UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA DE ALIMENTOS

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN, BASADO EN LA FILOSOFÍA DE LEAN
MANUFACTURING (MAPEO DE LA CADENA DE VALOR Y
KAIZEN), DE LA LÍNEA DE QUESOS: FRESCO Y FRESCO
LIGHT, PARA LA EMPRESA “LA HOLANDESA”, EN PUEMBO.
PERÍODO 2012.

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA DE ALIMENTOS

MARÍA JOSÉ BENÍTEZ GUERRA

DIRECTOR: ING. ANDRÉS LARREA

Quito, Noviembre 2013

© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2013
Reservados todos los derechos de reproducción
 DECLARACIÓN

Yo MARÍA JOSÉ BENÍTEZ GUERRA, declaro que el trabajo aquí descrito

es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado
o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.

La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de
Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional
vigente.

María José Benítez Guerra

C.I. 172010151-6
 CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Diseño de un Sistema
de Control de la Producción, basado en la filosofía de Lean
Manufacturing (Mapeo de la Cadena de Valor y Kaizen), de la línea de
quesos: fresco y fresco light, para la empresa “La Holandesa”, en
Puembo. Período 2012”, que, para aspirar al título de Ingeniera de
Alimentos fue desarrollado por María José Benítez Guerra, bajo mi
dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple
con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación
artículos 18 y 25.

Ingeniero Andrés Larrea

DIRECTOR DEL TRABAJO
C.I.: 171715133-4
 AGRADECIMIENTO

¡A Dios y a la vida!

A mis padres, que sin duda ellos han hecho posible que me desenvuelva en
muchos ámbitos, ya sea intelectuales como culturales, que con su infinito
apoyo y consejos han logrado que día a día me vuelva más humana. Por
todo el amor que han entregado a todos sus hijos, en especial a mí, su
última hija. Sin ellos no estaría culminando una etapa importante en mi vida,
para ellos mi infinito amor, alegría, respeto y admiración.

A mis hermanos mayores, que son mis pilares para sentirme completa, ellos
son mi inspiración y alegría, sin ellos me falta el aliento, pero con una sola
palabra han calmado mis dudas, a ellos mi amor y admiración.

A la Universidad Tecnológica Equinoccial, que ha sido la portadora de

conocimiento, tanto científico como cultural, ella ha sido mi segunda casa en
la cual pude conocer el valor del sacrificio, la cual me otorgó una beca
universitaria durante toda mi carrera estudiantil y me permitió integrar el
Coro Polifónico de la Universidad. A todos mis profesores que me
entregaron todo su potencial. A mi profesor tutor que me ha ayudado en el
desarrollo de mi tesis.

A mis compañeros de aula que no me dejaron sola en el camino de la vida

universitaria. A mis amigos del Coro Polifónico de la Universidad que me
inspiraron con música para seguir siempre adelante. A mi mejor amigo y
novio David.
 DEDICATORIA

A mis padres, por haberme brindando la oportunidad de estudiar una carrera

universitaria, por ser mis motores de la vida, por ser los creadores de unos
hijos que son unos grandes seres humanos y profesionales.

A la Empresa LA HOLANDESA, que me ha permitido desarrollar mi tema de

tesis para la culminación de mis estudios superiores, que me abrió las
puertas desde el primer momento que me conocieron, por confiar en mí. A
esta empresa, por trabajar en conjunto con estudiantes, compartir
experiencias y conocimientos para el avance y crecimiento de todos los que
trabajamos con ellos.

A todos los estudiantes, que no dejen de lado lo que les interesa, que luchen
cada día por conseguir lo que se proponen, que no dejen de soñar, de crear
y que sean lo que quieran ser.
 ÍNDICE DE CONTENIDOS

PÁGINA

RESUMEN ..................................................................................................... X

ABSTRACT .................................................................................................. XI

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................... 1

1.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................. 1

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................... 2

2. MARCO TEÓRICO ................................................................................. 4

2.1. LEAN MANUFACTURING ............................................................ 4

2.1.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA ............................................................ 5
2.1.2. DIEZ PASOS PARA LEAN MANUFACTURING ........................... 9
2.1.3. BENEFICIOS DE LEAN MANUFACTURING .............................. 12

2.1.4. HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING ....................... 14

2.1.4.1. Las 5´S ................................................................................. 15
2.1.4.2. SMED ................................................................................... 17
2.1.4.3. Estandarización .................................................................... 19
2.1.4.4. Sistema PULL ...................................................................... 20
2.1.4.5. Poka Yoke ............................................................................ 21
2.1.4.6. Value Stream Mapping (VSM) .............................................. 23

2.1.5. PILARES DE LEAN MANUFACTURING .................................... 25

2.1.5.1. Kaizen .................................................................................. 25
2.1.5.1.1. Componentes de Kaizen ............................................... 26
2.1.5.1.2. Kaizen e Innovación ...................................................... 27
2.1.5.1.3. Kaizen y Kairyo .............................................................. 28
2.1.5.1.4. Seis Preguntas de Kaizen.............................................. 29

i
 PÁGINA
2.1.5.1.5. Ciclo de Kaizen .............................................................. 30
2.1.5.1.5.1. Planear .................................................................... 31
2.1.5.1.5.2. Hacer....................................................................... 32
2.1.5.1.5.3. Verificar ................................................................... 33
2.1.5.1.5.4. Actuar ...................................................................... 34
2.1.5.1.6. Herramientas de Kaizen ................................................ 35
2.1.5.1.6.1. Diagrama de Pareto ............................................... 35
2.1.5.1.6.2. Diagramas Causa y Efecto...................................... 35
2.1.5.1.6.3. Distribución de Frecuencias e Histogramas ............ 36
2.1.5.1.6.4. Cartas de Control .................................................... 37
2.1.5.1.6.5. Diagrama de Dispersión o Correlación................... 37
2.1.5.1.6.6. Gráficas de Control ................................................. 37
2.1.5.1.6.7. Diagramas de Flujo ................................................. 38
2.1.5.1.7. Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo ...... 39
2.1.5.2. Control Total de la Calidad ................................................... 40
2.1.5.2.1. Características de Control de la Calidad ....................... 41
2.1.5.2.2. Elementos de Control de la Calidad .............................. 41
2.1.5.2.3. Círculos del Control de la Calidad ................................. 42
2.1.5.3. Just in Time (JIT).................................................................. 43
2.1.5.3.1. Objetivos del JIT ............................................................ 44
2.1.5.3.2. Elementos del JIT .......................................................... 44
2.1.5.3.2. Causas de Desperdicios según JIT ............................... 45

2.1.6. LEAN MANUFACTURING EN EMPRESAS DE ALIMENTOS .... 46

2.1.6.1. Lean Manufacturing en Empresas Lácteas .......................... 48

2.1.7. LEAN MANUFACTURING EN EL ECUADOR ............................ 49

2.1.8. LOS 7+1 DESPERDICIOS DE LEAN MANUFACTURING ......... 49

ii
 PÁGINA

3. METODOLOGÍA................................................................................... 53

3.1. INTRODUCCIÓN DE LA EMPRESA.................................................. 53

3.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ........................................... 53
3.2.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA ......................................................... 54
3.2.2. VALORACIÓN DE LAS 5´S ......................................................... 55
3.2.3. DIAGRAMA DE PROCESOS ...................................................... 55
3.2.4. IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES GENERADORAS DE
VALOR ........................................................................................ 56
3.2.5. VSM ............................................................................................. 57
3.3. SITUACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA........................................... 57

4. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................. 59

4.1. INTRODUCCIÓN DE LA EMPRESA.................................................. 59

4.1.1. “LA HOLANDESA” ....................................................................... 59
4.1.2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA ................................................... 60
4.1.3. MISIÓN Y VISIÓN ....................................................................... 61
4.1.4. UBICACIÓN GEOGRÁFICA ........................................................ 61
4.1.5. DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA ................................................. 62

4.1.6. PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA ....................... 64

4.1.6.1. Jerarquización de la Empresa .............................................. 64
4.1.6.2. Mano de Obra utilizada ........................................................ 64
4.1.6.3. Jornadas de Trabajo ............................................................ 67
4.1.6.4. Proveedores ......................................................................... 67
4.1.6.5. Clientes ................................................................................ 67

4.1.7. PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA .............................................. 68

4.1.7.1. Productos ............................................................................. 69
4.1.7.2. Diagrama de Flujo de Queso Fresco y Fresco Light ............ 70

iii
 PÁGINA
4.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ........................................... 73
4.2.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA ......................................................... 73
4.2.2. VALORIZACIÓN DE LAS 5´S ...................................................... 79
4.2.3. DIAGRAMA DE PROCESOS ...................................................... 82
4.2.4. IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES GENERADORAS DE
VALOR ........................................................................................ 85
4.2.5. VSM ............................................................................................. 88

4.3. SITUACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA........................................... 91

4.3.1. ORDEN Y LIMPIEZA ...................................................................... 91
4.3.2. MEJORA EN EL TAMAÑO DEL CORTE Y TEXTURA .................... 97
4.3.3. MEJORA EN LA VARIABILIDAD DEL MOLDEO ............................ 98
4.3.4. MEJORA EN LA VARIABILIDAD DEL PRENSADO ........................ 99
4.3.5. MEJORA EN EL PROCESO DE LA SALMUERA .......................... 100
4.3.6. VSM FUTURO .............................................................................. 101

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................... 107

5.1. CONCLUSIONES ..................................................................... 107

5.2. RECOMENDACIONES ............................................................. 109

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 112

ANEXOS………………………………………………………………………… 117

iv
 ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA
Tabla 1. Características De Kaizen e Innovación ..................................... 27
Tabla 2. Kaizen Y Kairyo .......................................................................... 28
Tabla 3. Las Seis Preguntas de Kaizen .................................................... 29
Tabla 4. Identificación de Causas de Desperdicio Según JIT .................. 45
Tabla 5. Ficha de Valorización de las 5´S Inicial de la Empresa “La
Holandesa” .................................................................................. 79

TABLA 5.1. CLASIFICACIÓN ................................................................................................................... 79

TABLA 5.2. ORDEN ................................................................................................................................ 80
TABLA 5.3. LIMPIEZA ............................................................................................................................ 80
TABLA 5.4. ESTANDARIZACIÓN ............................................................................................................ 80
TABLA 5.5. AUTODISCIPLINA ............................................................................................................... 81

Tabla 6. Diagrama de Proceso de Queso Fresco..................................... 83

Tabla 7. Diagrama de Proceso de Queso Fresco Light ............................ 84
Tabla 8. Actividades Generadoras de Valor De Queso Fresco ................ 86
Tabla 9. Actividades Generadoras de Valor Queso Fresco Light ............. 87
Tabla 10. Ficha de Valorización de las 5´S Final en la Empresa “La
Holandesa” .................................................................................. 91
Tabla 10.1. Clasificación ..................................................................... 91
Tabla 10.2. Orden ................................................................................ 92
Tabla 10.3. Limpieza ............................................................................ 92
Tabla 10.4. Estandarización ................................................................. 92
Tabla 10.5. Autodisciplina .................................................................... 93

Tabla 11. Reducción de Actividades que no generan valor en Queso

Fresco ........................................................................................ 95
Tabla 12. Reducción de Actividades que no generan valor en Queso
Fresco Light ................................................................................ 96

v
Tabla 13. Ahorro de Tiempo en la Operación Moldeo ................................ 99
PÁGINA
Tabla 14. Ahorro de Tiempo en la Operación de Pesado........................... 99
Tabla 15. Ahorro de Tiempo en la Operación Desmoldado por Mejora
de Presión ................................................................................. 100
Tabla 16. Reducción de Tiempos por excesivos movimientos en el
Proceso de la Salmuera. ........................................................... 101

vi
 ÍNDICE DE FIGURAS

PÁGINA
Figura 1. Evolución de Lean Manufacturing............................................ 9
Figura 2. Diez pasos para Lean Manufacturing ................................... 10
Figura 3. Conexión entre las 7´S ......................................................... 16
Figura 4. Estructura en VAX del Sistema Pull...................................... 21
Figura 5. Ejemplo de Sistema Poka-Yoke ........................................... 23
Figura 6. Íconos de Materiales de VSM ............................................... 24
Figura 7. Íconos Generales de VSM .................................................... 24
Figura 8. Esquema de Trabajo de la Metodología VSM ...................... 25
Figura 9. Significado de Kaizen ........................................................... 26
Figura 10. Ciclo de Kaizen ..................................................................... 30
Figura 11. Herramientas de Mejoramiento Continuo ............................. 36
Figura 12. Símbolos Utilizados en Diagrama de Flujo ........................... 38
Figura 13. Ubicación Geográfica de la Empresa “La Holandesa” .......... 62
Figura 14. Distribución General de la Empresa “La Holandesa” ............ 63
Figura 15. Jerarquía de La Empresa “La Holandesa” ............................ 64
Figura 16. Diagrama de Flujo de Queso Fresco .................................... 71
Figura 17. Diagrama de Flujo de Queso Fresco Light ........................... 72
Figura 18. Diagrama de Ishikawa de Orden y Limpieza de la Empresa
“La Holandesa” ..................................................................... 74
Figura 19. Diagrama de Ishikawa de Variabilidad en el corte y la
textura final de Queso de la Empresa “La Holandesa” ......... 75
Figura 20. Diagrama de Ishikawa de Variabilidad en el Moldeo de
Queso en “La Holandesa” ..................................................... 76
Figura 21. Diagrama de Ishikawa de la Variabilidad en la Presión de
los Quesos “La Holandesa” .................................................. 77
Figura 22. Diagrama de Ishikawa de Tiempos Muertos en la Empresa
“La Holandesa” ..................................................................... 78

vii
 PÁGINA
Figura 23. Valorización de las 5´S ......................................................... 82
Figura 24. VSM Actual de Queso Fresco .............................................. 89
Figura 25. VSM Actual de Queso Fresco Light ...................................... 90
Figura 26. Resultados de la Valorización de las 5´S ............................. 93
Figura 27. Malla para homogenizar el tamaño de la cuajada ................. 97
Figura 28. Diseño de una racleta para el Moldeo de Quesos ................ 98
Figura 29. VSM futura para Queso Fresco .......................................... 102
Figura 30. VSM futuro de Queso Fresco Light..................................... 103
Figura 31. Diagrama de Procesos futura para Queso Fresco.............. 104
Figura 32. Diagrama de Procesos futura para Queso Fresco Light ..... 105

viii
 ÍNDICE DE ANEXOS

PÁGINA

ANEXO 1
Entrevista Dr. Klever Barcia sobre Lean Manufacturing en el Ecuador ..... 117
ANEXO 2
Entrevista Ingeniero Edgar Toapanta sobre Lean Manufacturing en el
Ecuador ..................................................................................................... 119
ANEXO 3
Fotografías antes Y después de la Aplicación de las 5´S .......................... 123
ANEXO 4
Máquina para Moldeo a Presión ................................................................ 131
ANEXO 5
Cestillos y Salmuera .................................................................................. 132

ix
 RESUMEN

El objetivo del presente trabajo de investigación fue diseñar un sistema de

control de la producción basado en la filosofía de Lean Manufacturing, para
la línea de quesos: fresco y fresco light, para la empresa “La Holandesa”. El
estudio se lo realizó durante cuatro meses del año 2012 (Julio, Agosto,
Octubre y Noviembre) y dos meses de 2013 (Enero y Febrero), en diferentes
etapas de producción, para poder evaluar la situación actual de los procesos
y definir posibles soluciones.
Se utilizaron varias herramientas de esta filosofía tales como: Diagrama de
Ishikawa, en la que se encuentran las causas y los efectos más significativos
para este estudio; Diagrama de control de procesos y Mapeo de cadena de
valor (VSM), que son herramientas que representan de una manera visual lo
que se tiene y se puede obtener para la empresa, además se utilizó una
herramienta de identificación de actividades generadoras de valor en la que
se pudo conseguir en forma clara y visible, actividades que generan valor y
las que no generan valor para el producto. Se logró aplicar las 5´S y se
siguió un monitoreo de los mismos para hacer conciencia en la empresa,
tanto con los operarios como con los ingenieros, con lo que se alcanzan
resultados valiosos para continuar con el trabajo.
Se plantean algunas propuestas para el control de los procesos en la línea
de quesos y se obtiene un estimado de los tiempos a reducirse con lo que se
conseguiría un ahorro de tiempo en 93 minutos para la línea de queso fresco
y 77 minutos para la línea de queso fresco light, además se proponen otras
opciones a futuro en el que interviene una inversión económica para la
empresa por la adquisición de maquinaria, pero que va a lograr mejoras
inmediatas en el desarrollo de sus productos y en el talento humano .
.

x
 ABSTRACT

The objective of this research was to design a control system of production

based on the philosophy of Lean Manufacturing, for the line of cheese: fresh
and cool light, for the company “La Holandesa”. This study was made during
for four months in 2012 (July, August, October and November) and two
months of 2013 (January and February), at different stages of production in
order to assess the current state of the process and popose solutions.
This philosophy were used several tools such as: Ishikawa diagram which
are the most significant causes and effects for this study, Diagram of process
control and Value Stream Mapping (VSM) tools are represented that are
represented in a visual way what you have and you can be obtained from the
company, also I used a tool for identifying value generating activities which
could very activities that create value and those that do not generate for the
product. It was possible to implement 5´S and monitoring thereof continued
to raise awareness in the business, both operators as engineers.

I raised some propolsas for process control in the cheese line and we get an
estimate of the time to be reduced thereby saving time in 93 minutes in a line
of cheese and 77 minutes for the line get fresh cheese light line, in addition
was proposed to other options in the future involving economic investment for
the company for the purchase of equipment, but you will achieve immediate
improvements in product development and human talent.

xi
1. INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCIÓN

La Empresa “La Holandesa” se dedica a la fabricación de diferentes tipos de

quesos como son: fresco, fresco light, criollo, queso holandés, ricotta,
mozarella pizza, mozarella light, mozarella de mesa, cheddar, tierno,
además, crema de leche y ocasionalmente mantequilla. Una de sus
preocupaciones fundamentales es mejorar el rendimiento de producción en
la línea de queso fresco y fresco light (tipo de queso en el que más
variaciones de rendimientos encuentra la empresa actualmente), por lo que,
reducir desperdicios y aumentar productividad, llevará a la empresa a
considerar una nueva tendencia en la forma de desarrollar los procesos de
producción, en la que se verán los resultados cuando se reduzcan
desperdicios o valores no agregados en los productos manufacturados, con
el fin de optimizar tanto tiempo de producción, como los niveles de costo, al
inicio y al final del proceso.

El desarrollo del presente trabajo de titulación, se realiza principalmente para

dar a conocer tendencias muy útiles en la ingeniería, como son las
herramientas de Lean Manufacturing (filosofía japonesa), la cual ayuda a las
empresas a reducir costos de producción, obteniendo una notable mejora en
los procesos de producción en los que actúa, reduciendo así desperdicios y
obtener productos de mejor calidad, con mayor satisfacción de los clientes.

Para tal propósito, se han planteado los siguientes objetivos:

1.1.OBJETIVO GENERAL

 Diseñar un Sistema de Control de la Producción, basado en la filosofía de

Lean Manufacturing, de la línea de quesos: fresco y fresco light, para la
empresa “La Holandesa”.

1
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Evaluar los problemas existentes en el desarrollo de la línea de quesos:

fresco y fresco light en la empresa.
 Identificar los principales desperdicios que afectan la productividad del
proceso productivo en la línea de producción de quesos fresco y fresco
light.
 Aplicar la herramienta de la filosofía Lean Manufacturing, que se
considera se ajustan al proceso productivo de la empresa “La Holandesa”
para incrementar su productividad, reducir costos y aumentar su
rendimiento.
 Proponer un plan de mejoras productivas que le permita a la empresa
obtener resultados económicos importantes.

2
2. MARCO TEÓRICO
2. MARCO TEÓRICO

2.1. LEAN MANUFACTURING

De acuerdo a Black & Hunter (2003), Manufacturing es un término

económico para producir bienes y servicios que estarán disponibles para
satisfacer necesidades humanas; además, crea valor mediante la aplicación
de trabajo mental y físico, lo que refiere a la conversión de materias primas
en productos finales demandados por los consumidores.
“Lean Manufacturing es la combinación de sistemas de fabricación que
toman en cuenta la entrada de bienes para producir productos para los
clientes” (Black & Hunter, 2003), por lo tanto, refiere al total de actividades
que tiene la empresa, reduciendo al máximo las mermas producidas y
brindando siempre a los clientes productos a tiempo.

Otros autores, Magnusson, Kroslid & Barba (2006), citan que, Lean
Manufacturing es llamada también producción esbelta por consumir menos
recursos en comparación con la producción en masa, lo cual significa que
necesita menos inversiones, la mitad del espacio físico para la producción,
menos horas de ingeniería en desarrollar un nuevo producto con la mitad de
tiempo que se acostumbra utilizar.

Se entiende por “Lean Manufacturing a la persecución de una mejora del

sistema de fabricación mediante la eliminación de desperdicios” (Rajadell &
Sánchez, 2010), se considera desperdicio a todas aquellas acciones que no
aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a
pagar.

4
Lledó (2012) define a Lean Manufacturing de la siguiente manera:

“Lean Manufacturing, Lean Thinking, Lean Production, Lean Project

Management, o simplemente Lean, es una corriente de pensamiento que
considera que cualquier tipo de gasto que no tenga relación con agregar
valor al cliente, es un desperdicio que debería ser eliminado; valor es todo
aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar”.

2.1.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA

Lean Manufacturing ha tenido una evolución desde muchos años atrás con
grandes mentores (seguidamente detallados), hasta convertirse en una de
las filosofías más modernas de la manufactura, con lo que se ha podido
obtener las herramientas necesarias para resolver problemas en las
empresas.

Señala Ruiz (2007) que la filosofía Lean Manufacturing tiene origen en el

Just in Time (JIT), considerado como el sistema de gestión de la producción
más avanzado, porque se basa en llevar a cabo las operaciones de un
sistema productivo utilizando los mínimos recursos y adaptado siempre a las
necesidades de los clientes.

A continuación, se presenta una cronología de la evolución y los autores

responsables directos del concepto de Lean Manufacturing de acuerdo a
Strategos (2012) y son los siguientes:

Eli Whitney.- Científico famoso por ser el inventor de la ginebra de algodón

(cotton gin), logro menos valioso en comparación de lo que hizo en 1799 al
perfeccionar el sistema de cambio rápido de partes (fabricación de piezas
intercambiables para mosquetes), con lo que consiguió un contrato con la
armada de Estados Unidos para la elaboración de diez mil rifles con un

5
precio de USD 13,40 cada uno; precio considerado para algunos imposible
de conseguir.

Durante los 100 años posteriores, se desarrollaron sistemas de dibujos de

ingeniería, modernas máquinas de herramientas y procesos de gran escala
como el proceso de Bessemer para la fabricación de acero.

Henry Bessemer.- Ideó el proceso de Bessemer en 1855, el

procedimiento consistía en soplar aire a presión en el fondo de la cuchara
que contenía arrabio (material fundido que se obtiene en el alto horno
mediante reducción del mineral de hierro); el aire hace reaccionar su O 2 con
el Si, luego con C, seguido de P; todas ellas son impurezas del Fe en
fundición; la reacción del O2 con el Si es altamente exotérmica, con lo que
conseguía que el metal se siguiera fundiendo sin necesidad de gastar más
combustible.

Frederick W. Taylor.- Comenzó a buscar trabajadores individuales y métodos

de trabajo a finales de 1890, y, el resultado fue Tiempo de Estudio, con el
que también se crea el Trabajo Estandarizado y llamó a sus ideas Gestión
de Producción o Gestión Científica.

Frank Gilbreth y Lillian Gilbreth.- A finales del año 1890 los esposos
determinaron varios estudios como:

 Estudio de movimiento: inventaron gráficos en los procesos

(diagramas de procesos), centrado en todos los elementos de
trabajo, y,
 Estudio de la psicología: que se relaciona con la motivación de
los trabajadores y la correlación de las actitudes de los
trabajadores con la influencia en el resultado de un proceso.

6
Henry Ford y Charles E. Sorensen.- Crean la primera estrategia global de
fabricación denominada Sistema Ford a partir de 1910, para lo cual tomaron
todos los elementos de un sistema de fabricación: personas, máquinas,
herramientas, productos y los colocaron en un sistema continuo de
fabricación del automóvil modelo T-Ford, por lo que fueron considerados los
primeros en practicar el Just in Time y Lean Manufacturing en el mundo,
filosofías así llamadas actualmente.

Alfred P. Sloan.- En 1930 trabajó en General Motors, donde tomó un

enfoque más pragmático puesto que desarrolló estrategias de negocio y
fabricación para la gestión de empresas grandes, además, tomó la iniciativa
de ponerse en frente de la variedad tanto de color, diseños, ingeniería, etc.

Finalizada la Segunda Guerra Mundial los industriales japoneses estudiaron

los métodos de la producción de los Estados Unidos, con especial atención a
las prácticas productivas de Ford y el Control Estadísticos de los Procesos
desarrollado por el Dr. W. A. Shewart y su equipo en Bell Telephone
Laboratories; además pusieron en práctica las enseñanzas de Edward
Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa y Philip Crosby.

Black & Hunter (2003), mencionan que Edward Deming considerado un

famoso experto en calidad, dijo que la “reducción de la variación es la clave
del éxito”. Si lo mencionado por Deming (1982) fuera así, lo dicho sería el
objetivo de la mejora continua, siendo la piedra angular de la filosofía de la
producción ajustada.

Como lo mencionan Black & Hunter (2003) los tipos importantes de variación
en la organización de manufactura son:

Calidad (defectos/millón)
Output (partes/día)
Throughput time (horas/parte)

7
 Costo (dólares/parte)

Strategos (2012) explica cronológicamente los agentes importantes de Lean:

En Toyota Motor Company, dos ingenieros de la empresa, Taichii Ohno y

Shigeo Shingo comienzan a incorporar las técnicas de producción Ford con
un nuevo enfoque, designándolo como “Toyota Production System”. Entre
1949 y 1975, se pone a consideración los conceptos y se reconoció la
importancia central en inventarios, la motivación para los empleados, la
variabilidad en los productos, la configuración de las máquinas y el cambio
de herramientas en pocos minutos.

En Estados Unidos desde 1980, algunos fabricantes como: Omark

Industries, General Electric y Kawasaki fueron alcanzando éxito a través del
desarrollo de procesos productivos propios como se menciona en el libro “A
brief history of Lean” , los cuales estaban adaptados a cada empresa en
particular; y deciden unirse a la campaña Manufactura de Clase Mundial
(WCM) con producción sin existencias, Manufactura de flujo continuo (CFM)
y muchos otros sistemas que eran esencialmente de la producción Toyota.

Finalmente, en 1990, James Womack escribió un libro llamado “La Máquina

que cambió el mundo”; donde se presenta un relato directo de la historia de
fabricación de automóviles en combinación con un estudio comparativo de
las plantas de montaje japonesas, estadounidenses y europeas de
automóviles; con lo que conlleva a determinar el Lean Manufacturing como
tal.

A continuación se muestra en la figura 1, la evolución del Lean

Manufacturing a lo largo de los años y sus actores principales:

8
 Figura 1. Evolución de Lean Manufacturing
(Strategos, 2012)

2.1.2. DIEZ PASOS PARA LEAN MANUFACTURING

Los diez pasos para la producción ajustada son el resultado de muchos años
de investigación en los procesos de manufactura esbelta exitosas, como
detallan Black & Hunter (2003).
Estos pasos fueron tomados de algunos sistemas funcionales de fabricación
que obtuvieron éxito, los cuales están enumerados y se deberá seguir
estrictamente el orden planteado, como se representa en la figura 2.

9
 El Objetivo:
Éxito en Lean Manufacturing La Producción
Ajustada
10 Robótica
9 Automatización
8 Integrar a los proveedores
7 Reducir el trabajo en proceso
6 Control de la producción
5 Nivelar, equilibrar, secuenciar, sincronizar
4 Integrar el mantenimiento preventivo del sistema
3 Integrar el control de calidad en el sistema
2 Configuaración de reducción/ Eliminación
1 Re-estructurar el sistema de fabricación

Figura 2. Diez pasos para Lean Manufacturing

(Black & Hunter, 2003)

De acuerdo a Black & Hunter (2003), se definirá cada paso con sus
principales acotaciones:

 Paso 1. Re-estructurar el sistema de fabricación.- Se trata de

reestructurar y reorganizar el sistema de fabricación con una base en
los elementos que producen familias de piezas. La creación de dichos
elementos es la manera de integrar el control de la producción, el
inventario y la calidad con el mantenimiento de la máquina-
herramienta.
 Paso 2. Configuración de reducción/Eliminación.- Cuando las celdas
se forman para hacer una familia de piezas, los problemas del
proceso y de las máquinas deben ser cambiados de una parte a otra.
Por lo tanto, en la planta se debe enseñar la forma de reducir el
tiempo de configuración con un solo intercambio minucioso en el
proceso para todos los trabajadores de la empresa.
 Paso 3. Integrar el control de calidad en el sistema.- En la
manufactura esbelta, cada trabajador tiene la responsabilidad y

10
 autoridad para hacer un producto bien la primera vez y así
sucesivamente, y, a su vez tiene la potestad de detener la operación
cuando algo sale mal. La idea fundamental es inspeccionar para
evitar que los defectos se produzcan, y, de esta manera no permitir
que el producto defectuoso salga del proceso de fabricación.
 Paso 4. Integrar el mantenimiento preventivo del sistema.- Mantiene
un sistema de acciones necesarios para hacer funcionar las máquinas
y proporciona a los trabajadores las herramientas necesarias para
mantener el equipo correctamente. Se debe seguir indicaciones
como: cada cosa en su lugar, que estén disponibles para usarse
cuando sea requerido, cada trabajador debe responsabilizarse por
mantener limpio su área de trabajo y los equipos que estén utilizando.
 Paso 5. Nivelar, equilibrar, sincronizar, secuenciar.- Un principio
básico de la producción ajustada es que el flujo de proceso defina el
diseño de la máquina. La premisa básica del sistema es la de producir
el tipo de producto que se necesita, en las cantidades necesarias, en
el momento necesario.
 Paso 6. Control de la producción.- Los que trabajan en esta área son
personas que determinan las materias primas, las piezas
semielaboradas y los suministros adquiridos, dónde y cuántos deben
ir en cada proceso. La función del control de la producción es
intensificar el trabajo de las empresas con la planificación de
necesidades de material.
 Paso 7. Reducir el trabajo en proceso.- Consiste en la integración de
control de inventario en el sistema de producción ajustada.
 Paso 8. Integrar a los proveedores.- Trata de reducir el número de
proveedores y cultivar fuentes para los componentes comprados, el
mejor se queda. Los proveedores son educados y estimulados a
desarrollar sus propios sistemas de producción, concentrada en una
calidad superior, un bajo costo y un rápido tiempo de entrega de un
producto; ellos deben ser capaces de suministrar todo el producto
necesario para sus clientes cuándo y dónde sea necesario.

11
  Paso 9. Automatización.- Se define como el control autónomo de la
calidad y la cantidad. Las piezas son inspeccionadas en un 100%
para aprobar o detener el proceso si se encuentra un defecto, o
corregirla antes de que se produzca algún defecto. En general, en
producción ajustada, esto se relaciona con la detención de una línea
inmediatamente cuando algo sale mal, significa que los trabajadores
de control de calidad son los que se encuentran para encontrar el
problema, lo que hacen es inspeccionar el trabajo del otro, la que es
llamada comprobación sucesiva.
 Paso 10.- Robótica.- Es el corazón del sistema de producción. Es
toda la organización e incluye fabricación, ingeniería, contabilidad,
marketing, control de producción, mantenimiento y otras áreas. Así,
una vez que el sistema de fabricación se ha reestructurado en un
sistema de fabricación justo a tiempo y las funciones de control están
bien integradas, será conveniente en la empresa reestructurar lo que
falta. Requiere la eliminación de la funcionalidad de los distintos
departamentos y equipos de formación, a menudo las líneas de
productos.
Este movimiento está ganando fuerza en muchas empresas y la
llaman reingeniería de proceso, que se trata básicamente de la
reestructuración del sistema de producción a ser tan libre de residuos
como el sistema de fabricación.

Si se llegara a cumplir estrictamente estos diez pasos, se convertiría un

esfuerzo colectivo en la realización de un producto y se lograría llevarlo al
mercado mucho más rápido.

2.1.3. BENEFICIOS DE LEAN MANUFACTURING

No existe duda que los beneficios que genera Lean Manufacturing son varios
como: la reducción de desperdicios, es decir, eliminar todos los elementos
que no aporten un valor agregado al producto final, reduciendo los costos de

12
producción con el fin de mejorar el margen de utilidad de la producción y de
esta manera conseguir aumentar la satisfacción del cliente.

Ruiz (2007) determina los beneficios de la siguiente manera:

 Reducción del Lead Time.- Significa que reduce el tiempo que tarda el
producto desde que entra al sistema productivo hasta que sale de él,
con esto se pretende conseguir que el producto se mueva de proceso
en proceso sin estancarse, lo que conlleva a no dedicar recursos para
mover, colocar o recolocar el material, por tanto se utilizará menor
espacio y el costo se reducirá.
 Reducción de stocks en curso.- Si se descomponen los subprocesos
en operaciones elementales y se asigna a cada puesto de trabajo una
cantidad de operaciones de tal forma que los tiempos de ciclo sean
muy parecidos tendrá un efecto inmediato en el lead time y
consecuentemente en la reducción de los stocks.
 Aumento de la productividad.- Cuando un proceso avanza hacia un
estado más eficiente, generalmente la productividad humana aumenta
relacionando las unidades producidas por la unidad de tiempo y de
persona.
 Disminución del espacio necesario.- Al momento de ir mejorando con
los anteriores puntos mencionados, lo que se tendría notablemente es
un ahorro en el espacio ocupado en cada proceso, porque se
beneficiaría con una mejor reubicación de todos los procesos con
mejor efectividad.
 Disminución de los costos de no calidad.- Determina que cuando una
empresa se introduce en la fabricación de un flujo unitario, un
autocontrol al finalizar cada operación, hace que el número de fallos
encontrados en los productos finales disminuya de forma importante.
 Aumento de la flexibilidad.- Si ya se implementan todos los aspectos
esenciales del Lean, con los otros puntos se eliminarían
inmediatamente los despilfarros, por lo que se debe introducir una

13
 flexibilidad que permita que, manteniendo el proceso altamente
eficiente en todos los aspectos, el tiempo de ciclo pueda variar a fin
de adaptarlo al takt time.

Fernández (2010) relata que lo que busca la filosofía Lean Manufacturing es

la simplicidad, la agilidad, y aumentar la velocidad en los procesos, sean
estos operativos o administrativos, con el objetivo de maximizar la eficiencia
y la productividad, reduciendo o evitando los costos para el cliente, y plantea
algunas claves como:

 Calidad perfecta a la primera.- Búsqueda de cero desperdicios,

detección y solución de los problemas en su origen.
 Minimización de las ineficiencias.- Eliminación de todas las
actividades que no generan valor añadido para el cliente, mediante
una vía de optimización del uso de recursos escasos como el capital,
el personal y el espacio.
 Mejora continua.- Reducción de costos, mejora de la calidad, aumento
de la productividad y compartir la información.
 Procesos pull.- Los productos son solicitados por el cliente final y no
por el final de la producción.
 Flexibilidad.- Producir rápidamente diferentes mezclas de gran
variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a los
menores volúmenes de producción.
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores.

2.1.4. HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

Son varias las herramientas del Lean Manufacturing, que forman una
iniciativa para la mejora de los procesos consiguiendo entre todos un
ambiente agradable en las mejores condiciones para trabajar, y son las
siguientes:

14
2.1.4.1. Las 5´S

De acuerdo a BPC (2000) se inicia en Toyota en el año de 1960 con el

objetivo de implantar una sistemática de trabajo para la organización, el
orden y la limpieza de los procesos contribuyendo a la mejora de la
productividad, la calidad y la seguridad. Este programa se centra en la
limpieza, organización y estandarización para mejorar la rentabilidad, la
eficiencia y la seguridad mediante la reducción de los residuos de todo tipo,
se ofrecen las cinco claves para un ambiente de calidad total.

La Asociación de la Industria Navarra (2002), detalla en su revista “5´S”, que

en las empresas es usual hacer ciertas actividades solo por un “estado de
visita”, es decir, solamente cuando alguien va a visitar, las instalaciones se
encuentran ordenadas, limpias, etc., por lo que presenta la posibilidad de
que se aplique esta herramienta a diario, puesto es sencilla de ejecutar.
De forma permanente la mejora también se aplica en esta técnica y se
añaden 2 eses más, puesto se incorporan dos palabras Sheishoo y Seido.

El nombre “7´S” viene de siete palabras japonesas que empiezan con S, de

acuerdo a Moulding (2010) y Ain (2002), como se visualiza en la figura 3 y
se detallan a continuación:

 1S: Seiri.- Clasificar, lo que implica revisar todos los elementos del
lugar de trabajo y quitar lo que no sea realmente necesario.
 2S: Seiton.- Organizar, que implica poner todos los elementos
necesarios en su sitio, definidos y determinar su localización exacta.
 3S: Seiso.- Limpieza, que implica mantener diariamente todo limpio,
utilizar la limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos
para encontrar posibles defectos.
 4S: Seiketsu.- Estandarizar, que implica crear controles visuales y
pautas para mantener el lugar de trabajo organizado, ordenado y
limpio.

15
  5S: Shitshuke.- Disciplina, que implica mantener la formación y la
disciplina para asegurar que todos y cada uno sigan las normas
establecidas.
 6S: Sheishoo.- Coordinación en el trabajo, todos deben tratar de
participar por las mejoras del ambiente de trabajo, con lo que todos
aportan en la calidad y se la hace más intensa.
 7´S: Seido.- Seguridad para mantener un ambiente positivo de
trabajo, importante para los trabajadores como para todos los
miembros de la empresa.

Seguridad

Clasificar
Ordenar

Disciplina Coordinación

Limpiar Estandari-
zar
Ordenar

Figura 3. Conexión entre las 7´S

(Benítez, 2009)

Esta herramienta debería ser adoptada por todos los niveles del personal de
una empresa para que tenga éxito, así se fortalecerá la gestión diaria de la
organización, puesto que es una técnica fácil de aplicar y de entender en
toda la organización.

La problemática de esta herramienta consiste en una cierta cantidad de

resistencia que las empresas pueden adoptar por no acostumbrarse al
cambio, pero esto debe ser eliminado a través de información, formación de

16
cada uno de los trabajadores de la empresa, demostrando los beneficios
actuales y las formas de superar resistencias.

Moulding (2010) determina que los beneficios tanto para los trabajadores
como para la organización son los siguientes:

 Da al personal la oportunidad de hacer aportaciones creativas.

 Hace que el lugar de trabajo sea más agradable para trabajar en él.
 Añade satisfacción en el trabajo.
 Reduce los defectos para mejorar la calidad.
 Reduce los desperdicios para bajar los costos.
 Reduce retrasos para mejorar la fiabilidad de las entregas.
 Promueve la seguridad mediante la reducción de lesiones.
 Mejora la disponibilidad de los equipos mediante la reducción de
averías.
 Aumenta la confianza de los clientes, la lealtad y reduce quejas de los
clientes.
 Construye una cultura de mejora continua y espíritu de trabajo en
equipo en todos los ámbitos de la empresa.

2.1.4.2. SMED

De acuerdo a García (1998), el término SMED corresponde a las siglas en

inglés Single Minute Exchange of Die, y, corresponde a una herramienta que
pretende reducir el tiempo de cambio a un solo minuto, pretende eliminar el
concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de
preparación de máquinas y materiales.

Además determina que el proceso de cambio de serie comprende el tiempo

empleado desde el momento en el que se fabricó la última pieza buena del
proceso anterior, hasta el momento en el que se fabrica la primera pieza
buena del siguiente proceso; lo que incluye en él todas las operaciones

17
necesarias para transporte, puesta a punto de los materiales y los ajustes de
la máquina.

La aplicación de esta herramienta ofrece uno de los mejores resultados, en

optimización y aprovechamiento de máquinas, brinda la posibilidad de que
con poca inversión se pueda conseguir reducciones en la duración de
cambios y puesta a punto de las máquinas. El objetivo es la reducción
drástica de los tiempos de cambio de formato de una línea o máquina
mediante la organización de las tareas y la mejora continua de las
operaciones (García, 1998).

Los resultados que va a conseguir esta herramienta, son los siguientes

citados por BCP (2000):

 Mayor flexibilidad.
 Reducción del tamaño de lote.
 Reducción de los stocks.
 Mejora de la productividad.
 Ayuda a la planificación con programas más nivelados y lotes más
cortos.
 Mejora la calidad.
 Mejora la disponibilidad de las máquinas que tiene la empresa.

En esta herramienta deben diferenciarse entre tareas internas y externas, las

mismas que de acuerdo a Shingo (1985), consisten en:

 Configuración Interna.- Se refiere a montaje o desmontaje, que solo

se puede realizar cuando una máquina está parada.
 Configuración Externa.- Se refiere al transporte de troqueles viejos
para el almacenamiento o transporte de troqueles nuevos a la
máquina, que puede llevar a cabo mientras la máquina está en
funcionamiento.

18
2.1.4.3. Estandarización

Vincet (1996) determina que la estandarización está sustentada por un

conjunto de instrucciones que definen e ilustran claramente la forma por la
cual se realizan las diferentes etapas de una tarea o actividad, implica
además, conocer qué es lo que se debe hacer, cómo y a qué velocidad, para
de esta manera repetirlo exactamente igual en cada ciclo. Garantiza que las
actividades se realicen dentro de los plazos establecidos y con un inventario
de proceso definido que permitirá que con un número mínimo de material se
pueda mantener el flujo regular del proceso. Sirve para controlar la
productividad, la calidad y la seguridad del proceso; con lo que, si existen
estándares definidos, se puede conocer si el sistema productivo está bajo
control y se podría detectar posibles desviaciones que fomenten el camino
hacia la mejora continua. Los objetivos de la estandarización son: establecer
las expectativas de productividad, calidad, costo y tiempo de entrega de un
producto ó servicio cumpliendo con las normas de seguridad vigentes y
teniendo en cuenta los aspectos humanos como ergonomía, fatiga y
condiciones de trabajo.

De acuerdo a BPC (2000) los beneficios de la estandarización son:

 Reducen la variabilidad de los procesos.

 Disminuyen los desperdicios y los costos.
 Permiten la formación y el aprendizaje.
 Mejoran la calidad y el lead-time.

Galgano (2004) determina que la estandarización consiste en un set de

instrucciones que definen e ilustran claramente cómo se debe realizar cada
aspecto de un determinado trabajo. Comenta, que el trabajo estándar es un
instrumento para mantener la productividad, calidad y seguridad a niveles
altos, lo cual, favorece para una sólida estructura para desarrollar el trabajo
en los tiempos previstos y para evidenciar las oportunidades de crear

19
mejoras en los procedimientos de trabajo. Sin estándar el sistema
productivo es un sistema fuera de control, en el sentido en que no pueden
existir actividades específicas y repetitivas en las que se basa una mejora
continua.

2.1.4.4. Sistema PULL

“Es un sistema en donde los productos son solicitados por el cliente final y
no por el final de la producción como el sistema push”, lo que significa que el
control de flujo de recursos sólo es reemplazado cuando éstos se terminan.
Se inicia cuando un cliente envía un pedido, a continuación, se hace el
pedido de materias primas para disponer un flujo adecuado de materiales
que se obtiene con un sistema de planificación gestionado por el cliente final
que controla estrictamente los stocks de materia prima y de producto
acabado en función de la demanda real y no en previsiones (García, 2006)

Cuatrecasas (2009) determina que existen tres tipos de estructuras de

productos y materiales, para orientar a los procesos productivos,
denominados como VAX:

 Estructura V.- Para producciones en flujo continuo y volúmenes

elevados, se caracteriza por poca variedad de materiales de que se
parte para dar lugar a una gran diversidad de productos finales,
obteniendo en flujo por combinación de los materiales básicos y
distintas formas de presentar el producto, por ejemplo, las industrias
lácteas, de petróleos, etc., sectores en los que parten de una sola
materia prima (leche, petróleo), para así, obtener gran variedad de
productos finales como (queso, mantequilla, yogurt, con distintas
presentaciones: fresco, normal, semidescremado, de sabores, con
adición de fibra, etc.).
 Estructura A.- Para producción por proyecto, bajo pedido, o con gran
variación, se inicia con una gran cantidad de materiales básicos y a

20
 medida que van ensamblando, hay menor cantidad y se produce una
variedad de productos acabados, normalmente son bajo pedido, por
ejemplo, un edificio o un trasatlántico.
 Estructura X.- Conocida como reloj de arena, es la más apropiada
para la producción en flujo y de cadenas de ensamblaje para
productos discretos, en ésta, no hay variación en los materiales que
ingresan con los que salen, es considerado el mejor tipo de
distribución.

A continuación se presenta en la figura 4, en qué consisten las diferentes

estructuras anteriormente mencionadas.

Figura 4. Estructura en VAX del Sistema Pull

(Cuatrecasas, 2009)

2.1.4.5. Poka Yoke

El Poka Yoke es una técnica desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo

Shingo en los años 60, como lo determina Shingo (1985), el término en
español significa a “prueba de errores”, se basa en crear un proceso en el
que sea imposible que se cometan errores; el objetivo es eliminar los

21
defectos de un producto o proceso realizando acciones de prevención lo
más antes posible. La mayor parte de los errores que se cometen en una
cadena de producción, son errores humanos, y lo que esta técnica quiere es
encontrar soluciones para que las personas dejen de cometer dichos
errores. Para lo que existen elementos que permiten detectar errores en las
etapas de un proceso, de esta manera, tener una reacción inmediata y si es
necesario eliminarla al instante.

Shingo (1985) cita algunos ejemplos detallados a continuación:

 Sensores de presencia o posición que detectan si la pieza está o no

está en su posición exacta.
 Sensores dimensionales que son capaces de medir de forma
automática algunas de las características del producto, tales como:
dimensiones, peso, temperatura, presión, densidad, grado de
acabado superficial, etc.
 Sensores de nivel de líquidos.
 Sensores de metales.
 Sensores de marcas de color.

De acuerdo a Armendariz (2010), existen dos aspectos importantes en esta

herramienta como se indican en la figura 5 y se detallan a continuación:

 Método de Control.- Son sistemas que vigilan de forma automática si

se han producido defectos, en algunos casos se detiene el proceso
productivo con el fin de que no se vuelva a repetir el mismo defecto, o
en otros casos solo se marca el elemento defectuoso para su
localización y corrección posterior.
 Método de Advertencia.- Consiste en el momento en que se produce
un error, se avisa al trabajador mediante un sistema de alarma
luminoso y acústico. Este método no es tan efectivo, ya que el
operario podría o no dar atención a la advertencia.

22
 Figura 5. Ejemplo de Sistema Poka-Yoke
(Leanroots, 2010)

2.1.4.6. Value Stream Mapping (VSM)

VSM en español significa Mapeo de Flujo de Valor y es una técnica visual

utilizada para diagnosticar la situación actual de la empresa y dibujar el
mapa de flujo de valor futuro. Es también el conjunto de actividades
específicas necesarias para transformar la materia prima o componentes,
hasta el producto final. La tendencia en el entorno competitivo de la
actualidad es proporcionar productos de alta calidad y de bajo costo basado
en la voz de los clientes, es por esto que ayuda a ver desperdicios, así como
las fuentes de residuos en una cadena de valor. Se le considera como una
herramienta práctica para identificar los flujos de material y de información,
además contiene toda la información relevante del proceso: clientes, bloques
de procesos, inventarios, proveedores y los datos del proceso
(especialmente tiempos, número de personas, eficiencias). El objetivo de
VSM es crear una imagen del sistema de procesos de principio a fin; ayuda
a mejorar el proceso de valor añadido mediante la revisión paso a paso y la
identificación de las conexiones, actividades, información y el flujo, con lo

23
que, proporciona una visión global del sistema de producción para aumentar
el valor y eliminar los desperdicios (Wang, 2011).

Basem & Raid (2006) definen al VSM como una herramienta que se utiliza
para representar gráficamente los procesos o actividades que intervienen en
la fabricación y entrega de un producto; estas actividades pueden ser tanto
de valor agregado como sin valor agregado. También es una integración de
cadena de valor de los procesos donde se utiliza como herramienta clave
para el desarrollo de Lean Manufacturing, además, se utiliza como
herramienta de comunicación y planificación empresarial para gestionar el
cambio hacia un ambiente seguro de trabajo. Asimismo, ayuda a los
diferentes socios de negocio (como son: proveedores, producción, gestión,
distribuidores y clientes) a reconocer los desperdicios e identificar las causas
con la cadena de valor del proceso.

Los íconos más utilizados son los siguientes representados en las figuras 6 y
7:

Cambio de formato

Trabajadores
OPERARIOS OPORTUNIDAD DE MEJORA STOCK DE SEGURIDAD

Figura 6. Íconos de materiales de VSM

L J C/T= 45s
XYZ C/O= 30 m 300
EMPRESA 3 turnos
piezas/1d
2% merma
ENVÍOS MONTAJE PROVEEDOR/ CLIENTE INVENTARIO
DATOS

SUPERMERCADO PUSH PULL FÍSICO ENVIO A CLIENTES FIFO

Figura 7. Íconos generales de VSM

(Cabrera, 2010)

24
Conociendo los íconos se puede diseñar el proceso para hacer un Sistema
de Producción Lean, permitiendo de esta manera trabajar en las
oportunidades de mejora detectadas para eliminar despilfarros o “mudas”
existentes en el proceso y aumentar la eficiencia del sistema.

La metodología de VSM de acuerdo a Basam & Raid (2006) se basa en y se

lo representa en la figura 8:

 Escoger una familia de productos.

 Comprender cómo se trabaja con la familia escogida.
 Diseño del flujo basándose en los principios de la Producción Lean.
 Planificar cómo llegar al diseño realizado.

Familia de Mapa Mapa Plan de

productos situación situación trabajo
actual futura

Figura 8. Esquema de trabajo de la Metodología VSM

2.1.5.PILARES DE LEAN MANUFACTURING

2.1.5.1. Kaizen

Según su creador, Masaki Imai, se define a Kaizen como la conjunción de

dos palabras: Kai = cambio y Zen = mejorar como se observa en la figura 9;
se puede decir por tanto que Kaizen significa “cambio para mejorar”, lo que
lleva a que no es solamente un programa de reducción de costos, sino que
implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores
opciones de trabajo, lo que se conoce como mejora continua. Según Imai, en

25
la empresa, en la profesión, en la vida: “lo que no hace falta sobra; lo que no
suma, resta” (Rajadell & Sánchez, 2010).

Figura 9. Significado de Kaizen

(Rajadell & Sánchez, 2010)

Black & Hunter (2003) mencionan que Kaizen es un elemento denominado

como el que proporciona el dinamismo a la mejora continua y es así que
estimula a los individuos a tomar parte en el diseño y la gestión de sus
propios trabajos, ayuda para mejorar un trabajo estandarizado
proporcionando una maximización de la productividad en cada sitio de
trabajo.

2.1.5.1.1. Componentes de Kaizen

De acuerdo a Black & Hunter (2003), Kaizen comprende tres componentes

esenciales que son:

 Percepción (descubrir los problemas),

 Desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas),

26
  Tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto (para alcanzar
un determinado efecto).

2.1.5.1.2. Kaizen e Innovación

A continuación se presenta en la tabla 1 las diferentes características entre

Kaizen e Innovación:

Tabla 1. Características de Kaizen e Innovación

KAIZEN INNOVACIÓN
Largo plazo y larga duración
1. Efecto Corto plazo pero dramático
pero sin dramatismo
2. Paso Pasos pequeños Pasos grandes
3.- Itinerario Continuo e incremental Intermitente y no incremental
4. Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil
5. Involucramiento Todos Selección de unos pocos
Colectivismo, esfuerzos de Individualismo áspero, ideas y
6. Enfoque
grupo, enfoque de sistemas esfuerzos individuales
7. Modo Mantenimiento y Mejoramiento Chatarra y reconstrucción
Conocimiento convencional y Invasiones tecnológicas, nuevas
8. Chispa
estado del arte invenciones, nuevas teorías
Requiere gran inversión y
9. Requisitos Requiere poca inversión pero
pequeño esfuerzo para
prácticos gran esfuerzo para mantenerlo
mantenerlo
10. Orientación al
Personas Tecnología
esfuerzo
11. Criterios de Proceso y esfuerzos para
Resultados para las utilidades
evaluación mejores resultados
Trabaja bien en economías de Mejor adaptada para economías
12. Ventaja
crecimiento lento de crecimiento rápido

(Imai, 1995)

Imai (1995) determina que la administración occidental rinde un gran

compromiso por la innovación, que se mira como grandes cambios en el
despertar de los adelantos tecnológicos, o en la introducción de los últimos

27
conceptos administrativos o técnicas de producción; esta innovación es
dramática y logra una real atención. Pero por otra parte, menciona que
Kaizen con frecuencia no es dramático ni sutil, y sus resultados rara vez son
visibles de inmediato por lo que es, un proceso continuo.

2.1.5.1.3. Kaizen y Kairyo

En la tabla 2 se presenta la diferencia entre estas dos mejoras:

Tabla 2. Kaizen y Kairyo

KAIZEN KAIRYO

Puede y debe implicar a todo el personal Implica a un número limitado de personas

Se hace mantenimiento de lo que se tiene y se Se construye un nuevo sistema con

mejora con un know-how convencional inversiones o nuevas tecnologías

Orientación centrada totalmente sobre el

Orientación hacia la tecnología
personal

Requiere el reconocimiento de los esfuerzos Se realiza exclusivamente en función de los

incluso antes de los resultados resultados esperados

Se obtiene con la utilización de herramientas de Se obtiene con innovaciones tecnológicas y

calidad y el ciclo de Deming organizativas.

(Imai, 1995)

Rajadell & Sánchez (2010), indican que el proceso de mejora continua

propugna que el proceso productivo se detiene para analizar causas cuando
aparece un problema, así poder tomar las medidas correctivas que sean
acordes al problema, y su resolución para aumentar la eficiencia del sistema
productivo. Además, determinan que existen dos tipos de mejora: uno de los
grandes pasos que se denomina Kairyo, y otro de los pequeños pasos,
Kaizen, en el que están implicados todos los miembros de la empresa.

28
Por su parte, Galgano (1995) determina que Kairyo, es una mejora japonesa
que trata de realizarlo a grandes pasos con la ejecución de un limitado
número de personas del interior de la empresa y que exige además
inversiones importantes de la empresa.

2.1.5.1.4. Seis Preguntas de Kaizen

Cada una de las actividades organizadas del Kaizen es sometida a lo que se

denomina “las seis preguntas”, definidas por Imai (1995) y se detallan en la
tabla 3 con respecto a cada actividad:

Tabla 3. Las seis preguntas de Kaizen

¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde?
1. ¿Quién lo hace? 1. ¿Qué hacer? 1. ¿Dónde hacerlo?
2. ¿Quién está haciéndolo? 2. ¿Qué se está haciendo? 2. ¿Dónde se hace?
3. ¿Quién debe estar
3. ¿Qué debe hacerse? 3. ¿Dónde debe hacerse?
haciéndolo?
4. ¿Quién otro puede 4. ¿Qué otra cosa puede 4. ¿En qué otro lugar debe
hacerlo? hacerse? hacerse?
5. ¿Quién otro debe estar 5. ¿Qué otra cosa debe 5. ¿En qué otro lugar debe
haciéndolo? hacerse? hacerse?
6.- ¿Quién está haciendo las 6. ¿Qué de las 3-MU se 6. ¿Dónde se están
3-MU? están haciendo? haciendo las 3-MU?

¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Cómo?

1. ¿Cuándo hacerlo?
2. ¿Cuándo está hecho?
3. ¿Cuándo debe hacerse?
4. ¿En qué otra ocasión
puede hacerse?
5. ¿En qué otra ocasión
debe hacerse?
6. ¿Hay alguna de las 3-MU
6. ¿Hay alguna vez 3-MU?
1. ¿Por qué lo hace? 1. ¿Cómo lo hace?
2. ¿Por qué hacerlo? 2. ¿Cómo se hace?
3. ¿Por qué hacerlo allá? 3. ¿Cómo debe hacerse?
4. ¿Por qué hacerlo 4. ¿Puede usarse este
entonces? método en otras áreas?
5. ¿Existe otra forma de
5. ¿Por qué hacerlo así?
hacerlo?
6. ¿Hay algo de las 3-MU en
en la forma de pensar? este método?

(Imai, 1995)

29
2.1.5.1.5. Ciclo de Kaizen

González, Domingo, Pérez (2013), determinan que el ciclo está compuesto

por las siguientes etapas que se representa en la figura 10:

 Planear,
 Hacer,
 Verificar y
 Ajustar o Actuar.

Proceso
continuo

Los empleados producen más y

Equipo de desarrollo
más rápido al trabajar en equipo

Definición y Definir el proceso que se

Orientación someterá a examen
Proceso de Análisis Recopilar, analizar y entender el
proceso.

Plan de Corrección ELEMENTOS DEMING

PLANIFICAR
Implementar el HACER
cambio EVALUAR

Verificar las ACTUAR

acciones

Documentar

Figura 10. Ciclo de Kaizen

(González et al., 2013)

30
Se definen cada una de ellas así:

2.1.5.1.5.1. Planear

Mejía (2006) define que planear se refiere a las acciones de definir políticas,
definir objetivos, metas y determinar recursos. Las metas se ubican de
acuerdo a las necesidades de los clientes. Cada necesidad o expectativa se
define con un cuantificador numérico, que permita medir y elaborar gráficas,
a los que se les denomina ítems de control, puesto que ayudan a controlar la
marcha de los procesos; para lo cual, es necesario tener estándares con
flujogramas para determinar el proceso, luego de esto, se determina el
conjunto de materiales necesarios y las actividades críticas de cada proceso,
para de esta manera pasar a la siguiente etapa.

De acuerdo a Manos (2008) planear consiste en tres pasos según el ciclo de

Deming:

Paso_1.- Definir el problema:

 Definir el problema en términos de la diferencia entre lo que es y lo
que debería ser.
 Documentar por qué es importante trabajar en ese problema en
particular: explicar cómo se sabe que es un problema, listar las
características claves de calidad de los clientes. Establecer cómo la
diferencia beneficiará al cliente en términos de esas características.
 Decidir qué datos utilizará como punto de partida contra lo cual la
mejora pueda ser medida. Desarrollar cualquier definición operacional
que se necesite para recolectar datos.

Paso_2.- Estudiar la situación actual:

 Recolectar los datos iniciales y graficarlos. Un gráfico de tendencia o
un gráfico de control generalmente se utilizan para mostrar los datos.
 Desarrollar un diagrama de flujo del proceso.

31
  Proveer formatos o cualquier ayuda visual.
 Identificar cualquier variable que puede tener influencia sobre el
problema. Considerar las variables de qué, dónde y quién. Recolectar
datos sobre estas variables para localizar el problema.
 Diseñar los instrumentos de recolección de datos.
 Recoger los datos y resumir lo que se ha aprendido acerca de los
efectos de las variables sobre el problema.
 Determinar qué información adicional podría ayudar en el momento.

Paso_3.- Analizar las causas potenciales:

 Determinar las causas potenciales de las condiciones actuales.
 Utilizar los datos recogidos en el paso 2 y la experiencia de la gente
que trabaja en el proceso para identificar condiciones que puedan
conducir al problema.
 Construir un diagrama de causa efecto para las condiciones de
interés.
 Decidir sobre las causas más probables verificando contra los datos
del paso 2 y la experiencia de la gente que trabaja en el proceso.
 Determinar si se necesitan más datos. Si es así se debe revisar los
puntos del paso 2.
 Si es posible, verificar las causas por medio de observación o por
control directo de las variables.

2.1.5.1.5.2. Hacer

Mejía (2006) explica que hacer se refiere a la acción de ejecutar, actuar y

desarrollar una tarea. Involucra una acción de capacitación con el fin de
cambiar actitudes y hábitos inadecuados por lo que se debe elaborar un
manual de capacitación para el desarrollo de las actividades que se
consideren críticas. Estos datos deben ser recogidos periódicamente
mediante tablas y gráficos, lo que permite visualizar si el resultado está de
acuerdo con lo previsto.

32
Según Manos (2008) el paso “Hacer” de acuerdo al ciclo de Deming
comprende:

Implementar la solución:

 Desarrollar una lista de soluciones a ser consideradas.

 Decidir cuáles soluciones deben ser probadas.
 Asegurarse cuidadosamente de la factibilidad de cada solución, la
posibilidad de éxito y las consecuencias potenciales adversas.
 Claramente indicar por qué se escoge una solución en particular.
 Determinar ¿cómo la solución escogida será implementada?, ¿Habrá
un proyecto piloto?, ¿Quién será responsable de la implementación?,
¿Quién entrenará a los involucrados?
 Implementar las soluciones seleccionadas o la solución seleccionada.

2.1.5.1.5.3. Verificar

De acuerdo a Mejía (2006) verificar se relaciona con la necesidad de medir,

chequear, buscar que lo ejecutado esté de acuerdo con lo programado.
Si el proceso no logra los resultados esperados, es necesario pasar a la
siguiente etapa, para lo que es necesario conocer las características del
problema, para lo cual se debe utilizar lo siguiente 6WH, lo que representa
las siglas en inglés de: Qué, Cuándo, Quién, Dónde, Por qué, Cómo; lo que
permite establecer un plan de acción definiendo qué se va hacer, cuándo se
va hacer, quién lo va hacer, dónde se lo va hacer, por qué se lo va hacer y
cómo se lo va hacer.

Según Manos (2008), el paso “Verificar” de acuerdo al ciclo de Deming,

consiste en:

Verificar los resultados:

 Determinar que las acciones en el paso 4 sean efectivas.

33
  Recolectar más datos sobre la misma base medida en el paso 1.
 Recolectar cualquier otro dato relacionado a las condiciones iniciales
que puedan ser relevantes.
 Analizar los resultados.
 Determinar que las soluciones probadas fueron efectivas.
 Repetir los pasos previos cuanto sea necesario.
 Describir cualquier desviación del plan.

2.1.5.1.5.4. Actuar

Mejía (2006) comenta que actuar se refiere a ejecutar todo lo mencionado

anteriormente y permite hacer un seguimiento con el fin de que se
establezca la mejora planteada.

De acuerdo a Manos (2008) el paso “Actuar” de acuerdo al ciclo de Deming,

refiere a los siguientes pasos:

Paso_1.- Estandarizar la mejora:

 Institucionalizar la mejora.
 Desarrollar una estrategia para institucionalizar la mejora y asignar
responsabilidades.
 Implementar la estrategia y verificar que ha sido exitosa.
 Determinar que la mejora sea aplicada en otras partes y que se
planee su implementación.

Paso_2.- Establecer futuros planes:

 Determinar planes para el futuro.
 Decidir que la diferencia debe ser más reducida, y si es así, cómo otro
proyecto debe ser enfocado y quiénes deben estar involucrados.
 Identificar los problemas relacionados que deban ser estudiados.

34
2.1.5.1.6. Herramientas de Kaizen

Existen métodos que se usan cuando se dispone de datos y el trabajo

consiste en analizarlos para resolver un problema en particular, y, como la
mayor parte de los problemas que se presentan en las áreas relacionadas
con la producción tienen que ver con las siete herramientas estadísticas, es
por eso que, para la resolución analítica de los problemas se puede utilizar
algunas herramientas (Imai, 1995).

Según Besterfield (1995) las herramientas de Kaizen se presentan en la

figura 11 y son las siguientes:

2.1.5.1.6.1. Diagrama de Pareto

Estos diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la causa y efecto.

Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un
formato de gráfica de barras, con el 100% indicando la cantidad total del
valor perdido, el 80% de los resultados totales se origina en el 20% de los
elementos.

2.1.5.1.6.2. Diagramas Causa y Efecto

Su creador fue Kaoru Ishikawa en 1943 es por esta razón que también se
llama este diagrama como el apellido de su creador. Estos diagramas se
utilizan para analizar las características de un proceso o situación y los
factores que contribuyen a ellas. Los diagramas de causa y efecto también
se llaman “gráficas de espina de pescado”. Constan de líneas símbolos que
representan determinada relación entre un efecto y sus causas; sirve para
saber cuál es el efecto negativo y actuar sobre el mismo para llegar a
obtener un efecto positivo en cualquier actividad.

35
 Figura 11. Herramientas de Mejoramiento Continuo

2.1.5.1.6.3. Distribución de Frecuencias e Histogramas

Esta herramienta muestra claramente y gráficamente la capacidad de un

proceso y la relación que guarda el proceso con las especificaciones y
normas. Los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un
pico alrededor de determinado valor. A la variación de las características de

36
la calidad se le llama “distribución” y la figura que muestra la frecuencia en
forma de estaca se designa como histograma. Se usa principalmente para
determinar los problemas revisando la forma de la dispersión, el valor central
y la naturaleza de la dispersión.

2.1.5.1.6.4. Cartas de Control

Existen dos tipos de variaciones: las variaciones inevitables que ocurren bajo
condiciones normales y las que pueden llevar a una causa. Las cartas de
control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de gráficas
lineales que presentan líneas de límites de control en los niveles central,
superior e inferior. Son excelentes para basar una toma de decisiones,
puesto que el esquema en el que se enfoca (gráfica para evaluar las
situaciones y tendencias del proceso), determinará si la idea a corregirse es
buena, mala o si no tiene efecto alguno en el proceso.

2.1.5.1.6.5. Diagrama de Dispersión o Correlación

En un diagrama de dispersión se trazan dos partes de los datos

correspondientes. Las diferencias en el trazado de estos puntos muestra la
relación entre los datos correspondientes a la causa y efecto.

2.1.5.1.6.6. Gráficas de Control

Existen muchas clases de gráficas empleadas, que dependen de la forma

deseada y del propósito del análisis. Las gráficas de barras comparan los
valores por medio de barras paralelas, en tanto que las gráficas lineales se
utilizan para mostrar variaciones durante un periodo. Las gráficas circulares
indican la división por categorías de valores y las cartas de radar ayudan al
análisis de conceptos previamente evaluados.

37
2.1.5.1.6.7. Diagramas de Flujo

Estos diagramas muestran la transformación de un producto o de servicio

conforme van pasando por las diferentes etapas de producción; se facilita
visualizar el sistema total, identificar posibles puntos de dificultad y ubicar las
actividades que se debería controlar.
Otro diagrama que se utiliza es el diagrama de flujo de proceso que es un
esquema o dibujo del movimiento de materiales, productos o personas que
ayudan a entender, analizar y comunicar un proceso que es representado en
la figura 12. Estos diagramas de procesos comprenden símbolos, tiempos y
distancias, con la finalidad de ofrecer una forma objetiva y estructurada para
analizar y registrar las actividades que conforman un proceso. Permiten
centrar la atención en las actividades que agregan valor, ayudan a identificar
todas las operaciones que agregan valor (al contrario de inspección,
almacenamiento, demoras y transporte, que no agregan valor), permite
determinar el porcentaje de valor agregado para todas las actividades
(Heizer & Render, 2004).

Figura 12. Símbolos utilizados en Diagrama de Flujo

(Jiménez, 2013)

38
2.1.5.1.7. Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo

De acuerdo a González (2004) las ventajas y desventajas del Mejoramiento

Continuo son las siguientes:

VENTAJAS:

 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de

procedimientos puntuales.
 Consiguen mejoras en corto plazo y resultados visibles.
 Existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor
de materias primas.
 Incrementa la productividad y se dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.

DESVENTAJAS:

 Si el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización, pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio de toda la organización, ya que para obtener
el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son
muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso
muy largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.

39
2.1.5.2. Control Total de la Calidad

Para entender claramente sobre este segundo pilar, primero se va a

establecer una diferencia entre control de calidad y control total de la calidad
como lo mencionan Athisa & García (1994), de la siguiente manera:
Control de Calidad es un conjunto de métodos y actividades de carácter
operativo, requeridas para que los productos o servicios de la empresa
cumplan con los requisitos preestablecidos con un monitoreo del proceso
productivo, además se encarga de las correcciones y prevenciones de
comportamientos insatisfactorios en etapas relevantes del mismo con el fin
de mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y
satisfactorio para el consumidor. En cambio, el Control de Calidad Total se lo
define como una revolución conceptual en la gerencia, lo que hace que se
involucren todos los miembros de la organización para resolver problemas
de calidad, costos y producción haciendo lo correcto desde la primera vez.

Las palabras Control Total de la Calidad fueron empleadas por primera vez
por el norteamericano Feigenbaum, como lo menciona Ishikawa (1986), en
donde se exponía que todos los departamentos de la empresa deben
implicarse en el control de la calidad, porque la responsabilidad del mismo
recae en los empleados de todos los niveles.

Isikawa (1986) menciona que una definición básica de Control de la calidad

total (TQM) es describir un enfoque de gestión a largo plazo tomando en
cuenta la satisfacción del cliente. En un esfuerzo TQM, todos los miembros
de la organización participan en la mejora de procesos, productos, servicios,
y la cultura en la que trabajan. Gestión de la calidad total se puede resumir
como un sistema de organización centrada en la que se involucra al cliente y
a todos los empleados en la mejora continua. Utiliza la estrategia de
comunicaciones, datos para integrar la disciplina de calidad en la cultura y
las actividades de la organización.

40
2.1.5.2.1. Características de Control de la Calidad

De acuerdo a Rajadell & Sánchez (2010) las características del Control Total
de la Calidad son las siguientes:

 Todos los departamentos participan del control de calidad, durante la

fabricación, reducción de los costos de producción y los defectos,
garantizando de esta manera la reducción de costos para el
consumidor y la rentabilidad para la empresa.
 Todos los empleados participan del control de la calidad, pero
también se incluyen en esta actividad, proveedores, distribuidores y
otras personas relacionadas con la empresa.
 El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las
otras funciones de la empresa.

2.1.5.2.2. Elementos de Control de la Calidad

De acuerdo a ASQ (1946) determina que el Control Total de la Calidad tiene

varios elementos, que son:

 Centro en el cliente.- El cliente determina en última instancia el nivel

de calidad. No importa lo que hace una organización para fomentar la
capacitación de calidad como: capacitar a los empleados, la
integración de la calidad en el proceso de diseño, actualizando su
proceso de información, o la compra de nuevos instrumentos de
medición, el cliente siempre determinará si los esfuerzos valieron.
 Implicación total del empleado.- Todos los empleados participan en el
trabajo para conseguir metas comunes. El compromiso total de los
empleados sólo se puede obtener después de que se determinen
sistemas de trabajo que integren esfuerzos para una mejora de todas
las operaciones de la empresa.

41
  Proceso centrado.- Una parte fundamental es un enfoque en el
pensamiento de proceso. Un proceso es una serie de pasos que
tienen los insumos de los proveedores (internos o externos) y los
transforma en productos que se entregan a los clientes. Los pasos
necesarios para llevar a cabo el proceso son definidos, y las medidas
de rendimiento se monitorizan continuamente con el fin de detectar la
variación inesperada y poder resolverlo.
 Sistema integrado.- Consiste en la interconexión de los
departamentos estructurados verticalmente con los procesos
horizontales.
 Enfoque estratégico y sistemático.- Es fundamental para lograr que
una organización se fije visión, misión y objetivos, el cual incluye la
formulación de un plan estratégico que integre la calidad como un
componente central.
 Base de toma de decisiones.- El fin es saber qué tan bien la
organización está llevando a cabo los datos sobre las medidas de
desempeño, requiere que una organización continuamente recopile y
analice datos con el propósito de mejorar la precisión de la toma de
decisiones, lograr un consenso y permitir la predicción basada en la
historia pasada.
 Comunicación.- La comunicación efectiva juega un papel importante
en el mantenimiento de la moral y la motivación de los empleados en
todos los niveles, ésta, involucra estrategias, métodos y puntualidad.

2.1.5.2.3. Círculos del Control de la Calidad

En 1962 se fundó la Conferencia de Círculos de Control de Calidad por

diversos asuntos de formar reuniones de trabajo en el que se debían
analizar los problemas del mismo, a fin de no repetir los errores, de esta
manera se veía la forma de aplicar en la situación laboral los métodos que
se iban estudiando.

42
De esta manera, Deming (1989) menciona que el círculo de control de
calidad es un grupo pequeño de trabajadores que desarrolla actividades de
control de calidad voluntariamente, se trata de una forma de trabajo en
equipo, indispensable en la filosofía de la Calidad Total, que hace que una
persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y que todo el mundo
agudice su ingenio para resolver las cuestiones.

Existen 4 pilares fundamentales de los círculos de control de la calidad que

los mencionan Sanchís & Soreano (1999) y son:

 El voluntarismo.- formado por personas que desean participar, no por

órdenes superiores.
 El autodesarrollo.- como un medio de agudizar el instinto para
localizar los problemas; se consigue a través del estudio y aprendizaje
de la información, las técnicas de mejora y los métodos aplicables a
una tarea determinada.
 El desarrollo mutuo.- se traduce en ayudar a los trabajadores a
observar y aprender lo que otros trabajadores hacen en otros puestos
de trabajo, otras empresas y otros países. El éxito de estos círculos
de calidad se debe precisamente a un sistema de estímulos e
intercambios mutuos entre distintos círculos.
 Participación total.- como meta final a alcanzar en el largo plazo.

2.1.5.3. Just in Time (JIT)

La filosofía Just in Time reduce o elimina buena parte del desperdicio en las
actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra
utilizando tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los
empleados. Para entender claramente de lo que se trata este tercer pilar se
debe tomar en cuenta la definición de desperdicio, y la empresa TOYOTA, la
define como: “todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo,

43
materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la
producción” (Hay, 1992).

Con esta filosofía lo que se pretende es fabricar los artículos necesarios en

las cantidades requeridas y en el instante preciso, como lo describe Ishikawa
(1986), por lo que, en un proceso productivo se dice que funciona el JIT
cuando dispone de la habilidad para poner a disposición de sus clientes: los
artículos exactos, en el plazo de tiempo y en las cantidades solicitadas.

2.1.5.3.1. Objetivos del JIT

Duran (2010) determina que los objetivos del JIT son los siguientes:

 Atacar los problemas fundamentales.- Cuando una empresa intenta

bajar el nivel de existencias descubre los problemas.
 Eliminar despilfarros.- Eliminar todo lo que no añade valor agregado al
producto, lo que requiere de una lucha continua para aumentar la
eficiencia de la organización, exigiendo la colaboración de una gran
parte de la empresa.
 Buscar la simplicidad.- Se basa en el hecho de que es muy probable
que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz, lo que
pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la
fábrica para así adoptar un sistema simple de controles.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.- El sistema Kanban saca
los problemas a la luz, además, el control de calidad estadístico
ayuda a identificar la fuente del problema.

2.1.5.3.2. Elementos del JIT

Hay (1992) determina que existen seis elementos internos y uno es

considerado externo, que son:
 El primero es la filosofía JIT en sí misma.

44
  La segunda es la calidad en la fuente.
 Existen tres elementos relacionados con ingeniería de producción: la
carga fabril uniforme, las operaciones coincidentes (celdas de
maquinaria o tecnología de grupo) y el tiempo mínimo de alistamiento
de máquinas.
 El sexto elemento interno es un sistema de control conocido como un
sistema de halar (Kanban u operaciones eslabonadas).
 Por último, el elemento externo son las compras JIT.

2.1.5.3.2. Causas de Desperdicios según JIT

Según Bernadez (2000) los tipos de desperdicio se indican en la tabla 4 a

continuación:

Tabla 4. Identificación de causas de desperdicio según JIT

Tipo de Desperdicio Ejemplo
Pasos innecesarios, excesiva documentación, demasiados
Complejidad
permisos requeridos
Trabajo Operación ineficiente, exceso de personal
Producir más que lo que el cliente demanda.
Sobreproducción
Producir antes que el cliente lo demande.
Almacenamiento para inventarios, partes esperando uso,
retrabajos o desperdicio ocupando almacenamiento.
Espacio
Pasillos excesivamente amplios y otros desperdicios de espacio
cubierto o costoso.
Energía Desperdicio de energía eléctrica, térmica o humana.
Reparaciones, retrabajos, servicios repetidos, múltiples llamadas
Defectos
para solucionar problemas.
Materiales Desperdicio, ordenar más de lo requerido.
Materiales ociosos Material que simplemente ocupa inventario.
Tiempo Desperdicio de tiempo.
Transportación Movimiento que no agrega valor.
Riesgos de seguridad Ambientes inseguros o promotores de accidentes.

(Bernadez, 2000)

45
Se acaba de indicar en la tabla 4 que en el método TOYOTA se centra en
siete tipos de desperdicios o mudas, descubiertos en la etapa de muri o
preparación y diseño de trabajo; y mura o diseño del trabajo específico
(Bernardez, 2000).

2.1.6.LEAN MANUFACTURING EN EMPRESAS DE ALIMENTOS

Existe muy poca información acerca de empresas de alimentos que hayan

adoptado la filosofía de Lean Manufacturing para sus procesos, pero la
mayoría de empresas alimentarias que se han dedicado a esto y que se
tiene evidencias teóricas, se encuentran en España.

En “Manufactura esbelta en la PYME. Pequeños cambios, grandes

resultados” publicada por Pérez, Cardozo, Infante & Ugueto (2007),
determinan que las empresas con mayor enfoque para la aplicación e
implementación de la filosofía Lean son: sectores de confección, muebles,
metalmecánica y que en un bajo porcentaje están las empresas de alimentos
observando claramente las áreas de Planificación y Control de la
Producción, Calidad, Mantenimiento, Innovación, Desarrollo de Productos y
Procesos, Almacenamiento y Manejo de Materiales y el área de Suministros.

García et al. (2008), en su estudio “La gestión del mantenimiento. Un estudio

multisectorial”, destaca que el sector Mobiliario tiene un 77,8% de empresas
que afirman haber iniciado el camino de la mejora continua bajo los
enfoques de Lean; sigue, el sector de Piedra con un 60% de empresas
direccionadas al planteamiento Lean; a continuación, el sector Textil con el
44,4% con la aplicación actual o futura de la filosofía mencionada
anteriormente; y finalmente, con sólo 23,28% de las empresas del sector
Alimentario declaran haber iniciado acciones bajo los enfoques
considerados.

46
ICE (2009) detalla que la filosofía Lean Manufacturing tuvo éxito en el área
de alimentos con la empresa GEDESCO MAHESO, empresa especialista en
la fabricación de alimentos de calidad, platos preparados y productos pre-
cocinados, congelados y refrigerados. Este grupo está conformado por tres
empresas: GEDESCO (Barcelona), DIMALCO (Madrid) y MAHESO SUR
(Sevilla). En el mercado actual, con un alto nivel de competitividad, mantener
el liderazgo en el sector conlleva a reevaluar, optimizar y en algunos casos
rediseñar procesos de negocio. Por lo que, MAHESO llegó a reflexionar
sobre las oportunidades de mejora que existían y se lanzaron a desarrollar
un nuevo proyecto que radicaba principalmente en la mejora de los
siguientes parámetros a identificar y cuantificar como puntos de partida:
niveles de mermas en las líneas, eficiencias iniciales en pasta rellena y
frituras, productividad en Kg/h/operario; y se lo desarrolló de la siguiente
manera:

 El Análisis y Diagnóstico.- En lo cual se identificaron los puntos de

partida, observaciones en planta, identificación de ineficiencias y
puntos de merma, identificación de actividades de valor no añadido,
etc.
 Diseño.- Se diseñaron hojas estándar de operaciones, diseño del
protocolo de arranque y fin de la producción, diseño de los procesos
estandarizados de cambios de producción, diseño de soluciones para
la minimización de las mermas, acciones de mantenimiento correctivo
y preventivo sobre la maquinaria de clave acceso al proceso
productivo, etc.
 Soporte a la implementación.- En la que se implementó y evaluó todo
lo que se había logrado con el fin de ayudar a consolidar el
pensamiento de Lean con la búsqueda de la mejora continua.

ICE (2009) determina que los beneficios que obtuvo MAHESO desde la
implementación de la filosofía Lean Manufacturing han sido relevantes como
se puede citar:

47
  Mejora de la eficiencia de sus líneas de pasta y frituras en un 10%.
 Incremento de la productividad en más de 15% en pasta rellena y
frituras.
 Disminuyeron la merma en la pasta rellena en un 60%.
 Disminuyeron los costos de producción.
 Existió mejor control y gestión de la planta.
 Hubo procesos más robustos de fabricación.
 Se implementaron indicadores para la obtención de acciones de
mejora continua.
 Se permitió una mayor involucración del personal de planta y de la
dirección de los resultados.

2.1.6.1. Lean Manufacturing en Empresas Lácteas

Un estudio se dio con el propósito de identificar los principios de Lean

Manufacturing en PYME’S en empresas de producción alimentaria que tuvo
origen en la Red Artesanal de Productores de Quesos Guayanés Telita en el
estado de Bolívar en Venezuela. El análisis llevó a darse cuenta que todos
los operarios que trabajaban para hacer este queso (proceso totalmente
artesanal) y en el que muchas veces no se hacían los controles de calidad
necesarios en todo proceso alimentario; para lo cual se vio la necesidad de
implementar progresivamente sistemas de Lean Manufacturing en cuanto al
diseño organizacional, el diseño de los cargos, prácticas operativas
utilizando las herramientas del mismo, que en este caso fueron las 5’S,
Kanban, Cadena de Flujo de Valor, Jidoka, Justo a tiempo; con lo que se
logró conseguir que la rentabilidad de estos pequeños artesanos incremente
y así se evidencia en sus resultados con un aumento del 8% (Cardozo,
Rodríguez & Guaita, 2011).

48
2.1.7.LEAN MANUFACTURING EN EL ECUADOR

Para conocer sobre este tema, se ha realizado dos entrevistas a profesores

de Universidades que conocen de Lean Manufacturing, las versiones se
pueden encontrar en Anexos 1 y 2, con lo que se pudo ampliar el
conocimiento sobre este tema en empresas que se encuentran en el
Ecuador.

2.1.8.LOS 7+1 DESPERDICIOS DE LEAN MANUFACTURING

De acuerdo a Smith (2011) se define como desperdicio a cualquier actividad

que no agrega valor al proceso. Se hace una comparación en la cual se dice
que si se observa todas nuestras actividades en un día normal,
probablemente el 90% de las mismas sean en realidad desperdicio y
muchas veces pasa por desapercibido; cosas como caminar en la planta,
conseguir herramientas para reparar una máquina o para el proceso en sí,
hacer un cambio en el molde, conseguir los insumos necesarios, etc., son
actividades que no generan ninguna clase de valor al producto que se está
realizando; son cosas que se hacen a diario y requieren de un esfuerzo pero
realmente no le hacen nada al producto; para lo cual se han establecido 7+1
desperdicios mortales en la manufactura y son los siguientes:

 Defectos.- Se los define como cualquier elemento en la producción

que resulte en un día de trabajo. Los defectos en manufactura de
principio a fin, pueden provenir de los proveedores, del producto en
particular que se esté fabricando, del empaque o en la cantidad de
llenado de una botella o puede depender de las cosas que están en el
suelo, se puede estar perdiendo producto por derrames que es un
defecto y es donde existe pérdida de mucho dinero.
 Sobreproducción.- Producir más de lo que se necesita para uso
inmediato. La sobreproducción es sólo hacer inventarios sin razón
alguna, y se acumula por inventario en proceso o producto terminado

49
 y se amontona todo en bodegas; lo que quiere decir que no se
produce según la demanda del cliente sino solamente se produce sin
ningún tipo de objetivo.
 Inventario.- Existe dos tipos de inventario: el que está en proceso y el
de producto terminado. El exceso de inventario en proceso sirve para
esconder los problemas reales de la planta, como tiempos muertos,
problemas de calidad, de mantenimiento; ese exceso encubre la
problemática y nunca se llega a solucionar dicho problema.
 Movimiento Excesivo.- Movimiento innecesario de las personas, tal
como caminar, levantar, alcanzar y estirarse. Cuando se habla de
desperdicio por movimiento en lo general resulta obvio cuando se
realiza un cambio de modelo porque si se analizaría todo lo que la
gente pierde tiempo en buscar herramientas, aditivos, en buscar
mesas para la elaboración del producto, etc.; lo que se trata de
reducir son tiempos muertos colocando todo al alcance de los
trabajadores, y en el momento en el que se necesita para hacer
cualquier actividad.
 Reprocesamiento.- El reprocesamiento es cuando se le pone al
producto más de lo que los clientes estarían dispuestos a pagar;
ejemplos para esto: uso excesivo de energía, ya sea para enfriar o
calentar más allá de lo necesario según las especificaciones, uso
excesivo de agua, lo que se convierte en dinero gastado sin
necesidad de haberlo hecho.
 Transportación.- Significa movimientos innecesarios de productos,
materiales o información. En las fábricas hay transportación de
materiales todo el tiempo, desde que se recibe la materia prima hasta
el embarque del producto terminado, siempre hay máquinas o
montacargas moviendo equipos, artículos, productos, lo que genera
un desperdicio más; puesto que si los productos se transportaran
mediante una banda que los lleve de un sitio a otro se ahorraría
dinero.

50
 Esperas.- Cualquier demora entre el final de un proceso y el inicio de
la que sigue, resulta un desperdicio. Las esperas son evidentes en las
empresas, siempre existe una persona esperando que se termine una
operación, que llegue la documentación, que se prenda el equipo, que
salga el producto, etc.; siempre que haya una máquina en reparación
hay un desperdicio inevitable para la empresa.
 Talento Humano.- No utilizar la creatividad e inteligencia del personal
para eliminar desperdicios.

51
3. METODOLOGÍA
3. METODOLOGÍA

3.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Primero, se realizó un análisis de la empresa como tal, en el que se detallan

puntos como:

 Razón social
 Objetivos de la empresa
 Misión y Visión
 Ubicación Geográfica
 Distribución de la Planta
 Los Procesos Productivos de la empresa en la que se menciona lo
siguiente:
 La Jerarquización de la empresa
 Mano de Obra utilizada
 Jornadas de trabajo
 Proveedores
 Clientes
 Producción de la Empresa
 Sus productos
 Diagramas de Flujo de Queso Fresco y Queso Fresco Light

3.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Se continúa con un estudio exhaustivo de la situación actual de la empresa,

para conocer el estado en el que se encontraban los procesos a analizarse,
en el cual se realizó un levantamiento de información general en el cual se
analizarán los procesos productivos de la empresa, así como también los

53
procesos correspondientes al estudio, como son del queso fresco y queso
fresco light durante seis meses de acuerdo a la programación enviada por el
Ingeniero de Producción de la empresa, para la toma de datos que servirían
posteriormente al análisis de los desperdicios y a la determinación de
posibles soluciones, para lo mencionado anteriormente se utilizaron varias
herramientas del Lean Manufacturing, detalladas a continuación:

3.2.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Se utilizó esta herramienta puesto que presenta una relación entre la calidad
y los factores que intervienen para la determinación de la causa y efecto de
las cosas, una vez que se analizó los otros parámetros como el diagrama de
control de procesos, las tablas de actividades que generan y las que no
generan valor agregado, y el VSM, se ve la necesidad de desarrollar esta
herramienta porque de esta forma se puede visualizar los desperdicios de
una manera detallada, ordenada, y se lo ejecutó de la siguiente manera:

 Se describe el efecto en la parte principal, se escribe el efecto en la

parte derecha del diagrama, que viene a ser la cabeza de la espina
del pescado.
 Se dibuja una línea recta como la espina dorsal y se ramifican en
forma de grandes huesos, se escribe aquí las causas primarias que
afectan a la calidad: método, maquinaria, mano de obra, materiales.
 Se escriben las causas secundarias que afectan a las causas
primarias con líneas dando una forma de huesos más pequeños.
 Se registra más información adicional para aportar a la información
registrada anteriormente.

54
3.2.2. VALORACIÓN DE LAS 5´S

Una vez determinadas las causas y efectos con los diagramas de Ishikawa,
se pudo conocer todos los elementos que posee la empresa en el área de
producción y se sacó una frecuencia de las necesidades de los trabajadores
con lo que tienen en sus puestos de trabajo, con lo que se puede lograr
determinar los elementos o materiales que serían reubicados en el espacio
de producción; como el espacio de producción en la empresa “La
Holandesa” es demasiado reducida para las actividades que se efectúan, se
expone a todos los operarios la importancia de utilizar y aplicar esta
herramienta en el trabajo diario para mejorar el ambiente de trabajo y el
espacio por donde caminan esté libre para el desenvolvimiento adecuado en
cada operación.

Para esta operación se desarrolló las siguientes actividades y se puede

observar en Anexos 3:

 Selección y clasificación de equipos, herramientas y elementos

necesarios e innecesarios del área de producción de la empresa.
 Se da a conocer la frecuencia de uso de las mismas.
 Se realizó una encuesta inicial de esta herramienta.
 Se desarrolló una descripción de la situación actual de la empresa.
 Se procede a la elaboración de acciones a tomar.
 Se termina respondiendo las preguntas para la valorización de la
herramienta como tal.

3.2.3. DIAGRAMA DE PROCESOS

Continúa esta parte con el Diagrama de Procesos para Queso Fresco y

Queso Fresco Light en el cual se elaboró un esquema para centrar la
atención en las actividades que agregan valor e identificar las que no

55
generan valor agregado, con su respectivo tiempo (tomado con cronómetro)
y porcentaje.
Este diagrama de procesos consistió en la elaboración de un esquema de
procesos y movimientos con la finalidad de ofrecer una forma objetiva y
estructurada para analizar y registrar las actividades, consiste en la
determinación de actividades como: operación, transporte, inspección,
demora, almacenaje, o si es actividad combinada, adicionalmente con el
tiempo que se tarda cada paso del proceso y con la determinación de si es
un factor que genera o no valor al producto final, se termina con el
porcentaje de cada elemento de esta herramienta.

3.2.4. IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR

Se realiza otro análisis en el que se pueda determinar la cantidad real de las

actividades generadoras de valor como las que no generan para el producto
final y consistió en lo siguiente:

 Se empezó buscando un espacio donde se pueda visualizar toda la

línea de producción.
 Se identificó a los operarios y operaciones relacionadas.
 Se realizó un barrido visual a todos los operadores y se señalaron las
labores que desarrolla cada uno de ellos.
 Se inició la medición de forma aleatoria, por cada observación sobre
un operador se colocó una raya en el cuadro.
 El barrido se realizó en forma secuencial cada 20 min durante una
operación.
 Se ajustó la matriz de acuerdo a la actividad de la empresa.
 Se identificaron las actividades generadoras de valor que son las que
se pintaron de verde, mientras que las rojas no generan valor.

56
3.2.5. VSM

Se continúa el estudio con el VSM actual, en el cual se analizó toda la

cadena de valor de los procesos de queso fresco y queso fresco light desde
la recepción de la materia prima hasta el final del proceso de producción que
es la entrada de quesos al cuarto frío, además se obtuvo información del
proceso de proveedores y clientes que como empresa las posee, con lo que
permitió comprender el flujo de materiales y de información a medida que el
producto sigue su transformación, mediante diagramas de bloques y se llevó
a cabo de la siguiente manera:

 Selección de la familia de productos, en este caso queso fresco y

queso fresco light.
 Se dibujaron los procesos de producción básicos seguidos por el
producto a realizarse, identificando los parámetros clave de cada
proceso.
 Se trazó el mapa de flujo, es decir, cómo se mueve el material de
proceso a proceso, qué inventarios tienen de materia prima, de
proveedores, así como también de producto terminado a los clientes.
 Se calculó el tiempo y se registró.

3.3. SITUACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

A partir de la situación actual de la empresa, se pudo obtener varios medios

generadores de ideas para la mejora de los puntos esenciales que se vieron
en problemas en el proceso, es así que se manejan parámetros de las
mismas herramientas nombradas anteriormente para la comparación de
resultados.

57
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

En una primera instancia se hizo un estudio de “La Holandesa”, empresa

auspiciante para el desarrollo de este tema de tesis, el cual contiene
información importante para conocer la actividad y los procesos productivos
de la misma, dentro de este se detalla lo siguiente:

4.1.1. “LA HOLANDESA”

Del Campo Cia. Ltda., es una PYME familiar que lleva más de 20 años en el
mercado nacional, proporcionando a sus clientes fieles y conocedores,
quesos de la más alta calidad, lo cual ha permitido que la marca “La
Holandesa” compita con grandes empresas de la rama, manteniendo un
crecimiento sostenido y un posicionamiento importante en el mercado.

La ventaja competitiva de Del Campo Cía. Ltda.; es la especialización en la

elaboración de quesos en lugar de la diversificación de productos lácteos,
basados en la calidad total desde el productor ganadero hasta la post venta,
atendiendo de forma personalizada a sus clientes.

Los datos más importantes de la empresa se detallan a continuación para

así conocer detalladamente

Razón social: Del Campo Cía. Ltda.

Marca comercial: La Holandesa
Dirección: Puembo, Vía Interoceánica Km 21.
Telf.: 022 391 545
Gerente General: Ing. Enrique Escudero

59
 Gerente Operaciones: Ing. Diego Escudero

4.1.2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

“La calidad mantiene satisfechos a nuestros clientes y mediante procesos de

innovación superamos sus expectativas”, para lo cual plantea la empresa
tener varios puntos que son:

 Integridad y transparencia.- Reconocen sus errores propios y

se esfuerzan por corregirlos rápidamente, diciendo siempre la
verdad.
 Respeto y justicia.- Son responsables, respetuosos, amables y
leales. Se preocupan por el bienestar, tranquilad, crecimiento
personal, profesional y familiar de cada integrante del equipo.
 Proactividad y trabajo en equipo.- Son personas proactivas,
eficientes y con energía positiva. Apasionados por colaborar
con sus compañeros, trabajando en la misma dirección para
alcanzar metas comunes.
 Dinamismo e innovación.- Tienen una visión objetiva, para la
cual se innova día a día. Son veloces dando pasos seguros.
 Orientación al mercado.- Dentro de un mercado competitivo, se
especializan en pocos productos y buscan clientes que se
caractericen por ser siempre los mejores.
 Profesionalismo.- El soporte del negocio es el equipo humano
preparado, capacitado y profesional, apoyado por una
estructura sólida y bien organizada.

60
4.1.3. MISIÓN Y VISIÓN

La misión de la empresa es:

“Equipo humano apasionado por producir y comercializar quesos de

excelente calidad. Comprometidos con el mejoramiento continuo de
actividades y productos que brinden mayor valor agregado a nuestros
clientes. Fortalecemos las relaciones ganar-ganar con nuestros socios
estratégicos - proveedores y clientes. Generamos un ambiente de trabajo
que permita el desarrollo de nuestra gente, aportando a la comunidad y
preservando el medio ambiente”.

La visión de la empresa es:

“Ser la empresa líder en elaboración y comercialización de quesos en

Ecuador. Deleitar a nuestros clientes con productos nutritivos de alta calidad
y con un servicio excepcional. Respetar a nuestros colaboradores,
proveedores y al medio ambiente, contribuyendo con el desarrollo del país”.

4.1.4. UBICACIÓN GEOGRÁFICA

La Empresa “La Holandesa” se encuentra ubicada en la ciudad de Quito, en

Puembo Km 21, junto a la empresa SNOB, y se puede observar a
continuación en el mapa geográfico representada como figura 13:

61
 Figura 13. Ubicación geográfica de la empresa “La Holandesa”

4.1.5. DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

La actividad para el proceso de quesos es la siguiente, como se lo indica en

la figura 14:

Se recibe diariamente a tanqueros de leche que proveen de la materia prima

para la elaboración de quesos. Luego de los análisis físico-químico
realizados en el laboratorio, pasa al pasteurizador donde se retira un
porcentaje de crema según el requerimiento del tipo de queso a elaborar. Se
transporta posteriormente al área de tinas dónde se elaboran todos los tipos
de queso. A continuación pasa la cuajada a otras tinas para el desuerado; la
cuajada pasa a los moldes, se pesa y se prensa. Una vez prensado, se
desmolda y se lleva a una salmuera. Al finalizar el tiempo en la salmuera, los
quesos pasan a los cuartos fríos para culminar el proceso con el empaque.

62
 Código: Pln 001.2-8
PLANO Revisión: 1
Fecha de creación: 2011-09-27
SECTORIZACIÓN DE LA PLANTA LA HOLANDESA Fecha de revisión: 2013-03-22
Página 1 de 1
Bodega Insumos

Arriba
CUARTO FRÍO BODEGA DE CUARTO FRÍO 1
Cubeteador PRODUCTO CUARTO FRÍO 2 PRENSAS PRENSAS PRENSAS

Rebanadora TERMINADO
RICOTA Y CREMA PRENSAS
AREA DE 1
BODEGA DE
LIMPIEZA
EMPAQUE EMPAQUE AL VACIO

HILADORA
PRODUCCIÓN

ÁREA
MESA DE TRABAJO MESA DE TRABAJO
MESA DE MOLDEO
1
SALMUERA MESA DE MOLDEO

ÁREA DE OFICINA EXTERNA MESA DE MOLDEO

MESA DE MOLDEO
CODIFICADORA TERMOFORMADORA
GABETAS DESPACHO

9'-0" COMPRESOR

HILADORA
Tina 1 Holandés Tina 2 Tina 5
Tina 3 Tina 4

Arriba
Arriba
LABORATORIO
ÁREA DE TINAS

OFICINAS
PASTEURIZADOR
RMP

SILO 12000
ÁREA DE CALDEROS
CIP
Caldero Distral Caldeo Colmáquinas
Tanque de suero

SILO 20000l

Tanque horizontal.
Cap. 1300Gal.
TANQUE DE REY Producto: Diesel
Dimensiones:
LECHE L: 4.90
PASTEURIZADOR Diámetro: 1.16

TANQUE SE SUERO REY LECHE

SILO 12000
Elaborado por: Ing. Homero Arteaga
Editado por: María José Benítez

Figura 14. Distribución General de la Empresa “La Holandesa”

63

63
4.1.6. PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA

4.1.6.1. Jerarquización de la Empresa

La empresa cuenta con la siguiente jerarquía, representada en la figura 15:

Gerente
General

Gerente
Operaciones

Jefe de
Producción

Asistente
Ganadero

Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente

Producción Calidad Laboratorio Bodega Ventas Compras

Líder de Ayudante de Líder de

Proceso laboratorio proceso

Sub Líder de
Operarios
proceso

Operarios

Figura 15. Jerarquía de la Empresa “La Holandesa”

4.1.6.2. Mano de Obra utilizada

En la empresa existen obreros en el área de producción y en el área de

bodega.

A continuación se detallará el puesto de trabajo, la descripción del mismo y

las responsabilidades a ejecutar cada uno de ellos:

64
 Jefe de Producción.- Es un profesional capacitado que dirige todas
las actividades que se realizan en la planta, manejo de personal y
materiales, planificación de la producción, control de la producción
diaria y control de maquinaria.
 Asistentes de Laboratorio.- Profesional que desempeña las funciones
de analizar las características físico-químicas y organolépticas de la
materia prima, subproductos y producto terminado, se encarga del
análisis de densidad, acidez, pH, contenido de grasa, contenido de
proteína de las muestras de leche, analiza además las características
de la leche en el silo de 20000 litros; calcula la cantidad de grasa que
se debe descremar para cada parada de queso; manejar
adecuadamente los equipos que se encuentran en el laboratorio.
 Pasteurizador.- Operador de equipos que recibe la leche y le somete
al proceso de pasteurización, se encarga de la recepción de leche y
toma de muestras para laboratorio, control de calidad de la leche en
los silos, pasteurización de la leche.
 Tinas.- Operador de equipos que recibe la leche pasteurizada y
prepara la cuajada, se encarga de realizar actividades de limpieza al
inicio y fin de la operación de su área de trabajo, toma de muestras
de leche y suero para control de calidad.
 Flotantes.- Operador de producción y bodega que apoyan en el
trabajo en las distintas áreas de trabajo, realizan trabajos de limpieza,
mantenimiento, etc., se encargan de realizar la limpieza de las
instalaciones, limpian los moldes, tacos, telas, prensas, mesas y
otros materiales, apoyan en el proceso de moldeo, prensado y
desmoldado de quesos.
 Salmuera.- Operador que prepara las tinas de salmuera, realizando el
salado y coloca en el cuarto frío a los quesos, se encarga de
controlar diariamente la temperatura, la concentración de sal, y
realiza las correcciones pertinentes, controla los tiempos de salado
de cada tipo de queso, limpia, prepara y desinfecta las tablas
necesarias para guardar los quesos en los cuartos fríos, limpian las

65
 tinas de la salmuera, saca los quesos de la salmuera y los coloca en
tablas para guardarlas en los cuartos fríos, identifica el tipo de queso
y lote en cuartos fríos.
 Enfundador.- Operador que saca los quesos de los cuartos fríos y los
enfunda de acuerdo al orden establecido, se encarga de realizar la
limpieza y desinfección de su área de trabajo, se encarga de sacar
las tablas de productos en orden de enfundado y termoformado, saca
la cantidad necesaria de queso para enfundar, asegura que los
quesos que se empacan estén libres de materiales extraños.
 Sellador.- Operador de equipo encargado de sellar al vacío todos los
quesos enfundados y dejarlos listos para despacho, se encarga de
realizar el sellado al vacío de queso que previamente fueron
enfundados, pesa las cajas o gavetas de producto sellado antes de
ingresar al cuarto de producto terminado, organiza adecuadamente
los productos en el cuarto frío de producto terminado y coloca rótulos
adecuadamente en cada lote de quesos.
 Despachador.- Operador encargado de preparar los pedidos para
cada cliente y entrega al transportista para su envío, se encarga de
despachar los pedidos de productos ya preparados, comparando con
las facturas junto al transportista, solo él puede ingresar al cuarto frío
para sacar los productos.
 Transportista.- Operador encargado de recibir los pedidos en la
planta y transportarlos a temperatura de refrigeración, se encarga de
recibir los pedidos de los clientes y compara con las facturas, verifica
además el sistema de enfriamiento del camión, organiza los pedidos
en el camión para facilitar el transporte, evitando golpes de los
productos y disminuir el tiempo de entrega, también realiza
actividades como la compra y retiro de insumos o materiales, cambio
de cheques, etc

66
4.1.6.3. Jornadas de Trabajo

El Jefe de producción destina diferentes horas de ingreso al personal,

definidas de esta forma: 4:30, 5:30, 7:30 y 10:30, dependiendo de la
programación de la producción que se realiza semanalmente; los
trabajadores permanecen en planta 9:30 horas aproximadamente.

4.1.6.4. Proveedores

Los proveedores son propietarios de fincas que se encuentran ubicadas

cerca de la empresa. Son alrededor de 25 haciendas (no leche de piqueros o
colectas comunales), que transportan la leche diariamente con el fin de
satisfacer la producción semanal, a estos proveedores les visita el Ingeniero
Agrónomo de la empresa, el cual verifica que la leche es sustraída en buen
estado, realizando varios análisis como de mastitis en las vacas, higiene en
el transporte de la leche, etc.
Para los fermentos son 4 proveedores, todos internacionales, con
representación en el país, para los aditivos cuentan con 3 proveedores,
todos nacionales, y para materiales e insumos son 4 proveedores
nacionales, todos ellos deben ser auditables en base de BPM y HACCP.

4.1.6.5. Clientes

Los clientes que ha adquirido La Holandesa son fijos, por lo que,

semanalmente se les entrega el producto deseado, esto se lo realiza
mediante llamadas telefónicas para saber la cantidad y el tipo de queso que
se debe entregar el día correspondiente para dicho cliente.
Sus clientes son: 4 de las cadenas de supermercados más grandes del país,
6 delicatesen, 4 franquicias internacionales de pizza, picadas y comida
rápida (les auditan bajo norma ISO 22000), 3 hoteles de los más prestigiosos

67
de Quito, varias cadenas de restaurantes gourmet y comida rápida, así como
panaderías y pastelerías.
Todos los productos se distribuyen en Quito, Guayaquil, Cuenca y Machala,
y, de estos destinos primarios, al resto del país.

4.1.7. PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa Del Campo Cia. Ltda, procesa alrededor de 30000 litros diarios
de leche de la mejor calidad, que la obtiene de sus selectos proveedores,
haciendas ubicadas en las zonas comprendidas entre Machachi y el
Quinche.

La producción se maneja por un sistema PULL, el mercado se encarga de

halar a la producción; por lo que, la cantidad o volumen de producción es de
alrededor de 3 toneladas de queso al día, repartidos en 17 diferentes
presentaciones de varios tipos de queso.
El tipo de producción que maneja Del Campo está basada en los atributos
del producto, por fabricación de bienes tangibles, transformación de leche en
productos lácteos, y su unidad de manejo es por lotes.

En cuanto a los atributos del proceso se puede decir que es una

combinación entre producción Continua y Discreta debido a que una vez
pasteurizada la leche, la producción del queso es continua hasta el empaque
y tiempo máximo de despacho que depende del tipo de queso, también es
discreta porque se puede detener la producción antes de la pasteurización y
conservar la leche hasta por dos días con mínimos cambios físico químicos.

El plan de producción se lo realiza semanalmente de acuerdo a lo siguiente:

 Stock de la producción
 Demanda de la semana
 Tendencia de la demanda de 2 semanas anteriores

68
  Mediante lo que requiere Ventas
 Conocer el mercado: Días festivos, vacaciones, etc.
 Mix de productos.

Con todo esto, no solo se sabe qué y cuánto se va a producir, sino también
los insumos, aditivos, recursos, personal que se requiera en la semana.
También con la producción se puede definir y adecuar los mantenimientos
respectivos que deben tener los equipos de la empresa.

4.1.7.1. Productos

La Holandesa cuenta con los siguientes productos:

Quesos Frescos:
Tierno
Fresco criollo
Fresco
Fresco light

Quesos Mozzarella:
Tipo Pizza cheese
Mozzarella de mesa diferentes presentaciones.

Quesos semi maduros :

Holandés Bloques de 3 kg
Cheddar varias presentaciones

Quesos Light varios tipos:

Mozzarella Light
Fresco Light

Crema de leche, mantequilla y queso ricotta.

69
4.1.7.2. Diagrama de Flujo de Queso Fresco y Fresco Light

Los diagramas de flujo de queso se muestran a continuación, en la figura 16

de queso fresco y en la figura 17 de queso fresco light, así se podrá
determinar la transformación de estos productos conforme van pasando el
proceso de transformación y se realiza de acuerdo a lo siguiente:

 Se siguió el proceso íntegramente.

 Se tomaron datos de cada etapa y de los agentes involucrados.
 Se determinó los puntos críticos de control.
 Se anotaron las materias que ingresan y luego en lo que se
transforma después de cada proceso.
 Se ponen datos importantes como la temperatura a la cual se debe
trabajar, el pH, y además la velocidad para trabajar, la acidez y la
cantidad de grasa de la especificación.

70
 Leche Recepción
3000L 0 4000L

Control de No
calidad Acidez: 14-16
Alcohol: (-)
Organoléptico: (-)
Antibiótico (-)
Filtrado

Estandarización Crema 54%-56%

72ºC / 15 seg
PCC Pasteurización Rango: 72-75ºC
2800L/h

Enfriamiento 35ºC

Llenado

CaCl2
KNO3
mezcla V= 5
Fermento

Control de Calidad Acidez: 15-16. %G: 2,8. pH: 6,55-6,60

Chymax Cuajado V=6

Floculación ºT: 35ºC

Observar si presenta precipitado
14-16 min
Relación Floculacion 40% = Coagulación 60%
Si 14 min = 22 min
Coagulación Si 15 min = 23 min
Si 16 min = 24 min

Textura de la - Cuajada no es uniforme

cuajada - Suero lechoso
No

- Cuajada uniforme Si
- Suero verdoso cristalino

Corte

V= 2 / 3min
V=2.5 / 2min

Vapor 1er Batido

V= 2,5

Desuerado

25 % Volumen Total

agua
2do Batido y V= 3
coocion ºT: 38ºC

No Los granos no tienen

uniformidad y estan suaves
Textura del
Grano
Grano uniforme y
ligeramente duro Si
Descarga ºT: 38ºC

Sal+agua Adición de Sal - Utilizar un cernidor.

- Agitar manualmente por 1min

Fresco 500g Fresco 700g

Moldeo
Moldeo

Desuerado por pH: 6,30 a 6,20

5min ºT: 36ºC ±2
Desuerado por pH: 6,30 a 6,20 gravedad
gravedad ºT: 36ºC ±2

pH: 6,20 ±0,02

pH: 6,20 ±0,02 Prensado 1 ºT: 34ºC ±2
Prensado 1 ºT: 34ºC ±2
Presión: 60 PSI
pH: 5,80 ±0,02
Prensado 2 ºT: 32ºC ±2
Prensado 2 pH: 5,80 ±0,02
ºT: 30ºC ±2
Presión: 100 PSI
Presenta
Desmoldeo porosidad
Desmoldeo Uniforme, sin porosidad
No No
Presenta Si
porosidad
Estructura del Estructura del
queso queso

Si Uniforme, sin porosidad

20 ºBaumé Salado
1h 45min
Refrigerado ºT: 4-6ºC
14-18h
Enfundado

Termoformado

Codificacion y
pesado

Empacado

Despacho

Figura 16. Diagrama de Flujo de Queso Fresco

71
 Leche Recepción
3000L 0 4000L

Control de No Acidez: 14-16

calidad Alcohol: (-)
Organoléptico: (-)

Filtrado
Crema 54%-56%
PCC Estandarización
1,8%G
72ºC
Pasteurización 2800L/h

Enfriamiento 35ºC

Llenado
43-54min
CaCl
KNO3
1 SB 5U MO142 mezcla V= 5
+
1 SB 5U ST064

1min
Control de Calidad Acidez: 15-16. %G: 1,8. pH: 6,55-6,60

Chymax Cuajado V=5

2min
Floculación ºT: 35ºC
14-16 min
Coagulación Si 14 min = 22 min
Si 15 min = 26 min
Si 16 min = 24 min

- Cuajada no es uniforme
Textura de la No
- Suero lechoso
cuajada
- Cuajada uniforme
- Suero verdoso
Si
V=2/3min
Corte
V= 2,5/2min

1er Batido V= 2,5

Desuerado 25 % Volumen Total

agua
2do Batido °T: 38°C Velocidad: 3-4
20-25 min

Los granos no tienen

Textura del No uniformidad ni dureza.
Grano
Grano uniforme y 0,5 min
ligeramente duro Si
Descarga ºT: 39ºC

Sal+agua 4-5min
Adición de Sal - Utilizar un cernidor.
- Agitar manualmente por 1min
2min
Moldeo

15min

Desuerado por pH: 6,20 a 6,10

gravedad ºT: 36ºC ±2

Prensado 1 pH: 6,10 ±0,05

ºT: 34ºC ±2

Prensado 2 pH: 6,00 ±0,02

ºT: 32ºC ±2

Desmoldeo
30min

Presenta porosidad, No Estructura del

no es liso queso

Si Uniforme, sin porosidad

20 ºBaumé Salado
45min
Refrigerado ºT: 4-6ºC
10-12h
Termoformado

Codificacion y pesado

Empacado

Despacho

Figura 17. Diagrama de Flujo de Queso Fresco Light

72
4.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

En la segunda parte, se analizó la situación actual en la que se desarrolla la

empresa como tal. De esta manera, se pudo obtener información pertinente
de las herramientas propuestas para aplicarlas, de la siguiente manera:

4.2.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Fue la primera herramienta a utilizarse puesto que presenta una relación

entre calidad y los factores que intervienen para la determinación de la
causa y efecto de las cosas, una vez analizados puntos en consideración de
lo que requiere la empresa como tal, se ve la necesidad de desarrollar esta
herramienta porque de esta forma se puede visualizar los desperdicios de
una manera detallada y ordenada, y se lo realiza de la siguiente manera:

Para registrar toda esta información se analizó paso a paso cada uno de los
procesos que se ejecutan para obtener queso fresco y queso fresco light, se
realizó el diagrama de Ishikawa y representa la situación actual de los
procesos. Estos se indican en las figuras 18, 19, 20, 21 y 22, demostrando
varios puntos encontrados en el proceso para poder lograr la determinación
de mejoras.

73
 PROBLEMAS ENCONTRADOS

Maquinaria Método
Falta de Implementación de
Falta de limpieza un Programa diario y
constante
Desorden en la Más estricta
distribución No puestos en marcha
Antigua
Antes de cada operación
Desorganización

Efecto
Orden y Limpieza
Materiales Mano de Obra
Desorganización
No tienen un lugar
Falta de entrenamiento
estrictamente definido
No hay suficiente
Desconocimiento
material Despreocupación

Falta de tiempo

Figura 18. Diagrama de Ishikawa de Orden y Limpieza de la empresa “La Holandesa”

74
 PROBLEMAS ENCONTRADOS

Maquinaria Método

Falta de mantenimiento Falta de Estandarización

Falta de control de
Tinas inadecuadas para
procedimientos
corte de cuajada Técnicas Inapropiadas
Antigua
Por experiencia

No poseen equipos analíticos

Efecto
Variabilidad en el corte
y la textura final de
Materiales Mano de Obra queso

Falta de higiene
Tamaño de las liras Falta de entrenamiento

Desorden Desconocimiento
Inadecuados Despreocupación

Rotación de No fija, operarios nuevos

puestos de trabajo

Figura 19. Diagrama de Ishikawa de Variabilidad en el corte y la textura final de queso de la empresa “La Holandesa”
75
 PROBLEMAS ENCONTRADOS

Maquinaria Método
No tienen maquinaria para
Falta de Estandarización
este proceso
Más estricta
Supervisar método
Manual

Efecto
Variabilidad en el
moldeo de queso
Materiales Mano de Obra
Falta de moldes
De madera Falta de entrenamiento
Desigualdad entre la
plancha superior con Desconocimiento
Despreocupación
la inferior

No fijos, operarios nuevos

Poco detallistas

Figura 20. Diagrama de Ishikawa de Variabilidad en el moldeo de queso en “La Holandesa”

76
 PROBLEMAS ENCONTRADOS

Maquinaria Método

Manual Falta de Estandarización

Por experiencia
No calibrada
Mala distribución de la presión
Antigua

Efecto
Variabilidad en el
prensado de quesos

Materiales Mano de Obra

No uniformidad de
presión No verifican presión
Mala distribución de presión Falta de entrenamiento

Planchas cóncavas
Desconocimiento
Planchas no uniformes en el centro Despreocupación
de tamaño
Fatiga

Figura 21. Diagrama de Ishikawa de la Variabilidad en la presión de los quesos “La Holandesa”
77
 Problemas Encontrados

Maquinaria Método
Depende de la capacidad de
Falta de Estandarización
cada una
Todos los comandos no Más estricta
funcionan correctamente Definir con claridad
Antigua
Repetición de procesos
innecesariamente

Efecto
Tiempos Muertos

Materiales Mano de Obra

Tienen más de los
No ubicación correcta de los que necesitan No capacitados
Falta de entrenamiento
mismos
No cerca al puesto
Desconocimiento
Materiales compartidos de trabajo Despreocupación
entre áreas de trabajo
Muchas actividades

Figura 22. Diagrama de Ishikawa de Tiempos Muertos en la empresa “La Holandesa”

78
4.2.2. VALORIZACIÓN DE LAS 5´S

Una vez determinadas las causas y efectos con los diagramas de Ishikawa,
se identificaron todos los elementos que posee la empresa en el área de
producción y se determinó una frecuencia de lo que necesitan los
trabajadores según la disponibilidad. Así, esto se pudo determinar los
elementos que serían reubicados en el espacio de producción; y, como el
espacio de producción en la empresa “La Holandesa” es demasiado
reducido para las actividades que se efectúan, se expuso a todos los
operarios la importancia de utilizar y aplicar esta herramienta en el trabajo
diario

Para esta aplicación se desarrolló las siguientes actividades que se

representan en la tabla 5 y se puede observar detalladamente en Anexos 3:

Tabla 5. Ficha de Valorización de las 5´S Inicial de la empresa “La

Holandesa”

Fecha de valoración: 2013-01-18

Check list realizada por: Benítez María José

Tabla 5.1. Clasificación

ELEMENTOS NOTAS OBSERVACIONES
CLASIFICACIÓN
Los desechos están ubicados en un lugar correcto 3 Todo se encuentra
disperso por el área.
Los equipos y herramientas están en buenas condiciones y 3
tienen sitios definidos de acuerdo a su color de etiqueta
Existe solo el mobiliario, estanterías, y armarios necesarios 2
Están identificados los documentos que deben permanecer 0 No tienen
en las diferentes zonas acorde a su categoría de etiqueta identificación
Puntaje: 2

79
 Tabla 5.2. Orden

ELEMENTOS NOTAS OBSERVACIONES

ORDEN
Se observan zonas delimitadas y marcadas para
los diferentes ítems que están en el área
Se ve cada cosa en su lugar
Se observa que se devuelve lo que se usa al
lugar asignado
Existen marcas visuales para la reposición de
materiales consumibles
Es fácil transitar por el área de trabajo
No se observan condiciones de trabajo inseguras
en el área
Puntaje:
1 No manejan ningún tipo de
señales
0 No existe puestos fijos
0 No tienen costumbre
0 No existe
1 Las cosas están regadas por
todo lado
2 Mucho desorden
1

Tabla 5.3. Limpieza

ELEMENTOS NOTAS OBSERVACIONES
LIMPIEZA
Se dispone de material de limpieza necesario 4
para efectuar dichas operaciones
Existe una dotación adecuada y conservación de 3
papeleros, tachos de basura
Se observa cumplimiento a los programas de 2
limpieza establecidos
Se observa que la limpieza está bien realizada 3 No hay limpieza profunda
Puntaje: 3

Tabla 5.4. Estandarización

ELEMENTOS NOTAS OBSERVACIONES
ESTANDARIZACION
Está la información necesaria en forma visible 3
(Tableros, Rótulos, Procedimientos)
Se respeta los estándares (marcas, señales 2 Existen pocos
establecidos)

80
 continuación…
Están asignadas y visibles las responsabilidades
de limpieza
Están los basureros y compartimientos de
limpieza bien mantenidos y manejados
Existe evidencia que el personal ha sido
capacitado y entrenado en las técnicas de las 5S
Puntaje:
4 Saben lo que tienen que hacer
Falta manejarlos
3 adecuadamente
2 Algunas capacitaciones
3.7

Tabla 5.5. Autodisciplina

ELEMENTOS NOTAS OBSERVACIONES
AUTODISCIPLINA
Se observa que la limpieza se da 2 Falta iniciativa de los obreros
inmediatamente o cuando oportunamente se
requiere
Se usa el material de seguridad por parte de los 0 No tienen material de seguridad
empleados
Se encuentra en buen estado el material de 3
señalización y se lo repone cuando sea
necesario
Se observa en buenas condiciones el suelo, sin 1 El suelo no se encuentra en
que se identifiquen fugas de líquidos o presencia buenas condiciones
de materiales no deseados
Se observa el mobiliario bien mantenido 2
Puntaje: 2

Puntaje.- 0: Muy mala; 1: Malo; 2: Aceptable; 3: Bueno; 4: Muy bueno

A continuación se presenta en la figura 23, un gráfico de radar con los datos

obtenidos de la valorización de las 5´S:

81
 CLASIFICACION
4
3
2
AUTODISCIPLINA ORDEN
1
0

ESTANDARIZACIÓN LIMPIEZA

Figura 23. Valorización de las 5´S

4.2.3. DIAGRAMA DE PROCESOS

Se hizo un análisis actual y se obtuvo en esta primera fase de análisis lo

siguiente, en el queso fresco se obtiene 9 actividades que si generan un
valor agregado al producto con un tiempo de 374 minutos y 13 que no
generan un valor agregado con 318 minutos como se indica a continuación
en la tabla 6; y en el queso fresco light se obtiene que 9 actividades que si
generan un valor agregado al producto con un tiempo de 303 minutos y 13
que no generan un valor agregado con 289 minutos como se presenta en la
tabla 7.

82
 Tabla 6. Diagrama de Proceso de Queso Fresco

DIAGRAMA DE PROCESOS
Nombre de la Empresa: La Holandesa Realizado por: María José Benítez
Proceso: Queso Fresco Situación: Actual

Operación Transporte Demora Inspección Almacenamiento Combinada AGREGA VALOR

ACTIVIDAD О  D  ¨ Encargado SI NO OBSERVACIONES TIEMPO(min)
Pasteurizador
Recepción MP О  D  y X No hay una ascepcia total 35
Laboratorista
Pasteurización О  D  Pasteurizador X 88
Control de Calidad О  D  Laboratorista X Calidad varia diariamente 30
Tinas: Agrega CaCl, Nitratos О  D  Tinero X Llenado 69
Tinas: Agrega Cuajo О  D  Tinero X Camina 10 metros 5
Tinas: Floculación О  D  Tinero X 16
Tinas: Endure О  D  Tinero X Espera no constante 25
Tinero e Ing.
Tinas: Corte О  D  X Aprobación del Jefe de Producción
Producción 5
Tinas: 1era agitación О  D  Tinero X 5
Tinas: Desuerado О  D  Tinero X Camina 20metros 5
Tinas: 2da agitación О  D  Tinero X 5
Tinas: Descarga О  D  Tinero X 6
Agregar sal y agua О  D  Flotantes X 0,2
Moldeo О  D  Flotantes X Menos moldes que cuajada 32
Analizar Humedad О  D  Flotantes X No se realiza constantemente 15
Pesado О  D  Flotantes X Balanzas y no estandarizado 45
Prensado О  D  Flotantes X Moldes prensado no uniformes 38
Volteo de prensado О  D  Flotantes X Moldes prensado no uniformes 60
Desmoldeo О  D  Flotantes X 32
Volver a prensar О  D  Flotantes X 38
Salmuera О  D  Salero X Distintas tinas de salmuera 138
Cuarto Frío О  D  Salero X Temperatura no estable
9 13 374 318

ACTIVIDAD TIEMPO % ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR

operación 9 381 55 SI NO
transporte 0 0 0 ACTIVIDADES TIEMPO ACTIVIDADES TIEMPO
demora 7 178 26 9 374 13 318
inspeccion 2 45 7
almacenamiento 1 0 0
combinada 3 72 10
TOTAL 22
83
 Tabla 7. Diagrama de Proceso de Queso Fresco Light

DIAGRAMA DE PROCESOS
Nombre de la Empresa: La Holandesa Realizado por: María José Benítez
Proceso: Queso Fresco Light Situación: Actual

Operación Transporte Demora Inspección Almacenamiento Combinada AGREGA VALOR

ACTIVIDAD О  D  ¨ Encargado SI NO OBSERVACIONES TIEMPO(min)
Pasteurizador
Recepción MP О  D  y X No hay una ascepcia total 35
Laboratorista
Pasteurización О  D  Pasteurizador X 88
Control de Calidad О  D  Laboratorista X Calidad varia diariamente 35
Tinas: Agrega CaCl, Nitratos О  D  Tinero X Llenado 60
Tinas: Agrega Cuajo О  D  Tinero X Camina 10 metros 5
Tinas: Floculación О  D  Tinero X Hace otras cosas 16
Tinas: Endure О  D  Tinero X Espera no constante 25
Tinero e Ing.
Tinas: Corte О  D  X Aprobación del Jefe de Producción
Producción 5
Tinas: 1era agitación О  D  Tinero X 5
Tinas: Desuerado О  D  Tinero X Camina 20metros 5
Tinas: 2da agitación О  D  Tinero X 5
Tinas: Descarga О  D  Tinero X 6
Agregar sal y agua О  D  Flotantes X 0,1
Moldeo О  D  Flotantes X Menos moldes que cuajada 25
Analizar Humedad О  D  Flotantes X 6
Pesado О  D  Flotantes X Balanzas y no estandarizado 42
Prensado О  D  Flotantes X Moldes prensado no uniformes 34
Volteo de prensado О  D  Flotantes X Moldes prensado no uniformes 60
Desmoldeo О  D  Flotantes X 35
Volver a prensar О  D  Flotantes X Depende del p rensado 25
Salmuera О  D  Salero X Diferente capacidad en las tinas 75
Cuarto Frío О  D  Salero X Temperatura no estable
9 13 303 289

ACTIVIDAD TIEMPO % ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR

operación 9 314 53 SI NO
transporte 0 0 0 ACTIVIDADES TIEMPO ACTIVIDADES TIEMPO
demora 7 162 27 9 303 13 289
inspeccion 2 41 7
almacenamiento 1 0 0
combinada 3 75 13
TOTAL 22
84
4.2.4. IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR

Se lo realizó durante dos semanas cuando existieron procesos de queso

fresco y queso fresco light.

En la empresa existe una gran variabilidad en cuanto a personal que realizan

el trabajo, es por esto que, determinar específicamente un operario que se
lo pueda evaluar no fue posible, por lo que, los datos obtenidos son de
varios días con diferente personal en cada proceso, los datos adquiridos son
el total de dos semanas, como se detalla en la tabla 8 y 9, de queso fresco y
queso fresco light respectivamente.

Se observa en la tabla 8, las actividades que no generan valor citando el

caso del queso fresco, son en total 799, y se debe a no tener estandarizados
los procesos que realizan, los operarios son los que hacen el trabajo a su
parecer, por lo que se obtienen datos altos en caminar, esperas, manejo de
herramientas. De igual forma en el proceso de queso fresco light, las
actividades que no generan valor son en total de 706 como se indica en la
tabla 9, y por ser similar el proceso de elaboración que el anterior, se
demuestra que tiene los mismos problemas en este tipo de queso, los
valores más altos se concentran en el caminar, manejo de herramientas y
esperas por el hecho de no tener claro el panorama laboral.

85
 Tabla 8. Actividades Generadoras de Valor de Queso Fresco

Área: Producción Queso Fresco Elaboró: María José Benítez Guerra

No. Operación de Manejo Manejo de Otras
Inspección Caminado Espera Cant.
Op. transformación Herramienta partes funciones
1 RMP y Pasteurización 5 2 6 12 6 31
1 Tinas 25 12 11 45 22 9 124
1 Descarga 4 4 1 4 13
Desueran y Agua más
2 Sal 4 9 5 18
2 Sacan Tina 1 700g 36 16 26 12 90
2 Moldean Tina 1 700g 12 12 1 25
2 Sacan Tina 2 500g 40 7 16 63
2 Moldean Tina 2 500g 30 2 39 71
3 Pesado 14 32 46
2 Prensado 6 12 48 66
2 Volteo 4 11 14 29
8 Desmoldeo 12 23 44 9 88
2 Segundo prensado 8 12 16 36
2 Salmuera 4 3 8 8 23
1 Cuarto Frío 36 40 76
Total 799
86
 Tabla 9. Actividades Generadoras de Valor Queso Fresco Light

Área: Producción Queso Fresco Light Elaboró: María José Benítez Guerra

No. Operación de Manejo Manejo de Otras

Inspección Caminado Espera Cant.
Op. transformación Herramienta partes funciones

1 RMP y Pasteurización 2 2 12 4 20
1 Tinas 8 10 8 32 36 23 117
1 Descarga 2 4 6 2 14
Desueran y Agua más
2 Sal 4 6 4 14
2 Sacan Tina 1 40 4 36 12 92
2 Moldean Tina 1 34 4 38
2 Sacan Tina 2 30 4 38 72
2 Moldean Tina 2 23 18 41
3 Pesado 6 9 23 38
2 Prensado 6 2 29 37
2 Volteo 4 7 7 18
8 Desmoldeo 8 23 37 14 82
2 Segundo prensado 7 12 14 33
3 Salmuera 4 10 14
1 Cuarto Frío 36 40 76
Total 706
87
4.2.5. Value Stream Mapping (VSM)

El VSM fue creado paso a paso hasta llegar a un entendimiento global de la

cadena de todo el proceso de queso fresco como se indica en la figura 24 y
queso fresco light que se muestra en la figura 25, se puede analizar que en
cada proceso hay ciertas situaciones sin funcionalidad y un proceso que se
debería eliminar por completo es el pesado de los moldes porque no
representa ningún tipo de valor para el proceso en sí. Se manejó esta
herramienta tal y como se la describe en metodología, hasta llegar a un
entendimiento global de toda la cadena de valor de los productos a
analizarse, aquí se demuestran los tiempos y se puede observar mejoras
para el proceso.

88
 Figura 24. VSM actual de Queso Fresco
89
 Figura 25. VSM actual de Queso Fresco Light
90
 4.3. SITUACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

4.3.1. ORDEN Y LIMPIEZA

Con la determinación de la situación actual de la empresa se puede definir

que para trabajar en una planta, en especial si se trata de una empresa que
se enfoca en alimentos, requiere sin duda más atención en la inocuidad
alimentaria, razón por la cual demanda de un análisis exhaustivo en el orden
y la higiene de todas las áreas de trabajo, es así, que se realiza la aplicación
de las 5´S para una mejora continua representado en la tabla 10 y de esta
manera lograr que el trabajo fluya, que encuentren los trabajadores las
cosas en el sitio indicado, pudiéndose constatar en Anexo 3; con lo que se
pretende reducir las actividades que no generan valor a corto plazo y
mantener un seguimiento que permanezca fijo en las labores diarias de la
empresa.

Tabla 10. Ficha de Valorización de las 5´S Final en la empresa “La

Holandesa”

Fecha de valoración: 2013-02-05

Check list realizada por: Benítez María José

Tabla 10.1. Clasificación

ELEMENTOS NOTAS OBSERVACIONES
CLASIFICACIÓN
Los desechos están ubicados en un lugar correcto 4
Los equipos y herramientas están en buenas condiciones y tienen 3 Falta un poco de
sitios definidos de acuerdo a su color de etiqueta conciencia
Existe solo el mobiliario, estanterías, y armarios necesarios 3
Están identificados los documentos que deben permanecer en las 4
diferentes zonas acorde a su categoría de etiqueta
Puntaje: 3.5

91
 Tabla 10.2. Orden
ELEMENTOS NOTAS OBSERVACIONES
ORDEN
Se observan zonas delimitadas y marcadas para los diferentes 2 No se pudo delimitar
ítems que están en el área las zonas
Se ve cada cosa en su lugar 4
Se observa que se devuelve lo que se usa al lugar asignado 3 Falta conciencia
Existen marcas visuales para la reposición de materiales NO aplica
consumibles
Es fácil transitar por el área de trabajo 3 Sitio muy pequeño
No se observan condiciones de trabajo inseguras en el área 4
Puntaje: 3.3

Tabla 10.3. Limpieza

ELEMENTOS NOTAS OBSERVACIONES
LIMPIEZA
Se dispone de material de limpieza necesario para efectuar dichas 4
operaciones
Existe una dotación adecuada y conservación de papeleros, tachos 3
de basura
Se observa cumplimiento a los programas de limpieza establecidos 4
Se observa que la limpieza está bien realizada 4
Puntaje: 3.5

Tabla 10.4. Estandarización

ELEMENTOS NOTAS OBSERVACIONES
ESTANDARIZACION
Está la información necesaria en forma visible (Tableros, Rótulos, 4
Procedimientos)
Se respeta los estándares (marcas, señales establecidos) 3 Falta conciencia
Están asignadas y visibles las responsabilidades de limpieza 4
Están los basureros y compartimientos de limpieza bien mantenidos 4
y manejados
Existe evidencia que el personal ha sido capacitado y entrenado en 4
las técnicas de las 5S
Puntaje: 3.8
 Tabla 10.5. Autodisciplina
ELEMENTOS NOTAS OBSERVACIONES
AUTODISCIPLINA
Se observa que la limpieza se da inmediatamente o cuando 3
oportunamente se requiere
Se usa el material de seguridad por parte de los empleados 0
Se encuentra en buen estado el material de señalización y se lo 3
repone cuando sea necesario
Se observa en buenas condiciones el suelo, si que se identifiquen 2 Residuos de queso
fugas de líquidos o presencia de materiales no deseados siempre existen en
el suelo
Se observa el mobiliario bien mantenido 3
Puntaje: 2.2

Puntaje.- 0: Muy mala; 1: Malo; 2: Aceptable; 3: Bueno; 4: Muy bueno

Después de la aplicación se obtuvo los siguientes resultados representados

en la figura 26:

CLASIFICACION
4

2
AUTODISCIPLINA ORDEN
1

ESTANDARIZACIÓN LIMPIEZA

Figura 26. Resultados de la Valorización de las 5´S

Con la aplicación de esta herramienta se pudo obtener resultados muy

productivos para la empresa, primero la concienciación de los operarios

93
sobre los beneficios de trabajar en un ambiente laboral adecuado, de
conocer qué es lo que hacen, en dónde lo hacen y para qué lo hacen, se
ahorra tiempos muertos, y segundo la planificación de trabajo se considera
más efectivo en el proceso diario.

Con la ayuda de la aplicación de las 5´S y con el diseño que se plantea a

continuación para la empresa, se logra resultados muy positivos como
eliminar actividades que no generan valor para el proceso como se indica en
las tablas 11 y 12 para queso fresco y queso fresco light respectivamente,
con lo que en el caso de queso fresco se logrará reducir el 36% de las
actividades y para queso fresco light se logrará reducir el 38%, porque a lo
que se quiere llegar es eliminar ciertos pasos del proceso de elaboración,
que son innecesarios para la empresa, y además, genera fatiga a sus
obreros.

A continuación se presenta el diseño y las tablas que indican estas

reducciones:

94
 Tabla 11. Reducción de Actividades que no generan Valor en Queso Fresco

Área: Producción Queso Fresco Elaboró: María José Benítez Guerra

No. Operación de Manejo Manejo de Otras
Inspección Caminado Espera Cant.
Op. transformación Herramienta partes funciones
1 RMP y Pasteurización 5 2 6 6 6 25
1 Tinas 25 12 11 25 22 9 104
1 Descarga 4 2 1 4 11
Desueran y Agua más
2 Sal 4 4 5 13
2 Sacan Tina 1 700g 13 13 12 38
2 Moldean Tina 1 700g 13 13 26
2 Sacan Tina 2 500g 20 13 33
2 Moldean Tina 2 500g 20 20 40
3 Pesado 10 10 20
2 Prensado 6 11 24 41
2 Volteo 4 11 14 29
8 Desmoldeo 12 23 22 9 66
1 Segundo prensado
2 Salmuera 3 4 7
1 Cuarto Frío 36 20 56
Total 509
95
 Tabla 12. Reducción de Actividades que no generan Valor en Queso Fresco Light

Área: Producción Queso Fresco Light Elaboró: María José Benítez Guerra
No. Operación de Manejo Manejo de Otras
Inspección Caminado Espera Cant.
Op. transformación Herramienta partes funciones

1 RMP y Pasteurización 2 2 6 4 14
1 Tinas 8 10 8 18 36 23 103
1 Descarga 2 2 6 2 12
Desueran y Agua más
2 Sal 4 3 4 11
2 Sacan Tina 1 20 13 12 45
2 Moldean Tina 1 20 20
2 Sacan Tina 2 20 13 33
2 Moldean Tina 2 20 20
3 Pesado 6 10 16
2 Prensado 6 2 14 22
2 Volteo 4 7 3 14
8 Desmoldeo 8 23 18 14 63
1 Segundo prensado
3 Salmuera 4 5 9
1 Cuarto Frío 36 20 56
Total 438
96
4.3.2. MEJORA EN EL TAMAÑO DEL CORTE Y TEXTURA

Para obtener una cuajada en excelentes condiciones debe adquirir un

tamaño parecido al de maíz, más o menos de 1cm 3 con el fin de obtener
coágulos lo más uniformes posibles, de lo contrario se desuerarían con
dificultad como lo menciona Gonzáles (2002), en su artículo “Tecnología
para elaborar Queso y Yogurt”. Un problema importante en la empresa es
que sus coágulos al momento de cortarlos no adquieren una uniformidad en
el tamaño, por lo que unos contienen más suero que otros, lo que dificulta
posteriormente en el moldeo, prensado, comprobando la variabilidad de
pesos, pocos quesos pueden tener entre 490g y otros pocos entre 560g, una
solución para esto es, construir una malla de 1cm3 de separación, de acero
inoxidable que envuelva el conducto por donde es descargada la cuajada,
así reducir el tamaño de los mismos para posteriormente ser moldeada,
como se lo indica en la figura 27.

Figura 27. Malla para homogenizar el tamaño de la cuajada

97
Lo que se va a obtener es mejor calidad de la cuajada, por lo tanto va a
reducir tiempos y movimientos en el pesado como en la calidad de las
siguientes operaciones, se puede observar en las tablas 11 y 12 de queso
fresco y queso fresco light.

4.3.3. MEJORA EN LA VARIABILIDAD DEL MOLDEO

Teniendo una cuajada uniforme que se logrará con el planteamiento anterior,

se facilitará considerablemente el manejo del mismo en los moldes, una
opción para esta operación consistiría en dar una presión uniforme al
momento del llenado de los moldes, que consiste en elaborar una rancla de
acero inoxidable que servirá para distribuir la cuajada de manera uniforme
por todos los orificios para los moldes, y además si se proporciona una
presión al momento de hacerlo ayudará al proceso, se indica en la figura 28
a continuación:

Figura 28. Diseño de una racleta para el moldeo de quesos

El beneficio que se obtendría es la reducción de tiempos, como se muestra

en la tabla 13, con lo que trabajaría una sola persona, es decir que la otra

98
persona de la una tina con la persona restante de la segunda tina quedarían
sin acción y deberán encargarse de poner las planchas en el proceso de
prensado, esta reducción de movimientos se puede observar en las tablas
11 y 12.

Tabla 13. Ahorro de tiempo en la operación moldeo

Antes Después Ahorro

Moldeo QF 32min Moldeo QF 19 min 13min

Moldeo QFL 25min Moldeo QFL 12 min 13min

En el proceso de pesado también se ahorrará tiempos como se indica en la

tabla 14, por cuanto si los gránulos de la cuajada son homogéneos tendrán
la misma retención de suero y ya no será necesario este proceso.

Tabla 14. Ahorro de tiempo en la operación de pesado

Antes Después Ahorro
Pesado QF 45min Pesado QF 0 min 45 min
Pesado QFL 42min Pesado QFL 0 min 42 min

4.3.4. MEJORA EN LA VARIABILIDAD DEL PRENSADO

Se hizo un análisis de las planchas que contienen los moldes de quesos, los
mismos que se ponen uno encima de otro para ser prensados en un
conjunto de 6 planchas, por lo que se nota considerablemente que las
planchas no son rectas, sino cóncavas, haciendo que la distribución de la
presión no sea igual para todos los quesos, se necesitaría arreglar esas
planchas con el fin de mejorar la distribución de la presión, con lo que se
puede eliminar el volver a prensar algunos quesos que no se prensaron en la
primera vez, el volver a prensar se desarrolla en el proceso de desmoldeo,
pero si se eliminara se obtendría un ahorro, el mismo que se detalla en la
tabla 15 mostrada a continuación; además, las prensas de la empresa no

99
están estandarizadas en cuanto a la presión que se debe proporcionar,
también se debería hacer un control en cuanto a la presión real generada
para los quesos, lo que se quiere llegar con esto es no tener que volver a
prensar como se muestra en las tablas 11 y 12.

Tabla 15. Ahorro de tiempo en la operación desmoldado por mejora de

presión
Antes Después Ahorro
Desmoldado QF 32min Desmoldeo QF 20 min 12min
Desmoldado QFL 35min Desmoldeo QFL 22 min 13min

4.3.5. MEJORA EN EL PROCESO DE LA SALMUERA

Al momento del desmoldado a los quesos se los pone en mesas para luego
ser llevados a la salmuera, son lanzados nuevamente los quesos para ser
ordenados de acuerdo a la forma de la tina de la salmuera; es un proceso
muy largo puesto que la capacidad de las tinas de salmuera son muy bajas,
los obreros deben caminar y hacer movimientos innecesarios, una opción a
futuro sería adquirir unos cestillos indicados en anexo 4 en los cuales se
colocarían todos los quesos y se los transportaría inmediatamente a la
salmuera sin necesidad de hacer muchos movimientos innecesarios, se
presentan las mejoras en las tablas 11 y 12.

Otra opción es diseñar un cuarto especial solo para salmuera, con el fin de
tener más capacidad para colocar el producto, además las tinas serían
diferentes para cada tipo de quesos, por lo que se reduciría espacio físico
por tener 4 tinas de distinta capacidad para almacenar el tipo de queso
fresco y queso fresco light, esta reducción de movimientos se observa en las
tablas 11 y 12, así también se reducirían los tiempos considerablemente
como se indica a continuación en la tabla 16:

100
 Tabla 16. Reducción de tiempos por excesivos movimientos en el proceso
de la salmuera.
Antes Después Ahorro
Salmuera QF 33min Salmuera QF 10 min 23min
Salmuera QFL 19min Salmuera QFL 10 min 9min

4.3.6. Value Stream Mapping (VSM) FUTURO

Con las mejoras que se plantean, se elaboró un VSM futuro que dará la
posibilidad de observar lo que se reduce y el tiempo que se disminuye, esto
se lo representa en las figuras 29 y 30, tanto para queso fresco como para
fresco light respectivamente.
En la figura 29 que representa el VSM de queso fresco se observa que en el
proceso de moldeo se reduciría el tiempo en un 59,4%, se eliminaría
totalmente al 100% el tiempo que se ocupa en el proceso de pesado, se
reduciría en un 62,5% el tiempo en el proceso de desmoldeo y al finalizar en
el proceso de salmuera se reduciría el 7,2% del tiempo empleado, por todas
las mejoras mencionadas anteriormente.
En la figura 30 que representa el VSM de queso fresco light se observa que
en el proceso de moldeo se reduciría el tiempo en un 48%, se eliminaría
totalmente al 100% el tiempo que se ocupa en el proceso de pesado, se
reduciría en un 62,9% el tiempo en el proceso de desmoldeo y al finalizar, en
el proceso de salmuera se reduciría el 13,3% del tiempo empleado, por
todas las mejoras mencionadas anteriormente.

Además se presenta los diagramas de procesos futuros en representación

gráfica para tener una mejor visión, en la figura 31 que representa el proceso
de queso fresco se demuestra que se reduce en 55% el tiempo de
actividades que no generan valor en el proceso y en la figura 32 que
pertenece al proceso de queso fresco light se reduce en un 59,2% el tiempo
de actividades que no generan valor para este proceso.

101
 Figura 29. VSM futura para queso fresco
102
 Figura 30. VSM futuro de queso fresco light
103
 DIAGRAMA DE PROCESOS
Nombre de la Empresa: La Holandesa Realizado por: María José Benítez
Proceso: Queso Fresco Situación: Futura

Operación Transporte Demora Inspección Almacenamiento Combinada AGREGA VALOR

ACTIVIDAD О  D  ¨ Encargado SI NO OBSERVACIONES TIEMPO(min)
Pasteurizador
Recepción MP О  D  y X 55
Laboratorista
Pasteurización О  D  Pasteurizador X 88
Control de Calidad О  D  Laboratorista X 15
Tinas: Agrega CaCl, Nitratos О  D  Tinero X 69
Tinas: Agrega Cuajo О  D  Tinero X 5
Tinas: Floculación О  D  Tinero X 16
Tinas: Endure О  D  Tinero X 25
Tinero e Ing.
Tinas: Corte О  D  X
Producción 5
Tinas: 1era agitación О  D  Tinero X 5
Tinas: Desuerado О  D  Tinero X 5
Tinas: 2da agitación О  D  Tinero X 5
Tinas: Descarga О  D  Tinero X 6
Agregar sal y agua О  D  Flotantes X 0,2
Moldeo О  D  Flotantes X 19
Prensado О  D  Flotantes X 30
Volteo de prensado О  D  Flotantes X 30
Desmoldeo О  D  Flotantes X 20
Salmuera О  D  Salero X 105
Cuarto Frío О  D  Salero
9 10 328 175

ACTIVIDAD TIEMPO % ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR

operación 9 327 65 SI NO
transporte 0 0 0 ACTIVIDADES TIEMPO ACTIVIDADES TIEMPO
demora 5 65 13 9 328 10 175
inspeccion 1 15 3
almacenamiento 1 0 0
combinada 3 80 16
TOTAL 19

Figura 31. Diagrama de Procesos Futura para Queso Fresco

104
 DIAGRAMA DE PROCESOS
Nombre de la Empresa: La Holandesa Realizado por: María José Benítez
Proceso: Queso Fresco Light Situación: Futura

Operación Transporte Demora Inspección Almacenamiento Combinada AGREGA VALOR

ACTIVIDAD О  D  ¨ Encargado SI NO OBSERVACIONES TIEMPO(min)
Pasteurizador
Recepción MP О  D  y X 55
Laboratorista
Pasteurización О  D  Pasteurizador X 88
Control de Calidad О  D  Laboratorista X 20
Tinas: Agrega CaCl, Nitratos О  D  Tinero X 60
Tinas: Agrega Cuajo О  D  Tinero X 5
Tinas: Floculación О  D  Tinero X 16
Tinas: Endure О  D  Tinero X 25
Tinero e Ing.
Tinas: Corte О  D  X
Producción 5
Tinas: 1era agitación О  D  Tinero X 5
Tinas: Desuerado О  D  Tinero X 5
Tinas: 2da agitación О  D  Tinero X 5
Tinas: Descarga О  D  Tinero X 6
Agregar sal y agua О  D  Flotantes X 0,1
Moldeo О  D  Flotantes X 12
Prensado О  D  Flotantes X 30
Volteo de prensado О  D  Flotantes X 30
Desmoldeo О  D  Flotantes X 22
Salmuera О  D  Salero X 45
Cuarto Frío О  D  Salero X
9 10 263 171

ACTIVIDAD TIEMPO % ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR

operación 9 267 62 SI NO
transporte 0 0 0 ACTIVIDADES TIEMPO ACTIVIDADES TIEMPO
demora 5 65 15 8 263 10 171
inspeccion 1 20 5
almacenamiento 1 0 0
combinada 3 82 19
TOTAL 19

Figura 32. Diagrama de Procesos Futura para Queso Fresco Light

105
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

 Lean Manufacturing es una filosofía útil para una empresa de

alimentos, donde se puede conseguir cambios importantes que
ayuden a reducir desperdicios y aumenten la productividad de las
operaciones.

 La palabra cambio, produce miedo a los miembros que actúan en las

empresas, no se debe considerar este hecho como una situación
mala en el desempeño laboral, sino más bien concienciar que los
cambios darán un aporte importante para la mejora, pero también se
debe considerar que los cambios no se van a ejecutar de inmediato,
sino cuando verdaderamente se adopte en los procesos de la
empresa, de acuerdo al esquema de la misma; con lo que los
resultados van a ser notorios y todos los miembros de la empresa van
a ganar.

 Con esta filosofía se consiguió que el personal operativo tenga

conciencia en el orden y la limpieza con la aplicación de herramientas
como las 5´S.

 Varias mejoras, que pueden ser vistas como simples, permitieron

reducir en gran parte el esfuerzo físico de los trabajadores y a la vez
un tiempo de 66 min en el proceso de queso fresco y 51 min en el
proceso de queso fresco light.

 Para asegurar la inocuidad alimentaria, se necesitan cambios simples

como pasar de ocupar tablas de madera a operar con tablas de acero

107
inoxidable; el construir de acuerdo a las normas que requiere una
empresa alimentaria va a hacer que los trabajadores tengan confianza
en la empresa donde trabajan y les va a motivar para seguir
esforzándose y poder lograr grandes cambios para una mejora
colectiva.

108
5.2. RECOMENDACIONES

 Lean Manufacturing es una filosofía que conviene ser ejecutada en

todas las actividades que se realiza, puesto es una filosofía que
revoluciona el pensamiento de las personas, así se logrará un cambio
efectivo en el trabajo que se produce en las empresas y porque no
hablar también en nuestros hogares.

 La Empresa “La Holandesa” debería mejorar la distribución física,

puesto que existe una mala distribución de puestos de trabajos, lo que
genera desorden entre los trabajadores y mayor esfuerzo físico de los
mismos; es por eso que, de esta manera se podría mejorar el
ambiente laboral y la eficiencia de sus trabajadores.

 No se debe olvidar que el talento humano es la herramienta clave que

posee una empresa, si se descuida conocer lo que los trabajadores
piensan o las opiniones de ellos, podría perderse grandes ideas para
una mejora evidente, pues son ellos los que a diario viven y conocen
los diferentes procesos.

 Una opción para el futuro sería poder adquirir una máquina que se ve
en Anexo 4, que permita un moldeo a presión, y los moldes van
saliendo mediante una cinta transportadora, donde se pondrían las
tapas en los moldes, y éstos en las diferentes planchas para el
prensado.

 Se debe estandarizar los procesos en la Empresa “La Holandesa”, ya

que con esta estandarización hubiera logrado tener un tiempo real en
cada proceso de queso fresco y queso fresco light, lo que hubiese
favorecido al mejor desarrollo de mi investigación.

109
 Se recomienda realizar estudios de Lean Manufacturing en otros
temas de la Industria en especial de Alimentos como en el proceso de
Yogurt, de mantequilla, etc.; ya que es una filosofía que se encarga
de la evolución para las empresas.

110
BIBLIOGRAFÍA
 BIBLIOGRAFÍA

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115
ANEXOS
 ANEXO 1

ENTREVISTA DR. KLEVER BARCIA SOBRE LEAN

MANUFACTURING EN EL ECUADOR

Carrera: Ingeniería de Alimentos

Asignatura: Tesis

Estudiante: María José Benítez Guerra

Tema: Encuesta sobre “Lean Manufacturing en el Ecuador”

Desarrollo:

1. ¿Se conoce la filosofía de Lean Manufacturing en el Ecuador?

Si, existen unas pocas empresas que ya la están aplicando.

2. ¿Desde cuándo y qué empresa empezó a desarrollar el Lean

Manufacturing en el Ecuador?
Desde el 2002 conozco que Fertiza y Univeler empezaron su
implementación de esta filosofía. No tengo datos exactos porque no hemos
realizado un estudio de mercado al respecto.

3. ¿Qué empresas han implementado el Lean Manufacturing para sus

procesos en el Ecuador? ¿Conoce usted sus mejoras?
Fertiza, Unilever, Pingüino, Nestle, Mabe, Hospital Luis Vernaza y otros
hospitales de la Junta de Beneficencia de Guayaquil. Todas han tenido
buenos resultados (información que conozco por comentarios de ex-
estudiantes de ingeniería industrial que trabajo en estas empresas).

117
continuación…

4. ¿Conoce usted de empresas de alimentos que hayan establecido esta

filosofía para mejorar sus procesos?
Sí. Unilever, Pingüino, Nestlé.

5. ¿Se puede aplicar la filosofía Lean Manufacturing en empresas de

Alimentos?
Sí, todo proceso de producción y de servicio puede ser mejorado usando las
técnicas lean. Estas técnicas funcionan mejor en procesos discretos.

6. ¿Por qué considera usted la utilización del Lean Manufacturing en las

empresas en el Ecuador?
Porque el país tiene que optimizar sus procesos productivos y de servicio, de
esta forma podremos ser más productivos y competitivos en un mercado
global.

7. ¿Con la implementación de Lean Manufacturing las empresas que

ganarían?
Mayor productividad (producir más productos de calidad y más variedad de
productos por unidad de tiempo que sean consumidos por los clientes
externos).

8. ¿Los empresarios del Ecuador están listos para utilizar esta filosofía
como herramienta para mejorar sus procesos?
No, recién están empezando a conocerla. Antes de tratar de implementarla
deber cambiar la cultura en sus empresas y sus formas tradicionales de
gerenciar.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

118
 ANEXO 2

ENTREVISTA ING. EDGAR TOAPANTA SOBRE LEAN

MANUFACTURING EN EL ECUADOR

Carrera: Ingeniería de Alimentos

Asignatura: Tesis

Estudiante: María José Benítez Guerra

Tema: Encuesta sobre “Lean Manufacturing en el Ecuador”

Desarrollo:

1. ¿Se conoce la filosofía de Lean Manufacturing en el Ecuador?

Por supuesto, actualmente es muy conocido. Tuvo sus inicios en conocerse

acá en el Ecuador en el año 2000, 99 incluso, en el cual empresas como por
ejemplo empresas Cóndor empezaron a trabajar en esta filosofía; dentro del
Ecuador actualmente creo que ya se ha popularizado bastante, y, cabe
recalcar que una de las empresas más pioneras en esto, ha sido la industria
automotriz, concretamente entre ellas General Motors.

2. ¿Desde cuándo y qué empresa empezó a desarrollar el Lean

Manufacturing en el Ecuador?

Establecer con certeza que la empresa X, Y o Z emprendió con esto, sería

un poco desatinado si yo lo puntualizo, más bien lo que yo podría decir, es
que, estos temas se han venido trabajando desde hace algún tiempo y no

119
continuación…

precisamente con el nombre de Lean Manufacturing, por ejemplo en la

industria automotriz son herramientas que no se los tiene establecidos con
ese nombre sino más bien se viene adoptada como estrategia, como
herramienta del propio corporativo, entonces, el puntualizar qué empresa
arrancó y cuál fue la pionera en esto, sería muy desatinado de mi parte.

3. ¿Qué empresas han implementado el Lean Manufacturing para sus

procesos en el Ecuador? ¿Conoce usted sus mejoras?

Por su puesto, en este sentido si me gustaría darme la atribución de

mencionar algunos que yo conozco, una de las que aplica y muy bien con
excelentes resultados es General Motors, dentro de mi vida profesional tuve
la oportunidad de tener una relación como proveedor de General Motors, de
nutrirme de las experiencias, puedo dar testimonio de que si bien General
Motors no lo llama Lean Manufacturing, lo llama Sistema Global de
Manufactura, pero contempla todo, los resultados son obvios hasta tal punto
que en este 2012 General Motors Ecuador fue catalogada como la mejor
planta de ensamblaje de General Motors a nivel mundial, eso da mucho que
decir, y también considerando que la marca tiene una buena presencia en
Ecuador, tiene un mercado cautivo del más del 60%, y además que son
productos que están destinados para determinados requisitos de clientes y
que tienen resultados satisfactorios por eso les siguen comprando.

4. ¿Conoce usted de empresas de alimentos que hayan establecido esta

filosofía para mejorar sus procesos?

Al punto como General Motors que he revisado sus procesos de la planta,

honestamente no, pero si puedo dar testimonio es que empresas como
Pronaca, Nestlé, son empresas que aparte de cumplir con sus sistemas
normativos obliglatorios como BPM, HACCP, ISO 22000 han incursionado

120
continuación…

ya en la introducción de Lean Manufacturing, porque da la casualidad que da

una practicidad de esto, son herramientas aplicables a cualquier tipo de
organización, independientemente sea fabril o sea de servicio, incluso ahora
hablamos ya de lean móvil, son herramientas que son aplicables a cualquier
tipo de organización.

5. ¿Por qué considera usted la utilización del Lean Manufacturing en las

empresas en el Ecuador?

Considero de que lo debemos hacer, ni siquiera que lo deberíamos, que lo

debemos hacer, que lo necesitamos hacer, porque Ecuador necesita
aumentar su productividad, y una de las formas es aplicar el Lean
Manufacturing cuyo objetivo está la reducción de desperdicios, y ahí hay que
puntualizar algo, no necesariamente el nivel de desperdicios está catalogado
por las mermas de producción, por los retacitos de metal, por los retacitos de
cuero, sino más bien nos vamos por los desperdicios de manufactura,
cuánto tiempo pierdo en esperas, cuánto tiempo pierdo y dinero pierdo en
inventarios, cuánto tiempo, dinero, gente, satisfacción del cliente pierdo por
hacer una sobre producción, por comprar demás por producir demás y tratar
de que después ojalá se venda, en lugar de cambiar el paradigma a producir
lo que se venda, en lugar de empujar la producción, estar jalando la
producción en función del día a día.

6. ¿Con la implementación de Lean Manufacturing las empresas que

ganarían?

Ganarían productividad, y dentro de la productividad ganarían también

incremento en su rentabilidad, y eso nos daría también crecimiento, por lo
tanto generación de nuevos negocios, generación de más empleo, y por lo
tanto generación de país.

121
continuación…

7. ¿Los empresarios del Ecuador están listos para utilizar esta filosofía
como herramienta para mejorar sus procesos?

Yo diría que están en el proceso de aprendizaje, todavía el empresario

ecuatoriano no se convence de que los sistemas de gestión nos pueden
ayudar a aumentar la productividad, aumentar la calidad, aumentar la
seguridad industrial, digo que están en proceso de aprendizaje porque ellos
conocen de esta filosofía saben del éxito que tienen, pero como dicen por
ahí hay que ver para creer y lo que a veces necesitan es un pequeño
empujón, es hacer un pequeño proyecto piloto en una sección en un área de
la organización y ver los resultados e ir contagiando para ser una
implementación a largo plazo, yo diría que están en proceso de aprendizaje
y están en proceso de convencimiento.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

122
 ANEXO 3

FOTOGRAFÍAS ANTES Y DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE

LAS 5´S

Antes:

Área Pasteurización

Área Tinas

123
continuación…

Área Hiladora

Área Flotantes

124
continuación…

Área Crema

125
continuación…

Área Ricotta

Área Basureros

126
continuación…

Después:

Área Pasteurización

Área Tinas

127
continuación…

Área Hiladora

Área Flotantes

128
continuación…

Área Crema

Área Ricotta

129
continuación…

Área Basureros

130
 ANEXO 4

MÁQUINA PARA MOLDEO A PRESIÓN

131
 ANEXO 5

CESTILLOS Y SALMUERA

132