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Objetivos organizacionais

Objetivos organizacionais bem definidos aumentam


a motivação dos colaboradores. Por seu lado, os
objetivos organizacionais devem sempre estar
alinhados com os objetivos individuais

Para Chiavenato, objetivos organizacionais são o fim desejado que a


organização pretende atingir e que orientam o seu comportamento em
relação ao futuro e ao ambiente interno e externo. Neste sentido os
objetivos organizacionais são a razão de ser das organizações, que
necessitam de um fim objetivo.

Amabile e Kramer avaliam os benefícios do alcance dos objetivos e a


forma como essas "vitórias" alteram a visão que o colaborador tem da
organização. Estes mesmos autores concluíram que organizações com
objetivos bem definidos, com recursos suficientes para alcançar esses
objetivos e com apoio grupal no esforço para alcance dos mesmos, são
também organizações com colaboradores que demonstram melhores
sentimentos relativamente ao trabalho e à motivação, e uma melhor
perceção da organização.

Os objetivos organizacionais procuram assim responder a um conjunto


de funções, nomeadamente servem como uma fonte de legitimação
para o exterior do que a organização pretende, constituindo
igualmente uma fonte de motivação e envolvimento para os
colaboradores, na medida em que funcionam como guias para a ação,
delimitando critérios de desempenho.
Para Barnard, os objetivos individuais devem dar o seu contributo
para a definição dos objectivos organizacionais.

Segundo ainda Chiavenato, a motivação é o desejo de exercer altos


níveis de esforço em direção a determinados objetivos
organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas
necessidades individuais. Neste sentido defende o mesmo autor que o
alinhamento entre os objetivos individuais e os objetivos
organizacionais predispõem os sujeitos a exercer elevados níveis de
esforço para atender aos interesses organizacionais e,
simultaneamente, atender aos seus próprios interesses.

Decoene e Bruggeman verificaram a relação entre o alinhamento


estratégico e a motivação, através do Balanced Scorecard, em gestores
intermédios. Como premissa principal, chegou-se à conclusão que o
alinhamento estratégico aumenta a motivação. Os mesmos autores
concluíram ainda que aliando o alinhamento estratégico e as
recompensas baseadas no Balanced Scorecard se obtêm níveis mais
elevados de motivação extrínseca.

Orebaugh investigou as relações entre a motivação no trabalho, a


estratégia organizacional e o alinhamento dos colaboradores com a
organização. Os resultados encontrados demonstraram:

- A motivação intrínseca tem uma relação positiva com o alinhamento


dos colaboradores e com os objetivos organizacionais;
- A motivação extrínseca tem uma relação negativa com o
alinhamento dos colaboradores e com os objetivos organizacionais;

- O alinhamento dos colaboradores com os objetivos organizacionais


tem uma relação positiva com ações congruentes com o alcance dos
objetivos organizacionais.

Ou seja, de acordo com Orebaugh, colaboradores intrinsecamente


motivados estão mais alinhados com os objetivos organizacionais e,
por sua vez, apresentam mais ações congruentes com o alcance desses
mesmos objetivos.

Podemos concluir que existe uma relação entre a motivação e os


objetivos organizacionais, ainda que os resultados sejam diferentes no
que toca à motivação intrínseca e à motivação extrínseca. Ou seja,
objetivos organizacionais bem definidos aumentam a motivação dos
colaboradores. Por seu lado, os objetivos organizacionais devem
sempre estar alinhados com os objetivos individuais, devendo estes
últimos dar um contributo para a definição dos primeiros.

Psicologia nas Organizações


(...) esse estado de fluxo é facilmente visualizado quando
desempenhamos atividades extremamente prazerosas e excitantes
como, por exemplo, as esportivas e as artísticas (...). Uma das limitações
dessa teoria é que esse estado de fluxo não é facilmente alcancado e
durável, em especial em atividades que a princípio não despertam
interesse (...).
Os principais fatores para atingir tal estado seriam os seguintes:
oferecer metas claras e atingíveis e feedbacks contínuos no processo
desenvolvimento da atividade, permitir que a pessoa tenha controle do
processo, ao reconhecer que suas habilidades e potencialidades estão
sendo mobilizadas para o exercício da atividade, minimizar os fatores
de distração, de modo que haja intensa concentração no que esta
fazendo, o que repercute na perceção subjetiva do tempo e na sensação
de perda temporária dos limites do eu e identificar as situações
potenciais capazes de provocar na pessoa este estado de fluxo. (pag.
156-157)
Para Bandura, o êxito no alcance de objetivos depende de quatro
componentes: auto-observação, autoavaliação, auto-reação e
autoeficácia, que são influenciados por fatores contextuais e de
personalidade (...) (pag.157).
A teoria da Auto-Regulação (Kanfer, 1977, Eccles e Wigfield, 2002)
descreve o fluxo por meio do qual a pessoa obtém informações no
ambiente, como as processa e as finaliza em ações controladas (...). Em
resumo o processo envolve o perceber, o comparar e o agir (pag. 158).
Principais fatores de mediação entre motivação e desempenho no
trabalho
O alcance dos objetivos organizacionais se encontra atrelado ao
desempenho eficiente e eficaz nos níveis individual, grupal e
organizacional (...) (pag 159).
O significado do trabalho
As relações da tarefa e do desempenho no trabalho são abordadas pela
teoria das características do trabalho proposta por Hackman e Oldham
(1975) e Hackman e Lawler (1971) (...) a crença básica subjacente à
teoria que os autores preconizaram é a de que a natureza intrínseca das
atividades que as pessoas realizam atuam como fonte exponencial de
motivação no trabalho (...) (pag. 160).
O sistema de recompensas e punições
O sistema de recompensas de uma organização repercute na motivação
no trabalho quando os trabalhadores são premiados de modo tangível
(bônus em dinheiro, aumento salarial) ou intangível (elogio ou
reconhecimento publico) por terem praticado comportamentos
considerados desejáveis para a organização. Já o sistema de punições
tem como finalidade primordial suprimir comportamentos considerados
indesejáveis ou contraproducentes para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Em síntese as recompensas podem resultar em um desempenho melhor
se os trabalhadores tiverem capacidade de aprimora-lo, se de fato
desejarem as recompensas que estão sendo oferecidas e se houver
poucas restrições físicas e o modo como os dirigentes de todos os níveis
hierárquicos em uma organização compreendem o que venha a ser
motivação no trabalho, ou seja, as suas suposições acerca do conceito,
influenciarão decisivamente nas ações necessárias sobre a construção
de políticas e programas direcionados a incentivos, recompensas e
outros assuntos relacionados à motivação da força de trabalho (...)
(pag.163).
A convergência entre valores pessoais e organizacionais
A possibilidade de convergência entre valores pessoais e
organizacionais também parece mediar a motivação dos trabalhadores
nas organizações, visto que contribui para a formação de perceções
favoráveis da dinâmica organizacional, com repercurções substanciais
no desempenho e no envolvimento com o trabalho (pag. 166).
Estagio atual da pesquisa sobre motivação no trabalho
(...) Ambrose e Kulik apresentam uma extensa revisão bibliográfica da
pesquisa empírica sobre motivação, cobrindo o período de 1990 a 1997,
e classificam os duzentos artigos consultados e analisados em dois
grandes grupos: o que relata pesquisas derivadas de teorias conhecidas
na literatura sobre motivação e o que relaciona a motivação a três novos
temas- criatividade, grupos e cultura (pag. 168).
A transposição do plano teórico para o prático: limites das teorias da
motivação
A compreensão e a aplicação das teorias motivacionais em geral não
são panaceias para todos os problemas organizacionais referentes à
satisfação, a produtividade e ao comprometimento no trabalho. Isso
porque, em geral, tais teorias apresentam limitações que suscitam pelo
menos duas grandes questões. Em primeiro lugar, são necessários mais
estudos para avaliar a validade das teorias, e em segundo lugar, é
preciso que os dirigentes escolham métodos e técnicas de pesquisa que
permitam diagnosticar de modo fidedigno os variáveis presentes no
contexto de trabalho que de fato motivam os trabalhadores na realização
das tarefas organizacionais.

INTRODUÇÃO
A habilidade de liderar negócios sempre foi preocupação entre
pesquisadores e estudiosos das mais diversas áreas da administração.
Assim como na genialidade, a liderança é algo que se manifesta
espontaneamente desde a infância, e aprimorada, desenvolvida de
acordo com as necessidades situacionais da empresa e dos negócios.
Devido à circunstancias a serem apresentadas neste trabalho, os líderes
podem ser os responsáveis tanto pelo sucesso quanto pelo fracasso de
uma empresa, devido à falta de organização e do não comprometimento
da equipe, o que torna o ato de ser líder uma tarefa nada simples.
O presente estudo foi desenvolvido com base em uma pesquisa teórica
desenvolvida a partir da realização de pesquisa bibliográfica em livros,
jornais, revistas, Internet, entre outras fontes tendo como objetivo
identificar o papel do líder no desenvolvimento do planeamento
estratégico e reflexo na organização.
Segue-se assim o primeiro assunto a ser apresentado sobre o papel do
líder dentro da organização e a importância do ato lidar com os
colaboradores.
Logo em seguida é abordado o planeamento estratégico visto como uma
ferramenta auxiliar na tomada de decisão e mapeamento das ações da
empresa.
E por fim o reflexo na organização e a importância do empenho de todos
da organização na elaboração de um planeamento estratégico, nas
devidas conclusões deste estudo.
O PAPEL DO LÍDER
Pode ser observado atualmente que o foco atual dos líderes esta em
desenvolver atitudes de como agir, indo de encontro em como
desenvolver qualidades, caráter, valores, coragem e princípios
organizacionais.
Esta análise tem o início a partir do momento que o líder influencia a
equipe de forma que possam atingir as metas e aprenderem com suas
experiências, habilidades, treinamentos e crenças.
De acordo com Blanchard (2007) para o bom desempenho da liderança
existem algumas exigências, tais como: humildade, paciência,
compromisso e o respeito em lidar com seus colaboradores para que
estes o sigam de maneira instintiva.
Sendo assim, o fator influência não age sozinho, mas o conjunto de
ações e o planeamento, controles, orçamentos, elaboração de estratégias
e a manutenção fazem parte dos conceitos do gerenciamento.
Competências fundamentais da empresa não pode ser dada apenas a
importância para os processos, mas também às pessoas envolvidas no
bom andamento da empresa.
Embora existam inúmeras definições sobre liderança, é possível
encontrar dois elementos comuns a todos eles: de um lado o fenômeno
equipe e de outro o conjunto de influências interpessoais e recíprocas.
Segundo Hunter, (2006) “liderança é uma habilidade de influenciar as
pessoas para que trabalharem entusiasticamente visando atingir os
objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”.
Contudo, o líder tem seguidores e estes podem ou não fazer parte de
uma equipe. Isto se deve à diversidade de personalidade, cultura e
objetivos podendo surgir dificuldades no relacionamento podendo ser
superadas quando o ambiente se torna democrático.
Segundo Medeiros (1997, p. 24) comprometimento
é uma relação forte entre um indivíduo identificado e envolvido com
uma organização, e pode ser caracterizado por três fatores: estar
disposto em exercer um esforço considerável em benefício da
organização; a crença e a aceitação dos valores e objetivos da
organização e um forte desejo de se manter como membro da
organização.
Trás a tona, o relacionamento do líder com a sua equipe. Ao gestor,
cabe desta forma ter clareza quanto aos caminhos que almeja construir
junto aos membros da equipe criando condições para a participação de
todos no trabalho de forma ampla e efetiva tanto na tomada de decisão
quanto na organização do trabalho a ser executado.
Os líderes mais eficazes possuem um estilo de liderança próprio, e
mudam com a agilidade necessária sempre que possível,
acompanhando tendências e novas perspetivas de mercado colocando
em prática nas organizações os melhores métodos gerenciais.
Por estarem envolvidos com os métodos gerenciais atuais e cada dia
mais frequentes podendo tornarem-se obsoletos para a rotina da
empresa, devido o surgimento de novas técnicas e conceitos.
Não surgem apenas novos métodos de gestão organizacional, mas
também a cada dia existem mais estudos sobre a motivação humana.
Algumas teorias de motivação abordam que existem algumas forças que
propulsionam o colaborador para a execução de seu trabalho
diretamente ligada à produtividade e o desempenho interligado ao
interesse dos líderes.
Para Sievers (1998) os estudos promovem o entendimento de sonhos
pelos líderes cria o motor que motiva o colaborador a trabalhar indo de
encontro às expectativas da organização. Contudo, é desejo de todo o
líder ver os colaboradores integralizados com os objetivos da
organização, visando sempre o máximo de produtividade e os seus
resultados.
Segundo Sievers (1998, p. 22),
A busca por teorias perde o foco no homem. Os indivíduos se tornam
um meio para a busca dos fins definidos pela organização devido ao uso
de padrões organizacionais de motivação. O indivíduo passa a ser
instrumentalizado.
A teoria de motivação de Maslow, mencionado em Robbins (2007)
ressalta dois pontos determinantes. Em um primeiro momento se
alguma das necessidades do colaborador estiver sendo ameaçada, e
estas defendidas mesmo que se tenha de descer alguns níveis na
hierarquia.
Em outro momento, determina que cerca de cinquenta por cento das
motivações humanas vem do interior do ser humano, e os demais
cinquenta por cento vêm de fora, ou seja, especialmente dos incentivos
praticados pela liderança. Não se trata de uma fórmula matemática,
apenas uma forma de demonstrar que a motivação significa muito mais
do que o ser humano pode imaginar.
O líder tem assim, um papel fundamental nesta proporção mencionada
com o colaborador, propagando a motivação dos que estão ao redor,
tendo a necessidade de conhecimentos relevantes e também do
conhecimento de conceitos sobre inteligência emocional para o
desenvolvimento do plano estratégico adequado e realizável.
Cabe lembrar que toda a teoria ou boa prática organizacional deve ser
adaptada a realidade da empresa que é constituída de humanos e não
apenas de instrumentos.
DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Pode ser considerado como uma das principais preocupações
empresariais, o desenvolvimento de um bom planeamento estratégico,
pois diante da complexidade no cenário empresarial, turbulências e
incertezas, e os líderes estão buscando o auxílio desta ferramenta para
melhorar o desempenho no processo gerencial.
Um dos primeiros passos a serem observados no planeamento é a
análise de dados históricos da empresa, identificando possíveis
deficiências, bem como os recursos disponíveis, e a possibilidade de
utilização destes recursos, quando necessário.
Segundo Oliveira (1986, p. 76)
“A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as
deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja,
os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante
da sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como
perspetiva para comparação as outras empresas de seu setor de atuação,
sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais”.
Desta forma à medida que as organizações passaram a enfrentar um
ambiente cada vez mais competitivo, as ameaças potenciais aos
negócios também passaram a surgir de qualquer direção.
A formulação de estratégias implica em uma avaliação não apenas
interna, mas em um diagnóstico minucioso, ou seja, dos pontos fortes e
fracos da organização frente a uma análise do ambiente externo.
Avaliando assim, admitir e recuperar os pontos fracos, adequando aos
pontos fortes da empresa, objetivos e recursos a mudanças de
oportunidades de mercado.
Segundo Robbins (2000, p. 242)
As organizações existem para atingir objetivos que são ou impossíveis
ou extremamente ineficientes de serem atingidos se feitos por
indivíduos agindo de coordenação e controle. Regras, políticas,
descrição de cargos e hierarquias de autoridade são demonstrações de
mecanismos criados para facilitar a coordenação e controle.
Destaca-se, assim que quando os objetivos são traçados de forma real,
as estratégias tornam-se bem definidas e focadas após a análise dos
ambientes.
Esta análise do ambiente externo possibilita a avaliação também das
oportunidades e ameaças que emanam em cada mercado atuante ou
emergente em que esta deseja ingressar ou melhorar o posicionamento.
Para Oliveira (1988), a finalidade das estratégias empresariais está em
estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação
que devem ser seguidos para alcançar os objetivos estabelecidos pela
empresa.
Estratégias tornam-se fundamentais para que a empresa possa enfrentar
esse mercado competitivo e alcance os objetivos.
A ferramenta do Planeamento Estratégico permite uma melhor visão do
futuro da empresa e de um todo, sendo rara a situação em que a alta
administração é capaz de desenvolver um plano estratégico de longo
prazo e de implementá-lo por vários anos sem qualquer necessidade de
modificação.
Desta forma, é necessário um acompanhamento com a realização de
reuniões trimestrais ou até mesmo mensais, no começo, para que se
possa controlar se o plano está funcionando ou se precisa ser adaptado
conforme Wright, Kroll e Parnell (2007).
Na definição de Chiavenato e Sapiro (2003), o planeamento estratégico
é como um processo de formulação de estratégias organizacionais; ou
seja, no qual se buscam a introdução da organização e uma missão no
ambiente em que a empresa está atuando.
Para Kotler (2000), o processo de criar, entregar e comunicar valor
requer muitas atividades diferentes dentro da empresa. Para assegurar
que sejam selecionadas as atividades corretas, é essencial que exista um
planeamento estratégico.
Para o mesmo autor, a matriz da empresa deve ser encarregada pelo
planeamento estratégico corporativo na orientação do todo, tomada de
decisões financeiras e de projetos a ser iniciados ou eliminados.
Lembrando sempre que não pode ser deixado de lado a autonomia das
filiais na adaptação do planeamento central a sua realidade local.
Demostra assim que, o papel do líder no ato de planejar é necessário
para toda e qualquer organização além da busca por melhorias não pode
ser realizada de acordo com o momento e sem um estudo prévio.
A estrutura de planeamento estratégico sugerida neste trabalho é
baseada em Chiavenato (2003), onde o processo de planeamento
estratégico é de acordo com:
• Elaboração da missão, deixando claro os anseios e as
responsabilidades da empresa;
• Visão dos negócios, o como a empresa gostaria de ser no futuro;
• Analise do ambiente externo, antecipando as oportunidades e ameaças
para elaboração da visão e missão bem como os objetivos da empresa.
• Analise do ambiente interno, identificando os pontos fortes e fracos,
ou forças e fraquezas, para a elaboração de estratégias de acordo com o
ambiente averiguado;
• Fatores-chave de sucesso, que evidenciam os problemas críticos da
organização;
• Sistema de planeamento estratégico, ou seja, é a formulação de
estratégias e a implementação pela construção de ações
• Definições de objetivos reais/realizáveis;
• Análise do público-alvo, estabelecendo estratégias de relacionamento
com esse cliente.
• Formalização do plano
• Auditorias de desempenho e de resultado, refere-se ao que foi
implementado, os responsáveis pela realização das tarefas e pelo
controle, sendo sempre revisado para que se decidam novos rumos no
caso de mudanças repentinas de cenários.
De certa forma acredita-se que o estudo sobre o papel do líder na
elaboração de estratégias nas empresas pode contribuir para orientar
tantos os executivos quanto fortalecer os conhecimentos teóricos da
área aplicados a prática.
OS REFLEXOS NA ORGANIZAÇÃO
Alguns autores defendem que a estratégia empresarial deve ser
devidamente planejada para que o líder possa ter um diagnóstico mais
preciso da empresa.
Os reflexos do planeamento estratégico e sua aplicabilidade propiciam
o alinhamento e a postura da cultura de um pensamento estratégico para
a vantagem competitiva.
Segundo Porter (1986), a empresa, ao buscar a vantagem competitiva,
quer uma posição favorável e estabelecendo lucratividade e
sustentabilidade contra as forças que determinam a concorrência.
Ainda, conforme Porter (1986, p. 31),
a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando a
empresa com um todo; pois cada parte da empresa tem sua contribuição
para fazer com que a empresa se torne mais competitiva, sendo, por
exemplo, uma delas é a competitividade em custo ou em distribuição.
Podem ocorrer também, barreiras dimensionadas de acordo com o
conjunto de reações que o novo concorrente pode esperar da parte dos
demais concorrentes existentes.
Contudo a principal e mais difícil missão do líder é a integração entre
os liderados para a consciência do espírito de equipe e que o resultado
se dá pelo conjunto em determinadas situações do dia a dia da empresa
O líder não deve ser visto apenas como um agente de incentivo dentro
de uma organização.
Segundo Robbins (2007, p. 80):
(...) ao lidar com seres humanos que possuem defeitos, virtudes,
limitações e comportamento de rotular seus colegas ou ser retirado do
grupo o líder deve sempre se lembrar deste detalhe. A equipe é como
uma orquestra cada membro deve ter a consciência de que o papel é
único, mas importante no todo independente de todos seus valores,
crenças e princípios tendo um objetivo em comum.
Deve desenvolver as habilidades e competências dos liderados
deixando-os incentivados e a par de que todo o conhecimento e novas
informações adquiridas trarão não apenas a sua satisfação no trabalho,
mas também o aumento de estima e a superação de qualquer deficiência
da organização.
Conforme Robbins (2007, p. 16),
(...) equipe de trabalho motivada estimulam o envolvimento do
colaborador. Elas tornam o trabalho mais interessante. A motivação está
diretamente ligada à expectativa da equipe e juntamente com o
colaborador que busca a melhoria profissional além da realização e
crescimento pessoal e profissional.
O líder quando determinado não apenas aplaude, mas incentiva a equipe
tornando o clima organizacional favorável e competitivo, onde todos
integrantes adquirem de alguma forma a realização.
Está realização torna o profissional satisfeito em suas ações, desinibe
para a criatividade incentivando ideias, trazendo para si os benefícios
tanto pessoais quanto profissionais.
Para Blanchard (2007), os líderes podem usar as novas ideias, que vem
em forma de informação, como fonte de energia, encorajando o diálogo
aberto sobre as mais diversas questões para o melhor andamento da
organização e com o relacionamento entre colegas.
Em um ambiente encorajador, o líder pode ocasionalmente encontrar
situações delicadas, pois algumas questões difíceis poderão ser
levantadas pelos colaboradores e terão de ser devidamente tratadas pelo
líder. Este fato proporciona a oportunidade de fazerem grandes
progressos na construção da confiança e responsabilidade.
O que pode gerar de certa forma algum tipo de insegurança e dúvida é
a falta do feedback entre os liderados e pela interpretação de ordem ou
informações adquiridas de maneira errada por parte do colaborador uma
expectativa gerada, seja por um elogio ou critica desde que construtiva.
No entanto, o líder busca a distinção entre as maneiras de dizer ou
expressar algo, de modo que dê ao colaborador a maior oportunidade
de beneficiar-se de todas as formas e se sinta reconhecido em suas
ações, evitando elogios demasiados ou excesso de valorização.
O reconhecimento do líder é satisfatório quando há resultados na
promoção de entrosamento no grupo em que lidera.
Mesmo que não ouça o reconhecimento dos colegas de equipa o líder
tem a perceção acentuada e reconhece a contribuição dada de maneira
a sentir a satisfação e gratidão por parte das pessoas e de forma humilde
demonstra que reconhece a contribuição para o bem-estar.
A cada vitória ou conquista, o reconhecimento sincero a cada membro
da equipe pelo trabalho ou objetivo alcançado, cabe ao líder buscar
além das definições, os conhecimentos específicos e necessários para
que estejam alinhados à estratégia da organização. Cabe assim, ao líder
ser o mediador do processo e com a ideal integração com o grupo para
que tenha sucesso e o investimento tenha o retorno esperado.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A liderança está presente em todos os níveis hierárquicos das
organizações e também em alguns aspetos de comportamento como
cultura, religião e política.
Não pode ser dito também que ninguém em algum dia não teve algum
tipo de experiência de liderança seja na escola, com os amigos ou
ambiente familiar.
O ato de liderar consiste no implantar a visão e as estratégias levando
em consideração o tratamento dos problemas do dia-a-dia de uma
organização, além de coordenar e suprir os integrantes da equipe em sãs
necessidades e anseios profissionais.
Já o ato de liderar vai muito além de ter apenas um conhecimento
técnico, se faz necessário, mas não essencial, quando analisado
separadamente na proporção necessária para o bom desempenho de
líder e empresa no mercado.
No entanto, a liderança ao ser aprimorada de acordo com as
experiências durante nossa vida e também através de subsídios teóricos,
troca de acontecimentos no trabalho, e valores e habilidades adquiridas
com a família e formação etc.
O líder deve estar alerta aos erros de interpretações que ocasionariam
conflitos ou conclusões inadequadas na equipe.
Desta forma as habilidades do líder podem ser aperfeiçoadas,
amadurecidas a contar do momento no aumento de responsabilidades
do colaborador.
Estas habilidades partem a partir da preservação da imagem
organizacional, dando assim a continuidade e vida longa a organização,
através da credibilidade, atitudes dos colaboradores e dos serviços
prestados para a comunidade por parte da empresa.
O perfil do líder deve ser sempre abordado de maneira a promover os
seguintes pontos. São eles:
• Possuir magnetismo pessoal atraindo as pessoas naturalmente;
• Capacidade de planejar, dirigir, orientar e fiscalizar tarefas;
• Delegar autoridade e responsabilidade aos subordinados;
• Missão e visão claras e definidas;
• Agir com ética;
• Ter conhecimento técnico.
Torna-se fundamental, portanto, que para a execução do planeamento
estratégico, haja o monitoramento constantemente, principalmente nos
dias de hoje, quando as mudanças de mercado e políticas ocorrem em
ritmo acelerado, o que exige das empresas a aptidão para aproveitá-las
como oportunidades e a adaptar-se para fazer assim, bons negócios.
A equipe estando alinhada, envolvida e comprometida com a missão e
com os objetivos estabelecidos na fase de planeamento torna o trabalho
do líder em ser o mediador, por isso, a necessidade de um processo de
comunicação e de adaptação a mudança se torna fundamental.
A liderança é aprimorada de acordo com as experiências durante nossa
vida e também através de subsídios teóricos, pela troca de
conhecimentos no ambiente de trabalho, valores e habilidades
adquiridas com a família e formação.
O nível de qualificação dos colaboradores pode melhorar com a
utilização de treinamentos específicos contendo as informações
necessárias sobre os produtos ou serviços oferecidos pelas empresas.
O planeamento requer uma parcela relativa de tempo para que se possa
estudar e determinar as melhores opções e ações. Refletir, analisar,
avaliar possibilidades, buscar recursos, determinar sequências de
atividades consomem tempo, tornam-se chave para evitar perdas e
resultados malsucedidos.
O líder em seu papel no planeamento estratégico torna-se essencial de
comportamentos, atitudes e ações em equilíbrio para a empresa e
sociedade.
O plano de ação organiza todos os programas contidos nos
planeamentos estratégicos, dando uma visão mais ampla de todas as
ações, descrevendo-as e definindo quando essas ocorrem por meio da
utilização de várias ferramentas de gestão.
Conclui se, assim que mudanças para o aumento da eficácia exigem que
os líderes abandonem os padrões empíricos e geralmente viciados pela
excessiva valorização da figura de autoridade, baseando-se em
conceitos e práticas relacionadas às ciências humanas adequadas a
liderança eficaz.

Fluxo migratório é uma referência genérica ao movimento de entrada


(imigração) e saída de pessoas (emigração). Migrante é todo aquele que
saiu de seu lugar de moradia por um período mais ou menos longo de
tempo. Para o lugar de onde ele saiu o migrante é um emigrante. No
lugar para onde ele vai, ele será um imigrante.
Na atualidade, como no passado, as populações estão em permanente
deslocamento. O planisfério mostra as principais migrações,
assinalando igualmente as regiões de acolhimento e as regiões de
origem dos migrantes.
Fluxos migratórios fazem parte do processo de globalização, pois com
o deslocamento de pessoas acontece o deslocamento de informações
culturais, econômicas, sociais e políticas. Com o desenvolvimento de
novos meios de transporte, os fluxos de migração têm aumentado, pois
se deslocar de um local para outro tem se tornado uma prática cada vez
mais fácil, rápida e econômica.
O fluxo migratório é uma maneira que as pessoas acham de tentar uma
nova vida em outro país ou até mesmo continente. Os motivos das
migrações podem ser por causa de catástrofes ambientais, falta de
trabalho, desastres naturais, ou por causa da atual situação do pais.

Educação para a Cidadania - Linhas Orientadoras


A prática da cidadania constitui um processo participado, individual e
coletivo, que apela à reflexão e à ação sobre os problemas sentidos por
cada um e pela sociedade. O exercício da cidadania implica, por parte
de cada indivíduo e daqueles com quem interage, uma tomada de
consciência, cuja evolução acompanha as dinâmicas de intervenção e
transformação social. A cidadania traduz-se numa atitude e num
comportamento, num modo de estar em sociedade que tem como
referência os direitos humanos, nomeadamente os valores da igualdade,
da democracia e da justiça social.

Enquanto processo educativo, a educação para a cidadania visa


contribuir para a formação de pessoas responsáveis, autónomas,
solidárias, que conhecem e exercem os seus direitos e deveres em
diálogo e no respeito pelos outros, com espírito democrático, pluralista,
crítico e criativo.
A escola constitui um importante contexto para a aprendizagem e o
exercício da cidadania e nela se refletem preocupações transversais à
sociedade, que envolvem diferentes dimensões da educação para a
cidadania, tais como: educação para os direitos humanos; educação
ambiental/desenvolvimento sustentável; educação rodoviária;
educação financeira; educação do consumidor; educação para o
empreendedorismo; educação para a igualdade de género; educação
intercultural; educação para o desenvolvimento; educação para a defesa
e a segurança/educação para a paz; voluntariado; educação para os
media; dimensão europeia da educação; educação para a saúde e a
sexualidade.

Sendo estes temas transversais à sociedade, a sua inserção no currículo


requer uma abordagem transversal, tanto nas áreas disciplinares e
disciplinas como em atividades e projetos, desde a educação pré-escolar
ao ensino secundário, de acordo com os princípios definidos no
Decreto-Lei n.º 139/2012, de 5 de julho, com as alterações introduzidas
pelo Decreto-Lei n.º 91/2013 de 10 de julho. Subjacente a esta conceção
educativa, está uma visão integradora das diversas áreas do saber que
atravessa toda a prática educativa e que supõe, para além de uma
dinâmica curricular, também uma vivência de escola, coerente e
sistemática, alargada ao contexto em que esta se insere.

A abordagem curricular da educação para a cidadania pode assumir


formas diversas, consoante as dinâmicas adotadas pelas escolas no
âmbito da sua autonomia, nomeadamente através do desenvolvimento
de projetos e atividades da sua iniciativa, em parceria com as famílias e
entidades que intervêm neste âmbito, no quadro da relação entre a
escola e a comunidade. Não sendo imposta como uma disciplina
obrigatória, é dada às escolas a possibilidade de decidir da sua oferta
como disciplina autónoma, nos 1.º, 2.º e 3.º ciclos do ensino básico.
Deste modo, a educação para a cidadania pode ser desenvolvida em
função das necessidades e problemas específicos da comunidade
educativa, em articulação e em resposta a objetivos definidos em cada
projeto educativo de agrupamento de escola ou escola não agrupada.

Atendendo à importância que o Ministério da Educação e Ciência


reconhece a esta área curricular, têm vindo a ser produzidos, em
colaboração com outros organismos e instituições públicas e com
diversos parceiros da sociedade civil, documentos que se poderão
constituir como referenciais na abordagem das diferentes dimensões de
cidadania. Os referenciais e outros documentos orientadores não
constituem guias ou programas prescritivos, mas instrumentos de apoio
que, no âmbito da autonomia de cada estabelecimento de ensino, podem
ser utilizados e adaptados em função das opções a definir em cada
contexto, enquadrando as práticas a desenvolver.

As diversas dimensões da educação para a cidadania são já objeto de


trabalho em muitas escolas, quer transversalmente, quer através de
ofertas curriculares específicas e de projetos. As dimensões para as
quais já foram elaborados ou estão em elaboração documentos
orientadores para as escolas são, nomeadamente:

A Educação Rodoviária, que se assume como um processo de formação


ao longo da vida que envolve toda a sociedade com a finalidade de
promover comportamentos cívicos e mudar hábitos sociais, de forma a
reduzir a sinistralidade rodoviária e assim contribuir para a melhoria da
qualidade de vida das populações.

A Educação para o Desenvolvimento, que visa a consciencialização e a


compreensão das causas dos problemas do desenvolvimento e das
desigualdades a nível local e mundial, num contexto de
interdependência e globalização, com a finalidade de promover o
direito e o dever de todas as pessoas e de todos os povos a participarem
e contribuírem para um desenvolvimento integral e sustentável.
A Educação para a Igualdade de Género, que visa a promoção da
igualdade de direitos e deveres das alunas e dos alunos, através de uma
educação livre de preconceitos e de estereótipos de género, de forma a
garantir as mesmas oportunidades educativas e opções profissionais e
sociais. Este processo configura-se a partir de uma progressiva tomada
de consciência da realidade vivida por alunas e alunos, tendo em conta
a sua evolução histórica, na perspetiva de uma alteração de atitudes e
comportamentos.

A Educação para os Direitos Humanos, que está intimamente ligada à


educação para a cidadania democrática, incidindo especialmente sobre
o espectro alargado dos direitos humanos e das liberdades
fundamentais, em todos os aspetos da vida das pessoas, enquanto a
educação para a cidadania democrática se centra, essencialmente, nos
direitos e nas responsabilidades democráticos e na participação ativa
nas esferas cívica, política, social, económica, jurídica e cultural da
sociedade.

A Educação Financeira, que permite aos jovens a aquisição e


desenvolvimento de conhecimentos e capacidades fundamentais para as
decisões que, no futuro, terão que tomar sobre as suas finanças pessoais,
habilitando-os como consumidores, e concretamente como
consumidores de produtos e serviços financeiros, a lidar com a
crescente complexidade dos contextos e instrumentos financeiros,
gerando um efeito multiplicador de informação e de formação junto das
famílias.

A Educação para a Segurança e Defesa Nacional, que pretende


evidenciar o contributo específico dos órgãos e estruturas de defesa para
a afirmação e preservação dos direitos e liberdades civis, bem como a
natureza e finalidades da sua atividade em tempo de paz, e ainda
contribuir para a defesa da identidade nacional e para o reforço da
matriz histórica de Portugal, nomeadamente como forma de
consciencializar a importância do património cultural, no quadro da
tradição universal de interdependência e solidariedade entre os povos
do Mundo.

A promoção do Voluntariado, que visa o envolvimento das crianças e


dos jovens em atividades desta natureza, permitindo, de uma forma
ativa e tão cedo quanto possível, a compreensão que a defesa de valores
fundamentais como o da solidariedade, da entreajuda e do trabalho,
contribui para aumentar a qualidade de vida e para impulsionar o
desenvolvimento harmonioso da sociedade. A criação de uma cultura
educacional baseada na defesa destes mesmos valores reforça a
importância do voluntariado como meio de promoção da coesão social.

A Educação Ambiental/Desenvolvimento Sustentável, que pretende


promover um processo de consciencialização ambiental, de promoção
de valores, de mudança de atitudes e de comportamentos face ao
ambiente, de forma a preparar os alunos para o exercício de uma
cidadania consciente, dinâmica e informada face às problemáticas
ambientais atuais. Neste contexto, é importante que os alunos aprendam
a utilizar o conhecimento para interpretar e avaliar a realidade
envolvente, para formular e debater argumentos, para sustentar
posições e opções, capacidades fundamentais para a participação ativa
na tomada de decisões fundamentadas no mundo atual.

A Dimensão Europeia da Educação, que contribui para formação e


envolvimento dos alunos no projeto de construção europeia,
incrementando a sua participação, reforçando a proteção dos seus
direitos e deveres, fortalecendo assim a identidade e os valores
europeus. Pretende-se promover um melhor conhecimento da Europa e
das suas instituições, nomeadamente da União Europeia e do Conselho
da Europa, do património cultural e natural da Europa e dos problemas
com que se defronta a Europa contemporânea.

A Educação para os Media, que pretende incentivar os alunos a utilizar


e decifrar os meios de comunicação, nomeadamente o acesso e
utilização das tecnologias de informação e comunicação, visando a
adoção de comportamentos e atitudes adequados a uma utilização
crítica e segura da Internet e das redes sociais.

A Educação para a Saúde e a Sexualidade, que pretende dotar as


crianças e os jovens de conhecimentos, atitudes e valores que os ajudem
a fazer opções e a tomar decisões adequadas à sua saúde e ao seu bem-
estar físico, social e mental. A escola deve providenciar informações
rigorosas relacionadas com a proteção da saúde e a prevenção do risco,
nomeadamente na área da sexualidade, da violência, do comportamento
alimentar, do consumo de substâncias, do sedentarismo e dos acidentes
em contexto escolar e doméstico.

A Educação para o Empreendedorismo, que visa promover a aquisição


de conhecimentos, capacidades e atitudes que incentivem e
proporcionem o desenvolvimento de ideias, de iniciativas e de projetos,
no sentido de criar, inovar ou proceder a mudanças na área de atuação
de cada um perante os desafios que a sociedade coloca.

A Educação do Consumidor, que pretende disponibilizar informação


que sustente opções individuais de escolha mais criteriosas,
contribuindo para comportamentos solidários e responsáveis do aluno
enquanto consumidor, no contexto do sistema socioeconómico e
cultural onde se articulam os direitos do indivíduo e as suas
responsabilidades face ao desenvolvimento sustentável e ao bem
comum.

A Educação Intercultural, que pretende promover o reconhecimento e


a valorização da diversidade como uma oportunidade e fonte de
aprendizagem para todos, no respeito pela multiculturalidade das
sociedades atuais. Pretende-se desenvolver a capacidade de comunicar
e incentivar a interação social, criadora de identidades e de sentido de
pertença comum à humanidade.
18
MAR 13
Organização Política do Estado
Estado Democrático é um conceito que designa qualquer Estado que
garante o respeito das liberdades civis, ou seja, o respeito pelos direitos
humanos e pelas liberdades fundamentais, através do estabelecimento
de uma proteção jurídica. Num Estado de Direito, as próprias
autoridades políticas estão sujeitas ao respeito da regra de direito. Trata-
se de um termo complexo que define certos aspetos do funcionamento
de um ente político soberano, o Estado.

O Estado de Direito – Constituição

Nos termos do art.º 2.º da CRP, “A República Portuguesa é um Estado


de direito democrático, baseada na soberania popular, no pluralismo de
expressão e organização política democrática e no respeito e na garantia
de efetivação dos direitos e liberdades fundamentais e na separação e
interdependência de poderes (...)”.

Órgãos de soberania

O Estado tem funções políticas, legislativas e judiciais.


Para cumprir as atribuições que lhe são confiadas pela Constituição e
pelas leis, o Estado tem os seus órgãos, aos quais compete tomar
decisões em seu nome.
O princípio da separação de poderes, separa o poder executivo, do poder
legislativo e do poder judicial.

São órgãos da soberania, nos termos da Constituição:

O Presidente da República
O P.R. representa a República Portuguesa, garante a independência
nacional, a unidade do Estado e regula o funcionamento das instituições
democráticas e é, por inerência, Comandante Supremo das Forças
Armadas.
O P.R. é eleito por sufrágio universal, direto e secreto dos cidadãos
portugueses eleitores recenseados no território nacional, bem como dos
cidadãos portugueses residentes no estrangeiro, que mantenham laços
de efetiva ligação à comunidade nacional, nos termos da lei.
A idade mínima para se poder votar é de 18 anos.
São elegíveis para Presidente da República, cidadãos eleitores,
portugueses de origem, maiores de 35 anos.
O mandato do Presidente da República tem a duração de cinco anos e
termina com a posse do novo Presidente eleito.

A Assembleia da República (Poder Legislativo);


A Assembleia da República é a assembleia representativa de todos os
cidadãos portugueses.
A Assembleia tem o mínimo de cento e oitenta e o máximo de duzentos
e trinta Deputados, nos termos eleitorais.
É na Assembleia da República que são feitas as leis e são debatidos os
grandes projetos nacionais. O Primeiro-ministro e os restantes membros
do seu Governo prestam contas a esta Assembleia.
As candidaturas para deputado são apresentadas, nos termos da lei,
pelos partidos políticos, isoladamente ou em coligação. As listas podem
integrar cidadãos não inscritos nos respetivos partidos políticos.
Os deputados representam todo o país e não os círculos por que são
eleitos.

O Governo (Poder Executivo);


O Governo é o órgão encarregue de conduzir a política geral do país e
é ao mesmo tempo o órgão superior da administração pública.
O Governo é constituído pelo Primeiro-Ministro, pelos Ministros, e
pelos Secretários e Subsecretários de Estado e pode incluir um ou mais
Vice-Primeiro-Ministro.
Os membros do Governo reúnem-se em Conselho de Ministros.
O Primeiro-Ministro é nomeado pelo Presidente da República, ouvidos
os partidos representados na Assembleia da República e tendo em conta
os resultados eleitorais.
Os restantes membros do governo são nomeados pelo Presidente da
República, sob proposta do Primeiro-Ministro.
O programa do governo é o instrumento onde constam as principais
orientações políticas e medidas a adotar ou a propor nos diversos
domínios da atividade governamental.

Os Tribunais (Poder Judicial).


Os tribunais são órgãos de soberania com competência para administrar
a justiça em nome do povo.
É nos tribunais que os cidadãos, cujos direitos são violados, podem
exigir a efetivação desses mesmos direitos.
Os tribunais são independentes e apenas estão sujeitos à lei.
As decisões dos tribunais devem ser fundamentadas na forma prevista
na lei e são obrigatórias para todas as entidades públicas e privadas.

Existem as seguintes categorias de tribunais:

Tribunal Constitucional;
Supremo Tribunal de Justiça;
Tribunais Judiciais de Primeira e Segunda Instância;
Supremo Tribunal Administrativo;
Tribunais Administrativos e Fiscais.

Os Juízes dos tribunais judiciais formam um corpo único e regem-se


por um só estatuto. Os juízes não podem ser responsabilizados pelas
suas decisões, salvas as exceções consignadas na lei.

O Ministério Público é o órgão do Estado encarregado de representar o


Estado, exercer a ação penal e defender a legalidade democrática e os
interesses que a lei determinar.

Ao Ministério Público está também atribuído o patrocínio oficioso de


trabalhadores e seus familiares.
As Regiões Autónomas

Os Açores e a Madeira gozam de autonomia regional, exercida através


de um regime político-administrativo próprio, que se fundamenta nas
suas características geográficas, económicas, sociais e culturais.

A autonomia regional materializa-se nas eleições das assembleias


locais, pelos residentes das respetivas regiões, bem como na formação
de um governo regional.

As Regiões Autónomas têm os seguintes órgãos:

Assembleia Regional – Presidente da Assembleia Regional

Governo Regional – Presidente do Governo Regional.

A soberania da República é especialmente representada, em cada uma


das regiões autónomas, por um Ministro da República.