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Fiche de Lecture Fiche 3

Henry Mintzberg - "Le management voyage au centre des organisations"

Livre & Auteur

MINTZBERG, Henry (1989 – 2004 2eme édition revue et corrigée) Le management
voyage au centre des organisations, Edition d’Organisation – EYROLLES (667 pages) ISBN :
978-2-7081-3093-7. Titre original Mintzberg on Management. Inside our strange world of
organisation

Henry Mintzberg, Ph.D(MIT), professeur de management à l’université McGill de Monréal.

Œuvres principales
• Le manager au quotidien, Editions ouvrières 1974
• Structure et dynamique des organisations, Seuil (1ère édition 1995, 2ème
édition 1999)
• Le pouvoir dans les organisations, Seuil (1ère édition 1990, 1995, 2008)

Thème central

L’étude générale des différents type d’organisation des entreprises et leur impact sur les
individus et groupes dans celles-ci.

La problématique & le questionnement

L’auteur ne parle pas de problématique proprement dite mais d’un besoin d’une meilleure
compréhension, dans son ensemble, des organisations dans la société où les managers vivent et
essayent de faire fonctionner.

Le développement est illustré en 3 parties distinctes dans l’ouvrage

Une première partie sur le management et le manager du quotidien nommé « A propos du
management », une 2eme partie ciblée sur les organisations et les différents types de
structures « A propos des organisations » puis une dernière partie sur notre société actuelle
composée d’organisations « A propos de notre société faite d’organisations ». La dernière
partie ouvre un débat à travers des questions et remarques faites par l’auteur.

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Résumé

La société d’aujourd’hui est constituée d’un ensemble d’organisation, ces organisations

relient les personnes pour différentes raison : travail, loisir, divertissement… De nombreuses
théories existent sur le fonctionnement de ces organisations comme la sociologie (cf: Philippe
Bernoux – La sociologie des organisations) ou la psychologie qui étudient le comportement des
individus et groupes qui forme une organisation. Dans son livre Le management voyage au
centre des organisations l’auteur Henry Mintzberg se penche sur l’organisation comme « une
action collective à la poursuite de la réalisation de la réalisation d’une mission commune » (p12)
et il souhaite expliquer dans son ensemble « une meilleure compréhension des organisations».
C’est pourquoi dans une première partie il commence par de l’organe vitale de l’organisation : les
membres qui la compose puis enchaine sur les différents types de structure organisationnelle et
enfin il ouvre le débat par une ouverture sur le monde actuel.

Une organisation « ne se réduit pas aux managers et aux systèmes de gestion qu’ils ont crées »
(p21) mais cependant on distingue un rassemblement de personne et une autorité de contrôle plus
ou moins structuré. Beaucoup de personnes disent que le rôle d’un manager est de : « planifier,
d’organiser, de coordonner et de contrôler » (p24). Mais selon ses études, Mintzberg souhaite
aborder cette pensée par les légendes et réalités sur le travail de gestionnaire puis sur les faits
réels. (cf : légendes et faits annexes). Il conclue ses légendes et réalités par le fait que « La
profession de manager est très complexe et très difficile. Le manager est écrasé par « le fardeau
de ses obligations et pourtant il ne peut pas facilement déléguer ses tâches. » (p35) et enchaine
par les 3 grands rôles pour le manager :
- le rôle inter personnel : ou figure de proue (le fait d’accomplir les obligations naturelles), le
manager est le leader responsable du travail des employés et des liaisons internes.
- le rôle de lié a l’information : Chaque manager est au centre « du système nerveux de son
organisation» (p40) et doit disposer des bons éléments utiles a l’organisation (observateur actif)
et les communiquer (diffuseur et porte parole).
- le rôle de décisionnel : Le manager cherche à améliorer l’organisation pour l’adapter à tout
type de changements dans les conditions de son environnement. (Entrepreneur, régulateur,
répartiteur, négociateur)

Le métier de manager est donc l’ensemble de ces rôles, mais « l’efficacité dépend donc de la
manière dont ils comprennent et répondent aux pressions et aux dilemmes de leur profession »
(p50). Une des taches la plus importante pour un manager est la détermination de la stratégie de
son organisation. Pour illustrer cette tache l’auteur propre un chapitre nommé « stratégie de
l’artisan » (p55) dans ce chapitre l’artisan est un artiste (un potier exactement) et doit faire face
entre son passé (ses compétences, réussites, échecs) et son futur (opportunités du marché).
Mintzberg en ressort plusieurs stratégies :
- « Les stratégies sont à la fois des plans pour l’avenir et les modèles d’action issus du passé. »
(p59) - « Les stratégies n’ont pas besoin d’être délibérées, elles peuvent aussi émerger, plus ou
moins, des actions entreprise » (p63).
- « Les stratégies réelles peuvent se manifester dans les endroits les plus étranges et se
développer à travers les moyens les plus inattendus » (p69).
- Il n’existe pas « une seule bonne façon » (the one best way) pour élaborer une stratégie.

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Dans le chapitre 3 « Hémisphère gauche et planification, hémisphère droit et Management. »

l’auteur insiste sur une hypothèse avec une différence entre les deux hémisphères du cerveau
humain et leurs techniques de planification sur le management. Pour résumé : l’hémisphère droit
est lié avec communication verbale, impression, intuition, synthèse tandis que l’hémisphère
gauche est lié avec un raisonnement articulé, logique, analyse. « Depuis Frederick Taylor, la
tendance a été de rejeter les activités liées à la gestion hors du domaine de l’intuition vers celui de
l’analyse consciente (hémisphère gauche) […] Un nouvel équilibre est donc nécessaire dans les
écoles de gestion pour atteindre le meilleur de ce que peut produire un cerveau humain, entre
l’esprit d’analyse et l’intuition. » (p109). Il est ensuite naturel que Mintzberg consacre son
chapitre 4 sur cette nécessité de coupler l’esprit d’analyse et l’intuition. Il constate des
oppositions entre les 2 modes sur plusieurs points : - Coût - Erreur - Facilité - Complexité - La
créativité (cf annexes). L’auteur insiste sur les avantages et inconvénients de chaque
« planificateur » et sur la nécessité d’un équilibre pour être un bon manager. Un équilibre en
contradiction avec de nombreuses école de gestion qui ont « imposés les méthodes analytiques
dans leurs enseignements » et créant un réel écart entre les étudiants et « un mode de pensée
idéal» . (Chapitre 5) En effet Mintzberg pense que ce problème est normal car dès l’inscription et
le recrutement les étudiants sont uniquement sélectionnés sur la base de leurs notes de scolarité
par l’intermédiaire de différents tests. L’intelligence et le savoir sont analysées alors que la
créativité, l’intuition et le bon sens « pourtant nécessaires aux bon managers » (p159) ne sont pas
mis en évidence. Cependant sachant que les étudiants manquent d’expérience il est difficile pour
eux d’utiliser naturellement leur intuition, d’autant plus, que les cours enseignés sont basés sur
l’analyse. Au final au moment de la sortie universitaire les étudiants ne sont pas vraiment près à
découvrir la réalité des organisations. Ils ne sont pas opérationnels.

Dans la seconde partie « A propos des organisation » Henry Mintzberg aborde les organisations
et leurs fonctionnements selon leur type d’organisation.
Comme il l’indique dès le début de la partie ; il n’existe pas « une seule et unique
méthode de fonctionnement pour toutes les organisations » (p175). Cependant il est intéressant de
voir les bases (parties composantes des organisations, mécanismes de coordination, structure,
pouvoir, contexte, etc.) de chaque organisations pour mieux la comprendre. C’est dans se sens
que Mintzberg va aborder les différents type de configurations. Il commence donc par les 6
parties de l’organisation et ses hommes (cf annexes) et insiste sur le fait que les personnes à
l’intérieur (coalition interne) mais aussi à l’extérieur (coalition externe) de l’organisation peuvent
l’orienter différemment.

« L’essence » de la structure organisationnelle est constituée de 2 besoins fondamentaux

contradictoire : « la division du travail » et « la coordination des taches ». La coordination des
taches englobe la supervision (p189) et la standardisation (p190) (des procédés, résultats,
qualification, normes). C'est-à-dire les mécanismes nécessaires pour lier le travail à la personne
qui l’exécute de manière structurée. « Il n’existe pas, bien sûr, d’organisation qui n’emploierait
qu’un seul de ces mécanismes de coordination. Cependant, beaucoup d’organisations favorisent
très nettement un mécanisme aux dépens des autres. » (p190). La division du travail quand à elle
vise une spécialisation du travail (horizontale ou verticale) à travers la formation notamment. Les
contrôles y sont fréquents et la prise de décision très limitée pour le salarié. Chaque structure
organisationnelle oriente ses besoins selon son propre contexte (Age et taille, Système technique,
Environnement, Pouvoir) par exemple « Plus l’organisation est grande et ancienne, plus son

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comportement est formalisé ». (p197). De ces contextes nous pouvons voir sept types de
configurations :

A – L’organisation entrepreneuriale :
Une organisation généralement petite avec un leader et une petite structure verticale (supervision
directe). Le pouvoir de l’organisation est ciblé sur le dirigeant.La survie de l’organisation doit
donc être assurée en priorité.
Les avantages : Les inconvénients :
Réponse rapide, sens de la mission Danger de déséquilibre da la stratégie ou des
opérations. En effet la centralisation dans les
mains d’une seule personne.

B – L’organisation mécaniste
Une organisation fortement centralisée et spécialisée avec la standardisation des procédés de
travail. S’adresse à un marché simple avec sa hiérarchie très élaborée et une structure concentrée
sur le contrôle. Les buts principaux : assurer sa croissance, un profit maximum, maintenir le
volume de l’emploi…
Deux types de d’organisation mécanistes sont à distinguer :
- L’instrument avec un contrôle externe.
- Le système clos est cependant insensible aux influences extérieures avec l’obsession du
contrôle.
Les avantages : Les inconvénients :
Configuration efficace, précise et cohérente L’obsession du contrôle peut mener à des
problèmes.

C – L’organisation divisionnaire
Une autonomie de chaque unité dans ses choix et activités avec une standardisation des résultats
pour un contrôle plus souple au niveau du siège (division verticale). Une organisation présente
dans de nombreux marchés diversifiés (produits et services) Très courante dans le monde des
affaires, cette configuration est en développement dans d’autres domaines d’activités comme les
administrations ou autres services publics (grandes universités).
Les avantages : Les inconvénients :
Solutions à certains problèmes des structures La diversification du conglomérat rend
fonctionnelles (mécanistes) intégrées coûteuse et décourage l’innovation
(répartissant le risque, capital mobile, addition Le système de contrôle des performances
ou suppression des activités, etc.) risque de conduire comportement social
insensible et irresponsable.

D – L’organisation professionnelle
Les membres de l’organisation ont un haut niveau de qualification pour réaliser leur travail. Une
structure très organisée et spécialisée (division horizontale forte et décentralisée), il n’y a pas
besoin d’un contrôle administratif. L’organisation exige un marché plutôt stable.
(ex : Organisation universitaire)
Les avantages : Les inconvénients :
Solutions à certains problèmes des structures - des conflits fréquents concernant l’orientation
fonctionnelles (mécanistes) intégrées à donner aux clients. Des problèmes de
(répartissant le risque, capital mobile, addition coordination entre les différents classements,

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ou suppression des activités, etc.) de mauvaise gestion des disponibilités

professionnels et la syndicalisation entrainent
souvent des problèmes.

E – L’organisation innovatrice
Une structure basée sur la coordination sans contrôle avec des personnes qualifiées. Un besoin
d’innovation essentiel avec une décentralisation verticale et horizontale. Présente dans les
marchés au savoir faire élevés. Leurs marchés sont également instable (clientèle et demandes
variées).
Les avantages : Les inconvénients :
Cette configuration combine plus de L’efficacité est atteinte au prix de
démocratie avec moins de bureaucratie, très l’inefficience. Il existe également des
efficace pour les innovations. problèmes de configuration

F – L’organisation missionnaire
L’idéologie existe d’abord comme une force à la fois suffisamment forte et naturelle pour jouer le
rôle d’un mécanisme de coordination, encourageant leurs membres à aller tous dans le même
sens. La configuration la plus pure de la décentralisation, puisque chacun de ses membres est
considéré comme pouvant décider ou agir en toute confiance pour le bien de l’organisation, dans
sa globalité.
Les avantages : Les inconvénients :
Ce sont les valeurs des personnes qui font la Le niveau de rémunération est souvent faible le
force de l’organisation travail est parfois même bénévole

G – La configuration politique
La politique existe aussi dans les organisations des autres types ; c’est la force des conflits qui
résultent de ce que chacun tire de son côté. Mais, dans ce type de configuration, elle domine, en
particulier parce qu’il n’y a aucune partie de l’organisation ou aucun mécanisme de coordination
dominant. C’est l’idéologie qui rassemble les personnes.

Toutes configurations ne correspondent qu’à un schéma simple de la réalité. La réalité est

bien plus complexe. L’auteur utilise une comparaison avec un puzzle et les LEGO car une
organisation comme un puzzle assemble différents éléments selon ses possibilités pour créer des
images connus et les LEGO signifient la façon de « construire de façon créative de nouvelles
Perspectives » (p450). Beaucoup d’organisations semblent correspondre à l’une ou à l’autre des
catégories mais en réalité elles peuvent être situées dans plusieurs catégories. Mintzberg propose
donc schéma (p452) avec plusieurs forces et où « chaque organisation flotte quelque part à
l’intérieur de ce pentagone, mais ne se trouve quasiment jamais aux extrémités. » (p453).

Et pour la 3eme et dernière partie du livre Mintzberg propose une réflexion générale sur les
organisations et commence par une question d’organisation « Qui devrait contrôler les grandes
entreprises ? ». Les grandes entreprises sont contrôlées au départ par leur(s) fondateur(s). Mais
par la suite, ceux-ci perdent leur contrôle au profit d’un actionnariat. Les propriétaires officiels ne
détenant plus suffisamment d’action pour exercer un contrôle direct réel, le pouvoir, passe alors
aux managers. Et donc qui est(sont) le(s) véritable(s) responsable(s) ? – 1ere hypothèse
nationaliser les entreprises - 2eme hypothèse : une démocratie avec le pouvoir aux salariés ou aux

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actionnaires pour un conseil d’administration ou voter des choix stratégiques. En réalité il a

plusieurs à cette question en fonction des entreprises à étudier.

Dans un autre chapitre l’auteur souhaite parler du mot « efficience ». Pour lui « l’efficience est un
concept neutre, sur le terrain elle se définit comme le plus grand bénéfice mesurable pour un coût
donné mesurable.» (p591) et résulte alors trois conséquences fondamentales :
- les coûts sont plus facilement quantifiables que les bénéfices,
- les coûts économiques sont plus facilement quantifiables que les coûts sociaux,
- Et enfin, parce que les bénéfices économiques sont plus facilement quantifiables les bénéfices
sociaux, « l’efficience conduit bien souvent l’organisation à adopter une morale économique qui
peut parfois signifier immoralité sociale » (p594).
C’est ainsi que l’efficience apparaît, non comme un concept neutre mais comme un concept
associé à un système de mesures de valeurs économiques au détriment de valeurs sociales.

Puis dans une dernière réflexion Mintzberg aborde le thème de la société devenue ingérable,
comme résultat du management. Dans ce dernier chapitre l’auteur souhaite parler de toutes les
choses qui l’exaspèrent au sujet du management et des organisations :
- « Notre société est une société d’organisation » (p602)
-« Notre société d’organisation est pour une grande part une société de grandes
organisations » (p604)
- « La bureaucratie mécaniste domine notre opinion sur la façon dont les organisations devraient
être établies. » (p605)
- « Une forme irrationnelle de « rationalité » sous-tend notre attirance pour la bureaucratie
mécaniste. » (p610)
- « Notre société de grandes organisations de type bureaucratie mécanistes« rationnelles » dictent
un âge du « management », que l’on a nommé le management professionnel et qui se révèle bien
souvent léger, superficiel et parfois immoral. » (p621)
- « Les organisations de type bureaucratie mécaniste conduite par un management professionnel,
en mettant l’accent sur la quantification, nient le sens de l’engagement et réduisent ainsi le
système humain à des structures vides et impersonnelles. » (p648)
- « Toute forme d’organisation sème le germe de sa propre destruction ; dans le cadre de la
bureaucratie mécaniste, dénuée d’engagement humain, cela se manifeste par un développement
de la politisation. » (p653)
- « Les grandes organisations politisées ont de plus en plus tendance à se soutenir elles mêmes
par des moyens politiques, risquant ainsi la destruction, non pas seulement des organisations
dépassées mais également de toute notre société faite d’organisation. » (p655)
Les organisations s’engagent dans un cercle vicieux, une spirale de croissance, devenant de plus
en plus bureaucratiques et politisées. Alors que les jeunes organisations avec des esprits-saints
plus créative deviennent plus vulnérables. L’auteur termine son ouvrages de manière à interpeller
le lecteur afin qu’il réfléchisse à son tour sur les issues possibles à ce monde d’organisation

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Démonstration d’ensemble

L’auteur pour illustrer le besoin d’une meilleure compréhension, dans son ensemble, des
organisations a écrit ce livre de manière cohérente en commençant par des explications sur le
métier de manager en passant par les structures organisationnelles. Chaque partie clairement
exposée par des propos simples. Et pour finir le livre une dernière partie sur le monde actuel et
ses absurdités. Dans cette dernière partie nous pouvons dire qu’il interpelle le lecteur dans un but
de réflexion. Une réflexion montrant l’urgence d’un changement pour ne pas considérer l’homme
comme un animal sans raison.

Critique

A travers cet ouvrage apparaît une initiation incontournable du management. L’auteur

Henry Mintzberg à publié ce livre pour la première fois en 1989 et nous pouvons constater
que les organisations n’ont pas changées en terme de structure, et même la société en
général en terme sur le comportement humain. La dernière partie plutôt choquante à la
première lecture est une bonne façon d’élargir le débat après des théories explosées juste
avant. J’ai trouvé les schémas très intéressant car compréhensible dès le premier coup
d’œil. Cependant des parties m’ont parues plus longues que d’autres avec des relectures
nécessaires (peut-être causé par la traduction de l’ouvrage original).

Annexes

I ) 4 Légendes et Réalités
1 – Légendes : le manager est un planificateur systématique, réfléchi.
Réalité : Les managers sont soumis à un rythme implacable, et leurs activités sont caractérisées par la brièveté, la
variété et la discontinuité ; et presque exclusivement orientée vers l’action et très peu vers la réflexion.

2 – Légende : le vrai manager n’a pas de tâche routinière à accomplir.

Réalité : En plus des évènements imprévisibles auxquels il faut répondre, le travail de manager recouvre un certain
nombre de tâches répétitives comprenant aussi bien sa participation aux rites de l’organisation, à des cérémonies, à
des négociations et à l’information informelle qui attache ainsi l’organisation à son environnement.

3 – Légende : le manager supérieur a besoin d’informations agrégées, ce que seul un système d’information de
gestion peut lui fournir.
Réalité : Il favorise totalement les moyens de communication verbaux, c’est à dire le téléphone
et les réunions.

4 – Légende : le management est en train de devenir une science et une profession.

Réalité : Les programmes des managers pour leur emploi du temps, pour leur accès à l’information, pour prendre des
décisions, restent totalement "bouclés" à l’intérieur de leur cerveau.

II) L’esprit d’analyse et l’intuition s’oppose sur 4 points.

- Coût (l’analyse avec un coût opérationnel élevé, investissement faible et l’intuition sans véritable coût
opérationnel mais un coût d’investissement est élevé)
- Erreur : (l’analyse, lorsqu’elle est correcte, tend à être précisément correcte et l’intuition n’est pas
habituellement précise, est généralement assez proche de certains types de sujets.
- Facilité : l’intuition est liée aux l’émotion et de l’expérience et l’analyse « peut se révéler terriblement pesante
pour des tâches qui paraissent simples pour l’intuition » p137.
- Complexité : l’intuition conduit à une aggravation des problèmes

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- La créativité : « l’analyse ne peut fournir que des changements et une créativité limités, l’intuition semblerait
soit une force de créativité sans pareil, » p139.

III) 6 Parties de l’organisation et ses hommes

- Le centre opérationnel : le travail de base de produire les biens et de délivrer les services.
- Le sommet stratégique : représenté par le manager qui a la possibilité d’avoir une vue d’ensemble sur le système.
- La ligne hiérarchique : une hiérarchie d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet hiérarchique.
- La technostructure : composée d’analystes remplissant des tâches administratives
- Le personnel de support logistique : différents services internes qui peuvent aller de la cafétéria ou d’un service
postal à un conseil juridique ou à un département de relations publiques.
- l’idéologie ou la culture : nourrit les traditions et des croyances d’une organisation.

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