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sport et entreprise : des logiques convergentes ?

par Béatrice BARBUSSE

| Presses Universitaires de France | L'Année sociologique

2002/2 - Vol. 52
ISSN 0066-2399 | ISBN 2130532896 | pages 391 à 415

Pour citer cet article :


— Barbusse B., sport et entreprise : des logiques convergentes ?, L'Année sociologique 2002/2, Vol. 52, p. 391-415.

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SPORTS, ENTREPRISES
ET COLLECTIVITÉS
SPORT ET ENTREPRISE :
DES LOGIQUES CONVERGENTES ?

Béatrice BARBUSSE

RÉSUMÉ. — Cet article propose d’analyser les relations que le monde de l’entreprise
et celui du sport entretiennent en France depuis les années 1980. Il s’agit en particulier de
montrer qu’ils n’appartiennent plus à des sphères séparées (travail/non-travail) et qu’ils
évoluent, chacun pour des raisons différentes, vers une logique convergente de perfor-
mance. D’un côté, le champ sportif intègre la logique d’entreprise en tant que référent
culturel et modèle de production et de gestion ; de l’autre, l’entreprise s’appuie sur les
vertus sportives afin de mobiliser ses ressources humaines.
Domaine peu abordé en sociologie du sport, ce travail qui s’inscrit au carrefour de
plusieurs branches de la sociologie (sociologie du sport, des organisations et du travail),
permet ainsi d’appréhender et de caractériser, d’une part, les transformations fondamen-
tales qu’a connues le sport français au cours de ces dernières décennies et, d’autre part, la
nature de l’instrumentalisation du sport par l’entreprise.

ABSTRACT. — The purpose of this contribution is to analyse the relationships that


the corporate world and sports have developed in France since the eighties. More speci-
fically it stresses out how they no longer belong to separate spheres (work/non-work)
and how for diverging reasons they are both converging towards a doctrine of effective-
ness. On the one hand, sports integrate corporate reasoning as a cultural referral and a
production and management model ; on the other the corporation relies on the virtues
of sports to stimulate human resources.
This study surveys a field that is seldom examined in the sociology of sports. It is at
the crossroads of several alleys of sociology – the sociology of sports, organizations and
labor. This study offers a description and a characterization of the main changes that
French sport has experienced during the last decennia on the one hand, and of how sport
has become a management tool in organizations on the other.

Introduction

L’objectif de cet article est de voir quelles relations le sport et


l’entreprise entretiennent en France compte tenu du fait que le
modèle sportif européen n’est pas associé traditionnellement à une
entreprise contrairement au sport américain qui dans une approche
L’Année sociologique, 2002, 52, n° 2, p. 391 à 415
392 Béatrice Barbusse

plus professionnelle est lié étroitement au monde des affaires1. Il


s’agira de montrer en particulier que les mondes du sport et de
l’entreprise ont réalisé depuis quelques décennies des rapproche-
ments alors qu’à l’origine ils ont tout pour s’opposer et être enfer-
més dans des sphères séparées.
En effet, l’entreprise s’est constituée progressivement comme le
lieu par excellence du travail en tant qu’activité rémunérée et pro-
ductive de biens et/ou de services marchands ou non marchands.
Organisation à but lucratif dont l’objectif est de faire des profits, elle
est dans nos représentations le lieu d’exercice du travail, lui-même
associé à l’idée d’effort et de contrainte. À l’opposé, le sport au sens
moderne du terme commence à apparaître en France dans le troi-
sième tiers du XIXe siècle en tant qu’activité de consommation
ostentatoire servant les fins de distinction des nouveaux notables2. Il
constitue alors une activité gratuite et désintéressée où la manière
d’être et de faire (style, fair-play) compte davantage que la perfor-
mance3. Né en Angleterre au moment de la révolution industrielle,
il désigne, ainsi, un ensemble d’activités mondaines (polo, escrime,
lawn tennis, cricket, golf, la vélocipédie, les courses automobiles...)
qu’il convient de pratiquer pour montrer que l’on appartient bien à
la catégorie de la population qui n’a pas besoin de travailler.
D’ailleurs, sur le plan étymologique, il vient d’un vieux mot français
« desport » qui signifie « se divertir, s’amuser ». Le sport, au moment
de son apparition, n’appartient donc pas à la sphère du travail et de
la production mais bien à celle du loisir et de la consommation.
Enfin, il s’effectue dans un cadre associatif et non dans le cadre de
l’entreprise.
Depuis environ deux décennies, ces deux mondes que sont
l’entreprise et le sport ne sont plus totalement déconnectés. D’un
côté, dans un souci de développement organisationnel, une logique
de gestion s’immisce progressivement dans le champ sportif à diffé-
rents niveaux4 (première partie de notre article) rapprochant ce fai-

1. Le modèle sportif européen, document de consultation de la Direction générale X de


la Commission européenne.
2. T. Veblen, 1970 (1re édition 1899), La théorie de la classe de loisir, Paris, Gallimard,
collection « Tel », 278 p.
3. Monique de Saint Martin, 1989, « La noblesse et les sports nobles », Actes de la
recherche en sciences sociales, no 80, « L’espace des sports », p. 22-32.
4. Cette thèse a déjà été abordée d’un point de vue marxiste par Jean-Marie Brohm
(1976) dans Sociologie politique du sport, Nancy, Presses Universitaires de Nancy. En effet,
selon lui en introduisant la compétition dans les pratiques sportives, ces dernières, dans
un souci d’efficacité et de recherche de la performance, sont obligées de se conformer
aux caractéristiques du travail industriel.
Sport et entreprise 393

sant les groupements sportifs du modèle de l’entreprise non dans


leur finalité (faire des profits), mais dans leur mode de fonctionne-
ment. De l’autre côté, on constate que certaines entreprises
n’hésitent plus à instrumentaliser le sport pour rester compétitives
(deuxième partie de notre article). Il faut préciser qu’il ne s’agit pas
dans cet article de discuter de la légitimité et de l’efficacité des rap-
prochements constatés, mais simplement de les mettre en exergue
et de les caractériser5.

I. Les transformations du sport français

Pour tous ceux qui participent à la régulation du champ sportif,


force est de constater qu’au-delà du développement du sport pro-
fessionnel, l’organisation et la pratique du sport, au sens de P. Parle-
bas, constituent des activités qui s’improvisent de moins en moins et
qui de fait se professionnalisent6 progressivement. En l’occurrence,
les transformations du sport français qui ont eu lieu ces dernières
années montrent que la culture du travail telle qu’elle se manifeste
dans le monde entrepreneurial (avec ses règles, ses contraintes et ses
exigences) sert de référence aux acteurs du monde sportif comme
modalité de gestion et de production des activités sportives même
lorsque celles-ci sont non marchandes et qu’elles s’effectuent dans le
cadre d’une organisation à but non lucratif.

A / Au niveau des pratiquants


Parmi ceux qui pratiquent un sport, nous distinguerons comme
c’est le cas traditionnellement deux grandes catégories de sportifs :
les professionnels et les amateurs. Les premiers vivent de leur acti-
vité sportive, faisant de celle-ci une profession à part entière. Les
seconds pratiquent un sport gratuitement ou non, mais dans ce der-
nier cas, l’argent issu de la pratique sportive ne constitue pas la
source essentielle de leur revenu.

5. Pour un examen critique de l’instrumentalisation du sport par l’entreprise,


cf. Béatrice Barbusse, hiver 2001-2002, « L’instrumentalisation du sport par l’entreprise :
caractérisation et examen critique », Management et conjoncture sociale, numéro spécial
« Sport et Management », p. 28-34.
6. Il ne s’agit pas dans cet article d’analyser le processus de professionnalisation en
cours dans le milieu sportif professionnel même si certains éléments avancés peuvent y
participer. Cet aspect est un objet d’étude à part entière qu’il conviendrait d’examiner de
manière spécifique.
394 Béatrice Barbusse

1. L’émergence du sportif professionnel


Est considéré comme sportif professionnel celui dont le travail
consiste à pratiquer un sport. Cette activité professionnelle effectuée
dans le cadre d’un emploi est donc ratifiée par un contrat de travail7
et donne droit à une rémunération. En Europe, l’Observatoire
européen de l’emploi sportif en a recensé entre 15 000 et 20 0008.
D’après notre recensement9 (voir tableau ci-dessous), la France
compte actuellement entre 3 000 et 4 000 sportifs professionnels
puisque au total trouvé ci-dessous, il faut ajouter tous les sportifs qui
peuvent avoir des contrats professionnels dans le sport automobile,
handball, hockey sur glace... et qui n’ont pu être comptabilisés faute
de données existantes.
Malgré l’absence de données quantitatives qui nous empêche de
retracer dans le temps l’évolution précise du mouvement de profes-

Tableau 1. — Nombre de sportifs professionnels en France en 2000

Nombre
de sportifs
Discipline Catégories concernées professionnels

Football Divisions 1 et 2 masculines 800


Boxe Toutes catégories 378
Basket Pro A et B masculines 500
Volley-ball Pro A et B masculines et Pro féminine 330
Tennis Joueurs et joueuses 1re et 2e séries 85
Rugby Division 1 masculine 850
Golf Circuit national professionnel 102
Cyclisme Groupes professionnels 120
Équitation Première et deuxième catégorie 50

Total 3 215

7. En règle générale, la plupart des contrats de travail prennent la forme dans le


monde sportif de contrat à durée déterminée.
8. « Sport et emploi en Europe », Rapport final, septembre 1999, Observatoire euro-
péen de l’emploi sportif, 95 p.
9. A été recueilli auprès des institutions concernées (tantôt les ligues professionnel-
les, tantôt les fédérations) le nombre de sportifs professionnels qu’elles avaient comptabi-
lisé en 2000.
Sport et entreprise 395

sionnalisation du sport professionnel, on peut tout de même affir-


mer que ce dernier s’est accéléré à partir des années 198010 comme
l’atteste l’éclosion, durant ces années, d’une part, d’organisations
représentatives des salariés (à l’image du Syndicat national des bas-
ketteurs créé en 1988 ou du Syndicat national des joueurs de rugby
créé en 1998 et devenu Provale le 8 octobre 2001) et des
employeurs (l’Union des clubs professionnels de football créée
en 1990, l’Union des clubs professionnels de basket fondée
en 1994) et d’autre part, d’organisations gestionnaires du secteur
professionnel (Ligue nationale de basket-ball créée en 1989, Ligue
promotionnelle de volley-ball créée en 1987, Ligue nationale de
volley créée en 1999, Ligue nationale de rugby créée en 1998)11.
On peut également constater que si certaines règles juridiques
restent à définir (la durée des congés payés, le recours systématique
et le renouvellement de contrat de type CDD, la détermination ou
non d’un temps de travail légal, des minima salariaux...)12, les pro-
cessus qui prévalent dans la gestion et la production de ce secteur
sont similaires à ceux que l’on rencontre dans le monde de
l’entreprise (division verticale et horizontale du travail, organisa-
tion d’un parcours de formation)13. Les problèmes émergents sont
également identiques à ceux que rencontrent les protagonistes d’un
marché du travail organisé : la question de la représentation des
parties prenantes notamment au sein des ligues, la qualité des
conditions de travail (rythme de la compétition sportive, des
entraînements...), la gestion de la masse salariale et le problème
particulièrement de l’inflation salariale, l’implication et la fidélisa-
tion des sportifs, l’importance du turnover... En outre, les dysfonc-
tionnements constatés qui se traduisent par des blessures (accidents
du travail), des manifestations de démotivation, parfois par des
conflits ouverts (grèves, procès) entraînent comme dans l’entreprise

10. Le cas du football doit être mis à part puisque le football est un sport profession-
nel depuis 1932, date de la création du championnat de France et que la Ligue nationale
de football existe depuis les années 1940.
11. À ces dernières devrait s’ajouter la Ligue nationale de handball qui devrait être
créée d’ici la saison 2004-2005.
12. Il faut souligner à cet égard que faute de convention collective du sport, le foot-
ball et le rugby ont élaboré des règles qui leur sont propres dans le cadre d’une charte que
l’on peut trouver en ligne aux adresses suivantes : http://209.130.47.151/regle-
ments/charte2002.pdf pour la Charte du football et http://www.lnf.fr/pdf/titre1_admi-
nistratif.pdf pour celle du rugby.
13. Ainsi au football, un joueur âgé de moins de 21 ans ne peut devenir footballeur
professionnel que s’il a satisfait aux obligations de joueur stagiaire ou espoir (Article 2,
Chapitre V, Titre III de la Charte du football professionnel).
396 Béatrice Barbusse

des coûts non négligeables (baisse ou fragilisation des résultats spor-


tifs, détérioration du climat social...) difficilement quantifiables
aujourd’hui faute de données. Tous ces phénomènes manifestent à
la fois la précocité d’un marché du travail en cours d’organisation
et les insuffisances des clubs professionnels en matière de gestion
des ressources humaines.

2. L’apparition du « sportif travailleur »14


À côté des sportifs professionnels, il y a ceux qui pratiquent du
sport en amateur. Parmi eux, la plupart participent à des compéti-
tions sportives (départementales, régionales, nationales, européen-
nes, mondiales). Or pour ceux qui participent à des compétitions au
moins d’ordre national, si le sport n’est pas une activité profession-
nelle, leur pratique peut être assimilée à un réel travail (hors emploi)
dans la mesure où elle exige de leur part des compétences particu-
lières (qu’il faut acquérir en suivant régulièrement des entraîne-
ments), et où elle impose des contraintes temporelles significatives
comme le montre l’exemple du temps de pratique d’une équipe
féminine amatrice de handball qui évolue au niveau national (mais
pas au plus haut niveau national). D’après les données recueillies qui
portent sur la saison 1995-1996, les joueuses de cette équipe ont
consacré chacune 611,5 heures à leur pratique sportive ce qui
représente dix-sept heures par semaine en moyenne de sport pen-
dant huit mois (de fin août à fin avril de l’année suivante), soit
l’équivalent d’un travail hebdomadaire à mi-temps.
Par ailleurs, l’imposition d’un rythme régulier et intensif
d’entraînements et de compétitions, la spécialisation des compéten-
ces sportives à savoir, d’une part, une division verticale du travail
sportif avec d’un côté des spécialistes de l’entraînement chargés de
gérer, d’organiser et de mettre en œuvre la pratique sportive et de
l’autre des sportifs qui ont pour mission de produire des résultats
sportifs15 et, d’autre part, une division horizontale du travail sportif
qui oblige un pratiquant de sport individuel à choisir une spécialité
tels le 100 mètres, le 400 mètres, le saut en hauteur... pour un

14. Toute cette partie est fondée sur les résultats d’un travail de recherche mené
dans le cadre d’une thèse sous la direction de P. Parlebas : Sport et entreprise : des apports
réciproques en matière de gestion des ressources humaines, Béatrice Barbusse, Université
Paris V, 1997.
15. Cette division verticale du travail correspond aux principes tayloriens de
l’organisation scientifique du travail : d’un côté ceux qui conçoivent (les cadres dirigeants
et les entraîneurs) et de l’autre ceux qui exécutent (les sportifs).
Sport et entreprise 397

athlète, ou une place précise comme ailier, libéro, pivot, arrière


latéral... pour un pratiquant de sport collectif, la mesure et l’analyse
systématique des résultats obtenus, montrent que le sport amateur
intègre le travail16 comme modalité de gestion. J. Defrance, socio-
logue du sport, aborde d’ailleurs cette question dans un article
récent et parle à ce propos de « translation vers la culture du
travail »17. En l’occurrence c’est le travail sportif c’est-à-dire le sport
professionnel qui sert de modèle d’organisation et de gestion aux
pratiques amateurs induisant ce faisant l’apparition d’une nouvelle
catégorie de sportifs que l’on peut qualifier de « sportifs travail-
leurs ». C’est d’ailleurs pour cette raison qu’un nombre non négli-
geable, néanmoins difficilement quantifiable, de sportifs amateurs
sont à la frontière du professionnalisme18, ce que J.-M. Brohm
nomme « l’amateurisme marron ».

B / Au niveau des organisations sportives


Si au niveau des pratiquants, on constate l’apparition du travail
comme modalité de gestion et de production de l’activité sportive,
il en va de même au niveau des organisations sportives à savoir les
structures locales et nationales ayant pour vocation de gérer la pra-
tique du sport qu’il soit professionnel ou non. Parmi celles-ci, on
trouve les clubs, les fédérations, les ligues et les comités.

1. Sur le plan de l’encadrement


Dans une organisation sportive, différentes catégories d’indi-
vidus sont chargées de concevoir et de gérer la pratique sportive.
On trouve ainsi des dirigeants bénévoles, des cadres techniques
(entraîneurs, directeurs techniques...), et de plus en plus de salariés
(secrétaire, manager ou directeur sportif).

16. Contrairement au sport professionnel, il s’agit d’un travail en dehors d’un


emploi puisque généralement la pratique ne donne pas lieu à un véritable contrat de
travail.
17. Jacques Defrance, 2000, « Les pratiquants du sport », dans Le sport en France, une
approche politique, économique et sociale, sous la direction de Pierre Arnaud, Paris, La Docu-
mentation française, collection « Les études de la documentation française », p. 77-96.
18. Pour compenser les contraintes qui pèsent sur ces sportifs travailleurs, certains
sont rétribués (en touchant des défraiements par exemple) ou aidés (paiement de loyers
locatifs, de biens mobiliers, obtention d’un logement, obtention d’un emploi, prêt de
voiture, paiement de formations extra-sportives...). Certaines de ces pratiques à la limite
de l’illégalité montrent l’obsolescence sémantique, à propos de ces sportifs travailleurs,
d’expressions comme « amateur » ou « sport de loisir ».
398 Béatrice Barbusse

Depuis quelques années, la question de la reconnaissance du


bénévolat se pose, à tel point que l’on parle de plus en plus
d’institutionnaliser un véritable statut du bénévole. L’idée que le
bénévolat nécessite, aujourd’hui plus qu’hier, l’acquisition et la
maîtrise de compétences multiples et diversifiées (en gestion, en
comptabilité, en organisation...) est validée par l’apparition et le
développement d’actions de formation. Ainsi les fédérations les plus
avancées dans ce domaine proposent aux dirigeants bénévoles de
clubs qui leur sont affiliés des formations19. La disposition de temps
n’est donc plus un critère suffisant pour faire d’un individu un
bénévole compétent et performant. À l’image d’un salarié d’une
entreprise, on exige dorénavant qu’il adopte une attitude profes-
sionnelle et qu’il mette en œuvre des compétences parfaitement
opérationnelles.
Conjointement, l’État favorise depuis quelques années la créa-
tion d’emplois salariés (directeurs ou managers sportifs, administra-
tifs...) au sein des clubs. Ainsi, d’après les données du ministère de la
Jeunesse et des Sports, plus de 35 000 emplois-jeunes ont été créés
ces deux dernières années. En outre, grâce à un dispositif d’aide
financière directe aux associations (Convention de développement
sport emploi), l’État souhaite soutenir l’action des bénévoles
compte tenu de l’évolution du mouvement sportif participant ainsi
à la professionnalisation du sport.
Parallèlement, les cadres techniques (entraîneurs, directeurs
techniques...) doivent aussi être porteurs de compétences sportives
spécifiques. S’il y a quelques décennies encore, aucune qualification
particulière n’était exigée pour encadrer des activités sportives,
aujourd’hui ce n’est plus le cas : « Nul ne peut enseigner, animer,
entraîner ou encadrer contre rémunération une activité physique
ou sportive, à titre d’occupation principale ou secondaire, de façon

19. C’est ainsi, par exemple, qu’en 1994, la Fédération française de gymnastique a
proposé de telles sessions de formation pour ses dirigeants appelées « Formation au mana-
gement » qui comprenait quatre thèmes : développement de l’association (étude de
l’environnement et de la concurrence, bilan des forces et faiblesses de la structure...),
management d’équipe (motivations des bénévoles et des salariés, définition des fonctions,
évaluation des compétences...), l’association employeur (le contrat de travail, la rémuné-
ration...), la communication externe (choix des objectifs et des cibles, définition des mes-
sages...). Dans le même ordre d’idée, le Comité national olympique et sportif français
(CNOSF) a lancé une campagne de formation « Se former pour mieux diriger » qui repose
sur dix modules de formation : Un club, comment ça fonctionne ? Quel projet pour quel
développement ? Maîtriser la gestion administrative, Gérer les finances, Acquérir une
connaissance de la fiscalité, Animer une équipe, Conduire une réunion, Communiquer,
Développer le partenariat, Organiser un événement, Responsabiliser les jeunes.
Sport et entreprise 399

régulière, saisonnière ou occasionnelle s’il n’est titulaire d’un


diplôme comportant une qualification définie par l’État » (article 37
de la loi du 6 juillet 2000 qui modifie l’article 43 de la loi du
16 juillet 1984). Ainsi, tout entraîneur ou animateur rémunéré
devra être titulaire d’un diplôme (Brevets d’État, Diplôme d’État,
Brevets fédéraux...). En outre, comme dans le cadre de l’entreprise,
la validation des acquis professionnels est désormais possible puisque
l’expérience professionnelle entre dans les critères de délivrance des
qualifications sportives (article 37 de la loi du 6 juillet 2000).
Globalement, toutes les conditions sont réunies pour mettre en
œuvre une filière professionnelle du sport. C’est d’ailleurs dans cette
perspective que le ministère de la Jeunesse et des Sports a mis en
place un certain nombre de dispositifs. En premier lieu ont été
créées en 1990 des associations nommées Profession Sport qui ont
pour fonction d’organiser le marché de l’emploi-sportif en rappro-
chant l’offre de la demande20. En deuxième lieu, a été créé un
Passe-sport emploi, à l’image des chèques emploi service, destiné
aux organisations sportives employeurs qui vise à simplifier les for-
malités de gestion administrative et salariale. En troisième lieu ont
été mises en place des conventions d’objectifs « emploi » avec les
fédérations afin que ces dernières poursuivent leur professionnalisa-
tion. Enfin, une Nomenclature d’activités physiques et sportives
(NAPS) a été élaborée début 2002 et une convention collective du
sport est actuellement à l’étude. Cette dernière permettrait aux
employeurs du sport de se fédérer au sein d’une branche profession-
nelle unique et reconnue et participerait également à la reconnais-
sance professionnelle des activités exercées par les salariés de cette
branche et à la définition précise de leurs droits et leurs devoirs.

2. Sur le plan des structures


On constate que les structures institutionnelles des organisations
sportives ressemblent de plus en plus à celles que l’on retrouve dans
le monde entrepreneurial. En effet, dans un souci d’efficacité, on
voit des Fédérations sportives qui malgré le caractère associatif de
leur statut mettent en place des institutions inspirées directement de

20. Elles ont pour vocation dans tous les départements de recruter et de rémunérer
des cadres techniques (animateurs, éducateurs sportifs...) qu’elles mettent à la disposition
des organisations demandeuses. Elles peuvent aussi assurer la gestion salariale des nou-
veaux emplois créés ou simplement des actions de conseil et d’assistance auprès des orga-
nisations sportives devenues employeurs.
400 Béatrice Barbusse

celles des sociétés commerciales (un directoire bicéphale avec un


exécutif et une direction générale, et un conseil fédéral qui fait
fonction d’organe de surveillance). Ce type de structure a été créé
pour pallier la rigidité et l’inadaptation des statuts associatifs face à la
professionnalisation du sport et redonner ainsi plus de souplesse à de
vieilles structures « en rapprochant le fonctionnement des directions
de celui des entreprises »21.
Par ailleurs, les clubs sportifs ont la possibilité depuis à peine
quelques années d’opter pour des statuts non plus associatifs mais
commerciaux. Se sont ainsi multipliées au sein du secteur sportif
des Entreprises unipersonnelles sportives à responsabilité limitée
(EUSRL), des Sociétés anonymes à objet sportif 22 (SAOS), des Socié-
tés anonymes sportives professionnelles (SASP) et des Sociétés
d’économie mixte sportives23 (SEMS).
Si l’association est le cadre idéal pour organiser des activités
sportives qui n’appartiennent pas à la sphère du travail, elle semble
en revanche dépassée lorsqu’il s’agit de gérer des activités sportives
envahies par le travail comme le prouvent les choix institutionnels
des groupements sportifs. Ainsi, pour la saison 2001-2002, parmi les
seize clubs de rugby de division 1, on comptabilise zéro association,
onze SAOS, quatre SASP et une SEMS tandis que parmi les seize clubs
de Pro A de basket considéré comme une activité semi-
professionnelle dans la NAPS, on recense sept SAOS, cinq SEMS, et
quatre associations seulement.
Comme on vient de le voir dans cette première partie, le travail
tel qu’il existe dans l’entreprise s’est introduit dans le champ sportif à
la fois comme référent culturel et comme modalité de gestion et
d’organisation des activités sportives validant ainsi l’engagement du
mouvement sportif français vers un processus de professionnali-
sation24. Ce dernier souvent présenté comme un processus contraint
est loin d’être totalement subi par les acteurs concernés. En effet, si
l’on adopte une posture individualiste25, on peut reconstruire les

21. Stéphane Lupiéri, 1996, « Les fédérations sportives bousculées par l’argent »,
Alternatives économiques, no 141, octobre, p. 45-49.
22. Comme une société anonyme classique, une SAOS répartit les parts entre les
actionnaires (entreprises, particuliers) proportionnellement à leur apport financier.
23. Le capital d’une SEMS est détenu majoritairement par des collectivités locales et
territoriales et minoritairement par des partenaires privés.
24. Selon le rapport « Sport et emploi en Europe » de l’Observatoire européen de
l’emploi sportif, ce processus semble engagé dans tous les pays européens exception faite
de l’Allemagne.
25. Telle qu’elle est présentée par R. Boudon dans « L’individualisme méthodolo-
gique », Encyclopaedia Universalis, Symposium, Les enjeux, 1988, p. 644-647.
Sport et entreprise 401

motivations des acteurs concernés. Les conditions de la compétition


sportive (recherche de la performance dans un contexte de plus en
plus concurrentiel) et les choix stratégiques des dirigeants (être
champion de France, monter en division supérieure, se maintenir, se
qualifier pour une compétition...) engendrent de telles conditions de
pratique en termes de temps et de compétences, à la fois pour les
sportifs et les cadres dirigeants, que les groupements sportifs ont inté-
rêt à se professionnaliser pour atteindre leurs objectifs. En effet, pour
parvenir aux résultats sportifs escomptés, il faut accroître le temps et
la dose de travail. Au bout d’un certain temps (plus ou moins long
selon les disciplines sportives), des contreparties financières (défraie-
ments, primes) et des aménagements professionnels (emplois fictifs26
ou à temps partiel) se mettent en place. Puis d’autres besoins appa-
raissent : des besoins financiers pour faire face à la rémunération des
sportifs et des besoins humains (en formation, en nombre) pour gérer
des organisations plus importantes. Le processus de professionnalisa-
tion se met alors en œuvre et finit par se généraliser à l’ensemble des
organisations sportives en raison du contexte concurrentiel de per-
formance qui les entoure. On peut donc considérer qu’en France ce
sont bien des décisions d’acteurs localisés consistant à casser la
pénurie temporelle27 qui en s’agrégeant expliquent la professionnali-
sation du sport puis l’apparition du sport professionnel. Si l’on
désigne par P le phénomène de professionnalisation, on observe qu’il
résulte donc de l’agrégation de comportements individuels que l’on
peut noter pi qui dépendent eux-mêmes d’un contexte stratégique
particulier (concurrentiel et de performance) que l’on peut désigner
par C. La structure de l’explication peut ainsi être synthétisée par
l’expression suivante : P = [pi (C)].

II. L’instrumentalisation du sport par l’entreprise28


Si le monde sportif intègre de plus en plus la culture du travail et
une logique de gestion à l’image des entreprises, on constate que
l’on peut renverser la proposition et considérer que l’entreprise
26. En l’absence de toute réglementation, les pratiques localisées de professionnali-
sation débouchent souvent sur des pratiques contestées et contestables.
27. Et donc à dégager toujours plus de temps que ce soit au niveau des sportifs que l’on
professionnalise afin d’optimiser le temps dédié à la pratique sportive ou des structures diri-
geantes lorsqu’on embauche un salarié ou un bénévole qui se doit d’être disponible.
28. Toute cette partie est fondée sur les résultats d’un travail de recherche mené
dans le cadre d’une thèse sous la direction de P. Parlebas : Sport et entreprise : des apports
réciproques en matière de gestion des ressources humaines, Béatrice Barbusse, Université
Paris V, 1997.
402 Béatrice Barbusse

incorpore de plus en plus le sport au sein de l’activité profession-


nelle pour être performante et rester compétitive. Avant d’en déter-
miner les raisons, il est nécessaire de caractériser les modalités
d’utilisation du sport par l’entreprise afin de dépasser les lieux com-
muns et ne pas seulement appréhender les usages les plus médiatisés
que sont le sponsoring (où l’aspect commercial est mis en avant) ou
certaines pratiques fortement décriées comme les stages de motiva-
tion dont les supports sont des activités sportives extrêmes (comme
le saut à l’élastique).

A / Les caractéristiques
A / de l’instrumentalisation du sport par l’entreprise

1. Le sport dans l’entreprise : une réalité plurielle...


Outre les activités sportives organisées par le comité d’entre-
prise, on constate qu’il existe une grande diversité des pratiques
sportives dans l’entreprise.
Il faut remonter au milieu du XIXe siècle et en particulier dans les
années 1860-1880 pour voir un certain nombre d’entrepreneurs
s’intéresser au sport dans le cadre des politiques d’œuvres sociales et
être ainsi à l’origine de la création de sociétés de sport ou d’équipe-
ments sportifs. Dans les années 1920 un championnat corporatif voit
le jour qui opposait des corporations de travailleurs comme les pos-
tiers, les cheminots, les métallos... Après la Seconde Guerre mon-
diale, le sport corporatif connaît un nouveau souffle en raison de la
prise de participation des comités d’entreprise à la gestion des œuvres
sociales et sportives de l’entreprise. Ainsi, en 1952 est créée l’Amicale
des clubs corporatifs qui deviendra en 1970 l’Union nationale des
clubs corporatifs (UNCC). Parallèlement, certaines fédérations créent
à la même époque des commissions qui organisent un championnat
corporatif au sein de leur fédération. À partir des années 1980, le
sport corporatif prend une autre ampleur. Loin de se cantonner au
territoire national, il s’internationalise et l’on voit ainsi apparaître,
en 1988 à San Francisco, les World Corporate Games, c’est.à-dire les
Jeux mondiaux d’entreprise29. Aujourd’hui, le sport corporatif
dénommé sport d’entreprise est devenu une cible prioritaire de la

29. Ils réunissaient 4 400 sportifs d’entreprises, de villes ou d’associations représen-


tant dix-sept nations au total. Vingt disciplines sportives étaient représentées et de gran-
des sociétés comme Air Inter, Telic Alcatel, Bouygues, EDF-GDF, SNCF, IBM, Hewlett-
Packard, Apple... y participaient.
Sport et entreprise 403

politique sportive gouvernementale française. En 2001, la Direction


des sports du ministère de la Jeunesse et des Sports a recensé 2,5 mil-
lions de salariés répartis dans 8 000 clubs d’entreprise. Par ailleurs,
depuis 2000 est organisée chaque année par ce même ministère « une
journée nationale des clubs et du sport d’entreprise », renforçant ainsi
l’institutionnalisation et la reconnaissance d’une réalité jusqu’alors
méconnue.
À côté des compétitions corporatives, de grandes compétitions
extra-corporatives se sont ouvertes aux entreprises. Depuis 1987, le
Cross du Figaro30 organise son cross des entreprises. Des villes,
comme Toulouse avec son Cross des Violettes ou Metz avec son
Cross du Républicain lorrain, ont aménagé, elles aussi, un challenge
des entreprises au sein de leur cross. Certains comités d’entreprise
vont même jusqu’à créer le leur comme le comité d’entreprise de
la RATP. Conjointement, d’autres compétitions interentreprises ont
vu le jour au cours des années 1980 : en 1982, le Challenge du Lys ;
en 1986, le Challenger’s Trophy. Ce dernier illustre le déve-
loppement, dans les années 1980, d’une nouvelle catégorie de
compétition sportive à savoir les raids sportifs (appelés défis, chal-
lenges, open, trophées) qui consistent à associer divers sports de
pleine nature (rafting, spéléologie, vélo tout terrain, canoë-
kayak...).
À côté de toutes ces pratiques compétitives, on a vu apparaître
dans les années 1980 de nouvelles activités sportives qui se réalisent
dans l’entreprise en dehors de toute compétition. Ainsi, nombreuses
sont aujourd’hui les entreprises (Apple France, Bouygues, Micro-
soft, Saint-Gobain, TF1, Esso, IBM, Rank Xérox, Elf, UAP, Du Pont
de Nemours...) qui disposent d’espaces forme dont l’objectif est de
développer un suivi de la santé physique et morale des salariés. En
mettant en place des parcours de santé, véritables programmes indi-
vidualisés élaborés après un bilan médical et qui requièrent un
entraînement régulier (trente minutes au moins deux fois par
semaine), on souhaite agir sur les systèmes cardio-vasculaire, respi-
ratoire et musculaire des salariés31.
Parmi les pratiques non compétitives, on trouve également les
stages hors limites, qualifiés ainsi, car ils reposent sur la pratique de
sports extrêmes ou d’activités extrêmes, comme le saut à l’élastique.

30. Face à un succès considérable, les organisateurs ont été obligés dès 1989 de limi-
ter les engagements des entreprises.
31. Aujourd’hui, les troubles musculo-squelettiques et les maladies cardio-
vasculaires sont les premières sources de l’absentéisme des salariés français.
404 Béatrice Barbusse

Ce dernier est le symbole des activités qui étaient proposées lors de


ces stages des années 1980, beaucoup décriés depuis lors. Les objec-
tifs recherchés étaient simples : la motivation et la cohésion
d’équipe.
Pour motiver les salariés, l’entreprise peut également s’appuyer
sur l’expérience sportive. Ainsi, il est courant aujourd’hui de ren-
contrer dans des séminaires de formation des entraîneurs de haut
niveau ou des directeurs techniques nationaux qui viennent parler
de leur expérience sportive en matière de management et en parti-
culier sur la manière dont ils motivent les sportifs dont ils ont la
responsabilité32. Depuis le début des années 1990, on voit égale-
ment apparaître dans les entreprises françaises, le coaching, une
méthode de management venue des États-Unis et issue du monde
sportif qui consiste à « créer les conditions pour que chaque colla-
borateur trouve et développe son “talent” propre » (Cruellas,
1993, p. 41).
L’entreprise s’appuie également sur la valeur symbolique du
sport. En premier lieu, elle utilise la métaphore sportive de manière
visuelle au travers du sponsoring de sportifs, d’équipes ou d’événe-
ments sportifs. À chaque fois, le sport est associé à des valeurs que
l’entreprise veut mettre en évidence et qui constituent le fonde-
ment de sa culture. En deuxième lieu, l’entreprise utilise la méta-
phore sportive de manière verbale. Ici, la rhétorique sportive a une
vocation pédagogique puisqu’elle consiste à user du vocabulaire
sportif pour favoriser la compréhension d’idées complexes. Cette
utilisation du sport n’est pas nouvelle. En effet, d’après l’historien
Patrick Fridenson (Fridenson, 1989), l’usage de la rhétorique spor-
tive était plutôt fréquente dans la première moitié du XXe siècle et
en particulier dans le secteur automobile. Aujourd’hui comme hier,
les discours emploient toujours les mêmes comparaisons. L’ensem-
ble des salariés est assimilé à une équipe sportive, les salariés aux
joueurs membres de cette équipe, et le personnel d’encadrement à
l’entraîneur et/ou au capitaine. De la même manière, à chaque fois, le
but recherché varie peu. Il s’agit de donner une signification claire
et précise du fonctionnement de l’entreprise c’est-à-dire indiquer,

32. Le premier d’entre eux est depuis juillet 1998 Aimé Jacquet que l’on n’hésite
pas à présenter comme le manager idéal comme l’illustre le titre d’un article de Liaisons
sociales « L’ex-entraîneur des Bleus incarne le coach idéal », Liaisons sociales, Magazine,
janvier 2001. À côté d’Aimé Jacquet, d’autres entraîneurs comme Y. Noah, D. Costan-
tini, P. Villepreux, M. Hidalgo, G. Houiller, J.-C. Perrin et bien d’autres inconnus des
médias interviennent régulièrement dans des séminaires de management.
Sport et entreprise 405

Le sport dans l’entreprise :


des utilisations multiples et variées
Compétitions – Compétitions inter- et intra-entreprises : le sport d’en-
sportives treprise (anciennement sport corporatif), les compé-
titions extra-corporatives (Business Cup, Challenge
du Lys, Challenger’s Trophy, Créathlon des chefs
d’entreprises, Cross des Violettes des entreprises,
Cross du Figaro des entreprises, Jeux mondiaux de
l’entreprise, Défi charentais, Open de raft interen-
treprises, Trophée du Dauphin...)
– Les compétitions grandes écoles/entreprises (Challenge
Mont-Blanc, Eurochallenge, Jeux Olympub, La
course de l’Edhec, Montathlon, Spie Dauphine,
Trophée des Battants...)
Séminaires, – De motivation (stages hors limites, stages outdoor)
stages – De formation au management
Salles – Espaces de remise en forme, centres de cardio-
de forme forme...
Métaphores – Verbales (rhétorique sportive)
sportives – Visuelles (sponsoring)
Recrutement – Sportifs de haut niveau
– Salariés sportifs
Aujourd’hui, les entreprises peuvent combiner à leur gré ces différen-
tes modalités et utiliser ainsi le sport comme un outil (il s’agit alors de faire
pratiquer une activité physique et sportive aux salariés) ou un modèle (il
s’agit alors de s’appuyer sur l’expérience sportive et/ou sur la valeur sym-
bolique du sport sans que les salariés aient besoin de pratiquer une activité
sportive). Dans le premier cas, on trouve les compétitions sportives, les
salles de forme, les stages de motivation. Dans le deuxième cas, on
s’inspire de l’expérience sportive en matière de motivation ou plus géné-
ralement de management (le coaching, le développement personnel, la
gestion du stress...) et on se sert de la valeur symbolique du sport (dans le
cadre du sponsoring, du recrutement de salariés sportifs réguliers ou de
haut niveau ou tout simplement par l’emprunt de la rhétorique sportive
dans le discours managérial).

d’une part, la façon dont doit être organisé le travail et, d’autre part,
la place et le rôle que chacun doit tenir.
Enfin, le sport a depuis quelques années une place particulière
dans le curriculum vitae. Ainsi, « certaines entreprises et cabinets de
recrutement établissent une corrélation entre l’activité choisie et la
406 Béatrice Barbusse

personnalité »33 du postulant. Considérée comme porteuse de sens,


la rubrique « activités extra-professionnelles » est ainsi envisagée
comme un véritable indicateur de la personnalité individuelle.
L’entreprise peut, par ailleurs, recruter un sportif de haut niveau.
Son action exemplaire deviendra une valeur pivot de l’entreprise et
un facteur d’identification et d’intégration pour l’ensemble des sala-
riés. Dans ce cas, la pratique d’un sport n’est plus seulement le révé-
lateur d’une personnalité individuelle (le sportif de haut niveau),
mais elle est, aussi et surtout, un révélateur d’une identité collective
que l’entreprise souhaite donner d’elle-même en interne et en
externe.
Au total, on constate que le sport dans l’entreprise est une réalité
plurielle (cf. encadré ci-dessus) qui ne se réduit pas seulement au
sponsoring et aux stages hors limites. Toutefois, il faut relativiser les
phénomènes constatés ci-dessus en considérant le fait que cette ins-
trumentalisation ne concerne pas toutes les entreprises françaises,
mais seulement un certain nombre d’entre elles dont le nombre
reste à déterminer et que par conséquent un nombre limité de sala-
riés reste concerné aujourd’hui par ce phénomène.

2. ... au service d’une politique de mobilisation des ressources humaines


En 1983, lors d’un colloque consacré au sport et à l’entreprise,
le président de l’Union patronale de la Gironde déclare : « Si le
sport fait partie de l’investissement humain d’une entreprise, le
souci prioritaire de celui-ci reste économique. » Autrement dit,
lorsque l’entreprise utilise le sport, l’objectif final visé est une plus
grande performance économique. Toutefois, cette relation, a priori
simpliste, cache des liens plus complexes qu’une analyse de contenu
des discours managériaux34 (cf. Annexe 1) a permis de mettre au
jour. Si le sport permet d’accroître l’efficacité économique d’une
entreprise, c’est qu’il semble favoriser, aux dires de ceux qui
l’utilisent, la mobilisation des ressources humaines. En les impli-
quant35 davantage et en les dynamisant aussi bien sur le plan mental

33. Libération, 25 février 1992, p. 19.


34. Les discours des managers d’entreprise (DRH, Directeurs de la formation, PDG,
Directeurs commerciaux...) ont été analysés à partir d’une revue de presse constituée de
plus d’une centaine d’articles issus principalement de la presse non sportive.
35. On peut définir l’implication comme l’identification et l’engagement d’un indi-
vidu dans une organisation particulière. Elle consiste à créer des conditions, d’une part,
d’identification du salarié à l’entreprise et, d’autre part, d’intégration de celui-ci dans
cette même entreprise (Thevenet, 1992, p. 114).
Sport et entreprise 407

que physique36, il s’impose ainsi comme un instrument, parmi


d’autres, de la fonction ressources humaines, en particulier dans les
domaines de la communication, du recrutement, de la formation et
du développement social37.

B / Les raisons de l’instrumentalisation


Pourquoi l’entreprise utilise-t-elle si fréquemment et de façon si
variée le sport ? On peut voir derrière cette instrumentalisation du
sport des raisons relatives à la recherche permanente de la
performance.

1. Le sport au service de la performance économique


Comme beaucoup de sociologues ont pu le montrer ces derniè-
res années, la recherche de la performance individuelle ou collective
est devenue une fin en soi38. Or, les managers assimilent le sport à
certaines vertus. En effet, d’après les résultats de notre analyse de
contenu, ils considèrent que le sport en tant qu’outil est un facteur
de bonne santé physique et un vecteur de formation de la personna-
lité : il renforce ou développe des qualités de combativité, de
volonté, de courage, de compétition, de loyauté, de réactivité, de
sociabilité et de responsabilité ; il favorise la constitution d’un équi-
libre mental personnel (confiance en soi, contrôle de soi, affirma-
tion de soi...) et facilite l’émergence d’un esprit d’équipe.
Or toutes ces qualités attribuées au sport correspondent juste-
ment aux besoins de l’entreprise d’aujourd’hui. Dans un contexte de
plus en plus concurrentiel où la performance est l’objet d’un véri-
table culte, la référence au sport (le domaine par excellence de la per-
formance) s’impose comme une évidence pour tous les managers.
Cet aspect a été considérablement discuté par un courant socio-
logique à partir de la fin des années 1960 dont le principal représen-

36. Il s’agit ici de créer les conditions d’une plus grande motivation, d’une meil-
leure santé morale (combattre et gérer le stress, épanouissement personnel...) et physique
des salariés.
37. Le développement social regroupe en Gestion des ressources humaines des
préoccupations managériales, organisationnelles et de climat social c’est-à-dire « tout ce
qui est sensé changer la manière dont les hommes travaillent ensemble » (Sandra Michel,
1993, dans « Conception de l’organisation et gestion des ressources humaines », Les
Cahiers français, La Documentation française, no 262, juillet-septembre, p. 77).
38. Voir notamment l’article de Christophe Dejours, professeur au Conservatoire
national des arts et métiers, « La course folle à la performance », Le Monde, mardi
21 novembre 2000.
408 Béatrice Barbusse

tant est Jean-Marie Brohm39. Ce courant très critique vis-à-vis du


sport a tenté d’établir un lien structurel entre le sport et le capita-
lisme. Ainsi, dans Sociologie politique du sport (1re édition, 1976),
J..M. Brohm montre que « le sport est le modèle idéal, idéalisé et
socialement valorisé de la société de rendement » (Brohm, 1992,
p. 159). En 1989, M. Caillat dans L’idéologie du sport en France
(1989) reprend cette idée. Dans son chapitre 9, « Le capitalisme
intériorisé », il montre comment le sport semble participer à la
reproduction du système capitaliste. Au fond, le sport « est un for-
midable vecteur d’assimilation des valeurs propres au système qui l’a
engendré [...] ce qui veut dire en clair que la pratique sportive faci-
lite l’adaptation à la société compétitive, à ses cadences, à son orga-
nisation » (Caillat, 1989, p. 117). Autrement dit, la compétition
sportive fondée sur une éthique de la performance, du rendement
et de la concurrence prépare à la compétition économique.

2. Le sport au service de la performance managériale


En outre, le travail et les manières de manager ont évolué.
D’une nature plus abstraite40, le travail et le management nécessitent
de la part des salariés une plus grande autonomie, une plus grande
responsabilisation, une plus grande loyauté, un travail d’équipe, une
motivation et une concentration de tous les instants. Comme le
souligne Michel Crozier dans L’entreprise à l’écoute (1991), « le temps
des adjudants est dépassé » (Crozier, 1991, p. 62) et on doit dès lors
passer dans les entreprises d’une logique de l’obéissance issue de
l’organisation taylorienne du travail à une logique de la responsabi-
lité et le sport semble, en raison des qualités qui lui sont attribuées,
pouvoir faciliter le passage de l’une à l’autre. Il s’agit, dorénavant,
dans les entreprises non plus d’imposer les choses, mais d’animer des
hommes41.

39. D’autres chercheurs comme Pierre Laguillaumie en font partie. Ce courant s’est
exprimé à partir de 1975 dans la revue Quel corps ?.
40. De plus en plus, les salariés qu’ils soient décideurs ou non dans l’entreprise doi-
vent dans le cadre bien souvent d’un travail d’équipe effectuer des tâches de traitement
de l’information et de résolution de problèmes. Véritables « manipulateurs de symboles »
selon la formule de l’économiste américain Robert Reich, ils ont donc un travail de plus
en plus abstrait à réaliser.
41. Voir en particulier les deux dossiers suivants : « Ne dîtes plus chef mais coach !
Fini les petits chefs. En quête de réactivité, les entreprises privilégient désormais les ani-
mateurs d’équipe », Liaisons sociales, Magazine, no 18, janvier 2001, p. 14-22 ; « Devenez
un bon leader, l’autorité est morte vive le leadership ! », Enjeux les Échos, mars 2001,
p. 54-94.
Sport et entreprise 409

Par ailleurs et dans le même temps, il ne s’agit plus pour les


entreprises d’imposer de l’extérieur une contrainte pour faire tra-
vailler les salariés, mais de développer chez ces derniers des motiva-
tions internes par l’intériorisation de valeurs et de règles sociales de
comportement c’est-à-dire de normes. Il s’agit « d’abolir la distance
entre le travailleur et l’entreprise, démesurément élargie par le tay-
lorisme »42. L’objectif recherché n’est plus alors la stimulation ou la
motivation du salarié, mais son adhésion institutionnelle. Ainsi par
l’intermédiaire du « gouvernement par la culture »43 ou ce que l’on
appelle « l’intervention culturelle » ou encore « le management
culturel », il s’agit de concevoir une culture d’entreprise composée
de valeurs, de normes, de rites, de mythes et de héros dont la voca-
tion est de créer une communauté telle que les premiers sociolo-
gues, comme Ferdinand Tönnies, Frédéric Le Play, Max Weber ou
É. Durkheim, l’entendaient44. La constitution d’une communauté
implique un sentiment d’appartenance à un groupe qui engage à la
fois le cœur et l’esprit, et qui dépasse en la submergeant la volonté
individuelle. Or, l’organisation taylorienne du travail supposait que
le salarié n’était lié à son entreprise que par un contrat de travail.
Dans une problématique communautaire, le consentement n’est
plus seulement de type contractuel, mais aussi et surtout affectif. Et
d’ailleurs le sentiment d’appartenance doit être si fort que le lien qui
unit le salarié à son entreprise doit être davantage un lien affectif et
moral que contractuel. Quand on connaît la capacité fédératrice et
identificatoire du sport, on comprend pourquoi les entreprises qui
souhaitent fédérer leurs salariés autour de valeurs communes se
tournent vers le sport.
Enfin, on constate que les nouvelles conditions de travail inhé-
rentes au système productif postmoderne génèrent des pathologies
physiques (accroissement des troubles musculo-squelettiques et des
maladies cardiovasculaires) et morales (augmentation des situations
de stress, d’angoisse et de burn out) auxquelles l’entreprise doit faire
face afin de minimiser l’absentéisme et la fatigue du personnel réso-
lument contre-productives. Là aussi, la pratique sportive semble
pouvoir être d’une grande utilité pour l’entreprise en raison des
bienfaits physiques que celle-ci procure.

42. Philippe Messine cité dans Aubert, de Gaulejac, 1991, p. 57.


43. Expression de M. Crozier dans Crozier, 1991, p. 51.
44. Pour plus de détails, voir Robert Nisbet, 1984, La tradition sociologique, Paris,
PUF, p. 67-138.
410 Béatrice Barbusse

Comme on peut le voir, le sport semble bien participer à la for-


mation d’un type de salarié motivé, combatif, compétitif, impliqué,
sociable, loyal, responsable, autonome, respectueux des règles et de
la hiérarchie, animé par un esprit d’équipe dont l’entreprise a besoin
pour assumer sa logique de performance.

Conclusion

Au terme de notre article, on peut constater que le sport et


l’entreprise sont deux univers qui ont élaboré, particulièrement au
cours de ces deux dernières décennies, des rapprochements dans
un souci commun de recherche de la performance. De ce point de
vue, et de ce point de vue seulement, on peut affirmer qu’ils ont
des logiques convergentes. Toutefois, en intégrant progressivement
des modalités de gestion et de production similaires à celles de
l’entreprise, il s’agit pour la sphère sportive de trouver et de rester
sur le chemin de la performance à la fois sportive et orga-
nisationnelle alors que pour l’entreprise, lorsqu’elle instrumen-
talise le sport, il s’agit d’assurer et de pérenniser avant tout
une performance économique. Sport et entreprise convergent
donc bien vers une logique commune de performance, mais la
nature de la performance recherchée reste encore profondément
différente.
On peut enfin remarquer que ces deux mouvements ne vont
pas sans poser de nombreux problèmes, notamment d’ordre identi-
taire. En effet, les organisations sportives en se rapprochant du
modèle entrepreneurial ont peur de perdre leurs principes associatifs
et communautaires alors que l’instrumentalisation du sport par
l’entreprise pose la question de son véritable rôle dans la société
d’aujourd’hui.
Béatrice BARBUSSE
Faculté Administration et Échanges
Université Paris XII
Sport et entreprise 411

ANNEXE 1

ARTICLES AYANT SERVI DE BASE


À L’ANALYSE DE CONTENU
Les années 1980
V2M, Vente marketing management :
1. Mettez un champion dans votre société, décembre 1986.
La Tribune :
1. Les entreprises ne se bousculent pas pour faciliter l’insertion des
sportifs de haut niveau, 9 décembre 1987.
Le Nouvel Observateur :
1. La forme au bureau, 14 et 20 septembre 1989.
Le Monde :
1. Le Créathlon des chefs d’entreprise, 18 octobre 1988.
Le Point :
1. JO d’entreprise : merci patron !, 15-21 mai 1989.
Le nouveau journal :
1. Le sport dans l’entreprise, 14 décembre 1983.
Paris Normandie :
1. Sur leur temps de travail, ils découvrent le sport, 19 février 1985.
L’Équipe :
1. Challenge de « l’équipe » de l’entreprise la plus sportive, lau-
réat 1980, 2 avril 1981.
2. Challenge de « l’équipe » de l’entreprise la plus sportive, IBM Mont-
pellier : branché à tous les niveaux, 3-4 août 1985.
3. Les multiples « guichets sportifs » du Crédit agricole, 21 octo-
bre 1985.
4. Les challenges de « l’équipe » IBM Montpellier : la tradition !,
1er novembre 1985.
5. Les PTT à l’attaque !, 22 janvier 1986.
6. Challenge « l’équipe » de l’entreprise la plus sportive, les laboratoi-
res Fabre brillamment récompensés, 6 mars 1987.
7. Premiers Jeux mondiaux d’entreprise, 23 décembre 1988.
Le Figaro :
1. Le sport, facteur de compétitivité, 2 décembre 1985.
2. Les entreprises ont besoin de champions, 1-2 novembre 1986.
3. Challenger’s Trophy : l’esprit training, 21-22 mars 1987.
4. Cent entreprises françaises s’affrontent dans le Vercors, 9-10 mai 1987.
5. Le frisson du « Dakar », 14-15 octobre 1989.
412 Béatrice Barbusse

L’Humanité :
1. Sport pour tous, une nouvelle étape dans l’entreprise, 24 mars 1982.
2. Sport à l’entreprise, satisfaction et inquiétude de la CGT,
20 avril 1982.
3. Sport à l’entreprise, une vraie question sociale à résoudre, 28 sep-
tembre 1982.
4. Quand le Comité olympique français s’intéresse au sport et à
l’entreprise, 24 octobre 1983.
5. Le chèque sport de la CGT, 13 février 1984.
6. Une charte dans le moteur..., 5 décembre 1984.
7. Travailleurs, encore un effort..., 29 novembre 1985.
8. Le droit au tonus, 28 novembre 1986.
9. Le muscle à la hausse, 17 octobre 1988.
10. L’autre sport les intéresse, 29 novembre 1988.
Libération :
1. Chasse aux têtes sur terrain de sport, 13 novembre 1986.
2. Egor fait ses courses en têtes, 13 novembre 1986.
3. Le sport, c’est la santé des médicaments Pierre Fabre, 12 mars 1987.
4. Les entreprises polissent leur image dans la boue du cross du
Figaro, 21 décembre 1987.
5. Métro, Boulot, Rambo !, 29 décembre 1987.
6. Entreprises : l’an Jeux, 5 août 1988.
7. Sport et business, le créathlon à fond la forme, 17 octo-
bre 1988. MMM
8. Les cadres en séminaires de transpiration chez mère Nature,
26 juin 1989.
9. Sport et entreprise, le mariage tient la route, 19 septembre 1989.
10. Le sport de plus en plus entreprenant, 8 novembre 1989.

Les années 1990


Les Échos :
1. Le modèle sportif appliqué au management, 11 mai 1993.
Management et Conjoncture sociale :
1. Combattre le stress en entreprise, 18 octobre 1993.
Entreprise & Carrières :
1. L’esprit sportif au service du management, 27 octobre - 2 novem-
bre 1992.
CB News :
1. Le sport corpo a rendez-vous à Lille, 4 février 1991.
Euro CE Magazine :
1. Vive le sport... mais lequel ?, no 4, septembre-octobre-novem-
bre 1990.
Sport et entreprise 413

Le Nouvel Observateur :
1. Les commerciaux se shootent à l’émotion, 28 mai 1992.
2. Slaloms très spéciaux, 19-25 mars 1992.
Le Monde :
1. Le foot, bien sûr..., 16 novembre 1994.
L’Express :
1. Cinq jours pour conquérir l’Europe, 2-8 avril 1992.
2. Tout doux la forme, 25 mai 1993 au 2 juin 1993.
3. L’entreprise gagnée par le sport, 10 février 1994.
La Croix :
1. Les champions courent deux lièvres à la fois, 2 mars 1993.
2. Jeux de sociétés, 3 septembre 1993.
Le Figaro :
1. Du muscle pour les salariés, du nerf pour les sociétés, 14 mai 1992.
2. Screg Routes : un rallye pour faire la route ensemble, 15 juin 1992.
3. EDF brille aux Jeux paralympiques, 17 mars 1994.
L’Humanité :
1. Le sport sort de la boîte, 16 novembre 1992.
2. Courir entre deux rames, 16 novembre 1992.
3. Des muscles de bois, 16 novembre 1992.
4. Ça fait plaisir de courir entre collègues, 15 février 1995.
Rouge :
1. Debout les camés de la terre, 13 juillet 1994.
L’Équipe :
1. Aux Labos, pas de foot sans boulot, 7 janvier 1994.
L’Équipe Magazine :
1. Le sport au boulot, 20 juin 1992.
2. Business kart, 12 juin 1993.
3. André de Marco et les tests de Rhône-Poulenc, 23 avril 1994.
4. Sponsoring social, 25 septembre 1994.
Libération :
1. Des sportifs taillés grand patron, 5 octobre 1990.
2. Les sportifs cherchent un second souffle dans l’entreprise, 25 fé-
vrier 1992.
3 Un peu de sport sur le marché de l’emploi, 28 avril 1992.
4 Exploit et entreprise font chambre à part, 9 mai 1994.
5 À Roubaix, le sport rapproche les jeunes et les entreprises,
4 octobre 1994.
LSA :
1. Le sport vecteur d’intégration, no 1456, 7 septembre 1995.
414 Béatrice Barbusse

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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