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Dedicatória
Dedico este livro a meu pai, Maurício da Matta Furniel, meu eterno
herói, fonte infinita de inspiração e motivação. Pai maravilhoso,
com quem tive a honra de conviver profissionalmente por 10
anos e que sempre me encorajou, em cada um dos passos que
dei, ao longo dessa jornada empreendedora. Ensinou-me que o
ser humano é capaz de tudo e que nada se constrói sozinho neste
mundo.
- Igor Furniel

Maurício da Matta Furniel

1953 2014

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 Introdução
O meu intuito com este livro é te contar todos os passos que dei
para levar minha consultoria dos R$ 250 mil, de faturamento
anuais, para os mais de R$ 7 milhões.

Desde já, é importante deixar claro que não se trata apenas de

dinheiro, mas de um estilo de vida. Todo bom consultor sabe que
sua carreira é recheada de triunfos, que vêm com as conquistas
celebradas a cada cliente atendido. Entretanto, há que se
considerar também as renúncias, e o seu preço me parece alto
demais. Horas se deslocando, pouco tempo com a família, pouca
atenção à saúde, pouca ou nenhuma qualidade de vida.

Há um ditado neste ramo que diz:

“Consultor bom é aquele que não

tem dias livres ou disponíveis”
Eu queria mudar isso!

Através desta leitura você aprenderá com meus erros e terá a

oportunidade de validar minha linha de raciocínio, economizando
muito tempo de sua trajetória empreendedora. Mas antes, é
fundamental equalizarmos os nossos referenciais, vamos lá!

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 1) Equalizando os referenciais
Quem é o consultor?

Quero começar pelo conceito de consultor. Pode parecer básico

demais, mas na verdade não é. Entender este conceito foi o que me
fez construir um modelo de negócio milionário, que “empoderou”
meus consultores, dando a cada um deles a capacidade de
administrar mais de 80 clientes simultaneamente.

Defino consultor como um portador de

conhecimento, com interesse de auxiliar pessoas
e empresas a progredir em algo, promovendo
transformações necessárias para se atingir
determinado objetivo.

Por hora não vou entrar no mérito da qualidade ou profundidade

do conhecimento, o importante é assumirmos que o consultor só
existe, e é reconhecido, porque alguém precisa atingir determinado
objetivo e não tem conhecimento nem experiência para fazer isso!

2) O início de minha jornada

Quando um consultor decide utilizar seu conhecimento para
ganhar dinheiro, nasce ali a empresa de consultoria.

No início de 2003 decidi abandonar a carreira curta, mas muito

intensa na 3M do Brasil e iniciar meu desafio empreendedor na
Templum. Comecei oferecendo consultoria para implementação

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 de Seis Sigma em órgãos públicos, depois de alguns erros e
aprendizados mudei a oferta para a implementação de ISO 9001,
para o mesmo mercado, e começamos a deslanchar.

O sucesso de alguns projetos apareceu na mídia espontaneamente

e empresas começaram a nos procurar. Na época, quase não
existia marketing e vendas na empresa, dávamos pouquíssima
atenção ao assunto.

Reagindo aos pedidos que chegavam por e-mail, enviei, em 2004,

mais de 100 orçamentos para Auxiliar empresas na implementação
da ISO 9001. No final daquele ano, conseguimos fechar, apenas,
frustrantes três contratos. Ficamos por dias tentando imaginar
em qual ponto estávamos falhando, o que faltava para que as
pessoas levassem a diante.

3) Preparando a transformação
Compramos um domínio (euqueroiso.com.br) e lançamos uma
pesquisa, procurando respostas para o baixíssimo índice de
conversão e vendas. Descobrimos, então, coisas interessantes
e, em alguns momentos, óbvias demais, com as mais de 1.500
respostas que obtivemos:
a) A maioria esmagadora das empresas que queriam nossos
serviços eram Nano, Micro ou Pequenas. Nessa época criamos
a sigla NAMPEs, pois constatamos que havia muitas empresas
que ainda não se enquadravam nem mesmo como Micro. É claro
que havia médias e grandes corporações, mas assumimos que
este mercado já estava bem estabelecido e a concorrência seria
pesada para nós.

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 b) Desta maioria esmagadora, quase todas eram empresas
familiares cujo administrador (dono e sócios) estava com a “mão
na massa”.
c) 98% consideravam a possibilidade de contratar o serviço de
algum consultor, por diversos motivos e necessidades. Entretanto,
muitos colocavam a consultoria em quinto ou sexto lugar em uma
lista de prioridades, pois classificavam o investimento como alto
demais.
d) Cruzando respostas, descobrimos que estas empresas
pagariam por consultorias, se estas custassem um pouco menos
do que o valor pelo qual estavam sendo ofertadas.
Com a pesquisa concluí três coisas:

1) tem muita gente precisando / querendo consultoria;

2) a maioria não pode pagar pelos preços que o
mercado pratica, incluindo os nossos preços;
3) ou encontrava uma forma de entregar o que o
mercado queria, pelo preço que podiam pagar, ou
estávamos fora do negócio.

Diante da situação, voltei para a prancheta e fui estudar, com

maior profundidade, os modelos de negócio, que existiam na
época. Comecei pelo mais antigo e disseminado: o modelo de
consultoria presencial ou tradicional.

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 3.1) Consultoria
Presencial ou Tradicional
Neste modelo, o consultor prospecta empresas ou recebe
indicações (coisa que não acontece no início de carreira). Ele se
desloca até a empresa (seu cliente) para auxiliá-la a progredir,
em determinado aspecto, até alcançar os objetivos traçados. No
nosso caso, vendíamos um contrato de 10 a 12 meses de duração,
com visitas semanais, o que gerava uma obrigação de 40 a 48
visitas de um especialista.

Com uma conta simples, concluímos que, um consultor experiente

conduz entre 4 e 5 clientes ao mesmo tempo, basicamente 1 por
dia útil. Pesquisando, encontrei casos de consultores atendendo 7
ou 8 clientes simultaneamente. Em situações realmente extremas,
estes viviam um sistema próximo ao colapso e aumentavam,
consideravelmente, o risco para todos os clientes que atendiam,
deixando a qualidade em segundo plano.
Em geral, a partir do quinto ou sexto cliente, precisamos de
um funcionário / assistente / sócio / associado ou parceiro de
negócios, que nos ajude a atender a demanda, preferencialmente,
da mesma forma que atendemos. Entretanto, o modelo de
consultoria presencial parte do pressuposto que, um consultor
executará o trabalho in loco e, mesmo que haja procedimentos
bem definidos, não há como cercear o comportamento humano e
as reações a determinadas situações. Alguns dos dilemas que nós
consultores vivemos durante o crescimento são:

a) Será que consigo contratar um profissional sênior e repassar o

seu custo no preço que eu cobro? A pesquisa mostrava que não.

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 b) Posso correr o risco de contratar um profissional júnior e
prepará-lo para ser “roubado pela concorrência” no futuro?
Muitas vezes, o próprio cliente flerta com o jovem profissional e
oferece um salário para que este continue integralmente em sua
empresa.

c) Será que consigo alocar um profissional júnior no cliente,

tutoreando e conduzindo-o à distância?

Criei uma planilha, com alguma automação, que auxilia o cálculo

de preços e custos deste modelo. Para fazer o download clique
aqui. No final das contas, cheguei à conclusão que, por mais que
eu tivesse custos enxutos e me esforçasse para reduzir o tempo
de consultoria, o preço final, traduzido em parcelas mensais,
continuava alto demais para a maioria dos clientes. Decidi
descartar este modelo de negócio. Fui estudar o próximo!

NOTA: Algumas empresas criaram marcas bonitas

e agruparam, através de associativismo ou modelos
parecidos, dezenas de consultores com habilidades e
objetivos comuns. Passam ao mercado uma imagem
que são grandes consultorias mas na verdade não são
diferentes consultores que carregam diferentes cartões de
visitas no bolso e continuam com os mesmos problemas
de antes, contando, agora, com outras pessoas que atuam
como agentes captadores e distribuidores de demanda.

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 3.2) Consultoria Compartilhada
Determinado a encontrar uma solução, me deparei com um
modelo de consultoria, que estava sendo praticado por um
dos gigantes em atendimento de MPEs no Brasil, o SEBRAE. A
primeira coisa que achei muito interessante é que eles estavam
desenvolvendo um novo modelo, pois enfrentavam os mesmos
problemas que nós com a Consultoria Presencial.

No modelo de Consultoria Compartilhada, há a

inversão de algumas estratégias com o objetivo de
reduzir custo. Neste modelo, o desafio é reunir diversas
empresas com o mesmo objetivo, demandando o
mesmo assunto. Este número variava entre 20 ou 30
empresas, um avanço significativo em comparação ao
modelo anterior. Para entender 100% do negócio, me
inscrevi em uma turma, na cidade de Piracicaba.

Os interessados se deslocam para um local específico (hotel, sala

de associação comercial ou algo parecido) e, em sessões ao vivo,
um consultor responsável dissemina o conhecimento necessário
para promover o avanço do tema. Ele apresenta lições de casa
para os participantes, os quais vão sendo atendidos em dúvidas,
até o próximo encontro semanal.
Na prática, o modelo conseguiu reduzir muito os custos, pois,
agora, parte da logística e o custo com o especialista eram
compartilhados com 20 ou 30 empresários.

Tudo parecia muito bem resolvido, eu já me animava com a possível

solução do problema, até que vieram o quarto, quinto e sexto
encontros. A partir daí, a frequência dos encontros despencava.

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 Conversando com vários empresários, constatei três coisas
fundamentais: 1) a maioria esmagadora dos que contratavam os
serviços eram NAMPEs cujos donos estavam muito ocupados e não
podiam se ausentar de suas atividades, pois não dispunham de
material humano suficiente para suprir a sua ausência. Friamente
analisando, sabemos que a própria falta de procedimentos eficazes,
assim como a desorganização contribuem para esta situação; 2)
os que persistiam sofriam com o atendimento fora das sessões.
É muito difícil um consultor conseguir dar atenção para 20 ou 30
empresas; 3) este modelo só teria sucesso para os super disciplinados
e já organizados, privilégio de uma minoria. Descartei e segui,
desesperadamente, em busca de outro modelo!

3.3) Consultoria “Faça Você Mesmo”

Eureka! Foi a sensação que tive quando encontrei este modelo
de negócio. Apesar de não ser uma criação minha, poderia
facilmente replicá-la.

E assim foi feito. Pesquisando longe das fronteiras do Brasil,

encontrei, nos Estados Unidos, uma empresa de consultoria com
milhares de clientes. E, tal como fiz no modelo anterior, meu
primeiro passo foi comprar a solução e dissecá-la.

Neste modelo, os consultores encapsulam em manuais

tudo o que era necessário dizer / ensinar para uma
empresa alcançar determinado objetivo, dando
ainda, de forma organizada, modelos de documentos,
planilhas e afins, que precisam apenas ser adaptados
à realidade de cada empresa.

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 Um modelo de consultoria muito parecido com o da TokStok –
um varejista de móveis e decoração, que vende peças com bom
desconto, se você topar levar para casa e se “divertir” montando.

Financeiramente era uma diferença cataclísmica, saltávamos de

algo perto de R$ 40.000, para realizar as 48 visitas na consultoria
presencial, para cerca de R$ 1.200, com o manual faça você mesmo.
Ao passo que dissecava a solução, descobri que outra empresa
brasileira a havia adotado. Fiquei frustrado, pois havia alguém
pensando o mesmo que eu, só que se mexendo mais rápido.
Observei a operação deste concorrente e, por coincidência, me
deparei com duas empresas que haviam comprado os manuais.

Conversando com os clientes desse provável concorrente, me

deparei com uma questão inusitada. Ambos reclamaram da
mesma coisa: “Comprei este manual por uma pechincha,
mas quando o recebi quase enfartei. Como vou dar
conta de fazer tudo isso sozinho?”.

Este argumento fez a ficha cair e eu me lembrei da pesquisa que

fiz no início de tudo. Boa parte do mercado que eu queria atingir
eram NAMPEs familiares. As pessoas não tinham tempo, nem o
hábito da leitura e, culturalmente, preferiam pagar para alguém
fazer algo, do que colocar a mão na massa e sair fazendo sozinhas.

Olhando para este modelo aprendi que o preço era importante

sim, mas também havia um limite. Fui dormir feliz, mas ainda com
poucas esperanças de resolver o problema.

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 4) O dia do insight
Talvez tenha sido resultado de toda imersão, estudos, vontade
de realizar ou até um presente divino. Foi um momento mágico!
Costumo contar este episódio na íntegra, independente da crença
de cada um, pois foi exatamente assim que aconteceu.

Era início de 2008, ano que me preparava para casar. Em termos

energéticos, talvez tenha sido um de meus melhores anos. Certa
manhã, acordei com a solução inteira na cabeça, eu podia ver tudo,
com tanta clareza, que nem parei para questionar o que estava
vendo. Me apressei para chegar à empresa e começar a transferir
fielmente para o papel todos os detalhes que via. Recomendo
enfaticamente esta prática, pois já vi muitos se queixarem de que
tiveram grandes ideias, grandes insights, mas não se lembravam
de todos os detalhes.

A seguir resumirei os três principais pilares da solução

que transformou a minha empresa e a minha vida
profissional.

Pilar no 1) Transferir conhecimento de forma irrestrita

Todo mercado tem seus paradigmas, e com consultoria não é
diferente. Consultor é o profissional que mais e melhor protege
o seu conhecimento, passá-lo adiante é sempre uma dor. Eu
pensava diferente!

Analisando friamente, quanto mais conhecimento o cliente tem

sobre determinado assunto, menos ele necessita presencialmente
do consultor. Só por este aspecto, já apostava em uma redução de

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 visitas, redução de custos e consequentemente redução de preço!

Sabia que não adiantava transferir conhecimento de qualquer

jeito e que precisaria tomar cuidado para não transformar a
consultoria em curso. Mais para frente, darei todas as dicas do
método que desenvolvemos para fazer isso adequadamente.

Pilar no 2) Estar disponível

quando o cliente precisar de ajuda
Apoiado nos estudos que fiz, eu sabia que, por mais que nos
esforçássemos para transferir conhecimento para alguém,
certamente encontraríamos pessoas com dificuldades, e, para ter
sucesso, precisaríamos tirar as dúvidas de nossos clientes, assim
que elas aparecessem.

Nasceram aqui, os dois primeiros recursos de interação de nosso

método: o Chat e o Chamado. Acreditava que conseguiríamos
atender parte dos clientes no horário comercial, mas tínhamos
que permitir que as dúvidas fossem registradas 24 horas por dia,
7 dias por semana.
Com isso, tivemos que quebrar o segundo grande paradigma.
Consultores limitavam o atendimento aos clientes a um número de dias
e de horas, eu acreditava que a consultoria tinha que ser ilimitada!

Pilar no. 3) Não delegar para o cliente

aquilo que pode ser feito pelo consultor
O mercado principal que queríamos atender eram as NAMPEs
familiares, formadas por empreendedores que colocam, de fato, a
mão na massa. Não adianta delegar muitas tarefas para quem não
tem tempo de executá-las. Assim, decidi que só delegaríamos para o

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 cliente aquilo que realmente não conseguíssemos fazer por ele.

Com este terceiro pilar queria garantir que o cliente teria tudo
para conseguir promover a transformação.

Esta é a diferença básica entre consultoria à distância e educação

à distância. Mais adiante, me aprofundarei neste tema.

Resumi, no exemplo abaixo, a

aplicação prática dos 3 pilares:

Imagine que determinada empresa precise fazer a descrição de

todos os cargos nela existentes.

Pilar 1: Explique para a pessoa responsável o que é uma descrição

de cargos, para que serve, como aplicar, como e quando utilizá-la,
quais os benefícios em ter os cargos corretamente descritos.

Pilar 2: Esteja disponível para atender esta pessoa assim que

ela precisar, pois cada empresa tem uma realidade e cada pessoa
uma dificuldade. Utilize Chat / Chamado.

Pilar3: Dê para o seu cliente um bom modelo de formulário, para

que ele apenas preencha os campos necessários. Dê, também,
muitos exemplos de bons formulários preenchidos, para o máximo
de cargos possível. Em geral, quando o Pilar 3 é bem executado, o
Pilar 2 é menos utilizado!

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 5) Consultoria a distância
versus curso a distância (e-learning)
É preciso tomar muito cuidado para não misturar
conceitos e não confundir Consultoria com Curso.

A diferença básica, que existe entre estas duas coisas, é que,

a primeira tem como objetivo a transformação, através de
conhecimento e experiência de alguém. Já o curso tem como
objetivo principal a transferência de conhecimento e não a sua
aplicação. No curso a transformação não é uma obrigação do
aluno nem um compromisso da escola.

A academia se preocupa em verificar a absorção do conhecimento

transferido, através da aplicação de testes e provas. O cliente de
consultoria mede o resultado, comparando o antes e o depois,
verificando se a transformação pretendida foi, de fato, feita.

6) Dia D! Colocando o
novo método para rodar
Depois de um ano e meio desenvolvendo as primeiras versões
da plataforma e do primeiro produto, lançamos a solução para
o mercado, no dia 2 de fevereiro de 2010. Ainda com pouco
conhecimento em marketing digital, conversamos com a assessoria
de imprensa, que tínhamos na época, e encomendamos uma
matéria para contar a novidade do que estávamos fazendo.

A notícia era, de fato, inusitada e a pequena matéria foi veiculada

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 no maior jornal da cidade de Campinas, o Correio Popular. O
telefone começou a tocar e conseguimos fazer as primeiras visitas
comerciais.

NOTA: Neste momento preciso confessar que sentia um

frio na barriga todos os dias, pois confiava muito no que
estávamos fazendo, mas não tinha certeza se funcionaria.
Esta certeza viria apenas na conclusão do trabalho com o
primeiro cliente.

Para criar o melhor argumento comercial e entender as primeiras

objeções, fui para a rua atender os primeiros interessados e fazer
as primeiras vendas. Recomendo isso para todo empreendedor,
vá vender seu produto, ouvir seu cliente te ajudará a aperfeiçoar
as respostas para as objeções e então vender muito mais.

Como a solução era inovadora e não tínhamos concorrentes na

época, alguns prospects ficaram inseguros e a insegurança deles me
trouxe um dos maiores insights do modelo de negócio: a garantia
de resultado no contrato. Um cliente ousado me perguntou se eu
garantiria o resultado neste novo método, prontamente respondi
que sim, ele me devolveu: “então coloca no contrato e traz para
eu assinar”.

Além de um diferencial competitivo gigantesco, nascia

ali uma crença que me acompanha até hoje. Se uma
empresa contrata uma consultoria, segue tudo o
que o consultor recomendou e no final do processo
não atinge o resultado pretendido, o responsável é
exclusivamente o consultor.

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 Com este argumento foi mais fácil convencer os próximos clientes
e, nos primeiros 12 meses, vendemos 48 novos contratos (R$
277 mil aproximadamente). Para ajudar, no final de 2010, veio
a grande notícia do ano, um de nossos primeiros clientes havia
conquistado a certificação. O método estava comprovado!

NOTA: Esta jornada teria sido muito mais turbulenta se não

fosse a mente calma de nosso chefe de desenvolvimento,
Omar Alves, que sempre usou suas técnicas de yoga para
lidar com os anseios e ansiedade de todos nós.

7) Cultura organizacional
Percebendo que a empresa decolaria e que precisaria de muito
mais gente para me ajudar a fazer o negócio acontecer, investi
bastante tempo para desenhar o que desejava. Em termos de
ambiente, queria criar algo de que as pessoas quisessem fazer
parte, algo que ia além do salário ou dos benefícios, algo do qual
os outros se orgulhassem.

Começamos pelos elementos essenciais do planejamento

estratégico. Definimos a missão (razão de ser), a visão (como
queremos ser reconhecidos) e os valores (base para a tomada de
decisão). Com isso pronto, detalhamos o planejamento financeiro
e determinamos as metas de vendas, receitas e despesas para os
primeiros anos de operação. Hoje, com muito mais experiência,
recomendo que se concentre e faça projeções, bastante assertivas,
para pelo menos dois anos, e revise isso anualmente.

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 Acredite, muito mais importante que acertar as previsões
é acertar na construção de seu alicerce (valores / cultura
organizacional) e na escolha do time!

7.1) Joguei fora o velho organograma

Em geral, o organograma da maioria das organizações remete a uma
estrutura pouco flexível, que privilegia a hierarquia, fazendo com que
seus colaboradores procurem alguma posição acima da que ocupam
para apoiar uma decisão, por mais simples que ela seja.

Decidi dar um grande e importante passo para nosso

crescimento e reinventamos nosso organograma. Ao invés
de olharmos para cima e buscarmos por chefes para nos
dar o suporte para uma decisão, olharemos sempre para o
cliente, no centro de nosso organograma, e centro de nossas
atenções. Queria que todos se preocupassem em ouvir
mais o cliente e que se certificassem de que as ações estão
orientadas a eles.

A partir dali temos o presidente e diretores, que definem a melhor

estratégia e garantem que nossos projetos e iniciativas estão alinhados
com os objetivos traçados em nosso planejamento estratégico. No
próximo círculo, coloquei uma camada simbolizando o RH, porque
nunca acreditei que gestão de gente fosse responsabilidade de um
departamento, mas de todos aqueles que recebem o desafio de liderar.
Na camada seguinte, temos todos os departamentos que continuam
estruturados da mesma forma, mas agora trabalhando sob uma nova
ótica, que prima por mais comunicação e mais relacionamento. Os

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 líderes de cada departamento irão estimular, cada vez mais, seus
colaboradores a tomarem decisões, com foco em nossos clientes,
e a estarem sempre apoiados em nossos valores.

Perceba que a nova figura não nos posiciona de maneira hierárquica;

estamos todos de mãos dadas, em torno de nosso cliente, orientados
por uma estratégia sólida, amparados por nossos valores. Assim,
as chances de tomarmos decisões erradas são muito menores.
Consequentemente, criamos um ambiente colaborativo, inovador,
estimulante para a criatividade, e que não para de crescer!

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 7.2) Entenda o perfil comportamental
das pessoas que trabalham para você
e cresça com o seu time
Acredito nas pessoas e no potencial humano. Nunca medi esforços
para apoiar quem faz algo por mim e sei que o sucesso entre duas ou
mais pessoas depende, fortemente, da maturidade e da inteligência
emocional, de cada uma das partes. Com objetivo de facilitar a troca
entre todos os membros do time e para facilitar o trabalho de cada
líder, busquei um método que nos permitisse entender melhor o
perfil comportamental de cada um de nós, com isso, reduzimos os
conflitos e o tempo gasto com a gestão de “desentendimentos”.

O DISC foi a ferramenta que adotamos e adoramos. Primeiro

porque passar pelo curso já é uma experiência recompensadora,
depois, aprender a usar esse instrumento no dia-a-dia é mágico.
O DISC é uma ferramenta psicométrica que mede o estilo
comportamental de um indivíduo. Ele é projetado para ajudar
uma pessoa a entender seu comportamento no local de trabalho,
compreender o comportamento dos outros e saber como usar
esse conhecimento em diferentes situações de trabalho.

DISC é um acrônimo para as quatro dimensões principais do

comportamento, fundamentado na teoria apresentada por
William M. Marston, em 1928:
• Dominância – pessoa direta, orientada para os resultados e vigorosa.
• Influência – pessoa sociável, entusiasmada, otimista e animada.
• Estabilidade – descreve a pessoa gentil, cooperadora, paciente e
útil.
• Cautela – pessoa analítica, reservada, precisa e lógica.

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 A empresa que sempre recomendo para quem quer conhecer e
usar este instrumento é a Hicon.
Outra dica valiosíssima é a contratação do serviço de recrutamento
da GPRESULT, uma empresa da nova economia que desenvolveu
um método muito bom e usa tecnologia de ponta para encontrar
os melhores candidatos. Utilizamos os serviços deles porque
dentre vários benefícios os candidatos já vêm com o perfil DISC
pronto, o que nos poupa tempo e algum dinheiro.

7.3) Tenha um ambiente que

corrobore com aquilo que almeja
Muitos empreendedores dizem querer uma “empresa tipo google”,
mas poucos colaboram para que isso aconteça. Desde o início,
desenhamos uma empresa sem frescuras, com um ambiente
convidativo e estimulante. Rechear isso com vídeo game, comida
à vontade, academia, etc. é só uma questão de ter o dinheiro para
comprar tais itens. Antes do dinheiro e antes da benfeitoria vem a
crença, a atitude, a cultura!

Incorporamos aos valores coisas como “Nossa sede, nossa casa”,

“Somos mais do que simples colegas de trabalho”, itens que martelam
a nossa cabeça e nos fazem lembrar que ambiente queremos
construir.

Eu sempre me preocupei em reunir o time e explicar o motivo

de algumas de minhas decisões, sempre estimulei o feedback
instantâneo. O Que mais gosto é quando pessoas que discordam
de mim e trabalham para me mostrar o contrário, só assim
crescemos de verdade.

22
 8) Marketing e vendas
8.1) Pessoas
Sem vendas não há empresa que sobreviva, não há
inovação que pare de pé, não há empreendedorismo!

Já no início de 2011, com a certeza de que tinha ouro nas mãos,

convidei meu irmão e sócio, Rodrigo Furniel, para assumir a direção
do departamento comercial e a missão de contratar o primeiro time
de vendedores, treiná-los e atender a demanda que geraríamos.

Consultoria é um tipo de venda complexa, é muito difícil vender

apenas com um anúncio ou um site. As pessoas têm dúvidas, das
mais diversas, e precisam se sentir seguras para contratar um
serviço de transformação. Um vendedor é indispensável para
manter a taxa de conversão minimamente aceitável.

A base do treinamento de nosso time comercial é o Vendedor

Faixa Preta, curso completo que criamos para entregar todo
conhecimento necessário sobre a empresa e seus produtos, além
das técnicas de abordagem comercial em cada etapa do processo.
Exigimos também que todos do time comercial conheçam o SPIN
Selling, com reforços de cursos sobre técnicas de vendas, de
pessoas como Ricardo Jordão e Raul Candeloro.

O Arremate é feito com muito treinamento interno,

desenvolvimento do comportamento humano e acompanhamento
próximo, sem contar a correta medida de motivação, usual em
times comerciais. Nada disso adianta se contratar a pessoa errada!
Vendedor tem que ter pegada de leão, tem que ter a dose correta

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 de ambição, querer mais do que você.

Para facilitar a contratação do time comercial traçamos

o perfil comportamental desejado do vendedor de
acordo com o DISC:
Profissionais com este perfil DISC demonstram
Necessidade MODERADAMENTE ALTA de:
• verbalizar os pensamentos e sentimentos dos outros;
• reduzir a tensão no grupo por meio de interação verbal;
• resolver conflitos promovendo análise e debate;
• encorajar verbalmente os esforços dos outros;
• influenciar pessoas transmitindo otimismo;
• influenciar ou inspirar outros verbalmente;
• usar o carisma e o entusiasmo pessoais;
• facilitar a interação entre as pessoas.

8.2) Leads
Ao passo que o time comercial era estruturado, comecei uma jornada
no marketing para a geração de cadastros (leads). Aqui vale uma dica
que levei anos para aprender e, com a qual, posso garantir que gastei
um bom dinheiro também. Como quase tudo no mundo de gestão,
há muita modinha em marketing. Ao longo destes anos vi muita
gente fazendo afirmativas fortíssimas, que eram desmanteladas em
poucos meses. Caí em várias dessas afirmativas, acredite:

Não existe um caminho só; uma ação não

deve substituir a outra, mas acumular-se a ela.

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 Como disse anteriormente, consultoria é uma venda complexa e o
melhor lead é aquele que tem origem em uma indicação, esta sempre
será a melhor oportunidade, pois já vem recheada de explicações
e recomendações de quem indica. Procure sempre motivar seus
clientes a te indicar, entretanto o crescimento exponencial, com
base em indicação, é muito difícil, por isso ele não pode ser a única
estratégia. Para gerar volume é importante conquistar presença e
relevância no mundo digital, conhecer o mínimo das técnicas de
conversão e ter uma sistemática de gestão de leads.

Estes são os passos básicos que eu recomendo:

a) Defina com clareza o seu público alvo.
b) Produza conteúdo interessante para seu público (textos,
e-books, vídeos, infográficos, etc).
c) Publique-o em um site ou blog, que esteja corretamente
configurado para facilitar a conversa com os mecanismos de
indexação. É importante saber estruturar o que esta produzindo.
Este post ( https://goo.gl/ogCsGw ) é uma excelente referência para
aprender a fazer isso corretamente. Saiba que esta é uma estratégia
de médio prazo e é fundamental começá-la o quanto antes.
d) Compre mídia online (ao menos google adwords, facebook ads,
youtube ads). A mídia online é a melhor alternativa para empresas
que estão começando e não dispõe de muito recurso para investir
em marketing. Não que seja barato, mas é totalmente mensurável
e configurável. Basicamente você diz como quer gastar dinheiro,
quem quer atingir com sua propaganda e quanto está disposto a
pagar por isso. Podendo começar e parar quando bem entender.
e) Aprenda a incluir CTA (call to action ou chamada para ação) em
tudo o que fizer, no local correto, com a chamada correta. Uma

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 página bacana sem CTA não converte, um e-mail sem CTA não dá
retorno, uma campanha social sem CTA não gera engajamento.
f) Adote uma ferramenta para fazer a Gestão do Funil de vendas.
Se sua estratégia de marketing estiver funcionando, ela irá atrair
novos leads para sua página que, por sua vez, tem que conseguir
tirá-los do anonimato. Isso funcionando gera volume suficiente
para encher seu time comercial de novos contatos. O cuidado
aqui é não cair na tentação de distribuir estes leads por e-mail ou
tentar controlá-los com uma planilha excel, pois em pouco tempo
perder-se-á o controle.

No inicio eram poucas ferramentas no mercado e

por isso decidimos criar a nossa. Foi um espetáculo,
desenvolvemos o Prospect Relationship Management
(PRM). Não batizamos de CRM, pois queríamos uma
pegada 100% comercial, ferramenta para vendedor e
gestor comercial. Integramos o PRM à plataforma de
consultoria e criamos um mecanismo à prova de falhas,
poderosíssimo. Nós sabíamos tudo o que acontecia
com cada cadastro, desde a porta de entrada que foi
utilizada até saber se o vendedor responsável já havia
feito um telefonema, mandado e-mail, enviado uma
proposta ou até fechado a venda!

g) Meça e melhore sempre. Depois de alguns meses fazendo isso,

você conhecerá suas taxas de conversão em cada etapa do funil.
As que você mais precisa dominar são:

1. Impressões - A frequência com que seu anúncio é exibido. Este

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 indicador é facilmente encontrado no Google Adwords. Duas dicas
de ouro: a) você pode ter escolhido uma palavra genérica demais
e com isso ter uma impressão gigantesca e pouca conversão, se
isso acontecer, seja mais específico e componha expressões, ao
invés de usar uma única palavra. Exemplo: comprar a palavra
Consultoria em geral é um grande erro. Ao invés disso, compre
“Consultoria para XYZ”, assim como expressão entre parênteses. b)
você pode ter se esquecido de negativar alguma palavra. Exemplo:
em nosso caso, negativamos a palavra “pdf”, pois descobrimos
que os internautas que procuram pelo nosso serviço associado a
palavra pfd, não tem intenção de comprar.

2. Taxa de conversão do anúncio (ctr) - Qual o percentual de

pessoas, que viram seu anúncio, clicaram nele. Não espere um
número superior a 3 ou 5%. É muito comum um ctr baixo, uma
vez que seu anúncio concorre com outros anúncios e com mais 10
links organicamente indexados na primeira página de resultados
do google.

3. Taxa de conversão da LP - Qual o percentual de pessoas, que

visitaram seu site, preenchem o cadastro (formulário)? Aqui é
importante entender se a promessa que está sendo feita no seu
anúncio é entregue, com clareza, na landing page (LP). Muitos erram
ao enviar o prospect para a página principal do site, ao invés de enviá-
lo à página do produto / serviço que se deseja vender. Quando isso
acontece, a taxa de abandono (Bounce Rate) é gigantesca.

4. Volume de jogo, volume de esforços comerciais (ligações,

envio de propostas, visitas, telefonema, envio de contrato, etc)
por lead gerado. Depois de um tempo, você aprenderá que há
uma correlação direta entre o número de esforços e as vendas,
então, é fundamental medir o quanto de esforço cada vendedor
faz com cada um dos leads, que entregou para ele gerir e vender.

27
 5. Taxa de conversão de vendas - Qual o percentual de vendas dos
leads que foram entregues a cada vendedor. Acredite, vendas é algo
muito mais cartesiano do que se pensa. Tive várias discussões com
o Rodrigo sobre isso, até que chegamos a um consenso. A Taxa de
conversão de vendas é resultado da habilidade do vendedor, em
cada uma das 5 competências básicas: prospecção (capacidade de
adicionar novos leads ao funil de vendas); abordagem (capacidade
de abordar o lead, iniciar a conversa); exposição (capacidade de
explicar o que está vendendo); follow up (capacidade de acompanhar
com regularidade o lead, fazendo-o avançar no funil de vendas) e
fechamento (capacidade de fechar o negócio).

Fazendo isso, concluímos o ano de 2011 (segundo ano

de operação) com R$ 1.2 milhões em vendas, 335% de
crescimento.

9) Os bastidores
da consultoria híbrida
Graças ao trabalho maravilhoso que o pessoal fazia no departamento
de marketing e vendas, os contratos começaram a chegar em ritmo
mais acelerado e, junto com os contratos, veio a necessidade de
entregar o serviço que era prometido. Neste capítulo, vou contar
vários “pulos do gato” do dia a dia da consultoria híbrida.

28
 9.1) Desenvolvimento
e manutenção do produto
Este, certamente, será o momento de maior concentração
e dedicação nesta jornada. Por mais experiente que seja o
consultor, traduzir para um produto de consultoria híbrida tudo
o que é necessário, para garantir que o cliente colherá os frutos e
conseguirá promover as devidas mudanças para a transformação
esperada, não é uma tarefa fácil. Ao longo de anos, aperfeiçoamos
o método e refinamos a técnica, méritos de minha sócia, Daniela
Albuquerque, uma das primeiras consultoras no método. O pulo
do gato, aqui, é definir a sequência do processo de transformação;
criar os entregáveis de cada etapa; estabelecer os checkpoints e,
com base na andragogia, estruturar todo o conteúdo.

O maior cuidado, nesse ponto, é não confundir Consultoria

com Curso e, se ainda estiver na dúvida da diferença entre
os dois, dê uma olhadinha lá no Capítulo 5.

Na consultoria híbrida, o feedback quanto à qualidade do produto

é automático. Pode ser direto, quando um cliente reclama ou faz
uma sugestão, ou indireto, quando o consultor percebe que há
muitas dúvidas em uma determinada etapa, quando há muito
cliente cometendo o mesmo erro. Isso é fantástico, pois aqueles
que querem melhorar continuamente o serviço que prestam têm
um método superdinâmico nas mãos!

29
 9.2) Gestão dos consultores
A pergunta que mais ouvi neste tópico é: como faz para contratar
consultores de consultoria híbrida? Pois é, eles ainda são muito raros!
Sempre nos preocupamos em contratar profissionais que
tivessem conhecimento e alguma experiência com o tema, isso
certamente facilita todo o processo. Assim que contratado, o
consultor recebe uma sequência de treinamentos: 1 - conhecer o
produto consumindo-o da mesma forma que o cliente consome;
2 - aprender a usar as plataformas de atendimento; 3 - ler a cartilha
de boa conduta em consultoria; 4 - observar outros consultores
atendendo; 5 - responder chamados e chats dos clientes de seus
colegas com a supervisão dos mesmos; 6 - receber os primeiros
5 a 10 clientes e atender para valer. Depois deste ciclo, a carteira
do consultor crescerá organicamente até o limite que você definir.
Tentamos vários formatos para a dinâmica de atendimento,
mas o que mais funcionou foi garantir ao cliente o atendimento
preferencial pelo consultor responsável. Este não estando
disponível, outro, com habilidades semelhantes, faz o atendimento.
Uma das coisas de que mais nos orgulhamos, atualmente, é
que, com esta inovação, garantimos mais qualidade de vida aos
consultores, que podem, agora, se deslocar muito menos e com
isso aproveitar melhor a vida, com tudo o que ela oferece.

Depois de algum tempo de operação e com um time

mais estruturado, é muito interessante a contratação
de um consultor assistente menos experiente para
inaugurar, no caso, o departamento de Sucesso
do Cliente. Este assistente tem um papel bastante
importante de apoio aos colegas e, no futuro, poderá
integrar o time de consultores e abrir espaço para

30
 um novo assistente. Este fluxo garante uma porta de
entrada, treinamento e aculturamento de consultores.

Com o método em consonância com a nova economia

e com o amadurecimento da legislação trabalhista, é
possível oferecer para os consultores muita flexibilidade,
trabalhando home office e tendo ainda mais qualidade
de vida. Com tudo o que desenvolvemos de tecnologia e
metodologia, sua empresa pode estar sediada em Miami,
você morando em Toronto e seu consultor em São Paulo!

Assim como fizemos para o cargo de vendedor, também traçamos

o perfil comportamental DISC, que consideramos ideal para o
cargo de consultor:

Profissionais com este perfil DISC demonstram

Necessidade MODERADAMENTE ALTA de:
• analisar muitas variáveis para tomada de decisão;
• conter-se quando estiver
impaciente ou ansioso;
• manter-se neutro quando
surgirem conflitos;
• avaliar cuidadosamente
métodos e ações alternativas;
• ouvir com reserva a opinião dos outros;
• conferir a exatidão do trabalho,
especialmente de seu próprio trabalho;
• seguir, cuidadosamente, procedimentos e processos-chave;
• demonstrar autodisciplina trabalhando sozinho.

31
 9.3) Gestão dos contratos
A primeira necessidade de uma empresa de consultoria que está
crescendo exponencialmente é conseguir fazer a correta gestão
de cada um dos contratos. Imagine que serão centenas ao mesmo
tempo: são produtos diferentes, empresas de diversos tamanhos,
em diversas localidades, com demandas personalizadas, cada uma
em uma determinada etapa da consultoria, vários consultores
trabalhando. Uma das fortalezas do método que desenvolvi é a
capacidade de gerenciar todas estas diferenças de forma simples e
objetiva. Com poucos cliques sabemos detalhes de cada contrato:
qual inicia, qual termina, quem está atrasado, adiantado ou em
dia e assim por diante.

Sob a ótica jurídica, sempre primei por contratos

simples e de fácil rescisão. Acredito na política de ter
clientes que realmente queiram ficar conosco, do que
clientes que se sentem amarrados contratualmente.
Em mais de 8 anos de operação e milhares de
contratos assinados, tivemos apenas 5 ou 6 situações
que demandaram o contrato.

9.3.1) Lidando com os

clientes que não avançam
Ao longo de todos estes anos mapeamos uma série de causas
para um problema muito comum na consultoria, a dificuldade de
alguns clientes avançarem com o projeto. Não parece razoável,
mas é verdade alguns clientes contratam uma consultoria para

32
 resolver determinado problema e mesmo assim não se mexem
como deveriam, não seguem as recomendações do consultor
e acabam atrasando o projeto. Costumo dizer que este não é
um problema de consultoria ou de método, é uma questão de
comportamento humano. Se estatisticamente, 15 a 20% dos
clientes de um consultor convencional são indisciplinados e
atrasam o projeto, em qualquer outro método a estatística será
muito parecida! A grande questão é que na consultoria híbrida o
volume de contratos é maior e os problemas crescem juntos.

Vou resumir aqui as principais dicas para

lidar com os clientes que menos avançam:
1) Ajude seu cliente a escolher o melhor interlocutor. Todo projeto de
consultoria, por mais amplo que seja, tem um interlocutor. Este sujeito
é fundamental para o sucesso do projeto, minha recomendação é
que defina o perfil comportamental que deseja e ajude seu cliente
eleger a melhor pessoa. Muitos clientes tendem a escolher a pessoa
menos ocupada ou até aquela que já havia pensado em demitir, isso
é um erro grave, aconselhe escolher o melhor!

2) Estabeleça um programa de recompensa. Alguns empresários

não reconhecem o trabalho extra do interlocutor e isso acaba
desmotivando-o. Na própria plataforma desenvolvemos um
método que atribui pontos ao interlocutor que podem ser trocados
por prêmios ao final do projeto. Sempre sugiro manter a “pegada
meritocrática”, associando a troca do prêmio ao êxito do projeto.

3) Use e abuse dos mecanismos de comunicação. Desenvolva

uma régua de comunicação e posicione o interlocutor e o gestor
responsável sobre o status do projeto. A própria plataforma
avisará aos usuários cadastrados que o projeto está atrasado,
e-mails são disparados automaticamente quando e um relatório

33
 resumido é enviado todo mês mostrando o status do projeto e a
quantidade de interações no período.

4) Contato humano é fundamental. Nada melhor do que ter

alguém demonstrando interesse pelo problema de um cliente. Por
mais avançada que a tecnologia esteja, com todos os processos
de inteligência artificial que estão por ai, nada substitui o bom e
velho contato direto com o cliente. Neste caso é fundamental que
o profissional a cargo deste tipo de relacionamento domine o raio
x daquele contrato e demonstre conhecimento profundo do status
do projeto. Nesta ligação é importante conseguir justificativas
plausíveis, indicar formas de sair do problemas e finalizar com
algum tipo de compromisso do cliente para mudar o status quo.

5) Trate o assunto com naturalidade. Faça palestras, webnars, escreva

artigos, produza mini vídeos. O cliente sabe que esta “pisando na
bola” mas muitas vezes falta conhecimento ou incentivo para mudar,
para fazer diferente. Nunca desista de seu cliente!

9.4) Atendimento
O atendimento na consultoria híbrida tem sempre 2 momentos,
um pró ativo e outro reativo, vou começar explicando o reativo. No
momento que escrevo este livro, estamos atendendo cerca de 3.200
interações por mês, são solicitações síncronas (chats) e assíncronas
(chamados), que partem dos clientes. Isso faz parte daquele Pilar no.
2, que expliquei no capítulo 4. O pulo do gato aqui é a disponibilidade
do consultor e a tempestividade nas respostas. Sempre afirmo que
a consultoria híbrida é mais intensa que a convencional, porque a
disponibilidade é muito maior. Ao invés de estar no cliente uma vez
por semana, estará disponível todos os dias.

34
 Não restrinja as interações e não tema o volume. Os chamados
devem ser provocados por você no próprio conteúdo, isso faz
parte da estratégia de avanço e transformação no cliente e de
verificação do bom andamento. Exemplo: faça agora o upload
do documento X para que possamos analisar. A possibilidade de
interagir através do chat, de forma irrestrita, pode parecer uma
loucura, mas não é. Seu cliente só vai te procurar se ele precisar
de você, e quando ele precisar é bom que esteja disponível!
Analisando milhares de registros no banco de dados, descobri que
o tempo médio de chat, por cliente, não ultrapassa 16 minutos por
mês! Para manter esta estatística é fundamental ter um produto
bom, didático e suficientemente claro.

Reagir aos chats e chamados não basta! Como não

estará presente no cliente com a mesma frequência, é importante
desenvolver procedimentos e rotinas proativas no atendimento.
Em geral, terão atenção proativa os clientes menos organizados
e menos produtivos. Para facilitar um pouco a vida do consultor,
desenvolvemos regras de negócio para que a plataforma dispare
e-mails para clientes, com problemas de interação e avanço, mas,
no final das contas, o que dá mais resultado é o contato direto por
telefone ou whats app. Nestes casos, o consultor quer entender
as causas dos problemas e sugerir alternativas para que o cliente
consiga consumir a consultoria, como planejado. O pulo do gato,
aqui, é incluir esta proatividade na rotina diária do consultor.

NOTA: Recursos como telefone e whats app só devem ser

utilizados para os clientes que não acessam a plataforma
ou não interagem com a consultoria e sempre devem
ser registrados os atendimentos no raiox do contrato

35
 de forma a garantir que o histórico está atualizado e
disponível para todos, inclusive para o cliente.

Os recursos de tecnologia disponíveis permitem aos consultores

interagirem, através do chat de forma proativa, assim que o cliente
entra na plataforma. Não é onde conseguimos mais resultados,
mas é mais uma opção.

9.5) Gestão financeira

Este assunto passa a ter razoável importância a partir do décimo
quinto ou vigésimo cliente e vira fator crítico de sucesso a partir
do quinquagésimo cliente. Cinquenta clientes com parcelas
mensais a serem pagas representam 600 títulos no ano. Imagine
5 ou 10 vezes isso, certamente haverá alguma inadimplência:
empresas solicitando a troca da data de vencimento, pagamento
em cartão de crédito que não foi processado, pessoas que não
são organizadas, entre várias outras questões.

Para lidar com esta realidade, optei por desenvolver

rotinas cartesianas de gestão financeira e automatizar
tudo, o máximo possível, de forma que, após a venda,
o sistema libera o acesso à consultoria, interage com
gateways de pagamento, bancos, e recebe informação
diária quanto ao pagamento ou não pagamento;
consegue automaticamente bloquear o acesso de
clientes inadimplentes e disparar outros gatilhos
necessários para a melhor gestão financeira.

36
 Com tudo muito organizado, depois de alguns treinamentos e
experiência, consegue-se conduzir bem a operação financeira,
com uma pessoa para cada 350, 400 contratos.

10) Sócio Investidor

Preciso confessar que nunca havia pensado na possibilidade de ter
um sócio investidor. Sempre apostei em um modelo de negócio
pautado no crescimento orgânico e sustentado, e estávamos
crescendo assim, galopando com números que até eu duvidava.

Certo dia de 2013, com três anos de operação, conversando com

um empresário muito bem-sucedido em seu ramo de atuação,
chamamos a atenção devido à transformação que estávamos
promovendo na sociedade. Ele disse: “Me interessa fazer parte
disso, este modelo inovador de consultoria, que chega aos
quatro cantos do mundo a preços acessíveis, tem muito a
ver comigo e minhas crenças”. Numa próxima reunião, com
um plano de negócios atualizado, chegamos a um acordo e
conquistamos um novo sócio.

Minha experiência com terceiros investindo em

minha empresa foi maravilhosa, pois sempre recebi
bons conselhos e nunca tive interferências, no meu
modo de gerir. O dinheiro foi muito importante para
avançarmos com o processo de expansão da empresa,
reforçando o time e infra necessária. Conseguimos
investir em 1 ano o que levaríamos pelo menos 3.

37
 11) Internacionalização
Um erro que cometi no início foi limitar meus pensamentos
e atitudes apenas para o Brasil, é quase uma burrice, uma vez
que o negócio online nos permite trabalhar de qualquer canto
do mundo. Em 2016 fomos procurados por um empreendedor
português que se apaixonou pelo projeto e viu a possibilidade
de replicar em Portugal e outros países de língua portuguesa, o
mesmo sucesso que estávamos tendo por aqui.

A conversa foi boa e caminhamos com velocidade, quando vi já esta

em Portugal fazendo visitas comerciais e atendendo os primeiros
clientes! A operação fora do Brasil ainda não é gigantesca, mas foi
o suficiente para aprendermos a lidar com este novo assunto que
é muito sedutor, mas não se engane, nem tudo são flores.

Vou listar aqui apenas 3 itens deste aprendizado:

1) Encontre o parceiro certo. Por mais que as informações estejam
disseminadas na internet, é muito difícil viver a cultura de um país
diferente. Quando fui à França para empreender, descobri com
os franceses que o modo como eu fazia marketing e vendas era
ofensivo demais para eles;
2) Só entre nesta se conseguir dar a devida atenção. É importante
demais ter alguém na estrutura com autonomia e competência
para conduzir uma operação internacional. No começo de nossa
jornada pecamos muito com isso pois os projetos disputavam
espaço de alguns departamentos e acabavam perdendo por
serem “pequenos de mais”;
3) Viva a experiência local. Apesar de toda tecnologia, recursos,
etc.. É muito importante colocar a mão na massa, acompanhar

38
 vendas, ligações, atendimento, ter certeza que o produto da
consultoria atende da mesma forma, coisas assim, que só quem
vive a experiência consegue ajudar a melhorar.

12) Desfrute cada

centímetro da maratona
Desde 2003 empreendendo, aprendi que a viagem
precisa ser mais prazerosa do que o destino. Nunca
acreditei em dinheiro fácil, nem em resultado sem
sacrifício, sempre fiz tudo com zelo, boa fé e acreditando
nas pessoas, apesar de ter me decepcionado com
algumas. Não quero que tenha a impressão que, com
esta solução que criei, você apertará um botão e seus
problemas estarão resolvidos.

No final de 2017, tomamos uma decisão super estratégica, fizemos

uma spin off e criamos o Evolutto; aportamos lá tudo o que
desenvolvemos (tecnologia, metodologia, inteligência do negócio,
ferramentas de gestão e tudo mais que é necessário), para que
toda empresa de consultoria consiga escalar o sucesso da mesma
forma que conseguimos. A operação está sendo conduzida por
nosso sócio Guilherme Kiellander, que viveu de perto, desde o
início, todos os passos, dificuldades e conquistas de nossa empresa
de consultoria.

O grande legado que quero deixar com tudo isso é

que, agora é possível, mais fácil e mais barato conectar
especialistas, consultores, com empresas que precisam

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 de ajuda. Com isso teremos consultores mais felizes,
trabalhando com mais liberdade e atendendo mais
clientes. Teremos empresas melhores, mais saudáveis,
mais ricas, gerando mais emprego.
Se tudo acontecer, como estou visualizando, teremos
uma sociedade melhor.

Num futuro muito próximo, antes de 2020, teremos uma

comunidade enorme, formada por consultores que compartilham
propósitos, que usam a mesma plataforma para prestar serviços,
que se ajudam técnica e comercialmente e escreveremos um
novo capítulo na história de consultoria e prestação de serviços
mundial.

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