Relatório Final em Psicologia Organizacional LETICIA JOAO VI

UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO
ESCOLA DE CIÊNCIAS MÉDICAS E DA SAÚDE
Curso de Psicologia
JOÃO VICTOR RAMOS DA SILVA

LETICIA RIBAS DE OLIVEIRA PINTO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM PSICOLOGIA

ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
São Bernardo do Campo

2018
JOÃO VICTOR RAMOS DA SILVA - 238171
LETICIA RIBAS DE OLIVEIRA PINTO - 245642
Turma 2 - Noturno
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM PSICOLOGIA

ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
Relatório apresentado como exigência parcial para

conclusão do curso de psicologia da escola de ciências
médicas e da saúde da Universidade Metodista de São
Paulo – UMESP. Docente responsável: Prof. Ms Carla
Terezinha Palhavã.
São Bernardo do Campo

2018
SUMÁRIO
I - Dados Gerais 4
II - Natureza da Atividade 4
III – Resumo 5
IV – Fundamentação 6
V – Desenvolvimento 12
VI – Considerações Finais 15
VII – Referências 16
VIII - Apêndices 17
I - Dados Gerais
1. Nome da Instituição:
Med In Gestão
2. Natureza da Instituição:
( ) Pública ( x ) Privada
3. Tipo de população atendida pela Instituição ou tipo de serviço prestado pela

Instituição/Organização:
A Med In Gestão foi fundada com o objetivo de prestar serviços profissionais de Gestão e
Soluções para o mercado de Saúde com o objetivo de proporcionar redução dos crescentes
custos assistenciais/administrativos às empresas consumidoras de planos de saúde.
4. Endereço:
R. Dr. Bráulio Gomes, 25 - 1001 - República, São Paulo - SP, 01047-200
II - Natureza da Atividade
Diagnóstico Organizacional e do Trabalho.
Por meio do estágio pretende-se fazer uma leitura e compreensão das relações e condições de
trabalho estabelecidas na instituição descrita, visando o desenvolvimento e aprimoramento de
desempenho, para que possa atingir seus objetivos organizacionais de maneira satisfatória e
ainda proporcionar aos funcionário um ambiente de trabalho adequado, mais especificamente
atuaremos com a estruturação dos subsistemas de gestão de pessoas a partir da descrição dos
cargos e avaliação de desempenho. .
III – Resumo
O mercado de trabalho no Brasil contemporâneo é tradicionalmente marcado por micro,

pequenas, médias e até grandes empresas, em grande maioria de administração familiar ou
em parceria com colegas ou amigos. Atuando em uma empresa inserida neste contexto de
transição entre pequeno e médio porte, buscaremos criar aparatos para caracterizar e auxiliar
a instituição, visando que seu desenvolvimento ocorra de forma assertiva e efetiva, para isso
utilizaremos da observação psicológica, da coleta de dados através de entrevistas e
questionários para realizarmos uma caracterização de cargos e criarmos uma avaliação de
desempenho.
IV – Fundamentação
1. Introdução
O mercado de trabalho no Brasil contemporâneo é tradicionalmente marcado por

micro, pequenas, médias e até grandes empresas. A grande maioria são instituições de âmbito
familiar ou frutos da sociedade que partem de relações próximas, tais vínculos afetivo-
parentais podem comprometer os objetivos da instituição bem como influenciar em decisões
cruciais para seu desenvolvimento. As empresas nacionais ainda são caracterizadas pelo
funcionamento de reação, ou seja, trabalha-se frente à demanda, muitas vezes sem um
planejamento anterior, o enfrentamento de cada adversidade conforme seu surgimento, pode
desestabilizar a organização e trazer prejuízos inesperados para a mesma.
Situada no centro de São Paulo, a Med In caracteriza-se como uma empresa de gestão
hospitalar, voltada para a redução de custos hospitalares, regulação hospitalar e auditoria,
além de intermediar o credenciamento dos prestadores de serviços hospitalares aos
convênios. A empresa atualmente possui um corpo fixo de 11 colaboradores, incluindo os
sócios que atuam integralmente na organização, diante desta realidade primária buscaremos
entender como a psicologia organizacional pode auxiliar esta instituição durante este um ano
de estágio.
A psicologia organizacional tem como principal objetivo analisar e compreender
como se dão às relações sociais dentro de uma instituição de trabalho, entendendo que as
relações são diretamente influenciadas pelo contexto em que se insere, neste caso, o ambiente
de trabalho, considerando as variáveis de competitividade e estresse constantes do mercado
de trabalho, cabe ao profissional da psicologia se antecipar em ações que busquem diminuir o
sofrimentos dos trabalhadores, assim como promover, preservar e restabelecer saúde, bem
estar e qualidade de vida (CRP, 2007).
A ação essencial para o desenvolvimento dos trabalhos em psicologia organizacional
é chamada de Diagnóstico Organizacional, é através dele que podemos identificar a
existência de problemas que afetam a empresa ou melhorias a serem feitas, fornecendo então
indicadores de ações preventivas (KINGESKI, 2005). Caracterizado pelo levantamento de
variáveis do contexto organizacional, objetivos, metas da instituição, além dos meios para
atingi-los, o diagnóstico utiliza uma coleta sistemática, assim como tratamento e
interpretação de dados, para clarificação dos problemas de âmbito processuais ou
comportamentais, conscientizando a organização de suas disfunções, auxiliando-a no
aprimoramento ou até desenvolvimento de políticas para um desempenho satisfatório de
eficiência e eficácia (MENDONÇA; FERREIRA; NEIVA, 2016).
Bleger (1992) coloca ainda que toda instituição possui objetivos implícitos e
explícitos e ambos devem ser de conhecimento do psicólogo. Uma vez que o papel do
psicólogo é trazer a consciência as necessidades da organização, é importante ter
conhecimento da finalidade do objetivo pelo qual levou a instituição solicitar a prestação de
serviços de um profissional do ramo da psicologia, quais são suas fantasias, qual o nível de
maturidade da empresa para que possa aceitar o assessoramento, além de ter em mente que a
participação de um psicólogo implica em ansiedades e manejo das resistências.
Para uma atuação efetiva da psicologia organizacional, algumas ferramentas são
necessárias e precisam estar claras e coerentes, caso não estejam, cabe ao profissional coletar
esses dados e criar os aparatos necessários para subsidiar sua atuação. Dentre essas
ferramentas estão o Organograma Institucional, que nos dá uma ampla visão sobre a empresa,
os membros, os cargos e as relações entre eles; e a Descrição dos cargos que nos permite
compreender o funcionamento dos setores, a atuação de cada funcionário e a compreendê-lo
enquanto trabalhador, para a partir disso iniciar qualquer que seja o processo de atuação, é
através da descrição que se estrutura e define cada função, pois permite conhecer os métodos
adequados de atuar em determinada função, além das relações que ela necessita estabelecer
com os demais cargos.
A descrição dos cargos pode ser feita de algumas maneiras, para Chiavenato (2010)
existem três modelos, chamados de 1-) Clássico, voltava-se para uma cisão entre o fazer e o
pensar no trabalho, focando em habilidades e eficiência, 2-) Humanístico, voltava-se para o
todo, o coletivo, enfatizando as relações e a comunicação abandonando o posicionamento
rígido da formalidade em busca de um ambiente informal e integrado e 3-) Modelo
contingencial, que o próprio autor destaca como forma meio mais amplo e complexo por
contemplar simultaneamente a pessoas, tarefas e estruturas organizacionais, ou seja,
considera as diferenças individuais, as tarefas envolvidas e os materiais disponíveis para o
desenvolvimento das tarefas, propiciando um resultado dinâmico e de ampliação contínua,
pois baseia-se na mudança e revisão do cargo. Muchinsky (2004), fala sobre a descrição dos
cargos com um olhar macro, dentro da análise de cargos, considerando-a “um procedimento
formal por meio do qual o conteúdo de um cargo é definido em termos das tarefas
realizadas e das qualificações humanas necessárias ao desempenho no cargo” (pág.58).
A análise de cargos e salários é um pilar de grande importância nas atividades de
recursos humanos, subsidia a métrica de qualidade do desempenho das funções de cada
membro, através dela é possível criar parâmetros para a valorização do trabalhador, realizar
um recrutamento mais assertivo, elaborar treinamentos de acordo com as habilidades
necessárias ao cargo, definir processos e implementação de programas de qualidade, além de
ser relevante em contestações em reclamações trabalhistas e segurança do trabalho
(PONTES, 2013), é através da avaliação de desempenho que se analisa os resultados dos
colaboradores e se pode prever ações futuras, tomando conhecimento do potencial humano
disponível (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Segundo Chiavenato (1999,
pág 189), uma boa avaliação pode
“localizar problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à

organização, de adequação ao cargo, de localizar possíveis dissonâncias, carências
de treinamento e, conseqüentemente, estabelecer meios e programas para eliminar
ou neutralizar tais problemas. No fundo, a avaliação de desempenho constitui um
poderoso meio de resolver tais problemas de desempenho e melhorar a qualidade do
trabalho e a qualidade de vida das organizações”.
Para Pontes (2013), um sistema de avaliação de cargos e salários mais coerente faz se
necessário o desenvolvimento aprimorado das descrições e especificações dos cargos,
entende-se que para definir uma medida de avaliação é necessário que haja um referencial, ou
seja, uma descrição fidedignas das ações que devem ser realizadas por um funcionário para
que se possa mensurar a qualidade e eficácia de seu desempenho. A análise de cargos possui
duas modalidades: clássica e por competência, sendo que para que se inicie uma análise
necessita-se de duas etapas: a coleta de dados (através de observações, questionários,
entrevistas e métodos combinados), com base em seus resultados aprimora-se a descrição
para que se apresente simples e de claro entendimento esclarecendo para qualquer sujeito “o
que faz”, “como faz” e “por que faz”, além da especificação padronizada dos cargos
especificando os requisitos, responsabilidades e esforços necessários para determinada
atuação (PONTES, 2013).
As especificações do cargo são divididas em quatro áreas, Pontes (2013) as descreve
da seguinte maneira: 1-) Mental que estabelece os conhecimentos teóricos e práticos para o
desempenho das funções, 2-) Responsabilidades que são as exigências necessárias para
impedir danos na produção, 3-) Física que determina os desgastes físicos que o cargo
demanda e 4-) Condições de trabalho que estipula em qual ambiente o trabalho será realizado
e os riscos em que o funcionário será submetido.
Segundo Chiavenato (2010), a análise de cargo pode ser definida como o
detalhamento do que um cargo exige de quem o executa, sejam conhecimentos, habilidades
ou capacidades, ou seja, através da análise busca-se especificar os aparatos físicos e mentais
necessários para uma atuação específica. No processo descrição aos menos três profissionais
são envolvidos, todos tornam-se fonte para que ocorra uma coleta de dados fidedigna fazendo
aproximando-se o máximo possível da atuação cotidiana. O primeiro profissional a ser
consultado, obviamente é o executor da tarefa, já que no dia a dia é ele quem as pratica e sabe
como, quando e por que cumprir as demandas do cargo; o segundo é a chefia imediata, pois é
a ele que o funcionário presta contas e é ele quem zela pela execução da tarefa e pelo bom
desempenho profissional dos colaboradores a qual se responsabiliza, sendo assim entende-se
que o gestor saiba como seus funcionários devem agir e que tenha expectativas sobre as
funções do cargo a qual supervisiona; por fim o consultor que responsabiliza-se por descrever
o que foi coletado confrontando os dados na tentativa de compreender o que se assemelha e
diverge entre o serviço solicitado na contratação, atuação do profissional enquanto
profissional e a expectativa dos superiores quando ao serviço prestado.
A partir da descrição de cargos foi possível pensar em uma avaliação de desempenho,
esta ferramenta permite aferir quantitativamente o gap entre resultados individuais/grupais
esperados e resultados efetivamente alcançados, para assim ser possível promover o
desenvolvimento dos colaboradores, descobrir talentos e potencialidades, oferecer
oportunidades para que os funcionários conheçam seus pontos fortes e fracos através de
feedback, realizar um levantamento da necessidade de treinamento, elaborar planos de ação
para desempenhos insatisfatórios, e oferecer subsídio para fins de remuneração
(DUTRA,2006). Pensando a respeito do método de avaliação mais adequado para a empresa
optamos pelo método de avaliação por metas e resultados que visa depreender o esforço e a
dedicação do profissional na execução do trabalho, a recompensa pode ou não ocorrer em
paralelo a avaliação e quando ocorre uma das formas é por meio de práticas de remuneração
variável. Neste método o esforço não é mensurável diretamente mas sim os resultados obtidos
como resultado do esforço do profissional. Neste sistema deve-se definir um conjunto de
metas ou resultados esperados com base na atuação do indivíduo ou grupos e acompanha-se
sua realização, atentando para a existência de fatores externos que possam influenciá-la
(HIPÓLITO; REIS, 2002).
Para a construção do sistema de avaliação, a expectativa dos resultados esperados foi
definida com clareza para a elaboração de indicadores quantitativos adequados para
acompanhamento e os instrumentos de medida foram criados de acordo com o tipo de
critério a ser analisado.
Como resultado deste processo espera-se obter sincronia das ações individuais e grupais
com os resultados desejados, a possibilidade de encontrar obstáculos para a realização destas
ações e consequente planejamento de medidas para superá-los, identificação de necessidades
de qualificação dos profissionais (HIPÓLITO; REIS, 2002).
2. Justificativa(s)
Projeto elaborado como parte obrigatória da graduação no curso de Psicologia da UMESP.
3. Objetivo
Estruturar os subsistemas de gestão de pessoas a partir da descrição dos cargos e avaliação de
desempenho.
Objetivos específicos
a) Levantamento de dados para caracterização da instituição;
b) Coleta e descrição de cargos e funções;
c) Estabelecimento do organograma institucional;
d) Criação de processos de avaliação institucional;
e) Criação de processos de avaliação de desempenho;
f) Entrega dos processos avaliativos e orientação sobre a implementação;
g) Verificação da eficácia das intervenções;
V – Desenvolvimento
Sob a luz dos referenciais teóricos da psicologia organizacional embasados por

Kingeski (2018) e Chiavenato (2010), criou-se uma espécie de cronograma de atuação, cada
passo desse projeto de intervenção na instituição foi colocado como um objetivo específico
para orientar a atuação e auxiliar para que o processo se mantivesse fidedigno ao objetivo
principal de estruturar os subsistemas de gestão de pessoas.
Para tanto partimos de um levantamento de dados através da observação não
participativa, onde pudemos acompanhar o dia a dia os funcionários e compreender a
dinâmica latente da instituição, em seguida partimos para entrevistas semi estruturadas com
os gestores e sócios para compreender a visão e os objetivos da organização e coletar dados
sobre a dinâmica manifesta para fins de comparação (entre conteúdo manifesto e latente) e
compreensão da saúde organizacional da empresa.
Com os dados coletados em mãos, levantamos quais materiais primordiais seriam
necessários para um processo efetivo de intervenção sob a luz da psicologia, percebemos que
a empresa não possuía de forma oficial documentos simples que a auxiliaria em processos
organizacionais mais complexos como missão, visão e valores; organograma; descrição de
cargos; e processos avaliativos validados e fidedignos.
Partindo deste princípio iniciamos uma definição da missão da empresa amparados
pelo referencial teórico encontrado na obra de Chiavenato (1999), que seria auxiliar os
diferentes públicos a alcançar satisfação em suas diferentes áreas de atuação, contribuindo
para que haja cada vez mais um compromisso ético com a saúde da população brasileira; a
visão seria atingir excelência de performance dos produtos e serviços, reduzindo custos
operacionais e assistenciais com transparência na relação entre as empresas que
disponibilizam o benefício de saúde aos seus colaboradores e operadoras de saúde, atuando
de forma customizada conforme os interesses estratégicos dos clientes; além dos controles do
nível de qualidade do plano assistencial, da sinistralidade; da automatização da operação e da
gestão do atendimento; baseado em valores e compromissos éticos, morais e legais conforme
as legislações vigentes.
Posteriormente criou-se o organograma institucional (Apêndice 2) conforme a
aplicação das tarefas e a descrição hierárquica pontuda pelos diretores e sócios, 3 projetos
foram montados e alterados conforme as sugestões e pedidos da empresa para que melhor
representasse sua realidade, importante explicitar que para a elaboração do organograma
foram necessário nomear cada uma das funções de cada funcionário da instituição, etapa
essencial para o próximo passo do estágio, a descrição de cargos (PONTES, 2003).
Em seguida partimos para a elaboração de um questionário que nos auxiliaria na
descrição dos cargos da organização, sendo que todos foram baseados no questionário de
Pontes (2003), dentre os modelos, escolhemos dois mais especificamente (Apêndice 3) que se
adequam a realidade da empresa escolhida, um para os cargos de liderança e outro para os
cargos operacionais, concluída esta parte avançamos para entrevistas suplementares que
auxiliaram na compreensão dos questionários, concluído este processo de coleta iniciamos a
descrição dos cargos (apêndice 4), conforme recomenda a literatura.
Quando finalmente encerramos o longo processo de descrição de cargos, partimos
para a elaboração de um projeto de avaliação de desempenho, que permite aferir
quantitativamente o gap entre resultados individuais/grupais esperados e resultados
efetivamente alcançados, (DUTRA,2006). Assim como na descrição de cargos precisamos
analisar as possibilidade com cautela, já que a avaliação necessita atender às realidades da
instituição para que seja efetiva. Como o principal campo de atuação da empresa resume-se
em regulação e faturamento seria inadequado utilizar uma avaliação que visasse apenas
metas, já que o desenvolvimento das atividades ocorrem conforme a demandas hospitalar,
Chiavenatto (1999), pontua que cada instituição elabora a avaliação conforme suas
necessidades específicas, explicitando inclusive que uma boa avaliação não deve apenas
voltar-se para características subjetivas do sujeito, mas voltar-se para as os resultados da
atividade exercida.
Partimos então para uma avaliação baseada em resultados e competências,
objetivando compreender a qualidade da atividade fim, além da capacidade de cada
colaborador de se adaptar e buscar soluções para as dificuldades cotidianas. Após um
levantamento com mais de 10 competências que poderiam se adequar a instituição, como
comunicação, motivação, planejamento, relacionamento, atenção, comprometimento,
criatividade, organização, etc, solicitamos ao gestor que escolhesse em média 5 que mais
próximas a sua realidade e aos seus objetivos avaliativos, as escolhidas por fim foram:
Atividade: descrição
Atividade: descrição
Estudamos a respeito da avaliação de desempenho e iniciamos um esboço a respeito

do que poderia ser implementado na empresa, chegamos ao consenso de que o método mais
adequado de avaliação seria o de 90º, pois trata-se de uma instituição de pequeno para médio
porto onde algo excessivamente estruturado poderia ser inadequado, além de cansativo para
obtenção de resultados pouco expressivos. Essa avaliação caracteriza-se mais
especificamente por uma avaliação que parte de do gestor para com seu funcionário, sendo
que o segundo também se auto-avalia e dados como uma possível discrepância entre as duas
avaliações também devem ser analisados.
Estruturada a avaliação e os indicadores, elaboramos uma tabela onde as informações
devem ser lançadas, nela o próprio excel é capaz de trazer um resultado prático sobre a
avaliação e o quesito avaliado. Além disso, elaboramos através de apresentação uma espécie
de guia onde cada etapa do processo avaliativo está descrita, nela sanamos as possíveis
dúvidas dos avaliados bem como dos avaliadores sobre o processo e os objetivos.
VI – Considerações Finais
A psicologia Organizacional mostrou-nos um difícil caminho a decorrer, acreditamos

que o estágio foi capaz de proporcionar experiências que parecem simples, mas que diante da
responsabilidade de atuar como psicólogo, nos colocam em um delicado posicionamento.
Talvez essa etapa seja o primeiro passo na reflexão que devemos fazer enquanto
profissionais, diante do nosso material de trabalho, a vida de alguém. Devemos repensar n
atitudes, falhas, pensamentos e opiniões, para atingirmos um objetivo maior: proporcionar
saúde e bem estar no ambiente de trabalho.
Acreditamos que apesar de algumas complicações e muitos momentos de falta de
habilidade e dúvidas, conseguimos atingir o objetivo proposto, sob a luz da literatura em
Psicologia Organizacional e das supervisões semanais, mas principalmente pelas próprias
demandas da instituição que nos permitiram adquirir conhecimentos teórico-práticos
impagáveis, entendemos que o estágio tenha sido concluído com sucesso e duvidamos da
possibilidade de continuidade, em nossa concepção seria o momento da instituição
implementar agora em 2019 a avaliação de desempenho em para o ciclo de 2020 contratar
uma consultoria especializada.
VII – Referências
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São

Paulo: Atlas, 2006.
BLEGER, J. Psico-Higiene e Psic. Institucional. Porto Alegre: Artes Médicas, 1992.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CRP/PR - Conselho Regional de Psicologia do Paraná. Manual de Psicologia

Organizacional. Coletânea ConexãoPsi. Curitiba: Unificado, 2007. Disponível em:
<http://www.portal.crppr.org.br/download/168.pdf> Acesso em: 28 de Mai 2018.
KINGESKI, A. A. I. Diagnóstico organizacional: um estudo dos problemas organizacionais a

partir das relações interpessoais. XII SIMPEP. São Paulo: UNESP, 2005. Disponivel em:
<www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_12/copiar.php?arquivo...Diagnostico.pdf> Acesso
em: 25 mar. 2018
MENDONÇA, H; FERREIRA, M. C; NEIVA, E. R. Análise e diagnóstico organizacional:

Teoria e Prática. São Paulo: Vetor, 2016.
OLIVEIRA JR, M. M; FLEURY, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. 9.ed. São

Paulo: Gente, 2002.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários - Carreiras e remuneração. São

Paulo: LTR, 2013.
TACHIZAWA, T; FERREIRA, V. C. P; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma

abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas,
2001.
VIII - Apêndices
1. RELATOS SEMANAIS
08/03
O primeiro contato para apresentações e conhecimento do ambiente foi feito pela
assistente adm Vanessa, a coleta de informações por meio de entrevista semi-estruturada foi
realizada o gerente administrativo/contas Alessandro.
A Med In Gestão foi fundada com o objetivo de prestar serviços profissionais de
Gestão e Soluções para o mercado de Saúde com o objetivo de proporcionar redução dos
crescentes custos assistenciais/administrativos.
Existem 3 vertentes de clientes RH, Prestadores e operadoras, os serviços prestados
aos RHs das empresas são: auditoria de contas, regulação de contas médicas para prevenção
de que internações, de aquisição de OPME’s (Órteses, Próteses e Materiais Especiais) e
procedimentos ambulatoriais desnecessários não sejam prestados minimizando custos, e
gestão compartilhada reduzindo a autonomia da operadora de saúde neste processo. O serviço
prestado aos prestadores englobam proposta de extensões no credenciamento e negociação de
novos protocolos médicos para um atendimento de excelência e para as operadoras a Med in
oferece terceirização e atendimento a legislação da ANS.
16/03
Em conversa com um dos sócios, Ricardo Yamashita, conhecemos um lado da
história da empresa: 2015, 2 profissionais que se conheciam do mercado de saúde
suplementar, que não estavam satisfeitos com os métodos de trabalho da empresa em que
atuavam, decidiram montar o ”embrião” daquilo que se tornaria a Med In Gestão.
Idealizadores e sonhadores queriam montar uma empresa onde pudessem “combater” a tríade
que atuava junto aos prestadores de serviço de saúde, operadoras e usuários,que juntos
oneram consideravelmente esse cenário. Com a experiência adquirida no mercado, passaram
a estruturar a Med In Gestão.
Um comentário feito pelo sócio Eduardo aponta que a história não foi tão bonita,
segundo ele a empresa Med In já existia anteriormente a essa história. Os dois realmente se
conheciam e estavam revoltados com a forma errônea que às instituições das quais prestavam
serviço trabalhavam. Eduardo disse ter utilizado o projeto já existente de um colega para
fundar a então Med In, adaptando o projeto para os novos públicos e empresas com às que
lidavam, dois anos depois surgiu a parceria com Ricardo, que trouxe novas ideias, novas
formas de atuação e mais precisão para as atividades, juntos fundaram a Med In Gestão e a
fizeram alcançar o patamar de crescimento que a empresa tem atingido, Yamashita afirma
que Eduardo é quem vende o trabalho da empresa e ele é quem se responsabiliza por entregar
o que Eduardo vendeu.
27/03
Ricardo Yamashita fala sobre o site, as empresas empresas terceirizadas que prestam
serviços para a Med In, e esclarecimentos de dúvidas.
A empresa conta com o trabalho terceirizado de RH para fazer a folha de pagamento
dos funcionários, e para eventuais admissões, foi pontuado por Ricardo a dificuldade
encontrada para seleção de um profissional com os requisitos necessários para a vaga no
passado, quando questionado sobre descrição de cargos os sócios informaram que não há
devido a pequena quantidade de funcionários, pela atuação de uma pessoa em mais de um
cargo e porque seria um organograma muito horizontal. A med in não possui treinamentos
aos colaboradores, quando há alguma necessidade pontual como por exemplo quando houve
uma admissão o modo como fazer é acordado no dia a dia.
Para a imagem e divulgação a Med in conta com o apoio de uma empresa terceirizada,
por meio dela em parceria com os sócios foi definido a missão, visão e valores, os serviços e
diferenciais ofertados.
Quando questionado sobre a gestão 360º existente no site Ricardo explica que o
serviço prestado tem impacto direto ou indiretos em todas as áreas ligadas à saúde, ao RH das
empresas que contratam o serviço para minimizar custos desnecessários com as operadoras,
as prestadoras que buscam melhorar o serviço e ampliar as operadoras credenciadas, para as
operadoras que visam redução do índice de reclamação e indiretamente aos usuários do
serviço médico que possuem um atendimento de qualidade.
03/04
Ricardo falou sobre o desejo de futuramente ter uma forma eficiente para avaliar os
funcionários e assim fazer bonificações condizentes ao merecimento dos funcionários,
comentamos sobre a possibilidade de fazer uma avaliação de processos e explicamos sobre a
necessidade de definir no papel cargos e papéis anterior a confecção de avaliações, após essa
compreensão começamos a pensar junto com o gestor sobre os títulos dos cargos existentes:
Cargos:
Presidente/ Diretor executivo: Adriana Betti
Diretor técnico: Dr. Helio
Diretor de operações/ projetos: Ricardo Yamashita
Diretor de auditoria/ regulações médicas: Lucilene Daniel
Gerente de auditoria de enfermagem: Lucimara
Diretor financeiro/ comercial/ administrativo: Eduardo Faci
Gerente de contas médicas: Alessandro
Analista de faturamento: Guilherme
Auxiliar administrativo: Vanessa
Auxiliar administrativo: Leilane
Luciene e Lucimara: Enfermeiras, auditoras e reguladoras no hospital em campinas e agora
iniciam o projeto de Ribeirão Preto.
13/04
Falou-se sobre a atuação específica da empresa, esclarecendo seus campos de atuação,
manifestou-se pela primeira vez um interesse pela atuação psicológica na empresa,
implantando o pensamento de estruturar cargos e funções para estabelecer um plano de
crescimento e também para estabelecer métodos de avaliação de desempenho. Criou-se de
forma arcaica um projeto de organograma. A intenção para a próxima semana é começar a
estruturar a análise de cargos. De acordo com Pontes (2013) é essencial duas etapas para
pensar sobre a análise de cargos: coleta de dados, e descrição e especificação dos cargos. A
coleta pode ser feita através do método de observação local, questionário, entrevista e por
meio de métodos combinados, pensando na curta carga horária do estágio e do fato de que
não são todos os funcionários da Med in gestão que estão alocados no escritório de São
Paulo, descartamos o método de observação local, a melhor escolha para a coleta de dados de
acordo com o autor (PONTES, 2013) e que foi selecionada por nós estagiários é o método de
entrevista, a metodologia será conduzir a entrevista individualmente, previamente estruturada
com cada colaborador individualmente buscando saber “o que é feito”, “como é feito” e “por
que é feito”. Deste modo é possível coletar os dados necessários e esclarecer as possíveis
dúvidas que possam surgir, os pontos chaves para a realização da entrevista são:
● Apresentação franca e cordial informando o motivo da entrevista e os objetivos da
análise de cargos;
● Informar que os dados estão sendo coletados pelo profissional executor, pois ele é
quem mais conhece sobre seu cargo e suas funções dentro da instituição;
● Solicitar ao ocupante do cargo que liste suas tarefas; logo após questionar como são
realizadas e quais os objetivos delas.
● Estimativa de instrução para o cargo, lembrando que trata-se do grau de instrução para
o cargo e não sobre a experiência do profissional;
● Frisar que os dados coletados serão utilizados para a elaboração da descrição dos
cargos, caso haja eventuais dúvidas voltaremos a entrar em contato.
20/04
Criou-se de maneira efetiva o organograma (apêndice 2) e esboçou-se uma cadeia de
relações, estipulando às chefias e os subordinados e definindo como seria realizada a coleta
de dados para a descrição dos cargos e qual seria o modelo de coleta. Optamos dentre às
várias opções pela coleta através de questionário (apêndice 3) e entrevista semi estruturada,
este segundo item seria utilizado apenas como forma de complementar os dados coletados
através do primeiro item.
04/05
Realizamos a apresentação do questionário e pretendiamos iniciar a coleta de dados,
infelizmente por imprevistos com a equipe de limpeza e com o fechamento de faturamento
essa atividade teve de ser adiada para o próximo encontro. Realizamos apenas observação do
funcionamento organizacional.
08/05
Iniciamos a coleta de dados com os funcionários que puderam parar suas atividades
por um momento para respondê-lo, auxiliamos no preenchimento das respostas e tiramos
dúvidas em questões pontuais, tanto o questionário quanto às respostas foram preenchidos de
forma eletrônica, pois facilita o preenchimento, reduz o tempo de “dispersão” das atividades
de trabalho, já que todos têm acesso a computadores.
24/05
Conversamos com o diretor de operações para mostrar o andamento da descrição dos
cargos e tirar dúvidas sobre questões pontuais no que se refere aos fazeres específicos de cada
uma das funções. Foi solicitado um replanejamento do organograma já que alguns
funcionários desempenham mais de uma função.
07/06
Mostramos aos sócios o organograma novamente e a descrição dos cargos. Tiramos
dúvidas a respeito de ações que fazem parte de mais de um funcionário e também a respeito
de funcionários com mais de uma função, foi solicitado a retirada de um dos cargos do
organograma e fizemos em conjunto com o Diretor de Operações a revisão da descrição do
Diretor Técnico.
01/08
Entregamos ao um dos sócios a descrição de cargos até então finalizada, discutimos as
perspectivas para o segundo semestre de estágio e fomos informados sobre a expansão da
instituição, houveram novas contratações, novos contratos, sendo assim nosso organograma e
descrição precisaram novamente ser revisados.
09/08
Realizamos um levantamento sobre as novas contratações e as mudanças ocorridas na
empresa durante nossa ausência, após algumas checagem e estabelecimentos de hierarquias,
identificamos onde poderíamos alocar nos novos contratados e realizamos as alterações
necessárias no organograma, em seguida iniciamos a coleta de dados para a nova descrição
de cargos.
06/09
Entregamos aos sócios a nova descrição de cargos, conferimos juntamente com ele as
informações contidas e realizamos as alterações necessárias conforme sua solicitação.
13/09
Entregamos aos sócios a versão final da descrição de cargos e começamos a definir
questões relacionadas à avaliação de desempenho, como quais as expectativas, quais
parâmetros avaliar e sobre o que seria possível implementar na instituição.
20/09
Estudamos a respeito da avaliação de desempenho e iniciamos um esboço a respeito
do que poderia ser implementado na empresa, chegamos ao consenso de que o método mais
adequado de avaliação seria o de 90º, pois trata-se de uma instituição de pequeno para médio
porto onde algo excessivamente estruturado poderia ser inadequado, além de cansativo para
obtenção de resultados pouco expressivos.
27/09
Após pesquisa de análise de avaliações de desempenho, levantamos junto com os
gestores aproximadamente 12 indicadores de desempenho, desenvolvemos então sua
descrição e como seria implementada uma avaliação a partir deste parâmetro e solicitamos
aos sócios que escolhessem ao maximo 5 indicadores para que pudéssemos iniciar a
estruturação final da avaliação de desempenho. O indicadores gerais são:
1. Capacidade empreendedora: Facilidade para identificar novas oportunidades de ação e
capacidade para propor e implementar soluções aos problemas e necessidades que se
apresentam, de forma assertiva e adequada ao contexto.
2. Comunicação e interação: Capacidade para interagir com as pessoas, apresentando
facilidade para ouvir, processar e compreender a mensagem. Facilidade para transmitir e
argumentar com coerência e clareza, promovendo feedback sempre que necessário.
3. Motivação e energia: Capacidade de demonstrar interesse nas atividades que vai executar,
tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade.
4. Orientação para resultados: Capacidade de trabalhar sob a orientação de objetivos e
metas, focando os resultados a alcançar.
5. Planejamento e organização: Capacidade para planejar as ações para o trabalho, atingindo
resultados por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro
de critérios de desempenho válido.
6. Relacionamento interpessoal: Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática,
inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, comportamento
maduro e não combativo.
7. Atenção: Capacidade de concentrar atenção para evitar erros e defeitos.
8.Comprometimento: Capacidade de desenvolver alto grau de compromisso com os
resultados, de forma a tomar todas as providências necessárias para atingir o objetivo.
9. Criatividade: Facilidade para encontrar novas ideias para solucionar problemas diários.
10. Organização: Capacidade de controle sob todas as suas atividades e realizá-las dentro da
sequência mais produtiva.
11. Planejamento: Capacidade de dar ordem de prioridade de suas ações individuais e
conjuntas, a fim de garantir qualidade e produtividade.
12. Assiduidade: Presença contínua no trabalho.
13. Pontualidade: Exatidão no cumprimento dos deveres ou compromissos.
11/10
Entregamos a estrutura da avaliação de desempenho para o sócio e discutimos como
poderia ser realizada a implementação, coletamos com ele os principais parâmetros
identificados para complemento da estrutura apresentada e finalização do projeto avaliativo .
18/10
Nesta visita encontramos com a Diretora de regulações médicas, após algum tempo de
conversa percebemos que o sócio com quem lidamos não apresentou as chefias o projeto de
avaliação de desempenho, ou sequer explicou a razão dos funcionários preencherem o
questionários. Mostramos a ela, todo o trabalho realizado e o passo a passo, além de
explicarmos de maneira sucinta como poderia ser realizada a aplicação da avaliação de
desempenho.
06/12
Realizamos o encerramento do estágio, entregamos a versão final da avaliação de
desempenho, conversamos sobre como o RH e os sócios planejam realizar a implementação
em 2019 e pontuamos aspectos importantes para este momento tais como a divulgação clara
para todos os colaboradores sobre o sistema de avaliação, seus objetivos, e o feedback dos
gestores para os funcionários.
2. ORGANOGRAMA
3. QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DE CARGOS
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE
DE CARGOS GERENCIAIS
1. Este formulário visa a colher informações a respeito das funções gerenciais em nossa
organização, e dele resultará o catálogo de descrição e especificação de cargos.
2. Em caso de dúvidas, ao preencher o questionário entre em contato com XXXXX
3. O questionário não se refere a sua pessoa, mas ao cargo que você está ocupando.
4. Não use siglas ou abreviaturas
5. Caso alguma pergunta não se aplique ao cargo, escreva “ não aplicável”
6. Após o preenchimento, assine-o e o devolva para XXXXX
7. Este questionário poderá ser complementado, após sua devolução por uma entrevista.
QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE FUNÇÕES GERENCIAIS
Nome do colaborador………………………………………………………………………….
Unidade………………………………………………………………………………………..
PARTE A
Objetivo do cargo (descreva brevemente o objetivo principal do seu cargo na organização)
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Faça uma descrição de suas atividades diárias, informando “O que é feito” ( a atividade em
si: arquivar, planejar, elaborar, etc) “como é feito” ( quais são os recursos, equipamentos,
tabelas utilizados ou ainda julgamentos ou decisões) e “para que é feito” (quais são os
objetivos ou razões para a execução de suas tarefas). Descreva as tarefas na sequência em que
são realizadas ou na impossibilidade, em ordem de importância.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
PARTE B
1. Instrução
Qual é o nível de instrução que você considera como mínimo necessário para ocupar o cargo?
Não mencione seu nível de instrução, mas aquele que é necessário para o exercício
satisfatório do cargo (assinale uma ou mais alternativas)
𑂽 Superior completo em ……………………………………………………………………
𑂽 Pós graduação em…………………………………………………………………………
𑂽 Especialização em…………………………………anos em…………………………….
2. Conhecimentos
Quais os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para realizar as tarefas previstas?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………...
3. Experiência
Qual é o tempo mínimo de experiência para treinar alguém, com o nível de instrução e
habilitação apontados, a desempenhar de modo satisfatório as tarefas do cargo? ( Não
especifique a sua experiência)
…………..anos no próprio cargo, além de………...anos nos seguintes cargos anteriores da
carreira:
…………. anos no cargo……….
5. Complexibilidade das tarefas

Indique qual é a sua tarefa mais complexa e por que?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
6. Autonomia
Indique as decisões mais importantes que você toma sem necessidade de levar a apreciação
de seu superior.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
________________ ________________________________________________
Data Assinatura do funcionário
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE
DE CARGOS ADMINISTRATIVOS
1. Este formulário visa a colher informações a respeito das funções administrativas em
nossa organização, e dele resultará o catálogo de descrição e especificação de cargos.
2. Em caso de dúvidas, ao preencher o questionário entre em contato com XXXXX
3. O questionário não se refere a sua pessoa, mas ao cargo que você está ocupando.
4. Não use siglas ou abreviaturas
5. Caso alguma pergunta não se aplique ao cargo, escreva “ não aplicável”
6. Após o preenchimento, assine-o e o devolva para XXXXX
7. Este questionário poderá ser complementado, após sua devolução por uma entrevista.
QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Nome do colaborador………………………………………………………………………….
Unidade………………………………………………………………………………………..
Nome de superior hierárquico………………………………………………………………
PARTE A - Descrição do cargo

Faça uma descrição de suas atividades diárias, informando “O que é feito” ( a atividade em
si: arquivar, planejar, elaborar, etc) “como é feito” ( quais são os recursos, equipamentos,
tabelas utilizados ou ainda julgamentos ou decisões) e “para que é feito” (quais são os
objetivos ou razões para a execução de suas tarefas). Descreva as tarefas na sequência em que
são realizadas ou na impossibilidade, em ordem de importância.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Descreva suas tarefas periódicas e sua frequência (mensal, trimestral, anual) na mesma forma
que no item anterior.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
PARTE B - Especificações do cargo
1. Instrução
Qual o nível de instrução que você considera como mínimo necessário para desempenhar as
funções de seu cargo? Não mencione o seu nível de instrução, mas aquele necessário para o
exercício satisfatório do cargo.
𑂽 Ensino fundamental completo
𑂽 Ensino médio completo
𑂽 Superior completo
𑂽 Pós graduação
Além do nível de instrução assinalado, há necessidade de algum tipo de especialização?
Especifique.
…………………………………………………………………………………………………..
2. Experiência
Qual o tempo mínimo de experiência para treinar alguém, com o nível de instrução apontado
no item anterior, a desempenhar, de modo satisfatório, as tarefas do cargo? (Não especifique
a sua experiência) Se para ocupar o seu cargo for necessário experiência prévia em outros
cargos, assinale, também, essa experiência.
Experiência no exercício do seu cargo.
𑂽 Até 3 meses
𑂽 De 3 a 6 meses
𑂽 De 6 meses a 1 ano
𑂽 De 1 ano a 2 anos
3. Quais os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para realizar as tarefas

previstas?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
4.Complexibilidade das tarefas

Cite a tarefa que você considera mais complexa. Por que?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
5. Iniciativa
Descreva como o seu superior imediato controla o seu trabalho (em todas as fases, por
resultado etc.)
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Quais são as decisões tomadas sem a necessidade de recorrer ao seu superior imediato?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………....
6. Responsabilidade por numerários (dinheiro)
No desempenho de sua função você manipula ou é responsável por dinheiro ou aprova sua
liberação? Especifique e indique o valor máximo (em R$) Sob sua responsabilidade
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
7. Responsabilidade por máquinas e equipamentos
Relacione as máquinas ou equipamentos utilizados no exercício de suas funções.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
8. Responsabilidades por contatos
Cite: cargos das pessoas e ou entidades, assuntos tratados e finalidades dos contatos
mantidos em outras organizações.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
9. Responsabilidade por assuntos confidenciais

Na sua função você tem acesso a documentos ou dados confidenciais? quais?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
Quais as consequências que a divulgação inadvertida poderia causar à nossa companhia?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
10. Efeitos de erros
Quais os prováveis erros que podem ser cometidos na sua função?Quais as consequências dos
erros?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
11. Supervisão exercida

Você supervisiona diretamente o trabalho de outros colaboradores? Em caso afirmativo,
informe:
Cargos supervisionados:..........................................................................................................
Número de funcionários:........................................................................................................
Você supervisiona indiretamente (por intermédio dos seus subordinados diretos) o trabalho
de outros colaboradores? Em caso afirmativo, informe:
Cargos supervisionados:..........................................................................................................
Número de funcionários:........................................................................................................
________________ ________________________________________________
Data Assinatura do funcionário
4. TABELA DE ANÁLISE DE CARGOS
TÍTULO DO CARGO:
UNIDADE:
DESCRIÇÃO SUMÁRIA:
DESCRIÇÃO DETALHADA:
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
2. CONHECIMENTO:
3. EXPERIÊNCIA:
4. INICIATIVA OU COMPLEXIDADE:
5. RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS:

6. RESPONSABILIDADE POR ERROS:
7. RESPONSABILIDADE POR CONTATOS:
8.CONDIÇÕES DE TRABALHO:
DATA : ________________ RESPONSAVEL: __________________________________

5. DESCRIÇÃO DE CARGOS
TÍTULO DO CARGO: Presidente / Diretor Executivo
UNIDADE: Med-In Gestão - SP
Realizar a gestão do planejamento estratégico, e ações voltadas à expansão de negócios.
- Elaborar, conduzir e acompanhar a execução dos planos estratégicos alinhados com os
diretores, objetivando o desenvolvimento, crescimento e expansão do
negócio/empresa.
- Definir com os diretores as atividades inerentes a cada área da empresa e seus
respectivos planos de ação.
- Planejar o crescimento profissional e pessoal dos colaboradores.
- Representar a empresa judicialmente.
- Fornecer Feedback aos diretores sobre atividades desenvolvidas.
- Tomar decisões a respeito da organização.
- Administrar o patrimônio da empresa.
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO: Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior de
administração e pós graduação em auditoria processos e gestão.
2. CONHECIMENTO:
- Conhecimentos em administração e gestão empresarial.
- Conhecimentos em gestão de saúde.
3. EXPERIÊNCIA: 1 ano adquirida no exercício do próprio cargo, além de 2 anos atuando no
cargo de diretoria.
4. INICIATIVA OU COMPLEXIDADE: Tarefas em geral não padronizadas, exigindo
capacidade de gestão de negócios e tomada de decisão. Exige ação independente do
profissional atuante.
5. RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS: O responsável pelo cargo tem
acesso a informações confidenciais de clientes e funcionários, cuja divulgação inadvertida
pode provocar embaraços internos, perda de clientes e processos judiciais.
6. AUTONOMIA: Autonomia para tomada de decisões.

TÍTULO DO CARGO: Diretor Técnico
UNIDADE: Med-In Gestão - São Paulo
Realizar o gerenciamento das áreas de liberação de pacientes, dirigir e coordenar o corpo

clínico da instituição, e exercer a prática médica dentro das diretrizes éticas.
- Exercer a Medicina nos niveis éticos no estabelecimento médico/instituiçaõ ;

- Supervisionar os serviços técnicos desenvolvidos pela equipe assistencial da Med In;
- Responder eticamente por todas as informações prestadas perante os Conselhos
Federal e Regionais de Medicina;
- Zelar pelo cumprimento das disposições legais e regulamentares em vigor;
- Informar e orientar ao corpo administrativo da Med In sobre possíveis
irregularidades ou deficiências que se relacionem com a boa prática médica;
- Executar a orientação dada pela Med In em matéria administrativa;
- Manter perfeito relacionamento com os membros do Corpo Cliń ico da instituição;
- Auxiliar a equipe na realização de auditorias de procedimentos médicos.
- Averiguar e questionar a conformidade entre quadro clínico, diagnóstico e
procedimentos.
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
Conhecimentos formais aos adquiridos em curso superior de Medicina e pós graduação em
Gestão Hospitalar.
2. CONHECIMENTO:
- Conhecimentos de procedimentos administrativos e operacionais.
3. EXPERIÊNCIA:
5 anos adquirida no exercício do próprio cargo, além de 10 anos atuando no cargo de médico
assistencial e 1 ano atuando em cargo de gestão ou coordenação.
Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas
diversificados e gestão médica eficaz. Exige agilidade na resolução de problemas e tomada
de decisões autônomas ou em conjunto com a equipe assistencial.

O responsável pelo cargo possui acesso a informações confidenciais (prontuários médicos,
resultados de exames e diagnósticos de pacientes, tratamentos), cuja divulgação inadvertida
pode provocar perda de clientes e processos judiciais, além de acesso a informações
confidenciais de funcionários, cuja divulgação indevida pode provocar processos judicial.
6. AUTONOMIA:
Autonomia para gerir as equipes diretamente relacionadas ao cargo, sendo que assuntos
relacionados aos subordinados e as outras diretorias devem ser compartilhados.
Estrutura administrativa adequada para execução das atividades da Med In.

TÍTULO DO CARGO: Diretor Financeiro, Comercial e Administrativo
Coordenar e controlar atividades financeiras, comerciais, contábeis e fiscais.
- Coordenar atividades comerciais, administrativas e financeiras.
- Realizar participações estratégicas in loco com clientes existentes e prospectivos.
- Assinar contratos com prestadores e novos clientes.
- Realizar fluxo de pagamentos e recebimentos.
- Acompanhar fluxo de caixa, contábil e fiscal.
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior de administração e
pós graduação em auditoria processos e gestão.
2. CONHECIMENTO:
- Conhecimentos em administração ou áreas correlatas.
- Conhecimentos em auditoria e gestão de saúde.
3. EXPERIÊNCIA:
1 ano adquirida no exercício do próprio cargo, além de 2 anos atuando no cargo de gerente.
diversificados e gestão financeira eficaz. Exige capacidade de gestão de pessoas e ação
independente do profissional atuante.
O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais de clientes e funcionários,
cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos, perda de clientes e processos
judiciais.
6. AUTONOMIA:
Autonomia para gerir as equipes diretamente relacionadas ao cargo, (financeiro, comercial e
administrativo) sendo que assuntos relacionados aos subordinados e as outras diretorias
podem ser compartilhados.

TÍTULO DO CARGO: Diretor Operacional
Dirigir as operações da empresa, desenvolver o planejamento estratégico, preparar propostas

técnicas e comerciais, e implantar o projeto de negócios.
- Coordenar diariamente atividades operacionais e administrativas, acompanhando as
necessidades dos funcionários.
- Realizar a comunicação com a alta administração para assuntos de recursos humanos
- Cobrar ações comerciais junto ao profissional que realiza as atividades através de uma
planilha em que estão relacionadas as empresas alvo e são registradas as ações
realizadas e respectivo status.
- Preparar propostas técnicas e comerciais.
- Realizar o planejamento, estruturar equipes e coordenar as ações em campo junto
com a equipe de auditoria.
- Realizar uma revisão de qualidade e participar da entrega, e se necessário, realizar
apresentações do resultado obtido na realização dos trabalhos.
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior de administração e
pós graduação em auditoria processos e gestão.
2. CONHECIMENTO:
- Conhecimentos em administração ou áreas correlatas.
3. EXPERIÊNCIA:
1 ano adquirida no exercício do próprio cargo, além de 2 anos atuando no cargo de gerente.
diversificados e prospecção de clientes. Exige capacidade de gestão de pessoas e ação
independente do profissional atuante.
O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais de clientes e funcionários,
cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos, perda de clientes e processos
judiciais.
6. AUTONOMIA:
Autonomia para gerir uma equipe, compartilhando assuntos particulares relacionados aos
subordinados.

TÍTULO DO CARGO: Diretor de Regulações Médicas
UNIDADE: Med-In Gestão - Campinas
Atuar na promoção e recuperação de pacientes, administrar medicamentos e prescrição de
curativos; liderar equipes de enfermagem no atendimento; fiscalizar e auditar o processo de
regulação para autorização de internações e análise de custos.
- Elaborar, implementar e supervisionar, em conjunto com a equipe médica o Protocolo
de Atenção em Emergências (PAE) para acolhimento, pré-atendimento, regulação dos
fluxos e humanização do cuidado.
- Preparar e administrar medicamentos e realizar de curativos de maior complexidade
- Viabilizar a execução de exames complementares necessários à diagnose.
- Instalar sondas nasogástrica, nasoenteral e vesical.
- Realizar troca de traqueostomia e punção venosa periférica e profunda.
- Preparar instrumentos para intubação, aspiração, monitoramento cardíaco e
desfibrilação, auxiliar a equipe médica na execução dos procedimentos diversos.
- Monitorar os sinais vitais e acompanhamento da progressão do estado do paciente e,
eventuais remoções para centros especializados.
- Liderar, administrar e supervisionar o cuidado ao paciente, o serviço de enfermagem
em emergência e a equipe de enfermagem sob sua gerência nos pacientes críticos e
não críticos.
- Organizar dados estatísticos acerca dos atendimentos ocorridos na unidade.
- Coordenar atividades do pessoal de recepção, hotelaria, limpeza e portaria.
- Apresentar soluções para problemas decorrentes do atendimento médico-
ambulatorial;
- Realizar a escala diária e mensal da equipe de enfermagem;
- Autorizar a entrada de pacientes quando solicitada por outras instituições via Central
de Regulação.
- Analisar a quantidade de internações diárias, quinzenais e mensais.
- Acompanhar pacientes internados visando coletar informações sobre o tempo de
permanência.
- Alimentar um sistema informatizado com informações sobre o paciente a fim de
solicitar autorização para cada procedimento realizado.
- Realizar cobrança do serviço prestado a operadora, confrontar se os procedimentos
realizados estão coerentes com as necessidades do paciente.
- Revisar contas médicas, realizando ajustes e glosas quando necessário.
- Apresentar justificativa por itens glosados em faturas geradas pelos hospitais
credenciados.
- Visitar hospitais e analisar prontuários de atendimento.
- Averiguar a coerência das cobranças hospitalares.
- Assegurar condições adequadas a sua equipe de trabalho juntamente com a Med In.
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior de enfermagem e pós
graduação em auditoria processos e gestão.
2. CONHECIMENTO:
- Conhecimento técnico de procedimentos realizados em âmbito hospitalar.
3. EXPERIÊNCIA:
6 meses adquirida no exercício do próprio cargo, além de 1 ano atuando no cargo de
enfermeira assistencial e 1 ano atuando no cargo de enfermeira auditora.
diversificados. Exige agilidade na resolução de problemas e tomada de decisões em conjunto
com o superior imediato.
O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais de funcionários, cuja
divulgação indevida pode provocar processos judiciais, além de acesso a informações
confidenciais (diagnósticos de pacientes, tratamentos, pagamentos), cuja divulgação
inadvertida pode provocar perda de clientes e processos judiciais.
6. AUTONOMIA:
Autonomia para gerir uma equipe, compartilhando a tomada de decisão com o superior
imediato.

TÍTULO DO CARGO: Gerente de Regulações Médicas
UNIDADE: Med-In Gestão - Ribeirão Preto
Atuar na promoção e recuperação de pacientes, administrar medicamentos e prescrição de

curativos; liderar equipes de enfermagem no atendimento; realizar o processo de regulação
para autorização e auditoria de internações, atualizar e supervisionar informações no sistema
Med Link .
- Preparar e administrar medicamentos.
- Instalar sondas nasogástrica, nasoenteral e vesical.
- Realizar troca de traqueostomia e punção venosa periférica e profunda.
- Realizar de curativos de maior complexidade.
- Preparar instrumentos para intubação, aspiração, monitoramento cardíaco e
desfibrilação, auxiliar a equipe médica na execução dos procedimentos diversos.
- Monitorar os sinais vitais e acompanhamento da progressão do estado do paciente e,
eventuais remoções para centros especializados.
- Administrar e supervisionar o cuidado ao paciente, o serviço de enfermagem em
emergência e a equipe de enfermagem sob sua gerência.
- Coordenar atividades do pessoal de recepção, hotelaria, limpeza e portaria.
- Apresentar soluções para problemas decorrentes do atendimento médico-
ambulatorial;
- Realizar a escala diária e mensal da equipe de enfermagem.
- Analisar a quantidade de internações diárias, quinzenais e mensais.
- Acompanhar pacientes internados visando coletar informações sobre o tempo de
permanência.
- Coletar e evoluir dados dos pacientes hospitalizados.
- Alimentar um sistema informatizado com informações sobre o paciente a fim de
solicitar autorização para cada procedimento realizado.
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior de enfermagem.
2. CONHECIMENTO:
3. EXPERIÊNCIA:
6 meses adquirida no exercício do próprio cargo, além de 1 a 2 ano atuando no cargo de
enfermeira assistencial.
O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais de funcionários, e de
pacientes hospitalizados (diagnósticos de pacientes, tratamentos, pagamentos), cuja
divulgação inadvertida pode provocar perda de clientes e processos judiciais.
O profissional deve ser assertivo em suas atribuições, por lidar diariamente com atendimento
assistencial diretamente ligado com a manutenção da saúde do consumidor, bem como a
autorização indevida de procedimentos pode gerar gastos extraordinários e até cobranças
indevidas para pacientes a qual a cobrança não corresponde.
Contatos frequentes com a diretoria técnica e diretoria médica, bem como as coordenações de
enfermagem, cirurgia e farmácia, além do contato com sua chefia imediata.
Estrutura hospitalar adequada para o atendimento assistencial.
9. AUTONOMIA:
imediato.
TÍTULO DO CARGO: Gerente de Contas Médicas

Realizar a gestão de contas médicas através da análise dos dados da utilização do plano de
saúde contratado pelo cliente para atendimento dos seus funcionários.
- Verificar os valores pagos pela empresa à operadora de saúde e analisar sua
veracidade de acordo com a utilização e com os preços de mercado.
- Acionar especialistas técnicos para verificar cobranças irregulares no serviço prestado
ao funcionário do contratante.
- Acompanhar se as negociações entre a operadora de plano de saúde e seus prestadores
estão alicerçadas nas boas práticas de mercado segundo as normativas vigentes.
- Demonstrar ao cliente se há ou não uma utilização adequada do plano de saúde
contratado.
- Demonstrar ao cliente se o valor pago no plano de saúde está ou não dentro da
normalidade de utilização.
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
- Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo em
Gestão de Sistema de Informação.
- Cursos relacionados a auditoria em saúde ministrados pela ANS – Agência Nacional
de Saúde Suplementar.
2. CONHECIMENTO:
- Conhecimento das normas vigentes em saúde suplementar estabelecidas pela ANS.
- Compreensão a respeito da Tabela Brasíndice de Medicamentos.
- Compreensão a respeito da Tabela Simpro de de produtos para Saúde.
3. EXPERIÊNCIA:
1 a 2 anos adquirida no exercício de análise e fiscalização de contas médicas.
Tarefas padronizadas, com base em normas vigentes pré-determinadas, além das tabelas de
consulta, exige discernimento no que se refere confrontar os valores cobrados pelos
prestadores com as tabelas de referência e parte-se dos erros encontrados para a apresentação
de projeto interventivo.

O responsável pelo cargo possui acesso a informações confidenciais (diagnósticos de
pacientes, tratamentos, pagamentos dos clientes para as operadoras de saúde), cuja
Deixar de validar processos por falta de informação do cliente pode gerar retrabalho e atraso
no recebimento, comprometendo o faturamento da Med In.
Contatos com empresa Operativa (fornecedor de software para processamento de contas
médicas) e empresa CTEEP (para alinhar processos de auditoria contratada).
Previstas em ambiente de escritório.

TÍTULO DO CARGO: Analista de Faturamento / Faturista
Processar, autorizar e analisar contas médicas apresentadas através das prestadores de saúde.
- Identificar diariamente os atendimentos realizados nas prestadoras de saúde.
- Incluir os procedimentos realizados pelo paciente em sua senha de autorização e gerar
o formulário para ser anexo a guia do prestador.
- Anexar após recebimento do faturamento mensal o formulário de procedimentos
realizados junto a guia do prestador para digitalizar as contas em sistema.
- Digitar as guias apresentadas pelos prestadores em sistema de Faturamento.
- Realizar a análise das cobranças, verificando se estão de acordo com os valores
contratados.
- Acompanhar o cronograma estabelecido para entrega das contas médicas processadas.
- Manter uma base de dados dos atendimentos realizados, lotes gerados, valores
fechados e intercorrências/erros encontrados no processo.
- Manuseio de contratos acordados.
- Digitar em sistema os exames realizados no pronto atendimento.
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em currículo acadêmico referente ao
Ensino Médio Completo.
2. CONHECIMENTO:
- Compreensão a respeito da TISS (Troca de Informação de Saúde Suplementar).
- Excel avançado.
- Conhecimento teórico na área hospitalar.
- Familiaridade e domínio do contrato de serviços com o prestador.
3. EXPERIÊNCIA:
Pelo menos 3 meses de experiência no desempenho da função.
Tarefas padronizadas, com variações pré-definidas, problemas são resolvidos com base em
fatos precedentes, supervisionadas por um superior direto com base em normas pré-
determinadas por contrato de serviço, sendo exigida iniciativa para que o ocupante do cargo
tome decisões rotineiras.
pacientes, tratamentos, pagamentos), cuja divulgação inadvertida pode provocar perda de
clientes e processos judiciais.
Erros podem levar a cisão de um contrato, comprometer a imagem da empresa e afetar seu
desempenho diante das concorrentes. O não cumprimento dos prazos pode gerar pode gerar
retrabalho e atraso no recebimento, enquanto a geração de dados de cobrança incorretos
podem comprometer o faturamento da Med In.
Contato com IAMSPE (Instituto de Assistência Médica ao Servidor Público Estadual) para
tratar sobre assuntos referentes ao sistema.
Previstas em ambiente de escritório, além de ambientes variáveis de acordo com a internação
do paciente.

TÍTULO DO CARGO: Assistente Comercial
Realizar a busca ativa de clientes e promover a instituição de modo que possibilite a

expansão da Med In no mercado empresarial,
- Realizar contato telefônico com possíveis clientes.
- Promover os trabalhos da empresa diante das redes de relacionamentos.
- Mediar e estabelecer o contato inicial entre os representantes de novas parceiras aos
representantes da Med In.
- Oferecer suporte ao representante comercial.
- Sugerir políticas de vendas.
- Planejar apresentações e demonstrar os serviços da Med In.
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo em
administração.
2. CONHECIMENTO:
- Conhecimento em vendas
- Conhecimento do mercado empresarial
3. EXPERIÊNCIA:
2 anos no cargo e 2 ano de atuação no meio hospitalar.
Tarefas rotineiras, que englobam assessorar os membros da gestão e suporte em práticas
comerciais, sendo que dispensa supervisão geral e exige atenção e organização para o bom
desempenho.
Contatos frequentes com empresas externas cuja divulgação inadvertida pode provocar
processos para si e para a instituição.
Erros podem impedir o fechamento de um novo negócio, comprometer a imagem da empresa
e afetar seu desempenho diante das concorrentes.
Contatos frequentes com empresas externas exigindo uma boa capacidade de comunicação
para expressar as atividades e serviços prestados com clareza.

TÍTULO DO CARGO: Auxiliar Administrativo
Assessorar a gestão, gerenciar informações, auxiliar na execução de tarefas administrativas,

coordenar e controlar despesas; documentos e correspondências.
- Controlar diariamente as despesas a serem pagas, através de planilha em excel,
boletos bancários e notas físicas, evitando o não pagamento ou pagamento devido.
- Controlar mensalmente através de planilha no Excel os recebimentos das notas
emitidas. Realizado com objetivo de rastrear o que deve ser recebido.
- Calcular e analisar mensalmente em conjunto com a contabilidade, através de planilha
em Excel os impostos, taxas e tributos das notas emitidas.
- Enviar mensalmente as notas fiscais de aquisições ou serviços contratados para que
seja calculado os valores a serem pagos.
- Auxiliar empresa terceirizada no fechamento de folha de pagamento e benefícios e
conferir mensalmente os valores finais utilizando planilha em excel.
- Fechamento folha de pagamento e benefícios: tabular os dados de controle de
presença, além das horas extras e a quantidade mensal de cada benefício dos
colaboradores, enviar para a contabilidade externa e averiguar o valor final
juntamente com a diretoria financeira para liberação do pagamento.
- Arquivar diariamente os pagamentos realizados em pastas por ordem alfabética.
- Controle da limpeza e conservação: Contactar semanalmente o responsável pela
limpeza para que seja dada atenção em pontos específicos de limpeza na estrutura
física.
- Emitir mensalmente notas fiscais através do site da prefeitura.
- Controlar agenda dos diretores através do outlook.
- Controlar através de planilha despesas de consumo e realizar a compra dos itens para
o funcionamento do escritório.
- Solicitar quando necessário a prestação de serviços de cartório e correios.
- Em casos de necessidade do setor de faturamento, auxiliar na inserção dos dados
referente às contas médicas no sistema de faturamento.
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo em
administração.
2. CONHECIMENTO:
- Conhecimentos em informática.
- Conhecimentos em secretariado básico.
- Noções em ciências contábeis.
- Noções em Recursos humanos.
3. EXPERIÊNCIA:
3 meses, adquiridas no exercício do próprio cargo.
Tarefas rotineiras, que englobam assessorar os membros da gestão e suporte em práticas
administrativas, sendo que dispensa supervisão geral e exige atenção e organização para o
bom desempenho.
O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais ( salário de todos os
colaboradores, valor de impostos), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços
internos.
O trabalho contempla análise e cálculo de impostos, em caso de falha pode levar a multas e
sanções vindas da receita federal.
Contatos frequentes com superintendentes, diretores e coordenadores exigindo uma boa
capacidade de comunicação para expressar as atividades e serviços prestados com clareza.
TÍTULO DO CARGO: Auditor de Contas Médicas

Analisar contas médicas e fiscalizar procedimentos e valores com o intuito de reduzir erros
em contas médicas, inibir fraudes e superfaturamento e gerar redução de custos.
- Coordenar as equipes de auditoria quanto a coleta e confirmação dos procedimentos
realizados.
- Acompanhar se as negociações entre a operadora de plano de saúde e seus prestadores
estão alicerçadas nas boas práticas de mercado segundo as normativas vigentes.
- Demonstrar ao cliente se há ou não uma utilização adequada do plano de saúde
contratado.
- Demonstrar ao cliente se o valor pago no plano de saúde está ou não dentro da
normalidade de utilização
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
- Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo em
Gestão de Sistema de Informação.
- Cursos relacionados a auditoria em saúde ministrados pela ANS – Agência Nacional
de Saúde Suplementar.
2. CONHECIMENTO:
- Conhecimento das normas vigentes em saúde suplementar estabelecidas pela ANS.
- Compreensão a respeito da Tabela Brasíndice de Medicamentos.
- Compreensão a respeito da Tabela Simpro de de produtos para Saúde.
3. EXPERIÊNCIA:
1 a 2 anos adquirida no exercício de análise e fiscalização de contas médicas.
Tarefas padronizadas, com base em normas vigentes pré-determinadas, além das tabelas de
consulta, exige discernimento no que se refere confrontar os valores cobrados pelos
prestadores com as tabelas de referência e parte-se dos erros encontrados para a apresentação
de projeto interventivo.
no recebimento, comprometendo o faturamento da Med In.
Contatos com empresa Operativa (fornecedor de software para processamento de contas
médicas) e empresa CTEEP (para alinhar processos de auditoria contratada).

TÍTULO DO CARGO: Assistente de Pós-Vendas
Realizar atendimento a clientes no esclarecendo dúvidas, reclamações e sugestões, além de

e analisar solicitações feitas a Med In, a fim de solucionar as adversidades com rapidez e
eficiência, garantindo a satisfação e mantendo um alto nível qualidade nos serviços prestados.
- Assegurar a qualidade dos serviços a fim de satisfazer e fidelizar os Clientes.
- Realizar atendimento telefônico receptivo aos clientes para tratativa de solicitações.
- Atendimento a solicitações on-line (se e quando possível).
- Conferências de documentações e contratos.
- Atividades de back office e ouvidoria.
- Monitorar as reclamações e as devidas soluções.
- Analisar e monitorar os indicadores de satisfação dos Clientes, compartilhando os
resultados com os superiores.
- Ser o interlocutor da Med In.
- Fazer aplicar as diretrizes da Med In.
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
2. CONHECIMENTO:
- Habilidades de relacionamento com Clientes e foco na satisfação.
- Habilidades em análise e solução de problemas.
- Conhecimentos sobre a forma de trabalho da Med-In e suas diretrizes.
3. EXPERIÊNCIA:
1 ano no cargo para aquisição de conhecimento e 1 ano como assistente de vendas.
Contatos frequentes com empresas externas cuja divulgação inadvertida pode provocar
processos para si e para a instituição.
desempenho diante das concorrentes.
Contatos frequentes com empresas externas exigindo uma boa capacidade de comunicação
para expressar as atividades e serviços prestados com clareza.
Ambiente de trabalho variável, pois atua-se geralmente junto às empresas a quem se presta os
serviços da Med In.

TÍTULO DO CARGO: Auxiliar Administrativo
Realiza coleta e inserção de dados clínicos no sistema e acompanha as internações no

hospital, a fim de assegurar a assertividade e a necessidade dos procedimentos solicitados
pelos hospitais a cada paciente, gerenciar informações, auxiliar na execução de tarefas
administrativas.
- Coletar dados clínicos dos pacientes hospitalizados.
- Inserir e evoluir dados coletados no sistema de faturamento.
- Elaborar Censo Hospitalar diariamente.
- Acompanhar os pedidos de exames realizados no pronto atendimento.
- Digitar em sistema os exames realizados no pronto atendimento.
- Visitar diariamente os pacientes internados.
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos no ensino médio completo.
2. CONHECIMENTO:
- Conhecimentos e habilidades técnicas na área de enfermagem.
- Conhecimento teórico na área hospitalar.
- Habilidade para elaboração de relatórios técnicos.
3. EXPERIÊNCIA:
1 a 2 anos de experiência técnica em enfermagem, além de pelo menos 1 ano o desempenho
da função.
Tarefas padronizadas, supervisionadas por um superior direto com base em normas pré-
determinadas, exige discernimento no que se refere confrontar os serviços solicitados pelos
prestadores com as reais necessidades do paciente hospitalizado e parte-se do acesso aos
prontuários para a evolução do paciente em sistema, mesmo os mais dificultosos como de
UTI e UCO.

desempenho diante das concorrentes.
Contatos frequentes com centrais de guias e postos de enfermagem, exigindo uma boa
capacidade de comunicação para prestar as atividades e serviços com clareza.
8.CONDIÇÕES DE TRABALHO: Previstas em ambiente de escritório, além de ambientes
variáveis de acordo com a internação do paciente.

TÍTULO DO CARGO: Técnico de Enfermagem
Analisar contas médicas e fiscalizar procedimentos e valores com o intuito de reduzir erros
em contas médicas, inibir fraudes e superfaturamento e gerar redução de custos.
- Protocolar os procedimentos realizados.
- Entregar as contas protocoladas para a equipe faturista.
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso técnico completo de
Enfermagem.
2. CONHECIMENTO:
3. EXPERIÊNCIA:
De 3 a 6 meses de experiência no desempenho da função.
Tarefas padronizadas, supervisionadas por um superior direto com base em normas pré-
determinadas, exige discernimento no que se refere confrontar os serviços solicitados pelos
prestadores com as reais necessidades do paciente hospitalizado e parte-se do acesso aos
prontuários para a evolução do paciente em sistema, mesmo os mais dificultosos como de
UTI e UCO, além de realizar pequenas correções de enfermagem, solicitação de notas e
solicitação também de alterações de cadastros dos clientes.
O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (diagnósticos de pacientes,
tratamentos, pagamentos), cuja divulgação inadvertida pode provocar perda de clientes e
processos judiciais.
no recebimento, comprometendo o faturamento, assim como, a contagem não assertiva de
materiais, medicamentos, procedimentos e S. A. D. T’s (Serviço de Apoio à Diagnose e
Terapia).
Contatos frequentes com escriturárias e com as equipes de assistência, exigindo uma boa
capacidade de comunicação para prestar as atividades e serviços com clareza.
do paciente.

TÍTULO DO CARGO: Coordenadora de Enfermagem
Planejar o cronograma de entrega das contas médicas e do faturamento de acordo com os

prazos dos contratantes, além de distribuir tarefas aos setores coordenados, bem como
acompanhar diretamente suas solicitações e buscar solucioná-las.
- Planejar, organizar, coordenar e avaliar os serviços da auditoria de enfermagem e
faturamento.
- Planejar, organizar, coordenar e avaliar os serviços da auditoria de enfermagem e
faturamento.
- Coordenar as equipes de auditoria quanto a coleta e confirmação dos procedimentos
realizados.
- Apresentar soluções para problemas decorrentes do atendimento médico-ambulatorial.
- Revisar contas médicas, realizando ajustes e glosas quando necessário.
- Reestruturar as áreas hospitalares.
- Padronizar instruções operacionais inter-hospitalares.
ESPECIFICAÇÃO:
1. INSTRUÇÃO:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo de
Enfermagem.
2. CONHECIMENTO:
- Especialização em auditoria e gestão de saúde.
3. EXPERIÊNCIA:
6 meses adquirida no exercício do próprio cargo, além de 1 ano atuando no cargo de
enfermeira assistencial e 1 ano atuando no cargo de enfermeira auditora.

O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (diagnósticos de pacientes,
tratamentos, pagamentos), cuja divulgação inadvertida pode provocar perda de clientes e
processos judiciais.
Cometer erros pode comprometer o faturamento, gerando dados de cobrança incorretos,
autorização indevida de procedimentos pode gerar gastos extraordinários e até cobranças
indevidas para pacientes a qual a cobrança não corresponde. O não cumprimento dos prazos
pode gerar pode gerar retrabalho e atraso no recebimento, comprometendo o faturamento da
Med In.
Contatos frequentes com a diretoria técnica e diretoria médica, bem como as coordenações de
enfermagem, cirurgia e farmácia, além do contato com sua chefia imediata e com a equipe
comercial.
do paciente.
9. AUTONOMIA:
imediato.

6. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
7. ESCALA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
8. PLANILHA DE TABULAÇÃO DE DADOS

Relatório Final em Psicologia Organizacional LETICIA JOAO VI

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Relatório Final em Psicologia Organizacional LETICIA JOAO VI

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO

ESCOLA DE CIÊNCIAS MÉDICAS E DA SAÚDE

JOÃO VICTOR RAMOS DA SILVA

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM PSICOLOGIA

São Bernardo do Campo

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM PSICOLOGIA

Relatório apresentado como exigência parcial para

São Bernardo do Campo

3. Tipo de população atendida pela Instituição ou tipo de serviço prestado pela

Diagnóstico Organizacional e do Trabalho.

O mercado de trabalho no Brasil contemporâneo é tradicionalmente marcado por micro,

O mercado de trabalho no Brasil contemporâneo é tradicionalmente marcado por

“localizar problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à

Sob a luz dos referenciais teóricos da psicologia organizacional embasados por

Estudamos a respeito da avaliação de desempenho e iniciamos um esboço a respeito

A psicologia Organizacional mostrou-nos um difícil caminho a decorrer, acreditamos

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São

BLEGER, J. Psico-Higiene e Psic. Institucional. Porto Alegre: Artes Médicas, 1992.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CRP/PR - Conselho Regional de Psicologia do Paraná. Manual de Psicologia

KINGESKI, A. A. I. Diagnóstico organizacional: um estudo dos problemas organizacionais a

MENDONÇA, H; FERREIRA, M. C; NEIVA, E. R. Análise e diagnóstico organizacional:

OLIVEIRA JR, M. M; FLEURY, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. 9.ed. São

PONTES, B. R. Administração de cargos e salários - Carreiras e remuneração. São

TACHIZAWA, T; FERREIRA, V. C. P; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma

QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE FUNÇÕES GERENCIAIS

5. Complexibilidade das tarefas

QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

PARTE A - Descrição do cargo

3. Quais os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para realizar as tarefas

4.Complexibilidade das tarefas

9. Responsabilidade por assuntos confidenciais

11. Supervisão exercida

5. RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS:

7. RESPONSABILIDADE POR CONTATOS:

DATA : ________________ RESPONSAVEL: __________________________________

Realizar a gestão do planejamento estratégico, e ações voltadas à expansão de negócios.

DATA : ________________ RESPONSAVEL: __________________________________

UNIDADE: Med-In Gestão - São Paulo

Realizar o gerenciamento das áreas de liberação de pacientes, dirigir e coordenar o corpo

- Exercer a Medicina nos niveis éticos no estabelecimento médico/instituiçaõ ;

5. RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS:

DATA : ________________ RESPONSAVEL: __________________________________

Coordenar e controlar atividades financeiras, comerciais, contábeis e fiscais.

DATA : ________________ RESPONSAVEL: __________________________________

Dirigir as operações da empresa, desenvolver o planejamento estratégico, preparar propostas

DATA : ________________ RESPONSAVEL: __________________________________

DATA : ________________ RESPONSAVEL: __________________________________

Atuar na promoção e recuperação de pacientes, administrar medicamentos e prescrição de

DATA : ________________ RESPONSAVEL: __________________________________

TÍTULO DO CARGO: Gerente de Contas Médicas

5. RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS:

DATA : ________________ RESPONSAVEL: __________________________________

DATA : ________________ RESPONSAVEL: __________________________________

Realizar a busca ativa de clientes e promover a instituição de modo que possibilite a

DATA : ________________ RESPONSAVEL: __________________________________

Assessorar a gestão, gerenciar informações, auxiliar na execução de tarefas administrativas,

DATA : ________________ RESPONSAVEL: __________________________________

TÍTULO DO CARGO: Auditor de Contas Médicas

DATA : ________________ RESPONSAVEL: __________________________________

Realizar atendimento a clientes no esclarecendo dúvidas, reclamações e sugestões, além de

DATA : ________________ RESPONSAVEL: __________________________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________

DATA : RESPONSAVEL: __________________