Apostila1-Medição Desempenho PDF

Realização:
COMUNIDADE DA CONSTRUÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
NORIE - NÚCLEO ORIENTADO PARA A INOVAÇÃO
DA EDIFICAÇÃO
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA EMPRESAS DE

CONSTRUÇÃO CIVIL
Dayana Bastos Costa, Eng. Civil, M.Sc., Doutoranda e Pesquisadores do

NORIE/UFRGS
Goiânia, Junho 2005

ÍNDICE
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 1
2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................................2
2.1 PAPEL DA MEDIÇÃO ...................................................................................................... 2
2.2 PROJETO DO SISTEMA DE INDICADORES ........................................................................ 3
2.3 IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES ............................................................ 4
3 PROJETOS SOBRE SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA
CONSTRUÇÃO 5
3.1 PROJETO SISIND – SISTEMA DE INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NA
CONSTRUÇÃO CIVIL .............................................................................................................. 5
3.2 PROJETO SISIND-NET – SISTEMA DE INDICADORES PARA BENCHMARKING NA CONSTRUÇÃO
CIVIL 6
4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ................................... 7
4.1.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ...................................................................................... 7
4.1.2 RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ...................... 9
4.2 MODELO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ... 10
4.2.1 PREPARAÇÃO DO PCP ............................................................................................ 10
4.2.2 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO .......................................................................... 10
4.2.3 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO ........................................................................... 13
4.2.4 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO .......................................................................... 16
4.2.5 AVALIAÇÃO DO PROCESSO....................................................................................... 20
5 PERDAS NA CONSTRUÇÃO ......................................................................20
5.1 PERDAS NA CONSTRUÇÃO ENXUTA ............................................................................ 21
5.2 RAZÕES PARA SE MEDIR AS PERDAS ........................................................................... 23
5.3 TIPOS DE PERDAS SEGUNDO SUA NATUREZA ............................................................... 23
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................24
7 ANEXOS – Procedimentos dos Indicadores......................................................25
8 SLIDES DO CURSO.................................................................................................
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1 INTRODUÇÃO
A medição de desempenho é um elemento essencial para o gerenciamento do desempenho da
empresa, pois fornece informações que ajudam no planejamento e controle dos processos
gerenciais, possibilitando, ainda, o monitoramento e o controle dos objetivos e metas
estratégicas.
Observa-se, no entanto, que muitas empresas, inclusive da construção civil, não possuem
sistemas de medição de desempenho ou, quando possuem, existem graves deficiências. Essa
situação é decorrente de alguns fatores, destacando-se a dificuldade das empresas em
determinar o que medir e como medir.
Outro problema observado é que as medidas de desempenho utilizadas em muitas
organizações são raramente integradas ou alinhadas com o processo de negócio. Em muitos
sistemas, os indicadores não são selecionados de acordo com os objetivos estratégicos e
fatores críticos da empresa, o que dificulta sua inserção nos processos gerenciais da
organização.
A partir de meados da década de 1980, iniciou-se na indústria da construção um crescente
interesse pela gestão da qualidade e, como conseqüência, a implementação de sistemas de
medição. Este movimento é reflexo da ênfase dada à qualidade em outros setores da
economia e em todo o mundo, mas decorre também das mudanças que vem afetando o setor,
dentre as quais se destacam: a globalização da economia, a escassez de recursos para
construção, uma maior exigência dos clientes quanto à qualidade e ao padrão das edificações
e, também, um maior grau de organização e reivindicação da mão-de-obra.
No Brasil, vem crescendo a importância dos sistemas de medição de desempenho em
empresas de construção. Muitas dessas empresas vêm investindo em programas formais de
melhoria de desempenho e certificação de seus sistemas da qualidade baseado nas exigências
da série NBR ISO 9000 ou através de programas setoriais da qualidade como o PBQP-H
(Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat).
Com relação à medição de desempenho, a norma NBR ISO 9001 estabelece que a
organização deve: (a) medir e monitorar informações relativas à percepção do cliente sobre o
atendimento dos requisitos desse cliente pela organização; (b) executar auditorias internas
para determinar se o sistema de gestão está conforme, mantido e implementado eficazmente;
(c) demonstrar a capacidade dos processos identificados no sistema de gestão da qualidade
em alcançar os resultados planejados; e (d) medir e monitorar as características do produto
para verificar se os seus requisitos têm sido atendidos.
Além da medição e monitoramento, essa norma exige a necessidade de controlar produtos
não-conformes; analisar os dados, fornecendo informações relativas à satisfação do cliente;
verificar a conformidade com os requisitos do produto; controlar as características e as
tendências dos processos, incluindo oportunidades para ações preventivas; e, por fim, controlar
os fornecedores. A norma estabelece também que a organização deve continuamente
melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade por meio do uso da política da
qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditoria, análises de dados, ações corretivas
e preventivas e análise crítica pela direção (ABNT, 2000).
No entanto, apesar dos esforços empreendidos nos últimos anos por grupos de pesquisa e do
interesse de entidades setoriais na disseminação desses conceitos, observa-se que o uso dos
indicadores ainda não constituiu uma prática sistemática para muitas empresas do setor da
Construção. A ausência de medidas adequadas tem sido apontada como uma das dificuldades
para avaliação do seu desempenho e para elevar o nível de competitividade do setor.
Buscando disseminar princípios e práticas de medição de desempenho associados aos novos
conceitos de gestão para as empresas de construção, em 1993 o NORIE/UFRGS1 iniciou um
projeto de pesquisa para o desenvolvimento de um Sistema de Indicadores de Qualidade e
1 NORIE – Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação; UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Medição de Desempenho para Empresas de Construção Civil – Goiânia 01/06/2005

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Produtividade para a Construção Civil, denominado SISIND. Nos últimos anos, tem sido dada
continuidade a esta pesquisa, incluindo a definição de novos indicadores e a sua incorporação
nos processos gerenciais das empresas construtoras, especificamente no processo de
planejamento e controle da produção e no processo de desenvolvimento do produto.
Um dos resultados desse projeto foi a publicação de um Manual de Utilização de Sistema
Indicadores que apresenta um conjunto de 28 indicadores de qualidade e produtividade para o
setor da Construção (OLIVEIRA et al.,1995). Desde o início dos trabalhos, mais de 80
empresas aderiram ao Sistema de Indicadores em todo país. Foram elaborados cinco relatórios
contendo dados de mais de 200 empreendimentos e ministrados 10 cursos de treinamento no
país com a participação de cerca de 180 gerentes de empresas construtoras.
Entretanto, a experiência com o SISIND demonstra que apenas um pequeno número destas
empresas deu continuidade à implantação dos indicadores de desempenho, incorporando-os
ao processo de decisão. De todas as empresas que aderiram ao projeto, apenas 20% delas
fizeram alguma coleta de dados e os enviaram ao NORIE/UFRGS para processamento.
Em geral, as empresas de construção também têm dificuldade em estabelecer e explicitar a
sua estratégia competitiva e os seus objetivos estratégicos em cada um dos segmentos de
atuação. Essas empresas caracterizam-se pela concentração das decisões operacionais e
estratégicas na figura do executivo-chefe, apresentam uma visão imediatista, na qual o curto
prazo é valorizado em detrimento ao longo prazo e, como conseqüência, os gerentes, em
geral, não conseguem pensar em um horizonte de tempo muito amplo.
2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Os sistemas de medição de desempenho vêm assumindo novos papéis no gerenciamento de
processos e negócios. Estas mudanças têm levado à necessidade de reformulação dos
critérios utilizados na seleção dos indicadores e na sua forma de implementação. Este capítulo
apresenta alguns conceitos e requisitos básicos para a seleção, projeto e implementação de
sistemas de medição de desempenho.
2.1 PAPEL DA MEDIÇÃO

Muitos estudos preocupados com a questão da melhoria de desempenho enfatizam a
importância de uma abordagem sistemática para avaliação de desempenho. Sink e Tuttle
(1993) consideram a medição como o “processo pelo qual se decide o que medir, se faz a
coleta, o processamento e a avaliação de dados”. Esses autores apresentam um modelo para
o gerenciamento de processos baseado na medição de desempenho (Figura 1) e enfatizam a
tomada de decisão e posterior intervenção sobre os processos com base na informação obtida
através da coleta, do processamento e avaliação de dados.
Informação
PROCESSA-
GERÊNCIA AVALIAÇÃO
MENTO
Decisão Dados
INTERVEN-
COLETA
ÇÃO
Ação Medidas
PROCESSO
Fornecedor Cliente
Modelo de Sistema de Medição (adaptado de SINK; TUTTLE, 1993)
De uma maneira geral, pode-se colocar que as medições têm sido utilizadas pelas empresas
para (Sink e Tuttle, 1993):

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a) Visibilidade: neste caso, as medições são utilizadas para diagnóstico inicial, antecedendo
a realização de intervenções para melhoria de processos da empresa. Têm por objetivo
identificar pontos fortes e fracos ou disfunções a partir das quais são priorizadas ações de
melhoria e o desempenho atual. A avaliação é feita por comparação com dados médios do
setor ou dados semelhantes de concorrentes.
b) Controle: os processos só podem ser controlados a partir do momento que a empresa
consegue definir padrões de desempenho para os mesmos. A medição de desempenho é
utilizada na identificação de problemas - existe um problema sempre que o indicador
mostrar um desvio em relação a um padrão estabelecido. Com a detecção do problema,
podem ser propostos planos para sua correção. A avaliação é feita comparando-se os
resultados com padrões adotados ou convencionados, os quais são normalmente
expressos através de médias e de limites de controle superior e inferior.
c) Melhoria: quando as empresas decidem intervir no processo, devem ser estabelecidas
metas através dos seus indicadores (por exemplo, utilizando benchmarks como referência).
Neste caso, a medição é utilizada para verificar o impacto das ações de melhoria sobre o
desempenho do processo. A avaliação é feita comparando o desempenho da variável
medida em relação à meta estabelecida.
Além destas finalidades, as medidas podem ser utilizadas com outros objetivos em função de
seu papel indutor. Diversos autores constataram que uma vez estabelecida uma medida, pode-
se induzir o comportamento das pessoas a uma determinada direção. Desta forma, as
empresas utilizam-se deste potencial para tentar introduzir mudanças a partir da definição de
seus objetivos em termos de metas mensuráveis. As empresas também podem utilizar as
medidas para o compartilhamento de uma visão e alinhamento das ações nos diferentes níveis
e processos gerenciais.
Outros autores apontam também que as medições podem ser utilizadas como facilitadores do
processo de aprendizagem nas organizações, auxiliando as pessoas a analisarem seu
desempenho e a fazer melhorias. No entanto, a utilização das medidas para melhoria e
aprendizagem ainda é pouco explorado pelas empresas de uma maneira geral.
2.2 PROJETO DO SISTEMA DE INDICADORES

O projeto de um sistema de indicadores de desempenho envolve, inicialmente, a seleção de
um conjunto de medidas e sua integração às rotinas e estrutura organizacional. O projeto
compreende ainda a definição dos seguintes elementos: (a) procedimentos para coleta e
processamento de dados; (b) formatos e periodicidade para a distribuição da informação; (c)
um processo de avaliação que permita a identificação de ações para melhoria do desempenho;
(d) um processo de revisão e atualização do sistema.
Neste item apresenta-se alguns elementos importantes retirados da bibliografia para o projeto
de um sistema de indicadores.
Os modelos para desenvolvimento de sistema de medição de desempenho em geral
apresentam como um dos seus princípios básicos o foco em aspectos críticos dos
processos. Estes aspectos críticos devem ser identificados a partir da definição estratégica da
empresa e dos seus fatores críticos de sucesso. Ou seja, o desenvolvimento de um sistema de
avaliação de desempenho pressupõe a prévia identificação daquilo que é importante para o
processo a ser avaliado.
É importante dizer que existe sempre um componente estratégico na definição de sistemas de
indicadores de desempenho. O esforço empregado na medição deve sempre ser
proporcional aos objetivos a serem atingidos. Quanto menor o horizonte de tempo na busca
de uma melhoria, menor o esforço a ser despendido. No entanto, é importante dizer que muitos
dos objetivos de melhoria das empresas não podem ser atingidos a curto prazo, justificando-se
o investimento na medição e avaliação de indicadores.
Isto não impede que empresas que não tenham explicitado seus objetivos estratégicos não
possam desenvolver e obter resultados a partir do uso de indicadores. No entanto, mesmo que

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os indicadores sejam desenvolvidos buscando avaliação de processos específicos a fim de
realizar melhorias incrementais, estes devem ser derivados da visão estratégica da empresa.
Desta forma, considerando a situação específica a que for aplicado, pode-se apontar uma série
de requisitos básicos para a seleção de um indicador.
a) Alinhamento com objetivos estratégicos:estar integrado ou alinhado com o processo de
negócio, de acordo com os objetivos estratégicos e fatores críticos da empresa;
b) Seletividade: os indicadores devem estar relacionados fatores essenciais ou críticos do
processo a ser avaliado. Estes fatores devem ser identificados a partir de uma perspectiva
estratégica, que considera os fatores críticos de sucesso da empresa dentro do seu
mercado de atuação;
c) Representatividade: o indicador deve ser escolhido ou formulado de forma que possa
representar satisfatoriamente o processo ou produto a que se refere. Deve-se considerar
que qualquer medida representa uma abstração da realidade. Desta forma, cada indicador
possui uma certa imprecisão que deverá ser considerada em sua análise;
d) Simplicidade: devem ser de fácil compreensão e aplicação principalmente para aquelas
pessoas diretamente envolvidas com a coleta, processamento e avaliação dos dados,
requerendo o mínimo de esforço adicional para sua implantação;
e) Baixo custo: devem ser gerados a custo baixo. O custo para coleta, processamento e
avaliação não deve ser superior ao benefício trazido pela medida. O investimento em
pessoas, tempo e informatização deve ser proporcional aos benefícios a serem alcançados.
f) Estabilidade: devem ser coletados com base em procedimentos rotinizados incorporados
às atividades da empresa e que permitam sua comparação ou a análise de tendências ao
longo do tempo.
g) Abordagem experimental: é recomendável desenvolver, inicialmente, os indicadores
considerados como necessários e testá-los. Caso não se mostrem realmente importantes
ao longo do tempo, devem ser alterados ou excluídos.
h) Comparação externa: alguns indicadores devem ser desenvolvidos para permitir a
comparação do desempenho da empresa com outras empresas do setor ou empresas de
outros setores. Assim, podem ser utilizados em algumas situações para avaliar o grau de
competitividade da empresa dentro do seu setor de atuação.
i) Melhoria contínua: os indicadores devem ser periodicamente avaliados e, quando
necessário, devem ser modificados ou ajustados para atender as mudanças no ambiente
organizacional e não perderem seu propósito e validade.
2.3 IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES

A implementação das medições deve considerar o planejamento das etapas de coleta
processamento e avaliação das medidas, conforme o modelo de Sink e Tuttle (1993),
apresentado na Figura 1:
Coleta: o planejamento da coleta de dados deve ser realizado buscando-se a sua simplificação
e a redução de custos;
Processamento: compreende também as atividades de armazenamento, representação e
divulgação dos dados. Deve-se representar a informação de forma a torná-la acessível e de
fácil compreensão e análise para as várias pessoas interessadas.
Avaliação: nesta etapa discute-se as possíveis causas dos resultados obtidos e os planos para
resolução de problemas e melhoria de desempenho. Envolve a identificação de parâmetros
para comparação dos resultados, assim como a tomada de decisão ou resolução de
problemas.
A implementação de sistemas de medição de desempenho pode gerar comportamentos de
resistência, principalmente se entendidas como mecanismos de controle para a punição.
Alguns autores sugerem que a introdução de atividades de medição de desempenho na

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empresa representa uma mudança significativa na rotina das pessoas e o fato das medidas
exporem o desempenho e sujeitarem as ações do indivíduo ao julgamento representa uma
ameaça para muitos.
Assim, para superar estas resistências e aumentar o comprometimento sugere-se o
envolvimento das pessoas no desenvolvimento ou seleção das medidas e a ampla divulgação
dos resultados. Além disso, é necessário o treinamento, a explicitação dos objetivos da
medição, enfatizando a melhoria de desempenho do sistema na sua utilização.
É importante que o processo de avaliação de desempenho seja transparente. O princípio da
transparência apresenta ainda uma diversidade de conceituações. Por exemplo, a
transparência como uma expressão de visibilidade que se caracteriza pela maneira como as
informações são organizadas.
A utilização do princípio da transparência, no entanto, está relacionada como uma mudança
organizacional de maior participação e autonomia dos trabalhadores e a descentralização da
tomada de decisão. Portanto, a aplicação do princípio da transparência vai além da
transmissão da informação através de meios visuais - exige a discussão de uma proposta de
compartilhamento de informações e poder de decisão.
Podem se destacar como facilitadores da implantação de medições a comunicação, o
treinamento, as recompensas e o benchmarking. A comunicação e o treinamento permitem
administrar a intensidade com que as mudanças são implementadas. A ênfase na abertura dos
mecanismos de comunicação permite a divulgação das medidas e a expressão de
preocupações e opiniões das pessoas envolvidas na implantação da medição. O treinamento,
por sua vez, dá às pessoas habilidades e conhecimentos necessário ao desenvolvimento das
medições. O mesmo autor também ressalta que é necessário o constante incentivo à
manutenção e melhoria contínua das medições. Para isto devem existir mecanismos de
recompensa.
Deve-se salientar que os indicadores de desempenho são utilizados por algumas empresas em
programas de distribuição de resultados e na avaliação de desempenho individual ou de
equipes. Desta forma, as medidas utilizadas na avaliação de desempenho devem estar
vinculadas a fatores críticos de sucesso da empresa, a fim de que o desempenho individual
contribua para o desempenho global ou resultado da empresa. Além disto, devem ser definidas
medidas cujos resultados sejam de responsabilidade exclusiva da pessoa ou equipe sendo
avaliada.
Ainda com relação aos facilitadores de implantação das medidas de desempenho, a realização
de benchmarking como um importante processo que permite a avaliação do desempenho da
empresa em relação às padrões atingidos por outras empresas. O benchmarking permite a
constante avaliação de metas estabelecidas para os indicadores e definição de novos desafios
para melhoria contínua.
3 PROJETOS SOBRE SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA

CONSTRUÇÃO
3.1 PROJETO SISIND – SISTEMA DE INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NA

CONSTRUÇÃO CIVIL
O NORIE/UFRGS vem desenvolvendo, desde 1993, inicialmente através de uma parceira com
o SEBRAE/RS e SINDUSCON/RS, trabalhos de pesquisa com o objetivo de disseminar
conceitos, princípios e práticas de medição de desempenho através do desenvolvimento de um
Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construção Civil, denominado
SISIND. O desenvolvimento e a implantação deste Sistema foram subseqüentemente apoiados
através de projetos financiados pela FINEP e FAPERGS.
As principais atividades desenvolvidas nestes projetos foram (a) seleção de indicadores ligados
às principais funções das empresas; (b) produção de um manual de utilização contendo os
principais conceitos e os critérios de coleta para cada um dos indicadores propostos; (c)
elaboração de cinco relatórios setoriais periódicos contendo a análise dos dados disponíveis e

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valores de referência; (d) disseminação do Sistema em todo o país, através de seminários e
cursos de treinamento; (e) desenvolvimento de pesquisas visando a definição de novos
indicadores e sua incorporação a processos gerenciais das empresas construtoras; (f)
construção de uma base de dados com indicadores de mais de 120 empresas; e (g)
desenvolvimento de um site na Internet para a disseminação do Sistema
(http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/indicadores).
Sistema de Indicadores de Desempenho para Qualidade e Produtividade na Construção
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

Índice de circulação
Índice de compacidade
Índice de circulação das garagens
Densidade de paredes
Percentual de planos completos no desenvolvimento de produtos
Índice de tubulações hidráulicos
Índice de eletrodutos
Índice de aço
Índice de concreto
Índice de fôrmas.
Índice de carga
Índice de alterações de projetos
Taxa interna de retorno
Índice de reclamações do cliente
Eficiência na venda de unidades autônomas
Nível de satisfação do cliente
PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Projeção de atraso da obra
Índice de desvio de ritmo
Percentual de atividades iniciadas no prazo
Percentual de solicitações irregulares de materiais
Índice de erros na entrega dos materiais
Percentual da Programação Concluída
PROCESSO DE GESTÃO DA PRODUÇÃO
Percentual de atividades que não agregam valor ao produto
Perdas de materiais (aço, concreto, blocos e tijolos)
Espessura média de revestimentos
Produtividade por serviço
Produtividade global da obra
Índice de retrabalho
Tempos produtivos, improdutivos e auxiliares
Boas práticas em logística e layout de canteiros
Taxa de gravidade de acidentes
Taxa de freqüência de acidentes.
Índice de rotatividade
Índice de absenteísmo
Índice de treinamento
3.2 PROJETO SISIND-NET – SISTEMA DE INDICADORES PARA BENCHMARKING NA CONSTRUÇÃO

CIVIL
A partir de setembro de 2003, o NORIE/UFRGS iniciou um novo projeto denominado SISIND-
NET, o qual foi contemplado com recursos do CNPq. O objetivo geral do SISIND-NET é o
desenvolvimento e a implantação de um Sistema de Indicadores de Desempenho para
Benchmarking para a Indústria da Construção, através de utilização de instrumentos da
Tecnologia da Informação, principalmente aqueles vinculados ao uso da Internet
(www.cpgec.ufrgs.br/norie/benchmarking).
Esse novo projeto foi inspirado em experiências internacionais em desenvolvimento na
Inglaterra, Estados Unidos e Chile, de implementação de sistemas de indicadores para

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benchmarking para empresas de construção. Essas iniciativas, em geral, fornecem guias para
medição de desempenho e valores de referência que podem ser usados individualmente pelas
empresas para estabelecimento de seus objetivos e metas, bem como buscam identificar e
compartilhar melhores práticas na indústria da construção.
Sistema de Indicadores de Desempenho para Benchmarking
INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO
Desvio de Custo da Obra (Custo real – custo orçado / custo orçado) x 100
Desvio de Prazo da Obra (Prazo real – prazo previsto / prazo previsto) x 100
Percentual de Planos (Número de pacotes de trabalho 100% concluídos / Número de pacotes de
Concluídos trabalho planejados) x 100
PRODUÇÃO
Índice de Boas Práticas
(Somatório dos pontos obtidos / Total de itens avaliados) x 10
de Canteiros de Obras
(Número de acidentes ocorridos no mês com afastamento de um dia /
Taxa de Freqüência de
número de horas trabalhadas por todos os funcionários da empresa no
Acidentes
mês) x 100
Índice de Satisfação do Somatório de notas de um conjunto de itens com notas de 0 a 10 / Total
Cliente Usuário do conjunto de itens
CLIENTE
Cliente Contratante do conjunto de itens
Velocidade de Vendas (Número de unidades vendidas / Número de unidades a venda) x 100
VENDAS (N° obras ganhas / Número de (Valor dos contratos / Valor total
Índice de Contratação
propostas) x 100 orçado) x 100
Avaliação de
Somatório de notas de um conjunto de itens com notas de 0 a 10 / Total
Fornecedores de
do conjunto de itens
Serviços
Avaliação de
FORNECEDORES Fornecedores de
Materiais
Avaliação de
Fornecedores de
Projetos
Número de não NNCAI = Número de não conformidades encontradas em auditorias internas
conformidades em
Auditorias NNCAE = Número de não conformidades encontradas em auditorias externas
QUALIDADE
Índice de não
conformidade na (Número de não conformidade / Número de verificações) x 100
Entrega do Imóvel
Índice de Satisfação do
Cliente Interno nas
Obras
PESSOAS Cliente Interno na Sede do conjunto de itens
Índice de Treinamento (Número total de horas de treinamento / Efetivo médio)
Percentual de
(Número de funcionários treinados / Efetivo médio) x 100
Funcionários Treinados
4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
4.1.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO

Existem muitas definições de planejamento na literatura. Neste trabalho, planejamento é
definido como um processo gerencial que envolve o estabelecimento de objetivos e a
determinação dos procedimentos necessários para atingi-los, sendo eficaz somente
quando realizado em conjunto com o controle. Assim, pode-se afirmar que não existe a

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função controle sem planejamento e que o planejamento é praticamente inócuo se não existe
controle.
O conceito de planejamento como processo pode ser compreendido através do modelo
proposto por Laufer e Tucker (1987), apresentado abaixo, segundo o qual o planejamento é
subdividido em cinco etapas principais:
Preparação do processo de planejamento: nesta etapa são definidos procedimentos e
padrões a serem adotados na execução do processo de planejamento. Das inúmeras
definições feitas nesta etapa do processo advém a necessidade de uma análise profunda das
condições que influenciam as atividades do processo. Estas condições podem ser identificadas
no ambiente em que a empresa se insere e na sua forma de atuação neste meio. Entre as
decisões tomadas neste estágio destacam-se:
• Definição dos principais envolvidos no planejamento e controle e das
responsabilidades de cada um.
• Níveis hierárquicos a serem adotados e periodicidade dos planos a serem
gerados.
• Nível de detalhe em cada nível de planejamento e critérios para subdivisão do
plano em itens.
• Técnicas e ferramentas de planejamento a serem empregadas.
Nesta etapa, são também tomadas algumas decisões iniciais relativas à produção, as quais
condicionam a realização do planejamento nos seus vários níveis, como a definição do plano
de ataque à obra e a identificação de restrições à realização das principais atividades.
Ciclo de Preparação e Avaliação do
Processo
Preparação do Coleta Elaboração Difusão Avaliação do
Processo de de dos das Processo de
Planejamento Informações Planos Informações Planejamento
Ciclo do
Planejamento e
Controle
AÇÃO
Ciclo de Planejamento (Laufer e Tucker, 1987)
Coleta de informações: a qualidade do processo de planejamento e controle depende

fortemente da disponibilidade de informações para os tomadores de decisão. Tais informações
são produzidas, em formatos e periodicidade variada, por diversos setores da empresa e
também por outros intervenientes do processo, tais como clientes, projetistas, sub-empreiteiros,
poder público e consultores. Assim, existe a necessidade de constituir um sistema de
informações relativamente complexo, no qual os papéis dos diferentes responsáveis devem ser
claramente definidos.
Elaboração dos planos: esta etapa é a que, geralmente, recebe maior atenção dos
responsáveis pelo planejamento. Esta atenção está ligada ao fato de que, neste momento, é
forjado o produto do processo de planejamento, ou seja, o plano de obra. Durante muito tempo
ouviram-se intermináveis discussões acerca de qual a melhor técnica a ser utilizada na
elaboração de um plano de produção. Entretanto, ao se conhecer a natureza do processo de
planejamento e controle, conclui-se que diversas técnicas podem ser utilizadas
simultaneamente. Cada uma delas revela-se mais ou menos eficiente em função do tipo de
obra, do nível de plano a ser elaborado, da habilidade dos responsáveis e de outros fatores
que vão além da sua natureza.

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Difusão das informações: as informações geradas a partir da elaboração dos planos
precisam ser difundidas entre os seus usuários, tais como diferentes setores da empresa,
projetistas, sub-empreiteiros e fornecedores de materiais. Cada um dos clientes interno do
processo de planejamento e controle demanda uma parcela de informação específica, muitas
vezes sob um formato único. Portanto, é importante que sejam definidos, para cada um deles,
a natureza da informação demandada, sua periodicidade, o formato a ser apresentado e o ciclo
de retroalimentação.
Avaliação do processo de planejamento: o processo de planejamento deve ser avaliado de
forma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos futuros, ou para um mesmo
empreendimento, quando for relativamente longo o seu período de execução. Para tornar
possível tal avaliação, é necessária a utilização de indicadores de desempenho, não só da
produção propriamente dita, mas também do próprio processo de planejamento. É necessário
definir a periodicidade dos ciclos de avaliação, de forma a detectar falhas nas diversas etapas,
criando-se, assim, possibilidades de melhorias. Ciclos muito curtos podem definir tomadas de
decisão pouco amadurecidas, enquanto ciclos muito longos podem resultar numa inércia que
tende a gerar desmotivação nos envolvidos. As características próprias da empresa, da obra e
dos intervenientes precisam ser avaliadas para o dimensionamento destes ciclos.
Em conjunto com a etapa de implementação dos planos elaborados (na acima denominada de
ação), estas etapas formam dois ciclos, o ciclo de planejamento e controle e o ciclo de
preparação e avaliação do processo. O ciclo de preparação e avaliação do processo tem
um caráter intermitente e refere-se às definições do processo de planejamento e controle, que
são realizadas no início do empreendimento, e às avaliações deste processo, parciais ou ao
final de cada empreendimento. Este ciclo acontece de forma muito deficiente nas empresas de
construção, na medida em que a grande maioria dedica pouca atenção à sua realização.
O ciclo do planejamento e controle, por sua vez, repete-se várias vezes durante a realização
de um empreendimento, em diferentes níveis hierárquicos, baseado nas definições formuladas
a partir do ciclo anterior. Assim, com base nos parâmetros e procedimentos já estabelecidos,
realizam-se atividades mais operacionais, tais como a coleta de dados, a elaboração de planos
e a difusão de informações. Conforme já comentado, existe uma confusão bastante comum do
processo de planejamento e controle da produção com a preparação de um plano, que se
constitui somente em um de seus subprocessos. Os sub processos de coleta de dados e
difusão de informação são extremamente deficientes em grande parte das empresas, o que
torna inócuo os esforços despendidos em qualquer outro aspecto do processo.
4.1.2 RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

É comum associar o planejamento e controle à atividade desenvolvida por um funcionário ou
departamento. Esta forma de organização tradicional tem demonstrado ser ineficaz, pelo fato
de que a pessoa ou setor responsável pelo planejamento não tem poder de decisão para fazer
com que seus planos sejam implementados. A gerência, por sua vez, possui poder para
implementar as decisões, mas não o tempo disponível, necessário para desenvolver atividades
relacionadas ao planejamento, tais como coletar dados, gerar planos de obra ou disseminar
informações.
Este aparente paradoxo gera a necessidade de trabalho em equipe, incluindo a diretoria da
empresa, gerentes de obra, engenheiro de planejamento (se houver), mestres de obra, sub-
empreiteiros, estagiários e líderes de equipe. Desta forma, viabiliza-se a integração do
processo de tomada de decisões com as demais atividades envolvidas no planejamento e
controle. A partir da definição do planejamento e controle como um processo, constituído por
várias atividades, pode-se definir o papel de cada interveniente neste processo. Por exemplo, a
alta gerência da empresa, em geral, tem um papel importante na preparação e avaliação deste
processo, assim como no estabelecimento de diretrizes para a elaboração de planos de obra. A
gerência da obra, por sua vez, deve envolver-se fortemente no planejamento operacional e na
remoção de restrições, e também estimular o comprometimento dos agentes de produção
(mestre de obras, sub-empreiteiros e operários) com as metas da produção. Neste quadro, o
engenheiro de planejamento (ou departamento de planejamento) passa a cumprir um papel de
coordenação do processo e não mais de executor único.
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4.2 MODELO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Nesse modelo são apresentados três níveis hierárquicos de Planejamento e Controle da
Produção que são definidos em função da complexidade típica de empreendimentos de
construção e variabilidade de seus processos. Os três níveis hierárquicos de Planejamento e
Controle da Produção são: longo prazo, médio prazo e curto prazo.
Planejamento e Controle da
Produ ção
Planejamento de Longo Prazo
Planejamento de M édio Prazo
Fluxo de Decis ão
Planejamento de Curto Prazo
Fluxo de Revis ão
Níveis Hierárquicos do PCP
4.2.1 PREPARAÇÃO DO PCP

A preparação do processo envolve tanto a definição de procedimentos e padrões do processo
de planejamento e controle, como também algumas decisões iniciais, relativas ao processo de
produção, podendo ser dividido nas seguintes etapas:
Decisões preliminares do processo: estas decisões são inerentes ao processo de
planejamento e controle, tais como a quantidade de níveis hierárquicos, a freqüência de
replanejamento em cada nível, o formato de planos, indicadores a serem coletados, o
papel dos diferentes intervenientes, bem como ajustes no fluxo de informações que
respalda o processo.
Definição de padrões de planejamento: envolve a definição de alguns padrões a
serem empregados na realização do planejamento e controle. Entre os principais
padrões destacam-se o WBS (work breakdown structure) e o zoneamento da obra em
áreas de trabalho.
Identificação de restrições: tais restrições dizem respeito a dificuldades de acesso à
obra e arranjo físico, limitações de recursos físicos, como, por exemplo, materiais, mão
de obra e equipamentos, ou financeiros, e comprometimento dos recursos da empresa
em outros empreendimentos.
4.2.2 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

O planejamento de longo prazo tem como principal objetivo o estabelecimento de metas
definidas a partir das informações fornecidas pelo contratante e geradas no plano de ataque da
obra. Além disso, também tem a função de identificar as restrições de longo prazo e, em
alguns casos, as de médio prazo do empreendimento. Essa função possibilita a programação
de aquisição de materiais classe 1 e classe 2.
As informações de entrada utilizadas no plano de longo prazo, em geral, são provenientes do
plano de ataque da obra. Dentre elas destacam-se:
seqüência de execução e recursos de produção e determinação dos fluxos de trabalho
na unidade base de produção;
plano de ataque, fluxos de trabalho e dimensionamento de capacidade do
empreendimento, bem como a identificação e projeto dos seus processos críticos;
metas estabelecidas pelo contratante ou a própria empresa.

11
Ao se revisar o plano de longo prazo durante a obra, é necessário contar também com
informações provenientes do processo de planejamento de médio prazo.
Os principais produtos obtidos nesse processo são: o plano de longo prazo, o cronograma
físico-financeiro e a programação e aquisição de recursos.
Etapas do Planejamento de Longo Prazo
As etapas que compõem o planejamento de longo prazo são: (a) elaboração do plano de longo
prazo; (b) elaboração do cronograma físico financeiro; e (c) identificação das restrições,
conforme figura abaixo.
Planejamento
Planejamento de
de Longo
Longo Prazo
Prazo
EMPREENDIMENTO
Elabora
Elaboraçã
çãoo do
do Identifica
Identificaçã
çãoo das
das
Plano
Plano de
de Restri
Restriçõ
ções
es de
de
Longo
Longo Prazo
Prazo Longo
Longo Prazo
Prazo
Elabora
Elaboraçã çãoo do
do
Cronograma
Cronograma
FFíísico
sico--
Fluxo de Decis ão
Financeiro
Financeiro
Fluxo de Revis ão
Planejamento
Planejamento de
de M
Méédio
dio Prazo
Prazo
Etapas do Planejamento de Longo Prazo
a) Elaboração do Plano de Longo Prazo

A elaboração do plano de longo prazo visa a estabelecer as metas de produção para gerenciar
o prazo da obra, utilizando as informações fornecidas pelo contratante e geradas pelo Projeto
do Sistema de Produção.
Esse plano pode ser gerado utilizando técnicas, como o diagrama de Gantt ou com a
utilização de pacotes computacionais. No entanto, do uso da informática gera a necessidade,
em geral, de profissional (engenheiro, técnico ou estagiário) com habilidade para trabalhar com
esses pacotes computacionais.
Depois de elaborado, o plano deve ser atualizado mensalmente, apenas, para a geração dos
indicadores, como projeção do prazo e avanço físico, pois as metas determinadas no plano de
longo do empreendimento devem ser fixas, sendo que o re-planejamento deve ocorrer,
preferencialmente, no médio prazo.
b) Elaboração do Cronograma Físico-Financeiro
Das informações fornecidas pelo plano de longo prazo, deve ser realizado o cronograma
físico-financeiro que visa a demonstrar o fluxo de caixa do empreendimento em função do
que será executado (gasto pela empresa) e o que será medido (receita).
O cronograma físico financeiro é o documento que baliza todas as medições realizadas pelo
contratante visando ao pagamento dos serviços realizados mensalmente (se aplica aos
empreendimentos que tem um contratante, como obras privadas e publicas). O fluxo de caixa
gerado é a base para o controle financeiro da obra.
c) Identificação e Remoção das Restrições
A partir das informações geradas no plano de longo prazo também é realizada a análise de
restrições visando a identificar, analisar e remover as restrições do longo prazo, ou seja, as

12
restrições que tenham um lead-time superior ao horizonte de tempo do planejamento de médio
prazo.
Entende-se por restrições as atividades gerenciais, necessidades físicas, financeiras e de
informações de projeto que, se não disponibilizadas no momento, na quantidade e
especificação corretas, impedem a programação das atividades relacionadas às
mesmas. Necessitam de um responsável por removê-las, uma data limite para a remoção e
uma tarefa a ser executada atribuída a elas.
A partir da análise de restrições é realizada a programação de recursos Classe 1. Esses
recursos são aqueles cuja compra, aluguel e/ou contratação deve ser realizada a partir do
planejamento de longo prazo. Caracterizam-se, geralmente, por longo ciclo de aquisição e pela
baixa repetitividade deste ciclo (por exemplo, placas cerâmicas, portas). O lote de compra,
geralmente, corresponde ao total da quantidade de recursos a serem utilizados.
Em alguns casos, é realizada também no longo prazo a programação de recursos classe 2,
pois, por exemplo, nos empreendimentos habitacionais de interesse social é importante
estabelecer parcerias com os fornecedores visando à manutenção dos preços dos materiais.
Os recursos Classe 2 caracterizam-se, geralmente, por um ciclo de aquisição inferior a 30
dias e por uma média freqüência de repetição deste ciclo (por exemplo, tijolos, tubos de PVC).
Os lotes de compra são, geralmente, frações da quantidade total do recurso. Para a realização
da programação de recursos é utilizada uma planilha para aquisição de recursos conforme
exemplo na figura abaixo.
A programação de recursos permite a formalização de contratos de longo prazo com os
fornecedores, sendo também possível adequar o fluxo de caixa, no que diz respeito às
condições de pagamentos, influenciando o aspecto de desembolso.
Empresa Data
Obra Engenheiro Responsável
PROGRAMAÇÃO PARA AQUISIÇÃO DE MATERIAIS
N Material Atividade Data da Compra Prazo de entrega Data Início da atividade ok
Planilha para aquisição de recursos
O quadro abaixo apresenta as principais ferramentas utilizadas no planejamento de longo

prazo.
Ferramentas utilizadas no Planejamento de Longo Prazo
Ferramentas ou
Etapas Informações necessárias Agentes Foco
técnicas
Seqüência de execução da unidade
base Equipe de
Gráfico de Gantt Recursos de produção Produção ou
Elaboração do
Linhas de balanço Fluxo de trabalho na unidade base Profissional com
plano de longo Obra
seqüenciais Fluxo de trabalho no habilidade para
prazo
Rede CPM empreendimento trabalhar com a
Capacidade de produção dos técnica CPM
processos críticos
Elaboração do
Plano de longo prazo Gerência
cronograma Planilha eletrônica Obra
Receita prevista financeira
físico-financeiro
Recursos de produção
Planilha de Equipe de
Programação de Especificação dos materiais
aquisição de Produção do Obra
recursos classe 1 Plano de longo prazo
recursos Empreendimento
Cronograma físico-financeiro

13
4.2.3 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO
O Planejamento de Médio Prazo tem vários objetivos, tendo como objetivo principal a remoção
de restrições no sistema de produção. Além disso, em alguns tipos de empreendimentos com
característica de repetição das unidades de produção, como os habitacionais de interesse
social, o planejamento de médio prazo tem importante função para a elaboração do projeto de
processos críticos que não foram estabelecidos no Projeto do Sistema de Produção, a revisão
dos projetos elaborados, bem como seu efetivo controle. O Planejamento de Médio Prazo
também tem como objetivo revisar a capacidade de produção dos principais processos,
estabelecendo o fluxo de trabalho no local da produção.
As informações de entrada são provenientes das etapas de: fluxo de trabalho do
empreendimento, dimensionamento da capacidade de mão-de-obra e equipamentos e,
também das informações do projeto dos processos críticos elaborados no Projeto do Sistema
de Produção. Outra fonte de informações é o plano de longo prazo em que são utilizados os
serviços e as metas estabelecidas para o empreendimento.
É comum haver muitas variações entre os procedimentos adotados por diferentes empresas
neste nível de planejamento. Em obras de incorporação, o ciclo de re-planejamento é
tipicamente bi ou trimestral, sendo os planos atualizados mensalmente. Algumas empresas
subdividem o planejamento de médio prazo em dois níveis hierárquicos, um com ciclo mensal e
outro trimestral. Por outro lado em obras muito rápidas ou com elevado grau de incerteza, o
ciclo de planejamento de médio prazo tende a ser menor, tipicamente, semanal. Em obras de
habitação de interesse social, que têm geralmente um prazo de execução relativamente curto,
sugere-se que o horizonte de Planejamento de Médio Prazo seja mensal, com re-planejamento
e atualizações quinzenais.
Os principais produtos obtidos nesse processo são: o projeto dos fluxos de trabalho no local
da produção; os gráficos de ritmo para controle dos principais processos, e a programação de
recursos.
Etapas do Planejamento de Médio Prazo
As etapas que compõem o planejamento de médio prazo estão representadas pela figura
abaixo. As principais etapas do Planejamento de Médio Prazo são: (a) revisão do
dimensionamento da capacidade de produção; (b) estabelecimento do fluxo físico (material e
pessoas) no local da produção; (c) controle dos ritmos por processo; e (d) identificação das
restrições de médio prazo.
Planejamento
Planejamento de
de Longo
Longo Prazo
Prazo
Planejamento
Planejamento de
de Médio
Médio Prazo
Prazo
PROCESSO
Revisão do da Estabelecimento Controle dos

capacidade de do fluxo de ritmos por
produção por trabalho no local processo
processo de produção
Identificação e
Remoção de
Restrições Fluxo de Decisão
Fluxo de Revisão
Planejamento
Planejamento de
de Curto
Curto Prazo
Prazo
Etapas do Planejamento de Médio Prazo

14
a) Revisão do Dimensionamento da Capacidade de Produção por Processo
No Planejamento de Médio Prazo é realizada a revisão da capacidade de produção dos
processos que se apresentaram críticos, a fim de garantir o equilíbrio adequado entre
capacidade de produção e carga de trabalho, além da manutenção das metas de produção
determinadas no plano de longo prazo. Ao fim do processo, instala-se a capacidade definida.
b) Estabelecimento dos Fluxos de Trabalho no Local de Produção
O estudo dos fluxos de trabalho por processo tem como objetivo segmentar as unidades de
produção, determinando o fluxo de trabalho (subindo ou descendo, da esquerda para direita,
etc) em zonas menores do que aquelas definidas no projeto do sistema de produção e que são
passíveis de controle.
Uma das ferramentas utilizada nessa etapa é o projeto de fluxos das atividades no local da
produção que são elaborados a partir de croquis dos edifícios e da planta baixa dos
pavimentos com as informações sobre a capacidade de produção e zoneamento da atividade.
Também é utilizado um mapa de acompanhamento dos processos (figura abaixo).
Mapa de acompanhamento de um processo
c) Controle dos Ritmos por Processo

O controle dos ritmos é utilizado para estabelecer a ligação entre os níveis hierárquicos do PCP
(longo, médio e curto prazos). Esse controle pode ser realizado através da utilização de
gráficos de ritmos dos processos (figura abaixo), cujos ritmos são determinados pelas metas
de produção estabelecidas no plano de longo prazo. O controle dos ritmos tem papel
fundamental no Planejamento de Médio Prazo para empreendimentos habitacionais de
interesse social devido às suas características de repetitividade e curto prazo de execução.

15
Nesse contexto, o planejamento e o controle dos ritmos são mais importantes do que o controle
apenas de prazos e durações.
d) Identificação e Remoção das Restrições de Médio Prazo
Com base nas informações fornecidas pelo plano de longo prazo são listadas as atividades a
serem realizados no plano de médio prazo e é realizada a análise das restrições, para
identificar, analisar e remover as restrições relacionadas à realização dos pacotes de trabalho.
Uma vez definidos os pacotes de trabalho, faz-se uma triagem nos mesmos de forma a
identificar as informações (por exemplo, projeto) ou recursos (por exemplo, materiais, mão-de-
obra, espaço, equipamentos) necessários para a sua realização que ainda não estão
disponíveis.
Em seguida, devem ser sistematicamente definidas e registradas ações a serem
implementadas de modo que as restrições sejam removidas e os problemas solucionados
antes do início de cada um dos pacotes de trabalho. Os pacotes que tiverem suas restrições
removidas podem ser selecionados para o plano de curto prazo.
PAVIMENTOS SEMANALMENTE CONCLUÍDOS PAVIMENTOS SEMANALMENTE CONCLUÍDOS

(ALVENARIA) (LAJES)
320 320 320 320 320 320
292 292 292 292

280 280 278
264 264 264 264
250
PA V IM E N TOS C O N C LU ÍD O S
PA V IM EN TOS C ON C LU ÍD OS
240 240
236 236 236 236 236
222
208 208 208 208
200 200 196
180 180 182
170 170
160 156 160 156 156
142 142
132 130
120 118 118 118 120 118 118
104 104
92
80 80 80 80
66 66 66
52 52 54
40 40 40 42
28 28 28
14 14 14 14 14 14
0 0 0 0 0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
SEMANA SEMANA
ALVENARIA PLANEJADA ACUMULADA ALVENARIA EXECUTADA ACUMULADA LAJE PLANEJADA ACUMULADA LAJE EXECUTADA ACUMULADA
Gráfico de Ritmo (Planejamento X Controle)
A figura abaixo apresenta um exemplo simplificado de planilha de análise de restrições. Para

cada pacote, listado na coluna à esquerda da planilha, são identificadas as restrições
possíveis, classificadas em quatro categorias (projeto, materiais, mão de obra e equipamentos).
O número de categorias de restrições pode variar em função do tipo de arranjo contratual e
características do processo, entre outros fatores.
PLANILHA PARA ANÁLISE DE RESTRIÇÕES DAS TAREFAS
Período: 11/08 –
Obra: Responsável:
07/09/2000
Data de Data limite Restrições
Tarefa Equipe início da p/ remoção Mão de
Projeto Material Espaço Equipam.
execução da restrição obra
1. Marcação da Paginação
alvenaria – casas 1 a A 11/08 04/08 da
10 alvenaria
2. Elevação da 10.000 Preparar
alvenaria – casas 1 a B 18/08 08/08 Tijolos de 8 local de
10 furos descarga
Preparar os
3. Colocação de contra contra
C 25/08 12/08
marcos - casas 1 a 10 marcos pré-
moldados
Contratar
4. Execução de contra-
D 01/09 20/08 mão de
piso – casas 1 - 10
obra
Exemplo de planilha de análise de restrições
O quadro abaixo apresenta as principais ferramentas utilizadas no planejamento de médio

prazo.
16
Ferramentas utilizadas no Planejamento de Médio Prazo
Ferramentas ou
Etapas Informações necessárias Agentes Foco
técnicas
Revisão do Cronograma físico
Gerência de produção,
dimensionamento Diagrama de Plano de longo prazo
mestre e encarregados Processo
das capacidades sincronia Dimensionamento de de produção.
de produção capacidade de produção
Croqui das unidades
Planta baixa dos pavimentos
Estabelecimento Projeto dos fluxos
Ritmo planejado Gerência de produção,
dos fluxos de de trabalho
Seqüência da unidade base mestre e encarregados Processo
trabalho no local Mapas de
Fluxos de trabalho do de produção.
da produção acompanhamento
empreendimento
Projeto dos processos críticos
Controle dos Plano de longo prazo Gerência de produção,
ritmos por Gráficos de ritmo Fluxos de trabalho do mestre e encarregados Processo
processo empreendimento de produção
Analisar de Plano de longo prazo
Cronograma físico Gerência de produção,
restrições
Planilha eletrônica mestre e encarregados Obra
Programar Recursos de produção de produção
recursos classe 2 Especificação dos materiais
4.2.4 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

O Planejamento de Curto Prazo tem por objetivo orientar a execução da obra, a partir da
designação de pacotes de trabalho às equipes de produção. O planejamento neste nível deve
ter forte ênfase no engajamento das equipes com as metas estabelecidas, sendo por isto
denominado na bibliografia de planejamento de comprometimento.
As informações de entrada são provenientes:
do Plano de Longo Prazo e do Planejamento de Médio Prazo, principalmente, as
informações do mapa de acompanhamento que indicam a necessidade de instalação de
capacidade de produção (contratação de mão-de-obra, compra ou aluguel de
equipamento) e compra de material (classes 1, 2 e 3);
do plano de curto prazo do ciclo anterior, principalmente, as informações de pacotes de
trabalho não cumpridos.
Os principais produtos obtidos nesse processo são: o plano de curto prazo e os resultados
dos indicadores de controle da produção.
Etapas do Planejamento de Curto Prazo
As principais etapas envolvidas no planejamento de curto prazo são: (a) preparação e difusão
do plano de curto prazo e (b) controle sistemático da execução, conforme a abaixo.
a) Preparação e Difusão do Plano de Curto Prazo
A preparação do plano de curto prazo inicia-se pela listagem de todos os pacotes de trabalho
que possuem recursos (material, mão-de-obra e equipamentos) disponíveis para serem
realizados no período, designando a equipe necessária para a sua execução de cada um
desses pacotes.
O termo pacote de trabalho pode ser entendido como tarefa designada à determinada
equipe de trabalho com tamanho possível de ser completado em um determinado
horizonte de tempo e que tem sua conclusão facilmente identificada. Para os pacotes de
trabalho serem considerados bem definidos, deve-se considerar a definição de Marchesan
(2001), que estabelece que o pacote deve conter três elementos: (a) ação, que indica a
natureza da tarefa executada (montagem, escavação e etc.); (b) o elemento, que se refere a
um componente físico do produto (parede, viga e etc.); e (c) o local, que define a zona em que
a ação tem lugar (ala leste, parede sul e etc.).

17
Planejamento
Planejamento de
de Médio
Médio Prazo
Prazo
Planejamento
Planejamento de
de Curto
Curto Prazo
Prazo
PROCESSO / EMPREENDIMENTO
Preparação
Preparação ee Controle
Controle
Difusão
Difusão do
do Plano
Plano Sistemático
Sistemático
de
de Curto
Curto Prazo
Prazo da
da Execução
Execução
Fluxo de Decisão
Fluxo de Revisão
Etapas do Planejamento de Curto Prazo
Tanto a preparação quanto à difusão do plano de curto prazo acontecem em reuniões

semanais ou quinzenais de planejamento, as quais ocorrem na própria obra, contando, em
geral, com a participação do gerente da obra, mestres de obras, sub empreiteiros e líderes de
equipes. Nessa etapa é utilizado o sistema last planner para a implementação do planejamento
de curto prazo.
O sistema last planner foi desenvolvido inicialmente por Ballard e Howell (1997). Seu principal
objetivo é formalizar o plano de curto prazo, através da qual se pode avaliar a eficácia do
planejamento operacional e registrar as causas de não cumprimento dos pacotes de trabalho
programados. Um exemplo típico da planilha de last planner é mostrado no quadro abaixo. Em
geral contém os seguintes elementos:
quem: na primeira coluna defini-se a equipe responsável pela execução de cada tarefa;
o que e onde: na segunda coluna são definidas as tarefas a serem executadas, as
quais devem ser claramente identificadas em termos da atividade a ser realizada e do
local de execução. Também devem ser utilizados “lotes” que facilitem o controle, por
exemplo, paredes dormitório 1;
quando: são indicados os dias nos quais cada tarefa será executada;
avaliação da eficácia: na penúltima coluna é realizada a avaliação do cumprimento do
pacote de trabalho, escrevendo o percentual realizado do pacote;
por que: na ultima coluna registra-se a causa de não cumprimento do pacote de
trabalho não concluído.
O preenchimento dessa planilha é relativamente simples e não requer muito tempo para o
preenchimento. Entretanto, é necessário que o horário da reunião semanal seja claramente
definido e livre de interrupções, devendo ser exigida a presença dos representantes das
equipes.
Adicionalmente, devem ser previstos pacotes de trabalho reservas, os quais serão executados
caso haja problemas relacionados ao andamento de um pacote de trabalho.
Deve ser salientado que a definição adequada do pacote de trabalho consiste em um processo
de aprendizagem por parte de todos os envolvidos. Isto significa que normalmente existem
problemas de preenchimento adequado das planilhas nas primeiras tentativas de aplicação.
Tais dificuldades tendem a diminuir na medida em que o processo se repete ao longo de
diversas semanas e as pessoas envolvidas vão aprendendo a planejar de forma mais eficaz,
comprometendo-se com os resultados esperados. O mesmo ocorre quanto à identificação das
causas do não cumprimento dos pacotes de trabalho.
Nessa etapa também ocorre a programação de recursos Classe 3, cuja programação de
compra, aluguel e/ou contratação deverá ser realizada em ciclos relativamente curtos,

18
semelhante ao ciclo de planejamento de curto prazo. Estes são recursos cuja compra é
realizada a partir do controle de estoque da obra e do almoxarifado central (se houver),
considerando níveis de estoque mínimo, ou de acordos de entregas intermitentes com
fornecedores. Caracterizam-se, geralmente, por pequeno ciclo de aquisição e pela alta
repetitividade deste ciclo. Os lotes de aquisição (compra ou transferência) são, geralmente,
pequenos em relação à quantidade total utilizada ao longo do período de produção.
Exemplo de planilha de planejamento de curto prazo
Nº FO 000 Versão Nº 00
PLANEJAMENTO SEMANAL Página 7 de 1
Elaborado em:
Alterado em:
19/05/03
Obra: Jose Bonifácio, 55, Porto Alegre. Semana de 10/06 à 16/06

Gerente de Obras: João
PPC =
∑ pa cot es det rabalho ⋅ 100% = 2 / 4 = 50%
Mestre: Mario ∑ pa cot es det rabalho ⋅ totais
Equipe Visto Pacote de trabalho T Q Q S S D S % Problema
P *
Toda equipe Execução do contrapiso 100 _____
E
P
Toda equipe Madeiramento da cobertura 100
E
Falha no planejamento; o
Instalação de água e caixa P
instalador não começou o
Daril e Enir d’água do galpão e instalação da 50
serviço no dia previsto. Atraso
fossa séptica e sumidouro E
início da tarefa.
Instalação elétrica (exceto parte P Falha no planejamento, atraso

Daril e Enir 80
da cobertura e acabamentos) no início da tarefa.
E
b) Controle sistemático da execução

O controle sistemático da execução ocorre através da coleta de indicadores de controle da
produção que podem ser obtidos a partir das informações da planilha do plano de curto prazo.
O indicador PPC (Percentual de Planejamento Concluído) deve ser utilizado para monitorar a
eficácia do planejamento em relação à obra como um todo ou para cada equipe de trabalho ou
sub empreiteiro (figura abaixo). Além do PPC, deve ser coletado o indicador de causas de não
cumprimento dos pacotes de trabalho que visa a identificar as razões pelas quais as metas
planejadas não estão sendo cumpridas, possibilitando a tomada de medidas corretivas para
evitar a sua recorrência (figura abaixo).
Outro indicador que deve ser utilizado é o PPDB (Percentual de Pacotes Bem Definidos) que
visa a medir a definição dos pacotes de trabalho (NEVES et al., 2002). Esse indicador é
importante no inicio da implementação do sistema, pois auxilia na avaliação da sua
aprendizagem (figuras abaixo). A análise desses indicadores ocorre nas reuniões semanais
para o planejamento de curto prazo e fecham o ciclo de planejamento e controle através da
avaliação das equipes de produção com relação ao cumprimento das metas do planejamento
do período seguinte.

19
PPC
100% 100%
100% 95%
87%
81%
78% 75%
80% 75%
68% 70% 71%
57%
60% 50%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
P E R ÍO D O ( S E M A N A S )
Exemplo de gráfico de PPC
CAUSAS DOS PROBLEMAS
3%
Falt a de equipament o 3%
7%
Tempo
28%
(chuva,vent o)
41%
Taref a
16%
superest imada
2%
Baixa
2%
pr odut ividade
OC OR R ÊN C I A S ( %)
Exemplo de análise de não cumprimento dos pacotes de trabalho
PPC x PPBD
120%
100%
PORCENTAGEM
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
SEMANAS
PPC PPBD
Exemplo de gráfico de PPDB

20
NATUREZA DAS CAUSAS

100%
80%
OCORRÊNCIA (%)
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
PERÍODO (SEMANAS)
PPC Origem Origem

interna externa
Gráfico de natureza dos problemas
O quadro abaixo apresenta as principais ferramentas utilizadas em cada uma das etapas do
planejamento de curto prazo.
Ferramentas utilizadas no Planejamento de Curto Prazo
Etapas Ferramentas ou técnicas Informações necessárias Agentes Periodicidade

Plano de ataque Gerência de
Preparação e
Planilha de curto prazo Mapa de produção, mestre
Difusão do Plano Semanal
(last planner) acompanhamento e encarregados
de Curto Prazo
Diagrama de sincronia de produção
Monitoramento das datas Diagrama de sincronia
Controle estabelecidas no diagrama Planilha de planejamento Gerência de
sistemático da de sincronia de curto prazo com dados produção, mestre Semanal
execução Mapa de movimentação de execução e encarregados
das equipes Plano de ataque
4.2.5 AVALIAÇÃO DO PROCESSO

A avaliação do processo de planejamento e controle é realizada ao final da obra, de forma a
possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos futuros, ou durante o mesmo,
quando for longo o período de execução. Esta avaliação pode ser realizada com base na
percepção dos principais intervenientes e também a partir de indicadores do processo de
planejamento e da produção. Em geral, é realizada uma reunião com todos os envolvidos no
processo, na qual são discutidos os principais resultados alcançados, as dificuldades
encontradas e sugestões para melhorias. No caso de obras para terceiros, algumas vezes são
convidados representantes do cliente para a reunião de avaliação final do planejamento, à
medida que este se constitui num importante interveniente neste processo.
5 PERDAS NA CONSTRUÇÃO
Existem muitas divergências no setor da construção civil quanto ao conceito de perdas e
também quanto à forma de medi-las. Em função disto, existem intermináveis debates quanto à
validade e ao significado dos indicadores de perdas levantados em diferentes estudos.
Com freqüência as perdas na construção civil são consideradas como sinônimo de entulho, tais
como restos de madeira, argamassa, blocos e outros materiais, os quais não apresentam a
possibilidade de serem reaproveitados.
Ou seja, perda é entendida como todo aquele material virtualmente sem valor, que sobra ao
final da obra ou serviço.

21
Esta definição seduz por sua simplicidade. Além de visível (as perdas são vistas e, portanto,
facilmente mensuráveis), o custo das perdas poderia ser calculado sem maiores dificuldades,
através da multiplicação da quantidade perdida
(entulho) de cada material pelo seu valor unitário. Conseqüentemente, a determinação do custo
das perdas de uma obra poderia ser obtida a partir da soma dos custos das perdas de cada um
dos materiais empregados na mesma.
No entanto, tal conceito nem sempre é adequado, principalmente, considerando os crescentes
níveis de competição no setor. Devido ao seu caráter restrito, a compreensão das perdas como
sinônimo de entulho resulta em uma visão muito estreita do potencial de melhorias
efetivamente existente na empresa, podendo em muitos casos levar à compreensão (errônea)
de que uma obra sem entulho é uma obra eficiente, e portanto, sem espaço para melhorias. Da
mesma forma, níveis de perdas considerados baixos pela empresa em um determinado
momento podem se tornar inadequados à medida que as empresas concorrentes reduzem
cada vez mais as suas perdas.
5.1 PERDAS NA CONSTRUÇÃO ENXUTA

Na construção enxuta, o conceito de perdas está fortemente associado à noção de agregar
valor e não está limitado apenas ao consumo excessivo de materiais. Assim, as perdas estão
relacionadas ao consumo de recursos de qualquer natureza, tais como materiais, mão de obra,
equipamentos e capital, acima da quantidade mínima necessária para atender os requisitos
dos clientes internos e externos. Entretanto, uma parcela que não agrega valor pode ser
considerada inerente ao determinado processo, na medida que não pode ser eliminada sem
uma mudança no método de trabalho.
A figura abaixo proposta por Ohno (1988), ilustra o conceito de perdas adotado neste trabalho,
no qual o movimento dos operários é dividido em trabalho e perda. O trabalho reúne duas
categorias de atividades: (a) as que agregam valor; e (b) as que não agregam valor, mas que
são essenciais ao processo sem uma mudança de método de trabalho. A perda corresponde
às atividades que não agregam valor, mas que podem ser eliminadas do processo.
Pode-se assim admitir que existe um nível aceitável de perdas (perda inevitável) que só pode
ser reduzido através de uma mudança significativa no patamar de desenvolvimento tecnológico
e gerencial da empresa. Considerando este pressuposto, as perdas podem ser classificadas da
seguinte forma:
a) Perdas inevitáveis (ou perda natural): correspondem a um nível aceitável de perdas, que é
identificado quando o investimento necessário para sua redução é maior que a economia
gerada. O nível de perdas considerado inevitável pode variar de empresa para empresa e
mesmo de obra para obra, dentro de uma mesma empresa, dependendo do patamar de
desenvolvimento da mesma.
b) Perdas evitáveis: ocorrem quando os custos de ocorrência são substancialmente maiores
que os custos de prevenção. São conseqüências de um processo de baixa qualidade, no
qual os recursos são empregados inadequadamente.

22
Classificação dos movimentos dos operários (Ohno, 1988)
A figura abaixo ilustra a distribuição dos custos típica de um processo antes e depois de um
processo de melhoria, no qual observaram-se as seguintes mudanças:
c) Pequena redução de custos nas atividades que agregam valor através da melhoria da sua
eficiência;
d) Média redução de custos nas atividades que não agregam valor através da melhoria da sua
eficiência ou da sua eliminação; e
e) Grande redução dos custos através da eliminação das perdas, principalmente através da
eliminação de atividades que não agregam valor. Uma pequena parcela de perdas
permanece, pelo fato de que sua eliminação não é viável economicamente, a não ser que
haja mudanças substanciais nos métodos utilizados. Não se pode afirmar que existe, para
cada material, um percentual único de perdas que pode ser considerado inevitável para
todo o setor. Existem diversos valores, os quais dependem do nível de desenvolvimento
gerencial e tecnológico da empresa. A competitividade da empresa é alcançada na medida
que a organização persegue a redução de perdas continuamente.
Perda inicial
Atividades que não

agregam valor, Perda final
essenciais ao processo
Atividades que
agregam valor
ANTES DA APÓS A
MELHORIA MELHORIA
Distribuição de custos típica antes e depois de um processo de melhoria

23
5.2 RAZÕES PARA SE MEDIR AS PERDAS
Existem várias razões pelas quais uma empresa deve engajar-se na medição das perdas no
seu sistema de produção:
a) Visibilidade: a medição das perdas permite avaliar a eficiência alcançada pelo sistema de
produção na utilização de recursos. Desta forma, obtém-se visibilidade em relação aos
processos de produção, identificando os seus pontos fortes e fracos e estabelecendo
prioridades para melhorias. Sobretudo, pode-se identificar situações nas quais existem
oportunidades de melhorias, que podem levar a um aumento no grau de competitividade da
empresa.
b) Controle: a empresa pode utilizar indicadores de perdas para definir padrões de
desempenho dos seus processos, a partir dos quais os mesmos podem ser controlados. A
medição de perdas passa, então, a ser utilizada para a identificação de desvios e também
para acompanhar a evolução do próprio desempenho da empresa ao longo do tempo.
c) Melhoria: à medida que as empresas decidem intervir nos processos, os indicadores de
perdas podem ser utilizados para estabelecer metas de melhorias, a partir de médias
setoriais ou de benchmarks obtidos em outras empresas. Neste caso, é possível avaliar o
impacto das ações de melhoria sobre o desempenho do processo.
d) Motivação: as medições têm o potencial de contribuir efetivamente na motivação e
envolvimento das pessoas com o desenvolvimento de melhorias, pois permite ao indivíduo
um retorno quanto ao desempenho do processo no qual está envolvido e ao seu próprio
desempenho.
5.3 TIPOS DE PERDAS SEGUNDO SUA NATUREZA

A classificação adotada neste trabalho partiu do conceito das sete perdas de Shingo (1981),
adaptando-o para a construção civil. Nove categorias de perdas são identificadas:
(a) Perdas por superprodução: refere-se às perdas que ocorrem devido à produção em
quantidades superiores às necessárias, como, por exemplo: produção de argamassa em
quantidade superior à necessária para um dia de trabalho, excesso de espessura de lajes de
concreto armado.
(b) Perdas por substituição: decorrem da utilização de um material de valor ou características
de desempenho superiores ao especificado, tais como: utilização de argamassa com traços de
maior resistência que a especificada, utilização de tijolos maciços no lugar de blocos cerâmicos
furados.
(c) Perdas por espera: relacionadas com a sincronização e o nivelamento dos fluxos de
materiais e as atividades dos trabalhadores. Pode envolver, tanto perdas de mão de obra
quanto de equipamentos, como, por exemplo, paradas nos serviços originadas por falta de
disponibilidade de equipamentos ou de materiais.
(d) Perdas por transporte: as perdas por transporte estão associadas ao manuseio excessivo
ou inadequado dos materiais e componentes em função de uma má programação das
atividades ou de um layout ineficiente, como, por exemplo: tempo excessivo despendido em
transporte devido a grandes distâncias entre estoques e o guincho, quebra de materiais devido
ao seu duplo manuseio ou ao uso de equipamento de transporte inadequado.
(e) Perdas no processamento em si: têm origem na própria natureza das atividades do
processo ou na execução inadequada dos mesmos. Decorrem da falta de procedimentos
padronizados e ineficiências nos métodos de trabalho, da falta de treinamento da mão de obra
ou de deficiências no detalhamento e construtividade dos projetos. São exemplos deste tipo de
perdas: quebra de paredes rebocadas para viabilizar a execução das instalações; quebra
manual de blocos devido à falta de meios-blocos.
(f) Perdas nos estoques: estão associadas à existência de estoques excessivos, em função da
programação inadequada na entrega dos materiais ou de erros na orçamentação, podendo
gerar situações de falta de locais adequados para a deposição dos mesmos. Também

24
decorrem da falta de cuidados no armazenamento dos materiais. Pode resultar tanto em
perdas de materiais quanto de capital, como por exemplo: custo financeiro dos estoques,
deterioração do cimento devido ao armazenamento em contato com o solo e ou em pilhas
muito altas.
(g) Perdas no movimento: decorrem da realização de movimentos desnecessários por parte
dos trabalhadores, durante a execução das suas atividades e podem ser geradas por frentes
de trabalho afastadas e de difícil acesso, falta de estudo de layout do canteiro e do posto de
trabalho, falta de equipamentos adequados, etc. São exemplos deste tipo de perda: tempo
excessivo de movimentação entre postos de trabalho devido à falta de programação de uma
seqüência adequada de atividades; esforço excessivo do trabalhador em função de condições
ergonômicas desfavoráveis.
(h) Perdas pela elaboração de produtos defeituosos: ocorrem quando são fabricados produtos
que não atendem aos requisitos de qualidade especificados. Geralmente, origina-se da
ausência de integração entre o projeto e a execução, das deficiências do planejamento e
controle do processo produtivo; da utilização de materiais defeituosos e da falta de treinamento
dos operários. Resultam em retrabalhos ou em
redução do desempenho do produto final, como, por exemplo: falhas nas impermeabilizações e
pinturas, descolamento de azulejos.
(i) Outras: existem ainda tipos de perdas de natureza diferente dos anteriores, tais como roubo,
vandalismo, acidentes, etc.
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ISATTO, Eduardo L. et al.. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na
construção civil. Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000.
COSTA, D. B. et al.. Guia de Procedimentos de Indicadores para Benchmarking: Projeto SISIND-
NET. UFRGS/PPGEC/NORIE, Porto Alegre, Setembro, 2004.
OLIVEIRA, M.; LANTELME, E.M.V.; FORMOSO, C.T. Sistema de indicadores de qualidade e
produtividade na construção civil: manual de utilização. Porto Alegre: SEBRAE, 1995.
BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding Production: An essential step in production control.
Technical Report No. 97-1, Construction Engineering and Management Program, Department of Civil and
Environmental Engineering, University of California, 1997.
BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento e Controle da Produção
para Empresas de Construção. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 2001. Tese de doutorado.
LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Is construction planning really doing its job ? A critical examination of focus,
role and process. Construction Management and Economics, London, n. 5, p. 243-266, 1987.
MARCHESAN, P. R. C. Modelo Integrado de Gestão de Custos e Controle da Produção par Obras
Civis. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Curso de Pós-Graduação em Engenharia
Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001.
NEVES, R. M; COELHO, H. O.; FORMOSO, C.T. Aprendizagem na implantação do PCP. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 22., 2002. Curitiba. Anais… Curitiba:
ENEGEP, 2002.

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MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA EMPRESAS DE

Dayana Bastos Costa, Eng. Civil, M.Sc., Doutoranda e Pesquisadores do

Goiânia, Junho 2005

Medição de Desempenho para Empresas de Construção Civil – Goiânia 01/06/2005

2.1 PAPEL DA MEDIÇÃO

Modelo de Sistema de Medição (adaptado de SINK; TUTTLE, 1993)

Medição de Desempenho para Empresas de Construção Civil – Goiânia 01/06/2005

2.2 PROJETO DO SISTEMA DE INDICADORES

Medição de Desempenho para Empresas de Construção Civil – Goiânia 01/06/2005

2.3 IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES

Medição de Desempenho para Empresas de Construção Civil – Goiânia 01/06/2005

3 PROJETOS SOBRE SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA

3.1 PROJETO SISIND – SISTEMA DE INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NA

Medição de Desempenho para Empresas de Construção Civil – Goiânia 01/06/2005

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

3.2 PROJETO SISIND-NET – SISTEMA DE INDICADORES PARA BENCHMARKING NA CONSTRUÇÃO

Medição de Desempenho para Empresas de Construção Civil – Goiânia 01/06/2005

INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO

4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

4.1.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO

Medição de Desempenho para Empresas de Construção Civil – Goiânia 01/06/2005

Ciclo de Planejamento (Laufer e Tucker, 1987)

Coleta de informações: a qualidade do processo de planejamento e controle depende

Medição de Desempenho para Empresas de Construção Civil – Goiânia 01/06/2005

4.1.2 RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Planejamento de Longo Prazo

Planejamento de M édio Prazo

Níveis Hierárquicos do PCP

4.2.1 PREPARAÇÃO DO PCP

4.2.2 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

Medição de Desempenho para Empresas de Construção Civil – Goiânia 01/06/2005

Etapas do Planejamento de Longo Prazo

a) Elaboração do Plano de Longo Prazo

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Planilha para aquisição de recursos

O quadro abaixo apresenta as principais ferramentas utilizadas no planejamento de longo

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Revisão do da Estabelecimento Controle dos

Etapas do Planejamento de Médio Prazo

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Mapa de acompanhamento de um processo

c) Controle dos Ritmos por Processo

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PAVIMENTOS SEMANALMENTE CONCLUÍDOS PAVIMENTOS SEMANALMENTE CONCLUÍDOS

292 292 292 292

Gráfico de Ritmo (Planejamento X Controle)

A figura abaixo apresenta um exemplo simplificado de planilha de análise de restrições. Para

Exemplo de planilha de análise de restrições

O quadro abaixo apresenta as principais ferramentas utilizadas no planejamento de médio

4.2.4 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

Medição de Desempenho para Empresas de Construção Civil – Goiânia 01/06/2005

Etapas do Planejamento de Curto Prazo

Tanto a preparação quanto à difusão do plano de curto prazo acontecem em reuniões

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Obra: Jose Bonifácio, 55, Porto Alegre. Semana de 10/06 à 16/06

Instalação elétrica (exceto parte P Falha no planejamento, atraso

b) Controle sistemático da execução

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Exemplo de gráfico de PPC

CAUSAS DOS PROBLEMAS

Exemplo de análise de não cumprimento dos pacotes de trabalho

Exemplo de gráfico de PPDB