Gestão da Qualidade

Prof. Me. Ricardo Jimenez Lopes

SUMÁRIO
1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES BÁSICAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 3

2 INSPEÇÃO 14

3 CONTROLE 23

4 GARANTIA 32

5 GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 40

6 SISTEMAS DE GESTÃO 53

REFERÊNCIAS 66

2
1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES BÁSICAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE
A qualidade, historicamente, faz parte das obsessões organizacionais e pessoais de
todos. Crosby (2001) afirma que na qualidade devemos fazer certo da primeira vez.
Seguindo conselhos de Crosby, precisamos começar, e vamos dar início deixando o
professor falar, afinal de contas, como vamos entender a gestão da qualidade se não
entendermos seus conceitos, precursores e custo da qualidade? Bons estudos!

3
1.1 O conceito da qualidade

Qualidade é uma das palavras-chave mais difundidas no mundo coorporativo. Para

entendermos melhor, um produto com melhor desempenho teria mais qualidade que
um produto equivalente, mas com desempenho técnico inferior. Já para outros, a
qualidade está associada ao grau de atendimento da expectativa do consumidor.

Na indústria, o grau de conformidade do produto age como medidor de qualidade, pois

muitas características estão envolvidas para a utilização da palavra conformidade.

Temos os casos que as pessoas associam o valor do produto ao nível de qualidade, e de

maneira subjetiva analisam o desempenho do produto a um preço aceitável.

De acordo com Carpinetti (2016), o conceito da qualidade indica tendência futura de um

produto baseado na satisfação do cliente. A ISO utiliza esse conceito e define qualidade
como “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”.

Muitas características são analisadas em produtos e serviços, conforme tabela 1,

simplificamos e agrupamos os atributos da qualidade perceptíveis aos clientes.

Tabela 1: Atributos da qualidade de produto (CARPINETTI, 2016)

Para a qualidade o produto está relacionado aos atributos, porém o ciclo de vida do
produto está relacionado aos atribuídos acompanhado da análise econômica. O cliente

4
é responsável por todos esses custos ao longo da vida do produto, ou seja, desde sua
aquisição até seu descarte.

Outro aspecto importante é que existem atributos de produto ou serviço que não são
solicitados pelos clientes em função da ignorância sobre esses atributos. A partir do
momento em que uma inovação de produto ou serviço é lançada, essa inovação passa
a ser um requisito do produto solicitado pelo cliente e que afetará a sua satisfação
quanto à adequação do produto ao uso. É o que se chama de atributos latentes.

O processo evolutivo do conceito da qualidade foi bem caracterizado por Shiba, Graham
e Walden (1993), que disseram que a evolução do conceito da qualidade passou pelos
seguintes estágios:

 Adequação às especificações;

 Adequação ao uso;

 Adequação ao custo;

Adequação a requisitos latentes.

1.2 Principais precursores da qualidade

1.2.1 As contribuições de Juran

Segundo Carpinetti (2016, p. 15) “com a publicação do Manual de controle da qualidade,

em 1950, de Juran, o controle da qualidade ganha nova dimensão, incluindo todas as
atividades do ciclo produtivo do desenvolvimento ao pós-venda. Juran argumentava
que, para adequação do produto ao uso, todos os processos, direta ou indiretamente
relacionados ao ciclo produtivo, devem ser direcionados para o atendimento das
expectativas do cliente. Ou seja, o conceito de qualidade devia ser incorporado a todos
os processos da organização, desde o planejamento do produto, passando pelo projeto
e desenvolvimento, aquisição, produção, comercialização e pós-venda. Ao conjunto de
atividades que tem por objetivo incorporar qualidade ao produto, não importando em
que parte da organização essas atividades sejam realizadas, Juran denominou de
“Função Qualidade”.

5
A figura 1 ilustra a espiral do processo evolutivo da satisfação do cliente sobre o efeito
da função qualidade no ciclo produtivo.

Figura 1: Espiral do progresso na qualidade de Juran (CARPINETTI, 2016)

Juran também propôs uma metodologia para o desenvolvimento dessas ações da

qualidade, chamada Trilogia de Controle da Qualidade, como um processo cíclico de
gerenciamento composto de planejamento, controle e melhoria da qualidade.

Saiba mais
Assista ao vídeo sobre gestão da qualidade por Joseph M. Juran, disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=L3WqcBD1QBg>. Acesso em: 28 jun. 2018.

6
1.2.2 As contribuições de Feigenbaum

Segundo Carpinetti (2016, p. 17), “uma contribuição similar foi dada por Feigenbaum,
que, em 1951, em seu livro célebre Controle da qualidade total, definiu as atividades de
controle da qualidade”.

Conforme figura 2, temos:

 Controle de projeto;

 Controle de material recebido;

 Controle de produto;

 Estudo de processos especiais.

Figura 2: Atividades de controle da qualidade segundo Feigenbaum (CARPINETTI, 2016)

Saiba mais
Assista ao vídeo sobre Armand Vallin Feigenbaum. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=aAq8uJ02hyM>. Acesso em: 28 jun. 2018.

7
1.2.3 As contribuições de Deming

De acordo com Carpinetti,

(...) assim como Juran e Feigenbaum, W. Edwards Deming tornou-se um dos
mais reconhecidos e influentes pioneiros da qualidade, especialmente no
Japão e, mais tarde, nos EUA. Formado em engenharia, com doutorado em
física pela Universidade de Yale, Deming trabalhou por vários anos na
Western Electric, onde se especializou na aplicação de técnicas estatísticas
para o controle da qualidade. Entretanto, o seu conhecimento em técnicas
estatísticas de controle da qualidade não foi devidamente absorvido pela
indústria americana do pós-guerra, pela simples razão de não se perceber,
naquela época, necessidade em se investir em qualidade, já que a indústria
americana não sofria concorrência e vivia um período de explosão de
consumo. Esse acontecimento serviu para que anos mais tarde ele formulasse
suas ideias sobre gerenciamento da qualidade. (CARPINETTI, 2016, p. 17)

No final dos anos 1940, os industriais japoneses perceberam que a qualidade de

seus produtos poderia ser o diferencial necessário para que os produtos japoneses (até
então tidos como de baixa qualidade) pudessem competir no mercado estrangeiro.
Nesse período, Deming foi convidado para proferir uma palestra sobre conceitos de
controle estatístico da qualidade.

Ainda outra contribuição fundamental de Deming, juntamente com Walter Shewhart,

foi o Ciclo PDCA, como se tornou mais conhecido. Suas contribuições foram mais
instrumentais, relacionadas às práticas de controle da qualidade.

1.2.4 As contribuições de Ishikawa

Desenvolvedor dos círculos de controle da qualidade, Ishikawa tinha uma visão

ampla da qualidade, dando grande importância à qualidade total. Vendo o processo
como um conjunto de causas que devem ser controladas para se obter bons produtos e
serviços, ele desenvolveu o diagrama de causa e efeito, conhecido também como
diagrama de Ishikawa. Segundo Carpinetti:
Ishikawa classificou as técnicas de controle estatístico em três grupos de
complexidade crescente. O primeiro grupo é formado pelas sete ferramentas
que requerem um conhecimento por todos da companhia e podem ser
usadas na análise e resolução de 90% dos problemas de qualidade. São elas:
Análise de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa),
Histograma, Cartas de Controle, Folha de Verificação, Gráfico de Dispersão e
Fluxograma. Os métodos estatísticos intermediários formam o segundo

8
 grupo e são para uso dos especialistas da qualidade e por alguns gerentes
responsáveis por qualidade em sua seção. Esses métodos requerem algum
conhecimento estatístico, mas podem ser aprendidos por alguns gerentes.
Eles incluem: inspeção amostral, estimativas estatísticas e projeto de
experimentos. O último grupo é formado por métodos estatísticos
avançados, para uso dos especialistas em qualidade. Eles incluem análise
multivariável, técnicas de pesquisa operacional, entre outras. (CARPINETTI,
2016, p. 19)

Saiba mais
Assista ao vídeo “Gestão de Qualidade - Kaoru Ishikawa (Diagrama Espinha de Peixe) ”.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=m7GzrLz9738>. Acesso em: 2 jul.
2018.

1.3 Custos da qualidade

Os Custos da Qualidade, de acordo com Feigenbaum (1986, p. 110), atualmente

poderiam ser equiparados em importância a outras categorias de custos, como os custos
com mão-de-obra, custos de engenharia e custos das vendas.

Os Custos da Qualidade podem ser controlados por departamentos, serem levados em

consideração nas decisões de investimento de capital ou serem avaliados em termos
globais sem a preocupação de se imputarem responsabilidades (ROBLES, 2009).

Os custos da má qualidade são aqueles que desapareceriam se nossos produtos e

processos fossem perfeitos e não gerassem desperdício. Esses custos são enormes.
Nossa pesquisa indica que de 15 a 20% de todo o trabalho realizado consistia em
retrabalho, porque produtos e processos não estavam perfeitos.

Tais custos não são conhecidos com precisão. Na maioria das organizações, o sistema
de contabilidade fornece apenas uma pequena parte das informações necessárias para
quantificar o custo da má qualidade, e é preciso bastante tempo e esforço a fim de
ampliar o sistema de contabilidade para que se consiga uma cobertura total. A maioria
das organizações chegou à conclusão de que esses esforços não compensam os custos.

Porém, essa lacuna pode ser em parte preenchida por estimativas que proporcionam à
alta gerência informações aproximadas quanto ao custo total da má qualidade e às
principais áreas de concentração. Essas áreas de concentração se tornam, então, a meta

9
para projetos de melhoria da qualidade. A partir disso, os projetos concluídos fornecem
cifras bastante precisas quantos aos custos de qualidade antes e depois das melhorias.

Embora o sistema de contabilidade não forneça uma avaliação do custo da má

qualidade, muitas estimativas estão disponíveis por meio de parâmetros de deficiências
de produtos e processos, seja em unidades naturais de medida ou em equivalentes
pecuniários – por exemplo, custo da má qualidade por dólar de vendas, dólares de custo
de vendas, hora de trabalho ou unidade enviada. A maioria dos parâmetros se presta a
somas em níveis cada vez mais altos. Essa característica permite que metas em unidades
de medida idênticas sejam estabelecidas em múltiplos níveis: corporativo, por divisão e
por departamento.

O custo da qualidade é o custo associado obtenção e manutenção da qualidade em uma

organização, tanto em manufatura quanto em serviços (JURAN et al., 2015).

Custo indireto: é o custo ligado a atividades e serviços que são utilizadas para
industrialização ou na obtenção de um produto no qual auxilia na transformação do
produto ou serviços (JURAN et al., 2015).

Exemplos:

 Mão-de-obra indireta: é representada pelo trabalho nos departamentos

auxiliares nas indústrias ou prestadores de serviços e que não são mensuráveis
em nenhum produto ou serviço executado, como a mão de obra de supervisores,
controle de qualidade etc.
 Materiais indiretos: são materiais empregados nas atividades auxiliares de
produção, ou cujo relacionamento com o produto é irrelevante. São eles: graxas
e lubrificantes, lixas etc.
 Outros custos indiretos: são os custos que dizem respeito à existência do setor
fabril ou de prestação de serviços, como depreciação, seguros, manutenção de
equipamentos etc.

Custo operacional: de acordo com o nível de qualidade determinado, é provisionado

um valor para atingimento e cumprimento do objetivo (JURAN et al., 2015).

Exemplos:

10
  Verbas para manutenção preventiva.
 Prevenção de não conformidades e erros.
 Analises de qualidade.

Custo de investimento: os Custos da Qualidade devem abranger todas as atividades

com participação na qualidade dentro da empresa, fornecendo informações para
comparar os investimentos em qualidade (inputs) com os resultados (outputs). Os inputs
no caso são os investimentos em prevenção e avaliação da qualidade e os outputs são
os custos referentes às falhas internas e às falhas externas (JURAN et al., 2015).

Exemplos:

 Análise do desempenho da empresa.

 Programação das atividades da equipe de qualidade para uma máxima eficácia e
uso mais efetivo dos recursos produtivos.
 Alocação realista de recursos para o esforço necessário de qualidade para se
atingir os objetivos da empresa.
 Preparação de estimativas de custos para novos empreendimentos etc.

Custo de prevenção: são os custos associados às atividades de projeto, implementação

e operação do sistema de gestão da qualidade, incluindo a administração e auditoria do
sistema, em todo o ciclo de produção (do projeto ao pós-venda). Ou seja, referem-se
aos gastos ocasionados com o propósito de se evitar defeitos (JURAN et al., 2015).

Exemplos:

 Planejamento das atividades de controle da qualidade para todas as etapas do

processo.
 Qualificação do processo (inclusive estudos de capacidade do processo).
 Projeto e desenvolvimento de técnicas e instrumentos de medição e ensaios.
 Desenvolvimento de planos e procedimentos de inspeção e ensaios.
 Inclui os custos de educação, conscientização e motivação de todo o pessoal ou
funções da empresa, para a qualidade.

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Custo de avaliação: custos associados à medição, avaliação e auditoria de características
para assegurar a conformação com os padrões de qualidade (JURAN et al., 2015).

Exemplos:

 Ensaios e testes de aceitação no fornecedor e programas de controle.

 Ensaios e testes de aceitação em laboratório.
 Ensaios e testes de recebimento de materiais.
 Testes pré-operacionais etc.

Custo de falhas internas: custos que não estão de acordo com os padrões de qualidade
identificados em atividades internas, ou seja, na industrialização ou no suporte/serviço,
causando prejuízos a empresa (JURAN et al., 2015).

Exemplos:

 Ação corretiva de projeto.

 Retrabalho devido às mudanças de projeto.
 Sucata devido às alterações de projeto.
 Rejeição de materiais comprados.
 Acréscimo de horas de trabalho por falha interna etc.

Custo de falhas externas: custos incorridos com atividades e serviços que fazem parte
do processo do produto aplicados à garantia da qualidade tratando não conformidades
em produtos defeituosos.

Exemplos:

 Custo de produto retornado para retrabalho e custo de produto rejeitado e

devolvido.
 Erros de marketing (custos de substituições devido a erros na interpretação dos
requisitos do consumidor).
 Multas incorridas por devoluções e atrasos na entrega (conforme contratos).
 Extensões de garantia de produtos ou serviços etc.

12
Conclusão

Este bloco demonstrou de maneira ampla o conceito de qualidade e a contribuição de

seus precursores ao longo do tempo. O pensamento efetivo sobre o custo da qualidade
assombra todas as organizações, a compreensão obtida sobre o tema leva o discente ao
entendimento necessário da necessidade da qualidade e o custo da não qualidade.

13
2 INSPEÇÃO

Se inspecionarmos nosso conhecimento sobre qualidade, saberíamos dizer o que

precisamos fazer para demonstrar problemas ou soluções? Vamos adentrar ao mundo
técnico da qualidade e falar de inspeção como o mundo corporativo entende. A
videoaula trará o conceito, mas em nosso exercício aplicado vamos colocar a mão na
massa! O mercado de trabalho que nos aguarde, ao final dos 6 blocos estaremos a 80km
do destino que precisamos chegar para garantir nosso espaço no mundo organizacional.
Bons estudos!

14
2.1 Conceito de inspeção

Uma forma de avaliação da qualidade frequentemente considerada é a inspeção. Como

se sabe, a inspeção da qualidade é o processo que visa identificar se uma peça, uma
amostra ou um lote atende a certas especificações da qualidade. O procedimento
normal para operar a inspeção é o de avaliar níveis da qualidade de um item pelo
confronto de seus característicos com padrões preestabelecidos.

Em geral, a inspeção é direcionada para algum característico da peça. Da avaliação desse

característico, contudo, a inspeção pode determinar se toda a peça deve ser excluída de
um processo ou de uma etapa do fluxo de produção. Essa decisão, é claro, depende da
importância do característico em questão.

De todo modo, a inspeção sempre requer alguma decisão a ser tomada, com base em
cada característico analisado. Às vezes, pode ser apenas o retorno da peça a alguma
operação anterior, ou a necessidade de refazer dada ação. Pode ser, porém, que a
inspeção implique a transformação da peça em refugo (PALADINI, 2011).

Em sua definição mais objetiva, podemos afirmar que inspeção é o processo que checa
as especificações de projeto de lotes ou amostras para verificar o atendimento da
qualidade projetada.

Temos os tipos de inspeção a seguir:

 Atributos: é aquela em que a unidade do produto é classificada simplesmente como

defeituosa ou não (ou o número de defeitos é contado), em relação a um dado
requisito ou a um conjunto de requisitos (ABNT, 1985).

 Variáveis: é aquela em que uma característica de qualidade em uma unidade do

produto é medida numa escala contínua, tal como: quilograma, metros, metros por
segundo etc. e o resultado de cada medição é anotado (MIL STD 414).

15
2.1.1 Plano de amostragem

O plano de amostragem é o que determina o número de unidades de produto de cada

lote a ser inspecionado (tamanho da amostra ou série de tamanhos de amostra) e o
critério para a aceitação do lote “números de aceitação e de rejeição” (ABNT, 1985).

 Plano de amostragem Simples: amostragem na qual a decisão de aceitação/rejeição

do lote é tomada após a realização da inspeção de uma única amostra.

Exemplo:

o Supondo que vamos inspecionar uma amostra de 200 peças e NQA =1,0%.

Figura 3: Plano de amostragem simples – recorte ilustrativo (ABNT, 1985)

Com uma amostra de 200 peças (linha com código L) e com a coluna de NQA= 1,0%
temos Ac = a = 5 e Re = r = 6.

Logo, se a quantidade de defeitos na amostra for menor ou igual a 5, aceita-se o lote; se

for igual ou maior que 6, rejeita-se o lote.

16
 Figura 4: Exemplo de curva de aceitação

Fonte: Bonduelle, s/d.

 Plano de amostragem Dupla: a decisão de aceitação ou rejeição pode ser tomada

em até duas amostras.

Exemplo:

Supondo o plano duplo com NQA = 1%

Na tabela temos: 1ª amostra = 125 peças

a1 (aceitação da 1ª amostra)= 2 peças

r1 (rejeição da 1ª amostra) =5 peças

Se a quantidade de defeituosas na 1ª amostra for menor ou igual a 2, aceita-se o lote;

se for maior ou igual a 5, rejeita-se o lote.

Caso a quantidade de defeituosas na 1ª amostra seja maior que 2 e menor que 5, tira-
se a 2ª amostra.

 Plano de amostragem Múltipla: a decisão de aceitação ou rejeição pode ser tomada

em até sete amostras, sua utilização é semelhante ao do plano duplo.

Saiba mais
Assista ao vídeo “Gestão da Qualidade, era da inspeção”. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=jINoYHVtwMc>. Acesso em: 29 jun. 2018.

17
2.1.2 Níveis de inspeção

Nível de inspeção normal: normalmente a inspeção começa no nível normal. Caso em

cinco amostragens consecutivas duas forem rejeitadas, sinal que a qualidade do lote
diminuiu, então passa-se à inspeção severa.

Nível de inspeção severa: se em cinco amostragens consecutivas nenhuma for rejeitada,

significa que a qualidade do lote melhorou, então passa-se para a inspeção normal.

Nível de inspeção atenuada: se em dez inspeções normais nenhuma for rejeitada,

significa que melhorou a qualidade do lote, passa-se à inspeção atenuada. Uma única
rejeição na atenuada volta-se para a normal (ABNT, 1985).

Logo, um plano de amostragem é definido em função de:

NQA, n, a e r

 Define-se o NQA.

 Define-se o tipo de amostragem: simples, dupla ou múltipla.

 Define-se o nível da inspeção: normal, severa ou atenuada.

 Toma-se a letra código, no nível de inspeção II, em função do tamanho da produção.

 Com a letra código e o NQA define-se o plano de amostragem PL (n, a, r).

18
 Figura 5: curva de definição do plano de amostragem

Fonte: Bonduelle, s/d.

Análises:
 Quanto mais íngreme for a curva, mais discriminante.
 Quanto maior for o n, cai a probabilidade de aceitação.
 Quanto maior for o a, maior a probabilidade de aceitação.

Saiba mais
Assista ao vídeo “Como é feita a inspeção do S. I. E.” Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=aGQRjRPp22Y>. Acesso em: 29 jun. 2018.

2.2 Ferramenta: Estratificação

Segundo Carpinetti:
(...) a estratificação consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos
com base em características distintivas ou de estratificação. As principais
causas de variação que atuam nos processos produtivos constituem possíveis
fatores de estratificação de um conjunto de dados: equipamentos, insumos,
pessoas, métodos, medidas e condições ambientais são fatores naturais para
a estratificação dos dados. Com a estratificação dos dados, objetiva-se
identificar como a variação de cada um desses fatores interfere no resultado

19
 do processo ou problema que se deseja investigar. Alguns exemplos de
fatores de estratificação bastante utilizados são:
 Condição climática: os efeitos dos problemas (ou resultados
indesejáveis) são diferentes de manhã, à tarde, à noite?
 Turno de produção: os efeitos são diferentes quando consideramos
diferentes turnos de produção?
 Local: os efeitos são diferentes nas diferentes linhas de produção da
indústria ou nas diferentes regiões do país onde o produto é
comercializado?
 Matéria-prima: são obtidos diferentes resultados dependendo do
fornecedor da matéria-prima utilizada?

 Operador: diferentes operadores estão associados a resultados

distintos? (CARPINETTI, 2016, p. 76)

A estratificação é um recurso bastante útil na fase de análise e observação de dados.

Deve-se observar, entretanto, que para se analisar os dados de maneira estratificada é
preciso que a origem dos dados seja identificada. Ou seja, é importante anotar, por
exemplo, em que dias e horários os dados foram coletados, quais máquinas estavam em
operação e quais foram os operários e os lotes de matéria-prima envolvidos. Uma
estratégia recomendável consiste em registrar todos os fatores que sofrem alterações
durante o período de coleta dos dados. Também é importante que os dados sejam
coletados durante um período de tempo não muito curto, de forma que se possam
analisar os dados também em função do tempo.

2.3 Ferramenta: folha de verificação

Segundo Carpinetti:
(...) a folha de verificação é usada para planejar a coleta de dados a partir de
necessidades de análise de dados futuras. Com isso, a coleta de dados é
simplificada e organizada, eliminando-se a necessidade de rearranjo posterior
dos dados. De modo geral, a folha de verificação consiste num formulário no
qual os itens a serem examinados já estão impressos. Diferentes tipos de
folha de verificação podem ser desenvolvidos. Os tipos mais empregados são:
 Verificação para a distribuição de um item de controle de processo, com
definição dos limites LIE – Limite Inferior da Especificação e LSE – Limite
Superior da Especificação [figura 4];
 Verificação para classificação de defeitos [figura 5]. (CARPINETTI, 2016, p. 77)

20
Figura 6: Folha de verificação de um item de controle de um processo

Figura 7: Folha de verificação para a classificação de defeitos

21
Conclusão

A inspeção é o início e o final de um ciclo muito importante da qualidade. Aprendemos

que através da inspeção podemos garantir características importantes de um projeto
para que tenhamos a satisfação do processo dentro da organização, o que refletirá na
satisfação externa.

22
3 CONTROLE

Chegou a hora de pegarmos o controle do aprendizado! Atrás do controle da qualidade

está a competitividade organizacional, satisfação do cliente e o domínio sobre os
processos. Vamos deixar o professor falar e, em seguida, aprender com as ferramentas
para aumentarmos nossos conhecimentos de controle. Bons estudos!

23
 3.1 Conceito de controle

Tradicionalmente, define-se o controle da qualidade como um “sistema dinâmico e

complexo, sistema este que envolve direta e indiretamente todos os setores da
empresa, com o intuito de melhorar e assegurar economicamente a qualidade do
produto final” (PALADINI, 2012).

Esse conceito tem algumas decorrências interessantes. De fato, nota-se que:

 A estrutura que melhor se ajusta ao controle da qualidade é a de sistema (com

suas características perfeitamente definidas);
 O controle da qualidade é dinâmico porque seu referencial básico, o cliente, é
dinâmico;
 Trata-se de uma ação complexa porque, entre outras razões, envolve muitas
pessoas, recursos, métodos, elementos de produção etc.;
 Envolve-se a todos no esforço de melhorar e assegurar a qualidade. Não importa
se agem direta ou indiretamente sobre a produção;
 Não se deseja apenas melhorar – é fundamental assegurar o que se conquistou;
 A análise da qualidade tem componentes econômicos. Isso insere a qualidade no
contexto da empresa em sua totalidade, porque reduzir custos ou aumentar o
valor econômico de uma ação é algo que requer múltiplos elementos.
Certamente, nenhum aspecto do sistema produtivo pode ser deixado de lado,
não importa se se trata de pessoas, ambientes, equipamentos ou de
informações. A experiência mostra que todo empenho realizado em uma área
da empresa com vistas em reduzir custos pode ficar comprometido pela falta de
atenção a alguma outra área, setor ou elemento. Assim, para que um programa
seja realmente econômico, o controle da qualidade deve ser inserto em todo o
processo produtivo;
 A avaliação da ação do controle da qualidade aparece no produto final, mas, na
verdade, o produto final decorre do processo que o gerou. Por isso, o controle

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 da qualidade enfatiza o processo – única forma de efetivamente garantir o
produto final com boa qualidade.

Costuma-se dizer que esse conceito associa o controle da qualidade a uma estrutura. De
fato, ainda que abrangente, a ideia de sistema cria a imagem de esforços organizados
em certa maneira. Essa ideia provém do conceito clássico de Controle da Qualidade
Total, formulado por Armand Feigenbaum no início dos anos 60. Segundo essa
abordagem, trata-se de:

[um] sistema efetivo para integrar esforços relativos ao desenvolvimento,

manutenção e melhoria da qualidade a todos os grupos da organização, de
forma a habilitar áreas essenciais da empresa como marketing, engenharia,
produção e serviços a desenvolver suas atividades a um nível mais econômico
possível, com a finalidade primeira de atender, plenamente, às necessidades
do consumidor. (PALADINI, 2011)

Saiba mais
Assista ao vídeo “Conheça a inspeção do leite na indústria”. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=LYfdxjZCa8Q>. Acesso em: 2 jul. 2018.

3.2 Ferramenta: Controle estatístico do processo (CEP)

O termo tem muitos significados, mas na maioria das organizações, o controle

estatístico de processos inclui a coleta básica de dados; a análise mediante ferramentas
como distribuições de frequência, princípio de Pareto, diagrama de Ishikawa (espinha
de peixe), gráfico de controle de Shewhart etc.; e a aplicação do conceito de capacidade
dos processos.

Ferramentas avançadas, como o projeto de experimentos e a análise de variância, fazem

parte dos métodos estatísticos, mas normalmente não são consideradas parte do
controle estatístico de processos.

Esses métodos e ferramentas estatísticos contribuíram de maneira importante para o

controle da qualidade e para outros processos da Trilogia Juran: a melhoria da qualidade
e o planejamento da qualidade. Para alguns tipos de problemas de qualidade, as

25
ferramentas estatísticas são mais que úteis – os problemas não podem ser resolvidos
sem o uso das ferramentas estatísticas apropriadas.

O movimento CEP obteve sucesso no treinamento de um grande número de

supervisores e trabalhadores em ferramentas estatísticas básicas. O crescimento
resultante na cultura estatística dos funcionários lhes possibilitou melhorarem sua
compreensão sobre o comportamento de processos e produtos. Além disso, muitos
aprenderam que decisões embasadas em coleta e análise de dados acabam gerando
resultados superiores.

Quando se lida com a qualidade, é perigoso assumir uma abordagem centrada em

ferramentas ao invés de uma abordagem centrada em problemas ou em resultados.
Durante os anos 50, essa preocupação se tornou tão predominante que o movimento
do controle estatístico da qualidade como um todo acabou desmoronando; a palavra
estatística precisou ser eliminada dos nomes dos departamentos.

A sequência administrativa apropriada é primeiro estabelecer as metas e só então

planejar como alcançá-las, incluindo escolher as ferramentas apropriadas.
Similarmente, ao lidar com problemas – ameaças ou oportunidades – líderes
experientes começam antes de tudo pela identificação dos problemas. Em seguida, eles
tentam solucionar esses problemas de diversas formas, incluindo a escolha das
ferramentas adequadas.

Durante os anos 80, inúmeras organizações tentaram, de fato, assumir uma abordagem
centrada em ferramentas, treinando boa parte do seu pessoal no uso de ferramentas
estatísticas. No entanto, isso não surtiu um efeito significativo no balanço financeiro,
pois nenhuma infraestrutura havia sido criada para identificar quais projetos deviam ser
postos em prática, para delegar clara responsabilidade por esses projetos, para alocar
os recursos necessários, para revisar o progresso etc.

Os líderes devem assegurar que o treinamento em ferramentas estatísticas não se torne

um fim em si mesmo. Uma maneira de garantir isso é por parâmetros de progresso. Tais
parâmetros devem ser projetados para avaliar o efeito nas operações, como a melhoria
da satisfação dos clientes ou do desempenho dos produtos, a redução do custo da má
qualidade etc. Parâmetros como a quantidade de cursos oferecidos ou a quantidade de

26
pessoas treinadas não avaliam o efeito sobre as operações e, consequentemente,
devem ser considerados como subsídios em sua natureza (JURAN et al, 2015).

Todo processo produz resultados que seguem alguma distribuição. Essa distribuição
pode ser descrita através de três propriedades: tendência, dispersão e distribuição.

Figura 8: Conceitos de estatística

3.3 Ferramenta: Diagrama de dispersão

O diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para a visualização do tipo de

relacionamento existente entre duas variáveis. De modo geral, gráficos de dispersão são
usados para relacionar causa e efeito, como o relacionamento entre velocidade de corte
e rugosidade superficial em um processo de usinagem, composição de material e
dureza, intensidade de iluminação de um ambiente e erros em inspeção visual etc.

Alguns padrões de relacionamento entre duas variáveis são:

 Relação positiva: o aumento de uma variável leva ao aumento da outra (Figura

2a);

 Relação negativa: o aumento de uma variável leva à diminuição da outra variável

(Figura 2b);

 Relação inexistente: a variação de uma variável não leva a uma variação

sistemática da outra variável (Figura 2c).

27
Para a construção de um diagrama de dispersão, devem ser coletados pelo menos 30
pares de observações (x, y) das variáveis cujo tipo de relacionamento será estudado. A
variável registrada no eixo horizontal deve ser aquela que, por algum motivo, é
considerada causa preditora da outra variável, a qual será plotada no eixo vertical y. A
escolha das escalas das variáveis no gráfico deve ser a mais adequada para permitir uma
fácil visualização do padrão de dispersão dos pontos. Deve-se acrescentar que a
observação de um diagrama de dispersão, com o objetivo de descobrir se existe ou não
uma correlação entre as duas variáveis de interesse, depende muito dos intervalos de
variação das variáveis. Para diferentes intervalos de variação, os resultados encontrados
podem não ser os mesmos (CARPINETTI, 2016).

Figura 9: Diagrama de dispersão: correlação positiva (a), negativa (b) e inexistente (c)
(CARPINETTI, 2016)

3.4 Ferramenta: histograma

O histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários

pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse.
Para cada um desses intervalos, é construída uma barra vertical, cuja área deve ser
proporcional ao número de observações na amostra em que os valores pertencem ao
intervalo correspondente.

Assim, o histograma dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da

forma da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização
do valor central e da dispersão dos dados em torno desse valor central.
28
A comparação de dados resultantes de um processo, para uma característica de
qualidade de interesse, organizados na forma de histograma com os limites de
especificação estabelecidos para aquela característica, nos permite responder às
seguintes perguntas que podem surgir quando o desempenho de um processo está
sendo estudado (CARPINETTI, 2016):

 O processo é capaz de atender às especificações?

 A média da distribuição das medidas da característica da qualidade está

próxima do centro da faixa de especificação (valor nominal)?

 É necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do

processo?

A construção de um histograma segue basicamente os seguintes passos:

1. Colete n dados referentes à variável cuja distribuição será analisada. É aconselhável

que n seja superior a 50 para que se possa obter um padrão representativo da
distribuição.

2. Escolha o número de intervalos ou classes (k). Não existe uma única regra universal
para a escolha de k. A regra apresentada na tabela 1 é bastante comum.

Tabela 2: Número de intervalos em função do tamanho da amostra (CARPINETTI,

2016)

3. Calcule a amplitude total dos dados, dada por:

MIN e MAX representam respectivamente o menor e o maior valor da amostra.

4. Calcule o comprimento de cada intervalo, dado por:

29
O valor de h deve ser arredondado de forma que seja obtido um número conveniente.
Esse número deve ser um múltiplo da unidade de medida dos dados da amostra.

5. Calcule os limites de cada intervalo: o limite inferior do primeiro intervalo

corresponde ao menor valor da amostra; o limite inferior do segundo intervalo
corresponde ao menor valor (MIN) mais a largura do intervalo, h. Isso significa que
o primeiro intervalo está entre:

E o segundo intervalo entre:

E assim sucessivamente, até que seja obtido um intervalo que contenha o maior valor
da amostra (MAX) entre os seus limites.

6. Construa uma tabela de distribuição de frequências constituída pelas seguintes

colunas:

 Número de ordem de cada intervalo (i);

 Limites de cada intervalo;

 Ponto médio de cada intervalo;

7. Construa uma escala no eixo horizontal para representar os limites dos intervalos e
uma escala no eixo vertical para representar as frequências de ocorrências dentro
de cada intervalo. Desenhe um retângulo em cada intervalo, com base igual ao
comprimento (h) e altura igual à frequência (fi) do intervalo.

30
Conclusão

Como podemos ver, o controle da qualidade envolve a empresa em sua totalidade, os

departamentos começam a trabalhar em conjunto em prol de um único objetivo,
controlar produtos e processos para satisfazer o cliente e garantir a redução do
desperdício.

31
4 GARANTIA

Qual a visão organizacional e do cliente sobre a garantia da qualidade? Como podemos

ter controle sobre algo extremamente importante ligado à satisfação do cliente? Vamos
entender o que é garantia da qualidade e suas ferramentas para evidenciarmos e
controlarmos tudo aquilo que é processualizado. Vamos consolidar todo o aprendizado
deixando o professor falar e, principalmente, praticando com as ferramentas. Bons
estudos!

32
 4.1 Conceito de garantia

O controle da qualidade e a garantia da qualidade têm muito em comum. Ambos

avaliam o desempenho e o compara com as metas, tomando medidas baseando-se na
diferença encontrada. Contudo, eles também diferem entre si. O controle da qualidade,
em seu propósito primordial, é a manutenção do controle. O desempenho é avaliado e
comparado às metas durante as operações. No processo, são utilizados parâmetros para
monitorar a conformidade com os padrões. As informações resultantes são recebidas e
usadas pelos funcionários.

O principal objetivo da garantia da qualidade é conferir se o controle está sendo

mantido. O desempenho é avaliado depois das operações, e as informações resultantes
são repassadas tanto aos funcionários quanto a quem precise conhecê-las. Os
parâmetros dos resultados são utilizados para determinar a conformidade com as
necessidades e expectativas dos clientes (JURAN et al, 2015).

4.2 Ferramenta: diagrama de causa e efeito

Segundo Capinetti,
(...) o diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar as
relações existentes entre um problema ou o efeito indesejável do resultado
de um processo e todas as possíveis causas desse problema, atuando como
um guia para a identificação da causa fundamental desse problema e para a
determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas. O diagrama
de causa e efeito é estruturado de forma a ilustrar as várias causas que levam
a um problema. A estrutura do diagrama de causa e efeito lembra o esqueleto
de um peixe, por isso é conhecido também como diagrama de espinha de
peixe. Uma terceira denominação para esse diagrama é diagrama de
Ishikawa, em homenagem ao Professor Kaoru Ishikawa, que elaborou o
diagrama de causa e efeito para explicar a alguns engenheiros de uma
indústria japonesa como os vários fatores de um processo estavam inter-
relacionados. (CARPINETTI, 2016, p. 82)

A figura 1 apresenta a estrutura básica de um diagrama de causa e efeito, onde as causas

de um determinado efeito são genericamente classificadas sob quatro categorias
básicas: método; máquina; material; e homem.

Figura 10: Estrutura básica de um diagrama de causa e efeito

33
É indicado que a construção do diagrama de causa e efeito seja construída por uma
equipe de pessoas envolvidas no processo em questão, através de reuniões. A
participação de muitas pessoas pode aumentar a complexidade da construção do
diagrama de causa e efeito, porém garantirá que a análise seja completa e com
informações detalhadas.

Assim que definido o problema, a equipe deve categorizá-los em causas básicas,

moderadas e complexas. Seguido do questionamento da pergunta: Por quê? A resposta
deve delinear possíveis causas, assim, a identificação de causas fundamentais poderá
ser mapeada.

Outro exemplo na figura 2.

Figura 11: Diagrama de causa e efeito - causas para o atraso em pedido de compra

34
 Fonte: Carpinetti, 2016, p. 85.

Saiba mais

Como fazer uma sessão de brainstorming funcionar?

Todos os participantes precisam entender que o processo vai muito além de “uma
listinha de ideias”, segundo Gisela. Na verdade, o brainstorming é uma dinâmica que
exige flexibilidade, liberdade e suspensão das censuras. Só compreendendo isso você
poderá aproveitar o método – e julgar se ele é realmente pertinente para o projeto em
questão.

Texto disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-uma-sessao-de-

brainstorming-funcionar/>. Acesso em: 2 jul. 2018.

4.3 Ferramenta: Diagrama de Pareto

Segundo Carpinetti,
[o] Princípio de Pareto foi adaptado aos problemas da qualidade por Juran, a
partir da teoria desenvolvida pelo sociólogo e economista italiano Vilfredo
Pareto (1843-1923). O Princípio de Pareto estabelece que a maior parte das
perdas decorrentes dos problemas relacionados à qualidade é advinda de
alguns poucos, mas vitais problemas. Ou seja, o Princípio de Pareto afirma
que se forem identificados, por exemplo, 50 problemas relacionados à
qualidade (percentual de itens defeituosos, retrabalho, refugo, número de

35
 reclamações de clientes, gastos com reparos de produtos dentro do prazo de
garantia, ocorrências de acidentes de trabalho, atrasos na entrega de
produtos etc.), a solução de apenas oito ou dez desses problemas já poderá
representar uma redução de 80 ou 90% das perdas que a empresa vem
sofrendo devido à ocorrência de todos os problemas existentes. O Princípio
de Pareto afirma também que, entre todas as causas de um problema,
algumas poucas são as grandes responsáveis pelos efeitos indesejáveis desse
problema. Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos
problemas vitais enfrentados pela empresa, será possível eliminar quase
todas as perdas por meio de um pequeno número de ações. (CARPINETTI,
2016, p. 79)

O Princípio de Pareto é demonstrado através de um gráfico de barras verticais (Gráfico

de Pareto) que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a ordem de
importância de problemas, causas e temas em geral.

Alguns exemplos de gráfico de Pareto estão listados a seguir:

 Incidência de diferentes tipos de defeitos ou problemas (Figuras 3 e 4);

 Custo de retrabalho de diferentes tipos de defeitos (Figura 5);

 Incidência de um tipo de defeito ou problema em lotes de peças resultantes de

máquinas similares (Figura 6);

 Incidência de um tipo de defeito ou problema em lotes de peças resultantes de

diferentes turnos de produção (Figura 7).

Figura 12: Gráfico de Pareto - frequência de problemas em serviço de distribuição e

entrega

Figura 13: Gráfico de Pareto - frequência de defeitos em montagem de placas de

circuito eletrônico

36
Figura 14: Gráfico de Pareto - custo de retrabalho de defeitos de fabricação

Figura 15: Gráfico de Pareto: defeitos por turno para diferentes máquinas

Figura 16: Gráfico de Pareto - número de defeitos para diferentes turnos

37
Etapas para a construção de um Gráfico de Pareto:

1. Selecione os tipos de problemas ou causas que deseja comparar, e. g.,

frequência de ocorrência de diferentes tipos de defeitos resultantes de um
processo, ou causas para ocorrência de um problema;

2. Selecione a unidade de comparação, por exemplo, número de ocorrências,

custo etc.;

3. Defina o período de tempo sobre o qual dados serão coletados, e. g., oito horas,
cinco dias ou quatro semanas;

4. Liste as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal na ordem de

frequência de ocorrência, custo etc. decrescente;

5. Acima de cada categoria, desenhe um retângulo cuja altura represente a

frequência ou custo para aquela categoria;

6. Do topo do mais alto retângulo, uma linha pode ser adicionada para representar
a frequência cumulativa das categorias.

38
Conclusão

A garantia da qualidade demonstra grande força dentro da organização para prevenção

de erros e falhas nos produtos manufaturados e nos serviços entregues aos clientes. Nas
organizações que tratam a qualidade como um diferencial, a garantia da qualidade tem
enfoque diferente nas tratativas internas, pois geralmente é tratada como a voz do
cliente.

39
5 GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

Chegamos na qualidade total! Por que esse é um tema tão falado e tão importante para
todos? Afinal, se somente uma parte da empresa trabalhar com qualidade, não haverá
sucesso em seu todo. Vamos entender esse conceito juntos! Não se esqueça de treinar
as ferramentas deste bloco, será um diferencial para o mercado de trabalho. Bons
estudos!

40
 5.1 Gestão pela qualidade total

O conceito de Gestão pela Qualidade Total (TQM – Total Quality Management)

desenvolveu-se como resultado dos trabalhos prestados por consultores norte-
americanos, entre eles Shewhart, Deming e Juran, para empresários japoneses, logo
após a Segunda Guerra Mundial. Em um primeiro momento, surge da preocupação com
a qualidade total, na época resumida em foco da produção de bens e serviços de
qualidade. Logo após, é identificada a necessidade de controle dos processos internos
para a manutenção da qualidade e dos procedimentos de sua melhoria.

Essas ações passaram a ser chamadas de Controle da Qualidade Total (TQC – Total
Quality Control) e aconteciam dentro da empresa, através de métodos desenvolvidos e
comprometidos com o controle dos processos da qualidade. A ampliação da área de
observação para fora dos muros da empresa, envolvendo novos atores e a diretoria,
transformou a ação, o Controle da Qualidade Total (TQC), em uma filosofia, a Gestão da
Qualidade Total (TQM).

A gestão da qualidade total está ligada a variados conceitos administrativos, que têm
por objetivo deflagrar uma série de ações que, integradas, sistêmicas e intencionais,
devem, necessariamente, cumprir apenas um objetivo: suprir as necessidades dos
clientes por bens e serviços de qualidade. Para alcançar essa finalidade, várias etapas
devem ser observadas. Por esta razão, o termo “gestão da qualidade” é ampliado em
direção à palavra “total”. Com isso, qualifica-se a elaboração de bens e serviços
contando com as seguintes dimensões (CENGAGE LEARNING, 2016):

 Fornecedores: devem ser necessariamente qualificados para entregar

insumos de excelente relação custo/benefício, respaldados na qualidade.
Neste espectro incluem-se preços (competitivos) e prazos rigorosamente
cumpridos;

 Colaboradores: devem ser capacitados e treinados para realizar seus

trabalhos. Também é necessário que tenham consciência da importância de
suas atividades para que a empresa possa atingir seus objetivos; e

41
  Stakeholders: imprescindível que a empresa tenha um relacionamento
ético, que possa fluir da empresa em direção ao seu entorno. Escutar,
entender e agir, alinhado às expectativas dos stakeholders, é um passo
decisivo em direção ao fornecimento de produtos de qualidade para o
mercado.

A TQC e a TQM têm em comum a preocupação com a qualidade total. Se esses dois
conceitos fossem interpretados como dois conjuntos, pode-se dizer que a área de
interseção é muito maior do que as áreas de exclusão. Ainda, aproveitando o desenho
de conjuntos, verifica-se que nas áreas de exclusão do TQC situam-se os processos e
procedimentos que acontecem dentro da empresa, ao passo que na área de exclusão
do TQM surge a filosofia generalizada com a qualidade, alcançando, além dos processos
internos, todos os colaboradores, alta gerência, diretores e atores que atuam fora da
empresa.

Na área de interseção situam-se os conceitos comuns ao TQC e ao TQM, todos eles

apegados à qualidade total. Campos (2014) elenca os princípios básicos da qualidade
total. Seriam eles (CENGAGE LEARNING, 2016):

 Produtos (bens e serviços) apenas justificam sua existência se atenderem a

alguma necessidade dos clientes;

 Apenas a qualidade na produção e nos produtos pode garantir o lucro para as

empresas;

 Todos os problemas devem ser identificados e devem ter tratamento

preferencial por ordem de (1) impacto nos clientes, (2) custos de produção e (3)
número de colaboradores alcançados (sugestão de tratamento: Diagrama de
Pareto);

 Qualquer análise deve ser baseada em fatos representativos de uma realidade;

 Processos são geradores de resultados e, por isso, devem ser gerenciados em

detrimento dos resultados;

 A homogeneização dos processos deve ser trabalhada, dando-se tratamento a

toda e qualquer dispersão. As causas das dispersões devem ser tratadas e nunca

42
 postergadas (sugestão de tratamento: Gráficos de Dispersão e Diagrama de
Ishikawa);

 O foco do cliente deve ser entendido e apenas devem ser disponibilizados

produtos percebidos como de qualidade. Foco no cliente e foco do cliente
precisam ser diferenciados e deve-se aderir às interpretações do segundo;

 Procedimentos preventivos são preferenciais aos corretivos. O ideal é que

somente houvessem procedimentos preventivos; e

 Um problema tratado não deve gerar outras não conformidades. O tratamento

das não conformidades deve ser definitivo.

Um dos princípios básicos da qualidade total informa que são os processos que devem
ser gerenciados, já que os resultados acontecem em decorrência do que ocorre no curso
deles. Por essa razão, torna-se relevante entender o significado de processo e discorrer
sobre duas ferramentas utilizadas para seu controle: o Ciclo PDCA e a metodologia Seis
Sigma.

5.1.1 Ciclo PDCA

Sua base teórica foi introduzida por Shewhart e desenvolvida por Deming. Evidencia-se
nos autores grande generosidade acadêmica, pois enquanto grande número de
estudiosos se refere ao Ciclo PDCA como Ciclo de Deming, o próprio Deming se referia
a essa metodologia como Ciclo de Shewhart.

A metodologia consta de quatro etapas contidas em um círculo e que se inicia após a

observação de alguma não conformidade (resultado indesejado). Essa não
conformidade pode tratar uma ação preventiva, corretiva ou processos de melhoria.

A partir da observação de uma não conformidade tem início o ciclo que apresenta a
seguinte ordem, disposta no acrônimo:

 Plan - Planejamento da meta a ser alcançada e a definição do método para

tratamento da não conformidade;

43
  Do - Capacitação e treinamento dos colaboradores (se houver necessidade),
para execução do que foi planejado. Nessa fase, são coletados dados para
posterior verificação.

 Check - Verificar se os dados coletados estão alinhados às metas.

 Act - Se houver alinhamento entre as metas e os resultados, definir os

procedimentos operacionais padrão (POP) e repassá-los à produção. Caso os
resultados não sejam os propostos pelas metas, rodar o ciclo outra vez após
um novo planejamento.

Nas empresas, o Ciclo PDCA é ampliado e em cada um de seus quadrantes novas

informações são prospectadas e eventuais não conformidades são tratadas com maior
grau de profundidade. Nos quatro quadrantes, o que demanda mais atenção é,
justamente, o do planejamento, alinhado à perspectiva administrativa de se investir
mais neste, para que as ações decorrentes desta fase sejam eficientes em seus
processos e eficazes em seus resultados.

Enfatiza-se que essa metodologia é uma ferramenta para o tratamento de problemas

advindos de falhas no controle de processos, largamente utilizada por várias empresas.
Em especial, menciona-se sua utilização pioneira pelo Sistema Toyota de Produção e os
bons resultados colhidos desta experiência (CENGAGE LEARNING, 2016).

5.1.2 Seis Sigma

Método de controle da variabilidade dos processos, o Seis Sigma é resultante dos

procedimentos de melhoria contínua (Kaizen), associados aos princípios da Gestão Total
da Qualidade (TQM) e apoiados nos controles estatísticos da produção. Inspirado nos
estudos de Shewhart e Deming, foi desenvolvido pela Motorola em 1987 e é
amplamente utilizado por várias empresas no mundo.

Algumas empresas acumulam a função do Master Black Belt as do Champion ou do Black

Belt, assim como outras empresas podem criar funções abaixo do Green Belt, como o
Yellow Belt e/ou o White Belt. Essas variações podem ocorrer em função da dimensão e
do faturamento da empresa, dos processos nela inseridos e da mão de obra contratada.

44
A metodologia que deve orientar a atuação dos black belts no programa Seis Sigma, sob
inspiração do Ciclo PDCA, é chamada de DMAIC, que é um acrônimo para Define
(definir), Measure (medir), Analyse (analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar):

I) Define - etapa de levantamento de todos os processos passíveis de melhorias e

hierarquização por importância de todos os que farão parte do projeto Seis Sigma;

II) Measure - nesta etapa, são coletados dados e informações sobre as medidas de
variabilidades dos processos, na entrada dos insumos e na saída dos resultados. Para
esta fase e para as seguintes, é necessário conhecimento matemático e estatístico;

III) Analyse - etapa de análise de eventuais correlações e/ou regressões da

distribuição dos dados. Cenários são desenhados e modelados em testes de hipóteses,
com pequenos intervalos de variação aceitável;

IV) Improve - é a fase da procura por melhorias, cujas propostas devem ser testadas
para se ter certeza que eventuais mudanças poderão gerar novas e saudáveis relações
causa e efeito. Os procedimentos que ocorrem nesta etapa são consequência das
tomadas de ação nas etapas anteriores; e

V) Control - conforme o próprio nome sugere, é a fase de controle que vai apontar
eventuais ajustes necessários para correção de rota ou que poderá ainda determinar se
os objetivos do projeto foram alcançados.

O projeto Seis Sigma é de relativa complexidade e, normalmente, demora de 6 a 18

meses para ser implantado. Porém, os seus resultados são atestados, consistentes e de
grande valia para um sem número de empresas que já aplicam esta metodologia
(CENGAGE LEARNING, 2016).

5.2 Ferramentas: Diagramas de Relações

Essa ferramenta tem por objetivo estabelecer relações de causalidade entre diferentes
fatores. Ela se constitui em um mapa de relações de causa e efeito entre o efeito
indesejável em estudo e as suas causas fundamentais. É normalmente usada para
levantamento de possíveis causas-raízes de um problema na fase de análise de um
processo de melhoria. O diagrama de relações pode ser usado como uma alternativa ou
um complemento ao diagrama espinha de peixe, já que ele mostra de forma mais clara

45
as relações de causa e efeito. A figura 1 ilustra a aplicação dessa ferramenta para análise
das possíveis causas. Diferentemente do diagrama espinha de peixe, uma causa
relacionada à falta de treinamento pode levar a uma causa relacionada ao método de
trabalho inadequado. Além disso, o diagrama ilustra mais claramente cadeias de
relacionamentos de causa e efeito (CARPINETTI, 2016).

Figura 17: Diagrama de relações de causa e efeito - causas para alta dispersão de um
processo de fabricação

A relação de causa e efeito entre dois fatores pode depender da existência de outro
fator. Por exemplo, na figura 2, o tempo de set-up alto é uma causa de baixa
produtividade, porque existe uma combinação de dois fatores: uma grande diversidade
de produtos produzidos na mesma linha e inexistência de troca rápida de ferramenta.
Portanto, a eliminação de apenas um desses fatores (diminuição da variedade de
produtos na mesma linha ou utilização de troca rápida de ferramenta) causa a extinção
do efeito ou problema. Esse efeito condicionado à existência de dois fatores é indicado
no diagrama pela união das duas setas de relacionamento.

46
 Figura 18: Diagrama de relações com efeito condicionado à existência de duas causas
simultâneas

A elaboração desse diagrama segue o mesmo processo de elaboração de um diagrama

espinha de peixe: brainstorming para levantamento de ideias e identificação dos fatores
e das relações entre eles. No processo de levantamento de ideias para identificação de
fatores, é comum haver certa sobreposição ou semelhança entre duas ou mais opiniões
sobre fatores, causas ou efeitos. Em alguns casos, está-se referindo à mesma coisa,
apenas verbalizado ou fraseado de forma diferente. Nessas situações, é importante que
haja um trabalho de síntese de forma a evitar duplicidades e garantir assim a concisão
e precisão das relações de causa e efeito.

Saiba mais

Assista ao vídeo “Setup (Caio Sasaki) ”, disponível em:

<https://www.youtube.com/watch?v=50Jbo0rnY7o>. Acesso em: 2 jul. 2018.

5.3 Diagramas de árvores

O diagrama em árvore é uma ferramenta que tem por objetivo o detalhamento ou

desdobramento de uma ação ou atributo em níveis hierárquicos. Pode ser usada, por

47
exemplo, para desdobrar os requisitos de um produto ou para desdobrar objetivos de
desempenho por diferentes áreas de uma empresa a partir de um objetivo geral de
melhoria. Pode também ser usada para desdobrar atividades de um processo de
desenvolvimento de produto. O diagrama em árvore também é usado para representar
a estrutura de componentes de um produto (árvore de produto) ou para representar a
estrutura funcional de uma organização (organograma). A figura 3 ilustra a utilização de
um diagrama em árvore para representar o desdobramento de um requisito de produto
(sapato) declarado pelo cliente. A figura 4 ilustra o desdobramento de um objetivo por
diferentes áreas de produção. E a figura 5 ilustra um diagrama em árvore parcial das
atividades de desenvolvimento de um produto (CARPINETTI, 2016).

Figura 19: Diagrama em árvore de requisitos de produto

48
 Figura 20: Diagrama em árvore de desdobramento de objetivo de melhoria

Figura 21: Diagrama em árvore das atividades de desenvolvimento de um produto

5.4 Ferramentas: matriz de priorizações

A matriz de priorização, como o próprio nome indica, relaciona fatores e critérios de

prioridade, como ilustrado na figura 6. Por exemplo, pode-se priorizar uma lista de ações
de melhoria baseada em critérios como redução de custos internos e melhoria da

49
satisfação do cliente. Ou podem-se estabelecer prioridades para a eliminação ou
minimização de um problema ou falha de produto com base em notas atribuídas a
critérios como severidade, ocorrência e detecção da falha, como usado no método
FMEA (Fault Mode and Effect Analysis) e ilustrado na figura 7 (CARPINETTI, 2016). Outro
exemplo é a tabela de prioridades para melhoria de requisitos de produto com base em
critérios como importância para o cliente e taxa de melhoria (a partir da análise da
importância para a empresa e comparação com a concorrência).

Figura 22: Ilustração de uma matriz de priorização

Figura 23: Matriz de priorização do método FMEA

50
Saiba mais

Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA)

O FMEA tem por objetivo identificar, delimitar e descrever as não conformidades (modo
da falha) geradas pelo processo e seus efeitos e causas, para através de ações de
prevenção poder diminuí-los ou eliminá-los.
Texto disponível em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/analise-de-modos-de-
falhas-e-efeitos-fmea/>. Acesso em: 2 jul. 2018.

51
Conclusão

A qualidade total tem o grande objetivo de unir a cadeia de processos internos e

externos em direção a um único objetivo, o da qualidade plena. Comprova-se ao longo
dos estudos que a linearidade dos objetivos, a forma processual de trabalho e aplicação
das ferramentas corretas, trarão o sucesso tão esperado e a competitividade almejada
pelas organizações.

52
6 SISTEMAS DE GESTÃO

Aqui encerramos nossa aprendizagem sobre a gestão da qualidade, então não

poderíamos deixar de falar dos sistemas da qualidade e suas normas. As normas de
gestão mais praticadas do mercado de trabalho estão neste capítulo, então aproveite
para entendê-las e preste atenção na entrevista de um grande profissional que irá nos
contar um pouco de sua experiência e visão de mercado. Bons estudos!

53
 6.1 ISSO 9001

A norma ISO 9001 trata de um conjunto de ações que deve ser observado por empresas
comprometidas com um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Foi elaborada pela
International Organization for Standardization (ISO) e disponibilizada para certificação
em 1987. Aplica-se a empresas que apresentam alguma experiência na produção de
bens e serviços comprometidos com a qualidade e que desejam melhorar seus
processos. Como essa norma é certificada, é necessária a adesão a uma série de
processos e procedimentos alinhados pela ISO e auditados por empresas externas e
independentes. Todas as empresas certificadas ISO 9001 são reconhecidas como
empresas compromissadas com a qualidade e portadoras de um Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ).

A implementação da norma passa pelos seguintes passos:

• Escolha de uma consultoria para preparar a empresa para a certificação (é

aconselhável a contratação de profissionais experientes para dar início à
preparação da empresa);

• Escolha do RD (representante da diretoria) que será o responsável por

acompanhar o processo de implantação e atualizar a diretoria sobre a evolução
dos procedimentos;

• Preparação de um Mapa de Ações de todo o processo de certificação envolvendo

todos os colaboradores. Haverá focos de resistência quanto a novos processos
que poderão ser desenvolvidos e implementados e, portanto, o apoio (e
cobrança) da diretoria são imprescindíveis;

• Implementar todos os requisitos especificados na norma e que devem estar

presentes no Mapa de Ações;

• Aplicar uma pré-auditoria ou uma auditoria interna para avaliar se todos os

quesitos da norma estão contemplados e, em caso de eventuais não
conformidades, realizar as devidas correções; e

• Contratar uma empresa certificada para realizar a auditoria de certificação.

54
O processo de certificação na norma ISO 9001 é sempre um desafio para as empresas.
Durante a preparação de certificação, um número expressivo de processos é
questionado e alguns necessariamente modificados. As mudanças propostas estão
alinhadas ao escopo da proposta da certificação ISO 9001, que é o compromisso da
empresa em trabalhar inserida em um Sistema de Gestão de Qualidade (CENGAGE
LEARNING, 2016).

6.2 ISO 14001

Uma forte tendência atual é a exigência de certificação de gestão ambiental, além de

certificação de gestão da qualidade. Isso faz com que as organizações optem pela
implementação de um sistema de gestão integrado, ou seja, que implemente atividades
de gestão da qualidade e ambiental ao mesmo tempo, de forma a atender aos requisitos
de ambas as normas. Isso é possível e desejável, pois várias das atividades de gestão são
similares. O sistema de gestão ambiental ISO 14001 também passou por revisão e foi
editado em 2015. A edição ISO 14001:2015 adotou a mesma estrutura de requisitos
da ISO 9001:2015. Portanto, a integração com o sistema de gestão da qualidade é
bastante óbvia. A seguir, são destacadas as principais diferenças da ISO 14001:2015
(CARPINETTI, 2016).

6.2.1 Diferenças dos requisitos da ISO 14001:2015 em relação à ISO 9001:2015

A estrutura de alto nível das cláusulas do sistema de gestão ambiental, assim como
a ISO 9001:2015, segue a diretriz desenvolvida pela ISO3 para a “estrutura de alto
nível”. Essa diretriz estabelece um padrão para a sequência de cláusulas, texto e
terminologia. Portanto, as cláusulas da ISO 14001:2015 são:

• Contexto da Organização (cláusula 4 da norma);

• Liderança (cláusula 5 da norma);

• Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade (cláusula 6 da norma);

• Suporte (cláusula 7 da norma);

• Operação (cláusula 8 da norma);

55
 • Avaliação de Desempenho (cláusula 9 da norma);

• Melhoria (cláusula 10 da norma).

As cláusulas de contexto da organização (4), liderança (5), suporte (7), avaliação (9) e
melhoria (10) são muito semelhantes, diferindo basicamente pelo fato de o foco do
sistema ser a gestão ambiental e não o da qualidade. Assim:

• Na cláusula 4, a análise de contexto, necessidades e expectativas e escopo

são relacionadas à gestão ambiental. As partes interessadas consideradas
são aquelas que sejam relevantes para a gestão ambiental, como agências
governamentais e reguladoras;

• Na cláusula 5, a liderança deve estabelecer a política ambiental;

• Na cláusula 7, as atividades de gestão são em suporte à gestão ambiental;

• Nas cláusulas 9 e 10, a avaliação e as ações de melhoria consideram os

resultados em termos de gestão ambiental da organização, assim como a
eficácia do sistema ambiental.

Sobre a documentação do sistema, as mesmas exigências da ISO 9001:2015 também se

aplicam à ISO 14001:2015.

As diferenças mais significativas estão concentradas nas cláusulas de planejamento (6)

e operação (8), comentadas a seguir (CARPINETTI, 2016):

Cláusula 6 – Planejamento: Nessa cláusula, a ISO 14001:2015 estabelece que a

organização deve determinar riscos e oportunidades relacionados a aspectos
ambientais, requisitos legais e outros requisitos. A expressão “aspecto ambiental” se
refere a qualquer parte da operação da organização, um equipamento ou um processo
que possa causar impacto ao meio ambiente. Para a definição de riscos e planos, a ISO
14001:2015 estabelece que a organização deve determinar seus aspectos ambientais e
suas obrigações legais relacionadas aos aspectos ambientais (cláusulas 6.1.2 e 6.1.3). A
partir dessa análise, a organização deve determinar seus planos de ação para a gestão
ambiental e minimização dos impactos ambientais. A organização deve manter
documentação relacionada a suas obrigações legais, assim como dos objetivos de gestão
ambiental.

56
Cláusula 8 – Operação: Nessa cláusula, a norma estabelece que a organização deve
implementar, controlar e manter os planos de ação para a gestão ambiental, necessários
para atender aos requisitos de gestão ambiental estabelecidos a partir da análise de
aspectos ambientais e obrigações legais. Outro requisito estabelecido nessa cláusula diz
respeito à preparação e resposta a emergências. A norma estabelece que a organização
deve estabelecer, implementar e manter procedimentos necessários para responder a
situações de emergência, como desastres ambientais. A norma estabelece que a
organização mantenha a documentação considerada por ela como necessária para ter
evidências de que os planos foram executados conforme planejado.

6.2.2 Integração dos sistemas de gestão da qualidade e ambiental

A integração dos sistemas de gestão ambiental e da qualidade é desejável, já que, como

visto, existem grandes sobreposições entre os dois modelos de sistema de gestão. A
integração mais imediata inclui as atividades de gestão em que os procedimentos gerais
e requisitos de documentação são comuns em ambos os sistemas. Por exemplo, as
atividades para suporte do sistema são basicamente as mesmas, mas com foco mais
amplo, em gestão da qualidade e ambiental. O mesmo se aplica a outras atividades,
conforme segue (CARPINETTI, 2016):

• Análise de contexto da organização (cláusula 4);

• Políticas e objetivos (cláusulas 5.2 e 6.2);

• Suporte (cláusula 7);

• Avaliação, análise crítica e melhoria (cláusulas 9 e 10);

Já os processos de planejamento para tratar riscos (6.1) e operação, ainda que façam
parte do mesmo sistema de gestão integrado, são atividades distintas, com
procedimentos distintos. Por exemplo, a cláusula 6.1 da ISO 14001:2015 estabelece que
a organização deve determinar os aspectos ambientais e requisitos legais para, em
seguida, planejar as ações. São ações de gestão específicas da gestão ambiental. Ou na
cláusula 8.2, que estabelece requisitos para preparação e respostas a emergências. Da
mesma forma, na cláusula 8 da ISO9001:2015, os requisitos são específicos da gestão da
qualidade. Portanto, para os requisitos das cláusulas 6.1 e 8 as atividades de gestão

57
planejadas, previstas no “sistema de gestão integrado”, são distintas, não se
sobrepõem. Mas deve-se observar que os objetivos das atividades relacionadas a essas
cláusulas podem se somar. Por exemplo, os requisitos das cláusulas 8.4, de controle de
produtos adquiridos externamente, e 8.5, de produção, além de ter como objetivo a
melhoria no atendimento dos requisitos dos clientes, podem e devem incluir requisitos
relacionados à redução de impacto ambiental.

6.2.3 Certificação de sistema de gestão

A certificação de um sistema de gestão da qualidade é um processo de avaliação pelo

qual uma empresa certificadora avalia o sistema de gestão de uma empresa interessada
em obter um certificado e:

a) Atesta que o sistema de gestão da empresa condiz com o modelo de sistema de

gestão da qualidade (ISO 9001) ou ambiental (ISO 14001), ou ambos. Em outras
palavras, avalia se o sistema de gestão da empresa contempla todos os requisitos
estabelecidos pelas normas. Esse aspecto do processo de certificação é bem descrito
pela expressão “Diga o que você faz para garantir a qualidade ou o meio
ambiente”. O objetivo, portanto, é atestar a aderência do sistema de gestão
projetado pela empresa como modelo de sistema estabelecido pelos requisitos
da ISO 9001 ou ISO14001;

b) Atesta que foram encontradas evidências de que a empresa implementa as

atividades de gestão tidas como necessárias para atender aos requisitos dos clientes
e outras partes interessadas. Esse segundo aspecto da certificação é bem definido
pelo dizer: “Demonstre que você faz o que você diz que faz para garantir a
qualidade”.

O processo de avaliação conduzido pela empresa certificadora é chamado de auditoria

de terceira parte. Auditoria porque a avaliação tem um valor oficial; e de terceira parte
por se tratar de uma auditoria realizada por um organismo independente, que não a
própria empresa (primeira parte) ou um cliente da empresa (segunda parte). E a
empresa certificadora, que audita e emite o certificado, é normalmente chamada de
organismo certificador. A norma ISO 19011 – Diretrizes para auditorias de sistema de

58
gestão da qualidade e/ou ambiental – estabelece orientações gerais para auditorias de
sistema de gestão. O certificado não é emitido pela ISO, pois a ISO não emite
certificados, mas apenas define um padrão de sistema da qualidade. A ISO recomenda
inclusive que no material de divulgação do certificado não se use a
expressão certificado ISO, para não induzir o público a pensar que é um certificado
emitido pela ISO. A ISO recomenda ainda que seja usada a
expressão certificado ISO 9001:2015 ou certificado ISO 14001:2015 (CARPINETTI,
2016).

Os organismos certificadores, as empresas que emitem os certificados, são

normalmente credenciados (ou acreditados, do inglês accredited) para a emissão de um
certificado ISO 9001 ou ISO 14001. O credenciamento (ou a creditação) dos organismos
certificadores é feito, no Brasil, pelo INMETRO, o Instituto Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial (http://www.inmetro.gov.br/), uma autarquia
federal que tem entre as suas responsabilidades o credenciamento de laboratórios,
organismos certificadores, inspeção de produtos, entre outras. O INMETRO, que
coordena o sistema nacional de certificação no Brasil, é reconhecido internacionalmente
como o organismo de credenciamento brasileiro, seguindo a tendência internacional
atual de apenas um credenciador por país ou economia.

O credenciamento de organismos certificadores é voluntário e não obrigatório. No

entanto, o credenciamento pelo INMETRO dá maior credibilidade ao organismo
certificador, especialmente os nacionais, que não são credenciados em outros países.

Os certificados ISO 9001 e ISO 14001 têm validade de três anos. No entanto, as
empresas certificadas devem passar por auditorias de manutenção, com periodicidade
semestral ou anual. Nessas auditorias de manutenção, a empresa certificada, para
manter seu certificado, deve prover evidências de que o sistema continua a atender os
requisitos da norma e que não conformidades identificadas em auditorias anteriores
receberam o devido tratamento. Após o período de três anos, a empresa passa por um
processo de recertificação para renovação do certificado por igual período.

Dois pontos importantes sobre o certificado de sistema da qualidade merecem

destaque. Primeiro, o certificado ISO 9001 não é um certificado de qualidade de
produto. O certificado atesta que a empresa implementa um sistema de gestão da

59
qualidade, baseado no modelo de requisitos normativos ISO 9001:2015, com o objetivo
principal de atendimento dos requisitos dos clientes. É claro que é de se supor que com
isso os produtos terão qualidade. Já um certificado de qualidade de produto atesta que
o produto passou por uma série de testes e atendeu às exigências normativas,
estabelecidas em normas específicas de produto. Vários são os produtos cujas
especificações técnicas são estabelecidas em normas, como aparelhos
eletroeletrônicos, brinquedos etc. Portanto, a ISO recomenda que na divulgação do
certificado ISO 9001 não se deve sugerir que o produto tenha qualidade garantida, já
que o certificado se refere à gestão do processo de realização do produto, e não ao
produto em si.

Outro ponto importante é que o certificado faz referência ao “escopo” ou abrangência

do sistema da qualidade. No caso de empresas com vários negócios, várias linhas de
produtos, o sistema da qualidade implementado pode não abranger todos os negócios
ou linhas de produto, por uma decisão da empresa em não incluir todos os produtos ou
negócios no sistema da qualidade. No entanto, para aqueles negócios ou linhas de
produtos cujo sistema da qualidade a empresa decidiu por certificar, não é permitida
nenhuma exclusão; ou seja, o sistema da qualidade deve obrigatoriamente abranger
todas as atividades primárias e de suporte da cadeia de valor relacionadas ao
atendimento de requisitos relativos àquele negócio ou linha de produto. A empresa
pode excluir do sistema apenas requisitos de operação (cláusula 8) que sejam
relacionados a atividades não executadas pela empresa. Por exemplo, a empresa pode
não realizar atividade de desenvolvimento de produto. Em tal circunstância, é óbvio que
seu sistema não fará referência ao requisito relacionado ao desenvolvimento de
produto. Assim, exclusões de requisitos são permitidas apenas nesse caso, e devem ser
declaradas e justificadas.

6.3 ISO TS 16949

A busca pela qualidade e satisfação dos clientes é algo que as empresas perseguem a
cada dia. Nesse contexto, ter um sistema de gestão da qualidade torna-se fundamental
no atendimento desses objetivos. Um componente do sistema de gestão da qualidade
é relativo às Normas de Qualidade, na qual a ISO/TS16949 está inserida. As Normas de

60
Qualidade são do tipo descritivo, ou seja, indicam o que deve ser feito para atingir a
conformidade com seus requisitos.

Segundo Karapetrovic e Willborn (1998), sistema de qualidade é um conjunto de

processos que funcionam harmoniosamente, utilizando-se de vários recursos para
atingir objetivos relacionados à qualidade, sendo esses objetivos focados em
atendimento às expectativas e requisitos dos clientes. As primeiras normas de qualidade
ligadas ao Sistema de gestão da qualidade surgiram na época da segunda guerra
mundial, pelo exército americano, e estavam principalmente ligadas às especificações
de engenharia, as chamadas Military Standards, ou seja, Normas militares.

As Normas de Qualidade permitem a implementação de métodos comuns e

consistentes que têm o caráter de consolidar os avanços tecnológicos e científicos,
aumentando a produtividade e a competitividade das empresas. Esse fato possibilita
comunicar requisitos, estabelecer unidades comuns de medições, facilitarem a
modulação e intercâmbio entre partes e componentes, aumenta a confiabilidade dos
produtos e simplifica os processos.

No caso da indústria automotiva o gerenciamento da qualidade de seus produtos é

observado exclusivamente no sistema de gestão da qualidade e com o objetivo de
auxiliar no desenvolvimento desse sistema de gestão que surge a norma ISO/TS16949.
Durante muitos anos as empresas do ramo automotivo vêm sendo exigidas pelas
Normas de Qualidade oriundas das principais montadoras de veículos mundiais, em
especial as alemãs, americanas, francesas e italianas.

Estas normas e suas auditorias, contudo, oneravam demais uma empresa auditada que
fornecem seus produtos para várias montadoras originárias de países distintos. Isto
porque muitas das empresas fornecedoras davam prioridade a uma norma específica
em detrimento da outra. O problema ocorre porque as principais normas automotivas
para o sistema da qualidade não apresentavam o mesmo enfoque e consequentemente
as mesmas exigências, fazendo com que empresas auditadas tenham que aplicar os
conceitos desta norma na íntegra, tomando o cuidado de não contrariar as exigências
de outra norma.

A especificação técnica ISO/TS16949 é um documento que foi preparado pela (IATF) e

pela (JAMA), com apoio do comitê técnico da ISO e o ISO/TC176 - Quality Management

61
and Quality Assurence. Os comitês técnicos da ISO têm como uma de suas funções, além
da publicação de normas internacionais, elaborar e publicar documentos normativos,
como a ISO/TS 16949, em ocasiões onde existe uma exigência urgente do mercado para
estes documentos. A ISO/TS16949 contém requisitos particulares para a aplicação da
ISO 9001 em organizações automotivas de produção e serviços relevantes. Teve início
em 1994, a partir do sucesso da cadeia de suprimentos da General Motors, Ford e
Chrysler, que utilizavam o QS900, que é uma extensão da norma ISO 9000, é o sistema
da qualidade desenvolvida pelas três grandes montadoras norte-americanas GM, Ford
e Chrysler e os de fabricantes de equipamentos originais para indústria automobilística.

A primeira versão da ISO/TS16949 foi lançada em 1999, estabelecendo um sistema de

qualidade automotiva que englobasse os requisitos das normas das fabricantes
automotivas italianas, francesas, alemã e norte-americana. Esta norma teve o intuito de
harmonizar todos os sistemas de qualidade mencionados, a fim de se ter uma aceitação
global, estabelecendo um único sistema de gestão da qualidade. Com a existência de
várias normas do setor automotivo, anterior ao lançamento da ISO/TS16949, as
empresas eram submetidas a várias auditorias e dedicavam tempo de seus funcionários
à manutenção dos diversos sistemas de qualidade

6.4 OHSAS 18001

A OHSAS 18001 foi desenvolvida para ser compatível com as normas de gestão ISO
9001:2000 (Qualidade) e ISO 14001:2004 (Ambiente), a fim facilitar a integração dos
sistemas de gestão da saúde e segurança do trabalho, com os sistemas de gestão
ambiental e com os sistemas de gestão da qualidade, caso as organizações o pretendam
fazer.

As organizações, de todos os tipos, estão cada vez mais preocupadas em atingir e

demonstrar um desempenho de SST sólido, através do controlo dos seus riscos para a
SST, tendo em consideração a sua política e objetivos de SST. Tais preocupações surgem
no contexto do aparecimento de legislação cada vez mais restritiva, do desenvolvimento
de políticas econômicas e de outras medidas que fomentam cada vez mais boas práticas
de SST, e de um crescimento generalizado das preocupações de partes interessadas
sobre questões de SST.

62
Muitas organizações levaram a cabo “avaliações” ou “auditorias” de SST, para avaliar o
seu desempenho em matéria de SST. No entanto, essas “avaliações” e “auditorias”
poderão não ser, por si só, suficientes para dar a uma organização a garantia de que o
seu desempenho não só cumpre, como continuará a cumprir, os requisitos legais e os
da sua política. Para que sejam eficazes, é necessário que tais procedimentos sejam
realizados no contexto de um sistema de gestão estruturado e integrado na organização.

Existe uma distinção importante entre esta Norma OHSAS, que descreve os requisitos
para um sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho e que pode ser utilizada
para uma certificação/registro e/ou para autodeclararão do sistema de gestão da
segurança e saúde do trabalho de uma organização, e um guia de aplicação não
certificável, concebido para auxiliar essa organização a estabelecer, a implementar ou a
melhorar um sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho. A gestão da
segurança e saúde do trabalho abrange uma vasta gama de questões, incluindo
questões com implicações estratégicas e de competitividade. A demonstração da
implementação bem-sucedida desta Norma OHSAS pode ser utilizada por uma
organização para assegurar às partes interessadas que tem implementado um sistema
de gestão da segurança e saúde do trabalho adequado.

Figura 24: Modelo de sistema de gestão da SST para a Norma

63
Essa norma visa auxiliar as empresas a controlar os riscos de acidentes no local de
trabalho. É uma norma para sistemas de gestão da Segurança e da Saúde no Trabalho
(SST). A certificação por essa norma garante o compromisso da empresa com a redução
dos riscos ambientais e com a melhoria contínua de seu desempenho em saúde
ocupacional e segurança de seus colaboradores.

A criação dessa norma levou em conta algumas normas nacionais já existentes, como a
BS 8800, na Inglaterra. A norma se baseia no conceito de que a companhia deve
periodicamente analisar e avaliar seu sistema de gestão da SST, de maneira a sempre
identificar melhoras e implementar as ações necessárias. Por isso, ela não estabelece
requisitos absolutos para o desempenho da Segurança e Saúde no Trabalho — mas exige
que a empresa atenda integralmente à legislação e a regulamentos aplicáveis e se
comprometa com o aperfeiçoamento contínuo dos processos (INSTITUTO ATKWHH,
2018).

64
Conclusão

O último capítulo da disciplina determina a complexidade de normas a serem seguidas

para obtenção de qualificações organizacionais, para acentuar a credibilidade e
competitividade no mercado de trabalho. As organizações anseiam pela obtenção
desses certificados em seus diversos segmentos, mas a gestão da qualidade nos mostrou
que mantermos esses certificados ao longo do tempo depende de conhecimento,
alinhamento organizacional, aplicação de ferramentas, controle e profissionais
qualificados.

65
Referências bibliográficas

ABNT. NBR 5426: Planos de amostragem e procedimento na inspeção por atributo. Jan. 1985.

ARNOSTI, J. C. M. NEUMANN, R. A.; COUTO, M. N.; LUGOBONI, L. F. ISO / TS 16949 - Ganhos e

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BONDUELLE, G. M. Inspeção. Curitiba: Universidade Federal do Paraná, s/d. Apostila Curso de

Pós-Graduação em Gestão Florestal – Módulo Qualidade Total para Produção Florestal.
Disponível em: <https://goo.gl/f2MQVs>. Acesso em: 11 maio 2018.

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CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.

INSTITUTO ATKWHH. Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de

Responsabilidade Socioambiental. Capítulos 7-8; p. 138-189. Disponível em:
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______. Gestão da qualidade: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

66