HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN Y COSTOS DE LOS NEGOCIOS – PERALTA, JORGE

Capítulo I
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN
1.1. LA GESTIÓN EMPRESARIA

El concepto de gestión empresarial es muy abarcativo dentro de una organización, la cual se desenvuelve
bajo una misión y visión, generando productos y/o servicios y persiguiendo objetivos cuantitativos y cualitativos.
Si analizáramos las funciones que componen la labor empresarial las podríamos subdividir en tres partes:
> Planeamiento:
El Planeamiento se podría definir de distintas formas pero la que es más accesible al concepto de Plan de
Negocio es la siguiente:
Es un proceso de toma de decisiones que consiste en desarrollar y mantener la concordancia entre las metas,
las capacidades de la organización y las oportunidades cambiantes del mercado.
Aquí se puede observar la necesidad de un equilibrio entre los objetivos cuantitativos y cualitativos en relación
con los recursos de la organización, desde los humanos, los físicos y por supuesto los financieros, que indi- can
la capacidad de endeudamiento vía capital propio o a través del endeudamiento.
> Ejecución:
Es el proceso de implementación del plan que, desde el punto de vista cuantitativo y contable, queda
plasmado en los presupuestos operativos y en los estados contables proyectados. Se refiere al Presupuesto
económico y financiero. Aquí se van registrando todas las transacciones.
> Control:
Es la etapa de monitoreo entre la realidad y el presupuesto.
En esta etapa se detectan los desvíos positivos y negativos, clasificándolos en:
- Desvíos por volúmenes , i.e mayor o menor volumen de ventas, producción, etc.
- Desvíos por valores , i.e mayor o menor precio de venta, costos de los insumos, etc.
- Desvíos por eficiencia , i.e mayor o menor rendimiento de insumos, horas hombre utilizadas, etc.
Estas tres funciones, por lo tanto, se encuadran dentro de un concepto más amplio que es la Administración
Estratégica.
La Administración estratégica consiste en la conducción de una organización y/o negocio haciendo un uso
eficiente de los diferentes recursos hacia objetivos previamente definidos en el proceso de planeamiento.
El éxito de una organización y/o negocio depende básicamente de los siguientes factores:
> El contexto del sector Industrial donde desenvuelve su actividad.
> El contexto macro, tanto en el aspecto nacional como internacional.
> La calidad del desempeño de los Recursos Humanos en general y de los que conducen la organización en
particular.
Todo esto haciendo uso eficiente de los Recursos y Capacidades de la organización bajo estrategias
seleccionadas en el proceso de Planeamiento.
Es aquí donde aparece la Contabilidad de Gestión en las diferentes etapas de la vida empresarial.
Podemos definir a la Contabilidad de Gestión como:
Una herramienta gerencial indispensable en la toma de decisiones con criterios de medición y exposición que
se ajustan a los requerimientos en cuanto a tiempo y forma de la decisión a evaluar.
 No responde necesariamente a los criterios tradicionales de la contabilidad para confeccionar los estados
contables de publicación.
La Contabilidad de Gestión está presente en los diferentes horizontes de tiempo de la función empresarial.
En el Planeamiento, a través del presupuesto, donde se cuantifican las nuevas oportunidades concebidas
para desarrollarse en el futuro.
En la Ejecución, a través de los informes de gestión elaborados mediante idénticos criterios a los utilizados
en la presupuestación.
Y por último en el Control, a través de los informes de gestión que monitorean la realidad, bien sea en relación
con períodos anteriores ó con el presupuesto y aplicando también benchmarking , con el fin de poder analizar
los desvíos, identificando las causas y sus efectos operacionales, tanto endógenos como exógenos.
Hoy la Contabilidad de Gestión hace un uso de las diferentes "base de datos" originadas por los adelantos
tecnológicos en materia de información como lo es i.e. el SAP y que brindan un soporte administrativo muy
necesario para la misma.
En definitiva, la Contabilidad de Gestión responde a la necesidad de generar "Informes diferentes para fines
diferentes ".
Merece mencionarse la necesidad de contar con un mapa estratégico que, durante el proceso de
Planeamiento, permita determinar los ratios y todo el proceso definitorio de confección de un Tablero de
Comando Balanceado.
Aquí la Contabilidad de Gestión, los informes operativos, los informes externos y la base de datos, junto a la
Tecnología de la Información en su conjunto, constituyen elementos indispensables en el mundo actual de los
negocios como proveedores de información oportuna, sintética y analítica al mismo tiempo y de acuerdo a los
requerimientos del usuario.
Resumiendo: podríamos decir que la Contabilidad de Gestión está presente en las diferentes etapas de la
gestión empresarial tal como lo muestra el siguiente gráfico:

Tal como se observa en el Planeamiento su presencia se evidencia a través de los Estados Contables y
Operativos proyectados en la Formulación estratégica y en el Presupuesto Integral.
En la etapa de Decisión—Ejecución a través de los Informes Económicos—Financieros y Operativos, de
medición periódica.
En la etapa de Control a través del monitoreo mediante el uso de los diferentes informes de Gestión y del
Tablero de Comando Balanceado.
 Hoy una organización de negocios Inteligente está inserta en un contexto comercial globalizado donde
debería tender a presentarse con las siguientes condiciones:
> Abierta
> Innovadora y proactiva fundamentalmente
> Lealtad profesional
> Liderazgo
> Creatividad
> Cumplimiento de objetivos globales y sectoriales
> Perfil organizacional adecuado al negocio
> Administración de conflictos
> Cultura de la eficiencia
> Trabajo en equipo
> Responsabilidad y autocontrol
> Incentivos materiales
> Resultados
> Calidad y servicio
> Alta inversión
> Flexibilidad
> Excelencia de RR.HH.
> Empowerment
> Transparencia
> Aceptación del error
> Potencialidad y desarrollo
> Capacidad de aprendizaje
> Ética
> Responsabilidad social empresaria
> Protección al medio ambiente
Aquí es donde se observa el rol importante de la "Contabilidad y Herramientas de Gestión" para ayudar el
tránsito de una Organización Tradicional hacia una Organización Inteligente, con un soporte de una información
útil y oportuna en la toma de decisiones.
La información de Gestión que se elabore debe cumplir con características tales como:
> Periodicidad
> Nivel de significatividad
> Fácil lectura
> Fidelidad de los datos
> De conocimiento por los usuarios internos
> Simplicidad en la confección
Para ello deberán utilizarse criterios de medición y exposición definidos previamente y que muestren al
decididor la realidad económica y financiera.
Es por tal razón que el Tablero de Comando Balanceado que se tratará en uno de los últimos capítulos es la
herramienta de gestión por excelencia que toma de la contabilidad de gestión y de la base de datos los
elementos necesarios para el seguimiento y evaluación de la performance de los negocios.
Todo esto, en definitiva, contribuye al objetivo central de un CEO Gerente General, que puede sintetizarse
en:
 Liderar la gestión empresaria, la cual básicamente consiste en maximizar el valor de las organizaciones,
acorde con la misión y visión definida por los inversores.
El C.E.O. de una compañía debe trabajar un tiempo importante puertas afuera de la compañía, buscando
negocios y haciendo benchmarking, es decir observando que sucede en el escenario competitivo y en el
mercado de los sustitutos, tanto en los aspectos de mercado con sus tendencias de consumo como en la
innovación tecnológica, sin descuidar la estrategia de financiación, fondeo y asociación de negocios.
El benchmarking, la mirada afuera, es una tarea fundamental de un directivo para no tener cegueras y
encontrarse con sorpresas en el mercado que le afecten los negocios, siendo que después es muy difícil
recuperar espacios perdidos.

1.2. El rol de la información de costos

En este punto cabe referirse genéricamente a costos, contabilidad de costos o bien a información de costos.
A su vez, si nos referimos sólo a costos, lo podemos hacer desde un enfoque restringido (contable) o amplio
(económico).
En el primer caso hacemos alusión a costos como parte de la contabilidad patrimonial, donde el concepto del
costo se refiere a un único costo posible, como consecuencia de surgir de la aplicación de normas contables
profesionales.
En el segundo caso, el concepto costo tiene su origen en la economía y tiene vinculación con la contabilidad
de gestión. En tal sentido, corresponde definirlo como toda vinculación válida entre objetivos productivos
obtenidos y el uso de los recursos necesarios para alcanzarlos. Como tal, y tomando en cuenta su mejor
dimensión, la más amplia, tal cual la ha considerado el P rof. Cascarini, la contabilidad de costos es aquella
rama de la Contabilidad que se ocupa de la determinación, registración y análisis de los sacrificios económicos
en los que una empresa incurre a fin de cumplir su objetivo inmediato, aunque no fundamental, de producir
bienes o de prestar servicios. Las funciones mencionadas podrán efectuarse tanto globalmente, esto es para el
conjunto de bienes producidos o de servicios prestados en un determinado período de tiempo, como en términos
unitarios, es decir por lotes o unidades.
Desde un punto de vista contable, la Contabilidad de Costos posibilita la valuación de inventarios y la
determinación de resultados, sin cuyo aporte los Estados Contables no podrían lograr su concreción. La
dificultad se presentará al momento de la necesidad de obtener información que facilite el proceso decisorio.
Por otra parte, conviene aclarar que una empresa puede optar entre manejar sus costos en forma contable
o extracontable (no hace uso de la posibilidad de registrarlos).
A esta altura, es menester tener en cuenta que la información de costos válida para respaldar la toma de
decisiones no resulta útil al estar limitada o restringida por la sujeción a normas contables, más aún ante la
vigencia e incorporación actual de normas con criterios definidos para países mas estables, como lo son las
NIIF.
Resumiendo: la información de costos se constituye en una fuente de alimentación importante del Control de
Gestión, a través en general del Control Presupuestario. Es importante su aporte tanto para la conformación de
la Contabilidad Patrimonial (valuación de inventarios y determinación de resultados) como al cumplimiento de
los objetivos vinculados con la Contabilidad de Gestión (proceso decisorio, funciones de planeamiento,
ejecución y control).
Todas estas herramientas confluyen necesariamente para fortalecer el sistema de información de la empresa,
en el cual se destaca como componente relevante el Control de Gestión para concluir en el Tablero de Comando
en alguna de sus versiones, como el Balanced Scorecard , Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando
Balanceado.

1.3. Relación de la Contabilidad Patrimonial y la Contabilidad de Gestión

Si consideramos a la información de gestión como aquella básicamente originada en la Contabilidad
Gerencial y a ésta como uno de los segmentos comprendidos en la Contabilidad, en realidad lo que interesa
significar es que la información en cuestión es provista para satisfacer necesidades de uso interno,
fundamentalmente por todo lo que tiene que ver con el debido apoyo o sustento al proceso decisorio.
 Es decir, tiene que contribuir para la toma de decisiones en la ejecución o rechazo de un negocio.
La Contabilidad Patrimonial está dirigida al usuario externo, referida a la provisión de información sobre el
patrimonio y su evolución, orientada a inversores, accionistas, acreedores, organismos de control, proveedores,
etc.
Las diferencias más importantes entre ambos enfoques las podemos sintetizar en el siguiente cuadro:

1.4. Concepto de productividad, eficiencia, eficacia y rendimiento

1.4.1. Productividad
En primer lugar cabe efectuar una distinción conceptual entre Producción y Productividad.
El concepto de producción, en su sentido económico, hace referencia a la actividad de la organización que
persigue como fin lograr el incremento de la capacidad de los bienes para satisfacer necesidades, creando
valor. Se mide en unidades de objetivo alcanzado. Ejemplo: 100.000 unidades. Si decimos que pasamos a
producir 120.000 unidades, entonces se quiere significar que se originó un incremento de producción, en este
caso de 20.000 unidades. Se expresa en valores absolutos. Los datos mencionados no implican de por sí un
incremento de productividad.
La productividad representa la relación entre la producción obtenida y la cantidad de insumo utilizada para
alcanzarla. Estamos vinculando la producción con la cantidad de un determinado insumo, por ejemplo la materia
prima (productividad parcial) o de varios o todos los insumos usados en el proceso productivo, por ejemplo el
factor de costo anteriormente mencionado, la mano de obra, la energía, gas, etc. (productividad global).
De la definición anterior surge que el nivel de productividad será mayor cuanto menores sean los insumos
utilizados, permaneciendo constante la producción o bien cuando se incremente la producción permaneciendo
constantes los insumos.
Al tener que relacionar la productividad con uno o más insumos, para estar en condiciones de señalar si ha
existido una mejora de la misma o ha experimentado una disminución respecto de un período anterior, estamos
confirmando su valor relativo por el condicionamiento a lo que ocurra con la cantidad de insumo utilizado. Queda
claro entonces la diferencia con la producción.
Indudablemente, el incremento de productividad se traduce en una reducción de costos o un incremento de
ingresos por ventas, con lo cual se ha convertido en muchos casos en uno de los objetivos fijados por el
empresario. Se habla incluso de la gestión de la productividad.
Los factores que inciden en la productividad de la empresa son, entre otros, el tipo de producto, maquinarias
y equipos, la tecnología, los materiales y la energía. También lo hacen, con otras características, factores que
tienen que ver con el capital humano, el estilo de conducción o gerenciamiento, los aspectos organizativos y la
calidad del sistema de información.
Algunas de las técnicas utilizadas para el mejoramiento de la productividad son las siguientes:
> Gestión de la calidad
> ABC/ABM
> Control de procesos de tipo estadístico
>Just in time
Medición de la Productividad
 Al sólo efecto ilustrativo se plantea a continuación un caso muy simple de cálculo de productividad parcial y
total:
Supongamos una empresa de tipo industrial que fabrica y vende 20.000 unidades del producto "A", para lo
cual utiliza 10.000 kg de materiales a un costo de $ 30.000 y 5.000 hs MOD a un costo de $ 15.000.
La medición de la productividad parcial sería la siguiente para cada factor del costo:
Materiales: Unidades producidas/ consumo materiales =
20.000u/ 10.000 kgs = 2u p/ kg
Mano de Obra: Unidades producidas/ hs MOD =
20.000u / 5.000 hs MOD = 4u p/ h MOD.
El cálculo de la productividad parcial tiene la ventaja de su simplicidad y facilidad de comprensión pero el
inconveniente de no focalizar la productividad de todos los factores intervinientes en forma simultánea dado que
la medición de la productividad persigue la minimización del costo del conjunto de factores involucrados en la
fabricación del producto.
El tema es más complejo cuando la empresa es poliproductora y se hace necesario calcular la productividad
alcanzada por cada producto o servicio, según el caso.
La obtención de la productividad total implica la combinación de todos los insumos utilizados en la producción,
teniendo en cuenta que para alcanzar una medición en los términos planteados se hace necesario recurrir al
uso del costo de los factores, prescindiendo de la consideración de los componentes físicos.
Productividad global: Cantidad de unidades producidas/ costo de todos los insumos utilizados. Considerando
que este último concepto alcanza un importe de $ 300.000, obtendríamos el siguiente resultado:
20.000u/ $ 300.000 = 0,067 unidades por $ de insumo. Esto tiene sentido si lo podemos comparar con el
resultado obtenido en un período anterior, que nos permita saber si se ha producido un incremento de
productividad y precisar su medida.
Concluyendo con este punto, se estima útil señalar que podemos referirnos a una productividad técnica, que
implica el uso racional e intensivo de los recursos afectados al logro del objetivo empresarial y productividad
económica, relacionada con el ahorro o la economía alcanzada por la empresa en un determinado período.

1.4.2. Eficiencia
Significa grado de cumplimiento en relación con parámetros fijados, siendo entonces el objetivo el logro de
la eficiencia prevista. En tal sentido, podemos afirmar si la empresa se ha desempeñado correctamente o no.
Este concepto está muy relacionado con el de eficacia, el cual representa el cumplimiento dado por la
empresa a los objetivos trazados. Se puede cumplir con el objetivo fijado (ser eficaz) pero no hacerlo
eficientemente, es decir no usar los recursos óptimamente o por lo menos en forma adecuada.
La eficiencia se puede medir en términos físicos o económicos.
En el primer caso, el simple hecho de hacer las cosas usando más cantidad de materiales o mayor cantidad
de tiempo necesario en el uso de la mano de obra o de horas máquina por unidad, estaría mostrando un desvío
negativo en el comportamiento del factor. Por otra parte, también cabe referirse a la eficiencia aplicada a los
costos, entendiendo como tal la virtud para conseguir un determinado objetivo mediante el menor esfuerzo
económico posible. Se relaciona con la manera de cumplir el objetivo (eficacia) considerando un óptimo
aprovechamiento de los recursos disponibles.
La eficiencia puede coincidir con la productividad siempre y cuando el tiempo trabajado se corresponda con
el tiempo productivo (horas hombre u horas máquina).

1.4.3. Eficacia
Un buen gerenciamiento implica un uso eficaz y eficiente de los recursos. Si se conjugan ambos aspectos,
estamos reconociendo que estamos ante una organización que procede con efectividad.
 La eficacia representa el grado en que se logran los objetivos. No se relaciona con el nivel de los recursos
utilizados o si éstos fueron los necesarios o no. Vincula, en realidad, la salida (objetivo) real con la salida
prevista.
La eficacia se refiere al cumplimiento del objetivo sin importar la manera como se alcanza.

1.4.4. Rendimiento
Es la relación entre un factor o recurso y la producción obtenida. Puede medirse en términos físicos (cantidad
de recurso y volumen de producción obtenida) o en términos monetarios (recursos valorizados) y el costo de la
producción).
Es posible diferenciarlo de la productividad parcial al poder compararlo con el nivel previsto y/o bien observar
su evolución en el tiempo.
En el control de gestión se debe profundizar el análisis y buscar las relaciones causa-efecto generando
acciones correctivas y/o nuevas acciones a ejecutar.

1.5. Efectos de la Inflación

Valuación y exposición en los informes de gestión. Razones que justifican la información en la toma de
decisiones considerando los diferentes escenarios.

1.5.1. Concepto de Inflación

No hay duda que todos los argentinos conocemos en mayor o menor medida este mal en nuestra economía
que, así como afecta a los individuos en su conjunto también afecta a las organizaciones empresariales. Por lo
tanto es imprescindible que en la toma de decisiones se conozcan los efectos, al tener que decidir en un contexto
inflacionario.
A tal fin vamos a repasar algunos conceptos teóricos sobre que es la Inflación y como puede incidir en los
negocios, sin pretender que represente un tratado económico y simplemente tomarlo para después introducirlo
a la Contabilidad de Gestión posibilitando medir sus efectos.
Hay distintas teorías que definen a la Inflación. Una de ellas es la Inflación de demanda, a través de la teoría
monetarista y la keynesiana.
Si nos concentramos en una de ellas, por ejemplo en la Teoría Monetarista, ésta se basa en la teoría
cuantitativa del dinero y entiende que la inflación es el aumento constante y generalizado de los precios de los
bienes y servicios generado a través de la emisión monetaria, dado que existe una relación estrecha entre la
cantidad de dinero en el mercado y la inflación.
Según esta teoría se demuestra a través de la siguiente fórmula:
MxV=PxT
donde:
M: es la oferta monetaria
V: la cantidad de veces que el dinero pasa de mano en mano
P: el nivel general de precios y
T: el número de transacciones.
Por lo tanto si comenzamos a imaginarnos decisiones de negocio y tenemos presente la fórmula precedente,
podríamos imaginarnos los efectos.
Un ejemplo simple sería si la fábrica está trabajando a plena capacidad y existe una demanda insatisfecha,
la decisión más probable a adoptar es el incremento de los precios y por ende la economía proveerá de mayores
recursos monetarios.
Por lo tanto la inflación genera un aumento de los precios que puede llegar a cifras increíbles, excepto que
sean monitoreados por autoridades económicas. Diferente sería que en ese ejemplo la fábrica estuviera
operando con capacidad ociosa y-o se hubiesen efectuado inversiones para incrementar la capacidad de
producción.
La inflación suele afectar en su conjunto a la economía y su comunidad, generando menor distribución del
ingreso, pérdida de empleos, diferencias en la política cambiaria, mayor déficit fiscal, afectación de los mercados
externos, etc.
En resumen, los economistas bajo las distintas teorías definen a la inflación como:
Inflación es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios y factores
productivos de una economía a lo largo del tiempo. Otras definiciones la explican como el movimiento
persistente al alza del nivel general de precios o disminución del poder adquisitivo del dinero.
Lo expuesto pretende referenciar a la existencia de la inflación y su necesidad de ser considerada en la
evolución de los precios, costos y toma de decisiones.

1.5.2. Exposición y Evaluación de la Inflación en los Informes de Gestión

Hoy en la contabilidad de publicación y la impositiva no se aceptan ajustes que corrijan la heterogeneidad de
la moneda y reconozcan el efecto inflacionario, ya sea positivo y-o negativo, según el caso.
El argumento, entre otros, transita por la baja significatividad de la misma considerando los índices oficiales,
que son sustancialmente más bajos que los que convive la realidad empresaria frente al comportamiento de los
costos, los convenios salariales y por ende los precios de la economía en general.
Por lo tanto la Contabilidad de Gestión toma el guante y la considera para la toma de decisiones en cada
medición y-o estrategias a evaluar, tales como:
- Lanzamiento de nuevos productos
- Inversiones transitorias en negocios de ciclos operativos relativamente concentrados en una determinada
época del año
- Inversiones en tecnología
- Modificación de las condiciones de venta
- Decisiones de políticas de acopio
- Incorporación de mano de obra
- Otros
Todos los informes de Gestión se elaboran a valores de mercado, ya sea como valor corriente o costo de
reposición, separándose los efectos financieros y los inflacionarios.
Hay algunas organizaciones que elaboran los informes periódicos de gestión ajustándolos integralmente por
inflación, a través de algunos de los métodos conocidos e identificando el Resultado por Exposición de la
Inflación por efecto de la variación en el capital monetario.
Recordemos que el Capital Monetario está formado por los Activos y Pasivos monetarios, que son aquellos
que sufren los efectos de la inflación.
Normalmente, cuando existen estos procesos, los empresarios solicitan la información abierta en Capital
Operativo y por otro lado la Posición de T esorería.
Se debe intentar llevar estos activos al mínimo nivel posible para que no sufran depreciación inflacionaria.
El Capital Operativo se forma del:
a) Capital Monetario, es decir la posición entre activos y pasivos monetarios.
Se consideran la financiación suministrada a clientes y la recibida de los proveedores, del fisco, financieras
a corto plazo, etc.
b) Capital o Posición de inventarios que es la resultante de las distintas estrategias de financiación y la
estrategia comercial a aplicar según el proceso de Planeamiento.
En síntesis, un gestor de negocios frente a la inflación debe recabar información separada de los activos para
evaluar el costo y/o beneficio de la decisión frente a la existencia de un proceso de deterioro del poder
adquisitivo.
 Es por tal razón que los comerciantes mayoristas invierten las disponibilidades y/o préstamos financieros a
tasa real negativa, en incremento de stocks de bienes durables, considerando la posibilidad de su realización
comercial y proyectando la probable evolución del precio que contemple el costo del tiempo de acopio y la
conservación del capital invertido.
La posición de Tesorería indica las disponibilidades e inversiones de fácil realización. En otros palabras son
los sobrantes o faltantes de fondos en la operación diaria.
Como se puede observar son muchos los elementos a tener en cuenta al confeccionar la información que
sirva de soporte para la decisión.
La información permite al usuario efectuar ciertos análisis, como por ejemplo el referido a la evolución de la
posición financiera entre créditos y deudas, pudiendo evaluar los resultados financieros reales y directos de
cada rubro y/o componente integrante.
De los niveles de inventarios la cantidad de meses de stock anticuando en función a las ventas pasadas y
también en función a las ventas proyectadas, principalmente cuando el negocio es altamente estacional.
Y así podríamos escribir muchos ejemplos más de operaciones donde la inflación juega un rol clave, como
un costo o beneficio adicional a los tradicionalmente considerados.
> Los informes de gestión se realizan:
- En forma periódica, considerando el ajuste integral
o bien, mediante la utilización de:
- Métodos simplificados que tengan en consideración los valores de mercado y la variación en el capital
monetario, determinando el resultado por exposición a la inflación.
- Mediciones en otra moneda que la organización considere que refleja la realidad económica y es para la
misma el patrón de medición, principalmente en las organizaciones internacionales.

1.5.3. La consideración del riesgo en las decisiones

El concepto de Riesgo tiene que ver con un grado de probabilidad de ocurrencia y cuando se acerca mucho
a un nivel de probabilidad de ocurrencia bajo, se va transformando en incertidumbre.
Normalmente la inflación comienza con un proceso de riesgo en las diferentes variables que hacen al negocio,
pero lentamente, a medida que la inflación avanza, se acerca a situaciones de incertidumbre.
El perfil del inversor hace que tenga mayor o menor aversión al riesgo pero siempre la Inflación es un
elemento adicional que ensucia el análisis y en más de una oportunidad frena procesos de crecimiento hasta
que la turbulencia inflacionaria pase y se ordenen las variables para el decididor.
En este caso, más que nunca, hay que elaborar Informes de Gestión para fines diferentes y teniendo en
cuenta la variedad de escenarios que permitan evaluar la estrategia a aplicar, con el grado de riesgo que se
está dispuesto a aceptar.

1.6. RESUMEN
Esta obra comienza en su primer capítulo con el fundamento más significativo del texto que es "La Gestión
empresaria" y su relacionamiento con las necesidades de información como soporte para la toma de decisiones.
Se desarrollan los conceptos básicos de Planeamiento, Ejecución y Control, que en los capítulos posteriores
de la obra serán tratados como capítulos específicos.
Se delinearon los principales requisitos de la información y la validez, de su oportunidad y calidad, dado que
para un directivo, uno de sus requerimientos más significativos, es la escasez de tiempo en la toma de
decisiones.
También se remarca especialmente la importancia de la información de costos, desde diferentes puntos de
vista y considerando el concepto fundamental de "Costos diferentes para fines diferentes". No debemos
menospreciar la información de los costos, dado que éstos son fundamentales, para enfrentarlos con los
ingresos y verificar el nivel de rentabilidad, que proyecta esa decisión en particular. Es por tal razón, que luego
se tratan en particular, los conceptos de Productividad, Eficiencia vs Eficacia.
 Hoy en cualquier mercado, es vital ser competitivo, para asegurarse la supervivencia y/o el crecimiento. En
países emergentes, no se puede obviar la existencia de procesos inflacionarios, que en más de una oportunidad,
por su magnitud nos obliga a atesorar bienes no monetarios en lugar de bienes monetarios, dado que estos
últimos generan pérdida por inflación y por ende disminución del patrimonio neto.
Durante todo el capítulo, se demuestra la necesidad de una Contabilidad Gerencial, que en mas de un caso
es diferente de la Contabilidad Patrimonial, de la Contabilidad de terceros, pero que es imprescindible para el
directivo empresario, dado que refleja la realidad económica-financiera, con sus riesgos, ante un árbol decisorio
con diferentes alternativas.
"Decidir", es el núcleo de la actividad gerencial y la "Contabilidad Gerencial", también denominada "la
Contabilidad de gestión" que provee información en tal sentido. Por lo tanto, hay que generar informes de
acuerdo a los requerimientos del usuario.
La actual existencia de base de datos, facilita al profesional de Ciencias Económicas la elaboración de
Informes de Gestión, tema que se tratará mas adelante en otro capítulo de este texto.

Capítulo II
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. Introducción
Se ha considerado oportuno iniciar el estudio del proceso de planeamien-to mencionando algunos
prerrequisitos necesarios para que el mismo pueda llevarse a cabo satisfactoriamente, tales como los modelos
mentales, el estilo del management , la cultura organizacional, el empowerment y el clima interno.
La temática precedente se debe vincular estrechamente con la misión, visión y valores establecidos en la
compañía, conceptos con los cuales estarán interrelacionados todos los elementos que conforman el proceso
de pla- neamiento en sus distintos niveles: estratégico, táctico y operativo.
El análisis situacional externo e interno, mediante la aplicación de algún método de evaluación estratégica
como el FODA, posibilitará contar con información condensada, de alto contenido en calidad para el proceso
decisorio, del cual el planeamiento forma parte, como oportunidades y amenazas detectadas, permitiéndonos
anticipar medidas para explotar o aprovechar en el primer caso y revertir en lo posible la segunda, además de
diagnosticar la situación interna de la empresa. Todo ello es factible mediante las fortalezas y debilidades,
factores controlables por el empresario, que pueden servir para llevar a cabo acciones que resulten favorables
para la gestión de la organización.
El planeamiento operativo es el que contiene el desarrollo del sistema presupuestario, donde se pasa del
mediano o largo plazo a un horizonte temporal definido como un período anual, con alto grado de detalle y
debidamente valorizado.
En primer término cabe aclarar que, a pesar de entender que el Pla-neamiento y el Control son fases de la
administración que están vinculadas en forma indisoluble, a los fines didácticos se tratará en este capítulo sólo
lo concerniente al Planeamiento, dejando las bases de control presupuestario para su consideración dentro de
lo que se caracteriza como control de gestión.
Previo al ingreso al tema del capítulo se ha creído oportuno hacer una referencia breve a ciertas pautas
básicas que podrían pasar desapercibidas al no quedar evidenciadas como expresión de necesidad del
planeamiento para que esta herramienta pueda convertirse en la guía de acción de los negocios.
Es así como debe rescatarse la importancia del modelo mental predominante del accionista, del ejecutivo, el
estilo de management y en general la cultura de la organización, conformada por el conjunto de valores
impuestos por sus directivos y que serán compartidos en mayor o menor medida por todo su personal.
El planeamiento está integrado por distintos niveles de jerarquía, comenzando con el estratégico,
continuando con el táctico (en algunas ocasiones) y culminando con el desarrollo del sistema presupuestario
de característica integral, donde se interrelacionan el presupuesto de inversiones (según su importancia), el
económico y el financiero, lo cual conduce a la obtención del balance proyectado.
La alineación de los distintos componentes del proceso de planeamiento es primordial para su buen
funcionamiento.
 El planeamiento estratégico deberá estar en consonancia con la misión, visión y valores, al igual que los
objetivos. Tanto las metas, expresión cuantificada de estos últimos, como el planeamiento táctico, responden a
cierto grado de detalle que se desprende del plan estratégico. Finalmente se llega al presupuesto, plan
valorizado de acción que debe ir fijando el rumbo del corto plazo como parte indubitable de la concreción parcial
de los objetivos surgidos de la etapa de planeamiento estratégico.
Se ha estimado oportuno darle un tratamiento amplio a las premisas o supuestos básicos que deben tenerse
en cuenta en el proceso de elaboración presupuestaria, conocidos como indicadores macroeconómicos
De tal manera, el análisis de la situación, tanto local como internacional, deberá permitir seleccionar aquellos
indicadores macroeconómicos que se estima tendrán más impacto en la organización. A modo de ejemplo, se
destacan el producto bruto interno (PBI) y las distintas variables que lo componen, la tasa de inflación esperada,
la proyección del tipo de cambio y la tasa de interés, según aquellos que hayan demostrado o puedan demostrar
generar mayor sensibilidad para afectar la marcha de la empresa o el cumplimiento de sus planes.
Se ha pretendido introducir al conocimiento básico del presupuesto no solamente en el ámbito de empresas
privadas sino también del sector público, lo que habilita primariamente a evaluar pautas comparativas entre
ambos sectores, en cuanto a la eficacia de la herramienta como factor facilitador del proceso decisorio.
El desarrollo de un caso práctico, utilizando las distintas formas conocidas en cuanto a métodos de
valorización de presupuestos, pone a disposición del lector una amplia gama de aspectos a considerar y
profundizar en lo concerniente a la implementación y/o funcionamiento de esta fase clave de la administración
empresaria.

2.2. Prerrequisitos del planeamiento

En primer término cabe referirse a los modelos mentales del accionista, el ejecutivo y colaboradores, ya que
son ellos quienes dan vida a las organizaciones. Luego habrá que apoyarse en el estilo de management que se
considere más útil y a partir del mismo poder discutir, estudiar, diseñar, implementar y rever la tarea del
planeamiento y control de gestión.
La cuestión es apuntar a un trabajo que resulte ser lo más eficiente posible y que nos sirva para ejecutarlo
sobre la base de la calidad de vida laboral, la calidad institucional, el respeto por el cliente y los recursos
humanos que integran la empresa.
Antes de comenzar a aplicar management en la empresa, es necesario reflexionar sobre cual es el modelo
mental predominante. Se sabe que el modelo mental es la base que determina, condiciona y caracteriza, de
modo particular, cuál es y será la misión, la visión, el clima y la cultura de una organización, definida ésta por el
conjunto de valores impuestos por sus dirigentes, los que podrán ser, en mayor o menor medida, compartidos
por todos sus integrantes, diferenciándola de cualquier otra.
Las pautas rectoras pueden ser la calidad y orientación al cliente, con el fin de tener un constante crecimiento
en los negocios, donde cada empleado llega a sentirse un elemento clave en la búsqueda de las mismas,
estando facultado para ello, si se aplica el empowerment .
Entrando en el tema concreto, el planeamiento, para que éste tenga consistencia, utilidad y validez, es
imperioso decir que es una tarea interdisciplinaria si es que de él se esperan resultados provechosos. Además
es necesario advertir al lector el rol desequilibrante que juega en este aspecto: 1) el sistema social —todos los
individuos que componen la organización— y 2) la mentalidad —modelo mental— del máximo nivel de dirección
como reflejo del ejecutor responsable de los destinos de la organización.
El planeamiento no busca predecir el futuro sino construirlo. Es crear el futuro, seleccionando los medios
necesarios para llevarlo a cabo. Define una serie de propósitos u objetivos para actuar en su cumplimiento.
El planeamiento es básicamente tomar decisiones a futuro con el propósito de satisfacer el logro de los
objetivos que hacen al presente y al de los deseados o proyectados. A tal fin, necesariamente, el planeamiento
deberá formular objetivos para satisfacer los que fueran previamente adoptados y así sucesivamente,
cumpliendo con la concepción de la administración conocida como "la cadena de medios a fines".
El planeamiento no elimina el riesgo, trata de identificarlo y minimizarlo. Durante la vida empresaria suceden
hechos en condiciones de certeza y otros de relativa a alta incertidumbre, por lo que el planeamiento es un
proceso que crea, a través de la imaginación y precisamente la innovación e indagación, la información faltante,
incuestionablemente necesaria para fijar rumbos.
 Proceso de planeamiento: conceptos que lo integran
El proceso de planeamiento es resultante directo de la formulación de los siguientes conceptos, que orientan
las estrategias de los negocios: misión, visión y valores.

2.3. Misión, visión y valores

2.3.1. Misión
Describe o sintetiza lo que la empresa es hoy. Explica la razón de ser de la organización (el por qué).
Define el alcance del negocio en cuanto a:
• segmento de mercado en el que opera;
• clientes a los que apunta;
• necesidades de clientes que pretende satisfacer;
• clases de producto que ofrece;
• propiedades esenciales de los productos.
Representa lo que quiere ser la empresa, para lo que fue creada y qué grandes propósitos quiere alcanzar.
La declaración de la misión puede incluir valores.
La misión condiciona el análisis de la Matriz FODA. Indica para qué sirve la empresa, cuál es su sentido.
Explica su razón de ser, el por qué y para qué; define el tipo y alcance del negocio. Es disciplinaria, fija límites
y la ruta a seguir. No debe ser objeto de cambios sustanciales y debe estar sujeta a una evaluación constante.
La misión desarrolla el fenómeno de la identidad y participación.
A continuación se ejemplifica la misión, tomando casos de la realidad:
- Empresa industrial multimercado y multiproducto:
"Operar con calidad un sistema de negocios que permita identificar y servir continuamente, segmentos del
mercado para que puedan ser satisfechos de modo rentable con los productos de la empresa, en el marco de
la estrategia global de la compañía. La razón de ser es el cliente, la fortaleza es la gente y los valores humanos
centrales la ética, el involucramiento y el trabajo en equipo".
• Empresa industrial (cementera).
"Ofrecer al mercado de la construcción la mejor combinación de servicios y productos, superando las
expectativas de nuestros clientes y creando valor para toda nuestra Compañía y contribuyendo al desarrollo de
la comunidad".
• Empresa de servicio (ART).
"Satisfacer las necesidades de nuestros clientes en todo el país, sean personas u organizaciones; en materia
de previsión social, abarcando las contingencias de vejez, invalidez y muerte, riesgo de trabajo y salud,
brindando prestaciones de mayor nivel de calidad a precios competitivos y con retorno adecuado a los
accionistas, es la fuerza que impulsa cada una de nuestras acciones".

2.3.2. Visión
Promueve nuevas direcciones. Expresa lo que en el largo plazo se desea que llegue a ser la organización,
sin necesariamente tener que explicitar la forma de cumplir con dicha aspiración.
La visión, básicamente, persigue el objetivo de cómo quiero que me vean mis clientes, proveedores,
diferentes usuarios, consumidores, organismos, asociaciones, etc.
Su revisión permite aumentar los siguientes aspectos:
• claridad;
• entusiasmo;
• comunicación;
• compromiso.
 El concepto de visión avanza sobre lo que pretende ser en el futuro la empresa, partiendo de la misión
adoptada en el presente. La visión estimula el sentido de pertenencia.
• Empresa industrial (multimercado y multiproducto):
"La visión apunta a que la empresa sea considerada la más innovadora y el proveedor preferido".
• Empresa industrial: (cementera).
"Fortalecer nuestro liderazgo a nivel nacional y crecer en proyección internacional, convirtiéndonos en una
empresa con presencia en el mercado mundial".
• Empresa de servicio: (ART).
"Trabajar para un mejor futuro, motor que guía el trabajo día a día y el compromiso asumido por todos
aquellos que han confiado en nosotros: la gente".

2.3.3. Valores
Los valores representan líneas de conducta, enmarcados en la ética y la iniciativa. Forjan y caracterizan a la
cultura organizacional.
Sirven para los siguientes fines:
• Determinan los medios preferidos en la lucha por alcanzar los objetivos.
• Fortalecen la cultura corporativa.
• Proveen un marco global uniforme para dirigir los negocios.
• Guían nuestras relaciones y decisiones.
• Sirven de herramienta para poder reconocer las expectativas de los clientes.
• Brindan las bases para poder elevar la reputación de una empresa.
• Ayudan a alcanzar los objetivos.
• Representan un compromiso hacia los empleados, clientes, la comunidad y los accionistas o socios.
Los valores compartidos son pautas o premisas sobre las que se sustenta la conducción de la empresa, los
cuales operan como guía de conducta colectiva.
Ejemplos:
• Búsqueda de la excelencia.
• Cumplimiento de disposiciones legales.
• Respeto humano.
• Código de ética.
• Dedicación al cliente.
Se pueden referir a:
• La gente: capacitación, trabajo en equipo y empowerment .
• Liderazgo : satisfacción del cliente, competitividad e innovación.
• Aspectos organizativos : pensamiento sistémico, orientación a resultados, sentido de proyección.
• Capacitación : promover y desarrollar capacidad.
• Trabajo en equipo : cooperación.
• Empowerment: delegación de autoridad para decidir, alentando la iniciativa individual, asumiendo un riesgo
razonable.
• Satisfacción del cliente : entender, anticiparse y atender las necesidades de los clientes, en forma rápida y
mejor que los competidores.
•Competitividad: implica superación constante de los objetivos alcanzados.
• Innovación : valor clave que diferencia los productos de la empresa.
 • Pensamiento sistémico : pensar en el desarrollo global de la compañía y no sólo del sector al cual se
pertenece directamente.
• Orientación hacia los resultados : definir objetivos medibles, alcanzables, controlables.
• Sentido de proyección : habilidad para prever hoy los efectos de las acciones tomadas para el largo plazo.

2.4. Planeamiento
2.4.1. Conceptos básicos
La planificación es el modelo que utiliza la empresa para prever los grandes cursos de acción a seguir a los
efectos de lograr los objetivos propuestos. La estrategia determina el rumbo respondiendo a la misión y sin
perder de vista la visión de la empresa. Los objetivos que de ella se deriven deberán ser tan ambiciosos como
factibles y realizables, dentro de un contexto turbulento y desconocido en gran medida pero tratando de
imaginarlo y adecuarse al mismo con rápidos reflejos.
Siguiendo con el proceso del planeamiento deberá hacerse un análisis de oportunidades, fortalezas,
amenazas y debilidades —comúnmente conocido como matriz FODA— que pondrán de manifiesto cual es el
actual estado de situación, tal que favorezca o complique el logro del objetivo y en consecuencia minimizar las
debilidades y prevenirse de las amenazas. Luego se formulará la meta, una de tantas.
La meta resulta ser el objetivo cuantificado que servirá como parámetro para la medición de lo proyectado
contra lo alcanzado. Luego vendrán las políticas, un rumbo a seguir tal como la estrategia pero de menor
envergadura y alcance en el tiempo y mayor flexibilidad, entre otras características.
A continuación se deberá formular el plan, el cual dará respuesta a ciertas preguntas referidas al hecho
vinculado con la ejecución de acciones: qué, cuándo, cómo, dónde, quién, con quién, con qué.
El plan es un esquema referido a como proceder para lograr la meta, de más corto alcance, que son
necesarias y contributivas a la de largo plazo. Es así que, luego de establecido uno o más planes, los cuales
deberán ser flexibles, es decir cambiables con el fin de alcanzar la meta, deberán definirse diferentes cursos de
acción, los que consisten en las acciones a adoptar.
En síntesis, de lo expuesto se afirma que el planeamiento es un proceso que parte de una realidad hacia el
logro de otra que se proyecta, moldeando con la estrategia un esquema de inteligencia, reflexión, y acción, en
tiempo, forma y espacio prefijado, parcialmente conocido.
Los distintos objetivos formulados deben ser posibles y presentar una coherencia entre ellos, de forma tal
que no se presenten incompatibilidades entre los mismos o sean el punto de partida de la generación de
ineficiencias y conflictos. El hecho de alcanzar un objetivo no implica vulnerar el logro de otros, al ser
necesariamente todos interdependientes entre sí. Ejemplo: reducir precio sin afectar la calidad.
El planeamiento necesita procesar información. Sin información no hay decisión. La información tiene, como
mínimo, los siguientes objetivos:
• S er parte de la materia prima de la decisión.
• S uministrar los datos, recursos y las fuentes necesarias para construir el modelo, sistema y programa del
planeamiento.
• D etectar oportunidades.
Las crisis y las bonanzas son más o menos recurrentes. Ello hace necesario contar con resultados
estadísticos del pasado. El cúmulo de información faltante para proyectarse hacia el futuro debe ser elaborado
o "comprado" por la empresa. Es la función por excelencia del planeamiento. Hay dos grandes métodos:
• C alcular probabilidades de comportamiento del contexto en base a hechos similares ocurridos en el
pasado. Ejemplo: impacto en el costo del producto de una devaluación de la moneda.
• C alcular probabilidades de ocurrencia de un determinado suceso o conjunto de ellos.
Siempre las observaciones y pronósticos son puramente subjetivos, producto de la lectura que el decididor
haga del contexto y de su diagnóstico y propuestas sobre qué hacer. La metodología sugerida aquí tiene por
finalidad para el planificador el de generar datos para la toma de decisiones y luego perfeccionar ambos a
medida que se van sucediendo los hechos. La realidad provee de información real, que antes pudo o no haber
sido prevista.
 La elaboración de información faltante se basa en hacer pronósticos producidos en virtud de lo aprendido del
pasado, la realidad actual y también como resultado de la innovación, la intuición, el conocimiento y la
experiencia, como hipótesis estarán presentes en el proceso de pronosticar y ser válidas e importantes todas
por igual.
Como breve conclusión hasta aquí, se puede decir que planificar es crear y proyectarse a un futuro deseado,
eligiendo y utilizando todos los medios efectivos para conseguirlo, con el fin de concebir nuevas oportunidades
de negocios. No se trata sólo de predecir el futuro sino también de construirlo, el cual no sólo sea deseable sino
también obviamente posible, remarcando que el hacer proyecciones no permite resolver la incertidumbre sino
acotar el margen de error de las decisiones.
2.4.2. Concepto de estrategia
Estrategia es un vocablo que proviene del griego: stratos = ejército; agein = conducir, guiar. Se entendió
originalmente como el arte de dirigir operaciones militares. Implica considerar la habilidad para dirigir.
La estrategia es el medio, la vía, se refiere a cómo hacer para alcanzar los objetivos de la organización.
La dirección estratégica se compone del análisis y la acción.
La estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,
explotando oportunidades y evaluando riesgos, en función del cumplimiento de objetivos y metas.
Parte del hecho de tener claro el negocio actual y futuro.
No hay posibilidad de decidir, sin conocer dónde se pretende llegar.
Es una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos, en cumplimiento
de la misión.
La estrategia significa ejecutar una cadena de decisiones. Se convirtió en un componente innato del
planeamiento.
Selecciona líneas de acción que considera efectivas y ventajosas, con conocimientos o dominio del costo de
desechar otros planes.
El propósito estratégico es permitir orientar, descubrir, explorar.
La estrategia consiste en un plan de acción global orientado hacia la supervivencia y crecimiento de la
empresa.
El concepto surge como necesidad de dar una respuesta a los cambios que impone el contexto, de generar
un modelo de gestión, de enmarcarse en un rumbo, sin eliminar por completo la improvisación y acotar la
incertidumbre. De esta forma se estará conformando un concepto estable de la empresa a través del tiempo,
dentro de un contexto dinámico, incorporando nuevas actividades futuras y desechando otras.
La estrategia es una manera de vincular a la empresa con el medio y operar globalmente en él. Se trata de
una elección reflexiva entre las grandes opciones fundamentales que conducen a la inserción de la empresa en
el contexto delimitado por el mercado, la competencia, la política, las leyes, las ciencias sociales y la economía,
la tecnología y la informática. Dichas opciones fundamentales deben asegurar como mínimo la supervivencia y
sentar las bases para el desarrollo.

2.4.3. Horizonte del planeamiento

Puede ser de corto, mediano o largo plazo.
Esta clasificación agrupa los planes según su alcance en el tiempo. No es una cuestión de fechas absolutas
entre los mismos sino relativas y que dependerá del tipo de organización y de los objetivos que se haya fijado.
Ejemplo: no se podría planificar a largo plazo el sistema de cobranzas, pero si el nivel de endeudamiento o
financiación requerido.
El planeamiento estratégico se caracteriza por operar en el mediano o largo plazo, generalmente entre 3 a 5
años, aunque puede ser superior, mientras que el presupuesto tiene un horizonte temporal no superior al año,
que coincide con el período anual.

2.4.4. Características del planeamiento

 Características en general:
• Es periódico, no accidental ni ocasional.
• Involucra recursos y los procesos de toda la empresa.
• Detecta la necesidad de tomar decisiones, de comparar los resultados reales contra los presupuestados,
para continuar con las operaciones o instrumentar cambios.
Requiere procesar información pasada, actual y proyectar información futura.
Características de las decisiones en el sistema de planeamiento:
• Requieren del estudio y diagnóstico del contexto y de la situación propia de la empresa.
• Comprometen una amplia gama de recursos y procesos.
• Algunas son rutinarias y otros completamente innovadoras y riesgosas.
• La clave es la relación entre los objetivos de la empresa y la interpretación y adecuación al contexto actual
y su evolución futura.
• Requieren información inexistente o faltante que hay que elaborar.
"Imaginar que va a suceder. Es uno de los pilares y desafíos del pla-neamiento".

2.5. SITUACIÓN O CONDICIONES DEL CONTEXTO Y SUS INFLUENCIAS EN LAS DECISIONES

2.5.1. Decisiones en condiciones de certeza
Si se conoce por completo como encarar el problem a o alcanzar el objetivo, la decisión consiste en elegir el
curso de acción cuyo resultado habilite a que se logre la meta establecida.

2.5.2. Decisiones en condiciones de riesgo

En caso que se puedan asignar probabilidades sobre como se manifestarán los hechos del futuro en el
contexto, el curso de acción preferido será aquel cuyo valor de acierto tenga un mayor acercamiento con la
meta que se desea alcanzar. Es un estado hipotético por completo, con un riesgo de desacierto en la solución.
Es un modelo que expone al decididor a situaciones a veces repetitivas y debe estar preparado para enfrentar
el azar que impone el riesgo.
2.5.3. Decisiones en condiciones de incertidumbre
Si no se pueden asignar probabilidades sobre como se manifestarán los hechos del futuro en el contexto y/o
cuando la situación es totalmente nueva, no conocida, se requiere tratar de asignar por cualquier método,
inclusive el asesoramiento del experto, algún grado de probabilidad de ocurrencia y comportamiento a los
hipotéticos hechos futuros.
El curso de acción a elegir es el que se presente como más apto y menos riesgoso para encarar el problema.
Lo importante es ejercitar y perfeccionarse para aumentar la experiencia mediante el aprendizaje progresivo
que se desarrolla en cada etapa o ciclo de decisión de cara al futuro para también aprender con el planeamiento
a partir del error.
Todos los resultados, acertados o no en el pasado, deben acumularse como datos que sirvan para elaborar
pronósticos, convirtiéndose en información disponible para la consulta, como forma de ir agregando elementos
de análisis en cada nueva instancia.
La característica distintiva es que habrá un número importante de información faltante que habrá que
elaborar. De este modo se realimenta el proceso.

2.6. PLANEAMIENTO PROACTIVO Y REACTIVO

2.6.1. Planeamiento proactivo

Implica una actitud innovadora y anticipativa. La naturaleza del planeamiento proactivo se refiere a adoptar
una estrategia de anticipación e innovación. Es el requisito básico para lograr el crecimiento y desplazamiento
agresivo de la competencia. La empresa que así formule su estrategia será propensa al cambio y asumirá
riesgos importantes.

2.6.2. Planeamiento reactivo

Presenta una actitud adaptativa, caracterizándose como imitativo y defensivo. Esta última noción no se
corresponde con la idea del planeamiento adaptativo, que consiste en responder al cambio del contexto, por
ejemplo adoptando idénticas acciones que las asumidas por los competidores. Tal el caso de implementar un
plan de publicidad similar en su esencia al de su competidor más cercano. Aquí predomina la estrategia de
responder a los hechos de manera imitativa y defensiva, lo que caracteriza al planeamiento reactivo.

2.7. TIPOS O NIVELES DE PLANEAMIENTO

2.7.1. Tipos o niveles

En general se hace referencia a tres niveles de planeamiento: estratégico, táctico y operativo. También puede
ocurrir en la realidad que los niveles, en términos concretos, se reduzcan a dos: estratégico y operativo.

2.7.2. Planeamiento estratégico

Parte del análisis externo e interno y define los objetivos, que comprende las decisiones de más alto nivel,
en grandes lineamientos, inherentes a un horizonte de largo plazo, referentes a:
- Productos de la empresa y su relación con el entorno.
- Obtención y uso de recursos.
- Desempeño a lograr (resultado económico-financiero).
Incluye las etapas de análisis, elección de objetivos y plan de implementación y comportamiento del personal
(evaluaciones y compensaciones).
-Análisis. Método FODA.
El planeamiento estratégico requiere de estudios previos referidos al contexto (variables políticas,
económicas, sociales, culturales, etc.) y al entorno (mercado, clientes, competencia).
La estrategia implica plan de acción.
En función del análisis precedente se aplica el método FODA y se determina el diagnóstico de situación.
En este nivel se definen los programas de acción a encarar en el nivel siguiente.
El Planeamiento Estratégico responde a la misión y visión de la organización y a los objetivos que inspirados
en ellas se adoptan. Se define la estrategia corporativa sobre la base de las conclusiones arribadas como
producto del proceso iterativo e interactivo del análisis del contexto, tanto externo como del medio interno. Luego
se definen los objetivos de largo plazo —se ha dicho que la meta es el objetivo cuantificado a lograr. Ejemplo:
incrementar las ventas en 10% respecto del año anterior—. Esta es la meta base, la cual es corporativa porque
condiciona los subobjetivos a las políticas que se adopten. Una de ellas podría ser mejorar la calidad,
implementando un nuevo sistema de gestión y aseguramiento de la calidad. A partir de la formulación del
conjunto de políticas corporativas se pone en funcionamiento el proceso del planeamiento táctico.
Como se observa la formulación e implementación del planeamiento estratégico requiere de una clara
conceptualización y diagnóstico situacional. Además necesita de una filosofía rectora de su funcionamiento y
de un prudente equilibrio entre los distintos objetivos y procesos operacionales.
Los aspectos prioritarios a encarar son el aprovechamiento de las oportunidades que ofrezca el contexto y la
protección o neutralización —reducción— de sus amenazas; asimismo, la capitalización de las ventajas de los
puntos fuertes de la organización y las correcciones necesarias sobre los puntos débiles. El planeamiento se
orienta hacia la búsqueda de un futuro deseable y posible.
Analizar a la empresa y al contexto en la etapa inicial es indispensable, con el propósito de avanzar en el
proceso de reflexión, desde el presente hacia el futuro.
 En síntesis, todo tipo de planeamiento consiste en un proceso de toma de decisiones anticipadas, las que
son siempre interdependientes entre sí, en el momento previo, durante y con posterioridad a la gestión, las que
además deberán constituir un conjunto de características eminentemente flexibles y constituir un proceso
adaptativo al cambio del contexto.
Lo expresado precedentemente se puede observar esquemáticamente en el siguiente gráfico:

2.7.3. Planeamiento táctico

En caso que se decida instrumentarlo, sucede al nivel de planeamiento estratégico y se refiere a programas
de acción dirigidos a objetivos intermedios, los cuales están condicionados por los objetivos superiores de la
organización. Sirve de apoyo para la realización de los objetivos estratégicos.
De no instrumentarse explícitamente, se reparte entre la etapa de pla-neamiento estratégico y el operativo.
Los programas de acción pueden ser: generales o específicos.
Los programas de acción generales deben responder a todos los temas clave descubiertos en el análisis
estratégico.
En cambio, los programas específicos de acción, están conformados por tareas tangibles a corto plazo, que
pueden ser identificados, evaluados y controlados con cierto grado de precisión.
El planeamiento táctico, como parte del plan estratégico, al que sigue en un plano de menor jerarquía, se
refiere a programas de acción dirigidos a objetivos intermedios supeditados a los objetivos superiores de la
organización. Dichos programas constituyen un apoyo para la concreción de los objetivos de máximo nivel.
La planificación táctica define los programas de acción y el proceso de control de gestión, haciendo
responsables a los directivos por la implementación de dichos programas. Se pasa de la reflexión a la acción.
Puede estar conformado por dos tipos de programas de acción: generales y específicos.
Los programas generales deben responder a todos los temas claves descubiertos en el análisis estratégico.
Un programa específico está conformado por tareas tangibles de corto plazo que pueden ser identificadas,
evaluadas y controladas con cierto grado de precisión.
Contiene los siguientes puntos:
• Descripción de las actividades del programa.
 • Prioridades.
• Detalle de inversiones.
•Resultados esperados.
• Responsable.
• Procedimiento que controle el cumplimiento.
• Desempeño y metas.

2.7.4. Planeamiento operativo

Comprende el desarrollo de presupuestos parciales, que permitirán la elaboración del presupuesto
económico, el financiero y cuya interrelación dará lugar a la obtención del balance proyectado.
Este punto será tratado extensamente en el próximo capítulo.
Funcionamiento del planeamiento:

2.8. MÉTODO DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA: ANÁLISIS FODA

El principal método de evaluación estratégica utilizado actualmente es el FODA ( swot en inglés).

Comprende el análisis externo (oportunidades y amenazas) y el análisis interno (fortalezas y debilidades).
A través de la matriz FODA, se facilita la emisión de un diagnóstico de situación.
2.8.1. FODA: Análisis interno de la empresa: fortalezas y debilidades
El FODA es la herramienta que se usa en el Análisis de Situación, para facilitar la emisión de un Diagnóstico.
Con el Diagnóstico de Situación se determinan los aspectos internos y/o externos más significativos: así quedan
establecidas las principales metas y/o resultados a lograr que se quisieran evaluar durante el resto del proceso
de planeamiento.
En el análisis interno (Fortalezas y Debilidades) se pueden detectar aspectos tales como:
• Mentalidad y estilo de conducción.
• Cultura organizacional: tipología, integración, pertenencia y motivación del personal, conflictos.
• Sistemas de información y comunicación formal e informal.
• Marketing estratégico y estrategias competitivas.
• Sistema integral de comercialización
• Relaciones con los canales de distribución.
• Capacidad de respuesta a necesidades del cliente.
• Posicionamiento de la imagen institucional y marca.
• Portafolio de productos: posicionamiento y rentabilidad.
• Capacidad de investigación y desarrollo.
 • Grado de fidelización de clientes.
• Estructura organizativa y sistemas administrativos de gestión, control y procesamiento de datos.
• Control interno.
•Política de gestión.
• Estructura y política financiera.
• Estado de situación económica, patrimonial y financiera.
• Proveedores, según el estado de la relación comercial.
• Gestión de la contabilidad patrimonial, presupuestaria y de costos.
• Estructura tecnológica.
• Estructura y sistema de compras y producción.
• Estructura de costos.
• Gestión estratégica y operativa de recursos humanos, incluyendo políticas de capacitación.
• Sistema de gestión y aseguramiento de la calidad.
•Afectación de la legislación en general y en particular respecto a la actividad de la empresa.
• Relación con los sindicatos.
• Integración a cámaras comerciales.

2.8.2. Análisis externo: oportunidades y amenazas

El proceso de planeamiento plantea la necesidad de efectuar estudios del contexto presentes, con el
propósito de propiciar las mejores condiciones para el aprovechamiento de las oportunidades que ofrezca el
medio y prevenirse respecto de sus amenazas.
La empresa que mejor diagnostique los puntos críticos mínimos que se detallan, podría proyectar con menor
riesgo sus acciones a futuro:
Mercado:
• Segmentación de mercado: ejemplo, por poder adquisitivo.
• Dependencia de un mercado o diversificación.
• Nichos no explotados.
• Tamaño y localización.
• Posicionamiento de los competidores.
• Demandas de clientes propios y de la competencia, cambio de preferencias y necesidades.
•Tendencias de cambio.
• Hábitos de consumo.
• Demografía imperante.
• Publicidad y promoción, propia y de la competencia.
Competencia:
• Segmentación y posicionamiento comercial, institucional, marca
• Productos competidores.
• Capacidad estratégica competitiva.
• Sistema integral de comercialización y distribución.
• Tecnología.
• Sistema de producción.
• Solidez económica, patrimonial y financiera.
• Conflictos o pleitos gravitantes con la empresa o con terceros.
 Acción gubernamental:
• Políticas gubernamentales.
• Macroeconomía y política económico-financiera, bancaria, monetaria, cambiaria, impositiva, regulaciones
económicas o leyes y reglamentaciones de carácter general y particulares, vinculadas directamente con la
actividad de la empresa.
• Protección de la ecología y medio ambiente.
• Regulaciones al uso de tecnología.
Síntesis de las acciones principales que dispara el FODA:

2.9. LA INFORMACIÓN EN EL PLANEAMIENTO

La calidad y oportunidad de la información interna y externa es vital en el proceso de planeamiento y ella
participa activamente en todo el circuito, tal como se muestra a continuación:

2.10. Definición de objetivos, metas y estrategias

2.10.1. Definición de objetivo
Es el nivel de desempeño que la empresa aspira a alcanzar en el futuro.
Los objetivos se expresan en forma de resultados, como ser la rentabilidad, pero en esta etapa no se
cuantifican. Algunos son de difícil medición, pero debería encontrarse algún indicador potable para evaluar el
desempeño o performance.
Generalmente la empresa fija más de uno, lo que exige la existencia de un grado razonable de coherencia o
integración.
Se puede formular un objetivo básico o principal y otros de tipo secundario, que sirven para impulsar el elegido
como prioritario.
Los objetivos deben ser concretos, carentes de contenido ambiguo.
No siempre las empresas que fijen objetivos que impliquen desafíos estarán más cerca del crecimiento que
aquéllas que plantean aspiraciones conservadoras. La ganancia está vinculada al riesgo empresario y será
mayor en función de la porción que del mismo se decida asumir, aunque tampoco tiene sentido fijar objetivos
que se conocen muy difíciles de lograr o que resultan contraproducentes por la demostración que provocan en
el personal.
Los objetivos prioritarios se seleccionan con el fin de que la organización alcance:
• Un funcionamiento equilibrado del sistema social que pone en marcha el sistema técnico.
• Los resultados económicos deseados.
• La consolidación de su capacidad competitiva.
• La coherencia operativa, conjuntamente desde la cima hasta la base y en sentido horizontal.
Puede tratarse de objetivos cuantitativos y cualitativos.

2.10.2. Objetivos cuantitativos:

• Aumentar el posicionamiento (penetración o market share ).
• Incrementar las ganancias (aumentar la rentabilidad).
• Crecer en proyección internacional.
• Mejorar el cash flow.
• Inversiones a largo plazo.
• Supervivencia.
• Crecimiento.
• Adicionar recursos.

2.10.3. Objetivos cualitativos

• Satisfacción del cliente (superar sus expectativas).
• Satisfacción de empleados.
• Fortalecer la imagen de la empresa.
• Responsabilidad Social Empresaria (RSE). Mantener el compromiso con la comunidad y el medio ambiente.
• Calidad.
• Productividad.
• Mejoramiento del servicio/calidad del servicio.
• Innovación tecnológica.
• Lanzamiento de nuevos productos.
• Nuevos mercados + captación de nuevos clientes y retención.
• Diversificar canales de comercialización (expansión comercial).
 • Promover alianzas estratégicas o convenios.
• Mejorar la gestión (elmanagement).
• Aumentar el control interno.
Los componentes de un objetivo son declarativos. Por ejemplo: mejorar la rentabilidad respecto del año
anterior, a diferencia de la meta que es la expresión cuantificada de un objetivo y que puede ejemplificarse con
una desagregación analítica de la siguiente manera:
Componentes de un objetivo:
• Atributo: % rentabilidad neta s/patrimonio.
• Cuantificación escala de medida: 10 % de incremento del resultado s/ patrimonio neto.
• Nivel de aspiración: 20%, superior al alcanzado por el promedio del sector.
• Horizonte temporal: 1 año.
2.11. METAS Y POLÍTICAS

2.11.1. Metas
Son los objetivos que han sido cuantificados y tendrán validez en el corto plazo. Así como un objetivo
responde al que se pretende lograr, las metas contestan sobre cuánto (cantidad e importe) y cuándo (en que
momento, calendarizar).

2.11.2. Políticas
Serie de principios y líneas o guías de acción del comportamiento de la empresa hacia el futuro.
Están muy vinculadas con los objetivos y metas. Ayudan en las definiciones correspondientes y colaboran en
el proceso necesario para alcanzar las metas.
No se puede desarrollar el sistema presupuestario si no se fijaron íntegramente. Se refieren, de modo
enunciativo, a los siguientes aspectos:
• Política de precios.
•Financiación de ventas.
• Financiación de proveedores.
• Política de inversiones.
• Política de endeudamiento.
• Política de inventarios.
• Política de recursos humanos.
• Política salarial.
• Política de colocación de inversiones transitorias.
• Política comercial.

2.11.3. Estrategias
Responden al cómo alcanzar los objetivos eligiendo la mejor alternativa respecto de las otras que no se
tendrán en cuenta.
Las estrategias que son un objetivo en sí mismo, deben contribuir al logro de ellos y pueden consistir por
ejemplo en:
• Mantener el negocio, cambiar el rumbo, diversificar.
• Posicionamiento de portafolio de productos y estrategias competitivas.
• Interés por la calidad y la innovación.
• Satisfacción plena de los clientes.
 • Mejora de la imagen corporativa, de productos y marca.
• Utilizar mejores recursos a menor costo.
• Mejorar los procesos de la gestión.
• Aumentar la eficiencia del control interno.

2.12. Variables controlables y no controlables en el planeamiento

2.12.1. Variables no controlables
Las variables externas (no controlables) constituyen el estímulo que genera la acción de la empresa en
contacto con el medio, son no controlables porque no son generadas por la organización, las genera el contexto,
la empresa no tiene poder de decisión, control y cambio ante ellas.
• Decisiones del gobierno nacional, provincial, municipal.
• Mercado.
• Clientes.
• Poder adquisitivo.
• Hábitos y cambios de tendencias de consumo.
• Competencia.
• Proveedores.
• Determinantes de la tecnología.
• Legislación en todos sus alcances.
• Mercado de capitales.
• Evolución de la economía mundial y regional.
• Políticas macroeconómicas del país.
• Legislación impositiva, laboral y toda otra que se relacione y condicione la actividad de la empresa.
• Políticas de protección al consumidor.
• Políticas de protección al medio ambiente.
• Sindicatos.
• Otros.

2.12.2. Variables controlables

Las variables controlables dependen de las decisiones de la empresa y de las acciones que implemente para
instrumentar cambios o rectificaciones sobre ellas. La empresa tiene el poder para hacerlo, aunque que lo haga
bien es otra cuestión.
El planeamiento requiere estudiar y diagnosticar la evolución futura del comportamiento de ambos tipos de
variables. Ambas afectaran de modo singular la estrategia, y condicionarán los objetivos y los planes.
• Cultura y clima organizacional.
• Objetivos.
• Estructura.
• Tecnología.
• Medio interno y composición social.
• Gestión estratégica de recursos humanos incluyendo la capacitación.
• Relaciones institucionales y públicas.
• Poder, autoridad y liderazgo, conducción, motivación.
• Sistemas de decisiones, comunicaciones, información y procesamiento de base de datos.
• Sistemas de planeamiento, gestión y control de operaciones.
• Control interno (auditoría interna).
•Microeconomía.
• Segmentación del mercado y perfil del posicionamiento.
• Producto.
• Calidad.
• Precio —muchas veces lo fija el mercado—.
• Gestión de costos.
• Gestión de stocks.
• Imagen institucional, de producto, marca.
• Publicidad.
•Relaciones con la comunidad en general.
(Ver cuadro en pág. ss.)
2.14. Planeamiento táctico
Premisas básicas para la preparación del plan.
2.14.1. Planeamiento táctico
El planeamiento táctico como parte del plan estratégico, al que sigue en un plano de menor jerarquía, se
refiere a programas de acción dirigidos a objetivos intermedios supeditados a los objetivos superiores de la
organización. Dichos programas constituyen un apoyo para la concreción de los objetivos de máximo nivel.
La planificación estratégica define los programas de acción y el proceso de control de gestión, haciendo
responsables a los directivos por la implementación de dichos programas. Se pasa de la reflexión a la acción.
Puede estar conformado por dos tipos de programas de acción: generales y específicos.
Los programas generales deben responder a todos los temas claves descubiertos en el análisis estratégico.
Un programa específico está conformado por tareas tangibles de corto plazo que pueden ser identificadas,
evaluadas y controladas con cierto grado de precisión.
Contiene los siguientes datos:
• Descripción de las actividades del programa.
• Prioridades.
• Detalle de inversiones.
• Resultados esperados.
• Responsable de cada programa.
• Procedimiento para controlar el cumplimiento.
• Desempeño y metas.

2.15. EL LADO HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN

Merece destacarse el rol de las personas , siendo elmanagementel driver fundamental en todo el desarrollo
eficiente de la gestión empresarial.
Por tal motivo, a continuación se incorpora el desarrollo de la Gestión del Capital Humano como un acápite
aparte.

2.15.1. Introducción
El tratamiento de este punto está destinado a brindar una visión sistémica sobre los aspectos humanos que
impactan en las organizaciones.
La perspectiva tradicional se focaliza exclusivamente en los temas "hard" y no toma en cuenta lo que hace al
verdadero espíritu que inspira a las empresas para lograr los resultados diferenciales y sostenibles: su gente.
 Se prestará especial atención sobre el "factor humano", de forma tal que se incorporen elementos distintivos
y se amplíe la mirada habitual que la acota a los factores duros, tangibles y/o numéricos.
En este capítulo se identifican los diferentes tipos de capital, se definen las capacidades organizacionales y,
asimismo, se precisan cada uno de sus elementos, se profundiza en la Responsabilidad Social Empresaria y
se detallan los principales procesos de Recursos Humanos.

2.15.2. Diferentes tipos de capital

Para hablar sobre el lado humano de las organizaciones, uno de los temas que debemos comprender con
claridad es a qué llamamos capital y, más allá de la acepción más conocida, entender que hay diferentes clases
de capital, y que requerimos considerarlas a fin de tener una mirada más amplia e inclusiva.

2.15.2.1. Capital intelectual

El primer tipo de capital es el intelectual, que tiene dos definiciones diferentes y complementarias:
La más tradicional es la fórmula compuesta por los factores capacidad y compromiso. Si no tenemos gente
capaz, no existe capital intelectual. Si la gente no está comprometida esa capacidad tampoco tiene demasiada
utilidad. Cuando uno multiplica cualquiera de los dos componentes, si uno de ellos es cero entonces el resultado
también será cero. La fórmula ideal del capital intelectual es potenciar la capacidad por el compromiso de los
integrantes.
Capital intelectual =capacidad x compromiso.
Otra manera de representar al capital intelectual es la sumatoria de dos elementos que explicaremos más
adelante: capital humano y capital estructural.
Capital intelectual = capital humano + capital estructural.

2.15.2.2. Capital humano

En este sentido, el capital humano es la suma de los conocimientos, las habilidades y las capacidades,
fundamentalmente la innovación y la realización. El capital humano implica por un lado los conocimientos de
las personas y por otro lado, las habilidades que tienen. A esto se le suma las capacidades de generar y,
además, de realizar. Es muy importante considerar que el capital humano no es sólo aquello que es capaz de
hacer la persona, si no aquello que realmente realiza. Hoy en día, uno de los factores fundamentales del éxito
está dado por la capacidad de ejecución, que las cosas se concreten y no por la mera expresión de deseos.
Capital humano = conoc.+ habil. + capac. (innovación + realizaciones).

2.15.2.3. Capital estructural

Por otro lado, está el capital estructural , que es el complemento: el hard , el soft , las bases de datos, las
estructuras organizacionales, las patentes, las marcas, las capacidades organizacionales. Es decir, la suma de
los intangibles y los tangibles; es aquello que permanece estructuralmente dentro de la organización.
Capital estruct. = hard + soft + b.de datos + estruct. + pat. + marcas + capac.org.
Volviendo a la definición de capital intelectual, se señalaba que es la suma del capital humano y el estructural.
El humano dado por todo aquello que está en el interior de las personas y el estructural el que perdura dentro
de la empresa. Una buena manera de graficarlo es: el capital humano lo encontramos dentro de la compañía
entre las ocho de la mañana y las seis o siete de la tarde, y desde este último horario hasta el día siguiente y
durante los fines de semana se aleja de la empresa y está en la casa de cada uno de los integrantes de la
organización, mientras que el estructural permanece en la empresa, aún cuando los empleados terminan su
horario de trabajo.

2.15.2.4. Capital simbólico

Otro tipo de capital es el capital simbólico , que es la acumulación de saberes y conocimientos, más la
competencia técnica y la capacidad de hacer. Se lo vincula con la búsqueda de reconocimiento y con la
importancia social. Cuando una persona habla de su capital simbólico está considerando aquellos
conocimientos y aptitudes que le permiten obtener reconocimiento y jerarquía social en el ámbito en el que
interactúa.
Capital simbólico = Acumulación de saberes y conocimientos + competencia técnica.

2.15.2.5. Capital social

Finalmente, también debemos considerar elcapital social, que reúne los recursos actuales o potenciales,
ligados a la posesión de una red duradera de relaciones, con mayor o menor grado de institucionalización. El
capital social agrupa todos los vínculos que tienen las personas y que les permiten alcanzar diferentes tipos de
resultados. Con la importancia que se le viene dando a las redes sociales de contactos virtuales, más que nunca
hay que prestar atención al capital social y considerarlo vital para las personas y para las organizaciones. Todos
nosotros tenemos un capital social potencial muy grande y, sin embargo, no necesariamente le prestamos la
atención que requiere.
Tanto el capital intelectual, como el humano, el estructural, el simbólico y el social, son fundamentales a la
hora de entender aquellos aspectos humanos que interesan dentro de una organización, considerando que nos
amplían la perspectiva tradicional, incluyendo nuevos y diferentes elementos.

2.15.3.Capacidades organizacionales

Una de las ideas más novedosas en el estudio y análisis de las organizaciones es el concepto de capacidades
organizacionales . El mismo es la síntesis de un esquema sistémico, en el que se conectan diferentes
componentes: estructura, procesos de trabajo, entorno, sistemas de medición y gente. La capacidad
organizacional es la oportunidad de hacer posible el logro de las estrategias organizacionales. Ante el camino
que puede trazarse para llegar desde una situación determinada hasta una deseada, se plantean estrategias.
Las mismas tienen que ser soportadas durante el tiempo por las capacidades organizacionales, que permiten
alcanzar las metas y achicar la distancia entre la situación de partida y la esperada.
Los cinco componentes que integran el esquema de capacidades organizacionales son interdependientes y
tienen impacto uno en el otro. Justamente, que sea sistémico implica que el desempeño de cualquiera de los
elementos genera resultados en los otros e impacta en los demás. Por lo tanto, al ser sistémico se puede hablar
de ellos en cualquier orden, no hay prioridades establecidas.
Los cinco componentes son: procesos de trabajo, estructura, sistemas de mediación, el entorno y la gente.
2.15.3.1.Procesos de trabajo:son la identificación y documentación de aquellas actividades que se hacen
frecuentemente e implican interrogantes como: ¿están bien definidos?, ¿ayudan a alcanzar los resultados del
negocio?, ¿son eficaces y eficientes? y ¿cuentan con el soporte tecnológico necesario? A veces, dichos
procesos de trabajo no tienen toda la formalización y documentación que deberían tener y hay ocasiones en los
que están soportados exclusivamente por la memoria individual. Uno de los inconvenientes y riesgos que se
observan es cuando los empleados que los conocen se retiran de la organización y dichos procesos son
dificultosos de retomar ante la incorporación de nuevas personas que no participaron de la transmisión oral.
2.15.3.2.Estructura: es la manera de diseñar el andamiaje a nivel de distribución del talento, relaciones de
autoridad y decisión. La clave para este elemento es tener la disposición organizacional requerida para lograr
los fines del negocio. Implica las preguntas: ¿son claros los reportes y las responsabilidades de cada posición?,
¿contribuye la estructura a implementar la estrategia? ¿es matricial? ¿la cantidad de reportes que tiene es
lógica?
2.15.3.3.Sistemas de medición:están vinculados con que "lo que se mide se valora" y lo que no se mide no,
con la necesidad de medir y valorar. Es contar con las herramientas que brinden información sobre el avance
de las actividades y el logro de resultados Los interrogantes que se plantean aquí son: ¿hay sistemas de
medición para monitorear la implementación de las estrategias?, ¿hay sistemas que proveen la información
correcta en tiempo real?, ¿están claramente identificados los indicadores del éxito?
2.15.3.4.Entorno: otro elemento que juega un papel fundamental en la evaluación de las capacidades
organizacionales es el entorno , relacionado con el contexto organizacional en el que se desarrollan las
diferentes estrategias. ¿Hay valores compartidos o no?, ¿hay un estilo de liderazgo adecuado y oportuno?,
¿cuál es el contexto cultural deseado y cuál es el real?, ¿cuál es la brecha que los separa?
2.15.3.5.La gente: finalmente, otro elemento clave, la gente, el verdadero motor de las organizaciones.
Consideramos que «La estrategia se ejecuta a través de las personas. Sin la gente, el plan más ambicioso es
sólo una expresión de deseos » Aquí los interrogantes son: ¿está la cantidad necesaria de gente?, ¿hay gente
adecuada para implementar las estrategias?, ¿hay sistemas de recursos humanos para fidelizar el talento?,
¿existe alineamiento entre objetivos organizacionales y responsabilidades? La gente es el factor central para
lograr las estrategias organizacionales. Difícil es que se pueda llegar a la meta si no se cuenta con la gente
requerida.

2.15.4. Responsabilidad social empresaria

La responsabilidad social corporativa (RSC) o responsabilidad social empresaria (RSE) es un tema que
genera polémicas y puntos de vista no necesariamente alineados. De hecho,existen dos posiciones claramente
opuestas. Una que sostiene que la incorporación de criterios de RSC en la dirección de la empresa, por encima
de lo establecido por la ley, para satisfacer los intereses de otros grupos, repercutiría negativamente en su valor
e iría en dirección contraria a los intereses de los accionistas. Desde esta postura se han enfatizado los
problemas de eficiencia que puede plantear el hecho de que las empresas asuman obligaciones o
responsabilidades más allá de la simple generación de beneficios. Sin embargo, ha primado el criterio de los
que consideran que las empresas deben contemplar los intereses de todas las partes interesadas: accionistas
e inversores, administración pública, clientes, comunidades locales, empleados, proveedores y socios
estratégicos. La responsabilidad social y el concepto de empresas sustentables están teniendo cada vez más
adeptos.
Hay tres aspectos importantes relacionados con la responsabilidad social empresaria: las responsabilidades,
los focos y los niveles.
2.15.4.1.Responsabilidad: una compañía tiene cuatro niveles de responsabilidad: legal, ética, económica y
filantrópica.
• Legal , relacionada con el cumplimiento de las leyes y normas comerciales.
• Ética , inspirada por el sentido de hacer lo correcto, más allá de lo que la ley exige.
• Económica , una de las más importantes, ayuda a maximizar las ganancias de los interesados.
• Filantrópica, colabora con el mejoramiento de la calidad de vida y el bienestar de la comunidad en la que la
empresa desarrolla sus actividades.
2.15.4.2.Focos:por otro lado, hay tres focos en los que las organizaciones vienen trabajando cada vez más
en cuanto a la responsabilidad social empresaria: el desarrollo económico, la calidad ambiental y la equidad
social.
• El desarrollo económico vinculado con las posibilidades que brinda a la comunidad en relación con que
crezcan en todas sus actividades.
• La calidad ambiental está relacionada con la ecología, el medio ambiente, el reciclado, el agua, la energía,
etc.
• La equidad social se vincula con la salud, la educación y otros factores básicos de supervivencia.
2.15.4.3.Niveles: con respecto a los niveles existen tres: cumplimiento, predisposición e involucramiento.
 El cumplimiento es precisamente cumplir con lo que hay que cumplir y hacer que todos los elementos sean
consistentes con lo que las normas exigen.
• Lapredisposición, un nivel más elevado que el anterior, es la posibilidad que tienen las empresas de generar
acciones diferenciales a partir de una actitud positiva.
• Elinvolucramiento, que implica un compromiso muy superior y no sólo es una actitud sino una acción
cotidiana.
La responsabilidad social empresaria es uno de los factores que cada vez más toma mayor preponderancia
en las organizaciones. Además, les permite contribuir a su sostenimiento a largo plazo. Lo que hay detrás de
esto es la idea que toda empresa debe tener su"licencia social para operar".Lo que se hace hoy debe servir
para continuar realizándolo en el largo plazo y que sea aceptada por la sociedad en la que está insertada.
Es importante destacar que la ISO 26000 comprende: gobierno organizacional, derechos humanos, prácticas
laborales, medio ambiente, prácticas de operación justas, relaciones con los consumidores, e involucramiento
con la comunidad y el desarrollo.
¿Es rentable la RSE?
La pregunta clave es ¿Es rentable o termina siendo perjudicial la RSE para la empresa? ¿Se traducen las
acciones de responsabilidad social en beneficios económicos para las empresas?
Algunos ejecutivos, hombres y mujeres a cargo de las empresas, han mostrado cautela frente al concepto de
RSE, apoyándose en una hipotética relación negativa entre la RSE y el rendimiento económico, consecuencia
de los costos adicionales en los cuales supuestamente incurre la empresa. Este planteamiento asocia
implícitamente RSE únicamente con gastos en acciones de caridad o filantropía, adopción de medidas de
protección medioambiental, contribuciones al desarrollo de la comunidad local, etc. Como consecuencia del
incremento de estos costos, la empresa socialmente responsable estaría en desventaja competitiva en relación
con aquellas empresas menos responsables. De esta manera, a menudo las organizaciones subestiman las
prácticas sociales como consecuencia de una gestión enfocada hacia el beneficio a corto plazo.
Al ser los costos un factor primordial para su supervivencia en el mercado, ciertos autores sugieren que las
empresas pequeñas probablemente tenderán a adoptar este enfoque. Sin embargo, ello presupone que las
actividades de RSE conllevan un incremento de costos, que no necesariamente debe ser así. De hecho, algunos
aspectos de la RSE pueden proporcionar una mejora en los costos, y ello, a su vez, unos mejores resultados
económicos. Por ello, es más probable que adopten una postura en contra de la RSE por desconocimiento o
por simple inercia.
La argumentación a favor de la RSE, por el contrario, se fundamenta en la asociación positiva entre RSE y
rendimiento económico. Generalmente, los mejores resultados económicos son consecuencia de una mejora
en aspectos indirectos y en muchos casos intangibles y, por tanto, de difícil medición. Desde esta óptica, las
empresas socialmente responsables tendrían menos conflictos con los diferentes grupos de interés, mejorando
así su reputación y sus relaciones con clientes, proveedores, bancos, personal e inversores. Esta mejora en las
relaciones y en la imagen de la empresa podría traducirse en un incremento de los beneficios y del rendimiento
económico de la organización.
Por otra parte, algunos estudios confirman que los consumidores se muestran a favor de los productos
ofrecidos por empresas que se perciben como socialmente responsables, lo que implica que la RSE es
actualmente un factor de diferenciación. Este hecho supone que las empresas que se desinteresen de esta
tendencia podrían perder competitividad a mediano y/o largo plazo. Por tanto, hay que destacar que el
desempeño responsable de la organización no se asocia ya, necesariamente, con actuaciones en contra de sus
propios intereses económicos. Es más, la propia noción de RSE lleva implícita la obtención de beneficios, pues
sin ellos la empresa no puede sobrevivir y, por ende, tampoco podría acometer su función social.
Sostenemos que en el futuro esta tendencia será un hecho cotidiano: los consumidores no comprarán
aquellos productos o servicios de empresas que no asuman una actitud de responsabilidad social. No sólo será
un factor de diferenciación, sino que será además un elemento crítico de supervivencia.
Riesgos. Desde ya, la implantación de estrategias o acciones de RSE, como cualquier otra estrategia
empresarial, no está exenta de riesgos. Destaquemos algunos de ellos: incremento de costos a corto plazo,
desvío de objetivos y prácticas de trabajo habituales, generación de expectativas irreales o enfoque inadecuado
de las actividades de RSE debido a la inexperiencia.
La primera responsabilidad social.
 Consideramos que la responsabilidad social empresaria debe apuntar en primerísimo término a sus
empleados y a las familias de sus empleados y, partiendo de esa atención, ir luego hacia la comunidad donde
se ha instalado. En definitiva, la primera responsabilidad social empresaria eshacia adentro, para generar cada
vez empresas más humanas, más sensibles.

2.15.5. Focos de recursos humanos

Recursos Humanos ejecuta sus acciones en distintas áreas. La mejor manera de entender los procesos
vinculados a gente hay que considerar el ciclo completo que desempeña una persona en la organización.
Podemos considerar el ciclo como un círculo continuo que está conformado por procesos de selección,
asignación, alineamiento, desarrollo, capacitación, compensaciones y beneficios, sucesión y clima
organizacional.

2.15.5.1. La selección es la actividad de integrar gente a la organización. Hay dos tipos de procesos
fundamentales, uno externo y otro interno. Al generarse una vacante en la empresa, se trata de identificar quién
es el mejor talento que puede ocuparla. Si luego de esta selección interna no hay resultados efectivos, se realiza
una búsqueda externa. Una vez que la persona está dentro de la organización, se lleva a cabo el trabajo
de orientación al negocio. De qué manera conoce las actividades que tendrá que realizar, los componentes
culturales y de negocio para poder adaptarse lo más rápido posible a las rutinas, tiempos y formas
organizacionales.
2.15.5.2. Una vez que la persona está "orientada", es asignada . Que esté en lugar que tiene que estar.
Asimismo, la asignación implica poder desplegar todo el talento en el espacio organizacional más apropiado
para cada persona, en función de sus capacidades, habilidades, aspiraciones y expectativas.
2.15.5.3. El tercer proceso es el de alineamiento , que es la acción de medir el desempeño respecto a lo
deseado. Comprender qué se tiene que hacer de la mejor manera posible. Cada persona debe conocer en cada
ciclo qué se espera de ella y, asimismo, entender de qué manera contribuye a los resultados de toda la
organización. Al iniciar cada ciclo se establecen los objetivos (el qué) y se identifican las competencias (el cómo).
Durante el ciclo se van midiendo los avances y al finalizar se evalúa.
 2.15.5.4. El proceso siguiente, el desarrollo , es la capacidad o posibilidad de crecimiento de las personas
dentro de la compañía (o fuera de la misma). Considera las aspiraciones de cada uno, las potencialidades y las
oportunidades. El mejor desarrollo se logra con la motivación, el auto-desarrollo y el espíritu de cada persona
de superarse permanentemente. El planeamiento del desarrollo está íntimamente conectado con el
planeamiento de la carrera, definiendo las experiencias y conocimientos requeridos para avanzar en los
próximos pasos de la trayectoria laboral. Un elemento indispensable es poder alinear las expectativas
personales con las oportunidades del negocio.
2.15.5.5.Lacapacitaciónes el proceso por el cual se brinda a los empleados actividades de aprendizaje para
poder desempeñarse mejor, tanto en su rol actual como en los potenciales futuros. Las acciones de aprendizaje
se pueden efectuar a través de múltiples medios, no sólo con la tradicional (en el aula). Ele-learning(a través de
medios electrónicos) y las actividades "en el trabajo", como asignaciones a proyectos especiales, participación
en grupos de trabajo, etc., son algunas de las alternativas a considerar que mayor impacto generan.
2.15.5.6. El siguiente, el planeamiento de la sucesión , consiste en la capacidad de planificar con tiempo
adecuado los potenciales reemplazantes de cada uno de los empleados clave a fin de asegurar la continuidad
del negocio más allá de las personas y tener preparado rápidamente a los sustitutos en caso de necesidad.
2.15.5.7.El manejo adecuado de lascompensaciones y los beneficios(C&&B) es la forma mediante la cual la
empresa se garantiza que cada empleado reciba el pago adecuado en función de las responsabilidades que
asumen. Las compensaciones están vinculadas con el pago (tanto fijo como variable)y los beneficios con la
cobertura de salud, prestaciones adicionales, alimentación, movilidad, etc.).
Con respecto a la competitividad de C&&B hay dos factores: la externa y la interna.
Lacompetitividad externa, consiste en que los empleados sean recompensados de forma adecuada respecto
a su mercado de comparación, tal que les permita estar en un nivel de satisfacción y no sea el factor de pérdida
de talento.
Lacompetitividad internaes asegurarse que existe un criterio justo de compensación entre los empleados que
realizan tareas similares.
2.15.5.8.El último de los procesos de RRHH es el declima organizacional, relacionado con el contexto laboral,
con la "sensación térmica" que hay en la organización, con las relaciones de confianza y colaboración entre los
empleados. Marca la diferencia entre una compañía y otra. Ciertos autores también lo denominan desarrollo
organizacional e incluyen en el mismo los procesos de cambio y evolución cultural.
El objetivo de este segmento no es hacer un análisis detallado de todos los procesos de recursos humanos,
pero cabe considerar que cuando se habla de talento, de gente y de capital humano, todos los factores
mencionados previamente deben ser tomados en cuenta. Un tema no menor y que cada vez está tomando más
relevancia —pero no es el foco específico de este punto— está vinculado con las relaciones laborales, el manejo
de los sindicatos y gremios.
¿Reducción de costos?
Para considerar la reducción de costos también hay que tener en cuenta el impacto que puede llegar a tener
cualquiera de estos factores en el desempeño general de la organización. Reafirmamos que el verdadero factor
competitivo de las organizaciones está dado por su gente, con lo que todo gasto que se realice debería
considerarse como una verdadera inversión a futuro.
Resumen:
Es importante comprender que, más allá de los elementos tradicionales de los que la contabilidad se ocupa,
hay ciertos intangibles vinculados con el lado humano de la organización que cada vez toman mayor importancia
y que, finalmente, representan el verdadero espíritu que inspira a la misma y que genera las verdaderas ventajas
competitivas.
Habitualmente nos referimos rápidamente al concepto tradicional de capital. Sin embargo hay otras
acepciones que debemos considerar: el intelectual, el humano, el estructural, el simbólico y el social.
La idea de Capacidades Organizacionales, modelo sistémico conformado por cinco elementos: estructura,
procesos, entorno, sistemas de medición y gente nos permite comprender de una manera holística las claves
para poder lograr el cumplimiento de las estrategias y soportar al negocio antes que achicar las brechas
existentes entre su situación actual y la esperada.
 La Responsabilidad Social Empresaria toma cada vez mayor importancia, pues le permite a las empresas
lograr su "licencia social para operar".
Las actividades respecto a la gente y sus correspondientes procesos se pueden visualizar a través de un
círculo integrado por cada una de las etapas del ciclo: desde la selección hasta la medición del clima
organizacional. Cada uno de ellos tiene autonomía y, simultáneamente, interdependencia con los demás
eslabones.
Cada vez que consideramos rápidamente la reducción de costos a partir del factor humano, debemos
comprender el impacto que puede generar ello a futuro. Todo costo relacionado con gente debería ser
considerado como una verdadera inversión.

2.15.6. Medioambiente y su consideración económico-financiera

Hoy la protección del planeta Tierra se ha transformado en un área de resultados dentro de las compañías,
y todas las normativas, desde diferentes organismos provinciales, municipales y nacionales, dictaminan normas
que intentan proteger los bienes más escasos en el planeta, que son el agua, la tierra y una atmósfera lo más
pura posible. Esto aparece en el mundo después de haberlo maltratado durante siglos.
Una definición de medioambiente señala que es todo aquello que nos rodea y que afecta nuestro planeta y
a los seres vivos. De la protección del medio en el que viven las especies que pueblan el planeta (ecosistemas)
depende la biodiversidad, la calidad ambiental o el cambio climático. Es fundamental conocer el impacto que
nuestros hábitos cotidianos tienen sobre el medioambiente (nuestra huella ecológica) y cómo minimizar sus
consecuencias.
Las consideraciones previamente efectuadas generan obviamente consecuencias económico-financieras,
que se expresan a través de los ingresos y costos. Por tal razón, la contabilidad gerencial o de gestión debe
medir el impacto, en términos tanto de los costos como de los beneficios de los negocios y/o compañías.
La metodología contable tradicional, así como los sistemas de costos, poseen límites para reflejar los
esfuerzos realizados en inversiones y/o costos que las empresas incurren hacia la sustentabilidad y por ende
para informar a los administradores que diariamente deben tomar decisiones.
Es necesario, en los tiempos actuales, vincular la información ambiental con variables económicas y
determinar los costos ambientales.
Cabe destacar que los recursos naturales deben reconocerse como activos, con un justo valor económico-
financiero y el desempeño ambiental de los productos y/o negocios en consideración.
Hoy, determinados aspectos como la conciencia de los consumidores, la comunicación y la normativa
vigente, están forzando a integrar las cuestiones ambientales en la toma de decisiones.
Con el fin de reflejar lo expresado precedentemente, apareció la Contabilidad de Gestión Ambiental, la cual
incorpora diferentes cálculos que se utilizan internamente para mejorar el proceso decisorio.
Los procedimientos de la Contabilidad de Gestión Ambiental se conforman de la siguiente manera:
1. Procedimientos físicos válidos para su aplicación a materiales, consumo de energía, flujos y disposición
final.
2. Procedimientos valorizados de determinación de costos, ahorros e ingresos relacionados con actividades
que presentan un impacto ambiental potencial.
Los datos que surgen de la información de la Contabilidad de Gestión Ambiental dan soporte al sistema de
gestión y hoy se los incluye dentro del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard ). Los indicadores son
información vital para los reportes ambientales de la compañía como así también para los diferentes organismos
de contralor.
En la contabilidad de costos convencional, la agregación de los costos ambientales y no ambientales, en
líneas generales, han quedado ocultos en la toma de decisiones de la Dirección.
Históricamente la Dirección de las empresas ha subestimado la extensión y crecimiento de los costos
ambientales. Hoy se hace cada día más necesario el conocimiento de los mismos y es aquí donde, en más de
una oportunidad, se detectan probables ahorros de costos.
 Un ejemplo notorio es el tratamiento de los desechos que se dicen que son caros por tal o cual norma, cuando
en realidad lo son por la materia prima que se desperdicia, en un mundo donde los commodities son cada vez
más escasos y por ende más caros.
Normalmente los auditores de la Gestión Ambiental consideran que el 20% de las actividades de producción
son responsables del 80% de los costos de contaminación.
Por lo tanto, se espera que esta breve introducción del tema sirva para motivar a los lectores para profundizar
en lo que a medioambiente y sustentabilidad se refiere, ayudando a que el administrador tome conciencia de la
necesidad de una evaluación y planeamiento periódico de la gestión ambiental con su contabilidad, que le
permita generar indicadores de medición de la performance.

2.16. RESUMEN
Después de lo visto en el capítulo anterior, es aquí donde se comienza con la primera etapa del Planeamiento
y su proceso de definición.
Durante este capítulo, se abarca la totalidad del proceso de definición del planeamiento, atravesando cada
una de sus etapas en particular, tales como:
Análisis de Situación, Diagnóstico de Situación, Fijación de objetivos y metas, Selección de estrategias,
Asignación de recursos y la validación a través de la ejecución de un estado contable proyectado, lo que
normalmente se denomina "Presupuesto".
Se comienza con la definición de la Misión, la cual responde básicamente a la necesidad de definir en que
negocio se está o en que tipo de negocios la compañía desea invertir.
Luego se define la Visión, es decir como quiere la compañía ser vista por sus clientes, sus proveedores, los
terceros en general y su propio personal.
Asimismo se le da importancia a los valores culturales, con los cuales va a operar la compañía, o sea, el
marco ético de actuación.
En el Diagnóstico de Situación, se utiliza la herramienta FODA, suministrando ejemplos y remarcando la
importancia que tiene el análisis de la información externa e interna:
- Es importante detectar oportunidades que deberían ser aprovechadas.
- Identificar las fuerzas para su potencialización.
- Encontrar las debilidades y proponer las acciones para su eliminación.
- Conocer las amenazas, para intentar neutralizarlas.
Se puede aseverar que si el FODA es efectuado correctamente y en profundidad, se facilita el resto del
proceso de planeamiento.
Se trata en particular, la diferenciación del Planeamiento: Operativo, Táctico y el Estratégico. Se le brinda un
especial énfasis al horizonte de planeamiento dado que es cambiante para cada mercado, considerando el ciclo
operativo de los negocios y el tamaño de la inversión. Es importante destacar la generación de barreras de
entrada de competidores al negocio, a los efectos de proteger la ventaja competitiva alcanzada por la historia
de la compañía en ese negocio.
Finalmente se introduce un tema novedoso y muy importante en el siglo XXI que es la Responsabilidad Social
Empresaria. Hoy ninguna empresa puede estar ausente del rol que tiene, dentro de la sociedad donde actúa.
En definitiva, el proceso de Planeamiento culmina en la definición del Plan de Negocio de la compañía en su
conjunto, acorde con la misión y visión aprobada por el Directorio y los inversores que ejercen el control.
En el próximo capítulo, se trata en particular, el diseño del Plan de Negocio de cada una de las unidades que
componen una empresa multiproducto, encuadrado dentro de las premisas básicas de Planeamiento, definidas
y aprobadas por el Directorio.

Capítulo IV
PRESUPUESTO INTEGRADO
 4.1. PLANEAMIENTO OPERATIVO. PRESUPUESTO

4.1.1. Relación del presupuesto con el planeamiento estratégico y táctico

Planificar es tomar las decisiones necesarias para arribar a un futuro deseado y que no es probable que
ocurra a menos que se tomen las acciones necesarias para alcanzarlo.
El planeamiento estratégico, entre otros fines, apunta a brindar una definición básica de la proyección del
negocio, poniendo énfasis en delinear las estrategias para la implementación de los planes de acción.
En cuanto al presupuesto a largo plazo, el mismo podría ser concebido como la expresión cuantificada del
planeamiento estratégico, con un mayor nivel de detalle de los planes de acción, comprendiendo la asignación
de fondos que permitan alcanzar las estrategias previamente aprobadas.
La principal responsabilidad y el motivo de atención permanente deun gerente es la de maximizar el uso de
los recursos disponibles para lograr los mejores resultados económicos posibles. A tal fin invierte gran parte de
su tiempo en planificar y coordinar las tareas de comercialización, producción, inversión y capacitación.
Para realizar y controlar las tareas, que le permitirán arribar a los objetivos, cuenta con una valiosa
herramienta administrativa que es el presupuesto. La obtención de los objetivos de la empresa estará en función
de los recursos previstos y de su aplicación a las metas programadas.
Antes de iniciar una acción de cambio coordinado en la empresa, que nos conduzca al objetivo fijado,
debemos ordenar los pasos, definir el plan de acción a seguir, que debe ser aprobado por el máximo nivel de
decisión de la empresa y con apertura de detalle para los responsables del cumplimiento de las metas.
Los presupuestos se caracterizan por la cuantificación y el mayor nivel analítico, estando dirigidos a la
medición y justificación de los desvíos con relación a la operatoria real de la empresa a través del control
presupuestario. Su extensión abarca normalmente un año, y puede o no coincidir con el ejercicio económico.
El presupuesto para ser efectivo debe desarrollarse en forma integral, partiendo de la máxima autoridad de
decisión, quien fijará laspolíticas orientativas, descendiendo hasta alcanzar a los responsables operativos de
menor nivel, quienes a su vez deben rendir cuenta de los resultados obtenidos mediante los informes mensuales
de gestión, donde quedarán expresados los desvíos del presupuesto con la realidad y las medidas correctivas
que resulte necesario aplicar.

4.1.2. Concepto de presupuesto

 Es un plan valorizado de acción. Se conforma por un conjunto de presupuestos parciales que, aplicando un
cierto ordenamiento, derivaen la obtención de una proyección de resultados para un horizonte temporal que
generalmente abarca el período anual.
El presupuesto sirve para orientar o guiar las acciones que emprenden los niveles ejecutivos.
El presupuesto tiene como fin dar cumplimiento a las metas.
Puede servir para medir el desempeño e incluso para fijar la política de compensaciones al personal hasta el
nivel jerárquico que se estime pertinente.
- Como posibilidad de gasto.
- Como limitación en importes a gastar.
- Como asignación de fondos a distintos rubros.
- Cifras esperadas de ingresos y egresos.
- Cálculos de ganancia futura.
Es un verdadero plan de acción. Incluye el pronóstico del contexto y del efecto de los métodos que toma la
empresa en cada oportunidad.
Refleja las metas y políticas fijadas para el corto plazo. La comparación del desempeño real con el previsto
origina desvíos, cuyas causas deben ser analizadas e informadas al nivel directivo para que adopte las medidas
correctivas que estime pertinente.
Síntesis de las etapas del sistema de presupuesto, desde su definición hasta el control de los desvíos.

4.1.3. Ámbito o campo de presupuesto

El sistema presupuestario comprende el presupuesto económico, financiero y el de inversiones y por
extensión el control presupuestario, concluyendo en el balance proyectado, su análisis y eventual
retroalimentación.
Recibe también la denominación de presupuesto integral o integrado.
Es abarcativo de toda la empresa para un período determinado, expresado en términos monetarios,
tratándose más adelante los distintos tipos de moneda en que puedan ser formulados y analizados.

4.1.4. Condiciones necesarias o requisitos

El presupuesto requiere, para su correcta implementación y puesta en funcionamiento, cumplir con las
siguientes condiciones.
- Apoyo de la dirección superior en la concepción general del planeamiento.
- Clara definición de las responsabilidades.
- Dar a conocer a todos los sectores intervinientes:
- Objetivos y metas.
- Responsabilidades asignadas.
- Control de los desvíos.
- Determinación de los horizontes temporales de planificación, actualización y control.
- Pautas macro para el proceso de planeamiento.
- Valores monetarios para las etapas de planificación y control, principalmente para períodos inflacionarios.

4.1.5. Ventajas e inconvenientes

El uso del presupuesto para la dirección empresaria posee una serie de ventajas, entre las que se pueden
mencionar las siguientes:
- Alineación con los objetivos y políticas básicas de la empresa.
- Definición de una estructura organizacional con asignación de responsabilidades.
 - Coordinación de las actividades para una planificación armónica de la empresa.
- Llevar un sistema de información permanentemente actualizado.
- Elimina las incertidumbres, sobre las políticas de la empresa, en los niveles más bajos de dirección.
- Facilita el uso de la dirección por objetivos y la administración por excepción.
-Propender al continuo autocontrol de los diversos sectores de la empresa.
- Medir el grado de cumplimiento respecto de las metas establecidas.

4.1.6. Enfoque de administración para la elaboración presupuestaria

La organización administrativa que se adopte para la elaboración del sistema presupuestario puede ser
ascendente o descendente.
• Enfoque ascendente:
Método conocido como presupuesto por áreas de responsabilidad, se comienza desde los niveles inferiores,
pasa por el nivel gerencial y recala en la instancia directiva, que aprueba o rechaza lo actuado.
• Enfoque descendente:
Conocida como administración por objetivos, consiste en lo siguiente: la dirección tipifica el problema o su
aspiración y por ende determina el objetivo, lo cuantifica definiendo la meta a lograr y marcael rumbo a través
de la estrategia. Como consecuencia fija las políticas y remite al nivel gerencial, quienes cuentan con distinto
grado de facultades para tomar decisiones, definiendo los cursos de acción para realizar las tareas.
La administración por objetivos es el enfoque más apto para respaldar el proceso de planeamiento y control.
Se orienta a resultados.
Los objetivos fijados con este enfoque deben incentivar la motivación de la dotación.
Considerando que el estilo de liderazgo favorece la participación y elempowerment(delegación de autoridad
para tomar ciertas decisiones que competen a las tareas que realiza un empleado o un equipo de trabajo).
• Enfoques intermedios:
Existen enfoques intermedios como el de dirección por planes oalta centralización, en el cual el máximo nivel
retiene para sí todo el procesamiento de información desde el diagnóstico del problema hasta la elaboración del
plan. Los niveles intermedios imparten directivas que se corresponden con la rigidez de la norma de
procedimiento, para que el nivel de operaciones ejecute las tareas correspondientes, siendo la función de
planeamiento como el programa de revisión, resorte de las autoridades de la empresa.
Las decisiones se concentran en la alta dirección (centralización); en consecuencia el proceso de adaptación
de la empresa es lento y el sistema se transforma en rutinario.
El tema de centralización o descentralización podrá depender del modelo de gestión adoptado por la
empresa. Los elementos a tener en cuenta en esta decisión dependerán de la mentalidad de la dirección, los
recursos disponibles, la cultura de la organización y el sistema de gestión y control deseado.
En todos los casos la máxima autoridad de la empresa es quién aprueba o rechaza las proyecciones y se
responsabiliza ante accionistas o propietarios de la compañía, por el presupuesto y sus resultados.
Actualmente todas las organizaciones empresarias optan por el enfoque descendente, es decir la
administración enfocada hacia los resultados y todo el presupuesto contiene acciones estratégicas con
asignación de recursos que facilitan el logro de los resultados.

4.1.7. Esquema sistema presupuestario

El punto de partida del sistema presupuestario esta dado por la Dirección Superior mediante la fijación de los
objetivos, normalmente con una extensión anual y apertura mensual.
La elaboración cuenta con dos componentes con características diferenciadas, tales como:
 Esquema de sistema presupuestario

4.1.8. Flujograma de presupuesto: ejemplo

 Los presupuestos económico, financiero y el estado patrimonial proyectado, se articulan unos sobre otros,
se encadenan por lazos lógicos, que hacen de la realización satisfactoria de los objetivos de unos, la correlación
de los objetivos de otros, mediante relaciones de causa a efecto.
En el flujograma anterior podemos decir que tomando el objetivo final de ventas, como punto de referencia,
las metas y objetivos de las demás áreas,son medios o recursos que participan en el proceso, para converger
en la mejor realización. De igual manera se podría proceder en el caso de ser la rentabilidad el objetivo final,
debiendo ajustarse los resultados de las distintas áreas hasta obtener la rentabilidad deseada.
Partiendo de un estado patrimonial, estimado para el inicio del periodo, se elaboran los presupuestos
mensuales, a través de la confección de asientos contables, para su posterior mayorización, que nos permitan
obtener los presupuestos económicos, financieros y patrimoniales.

4.1.9. Secuencia global y cronograma de tareas

4.1.9.1. Secuencia global

 Los grandes procesos decisionales por los que debe atravesar el presupuesto, hasta arribar a la elaboración
definitiva, implica los siguientes pasos:
- Análisis del contexto económico-social.
- Proyección de pautas macroeconómicas.
- Fijación de las políticas y objetivos, tomando como referencia el marco anterior.
- Distribución del cronograma de tareas para su elaboración.
- Presentación, análisis, modificación y aprobación del presupuesto tentativo.
- Elaboración del presupuesto definitivo, estudio, modificación y aprobación por las gerencias operativas.
• Presentación final del presupuesto y aprobación por la Dirección.
• Distribución y puesta en marcha por los sectores responsables.

4.1.9.2. Cronograma de tareas

La gerencia encargada del desarrollo e implementación del presupuesto debe preparar un cronograma
calendarizado de las tareas con responsabilidades operativas por sector. Este análisis puede ser plasmado
utilizando un mismo gráfico de Gantt.
Para que la información contenida en el presupuesto esté lo más actualizada posible, es necesario comenzar
las tareas de presupuestación en la fecha más cercana posible a su puesta en vigencia.
Una forma mas elaborada para solucionar el problema de calendarización del presupuesto, es la aplicación
de las técnicas PERT, la que determina un camino crítico, en el cual se ubican todas las tareas que no podrían
demorarse en su ejecución para no retrasar la ejecución del presupuesto.
Una síntesis de la secuencia en la elaboración presupuestaria puede ser la siguiente:
1. Análisis del contexto y entorno (básicamente económico).
2. Fijación de objetivos y políticas empresarias de corto plazo.
3. Preparación y distribución del cronograma.
4. Determinación de pautas macro y micro (supuestos básicos).
5. Presupuesto de inversiones.
6. Presupuesto económico-financiero.
7. Presupuesto tentativo.
8. Análisis, modificaciones y aprobación del Presupuesto.
9. Presupuesto definitivo. Vigencia.
Ejemplo de cronograma resumido de presupuesto:
4.1.10. Modalidades que puede adoptar el sistema presupuestario
El presupuesto puede ser confeccionado aplicando distintas modalidades.
- Según la concepción de costeo completo o variable. Actualmente la mayoría de las compañías multiproducto
utilizan en la contabilidad general y presupuestaria el costeo variable.
- Según el grado de apertura deseado por área de responsabilidad y por actividades.
- Según la apertura por unidad de negocio, áreas o canales, global, por productos o áreas geográficas.
- Según el grado de controlabilidad; controlables y no controlables.

4.1.11. Análisis del contexto y del entorno

La empresa debe obtener y analizar información vinculada con el contexto tanto nacional como internacional,
como así también sobre el entorno, en cuanto a lo que atañe a la situación del mercado, los clientes y
competidores.
La cantidad y calidad de la información a nivel internacional dependerá de la relación comercial que posea la
empresa con distintos paísesdel mundo, lo cual exigirá un conocimiento específico en cada caso, no así cuando
el ámbito de actuación se concentra en el propio país.
En relación a factores que integran el entorno, la información sobre evolución prevista del mercado,
potenciales clientes y cambios ante la aparición de nuevos competidores o abandono de alguno de ellos, será
absolutamente relevante para el proceso de planeamiento de la empresa, más aun considerando que de la
estimación del nivel de ventas para el próximo período dependerán los restantes presupuestos parciales.

4.1.11.1. Indicadores macroeconómicos

• Consideraciones generales.
En los puntos referidos al Planeamiento Estratégico de la empresa, se ha hecho referencia al entorno y al
contexto que la rodean y su influencia en muchas de las decisiones a ser tomadas por la conducción empresaria.
 La mejor manera de poder medir el contexto en el cual se debe manejar la conducción es a través de
indicadores que permitan explicar el complejo mundo económico que circunda a la empresa. La mayoría de
estos datos son obtenidos por la contabilidad nacional, cuyo objeto es la descripción de los procesos
productivos, la forma de distribuir la riqueza y cuál es el destino de los bienes y servicios dentro de unasociedad
determinada.
La evaluación macroeconómica permitirá explicar las causas exógenas de lo ocurrido en períodos pasados
y justificar las proyecciones, optimistas o pesimistas, a efectuar por las empresas. Comprenderá no sólo
aspectos económicos, sino también políticos, sociales, tecnológicos, etc. Es decir, se basará tanto en
indicadores cuantitativos como cualitativos.
La importancia de determinados indicadores podrá incrementarse o relativizarse, según las circunstancias
particulares que afecten al país en un momento determinado. Ejemplo de lo mencionado es el denominado
"riesgo país o soberano", importante por su correlación con el riesgo corporativo o empresario.
De acuerdo a un informe de la Comisión de Planeamiento del CP-CECF, en base de encuestas realizadas a
grandes empresas y PYMES, uno de los principales puntos débiles en la órbita del planeamiento se refiere a la
falta de utilización de la proyección de estos indicadores, como supuestos básicos que apoyan el esquema
presupuestario de laempresa.
El informe puntualiza la baja consideración del contexto, la escasa atención de la competencia y la aplicación
de modelos de planeamiento limitados (un único escenario). Existe una alta concentración en determinados
aspectos del mercado interno.
• Ordenamiento según objetivos. Clasificación.
A continuación intentaremos definir y clasificar los principales índices macroeconómicos de uso frecuente en
nuestro país.
Un intento de clasificación de los indicadores, para facilitar su enten-dimiento, puede basarse en el siguiente
esquema, integrado por los siguientes módulos, en la intención de facilitar su comprensión, mediante la
adopción de un criterio simple para su agrupamiento:
- Variables de desempeño macro.
- Solvencia fiscal.
- Situación monetaria.
- Situación ocupacional y salarial.
 A continuación se acompaña una brevísima explicación sobre cada uno de los siguientes módulos, a título
de repaso de conceptos conocidos de economía:
• Desempeño variable macro.
• Solvencia fiscal.
• Situación monetaria.
• Situación ocupacional.
La composición de cada uno de estos módulos es la siguiente:
4.1.11.1.1. Desempeño de variables macro
Las variables que se incluyen son enunciativas y tendrán que seleccionarse según las necesidades de cada
empresa en particular.
En este módulo se pretende enfocar básicamente como objetivo la medición, análisis e interpretación de
variables vinculadas con el crecimiento.
• Producto Bruto Interno:
Puede considerarse el principal indicador de la economía del país.
Mide la producción total de bienes y servicios terminados.
El producto es el valor agregado desde el punto de vista de cuál es el sector que lo produce. En cambio el
ingreso es el valor agregado desde el punto de vista de cuál es el factor de la producción que lo recibe.
La capacidad de producción de un país está expresada por su "producto" y no por su producción.
El PBI es la medida del valor de las mercaderías y servicios que se produce dentro de un país, tanto por
residentes como por no residentes, que aun teniendo su residencia en el exterior mantienen su centro de
actividad económica en el país.
 El valor de los productos y servicios considera el valor agregado de cada uno de los diferentes procesos ya
que si se tomara como valor de su producto los insumos de la actividad proveedora, estaríamos duplicando la
imputación de dichos bienes.
En síntesis, es la riqueza que produce un país.
Al efecto de realizar comparaciones, resulta conveniente considerar el PBI per cápita en dólares. Es una
unidad de medida muy ampliamente aceptada, aunque no deja de ser un promedio que esconde fuertes
distorsiones entre distintos niveles sociales de la población.
• Producto Bruto Nacional:
Es la medida del valor de las mercaderías y servicios que producenlos que tienen su residencia en el país y
los que son residentes pero están realizando su actividad económica fuera del mismo.
Esta composición de los indicadores mencionados, permite diferenciar lo que produce un país dentro de sus
fronteras, tanto por residentes como por no residentes (PBI) y lo que producen los residentes de un país, ya
sea que habiten en el o en el exterior (PBN).
El precio de venta de los productos (de consumo intermedio, de consumo final o de inversión) considera no
solamente la suma del valor de los insumos y del valor agregado que incluye el beneficio sino que además
comprende otros conceptos como el impuesto al valor agregado e impuestos internos.
Otro rubro que incide es la percepción por parte de los fabricantes de los subsidios sobre la producción de
ciertos bienes.
A fin de poder diferenciar en que medida los precios de venta corresponden exactamente a lo producido, las
variables de la Contabilidad Nacional se valúan a costo de factores (sin impuestos ni subsidios) y a precios de
mercado (con impuestos y subsidios).
De esta manera podemos definir como ecuación macroeconómica fundamental, la siguiente:
Oferta = Demanda
PBI + Importaciones = Consumo final + Inversión Bruta Interna + Exportaciones

Consideramos Inversión Bruta Interna a la creación de capacidad productiva y la variación de los stocks
productivos.
En el primer miembro tenemos la oferta y en el segundo la demanda de nuestra economía.
Despejando:
PBI = Consumo + Inversión interna bruta + Exportaciones-Importaciones
Distribución del ingreso.
El punto anterior se refiere a la generación de riqueza pero no es menos importante y lo concerniente con la
forma de distribuir la misma, correspondiendo que se realice en forma equitativa, evitando la concentración de
riqueza.
El sistema de Cuentas Nacionales de nuestro país realiza la desagregación del ingreso bruto al costo de
factores, en dos partes componentes: 1) remuneración de los asalariados y 2) superávit de explotación.
En relación con la remuneración de los asalariados se incluye en ella el ingreso distribuido a todos los
participantes en el proceso productivo, que no son dueños de medios de producción. Incluye los aportes
previsionales.
El superávit de explotación surge por diferencia entre el Ingreso Bruto Interno a costo de factores y la
remuneración de los asalariados.
Otro aspecto importante está vinculado con la forma en que se gasta el ingreso que reciben los distintos
componentes de la actividad económica.
El gasto del PBI a precio de mercado es igual a gastos de consumo más inversión bruta interna más
exportaciones menos importaciones.
• Consumo:
Al igual que la inversión y el ahorro, es una variable importante que compone el PBI y que merece un análisis
especial.
 Comprende el consumo privado más el consumo de gobierno.
El gasto de consumo tiene el componente privado que registra el valor de los gastos finales realizados por
las familias, menos el de compras de tierras y edificios. En cuanto al componente público incluye los realizados
para atender las remuneraciones de su personal y las adquisiciones netas de mercaderías y servicios.
• Evolución de Precios (Medición de la inflación).
Los índices que se utilizan al efecto tienen por objeto medir las variaciones en los precios de un conjunto
definido de bienes y servicios a través del tiempo.
La evolución de precios puede sintetizarse en los siguientes índices:
Los índices de precios más usuales elaborados por el INDEC son:
- Índice de precios al consumidor.
- Índice de precios al por mayor.
- Índices del costo de la construcción.
- Índice del salario industrial.
La importancia de este tema se sintetiza en las consecuencias que para la economía puede traer aparejado
la desconfianza en su forma de cálculo y las serias distorsiones que afectan las decisiones empresarias.
• Ahorro:
Se relaciona con el excedente de los ingresos del gobierno y de las familias que no se destinan a gastos de
consumo.
La tasa de ahorro nacional es la suma del ahorro personal, el ahorro público y el ahorro empresarial.
En muchas ocasiones, la caída del ahorro es producto de los altosdéficit fiscales que mantienen los países.
• Inversión Bruta Interna:
Indica el potencial existente para aumentar el PBI en años próximos.
La inversión acumulada en un país se denomina stock de capital.
La inversión bruta interna es igual a la inversión bruta interna fija más la variación de existencia. En el primer
tipo se incluye la inversión en construcción pública y privada y la compra de equipos durables de producción
(equipos de transporte y maquinarias y otros).
En el largo plazo, el stock de capital de un país depende principalmente de su tasa de ahorro nacional, la que
al crecer repercute positivamente en el capital y la evolución de la producción potencial.
• Balanza comercial: nivel de exportaciones e importaciones.
Surge de relacionar el importe alcanzado por exportaciones e importaciones en un determinado período. La
balanza comercial será favorable cuando las exportaciones superen a las importaciones, generalmente medido
en dólares y será desfavorable en el caso contrario.
En nuestro país, está muy condicionado por las fuertes variaciones en los precios de
loscommoditties(cereales, carne, petróleo, etc.) productos muy importantes en la composición de nuestras
exportaciones.
• Cuenta corriente:
Es la registración sistematizada de los ingresos recibidos y pagos realizados a otros países. Similar a un
balance empresarial, pero referido a nivel país. De acuerdo a las cifras existe superávit o déficit.
El resultado de la cuenta corriente del balance de pagos surge de considerar la balanza comercial, la
compraventa de servicios (turismo, fletes, seguros, bancos) y la renta de la inversión (intereses y remisión de
utilidades y dividendos).
Si se computa el resultado de la cuenta capital y financiera y otros rubros se conforma el importe
correspondiente a la variación de las reservas internacionales.

4.1.11.1.2. Solvencia fiscal

Podríamos considerar como objetivo de esta clasificación la previsibilidad tributaria.
 Abarca la estructura de ingresos y gastos tributarios.
Es importante el comportamiento de la deuda contemplando su nivel absoluto, la desagregación a nivel
nacional y provincial, en donde juega un rol destacado la Ley de Coparticipación Federal y discusiones entre
nación y provincias por futuros eventuales acuerdos en la materia.
Un indicador clave al respecto lo constituye la relación de la deuda pública (interna y externa) con el PBI y la
relación de las exportaciones con la deuda externa tanto en concepto de capital como de los intereses que la
misma genera.
Debe entenderse como déficit fiscal el exceso de gastos sobre los ingresos pautados en el Presupuesto
Nacional. En el caso contrario se generará superávit fiscal.
Por las razones expuestas resulta crucial el monitoreo de los ingresos por la recaudación impositiva,
aduanera y previsional, con unfuerte combate a la evasión.
El otro punto crucial surge de la necesidad de racionalizar el gasto público, en general profundizando la
disciplina fiscal interna.
Es de gran relevancia la consideración de la evolución de la Deuda Externa Pública y Privada, en la moneda
que ha sido acordada y la adecuada calendarización de los vencimientos de la misma.

4.1.11.1.3. Situación monetaria

Esta clasificación persigue como objetivo conocer el nivel de liquidez.
• Reservas BCRA:
Las reservas de un país es uno de los datos más importantes en el análisis de situación macroeconómica
por el efecto de confianza que genera el nivel alcanzado por las mismas.
Elcuantumde reservas se relaciona con el nivel de circulante, lo que determina las reservas excedentes sobre
el mismo.
Resulta relevante analizar periódicamente como está compuesto el balance del BCRA para la comprensión
de sus diversos conceptos y la forma con que se lleva a cabo la política monetaria.
En el activo del balance se registran las reservas de oro y divisas, los préstamos al Tesoro Nacional
(adelantos) y a las entidades financieras (re descuentos).
En el pasivo del balance se registran el dinero en poder del público y los Bancos, como también los depósitos
que entidades financieras y el Tesoro Nacional realizan en una cuenta corriente en el BCRA.
Del análisis del balance, surge la base monetaria, que representa el total de créditos que tiene todo el sector
privado contra el BCRA.
Un incremento significativo de la base monetaria sin la justificación por mayor demanda de dinero de
empresas y público en general, esuna indicación de inflación a futuro.
• Base monetaria:
De acuerdo al balance del BCRA la emisión es igual a la circulación monetaria, que representa el primer
índice de monetización de la economía. Permite verificar el volumen actual de moneda existente y su
distribución.
La base monetaria es igual al pasivo monetario del BCRA Está compuesta por la circulación monetaria y los
depósitos oficiales y de entidades financieras en el BCRA Incluye las dos variables que definen la oferta
monetaria y sobre las cuales puede actuar la política monetaria para afectar el volumen de medios de pago en
un sistema monetario de encaje fraccionario. Se aborda utilizando el concepto de "multiplicadores".
M1: activos de liquidez perfecta en poder del sector privado.
M2: M1 + depósitos a plazo.
M3: M1+ M2+ aceptaciones.
M4: M3+ total valores públicos.
Cabe incorporar la importancia de los conceptos de velocidad de circulación del dinero y la liquidez.
La velocidad de circulación del dinero es igual al valor de las transacciones sobre la oferta monetaria.
 La liquidez o índice de monetización es igual a la oferta monetaria sobre el valor de las transacciones. Se
considera como pauta normal el 33% (% s/ PBI).
En síntesis, la base monetaria está conformada por el total de la circulación monetaria más los depósitos en
cuenta corriente del BCRA.
La circulación monetaria es el efectivo en poder del público más el efectivo en los bancos y los depósitos en
el BCRA.
También deben considerarse en el análisis de la situación monetaria, los redescuentos, los pases pasivos y
la emisión monetaria.
• Depósitos y préstamos en entidades financieras.
La composición de los préstamos que otorgan los bancos es un indicador importante para la economía. En
tal sentido existen préstamos de corto plazo como los personales (incluye financiación de tarjetas decrédito) y
los adelantos en cuenta corriente. Existen por otro lado tipos de crédito de más larga duración como los
hipotecarios y prendarios.
En cuanto a los depósitos, los bancos pueden mantener dinero en efectivo, en parte en cumplimiento de
normativa vigente (encajes) pero también por no darse las condiciones requeridas por las entidades para
ampliar los créditos que otorga (ej.: prudencia ante la incurrencia en morosidad o incobrabilidad por parte de los
tomadores). También juega que los depósitos en su gran mayoría, por desconfianza sobre el futuro o por estimar
bajos los rendimientos ofrecidos, son colocados por los inversores a muy corto plazo (no más de 90 días).
• Tipo de cambio:
En un mercado libre el tipo de cambio se establece en el punto de encuentro entre la oferta y la demanda de
divisas.
La oferta de divisas está vinculada a las exportaciones, entrada de capitales, entrada de préstamos y
especulación a la baja.
La demanda de divisas está vinculada a las importaciones, salida de capitales, toma de préstamos o
especulación al alza.
A estos factores se le debe adicionar la acción del BCRA en función de condicionante de la política
económica.
En el caso de no existir ninguna restricción al movimiento del tipo de cambio, los desfasajes entre oferta y
demanda de divisas se ajustan siempre a través de una variación al alza o a la baja del tipo de cambio.
Los tipos de ajuste son:
a) El tipo de cambio fijo, establece una relación fija entre las cantidades de oro disponible en un país y la
cantidad de moneda emitida. Producida una modificación en la situación original (por ejemplo Superávit
Comercial) se produce el ajuste a través de variables monetarias internas, (dinero en circulación, precios de los
bienes).
El tipo de cambio fijo desapareció durante las primeras décadas del siglo. Las crisis terminaron con el uso
del oro como medio de pago internacional.
b) Tipo de cambio variable: los desniveles entre oferta y demanda sesolucionan a través de variaciones en
el tipo de cambio. Puede ser aplicada de diferentes maneras:
- Flotación limpia: el Estado deja actuar libremente a la oferta y demanda de divisas.
- Flotación sucia: cuando sucede lo anterior pero dentro de ciertas cotas, pasadas las cuales el Estado ofrece
o demanda divisas para impedir el ascenso o descenso de los límites fijados.
- Ocasionalmente modificado, cuando el Estado fija un tipo de cambio al que permite operar libremente, pero
lo va modificando por lapsos. El ajuste puede ser prefijado (tablita) o post fijado.
Existe un mercado de divisas que cumple algunas funciones importes, principalmente las tres siguientes.
- Transferencia del poder adquisitivo.
- Crédito para el sector externo.
- Cobertura de riesgos cambiarios.
 El mercado de divisas con tipo de cambio fijo es una variable inoperante para el desarrollo de políticas
económicas.
A través de la fijación del tipo de cambio y de los mecanismos de asignación de divisas, la política económica
cuenta con un instrumento que afecta variables estructurales: cantidad de bienes comercializados interna y
externamente, sus precios absolutos y relativos, disponibilidad de divisas.
Se considera que los precios relativos surgen del cociente entre los índices de precios de dos bienes referidos
a una misma base.
• Nivel de tasas:
Puede referirse a tasas pasivas o activas.
Las tasas de interés pasivas son las que pagan los bancos por los depósitos.
Las tasas activas se refieren a las que cobran los bancos por los créditos que otorgan. Varían en función del
plazo, el tamaño de la empresa, los antecedentes y el sector al que pertenece.
En cuanto a tasas, las internacionales revisten importancia la de los fondos federales, fijada por la Reserva
Federal (Banco Central de Estados Unidos), que opera como tasa de referencia; la tasa anual de eurodepósitos
que se paga en Europa por depósitos a plazo fijo en distintas monedas y la tasa libor (interbancaria de Londres)
que es de referencia que sirve de referencia para muchos bonos (la principal es la de 6 meses).
4.1.11.1.4. Situación ocupacional
Los indicadores más utilizados para el seguimiento de la situación laboral son los siguientes:
• Tasas de actividad:
PEA (Población económica activa)/Población total: 46%. Revela la oferta laboral por parte de los
trabajadores. Denota una tendencia creciente en el mediano plazo (a corto plazo se evidencia más volatilidad),
lo que puede explicarse como consecuencia de la incorporación más sostenida de la mujer en el mercado
laboral, acercándose más a las pautas culturales de países desarrollados.

4.1.11.2. Evaluación global y evolución del riesgo país

La evaluación de estos módulos permitirá entender el comportamiento de la economía así como del riesgo
país, que es una de las alternativas de análisis posibles para las decisiones que adoptan empresas y
particulares.
Es un indicador que mide la confianza de ciertos inversores en la economía del país. Pueden servir como
parámetros en cuanto a expectativas sobre un país como también como herramienta de comparación entre
países cuanto más alto es, está reflejando el riesgo de que no secumpla con los pagos de la deuda.
El riesgo país se define como la diferencia en puntos porcentuales entre el rendimiento de un bono que
expresa la deuda externa pública de nuestro país con respecto de un bono de similar duración, emitido por el
Tesoro de los EEUU (10 años).
El riesgo país es un índice que creó el Banco Internacional "J. P. Morgan" después del denominado Plan
Brady, al que se suman países considerados en vías de desarrollo (con cierto grado de diferenciación) como la
Argentina, Brasil, Venezuela, Perú, México y algunas naciones de Europa del Este, tras la caída del comunismo.
La medida del riesgo país es la diferencia de tasas promedio que existe entre los rendimientos que ofrecen
los bonos estadounidenses y los de los países emergentes, según los precios que se pactan en el mercado.
Es un índice con gran margen de volatilidad en el tiempo.
Metas y políticas o indicadores microeconómicos.
Las metas son los objetivos cuantificados y corresponden a las utilizadas para el presupuesto, es decir, son
las que deben cumplirse en el horizonte temporal anual en cuestión.
Las políticas son guías de acción que se alinean con los objetivos y las metas. Si las políticas fijadas
oportunamente luego no se cumplen, tampoco se alcanzarán las metas previstas.
Las políticas pueden referirse a:
- Inversiones.
 - Financiación de ventas.
- Pago a proveedores.
- Recursos humanos.
- Inventarios.
- Manejo de excedentesfinancieros.
- Endeudamiento.
- Dividendos.
- Compras.
- Ventas.

4.1.12. Elaboración del presupuesto a partir de los presupuestos parciales

Se utiliza el caso de una empresa industrial pudiendo hacerse las adaptaciones correspondientes para
cuando se trate de empresas comerciales o de servicio.
• Presupuesto de ventas:
Habiendo considerado la disponibilidad de todos los recursos necesarios, se comienza con la proyección de
las unidades físicas a vender, los precios de venta, la política de financiación de ventas, el mix de ventas, la
política de bonificaciones y descuentos, etc.
Sintéticamente:
- Cantidades.
- Precios de venta.
- Mezcla.
- Financiación a clientes.
- Bonificaciones.
- Descuentos.
• Presupuesto de stock:
Surge del nivel de ventas previsto, el nivel de producción y la política de inventario, tratando que sea el
mínimo posible.
• Presupuesto de producción:
El presupuesto de ventas y el nivel de inventario decidido para la producción en proceso y la producción
terminada, debe constituir las necesidades de fabricación.
Unidades a vender + EFPT — EIPT = unidades a producir.
• Presupuesto de consumos de materia prima:
El presupuesto de producción será la base para el presupuesto de materias primas y materiales.
Requerimientos físicos para el nivel decidido de producción.
• Presupuesto de compras de materia prima:
Requerimientos de materiales considerando la producción y la política de stock.
• Presupuesto de MOD + Cs. Ss:
Se considera en primer término si se ha previsto incorporación o desvinculación de personal.
Se prepara en función de las horas hombre que demanda cada unidad, aplicación de los jornales y cargas
sociales, según categoría.
• Presupuesto de Carga fabril Variable (CfV):
Esta apertura corresponde en el caso de utilizarse la concepción de costeo variable. Integra el costo del
producto.
 Se proyectan los costos que presentan este comportamiento relacionándolos con el nivel de actividad
previsto.
• Presupuesto de Carga fabril fija (Cff):
Ídem punto anterior. No integra el costo del producto.
Estos costos se comportan en forma independiente de las modificaciones en el volumen y corresponderá
considerar lo ya sostenido, según se aplique costeo completo o costeo variable.
• Presupuesto de gastos variables de comercialización y administración:
La mayor parte corresponde a los gastos variables de comercialización, que se calculan en función de un
porcentaje sobre las ventas, como las comisiones de vendedores, el impuesto a los ingresos brutos, etc. La
incidencia de gastos administrativos variables es ínfima.
• Presupuesto de gastos fijos de comercialización y administración:
Formarán parte de esta clasificación aquellos gastos de naturaleza fija, que no varían ante modificaciones
en el nivel de ventas. Ejemplo: sueldos del personal de administración de ventas, alquiler de depósitos, sueldos
de vendedores y del gerente de comercialización.
El presupuesto de gastos administrativos está conformado por losgastos que corresponden a los distintos
sectores que comprende la Gerencia Administrativa.
• Presupuesto de inversiones de capital (Bienes de uso):
Este presupuesto incluye en su conformación distintos tipos de bienes, siendo los más comunes los bienes
de uso. Podría tratarse de la necesidad de realizar inversiones en costos de investigación y desarrollo,
expansión de planta, lanzamiento de nuevos productos, etc.
Este presupuesto es sumamente importante en general, debido a su fuerte incidencia en el caso que se lleve
a cabo un plan de inversiones, más aún cuando existen proyectos de expansión de planta en una empresa
industrial o por ejemplo cuando se estima necesaria la renovación de equipos de computación en una empresa
de servicios.
Cabe destacar que las decisiones en este sentido tienen que justificarse económicamente, correspondiendo
considerar cada compra prevista de bienes de uso como si se tratara de una evaluación de un proyecto de
inversión, donde la rentabilidad esperada, aplicando tasa interna de retorno (TIR) o valor actual neto (VAN), —
los métodos más utilizados—, supere la tasa de costo de capital en el primer caso o el flujo de fondos neto
descontado resulte positivo en el segundo.
• Presupuesto de costo del producto:
El presupuesto del costo de producción será consecuencia de la interrelación de los presupuestos
mencionados anteriormente, siendo importante el nivel de actividad previsto que se decidió alcanzar para el
horizonte temporal presupuestario (un año).
• Presupuesto de costos financieros (incluyendo los resultados financieros positivos):
Este presupuesto debería ser el último, una vez conocidos los excedentes o déficit arrojados por el
presupuesto financiero.
El nivel de costos financieros proyectados dependerá del endeudamiento pautado para el período, de las
tasas estimadas en función de la situación por la que atraviesa el mercado de capitales (mediano y largo plazo)
o el mercado financiero propiamente dicho (corto plazo). El endeudamiento de arrastre puede impactar muy
especialmente en función del devengamiento de intereses.
En el caso que corresponda, cabe incluir diferencias de cambio, costos financieros implícitos y resultado por
cambio en el poder adquisitivo de la moneda (conocido habitualmente como REI = resultado por exposición a
la inflación).
Elaboración del presupuesto económico y financiero.
• Presupuesto económico:
Sirve como parámetro para evaluar el negocio. Es una guía de acción para la evaluación de la gestión.
El criterio a utilizar para su elaboración es el "devengado". No incorpora el IVA como costo, el que sólo será
considerado como tal excepcionalmente cuando el impuesto no se recupera y se lo considera "perdido", por lo
tanto se lo considera un costo.
 El presupuesto económico equivale al estado de resultado proyectado y muestra de alguna manera la
capacidad de la empresa para generar riqueza o ganancias. Puede confeccionarse utilizando el costeocompleto
o el costeo variable. Las empresas con varias. unidades de negocio y/o multiproducto su gran mayoría usa
costeo variable como herramienta gerencial para la toma de decisiones.
Respecto de las inversiones sólo tomará en cuenta las depreciaciones que se originen por el efecto arrastre
y por las altas o incorporaciones de bienes de uso para el año que se proyecta.
Un presupuesto económico con resultado favorable debería exteriorizarse en igual sentido en el presupuesto
financiero como así también puede ocurrir que las pérdidas proyectadas vayan afectando seriamente la
situación financiera de la empresa.
• Presupuesto financiero:
Conocido también como flujo de fondos ocash flow.
El criterio excluyente para su confección es el "percibido" o criterio de caja.
El presupuesto financiero es siempre consecuencia del presupuesto económico. No puede precederlo
aunque al producirse generalmente un efecto de realimentación si el financiero "no gusta" dará lugar a recurrir
a cambios. Estos tendrán que partir nuevamente del presupuestoeconómico, muy probablemente y en particular
del presupuesto de inversiones, si bien los ajustes pueden provenir de decisiones que afectan distintas cuentas
o conceptos.
El presupuesto financiero, conocido también comocash flow, se estructura en función del saldo disponible al
inicio más los ingresos por ventas y las erogaciones a realizar durante el período. El superávit o excedente de
fondos puede dar lugar a utilizarlo para alguna inversión que estaba en lista de espera o para anticipar acciones
respecto de la posibilidad o conveniencia de efectuar colocaciones transitorias de fondos mientras que el déficit,
asimilable en la jerga empresaria a un "bache financiero" puede dar lugar a postergar inversiones, recortarlas,
decidir incrementar el endeudamiento o incluso proceder a la venta de algunos activos ociosos.
Un aspecto que debe tenerse en cuenta es el impuesto al valor agregado (IVA) el cual debe ser considerado
en el presupuesto financiero ya que se cobra conjuntamente con el importe de la venta realizada y se paga junto
con el importe de las compras o los gastos que correspondan.
En este presupuesto se convierten en efectivo (cash) las operaciones modificativas erogables y las
permutativas de origen financiero y/o inversiones.
• Estados contables proyectados:
La elaboración del balance proyectado es una conjugación armoniosa o precisa del presupuesto económico
(que de por sí ya resumeuna serie de presupuestos parciales) y el financiero, con la consideración en cada uno
de ellos del impacto del presupuesto de inversiones, tanto en el económico como consecuencia de las
depreciaciones correspondientes como en el financiero por el cumplimiento de los pagos convenidos para
afectar a la compra de los bienes a ser adquiridos.
La aplicación de los indicadores patrimoniales, económicos y financieros permitirá confirmar que los estados
proyectados cumplen con las expectativas de los accionistas y los directivos, tema que se desarrollará en el
capítulo siguiente.

4.1.13. Valorización del presupuesto

• Presupuesto en moneda fija:
Todos los valores son calculados con un poder adquisitivo igual al del inicio del período presupuestario. No
considera la inflación. Excluye las variaciones en los precios relativos.
Los precios y los costos son los vigentes al momento que se presupuesta.
Los cambios en los importes, sólo ocurren por cambios en las cantidades.
• Presupuesto en moneda corriente:
Moneda corriente: estimación de la pérdida de valor de la moneda en el horizonte presupuestario.
Una vez obtenido el presupuesto en moneda corriente se facilita el análisis sobre las posibilidades de
financiamiento.
 Se evidencian efectos por incremento general de precios y cambios en las relaciones de precios de distintos
bienes (precios relativos).
— Según índice general de precios:
Se parte del presupuesto en moneda fija y se le aplica la tasa de inflación prevista para cada uno de los
meses del período presupuestario.
— Según índice específico de precios:
Se parte del presupuesto en moneda fija y se le aplica un índice específico a los distintos conceptos que
conforman el presupuesto.
• Presupuesto en moneda extranjera:
Debería tratarse de una moneda de un poder adquisitivo suficientemente estable.
Implica la modificación de una unidad de medida por otra de valor menos cambiante.
No se considera la inflación de la moneda extranjera.
Parte en general del presupuesto en moneda corriente.
Existe otra alternativa, según la cual, se puede presupuestar directamente en moneda extranjera,
multiplicando luego dicho importe por el tipo de cambio correspondiente a cada mes, obteniendo de este modo
el presupuesto en moneda local.
— Presupuesto en moneda extranjera fija:
Aplica el mismo tipo de cambio previsto para el mes de inicio del presupuesto a los restantes meses del
horizonte presupuestario.
— Presupuesto en moneda extranjera corriente:
Partiendo del presupuesto en moneda corriente local, utiliza para cada uno de los meses subsiguientes el
tipo de cambio incluido en los supuestos básicos.

4.1.14. Caso práctico

Un caso básico, para entender el modo de elaboración y el funcio-namiento de un presupuesto integral y
solamente con valorización en moneda fija.
Caso práctico base sólo en moneda fija:

Datos del ejercicio

1. Balance al inicio:
ACTIVO PASIVO
Disponibilidades $10 Deudas $400
Créditos $40 Previsiones $100
Bienes de Cambio $150 Total Pasivo $500
Bienes de Uso $600
Valor de origen $1.000
Amortizaciones Patrimonio
Acumuladas Neto
$400
Otros Activos $50 PN $350
Total Pasivo
Total Activo $850 + PN $850
2. Operaciones proyectadas para el período:
Condiciones:
2.1. Compra mercaderías $180 $40 al contado; resto financiado
2.2. Devengamiento sueldos $120
2.3. Pago alquileres $70
2.4. Provisión luz y tel. $30
2.5. Depreciaciones $100
 2.6. Compra Muebles y Útiles $300 50% contado; 50% documentado
2.7. Ventas $550 $250 contado; $300 a crédito
2.8. Cobranzas de créditos $280
2.9. Stock mercaderías: 10 unidades a $5 c/u.

3. Registración como base:

2.1. Mercaderías $180
a Proveedores $140
a Bancos $40
2.2. Sueldos $120
a Sueldos a Pagar $120
2.3. Alquileres $70
a Bancos $70
2.4. Gastos Generales $30
a Cuentas a Pagar $30
2.5. Depreciaciones $100
a Deprec. Acumuladas $100
2.6. Muebles y Útiles $300
a Bancos $150
a Documentos a Pagar $150
2.7. Bancos $250
Deudores por Ventas $300
a Ventas $550
2.8. Bancos $280
a Deudores por Ventas $280
2.9. CMV $280
a Mercaderías $280

4. Efectuar una suerte de mayorización. obtención de saldos (Tarea para el alumno).

5. Presupuesto económico:

Ventas $550
menos CMV $280
Inv. Inicial Mercaderías $150
Compras $180
Menos Inv. Final Mercaderías $50
Resultado bruto $270
Menos Alquileres $70 $
Sueldos -120
Gastos Generales $ 30
Depreciaciones $100 $320
Resultado neto $50

6. Presupuesto financiero:

Disponibilidades al inicio $10

Ingresos por Ventas al $250
contado
Cobranzas de créditos $280 $530
 Erogaciones de fondos $- (Merc., Alquil,
260 M. y útiles)
Disponibilidades al cierre $280

7. Balance proyectado:

ACTIVO PASIVO
Disponibilidades $ 280 Deudas $ 840
Créditos $ 60 Previsiones $ 100
Mercaderías $ 50 Total Pasivo $ 940
Bienes de Uso PATRIMONIO
NETO
Valor de Origen $
1.300
menos:
Amort. $ - $ 800 PN $
Acumuladas 500 350
Otros Activos $ 50 Resultado $ - $ 300
50
Total Activo $ Total Pasivo $
1.240 + PN 1.240

4.1.15. Experiencia sobre el proceso de planificación en el sector privado en la República Argentina

Un estudio sobre el proceso de planificación en la Argentina, incluyó 163 empresas, de las cuales 55 eran
grandes empresas y el resto (108) Pymes, correspondiendo el 52% al Sector industrial y el 48% a Servicios.
Esta encuentra sobre planeamiento llevado a cabo por la Comisión de Planeamiento del CPCECF entre Abril
y Octubre de 1997.
En el 63% de los casos los responsables eran profesionales en Ciencias Económicas.
El trabajo arrojó las siguientes conclusiones:
- Los empresarios proyectan cada vez más el largo plazo.
- Participación del personal cada vez más descentralizada.
- Avance en las PYME.
-Baja consideración del contexto.
- Escasa atención a la competencia.
- Modelos de planeamiento limitados.
- Tecnología en un nivel intermedio entre un sistema totalmente manual y de punta (sistemas
específicos).Tendencia a sistemas integrados. Uso de Planilla Excel, por bajo costo y alta flexibilidad.
- Revisión de planes: más del 55% de las empresas tiene una importante frecuencia en la revisión de planes.
Tendencia: planeamiento interactivo.
- Bajo grado de formalización del proceso de planeamiento.
- Sólo un 50% de las Pymes realiza Plan Estratégico. Más del 74% de las Grandes lo efectúa.
- Tendencia: 90%.
- Planeamiento y Costos comparten criterios y métodos para la elaboración de la información. Tendencia a
una mayor integración.
- Es menor la integración entre Planeamiento y Contabilidad (45%). Tendencia a duplicar el ratio, más en
grandes empresas.
- Los RRHH en empresas con planeamiento activo, alrededor de 4 personas, 2 en Pymes, 4 en grandes
empresas.
 El 70% de los encuestados considera los productos y la demanda, aunque hace una muy baja referencia a
la oferta, dada por la competencia.
Existe una baja consideración del contexto, ya sea economía mundial, Mercosur, etc. Se concentran en el
mercado interno.
El planeamiento es limitado y de baja complejidad (no se usan distintos escenarios) basados en modelos
simples y bajo estudio de contexto y competencia.
Horizonte normal promedio: 2 años. Extraordinario: 5 años. Existe un alojamiento de horizontes
cortoplacistas.
El 50% de las empresas vinculan el cumplimiento de planes con algún sistema de premios y castigos,
alcanzando en las grandes a más del 70%.
Se observa cada vez más la mayor participación y descentralización de todas las áreas de la empresa.

4.2. Presupuesto en el sector público

4.2.1. Presupuesto Nacional
El presupuesto de la Administración Pública Nacional es la herramienta utilizada por el gobierno a los fines
de planificar anualmente sus actividades y políticas de gobierno. Dicho presupuesto comprenderála totalidad
de los recursos y los gastos previstos para un ejercicio, los cuales se exponen por separado y por sus montos
íntegros, sin compensaciones entre sí.
El Presupuesto de la Administración Pública Nacional abarca a las instituciones de los tres poderes; Ejecutivo,
Legislativo y Judicial, al Ministerio Público, a los organismos descentralizados y a las instituciones de la
seguridad social. Asimismo incluye en forma separada a los Fondos Fiduciarios.
Los organismos de la administración central y descentralizados se denominan "Servicios Administrativo-
Financieros", las cuales son unidades de gestión sin patrimonio propio ni personería jurídica, pero que por
razones de administración financiera justifican su constitución, para facilitar los procedimientos de la gestión en
el ámbito de una determinada jurisdicción o entidad.
La Oficina Nacional de Presupuesto dependiente de la Subsecretaría de Presupuesto de la Secretaria de
Hacienda del Ministerio de Economía, es el órgano rector del sistema presupuestario del Sector Público
Nacional.

4.2.2. Elaboración del presupuesto

La Oficina Nacional de Presupuesto recibe los anteproyectos de Presupuesto de las distintas instituciones de
la Administración Pública Nacional. Después del análisis correspondiente y teniendo en cuenta las políticas y
objetivos determinados en los programas del gobierno, se lleva a cabo un proceso que culmina con la
formulación del Proyecto de Presupuesto, el cual es remitido al Congreso de la Nación, para su aprobación.
El Presupuesto Nacional brinda, entre otras cuestiones, información sobre:
- Ingresos que se estima recaudar a través de los diferentes impuestos y cargas sociales.
- Programas, proyectos y actividades que se realizan en las instituciones públicas y cuál es el gasto asociado.
- Costo del personal de esos organismos.
- Distribución de los gastos en salud, defensa, educación y para otros fines.
- Inversiones a realizar.
La distribución administrativa del presupuesto de gastos consistirá en la presentación desagregada hasta el
último nivel previsto en los clasificadores y categorías de programación utilizadas, de los créditos (nivel de
gastos aprobados por el Congreso) y realizaciones contenidas en la Ley de Presupuesto General.
El dictado de este instrumento normativo implicará el ejercicio de la atribución constitucional del Poder
Ejecutivo para decretar el uso de las autorizaciones para gastar y el empleo de los recursos necesarios para
llevar adelante el financiamiento de los gastos.
4.2.3. Ejecución presupuestaria
De acuerdo a lo establecido por la ley 24.156 de Administración Financiera y de los Sistemas de Control del
Sector Público Nacional, los créditos del presupuesto de gastos, con los niveles de desagregación que haya
aprobado el Congreso Nacional, constituyen el límite máximo de las autorizaciones disponibles para gastar.
En ese sentido se considera gastado un crédito y por lo tanto ejecutado el presupuesto de dicho concepto,
cuando queda afectado definitivamente al devengarse un gasto. Se entiende que un gasto está devengado en
el momento que surge la obligación de pago, por la recepción de conformidad de un bien o servicio, o por
haberse cumplido los requisitos administrativos, para el caso que el gasto no implique una contraprestación.
Asimismo, las jurisdicciones y entidades comprendidas en la ley antes mencionada están obligadas a llevar
los registros de ejecución presupuestaria. Como mínimo deberá registrarse la liquidación o el momento en que
se devenguen los recursos y su recaudación efectiva y, en materia de presupuesto de gastos, además del
momento del devengado, las etapas de compromiso y del pago.
Aquí es importante aclarar que el compromiso es la etapa del gasto que implica la aprobación por parte del
funcionario competente, de la aplicación de los recursos por un concepto e importe determinado, como
asimismo de la tramitación administrativa cumplida.
También es importante mencionar que la citada ley Nº 24.156 establece que:
- No se podrá adquirir compromisos para los cuales no quedan saldos disponibles de créditos
presupuestarios.
- No se podrá disponer de los créditos para una finalidad distinta a la prevista.
Las cuentas del presupuesto de recursos y gastos se cierran al 31 de diciembre de cada año. Después de
esa fecha los recursos que se recauden serán considerados parte del presupuesto vigente, con independencia
de la fecha que hubiera dado lugar a la obligación de pago.
Asimismo con posterioridad al 31 de diciembre de cada año no podrán asumirse compromisos ni devengar
gastos con cargo al ejercicio que se cierra.
Partidas presupuestarias indicativas y limitativas.
En este aspecto el art. 29 de la ley Nº 24.156 establece: "Los créditos del presupuesto de gastos, con los
niveles de agregación que haya aprobado el Congreso Nacional, según las pautas establecidas en el art. 25 de
esta ley, constituyen el límite máximo de las autorizaciones disponibles para gastar".
En ese entendimiento se puede mencionar que el gasto de por sí es limitativo, no se puede gastar por encima
de lo asignado presupuestariamente. Al momento de producirse la distribución de los créditos presupuestarios
de cada año por medio de la Decisión Administrativa pertinente, se definen aquellas partidas de gastos que van
a ser limitativas y las que van a ser indicativas.

4.2.4. Modificaciones presupuestarias

Las modificaciones presupuestarias son variaciones que experimentan los créditos presupuestarios,
originalmente aprobados según las diferentes categorías programáticas, de acuerdo a las normas legales
vigentes.
Las categorías programáticas son categorías de programación, que es la unidad formal de asignación de
recursos, que tiene el propósito de satisfacer demandas de la comunidad en el contexto de una política
presupuestaria específica.
Entre los motivos que pueden dar lugar a llevar adelante modificaciones presupuestarias puede mencionarse:
sobrestimaciones o subestimaciones de créditos presupuestarios, incorporación, reducción o eliminación de
categorías programáticas, cambios no previstos en la proyección de los ingresos.
Base legal:
Las modificaciones presupuestarias se encuentran normadas en la citada ley Nº 24.156 y en los reglamentos
nro. 1 y nro. 3 de dicha ley, en la Ley de Presupuesto General y en la decisión administrativa distributiva de los
créditos presupuestarios aprobados en la Ley de Presupuesto de cada año.
Niveles de aprobación:
 De acuerdo con la naturaleza de la modificación presupuestaria, se requiere un nivel de autorización y
aprobación específicamente delegado. Las modificaciones pueden requerir el dictado de:
- un decreto del Poder Ejecutivo Nacional.
- una decisión administrativa del jefe de Gabinete de Ministros.
- una Resolución del Ministro, Secretario de la Presidencia de la Nación o Titular de la Subjurisdicción o
entidad competente.
- una Resolución del Secretario de Hacienda.
- una resolución del secretario competente o responsable de la unidad ejecutora del Programa.
- una Disposición delSubsecretario de Presupuesto de la Secretaría de Hacienda.
- un acto administrativo del Responsable de la Unidad Ejecutora del Proyecto.
- una Disposición del Director de la Oficina Nacional de Presupuesto.
Requisitos:
Toda solicitud de modificaciones presupuestarias que se tramite de acuerdo con los niveles de aprobación
comentados en el punto precedente, debe acompañarse con la información que justifique, en forma razonable,
dicha solicitud.
Modificaciones presupuestarias en el Poder Legislativo y en el Poder Judicial.
Distintas facultades a las descriptas para el ámbito del Poder Ejecutivo, rigen para el Poder Legislativo, el
Poder Judicial y el Ministerio Público.
En efecto, en el caso del Poder Legislativo los presidentes de ambas cámaras tienen amplias facultades para
introducir modificaciones en sus respectivos presupuestos, en tanto que para lo referido a los demás programas
comprendidos en dicho Poder, la capacidad de decisión será rotativa anualmente entre los presidentes de cada
una de las cámaras.
No obstante, si la modificación está referida a un incremento del presupuesto, requerirá de una sanción de
ley, salvo el caso que ello sea consecuencia de una transferencia que efectúa el Poder Ejecutivo mediante una
disminución en su ámbito, para lo cual precisa de una decisión administrativa del Jefe de Gabinete de Ministros.
Por lo que se refiere al Poder Judicial y al Ministerio Público, las modificaciones se llevan a cabo por
resolución de la Corte Suprema o bien por los titulares del Ministerio Público de la Defensa y Fiscal, según
corresponda, también con amplias facultades, requiriendo igual proceder al comentado en el Poder Legislativo
para los casos de incrementos del presupuesto.
En este punto vale aclarar los conceptos de jurisdicción y subjurisdicción:
- Jurisdicción: organizaciones públicas sin personalidad jurídica ni patrimonio, que integran la Administración
Central y representan los tres poderes definidos por la Constitución Nacional.
- Subjurisdicción: Tienen características semejantes a las jurisdicciones, pero en algunas de ellas, dada su
relevancia, se amerita su desagregación.

4.2.5. Evaluación de la ejecución presupuestaria

De acuerdo a lo establecido por el art. 44 de la ley Nº 24.156, la Oficina Nacional de Presupuesto evaluará
la ejecución de los presupuestos de la Administración Nacional, tanto en forma periódica, durante el ejercicio,
como al cierre del mismo.
Para tal fin, las jurisdicciones y entidades de la Administración Nacional deberán:
a) Llevar registros de información de la gestión física de la ejecución de sus presupuestos, de acuerdo con
las normas técnicas correspondientes.
b) Participar a la Oficina Nacional de Presupuesto los resultados de la ejecución física del presupuesto.
En consecuencia de ello, el art. 45 de la ley Nº 24.156 establece que tomando como base la información
antes mencionada, la que suministre el sistema de contabilidad gubernamental y otras que se consideren
pertinentes, la Oficina Nacional de Presupuesto realizará un análisis crítico de los resultados físicos y financieros
obtenidos y de los efectosproducidos por los mismos, interpretará las variaciones operadas con respecto a lo
programado, procurará determinar sus causas y preparará informes con recomendaciones para las autoridades
superiores y los responsables de los organismos afectados.
En el caso que la Oficina Nacional de Presupuesto detecte desvíos significativos, ya sea entre lo programado
y lo ejecutado o entre losaspectos físicos y financieros de la ejecución, deberá comunicarlos en forma inmediata
a sus superiores jerárquicos.
Al cierre de cada ejercicio, el citado Órgano Rector prepara un resumen anual sobre el cumplimiento de las
metas por cada jurisdicción o Entidad, incorporando los comentarios sobre las medidas correctivas adoptadas
durante el ejercicio y los resultados de las mismas.
Elementos conceptuales básicos:
La evaluación presupuestaria abarcará los siguientes pasos:
- Medición de la relación entre la provisión de bienes y servicios y los insumos empleados.
- Relación entre los bienes y servicios provistos y lo programado.
- Análisis de las variaciones observadas y determinación de sus causas.
- Definición y tipificación de las acciones correctivas que deben adoptarse.
En este entendimiento y a los fines de determinar el nivel de eficiencia de una determinada acción pública,
es necesario comparar las relaciones insumo-producto, producto-producto y otros indicadores de gestión, tanto
del momento que se está analizando con las correspondientes a períodos anteriores, como en relación con un
determinado patrón o estándar de referencia; todo ello atendiendo a que se hayan producido cambios técnicos
en los centros de gestión o en la red de producción institucional.
El concepto de eficiencia está muy ligado al de costos, pero el establecimiento de sistemas de costos no es
necesariamente un requisitopara su determinación. En la Administración Pública Nacional, es posible examinar
un aspecto de la eficiencia de las acciones productivas que desarrollan las dependencias, tomando como base
el gasto devengado. Al ser las remuneraciones uno de los principales componentes del gasto de dichas
dependencias y al coincidir los conceptos de costosy gastos devengados para dicho rubro, es fácil deducir que
la información financiera que brinda la contabilidad presupuestaria es representativa para mediciones de
eficiencia. Para el caso de los proyectos de inversión y cierto tipo de servicios que así lo ameriten, es
conveniente definir sistemas de costos para efectuar dichas mediciones.
No obstante, un sistema integral de evaluación requiere que los análisis de eficiencia sean complementados
con análisis en términos de eficacia. Es decir, que se mida la magnitud y se analice la calidad con que la
producción y provisión públicas están contribuyendo al logro de las políticas y objetivos previstos en los planes
de gobierno.
El concepto de eficacia está ligado, por tanto, al análisis del grado de contribución de los objetivos y metas
de los programas presupuestarios a las respectivas políticas y objetivos funcionales y regionales. En el orden
práctico se define como eficacia la relación entre lo ejecutado y lo programado.

4.2.6. Sistema de contabilidad gubernamental

De acuerdo a lo establecido en el art. 85 de la ley 24.156, el Sistema de Contabilidad Pública está integrado
por un conjunto de principios, órganos, normas y procedimientos técnicos utilizados para recopilar, valuar,
procesar y exponer los hechos económicos que afecten o puedan llegar a afectar el patrimonio de las entidades
públicas.
La Contaduría General de la Nación es el órgano rector del sistema de contabilidad gubernamental, y en ese
sentido, el responsable de prescribir, poner en funcionamiento y mantener el sistema en todo el ámbito del
sector público nacional.
A través de la contabilidad gubernamental se procesa y produce información financiera para la toma de
decisiones por parte de los responsables de la gestión financiera pública. Asimismo, la contabilidad expondrá
la ejecución presupuestaria, los movimientos y situación delTesoro Nacional y las variaciones, composición y
situación patrimonial de las entidades públicas.
Esta contabilidad está basada en principios contables y normas de contabilidad y aceptación general,
aplicables en el sector público.
 La Contaduría General de la Nación dicta las normas de contabilidad gubernamental para todo el sector
público nacional, determina los lineamientos contables a aplicar y la periodicidad, estructura y características
de los Estados Contables a producir por las entidades públicas.
Por otro lado, elabora las cuentas económicas del sector público nacional y prepara anualmente la cuenta de
inversión contemplada en el art. 67 inc. 7 de la Constitución Nacional, que se presenta en el Congreso.
Para ello, dentro de los dos meses de concluido el ejercicio financiero, las entidades del sector público
nacional, excluidas la administración central, presenta en la Contaduría General los Estados Contables
financieros de su gestión, con las notas y anexos correspondientes.
La cuenta de inversión que se presenta en el Congreso contendrá como mínimo:
- Los estados de ejecución del presupuesto de la administración nacional.
-Los estados que muestran los movimientos y la situación del tesoro de la administración central.
- El estado actualizado de la deuda publica interna, externa, directa e indirecta.
- Los estados contables financieros de la administración central.
- Un informe que presente la gestión financiera consolidada del sector público durante el ejercicio y muestre
los respectivos resultados operativos económicos y financieros.
Complementariamente, la cuenta de inversión contendrá comentarios sobre:
- Grado de cumplimiento de los objetivos y metas previstos en el presupuesto nacional
- El comportamiento de los costos y de los indicadores de eficiencia de la administración pública.
- La gestión financiera del sector público nacional.

4.2.7. Órganos de control

Auditoría Interna (sindicatura General de la Nación).
La Sindicatura General de la Nación tiene la competencia del control interno de las jurisdicciones que
componen el Poder Ejecutivo Nacional y los organismos descentralizados y empresas y sociedades del estado
que dependan del mismo, sus métodos y procedimientos de trabajo, normas orientativas y estructura orgánica.
El sistema de control interno queda conformado por la Sindicatura General de la Nación, órgano normativo,
de supervisión y coordinación, y por las unidades de auditoria interna que serán creadas en cada jurisdicción y
en las entidades que dependan del Poder Ejecutivo Nacional. Estas unidades dependerán, jerárquicamente, de
la autoridad superior de cada organismo y actuarán coordinadas técnicamente por la Sindicatura General.
El modelo de control que aplique y coordine la sindicatura deberá ser integral e integrado, abarcar los
aspectos presupuestarios, económicos, financieros, patrimoniales, normativos y de gestión, la evaluación de
programas, proyectos y operaciones y estar fundado en criterios de economía, eficiencia y eficacia.
Auditoría externa (Auditoría General de la Nación).
La Auditoría General de la Nación es el órgano de control externo del sector público nacional, el cual depende
del Congreso Nacional.
Es el órgano encargado de control externo posterior de la gestión presupuestaria, económica, financiera,
patrimonial, legal, también emite dictamen sobre los estados contables financieros de la administración central,
organismos descentralizados, empresas y sociedades del Estado, entes reguladores de servicios públicos,
Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires y los entes privados adjudicatarios de procesos de privatización,
en cuanto a las obligaciones emergentes de los respectivos contratos.
En virtud de la materia que trata el presente libro se desarrolla a continuación un caso práctico de aplicación
de costos y gestión en un organismo del sector publico nacional.
Para un mejor entendimiento del tema planteado se expone a continuación un gráfico que muestra la
Estructura del Sector Público Argentino.
Estructura del sector público argentino
 4.3. RESUMEN
El presupuesto operativo está conformado básicamente por el presupuesto económico, integrado por una
serie de presupuestos parciales que se van explicando en cuanto al aporte de cada uno de ellos al logro del
resultado proyectado.
Una vez elaborado el presupuesto económico utilizando el criterio de lo devengado se procede a la confección
del presupuesto financiero, para el cual se aplica el criterio de lo percibido, mostrando los excedentes o faltantes
de fondos en cada sub-período en que se divide el ejercicio económico proyectado.
La interrelación de los distintos presupuestos que conforman el sistema deriva en la obtención del balance
proyectado, para lo cual se ha incorporado en el capítulo el estudio de los indicadores patrimoniales, económicos
y financieros, cuyo análisis e interpretación debería conducir a la satisfacción o no de los mismos en cuanto a
su comparación con los objetivos perseguidos, incluyendo la obtención de un mejor control presupuestario.
A continuación se desarrolla un caso práctico de presupuesto integral en base a moneda fija.
Se destina una parte del capítulo a la introducción del estudio de distintas variables macroeconómicas, con
un intento de ordenamiento temático, del cual cabe seleccionar, además de otras no mencionadas, algunas o
todas ellas para definir los supuestos o premisas básicas a utilizar para la elaboración presupuestaria. Esto
implica la consideración del contexto nacional, el que a su vez estará condicionado por la información
correspondiente a nivel internacional.
La información sobre variables macroeconómicas será clave para proyectar lo referido al nivel de ventas
(según comportamiento del PBI), los costos (tasa de inflación, tasas de interés y tipo de cambio), el nivel que
podrían alcanzar los impuestos y las cargas sociales, distintas regulaciones gubernamentales, legales, etc.
Finalmente se ha pretendido incluir un tema que generalmente es soslayado y que el alumno suele preguntar,
ya sea porque trabaja en ese ámbito o por genuina curiosidad, como es el tratamiento del presupuesto en la
Administración Pública.