Influencias Sobre la Toma de Decisiones: Diferencias Individuales y

Restricciones Organizacionales

Ahora se estudiarán los factores que influyen en la manera en que las personas
deciden, y el grado en que son susceptibles de cometer errores y tener sesgos.

Examinaremos las diferencias individuales y las restricciones organizacionales.

Diferencias individuales

En la práctica, la toma de decisiones se caracteriza por la racionalidad acotada,

los sesgos y los errores comunes, y el uso de la intuición. Además, hay
diferencias individuales que crean desviaciones del modelo racional. En esta
sección se estudiarán dos variables individuales: la personalidad y el género.

Personalidad Las escasas investigaciones que se han realizado hasta ahora

sobre la personalidad y la toma de decisiones sugiere que la personalidad
influye en las decisiones. Examinemos ahora la meticulosidad y la autoestima
(ambas ya analizadas en el capítulo 5).

Algunas facetas específicas de la meticulosidad más que el rasgo general

pueden afectar el aumento del compromiso (descrito anteriormente).68 En
realidad, dos de las facetas de la meticulosidad (la lucha por el logro y el
sentido del deber) tienen efectos opuestos. Es más probable que los individuos
que buscan el logro aumenten su compromiso, en tanto que es más difícil que
lo hagan quienes tienen más sentido del deber. ¿Por qué? Por lo general, la
gente orientada al logro detesta fallar, por lo que aumentan su compromiso con
la esperanza de evitar el fracaso. Sin embargo, las personas con sentido del
deber están más inclinadas a hacer lo que consideran que es mejor para la
organización. En segundo lugar, los individuos que buscan el logro parecen ser
más susceptibles al sesgo retrospectivo, quizá porque tienen una necesidad
mayor de justificar sus acciones.69 Por desgracia, no existen evidencias de si
las personas con sentido del deber son inmunes a este tipo de sesgo.

Por último, la gente que tiene autoestima alta está muy motivada a conservarla
así y, para ello, utilizan el sesgo al servicio del yo. Es decir, atribuyen sus fallas
a otros y se acreditan éxitos ajenos.70

Género Las investigaciones recientes sobre la reflexión brindan información

sobre las diferencias de género en la toma de decisiones. La reflexión consiste
en reflejarse a la distancia. En términos de toma de decisiones, significa
meditar mucho en los problemas. Tras 20 años de estudio se ha encontrado
que las mujeres dedican más tiempo que los hombres a analizar el pasado,
presente y futuro. Es más frecuente que estudien con detalle los problemas
antes de tomar una decisión y vuelvan a reflexionar sobre ella después de
haberla tomado. Es probable que esto permita considerar con más cuidado
tanto los problemas como las elecciones. Sin embargo, también podría hacer
que los problemas sean más difíciles de resolver, que haya mayor
arrepentimiento por decisiones del pasado y que aumente la depresión.

Habilidad mental Sabemos que las personas con mayores niveles de

habilidad mental son capaces de procesar la información con mayor rapidez, de
resolver los problemas con mayor precisión, y de aprender de forma más
rápida, de modo que se podría esperar que también sean menos susceptibles a
los errores de decisión comunes. Sin embargo, parece que la habilidad mental
tan solo ayuda a la gente a evitar algunos errores. Los individuos inteligentes
también tienen altas probabilidades de ser víctimas del anclaje, del exceso de
confianza y del aumento de compromiso, tal vez debido a que el simple hecho
de ser inteligente no los alerta ante la posibilidad de ser demasiado confiados o
defensivos a nivel emocional.

Diferencias culturales El modelo racional no toma en cuenta las diferencias

culturales, así como tampoco lo hace la enorme cantidad de investigación del
CO sobre la toma de decisiones, aun cuando, por ejemplo, los indonesios no
necesariamente toman las decisiones de la misma forma que los australianos.
Por tanto, es necesario reconocer que los antecedentes culturales de quien
toma una decisión pueden influir de manera significativa en la selección de los
problemas, la profundidad del análisis, la importancia asignada a la lógica y a la
racionalidad, y el hecho de que las decisiones organizacionales las deba tomar
un solo gerente de manera autocrática o de manera colectiva en grupos.

Restricciones organizacionales

Las organizaciones llegan a establecer restricciones para quienes toman

decisiones, lo cual hace que se desvíen del modelo racional. Por ejemplo, los
gerentes conforman sus decisiones de modo que reflejen la evaluación del
desempeño y el sistema de recompensas de su organización, que cumplan con
sus regulaciones formales y que satisfagan las restricciones de tiempo a que
están sujetos. Las situaciones precedentes también suelen limitar las
decisiones.

Evaluación del desempeño Los gerentes están muy influidos por los criterios
con los cuales se los evalúa. Si un gerente divisional cree que las plantas de
manufactura bajo su responsabilidad operan mejor cuando él no escucha nada
negativo, no debería sorprender que sus gerentes de planta dediquen una
buena parte de su tiempo a asegurarse de que no reciba información negativa
alguna.
Sistemas de recompensas El sistema de recompensas de una organización
influye en quienes toman las decisiones, porque les sugiere cuáles son las
elecciones preferibles en términos de beneficios personales.

Regulaciones formales Todas las organizaciones, excepto las más pequeñas,

crean reglas y políticas para programar las decisiones y lograr que los
individuos actúen en la forma esperada. Desde luego, para lograrlo limitan las
alternativas de decisión

Restricciones de tiempo impuestas por el sistema Casi todas las decisiones

importantes tienen fechas límite explícitas

Antecedentes históricos Antecedentes históricos Las decisiones no se toman

en el vacío; tienen un contexto. De hecho, las decisiones individuales son
puntos en una serie continua de decisiones. Las decisiones tomadas en el
pasado son fantasmas que acechan y limitan las decisiones actuales.

¿Qué hay de la ética en cuanto a la toma de decisiones?

Los aspectos éticos deben ser un criterio importante en la toma de decisiones
de toda organización. En esta sección se presentan tres formas diferentes de
dar a las decisiones un marco de ética

Tres criterios éticos de decisión

El primer punto de referencia ético es el utilitarismo, según el cual las

decisiones se toman tan solo con base en sus resultados, con el objetivo ideal
de brindar el mayor beneficio al mayor número de personas. Esta visión tiende
a dominar la toma de decisiones en los negocios. Es consistente con metas
como la eficiencia, la productividad y las utilidades elevadas.

Otro criterio ético consiste en tomar decisiones que sean consistentes con las
libertades y los privilegios fundamentales, tal como se establece en
documentos como la Declaración de Derechos Universales. Hacer énfasis en
los derechos significa que se respetan y protegen aquellos que son básicos
para los individuos, como el derecho a la privacidad, a la libre expresión y a un
juicio justo.

Un tercer criterio consiste en imponer y hacer cumplir las reglas de manera

justa e imparcial, con el objetivo de garantizar la justicia y una distribución
equitativa de los beneficios y los costos. Es común que los miembros de los
sindicatos vean con buenos ojos este enfoque, ya que justifica el pago del
mismo salario para un puesto de trabajo determinado, sin importar las
diferencias de desempeño, así como el uso de la antigüedad como el principal
determinante en las decisiones de despidos.

Aumento de la creatividad en la toma de decisiones

Aun cuando el modelo racional de la toma de decisiones con frecuencia mejora
la situación, el individuo que las toma también necesita creatividad, es decir, la
habilidad para generar ideas novedosas y útiles, las cuales difieren de lo que
se ha hecho antes, pero que resultan adecuadas para el problema que surge.

La creatividad permite que quien toma las decisiones evalúe y entienda por
completo el problema, incluyendo el hecho de ver los problemas que otros no
son capaces de detectar.

Potencial creativo La mayoría de las personas tienen un potencial creativo

útil. Sin embargo, para desencadenar ese potencial hay que abandonar las
rutinas psicológicas que muchos de nosotros utilizamos, y aprender a pensar
en el problema en formas diferentes.

Un estudio sobre la creatividad durante la vida de 461 hombres y mujeres

reveló que menos de uno por ciento eran excepcionalmente creativos, 10 por
ciento muy creativos y cerca de 60 por ciento algo creativos. Esto sugiere que
la mayoría de nosotros tiene potencial creativo; únicamente necesitamos
aprender a liberarlo.

Modelo de los tres componentes de la creatividad

¿Qué podrían hacer los individuos y las organizaciones para estimular la

creatividad de su fuerza laboral? La mejor respuesta reside en el modelo de los
tres componentes de la creatividad, el cual propone que la creatividad
individual en esencia requiere experiencia, pensamiento creativo y motivación
intrínseca hacia la tarea. Los estudios confirman que cuanto más elevado sea
el nivel que alcancen los tres componentes, mayor será la creatividad.

La experiencia es el fundamento de todo el trabajo creativo. El potencial para

la creatividad mejora cuando los individuos tienen aptitudes, conocimiento,
eficiencia y experiencias similares en su campo de trabajo. Por ejemplo, usted
no esperaría que alguien con un conocimiento mínimo de programación fuera
un ingeniero de software muy creativo.

El segundo componente de la creatividad son las habilidades para el

pensamiento creativo, las cuales abarcan características personales
asociadas con la creatividad, como la habilidad para utilizar analogías y el
talento para ver las situaciones ordinarias a la luz de un punto de vista
diferente.

El elemento final del modelo de los tres componentes de la creatividad es la

motivación intrínseca hacia la tarea. Se refiere al deseo de trabajar en algo
porque en lo personal resulta interesante, absorbente, emocionante,
satisfactorio o desafiante. Este componente de motivación es lo que convierte
la creatividad potencial en ideas creativas reales. Algunos elementos del
ambiente que estimulan la creatividad incluyen una cultura que anima el flujo
de las ideas y que las critica de manera justa y constructiva; las recompensas y
el reconocimiento del trabajo creativo; suficientes recursos financieros,
materiales y de información; libertad para decidir cuál trabajo va a hacerse y
cómo; un supervisor que se comunica con eficacia, confía en los demás y
apoya al equipo de trabajo; e integrantes de grupos de trabajo que se dan
apoyo y confianza mutuos.