estudio
#8

IV. Cuestionando nuestras prácticas de gestión del talento

Este tópico es relevante para el análisis, cuando nos interesa caracterizar a la función de
Recursos Humanos, bien por su capacidad de aportar valor a la estrategia del negocio y fungir
como agente de transformación empresarial; o bien por su anclaje a prácticas transaccionales y
administrativas que afloran como formidable escollo para el desarrollo de una empresa que
en lugar de sobrevivir, debería destacar por su singular capacidad para reinventarse, y gracias a
ello, cautivar mercados y deleitar a sus clientes.
Cualquier intervención en el área de Recursos Humanos comienza con el análisis pragmático de
su nivel de madurez, se complementa con la caracterización de su posible acoplamiento
productivo con instancias relevantes del negocio, y continúa con el estudio del alineamiento de
su gestión a vectores determinantes de la estrategia empresarial.

1. Rotación interna: ¿Tenemos procesos de rotación interna para garantizar la movilidad de

nuestra gente, hacia posiciones donde puedan ejercer mayor influencia y aportar interesante
valor de negocios? ¿Si es así, estamos midiendo su eficiencia y eficacia?
2. Atracción de los mejores talentos: ¿Cómo sabemos que estamos atrayendo, desarrollando y
preservando a los talentos que realmente necesitamos para alcanzar nuestras metas de
negocios? ¿Que deberíamos hacer para mejorar nuestro desempeño en esta área?
3. Desarrollo del talento: ¿Cuan efectivos somos en el desarrollo del talento de nuestros
colaboradores? ¿Hemos identificado brechas en sus capacidades y competencias, que pongan en
riesgo la competitividad de nuestra empresa? ¿Estamos en condiciones de aplicar planes de
formación personalizados para mitigarlas?
4. Candidatos referidos: ¿Cuan efectivo es nuestro programa de candidatos referidos por nuestros
colaboradores, para optar a cargos abiertos en la empresa? ¿Se sienten a gusto nuestros
colaboradores para recomendar nuestra empresa a conocidos y amigos, como un buen lugar para
trabajar?
5. Recompensas: ¿Qué tan efectivos somos en recompensar y motivar a nuestros colaboradores,
para potenciar su motivación y compromiso en un entorno tenso, de reducido crecimiento,
y bajos salarios?
6. Gestión de la diversidad: ¿Qué tan efectivos somos en la gestión de la diversidad en el medio
laboral y como la aprovechamos para conformar equipos de alto rendimiento?
7. Capacitación y carrera profesional: ¿Qué estamos haciendo para capacitar a nuestros
colaboradores, y motivarlos a asumir su carrera profesional, con determinación, visión de futuro
y sentido de propósito?
8. Retención del talento: ¿Que estamos haciendo para asegurar que nuestros colaboradores más
talentosos, tengan acceso a un futuro pleno de oportunidades y decidan crecer con nosotros?
9. Competencias: ¿Sin aplicar enfoques basados en competencias, es posible alinear
la inversión en formación de personas, a la ejecución de la estrategia empresarial?
10. inducción de nuevos ingresos: ¿Qué tan efectivos somos en la inducción de colaboradores que
ingresan a la empresa como nuevas contrataciones? ¿Cuáles son las 3 iniciativas que podríamos
poner en práctica para mejorar nuestra marca como empleador durante el proceso de
incorporación de nuevos colaboradores?
Ver: Prácticas inusuales de gestión de personas para crear culturas de innovación

V. Utilizando tecnologías sociales en la gestión de personas

En muchas organizaciones tradicionales imperan fuertes restricciones al uso productivo de las
tecnologías sociales, y al acceso libre a la Internet.

En culturas que subestiman la transformación empresarial como catalizador de nuevas

oportunidades de negocios, el acceso a tecnologías de última generación es considerado como
factor de distracción, porque se dice que afecta la productividad e implicación de personas, de
quienes sistemáticamente se duda y desconfía.

Nuestras prácticas de gestión de personas están apalancadas por tecnologías de punta

Recursos Humanos ha de aliarse con la función de Tecnología y hacerse cargo de los ambientes
de colaboración, los ecosistemas de innovación, las comunidades de práctica, y el acceso a la
inteligencia colectiva, que surgirán de la implantación masiva de tecnologías sociales de última
generación.

1. Trabajo en equipo: ¿Cómo podemos utilizar tecnologías de última generación, para

ayudar a nuestros colaboradores, asociados de negocios y proveedores externos, a
conformar equipos de trabajo en ambientes de colaboración, e impulsar el crecimiento
de la compañía a través de la innovación?
 2. Empresa social: ¿Cuán social es nuestra empresa en comparación con empresas de la
competencia?
3. Creación de influencia: ¿Quiénes son los colaboradores que ejercen mayor influencia en
otros, cuando aprovechan las prestaciones de los medios de la web social, en distintos
ámbitos de la organización? ¿Cuan bien se relaciona la influencia que estos
colaboradores evidencian en medios sociales, con la visibilidad y capacidad relacional
que despliegan en la estructura formal?
4. Entornos personales de aprendizaje: ¿Cómo utilizamos los diferentes medios de la web
social para crear entornos personales de aprendizaje, que faciliten la creación de una
cultura innovadora, basada en la gestión de equipos de alto rendimiento, que
despliegan su buen quehacer en ambientes colaborativos de trabajo?
5. Implicación, compromiso y marca empleadora: ¿Qué tan efectivo es el contenido
publicado en los medios sociales, para generar implicación y compromiso, en nuestros
colaboradores? ¿Como lo utilizamos para mejorar el prestigio de nuestra marca de
empleador?
6. Privacidad e integridad de datos: ¿Cómo garantizamos la privacidad y la integridad de
los datos, generados por nuestros colaboradores, y candidatos a empleo?
7. Acceso a tecnologías de ultima generación: ¿Ofrecemos a nuestros colaboradores acceso
a tecnologías y equipos de última generación, para ayudarlos a mejorar
su productividad?
8. Ambientes de colaboración: ¿Permaneciendo indiferente ante el auge de las tecnologías
sociales en el ámbito corporativo, tendrá RRHH alguna oportunidad de éxito, para desarrollar los
ambientes colaborativos de trabajo requeridos en una cultura innovadora?
9. Inversión en tecnología: ¿Hasta cuando se aceptará ingenuamente que la inversión en
tecnología no es más que un mal necesario para evitar el rezago competitivo de la
empresa, cuando en realidad debería ser uno de los factores relevantes de
diferenciación empresarial?
10. Comunicación interna: ¿Cuando una función de RRHH plenamente alineada a la
estrategia empresarial se hará cargo de un sistema de comunicación interna, que
estando basado en tecnologías sociales favorecerá la paulatina adopción de una
arquitectura organizativa conformada en red, donde los flujos de comunicación ocurren
y trascienden en cualquier momento y en múltiples direcciones?
Ver: La revolución digital justifica la reinvención de RRHH

VI. Invirtiendo en nuestros líderes

La visión y confianza que inspiran los mejores lideres empresariales, sumado a la aplicación de
buenas prácticas de gestión del talento, y al desarrollo de una cultura innovadora, juegan un rol
primordial en el excelente rendimiento financiero de una empresa, que además destaca por ser
el lugar donde los mejores talentos desean trabajar, crecer y desarrollarse.

La identificación temprana, la captación oportuna, y el desarrollo sistemático de líderes,

en todos los ámbitos y niveles de la organización, ha de ser objetivo estratégico de una función
de Recursos Humanos, cuyas prácticas, orientación y enfoque, deberían
ser consustanciales al proyecto de transformación empresarial con visión a largo plazo.

1. Necesidades de los líderes de negocios: ¿Que estamos haciendo como especialistas de

Recursos Humanos, para comprender las necesidades de los líderes de negocio y
plasmarlas en proyectos de gestión de personas, que incrementen el valor de mercado
de nuestra empresa?
2. Transformación empresarial: ¿Cuan efectivamente fluye la comunicación, a través de
nuestra empresa, y como nuestros líderes pueden potenciarla para instigar la
transformación empresarial, minimizando el temor y la incertidumbre?
3. Gestión de personas: ¿Cómo contribuyen los líderes a fortalecer las competencias
profesionales, inspirar el compromiso y motivar a las personas para afrontar las
realidades del presente y anticipar las proyectadas a futuro?
4. Desarrollo de líderes: ¿Tenemos profesionales talentosos que desde distintos ámbitos
de la empresa asuman un liderazgo transformador e inspirador, que sea relevante a sus
competencias profesionales, es congruente con la realidad, está adaptado al contexto, y
luce alineado a la estrategia?
5. Trabajo en equipo: ¿Como puede construirse un sólido espíritu de cohesión y de trabajo
en equipo para afrontar la crisis, cuando la comunicación basada en rumores,
desborda, y en mucho, los intentos conscientes de líderes que buscan generar
confianza, implicación y compromiso, en una cultura hostil, que premia el
individualismo y la competitividad interna?
6. Tecnología: ¿Aceptamos como líderes y directivos cuan importante es comprender que
la implantación de tecnologías de última generación, está vinculada a la adopción de
nuevas prácticas de gestión de personas, que efectivamente apoyen la generación del
valor adicional de negocios, que surge de la innovación empresarial?
7. Compromiso de los líderes: ¿Se reconocen las innovaciones generadas en la empresa,
gracias al compromiso de nuestros lideres con el desarrollo y expresión de los
singulares talentos de sus colaboradores?
8. Estrategia: ¿En que medida los líderes articulan un punto de vista coherente sobre el
futuro, y como consecuencia de ello, son capaces de ajustar oportunamente el
posicionamiento estratégico de la empresa?
9. Motivación al logro: ¿Por que directivos expertos en sus respectivas áreas de
especialización, no logran vislumbrar que una gestión de personas, con gente motivada
 al logro, apasionada por lo que hace, y comprometida con la empresa, es el verdadero
diferenciador competitivo, en la Era del Conocimiento?
10. Gestión de las emociones: ¿Puede establecerse una correlación efectiva entre una
gestión tóxica de las emociones que exacerba la frustración de colaboradores
desmoralizados y resignados a su suerte, y los pobres resultados operacionales y
financieros, que comprometen la viabilidad de la empresa a largo plazo? ¿Que podemos
hacer para revertir tan insidiosa tendencia?
Ver: Construir la próxima generación de líderes. Un reto estratégico para RRHH 2.0

VII. Comprendiendo nuestra cultura y valores

La cultura corporativa, es el conjunto de comportamientos, valores, creencias, rituales, y

sistemas de recompensas, que diferencian a una organización de otra en un contexto
competitivo. Puede semejarse a la huella de identidad o al ADN de un organismo viviente,
porque su única e irrepetible naturaleza define la personalidad de una organización, condiciona
el estilo de gestión de sus líderes, y determina su singular aproximación competitiva a un
ecosistema empresarial.

El rol de la cultura en la competitividad y rentabilidad de la empresa, no siempre es bien

entendido, cuando la influencia de estilos tradicionales de dirección, y de la historia corporativa
se confabulan entre si, para imponer la errada convicción de que todo éxito pasado, ha de
ser la condición y el fundamento básico para extrapolar cualquier éxito en el presente y
justificarlo a futuro, sin cuestionar siquiera, prácticas de gestión y enfoques directivos que
pudiesen ser obsoletos e irrelevantes.

Es la cultura, con el reforzamiento de los líderes empresariales, y el soporte que brindan

buenas prácticas de gestión del talento, el factor que determina la tolerancia de una empresa al
cambio y la incertidumbre, y su vocación innovadora, para destacarse y diferenciarse de una
empresa promedio.

1. Culturas ágiles: ¿Puede ser ágil una cultura empresarial, cuando privilegia la gestión
predecible vinculada a resultados, y desestima por diseño, el desafío de prácticas y
enfoques quizá, obsoletos e irrelevantes?
2. Valores y compromiso: ¿Por qué es tan difícil que nuestros colaboradores asuman los
valores empresariales como propios, y desarrollen un fuerte compromiso hacia su
organización, lo cual es tan necesario en tiempos de crisis?
3. Valores ignorados: ¿Por qué muchos colaboradores trabajan en organizaciones cuyos
valores no son conocidos, o cuando lo son, se consideran como meras entelequias, casi
siempre inútiles e insustanciales?
 4. Valores personales y valores empresariales: ¿Por qué resulta tan difícil lograr una
armoniosa correspondencia entre los valores empresariales y los personales? ¿Es que
los valores empresariales y los personales, acaso son testimonios de realidades,
visiones e interpretaciones de la vida y los negocios, mutuamente irreconciliables y
contrastantes?
5. Tradición corporativa: ¿Por qué las organizaciones de hoy son tan reacias a desafiar su
historia y a remozar su cultura corporativa, cuando se niegan a adoptar nuevos valores,
más afines y consustanciales a la dinámica incierta y difícil de tiempos de incesante, y a
veces disruptivo cambio?
6. Desapego a la cultura: ¿Será posible que directivos y líderes todavía ensimismados por
el efecto adormecedor de éxitos pasados, despierten y comprendan, que aquellos
valores que una vez justificaron el éxito de la empresa, pueden ser ahora, irrelevantes,
inoperantes e inútiles?
7. Transformación cultural: ¿Admitimos que una nueva realidad empresarial, de mercado
y de negocios no podrá gestionarse con éxito si antes no reconocemos que las premisas
estratégicas que tan útiles nos resultaron en el pasado, sencillamente han cambiado?
8. Nuevos modelos de negocios: ¿Si está claro que la inversión en tecnología y
su alineamiento a la estrategia empresarial permitirá el acceso a oportunidades para
innovar y desarrollar nuevos modelos de negocio, porque suele ser común que se
desestime su utilidad, se restrinja su uso, y se pervierta su aplicación para perpetuar
dinámicas de obediencia, mando y control?
9. Misión irrelevante: ¿Quien puede aprender y hacer suyo, el enunciado de una
misión cuyo carácter general y excesiva extensión, difícilmente contribuyen a generar
compromiso a la empresa, y a inducir una acción inspirada por un significativo sentido
de propósito?
10. Visión obsoleta: ¿La visión de la empresa? ¿De cual me hablas? ¿La misma que alguien
inventó en 1996 y que hoy día casi nadie conoce?
Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial

VIII. RRHH como agente de transformación empresarial

Toda iniciativa innovadora ha de ser desarrollada por personas talentosas, que inspiradas por
una visión significativa se arriesgan a retar dogmas establecidos, aportando su creatividad e
inventiva para hacer las cosas de un modo mejor y diferente.

En ocasiones, las iniciativas de cambio son delegadas al criterio del consultor de turno, o
peor aún, son postergadas o canceladas indefinidamente, para preservar feudos de poder, y/o
evitar el efecto de la incertidumbre, sobre el casi siempre frágil clima laboral.
 RRHH aporta su conocimiento y experiencia al desarrollo de comunidades orientadas a la innovación

1. Aprendizaje de la inteligencia colectiva: ¿Es posible que nuestra organización aprenda de

la inteligencia colectiva, promueva entornos personales de aprendizaje y facilite el
desarrollo autónomo de sus talentos, cuando el acceso a la Internet está fuertemente
regulado, y el uso de las redes sociales está estrictamente prohibido?
2. Transformación organizativa: ¿Aun crees que Recursos Humanos, tendrá poco o nada
que ver con las iniciativas de transformación organizativa que determinarán el éxito, de
la empresa competitiva de la Economía del Conocimiento?
3. Agente de cambio: ¿Admites que a Recursos Humanos le corresponde asumir un rol
estelar como agente de cambio en un contexto que privilegia a la innovación como el
verdadero diferenciador competitivo? ¿Si es así, que rol debería asumir y que habría
que hacer para que la función de Recursos emerja como agente relevante de
transformación empresarial?
4. Posicionamiento directivo: ¿Consideras que Recursos Humanos está en el umbral de
experimentar un nuevo posicionamiento directivo, que le permita desplegar una mayor
influencia estratégica en entornos de cambio disruptivo y acelerado?
5. Continuidad en el desarrollo de proyectos: ¿De que manera puede garantizarse la
continuidad en el desarrollo de provectos estratégicos para la empresa, y con ello, la
satisfacción del cliente, si la tasa de rotación de personas es superior al 40% anual?
6. Agregación de valor: ¿Cabe esperar alguna importante agregación de valor de negocios,
de parte de colaboradores desvinculados emocionalmente a nuestra empresa, y de
 lideres desconectados a los vectores que justifican la ejecución de la estrategia
empresarial?
7. Orientación a servicios administrativos: ¿Aún crees que una función de Recursos
Humanos centrada en la prestación de servicios transaccionales y administrativos, será
lo que la empresa competitiva necesitará, para afrontar con éxito los retos impuestos
en la nueva Economía del Conocimiento?
8. Transformación de RRHH: ¿Aún crees que hay tiempo para esperar y presenciar
pasivamente, los riesgos a los que las empresas reacias a la transformación de
Recursos Humanos estarán expuestas en un entorno de crisis?
9. Influencia estratégica: ¿Ha adquirido la función de RRHH, la influencia estratégica
suficiente para emerger como genuino agente de transformación organizativa, y dotar a
la empresa de la flexibilidad y agilidad necesarias para afrontar con posibilidades ciertas
de éxito, la dura realidad del entorno?
10. Visión de negocios: ¿Aparte de incluir a especialistas para gestionar las distintas áreas de
RRHH, deberíamos incorporar profesionales versátiles con solida visión de negocios, de modo
de posicionar a la función de RRHH, como genuino “socio estratégico del negocio”?
Ver: RRHH 2.0: ¿Aliado de la operación, socio del negocio o agente de transformación empresarial?

IX. Mejorando el clima laboral

Estilos de gestión basados en mecanismos de mando, orden y control, salarios poco

competitivos, lideres emocionalmente desconectados de su gente, y tóxicas condiciones del
ambiente de trabajo, suelen estar condicionados por la cultura empresarial, y por prácticas de
gestión de personas, que ponen el acento en la duda y desconfianza que el otro nos merece. Se
crea una falsa sensación de armonía, que casi siempre oculta la inminencia de un conflicto
potencial.

Con indicadores de gestión creados para medir la tasa de enfermedades ocupacionales, los
niveles de absentismo, o la rotación de personas, las intervenciones que sugieren estos
instrumentos, casi siempre están centradas en la reducción de los efectos, antes que en la
comprensión y solución de causas, que pueden justificar intervenciones más profundas que
afecten la cultura corporativa, y las prácticas de gestión de personas

1. Resignación y desesperanza aprendida: ¿Que puede hacerse para reducir la tasa de

absentismo y minimizar la toxicidad del clima laboral, cuando en un ambiente de
intrigas y juegos políticos, la mayor parte de los colaboradores lucen resignados a su
suerte, y algunos ya expresan síntomas preocupantes de desesperanza aprendida?
 2. Actitud de los colaboradores: ¿Puede derivarse alguna ventaja competitiva sostenible en
el tiempo, cuando la actitud de los colaboradores para la acción creativa y con sentido
de propósito, está afectada por el temor, la duda y la incertidumbre?
3. Oportunidades de desarrollo: ¿Como puede desarrollarse el talento de colaboradores
desesperanzados y desmoralizados, cuando ellos advierten que carecen de
oportunidades ciertas de desarrollo profesional?
4. Colaboradores felices: ¿Si sabemos que personas felices, que aman lo que hacen,
sienten como propia a su empresa, y acceden a interesantes oportunidades de
desarrollo son más productivas y logran expresar lo mejor de sus talentos, porque aún
persisten empresas cuyos líderes y directivos sistemáticamente subestiman las
emociones de su gente y su valía como profesionales y personas?
5. Temor al cambio: ¿Que gano yo trabajando a favor de un proceso de cambio, cuya
implantación probablemente signifique una desmejora de mis condiciones laborales o
mi salida de la empresa?
6. Insensibilidad de RRHH: ¿Hay esperanzas de que la empresa sea medianamente
competitiva, cuando Recursos Humanos parece aceptar con actitud indolente, que poco
o nada puede hacerse, para levantar la moral de colaboradores desmotivados, apáticos,
y emocionalmente desvinculados a su organización?
7. Ambiente de trabajo y bienestar: ¿Por que es tan difícil concebir ambientes de trabajo
cálidos, amables y emocionalmente saludables, para promover el bienestar de personas
que dedican lo mejor de su tiempo, disposición y talento, trabajando con otros en
equipos de alto rendimiento?
8. Guerra del talento perdida: ¿Es sensato ignorar el hecho de que sin personas motivadas
a dar su mejor esfuerzo, implicadas a la tarea para agregar valor, y comprometidas a la
organización para dedicar un esfuerzo extra cuando fuese necesario, cualquier empresa
perderá la guerra del talento, y estará en deplorables condiciones para competir con los
grandes del mercado y sobresalir?
9. Potencial y creatividad: ¿Como es posible que un profesional talentoso desarrolle su
potencial, exprese su creatividad y genere innovación, si está confinado a la soledad de
un cubículo frío y gris, y está además, alienado por la rigidez de una estructura
organizativa vertical, que estimula patrones de obediencia ciega, bajo relaciones de
mando, subordinación y control?
10. ¿Competencias o incompetencias?: ¿Será cierto que una proporción importante de
nuestra plantilla está conformada por profesionales que son inconscientes de sus
competencias, o peor aún, inconscientes de sus incompetencias, y poco o nada
estamos haciendo para cambiar esta realidad?
Ver: Estudios salariales, análisis de clima, encuestas de satisfacción laboral … ¿Para una gestión reactiva
de RRHH?
X. Reinventando la función de Recursos Humanos

La gestión de RRHH en las empresas líderes de la Sociedad del Conocimiento

analiza constantemente la dinámica del mercado laboral, para detectar tendencias, aprender de
la experiencia de empresas exitosas, y adoptar prácticas líderes de gestión del talento,
que garanticen la agilidad y flexibilidad, que la organización requiere para afrontar con éxito
nuevos escenarios de negocios.

Promueven una cultura donde el respeto reciproco, la aceptación de la diversidad como valor
corporativo, y el reconocimiento por el compromiso a la empresa y el trabajo bien hecho,
facilitan la identificación de los colaboradores con sus líderes; fortalecen el orgullo de
pertenencia; y generan condiciones casi ideales para derivar una máxima productividad, en una
relación de corte profesional, donde ambas partes, el colaborador y la organización a la que
pertenece, derivan ventajas sostenibles en el tiempo, y ganan.

1. Reinvención de RRHH: ¿Que significa postergar la reinvención de Recursos Humanos,

ahora que requerimos del concurso del mejor talento y de la inversión en tecnologías
de punta para mejorar nuestra competitividad en un escenario de negocios volátil,
incierto, complejo y ambiguo?
2. indiferencia de niveles directivos: ¿Por qué es tan difícil vencer la inercia que niveles
directivos y mandos medios aún manifiestan para que finalmente comprendan cuan
importante es acelerar la adopción de nuevas prácticas de gestión de personas que
faciliten la implantación de tecnologías de última generación para apoyar el proceso de
innovación?
3. Pobre influencia de RRHH como agente transformador: ¿Si hay consenso en que los
procesos de transformación organizativa los gestionan personas con los conocimientos,
experiencias y competencias requeridos, para mitigar efectos adversos sobre
colaboradores implicados o afectados por el cambio, por que Recursos Humanos
evidencia su pobre influencia como agente de transformación, cuando suele delegar
estas actividades de crucial importancia a consultores externos?
 4. Nuevas tecnologías sociales: ¿Tiene sentido ignorar las transformaciones que introducen
las nuevas tecnologías sociales a la dinámica operacional, de mercado y de negocios
que caracterizaran a las organizaciones exitosas de la Economía del Conocimiento?
5. Alineación estratégica: ¿Cómo gestionamos nuestro talento y logramos plena alineación
con los objetivos estratégicos de la empresa?
6. Gestión del conocimiento: ¿Consideras que la adaptación a los nuevos retos impuestos
por un cambio de paradigma, demandará de directivos, mandos intermedios y
colaboradores, de un esfuerzo coordinado para hacer de la gestión del conocimiento
alineada a la estrategia, el genuino y definitivo diferenciador competitivo?
7. Misión, visión y valores subestimados: ¿Logrará RRHH alinear su oferta de servicios a los
vectores de la estrategia empresarial, si parece ignorar cuales son la misión, visión y
valores de la empresa?
8. Organización ágil y flexible: ¿Cómo construir una organización que opere de manera
impecable, evolucione rápidamente, obtenga resultados excelentes hoy y sea capaz
de cambiar con la rapidez suficiente, como para mantener su relevancia y hegemonía
en el futuro?
9. Influencia en la Cuenta de Resultados: ¿Aún hay quien crea que Recursos Humanos
tendrá alguna influencia positiva en la Cuenta de Resultados, sin desarrollar
capacidades analíticas, que posicionen la gestión de personas, al servicio de la
estrategia empresarial?
10. Necesidades de asesoría: ¿Solo con analistas funcionales de RRHH, se espera satisfacer
cabalmente, las necesidades muy particulares de asesoría en temas de gestión de
personas, que demandan las distintas áreas de negocios de la empresa?
Ver: La irrupción de “tecnologías inteligentes” determinará la próxima reinvención de RRHH

Construyendo una practica de consultoría

Tras definir 100 preguntas agrupadas en 10 dimensiones relevantes a Recursos

Humanos, es interesante explorar la posibilidad de construir una práctica de consultoría, que
sirva de apoyo a a transformación empresarial, con foco en el área de gestión de personas.
Veamos, cuales serían algunas consideraciones para construir esta practica:

Audiencia: Directivos, líderes empresariales y profesionales de RRHH, interesados en gestionar

el proceso de transformación empresarial.
Dinámica: Sesiones extramuros guiadas por un Coach Ejecutivo, en un ambiente relajado y
distendido para facilitar la libre discusión de ideas. Se sugiere la siguiente dinámica:

 Se inicia la actividad con una discusión abierta acerca de las iniciativas

estratégicas y de negocios que está desarrollando la compañía.
  Se complementa esta actividad, con una discusión acerca de los motivos que
justificarían un proyecto de transformación en Recursos Humanos.

 Cada participante elige las 2 dimensiones (2 de 10), más relevantes para el análisis e
identifica las 10 preguntas (10 de 100) más inquietantes.

 Una vez seleccionadas las 10 preguntas, el participante restringirá su selección

a solo una pregunta. Esta pregunta ha de ser la que mejor refleje la realidad de la
empresa, y requiera de una intervención con mayor sentido de urgencia.

 Cada participante expondrá en una sesión de 10 minutos, sus motivos para haber
seleccionado una de las preguntas como objetivo principal para un posible proyecto
de corte transformador.

 Para estimular la participación de la audiencia en cada exposición, se propondrá

un juego de roles. Se asignarán los roles
de inversionistas, directivos y consultores externos.

 Cada uno de los roles asignados emitirá su opinión al termino de cada

participación.

 Se recaban todas las dimensiones y preguntas identificadas por cada uno de los
participantes, y se establece un análisis de frecuencia para conocer cuales son las
dimensiones y las preguntas más referidas por la audiencia.

 Se define por consenso un plan de acción tentativo, centrado en los temas de

Recursos Humanos que requieren de prioritaria atención.

 De este plan preliminar, se escogen aquellas 2 o 3 iniciativas que reporten el mayor

beneficio posible con la menor inversión.

Es evidente que todo proyecto de transformación empresarial debe contemplar la adecuación y

posible reinvención de una función Recursos Humanos, cuyo perfil estratégico y potencial
transformador han de ser adaptados a las realidades empresariales de estos tiempos.

AUTOR: Octavio Ballesta

Buenas prácticas y lecciones aprendidas para innovar en RRHH
Gestión del Talento, Innovación, Tecnología 02/11/2014 Comentarios: 3

Empresas líderes de la Economía del Conocimiento marcarán el rumbo de los mercados,

y pulsarán las tendencias de la demanda, invirtiendo en el desarrollo de procesos de innovación
empresarial. Profesionales motivados y comprometidos con su organización deleitarán
a sus clientes, cuando sienten un gran apego emocional hacia la marca y sus
productos. Líderes transformadores motivaran a los integrantes de sus equipos de alto
desempeño a desplegar sus capacidades y talentos, para alcanzar objetivos de negocios de
gran impacto y significación.

Somos líderes en innovación gracias a nuestras prácticas de gestión de personas

Se desarrolla, entonces, la vocación transformadora de una empresa cuya capacidad

para innovar con mayor velocidad y frecuencia que otras empresas, la dota de la envidiable
competencia de ser protagonista del cambio. Gracias a ello, esta empresa dicta las pautas y
define tendencias, en mercados cuya ambigüedad, volatilidad e incertidumbre requerirá en lo
sucesivo de la aplicación de innovadoras prácticas de gestión de personas.

La transformación digital que opera como catalizador del proceso de innovación

empresarial, surge de la convergencia de tecnologías de gran potencial disruptivo, como son
las redes sociales, el acceso a aplicativos en la nube, las tecnologías móviles, y las analíticas de
datos basadas en Big Data y potenciadas por la Inteligencia Artificial.
Áreas funcionales como Operaciones o Marketing, tradicionalmente han innovado a una
velocidad mayor a la de Recursos Humanos, gracias a una inversión superior en tecnologías
habilitadoras de la gestión.

Invertir para promover la innovación en prácticas y enfoques aplicados a la gestión de personas

es un imperativo de primer orden para garantizar la competitividad de la empresa que habrá de
liderar los mercados en la Economía del Conocimiento.

Me permito identificar 10 dimensiones o áreas de oportunidad para justificar proyectos de

inversión en favor de la innovación de las prácticas, procesos y enfoques de una función
tradicional de Recursos Humanos. Cada una de estas dimensiones está caracterizada por 10
buenas prácticas o lecciones aprendidas, a modo de referentes para la reflexión de
directivos y líderes interesados en transformar las áreas de gestión de personas y alinearlas a la
estrategia empresarial. Cada dimensión incluye una pregunta cuyo ánimo constructivo
podría motivar una acción relevante.

Se presentan a continuación, las 10 dimensiones o áreas de oportunidad para reinventar la

función de Recursos Humanos, y transformarla en agente relevante de transformación y socio
estratégico del negocio. Veamos:

Potenciando la Gestión del Talento

1. La gestión estratégica del talento contribuye al fomento y desarrollo de una cultura

innovadora, y opera como elemento de alineación al plan de negocios de la empresa.

2. Líderes empresariales desplegados en distintos ámbitos de acción e influencia,

pueden asumir ciertas funciones de Recursos Humanos, cuando apoyan al talento joven
en la ejecución de su plan de desarrollo y en el diseño de su ruta de carrera

3. No basta identificar y caracterizar a quienes son talentos de gran potencial, cuando no

se establece una política salarial flexible y competitiva, que contribuya a su
retención al remunerarlos en función de sus superlativas capacidades y potencial.

4. La capacidad de empresas líderes para atraer, conectar y desarrollar a los

mejores profesionales del mercado laboral, determinará su diferenciación de
aquellas otras, cuyos directivos aún no advierten la importancia de gestionar
sistemáticamente a sus talentos de alto potencial, como factor clave del éxito de su
estrategia empresarial.

5. Entornos laborales tradicionales conformados por cubículos grises, fríos y aislados,

no contribuyen al desarrollo de ambientes colaborativos, donde se agregue valor con
innovación empresarial de interesante valor de negocios.
 6. La gestión del talento en la empresa 2.0 coloca su centro de gravedad en los
procesos de atracción, conexión y desarrollo de los líderes que la organización precisa
para alcanzar sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.

7. Gestionar personas como activos contables a los que hay que controlar y
administrar con rígidas políticas y procesos inflexibles, compromete la viabilidad de
cualquier proyecto de innovación empresarial.

8. Independientemente de su tamaño y ambición, cualquier empresa tendrá la

oportunidad de captar a los mejores talentos del mercado laboral, cuando aprovecha su
reputación e invierte agresivamente en la construcción de una excelente marca
empleadora.

9. Recursos Humanos ha de transformar sus modelos de competencias para incorporar

actitudes, comportamientos y capacidades que potencien el potencial analítico de la
organización, fortalezcan su vocación innovadora, y favorezcan el trabajo colaborativo
en equipos de alto rendimiento

10. Aferrarse a estilos directivos de mando y control es negar que el talento de las
personas genera valor de negocios, cuando se gestiona respetando la autonomía
individual, y con apego a las habilidades y competencias que las hacen valiosas y
únicas.

¿Tenemos procesos de rotación interna para garantizar la movilidad de nuestra gente, hacia
posiciones donde puedan ejercer mayor influencia y aportar interesante valor de negocios? ¿Si es así,
estamos midiendo su eficiencia y eficacia?

Ver: Gestión de talentos de alto potencial. Una asignatura pendiente para RRHH

El futuro del trabajo y su impacto en RRHH

1. El trabajo para toda la vida más que una realidad deseable por quienes apuesten
por la estabilidad en su devenir profesional, será un hecho casi utópico en un entorno
laboral de incesante y brutal transformación.

2. Las relaciones laborales entre las empresas y sus trabajadores tenderán a

desarrollarse más sobre la base de la participación en proyectos discretos, que en
función de un contrato fijo vinculado a las especificidades y responsabilidades de un rol
o puesto de trabajo estable.

3. Será cada vez más frecuente la coexistencia armónica entre profesionales con solida
marca personal y empresas con reconocida reputación como excelentes sitios
para trabajar.
 4. Los colaboradores tendrán acceso a un paquete flexible de beneficios que podrán
configurar a su gusto, de acuerdo a su edad, intereses, grupo demográfico y perfil de
riesgo.

5. El nuevo profesional asumirá el rol de agente libre de su propio desarrollo

profesional al desplegarse con autonomía en un mercado de trabajo incierto, concurrido
y competitivo.

6. La reinvención continua del profesional de estos tiempos será relevante para

modelar su capacidad de adaptación a entornos laborales tan cambiantes como
exigentes e inciertos.

7. Se establecerá una brecha insalvable entre las empresas que tengan acceso expedito
a robots y autómatas inteligentes, y aquellas otras, que al carecer de esa
posibilidad estarán irremediablemente condenadas a la desaparición.

8. Recursos Humanos afrontará nuevos y más difíciles retos para instigar compromiso y
mantener un clima laboral saludable, al operar la coexistencia asimétrica entre
humanos y maquinas.

9. Está comenzando a ocurrir el reemplazo por “computadores inteligentes”, de

profesionales pertenecientes a disciplinas, que tradicionalmente habían requerido de
una importante capacidad de análisis como sucede con Ingenieros petroleros, médicos,
aviadores o investigadores científicos.

10. Los nuevos líderes empresariales afrontarán la difícil tesitura de ceder poder e
influencia, cuando habrán de trabajar en dinámicas de colaboración con computadores
inteligentes y sistemas cognitivos.

¿Como líderes y directivos aceptamos cuan importante es comprender que la implantación de

tecnologías de última generación, está vinculada a la adopción de nuevas prácticas de gestión de
personas, que efectivamente apoyen la generación del nuevo valor de negocios, que surge de
la innovación empresarial?
Ver: La irrupción de “tecnologías inteligentes” determinará la próxima reinvención de RRHH

RRHH cono Socio Estratégico del Negocio

1. La mayor influencia estratégica de una nueva función de Recursos Humanos,

será relevante para construir ventajas competitivas definitivas y sostenibles,
que potencien el desarrollo de procesos de innovación empresarial.

2. Cuando no se aplican prácticas de gestión del talento adaptadas a las

competenciasque hacen únicas y exitosas a las personas en ámbitos laborales
 relevantes al negocio, podríamos desperdiciar talentos necesarios para el desempeño
competitivo de la empresa.

3.

RRHH brinda un apoyo fundamental a la ejecución de la estrategia empresarial

Si la gestión de la innovación empresarial es el diferenciador competitivo clave en la

Economía del Conocimiento, es imperativo invertir en la transformación gradual de
la función de Recursos Humanos para construir una cultura de innovación.

4. Un proceso activo de vigilancia estratégica incorpora a la función de Recursos

Humanos, al análisis, identificación y potencial aplicación, de tendencias y prácticas
emergentes en Gestión de Personas, Neurociencias y Desarrollo Organizacional, para
así, gestionar el talento de las personas con neta alineación a los objetivos de negocios
de la empresa.

5. Una función de Recursos Humanos con mayor influencia estratégica y directiva,

es agente esencial de transformación empresarial para motivar la transición a la
organización 2.0

6. Siendo la innovación empresarial el diferenciador competitivo clave, es

imperativo invertir en la transformación gradual de la función de Recursos Humanos,
para garantizar su posicionamiento como genuino Socio del Negocio

7. Una nueva función de Recursos Humanos con suficiente influencia

estratégica y directiva, protagonizará la transición de la organización netamente
jerárquica y conformada en funciones, a un modelo más ágil y flexible que tiende a
conformarse en red.
 8. RRHH debería desarrollar una sustantiva capacidad de análisis del ambiente
empresarial, para ajustar oportunamente las prácticas de gestión de personas a las
tendencias del mercado, y a las necesidades del negocio.

9. Una misión clave en la gestión del talento es garantizar el flujo de líderes que la
empresa competitiva requiere, para satisfacer con relación de continuidad, los objetivos
de negocios propuestos en la ejecución de su Plan Estratégico.

10. Recursos Humanos debería asumir un claro rol de liderazgo en la construcción

de políticas, normas y procedimientos que faciliten la construcción de una cultura
innovadora, potenciada por dinámicas de trabajo colaborativo.

¿Aparte de incluir a diversos especialistas para gestionar las distintas áreas de RRHH, ya se
incorporan profesionales versátiles con solida visión de negocios, para posicionar a la función de
RRHH, como genuino “socio estratégico del negocio”?

Ver: RRHH 2.0: ¿Aliado de la operación, socio del negocio o agente de transformación empresarial?

RRHH como agente de transformación empresarial

1. Muchas de las iniciativas de transformación empresarial estarán condenadas al fracaso

si Recursos Humanos continua renuente a asumir un papel clave en la gestión del
cambio organizativo.

2. Una gestión de personas, apalancada en un rígido cuerpo de políticas,

normas y procesos, restará a la empresa de la flexibilidad y agilidad necesarias para
afrontar con éxito los retos implícitos en un entorno de negocios volátil, complejo, y
muy competitivo.

3. La construcción de una plataforma de colaboración empresarial fracasará,

cuando prima la adquisición e integración de estándares tecnológicos de última
generación, sobre la atenuación del impacto transformador que las nuevas
herramientas acarrearán a personas acostumbradas a interaccionar, de acuerdo a
criterios basados en la división del trabajo y la especialización funcional.

4. El potencial de transformación de Recursos Humanos se multiplica a lo interno

de la organización, y se despliega en el espacio exterior de relación e influencia de la
empresa, cuando su gestión se apalanca en ricas conversaciones e interacciones, ahora
mediadas por tecnologías sociales de última generación.

5. Es una buena práctica que Recursos Humanos acompañe el desarrollo de las

iniciativas de transformación empresarial para reducir su impacto potencial sobre
las personas.
 6. En la empresa tradicional, la gestión del cambio organizativo se aplica como un
complemento a proyectos de transformación desarrollados con el apoyo de empresas
consultoras de dilatada experiencia y reconocido prestigio.

7. En la empresa que invierte en transformaciones que conlleven a su

continua reinvención, una nueva función de Recursos Humanos, estará a cargo
de gestionar a las personas como genuinos agentes de transformación.

8. En ecosistemas de innovación es clave gestionar las emociones en positivo,

para potenciar la creatividad, pasión e iniciativa de colaboradores asignados a
proyectos de alto riesgo y gran potencial transformador.

9. El alineamiento entre las iniciativas de cambio y la estrategia

empresarial opera cuando Recursos Humanos goza del aval de la Alta Dirección, para
desarrollar la estrategia comunicacional vinculada a cada una de las iniciativas de
transformación.

10. El cambio cultural derivado de los proyectos de transformación está

garantizadocuando analistas internos y muy competentes en Gestión del Cambio
Organizativo, pueden reforzar conductas y promover comportamientos deseables,
incluso tiempo después de haber culminado los proyectos de transformación
respectivos.

¿Si hay consenso en que los procesos de transformación organizativa los gestionan
personas con conocimientos, experiencias y competencias, para mitigar efectos adversos sobre
colaboradores implicados o afectados por el cambio, por que Recursos Humanos no evidencia su
influencia como agente de transformación, cuando suele delegar estas actividades de crucial importancia
a consultores externos?
Ver: RRHH 2.0: De victima perenne de la reducción de costes a factor clave de
transformación empresarial

Promoviendo el bienestar y el compromiso

1. Organizaciones que promueven el férreo control de las personas, y fuerzan

la obediencia ciega a figuras de autoridad, desalientan y desmoralizan a talentos
cuya autonomía y confianza son lentamente minados, hasta generar profundos cuadros
de resignación y desvinculación emocional hacia la empresa

2. La empresa competitiva será viable en el largo plazo, si está conformada por

personas que la sienten como propia, y la viven con la emoción y pasión implícitas en el
trabajo entusiasta, bien hecho, y con sentido de propósito.
3.

¡Felices de trabajar aquí!

La participación voluntaria de colaboradores en proyectos de responsabilidad

social empresarial, fortalece su compromiso y sentido de pertenencia hacia una
empresa , respecto a la cual sienten justificado y genuino orgullo.

4. Una fuente importante de desmoralización y estrés opera cuando los perfiles de

puestos, permanecen inmutables en el tiempo, y no son oportunamente
actualizados, para reflejar las nuevas premisas de una realidad de negocios, que
evidentemente ha cambiado.

5. La crisis que muchas de las organizaciones de estos tiempos afrontan, son en

su mayor parte, el resultado de gestionar personas desmoralizadas, sin perspectivas de
progreso, desvinculadas emocionalmente a su organización, y con riesgo cierto de
experimentar episodios de desesperanza aprendida.

6. Los departamentos de Recursos Humanos de alto desempeño conocen el

vinculo que opera entre la motivación, el compromiso y la implicación de los mejores
talentos del mercado; con la consecución de extraordinarios resultados en las
operaciones y la ejecución de la estrategia empresarial.

7. Personas talentosas, motivadas a la acción, implicadas a su rol, y comprometidas a su

empresa son el centro de gravedad del proyecto transformador, que facilitará
la transición a la organización 2.0.

8. Prácticas de gestión del talento orientadas al bienestar y compromiso de las

personas, generan organizaciones que aprenden, que despliegan una mayor
productividad, y se anticipan a las realidades del mercado, con gente positiva y feliz.
 9. El líder 2.0 es un profesional comprometido con su empresa, de esclarecido
pensamiento estratégico, implicado a su rol, ávido por aprender de líderes de mayor
influencia, y siempre dispuesto a apoyar a otros en su crecimiento profesional.

10. La formación en Inteligencia Emocional y en Psicología Positiva es clave para

promover relaciones de empatía y franca camaradería con profesionales cuya diversidad
se expresa en diferencias generacionales, multiplicidad de intereses, historias
profesionales disimiles, y distintas perspectivas funcionales.

¿Como utilizamos las tecnologías de última generación para flexibilizar las condiciones
laborales, y generar pautas que faciliten la conciliación del quehacer profesional, con las demandas de
la vida personal?

Ver: De la satisfacción laboral al compromiso del colaborador a la empresa. No es una sutil diferencia

La innovación como ventaja competitiva

1. En la empresa 2.0, el colaborador cuestiona el orden establecido, desaprende

aquello que ya no le es relevante, asume riesgos derivados de la experimentación, y
despliega su creatividad personal para agregar valor diferencial a través de
la innovación empresarial.

2. Las culturas de innovación se construyen potenciando ambientes colaborativos de

trabajo con tecnologías sociales de última generación.

3. El paradigma de la empresa 2.0 favorece el desarrollo de arquitecturas

organizativas conformadas en red.

4. Han sido las empresas con culturas de alto rendimiento las que históricamente
han generado mayor satisfacción a inversionistas, y han permanecido competitivas,
vigentes y relevantes, incluso en tiempos de crisis financiera y profunda recesión en la
Economia.

5. Culturas organizativas que promueven la innovación, en ambientes laborales

abiertos al libre acceso a la inteligencia colectiva, producen mayor valor de negocios, y
bienestar, tanto individual como colectivo.

6. Una cultura de innovación que gestione la transformación empresarial como

fuente de generación de valor sostenible, no será posible de implantar, si la
organización carece por diseño de una dinámica de franca colaboración, abierta
comunicación y aprendizaje cooperativo, entre líderes experimentados e influyentes, y
profesionales jóvenes y talentosos.
 7. La agregación de valor diferencial que surge del acto innovador será una
promesa incumplida, cuando la creatividad y el ingenio personal se inhiben, como
resultado de penalizar los errores constructivos surgidos de la experimentación.

8. La innovación se entiende y asume como el resultado del trabajo

colaborativo de distintos talentos interaccionando a través de redes internas que
desafían el carácter cerrado de los clásicos silos funcionales; y de redes externas que
trascienden los límites físicos de la empresa.

9. La innovación no puede entenderse como una competencia de la empresa a

cargo de unas pocas instancias con la autoridad y la influencia suficientes, como
para subestimar el análisis multidisciplinario, inhibir la discusión colectiva, negar la
fertilización cruzada de ideas y favorecer el contraste de diversos enfoques analíticos.

10. Cuando la dinámica acelerada de cambio es un indice de la volatilidad a la

cual el mercado evoluciona y responde, cabe esperar que una empresa tendrá
ante sí, el imperativo de innovar, independientemente del sector económico, en el cual
su actividad esencial esté centrada.

¿Cómo podemos utilizar tecnologías de última generación, para ayudar a equipos internos y a
proveedores externos, a conformar equipos de trabajo en ambientes de colaboración, que fomenten la
innovación e impulsen el crecimiento de la compañía?

Ver: Innovando en RRHH: 10 preguntas con sus respectivas claves

Redes sociales y tecnologías de colaboración

1. En empresas abiertas y receptivas al uso de las tecnologías sociales, es común

que muchos de sus colaboradores amplifiquen el poder de su marca empleadora,
cuando ellos participan activamente en Twitter, Linkedin y Facebook, y son además,
autores de sus respectivos blogs de corte profesional.

2. Redes sociales, tanto internas como externas, permiten desarrollar entornos

personalizados de aprendizaje, gestionar el talento en red, potenciar el prestigio de la
marca empresarial como excelente lugar para trabajar, diseñar ambientes colaborativos
de trabajo para promover la innovación empresarial, y establecer conversaciones con
candidatos prospectivos.

3. Con iniciativas puntuales, inconexas entre si, desconectadas a la estrategia

empresarial, y sin suficiente compromiso directivo, toda implantación de
tecnologías sociales en el ámbito empresarial estará inexorablemente condenada al
fracaso.
4. La apertura de la empresa a las redes sociales para facilitar la colaboración y
el libre acceso a la Inteligencia Colectiva, solo será posible, si una nueva función
de Recursos Humanos asume un rol de claro protagonismo en su diseño, implantación
y difusión.

5. La implantación de aplicaciones sociales en el ámbito empresarial supone el

desarrollo de un profundo proyecto de transformación organizativa, que bien
gestionado ha de impactar favorablemente en como las personas interaccionan entre
si; influyen sobre otras; conforman equipos de alto rendimiento; y aprenden de la
inteligencia colectiva.

6. Es usual que ciertas áreas departamentales desarrollen proyectos de implantación

de redes sociales que responden, más a necesidades puntuales de corte funcional,
que a imperativos estratégicos relevantes al posicionamiento competitivo de
la empresa.

7. La organización informal que conversa e interacciona en medios

sociales puede tener mayor relevancia que la estructura organizativa formal, a los
efectos de promover procesos de innovación empresarial.

8. Una empresa será viable y competitiva en la Economia del Conocimiento, si y

solo si, logra conformar ambientes de colaboración potenciados por tecnologías sociales
y dinamizados por los mejores talentos del mercado.

9. La implantación efectiva de la red social corporativa, será responsabilidad de

una función de RRHH, que estando aliada con el área de Tecnología, concite suficiente
 apoyo directivo para fungir como protagonista clave en la implantación de este
programa estratégico de transformación empresarial.

10. Tecnologías sociales desplegadas en una cultura de innovación favorecen el

desarrollo de líderes transformadores, cuya influencia y ámbito de acción, no
están necesariamente vinculados a una posición específica en el organigrama
empresarial.

¿Cuán social es nuestra empresa? ¿Quiénes son los colaboradores que ejercen mayor influencia
en otros, cuando aprovechan las prestaciones de los medios de la web social, en distintos ámbitos de la
organización?

Ver: Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva

Apostando a la formación y desarrollo de personas

1. Un colaborador talentoso apoyado por sus líderes tendrá la oportunidad de

construir entornos personalizados de aprendizaje, para acceder en todo momento
y desde cualquier lugar, a recursos de la inteligencia colectiva que potencien su
productividad.

2. El colaborador 2.0 es el artífice y principal gestor de su desarrollo

profesional.

3. Gestionar el conocimiento empresarial en ambientes de colaboración

potenciados por tecnologías sociales, es objetivo estratégico de una función de
Recursos Humanos efectivamente alineada a las necesidades del negocio.

4. El desarrollo continúo de líderes es relevante para reforzar la motivación y

desarrollo de talentos jóvenes en equipos de alto rendimiento apalancados por
tecnologías sociales.

5. El aprendizaje social puede desplegarse como el centro de gravedad de dinámicas

de gamificación, que aprovechando la expresividad de la web social, pueden expandirse
a otros ámbitos de la empresa.

6. Los recursos tradicionalmente dedicados a la formación y desarrollo de

personas, suelen enfocarse a la comprensión de una realidad, inserta en un entorno
estable y predecible, muy diferente al actual, al de la Economía del Conocimiento.

7. El Plan de Formación generará resultados insatisfactorios al estar asociado al

rígido perfil de un puesto, cuyo inventario de capacidades y competencias, no
siempre se ajustará a las necesidades reales de un entorno de negocios cada vez más
complejo, volátil e incierto.
 8. La inversión en formación y desarrollo de personas, suele ser
dramáticamente recortada en tiempos de adversidad financiera, cuando más
necesaria es, para fortalecer el compromiso del colaborador a la empresa y desarrollar
capacidades y competencias para afrontar escenarios de incertidumbre y crisis.

9. Dado el carácter netamente individualista de la formación presencial, es muy

difícil que los conocimientos recién adquiridos por un colaborador, puedan ser
efectivamente transferidos, para beneficio de los integrantes de su equipo de trabajo.

10. El acceso a recursos formativos a toda hora, desde cualquier lugar y

mediante cualquier dispositivo, flexibiliza el aprendizaje de equipos
multidisciplinarios de trabajo, localizados en diferentes áreas geográficas, adscritos a
distintas áreas funcionales, y con disimiles intereses de desarrollo.

¿Cómo utilizamos los diferentes medios de la web social para crear entornos personales de aprendizaje,
que faciliten la creación de una cultura innovadora, basada en la gestión de equipos de alto rendimiento,
que despliegan su buen quehacer en ambientes colaborativos de trabajo?
Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración

RRHH y su relación con la cultura empresarial

1. La misión, la visión y los valores empresariales no suelen ser bien conocidos,

cuando la función de Recursos Humanos, no los asume como propios, y evade su
participación en su oportuna y masiva difusión.

2. Cuando la cultura corporativa, apegándose al respeto por la jerarquía y al

apego obsesivo a la tradición corporativa, promueve el silencio e infunde el temor
en sus diferentes formas y expresiones, es casi imposible desarrollar innovación de
algún valor de negocios.

3. Una cultura fuerte, anclada en valores, y potenciada por políticas conocidas,

y de obligatorio cumplimiento, es relevante para construir ambientes laborales,
cuya diversidad, bajo condiciones de efectiva inclusión, funja como genuino dinamo del
proceso de innovación empresarial.
 Hemos innovado en RRHH para apoyar efectivamente la estrategia empresarial

4. Recursos Humanos necesita fortalecer su radio de influencia al asumir claras

responsabilidades en la gestión de la cultura empresarial y hacerse cargo del proceso
de comunicación corporativa.

5. En organizaciones con culturas conservadoras apegadas a la estabilidad en la

ejecución operacional y centradas en la preservación de la tradición
corporativa, puede ser elocuente su abierta aversión a gestionar procesos de
transformación susceptibles de impactar sus prácticas, estructuras y procesos.

6. RRHH debería participar en la revisión y análisis de la misión, visión y valores

empresariales vigentes, para ajustarlos de ser necesario; e iniciar campañas
agresivas de comunicación, donde se evidencie que los atributos de la cultura son
efectivamente modelados por los líderes empresariales.

7. Los valores empresariales guardan correspondencia con competencias

organizativas o transversales, que a todo colaborador conviene desarrollar para ser
un correcto ciudadano corporativo, y construir un excelente acoplamiento a la cultura
de la empresa.

8. Cuando un cambio cultural de gran significación se desarrolla en forma aislada y

sin considerar su sinergia con los proyectos de transformación empresarial en
desarrollo, al tiempo de que se invoca a su fracaso, se compromete en forma decisiva,
la continuidad, viabilidad y éxito de estos proyectos de transformación.

9. Una empresa con valores débiles o pobremente comunicados, difícilmente

logrará conformar los ambientes de reto intelectual, trabajo colaborativo, comunicación
creativa, y conocimiento compartido, que requieren los ecosistemas de innovación, para
agregar valor diferencial de negocios consistentemente.
 10. El éxito de una empresa está basado, no en valores que se proclaman en vano, o se
asumen como un formalismo más; sino en su práctica consecuente para motivar a las
personas a la acción, incentivar un genuino orgullo de pertenencia a la organización,
e invocar una relación de compromiso con la empresa.

¿Cuan efectivamente fluye la comunicación, a través de nuestra empresa, y como podemos

aprovecharla para instigar la transformación empresarial minimizando el temor y la incertidumbre?

Ver: Cultura Organizacional y Gestión de Personas, los factores esenciales de la Innovación Empresarial

Garantizando la continuidad en el flujo de líderes

1. Líderes emocionalmente inteligentes y de esclarecido pensamiento

estratégico son relevantes para nuclear equipos de alto rendimiento en torno a una
visión de negocios significativa.

2. Con relaciones laborales basadas en dinámicas de obediencia, mando y

control, los líderes empresariales estarán imposibilitados para conformar equipos de
alto rendimiento y emerger como factor clave de transformación empresarial.

3. Los líderes comprometidos con sus empresas suelen ser excelentes modelos de
ciudadanía corporativa, por su apego a valores empresariales y su observancia a sólidos
principios éticos.

4. En la empresa 2.0, proliferan dinámicas de liderazgo descentralizado y

distribuido, que se despliegan en ambientes de colaboración, e incorporan a
profesionales talentosos, que pueden estar dispersos en distintas geografías y husos
horarios.

5. Una organización no podrá asumir el reto de desafiar prácticas y enfoques

tradicionales de gestión, cuando sus miembros son incapaces de compartir una
visión inspiradora, bien, porque no la conocen, o, porque simplemente, no creen en
ella.

6. En entornos afectados por el estrés y la incertidumbre, el líder asume el rol de

un coach,para facilitar la aceptación de parte de los miembros de su equipo del
elevado impacto potencial implícito en los proyectos de transformación empresarial.

7. La colaboración efectiva, el acceso a la inteligencia colectiva, y el aprendizaje

grupal se fortalecen cuando en un ambiente cálido, de franca camaradería y reciproca
confianza, un líder transformador, influye sobre los miembros de su equipo asumiendo
el rol de coach o mentor.
 8. Las organizaciones que subestiman al coaching como competencia
organizativapotencialmente aplicable en todos sus ámbitos funcionales, difícilmente
gestionarán los procesos de transformación empresarial con sentido de la oportunidad,
visión compartida y neta actitud de negocios.

9. Es una excelente práctica articular las iniciativas de coaching con mapas de

talento y planes de sucesión. Cada líder asume el rol de coach y mentor de aquel
que despunta como el mejor candidato a ocupar su posición.

10. Cuando los colaboradores se sienten aceptados e incluidos, sin importar su

edad, cultura, procedencia, formación o grupo étnico, se establece una correlación
inversa entre bajas tasas de absentismo y la favorable percepción de sentirse incluido y
apreciado en la empresa.

¿Que estamos haciendo como especialistas de Recursos Humanos, para comprender las
necesidades de los líderes de negocio y plasmarlas en proyectos de gestión de personas, que incrementen
el valor de mercado de nuestra empresa?

Ver: Construir la próxima generación de líderes. Un reto estratégico para RRHH 2.0

Un espacio para la reflexión

Si la capacidad de innovar sistemáticamente es la ventaja competitiva clave de las empresas

líderes en la Economía del Conocimiento, es impensable asumir que una organización esté en
condiciones de desarrollar su músculo competitivo cuando proliferan personas desmoralizadas,
emocionalmente desvinculadas a su empresa, y pobremente comprometidas a su organización.

Cuando la función de Recursos Humanos niega su rol como pivote de la estrategia de negocios
y agente clave de transformación empresarial, se compromete la capacidad que personas
talentosas potencialmente evidencian, para crear, asumir riesgos, retar el orden establecido, y
generar innovación de significativo valor de negocios.

La innovación empresarial comienza con el remozamiento de las prácticas tradicionales de

gestión de personas, y se consolida con el compromiso de la función de Recursos Humanos de
apoyar decididamente el desarrollo e implantación de sistemas, procesos, prácticas y enfoques
que contribuyan a la efectiva instauración de una cultura innovadora.

De momento, tenemos 10 dimensiones, 100 reflexiones y 10 preguntas para iniciar un proceso

de reflexión acerca de la pertinencia o no de innovar en la función de Recursos Humanos ¿Te
animas?
AUTOR: Octavio Ballesta

Prácticas innovadoras de Gestión de Personas para afrontar con

éxito la Guerra del Talento
Gestión del Talento, Innovación 07/07/2013 Deja un comentario

En la gestión de personas de la Economía del Conocimiento, es esencial desarrollar la capacidad

de atraer, conectar, motivar, desarrollar y fidelizar al mejor talento del mercado para afrontar
exitosamente, nuevos y más complejos escenarios de mercado y de negocios, desarrollando
una cultura centrada en la innovación.
 Trabajamos en ambientes colaborativos con tecnología de punta, para implicar efectivamente a colaboradores

geográficamente dispersos

La capacidad de acceder y atraer a los talentos muy calificados, especializados y específicos,

que la organización competitiva precisa, puede significar la diferencia entre ser una empresa
líder y referente del mercado; o una más entre muchas, que sacrifican sus posibilidades de
expansión y porvenir, al centrar sus prácticas y estrategias en entonar su músculo operacional,
para generar resultados financieros medianamente aceptables que satisfagan las expectativas
de los accionistas, y crear así la ilusión de que se están tomando decisiones y ejecutando
acciones, para favorecer su competitividad y garantizar su viabilidad futura.

En la organización tradicional, el proceso de reclutamiento y selección de personal suele

realizarse mecánicamente, casi siempre con sentido de urgencia, y sin una clara orientación
estratégica, por profesionales que siguen con rigidez una secuencia de actividades, para cubrir
una vacante en base a premisas que conforman un perfil de puesto, la más de las veces
estático y superficial. Prima entonces, la miopía estratégica, al privilegiar la continuidad de la
operación, sobre la selección de talento, con las capacidades y competencias necesarias para
asumir con éxito roles relevantes a la gestión de la innovación.

En la empresa centrada en el conocimiento, se apuesta decisivamente al desarrollo de un

modelo de gestión que favorece el liderazgo distribuido en ambientes de colaboración. Las
redes sociales y el libre acceso a los recursos de la inteligencia colectiva potencian el quehacer
empresarial a través de comunidades en red interaccionando y conversando en ricos entornos
personales de aprendizaje. La gestión del bienestar es sustantiva a la construcción de un sólido
compromiso a la empresa. El apoyo de líderes emocionalmente inteligentes contribuye a
instigar un fuerte orgullo y un significativo sentido de propósito cuando aportes valiosos y
pertinentes de sus colaboradores, son generosa y oportunamente reconocidos en el ámbito
laboral.

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del
Conocimiento

5 preguntas para inferir el valor de una buena gestión de personas

Estas preguntas subrayan la importancia de desarrollar una gestión de talento, que estando
orientada al desarrollo y bienestar de las personas, es clave para potenciar la competitividad de
la organización exitosa de la Era del Conocimiento. Veamos:

¿Te gustaría trabajar en una organización donde lo que verdaderamente importa es tu presencia
rutinaria en el sitio de trabajo haciendo lo que te impone tu jefe; o prefieres desarrollar tu talento
haciendo con pasión aquello que más te gusta y mayor valor agrega tanto a tu vida profesional cómo a la
empresa?
¿Prefieres trabajar en solitario reportando a un supervisor a quien le debes obediencia y acatamiento; o
te gustaría ser parte de un equipo multidisciplinario y aprender, inspirado por un significativo sentido de
propósito de líderes emocionalmente inteligentes, y de esclarecido pensamiento estratégico?
¿Te agrada la idea de trabajar de 8 a 12 y de las 14 a las 18, en un cubículo frio, aislado y gris; o más
bien te atrae la perspectiva de trabajar siguiendo una pauta flexible, y con permanente vinculación a tu
entorno, en la oficina, en tu casa, o en cualquier otro lugar?
¿Aceptas que tiene sentido prohibir el acceso a la Internet en la oficina, porque estás de acuerdo en que
es un factor de distracción que afecta tu productividad; o agradeces el hecho de que tus líderes confían
plenamente en ti, al permitirte acceder a las redes sociales y a otros recursos de la inteligencia colectiva
desde la oficina?
¿Prefieres apostar por un futuro laboral predecible, que sólo en algunos casos te garantizará una vida
profesional estable y sin mayores riesgos; o te seduce la idea de ser el artífice de tu propio desarrollo
profesional, cuando eres parte de un equipo de alto desempeño abierto al aprendizaje acelerado y a la
innovación, donde además tendrás la oportunidad de desplegar el talento que te hace único y valioso?

Estas y unas cuantas más, son las preguntas que deberían plantearse aquellos directivos
interesados en mejorar el posicionamiento competitivo de una organización, que ahora afronta
los rigores de un nuevo paradigma empresarial. Las respuestas honestas a estas preguntas
apuntan a la inversión en una función de Recursos Humanos que ahora promueve el desarrollo
integral de las personas, como fundamento básico para alcanzar los objetivos estratégicos, de
mercado y de negocios de la empresa competitiva en la Era del Conocimiento.

Ver: La Gestión de Talento como herramienta clave de competitividad empresarial – Caso de Estudio # 3

10 iniciativas para posicionar la gestión de personas como una ventaja

competitiva en la empresa 2.0

Mejorar el perfil competitivo de la empresa actual comienza aceptando la importancia de

desarrollar una gestión de talento que estando alineada a la estrategia, se centra en promover
el bienestar y el desarrollo de los profesionales más talentosos y valiosos del mercado. La
gestión de personas puede operar como formidable diferenciador al facilitar el desarrollo de una
organización ágil y flexible, para apoyar el reto estratégico de desarrollar otros mercados, e
introducir nuevos y mejores productos, servicios y procesos, facilitando el desarrollo de una
cultura innovadora.

No hace falta ser una empresa de la magnitud y prestigio de Google, 3M o IBM para lograr este
propósito. Es posible mejorar el perfil competitivo de una empresa inmersa en la Economía del
Cocimiento, invirtiendo consistentemente en la mejora de la influencia estratégica y directiva de
la función de RRHH. Aplicar esta estrategia requerirá de fuerte apoyo directivo, y del desarrollo
de un plan de acción que implemente muchas de las iniciativas que a continuación se
describen.

1. Selección por competencias y análisis de eventos conductuales

Partiendo de los perfiles de competencias que describen los patrones de éxito en roles claves
para la empresa; aplicando entrevistas de eventos conductuales; administrando pruebas
psicométricas para inferir los rasgos de personalidad relevantes a la posición; y recurriendo a
los “assesment centers”, para evaluar a candidatos potenciales en la solución de problemas
inherentes al rol; puede definirse con cierta precisión, las aptitudes y actitudes de los
candidatos a optar por una posición abierta.

Tan importante como evaluar la actitud y aptitud de los candidatos para determinar la
probabilidad de predecir un desempeño exitoso en una posición, es garantizar la compatibilidad
y acoplamiento a la cultura, prácticas y estilo directivo imperantes en la empresa.

Para este propósito, los integrantes del equipo, incluyendo a su líder participan en el proceso de
selección interaccionando con cada uno de los candidatos de la terna seleccionada, para aportar
su opinión calificada con relación a la persona que finalmente se incorporaría como una nueva
pieza del equipo.

Ver: La evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la empresa 2.0

2. Atracción de los mejores talentos incluyendo a candidatos pasivos, aplicando

prácticas 2.0

Una fuerte presencia empresarial en los medios de la web social, puede aprovecharse para
introducir nuevas prácticas de Atracción y Conexión de personas, basadas en el desarrollo de
un flujo de conversaciones e interacciones entre potenciales candidatos y analistas de RRHH
con vocación 2.0. Así se establece una dinámica de doble vía conveniente para las partes
implicadas, donde profesionales prospectivos adquieren un mayor cocimiento de la empresa y
de sus oportunidades laborales, al tiempo de que los analistas del área de Gestión de Personas,
recaban información sobre las aptitudes, competencias y rasgos de personalidad de estos
potenciales candidatos.

Somos competitivos y líderes en nuestro sector económico por nuestra capacidad para atraer al mejor talento del

mercado

Una empresa puede tener una página corporativa en Linkedin, para propiciar un espacio de
análisis y discusión que favorezca el conveniente acercamiento entre la empresa, y los
profesionales con los perfiles, que ella precisa. El blog corporativo puede ser utilizado como
medio eficaz para difundir la visión de negocios, el impacto de iniciativas estratégicas en curso,
y los alcances de los proyectos en desarrollo, y así atraer a potenciales candidatos, ahora
cautivados por la visión y los retos implícitos en la estrategia empresarial.

Recursos Humanos ha de expandir su ámbito de influencia creando presencia en los diferentes

medios de la web social, y perfeccionar sus capacidades para ejercer un rol activo en el
desarrollo de comunidades de profesionales, cuyos integrantes se identifican con las iniciativas
operacionales y de negocios de la empresa.

Del flujo de comunicaciones e interacciones pueden surgir interesantes oportunidades de captar

a los mejores talentos, que pudiendo ser candidatos pasivos, posiblemente signifiquen la más
importante posibilidad de agregación de valor real, dada su experiencia progresiva en empresas
de la competencia o relacionadas.

Ver: Relevancia de la Marca Personal para captar el interés de las empresas de mejor reputación

3. Captación temprana del talento en universidades e institutos tecnológicos

Las universidades e institutos tecnológicos son el semillero del talento joven, que la empresa
2.0 necesita para enriquecer su plantilla con nuevas actitudes, visiones y prácticas.

La aproximación entre empresas e institutos de educación superior promoviendo el desarrollo

de proyectos conjuntos, crea las condiciones para que el talento emergente tenga su primera, y
productiva aproximación con el ecosistema empresarial.

El apoyo empresarial a cátedras afines a su actividad medular, la dotación de laboratorios con

tecnologías de punta, el financiamiento de pasantías y tesis, y la contratación temprana de
talento, aparte de fortalecer la buena imagen de la empresa en una de sus comunidades
relevantes, contribuye a ganar acceso temprano a los mejores exponentes de quienes están
llamados a ser la generación de relevo.

Ver: La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito

4. Una retribución competitiva se complementa con un atractivo salario

emocional

La gestión de las emociones aplicando principios de la Psicología Positiva y desarrollando a los

líderes en fundamentos de la Inteligencia emocional, es relevante en la construcción de
excelentes ambientes laborales, donde todo profesional talentoso quiere ser parte integral, para
crecer y permanecer; para aprender en ricos ambientes de colaboración conectados a la
inteligencia colectiva; para influir en otros y en sus comunidades gracias al ejemplo de líderes
que son referentes para la acción constructiva y con sentido de propósito.

Ambientes de trabajo con flexibilidad horaria; buenos programas de conciliación de la vida

personal y profesional; atractivos motivadores intrínsecos, no vinculados al salario; excelentes
posibilidades de desarrollo profesional acordes a las capacidades, competencias e intereses de
las personas; y una cultura que promueva el reconocimiento oportuno y generoso por el trabajo
bien hecho, contribuyen a fortalecer el compromiso del colaborador a su empresa, incrementan
la implicación a su rol o función, y fomentan su orgullo de pertenencia.

Estamos felices de trabajar en una organización en la que se reconoce nuestro aporte, tanto individual como en equipo

Un buen salario emocional reduce las tasas de absentismo laboral, minimiza los indices de
enfermedades ocupacionales atribuibles al estrés, mejora en forma ostensible el clima laboral,
incrementa la productividad individual y colectiva, reduce los indices de rotación de personal, e
incrementa los indicadores de satisfacción del personal.

Y si las ventajas atribuibles a un buen salario emocional la complementamos atrayendo a los

mejores talentos, entonces estarán dadas las condiciones para que la empresa se diferencie por
su capacidad de introducir un flujo permanente de innovación al mercado; garantice la
continuidad y el éxito en la gestión de proyectos de transformación complejos; satisfaga los
requerimientos de los clientes en forma sistemática y consistente; y genere un linaje de líderes
emergentes, que guie a la empresa a la conquista de nuevos y más apasionantes retos de
negocios.

Una retribución competitiva es mucho más eficaz para atraer, motivar y fidelizar talento, cuando
esta se complementa con un atractivo salario emocional.

Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0

5. Incorporar a los procesos de RRHH, el uso sistemático de instrumentos para

evaluar clima, compromiso y satisfacción

En la empresa tradicional se recurre en forma reactiva a hacer un análisis del clima laboral o a
contratar un estudio del mercado salarial, cuando las circunstancias tóxicas del ambiente de
trabajo se expresan como angustiantes síntomas que conspiran contra toda posibilidad de
agregar buen valor de negocios, en un ambiente que no es en lo absoluto propicio para lograr
la satisfacción y el desarrollo integral de las personas.

En la empresa 2.0, estos instrumentos se utilizan regularmente en la promoción de las

condiciones ideales para desarrollar una gestión del bienestar, que procure la máxima
motivación, satisfacción, y compromiso, en el ambiente laboral, cálido, inclusivo, participativo, y
rico de oportunidades, donde cualquier profesional talentoso desearía trabajar y desarrollarse.

Ver: ¿Por qué es tan difícil aceptar que podemos ser felices en nuestro trabajo?

6. Promover un acercamiento real entre los colaboradores y los líderes

empresariales

Una de las acciones que genera mayor motivación, implicación y compromiso en los
colaboradores jóvenes es la interacción sistemática, frecuente y con sentido de propósito, con
líderes empresariales reconocidos por su talento, visión de negocios e influencia.

Nuestros líderes están próximos a nosotros y nos inspiran a ser mejores con su ejemplo e influencia

Si hablamos de derribar las barreras que impone la jerarquía organizativa, y pretendemos

empoderar al talento joven para que desarrolle su potencial, y explore progresivamente nuevos
espacios de relación e influencia, una buena práctica consiste en propiciar reuniones uno a uno,
entre un promisorio y talentoso profesional, y un líder empresarial de gran influencia y
prestigio.
El efecto positivo de esta práctica es doble y obvio. Por una parte, el líder compila las opiniones
y percepciones recabadas en distintos ámbitos empresariales, y construye una matriz de
decisiones, basada en la participación de múltiples instancias funcionales de la organización. El
profesional joven, aprende de la influencia y visión de un líder empresarial a quien admira y
respeta, para acelerar la construcción de una visión que ahora es compartida, e inspira a la
acción.

Ver: Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red

7. Mejorar la imagen de RRHH, articulando una agresiva campaña de

comunicación interna

La imagen de la función de RRHH ha de ser en todo momento, congruente con la bien ganada
reputación de la empresa e inspirar respeto y confianza.

A la gestión de RRHH, muchas veces se la asocia con el rol secundario de una unidad tan
ocupada por resolver los imperativos administrativas y transaccionales inherentes a su función,
que desestima la creación de oportunidades a las que un colaborador desearía acceder, para
imprimirle a su andadura profesional un significado importante, un propósito inspirador y un
motivo de realización personal, que guarde congruencia con los proyectos de vida que esta
persona anhela desarrollar en un rico contexto social y familiar.

Una vez caracterizada la oferta de servicios de RRHH, y habiendo diferenciado la prestación de

servicios transaccionales que pueden ofrecerse en la modalidad de autoservicio online, de la
gestión estratégica del talento; puede ser muy efectivo construir un nuevo posicionamiento
para RRHH, desarrollando una campaña de comunicación interna, que divulgue las bondades de
su excelente marca como empleador, e involucre a la empresa extendida, al incluir no solo a
sus colaboradores, sino a sus proveedores, clientes, socios, comunidades y otros grupos de
interés.

Ha llegado el momento para aliar a Recursos Humanos con la gente de Marketing y Ventas,
para promover una atractiva oferta de servicios con un lenguaje sugestivo, genuino sentido de
la oportunidad, y neta alineación a la estrategia empresarial.

Ver: Los retos de la Comunicación Interna en tiempos de redes sociales y colaboración

8. Formación autónoma y desarrollo acelerado de personas en entornos

personales de aprendizaje
Los mejores talentos, caracterizados por un excelente desarrollo de las competencias de
Resiliencia, Pensamiento Estratégico, Iniciativa y Confianza, Trabajo en Equipo, y Aprendizaje
Autónomo, encontrarán una motivación poderosa para permanecer y desarrollarse en una
empresa, si en ella pueden acceder desde distintas modalidades y a su propio ritmo a los
infinitos recursos de la Inteligencia Colectiva.

Prácticas sistemáticas de coaching y mentoring desarrolladas por líderes influyentes, facilitarán

el aprendizaje acelerado de profesionales jóvenes en el ámbito laboral y fortalecerán su
implicación y compromiso a la empresa.

El aprovechamiento de los MOOC (Massive Open Online Courses), para acceder casi a costo
cero a los impresionantes recursos disponibles para comunidades de aprendizaje colectivo
ofrecerá posibilidades insospechadas para apoyar efectivamente y enriquecer el proceso de
formación y desarrollo en entornos personales de aprendizaje.

La gamificación al servicio de una práctica formativa orgánica, entretenida y rica en

posibilidades facilitará la adquisición y retención de aprendizajes significativos, enfatizando la
expresión del carácter social y lúdico del proceso aprendizaje – enseñanza.

La apertura de la empresa a las interacciones y dinámicas propiciadas por el uso intensivo de

redes sociales tanto a lo interno como hacia el exterior de la empresa hará realidad el máximo
aprovechamiento posible de los recursos de la inteligencia colectiva, potenciará el capital
relacional de cada profesional, y contribuirá a fortalecer su orgullo de pertenencia a la empresa.

La formación y desarrollo de personas no ha de estar limitada por la ejecución de un

presupuesto rígido calculado en función de un porcentaje específico de la facturación bruta. No
puede estar enteramente circunscrito a los resultados a veces discutibles de una evaluación
anual de desempeño. No ha de establecerse una correlación rígida entre el perfil del rol y el
plan de formación y desarrollo correspondiente, cuando en un entorno cambiante y complejo
como el actual, es el colaborador motivado, comprometido a la empresa y ávido de aprender,
quien por su propia iniciativa impondrá su sello personal a su proceso de formación y
desarrollo.

Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración

9. Participación en proyectos de Responsabilidad Social Empresarial para

fortalecer implicación y generar compromiso
Incentivar la participación de los colaboradores en proyectos de Responsabilidad Social
Empresarial ayuda a reforzar la identidad corporativa, cuando estos interaccionan con
comunidades beneficiarías de la acción solidaria de la empresa.

Esta iniciativa será tanto más efectiva si es congruente con los valores empresariales, es parte
integral de la cultura corporativa, Recursos Humanos la gestiona, y es desarrollada en forma
entusiasta y decidida por quienes están llamados a ser modelos de buena ciudadanía
corporativa y ejemplos a seguir, los líderes empresariales.

Ver: Insensibilidad en la Gestión de Personas y su impacto sobre la moral y el compromiso a la empresa

10. Orientar las prácticas de gestión de personas para transformar a la

organización en un Best Workplace

Para las directivos decididos en transformar a sus empresas en referentes de buenas prácticas
en gestión de personas, puede ser una excelente opción aplicar la metodología sugerida por el
Great Place to Work Institute, para facilitar la evolución de sus organizaciones hacia lo que ellos
denominan un Best Workplace.

Herramientas como la Evaluación del Nivel de Confianza de la Organización (Trust Index) y la

Encuesta de Cultura Laboral (Culture Audit), ofrecen un diagnostico integral de la capacidad de
la función de Recursos Humanos para cumplir sus expectativas como genuino habilitador
estratégico y dinamo de la operación.

Aplicando estas herramientas con sentido crítico, se obtiene información de primer orden, para
sugerir un plan de mejoras que permita a la empresa de hoy afrontar con mayores posibilidades
de éxito, los retos de la guerra del talento ahora implícitos en la Economía del conocimiento.

Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar

Abriendo un espacio para la reflexión

Aunque sea cierto que el mercado laboral actual presenta importantes distorsiones entre la
incipiente creación de puestos de trabajo, y la demanda creciente por nuevos empleos, es
innegable que la guerra del talento proseguirá en la tentativa de acceder a los mejores
profesionales en roles, cuya capacidad superlativa de agregar valor diferencial de negocios,
gracias a sus conocimientos, talento y pasión, los hace muy codiciados para introducir
innovación de significativo valor de negocios.
La capacidad de las empresas líderes para atraer y conectar a los mejores profesionales
determinará su diferenciación de aquellas otras, cuyos directivos aún no logran vislumbrar la
importancia de la gestión de personas como dinamo y vector del éxito o fracaso de su
estrategia empresarial.

¿Es tan difícil admitir que son las personas talentosas y motivadas el alma y el corazón de un
nuevo modelo de empresa?

¿Estamos listos para reconocer que Recursos Humanos asumirá su rol de protagonista clave en
este nuevo proceso de transformación organizativa?

¿Admitimos que una nueva realidad empresarial, de mercado y de negocios no podrá

gestionarse con éxito si antes no reconocemos que las premisas que tan útiles fueron en el
pasado, sencillamente han cambiado?

AUTOR: Octavio Ballesta

Potenciar el rol estratégico de RRHH. Clave del éxito empresarial

en la Economía del Conocimiento
Desarrollo Organizacional, Gestión del Talento 14/02/2013 Deja un comentario

Abrirse a nuevas formas de gestión para ganar pleno acceso a los infinitos recursos de la
Inteligencia Colectiva es esencial para justificar la evolución de la empresa actual hacia
una organización centrada en el conocimiento. Incluir en el radar de iniciativas estratégicas,
la inversión en tecnologías sociales para potenciar la satisfacción de los colaboradores,
incrementar su productividad y consolidar su compromiso hacia la empresa debería ser un tema
de prioritaria consideración en directivos conscientes, del valor que aporta el desarrollo del
talento de las personas. Es clave reconocer que el principal vector de la competitividad, es el de
la innovación, en particular, cuando esta se enraíza en la cultura organizativa, se despliega en
ambientes de colaboración, y es sostenible en el tiempo.

La función de RRHH sigue la visión de nuestros líderes para generar valor en la Economía del Conocimiento

Son temas que requieren de la acción efectiva de un liderazgo, dispuesto a cuestionar, revisar y
replantear la Misión y Visión de lo que sería una nueva arquitectura empresarial, que ahora se
orienta al desarrollo integral de las personas, se apalanca con tecnologías sociales de
ultima generación, y construye futuro articulando acciones guiadas por un significativo sentido
de propósito. Todo ello, a favor del propósito de orientar a la empresa y movilizar a quienes
forman parte de ella, para asumir el reto de afrontar con mayores posibilidades de éxito, los
entornos de negocios mas exigentes y competitivos que cabe esperar en la Era del
Conocimiento.

Los mandos directivos, acosados y presionados como están, para generar los resultados
satisfactorios anhelados por los accionistas, prefieren aplicar medidas ortodoxas de ajuste, que
aun cuando se traducen en una rápida sensación de recuperación financiera gracias a la mejora
puntual de la Cuenta de Resultados, pueden tener un impacto sensible y perverso sobre la
gestión de personas, al inducir a un clima laboral toxico, donde el estrés ante la incertidumbre
creciente del entorno, y el temor por perder el trabajo, amén de ser predominantes, generan
desasosiego, desmoralización, y en ocasiones, desesperanza aprendida.

Decidir con semejante sentido de urgencia, y bajo un limitado horizonte de planificación que
parece subestimar el logro de los objetivos de largo plazo, implica correr el riesgo de postergar
las necesarias transformaciones de fondo que las empresas de hoy día demandan, cuando las
practicas, las políticas, los enfoques de gestión y los estilos directivos, que probaron ser
exitosos en el pasado, ahora pueden ser irrelevantes; quizá insuficientes y, en ocasiones,
innecesarios, dadas las nuevas premisas de mercado, operacionales, y de negocios, que impone
la emergencia de una nueva Era.

Y es en este marco de vicisitudes financieras, de volatilidad en los mercados, y de vaivenes en

la dinámica operacional, donde el área de Recursos Humanos, contrariamente a la creencia
generalizada, de que ha de ser una función pasivamente habilitada para dotar a
la organización de algún oxigeno financiero para vadear los tiempos de crisis;
finalmente habrá de asumir un rol clave como agente de transformación organizativa,
desplegando un impacto estratégico creciente, y una mayor influencia directiva, como nunca
antes había sido posible.

Ver: Cuando la gestión de RRHH inhibe el crecimiento de la empresa – Caso de Estudio # 1

El estigma de RRHH en el ámbito reactivo de la organización

tradicional

Si bien es cierto que la función de RRHH está asumiendo un rol cada vez más activo en el
Comité de Dirección de muchas de las empresas del presente, aún no ejerce una influencia
estratégica semejante a la de otras direcciones, como las de Finanzas, Operaciones y
Marketing, que suelen tener un mayor peso específico, sobre la definición, seguimiento y
desarrollo de la estrategia de negocios de una empresa.
 RRHH aún no tiene la influencia suficiente para desplegarse como un genuino socio estratégico del negocio

Todavía es común que el área de Recursos Humanos, como reacción a cualquier crisis que
afecte las finanzas corporativas, y comprometa la viabilidad de la empresa; sea la instancia que
justifique medidas de reducción de costes en la gestión de personas, y asuma el congelamiento
de sus inversiones en Formación y Desarrollo, ante las evidencias de eventos críticos
presentadas por las direcciones de Finanzas, Operaciones y/o Marketing. Es el momento
apropiado para plantear las siguientes interrogantes:

¿Que medidas tomaremos para mitigar las perdidas que hemos experimentado en el último trimestre,
cuando la facturación neta ha arrojado cifras negativas por vez primera en 6 años? – Una pregunta
oportuna y relevante de un Director de Finanzas.
Nuestra participación de mercado en los segmentos que definen nuestra posición de líderes ha declinado
en un 5%, respecto a la del año pasado ¿Que decidiremos hacer para detener la continua erosión de
nuestro rol de alta influencia en el mercado? – La pregunta, ahora formulada desde la perspectiva de una
Directora de Marketing.
El coste unitario de producción en la línea 3, ha aumentado sensiblemente, ante la merma de la
demanda. Sugiero fusionar lineas 3 y 4 para alcanzar economías de escala, y despedir a 20 operadores
de planta, que en lo sucesivo, no serán necesarios. – La solución sugerida por un Director de
Operaciones, preocupado por la afectación de la planificación de la producción ante una repentina caída
en la demanda del mercado.

¿Cuales preguntas puede entonces, formular la Directora de RRHH, cuando en forma reactiva
ha de congelar el presupuesto corporativo de Formación y Desarrollo, reducir el tamaño de la
plantilla en un 5%, discontinuar hasta nuevo aviso el programa de Formación de Líderes, y
podar significativamente el plan corporativo de balance de la vida personal con la profesional?

Es en este contexto de respuesta reactiva, pragmática, insensible a las personas, y de plena

orientación a la recuperación de la salud de los indicadores operacionales, financieros y de
mercado de la empresa, como la Dirección de RRHH manifiesta una vez más, un rol poco
constructivo al reorientar la gestión de personas para ejecutar medidas de austeridad y de
reducción de costes, de muy alto impacto sobre la emotividad, sensibilidad, y expectativas de
colaboradores que más allá de las vicisitudes del entorno, desean crecer profesionalmente,
convertir sus sueños en realidades tangibles, y sentirse seguros y reconocidos por su esfuerzo y
talento.

¿Y que sucede con el Clima Laboral ahora viciado por el temor y la incertidumbre? ¿Como podemos
salir de esta crisis, con una plantilla desmotivada, desvinculada emocionalmente de la empresa y
escasamente comprometida con su liderazgo? ¿Cómo comunicaremos la suspensión de los planes de
Formación y Desarrollo de nuestros colaboradores, ahora que hemos abortado toda inversión en esa
materia? – Se pregunta angustiada, una Directora de RRHH, que pese a ocupar una de las instancias
directivas de la empresa, reconoce que aún no tiene la influencia estratégica suficiente, para influir sobre
otros directores, y conferirle así, un rol más constructivo a la gestión de personas en su empresa?

Un consultor externo, terciaría en la discusión al emitir una opinión divergente, aunque

constructiva, al formular algunas inquietantes preguntas:

¿Que se está haciendo en plena crisis, para promover la innovación como el factor clave de la
competitividad en la empresa?
¿Cómo aprende la empresa de la Inteligencia Colectiva, y la convierte en un diferenciador clave?
¿Cómo se gestiona el talento y se logra alinear con los objetivos estratégicos de la empresa?

Las respuestas a estas y a otras preguntas las tiene una función de RRHH, con las
competencias necesarias y la influencia estratégica y directiva suficientes, para desplegar un rol
de neta orientación a la ejecución de la estrategia de una empresa, que por diseño ahora estará
centrada a gestionar la innovación y el conocimiento.

Ver: De la involución de RRHH a la crisis terminal de la empresa. Testimonio de una promesa

incumplida

6 pautas para mejorar el posicionamiento estratégico de RRHH

Hablamos de aplicar dinámicas de liderazgo distribuido, para aprovechar al máximo las

prestaciones de las redes sociales y las tecnologías de colaboración, aplicadas tanto a lo interno
como a lo externo de una organización, que ahora se alimenta de los recursos de la Inteligencia
Colectiva, a los efectos de generar una cultura de innovación.

Partimos de organizaciones que tradicionalmente han estado centradas en procurar la máxima

generación de valor para directivos, accionistas, clientes, y demás partes interesadas, a través
del férreo control de las operaciones, bajo parámetros de calidad, excelencia y oportunidad,
que pretenden satisfacer las demandas de mercados ávidos de un cierto producto y servicio. En
esta dinámica mercantilista, salvo muy contadas excepciones, se circunscribe la participación
del área de RRHH, a los aspectos meramente transaccionales y administrativos de la gestión de
personas.
Analicemos entonces, 6 pautas de necesaria consideración para mejorar el perfil estratégico de
una función de RRHH, mejor adaptada a los retos y demandas que afrontará cualquier empresa
líder en la Economía del Conocimiento. Veamos:

1. RRHH adopta un rol de indiscutible influencia estratégica en el Comité de

Dirección

Aunque es cada vez más frecuente que el área de RRHH sea parte integral de los Comités de
Dirección de empresas conscientes de la importancia de apostar por el desarrollo del talento,
para afrontar escenarios de negocios de alta complejidad; todavía es común identificar una
cierta relación de subordinación de la gestión de RRHH, respecto a la Dirección de Finanzas o a
la de Marketing, cuya mayor influencia estratégica y directiva, puede sesgar el ámbito de acción
de una función de RRHH, que continua siendo conminada a actuar a contracorriente de su
visión estratégica, para mitigar los efectos, más no las causas de los problemas que pudiendo
afectar a estas instancias directivas, son relevantes y críticos para la empresa.

Desplegándose en un ámbito de similar influencia estratégica y directiva, el área de RRHH

puede emerger como un genuino agente de transformación al introducir prácticas de
vanguardia en la gestión de personas, motivadas en los últimos fundamentos de la Psicología
Positiva y Cognitiva, que no obstante podrían ser muy cuestionadas, al carecer del rigor
analítico de la Ingeniería Financiera, o del Marketing de Guerrillas, por solo citar solo 2 ejemplos
de prácticas inherentes a otros ámbitos directivos.

No es de extrañar que en la línea de sucesión para nombrar a un nuevo CEO o Director

General, en la organización líder de la Economía del Conocimiento, sea el Director o la Directora
de RRHH, quien surja con una opción con tantas o mayores posibilidades, que las que
tradicionalmente han sido asignadas a los representantes de las direcciones de Finanzas,
Operaciones o Marketing.

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del
Conocimiento

2. RRHH ya no es un testigo silente del cambio organizativo

Los proyectos de gestión del cambio organizativo, normalmente vinculados a iniciativas de gran
impacto transformacional, como sucede en las fusiones corporativas o en la integración de
procesos a través de SAP; antes de ser del dominio exclusivo de consultores de clase mundial,
deberían ser inherentes a una función de RRHH de corte estratégico, que se hace cargo del
plan de comunicaciones, asume el análisis de impacto, gestiona la matriz de “stakeholders”, y
desarrolla el plan de formación, para introducir nuevas políticas, normas y procesos a la cultura
corporativa.

RRHH es un agente de cambio fundamental para el logro de los objetivos estratégicos de nuestra organización

Cuando se habla de implantar las redes sociales y las aplicaciones de colaboración en el ámbito
corporativo, es crucial que RRHH se apodere del proceso de transformación, y asuma plena
responsabilidad sobre los cambios que habrán de impactar a las personas, a la arquitectura
organizativa, a los procesos, y a la cultura, en una ventana de tiempo que puede ser mucho
más amplia, que la de cualquier proyecto puntual o específico de naturaleza transformacional.

Un proyecto de naturaleza disruptiva y de tan importantes implicaciones para la empresa,

difícilmente será exitoso y se integrará a la cultura de la empresa, si una Dirección, como la de
RRHH, no lo hace suyo, y asume a rajatabla y con plena convicción, todas sus consecuencias,
posibilidades y derivaciones.

Ver: Autodesarrollo, Redes Sociales y Colaboración, la Trilogía para el éxito de la Empresa 2.0

3. RRHH asume un matiz estratégico que trasciende el carácter transaccional

de su función

Una función de RRHH con neta orientación estratégica ha de deslastrarse del desgaste
administrativo y funcional implícito en la gestión de áreas transaccionales de RRHH, como
pueden ser las de Reclutamiento y Selección, Compensación y Beneficios, y Relaciones
Laborales.
Para los fines de minimizar la burocracia, ganar agilidad y ampliar su enfoque estratégico,
RRHH puede transferir ciertas funciones y competencias a otras áreas funcionales, como por
ejemplo, Administración y Finanzas.

Otra posibilidad es que las funciones transaccionales y de corte administrativo de RRHH se

escindan de una unidad de RRHH de corte estratégico, que ahora gozará de la libertad y
autonomía suficientes para construir, vender e imponer su visión, más allá de las incidencias
administrativas y de corte transaccional de una función, que recién ha sido delegada y
transferida.

Hablamos entonces, de minimizar la influencia del lastre administrativo y transaccional de la

función de RRHH, para configurar una función con mayor peso directivo e indiscutible influencia
estratégica.

Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador

4. RRHH y Tecnología se vinculan en pos de un objetivo común

La dinámica de una organización que se centra en la gestión del conocimiento y desarrolla una
cultura de innovación como diferenciador competitivo clave, requiere del trabajo integrado de
las áreas de RRHH y de Tecnología, compartiendo un imperativo estratégico que trasciende las
funciones tradicionales de la gestión de personas, y va mucho más allá del rol contralor que la
función de tecnología asume para el buen y productivo uso de sus enfoques, aplicativos y
sistemas.

Este imperativo estratégico es el de dotar a la organización de una infraestructura tecnológica y

de un cuerpo de políticas, normas y procesos que la dote de la agilidad y del sentido de
propósito necesarios, para utilizar eficaz y eficientemente las redes sociales y las tecnologías de
colaboración, como fundamentos claves de generación de valor en un contexto de negocios
más incierto, difícil y competitivo.

De esta sinergia cabe esperar que surjan nuevos roles como el de Analista de Big Data, o el de
Gestor de Comunidades de Práctica, con perfiles técnicos y de competencias que pueden ser
perfectamente relevantes a una o a ambas de estas áreas funcionales.

Se concretaría además, el objetivo de adaptar las tecnologías a las realidades y expectativas de

personas que siendo consideradas como entes sociales, pueden interaccionar entre sí, y gozar
de pleno acceso a los recursos de la Inteligencia Colectiva. Para el beneficio de la empresa, esta
dinámica contribuye a maximizar el aprovechamiento del capital social de todos y de cada uno
de los colaboradores de la organización.

Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente

5. RRHH amplia su radio de influencia escapando de la tiranía del ROI

Si algo irrita a un profesional de RRHH es la insistencia frecuente de la Dirección de Finanzas de

calcular el ROI de la inversión asociada al Plan Corporativo de Formación y Desarrollo. Sabemos
que el desarrollo del talento de las personas enriquece el activo de intangibles, del que toda
organización dispone para lograr los objetivos operacionales, financieros y estratégicos que
determinan su razón de ser.

La función de RRHH gira en torno al análisis, caracterización y desarrollo de características

distintivas de las personas que siendo relevantes al ámbito laboral, pueden ser subjetivas, y de
difícil cuantificación, a diferencia de lo que sucede con las ciencias exactas aplicadas a las
funciones de Finanzas, Operaciones o Marketing.

La gestión estratégica de RRHH puede apalancarse e incrementar su radio de influencia

directiva y estratégica, aplicando benchmarks generados por instancias reconocidas, para que la
empresa pueda compararse con los mejores referentes del mercado empresarial, y articular un
plan de acción.

La empresa puede certificarse como un “Best Workplace”, según criterio del Great Place to
Work Institute, para ajustar sus políticas, normas y procedimientos, de conformidad con las
mejores prácticas que diferencian a las organizaciones líderes.

La empresa abierta al aprendizaje puede hacer seguimiento de las últimas investigaciones de la

Psicología Cognitiva aplicadas al ámbito laboral, desarrollando procesos basados en los más
recientes análisis de investigadores relevantes como Gary Hamel, Daniel Goleman y Martin
Seligman, por solo citar los más reconocidos.

Ver: RRHH: Centro de Gravedad y Agente Transformador de la Empresa 2.0

6. Un nuevo estilo directivo para la función de RRHH

El director de RRHH de una organización líder de la Era del Conocimiento es un profesional

talentoso, con amplios conocimientos y experiencia, acerca de como gestionar el cambio
organizativo, agregar valor de negocios a través de la diferenciación competitiva basada en la
innovación, e implantar distintas aplicaciones de las tecnologías de información y
comunicaciones, relevantes al desarrollo de una cultura innovadora, y de gran impacto
estratégico en organizaciones que afrontan procesos de transformación en un entorno de
negocios difícil, incierto y muy volátil.

Siendo un profesional conocedor de las mejores prácticas de Gestión de Personas, con visible
interés en la aplicación de los últimos avances de la Psicología Cognitiva y la Neurociencia al
ámbito laboral, destaca por su maestría para generar consensos, inspirar a otros con genuino
sentido de propósito, y provocar sinergias, en grupos multidisciplinarios de profesionales, que
están motivados a aportar su compromiso, tiempo y talento, a favor de hacer realidad una
significativa visión de negocios.

Es fundamental que este líder transformador pueda ganarse la confianza y la aquiescencia del
CEO o Director General, de manera de liderar conjuntamente, un proceso de transformación
organizativa de largo aliento, que además puede enfrentar resistencias con posiciones
refractarias al cambio, de instancias mas conservadoras de la Dirección de la empresa, como las
representadas por la Dirección de Finanzas, la de Operaciones o la de Marketing.

A lo interno, este Líder inspirador es factor de cohesión de equipos de alto desempeño; es un

dinamo incansable para motivar a sus colaboradores hacia el logro de objetivos de gran reto; y
es un profesional versátil, de esclarecida mente estratégica, abierto al cambio, y siempre
dispuesto a compartir conocimientos y experiencias, con los miembros de un equipo, que bajo
su liderazgo logra trascender las formalidades típicas de una gestión de RRHH de corte
transaccional y centrada a la operación, para apostar decididamente a la adopción de enfoques
estratégicos para la gestión de personas, que desarrollan y explotan lo mejor de los talentos
individuales, para obtener resultados extraordinarios en los escenarios procelosos y difíciles que
promete la Economía del Conocimiento.

AUTOR: Octavio Ballesta

https://talentoenexpansion.wordpress.com/2013/02/14/potenciar-el-rol-estrategico-de-rrhh-
una-clave-de-exito-empresarial-en-la-economia-del-conocimiento/

Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de

Redes Sociales y Colaboración
Desarrollo Organizacional, Tecnología 29/10/2012 1 comentario

Inmersos como hoy día estamos, en un contexto de negocios volátil y de alta sensibilidad,
signado por grandes transformaciones en la Economía y en la Sociedad, donde confluyen
diversas generaciones de profesionales con distintas actitudes e intereses, y en el que es
innegable el impacto del hecho tecnológico como habilitador de procesos y catalizador de la
innovación, muchos directivos aun dudan en reconocer el potencial disruptivo de este
sustantivo evento de transformación, que no tiene precedente conocido en la historia de la
humanidad.

El desarrollo profesional aparte de propiciarse en entornos personalizados de aprendizaje, se nutre y fortalece del

conocimiento y las experiencias de los integrantes del equipo de trabajo

Es preciso reconocer que antes de permanecer sumidos en la creencia de que vivimos en un

simple escenario de cambio coyuntural, cuyas premisas y condiciones podrían asumirse bajo los
mismos supuestos y enfoques, en torno a los cuales las organizaciones tradicionales han sido
dirigidas, por un liderazgo que desde hace mucho tiempo ha apostado a la excelencia
operacional, a la división del trabajo y a la planificación estratégica; ahora afrontamos un
cambio de paradigma. El de la transición de la Sociedad Industrial, a la ahora llamada Sociedad
del Conocimiento.

Y es en este nuevo paradigma, en el que son las personas, no los accionistas, ni la maquinaria,
ni los activos, ni los procesos, el centro de gravedad y la razón de ser, de las organizaciones
que aprenden, cuestionan sus prácticas, se reinventan e innovan.

¿Cabría entonces esperar que muchas de las prácticas de Formación y Desarrollo de Personas
que han probado ser exitosas en el pasado continuarán siendo útiles y relevantes para afrontar
la incertidumbre, volatilidad, y complejidad de los tiempos que corren? Definitivamente no.
Veamos el porque.

Prácticas tradicionales en la Formación y Desarrollo de personas

inoperantes en la gestión de la empresa en la Era del Conocimiento

Para los fines del análisis, consideremos a algunas de las prácticas tradicionales aplicadas para
la Formación y Desarrollo de Personas; de las cuales muchas, sin embargo, ahora parecen ser
insuficientes y poco relevantes para mejorar la productividad y consolidar la competitividad de
cualquier empresa que pretenda ser un actor de primer orden en la Sociedad del Conocimiento.
Veamos:

El presupuesto de Formación se calcula en base a un porcentaje de la facturación bruta de la

empresa: Muchos directivos se jactan de que sus empresas son líderes en la ejecución de planes
de capacitación y desarrollo para su personal cuando afirman destinar anualmente, un
porcentaje específico de la facturación bruta, el cual es ciertamente mayor al de las empresas
de la competencia. Este no ha de ser el criterio esencial para decidir acerca de como ha de
diseñarse e implementarse un plan de Formación y Desarrollo a escala corporativa.
Se asume más cómo un costo que como una inversión: En organizaciones tradicionales de cultura
muy conservadora, el presupuesto para desarrollar los planes corporativos de Formación y
Desarrollo de personas, suele asumirse más como un costo contable que como una inversión.
De hecho, en tiempos de crisis, cuando es preciso reducir los costes operacionales, la primera
partida que se afecta es la de la formación y desarrollo del personal, con su consiguiente
impacto en la moral y motivación de las personas.
Suele vincularse casi exclusivamente a los resultados de la evaluación anual de desempeño: En la
práctica tradicional, el Plan de Desarrollo, suele estar condicionado por los resultados de la
evaluación de desempeño, y en ocasiones, puede ser el producto de un proceso de negociación
entre el profesional y su líder, no siempre exento de favoritismos e influencias de corte político.
Dificultad de transferir los aprendizajes al ambiente de trabajo: Suele ser común que la
capacitación que un profesional recibe como parte de su Plan de Desarrollo, no necesariamente
se aplica en la mejora de las capacidades requeridas en su rol; difícilmente se incorporan los
aprendizajes adquiridos a los fines de los proyectos; y rara vez benefician a los integrantes de
su equipo. Ello parece suceder cuando esta capacitación no responde a los intereses y
propósitos del profesional, quien la asume, más como un requisito para progresar
profesionalmente, que como parte de un Plan de Formación, que responde a lo que
verdaderamente le gusta y apasiona, y es a su vez, relevante para la organización.
Enfatiza más en la adquisición de destrezas técnicas que en el fortalecimiento de las competencias
actitudinales: Salvo que la organización planifique las actividades de desarrollo bajo un enfoque
netamente basado en competencias, el énfasis casi exclusivo en la mejora del conocimiento
técnico requerido para satisfacer los requerimientos exigidos por el rol, no garantiza en modo
alguno que este profesional sea el más idóneo para el puesto, al subestimarse las competencias
que han de expresarse en comportamientos observables, como factores predictivos de éxito en
el rol.
Ver: De la Administración de Personal a la Gestión de Personas en Red. Un Modelo de Madurez para
RRHH

10 buenas prácticas para la Formación y Desarrollo de Personas en la

empresa 2.0

1. Los planes de formación y desarrollo son individualizados y se ejecutan

aplicando prácticas de Gestión de Talento por Competencias. Cada rol se vincula a un
perfil de competencias específico, que describe los comportamientos y actitudes
relevantes para predecir el éxito de un profesional en dicho rol, y son asociados con las
competencias organizativas, lo que permite una clara alineación de la inversión en
actividades formativas, con las necesidades de los proyectos, y a su vez, con la
estrategia del negocio.

Aprendo por mi propia iniciativa y asumo mi desarrollo profesional

2. Cada profesional es el responsable principal de ejecutar su plan de desarrollo

conciliando sus intereses individuales con los requerimientos de la organización. Este
profesional puede recibir cuando resulte pertinente y necesario, el acompañamiento y
el apoyo tanto de especialistas en Gestión de Talento, como el de su propio líder

3. Se desarrollan planes de sucesión para alimentar el flujo de talentos en roles que se

consideran de gran relevancia en la empresa. Se dedica un esfuerzo extra para
identificar tempranamente a aquellos líderes emergentes, que asumirán posiciones de
dirección en el futuro.

4. Se identifican a los profesionales de mayor potencial de desarrollo, y se les asigna como

mentor a un líder experimentado e influyente, quien le ofrecerá posibilidades de
aprendizaje en diferentes situaciones inherentes al rol, y oportunidades de
empoderamiento para acelerar su aprendizaje, e incrementar así, su ámbito de acción e
influencia.

5.

Tengo pleno acceso a redes sociales y a tecnologías de colaboración. ¡Me gusta lo que hago!
 La empresa 2.0 está abierta al aprendizaje en red y promueve la apertura de sus
profesionales, tanto a lo interno como a lo externo de la organización favoreciendo la
adopción de entornos personalizados de aprendizaje, donde un profesional, ávido de
desarrollarse y crecer por su propia iniciativa, ahora tiene pleno acceso en su ámbito
laboral, a redes sociales y tecnologías de colaboración, para complementar el
aprendizaje adquirido en el ambiente de trabajo. Bajo esta perspectiva, la capacitación
formal pierde relevancia relativa para favorecer entonces, el desarrollo de dinámicas
personalizadas y autónomas de aprendizaje, como es lo usual en organizaciones
líderes, que gestionan el conocimiento como un genuino elemento diferenciador.

6. Partiendo de la perspectiva de que todo profesional está dotado de un talento

diferenciador que lo hace único y valioso, la empresa que aplica consistentemente
prácticas de formación y desarrollo centradas en las personas, hará más énfasis, en las
fortalezas competenciales, que en sus propias brechas, de manera de reforzar la
motivación intrínseca de un profesional que ahora sabe cual es su talento diferenciador,
y tiene la oportunidad de desarrollarlo aún más y aplicarlo ventajosamente, en aquello
que más le gusta, le interesa y apasiona.

7.

Trabajamos en proyectos de innovación importantes para la empresa, donde desarrollamos nuestras

competencias digitales

Se acepta que la internalización del error constructivo, el estudio crítico de escenarios

de negocios, los análisis de inteligencia competitiva, y la experiencia derivada de las
lecciones aprendidas de proyectos desarrollados en el pasado, son recursos
perfectamente validos para potenciar el aprendizaje de los profesionales más jóvenes,
en una dinámica que se complementa con la participación activa de otros profesionales
con distintos niveles de experiencia, influencia y conocimiento.

8. Se favorece la hibridización y el contraste de ideas para generar innovación, en equipos

de trabajos de carácter multidisciplinario, donde se estimulan actividades internas de
emprendimiento, que favorecen la creatividad individual, la toma de decisiones bajo
parametros de riesgo calculado, y el pensamiento lateral.

9. Con el apoyo de los cuadros directivos, se desarrolla y se hace seguimiento, a planes

de formación que garanticen la adquisición de las competencias digitales necesarias
 para que cualquier colaborador tenga la oportunidad de ser competitivo, productivo y
exitoso en el ambiente de operación y de negocios de la empresa 2.0. Se considera, en
todo caso, las diferencias sugeridas por factores tales como la edad, la exposición
previa a las nuevas tecnologías, el rol, y el ámbito y alcance de la función para
garantizar la adecuación apropiada de las actividades de formación al perfil único de
cada colaborador.

10. Complementar donde corresponda, la actividad formativa orientada al uso de las

herramientas de colaboración de la web social, con experiencias y formación en las
áreas de emprendimiento, innovación y liderazgo.

Con la avalancha de nuevo conocimiento que surge diariamente y desborda, en mucho, la

capacidad del profesional más talentoso de asimilarlo y aprovecharlo de la manera más eficaz y
productiva; la cada vez mayor frecuencia con la que cambian las premisas para operar en
escenarios de negocios cada vez más volátiles y complejos; y el impacto, a veces disruptivo, y
siempre transformacional de las tecnologías de información y comunicaciones, coloca a los
directivos de las empresas del presente ante la disyuntiva de abrirse al mundo exterior,
apostando al carácter social de la tecnología emergente, y a atreverse a cuestionar sus
prácticas de gestión, si pretenden optar con buenas posibilidades de éxito a los nuevos, más
inciertos y cambiantes escenarios de negocios que promete la Era del Conocimiento.

AUTOR: Octavio Ballesta

El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito
en la empresa 2.0
Innovación, Liderazgo 08/02/2013 Deja un comentario

El sueño de todo líder inspirador a los efectos de transformar una organización y realizar su
visión, siempre ha sido el de conformar equipos de alto rendimiento con colaboradores
talentosos, altamente motivados, centrados a la tarea, alineados a la estrategia, dispuestos a
exceder sus metas de productividad, y animados a generar innovación de importante valor de
negocios.

Un ambiente de trabajo cálido, de abierta colaboración, y franca comunicación con mis líderes me permite adquirir el

contexto estratégico que necesito conocer para garantizar el éxito de mis proyectos

Abundan excelentes profesionales que habiendo desarrollado sus carreras en distintas áreas
funcionales, bajo estrictos indicadores de gestión operacional, y criterios probados de eficacia y
eficiencia; ahora asumen roles de liderazgo, desde donde han de motivar a sus equipos;
instigar en sus colaboradores, un significativo sentido de propósito; apoyarles en su desarrollo
profesional; y compartir con generosidad y amplitud, el sueño de hacer realidad una visión que
si bien es trascendente para la organización, es también relevante para la sociedad, y no menos
importante para los integrantes del equipo.

Hablamos de líderes quizá surgidos de áreas operacionales muy especializadas que ahora
conforman equipos de alto desempeño con profesionales de distintas disciplinas y áreas
funcionales, agrupados en varias generaciones, y motivados por intereses disimiles. Todos ellos
agregan valor en actividades cruciales para la supervivencia financiera de la empresa
apuntando a la mejora de sus capacidades operacionales, o son participes de iniciativas de
innovación relevantes para su competitividad en un entorno empresarial muy
incierto, difícil y volátil.

Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular,
dotados de un pensamiento estratégico bien desarrollado, con excelentes habilidades
relacionales, y con las competencias emocionales necesarias, para derivar de sus colaboradores,
la máxima productividad, implicación y compromiso posibles, y sin que ello signifique imponer
condiciones que afecten a la satisfacción de sus expectativas como personas sensibles y
profesionales talentosos que son.

Es oportuno analizar las nuevas prácticas que un líder de estos tiempos puede aplicar para
motivar efectivamente a sus colaboradores, inducirlos a experimentar estados superlativos de
concentración, ofrecerles una plataforma idónea para su desarrollo profesional, comprometerlos
a su organización, e insuflarles una implicación decidida a su rol y a su tarea.

Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador

La retribución monetaria no es el principal factor de motivación

La retribución monetaria, cuya aplicación más común como motivador de un desempeño

excelente, debería estar vinculada a trabajos muy mecánicos, de carácter transaccional, y
centrados a la operación, tiene sentido en roles, donde los resultados pueden cuantificarse a
través de los indicadores de gestión respectivos.

Sin embargo, aún persisten organizaciones cuyos líderes y directivos creen que la mejor y única
manera de motivar a un colaborador para animarlo a desplegar un desempeño superior, es
mediante la aplicación de incentivos económicos que pueden ser parte del componente variable
de la retribución.

Como demuestran distintos estudios realizados independientemente, los motivadores

extrínsecos o vinculados al salario, no generan un importante impacto emocional, ni una fuerte
implicación a la tarea, ni un decisivo compromiso a la organización, comparables a los que se
pueden lograr aplicando apropiadamente los motivadores intrínsecos o de corte emocional.
Daniel Pink en su libro, La sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva introduce
el concepto de Motivación Intrínseca, la cual se construye a partir de las siguientes
competencias:

 Autonomía (tener control y ser responsables de nuestra vida),

 la Maestría (la búsqueda perpetua de la excelencia personal), y el

 Sentido de Propósito (formar parte de algo más grande que nosotros que tiene gran
significado, sentido y trascendencia).

Mihaly Csikszentmihalyi, tras haber caracterizado el comportamiento de miles de individuos

de las más disimiles profesiones al experimentar estados de concentración superlativa, o
estados de flujo (flow), afirma en su libro Good Business acerca del rol relevante que los
líderes asumen cuando motivan a sus colaboradores a creer en un significativo sentido de
propósito que motorice sus acciones, incentive sus deseos de aprender, y alimente su ambición
por el logro de objetivos.

Ejemplos de excelentes visiones inspiradoras las tenemos en Walt Disney (“Hacemos feliz a la
gente“), y en Google (“Organizamos la información del Mundo“)
Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0

3 factores del ambiente laboral para generar estados de flujo

La consultora McKinsey en su estudio Increasing the ‘meaning quotient’ of work ha identificado

las condiciones necesarias, para implantar ambientes laborales que estimulen la incidencia
frecuente de estados de flujo. Las conclusiones de este estudio se derivan del análisis de
encuestas realizadas durante más de una década, sobre una población de 5,000 ejecutivos, a
quienes se les solicitó caracterizar sus experiencias de concentración mental extrema y máxima
productividad, durante su participación en proyectos de significativo reto, mientras
conformaban una dinámica de trabajo en equipo.

Al describir sus experiencias, muchos de estos ejecutivos coinciden en señalar que cuando han
vivido estados de flujo, sintieron una gran satisfacción personal, experimentaron una
importante orientación al logro, y disfrutaron de una concentración mental superior. La mayor
parte de ellos afirman haber experimentado estados de flujo en un porcentaje tan bajo como el
10% de la jornada laboral, en contraste con algunos otros quienes solían experimentar estados
de flujo, en un porcentaje tan alto como el del 50% del tiempo.
 Nuestro liderazgo inspirador es factor clave del éxito de nuestro equipo, y un modelo a seguir

Puede establecerse una correlación empírica entre la incidencia de estados de flujo y la

productividad, que ha sido caracterizada por quienes quienes los han experimentado cuando
afirman, que pueden desplegar una productividad, de entre 2 a 5 veces mayor a la que
evidencian en condiciones normales.

Veamos entonces, cuales son los 3 componentes que un ambiente laboral requiere desarrollar,
para incentivar la ocurrencia frecuente de estados de flujo, de modo de facilitar las condiciones
necesarias para incrementar la productividad al máximo, y generar en paralelo, la mayor
posibilidad de introducir innovación de gran valor de negocios.

Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0

1. El Coeficiente Intelectual del ambiente de trabajo

Se expresa favorablemente cuando los objetivos previstos y las metas esperadas para cualquier
rol están clara e inequívocamente definidos; y además existe un fácil, continuo y pleno acceso a
la información y al conocimiento que la persona necesita para garantizar su exitoso desempeño
en el rol.

En organizaciones con buenas prácticas de gestión de talento basadas en competencias, se

facilita la caracterización de los objetivos y metas que describen inequívocamente a los factores
de desempeño exitoso en cualquier rol. Cuando un colaborador presenta competencias con un
desarrollo mayor al descrito en el modelo de competencias del rol respectivo, cabe esperar que
este se aburra, se desmotive, y termine desvinculándose emocionalmente de su organización.
Este comportamiento puede acentuarse, si el colaborador advierte que no tiene ante si, un
atractivo horizonte de desarrollo profesional.

Un ambiente de trabajo de bajo Coeficiente Intelectual, estimulará el surgimiento de

discrepancias en torno al logro de los objetivos, favorecerá las pugnas para ganar influencia y
poder, alimentará el caldo de cultivo de un tóxico clima laboral, será una fuente permanente de
estrés, y se manifestará en una baja productividad y en una precaria satisfacción de los
colaboradores.

2. El Coeficiente Emocional del ambiente de trabajo

Se consideran los factores relevantes a la calidad y sentido de la oportunidad de las

interacciones entre los integrantes del equipo de trabajo, y el mayor o menor sentido de
pertenencia que estas interacciones logran crear en el individuo.

Son ambientes laborales donde las partes implicadas están conscientes de la naturaleza y
alcance del reto que asumen y se conforman en equipos de alto rendimiento. Son entornos
donde priman relaciones de respeto, camaradería y confianza reciproca, y donde es común
afrontar y resolver “conflictos constructivos” para alcanzar consensos, concretar acuerdos, y
crear una visión compartida.

Empresas que facilitan la interacción de sus colaboradores en actividades sociales, lúdicas y

deportivas ayudan a construir una mayor cohesión y sentido de pertenencia, en equipos de
trabajo conformados por colaboradores adscritos a diferentes áreas funcionales, con distintos
niveles de experiencia y varios rangos de edad.

El Coeficiente Intelectual y el Coeficiente Emocional vinculados al ambiente de trabajo

constituyen 2 vectores importantes para generar entornos laborales que induzcan a la
generación de episodios de serendipía, al despliegue de la creatividad personal, a la expresión
de manifestaciones de pensamiento lateral, pero no son por si mismos, suficientes para generar
consistentemente los estados de flujo que el proceso de innovación que una empresa de hoy
requiere de sus talentos, si pretende mantener un atractivo e interesante perfil competitivo.

3. El Coeficiente de Significado del ambiente de Trabajo

El Coeficiente de Significado (Meaning Quotient) aplicado al ámbito laboral, se incrementa

cuando los lideres de la organización refuerzan constante y sistemáticamente en sus
colaboradores, la relevancia y pertinencia de creer en una visión trascendente cuya concreción
es de gran significado para la empresa, la sociedad, los clientes, los integrantes del equipo y el
propio individuo.

Cuando un liderazgo creíble y con suficiente influencia estratégica comunica la Misión y Visión
de la empresa en función del significativo sentido de propósito implícito en el imperativo de
salvar vidas humanas, en la premisa de mejorar la calidad de vida en en hogar, o en la
repercusión de introducir un producto revolucionario de gran impacto para la Sociedad, están
dándose condiciones favorables para incrementar este Coeficiente de Significado del
ámbito laboral, y motivar así, un poderoso sentido de propósito en colaboradores con más
implicación a su tarea, mejor identificación con sus líderes, y mayor compromiso con su
empresa.

Este coeficiente se manifiesta a través de un poderoso sentido de propósito, que gracias a la

incidencia más frecuente de estados de flujo, potencia la creatividad personal, induce el afán
por aprender, e incrementa la productividad, tanto individual como colectiva.

Puede establecerse una asociación entre estilos de liderazgo que refuerzan en sus
colaboradores el significado de creer y hacer propia una visión trascendente; y la concreción de
hitos innovadores, que históricamente han tenido, sentido, propósito y relevancia para la
empresa, las personas que gravitan en torno a ella, y la Sociedad.

Ver: La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito

5 dimensiones para crear una visión inspiradora de un significativo

sentido de propósito

Una organización con alto coeficiente de significado se expresa y evoluciona, al momento

en el que un liderazgo de gran credibilidad e influencia estratégica, comunica con convicción y
entusiasmo una visión significativa que puede estar conformada a torno a una, a varias o a la
totalidad de 5 dimensiones distintivas. Veamos:

1. Visión orientada a la Sociedad: El sentido de propósito que inspira la visión se

construye en función del gran impacto que tiene el trabajo individual y en equipo, sobre
las necesidades y anhelos de una sociedad o colectivo, que se beneficia de manera
importante del valor agregado por una empresa.

2. Visión orientada a la compañía: El sentido de propósito se articula en función de la

relevancia y conveniencia de que una organización mejore su competitividad, y asuma,
por ejemplo, un liderazgo reconocido en el mercado.
 3. Visión orientada a los clientes: El liderazgo comunica convincentemente cuan
importante es para la empresa y para quienes la integran, establecer una dinámica de
relaciones con los clientes que genere deleite, proporcione satisfacción en la prestación
de un servicio o en el uso de un producto, y potencie la lealtad hacia la marca.

4. Visión orientada a los equipos: Se reivindica el imperativo estratégico de generar

las condiciones que faciliten el trabajo colaborativo y con sentido de propósito de
profesionales motivados y talentosos, que comparten una visión significativa construida
por un liderazgo que vela por la construcción de un ambiente laboral relajado y
distendido, que facilita oportunidades reales de desarrollo, acepta la diversidad, y
promueve relaciones profesionales de confianza y de respeto reciproco.

5. Visión orientada a las personas: Se manifiesta cuando el liderazgo ofrece a sus

colaboradores, interesantes oportunidades profesionales que les permiten ampliar su
espacio de influencia, su ámbito de decisión y su red de relaciones.

El estudio de McKinsey afirma que las organizaciones que aplican una, varias, o
preferentemente todas las dimensiones para construir una visión inspiradora de un significativo
sentido de propósito tendrán las mayores posibilidades de incrementar el Coeficiente de
Significado del ambiente laboral, para generar una mayor ocurrencia de estados de flujo
que coadyuve a la máxima expresión de su productividad, y a una superlativa capacidad de
generar valor diferencial por medio de la innovación.

Tengo acceso a las condiciones necesarias para experimentar estados de flujo, y ponerlos al servicio de proyectos de

gran importancia para mi empresa

Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser
comunicada por el liderazgo de la empresa, inequívocamente y con plena convicción. Además,
ha de estar basada en fundamentos reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la
empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.

Muchas organizaciones del presente aún no están preparadas para afrontar con éxito un reto
que exige de su liderazgo, una conciencia crítica en torno al imperativo de orientar su gestión a
las personas; una renuncia voluntaria a sus enormes cuotas de poder e influencia para abrir la
organización al trabajo colaborativo bajo dinámicas de liderazgo descentralizado y distribuido; y
una comprensión honesta y abierta en relación al rol de transformación que una nueva
organización de Recursos Humanos habrá de asumir en un contexto donde ha de gozar de
mayor influencia directiva y estratégica.

Necesitamos líderes inspiradores capaces de retar los paradigmas y dogmas que han sumido a
muchas de las organizaciones actuales en un estado de relativa inercia, que ahora ha de ser
cuestionado y superado, si pretendemos que estas empresas sean las protagonistas de los
casos de éxito de la Era del Conocimiento.

AUTOR: Octavio Ballesta