Astrotour Isla Bonita, S. L.

: Turismo innovador en una pequeña

isla

Background de los emprendedores y la idea

Astrotour es una empresa con dos años de vida efectiva, que presta servicios de interpretación
del cielo y divulgación de la astronomía dirigido a turistas y población local. Radicada en La
Palma, una pequeña isla de 708 km² y 86 mil habitantes situada en el extremo noroccidental
del archipiélago de las Canarias (España). La isla cuenta con una singular diversidad de
recursos, microclimas y atractivos naturales y paisajísticos, que le ha valido para ser
declarada Reserva Mundial de la Biosfera por la UNESCO. El desarrollo turístico está basado
en un modelo diseminado y de baja intensidad en el que tiene un papel destacado el turismo
en espacio rural. Juan Antonio González Hernández, de 38 años, y Carmelo González
Rodríguez de 28, son los dos socios que integran
a partes iguales la sociedad, con una amplia vinculación experta, aunque no profesional en el
campo de la astronomía. El primero dispone de una experiencia superior a 20 años en
divulgación astronómica, realizando actividades en la Agrupación Astronómica de la Isla de
La Palma, de la que durante 4 años fue su presidente, muestra una gran capacidad para las
relaciones sociales y asume un papel activo como gestor institucional de los proyectos.
Carmelo, por su lado, con una trayectoria más reciente como astrónomo aficionado, ha
compaginado esta afición con el estudio de Ciencias Empresariales, mostrando un gran
interés por el desarrollo de proyectos empresariales y en particular por aspectos relacionados
con el marketing. Asume específicamente tareas de planificación y gestión empresarial y
dinamiza la orientación turística de la empresa.

El interés de ambos por la observación astronómica propició la coincidencia en actividades

divulgativas, formativas y científicas, lo que provocó primero que se conocieran y
posteriormente el fortalecimiento de una relación personal, en la que la idea de generar una
iniciativa empresarial estuvo marcada por dos circunstancias. La primera fue que “la
profunda satisfacción que produce la astronomía siempre lleva a anhelar un poco más de
ella”; y la segunda, una reflexión conjunta iniciada a partir de un seminario en verano de
2008, en el que se proponía el astroturismo como una actividad de potencial en la isla, y en
el que aportaban su experiencia como divulgadores. A partir de ahí, se formuló un pequeño
estudio de viabilidad, y se constituyó la empresa a finales de año.

La isla de La Palma cuenta desde los años ochenta con el Observatorio Astronómico
Internacional del Roque de Los Muchachos (ORM) como una de las referencias mundiales
de la astronomía y como elemento de notoriedad turística en el destino. La idea en la
población local de que “la astronomía está un poco desligada de la sociedad palmera” está en
la esencia de la necesidad que la empresa trata de satisfacer. La idea empresarial aparece
desde el inicio vinculada a la práctica de una actividad en la que se dispone de un sólido
conocimiento. También vinculada a un destino turístico que por sus cualidades para la
observación de las estrellas, debido a la calidad de sus cielos y a la protección ejercida sobre
ésta, es punto de referencia para la ciencia, los aficionados y para un público más general
interesado por estos aspectos ambientales. La chispa final surge a raíz de “darnos cuenta de
que hacíamos las cosas y nuestro trabajo generaba riquezas. Astrotour se creó a partir de
reconocer las oportunidades que se podían aprovechar”. Así en su origen se conciben tres
ramas de actividad diferenciadas: a) acercar el conocimiento astronómico a la sociedad a
modo de acciones divulgativas, b) facilitar la interpretación del cielo a los turistas, y c) el
asesoramiento técnico en el diseño y gestión de proyectos relacionados con la divulgación
astronómica.

Se trata de una empresa de prestación de servicios especializados, cuya puesta en marcha no

requirió una gran inversión, ya que los servicios se ofrecen al aire libre, sin requerir
infraestructura propia, y los materiales y equipamientos relacionados con la astronomía
(telescopios, proyectores, ordenadores, oculares, etc.) fueron parte de la aportación de los
socios. Así, los sacrificios con el proyecto tenían más que ver con el plano personal de los
socios. Uno renunció al trabajo estable que venía ejerciendo como administrativo en los
últimos 13 años, y el otro cambió de domicilio, actividad principal y oportunidades laborales
desplazándose desde otra isla.
La iniciativa empresarial ha estado desde el comienzo vinculada a una referencia de calidad
en el territorio relacionada con la disposición de cielos oscuros para la observación
astronómica. Frente a otras alternativas los promotores se decantaron por La Palma porque
“desde un punto de vista técnico, la calidad del cielo es muy superior y pese a que el turista
no tenga ese conocimiento, desde la iniciativa se apuesta por la calidad”. A las características
del territorio se sumó una perspectiva estratégica puesto que “desde el punto de vista
empresarial, el hecho de desarrollar una empresa en una isla periférica generaba barreras de
entrada a posibles competidores que viesen la oportunidad”.

Un plan de negocio básico, y sobre todo el enfoque estratégico plasmado en el proyecto,

fueron las herramientas de gestión que sirvieron como punto de partida. En el transcurso de
la vida organizativa los objetivos iniciales previstos se han visto alcanzados: alto grado de
conocimiento de la empresa, posicionamiento en el mercado local, posicionamiento a través
de internet y volumen de facturación. Al no disponer de referencias comparativas y
tratándose de un mercado nuevo, ha sido a posteriori, basándose en la experiencia propia,
cuando se ha empezado a trabajar en un plan financiero y de presupuesto.

Entorno
En el ámbito local, las líneas de servicio desarrolladas por Astrotour ya habían sido
consideradas por otros agentes aunque de un modo informal y sin apuesta por crear una
empresa. Para diferenciar el producto y no solaparse con alguna oferta existente no se aborda
el mercado de los „expertos‟ con conocimientos avanzados de astronomía y se opta por un
mercado de mayor potencial: turistas y residentes en la isla que buscan en la astronomía ocio
y conocimiento. No obstante, la singularidad del destino unido a la popularización de la
astronomía son atractores de competencia. Tratar de ganar un posicionamiento que dificulte
la entrada de nueva competencia ha sido un objetivo del enfoque estratégico. Otro ha sido
intentar atraer nuevos segmentos de mercado. Una perspectiva más global de la competencia
indica que otras empresas y destinos, a nivel nacional e internacional, comienzan a ser
conocidos, lo que no se revela como una amenaza en un corto plazo de tiempo.
El escaso conocimiento del mercado, su composición, preferencias y potencial ha
determinado un itinerario para la empresa no exento de pruebas de ensayo-error bajo los
principios de sentido común y riesgo calculado. El entorno lo define la incertidumbre
estratégica derivada de operar en un mercado emergente, en el que los consumidores no
conocen el producto, ni la empresa sabe exactamente qué es lo que busca el consumidor.
Incertidumbre también porque es un producto novedoso que puede atraer a nuevas empresas
interesadas y porque las administraciones públicas pueden favorecer, a su vez, la entrada de
nuevos competidores con incentivos o subvenciones. Así, dos líneas de actuación son vitales
para la empresa. Una, intentar identificar las condiciones en las que se va a desarrollar el
mercado para, entonces, protegerse de los potenciales competidores.
Este pequeño destino turístico insular, relativamente alejado de los mercados centroeuropeos
emisores, se muestra muy dependiente de la conectividad exterior (conexiones y frecuencias
por avión). Así que el mercado más importante interesado en las actividades propuestas haya
de encontrarse, principalmente, entre los turistas de aquellos países y regiones que cuentan
con conexiones directas de avión. Así se puede diferenciar entre mercado canario, peninsular,
alemán, inglés y originario de los Países Bajos. La demanda potencial se sitúa
aproximadamente en unos 20 mil turistas al año (ITR, 2010, p. 60) (lo que representaría el
10% del turismo actual en la isla) en un horizonte temporal de unos 5 años. El interés por el
cielo ha sido estudiado en los turistas rurales donde un 80,4% declara „observar estrellas‟
como una de las actividades de ocio más realizadas durante sus vacaciones (Fernández
Hernández y otros, 2007, p. 51).
Los públicos objetivos a los que se dirige la iniciativa están claramente diferenciados en cada
una de sus áreas. La actividad divulgativa se centra en la población residente insular, cuyos
programas son contratados por las administraciones públicas. Los servicios turísticos son
contratados por turistas nacionales, principalmente de Madrid y Barcelona. El turismo
internacional tiene el principal mercado en los alemanes (73%), y no obtiene una óptima
respuesta en servicios ofrecidos en su propio idioma. En consecuencia los usuarios totales
atendidos son un 70% nacionales (local, canario y peninsular) y un 30% internacionales. La
empresa acepta por buenas estas proporciones, aunque considera necesario crecer en
volumen total de turistas. Esto supondría extender los acuerdos de forma generalizada a
clientes institucionales (tour operadores, agencias de viaje y establecimientos alojativos), de
lo que se deriva la discusión del poder de negociación con los clientes. La empresa tiene
mayor poder tratándose de clientes directos, con quien define los productos y sus tarifas, y
pasaría a estar en desventaja al tratar con las empresas de intermediación.

La dotación de factores, en particular de recursos humanos especializados representa una

gran barrera. La exigencia de ciertas características en las personas ha ralentizado el
crecimiento de la empresa en algunos aspectos. La disposición al sacrificio y al esfuerzo –
servicios prestados durante la noche y a la intemperie-, ganas de superarse, creatividad,
afrontar retos, trato próximo a las personas, empatía social, espíritu innovador y
emprendedor, y conocimientos aplicados e interés por la astronomía, son algunas de las
características personales que los promotores demandan de nuevos colaboradores. La
combinación de este perfil con el dominio de los idiomas inglés y alemán, además del
español, representa una limitación y uno de los obstáculos a superar.
Las principales tendencias en el turismo de estrellas son descritas en el cuadro 1, mientras
que en el cuadro 2, se presentan los factores que influyen el desarrollo del sector.

Cuadro 1: Principales tendencias en el turismo de estrellas

Popularización de la astronomía, demanda de disfrutar del conocimiento del cielo con el
menor coste posible, y crecimiento de la demanda de „turismo de estrellas‟
Deseo de poder disfrutar de la observación de estrellas por una ciudadanía que
mayoritariamente vive en núcleos urbanos afectados por la contaminación lumínica
Interés por el conocimiento basado en la observación del „cielo real‟ en mayor medida que
por sistemas de interpretación basados en la imagen y la técnica
Búsqueda de experiencias auténticas
Búsqueda de una mayor calidad y especialización en las empresas prestadoras de servicios
Selectividad de destinos y lugares de observación basados en la accesibilidad, el desarrollo
de la oferta específica, la calidad del cielo y otros atributos propios
Mayor exigencia en disposición de infraestructuras adaptadas (accesibles, confortables, etc.)

Cuadro 2: Factores que influyen en el desarrollo del sector

Desarrollo de una imagen del destino asociada al turismo de observación de

estrellas
Necesidad de mayor familiaridad de los usuarios con aspectos relacionados con la „calidad
de la experiencia‟: calidad de la interpretación recibida y calidad del cielo observado
Factores legislativos que determinan la posibilidad de desarrollo de pequeñas infraestructuras
y equipamientos en lugares idóneos para la observación. Normativas y planeamientos
restrictivos por hallarse usualmente en espacios naturales protegidos
Compatibilidad de uso de los lugares que presentan mejor cielo para la observación científica,
y el emplazamiento de sus instalaciones, con el uso turístico y de divulgación
La creación de „relatos‟ e historias atractivas capaces de cautivar a una demanda indiferente
Competencias idiomáticas para la oferta del servicio en el mercado internacional
Oferta de programas alternativos („indoor‟ u otros) para los períodos con dificultades de
observación de cielo (climatología adversa, luna llena, etc.)

Apoyos recibidos
La presencia del Instituto de Astrofísica de Canarias (IAC), precursor del ORM, y su
compromiso con la divulgación científica, comporta una oportunidad para la empresa, la cual
ha operado como canalizador de servicios para aquel y a la vez ha recibido soporte logístico
y técnico. Otras instituciones como el Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial
Turístico (CIDE) de la isla ha facilitado asesoramiento para la cumplimentación de
expedientes de subvención dirigidos al diseño de soportes de promoción y de adquisición de
instrumental para nuevos servicios. Los promotores coinciden en que un apoyo fundamental
ha sido prestado por el Departamento de Proyectos de la Asociación de Turismo Rural Isla
Bonita en aspectos de diseño estratégico del negocio, planificación de producto, diseño de
nuevas actividades y en cuanto a cómo gestionar el propio negocio. El conocimiento que
ambos socios disponían previamente acerca del mercado turístico, la identificación de
mercados y la gestión con operadores no resultaba suficiente para los nuevos requerimientos
de la empresa. El papel de mentor desempeñado desde la Asociación, finalmente ha llevado
a Astrotour a realizar una integración vertical en el marco de dicha entidad y a resultar una
empresa de servicios mucho más orientada al mercado.
Fruto de estas conexiones en red el alcance del trabajo de dinamización se ha visto ampliado,
siendo los contactos adquiridos clave para desempeñar un destacado papel como agente
dinamizador en la Mesa Técnica de Astroturismo promovida por el Cabildo de la isla
(administración pública insular), responsable del plan de acción de implantación del producto
de turismo de estrellas. A través de ella se han canalizado iniciativas, promovidas desde la
empresa, como la cooperación (benchmarking) en „turismo de estrellas‟ establecida con el
Servicio de Turismo de la Región de Coquimbo (Chile) o la creación de la red de Miradores
Astronómicos como equipamientos temáticos de referencia. Otro de los resultados prácticos
ha sido favorecer la integración con la Asociación para el Desarrollo Rural de la Isla de La
Palma (ADER-La Palma), responsable del Programa de Desarrollo Rural. Esta entidad apoya
activamente las actividades innovadoras en el medio rural y provee de un amplio abanico de
actividades entre los que se encuentra asesoramiento tecnológico, soporte de marketing en la
red o subvención para proyectos. Estas relaciones han permitido configurar desde 2010 un
Programa Formativo en Astroturismo orientado a la toma de contacto y el asesoramiento
hacia otras iniciativas y emprendedores. El fin pretendido es la creación de un «Club de
Producto en Turismo de Estrellas» del que Astrotour participa prestando servicios de
consultoría.
La obtención por Astrotour del Primer Premio Emprendedores regional FYDE-CajaCanarias
2009, le aportó reconocimiento, mayor visibilidad y una atención extra de los medios de
comunicación social. La dimensión social de la empresa, alimentada por las múltiples
colaboraciones no lucrativas realizadas, es prioritaria para los promotores que quieren “ser
una empresa que esté cerca de la sociedad y que la sociedad vea en ella algo más que la
búsqueda de beneficios”. Esta reputación atrae nuevas personas interesadas, pero también
genera un problema por el potencial conflicto entre responder a un patrón de funcionamiento
empresarial, en el que todos los servicios tienen un precio, y la necesidad de alcanzar un
equilibrio entre las actividades de animación y divulgación social y la necesidad de «hacer
caja». La posible tensión resultante de este conflicto, que a su vez repercute en sobrecarga de
trabajo, debe ser „asimilada‟ en la empresa con un alto grado de diálogo y consenso.

Análisis interno

Los promotores muestran aspectos de gran complementariedad entre sí, lo que ha tenido un
impacto en la concepción y el desarrollo de la iniciativa. Uno con un talento relacionado a
una gran creatividad para la generación de ideas y productos innovadores. El otro, con una
gran habilidad para hacer que esas ideas tomen forma y estructura de proyecto y adquieran
una imagen. En la visión de empresa buscan un estilo “donde los socios de alguna manera
participasen, no como socios capitalistas sino como personas que se identifican con la
empresa, lo que se realiza en ella y que participen de manera activa en la obtención de los
resultados”. Una empresa que además busca un estilo ameno y entretenido, y a la vez
riguroso, de iniciar al público a la observación del cielo y la explicación de la astronomía,
“evitando tecnicismos, y donde todo el mundo disfrute porque hablamos del Cosmos del que
siempre nos hemos hecho preguntas”.
Una de las señas de identidad inicial de la empresa ha sido optar por mantener el reducido
tamaño y un sello propio basado en el trato personal y la relación directa con los clientes.
También evitar abarcar un abanico disperso de actividades. Como recurso se ha recurrido a
la contratación temporal externa de algunos cometidos muy específicos bajo ciertos
estándares de calidad. Esto en la práctica ha favorecido en Astrotour la capacidad de operar
con una red de agentes y empresas, aplicando división de tareas y mejorando en
especialización.
En un primer momento, la dimensión reducida y el ritmo frenético de trabajo provocaron que
se dejase para más tarde la formalización de algunos procesos; pero aquí la principal barrera
encontrada ha sido que el crecimiento en las actividades de divulgación más allá de lo
previsto, ha chocado con la escasez de personal cualificado repercutiendo en una sobrecarga
de trabajo.

Origen y evolución de los aspectos claves del negocio

Las barreras de entrada financieras para iniciar de forma básica una actividad de este tipo son
reducidas. Astrotour realizó una aportación de capital social inicial de 9.774€, que dedicó a
la inversión en equipos y material astronómico, apartado que complementó con 8.000€
adicionales durante el primer ejercicio. Un aspecto estratégico mantenido por los promotores
ha sido el objetivo de capitalizar progresivamente la empresa sin tener que recurrir a crédito,
fundamentando sus argumentos en la ventaja que esto representa y en las condiciones del
mercado crediticio. De ahí que hayan sacrificado una mayor retribución al trabajo a favor de
mantener unas buenas condiciones de liquidez empresarial. Esto es necesario dadas las
condiciones de pago aplazado de los clientes institucionales, los más importantes por
volumen de facturación.
Los empleos directos en el primer ejercicio (cuadro 3) se han limitado a los socios
promotores. La venta de servicios supera las expectativas iniciales y parte del beneficio es
destinado a remanentes. En el año 2010 el incremento de facturación no se ha traducido en
igual proporción en beneficio. Ello se debe en parte a la incorporación de una nueva
actividad, un servicio de guías para un programa de divulgación, que hace necesario un
incremento de personal y en la que se opera con márgenes reducidos.
Cuadro 3: 2009 2010 2011 (objetivo)
Principales
indicadores
económicos de la
empresa (€)
Indicadores
Empleados 2 3 5
directos
Servicios con - 4 4
contratación
externa temporal
(guías)
Ventas 55.000 70.000 100.000
Beneficios 20.000 10.000 25.000

La idea de prestación de servicios turísticos era el concepto hegemónico en el diseño inicial

de actividades de Astrotour. La evidencia del estancamiento del mercado turístico y la
oportunidad que representaba la celebración del Año Internacional de la Astronomía llevó a
orientar el eje central de su actividad a la divulgación, por lo que creó el Departamento de
Divulgación y Conocimiento Social, concebido para el diseño de talleres, muestras y
certámenes con temática astronómica. En el año 2010 se consolida y amplia esta línea de
trabajo y se presenta con cierta intensidad la demanda de asesoramiento para el desarrollo de
proyectos temáticos, que acabó generando la necesidad de consolidar ese departamento y
ampliar el personal. Con la alteración del volumen de las actividades prestadas respecto a lo
previsto, se ha pasado a un escaso 20% de las estimadas realizar con turistas, y se han
multiplicado por 50 las referidas a divulgación. Esto representa finalmente un 10% de la
facturación para las primeras y un 75% para las segundas, siendo un 15% el importe referido
a los trabajos de asesoramiento. Justo en relación opuesta a la previsión inicial que estimaba
un 30% para divulgación y asesoramientos de proyectos, y un 70% en las actividades
turísticas.

Los objetivos para 2011 se basan en consolidar las líneas de actividad actuales, crecer en las
actividades turísticas y en los trabajos de asesoramiento. En las actividades turísticas se
orientarán los recursos a intensificar la presencia y promoción de actividades actuales:
„observaciones desde la montaña‟ y „actividades astronómicas en establecimientos
hoteleros‟, así como a diseñar y poner en el mercado de nuevos productos con sus
correspondientes acciones de marketing. Esto debe llevar a un incremento de facturación
significativo y a una recuperación del beneficio de la entidad cuyo objetivo es alcanzar un
25% sobre ventas.
Para Juan Antonio las claves del éxito se encuentran en el “trabajo duro, el empeño y la
dedicación”. Haber tenido bien identificado “en lo que es buena la empresa y no tratar de
acaparar todo”. Por ello considera crucial haber fomentado “la unión con pequeños
empresarios, agrupaciones locales y con otras instituciones locales, que tuvieran unos
objetivos, potencial y una especialización en sus facetas, para tratar de crear un producto más
atractivo y competitivo. Esa unión representa el éxito de Astrotour”.

Áreas clave de cara al futuro

Los principales retos abordados por la empresa han sido dispuestos a modo de plan
estratégico. En opinión de Carmelo “el principal pasa por consolidar un ritmo de crecimiento
desde el punto de vista estructural de la empresa, ampliar el equipo de personal y el alcance
de mercado, en un entorno en el que se obtenga lo mejor de la especialidad de cada persona”.
Este elemento considera que no está concebido con suficiente solidez, por lo que ante la
hipotética irrupción de nuevos competidores se puede perder el posicionamiento ganado. Por
ello se busca dar mayor coherencia organizativa, a través de un rediseño con tres
departamentos y una mayor integración funcional. Un departamento con atribuciones en el
diseño y desarrollo de proyectos, otro que integre planificación, presupuesto y marketing, y
un tercero que concentre la planificación de actividades, la logística y la producción diaria.

Otro reto inmediato se considera estandarizar una carta de servicios adaptada a las
particularidades de los clientes, para un mercado de pequeña dimensión y selecto, lo que debe
pasar por crear productos muy personalizados, flexibles y de calidad. Entre las nuevas ideas
se proponen productos que combinan la naturaleza, el paisaje, la cultura y la historia con la
temática astronómica. La diversificación, la especialización y la calidad de la cartera son
condiciones para fortalecer la presencia en el territorio. Condición, a su vez, para contener a
posibles competidores. Estar presente con una cuota importante del mercado turístico
requiere además poder de negociación en el seno de los agentes de la intermediación turística.
Esta capacidad, además de a una cartera de servicios versátil, remite a flexibilidad de la
estructura y, en última instancia, a disponer de un liderazgo en costes, para oponer a la lógica
de „volumen por precio‟ una estrategia de diferenciación de productos que permita una
mayor autonomía respecto de aquellos.

La extensión de los servicios más allá de las fronteras insulares conforma otra línea de trabajo
que requiere prestar determinados servicios in situ y, en paralelo, abrir bases en otros
emplazamientos. La experiencia fuera de la isla adquirida, tanto en servicios de divulgación
como en servicios turísticos, indica un gran potencial y la posibilidad que muestran productos
novedosos como “viajes combinados”.

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8 La iniciativa internacional StarLight aboga porque el turismo pueda convertirse en un poderoso

instrumento para desarrollar una nueva alianza a favor de la calidad del cielo nocturno y por el
desarrollo de nuevos productos turísticos basados en la observación del firmamento y los fenómenos
de la noche, lo que abre posibilidades a la cooperación entre los actores turísticos, las comunidades
locales y las instituciones científicas.
Disponible en: http://www.starlight2007.net/pdf/DeclaracionStarlightES.pdf.

9 La figura Reservas StarLight, como un área territorial en la que se combinan criterios de

conservación de los recursos culturales, naturales, la preservación de la calidad del cielo para la
observación astronómica, los paisajes nocturnos o el alumbramiento inteligente, representa una
oportunidad para la consolidación de destinos que sumen estos elementos como un nuevo atractivo
turístico, estando La Palma como uno de los que forma parte del proceso. Disponible en:
http://www.starlight2007.net/pdf/StarlightReserve.pdf.
Problemas y decisiones específicos

La pequeñez de la isla es un hándicap que restringe el número de personas con alguna

formación en materia de astronomía y que reúna el perfil buscado para integrarse a la plantilla
de la empresa. El proceso de formación interno necesario y la aprensión frente a una
permanencia limitada en la empresa ha retrasado una búsqueda más activa de estos
profesionales.

La asunción de algún riesgo y la determinación de procesos en este asunto se muestran como

una de las decisiones específicas a adoptar. Entre ellas, la creación de una bolsa de
candidatos, la selección de los perfiles, el ofrecimiento de un curso introductorio que
mejoraría el mutuo conocimiento y ulteriores acciones formativas específicas en astronomía,
interpretación, manejo de instrumental podrían conducir finalmente a identificar perfiles con
un equilibrado grado de interés-adecuación.
La línea de servicios de divulgación cuyo financiador principal son instituciones públicas
representa un mercado expuesto a la capacidad financiera, las preferencias y la sensibilidad
de aquellas para impulsar o acoger determinados proyectos (talleres, muestras, etc.).
La consolidación del departamento de diseño y desarrollo de proyectos disponiendo de una
aceptable capacidad de innovación puede mantener un renovado y constante flujo de
propuestas que puedan encontrar „comprador‟. En paralelo, activar la demanda social y de
las instituciones escolares por este tipo de programas debe llevar a favorecer la
„socialización‟ de la astronomía y la „democratización‟ del cielo como conceptos de un
destino que se especialice en este producto.

Entre los problemas se refiere como crítico la gestión de los momentos puntuales con exceso
de trabajo, situación que genera una inapropiada tensión y procesos de toma de decisión más
individual que colectiva. Ello en parte ha sido solventado según Carmelo en la nueva sede
con “la creación de un espacio de trabajo donde siempre que hubiese que hablar de algo,
tuviésemos esa posibilidad de reunirnos, y por supuesto tratar siempre todas las cosas que se
nos pasan por la cabeza”.
Disponer de refuerzos puntuales de personal, característico de las estructuras flexibles y un
mejor manejo de la planificación de actividades y la gestión del tiempo puede ser además de
gran ayuda.

Cuestiones abiertas y posibles alternativas

El objetivo de crecer con servicios en el mercado turístico puede abordarse desde diversas
alternativas. La negociación con tour operadores proporciona la oportunidad de atraer y
vender los servicios a una gran demanda desde el propio mercado emisor. Esta estrategia
puede garantizar unos flujos definidos de antemano y como contrapartida requiere de un
poder de negociación específico sobre tarifas y comisiones. Un aspecto que se evalúa aquí es
la posible dualización del mercado con un producto muy estandarizado y puesto en el
mercado a través del sistema de intermediación, en ocasiones como un componente adicional
de otro producto agregado, con un rendimiento relativo más bajo para la empresa, y por otro
lado, otras referencias de servicio prestadas por la misma empresa con un alto grado de
personalización y valor en la experiencia del turista y un rendimiento más favorable a la
empresa. Otra alternativa, como modelo mixto en este objetivo, consiste en prescindir de los
canales de intermediación y establecer una red de relación y acuerdo con los establecimientos
alojativos para presentar y/o entregar los servicios en estas instalaciones. Se alcanza una gran
parte del mercado turístico, genera un valor que oferta el alojamiento y se garantiza la marca
de la empresa y su reputación como proveedor del servicio. Además los turistas contactados
podrían estar interesados en otros servicios más especializados en la cartera de la empresa.
Una tercera alternativa es una estrategia de captación de clientes directamente, a través de las
herramientas de marketing de la propia empresa y con todos los medios a su alcance (redes
sociales, etc.). Esta vía requiere de un sistema de configuración de reservas y de
conformación de los grupos.

La faceta social de la empresa ha sido enfatizada en la medida que se ha debilitado la

demanda en el segmento turístico. Esta situación que además es resultado de la adaptación a
las condiciones de mercado debido a la crisis, genera visiones divergentes de los socios en
consonancia con sus respectivos backgrounds anteriores. La adopción de un perfil „aséptico‟
empresarial, la proyección de la empresa como un agente de prestación de servicios
subcontratados por las instituciones públicas o un modelo mixto basado en la red de agentes
y colaboradores para maximizar la presencia en el mercado aparecen como las alternativas
posibles.
La temida aparición de competencia en este destino por una empresa capitalizada a partir del
trabajo personal de sus socios, provoca la búsqueda inusitada de alternativas y estrategias
para hacerle frente. Entre las alternativas una principal es la de conservar el núcleo central
de la empresa reducido, creciendo en el personal mínimo necesario, subcontratando otros
servicios e integrando inversores para equipamientos estratégicos que permitan responder a
una demanda que exija productos más sofisticados. Otra alternativa se refiere a la
especialización de servicios para unos determinados nichos y segmentos de mercado que
garantice un umbral de rentabilidad mínimo. O en otro caso, producir una integración vertical
con otras empresas especializadas en servicios turísticos de la red de agentes con que opera
en el destino