El

 plan  estratégico  institucional  

Por:  Victoria  Abregú  

La   mejora   consiste   en   poder   “desnaturalizar”   ciertas   cosas   y   volver   a   mirarlas   desde   otro   lugar,   ya  
no  como  algo  dado  que  siempre  fue  así  y  que  no  podrá  ser  de  otra  manera  sino  como  algo  siempre  
mejorable.    

Pero   para   poder   desnaturalizar   y   “descubrir”   la   institución   educativa   desde   nuevos   lugares,   es  
necesario   a   veces   correrse   un   poco,   tomar   cierta   distancia   y   permitirse   nuevas   preguntas:   ¿Por  
qué  esto  es  así?  ¿Desde  cuándo  pasa?  ¿Qué  hicimos  hasta  ahora?  ¿Qué  cosas  sirvieron?  ¿Cuáles  
no  funcionaron?    ¿Qué  lecciones  aprendimos?  ¿Qué  haríamos  mejor  esta  vez?    

El   Plan   estratégico   de   Mejora   es   una   herramienta   que   le   sirve   a   la   escuela   para   poder   plantear  
metas  que  permitan  superar  los  desafíos  institucionales  y  pensarse  en  el  mediano  plazo,  partiendo  
del  aquí  y  ahora.  

Es   una   hoja   de   ruta   que   busca   superar   las   planificaciones   tradicionales   que,   partiendo   de  
objetivos,   proponen   una   serie   de   acciones   para   lograrlos.   El   plan   de  mejora  propone  revertir  los  
términos  de  la  ecuación  y  ya  no  partir  de  los  objetivos  “ideales”  sino  del  diagnóstico  de  situación  
para,   a   partir   de   esos   datos   de   la   realidad   institucional,   definir   los   problemas/desafíos  
institucionales  y  elaborar  planes  de  acción  que  permitan  dar  una  respuesta  lo  más  ajustada  posible  
a   las   debilidades   detectadas.   Esto,   obviamente,   sin   descuidar   nunca   el   escenario   buscado,   pero   ya  
no  constituye  un  escenario  ideal  sino  uno  posible  y  viable  en  función  del  punto  de  partida.  Como  
plantea   Blejmar   (2005),   el   sueño   marca   la   brecha   entre   lo   real   y   buscado,   dentro   de   escenarios  
optimistas,  pesimistas  y  probables  formulados.    

Dado   que   el   plan   estratégico   de   mejora   parte   de   problemáticas   institucionales   y   no   de   metas  

ideales,  para  iniciar  todo  plan  de  mejora  es  fundamental  la  definición  del  problema.    Aguerrondo  
afirma  que  un  problema  es  una  situación  que  genera  disconformidad  y  requiere  una  solución,  por  
lo  tanto,  “la  detección  y  toma  de  conciencia  de  un  aspecto  o  problema  es  un  aspecto  central  que  
posibilita  una  innovación”.  El  primer  paso  hacia  la  mejora  tiene  que  ver  con  el  registro  de  una  falla,  
de  un  problema,  de  un  aspecto  aún  no  resuelto.    
La  identificación  del  problema  es  clave  entonces  para  emprender  acciones  adecuadas  y  obtener  
logros.  Un  errado  planteo  del  problema  puede  llevarnos  al  fracaso  de  la  intervención  por  ese  error  
en   el   punto   de   partida.   Cuando   planteamos   un   problema   institucional,   antes   de   analizar   las  
estrategias   para   la   superarlo,   es   necesario   definir   si   se   trata   de   un   problema   efectivamente   o   si  
estamos   confundiéndolo   con   un   síntoma   y   en   ese   caso   debemos     preguntarnos   sobre   las   causas  
del   mismo.   El   síntoma   constituye   lo   visible,   “la   punta   del   iceberg”,   pero   no   constituye  
necesariamente  el  problema  mismo.  El  problema  está  inevitablemente  referido  a  nuestro  objeto  
de  trabajo  como  educadores:  el  alumno.  En  la  medida  que  algo  nos  desvía  de  la  meta  de  enseñar  
más  y  mejor,  entonces  constituye  un  verdadero  problema.  La  falta  de  participación  de  los  padres,  
la   escasa   capacitación   docente,   por   ejemplo,   suelen   ser   síntomas   y  solo   constituyen   el   síntoma   de  
un  problema  institucional  cuando  afectan  la  enseñanza  y  el  aprendizaje  en  su  sentido  amplio  (la  
formación  integral  del  sujeto).  Y  en  ese  caso,  es  necesario  recurrir  a  las  causas  para  acertar  en  las  
estrategias  elegidas.  Las  causas  son  las  que  originan  el  síntoma  de  ese  problema:  en  el  caso  de  la  
participación   de   los   padres,   la   causa   puede   oscilar   desde   la   falta   de   tiempo   de   los   padres   al  
desinterés   u   otros   motivos.   Según   sea   una   u   otra   causa,   las   intervenciones   que   se   requieran   serán  
diferentes,  ya  que  de  nada  sirve  aumentar  las  reuniones  de  padres  si  ellos    no  participan  por  falta  
de   tiempo.   Del   mismo   modo,   los   docentes   pueden   no   capacitarse   por   falta   de   motivación,   por  
falta   de   tiempo   o   por   falta   de   recursos.   Cada   causa   implicará   pensar   diferentes   alternativas   de  
solución.   Es   fundamental   mirar   el   diagnóstico   con   detenimiento,   observar   cuidadosamente   los  
datos  y  poder  “leerlos”  y  “escucharlos”    para  buscar  estrategias  más  acertadas.    

Identificar  y  formular  un  problema  puede  parecer  sencillo.  Sin  embargo,  no  siempre  lo  es.  Para  la  
formulación   de   un   problema   es   necesario   seguir   algunas   pautas   que,   si   bien   pueden   parecer  
obvias,   no   siempre   son   tenidas   en   cuenta   y   sabemos   con   certeza   que   un   problema   mal   formulado  
puede   distorsionar   las   estrategias   de   abordaje   requeridas.   En   este   mismo   sentido,     Blejmar   (2009)  
agrega: “La   enunciación   de   un   problema   indica,   al   mismo   tiempo,   sus   limitaciones   y   sus  
posibilidades  de  resolverlo”.  Por  este  motivo,  resulta  clave  formularlo  de  manera  clara,  simple  y  en  
forma   de   problema.   “La   comunicación”,   por   ejemplo,   es   muchas   veces   planteada   cuando   pedimos  
a   los   directores   definir   problemas   institucionales.   La   comunicación   no   constituye   un   problema,   los  
ruidos   en   la   comunicación,   la   ausencia   de   la   misma,   entre   otros,   pueden   ser   los   problemas  
comunicacionales  a  los  que  necesitamos  dar  respuesta.  
Analicemos  la  formulación  de  este  problema  institucional  de  una  escuela  rural1:    

Escuela  A:    

Problema:  Las  calles  están  en  pésimo  estado:  se  inundan  los  días  de  lluvia  y  no  permiten  a  los  
alumnos  llegar  a  la  escuela.  

La  formulación  de  este  problema  contiene  dos  falencias:  por  un  lado,  no  está  focalizada  en  el  área  
de  intervención  directa  del  director.  El  estado  de  las  calles  en  sí  mismo  no  constituye  el  problema  
sino   que   origina   o   es   la   causa   del   problema   propiamente   dicho:   en   este   caso,   el   ausentismo  
escolar.  Por  el  otro  lado,  y  por  el  mismo  motivo  planteado,  ese  problema  posibilita  una  sola  línea  
de   abordaje   que   se   transforma   en   un   callejón   sin   salida:   la   demanda   a   las   autoridades   para    
mejorar  el  estado  de  las  calles  y  limitarnos  a  esperar.  

Miremos   ahora   otra   posibilidad   de   enunciar   el   mismo   problema   enfocándolo   desde   el   área   de  
influencia  del  director    

Escuela  B:  

Problema:   El   alto   índice   de   ausentismo   de   los   alumnos  dado   que   no   pueden   asistir   a   clase   los   días  
de  lluvia  por  el  mal  estado  de  las  calles.  

En   este   caso,   la   nueva   formulación   del   problema   abre   el   abanico   a   numerosas   estrategias   de  
intervención  que  no  se  limitan,  aunque  la  incluyen,  a  la  demanda  a  las  autoridades  responsables  
para  mejorar  las  calles.  Elaborar  un  cuadernillo  de  actividades  para  que  los  alumnos  resuelvan  en  
sus  hogares,  recuperar  el  tiempo  perdido  los  días  de  lluvia  en  periodos  de  apoyo  luego  del  horario  
escolar,  pueden  ser  algunas  de  las  líneas  de  acción  tendientes  a  no  perder  horas  de  clases.  

En   el   mismo   sentido,   es   necesario   clarificar   que   la   falta   de   un   recurso   material   o   de   un   espacio  

físico   determinado   muchas   veces   constituyen   necesidades   (que   por   supuesto   requieren  
soluciones),   más   que   problemas   institucionales.   La   falta   de   computadoras,   por   ejemplo,   puede   ser  
una   necesidad,   pero   el   verdadero   problema   institucional   tiene   que   ver   con   las   limitaciones   de  
acceso  a  las  nuevas  tecnologías  por  parte  de  nuestros  alumnos.  Si  centramos  el  problema  en  las  
computadoras,  pareciera  ser  que  conseguirlas  lo  resuelve.  Sabemos  con  certeza,  por  el  contrario,  

                                                                                                                       
1
Si  bien  el  ejemplo  puede  resultar  lejano  para  una  escuela  urbana,  el  objetivo  del  mismo  consiste  en  
reflexionar  acerca  de  las  limitaciones  y  posibilidades  que  contiene  en  sí  mismo  la  formulación  de  un  
problema.
que  muchas  escuelas  cuentan  con  un  equipamiento  tecnológico  último  modelo  y  no  lo  utilizan  o  
está  bajo  llave.    

Los  problemas  son  considerados  como  aquello  que  interpela  nuestra  inteligencia,  afirma  Blejmar  
(Op.   Cit)   y   diferencia   el   obstáculo   como   aquello   que   presenta   una   dificultad   para   sortear   de   un  
problema,  que    implica  un  final  abierto  que  requiere  investigar  posibles  salidas.  

Una  vez  identificado  el  problema  institucional,  es  posible  fijar  las  metas,  buscar  las  estrategias  de  
intervención   más   adecuadas   y   establecer   indicadores   de   gestión   que   luego   permitan   evaluar   si  
logramos   o   no   lo   que   nos   propusimos,   estableciendo   plazos   y   responsables.  Las   metas   propuestas  
tienen   que   ser   pensados   para   esta   escuela,   para   esta   realidad   y   deben   ser   ambiciosas   pero   viables  
teniendo  en  cuenta  el  punto  de  partida.    

Un  plan  estratégico  de  mejora  tiene  que:  

ü partir  de  problemas  concretos  que  atraviesan  la  institución  educativa,    

ü incluir  evidencias  que  lo  confirmen  (indicadores  de  diagnóstico  o  punto  de  partida)  

ü debe  incluir  estrategias  de  intervención,      

ü definir  indicadores  de  gestión  esperables  de  lograr  luego  de  dichas  intervenciones,    

ü incluir  etapas  de  monitoreo  permanentes  e    

ü identificar  responsables  y  fechas  de  puesta  en  marcha.    

Estos   últimos   tres   aspectos   son   clave   y   constituyen   el   valor   agregado   de   esta   propuesta.   No  
estamos   acostumbrados   a   establecer   metas   mensurables   ni   a   evaluar   resultados   de   las  
intervenciones   y   tampoco   a   nombrar   responsables   para   el   seguimiento   de   las   intervenciones.  
Responsabilidades   compartidas   implica   asumir   que   todos   los   actores   educativos   deben   hacerse  
cargo   de   los   resultados   institucionales,   tanto   de   los   logros   como   de   los   fracasos.   Definir  
responsables  implica  nombrar  cargos  (orientadora  educacional,  docente  X  o  directora)  o  equipos  
(jefes  de  departamento)  que  no  se  transformán  en  los  únicos  responsables  pero  que  puedan  dar  
cuentas  de  la  continuidad  de  una  acción  emprendida.    

A   continuación   les   presentamos   un   posible   formato   de   Plan   de   mejora   que   incluye   todos   los  
componentes  que  consideramos  necesarios:  
Principales  problem as  detectados:  
Posibles  causas:  

Diagnóstico   Estrategias  ya   Estrategias   Indicador Plazos   Responsables   Evaluación  

im plem entadas   futuras   es  de        
progreso  
¿Qué   ¿Qué  hicimos   ¿Qué   ¿A  cuanto   ¿Dentro   ¿Quiénes  serán   ¿Cómo  
información   hasta  ahora?   lecciones   aspiramos   de   los  responsables   vamos  a  
cuanti  o   ¿Cómo  nos  fue?   aprendimos?   mejorar  el   cuánto   del  seguimiento?   evaluar  si  las  
cualitativa   ¿Qué   indicador   tiempo   estrategias  
confirma  la   haremos  de   de  partida?     queremos   fueron  
existencia  del   ahora  en     lograrlo?   adecuadas  o  
problema?   más?   Indicadores   si  
  de  punto   necesitaremos  
Indicadores   de  llegada   otras?  
de  punto  de    
partida    
  Ej.  Reducir  
Ej.  X%  de   el  
repitencia  en   porcentaje  
primer  grado   de  
en  los  últimos   repitencia  
3  años   a  x%    
 

Podemos  definir  entonces  los  siguientes  pasos  que  comprenden  un  Plan  estratégico  de  mejora  
escolar:  

1) Poner  en  cuestión  la  realidad  problematizando  lo  que  está  sucediendo:  de  lo  “natural”  a  la  
identificación  del  problema    

2) Generar  información  (  no  generar  vs.  generar  y  desaprovechar  o  acumular)  

3) Recoger  e  interpretar  de  modo  sistemático  la  información  sobre  procesos  y  resultados  

4) Utilizarla  para  tomar  decisiones  

5) Revisar  la  relación  entre  lo  que  hacemos  y  lo  que  creemos  hacer  

6) Socializar    la  información  con  los  equipos  de  trabajo  

La  planificación  para  la  mejora  implica  registrar  los  datos  del  contexto  y  volver  a  él  para  dar  una  
respuesta  lo  más  ajustada  posible  a  sus  necesidades.  Por  eso,  a  diferencia  de  otras  planificaciones:  

! La   planificación   estratégica   no   es   lineal.   El   plan   avanza   y   retrocede   las   veces   que   sea  
necesario  si  una  estrategia  no  da  los  resultados  que  buscábamos.    
 ! Hay  posibilidad  de  redefinir  o  ajustar    la  imagen  objetivo  en  la  medida  en  que  el  contexto  
cambia  

! La  planificación  no  cesa  nunca.  El  plan  de  mejora  es  un  plan  para  corregir,  tachar,  borrar,  
redefinir    y  evaluar  en  forma  permanente    

! Hay  un  grado  de  incertidumbre  que  no  se  puede  evitar.  Por  eso  se  requieren  los  ajustes  
permanentes.    

Ahora   bien,   ¿en   qué   se   diferencia   esta   propuesta   de   Plan   estratégico   de   Mejora   de   diversas  
planificaciones   institucionales   que   hasta   ahora   veníamos   realizando?   Si   bien   siempre   hemos  
planificado,   nuestra   historia   como   educadores   ha   estado   signada   por   diversas   “modas”   de  
planificaciones:  la  tradicional  planificación  “sábana”,  las  planificaciones  con  especial  énfasis  en  la  
redacción   de   objetivos   y   muchas   otras.   La   propuesta   que   aquí   presentamos   intenta   una   ruptura  
con   los   modos   tradicionales   de   planificar,   que,   partiendo   de   un   objetivo   desagregan   acciones   bajo  
la  hipótesis  de  que,  si  proponemos  una  meta,  solo  es  necesario  pensar  y  secuenciar  los  pasos  para  
lograrla.  Este  modo  de  pensar  las  acciones  se  vio  cada  vez  más  insuficiente  para  dar  respuesta  a  
escenarios   complejos,   inciertos   y   cambiantes.   Desde   esta   perspectiva,   el   plan   constituye   solo   un  
paso,  es  una  herramienta  flexible  que  permite  hacer  ajustes  constantes.  No  se  hace  de  una  vez  y  
para   siempre   sino   que   su   filosofía   radica,   justamente,   en   la   posibilidad   de   poder   realizar  
adecuaciones  según  las  diferentes  necesidades  que  surjan  y  las  evaluaciones  permanentes.  Ya  no  
partimos   de   un   objetivo.   Partimos   de   un   diagnóstico,   de   una   realidad.   Y   mirando   ese   contexto,  
pensamos   acciones   que   pretendan   dar   una   respuesta   lo   más   ajustada   a   ese   contexto.   Además,  
contempla   la   idea   de   que   la   imagen   objetivo   no   se   establece   de   una   vez   y   para   siempre.   Si   una  
escuela  de  nuestra  región  cambia  de  jornada  simple  a  jornada  completa,  el  escenario  es  otro  y  en  
consecuencia,  la  imagen  objetivo  de  esa  escuela  se  modifica  al  tener  a  los  alumnos  8  horas  dentro  
de  la  institución.    

El   cuadro   que   sigue   apunta   comparar   los   supuestos   de   una   planificación   “tradicional”   y   de   una  
planificación   estratégica   de   mejora   basándose   en   el   análisis   de   Aguerrondo   (2001).   Es   necesario  
aclarar   que   estamos   comparando   dos   modelos   opuestos   con   fines   didácticos,   asumiendo  el   riesgo  
de   simplificar   en   extremo   pero   con   la   única   intención   de   facilitar   la   comprensión,   aún   sabiendo  
que  existen  muchos  modelos  de  planificación  intermedios.    
 Planificación  tradicional   Planificación  estratégica  

§ No  incluye  al  otro   § La  planificación  no  es  lineal  

§ No  incluye  la  incertidumbre   § La   imagen   objetivo   no   se   adquiere  
§ Es  de  una  vez  y  para  siempre   en  un  solo  paso  
§ No  contempla  el  cambio   § Hay   posibilidad   de   redefinir   la  
  imagen  objetivo  
§ La  planificación  no  cesa  nunca  
§ Hay  un  grado  de  incertidumbre  que  
no  se  puede  evitar  

Es  necesario  insistir  en  que  el  plan  estratégico  de  mejora  que  aquí  proponemos  es  un  medio,  una  
herramienta,  pero  lo  que  aquí  defenderemos  es  una  propuesta  de  pensamiento  estratégico  para  
la   mejora   institucional,   que   incluye   el   plan   escrito   pero   lo   trasciende.   Es   mucho   más,   porque  
implica  pensar  todas  las  acciones  estratégicamente,  con  un  sentido  y  un  para  qué.  Estamos  ante  
una  nueva  lógica,  la  de  pensar  todas  nuestras  acciones  partiendo  del  presente  y  proyectándonos  
hacia  escenarios  buscados  ya  no  sólo  para  el  corto  sino  también  para  el  mediano  plazo.    

Diversos  autores  alertan  acerca  del  riesgo  de  burocratizar  el  la  planificación  estratégica  y  de  volver  
a   caer   en   la   trampa   de   diseñar   impecables   planes   de   acción   repletos   de   objetivos   loables   y  
acciones   tan   amplias   que   luego   no   sabemos   cómo   implementar.   Solamente   comprendiendo   que  
esta  propuesta  incluye  los  ajustes  y  rediseños  constantes  que  surjan  de  evaluar  permanentemente  
nuestras   acciones,   podremos   superar   la   lógica   tradicional   de   planes   escritos   que   van   por   un   lado   y  
acciones  cotidianas  que  van  por  otro.    

En   este   sentido,   el   enfoque   situacional   que   plantea   Matus   contiene   un   interesante   valor   agregado  
entendiendo  la  planificación  y  la  gestión  como  “un  proceso  que  no  sólo  contiene  las  técnicas  de  
elaboración   de   un   plan,   sino   que   refleja   las   relaciones,   intereses   y   la   participación   de   los   grupos  
implicados”.   El   autor   agrega:   “El   corazón   de   un   plan   es   el   intento   de   gobernar   un   proceso,   y   un  
proceso  solo  se  gobierna  por  la  acción”  (Matus  en  Aguerrondo,  2001).  

Las  acciones  no  intencionales  o  que  surgen  de  modo  espontáneo  también  ocupan  un  lugar  en  esta  
propuesta.    Planificar  aquí  no  implica  dejar  de  lado  la  intuición  sino  eliminar  la  improvisación.  Es  
dar   lugar   a   lo   nuevo,   siempre   que   no   se   aleje   de   la   imagen   objetivo   propuesta,   siempre   que  
implique   una   mejora   desde   el   punto   de   partida   y   no   solo   por   tratarse   de   una   innovación.  
Adherimos  a  la  necesidad  de  delinear  planes  de  acción  pero  priorizamos  la  claridad  en  las  metas  
que   respondan   al   contexto   por   sobre   la   rígida   redacción   escrita   que   no   da   permisos   para   la  
revisión  y  adaptación  de  las  acciones.  

En   este   sentido,   Mintzberg   (1999)   afirma   que   buena   o   gran   parte   de   la   estrategia   real   que  
implementamos  en  nuestras  organizaciones  es  normalmente  una  estrategia  emergente  que  surge  
de   la   realidad   y   que   no   es   exactamente   la   misma   que   se   establece   de   antemano   y   de   manera  
deliberada  como  lo  muestra  el  gráfico  a  continuación:  

Estrategia
intentada

Estrategia
deliberada

Estrategia
no realizada Estrategia
real

Estrategia
emergente

Sin   estrategia   pensada   de   antemano,   corremos   riesgos   de   alejarnos   de   nuestra   meta   objetivo.  
Pero   tampoco   podemos   limitarnos   a   las   estrategias   planificadas   desconociendo   los   cambios   del  
afuera.   Siguiendo   a   Aguerrondo,   esto   implica   “pasar   de   una   concepción   estática   y   alejada   de   la  
realidad   a   una   más   vital   y   estratégica   que   reconozca   la   realidad   social   y   humana   en   la   que   se  
desarrolla.  En  este  sentido,  la  planificación  estratégica  como  marco  y  el  proyecto  educativo  como  
herramienta  acercan  a  una  forma  de  gestión  que  tiene  como  objetivo  mejorar  la  calidad  a  partir  
del   desarrollo   de   planes   y   proyectos   que   partan   del   análisis   de   las   necesidades   y   demandas   del  
sector   involucrado   y   que   caminen   hacia   la   solución   de   necesidades   específicas”   (Aguerrondo,  
Op.cit:96)  
En   definitiva,   tanto   el   Plan   estratégico   de   Mejora   como   los   Indicadores   de   Gestión   tienen   sentido  
sí   y   solo   sí   forman   parte   de   un   proceso   de   aprendizaje   permanente   de   nuestras   instituciones.  
Proceso   que   busca   aprender   de   los   errores,   aprender   de   otros,   buscar   nuevas   y   mejores  
estrategias  y  mantener  las  buenas  prácticas.  Si  queremos  que  nuestras  escuelas  se  transformen  en  
organizaciones   inteligentes,   en   organizaciones   que   aprenden,   será   necesario   que   instalen   una  
cultura  de  evaluación  permanente.    

Justamente   por   eso,   la   evaluación   y   el   monitoreo   permanente   de   las   acciones   son   los  
componentes  que  posibilitan  confirmar  que  estamos  en  el  camino  correcto  o  ayudará  a  redefinir  
las   acciones   y   estrategias   en   caso   que   detectar   que   nos   estamos   desviando   de   la   meta.   La  
evaluación  pasa  a  ser  un  proceso  permanente  y  no  ya  una  instancia  al  final  de  cada  ciclo.  Este  tipo  
de   evaluación   permite   tomar   decisiones   para   la   mejora   y   no   únicamente   evaluar   resultados.   La  
nueva  concepción  de  evaluación  supone  evaluar  también  procesos  y  redefinir  las    intervenciones  
las  veces  que  sea  necesario.  

Porque   el   camino   recorrido   no   es   menos   importante   que   los   resultados   obtenidos.   Imaginemos  
una   matriz   que   cruce   la   variable   “resultados”   con   la   variable   “causas”.   Podríamos   armar   cuatro  
posibles  modelos  organizacionales2:  

                                                                                                                       
2
Basado en Reeves, D. (2002).
 CAUSAS

Desconocidas

Fracaso Éxito débil

RESULTADOS

Bajos Altos

Posible Éxito
superación sustentable

Conocidas

En   un   extremo,   una   organización   con   pobres   resultados   y   que   desconoce   las   causas   de   su   fracaso;  
en  el  otro  extremo,  una  organización  con  buenos  resultados  y  que  conoce  las  causas  de  sus  logros.  
En  el  medio,  una  organización  con  bajos  resultados  pero  que  sabe  el  porqué  de  los  mismos  y  tiene  
hipótesis  para  explicar  la  situación  y  una  organización  con  buenos  resultados  pero  que  desconoce  
el  proceso  mediante  el  cual  los  ha  obtenido.  Es  muy  probable  que  este  último  modelo  tenga  más  
posibilidades   de   superarse   a   partir   de   las   lecciones   aprendidas   mientras   que   el   anterior  
difícilmente  pueda  sostener  sus  logros  en  el  tiempo  si  desconoce  el  camino  recorrido.  

  Bajos  Resultados   Altos  resultados  

Causas  desconocidas   Fracaso   Éxito  débil  

Causas  conocidas   Posible  superación   Éxito  sustentable  

Por  todo  lo  señalado,  evaluar  procesos  y  resultados  resulta  el  elemento  clave  del  plan  de  mejora  
porque   garantiza   los   ajustes   necesarios.   Les   presentamos   acá   una   posible   grilla   de   seguimiento  
diseñada  con  el  fin  de  monitorear  las  acciones:  

Grilla  de  seguimiento  trimestral  de  la  gestión  distrital  /directiva  

Problema:  Ej.  Desde  plan  supervisión  Deficiencias  en  la  Gestión  Pedagógica  de  los  Equipos  
Directivos  

Estrategias     Abril   Julio   Octubre   Diciembre   Observaciones/causas    

Construcción  del  Proyecto  de            
Supervisión  Distrital.  
 
Relevamientos  periódicos  de  la           Falta  de  tiempo  
Matrícula  y  sus  características  en   Falta  de  consenso  
cada  nivel.   Etc.  
 
Evaluación  Conjunta  de  los            
Equipos  Directivos  
etc.........            
           
           
   
 
 
 
Referencias:    

  Logrado  
Etapas  dMedianamente  
el   logrado  

No  Logrado  
  

   
No  aplicable  
 

En  definitiva,  la  gestión  que  proponemos  tiene  que  ponerse  al  servicio  de  los  fines  de  la  educación  
y  permitirle  a  la  escuela  recuperar  su  función  específica,  la  de  enseñar.  En  este  sentido,  la  gestión  
como   factor   de   mejora   cumple   la   función   de   ayudarnos   a   resolver   problemas   ya   que   “La   forma   en  
que   cada   escuela   resuelve   sus   problemas   tiene   que   ver   con   su   capacidad   para   construir  
estrategias  e  identidades  propias,  para  romper  con  las  rutinas  y  encontrar  formas  creativas  para  
alcanzar  el  sentido  de  producir  calidad  con  equidad  “(Jabif,  2004)  

Bibliografía  citada:  

Aguerrondo,  I    Lugo,  M.T  y  Rossi,  M.  La  gestión  en  la  escuela  y  el  diseño  de  proyectos  
institucionales,  Universidad  Nacional  de  Quilmes,  Buenos  Aires,  2001  
 
Blejmar,  B.  Gestionar  es  hacer  que  las  cosas  sucedan  Novedades  Educativas,  Buenos  Aires,  2005  
 

Blejmar,   B.   “De   problemas,   amarras,   puntos   de   imposible   y   reuniones   de   equipo”   en   Gvirtz   y  

Podestá,  El  rol  del  supervisor  en  la  mejora  escolar  ,  Aique,  2009  

Jabif,  L.  Directores  en  Acción.  Módulos  de  formación  en  competencias  para  la  gestión  escolar  en  
contextos  de  pobreza.  Liderazgo.  ,  IIPE  UNESCO,  Buenos  Aires    

Matus,  C  Estrategia  y  plan,  Siglo  XXI  Editores,  México  en  Aguerrondo,  I    Lugo,  M.T  y    
Reeves,  D.  The  Daily  Disciplines  of  Leadership,  Jossey-­‐Bass,  2002  

Rossi,   M.   La   gestión   en   la   escuela   y   el   diseño   de   proyectos   institucionales,   Universidad   Nacional   de  

Quilmes,  Buenos  Aires,  2001