Dirección de Proyectos

Echando a perder se aprende

En su proyecto estrella, Nuclear Software cometió un grave error: no documentó debidamente los procesos. Este es un
aspecto clave que incluso puede afectar el futuro desempeño de una compañía, pues imposibilita que la gestión del
conocimiento ingrese a la organización.

La empresa Nuclear Software experimentaba un

considerable impulso en su crecimiento. A pesar de llevar
poco tiempo funcionando, los buenos resultados de las
aplicaciones que había desarrollado la habían posicionado
muy bien en el mercado.

Conscientes del nivel de sus capacidades, los encargados

de Nuclear recibieron de muy buena manera a un nuevo
cliente. Se trataba de Kameid & Valley (K&V) y el proyecto
que solicitaban implicaba el desafío más importante que
había enfrentado Nuclear hasta el momento. No podían
estar más optimistas, puesto que la negociación con K&V y
los resultados del proyecto podían traer de la mano la
consolidación definitiva de la empresa.

Proyecto sin control

Sin embargo, las expectativas generadas por el proyecto no tuvieron su correlación en un trabajo impecablemente bien
realizado. De hecho, se cometió un grave error al no documentarse todos los pasos del proceso. Esta importante falencia
pudo haber afectado fuertemente el buen desempeño futuro de la organización, pues al no registrarse los procesos de
error-acierto, se imposibilita que la gestión del conocimiento entre a la empresa como inversión, quedándose sólo en
costo.

Todo comenzó con la partida de Juan Gómez, el gerente del proyecto, quien tenía programado un viaje al extranjero para
un diploma de perfeccionamiento que no podía postergar. Su ausencia se produjo ya en el momento de la aprobación del
acta provisoria del proyecto por parte del cliente y sin embargo, Juan no consideró este aspecto en el plan de proyecto ni
consensuó con el cliente el nombre de su reemplazante. Esto a pesar de que tenía clara la fecha de su viaje desde hacía
mucho tiempo.

Sin la supervisión detallada de la figura de gerente de proyecto que debía cumplir Juan, el plan culminó cinco meses
después de la fecha prevista en un principio y con un 22% sobre el presupuesto original. Esto se produjo, entre otros
aspectos, por la ausencia de un buen control y monitoreo del avance del proyecto y porque tampoco se supervisaron los
cambios que se fueron introduciendo.

A pesar del retraso y el aumento en los costos, el equipo de Nuclear celebró de manera eufórica la finalización del
proyecto. En tanto, obviamente el cliente no quedó muy satisfecho con el resultado final de la aplicación a raíz del atraso y
los inconvenientes vividos durante el proceso.

Módulo 10 - Echando a perder se aprende

Profesor Ignacio Orrego Corcuera
-1-
 Dirección de Proyectos

Sacando lecciones

Al regresar y reincorporarse a su trabajo, Juan preguntó inmediatamente qué había pasado con su proyecto estrella. Los
miembros del equipo no tardaron en darle las noticias: el software estaba entregado y el proyecto se podía considerar
como cerrado. Sin embargo, no pudieron esconder que no todas eran buenas nuevas: el cliente no había quedado
conforme. A pesar de ello, Juan se mostró satisfecho y procedió a felicitar al equipo.

Pero su alegría fue breve. Bastó una reunión con Sergio, el gerente general de Nuclear, para que su ánimo cambiara. Su
jefe fue quien le hizo ver que los retrasos, el mayor costo y la molestia del cliente eran factores importantes a considerar.
El equipo no había aquilatado la experiencia para el futuro ni sacado ninguna lección.

Sergio había sido uno de los principales impulsores de Nuclear y el mayor responsable del éxito que hasta ahora mostraba
la empresa. Por experiencia sabía que la industria del software había crecido vertiginosamente en las últimas décadas y
también tenía claro que ese crecimiento iba de la mano de una gestión cuidadosa de los proyectos de desarrollo. Este
tema no era menor para él y no quería que su empresa lo obviara y no le diera la importancia que merecía. Sergio
compartía la opinión de muchos expertos en el sentido de que los problemas actuales de la industria no son de carácter
técnico, sino que radican en la administración del proceso.

El gerente le recordó a Juan que la entrega del software no significaba el fin del proyecto. Le recalcó que a la entrega le
debe seguir una fase de análisis de los resultados, la que debe incluir reflexión e incorporación de la información
acumulada durante el proceso, punto clave en una buena práctica de gestión.

Con un equipo reducido como el que tenía Nuclear, el proceso de cierre debió incluir tareas como realizar el cierre
financiero y contractual y liberar todos los recursos, ya fueran materiales o humanos, y reubicarlos en nuevas tareas.

Asimismo, se debió concluir, recolectar y archivar todos los documentos generados a lo largo del proyecto y documentar
todos los problemas enfrentados y su resolución. Esto ayudaría en proyectos futuros a identificar en una etapa temprana
dichos problemas como posibles riesgos. En concreto, con el fin de favorecer el mejoramiento de la productividad y
eficiencia del equipo en las nuevas tareas, es clave obtener las lecciones aprendidas por cada miembro del proyecto,
discutirlas y archivarlas.

Luego de un análisis a fondo inducido por Sergio, la experiencia con K&V sirvió a los miembros de Nuclear para sus
nuevos proyectos. Y aunque perdieron un cliente importante, aprendieron una lección fundamental: antes del cierre
siempre hay que mirar atrás.

Módulo 10 - Echando a perder se aprende

Profesor Ignacio Orrego Corcuera
-2-