Minicurso: Las trampas de la decisión gubernamental o ¿por qué los gobiernos pueden

actuar, paradójicamente, contra sus propios intereses (y los de la sociedad)? Un

acercamiento a través de la revisión de textos selectos.

Profesor. David Arellano Gault

Videos disponibles en canal de David Arellano Gault

Objetivo: Discutir y analizar aquellas dinámicas decisorias que pueden llevar a las
personas, los grupos y las organizaciones (incluidos los gobiernos) a actuar en contra de
sus propios intereses de largo plazo. Esto se realiza a través del análisis y la discusión de
un grupo, mínimo pero significativo, de textos que versan sobre las vicisitudes de las
decisiones humanas, sobre todo, en contextos organizacionales complejos (incluidos los
gubernamentales). Las dinámicas de toma de decisiones, ya sea individuales o grupales,
disparan fuerzas de diversa índole, que van de lo psicológico, a lo organizacional, a lo
social y político. Hablamos de fuerzas como la motivación, la voluntad de reforma o
revolución, la búsqueda de justicia o de la innovación, el espíritu de cuerpo, la lealtad al
grupo, las habilidades de liderazgo y la confianza (o la cada vez más común desconfianza)
en el conocimiento y la técnica, entre muchas otras. Estas fuerzas son indispensables para
que las personas, los grupos, las organizaciones decidan y actúen, obtengan la fuerza y las
energías necesarias para lograr sus metas ambiciosas y sostener la voluntad de actuar
constante y estable. Sin embargo, estas mismas fuerzas pueden generar dinámicas
perversas donde los decisores caen en dinámicas contraproducentes para sus propios
intereses (y los de los colectivos que representan). De esta manera, por ejemplo, los
decisores suelen construir círculos cerrados de discusión y decisión donde el consenso se
impone ahogando a las voces discordantes dentro del grupo. O se cae en francas
dinámicas de autoengaño, donde se niegan alternativas valiosas y se tiende a manipular la
información, negándose a observar evidencias de que las cosas no van necesariamente
bien y se requiere de una reevaluación de la estrategia. Más contemporáneamente, se
puede hablar de la creciente desconfianza de lideres gubernamentales sobre las y los
expertos y el conocimiento y el expertise técnico, lo que los lleva a tomar decisiones bajo
el cobijo de una franca y hasta orgullosa ignorancia. En un extremo, estas dinámicas
perversas llevan a “una marcha a la locura” como dice Tuchman. La literatura que toca
estos temas es muy diversa, partiendo de bases, supuestos y disciplinas muy distintas. En
dicha literatura se encuentran contenidos tan distintos como las dinámicas de
construcción de espíritu de cuerpo en los grupos, los procesos de autoengaño que se
producen a través de lógicas extremas de reducción de disonancia cognitiva, los costos
hundidos de cambiar una decisión tomada (aunque las señales de desastre incluso
parezcan ya evidentes), los accidentes normales, las paradojas de la política pública, e
incluso, la llana y simple insensatez humana. Cuando hablamos de gobiernos, las
consecuencias de decisiones desastrosas suelen afectar a millones de personas. El debate
parece centrarse justamente en aceptar que los gobiernos suelen cometer grandes
errores, causar desastres y, paradójicamente, tener grandes problemas para corregir el
rumbo una vez que las consecuencias negativas comienzan a aparecer. Las conclusiones

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apuntan a, primero, aceptar que es inevitable que los gobiernos cometan errores, y que
algunos de esos sean garrafales. Y que la capacidad para corregir el rumbo requiere de
algo más que voluntad e inteligencia. Requiere de un aprendizaje crítico tanto para los
gobernantes como para la sociedad: primero, para estar preparados justamente para
aceptar los errores y comprender las fuerzas que dificultan identificarlos, aceptarlos y
actuar en consecuencia. Y con ello, segundo, estar dispuestos, gobierno y sociedad, a
discutir la manera, no de eliminar esa posibilidad de los errores (cosa imposible), sino a
construir las capacidades de administrar lo inesperado (cuestión aparentemente
paradójica) y crear las condiciones de discurso, legales, organizacionales e institucionales
para corregir a tiempo y aprender de los errores, resistiendo a las fuerzas psicológicas,
grupales y políticas que terminan evitando que así se haga.

Dinámica: 8 videos (máximo 60 minutos cada uno) donde el profesor resume y analiza las
premisas de textos escogidos que recogen las diferentes razones por la que los gobiernos
tienden a tomar malas decisiones y a profundizarlas en vez de corregirlas.

Video 1. Introducción al tema. (1 de Julio)

https://www.youtube.com/watch?v=RMHJq6eHZnM&list=PL0Mcz5yWwiWjQ5krQ-
TsBUyu0BlmE2xMG

Video 2. Cuando los grupos te ciegan: el groupthink. (8 de julio)

Janis, Irving. 1972. Victims of groupthink. Houghton Mifflin Co., Boston, USA

Video 3. Cuando las organizaciones disponen (15 de julio)

Weick, Karl. 2000. Making sense of the organization. Wiley-Blackwell

Video 4. Cuando la realidad es necia y paradójica (los múltiples criterios de la acción) (22
de julio)

Stone, Deborah. 2012. Policy paradox. Norton and Co. New York.

Video 5. Cuando el problema que se enfrenta es sistémico: la ilusión del control y los
accidentes normales. (29 de julio)

Perrow, Charles. 1999. Normal accidents. Princeton

Video 6. Cuando el gobierno se cree campeón: la grandilocuencia de la intervención

gubernamental masiva, lejana y “de arriba abajo” (5 de agosto)

Scott, James. 1999. Seeing like a state. Yale University Press

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Video 7. Simplemente, cuando los gobernantes son insensatos (12 de agosto)

Tuchman, Barbara. 1989. La marcha de la locura. FCE.

Video 8. ¿Cómo reducir los impactos sociales de las (inevitables) malas decisiones
gubernamentales? ¿El arte del buen gobierno? (19 de agosto)

Weick, Karl y Kathleen Sutcliffe. 2007. Managing the unexpected. Wiley and Sons.

O’Leary, Rosemary. 2014. The ethics of dissent. CQ press.