EVALUACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

UTILIZADOS EN FUNDAIMAGEN COMO HERRAMIENTA PARA LA

TOMA DE DECISIONES.
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En las recientes transformaciones ocurridas en Venezuela, a raíz de la aplicación
de las reformas constitucionales, y en caso particular en la gestión administrativa, con
miras a lograr el desarrollo integral del país, sustentada en la estabilización de las
variables macroeconómicas, produjeron un impacto significativo en las condiciones
de la forma de concebir el funcionamiento de los organismos públicos y hacer más
eficaz y eficiente el manejo de los recursos financieros aportados por el Estado.

En efecto, según Ortiz (2010), “los cambios ocurridos en el contexto nacional a

nivel de la Administración Pública, han impactado sobre la gestión, dirigidos a lograr
optimizar sus procesos con base a la toma de decisiones pertinentes y oportunas” (p.
27). Es por ello, que las organizaciones están orientadas a la búsqueda de un modelo
sistémico que recolecte la información necesaria para fundamentar la selección de
alternativas que brinden la capacidad de ejecutar los planes de desarrollo del Estado.

Al respecto, Laudon y Laudon (2004) sostienen que: “los sistemas de información

no pueden ser ignorados por los administradores porque juegan un papel crítico en las
instituciones actuales” (p.17). Es decir que en la medida que las organizaciones
entiendan y aprovechen los datos generados internamente de manera adecuada
podrían estar en la disposición de convertirlos en un ingrediente del éxito
organizacional.

En función de lo indicado anteriormente se puede agregar que las organizaciones

públicas y privadas requieren de sistemas de información que les permitan, manejar
validar y controlar los datos en tiempo real de manera tal; que la misma sea precisa,
concisa, veraz y que esté disponible tanto a nivel local como en los diferentes ámbitos
geográficos.

En este contexto, Morales (2009) señala que “los sistemas de información deben
actuar como corrientes de datos que, provenientes de distintas locaciones de la
organización, desagüen en un lugar común donde puedan ser contextualizadas por su
origen y valoradas por su importancia” (p.233). Se trata de la implementación de
medios para la recolección, categorización, clasificación y procesamiento de datos,
que sustenten la toma de decisiones orientadas a la gestión organizacional.

Cabe señalar, que según López (2010), los sistemas de información gerencial son
aquellos que I
Integran todos los procedimientos coordinados de manera coherente
a las necesidades organizacionales, para proteger y resguardar sus
activos, verificar la exactitud y confiabilidad de los asientos
contables, así como también llevar la eficiencia, productividad y
registrar las operaciones de tal manera que puedan ser objeto de
validación y control, en cuanto a su adhesión a las exigencias
ordenadas por la gerencia y las normativas legales (p. 193)

Cabe mencionar, en referencia al sector público venezolano, que los sistemas de

información gerencial de los organismos estatales son regulados por la Ley Orgánica
de la Administración Financiera del Sector Público (2009), y estadal y su Reglamento
(2005), la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y el Sistema
Nacional de Control Fiscal (2010) y la del estado, así como las Normas Generales de
Control Interno (1997) y la Metodología para la Auditoría de Gestión (1999), quienes
regulan la obligatoriedad que tienen las máximas autoridades jerárquicas de los
órganos y entes públicos en garantizar que los sistemas administrativos financieros,
presupuestarios y técnicos aseguren datos confiables e información precisa, oportuna,
consistente y completa a través de controles de validación.
 Ahora bien, para que los organismos públicos puedan ser eficientes y eficaces en
la ejecución de los planes de desarrollo deben enfocar su gestión financiera bajo
lineamientos gerenciales que coadyuven a tomar las decisiones correctas, lo cual
redunda en productividad, y rentabilidad; en congruencia con la actual visión de la
Administración Pública venezolana. De allí, que es necesario contar con indicadores
de gestión como instrumentos de medición del cumplimiento de la misión
organizacional, que permitan evaluar el logro de objetivos y metas, tomando como
base el proceso de planificación proyectada en la misma.

En este sentido, Rodríguez y Gómez (2008), definen los indicadores de gestión

como “Expresiones cuantitativas a través de las cuales se busca analizar la gestión de
una unidad orgánica, en áreas como el uso de recursos (eficiencia) o, cumplimiento
de programas (efectividad)” (p. 104). Es por ello, que las organizaciones deben contar
con herramientas que respondan efectivamente a las necesidades de las mismas, en
donde se tomen decisiones en función a la calidad del producto o servicio,
mejoramiento continuo y la satisfacción del cliente.

Sobre el particular, Pacheco (2008), expresa que los indicadores de gestión son
requeridos:
Para lograr los objetivos del Estado, establecidos en los planes
estratégicos y en los programas de acción, con una utilización
óptima de los recursos asignados y en condiciones tales que pueden
ser objeto de control y supervisión por los órganos contralores
estatales (p.19).

Cabe mencionar, que esta opinión coincide con lo establecido en el artículo 287 de
la Constitución Bolivariana de Venezuela (2009), en los siguientes términos:
La Contraloría General de la República es el órgano de control,
vigilancia y fiscalización de los ingresos, gastos, bienes públicos y
bienes nacionales, así como de las operaciones relativas a los
 mismos. Goza de autonomía funcional, administrativa y
organizativa, y orienta su actuación a las funciones de inspección de
los órganos y entidades sujetas a su control.

En este orden de ideas, se debe considerar el hecho de que existen organizaciones

que evalúan su gestión de manera empírica o mejor dicho bajo enfoques tradicionales,
sin considerar los cambios de paradigmas manejados actualmente en cuanto al uso de
estas herramientas como instrumentos para medir la gestión pública, donde debe
prevalecer la optimización en el uso de los recursos.

A este respecto, Moreno (2009), afirma que es “oportuno reflexionar en cuanto se

refiere al entorno de la Administración Pública actual, el cual impone que los
sistemas de información gerencial apoyen el proceso de toma de decisiones de tal
forma que estas puedan ser las más acertadas” (p. 117). Ciertamente, nuevas técnicas
y herramientas sustituyen a las ya tradicionales, en aras de establecer el máximo de
eficiencia en la gestión pública, y para ello se introducen procedimientos
encaminados a fortalecer internamente a la organización, con respecto al entorno y a
las exigencias de la sociedad venezolana.

En consecuencia, la gestión de los organismos públicos centra su atención en la

medición, cuantificación y control de las actividades que acomete el órgano,
incorporando información relevante para la toma de decisiones. En todo caso, en
manos del directivo está elegir una u otra opción, para lo cual necesitará adquirir una
visión global de los sistemas de información gerencial.

En este orden de ideas, Blanco (2003), destaca que “Existe una división del tipo de
información tanto por su fuente como por su uso, que permite hacer claridad en la
obtención de cada uno de ellos y su aplicación” (p. 261). El primer nivel se puede
llamar transaccional y es donde se encuentra toda la información procedente de las
transacciones ordinarias. Se trata de la determinación de los centros de
responsabilidad: ingresos, costos operativos, costos discrecionales, beneficios e
inversión. El segundo nivel es el estratégico, es decir, la toma de decisiones sobre
asignación de recursos (dinero, personal, materiales, insumos) de tal manera que
aumente la eficiencia y eficacia de la organización.

No obstante, según afirma Robles (2010),

La Administración Pública en todo el territorio nacional, carece de
un sistema de información integrado administrativo, contable y
presupuestario efectivo que enlace la gestión de todos los
organismos públicos en la obtención de datos que engloben una
contabilidad única nacional, a través de la cual se puedan medir los
resultados así como el uso eficiente de los recursos asignados y se
puedan obtener los costos de la calidad en el servicio, como
fundamento de la toma de decisiones oportunas y eficaces (p. 22).

Esta circunstancia, determina que la gestión en los organismos públicos se oriente

al control de las transacciones y no a la generación de información que con base a la
retroalimentación permita la toma de decisiones que incremente la eficiencia y
eficacia de la estrategia con la que se manejan los recursos del Estado.

Es oportuno mencionar, que de acuerdo a la Cámara de Industriales del Estado

Cojedes (2010), esta situación es:
(…) más evidente en los organismos públicos del Ejecutivo
Regional del Estado Cojedes, donde históricamente se ha trabajado
sin contar con herramientas de gestión estratégica y los sistemas se
orientan más a generar información para el control administrativo y
no la necesaria para la toma de decisiones dirigidas a la
optimización del uso de los recursos (p. 12).

Efectivamente, según Lameda (2010), los organismos públicos del Ejecutivo

Regional del Estado Cojedes ¨No cuentan con los sistemas, organización y métodos
necesarios para generar información que sirva de indicadores de su gestión estratégica
y sustente las decisiones de sus gerentes y Consejo Directivo” (p. 182).

En atención a lo planteado, cabe señalar que en los organismos públicos del

Ejecutivo Regional del Estado Cojedes, no se manejan los indicadores de gestión
estratégica pertinentes al área funcional (economía, eficiencia, eficacia, calidad e
impacto.), área de finanzas (contabilidad, costos, análisis financieros, presupuestos,
flujo de cajas, cartera, tesorería) al igual que el área de recursos humanos
(vinculación, adiestramiento, capacitación, análisis del puesto de trabajo, evaluación
del desempeño, salarios, seguridad y salud ocupacional, bienestar); las cuales aportan
información necesaria para la toma de decisiones.

Al respecto, Morales (2010), señala:

No hay indicadores de gestión para evaluar las áreas funcional y
financiera, lo cual es una debilidad ya que la información generada
en estas áreas es de vital importancia para la toma decisiones
estratégicas, las cuales son generadas actualmente considerando la
experiencia de los gerentes basándose en los resultados de los años
anteriores (p. 105).

De lo anterior señalado se deduce que la Fundación para la Promoción de la

Imagen del Estado Cojedes (Fundaimagen) no hacen uso de indicadores para medir la
eficiencia y eficacia de su gestión estratégica, cumplimiento de proyecciones, metas,
objetivos, lo cual ocasiona que no se detecten a tiempo, en el momento justo y
preciso, las diferencias que podría estar presentándose entre lo planificado y los
resultados obtenidos, para así hacer las debidas correcciones sobre la marcha.

Así mismo, en Fundaimagen el nivel estratégico basa su actuación en el

conocimiento empírico, en función a la praxis de sus gerentes, los cuales non utilizan
indicadores de gestión para medir, evaluar, hacer seguimiento desde el punto de vista
financiero, administrativo y funcional de la organización.

Por consiguiente, de continuar la situación planteada, no estarían en condiciones

de garantizar una gestión optima, dentro de los parámetros de excelencia e
innovación, que contribuyan con el fortalecimiento de los planes de la región, por
cuanto las decisiones de los directivos se fundamentan en datos empíricos, basados en
registros históricos provenientes de la experiencia y no de un sistema de información
que abarque indicadores de gestión que provea la información necesaria para
adaptarse a sus requerimientos, además de no contar con un sistema de gestión que
responda a las necesidades de la organización en función de la economía, eficiencia,
eficacia, calidad e impacto de los recursos asignados por el Estado. Falta enlace con
el sistema de información.

Con base a estos argumentos, la presente investigación se plantea como objetivo

evaluar el funcionamiento del sistema de información gerencial SIGESP con el
propósito de verificar el grado de utilidad que tiene en el cumplimiento de la gestión
pública así como establecer indicadores estratégicos que sirvan de apoyo en la toma
de decisiones por parte de los directivos en Fundaimagen, como respuesta a las
siguientes interrogantes:

¿Cuál es la situación actual de los sistemas de información gerencial utilizados en

Fundaimagen, en cuanto a los elementos de la administración?

¿Cuáles son las incidencias de las variables (factores) causales de desviación en

los sistemas de información para la toma de decisiones gerenciales?

¿Cuáles serían los modelos técnicos de control de gestión, basado en indicadores

que ayude a la toma de decisiones gerenciales en Fundaimagen?
 Objetivos de la Investigación

Objetivo General
Evaluar los sistemas de información gerencial utilizados en Fundaimagen, como
herramienta para la toma de decisiones.

Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual de los sistemas de información gerencial utilizados
en Fundaimagen, en cuanto a los elementos de la administración.
Determinar la incidencia de las variables (factores) causales de desviación en los
sistemas de información para la toma de decisiones gerenciales.
Proponer un modelo técnico de indicadores estratégicos que ayude a la toma de
decisiones gerenciales en Fundaimagen.

Justificación

La importancia de contar con sistemas de información radica en la capacidad de

almacenar grandes volúmenes de datos permitiendo realizar movimientos y registros
de manera integrada y en tiempo real, además fundamenta la toma de decisiones
ajustadas a las condiciones externas e internas de la organización.

De tal manera, que los datos que emiten los sistemas de información sirven de
ayuda a los gerentes para la toma de decisiones y el control de gestión, por lo tanto
los entes u organismos de la administración pública deben contar con un sistema de
información bien diseñado y estructurado que determine, documente, coordine y
mantenga todas las actividades claves, que sean necesarias en la prestación del
servicio.
 Desde este punto de vista, la presente investigación está enmarcada en la
evaluación de los sistema de información gerencial en Fundaimagen, como
herramienta para la toma de decisiones, con la finalidad de establecer si dichos
sistemas permiten a la directiva obtener información de manera eficaz y oportuna, a
su vez, si logran responder a las necesidades presentes y futuras además de, resolver
problemas que ocasionen cuellos de botella en la generación de información, para así
dar cumplimiento a los objetivos y metas trazadas en los planes anuales de trabajo.

En este sentido, los resultados de la investigación permitirán, por analogía,

canalizar los ajustes pertinentes e igualmente corregir las anomalías que puedan
presentarse en los sistemas de información que se utilicen en Fundaimagen.

Por otra parte, desde el punto de vista financiero, la relevancia de la investigación

se manifiesta en el uso de parámetros de medición de la gestión financiera, esto es, se
eficacia, eficiencia, productividad y rendimiento, siendo estos indicadores elementos
claves para medir la gestión y de esta manera tomar decisiones acertadas en cuanto a
la estrategia en el manejo de los recursos financieros, considerando para ello, el uso
adecuado de los mismos.

Cabe destacar, que esta investigación, estará orientada a llenar los vacíos
existentes en cuanto a estudios formales en el sector de la Administración Pública, de
allí, que resulta de gran importancia el valor otorgado por este estudio a instituciones
educativas y de investigación como la Universidad Simón Rodríguez, dedicadas a la
formación de profesionales integrales, capaces de responder a las exigencias
planteadas en un competitivo ambiente laboral.

Asimismo, con este estudio también se busca crear conciencia o demostrar a la

gerencia las estrategias que se están implementando en la Administración Pública,
para así tener unos resultados más seguros y eficaces para el control de la
organización.

Igualmente, se le otorgará también una utilidad a nivel estudiantil; con él se

buscará dar a conocer el manejo de indicadores de gestión como elementos que
fundamentan la toma de decisiones, la cual es importante para concretar los planes a
corto y largo plazo de la empresa, indagando en una serie de elementos teóricos, para
luego adaptarlos a la realidad de la misma.

Asimismo, el estudio del conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de

objetivos previamente establecidos, se corresponde con los elementos que conforman
la Línea de Investigación Sistemas de Información para el Desarrollo del Estado
Cojedes, en lo concerniente a la búsqueda de soluciones a la problemática presente en
la evaluación de los sistema de información gerencial en Fundaimagen, como
herramienta para la toma de decisiones.

Alcance

La investigación tiene por alcance la evaluación de los sistemas de información

gerencial utilizados en Fundaimagen. Cabe destacar que la automatización de los
procesos administrativos, manejo, seguimiento y control de este tipo de organismos
públicos, se llevan a cabo a través del Sistema Administrativo de Información
gerencial SIGESP.

Para llevar a cabo los objetivos específicos se analizarán aspectos básicos tales
como: comportamiento de los sistemas de información a través de los tres niveles
jerárquicos que existe en una organización (nivel operativo, táctico y estratégico) y de
cómo afectan los resultados obtenidos por éstos en la toma de decisiones por parte de
las máximas autoridades jerárquicas, inversión del tiempo utilizado por el nivel
operativo para los cierres contables mensuales, si se agrupan los sistemas de
información por centros de responsabilidad, si la información obtenida en los reportes
que generan los sistemas de información permiten analizar la gestión administrativa
de manera efectiva y oportuna, si cuentan con un sistema de indicadores para el
control y evaluación de la gestión, entre aspectos relevantes que serán evaluados más
adelante.
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes de la investigación son previa referencias de estudios realizados
anteriormente que sirven como guía para saber a qué conclusiones se llegaron en
investigaciones relacionadas al tema en estudio. Le permiten hacer comparaciones y tener
ideas sobre cómo se trató el problema en esa oportunidad.

Arráez (2010), en su Trabajo de Grado denominado El Sistema de Información

Gerencial como instrumento de gestión para la toma de decisiones: Caso
FUNDASALUD, una investigación descriptiva de campo presentada ante la
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez como requisito para optar al
título de Magister Scientiarum en Ciencias Administrativas, con el objetivo de
seleccionar la herramienta adecuada para el manejo de las alternativas que ofrece la
dinámica del mercado.

Para ello, se realizó un diagnóstico situacional de los cambios ocurridos en el

entorno de la institución, que han influenciado en sus niveles de competencia e
incertidumbre, mediante la aplicación de un cuestionario de opinión, conformado por
veintitrés (23) ítems en la modalidad de diferencial semántico, aplicado a cuarenta y
dos (42) trabajadores de la organización, y cuyos resultados fueron analizados
mediante cuadros de distribución de frecuencia.

Como resultado, la autora en sus conclusiones afirma que la falta de un

instrumento de gestión ha dificultado, el mantenimiento o la mejora de las ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo, la consecución de sus objetivos estratégicos, y
la evaluación y la mejora del rendimiento. En este sentido, recomienda la adopción de
un sistema de información gerencial que permita el manejo de indicadores y metas
financieras que tienen una importante relación con la toma de decisiones pertinentes
para el logro de los objetivos estratégicos de medio y largo plazo.

En este contexto, el estudio en referencia brinda información a la presente

investigación acerca de los medios operacionales para diagnosticar los requerimientos
organizacionales de un instrumento de gestión, y de cómo utilizar la información
recabada en la fase de recolección de datos.

Asimismo, Bordell (2010), en su Trabajo de Grado titulado Fundamentación de un

Sistema de Información Gerencial Caso: Servicio de Atención Integral del Niño y
Adolescente (SAINA), una investigación descriptiva de campo presentada como
requisito parcial para optar al título de Especialista en Derecho Administrativo en la
Universidad Fermín Toro, y cuyo propósito consistió en el diseño de un Sistema de
Información Gerencial con los indicadores necesarios para el cumplimiento de la
normativa legal vigente, y permitir a la dirección de la institución contar con
información útil para la toma de decisiones y mejorar los servicios que ofertan a la
comunidad.

Desde esta perspectiva, para la recolección de datos acerca de la situación externa

e interna del Servicio de Atención Integral del Niño y Adolescente (SAINA), se
aplicó un cuestionario de opinión, contentivo de veintisiete (27) preguntas
dicotómicas a una muestra de sesenta y ocho (68) usuarios de la institución, que
fueron analizados con el auxilio de la estadística descriptiva, así como una entrevista
semi-estructurada a una muestra censal conformada por nueve (9) directivos del
mencionado organismo público, la cual fue analizada mediante una matriz de
asociaciones lógicas.
 En este orden de ideas, la autora en sus conclusiones señala que el apego del
Sistema de Información Gerencial en el Servicio de Atención Integral del Niño y
Adolescente (SAINA) a la normativa legal vigente, le permite al equipo de dirección
observar la marcha de los aspectos claves de la gestión de la organización, lo que
ayudará a corregir las desviaciones con tendencia a alterar las metas previstas. Por
ello, recomienda que el sistema de control para la gestión sea coherente con la
estrategia y la estructura.

De esta manera, el antecedente mencionado aporta información que será utilizada

en la presente investigación para fundamentar las bases legales del conjunto de
actividades orientadas a desarrollar indicadores estratégicos de gestión en
Fundaimagen, como herramienta para la toma de decisiones que fundamenten la toma
de decisiones orientadas al logro de eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos
asignados por el Estado.

De igual modo, Fuentes (2010), en su Trabajo de Grado titulado Diseño de un

sistema de indicadores de gestión para la Fundación Tecnoparque, presentado en la
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional como
requisito para optar al título de Especialista en Gerencia Pública, desarrolló una
investigación descriptiva de campo, con el propósito de identificar y categorizar los
indicadores necesarios para poder controlar el proceso, dividiendo los mismos en
cuatro dimensiones: Aprendizaje y Crecimiento, Clientes, Procesos, Financiero,
obteniendo una calificación general del organismo de la Administración Pública.

En este contexto, los datos necesarios fueron recolectados mediante la aplicación

de un cuestionario constituido por treinta y dos (32) preguntas de carácter dicotómico
a una muestra de cincuenta y dos (52) usuarios internos; treinta y cinco (35) usuarios
externos de la empresa y doce (12) empleados del Departamento de Administración.
Los datos recolectados fueron analizados mediante la estadística descriptiva, en
términos de frecuencias y variaciones.

Consecuentemente, el autor en sus conclusiones sostiene que una de las

características de las organizaciones públicas modernas es la incorporación a sus
procesos de elementos de gestión que permitan una evaluación de sus logros y/o
identificación de sus falencias para aplicar los correctivos necesarios. En este sentido,
recomienda integrar los elementos conocidos como indicadores de gestión en una
herramienta gerencial, que ayuda a la toma de decisiones porque brindan un punto de
partida para poder medir controlar y mejorar los procesos dentro del departamento.

Así, la información suministrada por la investigación en referencia sirve de

soporte conceptual al presente trabajo relativo al establecimiento de los indicadores
de gestión para la toma de decisiones en Fundaimagen como organismo de la
administración pública. Asimismo, la metodología utilizada servirá de guía para la
elaboración de la herramienta de gestión en su versión final, y el desarrollo de
indicadores estratégicos orientada al logro de eficiencia y eficacia en el manejo de los
recursos asignados por el Estado.

Por su parte, Gómez (2010), en su Trabajo de Grado denominado Sistema de

Control de la Gestión Estratégica: Caso: Fundación Regional para la Vivienda
(FUNREVI), desarrolló un Proyecto Factible presentado ante la Universidad
Nacional Experimental Simón Rodríguez como requisito para optar al título de
Magister Scientiarum en Ciencias Administrativas, con el propósito de categorizar los
procesos de la institución en términos de indicadores que los caractericen y permitan
sustentar la toma de decisiones.
 Para ello, se recopiló información mediante una entrevista semi estructurada
compuesta por quince (15) ítems, aplicada a una muestra intencional de siete (7)
directivos de la organización, seleccionados de una población compuesta por doce
(12) empleados de dirección. Los datos fueron analizados mediante una matriz de
doble contingencia, en la que se contrastó el deber ser de la planificación basada en
indicadores de gestión con las respuestas de los entrevistados.

En este orden de ideas, la autora en sus conclusiones señala la importancia de la

existencia de medios de alimentación y realimentación de información eficiente y
eficaz, para la toma de decisiones generadas del control de gestión estratégica, a
través de los sistemas de información gerencial. Por tanto, recomienda enfocar los
sistemas de información gerencial en función de la Estrategia y la Estructura de la
organización, y de otorgarle elementos de análisis cuantitativo y cualitativo,
indicadores financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores
formales y no formales del control.

Desde este punto de vista, el proyecto reseñado aporta información a la presente

investigación acerca de la relación entre los medios de control, los indicadores de
gestión y los sistemas de información gerencial, la cual será utilizada como soporte
conceptual, específicamente en lo relativo a los procesos de control en las
organizaciones y su operacionalización en términos de indicadores.

Igualmente, Suárez (2010), en su Trabajo de Grado denominado La estrategia y la

estructura de la Corporación de Turismo del Estado Lara (CORTULARA), como
puntos de partida del sistema de control de gestión, desarrolló un Proyecto Especial
presentado en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada
Nacional como requisito para optar al título de Especialista en Gerencia Pública, con
el objetivo de definir la política organizacional de la institución a las exigencias del
entorno.
 En consecuencia, se aplicó un cuestionario compuesto por treinta y dos (32)
preguntas en la modalidad de escala de Lickert a una muestra de treinta y nueve (39)
trabajadores de la mencionada institución, seleccionados aleatoriamente de una
población de 136 empleados. Posteriormente, los datos recolectados fueron
analizados mediante cuadros de distribución de frecuencia y gráficos de barras.

Desde esta perspectiva, el autor concluye afirmando que el diseño de un sistema

de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y
la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales
que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor
probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones
adoptadas, y sean consistentes con los objetivos de la organización.

En este sentido, recomienda adoptar una postura consciente de adecuación

situacional a los cambios del entorno, lo que requiere de ingredientes adicionales que
la conviertan en un instrumento, para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia
tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental.

De tal modo, que el proyecto referenciado aporta a la presente investigación,

información relacionada con la formulación de la estrategia de la organización, al
diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y
métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones.

En síntesis, los estudios y artículos reseñados guardan estrecha relación con el

presente trabajo, por cuanto ofrecen enfoques teóricos, prácticos, analíticos, y
metodológicos que dirigen la investigación y promueven la evaluación de
Fundaimagen, como herramienta para la toma de decisiones.
 Bases Teóricas

Las bases teóricas sirven para precisar y determinar la concepción que de manera
empírica se tiene de la situación en estudio, pudiéndose constituir un esquema de
conceptos básicos que fundamentan esta investigación, considerando que el obtener
una idea clara sobre lo que se está tratando en ésta, es elemental para poder elaborar
un juicio ante la situación expuesta.

En este orden de ideas, a continuación, se describen algunas teorías y principios

que sirven de soporte a la investigación, el desarrollo de las diferentes teorías
relacionadas con las variables en estudio, se realiza de lo general a lo específico
describiendo primero el contexto organizativo; específicamente, los elementos que
permiten controlar la gestión.

Teoría General de Sistemas

El gerente del siglo XXI debe estudiar la captación, medición y valoración de la

circulación interna de información, así como su racionalización y control, con el fin
de suministrar a la organización los datos relevantes para la toma de decisiones. Se
incluye, además, el análisis contable por áreas de responsabilidad y de los informes
de actuación de los directivos.

En este sentido, el desarrollo conceptual de las ciencias administrativas ha

generado la Teoría General de Sistemas, definida por Polanco (2008), como aquella
que postula que las propiedades de las organizaciones no pueden ser descritas en
términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian
los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la
mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente, pero intrínsecamente
relacionados en cuanto a un propósito común (p. 103).
 Desde esta perspectiva, el gerente deberá ser capaz de utilizar la información del
entorno como una herramienta que se fundamenta en hechos reales históricos, y sirve
de apoyo para la confección de los presupuestos y el cálculo de los costos estándar y
desviaciones, para analizar los hechos económicos que se han producido en un
período de tiempo determinado de la organización, así como los diversos enfoques de
costos y sistemas de cálculo de costos relacionándolos con las necesidades
informativas de la organización.

En efecto, la Teoría General de Sistemas estudia a la organización como inserta en

un todo dinámico, armónico, de alta y creciente competitividad que demanda la
adecuación de la estructura organizativa y el desarrollo de herramientas de
comunicación que permitan conocer las dinámicas causa-efecto generadas por las
estrategias utilizadas. De tal manera, que se hace necesario un cambio de
pensamiento con una visión de vida integral, compleja y multipolar lo que implica un
nuevo paradigma humano adaptado a los valores básicos de la sociedad con nuevas
propuestas que estén dirigidas a la interpretación de la realidad.

En este orden de ideas, la Teoría General de Sistemas es utilizada en la presente

investigación para contextualizar el proceso para la toma de decisiones, mediante una
visión global e integral de los aspectos estratégicos de la organización, en términos de
manejo de recursos humanos y financieros así como en el nivel de ejecución de la
planificación.

Sistemas
Un sistema, afirma Blanco (2003), “es un conjunto de partes que están integradas
con el propósito de lograr un objetivo” (p. 117). Por lo tanto, debe existir una relación
lógica entre las partes de un sistema. Los sistemas mecánicos y electrónicos, como
son las lavadoras los juegos de video, tienen muchos componentes que trabajan
juntos. Por su parte, Luna (2009), señala que un sistema es “un todo organizado y
complejo; compuesto por una combinación de cosas o partes que forman un todo
integrado, unidos por alguna forma de interacción o interdependencia que los asocia
en un propósito común” (p. 161). En efecto, un sistema tiene el propósito de lograr
algún objetivo en común. Por ello, todos los elementos deben estar ligados y
controlados de manera que se logre la meta predeterminada.

En este sentido, Guerra (2008), define al sistema como “Un conjunto de

elementos dinámicamente relacionados, formando una actividad para alcanzar un
objetivo, operando sobre los datos/para proveer información” (p. 18). De acuerdo a
lo expuesto se observa que existen diversos sistemas, todo es un sistema. Sin
embargo, en la presente investigación se utilizará el concepto de sistema postulado
por Guerra, por cuanto es el que mejor se relaciona con el propósito de establecer el
grado de utilidad en el apoyo en la gestión pública, de igual manera, establecer
indicadores estratégicos que coadyuven en la eficacia del sistema de información
gerencial SIGESP para la toma de decisiones orientadas al desarrollo del Estado
Cojedes.

Sistemas de Información
Un sistema de información, de acuerdo a García (2004), es “un conjunto de
elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa
o negocio” (p. 64). Es el conjunto total de procedimientos, operaciones, funciones y
difusión de datos o información en una organización. Ahora bien, según Navarro
(2009), un Sistema de Información realiza cuatro actividades básicas:
almacenamiento, procesamiento y salida de información. A continuación, se
desarrollan cada una de estas actividades.

Entrada de Información. La entrada es el proceso mediante el cual el Sistema de

Información toma los datos que requiere para procesar la información. Las entradas
pueden ser manuales o automáticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan
en forma directa por el usuario, mientras que las automáticas son datos o información
que provienen o son tomados de otros sistemas o módulos. Esto último se denomina
interfases automáticas. Así, un Sistema de Control de Clientes podrá tener una
interfase automática de entrada con el Sistema de Facturación, ya que toma las
facturas que genera o elabora el Sistema de Facturación como entrada al Sistema de
Control de Clientes. Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son
las terminales, las cintas magnéticas, las unidades de diskette, los códigos de barras,
los escáners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el ratón, entre otras.

Almacenamiento de información. El almacenamiento es una de las actividades o

capacidades más importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta
propiedad el sistema puede recordar la información guardada en la sesión o proceso
anterior. Esta información suele ser almacenada en estructuras de información
denominadas archivos. La unidad típica de almacenamiento son los discos
magnéticos o discos duros, los discos flexibles o diskettes y los discos compactos
(CD-ROM). Sin embargo, existen otras formas de almacenamiento.

Procesamiento de Información. Es la capacidad del Sistema de Información para

efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos
cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien
con datos que están almacenados. Esta característica de los sistemas permite la
transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma
de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones
genere una proyección financiera a partir de los datos que contiene un estado de
resultados o un balance general de un año base.

Salida de Información. La salida es la capacidad de un Sistema de Información

para sacar la información procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades
típicas de salida son las impresoras, terminales, diskettes, cintas magnéticas, la voz,
los graficadores y los plotters, entre otros. Es importante aclarar que la salida de un
Sistema de Información puede constituir la entrada a otro Sistema de Información o
módulo. En este caso, también existe una interfase automática de salida.

Ahora bien, de acuerdo a Ugueto (2005), los Sistemas de Información cumplen

tres objetivos básicos dentro de las organizaciones: Automatización de procesos
operativos; proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de
decisiones y lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.

Cabe señalar, que en la presente investigación se asume que el objetivo básico de

los sistemas de información es proporcionar datos que fundamenten el proceso de
toma de decisiones.

Sistemas de Información Gerencial

Generalmente, los sistemas de información que se implantan en las organizaciones
comienzan como una herramienta de apoyo a las tareas operativas de la organización
para continuar con los mandos intermedios, y posteriormente, se mejoran u optimizan
para que suministren elementos a la gerencia para la toma de decisiones.
En este contexto, Malpica (2009), define a los sistemas de información gerencial
como “una colección de sistemas de información que interactúan entre sí y que
proporcionan información tanto para las necesidades de las operaciones como de la
administración” (p. 17). De tal manera, que los sistema de información gerencial
suministran información de índole transaccional, útil para el control de las
operaciones; y generan datos con los que es posible fundamentar las decisiones que
dirigen las estrategias de la organización.

Por otra parte, Navarro (2009), define al sistema de información gerencial como
“la herramienta de recolección, categorización, clasificación, registro y
almacenamiento de datos orientados a proporcionar información integral de la
organización con la finalidad de sustentar su tratamiento para la toma de decisiones”
(p. 96). Así, el objetivo de un sistemas de información gerencial es proporcionar un
marco estratégico de referencia para los tomadores de decisiones de un determinado
ámbito de la organización que integrados permiten conducir y controlar el logro de
los objetivos predeterminados.

Por consiguiente, los datos aportados por el sistema de información gerencial

deben estar en capacidad de orientar las actuaciones en materia de toma de decisiones
con el objetivo básico de apoyar la estrategia corporativa, elaborando una arquitectura
de la información y un plan para dar apoyo a la organización.
Por ello, en la implementación de un sistema de información gerencial es
necesario un proceso de planificación, en el que participen, por un lado los
responsables de los procesos que se llevan a cabo en la organización con una visión
estratégica y por otro, los profesionales capaces de enriquecer dicha visión con la
aportación de ventajas competitivas por medio de los sistemas y tecnologías de la
información y comunicación.

Análisis del sistema de información gerencial

Para analizar un sistema de información gerencial respecto a los parámetros

relacionados con el control de las transacciones y la fundamentación de decisiones y
estrategias, es necesario, según afirma Toledo (2009), “identificar los subsistemas, es
decir los módulos de los procesos detallados por cada actividad en la organización, y
elaborar los modelos de casos de uso de clases, en desarrollos orientados a objetos y
de datos y procesos en desarrollos estructurados”.

Diseño del sistema de información. Se trata de obtener la definición de la

arquitectura del sistema y del entorno tecnológico que la va dar soporte, junto con la
especificación detallada de los componentes del sistema de información. A partir de
dicha información, se generan todas las especificaciones de construcción relativas al
propio sistema, así como la especificación técnica del plan de pruebas, la definición
de los requisitos de implantación y el diseño de los procedimientos de migración y
carga inicial.

Construcción del sistema de información. La construcción del sistema de

información tiene como objetivo final la construcción y prueba de los distintos
componentes del sistema de información, a partir del conjunto de especificaciones
lógicas y físicas del mismo. En este punto, sostiene Toledo (2009), se valora el
desarrollo de los procedimientos de operación y seguridad, así como la elaboración de
los manuales de usuario final y de explotación” (p. 11).

Por lo tanto, como resultado de este proceso se debe tener lo siguiente: Resultado
de las pruebas unitarias, evaluación del resultado de las pruebas de integración;
evaluación del resultado de las pruebas del sistema.; y , el producto final de soporte
lógico que debe tener:
1. Código fuente de las componentes.
2. Procedimientos de operación y administración del sistema.
3. Procedimientos de seguridad y control de accesos.
4. Manuales de usuario
5. Especificación de la formación a usuarios finales.
6. Código fuente de los componentes de migración.
7. Procedimientos de migración y carga inicial de datos.
8. Evaluación del resultado de las pruebas de migración y carga inicial de datos

Implantación y aceptación del sistema de información. Este proceso tiene como

objetivo, revisar la entrega y aceptación del sistema de información en su totalidad, el
mismo que puede comprender varios sistemas de información desarrollados de
manera independiente, según lo establecido en el estudio de viabilidad. Para el inicio
de este proceso se toma como punto de partida los componentes del sistema probados
de formas unitarias e integradas en el proceso de construcción del sistema de
información, así como la documentación asociada.

Cabe señalar, que según Guerra (2008), en este proceso se valora también el plan
de mantenimiento del sistema. Así, como resultado de este proceso se debe tener lo
siguiente:
1. Plan de implantación del sistema de información.
2. Esquema del equipo de implantación.
3. Plan de formación de usuarios.
4. Evaluación de resultados de pruebas.
5. Plan de mantenimiento.

Es oportuno mencionar, que este proceso tiene por finalidad obtener nuevas
versiones del sistema y su continua actualización y ajuste a los requerimientos de la
organización, del mimo modo este proceso lleva a un mejoramiento continuo y la
obtención de la versatilidad del sistema de información.

Desde este punto de vista, en la presente investigación, los sistemas de

información gerencial son considerados como la organización adecuada de las fuentes
de datos, considerando sus niveles de confidencialidad, confiabilidad y grado de
veracidad, que sirven de soporte a la toma de decisiones y el desarrollo de estrategias.

En el ámbito nacional y en especial el Estado Cojedes, la administración pública

se suma a la vanguardia de la era tecnológica, para ello ha incorporado distintos
sistemas de información para llevar el control de los procesos administrativos y de
gestión, en este aspecto se mencionan:
1. Sistema Integrado de Gestión y Control de las Finanzas Públicas (SIGECOF)
 2. Sistema Integrado KERUX
3. Sistema Integrado para la Administración Pública (SIGESP).
4. Sistema de Información Interno (SIF) desarrollado por la Fundación Regional
para la Vivienda (FUNREVI).
5. Sistema de Información Interno (SIF) desarrollado por la Fundación para la
Salud (FUNDASALUD).

Sistema Integrado de Gestión y Control de Las Finanzas Públicas (SIGECOF)

Fuente: Oficina Nacional de Contabilidad Pública (ONCOP):

Esta herramienta informática denominada originalmente Sistema Integrado de

Gestión y Control de las Finanzas Públicas (SIGECOF), fue diseñada desde 1995 por
el entonces Ministerio de Finanzas, por órgano del Programa de Modernización de las
Finanzas del Estado (PROMAFE), y puesta legalmente en producción en el año 2001,
con la publicación de la Providencia N° SCI-001-99 del 27.12.1999, dictada por la
extinta Superintendencia Nacional de Control Interno y Contabilidad Pública
(SUNACIC), a través de la cual se estableció el Sistema de Contabilidad para los
Organismos del Poder Nacional que conforman el ente contable República, previendo
que el mismo, estaría soportado electrónicamente sobre dicha herramienta.

En su génesis, el SIGECOF fue concebido como una base de datos única que sería
alimentada por la información presupuestaria, financiera y contable derivada de la
ejecución del Presupuesto Nacional, a través de servidores instalados en cada uno de
los organismos ordenadores de compromisos y pagos, mediante un sistema de
replicación por parte de los usuarios locales.

Por motivos de escasa dotación tecnológica en los órganos de la República, lo que

impedía su conexión al SIGECOF, y a la falta de desarrollo de las aplicaciones
informáticas requeridas para el procesamiento de la información y en consecuencia
para la efectiva operatividad de la herramienta; así como, la imposibilidad de
incorporar oportunamente los subsistemas conexos de gestión pública; tales como, el
Sistema de Gestión y Análisis de Deuda (SIGADE), de Inversión Pública (SIP), de
gestión financiera de recursos humanos (SIGEFIRRHH), de bienes, obras y servicios
nacionales (SIBOS), la integración en una posterior fase con la administración
descentralizada funcionalmente y, luego con las gobernaciones y alcaldías del país,
fue necesario que la extinta SUNACIC, emitiera sendas providencias, la primera
regulando el registro de las operaciones contables correspondientes al año 2001, por
medios electrónicos y mediante asientos automatizados; y la segunda, para determinar
que los registros auxiliares se efectuaran en forma manual por los organismos
ordenadores de compromisos y pagos y, liquidadores de ingresos, basados en los
modelos de asientos contables tradicionales.

Para enfrentar estas carencias legales, técnicas y tecnológicas, y en un segundo e

importante plano, para adaptar los procesos y procedimientos tecnológicos,
componentes de esta herramienta, a las modificaciones legales en curso, en el
segundo semestre del 2004, se puso en marcha un ambicioso proyecto de rediseño,
bajo la coordinación de la ONCOP, y con la cooperación de unidades y organismos
como PROMAFE, SENIAT, ONAPRE, CRÉDITO PÚBLICO, ONT y bajo la
rectoría del Ministerio de Finanzas, que arrancó con el perfeccionamiento y rediseño
de la herramienta SIGECOF, para adaptarla a los precitados cambios y, en definitiva
a los que motivaron su creación.

Con la incorporación de la novísima modalidad de Formulación del Presupuesto

por Proyecto, en el mes de marzo de 2005, se redimensionó el plan original de
trabajo, concentrando en este último aspecto, la más alta prioridad del rediseño. A
partir del 2006, la ONCOP puso en producción una nueva versión del SIGECOF,
caracterizado por la activación de un Centro de Datos (Data Center), constituido para
centralizar el procesamiento de la información a través del registro único de los
hechos económicos y financieros derivados de la ejecución del presupuesto, se instaló
y se configuró durante la segunda quincena del mes de diciembre de 2005. Este
centro de datos conformado por un total de 40 procesadores agrupados en 15
servidores, sirve de soporte a la base de datos única, al flujo de trabajo (Work Flow)
que coordina la interacción entre los usuarios (12.000 aproximadamente) y las 90
nuevas aplicaciones informáticas (aplicativos), así como al sistema operativo.

De igual modo, conforman el data center dos equipos de telecomunicaciones que

permiten el acceso controlado de los usuarios al centro de datos, además, de la unidad
de respaldo que tiene como función salvaguardar la información contenida en dicho
centro. Es una plataforma tecnológica de punta a nivel mundial, en la que cada uno de
sus componentes de hardware y software exige de personal altamente especializado y
capacitado, con calificación y experticia en las áreas de desarrollo, administración de
datos, administración de base de datos, sistemas operativos, telecomunicaciones y
soporte técnico.

A través del actual SIGECOF, se realiza la ejecución financiera del Presupuesto

Nacional, en todos sus momentos, vale decir, desde el momento inicial en que se
comprometen los recursos hasta el momento final de la emisión y desembolso de las
correspondientes órdenes de pago. Esto es así, por cuanto al SIGECOF, se encuentran
conectados los 37 organismos ordenadores de compromisos y pagos existentes
(Asamblea Nacional, Presidencia y Vicepresidencia Ejecutiva de la República,
Contraloría General de la República, Tribunal Supremo de Justicia, Consejo Nacional
Electoral, Consejo Moral Republicano, Defensoría del Pueblo, Procuraduría General
de la República, Ministerios, Embajadas y, Universidades Nacionales), cuyas
estructuras presupuestarias se encuentran conformadas por 2.802 unidades ejecutoras
locales, y estructuras financieras con 1023 unidades administradoras que manejan 568
fondos en anticipo y avance. Más de 12.000 usuarios registrados en el sistema
realizan aproximadamente 100.000 requerimientos por año, a los cuales la ONCOP,
les debe garantizar respuestas inmediatas. El mantenimiento, la integridad y la
seguridad del SIGECOF, corresponde a la Oficina Nacional de Contabilidad Pública,
de conformidad con lo dispuesto en el artículo 31 del Reglamento Parcial N° 4 de la
Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público "Sobre el Sistema
de Contabilidad Pública".

Sistema Integrado de Gestión Administrativa para Organizaciones del Sector

Público Venezolano (SIGESP)

El Sistema Integrado de Gestión Administrativa para Organizaciones del Sector

Público Venezolano (SIGESP), según Mirabal (2009), es un “Sistema administrativo
integrado desarrollado atendiendo el marco conceptual y legal dispuesto para las
instituciones públicas con el objetivo de producir la información contable y financiera
requerida para la toma de decisiones” (p. 7).

Cabe señalar, que el SIGESP está conformado por una serie de módulos, los
cuales una vez implantados, permiten dar respuesta inmediata y oportuna a las
necesidades de registro presupuestario, patrimonial, contable y administrativo en las
organizaciones públicas, tales como: ministerios, gobernaciones, alcaldías, institutos
autónomos, sociedades anónimas, asociaciones civiles, servicios autónomos sin
personalidad jurídica, entre otros.

Por otra parte, como beneficios del SIGESP se destacan proveer información
físico-financiera de la ejecución de presupuesto en forma precisa y oportuna;
integración contable y presupuestaria, integración de los registros e información del
sistema de recursos humanos, automatización e integración del sistema de control y
seguimiento de obras, reconversión de los procesos administrativos de forma tal que
faciliten el control y vinculación del plan con el Presupuesto.
 Ahora bien, el Sistema Integrado de Gestión Administrativa para Organizaciones
del Sector Público Venezolano (SIGESP), está desarrollado en ambiente WINDOWS,
con el lenguaje VISUAL FOX PRO 6.0 actualmente en migración a POWER
BUILDER, utilizando como manejador de Base de Datos a los lenguajes MSQL
Server, Sybase ASA, ASE y Oracle.

Sin embargo, el Sistema Integrado de Gestión Administrativa para Organizaciones

del Sector Público Venezolano (SIGESP), también puede trabajar con los sistemas
operativos WINDOWS NT SERVER 4.0 y WINDOWS 2000 SERVER. Asimismo,
las estaciones de trabajo pueden usar alguna de las siguientes versiones de Windows:
WINDOWS 95, WINDOWS 2000 PROFESSIONAL y WINDOWS NT
WORSTATION.

Figura Nº 1
 Figura Nº 2

Figura Nº 3

Sistema administrativo KERUX. (Fuente:Fundaimagen).

 Características comunes

A continuación se presentan las características comunes de todos los módulos del

sistema:
1. Están desarrollados bajo arquitectura cliente/servidor, con la herramienta
Developer6i de ORACLE.
2. Permite la ejecución bajo tecnología Internet/Intranet con Arquitectura 100%
Java en el cliente, mediante cualquier navegador de Internet compatible con
Java.
3. Utilizan el manejador de base de datos Oracle versión 7.3.4 o superior, en
cualquiera de las plataformas soportadas para el servidor (p.ej. Windows
2000, Windows NT, Linux, Solaris, AIX, etc).
4. Trabajan bajo protocolo de red TCP/IP (preferiblemente) o SPX/IPX.
5. Utilizan una interfaz gráfica bajo ambiente Windows 95/98 o NT.
6. El uso extensivo de procedimientos almacenados en la base de datos garantiza
la integridad de la información.
7. Utilizan conexión nativa con la Base de Datos (no ODBC).

Y con los siguientes aspectos funcionales:

1. Cumplen con toda la normativa legal vigente
2. Emiten los informes y formatos exigidos por los Órganos rectores (OCEPRE,
CGR)
3. Emiten informes y consultas por pantalla destinados al control de la Gestión.
4. Son amigables y altamente parametrizables
5. Funcionan bajo la filosofía de control de Flujo de Trabajo o "Work-Flow"

Integración
El concepto de integración se plantea de forma similar a como ocurre en las
organizaciones ideales, cada módulo realiza sus funciones específicas y existe un
canal efectivo de comunicación, que les permite compartir la información y realizar
los procesos eficientemente y según los procedimientos establecidos. La
comunicación es el elemento clave del modelo, ya que aún cuando los módulos son
especializados también son interdependientes, en función de los procesos en los que
participan.
Como el sistema modela un proceso ideal de organización, destacando la
especialización y las interdependencias entre las funciones, se establecen condiciones
que facilitan la integración entre las unidades que usan el sistema.

Especialización Funcional
Los módulos que integran el sistema son altamente especializados en sus
funciones y cada uno utiliza la información mínima indispensable perteneciente a los
otros. Los módulos son configurables por los usuarios, de forma que éstos últimos
vacían en sistema el conocimiento que tienen de cada función, de acuerdo con los
procedimientos del organismo. Después de esto, cada módulo asegura que las
operaciones se realizan según la configuración. La configuración se realiza para cada
tipo de documento procesado por el módulo, según la ruta de procesamiento
establecida por los procedimientos, de forma que el módulo sabe que debe hacer
cuando recibe un documento específico.

Control de Flujo de Documentos

Todas las transacciones en el sistema se realizan en base a "documentos
administrativos", que viajan entre los distintos módulos, de acuerdo con los
procedimientos del organismo. Cada tipo transacción debe corresponder a un tipo de
documento en particular, el cual implicará una secuencia particular de operaciones, o
ruta, entre los distintos módulos del sistema. Existe un módulo especializado de
control ("El Mensajero") donde se definen los tipos de documentos y las rutas de
procesamiento. Este módulo se encarga además de "llevar" los documentos de un
módulo a otro según la ruta establecida.
 "El Mensajero" es el canal de comunicación fundamental entre los módulos del
sistema. Además, cuando se realiza una transacción en el sistema, cada módulo
agrega información que va completando la visión del documento correspondiente, de
forma que al final del proceso, se puede consultar el documento desde la perspectiva
de todos los módulos que intervinieron, facilitando considerablemente el trabajo de
seguimiento y auditoría posterior.

Certificación de Datos
Para asegurar la eficiencia de los procesos es necesario asegurar que toda la
información relacionada con una transacción en un momento dado está disponible
para los módulos que la necesitan y que, además, cada módulo es el único autorizado
para modificar su información. Así, por ejemplo, si un usuario de contabilidad se da
cuenta que el monto de un documento ingresado en presupuesto está mal, él sólo
puede regresar el documento a presupuesto, con una nota, para que lo corrijan y
asegurar que todos los registros manejen la misma información.

Mejoramiento Continuo
Para lograr el mejoramiento continuo de la organización es necesario eliminar los
errores en el origen y lograr que las personas aprendan también en forma continua. El
sistema fomenta una forma de trabajo que apunta en esta dirección estableciendo:
Puntos de revisión y control antes de que un documento realice la afectación
correspondiente al módulo donde se procesa y Mecanismos de retroalimentación
inmediata a quienes realizan el trabajo.
Para lograr esto, dentro de cada módulo, en general, los documentos se procesan
en tres etapas:
1. Recepción
2. Codificación y
3. Verificación.
 También es posible manejar estas tres etapas en un solo paso, con la configuración
adecuada de los permisos de los usuarios, en caso que el volumen de procesamiento
no amerite la designación de tres roles separados.

Configuración por el Usuario

Todos los módulos del sistema están diseñados para ajustarse a gran variedad de
situaciones, mediante la modificación de parámetros fácilmente accesibles por los
usuarios, que tengan el nivel de autorización suficiente. Este aspecto permite que los
usuarios funcionales asuman en forma efectiva la operación del sistema, reduciendo
la dependencia de la unidad de sistemas y las trabas a los procesos tradicionalmente
derivadas de esa dependencia.

Figura Nº 4
Módulos Financieros
Presupuesto
Registrar la distribución del presupuesto de gastos aprobado para la Organización
y controlar la ejecución del mismo a través de la definición de los efectos
presupuestarios de los Documentos Administrativos. En la formulación del
presupuesto el usuario podrá establecer los proyectos, partidas o cuentas
presupuestarias, centros de costos y acciones Internas, y realizar la distribución del
presupuesto de gastos aprobados para el Organismo. Las configuraciones de
documentos se hacen una sola vez, y se modifican solamente cuando se desee
cambiar los procedimientos, lo que se debe tener claro, es que en la forma en que
configuremos los documentos, es la forma como el sistema se va a comportar.

Existen algunas reglas de integridad que deben mantenerse, por ejemplo; un

documento no puede solo pagar, si no hay otro que haya causado, ejemplo: No hay
cheque sin factura. La ejecución presupuestaria, puede ser un proceso que involucre a
más de una unidad, dependiendo de los procedimientos establecidos. Antes de iniciar
el proceso se deben configurar algunos documentos, la configuración consiste en
indicar al sistema que tipo de imputación se realizará (Reserva, Compromete, Causa o
Paga) cada vez que se cargue un documento. Existe la relación de Padre – Hijos entre
los documentos.

Los efectos presupuestarios que un documento puede tener son los siguientes:
1. Solo Reserva.
2. Solo Compromete.
3. Compromete y Causa.
4. Compromete, Causa y Paga.
5. Solo Causa.
6. Causa y Paga.
7. Solo Paga.
Orden de Pago
El módulo de Orden de Pago contiene los procesos necesarios para el registro,
control y seguimiento de las Órdenes de pago, como parte del proceso de tramitación
del pago del organismo. El módulo funciona como un intermediario entre cualquiera
de los otros módulos del sistema y el de Tesorería, enviando a él solicitudes de pago,
como respuesta a los documentos a pagar recibidos de los primeros. Facilita además
la integración con módulos como Fondos de Terceros, Contratos y Fondos Delegados
y está diseñado para permitir que cada unidad responsable elabore sus Ordenes de
Pago, dentro del mismo ambiente de operación de todo el Sistema. Es necesario usar
el módulo siempre que se requiera un proceso y documentación especializado para
tramitar los pagos, más allá de sólo hacer llegar las facturas al módulo de Tesorería.
Contabilidad
El objetivo principal de este módulo es mantener el control sobre la recepción,
registro y generación de los Asientos Contables correspondientes para cada uno de
los documentos, emitidos por otras unidades y por otros creados manualmente, que
afectan la situación Contable del Organismo, así como la emisión de los informes
contables exigidos en las Publicaciones Oficiales. El Módulo funciona bajo una
filosofía de Flujos de Trabajo o "Work-Flow", donde cada documento o soporte
contable es registrado y asignado a un Contador responsable y a su vez, este trabajo
es revisado por un supervisor. La transferencia y control del estátus del documento se
realiza de manera totalmente automática por el sistema.
Tesorería
El Módulo de Tesorería es el encargado de emitir los cheques para el pago de las
obligaciones registradas y validadas previamente por los Módulos de Contabilidad
Fiscal y/o Presupuesto. Incluye la parte de Conciliaciones Bancarias. Con el fin de
43
asegurar el control adecuado de la emisión de documentos de pago, este módulo solo
puede emitir un documento de pago por solicitud de otro módulo del sistema, la cual
debe llegar a través del mensajero, asegurando de esta manera, que se cumplan los
controles establecidos por el organismo para este proceso tan importante.
Fondos Delegados
Este módulo está diseñado para facilitar el control detallado de los desembolsos
realizados a través de caja chica y de fondos en avance, o cualquier otra figura en la
que se delegue autorización para realizar gasto en forma autónoma.
Fondos De Tercero
El propósito general del módulo es llevar el control del dinero perteneciente a
terceros, por conceptos de retenciones de contratos, de nómina, cheques caducos y
otros similares, estableciendo la integración con el resto de los módulos
administrativos.
Impuesto
El módulo de Impuesto centraliza toda la configuración relacionada a los tipos de
retenciones según la normativa correspondiente al IVA, ISRL, Timbre Fiscal y otros
y el control de la declaración del IVA según especificaciones del SENIAT.
Ingresos
El propósito principal del Módulo de Ingresos es lograr el manejo integral de las
funciones de formulación y control de la ejecución del presupuesto de ingresos según
las Especificaciones de ONAPRE. El control de la ejecución se realiza mediante el
proceso de documentos recibidos de otros módulos (fundamentalmente de tesorería),
cuyos efectos se definen mediante opciones de configuración. El proceso de Ingresos
por recaudar, genera los documentos necesarios para ser enviados a contabilidad para
la generación de los asientos contables correspondientes.
Módulo de Logística
El objetivo principal de este módulo es centralizar todas las especificaciones
técnicas de cada uno de los ítems que se manejan en las labores de Logística y
Servicios en la Empresa. El Módulo de Catálogo se basa en la clasificación de ítems
de acuerdo una lista de Nombres Normalizados (Diccionario de Nombres) y Guías de
Especificación, las cuales estandarizan la información detallada de cada ítem. El
módulo permite indicar el tipo de suministro asociado a cada ítem. Así al momento
de
catalogar se especifica cuál es la fuente de suministro (Almacén, Bienes Nacionales o
Compra Directa). Este dato es el que se utiliza luego para "direccionar" las
Solicitudes de Suministro que realizan los usuarios al módulo correspondiente del
Sistema Kerux. Es de hacer notar que actualmente solo se direccionan los ítems al
modulo de compra debido a que los módulos de almacén y bienes no se encuentran en
funcionamiento hasta la fecha.
Logística O Control De Suministros
El objetivo principal del módulo es centralizar todas las Solicitudes de Suministro
que realizan los usuarios de las distintas Unidades Funcionales del Organismo. Este
módulo está estrechamente ligado con el Módulo Catálogo ya que en él se concentran
las especificaciones técnicas de cada uno de los ítems que se manejan en Logística.
Adquisiciones O Compra
El propósito del módulo de Adquisiciones es centralizar todas las operaciones para
el registro, control y seguimiento de las solicitudes de compras que realizan las
unidades funcionales del Organismo, emitir las solicitudes de cotización y generar las
órdenes de compras de materiales y servicios correspondientes. Este módulo realiza
todo el proceso que involucra la compra de bienes, materiales y/o realización de un
servicio como reparaciones o mantenimiento. Igualmente se lleva el control de los
proveedores y el seguimiento completo de las solicitudes de compras o servicios
realizados por las distintas unidades.
Módulos De Control
Modulo Documentos
El objetivo principal de este módulo es identificar los Tipos de Documentos
Administrativos utilizados en la empresa y que formarán parte del Sistema Kerux,
igualmente, indicar las rutas de los mismos. En el módulo se registran los Tipos de
Documentos Administrativos utilizados por los otros módulos del Sistema Kerux y
las rutas que los mismos tendrán. El módulo facilita al usuario el ingreso y consulta
de información relacionada a las rutas e historia de los eventos sucedidos con los
documentos Administrativos. Este módulo funciona como centro de distribución de la
información entre todos los módulos. La forma como los módulos del Sistema Kerux
se encuentran configurados para definir los efectos que tienen los documentos
administrativos en los mismos, dependerá de los requerimientos de los usuarios.
Módulo Contrato
El Propósito Principal del módulo Contratos es llevar el control administrativo de
los contratos manejados por el Organismo tanto de Obras como por diversos tipos de
Servicio. Su finalidad está en facilitar el control administrativo de aquellos contratos
que por su complejidad utilizan las figuras de anticipos, retenciones y valuaciones
periódicas. Movimientos: son todas aquellas transacciones que afectan la ejecución
del contrato, como valuaciones, amortizaciones, entre otros.

Sistema de Control de Gestión

Para garantizar que las actividades se realicen de acuerdo a lo planeado, la
organización debe establecer mecanismos y procedimientos que verifiquen los
resultados obtenidos en el seguimiento de los objetivos planteados, así como el
registro de gastos invertidos en el proceso realizado por los niveles directivos, donde
la estandarización en términos cuantitativos forma parte central de la acción de
control.

Bajo esta perspectiva, el control es concebido por Navarro (2009), como “Una
actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la
entidad,
orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos” (p. 62). Este enfoque hace
énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya
que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en
última instancia la eficacia de los métodos elegidos en la dinámica de gestión.
De tal manera, que para Guerra (2008), el control es un proceso de revisión,
evaluación e información emprendidos por la gerencia de la empresa para asegurar
que los recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente en función de los
objetivos planeados por la organización. Por lo general, este proceso se logra por
medio de la realimentación a través de la comparación de los resultados reales con los
planeados. Cabe señalar, que en interior de una organización, el control se ejecuta
mediante el cálculo y análisis de las desviaciones; los informes contables y de costos
permiten detectar las posibles desviaciones que conduzcan a realizar las medidas
correctivas, para que las acciones concuerden con el plan original
Desde las bases teóricas abordadas en este apartado, en la presente investigación
se asume que el control como un mecanismo para corregir desviaciones a través de
indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de
lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional; es decir,
el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino
también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales,
organizativos, humanos y grupales. Es por esto que se hace necesario profundizar en
el control de gestión como parte de los sistemas de información gerencial.

Control de Gestión
Para que una organización logre superar esta realidad y sea viable en términos de
eficacia y de eficiencia, se requiere de nuevas formas de organización y del uso de
estrategias que permitan lograr una mayor productividad en la actividad comercial,
además del cumplimiento de sus objetivos y metas planteadas, estos pueden ser a
corto, mediano y largo plazo de acuerdo a la amplitud y magnitud de la misma.
En efecto, el desempeño de las organizaciones en el mundo moderno depende del
modo como se organizan para planificar, producir, asimilar, difundir, usar
conocimientos y tecnologías, es decir, tiene mucho que ver con la manera y el grado
en que cada sociedad apoya e institucionaliza las actividades de investigación y
desarrollo y en cómo y en qué grado atiende a una nueva lógica signada por la
globalización y el trabajo.
Ahora bien, las presiones del entorno cambiante y globalizado han determinado
que las mismas organizaciones se encuentran en la búsqueda de objetivos múltiples
requiriendo para ello personal más ingenioso, flexible y creativo, capaz de lograr una
dirección de objetivos precisos midiéndolos, interrelacionándolos y encontrando
políticas que permitan un mejor uso de los recursos, y dando una nueva dimensión
organizativa a las empresas modernas.
En este orden de ideas, el control de gestión es definido por Rojas (2008), como
“Un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la
organización y un instrumento para evaluarla” (p. 53). De tal manera que, la
importancia del control de gestión reside en que se aplica igualmente a grandes o
pequeñas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carácter
estatal y presupuestado.
54
En efecto, dentro de la descripción y valoración del control de gestión se
especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un
lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque
racional) y por el otro, en un paradigma más integral vinculado no sólo a la dirección
formal, sino a factores claves como la cultura, lo social y la calidad, representados por
los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. En este
sentido, Guerra (2008), señala que el proceso metodológico para el desarrollo del
sistema de control de gestión está conformado por tres etapas: Diagnóstico
institucional, identificación de procesos y diseño del sistema de indicadores.
A su vez, todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del
sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Farías (2008),
“Identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema” (p.
79). Se trata de establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema
propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus
variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional.
Generalmente, los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico
de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su
relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual
manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura,
capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.
Por su parte, la identificación de procesos claves es el paso orientado a conocer
como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves
para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos
internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos
suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van
desde la situación financiera, pasando por consideraciones acerca de la eficacia,
eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
55
Finalmente, de la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que
muestran la relación entre variables cuantitativas o cualitativas, necesarios para
observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno
observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas las
cuales van a medir los atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes
para su corrección.
En el contexto de la presente investigación, se emplea el término control de
gestión como un instrumento gerencial, integral y estratégico que apoyado en
indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática, periódica y objetiva,
permite que la organización sea efectiva para captar recursos, eficiente para
transformarlos y eficaz para canalizarlos. Es por ello que el objetivo principal del
control de gestión, está orientado hacia la toma de decisiones, en especial para
aquellos que se establecen con el propósito de garantizar el logro de los objetivos
preestablecidos.
Indicadores de Gestión
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las
organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para
aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus
capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo
cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma.
En todo caso, para medir la gestión de la empresa, ya sea en calidad o
productividad se necesita tener indicadores, definidos por Toledo (2009), como “Los
signos vitales de la organización, ya que permiten establecer las condiciones que se
derivan del desarrollo normal de las actividades” (p. 278). Es por ello que los
56
indicadores de gestión no pueden estar aislados de la misma, no pueden limitarse a
obviar los asuntos internos de la empresa sin tener un patrón de referencia que sitúe
su origen en lo que pasa en el mercado.
Al respecto, Ortiz (2007), señala que el indicador de gestión “Es un instrumento de
medición de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas últimas, pueden
ser cualitativos o cuantitativos” (p. 63). En este último caso pueden ser expresados en
términos de Logrado, No Logrado o sobre las de alguna escala cualitativa.
Es decir los indicadores son un valor que permiten el seguimiento y la evaluación
de las variables consideradas importantes en una organización, a través de
comparaciones con parámetros previamente establecidos. Al igual que son
considerados como una magnitud asociada a una actividad o proceso.
Efectivamente, el principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el
desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así
mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación.
Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que
contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta
fijada. Lo señalado permite inferir que los indicadores de gestión son una herramienta
con la que cuentan los Gerentes, para complementar sus requerimientos estratégicos y
ser más eficientes y eficaces en la toma de decisiones, respecto al rumbo de la
empresa y de cómo están efectuando sus procedimientos.
Los Indicadores de gestión cumplen esencialmente, una función descriptiva,
porque aportan información sobre una situación determinada y su evolución en el
tiempo, realizando una función valorativa y permitiendo apreciar los efectos
provocados por una situación concreta.
Según Rodríguez y Gómez (2008), señalan que los indicadores para que sean
válidos deben presentar las siguientes cualidades o características:
57
• Pertenencia: esta cualidad expresa un concepto y mantiene con claridad el
significado a lo largo del tiempo, esto quiere decir, que debe ser adecuado a lo
que se quiere medir.
• Objetividad: el cálculo del indicador no debe ser ambiguo.
• Sensibilidad: la medida del indicador debe ser suficientemente eficaz para
medir variaciones pequeñas.
• Univoco: lo expresado en el indicador no debe permitir interpretaciones
equivocadas.
• Precisión: el margen de error de los indicadores debe ser aceptable.
• Fidelidad: las cualidades del indicador se deben mantener a lo largo del
tiempo y del espacio.
• Accesibilidad: el costo del indicador debe ser accesible y fácil de calcular e
interpretar.
Para Ramírez (2010), un buen indicador debe abarcar, como sea posible el mayor
número de características, debe tener un nombre el cual debe perseguir el objetivo o
la utilidad, debe tener una fórmula en esta fórmula se debe indicar los factores de
cálculo, debe tener una unidad de medida que es la manera de expresarse, y en
algunos casos se le incluye glosario de términos para aclarar lo que se quiere medir.
Pasos a seguir para la construcción de indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que
ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito
los objetivos que se persiguen. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo
consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada
debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la
información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión, que
lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.
Entre los pasos que se necesitan para la construcción de indicadores se tiene:
58
1. Saber lo que se quiere medir.
2. Obtener la información necesaria.
3. Seleccionar los indicadores de ejecución.
4. Definir los estándares.
5. Diseñar el procedimiento para la recolección de datos.
6. Recoger los datos o la información.
7. Comparar los resultados.
Ahora bien, Ortiz (2007), plantea que los indicadores de gestión se clasifican en:
Índices de gestión corporativa: los llamados macro-índices, permiten evaluar el
comportamiento total de la organización, Rentabilidad global de la compañía,
participación en el mercado e índices de satisfacción del cliente.
Índices de gestión por unidades estratégicas: Se estudian a cada unidad en particular
de la organización y depende de la estructura organizacional de la empresa. Por
ejemplo, si una empresa se agrupa por áreas funcionales como las de mercadeo,
finanzas, administración, entre otros.
Índices de gestión operativa: Se evalúan las gestiones de las unidades que integran
tanto los departamentos como: compras, despachos, contabilidad, entre otros. Al igual
que el punto anterior depende de la estructura organizativa de empresa, ya que dentro
de este concepto se pueden llegar hasta niveles micros como los puestos específicos.
(p. 54)
En la presente investigación, los indicadores de gestión se entienden como la
expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización
o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia,
puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o
preventivas según el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus
59
mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos son
generados por la institución.
Ahora bien, según Robles (2005), se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de Resultado miden la consecución de los objetivos estratégicos, también
se conocen con Indicadores de Efecto e indicadores de causa, miden el resultado de
las acciones que permiten la consecución de resultados, también se conocen como
indicadores inductores.
La clasificación anterior es especialmente relevante para el desarrollo de un
sistema de información gerencial, puesto que aun cuando los indicadores de causa
miden el esfuerzo que se realiza para mejorar capacidades puede suceder que ese
esfuerzo no se vea recompensado con resultados y por esto es útil trabajar también
con Indicadores de Resultado ya que muestra el impacto de las acciones realizadas.
Es importante resaltar que el sistema de indicadores de gestión debe permitir a la
dirección efectuar un seguimiento del avance de los factores claves de éxito
aportando al mismo tiempo información que permita adoptar una actitud proactiva,
facilitando la toma de decisiones, además de evaluar la gestión realizada.

Toma de Decisiones
De acuerdo a Paredes (2005), la toma de decisiones es la “Elección consciente de
una alternativa suficientemente racional como para que permita maximizar el valor
esperado de una actividad” (p. 12). Por tanto, una vez que se tiene un problema, hay
que tomar una decisión (incluyendo la de no hacer nada). Se elige una alternativa que
parezca suficientemente racional y que permita maximizar el valor esperado luego de
resuelta la acción. Se emite un plan de control, incluyendo decisiones relacionadas
con modificar ese plan de control.

Al respecto, Ortiz (2007) afirma “Que el futuro es una de las dimensiones

naturales de la existencia humana: toda persona al nacer es un proyecto de vida, pero
la vida nos es dada, mas no nos es dada hecha" (p. 58). Por eso es que el hombre ha
tratado históricamente de aprehender el concepto de tiempo y decidir el sentido de su
vida orientada al futuro. Por consiguiente, quien dirige debe tomar decisiones, es
decir, determinaciones o resoluciones que se toman o se dan en una cosa dudosa, en
un proceso en que debe tenerse presente la visión de largo plazo de las diferentes
opciones, para detectar hechos que podrían impactar negativamente en su realidad,
evitando que los cambios afecten el escenario pronosticado.
En este orden de ideas, Leal (2009), señala como requisitos para la toma de
decisiones sensatas:
• Obtener un conocimiento profundo y extenso del problema.
• Reconocer que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo
genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado
deseado y la condición real del momento.
• Identificar los criterios que sean importantes para la misma.
• Ponderar cada uno de estos criterios y priorizar su importancia en la
decisión.
• Elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de
un determinado problema.
• Evaluar cada alternativa, analizándola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que
evaluar de manera crítica cada una de ellas. (p. 118).
Desde esta perspectiva, una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final
del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante
simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa. La
61
consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos
que pudieran derivarse de una elección errónea o, simplemente no óptima, será bien
recibida y más económica, sea cual sea su costo.
En este contexto, la presente investigación asume la toma de decisiones como el
proceso de selección de una alternativa entre varios cursos de acción, donde el
decisor, encargado de elegir la mejor forma de actuar de acuerdo con sus intereses,
selecciona las alternativas o acciones, excluyentes entre sí, que son las diferentes
formas de actuar posibles, de entre las cuales se seleccionará una.
Desde este punto de vista, Ugas (2008), señala que “Tomar una decisión no es algo
que se hace simplemente por hábito, sino que requiere del pensamiento consciente, la
vida consiste en una serie de decisiones y cada una es diferente a las otras porque
cada experiencia es diferente” (p. 57). No obstante, la mayoría de las decisiones son
hechas en serie; se hace algo y luego eso lleva a otra acción; con frecuencia el tomar
una decisión no resuelve nada sino que lleva a la posición de tener que tomar otra
decisión más.
Tomar una decisión implica hacer una escogencia, y seleccionar entre diferentes
alternativas; todas las decisiones tienen inherentes insatisfacciones y conflictos, lo
malo debe ser aceptado junto con lo bueno; las tomas de decisiones exitosas son
aquellas cuyas escogencias, proveen satisfacciones que sobrepasan las
insatisfacciones inherentes a las decisiones.
Para tomar una decisión no importa su naturaleza es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos
por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se
soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias
de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el éxito o fracaso de la empresa, para los cuales es necesario
realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información.

Clases de Decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como
lo es la frecuencia con la que se presentan.
Decisiones Programadas. Según Farías (2008). “Son aquellas que se toman
frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas” (p. 19);
como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad, ya que
se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos
para abordar este tipo de problemas.
De esta manera, en estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la
necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha
seguido anteriormente.
Ahora bien, las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en
situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los
gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién
contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de
sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar
problemas rutinarios.
Por otra parte, las decisiones programadas se usan para abordar problemas
recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los
elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede
ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a
la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la
búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos
del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.

Decisiones no programadas. Según Malpica (2009). Son decisiones que se toman

en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: Lanzamiento
de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un
modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema
en común.
En este sentido, Leal (2009) sostiene que “Las decisiones no programadas abordan
problemas poco frecuentes o excepcionales” (p. 116). Si un problema no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si
resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una
decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización,
que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con
la comunidad, normalmente, requerirán decisiones no programadas.
De esta manera, conforme se sube la jerarquía de la organización, la capacidad
para tomar decisiones no programadas adquiere más importancia. Por tanto, la mayor
parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a
analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.
Situaciones o contextos de decisión. Las situaciones, ambientes o contextos en los
cuales se toman las decisiones, afirma Pérez (2008), se pueden clasificar según el
conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian
el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar
condicionada por dichas variables.
Ambiente de certidumbre (certeza). De acuerdo a Ugas (2008), “Se tiene
conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van
a causar siempre resultados conocidos e invariables” (p. 90). Al tomar la decisión
solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

Ambiente de riesgo. En este caso, Leal (2009), señala que “La información con la
que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el
problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los
resultados que pueden arrojar” (p. 31). En este tipo de decisiones, las posibles
alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en
hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este
fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y
juicios personales.
Ambiente de incertidumbre. Se posee información deficiente para tomar la
decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede
variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes
alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que
arrojen. Con base en lo anterior, Guerra (2008), hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se
conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades; No estructurada: No se sabe que
puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones.

Proceso de toma de decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se
desee, para Rojas (2008), se pueden identificar principalmente las siguientes:

Identificar y analizar el problema. Esta etapa consiste en comprender la condición

del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y
reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El
problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y
el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos. Consiste en identificar aquellos

aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas
de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, según García (2004),
es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que
se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Sin embargo, muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en
forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin
explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de
decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en
particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de
analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra
alternativa de solución.
Generar las alternativas de solución. Según Ugas (2008), consiste en desarrollar
distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de
los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el
problema, entre más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una
que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de
alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Cabe mencionar, que ara generar gran cantidad de alternativas es necesaria una
cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la
creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica. En esta
etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las alternativas. Según Ugas (2008), consiste en hacer un estudio
detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema,
es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los

criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión.
Existen herramientas, en particular para la Administración de Organismos
Públicos para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos
cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como
cualidad del tomador.
Elección de la mejor alternativa. En este paso, de acuerdo a Navarro (2009), se
escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el
problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el
resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisión posible; Satisfacer:
Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma
una meta u objetivo buscado; Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible
entre distintas metas.
Implementación de la decisión. Poner en marcha la decisión tomada para así poder
evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en
la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados. Después de poner en marcha la decisión es necesario
evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el
resultado esperado o no.
En todo caso, si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque
debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la
decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para
hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución
haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que
ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas
variables que lo afecten.

Bases Legales
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2009)
El artículo 141 del texto fundamental señala, entre otros, que la celeridad, eficacia,
eficiencia, y transparencia son principios en los que se fundamenta la Administración
Pública. Constituyendo las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)
mecanismos que mejoran el rendimiento de estos cuatro elementos, podemos
concluir que su incorporación en la Administración, y en general a cualquier
herramienta que catalice estos principios es un mandato del constituyente.
De esta manera, las características de celeridad, eficacia, eficiencia y transparencia
resultan predicables a la totalidad de las tareas que realiza el Estado contemporáneo
en cualquiera de sus ramas, por lo que el llamado será en este sentido general. Así
mismo no se limitan, insistimos, ni siquiera a la función pública materialmente
considerada. Las ventajas de las TIC son aplicables a las demás funciones que realiza
el Estado.
Por su parte, el Ejecutivo ha incorporado estas ideas a los distintos Planes
Nacionales de Telecomunicaciones elaborados. Así, el Plan Nacional de
Telecomunicaciones de 2000 estableció la necesidad de insertar a Venezuela en la
sociedad del conocimiento, para lo cual internet representaba una herramienta
invalorable; Así mismo incentiva el uso de internet en todos los niveles.

Por su parte, el Plan Nacional de Telecomunicaciones, Informática y Servicios

Postales de 2007-2013 prevé por su parte desarrollar el uso y aplicación de las TIC
para el mejoramiento de la gobernabilidad basados en software libre, y en especial
menciona la necesidad de crear servicios de Certificación Electrónica para el Estado
“dando paso a un gobierno electrónico transaccional y centrado en el ciudadano”.
También contempla la formación en el área de las TIC.

Decreto Presidencial 825 del 10 de mayo de 2000

Inspirado en los preceptos Constitucionales, se dicta el Decreto Presidencial 825
del 10 de mayo de 2000. Este Decreto declara, en su artículo 1, el acceso y uso de
Internet como política prioritaria para desarrollo cultural, económico, social y político
de Venezuela. En consecuencia el Estado promocionará, divulgará y estimulará el uso
y acceso de Internet por la población. Además se establece un mandato expreso a los
distintos organismos públicos del poder nacional: deberán emplear Internet para el
intercambio de información para con los particulares, y también internamente entre
distintos entes administrativos. Para ello deberán establecer metas relacionadas con el
uso de Internet para facilitar la tramitación de los asuntos de sus respectivas
competencias. Este mandato es vinculante, por lo que un ente público perteneciente a
la Administración nacional, incluyendo aquellos descentralizados funcionalmente que
no emplee Internet para relacionarse con los ciudadanos, ni establezca metas
progresivas para hacerlo está al margen de la normativa.
Este mandato, y hay que aclararlo no alcanza a los entes descentralizados
territorialmente. Estos pueden, sin embargo en base a las disposiciones
constitucionales mencionadas dictar sus propias normas de promoción y uso
obligatorio de las tecnologías de la información.
Así, la legislación ha reconocido las ventajas de las TIC y ordenado incorporarlas
a los distintos entes gubernamentales, pese a algunas deficiencias señaladas, es un
69
hecho notorio que en los últimos años, muchísimos organismos públicos del ejecutivo
nacional han incorporado el uso de internet para comunicarse con los particulares.
Decreto presidencial mediante el cual se establece que la Administración nacional
empleará de manera prioritaria Software Libre desarrollado con Estándares
Abiertos (2004)
En Diciembre de 2004 se dicta un Decreto presidencial mediante el cual se
establece que la Administración nacional empleará de manera prioritaria Software
Libre desarrollado con Estándares Abiertos. Este mandato, se dirige nuevamente a la
Administración Pública Nacional, central y descentralizada funcionalmente, pero no a
los entes descentralizados territorialmente, que por su parte tienen la libertad de
establecer sus políticas propias en la materia.
Cabe señalar, que este mandato es desde un punto de vista jurídico incuestionable,
puesto que las conocidas ventajas del software libre justifican su implementación
prioritaria por parte de las Administraciones públicas. Entre éstas destacan el costo de
sus licencias que ya no bajo sino gratuito, la posibilidad de acceder y adaptar los
códigos fuentes del software a las necesidades especiales que se tengan, y las ventajas
que provee la estandarización. Pese a establecer una atenuación al principio de
neutralidad tecnológica, deja abierta la posibilidad de que en determinadas
circunstancias pueda adoptarse software que no sea libre, consciente de que en
determinados casos no existirá una solución tecnológica que funcione
apropiadamente bajo el esquema del software libre

Sistema de Variables

Todo lo que existe en el universo es la expresión de las relaciones interactivas de

variables, las cuales se presentan o se manifiestan como sistema donde se representan
las diferentes condiciones, cualidades, características o modalidades que asumen los
objetos en estudio desde el inicio de la investigación.
Según Arias (2007) “las variables son aquellos elementos que pueden ser
modificados a lo largo de la investigación” (p. 117). Ahora bien, la definición
conceptual de una variable, según la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (2006), es “la expresión del significado que el investigador le atribuye y
con ese sentido debe entenderse durante el trabajo” (p. 17).
De acuerdo a Ortiz (2003) la definición operacional de una variable representa
“especificar cómo se medirá en la práctica, expresando cual es el alcance (dimensión)
y como se reconoce (indicador)” (p. 413). En la presente investigación las variables a
estudiar son las que se identifican y definen en el Cuadro 1

Cuadro 1
Identificación y Definición de Variables

OBJETIVOS VARIABLE DEFINICIÓN

ESPECÍFICOS CONCEPTUAL
Diagnosticar la situación
actual de los sistemas de Los indicadores de gestión
información gerencial Indicadores son medidas utilizadas
utilizados en de gestión para determinar el éxito de
Fundaimagen, en cuanto a un proyecto o una
los elementos de la organización.
administración.

Conjunto de mecanismos
Determinar la incidencia que puede utilizar la
de las variables (factores) dirección que permiten
causales de desviación en aumentar la
los sistemas de probabilidad de que el
información para la toma Toma de comportamiento de las
de decisiones gerenciales. decisiones personas que forman parte
de la Organización
sea coherente con los
objetivos de ésta
Proponer un modelo
técnico de indicadores
estratégicos que ayude a la
toma de decisiones
gerenciales en
Fundaimagen.
Fuente:
De acuerdo a Ortiz (2003) la definición operacional de una variable representa
“Especificar cómo se medirá en la práctica, expresando cual es el alcance (dimensión)
y como se reconoce (indicador)” (p. 413). En efecto, muchas veces las variables se
definen conceptualmente de acuerdo al marco teórico. Pero ellas solas no bastan pues
dejan a la variable relativamente alejada del plano empírico. Por ello es preciso hacer
una definición operacional, que ofrece conceptos empíricos para representar a los
teóricos. Para ello se recurre a los indicadores. Un indicador de una variable es otra
variable que traduce la primera al plano empírico.
Ahora bien, cuando el grado de complejidad es alto, hay que intercalar entre la
variable y su indicador, una dimensión. Una dimensión es cada uno de los distintos
aspectos de una variable (que normalmente son otras variables). A continuación, en el
Cuadro 2, se muestra la Operacionalización de las variables de esta investigación.
 Cuadro 2
Cuadro Técnico Metodológico de Operacionalización de variables
 Definición de Términos Básicos

Administración: es la ciencia social o Tecnología Social y técnica encargada de la

planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos,
financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc) de la organización, con el
fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o
social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organización.

Acciones Internas: Las acciones internas son un medio de control del presupuesto el
cual permite recoger el gasto asociado a un proyecto o meta particular (para qué se
hará el gasto). Cada acción interna está relacionada con un Código de Programa y
recoge los recursos asociados a una meta dentro del código programático del
Organismo o de la Institución.

Ambiguo: Que puede entenderse de varios modos o admitir distintas interpretaciones

y dar, por consiguiente, motivo a dudas, incertidumbre o confusión.

Aprendizaje Organizacional: Es un patrón de comportamiento que genera

modalidades de creencia, pensamiento, acción, actúa como un organismo.

Centro de Costos: Se refiere a las unidades o Departamentos que están presente en el

organismo, y representan los responsables del gasto (quién lo ejecuta), si lo referimos
al organigrama funcional, podríamos decir que los centros de costos serían los
cuadros del organigrama

Coyuntura: Situación socio-económica al momento de efectuarse el análisis.

Código Programático: Se refiere a una estructura que responde a ¿qué se va hacer?

Consultas: acción que permite consultar la información contenida en registros,

acciones internas, códigos programáticos, cuentas y documentos asociados a los
compromisos establecidos.

Cuentas Presupuestarias: Es la identificación del recurso por origen y del gasto por
objeto, las cuentas vienen identificando el Grupo la Partida, Genérica, Especifica y
Sub - especifica. Las partidas presupuestarias son el centro de control del sistema de
información de presupuesto y las transacciones pertinentes.

Decisiones Estratégicas: Son las que establecen la orientación general de una

organización y su viabilidad máxima, a la luz de los cambios (predecibles e
impredecibles) que pueden ocurrir en los ámbitos de su interés o competencia. Son
las que moldean las metas de la organización y contribuyen a determinar los amplios
límites donde se habrá de operar.
Documentos: función propia de la ejecución presupuestaria la cual consiste en
recibir, codificar y verificar los documentos que afectan al presupuesto. Una vez
realizado todo el proceso, el documento pasará a otro módulo según lo establecido en
la ruta administrativa.

Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto

determinado.

Efectividad: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Estrategia: Patrón o plan que integra los objetivos y políticas de una organización.
Establece, además, una secuencia coherente de las acciones a realizar.
Adecuadamente formulada pone orden y asigna los recursos de la organización, a
efectos de lograr una situación viable y original, así como anticipar cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Eventos: son los diferentes sucesos que pueden afectar a un Documento

Administrativo en su recorrido por un sistema.

Formulación: acción de cargar el presupuesto de Gasto, que no es más que la

planificación de un conjunto de tareas, proyectos o actividades que deben ser llevadas
a través de las partidas presupuestarias.

Fondos de Terceros: Es el manejo financiero de compromisos no cancelados de la

organización con terceras personas.

Gestión: Conjunto de acciones y de ideas, articuladas entre sí y dirigidas a un

resultado organizacional.
75

Herramienta: Es un objeto elaborado a fin de facilitar la realización de una tarea

mecánica que requiere de una aplicación correcta de energía.

Jerarquía: nivel de rango para partidas, centros de costo, acciones internas y códigos
programáticos.

Incidencia: Es el número de casos nuevos de una enfermedad en una población

determinada y en un periodo determinado.

Información: Es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen

un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe
dicho mensajes.
Líder: Ser habilitado para ejercer un poder determinante sobre la conducta de un
grupo de personas determinadas.

Liderazgo: Proceso de inducir a otros a actuar en persecución de una meta común.

Esta definición incluye tres elementos: 1-El liderazgo es un concepto de relación: El
liderazgo existe sólo en relación con otros-los seguidores-, si no hay seguidores no
hay líder 2. El liderazgo es un proceso, para dirigir, el líder tiene que hacer algo. 3. El
liderazgo exige inducir a otros a actuar. Los líderes inducen a sus partidarios a actuar
de distintas maneras.

Meta: Fin a que se dirigen las acciones o deseos de una empresa.

Modificaciones Presupuestarias: Las modificaciones presupuestarias consisten en

cambios que se efectúan a los créditos asignados a los programas, subprogramas,
proyectos, obras, partidas, subpartidas, genéricas, específicas y subespecíficas que
expresamente se señalen en la Ley de Presupuesto y su respectiva Distribución
General de cada año, para los diferentes organismos.

Presupuesto: acción de distribuir el presupuesto, opciones para la definición de los

elementos de control, carga del presupuesto, registro del presupuesto aprobado y
modificaciones al presupuesto.

Procesos: acción de ejecutar modificaciones presupuestarias, generación de reservas,

generación de compromisos, entre otros.

Reportes: documentos relacionados a informes o información procesada en sistemas

operativos.

Rutas: Secuencia de procesamiento de los Tipos de Documentos Administrativos,

entre los módulos instalados del sistema, que no es más que definir el módulo
siguiente al cual el documento debe pasar.

Sistema: Es un objeto compuesto cuyos componentes se relacionan con al menos

algún otro componente; puede ser material o conceptual. Todos los sistemas tienen
composición, estructura y entorno, pero sólo los sistemas materiales tienen
mecanismo, y sólo algunos sistemas materiales tienen figura (forma).

Sistemas de información: Es un conjunto de elementos orientados al tratamiento y

administración de datos e información, organizados y listos para su posterior uso,
generados para cubrir una necesidad (objetivo).

Situación: En teoría de la comunicación, se denomina situación, al factor de la

comunicación que consiste en el contexto o marco de relación en el cual tiene lugar
un proceso comunicativo cualquiera: el momento y el espacio en que tiene lugar.
Como tal es extralingüística, a diferencia del contexto, que es de naturaleza
lingüística. Sin embargo, es importante para la comprensión del mensaje transmitido,
de manera tal que el mismo mensaje puede cambiar su interpretación y significado
según el momento o el lugar en que se transmita.

Tablas: acción de crear y actualizar información que sirve de referencia y validación

de códigos.

Tipos de Documento: Información que se desee manejar de cierto documento y que

tiene efecto particular en algún sistema operativo.